Estrategias de intervención en gestión de conflictos Ignacio Bolaños Cartujo Instituto de Mediación y Gestión de Conflictos (IMEDIA) 1. Introducción El conflicto ha existido siempre. El ser humano es un ser social cuyas necesidades e intereses dependen, directa o indirectamente, de quienes le rodean. Ello hace que, cuando dos o más personas persiguen el mismo interés o intereses contrapuestos, y no es posible una colaboración, aparezcan los desacuerdos y, por tanto, los conflictos. Pero siempre han existido formas de resolverlos, y éstas han venido definidas por las diferentes construcciones culturales e históricas que existen sobre el conflicto. Así, podríamos concebirlo como un obstáculo, como una dificultad en un proceso o, por el contrario, como una oportunidad para el cambio. Del mismo modo, puede ser visto como una situación patológica en que las partes involucradas no tienen capacidad de decisión, o como una situación problemática que puede ser resuelta por sus protagonistas. Por otro lado, en el mundo occidental, el concepto de justicia (y los métodos de él derivados) tiende a ser utilizado como un modelo de resolución de conflictos en el que necesariamente una de las partes tiene la razón y la otra no. Se ha demostrado que este modelo no sólo mantiene las visiones conflictivas, sino que tiende a incrementarlas. Cuando alguien interviene profesionalmente, desde cualquiera que sea su posición, para ayudar a tomar decisiones obstaculizadas por un conflicto puede adquirir una la función de intermediario. Zuk (1980) describe el proceso de intermediación como la secuela inevitable de un conflicto, un proceso complejo en el que individuos que a menudo tienen una larga historia de interrelación mutua buscan a alguien que se introduzca en esa situación "prefabricada" y aporte su conocimiento y experiencia. El intermediario puede ser definido por los protagonistas del conflicto como un "juez" o como un "consejero". Pero su poder radica en saber adquirir el control del proceso definiéndose como alguien con permiso para provocar cambios en las posiciones recíprocas de aquellos. Definiremos este rol como interventor en la gestión del conflicto (en adelante, IGC) 2. La responsabilidad del proceso
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Estrategias de intervención en gestión de conflictos
Ignacio Bolaños Cartujo
Instituto de Mediación y Gestión de Conflictos (IMEDIA)
1. Introducción
El conflicto ha existido siempre. El ser humano es un ser social cuyas necesidades e
intereses dependen, directa o indirectamente, de quienes le rodean. Ello hace que, cuando
dos o más personas persiguen el mismo interés o intereses contrapuestos, y no es posible
una colaboración, aparezcan los desacuerdos y, por tanto, los conflictos. Pero siempre han
existido formas de resolverlos, y éstas han venido definidas por las diferentes
construcciones culturales e históricas que existen sobre el conflicto. Así, podríamos
concebirlo como un obstáculo, como una dificultad en un proceso o, por el contrario, como
una oportunidad para el cambio. Del mismo modo, puede ser visto como una situación
patológica en que las partes involucradas no tienen capacidad de decisión, o como una
situación problemática que puede ser resuelta por sus protagonistas.
Por otro lado, en el mundo occidental, el concepto de justicia (y los métodos de él
derivados) tiende a ser utilizado como un modelo de resolución de conflictos en el que
necesariamente una de las partes tiene la razón y la otra no. Se ha demostrado que este
modelo no sólo mantiene las visiones conflictivas, sino que tiende a incrementarlas.
Cuando alguien interviene profesionalmente, desde cualquiera que sea su posición, para
ayudar a tomar decisiones obstaculizadas por un conflicto puede adquirir una la función
de intermediario. Zuk (1980) describe el proceso de intermediación como la secuela
inevitable de un conflicto, un proceso complejo en el que individuos que a menudo tienen
una larga historia de interrelación mutua buscan a alguien que se introduzca en esa
situación "prefabricada" y aporte su conocimiento y experiencia. El intermediario puede
ser definido por los protagonistas del conflicto como un "juez" o como un "consejero". Pero
su poder radica en saber adquirir el control del proceso definiéndose como alguien con
permiso para provocar cambios en las posiciones recíprocas de aquellos. Definiremos este
rol como interventor en la gestión del conflicto (en adelante, IGC)
2. La responsabilidad del proceso
Podemos partir de una concepción un tanto diferente a la filosofía de los litigios: el
conflicto es una oportunidad que puede provocar la aparición de nuevas construcciones,
diferentes de las iniciales, pero viables y aceptables para todas las partes, en la medida en
que son ellas mismas quienes las elaboran. El IGC simplemente ofrece el contexto
adecuado para que las reacciones positivas puedan producirse. Es un catalizador que
provoca la consideración de realidades alternativas, con la difícil habilidad de permitir que
éstas surjan de las propias personas implicadas en el conflicto, como respuestas comunes
a todas las necesidades e intereses de cada una de ellas.
Siguiendo a Deutsch (1973), algunas de las posibles tareas del IGC ante una situación
conflictiva podrían ser:
• Ayudar a las partes a identificar y confrontar los temas en conflicto.
• Ayudar a remover los bloqueos y distorsiones en los procesos de comunicación para
facilitar el mutuo entendimiento.
• Ayudar a establecer normas de interacción racional, como el respeto mutuo, la
comunicación abierta o el uso de la persuasión en vez de la coacción.
