Il management delle opportunità imprenditoriali ‘a chilometro-zero’: buone prassi per...

XXV Convegno annuale di Sinergie Referred Electronic Conference Proceeding

L’innovazione per la competitività delle imprese ISBN 978-88-907394-3-9

24-25 ottobre 2013 – Università Politecnica delle Marche (Ancona) DOI 10.7433/SRECP.2013.07

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Il management delle opportunità imprenditoriali ‘a chilometro-zero’:

buone prassi per l’innovazione d’impresa nell’Albergo Diffuso

MAURIZIO DROLI*

Abstract

Obiettivo. L’Albergo Diffuso (AD) è un modello di hotel studiato per fornire un’esperienza di vita autentica all’interno di un

borgo rurale. L’obiettivo di questo paper è triplice: 1. far luce sulla modalità attraverso cui gli AD acquisiscono la risorsa costituita

dall’opportunità imprenditoriale di prossimità (o “a Km0”); 2. Individuare “come” tale risorsa viene sviluppata; e 3. strutturare

tale schema in un percorso formale. Metodologia. La ricerca rispettivamente: 1. analizza tale risorsa attraverso la resource based view (R-BV) of the firm; e 2-3)

applica gli approcci dominanti di tipo cognitivista-oggettivista e comportamentista-costruttivista. La stessa si svolge nel corso del

periodo 2006-2011 e applica metodi quali l’osservazione partecipante al piccolo campione costituito dalle imprese aggregate

all’Associazione nazionale Alberghi Diffusi.

Risultati. Si ricostruisce la concatenazione delle fasi seguite dagli operatori per trarre reddito dalle opportunità

imprenditoriali esistenti nella località in cui questi operano.

Limiti della ricerca. Questi sono riconducibili al metodo qualitativo utilizzato e alla finalità esplorativa della ricerca.

Implicazioni pratiche. Si individuano ‘in filigrana’ alcune delle capacità manageriali da rinforzare per ridurre i possibili

abbandoni lungo le diverse fasi del percorso.

Originalità del lavoro. Emergono: a) un modello di gestione dell’opportunità imprenditoriale che unisce i due schemi

dominanti; b) un’operazione interna che caratterizza il modello gestionale adottato dalle imprese per l’ospitalità diffusa; e c) la

possibilità di utilizzare tale modello per accelerare i processi di innovazione d’impresa nelle aree rurali.

Parole chiave: albergo diffuso; buone prassi; resource-based view; opportunità d’innovazione di prossimità

Purpose of the study. The concept of Albergo Diffuso or ‘AD’ (literally translated: ‘scattered hotel’) is designed to offer

tourists an authentic experience of the ‘Italian life style’ and was rewarded by UNDP for its innovation. The aim of this paper is

threefold: 1. shed light on the way in which ADs acquire a local (aka “Km0”) entrepreneurial opportunities as assets; 2. Individuate

“how” the form’s management develops this resource; and 3. represent this insight into a formal model. Methodology. This research considers assets according to the resource based view (R-BV) of the firm and employs the

dominant cognitive-objectivist and behaviourist-constructivist frameworks. Fieldwork took place in the period between 2006-2011

using the methodology of participating observation with a small sample of firms.

Findings. The methodology employed here enabled the reconstruction of the full sequence of actions through which AD

operators derive an income from the entrepreneurial opportunities existing in the local areas where they operate.

Research limits. The limits of this work are those of qualitative methodologies. We believe however that the results obtained

may facilitate further researches.

Practical implications. This approach allows one to identify the existence of dynamic capacity which needs to be strengthened

in order to optimize the opportunity production-capture process, as well as facilitating further analysis.

Originality of the study. The results point out to a new model for the management of entrepreneurial opportunities, where the

cognitive approach works together with the behaviourist one. This model can be used to accelerate the processes of product

innovation, beginning with the rural areas, hamlets and historical quarters of the ‘bel paese’.

Key words: albergo diffuso; best practices; resource-based view; strictly local innovation opportunities

Si ringrazia il Presidente dell’Associazione italiana Alberghi Diffusi, Giancarlo Dall’Ara per i contributi di

esperienza forniti e per le informazioni utilizzate all’interno della sezione teorica dedicata all’Albergo Diffuso.

Eventuali errori e/o omissioni restano imputabili all’autore

Il presente studio costituisce un risultato del programma di ricerca denominato “AD 2006-2016” finalizzato da un

lato all’individuazione delle questioni economico-organizzative che caratterizzano imprese per l’Ospitalità Diffusa

quali l’Albergo Diffuso, dall’altro allo sviluppo di possibili integrazioni allo stile gestionale alberghiero, condotto

da M. Droli nell’ambito dei programmi di ricerca & formazione svolti dall’Associazione nazionale Alberghi

Diffusi - ADI (www.alberghidiffusi.it) * Dottore di Ricerca di Economia ed Estimo rurale - Università degli Studi di Udine

e-mail: [email protected].

