UNIVERSITI PUTRA MALAYSIA

HUBUNGAN GAYA KEPIMPINAN TRANSFORMASIONAL DALAM KALANGAN GURU

BESAR SEKOLAH RENDAH DENGAN KEBERKESANAN SEKOLAH DI DAERAH

KINTA UTARA

KASTURI TELAGAM A/P CHINNA THAMBI

BAB 1

PENGENALAN

1.1 Pendahuluan

Dunia pendidikan kini saban hari mengalami pelbagai

perubahan sejajar dengan reformasi bagi melahirkan generasi minda

kelas pertama. Seiring dengan perubahan-perubahan yang berlaku

ini, turut mendesak perubahan dalam gaya kepimpinan guru besar

yang dapat meningkatkan keberkesanan sekolah. Namun persoalannya,

sejauh manakah guru besar telah mempraktikkan gaya kepimpinan

yang sejajar dengan perubahan yang berlaku demi meningkatkan

keberkesanan sekolah.

Berikutan dengan persoalan di atas kerajaan menerusi

Kementerian Kewangan Malaysia telah memperuntukkan sebanyak

RM50.2 bilion kepada sektor pendidikan dalam pembentangan bajet

2012. Datuk Seri Mohd Najib Tun Razak turut telah memperuntukkan

RM1.9 bilion untuk dibelanjakan untuk semua jenis sekolah iaitu

daripada Sekolah Kebangsaan, Sekolah Jenis Kebangsaan Cina dan

Tamil, Sekolah Mubaligh serta sekolah Agama Bantuan Kerajaan.

Keprihatinan kerajaan dalam melahirkan rakyat berminda kelas

pertama jelas ditunjukkan menerusi peruntukkan ini. Selain

daripada itu, Tan Sri Muhyiddin Yassin dalam satu ucapan

penutupan sempena Persidangan Serantau Pertama mengenai

Kepimpinan dan Pengurusan Pendidikan di Institusi Aminuddin Baki

dari 12 hingga 15 September 2009 turut menyatakan hasrat serta

harapan kerajaan agar lebih banyak sekolah berkualiti diwujudkan

dan ia menjadi pilihan utama ibu bapa. Beliau juga turut

menyatakan bahawa hanya menerusi kepimpinan yang berkualiti

sahaja dapat melahirkan pelajar yang cemerlang, pengurusan yang

mantap yang sekaligus dapat meningkatkan kualiti pendidikan.

Proses kepemimpinan merupakan suatu proses dimana seorang

individu mempengaruhi sekelompok individu lain untuk mencapai

suatu matlamat atau mencapai objektif. Zaidatol Akmaliah (1993),

berpendapat bahawa kepemimpinan merupakan satu proses

mempengaruhi orang lain melakukan sesuatu yang dikehendaki.

Kepimpinan memberikan banyak pemahaman bergantung kepada

kepentingan dan kegunaannya. Pemimpin bagaikan nakhoda yang

melayarkan kapalnya dengan selamat dan teliti supaya tiada apa-

apa tragedi buruk berlaku ke atas anak kapalnya. Begitulah juga

seorang pemimpin di organisasi sekolah yang perlu memastikan

kesemua warga sekolah bersatu padu dan bekerjasama untuk mencapai

matlamat sekolah yang menjurus kepada pencapaiannya yang baik

serta positif. Untuk menjadi seorang pemimpin yang efektif,

pengetua atau guru besar sekolah harus dapat mempengaruhi seluruh

warga sekolah yang dipimpinnya melalui cara-cara yang positif dan

berkesan untuk mencapai tujuan pendidikan di sekolah seperti mana

yang disarankan di dalam gaya kepimpinan transformasional.

Di dalam konteks pengurusan sekolah atau pendidikan amnya,

proses kepimpinan adalah berkait rapat dengan keberkesanan

sekolah. Sekolah yang berkesan adalah dihasilkan melalui

kepimpinan yang cekap dan berkualiti (Alimuddin, 2006).

Berdasarkan hasil kajian literatur yang dilakukan, Northouse

(2001) membuat kesimpulan bahawa seseorang individu yang dapat

menampilkan gaya kepemimpinan transformasional terbukti dapat

menampilkan diri sebagai seorang pemimpin yang mantap dengan

hasil kerja yang lebih baik. Faktor ini, merupakan titik

permulaan yang positif untuk sesebuah sekolah berkembang menjadi

lebih baik dan berjaya serta menjadi sebuah sekolah yang

berkesan.

Anjakan paradigma atau penambahbaikan yang dipraktikkan

dalam konsep kepimpinan transformasional ini adalah ke arah

memberi penekanan kepada konsep kerja berpasukan, mewujudkan

iklim kerja yang kondusif serta meningkatkan penglibatan ahli

organisasi di dalam proses membuat keputusan demi kebaikan

organisasi dan mempraktikkan langkah baharu dalam memimpin

organisasi. Institusi yang mengalami perubahan amalan kepimpinan

daripada transaksional kepada transformasional berubah bukan

hanya kerana faktor-faktor di atas tetapi kerana amalan

kepimpinan transformasional mampu membawa kepada peningkatan

produktiviti (Leithwood, 1992).

Kepimpinan transformasional berfokuskan kepada membina

matlamat yang dikongsi bersama, mempertingkatkan komunikasi serta

mengambil kata putus secara kolaboratif. Keperluan

mengadaptasikan gaya kepimpinan yang relevan dengan keperluan dan

perubahan semasa dalam sistem pendidikan di sekolah khasnya

adalah amat penting memandangkan kepada faktor kecemerlangan

sekolah adalah berkait rapat dengan keberkesanan kepimpinan guru

besar dan pengetua di sekolah. Kepimpinan transformasional

mencetus perubahan sikap dan pemikiran seseorang itu terhadap

tanggungjawabnya bertitik tolak dari kesedaran yang diwujudkan

oleh pemimpin terhadap subordinat dan bukannya kerana ganjaran

mahupun ugutan.

Uniknya kepimpinan transformasional adalah pada sumbernya

iaitu nilai peribadi dan kepercayaan seseorang pemimpin itu

terhadap perkongsian kepimpinan itu sendiri yang akhirnya boleh

melahirkan pemimpin di kalangan pengikut (Hoy& Miskel, 2005).

Menurut Hoy dan Miskel (2005) model kepimpinan ini paling sesuai

dipraktikkan oleh pemimpin sekolah. Marks dan Printy, (2003)

yang membuat kajian mengenai koloborasi antara kepimpinan

pengajaran dan kepimpinan transformasional yang dilaksanakan di

sekolah mampu meningkatkan kualiti pedagogi dan prestasi pelajar

yang berada pada tahap yang tinggi. Justeru, seorang pemimpin

transformasional adalah merupakan agen perubahan yang akan

membawa perubahan pada organisasinya atau sekolah secara

khususnya. Organisasi sekolah amat memerlukan suatu formula

kepimpinan seperti ini terutama dalam aspek pertimbangan serta

pembangunan guru sebagai seorang individu.

1.2 Latar Belakang Masalah

Datuk Seri Mohd Najib, Perdana Menteri Malaysia yang

merupakan bapa transformasi negara menegaskan bahawa pemimpin

mampu mengubah pengikutnya yang lemah ke tahap pencapaian dan

kejayaan yang lebih tinggi. Sejajar dengan hasrat itu, mantan

Perdana Menteri Malaysia, Tun Dr Mahathir menyarankan supaya

semua organisasi melaksanakan pemantauan dan memantapkan

kepimpinan organisasi masing-masing supaya daya pengeluaran

sumber manusianya dapat dipertingkatkan. Saranan Mantan Perdana

Menteri Malaysia Tun Dr. Mahathir ini tidak melupakan kepimpinan

sekolah. Seorang wartawan Fred M. Hechinger, 2003 menyatakan

bahawa, jatuh bangunnya sesebuah sekolah dengan mudah dapat dikaitkan

dengan kualiti pentadbirnya.

Dalam proses mempertingkatkan daya pengeluaran, kerajaan

telah melancarkan kempen ‘Kepimpinan Melalui Teladan’ pada bulan

Mac 1983. Motif ianya dijalankan adalah untuk mewujudkan

kakitangan awam yang menghayati nilai murni kepimpinan,

mengamalkan perilaku mulia kepimpinan serta menyemarakkan contoh

unggul kepimpinan yang bersih, cekap dan amanah. Pelancaran

kempen ini, yang telah dilaksanakan secara meriah,

memperlihatkan kepercayaan tinggi kerajaan kepada hakikat bahawa

tindak-tanduk pemimpin penting untuk mengubah sikap dan tingkah

laku subordinatnya.

Kepimpinan dan keberkesanan organisasi sering diperkatakan

dalam ilmu tingkah laku organisasi kerana pemimpin dilihat

sebagai satu mekanisme dalam menentukan hala tuju dan pencapaian

sesebuah organisasi (Stodgill, 1974 dan Bass, 1985). Selain

memberi kesan kepada organisasi, kepimpinan juga suatu proses

memujuk serta mempengaruhi pengikut dalam kebanyakan perkara

seperti mengambil keputusan, melakukan sesuatu pembaharuan atau

keinginan untuk kekal di organisasi (Cyril dan Girindra, 2009).

Kepimpinan transformasional berupaya mengenal pasti keperluan

ahli untuk berubah, membentuk wawasan, membimbing perubahan serta

melaksanakan perubahan dengan bermakna.

Justeru, amalan kepimpinan transformasional lebih

mementingkan perpaduan pemimpin dan pengikut. Keeratan hubungan

ini mampu wujud apabila pengikut diberikan tugas dan autoriti,

halangan birokratik yang mampu menjejaskan keeratan hubungan

pemimpin dan pengikut dihapuskan, latihan dan nasihat disediakan

khasnya dalam proses membuat keputusan dan penyelesaian masalah,

serta komunikasi terbuka digalakkan supaya perkongsian idea-idea

dan maklumat penting dapat dilakukan. Ianya bertujuan agar

pengikut merasa gembira, sentiasa bermotivasi dan berkomitmen

terhadap tugas (Bass, 1985). Berdasarkan ciri-ciri kepimpinan

transformasional di atas, Leithwood ( 1993) dan Abdul Ghani

Kanesan Abdullah (1996) menyarankan supaya paradigma kepimpinan

sekolah harus memberi keutamaan kepada amalan kepimpinan

transformasional.

1.3 Pernyataan Masalah

Orientasi yakni amalan kepimpinan guru besar memberikan

impak terhadap motivasi kendiri, pembangunan diri, moral serta

pembangunan intelek guru. Rentetan daripada kepimpinan guru besar

mampu membawa kepada kesan yang negatif terhadap aspek-aspek di

atas yang boleh membantutkan kecemerlangan sekolah terutama

dalam aspek keberkesanan pengajaran dan pembelajaran.

Keberkesanan pengajaran dan pembelajaran adalah penting kerana ia

menjadi tanda aras baik buruk prestasi pelajar. Perubahan yang

harus wujud daripada kepimpinan guru besar di sekolah seharusnya

tidak hanya menumpu kepada agenda-agenda yang bersifat teknikal

seperti menyenarai tugas dan tanggungjawab guru yang perlu mereka

laksananakan agar mencapai aras tertentu.

Ia sepatutnya berfokuskan kepada anjakan paradigma serta

cara guru berfikir yang lahir dari kesedaran dan kebijaksanaan

yang dijana melalui pembangunan intelek dan teladan yang menjadi

inspirasi mereka untuk berubah serta bekerjasama dalam

melaksanakan sesuatu perubahan. Sekiranya seorang nakhoda gagal

melayari kapalnya dengan efektif maka sudah tentu lambat laun

kapal tersebut akan karam. Senario ini boleh disamakan dengan

kebolehan seorang guru besar memimpin sekolahnya. Gaya

kepimpinan yang tidak efektif sudah tentu akan menghancurkan

keberkesanan sekolah tersebut. Menurut (Azlin Norhaini Mansor, 2006)

yang menyatakan masih ramai guru besar yang mengamalkan gaya

autokratik dalam pentadbiran mereka, melaksanakan pentadbiran sekolah

seperti pertunjukan 'one-man show' sahaja.

Jatuh dan bangunnya sesebuah sekolah adalah disebabkan oleh

amalan gaya kepimpinan guru besar atau pengetua sesebuah sekolah

tersebut. Ini dapat di dilihat dengan jelasnya di seluruh

Malaysia. Isu ini tidak juga ketinggalan di Kinta Utara. Mengapa

sebuah sekolah yang kurang memuaskan daripada aspek infrastruktur

mampu meraih keputusan cemerlang berbanding dengan sekolah-

sekolah yang lengkap dengan segala kemudahan? Sebuah sekolah A

yang kurang dari aspek kemudahan infrastruktur di daerah ini

yang enrolmen muridnya adalah seramai 250, dan purata murid yang

menduduki peperiksaan UPSR adalah seramai 52 setiap tahun mampu

menghasilkan keputusan yang yang sangat baik pada tahun 2012

dengan pencapaian yang melebihi 50% juga pada tahun-tahun

sebelumnya. Manakala sebuah sekolah B yang lengkap dari aspek

infrasturktur serta enrolmen murid pula adalah seramai 720 masih

lagi bergelar sekolah berprestasi rendah ( SBR ) bagi 3 tahun

berturut-turut ( Sumber: Unit Akademik PPD Kinta Utara ). Ini

merupakan suatu persoalan yang sering menjadi tanda tanya di

dalam kotak pemikiran saya sebagai salah seorang pendidik di

daerah ini.

Suatu perkara yang jelas dapat dilihat ialah gaya kepimpinan

kedua-dua guru besar tersebut yang berbeza kerana guru besar

sekolah A mampu membuktikan bahawa kemudahan infrastruktur yang

kurang lengkap juga boleh menghasilkan pelajar-pelajar yang

cemerlang melalui gaya kepimpinannya yang efektif iaitu gaya

kepimpinan transformasional. Ini adalah kerana kepimpinan

transformasional mampu membangunkan pengikut, membantu

membangunkan arahan baharu, menggerakkan sumber dan menyokong

pekerja dan sokongan kepada cabaran organisasi. Sergiovanni

(2001) menyatakan tiga tindakan pemimpin transformasional yang

perlu mereka amalkan i) meningkatkan kebolehan kakitangan untuk

membangunkan dan mengekalkan budaya sekolah, kerjasama dan

profesional, ii) menggalakkan pembangunan guru, dan iii)

menggalakkan guru-guru untuk menyelesaikan masalah mereka

bersama-sama. Pemimpin yang berjaya adalah seorang pemimpin yang

memperkembangkan usaha yang luar biasa untuk mencapai matlamat

melalui penglihatan, komunikasi, kepercayaan dan pembangunan.

Kesimpulannya, pengkaji ingin menjalankan kajian ini bagi

mengenal pasti gaya kepimpinan transformasional guru besar dan

hubungannya dengan keberkesanan sekolah di 15 buah sekolah rendah

yang dipilih secara rawak di daerah Kinta Utara kerana

kepimpinan transformasional merangkumi lain-lain kepimpinan

seperti instruksional serta distributif. Menerusi kajian ini juga

diharapkan dapat memberikan guru besar satu peluang untuk

mempamerkan serta mengamalkan gaya kepimpinan transformasional

supaya guru-guru dapat bekerja dengan lebih teratur, terancang,

tanpa tekanan, iklim serta budaya sekolah yang kondusif, dan

seterusnya mempastikan keberkesanan pentadbirannya dalam mencapai

keberkesanan serta kecemerlangan sekolah. Selain daripada itu,

diharapkan pengkaji mempunyai suatu pemahaman yang jelas mengenai

hubungan antara kerangka gaya orientasi kepemimpinan

transformasional ini dengan keberkesanan sekolah dengan jelas

serta lebih terperinci . Justeru itu, ianya boleh dijadikan

sebagai satu gambaran yang jelas bagaimana kejayaan seseorang

guru besar yang mengamalkan gaya kepimpinan transformasional dan

faktor-faktor yang menyumbang kepada keberkesanan sekolah turut

harus dikaji dan diberi perhatian bagi memastikan keberkesanan

sekolah dan kecemerlangan institusi pendidikan negara kita.

1.3 Objektif Kajian

1.4.1 Objektif Umum

Objektif umum kajian yang dijalankan ini adalah bertujuan

untuk melihat hubungan antara antara gaya kepimpinan

transformasional di kalangan guru besar dengan keberkesanan

sekolah di daerah Kinta Utara.

1.4.2 Objektif Khusus

Secara khususnya, kajian ini dijalankan bagi tujuan:

1. Menentukan tahap amalan kepimpinan transformasional

dalam kalangan guru besar daerah Kinta Utara.

2. Mengenalpasti tahap amalan kepimpinan transformasional

dalam kalangan guru besar sekolah daerah Kinta Utara

mengikut dimensi pengaruh ideal, motivasi inspirasi,

rangsangan intelektual, pertimbangan individu, ganjaran

kontinjensi, pengurusan berkecuali dan Laissez-faire.

3. Menentukan tahap keberkesanan sekolah.

4. Menentukan hubungan kepimpinan transformasional guru

besar dan keberkesanan sekolah.

1.5 Persoalan Kajian

Persoalan utama kajian adalah seperti berikut:

a) Apakah tahap amalan kepimpinan transformasional guru

besar sekolah rendah di Kinta Utara?

b) Apakah tahap amalan kepimpinan transformasional guru

besar mengikut dimensi-dimensi yang diukur?

c) Apakah tahap keberkesanan sekolah mengikut dimensi-

dimensi tertentu yang diukur?

d) Adakah wujud hubungan yang signifikan di antara gaya

kepimpinan guru besar dengan keberkesanan sekolah?

1.6 Batasan Kajian

Kajian ini dijalankan ke atas 260 orang guru yang mengajar

di 15 buah sekolah rendah harian biasa yang terletak di sekitar

daerah Kinta Utara. Skop kajian hanya meninjau tahap amalan gaya

kepimpinan transformasional di kalangan guru besar di sekolah

tersebut serta sama ada wujud hubungan antara gaya kepimpinan

transformasional di kalangan guru besar dengan keberkesanan

sekolah di daerah Kinta Utara untuk merealisasikan impian sekolah

yang lebih berkesan sehala dengan keperluan dan aspirasi negara

yang menuju kepada negara maju.

1.7 Kepentingan Kajian

Kajian ini dijalankan sebagai satu usaha untuk menambah

serta mengembangkan lagi idea mengenai perhubungan dan

kepentingannya diantara gaya kepimpinan guru besar dengan

keberkesanan sekolah terutamanya di sekolah rendah yang dikatakan

majoriti guru besar adalah dari kalangan mereka yang masih lagi

mengamalkan gaya kepimpinan yang kurang relevan dengan peredaran

zaman ynag mementingkan gaya kepimpinan menjurus ke araah

transformasi. Ini dapat kita lihat dengan jelas menerusi keluhan,

seta rintihan pihak guru terhadap guru besar atau pengetua

masing-masing yang dibaca melalui akhbar, dan laman web, blog

serta aduan-aduan yang dikemukakan kepada pihak NUTP.

Selain itu, pihak JPN dan PPD mahupun pihak nazir yang

sentiasa memantau sekolah-sekolah membuat laporan bahawa sekolah

perlu mempertingkatkan keberkesannya. Kajian juga sebagai

panduan mencari beberapa hubungan gaya kepimpinan

transformasional dengan pencapaian keseluruhan sekolah. Hasil

kajian ini diharapkan akan memberikan suatu pandangan yang

menyeluruh di kalangan guru besar di sekolah rendah agar

mengambil inisiatif untuk membuat renungan kendiri. Seterusnya,

guru besar boleh bertindak untuk melaksanakan peranannya dalam

situasi yang dihadapi yakni senario sekolah yang terdiri daripada

pelbagai kumpulan guru.

Di samping itu, hasil kajian ini juga diharapkan dapat

menyedarkan pihak guru besar agar lebih berperanan dalam

melaksanakan tugas dan tanggungjawab masing-masing tanpa

mengamalkan gaya kepimpinan yang boleh menurunkan prestasi

sekolah secara keseluruhannya oleh (Azlin Norhaini Mansor, 2006) yang

menyatakan masih ramai guru besar yang mengamalkan gaya autokratik ini

dalam pentadbiran mereka, melaksanakan pentadbiran sekolah seperti

pertunjukan 'one-man show' sahaja. Diharapkan dapatan kajian ini akan

dapat membantu pihak-pihak yang terlibat untuk membantu guru-guru

dan sekolah demi untuk mencapai kejayaan menyeluruh. Selain

daripada itu, dapatan kajian ini juga boleh dijadikan panduan

kepada semua pihak yang berkepentingan agar lebih peka dan dapat

mengatur strategi tertentu untuk mengamalkan gaya kepimpinan

efektif seperti yang disarankan oleh pengkaji untuk menjamin

keberkesanan sekolah pada akan datang.

Sebagai pemimpin organisasi sekolah, kepimpinan guru besar

mempengaruhi sikap guru-guru terhadap sebarang usaha untuk

mencapai matlamat yang diaspirasikan. Rasional kepimpinan

transformasional diamalkan adalah kerana pemimpin

transformasional mampu membuktikan kecemerlangan organisasi

mereka apabila mereka berjaya membawa pengikut-pengikutnya

berfikir di luar kotak yang menjurus kepada perubahan sikap dan

paradigma seperti yang diaspirasikan. Usaha ini berupaya

membangun dan meningkatkan minat pekerja atau dalam konteks ini

guru-guru dalam menjiwai dan menerima tujuan dan misi pasukan

kerja dibawah pimpinannya ( Ab. Aziz Yusof, 2003).

1.8 Definisi Operasional

1.8.1 Kepimpinan Transformasional

Menurut Burn (1978) kepimpinan transformasional adalah satu

proses perhubungan di antara pemimpin dengan anggota dalam

sesebuah organisasi yang bersama-sama menaikkan tahap moral dan

motivasi. Bagi tujuan kajian ini, kepimpinan transformasional

diukur dengan

menggunakan soal selidik MLQ 6S yang dicipta oleh B. M. Bass dan

B. J. Avolio (1992) yang mengukur tujuh dimensi kepimpinan iaitu

dimensi pengaruh ideal, motivasi inspirasi, rangsangan

intelektual, pertimbangan individu, ganjaran kontinjensi,

pengurusan berkecuali dan Laissez-faire.

1.8.2 Keberkesanan Sekolah

Menurut Mortimore ( 1991 ), keberkesanan sekolah

didefinasikan sebagai sekolah yang pelajarnya meningkat lebih

daripada apa yang diharapkan selepas latarbelakang mereka diambil

kira. Bagi tujuan kajian ini keberkesanan sekolah diukur dengan

menggunakan sumber yang diterbitkan dengan kebenaran Orange

County School iaitu School Effectiveness Questionaire

Teachers/Staff Version yang mengukur sebelas dimensi keberkesanan

sekolah. Di antara sebelas dimensi keberkesanan sekolah yang

diutarakan oleh Mortimore (1995) ialah seperti berikut kepimpinan

profesional, perkongsian visi dan matlamat, kewujudan budaya

pembelajaran, penumpuan terhadap pengajaran dan pembelajaran,

pengajaran bermatlamat, pengharapan yang tinggi, pengukuhan yang

positif, pemantauan terhadap perkembangan, hak dan tanggungjawab

murid, permuafakatan rumah-sekolah dan organisasi dinamik.