• Ayudar a determinar qué tipos de soluciones son posibles y realizar sugerencias
sobre ellas.
• Promocionar adecuadas circunstancias y condiciones para confrontar los temas.
• Ayudar en la negociación y en la construcción de un acuerdo viable y aceptable
para las partes.
Otros autores relevantes en mediación y resolución de conflictos, como Kessler (1978) y
Folberg y Taylor (1984), ofrecieron algunas estrategias válidas para esta función:
• Fijar el tono emocional.
• Explicar las metas y los propósitos del proceso de gestión del conflicto
• Reforzar la competencia y responsabilidad de las partes y proponer que la meta es
construir un camino donde el foco estará centrado en el futuro y no en el pasado.
• Recoger datos sobre la voluntad de los participantes para encontrar una solución, su
estado emocional actual y su estilo interaccional y comunicacional.
• Valorar los antecedentes inmediatos y los eventos precipitantes del conflicto
atendiendo a su historia, y permitiendo que se compartan las visiones de los temas así
como el intercambio de información individualizada sobre los mismos. "Airear" los
agravios dentro de un límite razonable.
• Balancear la comunicación, impidiendo que cada parte hable demasiado tiempo
seguido y redefiniendo las posturas de forma positiva, focalizando en las necesidades
de todos. Su actitud es de escucha empática que legitime todos los sentimientos.
• Separar las dimensiones intra e interpersonales del conflicto proporcionando a los
participantes un lugar seguro para dejar a parte sus defensas personales y sacar a
flote los temas encubiertos.
• Con la información obtenida, elaborar conceptos constructivos y utilizables. Para ello
debe conectar elementos dispersos de información en bloques comprensivos de
disputas y acuerdos.
• Cuando se han definido los temas conflictivos, enfatizar en las áreas de acuerdo
preexistentes. Promover conductas cooperativas y ofrecer información sobre posibles
alternativas.
• Facilitar la búsqueda de acuerdos en temas sencillos, pidiendo a las partes planes
para conseguir los objetivos fijados.
• Promover la identificación de las alternativas que aparecen como más viables,
determinando si ofrecen componentes aceptables para las partes. Centrar la discusión
en los temas y alternativas, expandiendo las áreas de acuerdo y reduciendo las áreas
de conflicto. Atender a las imágenes rígidas y a los sentimientos ocultos.
• Es posible realizar entrevistas por separado cuando el conflicto es muy elevado,
aunque siempre con la intención de facilitar la continuidad de la gestión conjunta.
• Ayudar a los participantes a evitar el regateo posicional y a utilizar un estilo
negociador más blando buscando qué opción es la que mejor responde a las
necesidades de todos.
• Facilitar la toma de decisiones.
Como vemos, la tarea del IGC puede centrarse en impulsar un proceso y en remover los
obstáculos que impiden su avance, en ofrecer un camino por el que las partes avancen en
la resolución de su conflicto. Pero se trata de un camino compartido. No es alguien que
simplemente interviene desde fuera. Esta participación debe ser entendida en términos de
co-construcción y no de persuasión o manipulación.
3. La construcción del espacio cooperativo
Dar una oportunidad para el acuerdo exige la creación de un marco en el que los
obstáculos que lo han estado impidiendo puedan ser manejados y neutralizados. Este
espacio requiere dosis de confianza y buena voluntad, y supone una isla en el marco
confrontativo de las disputas. En la medida en que éste es sustituido progresivamente por
un contexto de colaboración, es posible el ensayo y puesta en práctica de nuevas
dinámicas negociadoras o la recuperación de las que se habían abandonado.
Parece imprescindible, por tanto, conceder relevancia a los primeros instantes de la
gestión del conflicto. Es en esta situación cuando el IGC puede definir un espacio
diferente, un lugar donde la colaboración, a pesar de todo, tenga un sentido de ser. Esta
definición se desarrolla en cuatro ejes que no son necesariamente consecutivos.
A. La primera actitud para conseguir este objetivo es su sensibilidad hacia el momento
evolutivo del conflicto. Hay un reconocimiento del lugar actual en que se encuentran las
partes, ofreciendo posibilidades de avance acordes con ese momento. La contextualización
en términos temporales de los desacuerdos implica intervenciones encaminadas a inducir
la percepción de que el conflicto no siempre fue así y seguramente tampoco lo será en el
futuro, y que las decisiones que ahora se tomen posiblemente no tengan sentido más
adelante.
B. El conflicto ha producido una hiperactivación de las pautas competitivas frente a las
cooperativas. Es posible ayudar a las partes a retomar la consciencia sobre la existencia de
estas últimas dedicando un breve espacio a su reconocimiento y fomentando una
dinámica de interdependencia. Tjosvold (1994) propone un método estructurado en cuatro
fases para lograr este objetivo: Los protagonistas enumeran individualmente sus grandes
metas y aspiraciones con relación a lo que se ha de decidir (1); cada uno de ellos piensa en
cómo puede ayudar al otro en la búsqueda de sus objetivos (2); negocian y buscan
acuerdos sobre la forma en que podría llevarse a cabo este apoyo mutuo (3); y reflexionan
conjuntamente sobre el proceso (4). Intervenciones de este tipo facilitan el abordaje
posterior de los auténticos conflictos.