TRACK 2 - INNOVAZIONE E TERRITORIO

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1. Introduzione

La possibilità per l’impresa di accedere alle risorse necessarie al processo produttivo

rappresenta uno snodo centrale dell’attività manageriale (Alvarez e Barney, 2004). Questo paper

tratta il tema dello sviluppo delle risorse locali per finalità di innovazione d’impresa nell’ambito

della resource-based view (Penrose, 1959, Barney, 1991, Peteraf, 1993, Wernerfelt, 1984, 2011).

Com’è noto, la necessità di produrre innovazione è ben presente nelle destinazioni turistiche

affermate, le quali ‘possono continuare ad avere successo solo se si reinventano in modo ‘mirato’,

in accordo con Plog (2001). Nei contesti non turistici o più nello specifico, in quelli di tipo rurale,

sembra predominare la necessità di pensare a strumenti, a iniziative e a strategie volte ad aumentare

il reddito e l’occupazione prodotti attraverso la valorizzazione delle risorse presenti (Quain,

Sansbury, Le Bruto, 1998). Il modello alberghiero di tipo orizzontale conosciuto con il termine di

‘Albergo Diffuso’ (AD) sembra offrire alcune possibilità in questa direzione. Un lavoro precedente

(Droli, Dall’Ara, 2012) ha presentato il percorso seguito dagli investitori interessati allo sviluppo

dell’opportunità imprenditoriale costituita dall’Albergo Diffuso. Tuttavia, un AD ha in se il

concetto di rete. Questa è una rete di case “di sapore locale”, disabitate e pre-esistenti che riesce ad

operare come un albergo; inoltre è una rete di soggetti sia pubblici (come l’Amministrazione

Comunale), sia privati (di norma i fornitori di prodotti e servizi) che hanno avviato un percorso di

collaborazione. Tra i soggetti coinvolti nella rete vi sono spesso strutture ristorative e commerciali

pre-esistenti o fatte nascere all’interno di un progetto per l’ospitalità diffusa, allo scopo di

diversificare la proposta e di rendere la vita del borgo più animata o di fascino. Tra i casi più

interessanti di sviluppo delle opportunità imprenditoriali a Km0 attraverso l’AD, vi sono le botteghe

artigiane aperte grazie all’AD di Portico di Romagna (FC), le aziende agricole e artigiane

reintrodotte dall’AD di Santo Stefano di Sessanio (AQ) o i punti vendita e noleggio di articoli

sportivi creati attraverso l’AD di Lauco in Friuli (UD). Quindi, lo sviluppo di un’innovazione quale

l’AD richiede a sua volta la valorizzazione di una rete di opportunità imprenditoriali.

Questo studio discute un tipo di opportunità imprenditoriale extra-aziendale, presente nel

territorio delimitato dai confini amministrativi del comune in cui opera l’impresa, ‘strettamente

locale’, altrimenti detta, attraverso un prestito dal settore agro-alimentare, “a Km0”. L’obiettivo di

questo paper è triplice: 1. far luce sulla modalità attraverso cui gli AD acquisiscono tale risorsa; 2.

individuare le fasi del percorso attraverso cui questa risorsa viene sviluppata e 3. strutturare tale

schema in un modello formale coerente con gli approcci dominanti di tipo cognitivista-oggettivista

e comportamentista-costruttivista.

La sezione teorica del paper presenta i concetti-cardine utilizzati nell’ambito delle discussioni

successive. L’oggetto di studio e la triangolazione delle metodiche utilizzate per le finalità dello

studio sono descritte nella seconda sezione del paper. Il capitolo relativo ai risultati ottenuti cerca di

porre in luce le fasi che compongono il percorso e il loro rilievo teorico. La sezione dedicata alle

conclusioni argomenta l’impatto dello studio a livello teorico e manageriale.

2. Inquadramento teorico

I concetti principali utilizzati nel corso del presente paper sono i seguenti: 2.1. Innovazione; 2.2.

Opportunità d’impresa; 2.3. Albergo Diffuso; e 2.4. Opportunità imprenditoriale di prossimità come

risorsa per l’innovazione d’impresa.

2.1 Innovazione

È opinione comune che l’innovazione rappresenti uno strumento strategico per l’uscita dalla

crisi economica e che il finanziamento dell’innovazione rappresenti uno degli anelli deboli del

sistema economico italiano (Joffrain, 2006). È noto come, i concetti di imitazione e di innovazione,

abbiano assunto un ruolo centrale nelle riflessioni di Gabriel Tarde (1890), Friedrich Ratzel (1896)

IL MANAGEMENT DELLE OPPORTUNITÀ IMPRENDITORIALI ‘A CHILOMETRO-ZERO’

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e Leo Frobenius (1898). Questi autori, attraverso le loro opere, hanno proposto una visione del

fenomeno ricca di sfaccettature e quindi caratterizzata da elevati livelli di complessità. Alcuni di

questi aspetti sono stati colti e sviluppati attraverso studi condotti in ambito economico da

economisti quali Joseph Schumpeter (1943), il quale ha sostenuto come le industrie debbano

rivoluzionare incessantemente la struttura economica dal proprio interno. Tuttavia, malgrado il

radicamento storico del concetto e il ruolo svolto dall’innovazione nello sviluppo socio-economico,

le capacità innovative possedute dagli operatori sono restate sotto-indagate.