BAB 2

TINJAUAN LITERATUR

2.1 Pengenalan

Bab ini akan membincangkan dan meninjau kajian-kajian lepas

yang telah dijalankan oleh pengkaji-pengkaji lepas mengenai gaya

kepimpinan transformasional guru besar serta impaknya terhadap

keberkesanan sekolah. Tujuan utama kajian ini ialah untuk melihat

gaya kepimpinan guru besar dan hubungannya dengan keberkesanan

sekolah dan bagaimana keadaan itu dibantu dengan melihat

persamaan dan perbezaan keputusan berbanding dengan kajian yang

terdahulu.

2.2 Konsep Kepimpinan dan Gaya Kepimpinan

Kepimpinan merupakan suatu subjek yang menarik kepada semua

golongan masyarakat. Kepimpinan merupakan perkataan yang wujud

daripada kata dasar “pimpin”. Pimpin membawa maksud bimbing,

pandu atau memberi tunjuk ajar. Memimpin pula membawa maksud

memegang tangan dan membawa berjalan menuju ke sesuatu destinasi.

Kepimpinan pula bolehlah ditakrifkan sebagai “keupayaaan

memimpin” dan kepemimpinan pula “keupayaan sebagai pemimpin, daya

seseorang pemimpin” ( Kamus Dewan 1994 ). Kepimpinan ialah

tingkah laku atau gaya yang mempunyai keupayaan mengubah hala

tuju sesuatu organisasi. Kepimpinan perlu memilih kriteria-

kriteria yang relevan supaya objektif sesuatu organisasi

tercapai. Mereka boleh memantau orang bawahan agar mengikut

kriteria yang dipilih untuk tujuan pembangunan dan kejayaan di

samping dapat mempertahankan corak kerja berpasukan yang erat

(Cartwright dan Zender 1960) dan (Halpin 1960).

Menurut Stodgill (1974), kepimpinan adalah satu

konsep yang sukar dan kompleks. Kepimpinan wujud dalam apa jua

aktiviti yang disusun secara rapi dan sistematik. Kepimpinan juga

berkait secara langsung dan tidak langsung dengan keseluruhan

aktiviti dalam organisasi. Kepimpinan mempunyai perkaitan yang

rapat dengan kuasa. Setiap ketua perlu memiliki strategi sendiri

yang mantap. Kepimpinan mengandungi tugas-tugas seperti

menetapkan matlamat, menyusun, mengarah dan menyelaras dan

mengawal bagi mencapai matlamat yang ditetapkan.

Manakala, pemimpin ialah seorang individu dalam sesuatu

kumpulan yang diberi tanggungjawab mengarah dan menyelaraskan

aktiviti-aktiviti untuk mencapai matlamat kumpulan itu. Ini

bermakna kepimpinan ialah proses mempengaruhi kegiatan kumpulan

ke arah pencapaian sesuatu hasil yang telah dirancang, ( Zaidatol

Akmaliah -1993). Sesetengah orang menganggap ‘pemimpin’ itu

seseorang yang boleh mendorong pengikut untuk bekerja

kuat,menghasilkan sesuatu yang agung dan orang yang membantu

lebih daripada orang yang menaikkan semangat atau mengarah. Walau

apa pun pandangan, pada asasnya pemimpin adalah gabungan semua

sifat iaitu pengarah, pendorong dan pembantu.

Mengikut Katz dan Khan (1978) terdapat tiga perkara yang

ditekankan dalam konteks kepimpinan, iaitu kedudukan atau

jawatan, Sebagai peribadi seorang individu dan sebagai satu

rangkaian tingkah laku tertentu. Robert Dubin (1958) menjelaskan

iaitu; Leadership in organizations involves the exercise of autority and the

making of decisions.

Berdasarkan definisi tersebut, kepimpinan merujuk kepada

keupayaan serta kebijaksanaan seseorang ketua dalam menguruskan

kakitangan bawahannya dengan sumber yang ada. Ia juga bermaksud

sesuatu kuasa yang ada pada seseorang pemimpin untuk menggerakkan

anggota kumpulannya untuk mencapai matlamat tertentu.Untuk

mempengaruhi kakitangan, biasanya seseorang pemimpin menggunakan

pelbagai cara seperti memberi pujian, semangat, sokongan,

ganjaran, menunjukkan model yang baik, menjelaskan matlamat yang

dikehendaki dan sebagainya.

Dalam pentadbiran pendidikan, tanggungjawab kepimpinan

adalah sangat penting. Sekolah yang berjaya dalam bidang akademik

dan juga kokurikulum adalah bergantung kepada tonggak kepimpinan

dan kebolehan seseorang pengetua atau guru besarnya. Sekolah yang

mempunyai pelbagai kelengkapan tetapi pengetuanya pula seorang

yang lembap dalam menjalankan tugas menyebabkan sekolah yang

berkenaan tidak akan menjadi cemerlang. Jadi, kepemimpinan yang

cekap adalah memainkan peranan penting dalam kepimpinan

pendidikan.

Untuk menjadi seorang pemimpin di sekolah dan juga seorang

pemimpin di peringkat Jabatan Pendidikan Daerah, Negeri dan juga

Persekutuan memerlukan ketokohan kepimpinan. Ia memerlukan

pengetahuan dalam bidang akademik, latar belakang murid dan

masyarakat, masalah tingkah laku pelajar dan kakitangan,

kurikulum sekolah, pengurusan pejabat, konsep kepimpinan,

hubungan komunikasi, masalah politik semasa dan sebagainya. Tanpa

pengetahuan yang lengkap dalam bidang-bidang tersebut, seseorang

pentadbir pendidikan akan merasa tidak yakin ke atas keupayaan

kepimpinannya.

Tumpuan yang diberikan kepada bidang pendidikan dalam proses

pembinaan negara menyebabkan bidang kepengetuaan sekolah menjadi

tumpuan para pengkaji. Kajian-kajian lampau menunjukkan bahawa

kualiti kepemimpinan pengetua memainkan peranan penting dalam

menentukan kejayaan dan keberkesanan sesebuah sekolah (Hills,

1982; Powell, Farrar dan Cohen, 1985; Etzioni, 1998). Abdul

Ghani Kanesan Abdullah (2005) menegaskan bahawa pengamalan gaya

kepemimpinan transformasional oleh pengetua berkeupayaan

meningkatkan prestasi guru (perlakuan warga organisasi) dan sikap

guru (komitmen guru) sejajar dengan kajian Zainal Abidin (1997)

dan Khalid (1997).

Abdul Shukor (2004) pula menyatakan pengurusan dan

kepemimpinan pengetua adalah faktor utama yang akan menentukan

keberkesanan sekolah serta akan menentukan bangun atau jatuhnya

sekolah tersebut. Abdul Shukor (2004) turut berkata, pengetua

perlu kompeten untuk berfungsi sebagai seorang pemimpin dan

pengurus yang cekap. Dalam institusi sekolah, pengetua merupakan

pemimpin, pentadbir dan pengurus yang melaksanakan pelbagai

fungsi dan perlu cekap serta bijak untuk melaksanakan tugas

kepemimpinan tersebut. Kualiti kepemimpinan yang tinggi adalah

sangat diperlukan untuk mengurus dan mentadbir sekolah bagi

melahirkan generasi berkualiti (Musa 2002). Kemajuan sesebuah

sekolah lazimnya dihubungkaitkan dengan pengetua yang baik dan

pembelajaran pelajar bergantung kepada kepemimpinan yang baik di

mana proses pengajaran dan pembelajaran berlaku (Shahril 2000;

Peter Neil et al. 2001).

Beberapa kajian berkaitan dengan kepemimpinan guru besar

mendapati guru besar dapat melahirkan pelajar yang mencapai

prestasi akademik yang tinggi dan juga kesedaran sosial yang baik

dengan mengamalkan gaya kepemimpinan struktur dan juga budaya

(Hoog,Olof & Olofsson, 2005). Begitu juga dengan kajian yang

dijalankan oleh Moran dan Gareis (2004) yang mendapati efikasi

guru besar turut mempengaruhi pencapaian sekolah secara

keseluruhannya. Selain itu, pemimpin sekolah yang mempunyai

hubungan baik dengan guru mampu mendapatkan kerjasama yang baik

daripada guru untuk membantu mencapai matlamat organisasi (Owens

1995; Hoy & Miskel 1996; Lunenberg & Ornstein, 2000).

Selain kerangka kepemimpinan umum yang digunakan dalam

kajian-kajian, terdapat juga beberapa kajian yang menggunakan

kerangka orientasi kepemimpinan Bolman dan Deal (1992) untuk

mengukur corak kepemimpinan pentadbir sekolah. Walaupun terdapat

banyak kajian yang mengaitkan antara teori kepemimpinan ini

dengan keberkesanan dan prestasi organisasi serta prestasi

akademik pelajar, tetapi kajian-kajian yang mengaitkan antara

kerangka teori orientasi kepemimpinan ini dengan keberkesanan

sekolah tidak banyak kedapatan. Kejayaan pemimpin sekolah untuk

memacu keberkesanan sesebuah sekolah seringkali dihubungkaitkan

dengan kualiti kepemimpinan sekolah (Ishak Sin, 2002; Abbas Awang

& Balasandran, 2002; Abd Karim, 1989). Namun begitu, sejauh mana

pemimpin sekolah menghayati kualiti kepimpinan untuk meningkatkan

kecemerlangan sekolah masing-masing masih menjadi persoalan

(Aminah Ayob, 2004).

Bermula dari tahun 2010, kerajaan Malaysia di bawah pimpinan

Dato’ Seri Najib bin Tun Abdul Razak telah melaksanakan kunci

indeks prestasi (KPI – key performance index) dan NKRAs (National

Key Result Areas) dalam bahagian-bahagian pentadbiran kementerian

untuk mengukur pencapaian dan kemajuan kementerian. Keprihatinan

Kementerian Pelajaran Malaysia dapat dilihat menerusi pelancaran

Bidang Keberhasilan Utama Nasional (NKRA) Pendidikan oleh perdana

menteri kita Datuk Seri Najib Tun Razak di Putrajaya (Bernama, 27

Julai 2009). Berlandaskan kepada NKRA ini, empat sub-NKRA telah

diberikan pengutamaan dan dua daripadanya yang berkait rapat

dengan kepimpinan guru besar adalah mewujudkan sekolah

berprestasi tinggi (SBT) dan tawaran baru kepada pemimpin

sekolah.Pendidikan merupakan aspek penting dalam pembangunan

sumber manusia. Untuk mencapai wawasan 2020 pelbagai perancangan

dalam bidang pendidikan telah dilaksanakan.

Bahkan sebelum itu lagi pelbagai perancangan dan program

telah dilaksanakan oleh kementerian pendidikan untuk membangunkan

modal insan. Oleh yang demikian, kementerian pendidikan juga

tidak ketinggalan dari pelbagai dasar perubahan dan pembaharuan

tersebut. Antaranya pada tahun 2012, kementerian mensasarkan

murid-murid sekolah rendah wajib menguasai kemahiran membaca dan

menulis (numeracy and literacy) selepas 3 tahun menuntut di

sekolah rendah, sebelum melangkah ke sekolah menengah. Ianya

bertujuan untuk membasmi buta huruf serta memberangsangkan

sekolah ke arah berprestasi tinggi.

Pendidikan juga merupakan tonggak negara dalam membangunkan

modal insan yang sempurna dari pelbagai aspek iaitu jasmani,

emosi, rohani dan intelek seperti yang terkandung dalam falsafah

pendidikan negara. Justeru, organisasi sekolah memerlukan satu

corak kepimpinan yang boleh menjana kearah kejayaan aspirasi

Negara. Menurut Ishak Sin (2002), kepimpinan transformasional

adalah gaya kepimpinan yang digemari oleh guru besar dan pengetua

serta pegawai-pegawai di pejabat pelajaran daerah. Dalam

Leithwood (1992), menyatakan bahawa kepimpinan transformasi lebih

bertepatan dengan peranan pengetua sebagai pemimpin iaitu membuat

perubahan kepada organisasi dan pada masa yang sama mengubah

sikap, cara berfikir dan tingkah-laku ahlinya demi

menrealisasikan hasrat serta impian Negara.

Transformasi yang dialami oleh sisitem pendidikan Negara

adalah bertujuan untuk membawa perubahan yang positif di dalam

sistem pendidikan. Dasar-dasar pendidikan baharu seperti

Pentaksiran Berasaskan Sekolah ( PBS ), Kurikulum Baharu Sekolah

Rendah ( KSSR ), MBMMBI, 1M1S, LINUS adalah bertujuan untuk

memartabatkan lagi sisitem pendidikan Negara kita di mata dunia.

Untuk merealisasikan hasrat serta impian Kementerian Pelajaran

Malaysia ( KPM ), pemimpin-pemimpin di sekolah iaitu guru besar

serta pengetua harus memainkan peranan masing-masing dengan lebih

bermakna. Tanpa satu gaya kepimpinan yang sesuai maka dasar-dasar

ini sudah tentunya akan terbantut. Justeru, gaya kepimpinan

transformasional mampu menjayakan hasrat serta impian KPM dengan

jayanya.

2.3 Teori- teori Kepimpinan

Banyak teori mengenai kepimpinan telah dikemukakan. Dari

dahulu hingga sekarang berbagai-bagai sudut dikaji. Namun

pendapat-pendapat mengenainya tidak sekata. Hasilnya muncul

pelbagai pandangan berkaitan dengan kepimpinan. Seorang pemimpin

yang baik perlu mengetahui tentang teori, model dan konsep

kepimpinan yang wujud. Dalam mengkaji kepimpinan, berbagai teori

dikemukakan seperti teori sifat, teori perlakuan, teori

kontigensi, teori karismatik, teori X, Y dan Z, dan sebagainya.

Kajian ini juga berfokuskan Teori Trait, Teori Tingkah laku dan

teori Kontigensi kerana ia merupakan gabungan kesemua teori-teori

ini.

2.3.1 Teori Trait

2.3.1.1 Teori Pendekatan Sifat ( Great Man Theory )

Teori pendekatan sifat atau trait approach theory, ada kalanya

disebut sebagai great man theory merupakan pendekatan teori

kepemimpinan awal. Kebiasaannya ia dirujuk sebagai teori “Great

Man” (Northouse, 2010). Secara jelasnya, teori ini memberi

perhatian kepada ciri-ciri peribadi fizikal dan psikologi yang

unik yang membezakan pemimpin dengan pengikutnya (Northouse,

2010). Teori ini didefinisikan sebagai pola terpadu dari

karakteristik peribadi yang mencerminkan berbagai perbezaan

individu dan keberkesanan kepemimpin yang konsisten di berbagai

kelompok dan situasi organisasi (Zaccaro, Kemp, & Bader, 2004).

Teori ini menganggap seorang pemimpin adalah dilahirkan

(given), bukan kerana faktor pendidikan dan latihan. Konsep

kepemimpinan dalam teori pendekatan sifat adalah bahawa ciri

tertentu yang wujud pada diri pemimpin, atau sifat personal, yang

membezakan pemimpin dari pengikutnya. Teori ini secara asasnya,

merupakan penjelasan tentang sifat seseorang individu dengan

pengaruh individualnya seperti karisma, intelektual,

kebijaksanaan, dan tentang pengaruh kekuasaannya.

Jika kita melihat para pemimpin besar dari masa lalu seperti

Alexander Agung, Hannibal Barca, Napoleon, Jenghis Khan dan

Abraham Lincoln, kita akan mengetahui bahawa mereka sememangnya

berbeza dari manusia biasa dalam beberapa aspek. Hal yang sama

berlaku untuk para pemimpin seperti Barack Obama dan Nelson

Mandela . Mereka memiliki wawasan yang tinggi bersama dengan visi

yang jelas ke mana hala tujuan mereka.

Pemimpin demikian disebut sebagai pemimpin alamiah, lahir

dengan sekumpulan kualiti peribadi yang membuat mereka menjadi

pemimpin yang efektif. Bahkan hingga saat ini, keyakinan

masyarakat bahawa pemimpin hebat itu dilahirkan adalah sesuatu

yang lumrah. Teori pendekatan sifat membezakan antara pemimpin

yang efektif dengan yang tidak efektif. Bila kita memerhatikan

eksekutif tertinggi, tokoh olahraga, dan bahkan ahli politik

seringkali kelihatan mereka memiliki aura yang membezakan

mereka dari orang lain.

Menurut teori pendekatan sifat ini, seorang pemimpin tidak

seperti orang lain. Mereka tidak perlu intelektual atau cerdik,

tetapi mereka memiliki kualiti yang luar biasa yang tidak

dimiliki orang lain. Pernyataan ini mengungkapkan pendekatan

untuk mempelajari kepemimpinan yang dikenali sebagai teori

pendekatan sifat.

2.3.1.2 Kritikan Dan Kesimpulan

Banyak ciri-ciri yang dilihat sebagai ciri penting untuk

menjadi pemimpin yang efektif adalah sifat-sifat khas yang

maskulin. Dalam keadaan demikian telah terjadi bias dari aspek

jantina terhadap pandangan yang dikemukakan. Dalam penelitian

pendekatan sifat ini, ada percanggahan yang signifikan dari sudut

mentaliti. Bahawasanya ciri-ciri yang dikemukakan boleh wujud

pada kaum wanita juga. Kepemimpinan sebelumnya dianggap sebagai

berkualiti dan hanya sesuai bagi lelaki sahaja, dan kerana itu

teori ini disebut sebagai great man theory. Tetapi dengan

kemunculan banyak pemimpin perempuan yang mashyur , teori ini

diakui sebagai teori dengan makna yang lebih luas. Teori ini

memberikan sumbangan yang bermakna terhadap penelitian

selanjutnya tentang aspek kepemimpinan. Teori ini memberi tumpuan

terhadap sifat-sifat yang dimiliki oleh seorang pemimpin, tentang

siapa itu pemimpin dan apakah ciri-ciri yang membezakan pemimpin

dan pengikutnya serta bagaimana menjadi seorang pemimpin yang

efektif. Dalam kajian-kajian terhadap faktor-faktor yang

membezakan di antara pemimpin yang efektif dan yang tidak efektif

dapat ditemui pada teori pendekatan sifat. ( Sumber : Jurnal

Transformasi Kepimpinan -Merikan Aren 2012 ).

2.3.2 Teori Tingkah laku

Berdasarkan kepada teori tingkah laku, seseorang pemimpin

dapat di bezakan dengan yang bukan pemimpin dengan berdasarkan

kepada tingkah laku tertentu. Banyak kajian melihat kepada

dimensi tingkah laku seperti kajian Ohio State University, kajian

Universiti of Michigan dan grid pengurusan.

Kepimpinan yang mengutamakan perhubungan manusia dan pada

masa yang sama mengutamakan pengeluaran adalah lebih baik. Ini

kerana hasil pengeluaran ditentukan oleh manusia. Manusia

mempunyai keperluan dan kehendak seperti ingin dihormati,

difahami dan dihargai. Apabila kehendak manusia dipenuhi, maka

dorongan untuk meningkatkan hasil pengeluaran boleh ditingkatkan.

Oleh melihat teori ini, salah satu daripadanya di perjelaskan

iaitu grid pengurusan.

2.3.2.1 Grid pengurusan

Teori ini telah dibangunkan Blake & Mouton (1964; dipetik

dalam Northouse, 2010. Model ini memberi tumpuan kepada dua

tingkah laku kepimpinan: keprihatianan terhadap pengeluaran yang

dinilai sejauh manakah pemimpin inginkan sesuatu kerja itu dapat

diselesaikan dan keprihatinan terhadap manusia yang dinilai

sejauh mana pemimpin mengambil berat perhubungan interpersonal

dalam organisasi (seperti membangunkan kepercayaan dan memastikan

keadaan kerja yang baik; bertindih dengan tingkah laku

berorentasikan hubungan). Pengurusan grid ini mengambarkan lima

gaya kepimpinan yang bergantung kepada sama ada pemimpin

menekankan keprihatinan terhadap pengeluaran atau manusia.

Menurut model ini, pemimpin-pemimpin yang paling berkesan adalah

orang-orang yang mempamerkan gaya kepimpinan berpasukan yang

melibatkan pemberian tumpuan terhadap penekanan hubungan

interpersonal dan pengeluaran (Blake & McCanse, 1991; dipetik

dari Northouse, 2010).

2.3.3 Teori Situasi

Teori kepemimpinan situasi atau Teori Kontigensi adalah

teori kepemimpinan yang dikembangkan oleh Paul Hersey, penulis

buku Situational Leader. dan Ken Blanchard, pakar dan penulis The

Minute Manager, yang kemudian menulis pula buku Management of

Organizational Behavior (sekarang sudah terbit dalam edisi yang ke-

9). Teori ini pada awalnya diperkenalkan sebagai “Life Cycle Theory

of Leadership”. Sehingga pada pertengahan 1970an “Life Cycle Theory of

Leadership” digantikan dengan sebutan “Situational Leadership Theory“.

Di akhir 1970an dan awal 1980an, masing-masing penulis

mengembangkan teori kepemimpinannya tersendiri. Hersey –

mengembangkan Situational Leadership Model dan Blancard –

mengembangkan Situational Leadership Model II.

2.3.3.1 Teori Kontigensi Fiedler ( LPC)

Intipati dari teori kepemimpinan situasi adalah bahawa gaya

kepemimpinan seorang pemimpin akan berbeza-beza, bergantung dari

tahap kesediaan para pengikutnya. Pemahaman asas dari teori

kepemimpinan situasi adalah tentang tidak adanya gaya

kepemimpinan yang terbaik. Kepemimpinan yang efektif adalah

bergantung pada keperluan tugas, dan hampir semua pemimpin yang

berjaya selalu mengadaptasi gaya kepemimpinan yang tepat. Di

antara tiga teori kontigensi-situasi yang terkenal adalah model

“Least Preferred Co-worker” (LPC) (Fiedler, 1976)), teori laluan-

matlamat (House, 1971) dan teori situasi Hersey-Blanchard.

Keberkesanan kepemimpinan bukan hanya dari aspek pengaruhnya

terhadap individu dan kelompok tapi bergantung juga terhadap

tugas, pekerjaan atau fungsi yang diperlukan secara keseluruhan.