C. El tercer eje supone ayudar a revisar las soluciones intentadas hasta ahora.
Seguramente, los intentos de negociación, las posturas más o menos duras, las
denuncias, han producido unos daños que conviene valorar, reconocer y redefinir. La
solución puede haberse convertido en el problema y hay que buscar otros componentes
del conflicto que permitan una apertura del mismo. En este sentido, Moore (1986)
identifica cinco tipos de problemas que dificultan una dinámica de colaboración: las
emociones intensas, las percepciones erróneas o los estereotipos esgrimidos por una o
ambas partes en relación con la otra o con las cuestiones en disputa, los problemas
relacionados con la legitimidad, la falta de confianza y la mala comunicación. Hay técnicas
específicas para cada uno de ellos. En algunos casos basta con detectar y desactivar
elementos relevantes que forman parte de la historia superflua que se ha utilizado
destructivamente. En otros es imprescindible un reconocimiento expreso de los agravios.
D. A nuestro entender, la legitimación es la pieza clave en el proceso de cambio necesario
para generar una actitud realmente colaboradora entre las partes. Es a través de una
consecución efectiva de este movimiento que se sienten en disposición de iniciar un
auténtico diálogo en términos diferentes a las posibles confrontaciones previas. Según
Díez y Tapia (1999), la legitimación requiere una secuencia de tres pasos: legitimación por
parte del IGC de las personas en conflicto, legitimación individual de cada una de ellas y
legitimación entre ellos.
Para desarrollar estos niveles de actuación, el IGC puede apoyarse en algunas técnicas
que eviten las interferencias que el conflicto puede suponer cuando las partes intentan
escenificar su disputa:
• Saposnek (1983) sugiere la necesidad de una evitación inicial del conflicto. Muchas
personas están acostumbradas a una dinámica de disputa que a veces ha durado años.
Cuando les proponemos gestionar el conflicto tienden a poner en marcha la misma
manera de interaccionar, de forma que, si no lo evitamos, pueden sentir que nuestra
intervención es más de lo mismo, que la otra parte se ha comportado como siempre y, por
tanto, que las posibilidades de solución siguen siendo escasas. El objetivo es conseguir
que todos identifiquen el espacio de cooperación como un lugar en el que pueden ocurrir
cosas diferentes, donde uno y otro pueden poner en marcha actitudes más positivas.
• Detección previa de la elevación de la tensión asociada a los conflictos, intentando que
estos se identifiquen, se nombren, pero sin entrar en ellos, sin profundizar hasta que el
terreno no esté preparado. A veces las prisas por entrar enseguida a fondo en los temas
pueden conducir directamente al fracaso.
• Reconocimiento del momento que cada uno de los participantes está viviendo. Intenta
normalizar sentimientos y plantea una visión de proceso, en la que el factor tiempo
adquiere una relevancia vital. Hablar de fases, de momentos en los que ocurren cosas
diferentes y ayuda a situar a las partes en un camino que deben recorrer.
• El reencuadre, es una técnica especialmente útil en los momentos iniciales para
modificar las tendencias confrontativas y convertirlas en cooperativas. Reencuadrar
significa "cambiar el propio marco conceptual o emocional, en el cual se experimenta una
situación, y situarla dentro de otra estructura, que aborde los -hechos- correspondientes a
la misma situación concreta igualmente bien o incluso mejor, cambiando así por completo
el sentido de los mismos" (Watzlawick y col., 1976). Connotar positivamente es una forma
de reencuadrar. Cuando las personas vienen preparadas para la confrontación y la
descalificación, pueden encontrase sorprendidas y, por tanto, sensibilizadas hacia este
nuevo contexto si el IGC es capaz de reconocer algunos de los muchos aspectos positivos
que seguramente poseen. No se trata tanto de resaltar los valores individuales de cada uno
(lo cual podría comprometer nuestra neutralidad) como identificar elementos comunes que
pueden señalarse. En general persiguen recuperar una parte de la realidad que ha
quedado en segundo plano. El objetivo es crear un tono emocional menos agresivo al
mismo tiempo que resaltar sus propias capacidades.
4. Neutralidad, imparcialidad y confidencialidad.
La función básica de la información es contribuir a la clarificación del proceso
conflictivo. Ello permite normalizar y compartir los sentimientos. El conocimiento implica
poder y ayuda a percibir otras opciones y posibilidades. Cuando la información es recibida
conjuntamente se evitan malas interpretaciones y utilizaciones negativas de ella.
Ahora bien, no debemos caer en el riesgo simplista de pensar que esta información se
transmite únicamente con un discurso inicial sobre reglas de funcionamiento. Es el IGC, a
lo largo de todo el proceso quien, con su manera de hacer, con su forma de "mirar" el
conflicto, de moverse en él o de dirigirse a cada una de las partes, transmite una nueva
forma de entender la situación, una "mirada mediadora" que lleva implícito en todos sus
componentes el sentido de la neutralidad, la imparcialidad y la confidencialidad.