In tempi diversi, il tema della diffusione dell’innovazione è apparso in tutta la sua importanza

ed è stato considerato come possibile terreno d’unione tra economia e sociologia. In particolare, gli

studi di Everett M. Rogers e la sociologia rurale (Rogers, 1962, Heyne et al., 2010) hanno svolto un

ruolo di primo piano rispettivamente nella formalizzazione e nella promozione di una teoria della

diffusione dell’innovazione. Tuttavia, ai fini dello studio della difendibilità del vantaggio

competitivo, il concetto stesso di “innovazione” sembra essere troppo ampio, complesso e ricco di

sfaccettature per essere gestito con successo da tutti i micro-imprenditori che costituiscono la

struttura portante dell’economia turistica nazionale.

2.2 Opportunità imprenditoriale

Il termine opportunità rappresenta al tempo stesso uno spin-off del più ampio concetto di

innovazione, uno degli assunti centrali per lo studio del comportamento d’impresa e un’incognita,

specie per quanto concerne il modo in cui questa ha origine (Plummer et al., 2007). Questo paper si

concentra sulla quota-parte delle innovazioni realizzabili attraverso lo sviluppo di un’opportunità

imprenditoriale, laddove con quest’ultimo concetto s’intende una situazione futura desiderabile,

fattibile e riguardante l’impiego delle risorse poste sotto il controllo dell’imprenditore (Stevenson,

Roberts e Grousbeck, 1989; Stevenson e Jarillo, 1990).

Molte delle discussioni sul concetto di opportunità hanno preso vita a seguito della necessita di

capire l’angolazione in base a cui studiare il fenomeno. Nel tempo, tale dibattito ha fatto si che si

strutturassero due approcci, di cui il primo di tipo cognitivo detto ‘oggettivista’ e il secondo di tipo

comportamentale chiamato ‘costruttivista’. Seguendo l’approccio oggettivista (Hayek, 1948;

Kirzner, 1979; Shane e Ventakaraman, 2000; Shane 2003), le opportunità imprenditoriali vengono

create grazie a stimoli esterni e, in modo marginale, a seguito dell’azione dell’imprenditore. Tale

approccio enfatizza la natura esogena dell’opportunità, ma trascura l’eterogeneità delle capacità

imprenditoriali necessarie ai fini della piena valorizzazione dell’opportunità stessa (McMullen e

Shepherd, 2006; Alvarez e Barney, 2007).

Diversamente, l’approccio costruttivista (Sarasvathy, 2001; Backer e Nelson, 2005; Mahoney e

Michael, 2005; Dimov, 2007; Luksha, 2008; Felin e Zenger, 2009; Wood e McKinley, 2010) nasce

a seguito della necessità di spiegare le diverse performance raggiunte dagli imprenditori nel cogliere

le opportunità poste loro innanzi. Tale approccio, diversamente dal precedente, enfatizza il ruolo

svolto dall’imprenditore nell’ambito dei processi di acquisizione e di sviluppo dell’opportunità. Lo

stesso si concentra sulle relazioni fra pari richieste ai fini della nascita di un’iniziativa

imprenditoriale remunerativa. Tuttavia, mentre i due approcci vanno strutturando le rispettive

teorie, le possibilità di una loro integrazione restano ai margini della discussione. Il presente studio

si muove in questa direzione. Lo stesso si focalizza sulle capacità di evolvere un’opportunità

imprenditoriale possedute dal management attivo nel comparto emergente dell’Albergo Diffuso e

dell’Ospitalità Diffusa (OD).

2.3 Albergo Diffuso

Il termine ‘Albergo Diffuso’ (AD) indica un modello di ospitalità e un approccio manageriale

entrambi ‘aderenti’ al territorio. Il nome del modello di ospitalità nasce in Carnia, un’area montuosa

della regione Friuli Venezia Giulia, a seguito dei due terremoti disastrosi del 1976, del processo di

ricostruzione e della necessità di valorizzare appieno le abitazioni ristrutturate nei primi anni’80, ma


100

sotto-utilizzate o abbandonate dai proprietari. Le caratteristiche del modello vengono sviluppate da

G. Dall’Ara (2010, 2007, 2004, 1989). L’AD in quanto tale indica «un particolare tipo di hotel

concepito per fornire agli ospiti un’esperienza unica di vita all’interno del centro storico di una città

o di un borgo. Questo offre agli ospiti tutti i servizi di un hotel tradizionale quali accoglienza,

assistenza, spazi comuni e ristorazione, sebbene le camere siano diffuse all’interno del centro

storico, in un raggio approssimativo di 200 metri dal luogo centrale dell’hotel in cui sono ubicati

reception, spazi comuni e ristorante. Le camere e/o gli appartamenti sono collocati all’interno di

edifici pre-esistenti, recuperati nel rispetto della tradizione locale e progettati in modo tale da creare

nell’ospite la sensazione di essere un residente» (UNDP, 2008, p. 3). Lo stesso modello costituisce

parte integrante del più ampio comparto dell’Ospitalità Diffusa (OD) insieme ad altri quali il Paese-

albergo, il Residence Diffuso o il Borgo Albergo ai quali è accomunato dalla natura ‘orizzontale’

della proposta e dalla tipologia del contesto, più spesso rurale, in cui esso opera.