Jadi pendekatan kepemimpinan situasi berfokus kepada fenomena

kepemimpinan di dalam suatu situasi yang unik. Dari sudut

pandangan ini, seorang pemimpin efektif harus mampu menyesuaikan

gayanya terhadap tuntutan situasi yang berubah-ubah. Teori

kepemimpinan situasi bertumpu pada dua konsep fundamental atau

asas iaitu: tahap kesediaan atau kematangan individu atau

kelompok sebagai pengikut dan gaya kepemimpinan.

Fiedler (1967; dipetik dalam Northouse, 2010) menyatakan

bahawa dalam keadaan menggalakkan dan tidak menggalakkan (iaitu

situasi yang terletak bertentangan di hujung kesinambungan),

pendekatan kepimpinan berasaskan tugas adalah yang lebih efektif.

Sebaliknya, dalam keadaan sederhana menggalakkan, pendekatan yang

berorentasikan hubungan adalah lebih berkesan. Walaupun terdapat

beberapa sokongan empirikal terhadap teori Fiedler ini, sebab-

sebab mengapa tingkah laku kepimpinan berasaskan tugas adalah

yang paling berkesan dalam situasi yang melampau (iaitu

menggalakkan atau tidak menggalakkan) adalah tidak jelas

(Northouse, 2010).

Gaya kepemimpinan yang tepat bergantung pula oleh tahap

kesediaan atau kematangan individu atau kelompok sebagai

pengikut. Teori kepemimpinan situasional dari Hersey dan

Blanchard mengenal pasti empat tahap kesediaan pengikut. tahap

kesediaan atau kematangan individu atau kelompok dibahagikan

seperti di Rajah 1. Berdasarkan kriteria mampu dan mahu, maka

diperoleh empat tahap kesediaan atau kematangan individu atau

kelompok seperti berikut:

Tinggi Sederhana Rendah

R4 R3 R2 R1

SangatBerkebolehanDanBerkeyakinan

BerkebolehanTetapi TidakBersedia

TidakBerkebolehanTetapiBersedia

TidakBerkebolehanDan TidakSelamat

Rajah 1: Tahap Kesediaan Pengikut

R1: Kesediaan 1 — Kesediaan tahap 1 menunjukkan bahawa pengikut

tidak mampu dan tidak mahu mengambil tanggung jawab untuk

melakukan suatu tugas. Pada tingkat ini, pengikut tidak memiliki

kompetensi dan tidak percaya pada diri (dikatakan Ken Blanchard

sebagai “The honeymoon is over“).

R2: Kesediaan 2 — Menunjukkan pengikut tidak mampu melakukan suatu

tugas, tetapi ia sudah memiliki kemahuan. Motivasi yang kuat

tidak didukung oleh pengetahuan dan keterampilan kerja yang

memadai untuk melaksanakan tugas-tugas.

R3: Kesediaan 3 — Menunjukkan situasi di mana pengikut memiliki

pengetahuan dan keterampilan kerja yang memadai untuk

melaksanakan tugas-tugas. Tetapi pengikut tidak mahu melaksanakan

tugas-tugas yang diberikan oleh pemimpinnya.

R4: Kesediaan 4 — Menunjukkan bahawa pengikut telah memiliki

pengetahuan dan keterampilan kerja yang diperlukan untuk

melaksanakan tugas-tugas, disertai dengan kemahuan yang kuat

untuk melaksanakannya.

Tahap kesediaan atau kematangan individu dan kelompok yang

berbeza menuntut gaya kepemimpinan yang berbeza pula. Hersey dan

Blanchard memilih gaya kepemimpinan dalam perilaku

kerja dan perilaku hubungan yang harus diterapkan terhadap

pengikut dengan tahap kesediaan atau kematangan individu atau

kelompok tertentu.

Perilaku Kerja meliputi penggunaan komunikasi satu-arah,

pembahagian tugas, dan pemberitahuan pada pengikut mengenai apa

sahaja yang harus mereka lakukan, bila, dan bagaimana

melakukannya. Pemimpin yang efektif menggunakan tahap perilaku

kerja yang tinggi pada satu situasi dan berpatutan pada situasi

lain.

Rajah 2 : Model Teori Situasi Paul Hersey dan Ken Blanchard

Menurut Blanchard (2001) terdapat empat tahap perkembangan

subordinat yang boleh dipadankan dengan empat tingkah laku

kepimpinan seperti yang berikut:

i. D1 - Subordinat pada tahap ini tidak mempunyai

kecekapan dalam menjalankan tugas tetapi mempunyai

komitmen yang tinggi. Oleh yang demikian, tingkah laku

kepimpinan SI iaitu mengarah adalah sesuai kerana

pengarahan yang tinggi akan memberi pengetahuan dan

kemahiran tentang bidang tugas. Sokongan pada tahap ini

adalah rendah kerana subordinat dianggap bermotivasi

dalam menjalankan tugas.

ii. D2 - Menurut Blanchard (2001), tahap komitmen

subordinat semakin berkurangan berbanding dengan tahap

D1 dan tahap kecekapan juga rendah. Sehubungan dengan

itu, tingkah laku kepimpinan S2 iaitu tingkah laku

membimbing adalah sesuai digunakan kerana pengarahan

yang tinggi diperlukan bagi meningkatkan kecekapan dan

sokongan yang tinggi diperlukan bagi meningkatkan tahap

komitmen yang semakin merosot.

iii. D3 - Pada tahap ini, tahap kecekapan semakin meningkat

tetapi komitmen yang diberikan sering berubah-ubah.

Maka, tingkah laku kepimpinan S3 sesuai digunakan

kerana keadaan komitmen yang tidak menentu memerlukan

sokongan yang tinggi bagi memotivasikan dan

mengembalikan keyakinan subordinat. Oleh kerana

kecekapan subordinat semakin meningkat, maka sedikit

tingkah laku pengarahan sahaja yang diperlukan.

iv. D4 - Kecekapan dan komitmen pada tahap ini adalah

tinggi. Justeru itu, tingkah laku kepimpinan S4 iaitu

mendeligasikan boleh digunakan kerana subordinat hanya

memerlukan tingkah laku pengarahan dan sokongan yang

rendah dalam melaksanakan sesuatu tugas.

Perilaku hubungan meliputi penggunaan komunikasi dua-arah,

mendengar, memotivasi, melibatkan pengikut dalam proses

pengambilan keputusan, serta memberikan sokongan emosi pada

mereka. Perilaku hubungan juga diamalkan secara berbeza dalam

pelbagai situasi. Kategori dari keseluruhan gaya kepemimpinan

diatas dinyatakan oleh mereka dalam empat senario iaitu S1

hingga S4 yang merupakan kombinasi dari dua perilaku di atas.

S1: Telling (Memberitahu) — Gaya ini paling tepat untuk kesediaan

pengikut rendah (R1). Ini menekankan perilaku tugas tinggi dan

perilaku hubungan yang terbatas. Gaya kepemimpinan telling (kadang-

kadang disebut directing) adalah ciri-ciri gaya kepemimpinan dengan

komunikasi satu arah. Pemimpin memberitahu individu atau kelompok

soal apa, bagaimana, mengapa, bila dan dimana sebuah pekerjaan

dilaksanakan. Pemimpin selalu memberikan arahan yang jelas,

arahan yang terperinci, serta mengawasi pekerjaan secara

langsung.

S2: Selling (Menjual) — Gaya ini paling tepat untuk kesediaan

pengikut moderat (R2). Ini menekankan pada jumlah tugas dan

perilaku hubungan yang tinggi. Pada tahap gaya kepemimpinan ini

seorang pemimpin masih memberi arahan namun ia menggunakan

komunikasi dua arah dan memberi sokongan secara emosi terhadap

individu atau kelompok dengan memotivasikan dan rasa percaya pada

diri pengikut. Gaya ini muncul tatkala kompetensi individu atau

kelompok meningkat, sehingga pemimpin perlu terus menyediakan

sikap membimbing akibat individu atau kelompok belum siap

mengambil tanggung jawab penuh atas proses dalam pekerjaan.

S3: Participating (Partisipatif) — Gaya ini paling tepat untuk

kesediaan pengikut tinggi dengan motivasi moderat (R3). Ini

menekankan pada jumlah tinggi perilaku hubungan tetapi jumlah

perilaku tugas rendah. Gaya kepemimpinan pada tahap ini mendorong

individu atau kelompok untuk saling berbahagi gagasan dan

sekaligus memantau pekerjaan dengan semangat yang mereka

tunjukkan. Gaya ini muncul tatkala pengikut merasa percaya diri

dalam melakukan pekerjaannya sehingga pemimpin tidak lagi terlalu

bersikap sebagai pengarah. Pemimpin tetap memelihara komunikasi

terbuka, tetapi kini melakukannya dengan cenderung untuk lebih

menjadi pendengar yang baik serta bersedia membantu pengikutnya.

Tugas seorang pemimpin adalah memelihara kualiti hubungan antara

individu atau kelompok.

S4: Delegating ( Delegasi) — Gaya ini paling tepat untuk kesediaan

pengikut yang tinggi (R4). Ini menekankan pada kedua sisi iaitu

tingginya perilaku kerja dan perilaku hubungan dimana gaya

kepemimpinan pada tahap ini cenderung mengalihkan tanggung jawab

atas proses pembuatan keputusan dan pelaksanaannya. Gaya ini

muncul tatkala individu atau kelompok berada pada tahap

kompetensi yang tinggi sehubungan dengan pekerjaannya. Gaya ini

efektif kerana pengikut dianggap telah kompeten dan dimotivasikan

penuh untuk mengambil tanggung jawab atas pekerjaannya. Tugas

seorang pemimpin hanyalah mengawasi pekerjaan subordinat samada

ianya berlaku dengan baik atau sebaliknya

.

Dari keempat-empat ciri diatas, tidak ada yang disebut

paling sesuai setiap saat bagi seorang pemimpin. Pemimpin yang

efektif memerlukan fleksibiti, dan harus beradaptasi pada setiap

situasi. Prinsip “One Size Fits All” tidak berlaku dalam gaya

kepemimpinan ini, terutama apabila menghadapi tahap kesediaan

orang bawahan yang  berbeza.

Seorang pemimpin yang baik mengembangkan kompetensi dan

komitmen pada diri pengikut sehingga mereka bermotivasi secara

kendiri daripada bergantung pada orang lain untuk diarahkan atau

dibimbing. Menurut Hersey tingginya prestasi kepemimpin

menghasilkan harapan yang tinggi pada tahap prestasi

subordinatnya juga. Sebaliknya rendahnya harapan pemimpin

mengakibatkan rendahnya prestasi pengikut. Menurut Ken Blanchard

empat kombinasi kompetensi dan komitmen akan menghasilkan tahap

perkembangan seperti yang disebutkan dalam pernyataan dibawah

ini:

D1 — Kompetensi rendah dan komitmen yang tinggi

D2 — Kompetensi rendah dan komitmen yang rendah

D3 — Kompetensi tinggi dan komitmen yang rendah

D4 — Kompetensi tinggi dan komitmen yang tinggi

Dalam rangka untuk membuat suatu kitaran yang efektif, seorang

pemimpin perlu memotivasi pengikutnya dengan sebaiknya.

2.3.3.3 Teori Laluan-Matlamat ( Path Goal Theory )

Path Goal theory (Teori Laluan Matlamat) telah dikembangkan untuk

menjelaskan bagaimana perilaku seorang pemimpin mempengaruhi

kepuasan dan prestasi orang bawahannya. Teori ini pertama kali

diungkapkan oleh Evans (1970) dan House (1971). House (1971)

memformulasikan teori ini dengan versi yang lebih teliti dengan

menyertakan variabel situasi. Teori tersebut kemudiannya

dimurnikan oleh beberapa penulis seperti Evans (1974); House dan

Dessler (1974); House dan Mitchell (1974; dan House (1996).

Pencapaian Pekerja

Yang Efektif

Rajah 3 : Model Teori Laluan-Matlamat ( Path Goal Theory ofLeadership )

Model kepemimpinan ini dipopularkan oleh Robert House yang

berusaha meningkatkan kebolehan kepemimpinan dalam berbagai

situasi. Meskipun terdapat banyak keterbatasan, teori laluan

matlamat telah memberikan sumbangan yang penting bagi kajian

Tingkah LakuPemimpin

Hubungan Ganjaran Dengan matlamat

Jelaskan/ Cara mencapai matlamat Organisasi

kepemimpinan dengan memberikan sebuah kerangka kerja konseptual

untuk menjadi panduan para peneliti agar dapat mengenalpasti

variabel situasi yang berpotensi serta relevan.

Model ini diasaskan dari teori jangkaan ( Jaafar Muhamad ).

Model ini berusaha merungkai faktor mana yang mempengaruhi

motivasi untuk melakukan kerja. Selain itu, pendekatan ini

memperkenalkan faktor situasi dan perbezaan individu dalam

menjelaskan hubungan antara gaya kepemimpinan dengan aspek sikap

(motivasi, penerimaan dan kepercayaan).

Menurut model ini, pemimpin menjadi efektif kerana kesan

positif yang mereka berikan terhadap motivasi para pengikur,

prestasi dan kepuasan. Teori ini dianggap sebagai laluan matlamat

kerana berfokuskan, bagaimana pemimpim boleh mempengaruhi

pandangan dari pengikutnya tentang objektif tugas, tujuan

pengembangan diri, dan aspek yang diperlukan untuk mencapai

tujuan (Ivancevich, dkk, 2007:205).

Dasar dari teori laluan matlamat adalah teori motivasi

harapan. Teori yang terlebih dahulu dari laluan matlamat

menyatakan bahawa pemimpin efektif adalah pemimpin yang bagus

dalam memberikan ganjaran pada orang bawahan dan membuat ganjaran

tersebut dalam satu kontigen dengan pencapaian subordinat

terhadap tujuan tertentu. Perkembangan awal teori laluan

matlamat menyatakankan empat gaya perilaku spesifik dari seorang

pemimpin meliputi direktif, suportif, partisipatif, dan

berorientasi pencapaian dan tiga sikap bawahan meliputi kepuasan

kerja, penerimaan terhadap pimpinan, dan harapan mengenai

hubungan antara input dan ganjaran.

2.3.4 Pandangan-pandangan Mengenai Kepimpinan

  Mantan Perdana Menteri Malaysia menyatakan bahawa seorang

pemimpin harus mempunyai ciri-ciri berikut. Kualiti

seorang pemimpin dari sudut pandangan bekas perdana menteri

Malaysia, Tun Dr. Mahathir seorang pemimpin yang baik tidak

semestinya merendahkan diri tetapi sekurang-kurangnya tidak

bercakap besar. Pemimpin juga mesti bersedia menerima

tanggungjawab tetapi tidak boleh terlalu mendesak dan berkeras

dalam kepimpinan.

Pemimpin juga tidak harus menyalahkan orang lain bagi

kegagalan tetapi mengakui kelemahan diri sendiri. Beliau tidak

harus menuding jari atau mencari seseorang untuk dipersalahkan.

Beliau patut bersikap luhur dan tidak pentingkan pujian dan

kemasyhuran. Beliau patut tahu bagaimana mengendalikan

pengikutnya begitu juga pihak atasan. Beliau perlu sensitif

dengan sensitiviti orang lain. Beliau patut bersedia melakukan

yang diharapkan orang lain untuk dilaksanakan. Beliau patut

mendukung slogan kepimpinan melalui teladan. Beliau perlu bijak

dan lebih pintar sekurang-kurangnya berbanding orang di bawah

pimpinannya. Justeru iatu adalah antara tujuh kualiti yang telah

digariskan oleh Tun Dr. Mahathir sebagai seorang pemimpin yang

berjaya.  Jadi, adakah ciri-ciri tersebut ada di dalam diri kita

semasa kita dikala memimpin.? Berkualitikah kita bila digelar

pemimpin? 

Pemimpin Amerika Syarikat, Barrack Obama pula menyatakan,

pemimpin seharusnya mampu menyatukan pelbagai kumpulan yang

terdiri daripada pendapat yang berbeza . Ini juga berkaitan erat

dengan komunikasi dan keupayaan pemimpin untuk mendengar . Ketika

pemimpin telah mendapatkan kepercayaan dari anak buahnya , sudah

tentu pasukannya mahu mendengar dan menerima keputusan yang

diambil oleh pemimpin itu. . Mereka akan percaya bahawa keputusan

tersebut adalah demi kebaikan mereka bersama dan organisasi .

 

Menurut Obama lagi, pemimpin mestilah seorang yang baik,

rendah diri dan mahu melayan ahlinya. Dalam dunia politik ,

seorang pemimpin harus menyedari tentang kemungkinan mengapa dia

boleh terpilih menjadi pemimpin . Seseorang boleh menjadi

pemimpin bukan semestinya kerana orang lain menginginkan dia

menjadi pemimpin . Boleh jadi , alasannya kerana mereka tidak

ingin dipimpin oleh pesaing politiknya .

 

Dalam organisasi sekalipun , hal yang sama boleh juga

berlaku . Mungkin , ada beberapa calon berprestasi yang

berpotensi untuk menjadi pengurus atau CEO di syarikat anda .

Tetapi , yang terpilih adalah anda . Janganlah besar kepala atau

bongkak malah bersikap sederhana dan baik hati. Apabila anda

mendapati ada subordinat yang kurang suka dengan corak kepimpinan

anda , cubalah cari penyebabnya . Lakukan pendekatan yang

bersesuaian dengan mereka serta mengadakan komunikasi yang bijak

dan terbuka .

 

Umumnya , orang akan menilai seorang pemimpin itu baik atau

buruk dari kemampuannya membina semangat pasukan , sifat

karismatik , intelektual dan profesionalisme , serta ketekunan

dan keputusan berani yang dia ambil dalam menghadapi pelbagai

cabaran . Pemimpin perlu sedar bahawa setiap manusia mempunyai

tujuan hidupnya masing masing . Sebenarnya , tujuan utama

manusia bekerja bukanlah demi kejayaan pemimpin atau

organisasinya . Mereka bekerja demi tujuan hidup mereka .

Terimalah subordinat anda sebgai sebahagian daripada organisasi

anda . Hal ini akan mewujudkan kerjasama yang baik dalam pasukan

untuk meraih tujuan bersama , yakni tujuan organisasi

2.4 Gaya-gaya Kepimpinan

Seorang pemimpin seharusnya mampu mengamalkan gaya

kepimpinan yang bermakna dan bertepatan di organisasi yang

ditadbirnya demi kepentingan bersama juga untuk untuk mencapai

keberkesanan organisasi tersebut. Di sini saya akan perjelaskan

beberapa contoh model kepimpinan serta ciri-cirinya.

2.4.1 Model Kepimpinan Top-Down

Model ini merupakan suatu model yang menunjukkan komunikasi

dua hala tidak wujud dan lebih bersifat autokratik. Model ini

berbentuk piramid, iaitu dari pihak tertinggi menular ke

subordinat-subordinat di bawahnya. Sumber arahan adalah dari satu

sumber sahaja. Pihak subordinat melaksananakan arahan tanpa

banyak persoalan. Dalam hal ini pihak atasan yang memberi arahan

adalah mempunyai akauntabiliti sepenuhnya terhadap arahan yang

diberikan. Carta organisasi memperincikan lagi model ini dengan

memperlihatkan secara jelas hiraki dalam organisasi. Carta

organisasi jabatan-jabatan kerajaan banyak menunjukkan model ini,

termasuklah Kementerian Pendidikan.

Dalam sesebuah organisasi ketua merupakan orang yang paling

berkuasa. Sebagai contoh di sekolah menengah, Pengetua terletak

di hierarki paling atas, kemudian diikuti oleh Penolong-penolong

Kanan. Ketua Bidang, Ketua Panitia dan seterusnya guru-guru

subjek. Begitu juga di sekolah rendah yang diketuai oleh Guru

Besar. Model ini menunjukkan arah aliran kuasa dan arahan iaitu

dari atas ke bawah. Model ini dengan jelas memperlihatkan dengan

jelas aliran arahan dan otoriti dari pihak teratas kepada pihak

pegawai pertengahan dan seterusnya kepada pihak pelaksana arahan

berkenaan.

Proses arahan dari pihak atas ke pihak perlaksana terpaksa

melalui pelbagai peringkat dan memakan masa. Sebarang arahan

untuk dilaksanakan terpaksa melalui pelbagai peringkat. Di

sekolah misalnya arahan akan dikeluarkan oleh pengetua kepada

Penolong Kanan seterusnya kepada Ketua Bidang, Ketua Panitia

danbarulah kepada guru-guru subjek untuk melaksanakan arahan

berkenaan. Penurunan arahan dari satu paras ke satu paras memakan

masa. Model Kepimpinan bercorak di atas ini lebih mengamalkan

sistem birokrasi di mana terdapat banyak ‘red-tape’ untuk sesuatu

keputusan dibuat.

Organisasi pendidikan di Malaysian adalah besar dan luas,

maka proses membuat keputusan ini akan melibatkan banyak komponen

dalam organisasi berkenaan. Ini akan mengakibatkan ‘time-lag’

dalam aliran maklumatdari superdinat kepada subordinat. ‘Time–

lag’ dalam aliran maklumat dan dalam membuat keputusan ini

dikenali sebagai ’red-tape’ dalam birokrasi. Walaupun birokratik

kelihatan tidak begitu baik tetapi sistem ini terdapat di

kebanyakkan organisasi formal kerajaan. Corak pentadbiran ini

didapati mempunyai kelebihan kerana tidak lentur kepada masalah

peribadi, mempunyai penetapan tugas dan fungsi yang jelas dan

dapat mengelakkan pembaziran akibat dari perubahan pucuk

pimpinan.

Arahan-arahan pihak atasan jarang dipersoalkan terutama oleh

pihak perlaksana. Arahan-arahan yang datang dari superdinat

kerapkali tidak dipersoalkan oleh pihak subordinat dan pihak

perlaksana arahan kerana arahan berkenaan dianggap datang dari

pembuat dasar atau polisi yang tertinggi. Oleh kerana itulah

subordinat dan pelaksana arahan melaksanakan arahan tanpa banyak

soal. agipun arahan yang diterima adalah diangagap sebagai satu

tugas untuk dilaksanakan.

Keberkesanan arahan susah dipantau oleh pegawai eksekutif.

Dalam sistem birokrasi, pelbagai lapisan atau peringkat

pengurusan terdapat dalam sesebuah organisasi terutamanya sebuah

organisasi yang besar seperti Kementerian Pendidikan. Oleh kerana

terdapat pelbagai lapisan ini, maka adalah rumit dan sukar bagi

pihak teratas untuk memantau keberkesanan arahan yang

dikeluarkan. Jika sesuatu arahan itu perlu pentafsiran tertentu,

maka akan terjadi pelbagai versi pelaksanaan akan berlaku. Jika

ini berlaku maka matlamat atau objektif pengeluar arahan akan

tersasar.

Model ini lebih mirip kepada kepimpinan bercorak autokratik.