El IGC es consciente de que el obstáculo para tomar determinadas decisiones se asienta
en un conflicto, pero la voluntad de las personas no siempre es la de resolver ese conflicto,
sino la de tomar una decisión. Sabe que él no tiene la solución de los problemas, que la
solución está en ellos, en esos mismos que reciben su ayuda. El IGC sabe que las historias
están llenas de nudos afectivos, pero también de nudos conflictivos. Sabe que la forma en
que se escriben esos nudos no es la misma en que se relatan, pero la fusión de ésta y
otras maneras de entenderlo genera la mutua historia de definir el conflicto. No necesita
leer o reescribir esa historia. Le basta con observar unos minutos el escenario del conflicto
para poder entenderlo, para poder empezar a redefinirlo, para iniciar con las partes el
diseño de un futuro inmediato asentado en acuerdos.
El IGC y las partes, por tanto, ponen en marcha juntos sus recursos en busca del acuerdo.
El IGC intenta que los recursos de los participantes no se anulen entre sí y se unan en lo
posible para un interés común. No siempre es fácil definir cual es el interés común. Los
conflictos hacen pensar a sus protagonistas que no hay nada en común por lo que luchar
conjuntamente. Más bien al contrario, lo común es a menudo el objeto del litigio. El deseo
de arrebatar al "otro" lo "nuestro" forma parte de la manera en que muchas personas
plantean su conflicto. La pugna por lo común puede convertirse en la esencia de la
relación, dejándose de lado elementos tan difíciles de manejar como es el dolor, la rabia, la
pérdida o la frustración.
Pero es imprescindible garantizar un cierto límite entre lo que ocurre dentro y fuera del
proceso. El concepto de confidencialidad pretende asegurar que aquello que se habla en
una dinámica de negociación no traspase la frontera del espacio de gestión del conflicto si
no es en forma de acuerdo. En este sentido, el IGC informa a las partes sobre su propósito
de no traspasar información hacia el exterior. Promueve el compromiso de las partes en
los mismos términos. Es la mejor manera de facilitar el que todas las cartas estén sobre la
mesa.
Por otra parte, deberíamos poder diferenciar a la hora de intervenir, entre el conflicto
actual (el desacuerdo ante la necesidad de tomar ciertas decisiones, que sugiere la
necesidad de una intervención) y la relación conflictiva (el estilo negociado de interacción
que evoluciona hacia una fase diferente).
El IGC tiene en cuenta los dos niveles descritos anteriormente como ejes de una misma
realidad, permitiendo negociaciones relacionales y contingentes, negociaciones
transicionales y transaccionales, pasando de un nivel a otro en la medida en que el propio
proceso conflictivo podría hacer lo mismo si su evolución no hubiese precisado de la
presencia de un tercero.
La ventaja de poder permitirse este pensamiento radica precisamente en lo que Whitaker
(1989) define como permitir que los miembros experimenten cada vez más los
componentes sanos de su relación, en lugar de herirse recíprocamente con los
componentes dolorosos. Para ello, el IGC puede establecer una efectiva relación de apoyo a
las partes, facilitar el proceso de separación del problema, explorar los aspectos
emocionales y considerar el bienestar futuro de todos los participantes, ofrecer empatía y
soporte, ayudar a clarificar las necesidades, facilitar la expresión de sentimientos y valorar
la primordialidad del autoconocimiento.
5. El IGC como facilitador
En su rol de facilitador, algunos lo han llamado catalizador, promueve que las partes
recuperen la capacidad para utilizar sus propios recursos en el abordaje del conflicto. El
IGC es consciente que puede ayudar a evitar los obstáculos que impiden a las partes
comunicarse, negociar o decidir. Desde esta óptica, no necesariamente "enseña" métodos
teóricamente eficaces de comunicación, negociación o toma de decisiones. Simplemente
(aunque ello supone una mayor complejidad de pensamiento y actuación) facilita que ellos
utilicen su propio método. A continuación se describen algunas estrategias útiles para
conseguir este importantísimo objetivo.
5.1. Facilitación de la comunicación entre las partes
Para negociar y decidir son imprescindibles unos mínimos niveles de comunicación. Pero
en muchas ocasiones la comunicación es ineficaz debido a conflictos previos no resueltos,
a estilos disfuncionales, a comunicaciones tácticas o a la propia situación conflictiva
(Milne, 1988). En este caso, el IGC tiene como objetivo facilitar una comunicación lo más
eficaz posible, que permita un diálogo suficiente sobre los temas en conflicto y su
resolución.
El IGC "maneja" la comunicación. Para ello se apoya en ciertas pautas que no deben
imponerse tajantemente sino más bien ir utilizándose en la medida en que son necesarias.
Son las llamadas "reglas de comunicación". Así, es posible plantear desde el inicio la
recomendación de que cuando uno habla el otro escuche y que no deben interrumpirse.
Esta norma, aparentemente obvia, podría ser innecesaria con personas de escasa
interacción verbal o incluso podría provocar alguna susceptibilidad en personas con un
adecuado nivel de comunicación. Por este motivo somos partidarios de no utilizar un
planteamiento excesivamente normativo que no respete, al menos inicialmente, el propio
estilo de cada participante. Otra regla es la denominada "comunicación en uve", en la que
el IGC pide a las partes que en determinados momentos no hablen entre sí y lo hagan
únicamente con él. Con ello se pretende evitar discusiones que no son útiles en
determinados momentos y la aparición de escaladas en algunas interacciones.
También es adecuado balancear la comunicación. Cuando un participante habla
demasiado suele ocurrir que el otro deje de escuchar y se dedique a pensar en cómo le
contestará. Para evitarlo, el IGC puede interrumpir al primero intentando clarificar lo que
dice o pidiendo la visión del segundo sobre el mismo tema, de modo que la palabra vaya
pasando de uno a otro alternativamente.