L’AD costituisce un fenomeno in evoluzione anche dal punto di vista normativo. La regione

Sardegna nel 1998 ha riconosciuto per prima tali modelli attraverso una legge regionale ad-hoc. Al

termine del 2010, esistevano 47 AD verificati e associati all’Associazione nazionale alberghi diffusi

(Touring, Club Italiano, 2011). Nel 2011, le strutture che si auto-definivano AD erano circa 100

mentre vi erano oltre 300 progetti di AD in Italia (Droli, Dall’Ara, 2012). Al termine del 2012, 16

regioni avevano classificato l’AD. Mancavano, ma avevano espresso interesse: Piemonte, Toscana,

Sicilia, Abruzzo e Provincia di Bolzano.

Malgrado la diffusione dell’AD all’estero (in paesi quali: Spagna, Svizzera, Croazia o Albania)

e l’interesse dimostrato nella proposta da parte più paesi extra-europei (ad esempio: Costa Rica,

Panama, Brasile e altri), ossia nonostante l’evoluzione di un fenomeno tutto sommato “italiano”

(Confalonieri, 2011), le imprese del comparto dell’OD sembrano trovare ostacoli supplementari

nella gestione dei processi di creazione di valore. Alcuni di questi ostacoli sembrano essere stati

individuati e superati, mentre altri tardano ad esserlo. Per quanto concerne i primi, dal punto di vista

della creazione d’impresa, l’AD si è dimostrato in grado di contenere lo spopolamento dei borghi.

Lo stesso tuttavia richiede la presenza di servizi di supporto “mirati” da parte delle organizzazioni

territoriali interessate a favorire la nascita di queste proposte nelle aree di competenza. Tale

supporto è stato formalizzato in un modello d’intervento ad-hoc per lo sviluppo dell’AD (Dichter,

2007; Droli, 2007c). I modelli di ospitalità e d’intervento sono stati riconosciuti come innovativi

dalle Nazioni Unite e dalla Rete europea degli incubatori d’impresa (EBN) attraverso il primo

premio assegnato all’AD in occasione del concorso internazionale “Helping New Talents to Grow”

tenutosi nel 2008 a Budapest. Tuttavia, alcuni ostacoli individuati, ma di difficile superamento

permangono. Fra di essi, lo scostamento tra il notevole numero dei progetti censiti e lo stesso

riferito alla tutto sommato ridotta consistenza numerica delle strutture di AD realmente operanti sul

territorio, e di cui si è detto nelle righe precedenti, sembra indicare la presenza di problemi a valle

della progettazione, nella fase di attuazione pratica delle proposte. Da un punto di vista normativo,

sebbene in un numero esiguo di casi, emergono differenze notevoli tra la gamma dei requisiti di

qualità minimi necessari a configurare un AD in base al modello nazionale, nonché la stessa

riconosciuta da alcuni apparati normativi regionali in questo senso riduttivi, più elastici e quindi più

ambigui (Dall’Ara, 2007, 2010; Droli, 2007d).

Coeteris paribus, l’importanza di un elemento essenziale ai fini della creazione di reddito quale

lo stile gestionale richiesto dalle imprese dell’OD e dell’AD, è stata a lungo sottovalutata. Gli studi

condotti in quest’ambito si sono concentrati sulle diseconomie economico-organizzative connesse

alla presenza di unità produttive (camere e abitazioni) dislocate in modo “diffuso” sul territorio,

sottese al modello, strutturali e come tali non eliminabili (Droli, 2007b), sulla necessità di

selezionare i progetti imprenditoriali da parte delle organizzazioni territoriali prima di concedere

eventuali incentivi finanziari ai progetti (Droli, 2013b, 2012, 2007c), sulla natura modulare del

prodotto e quindi delle relazioni d’impresa (Droli, 2010), sulle modalità di sensibilizzazione della

comunità locale (Droli, 2009), sulle necessità di un partenariato d’impresa pubblico-privato

produttivo ai fini della compensazione di tali diseconomie (Droli, 2013a) e sulle capacità dinamiche

richieste agli imprenditori, singoli e associati, ai fini dello sviluppo dell’opportunità imprenditoriale


101

(Droli, Dall’Ara, 2012). Un AD si sviluppa in larghezza, non in altezza ed è pertanto sovrapposto

alla geografia del borgo. In quest’ambito, un filone di ricerca ha trattato il tema dell’acquisizione e

dello sviluppo di risorse di tipo urbanistico-architettonico, quindi esterne al perimetro d’impresa,

ma centrali nel processo di creazione di valore per l’ospite e quindi in grado di svolgere un ruolo

decisivo nella generazione del reddito necessario al sostentamento delle attività ricettive

dell’Ospitalità Diffusa. Sono un esempio di risorse d’impresa per l’AD di tipo urbanistico-

architettonico l’arredo urbano (Bresciani, Droli, 2013) o la skyline del borgo (Pepe, et al., 2013).