Oleh kerana sesuatu arahan adalah dari atas ke bawah dan searah,

serta arahan tanpa persoalan, maka trend ini akan membawa kepada

corak pentadbiran berbentuk autokratik. Pandangan dan pendapat

pihak atasan atau pembuat dasar. Sebagai contoh, baru-baru ini

Kementerian Pendidikan telah mengarahkan supaya pihak sekolah

melaksanakan pengajaran Sains dan matematik dalam bahasa

Inggeris. Walaupun pelbagai pihak menyuarakan bantahan atau

memohon penangguhan pelaksanaannya, namun pihak atas dan pembuat

dasar di Kementerian Pendidikan seolah-olah ‘memaksa’ program

berkenaan diimplimentasikan pada tahun 2003 juga.

2.4.2 Gaya Kepimpinan Transaksional Dan Transformasional

Kepimpinan transaksional sering ditakrifkan sebagai

kepimpinan yang bersifat mengarah dan pendekatannya lebih

bersifat top-down (Halliinger, 2003). Konsep kepimpinan

transaksional yang menekankan kepada koordinasi dan kawalan

pengetua (Cohen dan Miller, 1980), juga dianggap lebih bersifat

pengurusan kerana lazimnya ia selalu berhubungkait dengan konsep

pertukaran ( Owen et. al, 2004). Bermaksud pekerja akan bekerja

kuat jika ada imbuhan dan yang sebaliknya akan menerima hukuman.

Hubungan antara pemimpin transaksional dan pengikutnya juga lebih

bersifat formal dengan jurang yang amat berbeza. Manakala

intipati kepimpinan transformasional adalah mengubah hubungan

pengikut dan pemimpin secara total (Owen, Hodgson dan Gazzard,

2004). Ini bermakna kepimpinan transformasional bertujuan membina

hubungan kerja yang lebih kondusif di antara pemimpin dengan

subordinat.

Namun begitu kepimpinan transaksional juga mempunyai

kelebihan dan kekuatan tertentu terutama dalam mendorong

tingkahlaku ke arah kepatuhan tugas di kalangan subordinat

(Fortmann et.al, 2003). Walaubagaimanapun kepimpinan

transformasional didapati sebagai yang paling berkesan dalam

mewujudkan tindak balas yang diperlukan dari kalangan subordinat

kerana kepimpinan transformasional mempunyai kekuatan merentasi

kepimpinan transaksional (Bass, 1985) terutama dalam aspek

keberkesanan komitmen subordinat terhadap organisasinya.

Menurut Erdiyansyah, ( 2010 ) Model kepemimpinan transaksional

adalah hubungan antara pemimpin dengan pengikut berdasarkan

kesepakatan nilai atau proses pertukaran (transaksi wang).

Transaksi ini diharapkan menguntungkan kedua belah pihak.

"Kepimpinan transaksional merupakan proses mempengaruhi

yang menekankan pada hubungan dagangan, tawar menawar dan

pertukaran ekonomi antara pemimpin dengan bawahan". (Yukl, 1994).

Pemimpin transaksional lebih menekankan pada pemberian ganjaran

untuk memotivasi bawahannya. Gibson et al (1996) mendefinisikan

"kepimpinan transaksional sebagai kemampuan pemimpin

mengindentifikasi keinginan bawahan dan membantunya mencapai

tahap prestasi lebih tinggi dengan memberikan ganjaran yang

memuaskan". Gaya kepimpinan transaksional menurut Bass et. Al

(2003) "berpengaruh secara signifikan terhadap prestasi,

komitmen, dan kepuasan kerja bawahan".

Ganjaran KontigenPengurusan Berkecuali

KepimpinanTransaksional

Rajah 4 : Model Kepimpinan Transaksional Bass (dalam Howell danAvolio, 1993)

Gaya kepimpinan transformasional pula, merupakan satu gaya

kepimpinan menggabungkan pendekatan sifat, tingkah laku, dan

kontingensi, salah satu teori baru kepimpinan integratif, iaitu

kepimpinan transformasional telah dibangunkan (Abu Daud Silong,

2009; Lussier & Achua, 2007). Manning dan Curtis (2009)

menyatakan bahawa kepimpinan transformational telah mula

dibincangkan sejak tahun 1973  oleh J.V. Downton dan dilihat

sangat penting dalam perkembangan kepimpinan.

Konsep transformasi dan kepemimpinan transaksi adalah

antara pendekatan yang paling popular dan semasa kepada pemimpin

yang memahami serta mementingkan keberkesanan. Ia telah

dibangunkan pada tahun 1978 oleh Burns (Hinkin & Schriesheim,

2008). Bass (1985) seterusnya dibina versi baru mengenai

kepimpinan transformasi oleh Burns dan kemudian Bass serta Avolio

(1994, 1997) mencadangkan teori julat penuh kepimpinan terdiri

daripada transformasi, urus niaga dan laissez-faire (Antonakis &

Atwater, 2002). Pemimpin transformasional menggalakkan pengikut

untuk melakukan lebih daripada yang diperlukan (Sosik et al,

2002), proaktif dan membantu pengikut untuk mencapai matlamat

yang tidak dijangka (Antonakis et al, 2003), mereka bergerak

pengikut di luar kepentingan diri serta-merta (Bass, 1999).

Mengikut teori kepimpinan terdapat perbezaan di antara

Kepimpinan transformasional dan transaksional. Kepimpinan

transaksional lebih menekankan kepada perubahan  di antara

pemimpin dan pengikut manakala kepimpinan transformasional fokus

kepada potensi perhubungan di antara pemimpin dan pengikutnya

contohnya sentiasa mendorong pengikutnya untuk mencapai objektif

yang sama dan melibatkan kedua-dua pihak. Segala hasil yang

diperolehi memberi motivasi kepada pengikut untuk terus maju

untuk mencapai kecemerlangan yang lebih baik di masa akan datang.

Manakala transactional bergantung kepada situasi seperti kalau

sesorang menunjukkan kecemerlangan dalam tugas maka dia akan

diberi pampasan. Pemimpin transaksional juga berbeza dalam

menilai keperluan d imana mereka lebih menekankan keperluan yang

rendah berbanding keperluan yang tinggi seperti kemantangan dan

pembangunana organisasi pimpinanya (Jandaghi, Matin & Farjami,

2009).

            Model kepemimpinan transformasional adalah model yang

komprehensif yang menggunakan pendekatan normatif (Usman, 2009).

Model ini lebih sentralistik, lebih mengarahkan, lebih mengawal

sistem. Model ini cenderung berbuat sewenang-wenang kerana

kepemimpinan yang kuat, berani berkorban sebagai pahlawan,

karismatik, dan konsisten dengan teman sejawat dalam berbagai

nilai-nilai dan kepentingan-kepentingan umum. Jika model ini

berjalan optimal, maka model ini melibatkan stakeholders dalam

mencapai tujuan.

Beberapa teori tentang kepemimpinan transformasional atau

inspirasional didasarkan pada idea dari Burns (1978), tetapi

telah ada lebih banyak penelitian empiris mengenai versi dari

teori yang diformulasikan oleh Bass (1985,1996) dari pada versi

lainnya. Intipati dari teori itu adalah perbezaan antara

kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional.

Kedua jenis kepemimpinan itu didefinisikan dalam hal perilaku

komponen yang digunakan untuk mempengaruhi para pengikut dan

pengaruh dari pemimpin dari para pengikut.

           

Dengan kepemimpinan transformasional, para pengikut

merasakan kepercayaan, kekaguman, kesetiaan, dan penghormatan

terhadap pemimpin dan mereka termotivasi untuk melakukan lebih

dari pada yang awalnya diharapkan dari mereka. Menurut Bass,

pemimpin mengubah dan memotivasi para pengikut dengan:

1.      Membuat mereka lebih menyadari pentingnya hasil tugas

mereka

2.      Memujuk mereka untuk mementingkan kepentingan pasukan atau

organisasi mereka dibandingkan dengan kepentingan peribadi dan

3.      Meningkatkan keperluan mereka.

Sebaliknya, kepemimpinan transaksional melibatkan sebuah

proses pertukaran yang dapat menghasilkan kepatuhan pengikut akan

permintaan pemimpin tetapi tidak mungkin menghasilkan antuasisme

dan komitmen terhadap sasaran tugas. Bagi Bass (1985),

kepemimpinan transformasional dan transaksional itu berbeda

tetapi bukan proses yang sama-sama eksklusifnya. Kepemimpinan

transformasional lebih meningkatkan motivasi dan kinerja pengikut

dibandingkan dengan kepemimpinan transaksional, tetapi pemimpin

yang efektif menggunakan kombinasi dari kedua jenis kepemimpinan

tersebut.

Perkataan karisma memberi maksud bahawa seseorang pemimpin

dikurniakan anugerah satu kualiti dalam dirinya yang boleh

menjadi inspirasi kepada orang lain secara semula jadi. Dengan

perkataan lain krisma adalah anugerah kuasa kepimpinan. Selain

itu, pemimpin yang berkrisma mempunyai gabungan karakteristik

trait personaliti dan tingkah laku seperti dominan, bercita-cita

tinggi, berkeyakinan dan sentiasa mempunyai perasaan yang kuat

terhadap keperluan.

Pemimpin yang unggul, berwibawa dan berkarisma boleh memberi

inspirasi kepada orang lain dan sentiasa bergerak maju ke hadapan

dengan sendiri tanpa sebarang dorongan yang memaksa. Dorongan dan

kepercayaan yang diberikan adalah berdasarkan inspirasi dan

pengaruh yang yang menjadi aura kepada pengikut untuk setia dan

selesa dengan kepimpinan seseorang pemimpin. Pemimpin yang

berkarisma biasanya akan mendapat sanjungan dan sentiasa dikenang

sampai bila-bila (Jandaghi, Matin & Farjami, 2009).

Manning dan Curtis (2009) juga telah menyenaraikan jenis

tingkah laku yang terdapat pada seseorang pemimpin yang berkrisma

seperti menjadi model kepada nilai dan kepercayaan yang dia

inginkan pengikutnya turut serta seperti yang dilakukan oleh

Ghandi. Pemimpin yang berkarisma juga memberi contah tauladan

yang baik yang menjadi satu kehormatan kepada dirinya dan

mempunyai matlamat yang unggul  tanpa melangkaui batasan moral.

Selain itu gaya dan corak komunikasi yang ada pada pemimpin yang

berkrisma menunjukkan ekspektasi yang tinggi dan berkeyakinan

untuk mencapai ekspektasi tersebut. Selain itu, pemimpin

berkarisma juga sentiasa meningkatkan motivasi ke atas

pengikutnya untuk melaksanakan tindakan dengan menekankan kepada

gabungan, kuasa dan pencapaian.

           

Antara personaliti dan tingkah laku seorang pemimpin yang

berkarisma adalah sentiasa menjaga stafnya, bekerja bersungguh-

sungguh, sentiasa memberi jawapan yang betul, saling mempercayai,

sentiasa meletakkan satu harapan yang tinggi dan mengenali setiap

orang dalam pasukannya atau organisasinya. Di samping itu, weLEAD

(2003) menyatakan bahawa pemimpin transformational juga

mempengaruhi pengikutnya dengan menjadikan dirinya sebagai guru,

mentor dan jurulatih kepada pengikutnya. Corak kepimpinan ini

tidak hanya ada pada seorang pemimpin tetapi juga berlaku di

kalangan pengikut atau ahli dalam organisasi di mana seseorang

pengikut boleh mempengaruhi pihak atasan , rakan atau orang

dibawah jagaannya.

           

weLEAD (2003) juga menyenaraikan empat jenis kepimpinan

transformational iaitu (1) Pengaruh yang ideal (berkarisma),

(2)inspirasi motivasi (3) Keperihatinan (4) stimulasi

intelektual. Ini dapat diringkaskan seperti mana yang dikatakan

oleh Steven Covey dalam weLead (2003), “The goal of transformational

leadership is to “transform” people and organizations in literal sense-to change them in

mind and heart; enlarge vision, insight, and understanding; clarify purpose; make

behaviour congruent with beliefs, principles, or values; and bring about changes that

are permanent, self-perpetuating and momentum building.”

Jandaghi, Matin dan Farjami (2009) pula menyatakan pemimpin

transformational mempunyai visi dan mencabar orang lain untuk

melakukan kerja yang lebih daripada biasa dan percaya pemimpin

seperti ini akan dapat membina satu landasan baru untuk

organisasi moden kerana percaya mereka mempunyai sumber yang

boleh merubah segalanya.

Tey (2010) menyatakan pemimpin transformational boleh

mempamerkan atau memberi nilai kesan perubahan yang berpanjangan

di kalangan ahlinya dan organisasinya manakala pemimpin

transactional pula lebih berkepentingan  untuk mencapai faedah

hasil dari kerja yang dilakukan oleh pengikutnya. Ini dapat

dilihat dalam jadual dibawah perbezaan di antara transaksional

dan transformasional:

Selain itu mengikut Tey (2010) pemimpin transformasional

juga memiliki  aspek moral yang  seperti krakter moral untuk

seorang pemimpin, nilai etikal yang kukuh dalam visi articulasi

dan agenda yang mana mungkin pengikutnya menyokong atau atau

menolak. Selain itu berpegang teguh pada pemilihan etika sosial 

dan tindakan yang mana pemimpin dan pengikut bersatu dalam satu

tujuan. Poemimpin transformational ini boleh dikatan mempunyai

integrity yang tinggi, berlaku adil, mempunyai objektif yang

jelas, mengkehendaki standard pencapaian hasil yang tinggi,

memberi galakan, sokongan dan menghargai apa yang dilakukan oleh

ahlinya serta sentiasa bersama ahli organisasi serta memimpin

pengikut melihat apa yang boleh dilakukan diluar kemampuannya 

dan yang diminati. Selain itu, pemimpoin ini juga member ispirasi

kepada pengikutnyauntuk maju dan Berjaya dalam mencapai apa yang

dikehendakinya.

Walau bagaimanapun mengikut Tey (2010), jangan keliru

dengan pemimpin yang transformational dengan pemimpin yang

berkarisma. Pemimpin yang transformational mempunyai kraisma

tetapi pemimpin berkarisma tidak semestinya transformational. Ini

adalah kerana terdapat pemimpin yang berkarisma yang tidak

mempunyai akhlak atau moral yang tinggi dan membiarkan

pengikutnya dengan cara tersendiri tanpa dipedulikan.

Selama lebih dua dekad, kepimpinan transformasional yang

memberi tumpuan kepada pemahaman keberkesanan pemimpin, telah

menjadi salah satu teori-teori kepimpinan yang dikagumi (Piccolo

& Colquitt, 2006). Ramai ulamak telah menarik untuk mengkaji

teori ini kerana ia mengambil berat tentang meningkatkan

keupayaan pekerja dan prestasi. Pekerja boleh bertindak di luar

prestasi mereka. Senario sebelumnya adalah pemimpin menggerakkan

pengikut di luar prestasi mereka dalam kadar yang segera demi

kepentingan diri mereka (Erkultlu, 2008)

Kepimpinan transformasional juga adalah proses suatu di mana

seseorang yang terlibat dengan orang lain dan mewujudkan

sambungan yang meningkatkan tahap motivasi dan moral dalam kedua-

dua pemimpin dan pengikut. kepimpinan transformasional adalah

perhatian kepada keperluan dan motif pengikut dan cuba membantu

pengikut mencapai potensi penuh mereka (Northhouse, 2007).

Pemimpin transformasional memiliki suatu kelebihan dalam

kemahiran pengurusan kerana mereka mampu menggunakan segala

kemahiran kemepimpinan untuk membangunkan ikatan emosi yang kuat

dengan pengikut. Mereka percaya untuk menjadi lebih berjaya di

dalam mengolah perubahan organisasi kerana pengikut meningkatkan

tahap emosi dan kesediaan mereka untuk berusaha ke arah

pencapaian visi pemimpin (Antonakis & House, 2004).

Kepimpinan Transformasional memberi kesan kepada isu-isu

penting dalam sesebuah organisasi. Ia adalah penting untuk

kejayaan berterusan sesebuah organisasi kerana ia meningkatkan

perpaduan pasukan, komitmen organisasi dan meningkatkan tahap

kepuasan kerja (Avolio, Bass & Jung, 1999; Davis, 2009) yang

menyebabkan kepimpinan dan keberkesanan organisasi (Erkutlu,

2008). Justeru, jelas terbukti bahawa gaya kepimpinan

transformasional memberi kesan yang positif terhadap keberkesanan

sekolah.

Kepimpinan dan keberkesanan adalah faktor-faktor yang

paling penting bagi semua organisasi. Kepimpinan Transformasional

sangat menyumbang kepada faktor-faktor ini. Keberkesanan

kepimpinan diukur dengan sejauh mana organisasi mencapai

matlamatnya yang di tetapkan (Erkutlu, 2008). Beberapa kajian

telah mengesahkan bahawa kepimpinan transformasional adalah

bersifat mampu mempengaruhi kepimpinan dan keberkesanan

organisasi (Avolio & Bass, 2004; Erkutlu, 2008; Jung, Yammarino &

Lee, 2009; Pounder, 2001).

Kepimpinan transformasional juga telah menjadi subjek

siasatan sistematik organisasi bukan sekolah untuk beberapa

dekad. Ia juga membekalkan asas konsep untuk transformasi

kepimpinan, Burns (1978) memberi tumpuan kepada hubungan antara

pemimpin dan " pengikut. " Apabila hubungan yang memberi tumpuan

kepada usaha berterusan tujuan yang lebih tinggi, perubahan yang

lebih baik berlaku dalam kedua-dua tujuan-tujuan dan sumber-

sumber mereka yang terlibat dan dalam hubungan itu sendiri.

Di samping itu, pemimpin transformasional juga memainkan

peranan yang penting dalam menjana perubahan, pengikut dan

pemimpin terikat bersama-sama dalam proses transformasi.

Kepentingan membangunkan pengikut kepada potensi sepenuhnya

mereka didedahkan dengan konsep transformasi kepimpinan ( Bass,

1985; Bass & Avolio , 1993). Pemimpin transformasional mendorong

pengikut dengan meningkatkan kesedaran mereka tentang kepentingan

matlamat organisasi dan oleh inspirasi mereka untuk mengatasi

kepentingan diri mereka demi organisasi. Dalam hubungan mereka

dengan pengikut , pemimpin transformasional mempamerkan

sekurang-kurangnya salah satu daripada faktor-faktor kepimpinan:

pengaruh ideal , Inspirasi - motivasi , rangsangan intelek, dan

pertimbangan individu. Leithwood dan rakan-rakan telah

diterangkan dan dinilai keberkesanan kepimpinan transformasional

di sekolah-sekolah ( Leithwood , 1994,1995 ; Leithwood , Dart,

Jantzi , & Steinbach, 1993; Leithwood et al, 1996; . Leithwood &

Jantzi , 1990; Leithwood , Jantzi , & Fernandez, 1994;

Leithwood , Jantzi , & Steinbach, 1999).

Di samping berusaha untuk memupuk kerjasama dan untuk

mengaktifkan satu proses berterusan siasatan dalam pengajaran dan

pembelajaran, pemimpin transformasi cuba untuk membentuk budaya

organisasi yang positif dan menyumbang kepada keberkesanan

organisasi (Fullan, 1991;. Leithwood et al, 1996). Tetapi dalam

budaya kerjasama mana usaha transformasi pengetua menggalakkan

guru-guru untuk menyumbang kepimpinan dan kepakaran dalam

pengajaran dan pembelajaran, pengetua mempunyai peranan utama dan

jelas dalam arahan (Sebring & Bryk, 2000; Sheppard, 1996).

Apabila pengetua yang merupakan pemimpin transformasional

menerima mereka peranan pengajaran dan menjalankan ia dengan

kerjasama guru-guru, amalan yang berbentuk bersepadu kepimpinan.

Selain itu, karakter kepimpinan transformasi yang dijelaskan

oleh Ubben dan Hugges (2004) dalam Nursuhaila Ghazali (2007)

jelas menujukkan bahawa kepimpinan transformasional mampu

memimpin organisasi dan meletakkan organisasi dalam situasi yang

stabil dan mantap walaupun berhadapan dengan suasana krisis dan

kritikal. Malah dalam suasana tersebut, kepimpinan transformasi

biasanya akan muncul dan membawa organisasi mencapai misi, visi

dan matalamt yang hendak dicapai. Justeru Hugges dan Ubben

menyatakan kepimpinan transformasi senantiasa beroperasi dalam

empat karakter di bawah:

i. Berpelajaran

Pemimpin transformasional adalah seorang pemimpin yang

berpengetahuan yang dapat membantu ahli-ahli organisasi agar

sentiasa belajar. Pemimpin ini juga membantu subordinat dalam

memahami dan mencari nilai-nilai yang perlu ada bagi membentuk

budaya sekolah, matlamat sekolah dan berupaya mencari jalan

bagaimana kuasanya boleh dibahagikan dalam setiap bahagian

organisasinya. Ini sejajar dengan dapatan Owen et al. (2001) di

mana seorang pemimpin transformasional adalah seseorang yang

intelek dan boleh mendorong pembangunan intelektual

subordinatnya.

ii. Kritikal

Seseorang pemimpin transformasional adalah seorang pemimpin

yang boleh membantu ahli organisasinya mengkaji dan memerhati

keadaan atau situasi semasa serta mempersoalkan kesesuaiannya

kepada semua individu. Dapatan Ubben dan Hughes(2004)

menunjukkan bahawa seseorang pemimpin transformasional itu adalah

sesorang yang menggalakkan setiap individu di bawah pimpinannya

melakukan pembaharuan dan kelainan dalam situasi-situasi tertentu

terutama dalam aspek penyelesaian masalah secara kreatif.

iii. Beretika

Pemimpin transformasional akan sentiasa menilai diri sendiri

dalam konsep ’self– reflection’. Pemimpin ini juga merupakan individu

yang menerapkan nilai-nilai demokratik serta hubungan moral yang

baik sesama ahli organisasi. Mereka sentiasa berusaha untuk

mempengaruhi orang lain ke tahap yang lebi tinggi dalam menilai

dan menghayati kesedaran.

iv. Transformatif

Pemimpin transformasional bersifat transformatif kerana

mereka sentiasa mencari jalan dan berusaha untuk membina komuniti

individu percaya bahawa mereka boleh melakukan perubahan. Ini

sejajar dengan matlamat kepimpinan transformasional itu sendiri

yang bertujuan untuk mencapai perubahan sosial melalui

peningkatan kesedaran manusia (Ubben & Huhges, 2004).

Sebagai kesimpulan, pemimpin yang baik adalah mereka yang

boleh menyesuaikan diri dengan  gaya kepimpinan dan nilai serta

keperluan pengikutnya, bersesuaian dengan objektif organisasi,

keperluan tugas dan tanggungjawab dan persekitaran luaran dan ini

akan lebih memberi keupayaan kepada pemimpin untuk menjadi

pemimpin yang lebih efektif. Oleh itu, pemimpin yang dipilih

menerajui sesuatu organisasi atau pasukan hendaklah seorang yang

tepat dengan tugasan dan tempatnya. Pemimpin juga haruslah

seorang yang  berkrisma dan mengamalkan transformational dalam

gaya kepimpinan dan nilai peribadinya. Gabungan kedua-dua

krakteristik ini akan lebih menonjolkan keupayaan pemimpin dalam

memberi kesan yang lebih efektik kepada kecemerlangan organisasi

pimpinannya.