Mediante una actitud de escucha activa, importantísima en todo proceso de gestión de
conflictos, el IGC adopta una disposición que facilita a las personas el hablar de los temas
en conflicto de una manera en la que se asegura al que habla que ha sido escuchado.
Además permite comprobar que se ha entendido lo que se ha dicho, se legitiman las
emociones y se facilita la exploración de los sentimientos (Moore, 1995). Una variedad de
escucha activa es la escucha reflectante (Saposnek, 1983). El objetivo es acceder a los
sentimientos ocultos tras las palabras para extraer la carga emocional que aportan al
conflicto y poder abordarlo con una mayor claridad comunicacional. Resulta
especialmente útil en la reformulación de algunas acusaciones.
En ocasiones es la propia carga emocional asociada al conflicto lo que impide una
comunicación adecuada. El IGC puede utilizar algunas estrategias que neutralizan este
efecto. Así, ante fuertes descargas emocionales hacia la otra parte, es posible permitir el
desahogo pero redirigiéndolo hacia sí mismo, intentando así reducir la posibilidad de una
escalada (Saposnek, 1983). En otros casos el deseo de venganza de las partes puede
constituirse en un obstáculo insalvable si no se aborda convenientemente. El IGC puede
promover actitudes de perdón (Cloke, 1993) que desbloqueen la capacidad comunicadora.
Esta estrategia precisa de los siguientes pasos: que el deseo de venganza sea expresado;
reconocer el sufrimiento en que se motiva; escuchar a la otra parte sus percepciones sobre
lo que ha ocurrido; definir una mutualidad aceptable que lleve a una versión integrada de
las historias; reconocer lo que tienen en común; hablar de lo que cada uno necesita para
poder continuar; pedir disculpas por lo que ocurrió. A veces puede ser útil el empleo de
algún ritual.
Otras interacciones conflictivas que dificultan una comunicación eficaz son las que
ocurren entre personas donde el conflicto puede llegar a ser tan intenso que,
inevitablemente, cada vez que se produce una discusión se desencadena una brusca
escalada de violencia verbal. Ambas partes pueden sentirse avergonzadas por lo que
ocurre, al mismo tiempo que incapaces de controlar sus reacciones. Para estas situaciones
Saposnek (1983) propone una estrategia sucesiva en la que se intenta controlar la
comunicación progresivamente mediante intervenciones cada vez más potentes:
a) Bloquear una escalada interrumpiendo la discusión y convirtiendo el diálogo en un
monólogo propio donde no importa tanto el contenido como el tono tranquilizador y el
efecto refrigerante sobre el conflicto.
b) Si esto no es suficiente, es posible exigir a los participantes que detengan sus ataques
verbales. Esto tiene un mayor énfasis si se hace levantándose y hablando desde esa
posición o incluso interponiéndose físicamente entre ellos impidiendo su visualización.
También puede ser eficaz cualquier otra conducta inesperada que bloquee la situación.
c) Si la escalada continúa puede levantarse y comunicar su desinterés por la
conversación y hacer ademán de salir.
d) Si esto no funciona, salir y esperar fuera unos minutos. Es posible combinar este
movimiento con alguna afirmación provocativa o paradójica.
Los encuentros privados (caucus) con cada una de las partes están especialmente
indicados en este tipo de situaciones. Sirven para tranquilizar y refrigerar las emociones.
En general se recomienda que duren poco tiempo y que éste sea similar para las dos
partes.
5.2. Facilitación de la negociación
Como ya hemos señalado, cada interacción conflictiva incluye un estilo de negociación
que, debido al conflicto actual, no puede resultar eficaz para tomar las decisiones
necesarias. El IGC intenta desactivar los obstáculos que lo impiden prestando atención a
interacciones bloqueadoras y ofreciendo pautas de avance a través del conflicto.
De nuevo Saposnek (1983) nos ofrece algunas estrategias útiles para lograr este objetivo:
• Transformar las acusaciones en peticiones. Una acusación basada en el pasado se
puede reconvertir en un deseo para el futuro, lo que disminuye el riesgo de una
contraacusación de la otra parte.
• Cuando el diálogo sobre un tema provoca intensas contiendas se puede plantear
dejarlo provisionalmente y pasar a otro (preferentemente relacionado de forma tangencial
con él) que no genere tanta disputa o incluso que tenga una fácil solución.
• Otra opción sería reconducir el tema buscando elementos positivos en el pasado o en
el futuro, o incluso en otro tema, que puedan permitir abordar el conflicto de otra manera.
Lo inesperado del movimiento produce desorientación y nos permite un mayor margen de
maniobra para controlar las reacciones.
Por último, podemos intentar evitar comentarios de una parte hacia la otra que puedan
producir daños irreparables en el proceso. Pero a veces son inevitables. Entonces es
posible desviar el efecto en forma de clasificación o racionalización que ayude a la parte
atacada a interpretar el comentario, provocando que el primero suavice su afirmación, que
el segundo no contraataque y que ambos queden en una
A veces la negociación se bloquea, produciendo un impasse o un punto muerto, cuando
las partes se cierran en argumentos que conciernen a los méritos de sus respectivas
posiciones, y tienden a entrar en regateos en los que ninguno está dispuesto a ceder. El
IGC puede llevar a cabo alguna de las siguientes acciones (Salius y Dixon, 1988):
• Redefinir el problema y presionar sobre la idea de que existen más de dos alternativas.