Questo paper si focalizza su due ulteriori elementi costituenti l’approccio gestionale seguito dalle

imprese appartenenti al comparto considerato: l’acquisizione della risorsa costituita dall’opportunità

imprenditoriale esistente nel comune in cui opera l’impresa (di prossimità) e il suo sviluppo da parte

del management ai fini dell’innovazione interna e della difesa del vantaggio competitivo.

2.4 L’opportunità imprenditoriale di prossimità come risorsa per l’innovazione d’impresa nella R-

BV

La teoria di management tradizionale considera risorsa un asset che l’impresa può utilizzare per

definire, per implementare o per correggere la propria strategia (Porter, 1980). Tale approccio

enfatizza l’importanza del contesto costituito dal settore in cui opera l’impresa. Diversamente, il

concetto di risorsa nella R-BV include la gamma dei fattori che consentono all’impresa di

implementare le proprie strategie, posta sotto il controllo dell’impresa e capace di consentire un

incremento di efficienza e di efficacia dell’impresa stessa (Daft, 2009).

In termini generali, la R-BV (Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984; Tomer, 1987; Barney, 1991), si

concentra sulla questione della competitività strategica di lungo periodo, ossia sulla sostenibilità nel

tempo delle relazioni tra l’impresa e l’ambiente competitivo di riferimento. Questa ricerca si

focalizza sulla possibilità di ottenere un vantaggio competitivo duraturo per l’impresa attraverso la

gestione delle opportunità imprenditoriali esistenti nel territorio coperto dal comune in cui questa

opera, dette, utilizzando un neologismo impiegato nell’ambito del settore agro-alimentare, ‘a Km0’.

Si può indicare tale opportunità imprenditoriale di prossimità come la risorsa aziendale intangibile

costituita dall’occasione di produrre incrementi misurabili negli ambiti dell’efficacia,

dell’efficienza, dell’eterogeneità o della sostenibilità ambientale, esterna ai confini aziendali e

interna al territorio coperto dal comune in cui opera l’impresa.

Com’è noto, in base all’approccio R-BV, non tutte le risorse d’impresa si rivelano in grado di

produrre un vantaggio competitivo difendibile nel tempo. Seguendo la teoria di management

classica, l’impresa dispone di un vantaggio competitivo nel momento in cui ottiene risultati

sistematicamente al di sopra della media (Shoemaker, 1990, p. 1179). Questo approccio enfatizza

l’importanza dei ritorni superiori alle medie di settore. La R-BV si concentra sulle condizioni

necessarie ai fini del mantenimento di un tale risultato e del raggiungimento di un vantaggio

competitivo di lungo termine e ‘sustained’ (o ‘difendibile’). Seguendo uno degli esperti di R-BV

più autorevoli quali Barney (1991), un’impresa ottiene un vantaggio competitivo difendibile nel

momento in cui implementa una strategia non implementabile con gli stessi risultati dai propri

competitori attuali e potenziali. Quali caratteristiche deve quindi possedere una risorsa quale

l’opportunità imprenditoriale a Km0 ai fini della difesa del vantaggio competitivo d’impresa? In

base alla R-BV solo le risorse ‘valuable’ (a cui viene attribuito valore all’esterno dell’impresa),

‘rare’ (concentrate in termini spaziali o al limite rese disponibili ad un unico competitore),

‘inimitable’ (difficili da duplicare) e ‘non-substitutable’ (prive di risorse succedanee) possono

essere utili a questo scopo (Barney, 1991). Questo studio esamina la possibilità di valorizzare le

opportunità imprenditoriali in possesso di questi 4 attributi ai fini dell’innovazione d’impresa anche

attraverso il rinforzo della coesione sociale, la tutela ambientale e la promozione dei processi di

partnering turistico pubblico-privato (Droli, 2007a).


102

3. Metodologia

Il presente paragrafo presenta i seguenti elementi: 1. Il contesto organizzativo al cui interno si è

svolta la ricerca; 2. Il piccolo campione; 3. Le prestazioni essenziali oggetto di osservazione; e 4. Il

metodo di raccolta dei dati.

3.1 Contesto organizzativo

Il presente studio costituisce un risultato del programma di ricerca denominato “AD 2006-2016

ricerca & sviluppo” finalizzato da un lato a individuare le questioni economico-organizzative che

caratterizzano le imprese per l’Ospitalità Diffusa quali l’Albergo Diffuso, dall’altro a sviluppare

possibili accorgimenti utili a integrare metodi e strumenti propri del modello gestionale alberghiero

tradizionale. Tale programma di ricerca, autofinanziato, è stato gestito da M. Droli nell’ambito dei

programmi-qualità condotti dall’Associazione nazionale Alberghi Diffusi - ADI.