Model Kepimpinan Transformational Yang DiUkur Menggunakan Tujuh

Faktor

Kepimpinan Transformasional Kepimpinan Transaksional

Kepimpinan

Laissez Fairre

F1: Pengaruh Ideal F5: Ganjaran

Kontinjensi F7:Laissez-faire

F2: Motivasi Inspirasi F6: Pengurusan Berkecuali

F3: Rangsangan Intelektual

F4: Pertimbangan individu

Rajah 5 : Model Kepimpinan Transformasional yang Diukur

Menggunakan Tujuh Dimensi ( Avolio & Bass 1991 )

2.4.3 Gaya Kepimpinan Instruksional ( Kepimpinan Pengajaran )

Kepimpinan pengajaran ialah peranan dan tanggungjawab

pengetua terhadap pengajaran dengan memastikan segala tenaga dan

usaha para guru dihalakan ke arah pencapaian program pendidikan

yang berkesan. Kepimpinan pengajaran ini didefinisikan sebagai

pengaruh dan kemampuan pengetua untuk menghalakan daya usaha guru

ke arah keberkesanan pengajaran di sekolah untuk mencapai

matlamat yang ditetapkan. Kajian ini membawa konsep kepimpinan

pengajaran yang dibawa oleh Hallinger dan Murphy (1987) iaitu

peranan pengetua dalam kepimpinan pengajaran yang meliputi tiga

dimensi utama dan 11 fungsi kesemuanya. Dimensi pertama iaitu

dimensi penakrifan matlamat dengan dua fungsi iaitu penentuan dan

penyebaran matlamat sekolah. Dimensi kedua iaitu pengurusan

program pengajaran dengan 3 fungsi dalamnya iaitu pencerapan dan

penilaian pengajaran dan pembelajaran, pengurusan kurikulum dan

pengawasan kemajuan pelajar. Dimensi terakhir ialah pemupukan

iklim pengajaran dan pembelajaran dengan 6 fungsi iaitu penjagaan

masa P&P, sokongan dalam aktiviti pengajaran, pemberian peneguhan

kepada usaha guru, penggalakkan perkembangan profesionalisme,

penguatkuasaan dasar akademik dan pemberian insentif untuk

pelajar

2.4.4 Konsep Kepimpinan Pengajaran & Model

Kepimpinan Instruksional, dibangunkan semasa pergerakan

sekolah berkesan tahun 1980-an, dilihat pengetua atau guru besar

itu sebagai suatu sumber utama kepakaran pendidikan. Ianya

bertujuan untuk menyeragamkan amalan pengajaran yang berkesan,

peranan pengetua atau guru besar untuk mengekalkan harapan yang

tinggi kepada guru-guru dan pelajar-pelajar, menyelia pengajaran

bilik darjah, menyelaras kurikulum sekolah, dan memantau kemajuan

pelajar (Barth, 1986). Bagi pengetua atau guru besar yang tidak

mempunyai kemahiran untuk mencapai tugas-tugas ini, latihan dan

bantuan di tapak adalah berkurangan.

Kepemimpinan pengajaran merupakan satu idea atau gambaran dalam fikiran

yang telah dipertanggungjawab terhadap kejayaan sekolah-sekolah sepanjang

tahun 1980 an dan awal tahun 1990 an (Leihwood, Kenneth A , 1992). Begitu

juga isu kepemimpinan pengajaran telah menjadi agenda utama bagi para

pengetua di sekolah-sekolah yang berkesan. Drake dan Roe (1986) menganggap

kepemimpinan pengajaran sebagai tugas utama pengetua sekolah. Menurutnya

lagi dengan berperanan sebagai kepemimpinan pengajaran mereka dapat

meningkat dan memajukan pembelajaran para pelajar. Bagi Harris (1977) pula,

kepemimpinan pengajaran dikaitkan dengan pelaksanaan program inovasi oleh

pengetua di sekolah.

Avi-Itzhak dan Peretz (1987) telah mendefinisikan konsep kepemimpinan

pengajaran pengetua sebagai pencetus dan pelaksana inovasi kurikulum. Bevoise

(1984) menggambarkan kepemimpinan pengajaran sebagai tindakan-tindakan

yang diambil oleh pengetua, atau menugaskan kepada kakitangannya

bermatlamatkan untuk memajukan pembelajaran pelajar. Rallis dan Highsmith

(1986) telah menyatakan bahawa kepemimpinan pengajaran ialah kepemimpinan

yang berwawasan dan berdaya maju. Mereka telah mengariskan fungsi

kepemimpinan pengajaran sebagai:

(i) model yang berperanan bagi menjana visi dan idea kepada tindakan

(ii) pemimpin yang meransang guru-gurunya untuk mencapai kecemerlangan

(iii) pemimpin yang membantu guru-guru menjadi pembuat keputusan yang

bijak (mengenal pasti dan menyelesaikan masalah) dan memberi tunjuk ajar

dalam hal-hal pengajaran.

(iv) menggunakan sumber dan mengenal pasti sumber yang ada dan

menggunakannya dengan secara efektif.

(v) meningkatkan iklim sekolah dan mengekalkan kemudahan serta

memajukan proses pengajaran, dan

(vi) memeta dan mewujudkan struktur organisasi dan mekanisme untuk

memajukan pengajaran di kalangan guru.

Smith dan Andrew (1989) mendefinisikan kepemimpinan pengajaran

sebagai beberapa tugas bersepadu seperti penyeliaan pengajaran di bilik darjah,

perkembangan staf dan perkembangan kurikulum. Glickman (1985) dan Pajak

(1993) secara ringkas menerangkan konsep dan tanggungjawab kepemimpinan

pengajaran seperti di bawah.

Glickman (1985) menyenaraikan lima tugas utama kepemimpinan

pengajaran iaitu pembantu terus kepada para guru, menggerakkan kumpulan,

perkembangan staf, perkembangan kurikulum, dan kajian tindakan. Beliau

mencatatkan bahawa tugas-tugas ini merupakan kesepaduan yang menyatukan

keperluan guru dengan matlamat sekolah. Mengikut Pajak (1989) amalan umum

kepemimpinan pengajaran ialah memperkukuhkan secara khusus penentuan

perlakuan dan kemahiran para guru, membuka ruang dialog berkenaan

masalah-masalah yang berlaku semasa pengajaran di bilik darjah, perkembangan

kurikulum dan staf dan membantu para guru membina pengetahuan profesional

dan kemahiran-kemahiran pedagogi.

Begitu juga konsep kepemimpinan pengajaran yang dikemukakan oleh

Schon (1988) yang menekankan kepada pemerhatian pengajaran di bilik darjah

dan fokus secara khusus kepada bantuan, bimbingan dan menggalakkan

pengajaran secara reflektif. Manakala Reitzug dan Cross (1993) telah

membincangkan amalan kepemimpinan pengajaran iaitu menggalakkan guru

menyuarakan pendapat tentang kesulitan-kesulitan semasa pengajaran, sebagai

fasilitator dalam menyelesaikan kesulitan-kesulitan tersebut dan memberi

penghargaan kepada para guru. Bagi Smyth (1997) konsep kepemimpinan

pengajaran merupakan kepelbagaian kerjasama dan kajian kritikal berkaitan

dengan interaksi di bilik darjah untuk mencapai matlamat pengajaran dan

pembelajaran yang berkesan.

Walaupun fakta-fakta kepada pendekatan konseptual kepemimpinan

pengajaran sejak 150 tahun adalah menjurus kepada permuafakatan secara tabie

( Cogan, et al. 1993), namum amalam kepemimpinan pengajaran adalah terbatas

secara primer kepada salah satu daripada amalan penyeliaan, penjagaan dan

pertimbangan kepada pengajaran di bilik darjah. (Gordon, 1997).

Pengetua merupakan individu yang paling berpengaruh dan penting bagi

memainkan peranan sebagai pemimpin pengajaran yang berkesan di sekolah.

Hasil-hasil kajian telah membuktikan bahawa pengetua perlu mengaktifkan diri

dalam kepemimpinan pengajaran di sekolah. Kajian oleh Trump dalam

Goldhammer (1971) berpendapat bahawa pengetua ialah individu yang paling

penting untuk mewujudkan sekolah berkesan. Para pengetua sekolah seharusnya

melaksanakan program pembangunan staf, menyelaras dan mengelola aktiviti

sekolah, penjelasan dan penegasan terhadap pencapaian matlamat, bertanggung

jawab terhadap hasilan pelajar, membuat keputusan serta bekerjasama dengan

guru-guru supaya matlamat sekolah dapat dicapai (Bossert et al., 1982; Duke,

1982; Bevoise, 1984).

National Association of Secondary School Principal (NASSP)

telah menyenaraikan ciri-ciri kepemimpinan pengajaran yang

berkesan dalam “Handbook on Effective Instructional Leadership”.

Ciri-ciri tersebut adalah seperti berikut:

(i) berkeyakinan dan menaruh sepenuh kepercayaan serta pengharapan yang

tinggi terhadap para guru dan kakitangan sekolah

(ii) menghabiskan sebahagian besar waktu kerja bersama guru-guru berbincang,

membantu dan mendorong mereka bagi memajukan program pembelajaran dan

pengajaran

(iii) berusaha mengesan dan mengenal pasti masalah-masalah dalam proses

pengajaran dan pembelajaran, dan

(iv) terlibat secara langsung bagi mempastikan iklim serta budaya sekolah dapat

mempengaruhi guru ke arah mencapai matlamat sekolah yang telah ditetapkan.

Analisis daripada kajian tentang kepemimpinan pengajaran pengetua di

sekolah-sekolah yang menghasilkan pencapaian akademik yang cemerlang

membuktikan bahawa pengetua di sekolah tersebut telah menyelaras program

pengajaran, menitikberatkan pencapaian akademik pelajar, sentiasa menilai

kemajuan pelajar, mewujudkan suasana sekolah yang aman dan tenteram,

memeta dan merencanakan strategi program pengajaran, dan memberi sokongan

terhadap aktiviti-aktiviti yang dijalankan oleh para guru.

Hakikatnya tidak terdapat satu pun kerangka konsep kepemimpinan

pengajaran yang dipersetujui oleh para pengkaji dan penulis dan bidang ini.

Walau bagaimanapun mengikut Hallinger, et al. (1983); Murphy et al. (1984);

Hallinger dan Murphy, (1985) dan Duke, (1987), terdapat persamaan dan

persetujuan antara para pengkaji dan para penulis mengenai fungsi-fungsi

kepemimpinan pengajaran iaitu;

(i) menetapkan misi, matlamat dan dasar sekolah

(ii) menjelaskan misi, matlamat dan dasar sekolah kepada warga sekolah, ibu

bapa dan komuniti setempat,

(iii) memeta dan merancang objektif pengajaran dan kurikulum

(iv) penyeliaan, pemantauan, penilaian kurikulum dan program-program

pengajaran

(v) menyelaras program-program pengajaran dan aktiviti-aktiviti kurikulum

(vi) melindungi dan mengawal waktu pengajaran

(vii) perkembangan/latihan staf bagi memajukan profesianalisme mereka

(viii) membantu dan menyokong guru

(ix) mengawal mutu pengajaran

(x) mempastikan iklim sekolah yang positif.

KEPEMIMPINAN PENGAJARAN /

INSTRUKSIONAL D1 Pentakrifan

Matlamat Sekolah

F1 Merangka

Matlamat Sekolah

F2 Menperjelas

Matlamat Sekolah D2 Pengurusan

Program Pengajaran/Kurikulum

F3 Mencerap Dan

Menilai Pengajaran Guru

F4 Menyelaras

Kurikulum

F5 Memantau

Kemajuan Akademik Pelajar

D3 Pemupukkan Iklim

Pengajaran & Pembelajaran

F6 Mengawal Dan

Melindungi Waktu Pengajaran

F7 Memberi Sokongan

Dalam Aktiviti Pengajaran

F8 Memberi Insentif

Terhadap Usaha Guru

F9 Membudayakan

Perkembangan Staf

F10 Menetap &

Menguatkuasakan Dasar/Standard

Akademik

F11 Menyediakan

Ganjaran Untuk Pelajar

Rajah 6 : Model Kepimpinan Pengajaran Halliger Yang Menunjukkan

Tiga Dimensi Dan Sebelas Faktor ( Halliger 1985 )

2.4.5 Gaya Kepimpinan Distributif

Gaya kepemimpinan pengetua ini dipelopori oleh Richard

Elmore ( 2000 ), seorang profesor di Fakulti Pendidikan

Universiti Harvard di mana beliau menyatakan bahawa kepemimpinan

distributif kini kian mendapat perhatian. Gaya kepemimpinan ini

memberi fokus kepada perkongsian kuasa di antara dua atau lebih

individu. Implementasi gaya kepemimpinan distributif ini di

sekolah akan dapat memberikan pelbagai impak dalam pelbagai aspek

di sekolah. Keadaan ini akan dapat mengurangkan peratus guru yang

meninggalkan kerja profesion guru. Perkongsian tanggungjawab dan

kuasa di antara pengetua dan guru akan menjadikan tugas pengetua

menjadi lebih berstruktur dan berfokus seperti dapat berkerja

dengan lebih efektif, memberi fokus kepada kebajikan pelajar dan

proses penambahbaikan berterusan sekolah. Di samping itu,

penglibatan bersama guru sebagai pemimpin juga turut meningkatkan

kepuasan kerja guru. Guru akan rasa dihargai, dipercayai yang

menjurus kepada kualiti kerja yang lebih bermakna.

Kepemimpinan distributif di Malaysia mula dibincangkan

secara meluas selepas seminar di Institut Aminudin Baki, Genting

Highlands, Pahang ( 2009 ). Kepemimpinan distributif bermaksud

pemimpin di dalam sesebuah organisasi bersedia dan sentiasa

melakukan pembahagian kuasa kepemimpinannya mengikut tahap dan

strata organisasi kepada ahli – ahlinya. Ahli – ahli tersebut

berfungsi sebagai pemimpin bahawan. Mereka diberi kebebasan dan

kuasa mengikut tahap dan peringkat. Teras utama dalam

kepemimpinan distributif ialah kepercayaan dan hubungan

interpersonal yang berkesan di antara pemimpin atasan dengan

pemimpin bawahan pada setiap peringkat dalam organisasi.

Menurut Odura ( 2004 ), kepemimpinan distributif di sekolah

dapat difahami sebagai inisiatif pengetua berkongsi tanggungjawab

dengan guru – guru lain, membina persekitaran yang membolehkan

guru berasa bebas untuk melakukan sebarang inisiatif, merasai

tanggungjawab kepemimpinan individu dan cara bagaimana pengetua,

para guru, para pelajar berhubung satu sama lain. Ini bertujuan

untuk merealisasikan dan menghayati konsep kepemimpinan yang

lebih meluas.

Menurut Odura ( 2004 ) , elemen seperti kepemimpinan

tersebar, kepemimpinan kolaboratif, kepemimpinan demokratif dan

kepemimpinan bersama sebenarnya telah menggambarkan dan

memaparkan elemen kepemimpinan distributif tersebut. Menurut

Junaidah ( 2009 ), seorang guru boleh dilantik sebagai pemimpin

bawahan sekiranya memenuhi kriteria – kriteria seperti mempunyai

misi yang jelas, boleh bekerja secara berpasukan, mempunyai

kebolehan mempengaruhi rakan sekerja, mempunyai kemahiran

interpersonal yang tinggi dan mendapat sokongan dari pihak

pentadbiran. Sekolah juga perlu mewujudkan persekitaran untuk

memupuk dan membantu melahirkan pemimpin bawahan atau guru. Ini

termasuk budaya sekolah yang terbuka, pihak atasan melakukan

penyeliaan dan pemantauan yang diperlukan, memberi penghargaan

dan pengiktirafan kepada para guru yang melaksanakan tugas dengan

cemerlang.

Profesor Alma Harris ( 2008 ) pula menyatakan , kepemimpinan

distributif mempunyai beberapa keistimewaan. Ini termasuk yang

pertamanya ia tidak boleh diwakili / not delegation. Yang kedua ialah

ia memerlukan syarat – syarat yang tertentu dalam organisasi /

organizational condition. Yang ketiga ialah ia memberikan galakan

bukan arahan / promoted not mandated. Yang keempat ialah ia

sesuatu yang inklusif / inclusive. Yang seterusnya ialah ia tidak

bermaksud setiap orang boleh memimpin / does not mean everbody leads.

Akhir sekali ia melibatkan pelbagai aspek dalam organisasi /

organization configuration. Ia termasuk mewujudkan masa, ruang dan

peluang untuk membolehkan setiap kumpulan bertemu, membuat

perancangan dan refleksi.

Secara keseluruhannya, perlaksanan kepemimpinan distributif

ini membawa kepada enam kebaikan sepeti mencapai matlamat

program kepemimpinan dan CPD ( Pembangunan Berterusan Profesional

), menjadi alternatif untuk membuat penyampaian sesuatu program,

mendapat kemahiran kerja berkumpulan, perubahan budaya dan cara

penyampaian, memudahkan kerja – kerja analisis tentang organisasi

dan keadaan tertentu dan akhir sekali ia membuka peluang yang

sedia ada untuk memperkembangkan lagi kepemimpinan distributif.

Ini kerana kepemimpinan distributif yang berorientasikan analitik

memerlukan perhatian dalam membuat pilihan dan memilih keutamaan.

Kewujudan dan perlaksanaan kepemimpinan distributif adalah

merupakan tindakbalas dalaman organisasi terhadap polisi luaran.

Terdapat beberapa kesan yang wujud dengan perlaksanaan

kepemimpinan distributif. Ini termasuk wujudnya kumpulan pemimpin

tidak formal dalam organisasi. Ini akan membawa kerjasama di

antara kumpulan formal dengan kumpulan tidak formal ( Silva et al

2000 ). Ini seterusnya akan memerlukan pihak pemimpin formal

membuat perubahan dalam gaya kepemimpinan mereka. Perubahan ini

mencabar nilai dan persepsi mereka dalam amalan terbaik yang

dipraktikan selama ini dalam organisasi. Ia juga akan membawa

kepada kerja kumpulan yang lebih dinamik. Ini kerana kepemimpinan

distributif memerlukan kerjasama, kepelbagaian dan saling

melengkapi dalam usaha dan kepakaran. Ia juga mewujudkan

keperluan dalam berkongsi dan menggunakan pendapat yang sama

untuk tujuan kerja kumpulan. Ini kerana ia merupakan hasil

pendapat dan persetujuan bersama ahli ( Karkkainen 2000 ).

Ia juga akan membawa kepada wujudnya kumpulan ad hoc.

Kumpulan ini akan berfungsi dengan baik jika terdapat

persekitaran yang terbuka dan berasaskan kepercayaan,

perlindungan serta sokongan dari kumpulan formal. Hubungan kedua

– dua kumpulan ini secara inter dan intra adalah bukti komunikasi

terbuka dan perkongsian matlamat, nilai dan kepercayaan bersama.

Kesan seterusnya ialah pembentukan secara automatik dalam

komuniti dan struktur organisasi. Ini berlaku kerana kepemimpinan

distributif membolehkan wujudnya persekitaran yang berunsurkan

kepercayaan dan sering memberikan sokongan dalam konteks budaya

dan sosial dalam organisasi. Akhir sekali ialah membawa kepada

penyelesaian konflik di kalangan ahli organisasi. Ini kerana

kepemimpinan distributif boleh menyelesaikan perselisihan faham

tentang hal - hal seperti dalam penentuan matlamat melalui

perbincangan dan interaksi.

GAYA KEPIMPINAN

DISTRIBUTIF

Demokrasi

Be

rkongsi

Bekerjasama

Koloborasi

Penyebaran

Rajah 7 : Model Kepimpinan Distributif Elmore (2000)

Pemimpin formal yang berkebolehan seperti pengetua adalah

elemen yang penting dalam model kepemimpinan distributif pada

pandangan Spillane ( 2004 ) dan teori Elmore ( ASI, 2000 ).

Peranan pengetua yang terlibat dalam kepemimpinan distributif

banyak bergantung kepada staf sekolah dan keadaan di sekolah yang

merangkumi struktur organisasi dan rutin harian, alatan dan bahan

( Spillane, 2004 ).

Dapatan utama dalam kajian Paul Scheerer ( 2008 ) di sekolah

awam K – 8 di Chigago mendapati pemimpin formal harus mereka

bentuk satu struktur yang membolehkan guru mengambil bahagian

dalam peranan memimpin. Pengurusan dan pentadbiran organisasi

seharusnya dapat menyokong penglibatan guru sejajar dengan visi

pengetua.

2.5 Justifikasi Pemilihan Gaya Kepimpinan Transformasional ?

Berbanding dengan model kepimpinan lain kajian ini memilih

kepimpinan Transformasional kerana gaya kepimpinan ini berfokus

pada hubungan yang terbentuk antara pemimpin dan pengikutnya.

Pemimpin memotivasi dan menginspirasi subordinat dengan membantu

anggota memahami potensinya dan kemudian ditransformasikan

menjadi perilaku nyata dalam rangka penyelesaian tugas pokok dan

fungsi. Pemimpin transformasional biasanya memiliki etika yang

tinggi dan standard moral. Untuk menjadi pemimpin

transformasional, ada dua tugas yang harus dilakukan, iaitu

membangunkan diri pengikutnya serta meningkatkan produktiviti

organisasi, dan mengembangkan komitmen organisasi. Di samping

itu, pemimpin transformasi juga mengembangkan kesedaran pada

subordinat mengenai tanggung jawab pada organisasi.

Para pemimpin transformasi melibatkan diri dalam set

tertentu tingkah laku. Mereka adalah model integriti dan

keadilan, menetapkan matlamat yang jelas, mempunyai harapan yang

tinggi, memberi sokongan dan pengiktirafan, kacau emosi dan nafsu

orang, dan mendapatkan orang ramai untuk melihat melampaui

kepentingan diri untuk mencapai yang mustahil (Pierce & Newstorm,

2008 ; Bass, 1985). Kepimpinan Transformasional memberi tumpuan

kepada nilai-nilai sosial dan muncul di masa-masa kesusahan dan

perubahan (Bass, 1985). Ini jenis kepimpinan adalah yang penting

untuk membina keyakinan kolektif atau kekuatan yang diperlukan

oleh kumpulan-kumpulan untuk berjaya apabila berhadapan dengan

cabaran yang sukar (Bass et al, 2003).