• Aumentar la duración del encuentro.
• Terminar el encuentro y concertar un más para continuar la discusión.
• Realizar una pausa.
• Utilizar el humor sugiriendo alternativas imposibles o describiendo el punto muerto en
términos divertidos.
• Probar una alternativa durante un breve periodo de tiempo.
Todos estos movimientos pretender desviar el foco del punto de bloqueo para retomarlo
posteriormente en condiciones más positivas de negociación.
5.3. Facilitación de la toma de decisiones
Elegir la decisión más adecuada no es fácil, sobre todo cuando las negociaciones han sido
duras y las partes dan muestras de cansancio por el esfuerzo realizado. El IGC puede
facilitar el éxito de este momento desarrollando algunas estrategias que provocan la
decisión (Taylor, 1988):
• Actuando como agente de realidad ayuda a los participantes a desarrollar criterios
objetivos para las decisiones.
• Mantener el equilibrio comunicacional entre los participantes.
• Subrayar las objecciones y reconocer el derecho a tenerlas, al mismo tiempo que
preguntar sobre las peores consecuencias que podrían ocurrir.
• En ocasiones es necesaria una confrontación directa con el IGC para activar
decisiones. Este puede percibir el obstáculo que las impide y ofrecer su punto de vista
sobre las resistencias.
• Otra forma de motivar una decisión es retirar el poder de elegir a un participante
resistente. El IGC puede pretender denegar el acceso a una decisión declarando un
punto muerto o sugiriendo que el asunto debe ser decidido por un juez, porque los
participantes no pueden hacerlo.
• Utilizar una intervención paradójica que normalice el derecho de los participantes a
bloquear la toma de decisiones, proporcionando una razón para la indecisión (-No
puedes intentar realizar una elección acertada en este momento. Debes esperar hasta
estar seguro, y continuar como lo estas haciendo normalmente hasta ese momento).
La paradoja legitima el derecho a la ambivalencia y proporciona el control para
cambiar.
Moore (1995) propone que la forma de gestionar el conflicto puede impulsar casi
inevitablemente hacia la toma de decisiones y la consecución de acuerdos. Según este
autor se trata, por tanto, de asumir planteamientos globales de resolución de problemas
más que focalizar en técnicas concretas. Para ello describe tres posibles métodos:
• Método de influencia hacia el acuerdo. El IGC puede utilizar su capacidad de poder
sobre el proceso y su influencia en él y en las partes para manejar algunos elementos de
forma que se canalicen las interacciones hacia el acuerdo. Esta estrategia es el resultado
de administrar globalmente el proceso de negociación, el ambiente físico, el tiempo de las
negociaciones, la comunicación entre las partes, el intercambio de información entre ellas,
sus hábitos relacionales, las dudas y las consecuencias involuntarias, al mismo tiempo
que la influencia de terceros como son sus colaboradores, los expertos o la autoridad.
• Método de los avances paulatinos hacia el acuerdo. Se trata de dividir un tema en
subcuestiones que permitan un abordaje más sencillo y una resolución secuencial. Dividir
el problema en fragmentos más pequeños puede ayudar a encontrar una solución global.
• Resolución sobre la base del acuerdo en principio. A diferencia de la anterior, el objetivo
es la búsqueda de una fórmula o principio general que permitirá alcanzar el acuerdo final.
5.4. Facilitación del equilibrio de poder.
Equilibrar el poder entre las partes a la hora de tomar las decisiones es garantizar unos
acuerdos probablemente más justos. La dinámica de conflicto suele implicar estrategias
para conseguir una posición más ventajosa. A veces es la propia relación la que se ha
convertido en una interacción de lucha por el poder. La comunicación, la negociación y la
toma de decisiones pueden verse seriamente dañadas por este proceso.
Haynes (1988) propone algunas estrategias que el IGC puede utilizar para manejas este
tipo de situaciones:
• Asignar tareas de recogida de información. Para contrarrestar situaciones en las que
una parte intenta persuadir a la otra de cambiar una posición aportando información
adicional sobre el tema. El objetivo es ayudar a que todos desarrollen sus recursos.
Plantearlo como ayuda al más débil podría comprometer seriamente la imparcialidad del
IGC.
• Desviar el efecto de un referente. En ocasiones, durante la negociación se utiliza la
influencia de referentes externos o generales para conseguir poder (“Todo el mundo piensa
lo mismo que yo”). Se puede desviar este efecto pidiendo hablar desde el –yo- (“Lo
importante es lo que tú piensas”).
• Aprovechar la experiencia para procesar conjuntamente un tema. Cuando una parte
alude a su superior conocimiento o habilidad para decidir sobre un tema debido a su
experiencia o incluso a legitimidades asentadas en conceptos tradicionales o derechos
asignados a un determinado rol (“Soy el que sabe de esto”) es posible reconocerlo como un
valor importante para tener en cuenta en el abordaje conjunto (“Eso puede sernos útil
para pensar conjuntamente en una solución”).
• Provocar el conflicto de una manera controlada. Cuando una parte acepta una posición
por disconformidad con el poder establecido, por miedo a la otra parte o por evitación del
conflicto.