La ricerca si è svolta all’interno del contesto organizzativo costituito dall’ADI. Tale scelta è

avvenuta anche considerata l’eterogeneità qualitativa raggiunta dalle proposte presenti sul territorio

nazionale, valutata la necessità di contenere al minimo tale fattore nell’ambito del campione

osservato e vista l’azione di tutela del brand svolta per statuto dalla suddetta Associazione. Il

contesto organizzativo, sebbene importante (Belk, 2006), non ha costituito oggetto di studio in

quanto non significativo ai fini degli obiettivi dell’indagine.

La selezione delle strutture che costituiscono il campione è avventa a cura dell’ADI attraverso il

rilascio al possibile aderente di un formulario di autovalutazione. Tale questionario è finalizzato a

verificare la presenza dei requisiti di qualità minimi richiesti dal modello e la successiva proposta di

auto-certificazione. Una seconda verifica di coerenza è effettuata nel corso dei 12 mesi successivi

alla prima adesione annuale. La stessa viene effettuata attraverso una visita ispettiva effettuata da

operatori del comparto delegati dall’ADI a svolgere la funzione di responsabili-qualità su base

regionale.

3.2 Oggetto e ‘piccolo campione’

La ricerca ha assunto il fine di osservare: a) le innovazioni prodotte nel corso del periodo

precedente; b) i risultati ottenuti e c) gli accorgimenti volti a migliorare entrambi gli elementi così

come riportate in modo spontaneo dagli imprenditori.

Tra le innovazioni prodotte si sono tenute in particolare considerazione le stesse realizzate a

partire dalla presenza di opportunità imprenditoriali nel contesto locale. La presenza di questo

elemento è stata ipotizzata dato il pregio storico-culturale del contesto rurale al cui interno cui

operano le strutture, il quale costituisce la base di partenza naturale per la creazione di valore

(Golinelli, 2012)

Malgrado tale premessa, non si sono fissate ipotesi o assunzioni preliminari circa l’esistenza o

meno di opportunità imprenditoriali. Questo al fine di mantenere la fase di comprensione del

fenomeno oggetto di indagine all’interno del processo di analisi e per testare la capacità del metodo

seguito di interpretare il fenomeno stesso, in accordo con Garfinkel (1967).

Per quanto concerne il numero delle imprese osservate, questa ha coinciso con le imprese

aderenti all’ADI. Tale numerosità è cresciuta da 4 a 63 imprese rispettivamente nel 2006 (anno di

formazione dell’associazione) al 2011. La copertura territoriale del campione nel 2001 ha

corrisposto a circa il 60% del totale delle proposte che si erano auto-definite AD presenti sul

territorio nazionale e individuate sia attraverso il servizio “Google Alert” fornito dall’omonimo

motore di ricerca, sia mediante auto-segnalazione ai recapiti dell’associazione (fonte: ADI). Il

campione non ha considerato le imprese di AD allo stadio progettuale, la cui numerosità nel 2011

era peraltro stata stimata in ben 300 unità, data l’elevata discrepanza tra questo numero e la quantità

più ridotta delle strutture effettivamente operanti (Droli, Dall’Ara, 2012).


103

3.3 Metodo di raccolta

La raccolta del materiale di studio circa le prestazioni osservate è avvenuta attraverso

l’alternanza tra osservazione non partecipante (desk), osservazione partecipante (o ‘etnografica’) e

analisi interpretativa. L’osservazione non partecipante ha richiesto: a) l’effettuazione di una

rassegna stampa; b) la raccolta di materiale audio-video e c) il download di materiale on-line sulle

imprese osservate. La stessa ha consentito sia l’individuazione delle innovazioni offerte al pubblico

(principalmente servizi, pacchetti o eventi innovativi), sia l’orientamento delle fasi di raccolta

successive. L’osservazione partecipante si è basata sui risultati rilevati attraverso il metodo

precedente. La stessa si è svolta attraverso: a) la partecipazione alle assemblee annuali

dell’Associazione (mediamente 2 per anno); b) l’analisi dei verbali di assemblea; e c) colloqui

informali con gli operatori a margine degli incontri. Tale metodo ha prodotto note dal campo di

ricerca e trascrizioni sugli accorgimenti (buone prassi) adottati dalle imprese per l’acquisizione e lo

sviluppo delle innovazioni proposte al pubblico. Tra le opportunità imprenditoriali sviluppate

attraverso l’AD e individuate dallo studio, vi sono le botteghe artigiane aperte grazie all’AD di

Portico di Romagna (FC), le aziende agricole reintrodotte dall’AD di Santo Stefano di Sessanio

(AQ) o le attività di piccolo commercio create attraverso l’AD di Lauco in Friuli (UD).

L’analisi interpretativa individuale ha approfondito le opportunità imprenditoriali tradizionali di

cui sopra e altre di tipo innovativo individuate. Un esempio di opportunità di quest’ultimo tipo è

costituito dal cd. ‘Volo dell’angelo’, un impianto a fune per il trasporto di persone sviluppato anche

attraverso l’intervento di facilitazione svolto dal personale dell’AD di Pietrapertosa (PZ), gestito da

un consorzio pubblico-privato e promosso in partnership con Alitalia.