Pemimpin transformasional boleh membuat perubahan

organisasi yang penting dan bertindak sebagai agen perubahan,

memupuk tahap yang lebih tinggi motivasi intrinsik, dan kesetiaan

di kalangan pengikut, memperkenalkan imej baru atau pandangan

masa depan dan membuat komitmen untuk imej ini di kalangan

pengikut (Kinicki & Kreitner, 2008; Noorshahi & Yamani Dozi

Sarkhabi, 2008).

Pengaruh ideal menggambarkan tahap di mana pemimpin-pemimpin

yang dianggap sebagai model peranan inspirasi (Moss & Ritossa,

2007). Pemimpin-pemimpin ini dikagumi, dihormati, dan

dipercayai; pengikut mengenal pasti dan mengikuti pemimpin mereka

(Bass et al, 2003). Pengaruh ideal terdiri daripada dua bentuk;

sifat pengaruh ideal di mana pemimpin-pemimpin menerima amanah

serta rasa hormat, dan tingkah laku unggul pengaruh di mana

pemimpin-pemimpin mempamerkan tingkah laku yang baik dan mungkin

mengorbankan keperluan mereka sendiri untuk meningkatkan objektif

kumpulan kerja mereka (Moss & Ritossa, 2007).

Motivasi inspirasi menggambarkan tahap di mana pemimpin

menyatakan wawasan yang menarik dan menggalakkan kepada pengikut

(Hakim & Piccolo, 2004). Pemimpin mengukuhkan pengikut dengan

melihat masa depan dengan keyakinan (Antonakis et al, 2003), dan

bertindak secara mendorong orang-orang di sekeliling mereka

dengan memberikan makna dan cabaran kepada pengikut mereka (Bass

et al, 2003). Rangsangan intelektual menjelaskan tahap di mana

pemimpin-pemimpin merangsang pengikut mereka "berusaha untuk

menjadi inovatif dan kreatif (Limsila & Ogunlana, 2008), dan

mempertimbangkan masalah organisasi lama dengan perspektif

baharu (Moss & Ritossa, 2007).

Pertimbangan individu merujuk kepada tahap di mana pemimpin-

pemimpin yang memberi sokongan, galakan, dan bimbingan kepada

pengikut (Yukl, 2006). Para pemimpin mendengar dengan teliti

keperluan individu pengikut dan boleh mewakilkan tanggungjawab

tertentu untuk membantu pengikut berkembang melalui cabaran

peribadi (Bass & Avolio, 1994; Bass et al, 2003; Hakim & Piccolo,

2004; Northouse, 2007)

Pemimpin transformasional boleh mencabar guru-guru untuk

memastikan andaian mereka tentang kerja mereka dan memikirkan

semula proses pengajaran, mereka boleh menubuhkan jangkaan

pedagogi yang berkualiti serta pertumbuhan profesional dan guru-

guru sokongan (Leithwood, Jantzi, & Steinbach, 1998; Leithwood,

Leonard, & Sharratt, 1998). Untuk pengetahuan kita, tiada kajian

yang telah disiasat hubungan ini empirikal. Selain itu, walaupun

kepimpinan transformasional pengetua atau guru besar boleh

meningkatkan penglibatan pelajar dalam pembelajaran, kajian tidak

menunjukkan apa-apa kesan langsung ke atas pencapaian pelajar

(Leithwood, 1994; Silins et al, 2000).

Hakikatnya kepimpinan transformasi dilihat amat sesuai dan

berupaya menggantikan gaya kepimpinan lain dalam organsasi

seperti gaya kepimpinan demokrasi, autokrasi dan kepimpinan

transaksional. Ini disebabkan konstruk kepimpinan transformasi

yang dikaji oleh Burns dan dikembangkan oleh Bass (1990) dalam

Nursuhaila Ghazali (2007) amat menekankan amalan kepimpinan

transformasi

Di samping itu, kepimpinan transformasional juga mempunyai

keunikannya tersendiri bagi menilai serta menyerlahkan gaya

kepimpinan seseorang itu. Dimensi-dimensi yang diukur begitu

terperinci dan boleh difahami dengan mudah sekali. Gaya

kepimpinan tranformasional juga mampu membawa perubahan yang

positif bagi sesebuah organisasi sekolah mahupun institusi

pendidikan kerana dimensi-dimensi yang diutarakan melalui gaya

kepimpinan ini sememangnya terbukti dapat mengubah iklim sekolah,

budaya sekolah, meningkatkan motivasi kendiri guru, membuahkan

peningkatan prestasi akademik yang tinggi, bersikap adil terhadap

warga sekolah, warga sekolah kurang menghadapi tekanan dan yang

pentingnya pemimpin dan warga sekolah bergerak dalam satu pasukan

demi kejayaan serta keberkesanan sesebuah sekolah.

Justeru, setelah saya membaca kajian-kajian lepas oleh

pengkaji-pengkaji yang membuat kajian ke atas gaya kepimpinan

tramsfromasional. Saya amat tertarik sekali dengan gaya

kepimpinan transformasional berbanding dengan lain-lain gaya

kepimpinan walaupun kesemuanya mempunyai ciri-ciri yang baik.

Saya selaku pelajar program Sarjana Pendidikan Pentadbiran

Pendidikan berpendapat gaya kepimpinan transformasional mampu

membawa keutuhan serta kemantapan di dalam aspek gaya kepimpinan

seseorang yang bergelar guru besar mahupun pengetua. Tidak dapat

dinafikan, kepimpinan transformasional inilah yang diuarkan-

uarkan oleh pemimpin Negara yang mahukan transformasi dan anjakan

paradigm yang membawa perubahan di dalam pendidikan khasnya serta

Negara amnya kera pendidikan merupakan tunjang bagi kejayaan

sesebuah Negara. Sekiranya majority guru besar ataupun pengetua

yang bergelar pemimpin di sekolah dapat mengaplikasikan gaya

kepimpinan ini, maka berjayalah, berkesanlah system dan dasar

pendidikan Negara kita.

2.6 Keberkesanan Sekolah

Keberkesanan sekolah atau sekolah cemerlang boleh diukur

berasaskan output atau hasil persekolahan itu. Hasil ini

berbentuk pencapaian dalam bidang akademik dan bukan akademik

seperti kelakuan dan disiplin pelajar yang baik, kendiri dan

sikap pelajar-pelajar yang baik, kepuasan kerja guru dan keadaan

sekolah yang bersih dan ceria. Keberkesanan sekolah boleh diukur

melalui proses iaitu proses pengurusan dan pentadbiran sekolah

efektif, pengwujudan iklim budaya sekolah yang positif untuk

pengajaran-pembelajaran, hubungan yang mesra antara pihak

pengurusan sekolah dengan guru, guru dengan guru dan guru dengan

pelajar, dan guru dengan ibu bapa. Keberkesanan sekolah juga

boleh diukur bukan sahaja melalui kecemerlangan dalam pendidikan

tetapi dari aspek ekuiti (kesaksamaan) untuk mendapatkan

pendidikan tanpa mengira kebolehan dari segi kognitif, fizikal

pelajar, latar belakang taraf sosioekonomi (SES) ibu bapa

pelajar, latar belakang agama, bangsa dan keturunan dan fahaman

pelajar, Akhir sekali keberkesanan sekolah boleh diukur dari segi

kemajuan atau peningkatan dari segi kadar pencapaian akademik

pelajar dari tahun ke tahun yang ditunjukkan melalui adanya nilai

tambah (value added) kepada kebolehan pelajar.

2.6.1 Konsep Sekolah Cemerlang atau Sekolah Berkesan

Istilah Sekolah Cemerlang atau Sekolah Berkesan mempunyai

maksud yang sarna, iaitu di Amerika Syarikat dan di United

Kingdom bagi sekolah cemerlang, ia menggunakan istilah sekolah

berkesan (effective school), manakala di Malaysia menggunakan istilah

sekolah cemerlang yang bermaksud sekolah yang dapat meningkatkan

pencapaian akademik pelajar iaitu daripada pencapaian akademik

yang rendah meningkat kcpada pencapaian akademik yang tinggi.

Mengikut Hussein Mahmood (1993) sekolah cemerlang bukanlah

sekolah yang established atau sekolah primer tetapi sekolah yang

dapat menghasilkan pencapaian akademik yang tinggi, kurang

menghadapi masalah disiplin dan mendapat kepercayaan di kalangan

masyarakat dan guru-guru merasa puas hati bekerja. Manakala

menurut Brookover dan Lezotte (1979) dan Teddlie et al., (1985,

1989) mengatakan bahawa sekolah berkesan ialah sekolah yang dapat

meningkatkan pencapaian akademik pelajar dari golongan keluarga

yang Sosio Ekonomi Pelajar ( SES ) rendah.

Manakala Edmonds (1979a) mendefinisikan sekolah cemerlang

sebagai:

... bring the children of the poor to those minimal masteries of

basic school skills that now

describe minimally successful pupil performance for the children

of the middle class.

Mortimore (1991) pula mendefinisikan sekolah cemerlang sebagai:

... as one in which students progress further than might be

expected from consideration of its intake. An effective school

thus adds extra value to its students' outcomes in comparison

with other schools serving similar intakes.

Abdul Shukor Abdullah (1991) mengatakan sekolah cemerlang

adalah sekolah yang mencapai tahap terbaik, bermutu dan terunggul

dalam semua bidang berkaitan dengan akademik, sahsiah,

pengurusan, perhubungan, infrastruktur dan kepemimpinan Pendapat

Abdul Shukor Abdullah (1991) telah dipersetujui oleh Sharifah Md.

Nor (2000) yang mengatakan bahawa konscp sekolah cemerlang

berkait dengan kecemerlangan akadernik; walau bagaimanapun guru-

guru perlu rnenentukan perkembangan seirnbang pelajar dan

kemampuan pentadbir membantu guru menjalankan tugasnya dengan

baik. Bagi rnembantu pelajar pula, sekolah cemerlang ialah

sekolah yang mempunyai guru-guru yang boleh mengajar dengan

berkesan supaya pelajamya bijak, rnernpunyai sahsiah dan disiplin

yang baik.

Sharifah Md. Nor (2000) yang mengatakan bahawa konscp

sekolah cemerlang berkait dengan kecemerlangan akadernik; walau

bagaimanapun guru-guru perlu rnenentukan perkembangan pelajar

secara seimbang dan kemampuan pentadbir membantu guru menjalankan

tugasnya dengan baik. Bagi rnembantu pelajar pula, sekolah

cemerlang ialah sekolah yang mempunyai guru-guru yang boleh

mengajar dengan berkesan supaya pelajamya bijak, rnernpunyai

sahsiah dan disiplin yang baik. Dalam situasi di USA, UK malah di

Malaysia di dapati tidak semua sekolah, saran ada sekolah rcndah

atau sekolah menengah boleh dikategorikan sebagai sekolah

berkesan. Mengikut Stoll dan Fink (1996), Rosenholtz (1985) dan

Hopkins et a1, (1994) melabelkansekolah berkesan sebagai sekolah

bergerak (moving) dan sekolah cruising manakala sekolah kurang

berkesan disifatkan sebagai sekolah strolling, dan sekolah tidak

berkesan sebagai sekolah merangkak (struggling) dan sekolah

tenggelam (sinking).

Rajah 8 : Model Sekolah Berkesan Dan Tidak Berkesan

Sumber: Stoll dan Fink (1996 dan Hopkins (1999).

3.0 Teori Dan Model Sekolah Berkesan

Sekolah yang berkesan ialah sekolah yang dapat memberi kesan

dan pengaruh dalam mempertingkatkan pencapaian akademik pelajar,

kegiatan kokurikulum, pengurusan murid yang baik, pentadbiran dan

pengurusan disiplin yang cekap dan teratur (Eby, 2004). Sekolah

berkesan adalah sekolah yang telah memperolehi penarafan

berdasarkan Standard Kualiti Pendidikan Malaysia – Sekolah (SKPM

Sekolah) iaitu katogeri cemerlang dan terbilang di mana

memperolehi pencapaian penarafan melebihi 80% dan ke atas.

Penarafan yang dilakukan berdasarkan empat dimensi utama yang

hampir sama dengan kepimpinan transformasional iaitu :

Dimensi I: Hala tuju kepemimpinan

Elemen 1: Visi dan Misi,

Elemen 2: Kepemimpinan

Dimensi II: Pengurusan Organisasi

Elemen 3: Struktur Organisasi,

Elemen 4: Perancangan

Elemen 5: Iklim

Elemen 6: Pengurusan dan Pembangunan Sumber

Elemen 7: Pengurusan Maklumat

Dimensi III: Pengurusan Program Pendidikan

Elemen 8: Pengurusan Program Kurikulum, Kokurikulum, dan Hal

Ehwal Murid

Elemen 9: Pengajaran dan Pembelajaran

Elemen 10: Pembangunan Sahsiah Murid

Elemen 11: Penilaian Pencapaian Murid

Dimensi IV: Kemenjadian Murid

Elemen 12: Kemenjadian Murid Dalam Akademik, Kokurikulum dan

Sahsiah.

Sumber : (Jemaah Nazir Sekolah, 2004).

Menurut Edmonds (1977) yang telah membuat kajian

mengenai sekolah cemerlang, terutama di sekolah-sekolah yang

mempunyai pelajar-pelajar dari golongan keluarga yang miskin di

bandar-bandar utama di Amerika Syarikat di bawah tajuk Search for

Effective Schools:

The Identification and Analysis of the City Schools that are

Instructionally Effective for Poor Children mendapati terdapat

lima faktor utama penentu sckolah cemerlang:

Kepemimpinan pengetua/guru besar yang teguh dan mampan;

lklim sekolah yang selamat dan kondusif;

Penekanan kepada pembelajaran kemahiran asas;

Harapan guru yang tinggi terhadap pencapaian akademik

pelajar;

Kekerapan penilaian akademik pelajar

Menurut Abdul Shukor Abdullah (1991) mengatakan sekolah

cemerlang adalah sekolah yang mencapai tahap terbaik, bermutu dan

terunggul dalam semua bidang berkaitan dengan akademik, sahsiah,

pengurusan, perhubungan, infrastruktur dan kepemimpinan.

Manakala kajian-kajian sekolah cemerlang yang dilakukan

oleh Shahril @ Charil Marzuki (1997) di Sekolah-sekolah

Kebangsaan atau SK, Sekolah sekolah Rendah Jenis Kebangsaan

(Cina) atau SRJK(C), dan Sekolahsekolah Rendah Jenis Kebangsaan

(Tamil) atau SRJK(T) mendapati terdapat lima faktor utama

mempengaruhi sekolah cemerlang, iaitu:

Kepemimpinan pengetua/guru besar yang mampan dan

iklim sekolah yang positif;

Harapan guru yang tinggi terhadap pencapaian

akademik pelajar;

Penekanan kepada kemahiran asas;

Kekerapan pcnilaian kemajuan akademik pelajar; dan

Keadaan fizikal sekolah yang sempurna.

Berdasarkan kajian sekolah cemerlang seperti di atas,

didapati faktor utama atau input utama yang mempengaruhi sekolah

cemerlang ialah kepemimpinan pengetua/guru besar yang marnpan,

iklim sekolah yang kondusif, guru-guru berdedikasi mengajar,

pelajar yang bermotivasi untuk belajar dan keadaan fizikal

sekolah yang sempurna dan lengkap. Oleh itu

di dalam membincangkan faktor utama sekolah cemerlang, faktor

kepemimpinan pengetua/guru besar yang mampan merupakan faktor

yang pcnting dalam sekolah cemcrlang, kerana ianya mcrupakan

faktor utama menentu matlamat sekolah tercapai. Pengetua adalah

orang yang utama membentuk iklim sekolah yang kondusif. Beliau

juga yang memotivasi guru untuk mengajar bersungguh-sungguh

supaya matlamat sekolah dapat tercapai. Pengetua juga bertindak

untuk membentuk pelajar berdisiplin, berakhlak mulia dan belajar

bersungguh untuk memastikan keputusan peperiksaan cemerlang.

Walau bagaimanapun, keberkesanan peranan kepemimpinan

pengetua/guru besar telah dipertikaikan dalam kajian Edmonds

(1979a), Stringfield dan Teddlie (1988) dan juga Scheerens (1992)

yang menyatakan terdapat faktor-faktor selain daripada

kepemimpinan pengetua yang mempengaruhi sekolah cemerlang atau

sekolah berkesan.

Kajian-kajian sekolah cemerlang di United Kingdom telah

diteruskan oleh Mortimore et al. pada tahun 1988. Didapati bahawa

terdapat 12 faktor atau input yang mempengaruhi

keberkesanan sekolah, iaitu:

Kepemimpinan pcngetuaiguru besar yang mampan dan

teguh;

Penglibatan penolong pengetua/guru bcsar dalam

pentadbiran sekolah;

Pcnglibatan guru yang aktif

Guru yang konsisten dalam pengajaran;

Bahan pengajaran yang tersusun;

Kandungan pengajaran yang mencabar, kreatif dan

kritis;

Suasana pembelajaran yang menyeronokkan;

Selalu membuat pemantauan kemajuan akadcmik

pelajar;

Terdapat komunikasi dan hubungan yang mesra dan

baik diantara guru dan pelajar;

Sistem simpanan rckod pelajar yang teratur;

Penglibatan ibu bapa yang aktif; dan

lklim sekolah yang positif dan

memberangsangkan.Masalah Pendidikan

Manakala Mortimore (1995) telah memperbaharui ciri-ciri

keberkesanan sekolah yang dinyatakannya pada tahun 1988 dalam

Seminar Sekolah Berkesan di Malaysia menyatakan bahawa sekolah

berkesan dipengaruhi oleh 11 faktor iaitu:

Kepemimpinan profesional;

Perkongsian visi dan matlamat;

Kewujudan budaya pembelajaran;

Penumpuan terhadap pengajaran pembelajaran;

Pengajaran bermatlamat;

Pengharapan yang tinggi;

Pengukuhan yang positif;

Pemantauan terhadap perkembangan;

Hak dan tanggungjawab murid;

Pemuafakatan rumah-sekolah; dan

Oganisasi pembelajaran.

3.1 Jenis Model Sekolah

Cheng (1996a, 1996b) dalam Zulkifli Abdul Manaf

(1999),menyatakan terdapat lapan model sekolah berkesan yang

sering digunakan. Model-model yang disenaraikan tersebut

adalah :.

3.1.1 Model Bermatlamat

Model ini sering digunakan untuk menilai pencapaian sekolah

atau mengkaji sekolah berkesan. Model ini mengandaikan matlamat

yang hendak dicapai perlu jelas dan dipersetujui oleh warga

sekolah. Sekolah dikatakan sebagai berkesan apabila matlamat

sekolah tercapai. Indikator dalam mengukur sekolah berkesan

selalunya terdapat dalam objektif program atau perancangan

sekolah. Walaupun terdapat pelbagai matlamat yang hendak dicapai

tetapi menurut Cheng (1996), pencapaian pelajar dalam peperiksaan

awam sering digunakan sebagai kayu pengukur kepada sekolah

berkesan.

3.1.2 Model ‘Input’ Resos

Teori dalam model ini pula menekankan kepada kecukupan resos

dalam menghasilkan sekolah berkesan. Indikator yang digunakan

untuk mengukur sekolah berkesan adalah seperti kemasukan pelajar

yang berkualiti, kemudahan yang disediakan, resos yang mencukupi,

peruntukkan kewangan daripada kerajaan pusat, pembentukan alumni,

penglibatan ibu bapa dan badan-badan penaja. Walau bagaimanapun,

kelemahan yang didapati ialah sekolah mungkin terlalu asyik

dengan ‘input’ sehingga mengabaikan ‘throughput’ dan ‘output’ sekolah.

Pembaziran ‘input’ juga boleh berlaku jika tidak diurus dan

digunakan secara bijak oleh sekolah.

3.1.3 Model Proses

Melalui model ini, ‘input’ sekolah diubah kepada ‘output’ atau

pencapaian sekolah selepas melalui proses transformasi. Dalam

bidang pendidikan, kualiti sesuatu proses banyak mempengaruhi dan

menentukan kualiti ‘output’ yang dihasilkan. Model proses

mencadangkan bahawa jika fungsi dalaman sekolah adalah lancar dan

kondusif maka sekolah dikatakan berkesan. Oleh sebab itu aktiviti

dan amalan (proses) yang dilakukan di sekolah merupakan ciri

penting dalam menentukan sekolah berkesan. Indikator kepada

sekolah berkesan bagi model proses ini pada umumnya adalah

seperti proses pengurusan, proses pengajaran dan proses

pembelajaran dan khususnya seperti kepemimpinan, komunikasi,

penglibatan, koordinasi, penyesuaian, perancangan, membuat

keputusan, interaksi sosial, iklim sekolah, kaedah mengajar,

pengurusan kelas dan strategi pembelajaran. Walau bagaimanapun

menurut Cameron (1978), model proses ini mempunyai kelemahan

daripada segi pemantauan dan mengumpul data yang berkaitan serta

pemfokusan kepada penghayatan maksud proses yang sebenar.

3.1.4 Model Kepuasan

Konsep sekolah berkesan adalah berbeza-beza mengikut

perspektif pihak-pihak tertentu. Jika matlamat sekolah tinggi dan

pelbagai, sekolah akan menghadapi kesukaran untuk mencapainya.

Sebaliknya jika matlamat sekolah rendah dan munasabah, sekolah

mungkin dapat mencapainya dan sekaligus memuaskan pihak-pihak

berkepentingan. Menurut Cheng (1996), model kepuasan

mendefinisikan sekolah hanya didapati berkesan jika pihak-pihak

yang terlibat berpuas hati dengan pencapaian yang telah dicapai

oleh sekolah. Indikator kepada keberkesanan diukur melalui tahap

kepuasan pelajar, guru-guru, ibu bapa, pentadbir, pihak berkuasa

pendidikan, ahli pengurusan sekolah, alumni dan sebagainya.

3.1.5 Model Kesahan

Menurut Cheng (1996), sekolah-sekolah di barat perlu

bersaing untuk mendapatkan resos da mengatasi halangan dalaman di

samping menghadapi cabaran luaran, menuntut akauntabiliti dan

‘value for money’. Untuk sesebuah sekolah beroperasi ia perlulah

membuktikan akauntabiliti, memuaskan kehendak komuniti dan

mendapatkan sokongan daripada pihak-pihak berkepentingan. Menurut

model kesahan ini, sesebuah sekolah adalah berkesan jika sekolah

itu boleh terus beroperasi hasil daripada kesahan atau aktiviti

pemasaran yang baik. Indikator yang digunakan untuk mengukur

keberkesanan adalah aktiviti dan pencapaian dalam perhubungan

awam dan pemasaran, akauntabiliti, imej sekolah, reputasi dan

status

dalam komuniti.

3.1.6 Model Organisasi Pembelajaran

Kesan kepada perubahan yang berlaku dan halangan-halangan

dalaman kadangkala tidak dapat dielakkan, maka dengan itu

sesebuah sekolah adalah dianggap berkesan jika ia dapat

menambahbaik dan mengadaptasi kepada persekitaran yang berubah.