• Neutralizar amenazas. Preguntar a quien hace la amenaza sobre qué puede hacer de
positivo si se cumple lo que desea. Al mismo tiempo, remover su necesidad, buscando la
emoción subyacente. En algunos casos basta con demostrar que la amenaza no tiene
porqué ser real.
• Identificación estratégica con la persona atacada. Una parte conoce los puntos débiles
de la otra y es capaz de predecir la conducta del otro cuando estos puntos han sido
pulsados. El IGC puede pedir a la persona descalificada que describa cómo se siente, y a la
persona atacante permiso para interrumpirla en caso de repetición.
6. La credibilidad del IGC
El IGC edifica su credibilidad a través de sus acciones, de su manera de abordar el
conflicto y de interaccionar con las partes. Entender la gestión del conflicto como un
proceso para la construcción de un espacio cooperativo, supone aceptar una visión de
transformación en vez de resolución, a la vez que definir la figura del IGC como un
humilde elemento más en la construcción de esa nueva realidad. Las técnicas utilizadas y
la relación establecida con las partes están mediatizadas por esa manera de pensar.
El IGC ofrece un método que facilite un adecuado tránsito a través del camino marcado
por el conflicto, integrando de forma armoniosa las decisiones que se deben tomar y las
emociones asociadas a ellas, evitando una interferencia negativa entre ambos aspectos y
promoviendo, por tanto, que el conflicto pueda constituir un paso adelante, y no un
obstáculo insalvable, un bloqueo definitivo de la capacidad para construir relaciones
diferentes entre los participantes.
Es imprescindible una voluntad de las partes para desbloquear el conflicto con la ayuda
de alguien. Ello incluye la necesidad de legitimar la participación del IGC. Es ese permiso
el que le concede la autonomía necesaria para iniciar los pasos hacia una legitimación de
los intereses que definen el conflicto.
Si entendemos el conflicto como algo en evolución, el objetivo de su gestión no puede
pretender ir más allá de contribuir al avance de algunos pasos en su transformación,
teniendo en cuenta como premisa necesaria que éste puede cambiar por sí mismo o no
cambiar nunca, hacerlo mediante el protagonismo de las partes o con la ayuda de un
tercero que, por ello, no puede erigirse como indispensable. El ciclo evolutivo de los
conflictos puede asumir entonces intervenciones externas humildes, respetuosas con su
propia capacidad de auto-transformación que supone incluso el poder para conceder el
permiso a una figura externa para intervenir.
Cada avance en el conflicto necesita de una serie de transacciones que permiten avanzar
hacia la siguiente fase. La gestión ofrece un espacio transaccional y transicional adecuado
al momento específico de la evolución del conflicto. La mezcla de estas dos necesidades
genera niveles complementarios en la intervención. En el espacio transaccional tienen
cabida los intercambios de información, la negociación, los acuerdos. Pero estos elementos
no tendrían sentido sin una dimensión temporal de referencia, aquella que permite
ubicarlos en la relatividad de un contexto de avance, de evolución, no de resolución
definitiva. Es el espacio transicional, que ofrece la oportunidad de pensar en términos más
flexibles (no están decidiéndolo todo para siempre) al mismo tiempo que desarrollar
inevitables mecanismos de autonomía (en el futuro tendrán que seguir siendo capaces de
negociar).
Es importante que el IGC tenga su propia teoría del cambio, en la que pueda coexistir un
modelo sobre la creación de conflictos y su transformación con unas técnicas apropiadas
sustentadas en esta manera de pensar. Esta forma de conocimiento debe incluir la
aceptación de que las partes implicadas en el conflicto también tienen su propia teoría de
cambio que les lleva a ensayar soluciones (adoptar posturas en el conflicto) que muchas
veces tienden a mantenerlo e incluso a incrementarlo. En ocasiones, los intentos de
solución aportados por el IGC producen el mismo efecto.
Desde algunos métodos de gestión de conflictos como la mediación se ha profundizado en
esta necesidad. Así, Schwebel, Gately, Renner y Milburn (1994) llevaron a cabo una
interesante revisión sobre las teorías del cambio de cuatro significativos modelos de
mediación.
En el modelo legal, cuyo prototipo sería la Mediación estructurada de Coogler, la clave está
en la definición clara de reglas y normas que crean una atmósfera en la que se bloquean
las estrategias competitivas y se fomenta y refuerza la conducta cooperativa. El modelo de
negociación dirigida o asistida de Haynes se centra en garantizar niveles equitativos de
poder, habilidades y conocimiento entre las partes y en promover concesiones mutuas en
base a criterios justos y de equilibrio. En los modelos de mediación terapeútica el énfasis
está en ayudar a los participantes a abordar los aspectos emocionales para facilitar una
adecuada resolución de problemas. Por último, los modelos comunicacionalistas
desarrollan habilidades de comunicación en las partes al mismo tiempo que proporcionan
información y orientación. Es fácil reconocer en cada uno de estos modelos un
presupuesto básico a partir del cual se desarrolla una teoría sobre la que se afirmarán las
técnicas.