L’analisi interpretativa si è svolta al di fuori dei contesti di ricerca precedenti ed è stata

effettuata su gruppi ristretti di operatori del comparto AD iscritti ai corsi di formazione e seminari

tenuti dall’autore. Nello svolgimento di tale attività, l’autore ha cercato di integrare tali osservazioni

dapprima all’interno della propria pratica professionale di formatore d’impresa nell’AD dal giugno

2006 e successivamente come responsabile della formazione dell’Associazione stessa da gennaio

2009. Le osservazioni effettuate hanno prodotto note dal campo di ricerca e trascrizioni da cui si è

potuto attingere nelle fasi interpretative del lavoro (Belk, 2006; Mariampolski, 2006; Stern, 1998).

Attualmente, è allo studio un sistema di monitoraggio finalizzato a rendere sistematica la raccolta

delle informazioni lungo le fasi di incubazione dell’idea, di impostazione progettuale, di

progettazione, di lancio, di rinforzo competitivo e di ottimizzazione delle performance.

4. Risultati

La maggioranza dei casi seguiti sembra indicare l’esistenza di una serie di problemi aperti in

grado di frenare il percorso di sviluppo dell’opportunità imprenditoriale di prossimità. Tali

questioni sono riconducibili in buona parte alla questione del coordinamento e del partenariato

locale richiesti dallo sviluppo della risorsa. Quindi, gli accorgimenti volti al superamento di tali

difficoltà sono stati aggregati attorno a 10 questioni importanti ai fini dei risultati prodotti dal

processo di partnering turistico (Droli, 2007a).

4.1 Conoscenza delle aspettative di qualità territoriale avvertite dagli ospiti, esperienza dei limiti

organizzativi individuali e acquisizione dell’opportunità imprenditoriale

La presenza dell’appellativo “diffuso” genera negli ospiti l’aspettativa di un’offerta di tipo

territoriale di qualità da parte della struttura alberghiera. La maggioranza degli imprenditori del

settore AD sembrano consapevoli di una tale aspettativa, ma riportano l’esistenza di un problema di

attenzione generale alle richieste degli ospiti e alle relative opportunità (anche di reddito) presenti

nei contesti locali in cui essi operano. Tale affermazione troverebbe un riscontro nel dato secondo

cui la quota della popolazione italiana che associa il patrimonio artistico del nostro paese a una


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potenziale fonte di business raggiunge una percentuale tutto sommato ridotta e pari al 10,4%

(Censis, 2011). A livello teorico, la prontezza di riflessi degli interessati o alertness, fattore messo

in luce da Kirzner (1979), Gaglio e Katz (2001), costituisce una delle risorse locali in grado di

spiegare in parte il perché di reazioni diverse di fronte alla stessa opportunità. La diversa possibilità

di accedere alle informazioni (Krueger, 1993; Romanelli, 1989) o differenze individuali

(Deivansenapathy, 1986) sono esempi di freni legati ai comportamenti dei singoli. In altri termini,

le opportunità imprenditoriali sono presenti allo stadio di ‘idea’ (Dimov, 2007) e, per questo

motivo, richiedono di essere scoperte da persone ‘attente’ (Kirzner, 1979).

La minor parte degli AD osservati indica come l’attenzione alle opportunità imprenditoriali

esistenti nel territorio di prossimità sia presente più spesso all’interno di imprese il cui personale

discute in modo frequente i servizi richiesti dagli ospiti, ma non offerti e non proponibili attraverso

iniziative individuali. Più in generale, la maggioranza dei gestori di AD impegnati in programmi di

fidelizzazione della clientela sottolinea l’importanza di considerare i propri ospiti come persone

‘non comuni’. Alcuni di questi sostengono in modo aperto come l’opportunità di miglioramento

segnalata dai propri clienti debba essere considerata come un’occasione ‘da non perdere’, ‘una

merce rara’.

La maggior parte degli operatori osservati riesce a descrivere in modo accurato gli ostacoli

incontrati nel tentativo di specializzare e/o di diversificare il proprio portafoglio-prodotti attraverso

iniziative esclusivamente individuali. Questa difficoltà è legata sia alla presenza di ‘tessere di

offerta’ quali risorse, strutture, dotazioni, impianti e servizi i quali formano nel loro complesso il

mosaico paesistico-culturale valorizzabile dall’AD (Droli, 2010), sia all’esistenza di una platea

ampia di responsabili pubblici e/o privati il cui coinvolgimento è indispensabile per creare la

necessaria identità distintiva o ‘fingerprint bio-culturale’ (Chang et al., 2007).