Model ini sangat berguna bagi sekolah-sekolah yang sedang

mengalami pembangunan atau terlibat dalam reformasi pendidikan.

Indikator kepada sekolah berkesan adalah kesedaran kepada

keperluan dan perubahan komuniti, proses pemantauan dalaman,

program penilaian, analisis persekitaran, dan perancangan

pembangunan. Model organanisasi pembelajaran dapat memberi

cadangan kepada cara memaksimakan keberkesanan bagi matlamat

sekolah yang pelbagai.

3.1.7 Model Ketidakberkesanan

Menurut Cameron (1984) dalam Cheng (1996), perubahan dan

perkembangan organisasi adalah dirangsang oleh permasalahan dan

bukannya pencapaian. Maka dengan itu Cameron mencadangkan

pendekatan kepada mentaksir ketidakberkesanan organisasi dapat

memperkembangkan kefahaman konstruk organisasi berkesan. Model

ketidakberkesanan mendefinisikan sekolah berkesan dari sudut

pandangan negatif dan sekolah pada asasnya hanya berkesan jika

tiada terdapat ketidakberkesanan dalam sesebuah sekolah. Antara

indicator ketidakberkesanan adalah seperti wujudnya konflik,

masalah, kesukaran, kecacatan, kelemahan dan pencapaian lemah.

3.1.8 Model Pengurusan Kualiti Keseluruhan

Menurut Bradley (1993), Cuttance (1994), Greenwood dan Gaunt

(1994), Murgatroyd dan Colin (1993) dalam Cheng (1996), konsep

dan amalan pengurusan kualiti keseluruhan di sekolah merupakan

‘senjata’ utama untuk memperbaiki kualiti pendidikan dan

meningkatkan sekolah berkesan. Elemen-elemen penting yang

diperlukan dalam model ini adalah seperti pihak-pihak

berkepentingan, fokus, proses penambahbaikan yang berterusan, dan

penglibatan menyeluruh dan ‘empowerment’ ahli sekolah. Menurut

model ini, sekolah adalah berkesan jika ianya boleh terlibat

dalam ‘empower’ semua ahli untuk menjalankan fungsi sekolah,

menyelaraskan penambahbaikan berterusan dalam beberapa aspek

proses sekolah, dan memuaskan kehendak, keperluan dan jangkaan

dalaman dan luaran pihak-pihak berkepentingan walaupun dalam

persekitaran yang berubah. Model ini juga merupakan integrasi

daripada model organisasi pembelajaran, model kepuasan dan model

proses. Indikator kepada penilaian keberkesanan adalah

kepemimpinan, pengurusan sumber manusia, pengurusan proses,

maklumat dan analisis, perancangan strategik kualiti, kepuasan

pihak-pihak yang berkepentingan, pencapaian operasi, pencapaian

akademik pelajar, dan kesan kepada masyarakat. Setiap satu

daripada lapan model yang disenaraikan di atas mempunyai kekuatan

dan kelemahan masing-masing. Model-model yang dipilih untuk

digunakan dalam menguji sekolah berkesan, perlu mengambil kira

keadaan, situasi dan masa kajian dijalankan.

4.0 Justifikasi Pemilihan Model Sekolah Berkesan Mortimore( 1995 )

Setelah meneliti dan membaca contoh-contoh kajian lepas,

jurnal-jurnal berkaitan kerkesanan sekolah saya mendapati Model

keberkesanan Sekolah Peter Mortimore ( 1995 ) lebih jelas dan

menyeluruh berbanding dengan model-model lain kerana ianya lebih

mudah untuk difahami kerana kesebelas dimensi yang yang

dinyatakan adalah lebih mudah difahami. Walaupun Model ini

mempunyai dimensi yang lebih banyak berbanding dengan model-model

lain, namun saya mempunyai keyakinan bahawa model ini relevan

untuk di kaji dengan keberkesanan sekolah. Setiap dimensi yang

dinyatakan oleh Mortimore amat membantu untuk membentuk sebuah

organisasi sekolah yang berkesan kerana ianya begitu jelas dan

mudah dihayati.

Justeru, saya mempunyai keyakinan dan kepercayaan bahawa

dengan berpandukan model ini saya akan dapat membuat satu kajian

yang berguna kepada semua pihak di masa hadapan. Model ini

mempunyai suatu perhubungan yang amat rapat dngan gaya kepimpinan

transformasional yang menjadi tajuk kajian saya.

5.0 Kajian lepas Mengenai Kepimpinan Transformasional

Kajian lepas menunjukkan kepimpinan berkesan dapat

memantapkan organisasi. Semakin berkesan gaya kepimpinan maka

semakin efektif organisasi tersebut. Sebaliknya, kelemahan yang

berlaku dalam organisasi sentiasa dikaitkan dengan kepincangan

dan kelemahan pemimpin dalam organsiasi tersebut. Justeru

keperluan terhadap gaya kepimpinan yang berkesan amat

dikehendaki dalam organisasi. Sementara itu, kepimpinan dalam

organisasi sentiasa berhadapan dengan sumber manusia yang

sentiasa mempunyai perbezaan dari sudut cara berfikir (paradigma)

dan sikap yang berbeza-beza. Kelemahan kepimpinan untuk

berhadapan dengan karenah kakitangan akan menyebabkan reaksi yang

negatif, kurang keyakinan dan ketaatan dalam kalangan kakitangan.

Justeru Gaya Kepimpinan Transformasi merupakan alternatif

terhadap gaya kepimpinan lain dalam organisasi bagai menangani

karenah kakitangan organisasi. Kajian lepas menunjukkan bahawa

amalan kepimpinan transformasi amat berkesan untuk mengubah

tingkahlaku kakitangan dan mengerakkan serta mempengaruhi mereka

untuk merealisasikan matlamat, visi dan misi organisasi.

Terdapat kajian lepas yang menunjukkan bahawa keberkesanan

kepimpinan transformasi dalam organisasi adalah dilihat melalui

ciri-ciri kepimpinan ini. Tichy dan Devana (1986) mengenal pasti

enam ciri pemimpin transformasi dalam kajian mereka iaitu:

Pemimpin melihat diri sebagai agen perubahan;

Pemimpin berhati-hati dalam menanggung risiko;

Pemimpin percayakan pengikut dan peka kepada keperluan

pengikut;

Pemimpin dapat menghubungkan nilai-nilai teras dengan

tingkahlaku;

Pemimpin bersikap fleksible dan sentiasa belajar melalui

pengalaman; dan

Pemimpin mempunyai wawasan dan percaya kepada instinct atau

gerak hati.

Hayati (2008) menyatakan terdapat empat hal utama yang menjamin

kepimpinan transformasi dapat dilaksanakan dengan baik dalam

organisasi. Menurut Hayati empat hal tersebut terdiri daripada

perkara-perkara berikut :

a. Mengabungjalinkan idea dan moral serta etika secara

konsisten dengan tetap mengembangkan dan memeihara

kepercayaan orang bawahan.

b. Inspirasi yang mewujudkan motivasi seperti hambatan dalam

kerjaya.

c. Simulasi intelektual – dengan tujuan menimbulkan kreativiti,

terutama kreativiti didalam memecahkan masalah dan mencapai

satu tujuan yang besar.

d. Pertimbangan individu – dengan menyedari bahawa setiap

pengikutnya memilki keberadaan dan kretiria berbeza yang

akan mendatangkan impak pada perlakuan ketika memberi

bimbingan .

Justeru keberkesanan kepimpinan transformasi hampir merentas

semua bentuk organisasi khususnya dalam bidang pendidikan. Kajian

dalam dan luar negara menujukkan bahawa gaya kepimpinan ini amat

berkesan dalam organisasi pendidikan, dan melihat terdapat

hubungan yang signifikan diantara amalan gaya kepimpinan

transformasi dengan keberkesanan organisasi. Kajian menunjukkan

amalan gaya kepimpinan ini telah membantu meningkatkan

keberkesanan organisasi dan keupayaan kakitangan untuk mencapai

matlamat yang telah ditetapkan dalam organisasi.

Kajian Mohd Ali (2004) dan Nursuhaila (2007) mengenai

persepsi guru terhadap kepimpinan transformasi pengetua dan

hubungannya dengan kepuasan kerja guru Sek.Men. Keb Pontian,

menunjukkan bahawa kepimpinan transformasi amat mementingkan

pengetahuan pemimpin tentang tingkahlaku manusia serta

berkemahiran tinggi dalam aspek hubungan interpersonal terutama

dalam memahami sikap dan motif orang lain serta membina hubungan

yang baik dengan subordinat. Hal ini selaras dengan apa yang

dijelaskan oleh Leithwood (1992) iaitu pemimpin transformasi di

sekolah memberikan penekanan untuk mencapai tiga matlamat utama

iaitu membantu guru membentuk, memperkembang, dan juga

mengekalkan budaya kerja professional dan semangat bekerjasama,

memupuk perkembangan profesional guru dan membantu menyelesaikan

masalah secara efektif.

Kajian Norlidah (2000) dan Nursuhaila (2007) yang

dihasilkan secara kualitatif tentang amalan kepimpinan pengetua

di Sek. Men. Perempuan Sultan Ibrahim Johor Bahru menunjukkan

kepimpinan transformasional menjadi asas amalan kepimpinan

pengetua di sekolah tersebut. Hasil pemerhatian beliau serta

reaksi responden membawa kepada dapatan bahawa amalan kepimpinan

yang diamalkan oleh pengetua sekolah ini menunjukkan ciri-ciri

positif terhadap kesannya kepada aspek keberkesanan sekolah.

Kajian ini menunjukkan bahawa pemimpin transformasi mempunyai

pengaruh yang kuat untuk mewujudkan sebuah sekolah yang

berkualiti dan cemerlang melalui orientasi kepimpinan yang

diamalkan.

Kajian Sabarinah (2000) dan Nursuhaila (2007) di tiga buah

sekolah di Batu Berendam Melaka mengenai tingkahlaku kepimpinan

pengetua dan hubungannya dengan tahap motivasi guru membawa

kepada dapatan bahawa gaya kepimpinan mengarah dikesan sebagai

gaya yang dominan berbanding dengan kepimpinan transformasional

berdasarkan kepada instrumen LBDQ yang digunakan terhadap

responden. Walau bagaimanapun unsure-unsur yang menyamai amalan

gaya kepimpinan transformasi terdapat dalam sekolah tersebut. Ini

disebabkan oleh hasil kajian yang menunjukkan terdapat kaitan

atau hubungan antara gaya kepimpinan pengetua dengan tahap

motivasi guru.Selain itu,kajian juga menunjukkan pengetua di tiga

buah sekolah yang dikaji juga mengamalkan gaya kepimpinan

menyokong, partisipatif dan berorientasikan kejayaan pelajar pada

kadar yang sederhana.

Kajian Wan Faridah, Nor Azmi dan Ishak (2002) dan Nursuhaila

(2007) tentang perbandingan kepimpinan transaksional dan

transformasional terhadap ciri kerja dalam kalangan profesional

Teknologi Maklumat sektor awam menunjukkan wujudnya hubungan yang

signifikan antara kepimpinan transformasional dengan ciri kerja

kepelbagaian kemahiran tetapi tidak signifikan terhadap ciri-ciri

kerja secara keseluruhan. Keputusan ini boleh ditafsirkan bahawa

pengurus Teknologi Maklumat yang mengamalkan tahap kepimpinan

transformasional tinggi memberikan ciri kerja pelbagai kemahiran

lebih tinggi (baik) kepada profesionalnya berbanding pengurus

yang mengamalkan tahap kepimpinan transaksi rendah.

Kajian Button (2003) dan Nursuhaila (2007) yang dijalankan

melalui kaedah pemerhatian berkenaan dengan aplikasi prinsip

kepimpinan transformasional dalam aspek pembangunan guru

menunjukkan dapatan bahawa melalui kepimpinan transformasional

yang diamalkan guru-guru lebih jelas terhadap peranan kepimpinan

mereka. Ini kerana kepimpinan transformasional membiasakan mereka

bekerja secara sepasukan dan sentiasa menghidupkan semangat dan

kesedaran ke arah mencapai visi dan misi yang ingin dicapai.

Kajian Button (2003) juga mendapati bahawa kepimpinan

transformasional merupakan gaya kepimpinan yang terbaik untuk

diamalkan di bilik darjah. Ini kerana melalui kepimpinan ini

budaya kerjasama terutama dalam menangani masalah dijadikan

amalan. Ini kerana stuktur organisasi kepimpinan transformasional

seperti yang dikaji adalah rata dan tidak berhierarki dari sudut

perkongsian kepimpinan.

Kajian Barnett (2003) terhadap kesan gaya kepimpinan

transformasional dalam kalangan pengetua sekolah terhadap iklim

pembelajaran mencadangkan penekanan perlu diberikan terhadap

model tingkahlaku kepimpinan yang mementingkan elemen kejelekitan

di kalangan guru dan pengetua. Ini kerana hasil dapatan kajian

menunjukkan hubungan pengetua tetap sebagai ketua dan guru tetap

sebagai pengikut berbanding dengan konsep hubungan kerja

sepasukan dalam kepimpinan transformasional. Kajianj uga

mendapati bahawa guru-guru secara individu dilihat lebih

bermotivasi apabila perhatian secara individu diberikan oleh

ketua dalam usaha mencapai visi organisasi berbanding dengan

motivasi yang didorong oleh visi itu sendiri.

Oleh itu. adalah tidak menghairankan sekiranya kajian lepas

turut menunjukkan bahawa kepimpinan transformasi memiliki banyak

kelebihan dan kebaikan berbanding dengan gaya kepimpinan lain

dalam organisasi. Menurut Sosik (1997) menjelaskan bahawa impak

kepimpinan transformasi tidak sahaja menyebabkan pengikut dapat

memenuhi jangkaan prestasi tetapi dapat melepasi prestasi yang

dijangkakan itu.Sosik (1997) juga mendapati bahawa kumpulan-

kumpulan yang bekerja di bawah kepimpinan transformasi menjana

lebih banyak penyelesaian yang tulen, kata-kata yang menyokong,

penghuraian penyelesaian dan soalan-soalan tentang

penyelesaiandan melaporkan peringkat prestasi yang tinggi, usaha

yang lebih dan kepuasan terhadap pemimpin berbanding kumpulan

yang bekerja di bawah kepimpinan transformasi yang rendah.

Menurut Betty Yunan Silalhali (2008) menjelaskan bahawa

penelitian tentang kepemimpinan transformasional menunjukkan

hubungan yang positif dengan komitmen organisasi. Kepemimpinan

transformasional menginspirasikan orang bawahannya untuk

bersemangat dalam bekerja, memotivasi dan memupuk nilai-nilai

kerja yang baik. Sehingga dapat menambahkan komitmen pada pekerja

terhadap organisasi dimana pekerja tersebut bekerja. Organisasi

dapat mendedikasikan seluruh hidupnya untuk kepentingan

organisasi. Pemimpin diharapkan dapat meningkatkan motivasi,

memelihara motivasi kerja untuk para pekerjanya, sehingga

terciptanya kerjasama yang baik dan disokong oleh budaya

organisasi yang kuat untuk meningkatkan komitmen pada

organisasi.

Judge dan Bono (2000:64) menunjukkan bahawa kepemimpinan

trasnformasional mempunyai hubungan yang positif dan signifikan

terhadap komitmen. Tucker dan Lewis (2004:78) mendefinisikan

kepemimpinan transformasional sebagai pola kepemimpinan yang

dapat memotivasi perkerja dengan cara membawa pada cita-cita dan

nilai-nilai tinggi untuk mencapai visi misi organisasi yang

merupakan dasar untuk membentuk kepercayaan terhadap kepimpinan.

Selanjutnya Judge dan Bono (2000) menjelaskan keistimewaan

kepimpinan transformasi turut dilihat melalui fungsi kepemimpinan

ini yang senantiasa memberikan motivasi kepada bawahannya,

diyakini dan memiliki pengaruh terhadap perusahaan dalam bentuk

bukan nilai wang seperti kepuasan kerja. Pemimpin tranformasional

memotivasi pengikutnya untuk melakukan sesuatu diluar dugaan

(beyond normal expectation) melalui transformasi pemikiran dan sikap

mereka untuk mencapai kinerja diluar dugaan tersebut, pemimpin

transformasional menunjukkan berbagai perilaku berikut: pengaruh

idealisme, motivasi inspirasional, stimulasi intelektual dan

konsiderasi individual.

Howell dan Avolio (1993) menunjukkan kepimpinan karismatik,

kepimpinan intelektual, dan kepimpinan pertimbangan individu

adalah dikaitkan dengan kawalan fokus dalaman yang lebih tinggi

dan berupaya menjangka prestasi unit perniagaan untuk jangka

pendek (satu tahun kehadapan). Bass dan Avolio (1990) pula

mendapati pada setiap peringkat organisasi kepimpinan

transformasi lebih berkesan daripada kepimpinan transaksi, dan

juga pemimpin yang menggayakan lebih kepimpinan transformasi

menunjukkan prestasi lebih tinggi (Hater dan Bass, 1988).

Weichun Zhu et al. (2005) dalam kajiannya mendapati

kepemimpinan transformasi dapat memberi inspirasi dan

memotivasikan ahli-ahli dalam organisasinya untuk cemerlang bukan

sahaja dalam organisasi tetapi juga dalam pencapaian individu.

Pemimpin-pemimpin transformasi ini didapati mempamerkan sifat-

sifat tertentu antaranya berkecenderungan untuk menjadi pendengar

yang baik dan sentiasa memberikan perhatian terhadap keperluan

individu untuk maju dalam kerjaya. Selain itu, pemimpin

transformasi juga cuba sedaya upaya untuk memuaskan hati para

pekerja dibawahnya.

Abdul Ghani Kanesan (2002) mendapati kesan kepemimpinan

transformasi pendidikan dapat dilihat dalam lima bentuk iaitu

kesan terhadap perlakuan pengikut, psikologi, organisasi dan juga

ke atas pencapaian pelajar. Menurutnya lagi pemboleh ubah yang

digunakan untuk mengkaji kesan kepemimpinan transformasi ke atas

psikologi termasuklah kepuasan kerja. Hal ini menunjukkan bahawa

selain membawa perubahan ke atas organisasi, kepemimpinan

transformasi juga mampu membawa satu perubahan atau dimensi baru

terhadap persepsi guru-guru berkaitan dengan rasa puas hati

mereka terhadap sesuatu kerja yang telah dijalankan.

6.0 Kajian Lepas Mengenai Sekolah Berkesan

Kaedah sorotan kajian digunakan bagi mendapatkan maklumat

hasil daripada pembacaan dan menganalisis sumber-sumber seperti

dari tesis terdahulu, kertas-kertas seminar, laporan kajian,

keratan akhbar, dan buku rujukan dan jurnal.

Di Malaysia, kajian mengenai kepemimpinan dan sekolah

berkesan telah dilakukan antaranya oleh Abdul Karim Mohd Nor

(1989) yang telah meneliti sekolah menengah berkesan di kawasan

luar bandar di Malaysia. Dapatan kajian beliau mendapati

sumbangan utama keberkesanan sesebuah sekolah adalah bergantung

kepada kepemimpinan yang mantap dan berketrampilan, usaha untuk

memajukan sekolah, pengalaman pemimpin dan persepsi pemimpin

mengenai peranan mereka ke arah memajukan sekolah

Kajian oleh Shahril Marzuki (1997) tentang faktor-faktor utama

penentu sekolah rendah yang berkesan di Malaysia, mendapati

bahawa keberkesanan sekolah rendah bergantung kepada peranan

pemimpin dalam mewujudkan iklim sekolah yang positif, harapan

pemimpin yang tinggi terhadap penguasaan kemahiran asas,

kekerapan pemimpin membuat penilaian, peranan persatuan ibu bapa

dan peranan pemimpin dalam usaha menyediakan kemudahan

fizikal di sekolah

Zulkifli Abd Manaf, Rahimah Hj. Ahmad dan Shahril Marzuki

(1999) telah menggariskan beberapa faktor penentu keberkesanan

sekolah di Malaysia yang mempunyai hubungan dengan kepemimpinan

antaranya ialah peranan pemimpin sekolah untuk memberi penekanan

kepada visi dan misi sekolah yang jelas dari segi falsafah,

matlamat, objektif, dan moto sekolah. Penjelasan tersebut kepada

guru-guru adalah perlu dalam usaha untuk menyemai, menghayati dan

melaksanakannya bagi meningkatkan pencapaian pelajar. Pemimpin

sekolah juga perlu merancang pelbagai program ke arah

merealisasikan visi dan misi sekolah.

Penekanan kepada gaya demokratik dan amalan pengagihan tugas

kepada semua guru dalam melaksanakan tugas yang telah diamanahkan

perlu dipraktikan oleh pemimpin sekolah. Malah, kepemimpinan

sekolah juga perlu memberi penekanan kepada usaha ke arah

mewujudkan iklim yang kondusif dalam pengajaran dan pembelajaran,

penjagaan persekitaran dan keceriaan sekolah, peralatan sekolah

yang sempurna, pelaksanaan kurikulum yang cemerlang bagi

melengkapkan pelajar dalam menghadapi peperiksaan awam dan

mewujudkan hubungan yang mesra dengan komuniti dan persatuan ibu

bapa untuk membantu pihak sekolah.

Konsep sekolah berkesan mengikut aliran ini ialah sekolah

yang berjaya mencapai matlamat dan objektif yang telah ditetapkan

(Ahmad Tajuddin Abd. Hamid, 1989), sekolah yang dapat membentuk

sahsiah pelajar menjadi pelajar yang berakhlak mulia (Brookover,

1981; Ibrahim Mamat, 1998), sekolah yang dapat menghasilkan

pencapaian akademik yang tertinggi, sekolah yang kurang

menghadapi masalah disiplin, mendapat kepercayaan masyarakat dan

guru-gurunya mencapai dan merasai kepuasan bekerja (Hussein

Mahmood, 1993), sekolah yang dapat mengembangkan potensi diri,

membina akhlak mulia, mempertingkatkan unsur kognitif dan fizikal

pelajar (Wang Dinghua, 1998).

Antara kajian terawal mengenai sekolah berkesan adalah

kajian yang telah dilakukan oleh Weber (1971) yang mana beliau

telah memberi tumpuan kepada sekolah-sekolah berkesan di kawasan

bandar di Amerika Syarikat. Kajian beliau selama setahun tersebut

melibatkan dua buah sebuah sekolah di New York, sebuah sekolah di

Los Angeles dan sebuah sekolah di Kansas City. Kesemua empat buah

sekolah tersebut mempunyai pelajar yang telah mencapai keputusan

peperiksaan yang sama atau lebih tinggi daripada purata

pencapaian negara. Jika diteliti, kajian Weber ini agak berbeza

dengan kajian yang telah dijalankan oleh Coleman, Campbell,

McPartland, Weinfield, dan York, (1966) yang mana Coleman dan

rakan-rakannya mengkaji sekolah di mana pelajarnya terdiri

daripada keluarga yang mempunyai taraf sosio ekonomi (SES) yang

rendah, tetapi telah memperolehi keputusan dalam peperiksaan yang

hampir sama dan lebih tinggi daripada purata pencapaian negara.