Watzlawick, Weakland y Fish (1974) nos enseñaron una nueva manera de entender la
formación de problemas y el cambio, concibiendo éste como un nivel diferente de las
soluciones habitualmente intentadas. Señalan que la necesidad de un cambio suele venir
dada por la desviación respecto a alguna norma e identifican diferentes maneras de
abordar erróneamente la dificultad resultante de esta desviación que van desde actuar
como si el problema no existiese, hasta comportarse bajo la creencia de haber encontrado
la solución última y definitiva. Pero lo normal es la tendencia natural a hacer lo contrario
de lo que produjo la desviación. En algunas situaciones esta estrategia contribuye a
aumentar el problema o incluso se convierte por sí misma en el problema.
Entendemos que el conflicto que requiere el cambio al que aludimos, viene definido por la
dificultad para continuar tomando las decisiones que el momento precisa en una
determinada interacción. Es esa imposibilidad de mantener una autonomía decisional lo
que supone la desviación que nos interesa. Esta coyuntura puede evolucionar de
diferentes maneras en función, entre otros factores, de los intentos de solución ensayados
por las partes. Así es habitual que una de ellas no reconozca la existencia del conflicto y
en consecuencia no acepte la necesidad de abordarlo, mientras que la otra se empeña en
reiterados intentos infructuosos de convencer a la primera de lo contrario. Ninguno de los
dos es capaz de modificar su postura y el resultado suele ser un incremento progresivo del
conflicto.
En el otro extremo están las situaciones en las que, reconociendo la existencia de un
conflicto han buscado en la vía de la autoridad externa un intento de cambio que
inevitablemente pasa por convencer a un juez de que la solución que plantea cada uno es
la única y la mejor, lo que suele tender a intensificar y cronificar el conflicto.
La práctica de la gestión de conflictos corre el riesgo de caer en los mismos errores cuando
la alternativa ofrecida es simplemente la contraria a la situación de desviación. Si la teoría
del cambio del IGC es "si tenéis un conflicto, lo que tenéis que hacer es resolverlo llegando
a un acuerdo", y sus técnicas van dirigidas únicamente a fomentar ese acuerdo sin tener
en cuenta que eso es precisamente lo que no pueden hacer y que el cambio debe ser en un
plano diferente, su intento de solución se está convirtiendo en parte del problema. La
experiencia nos demuestra que animar a las partes no es suficiente.
El proceso del cambio debe incluir entonces un método y un modelo que incluya la
necesidad de una óptica diferente a la hora de entender el conflicto tanto desde el punto
de vista del IGC como de las partes. Esto es, y siguiendo con la propuesta de los autores
citados, una definición del problema (conflicto) en términos concretos, un repaso a las
soluciones intentadas, una clara definición del cambio concreto a realizar y la formulación
y puesta en marcha de un plan para producir dicho cambio. El objetivo es una
construcción alternativa del conflicto donde las soluciones intentadas (incluyendo aquí las
posturas defendidas y los métodos para conseguirlas) ya no tengan sentido.
En términos de Keeney (1983), las estrategias de intervención dirigidas a cualquier tipo de
cambio han de contemplar debidamente la ecología de los problemas que procuran
modificar, entendiendo aquí por ecología la visión más amplia posible para contemplar el
conflicto, la interrelación entre las partes y entre éstas y el IGC. Como responsables de
este sistema cooperativo que se ha generado tenemos la función de contextualizar nuestras
técnicas, acoplándolas a órdenes superiores de proceso mental. Ello implica asumir que el
resultado no es únicamente el acuerdo conseguido en este contexto sino, sobre todo, el
aprendizaje sobre las interacciones necesarias para conseguirlo. Se trata pues de un
cambio de segundo orden que inevitablemente supone una influencia en la relación de los
participantes. Desde una perspectiva similar Bush y Folger (1994) describen su mediación
transformadora como un método en el que la revalorización y el reconocimiento entre las
partes forman parte esencial de ese cambio.
Como es obvio, el cambio no es únicamente responsabilidad del interventor externo, sino
que se basa en el logro de una actitud colaboradora de las partes. Esta actitud se entiende
en relación con el método, con el IGC, con la otra parte y con el contenido de los temas a
tratar. El cambio pasa por la implicación de sus protagonistas en un proceso posible,
donde los problemas no son irresolubles. O'Hanlon y Weiner-Davis (1989) señalan algunos
presupuestos en su método de búsqueda de soluciones que, creemos, el IGC puede
adoptar e incorporar para facilitar estos objetivos y que pueden servirnos como resumen
de lo hasta ahora planteado:
• La premisa básica es aceptar que las partes tienen recursos y fuerzas para resolver sus
problemas. Nuestro trabajo es identificarlos y facilitar que se pongan en marcha.
• El cambio es constante e inevitable. Puede ser rápido y a veces inmediato. Aunque las
partes no lo perciban, podemos ayudar a detectarlo y facilitar que se extienda a otras
áreas. Los cambios pequeños conducen a otros cambios y generan optimismo en los
participantes. Por ello es mejor centrarse inicialmente en los aspectos que parecen más
fácilmente cambiables.
• No es necesaria demasiada información sobre la historia del conflicto ni conocer su
causa. Es más importante valorar las capacidades de las partes para afrontarlo y
trabajar con él.
• Los protagonistas del conflicto deciden los temas a abordar y los objetivos a conseguir.
• No hay puntos de vista correctos o incorrectos, pero sí pueden ser más o menos útiles
para avanzar en el conflicto.
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