Kajian mereka melibatkan dua katogeri sekolah iaitu sekolah

berkesan dan sekolah

kurang berkesan.

Bennis dan Nanus (1985) menyatakan seseorang yang melakukan

perkara yang betul adalah pengurus tetapi seseorang yang

membetulkan sesuatu perkara adalah pemimpin. Justeru itu pemimpin

yang berkesan adalah diharapkan untuk mengubah sesuatu keadaan

daripada keadaan yang tidak memuaskan kepada keadaan yang lebih

stabil, daripada keadaan yang tidak tersusun kepada lebih

sistematik dan daripada kekecewaan kepada penuh harapan. Ini

adalah merupakan peranan kepemimpinan Transformasi dalam

membentuk visi, inisiatif, motivasi, mobiliti dan menyelesaikan

kerja secara efektif seterusnya menjelmakan visi kepada realiti

(ChouLin, 1999).

Kepemimpinan Transformasi juga merupakan kepemimpinan yang

mempunyai visi (Goldring & Rallis, 1993). Kajian yang telah

dilakukan oleh Phi Delta Kappa pada tahun 1981 terhadap lapan

buah sekolah rendah di Indiana, Amerika Syarikat mendapati faktor

penentu sekolah berkesan adalah bergantung kepada kepemimpinan

sekolah yang sering memberi perhatian kepada pendidikan pelajar,

memahami keperluan emosi guru,

menekankan kepada objektif sekolah, sering memberi pertimbangan

secara individu kepada guru-guru, membimbing, meningkatkan

perkembangan staf dan menyediakan kemudahan yang mencukupi bagi

mencapai matlamat sekolah.

Kajian oleh Lashway (1997) mencadangkan beberapa garis

panduan yang sesuai untuk dikuti oleh kepemimpinan sekolah

antaranya ialah; a. menyesuaikan strategi dengan situasi; b.

menyeimbangkan antara proses dan hasil dan; c. membina tingkah

laku kepemimpinan yang seimbang. Strategi pengurusan yang dibina

melalui kepemimpinan Transformasi merupakan jalan terbaik untuk

mewujudkan sekolah yang berkesan.

7.0 Kerangka konsep kajian

Kajian ini memperlihatkan dua pembolehubah iaitu

pembolehubah bersandar dan pembolehubah bebas. Pembolehubah

bersandar yang boleh dilihat melalui kajian ini ialah gaya

kepimpinan guru besar. Gaya kepimpimnan transformasional guru

besar dilihat daripada aspek Pengaruh Ideal, Motivasi

Inspirasi, Rangsangan Intelektual, Pertimbangan individu,

Ganjaran Kontinjensi, Pengurusan Berkecuali, dan Laissez-faire

yang menggunakan teori Avolio Dan Bass ( 1992 ). Penentuan

pembolehubah keberkesanan sekolah di tetapkan melalui teori model

Mortimore (1995) di dibuat berdasarkan min skor responden

terhadap tahap keberkesanan sekolah yang dirasai pada gaya

kepimpinan transformasional guru besar. Hubungan di antara

pemboleh ubah adalah seperti Rajah 3.6

Hubungan antara Pembolehubah Bebas dan Pembolehubah

Bersandar

PEMBOLEHUBAH BEBAS PEMBOLEHUBAH

BERSANDAR

Rajah 9 : Kerangka Konseptual Kajian

GAYA KEPIMPINANGURU BESAR

Kepimpinan Transformasional

Pengaruh Ideal

Motivasi Inspirasi

Rangsangan

Intelektual

Pertimbangan

individu

Kepimpinan

TAHAP KEBERKESANAN SEKOLAH

Model Mortimore ( 1995 )

Kepemimpinan

profesional

Perkongsian visi dan

matlamat

Kewujudan budaya

pembelajaran;

Penumpuan terhadap

pengajaran

pembelajaran

Pengajaran bermatlamat

Pengharapan yang

tinggi

BAB 3

METODOLOGI KAJIAN

3.1 Pendahuluan

Bab ini membincangkan tajuk-tajuk mengenai reka bentuk

kajian, populasi, sampel dan tempat kajian, instrumen kajian,

prosedur kajian dan tatacara penganalisaan data. Di dalam reka

bentuk kajian, pengkaji membincangkan bentuk kajian yang

digunakan dan sebab-sebab reka bentuk tersebut digunakan. Lokasi

dan sampel kajian merujuk kepada kawasan kajian dijalankan dan

responden yang digunakan dalam kajian. Instrumen kajian pula

menjelaskan kaedah maklumat kajian diperolehi. Prosedur kajian

membincangkan langkah-langkah yang diambil untuk memperolehi data

kajian. Sementara tatacara penganalisaan data pula, menjelaskan

langkah-langkah yang diambil untuk menganalisis data kajian.

3.2 Rekabentuk Kajian

Reka bentuk kajian adalah secara tinjauan. Menurut Cohen dan

Manion (1985) dalam Mohamad Najib (1999), cara tinjauan dibuat

dengan mengambil data dalam satu masa tertentu sahaja dan

menggunakan soal selidik. Penyelidik hanya meninjau situasi pada

satu masa dan tidak menerangkan kaitan lanjutan kecuali pola pada

satu-satu peringkat sahaja. Kajian ini bertujuan untuk mengetahui

perhubungan di antara tingkah laku kepimpinan guru besar dengan

tekanan kerja yang dihadapi oleh guru.

Dalam kajian ini data dikumpulkan secara kuantitatif.

Penyelidik menggunakan kaedah tinjauan kerana kaedah ini dapat

mengukur subjek kajian yang luas berdasarkan soal selidik yang

disediakan. Kajian korelasi memberi penekanan kepada penentuan

sejauhmana kaitan antara pembolehubah-pembolehubah seperti yang

dinyatakan oleh Mohd Majid Konting (1993). Penyelidik menggunakan

prosedur soal selidik untuk mencari jawapan kepada soalan

penyelidikan. Instrumen soal selidik mempunyai item yang terdiri

daripada tiga bahagian iaitu bahagian A merupakan demografi

responden, bahagian B merupakan tingkah laku kepemimpinan guru

besar iaitu daripada tujuh aspek manakala bahagian C pula adalah

melihat keberkesanan sekolah yang membuat penilaian terhadap 11

faktor keberkesanan sekolah seperti yang dinyatakan oleh

Mortimore (1995) dalam Seminar Sekolah Berkesan di Malaysia.

Setelah mengenal pasti masalah yang hendak dikaji,

penyelidik menjalankan kajian. Terlebih dahulu pengkaji

menentukan objektif yang hendak dikaji serta memilih instrument

yang paling sesuai bagi menjawab kesemua persoalan kajian.

Kemudian pengkaji menentukan maklumat yang diperlukan berdasarkan

kehendak objektif kajian. Pengkaji menyorot kajian dari bahan-

bahan kajian terdahulu dan penulisan yang berkaitan dengan skop

kajian. Maklumat awal dikumpulkan untuk dijadikan panduan kajian.

Di antara maklumat yang dikumpulkan ialah cara mendapatkan

responden, kaedah menjalankan kajian, cara penulisan setiap bab,

dan cara penulisan hasil dapatan.

Setelah pengkaji membuat keputusan untuk menjalankan kajian

secara tinjauan menggunakan soal selidik, maka instrumen kajian

dicari daripada pengkaji-pengkaji terdahulu. Tujuannya adalah

untuk mendapatkan instrumen yang telah dikenal pasti mempunyai

kebolehpercayaan dan kesahan yang telah diuji.

3.3 Populasi, Sampel Dan Tempat Kajian

Seramai 260 orang guru yang mengajar di 15 buah sekolah yang

dipilih secara rawak terlibat dalam kajian ini. Ciri-ciri sampel

adalah guru-guru sekolah rendah yang terlatih dan tidak memegang

jawatan di dalam bidang pentadbiran sekolah seperti guru PK

Pentadbiran, PK Hal Ehwal Mud, dan PK Ko- Kurikulum kerana kajian

ini berkaitan dengan hubungan amalan gaya kepimpinan

transformasional guru besar dengan keberkesanan sekolah.

Populasi kajian adalah guru-guru yang mengajar di sekolah-sekolah

rendah harian biasa yang mempunyai satu sesi persekolahan di daerah Kinta

Utara. Selain daripada itu sekolah tersebut hendaklah ditadbir oleh guru

besar yang sama sekurang-kurang selama tiga tahun. Setelah mengambil kira

perkara tersebut, sebanyak lima belas buah sekolah telah dipilih. Jumlah

populasi guru di lima belas buah sekolah tersebut ialah seramai 600 orang

(Pejabat Pelajaran Daerah Kinta Utara, 2012). Jadual 3.2 menunjukkan

populasi yang terdiri daripada lima belas buah sekolah yang dipilih untuk

menjalankan kajian ini. Sampel yang dipilih adalah menggunakan Rajah

Krejcie, Robert. V Morgan. Daryle W supaya ianya lebih tepat dan sesuai.

Nam Sekolah Jumlah Populasi Bilangan Sampel

SK. PPH

SK. Guru Kalkhidar

SK. Tg. Rambutan

SK. Methodist

SK. Dato Panglima

Kinta

83

14

60

39

29

36

6

25

16

12

SJKT. Kerajaan

SJKT. Sanggeetha Sabah

SJKT. Tg. Rambutan

SJKT. Ldg. Chemor

SJKT. St. Philomena

35

22

30

14

26

18

9

13

6

12

SJKC. Tat Choi

SJKC. Guntong

SJKC. Yuh Hua

SJKC. Yuk Choy

SJKC. Sam Tet

16

15

40

87

93

7

6

17

38

39

Jumlah 600 260

Jadual 1: Populasi Guru dari Lima Belas Buah Sekolah Di Daerah Kinta Utara

Setelah mengambil kira permasalahan biasa dalam mengendalikan kajian

tinjauan yang melibatkan guru, pengkaji telah mengedarkan 300 set soal

selidik kepada guru-guru di sembilan buah sekolah berkenaan yang

menjadikan jumlah sampel yang terlibat adalah seramai 260 orang.

Pemilihan sampel adalah secara rawak mudah . Mengikut Mugo (1997),

kaedah persampelan seperti ini menghasilkan keyakinan yang tinggi terhadap

populasi dan tidak wujudnya bias. Dalam kajian ini, responden dipilih dari

15 buah sekolah rendah harian biasa telah berkhidmat di bawah guru besar

berkenaan sekurang-kurangnya selama tiga tahun. Sementara sekolah yang

dipilih pula berasaskan kepada guru besar yang telah berkhidmat sekurang-

kurangnya tiga tahun di sekolah tersebut. Seramai 260 responden yang

terlibat ialah guru-guru sekolah rendah yang mengajar di tahun 1 hingga 6.

3.4 Instrumen Kajian Dan Justifikasi Pemilihan Instrumen

Menurut Mohd. Najib. Najib (2001), instrumen berbentuk soal selidik

mudah ditadbir setelah dibina dengan baik dan data senang diproses untuk

dianalisis. Instrumen kajian terbahagi kepada tiga bahagian iaitu bahagian A

(demografi), bahagian B (Soal selidik gaya kepimpinan guru besar, MLQ- 6S)

dan bahagian C (soal selidik keberkesanan sekolah) seperti yang ditunjukkan

dalam Jadual 3.3. Data berkaitan gaya kepimpinan guru besar

dikumpul menggunakan instrumen Multifactor Leadership Questionnaire 6S

(MLQ) yang dialihbahasakan. Instrumen MLQ 6S terbahagi kepada tujuh

dimensi, iaitu aspek Pengaruh Ideal, Motivasi Inspirasi, Rangsangan Intelektual,

Pertimbangan individu, Ganjaran Kontinjensi, Pengurusan Berkecuali, dan Laissez-faire

. Skala pengukuran yang digunakan adalah skala 5 poin, bermula dengan skala “0”

(Tiada) hingga skala “4” ( Kerap Jika Tidak Sentiasa ). Data berkaitan

keberkesanan sekolah diperolehi menggunakan instrumen School

Effective Questionnaire: Teachers/Staff Version yang diterbitkan

semula dengan kebenaran Orange Country School di mana instrument

ini mengukur 11 dimensi yang diutarakan oleh Mortimore seperti

Kepemimpinan professional, Perkongsian visi dan matlamat,

Kewujudan budaya pembelajaran, Penumpuan terhadap pengajaran

pembelajaran, Pengajaran bermatlamat, Pengharapan yang tinggi ,

Pengukuhan yang positif, Pemantauan terhadap perkembangan, Hak

dan tanggungjawab murid, Pemuafakatan rumah-sekolah dan Oganisasi

pembelajaran menerusi kajiannya. Instrumen yang dipilih

dipermudahkan agar responden lebih jujur ketika menjawab kerana

bilangan soalan yang banyak mampu memberi tekanan kepada

responden.

Jadual 2 : Jadual Spesifikasi Instrumen

Bahagi

anPerkara

A Demografi respondenB Gaya Kepimpinan Tranformasional

F1: Pengaruh Ideal

F2: Motivasi Inspirasi

F3: Rangsangan Intelektual

F4: Pertimbangan individu

F5: Ganjaran Kontinjensi

F6: Pengurusan Berkecuali

F7: Laissez-faire

C

Keberkesanan Sekolah

F1 : Kepemimpinan professional

F2 : Perkongsian visi dan matlamat

F3: Kewujudan budaya pembelajaran;

F4 : Penumpuan terhadap pengajaran pembelajaran

F5 : Pengajaran bermatlamat

F6 : Pengharapan yang tinggi

F7 : Pengukuhan yang positif

F8:Pemantauan terhadap perkembangan

F9 : Hak dan tanggungjawab murid

F10:Pemuafakatan rumah-sekolah

F11:Oganisasi pembelajaran.

3.4.1 Bahagian A (demografi)

Bahagian A merupakan demografi responden iaitu jantina, umur,

pengalaman mengajar, status sebagai guru kelas, mengajar kelas peperiksaan

dan sidang / sesi persekolahan.

3.4.2 Bahagian B (Soal Selidik Pelbagai faktor Kepimpinan (MLQ) - Borang 6S

)

Bahagian B mengandungi 21 item yang bertujuan untuk mendapatkan

maklumat tentang gaya kepimpinan guru besar berdasarkan pandangan guru

iaitu sama ada guru besar tersebut benar-benar mengamalkan gaya

kepimpinan trnsformasional yang merangkumi tujuh dimensi. Skala likert

lima mata digunakan untuk soal selidik ini di mana skala tersebut adalah

seperti Jadual 3.4. Dalam bahagian ini responden diminta membulatkan

nombor yang paling sesuai dengan pandangan mereka iaitu mengenai

kekerapan tingkah laku yang guru besar telah tunjukkan.

Jadual 3 : Skala Jawapan Untuk Soal Selidik Bahagian B (MLQ-

6S)

Skala Mata

Tiada 0

Sekali Sekala 1

Kadang-kadang 2

Agak Sering 3

Kerap jika tidak

sentiasa4

Instrumen MLQ ini yang pada asalnya dicipta oleh Bass (1985) dan

telah diubahsuai. Alat ini kemudiannya telah dimurnikan oleh Halpin (1966).

Soal selidik ini telah siap diterjemahkan ke dalam Bahasa Malaysia

menggunakan Kamus Dewan Bahasa Dan Pustaka, serta Kamus Oxford dan

dimurnikan oleh penyelia projek..

Setiap item mempunyai skor 0 - 4 mata. Maka jarak yang mungkin

untuk setiap dimensi ialah antara 21 105 (21 item x 1 mata bersamaan 21–dan 21 item x 5 mata bersamaan 105). Skor min terendah pula adalah 0

manakala skor min tertinggi ialah 4. Jumlah skor ini akan mengenalpasti

gaya kepemimpinan yang diamalkan oleh guru besar sama ada tinggi atau

rendah bagi dimensi kepemimpinan yang diukur. Jumlah skor min

digunakan sebagai penentu antara skor rendah dengan skor tinggi bagi

setiap dimensi kepemimpinan mengikut item.

Jadual 4 : Min Dan Tahap Amalan Gaya Kepimpinan Transformasional

Mengikut Dimensi Yang DiUkur

Tahap Amalan

Kepimpinan Transformasi

Jumlah Skor

Mata

Jumlah Skor Min

Tinggi 78 - 105 3.68 5.00 –

Sederhana 50 - 77 2.34 3.67–

Rendah 21 - 49 1.00 2.33–

3.4.3 Bahagian C ( Soal Selidik Keberkesanan Sekolah )

Bahagian C merupakan soal selidik keberkesanan sekolah yang diubah

suai daripada versi School effective Questionnaire: Teachers/ Staff Version yang

dialih bahasa sendiri oleh pengkaji dengan bimbingan Penyelia mengikut

kesesuaian kesebelas faktor yang diuji oleh pengkaji. Pengkaji berlandaskan

kajian Mortimore (1995) bagi tujuan pemilihan faktor sekolah berkesan.

Bahagian C mengandungi item-item untuk mendapatkan maklumat mengenai

keberkesanan sekolah berdasarkan 11 faktor sekolah berkesan ( Mortimore

1995). Soal selidik ini mengandungi 22 item untuk mengukur tahap

keberkesanan sekolah dalam berdasarkan sebelas dimensi keberkesanan yang

dinyatakan oleh Mortimore di dalam kajiannya. Setiap item mempunyai 1 –5 mata..

Jadual 5 : Skala Jawapan Untuk Soal Selidik Bahagiaan

(Keberkesanan Sekolah )

Skala Mata

Sangat Tidak Setuju 1

Tidak Setuju 2

Kurang Setuju 3

Setuju 4

Sangat Setuju 5

Jadual 6 : Skala Keberkesanan Sekolah

Skala Kategori

1.00 2.33– Kurang Berkesan

2.34 3.67– Sederhana Berkesan

3.68 5.00– Sangat Berkesan

3.5 Kajian Rintis

Kajian rintis dijalankan bertujuan untuk menguji keesahan dan

kebolehpercayaan item-item dalam soal selidik yang dipilih sebelum kajian

dijalankan. Selain itu juga, kajian rintis ini berguna untuk mengkaji masalah

yang akan timbul sewaktu proses soal selidik berjalan.

Selepas soal selidik disahkan oleh penyelia projek Profesor. Dr.

Zaidatol Akmaliah Lope Pihie, maka kajian rintis dijalankan ke atas 30 guru

yang mengajar di SJK(T) Methodist dan SK. Buntong iaitu populasi yang

bukan terdiri daripada sampel kajian sebenar untuk menentukan ketekalan

alat ukur yang digunakan. Soal selidik kajian rintis diproses dengan

menggunakan perisian komputer “Statistical Package for the Social Sciences”

(SPSS), bagi mengira kebolehpercayaannya. Setelah dianalisis menggunakan

perisian ‘Statistical Package for the Social Sciences’ (SPSS) hasil indeks Alpha

adalah 0.949 bagi 30 orang responden. Menurut Mohd Najib (1999), soal

selidik mempunyai indeks kebolehpercayaan dan keesahan lebih 0.7 adalah

boleh digunakan sebagai alat ukur sesuatu kajian. Ini menunjukkan soal

selidik ini boleh digunakan.

3.6 Prosedur Pengumpulan Data

Setelah memperoleh kebenaran daripada JPN Perak , penyelidik pergi

ke sekolah-sekolah yang dipilih dan bertemu dengan guru besar untuk

meminta kebenaran menjalankan penyelidikan di sekolah. Soal selidik

diedarkan kepada guru-guru di sekolah terbabit dengan bantuan dari pihak

pentadbiran berkenaan. Penerangan yang teliti juga diberikan kepada semua

guru untuk mengelakkan kesilapan dan kesulitan. Segala maklumat yang

diberikan adalah dirahsiakan dan bertujuan hanya untuk kajian semata-mata.

Semua soal selidik yang telah diisi oleh responden dikutip selepas dua

minggu. Selepas semua soal selidik yang lengkap dikembalikan, segala

maklumat atau data yang diperlukan dianalisis menggunakan program

Statistical Package for the Social Sciences (SPSS). Pakej ini dipilih kerana ia lebih

fleksible iaitu penyelidik boleh membuat berbagai-bagai tranformasi terhadap

data asal di samping terdapatnya prosedur statistik yang boleh digunakan.

Kaedah-kaedah statistik yang digunakan ialah taburan frekuensi kekerapan,

min, peratusan dan lain-lain lagi untuk menerangkan data-data yang

dikumpul dan mengenalpasti gaya kepimpinan guru besar dan keberkesanan

sekolah.

3.7 Analisis Data

Sebanyak 260 daripada 300 borang soal-selidik dikembalikan untuk

dianalisis. Data di analisis dengan menggunakan Program Statistical package of

Sosial Sciense (SPSS) for Windows Versi 20.0. Soal selidik dianalisis

menggunakan statistik deskriptif dan inferensi. Dapatan analisis dipaparkan

dalam bentuk jadual yang menunjukkan kekerapan, min dan peratusan.

Daripada data yang diperolehi, keputusan kajian dibincangkan mengikut

setiap persoalan kajian.

3.7.1 Kaedah Deskriptif

Kaedah deskriptif yang menunjukkan kekerapan, min dan peratusan di

gunakan untuk taburan demografi iaitu jantina, umur, pengalaman mengajar,

sebagai guru kelas, mengajar kelas peperiksaan dan sesi persekolahan.

3.7.2 Kaedah Korelasi

Kaedah Korelasi Pearson digunakan untuk menentukan hubungan

antara amalan gaya kepimpinan transformasional guru besar dengan

keberkesanan sekolah. Untuk menginterprestasikan saiz dan darjah hubungan

nilai indeks 0 hingga 1 digunakan. Menurut Mohd. Najib (2003), nilai 0

bermakna tahap kebolehpercayaan yang sangat rendah dan nilai yang

hampir kepada 1 ialah tahap kebolehpercayaan yang sangat tinggi. Nilai

korelasi dan interpretasi skala pekali korelasi ditunjukkan dalam Jadual 7.

Jadual 7 : Nilai Korelasi Dan Interpretasi Skala Pekali Korelasi

Skala Pekali

KorelasiInterpretasi

0.00 0.20– Korelasi yang sangat lemah

0.21 0.40– Korelasi yang lemah, rendah

0.41 0.70– Korelasi yang sederhana

0.71 0.90– Korelasi yang tinggi, kuat

0.91 1.00–Korelasi yang sangat tinggi,

sangat kuat

(Sumber : Rowntree, 1981 dalam Mohd. Najib, 2003