Altri operatori affermano l’importanza di giungere ad una proposta ‘difficile da imitare’, come

testimonia il ricorso a simboli di copyright abbinati a portate locali, a pacchetti o ad altre iniziative

di marketing. La conoscenza delle aspettative di qualità territoriale avvertite dagli ospiti da parte

dell’operatore avviene grazie alla presenza di uno stimolo esterno (l’ospite appunto), il quale chiede

di vivere il luogo e non “solo” l’abitazione in uso. Questa constatazione pare in contrasto con

l’affermazione secondo cui l’origine dell’opportunità sembra essere destinata a rimanere in gran

parte ignota (Plummer, Hayne, Godesiabosis, 2007). La stessa sottolineerebbe: a) la natura esogena

della risorsa costituita dall’opportunità imprenditoriale di prossimità; b) il valore di una tale risorsa

in base alla R-BV; e c) la possibilità che alcune di queste possano diventare una fonte di vantaggio

competitivo difendibile per l’impresa. L’informazione esogena, l’esperienza dei risultati individuali

e la conoscenza dei limiti organizzativi aziendali costituiscono fattori che, se compresenti, possono

portare l’operatore a maturare la consapevolezza circa la necessità di abbandonare l’area di comfort

delimitata dai confini dell’impresa (attivazione dell’opportunità imprenditoriale di prossimità).

Questo risultato rappresenta una premessa necessaria, ma non sufficiente ai fini dello sviluppo

della risorsa analizzata da questo studio. La maggioranza degli AD osservati afferma come

quest’ultimo risultato sia più probabile all’interno delle imprese che conoscono le risorse naturali,

culturali o storiche locali passibili di valorizzazione e integrano la ricerca dei possibili partner

all’interno delle proprie routine aziendali.

4.2 Integrazione della ricerca degli interessati nella routine aziendale

La minoranza dei gestori che si dicono consapevoli del trinomio aspettative-risultati-limiti

individuali sembrano adoperarsi ai fini della ricerca delle professionalità esterne necessarie a

sviluppare la risorsa in modo sistematico. Questa indicazione, sembrerebbe contraddire la

vocazione di supporto allo sviluppo territoriale svolta dagli AD. In effetti, la maggioranza degli

imprenditori del comparto considerato sembrano impegnati nello sviluppo delle opportunità

imprenditoriali di prossimità attraverso iniziative di tipo episodico.

Quando un tale percorso di integrazione delle prassi aziendali prende avvio, esso sfocia più di

frequente nella creazione di un elenco delle persone passibili di coinvolgimento (professionalità,


105

imprese attive nei settori agricoltura, artigianato, servizi ricreativi, investitori, ecc.). Tali iniziative

ottengono il rinnovo e la personalizzazione delle attività territoriali proposte dall’impresa di AD per

limitati periodi di tempo (mesi, settimane o giornate) nel corso dell’anno.

Tali riscontri confermerebbero l’importanza di iniziative sistematiche volte a costruire

coalizioni di interessi e generare consenso fra interessati ai fini della nascita di imprese stabilmente

remunerative (Shakle, 1979; Weick, 1979; Giddens, 1984; Sarasvathy, 2001; Dimov, 2007; Felin e

Zenger, 2009; Wood e McKinley, 2010). L’uso sistematico di un tale elenco sembra avvenire specie

in presenza di interlocutori costituiti da persone e da organizzazioni con le quali esiste già un

legame di tipo fiduciario.

4.3 Valorizzazione delle relazioni pre-esistenti

La minoranza dei gestori di AD cita espressamente il ‘passaparola fra parenti e amici’ come

metodo per acquisire le competenze necessarie a sviluppare l’opportunità imprenditoriale di

prossimità. Tale ricorso sembra avvenire in modo coerente con quanto affermato da Weick (1979) e

da Giddens (1984) circa l’importanza dell’interazione con le persone con cui si condivide la vita,

appartenenti all’ambito familiare o comunque conosciute ai fini della maturazione delle idee più

solide circa l’intera realtà che ci circonda.

Nella maggior parte dei casi osservati, gli amministratori locali (responsabili della componente

pubblica del prodotto) sono individuati attraverso questa ‘scansione’ iniziale. L’AD in effetti

«costituisce un albergo dotato di due hall; di cui una interna (le abitazioni) e una esterna (il borgo)»

(Dall’Ara, 2010, p. 41). I vicoli del borgo costituiscono i corridoi dell’Albergo Diffuso. Esiste

quindi il rischio che ospiti costretti a fruire in modo assiduo di questo elemento risentano di

eventuali problemi di cattiva manutenzione, pulizia o decoro urbano in misura maggiore rispetto ad

altri accolti da strutture di tipo “verticale”.

I referenti dei comitati organizzatori di eventi vengono inclusi in tale agenda nella maggior parte

dei casi. Ciò avviene dato anche il ruolo strategico delle associazioni no-profit nella promozione del

territorio, la durata limitata di numerosi eventi e la necessità di stabilizzare i risultati ottenuti anche

attraverso la creazione di prodotti turistici ‘sottostanti’ le manifestazioni aventi maggiore visibilità

sul mercato turistico. Tuttavia, tale riscontro indica sia un possibile restringimento della gamma

delle competenze utilizzabili nell’ambito dei processi di innovazione, sia l’utilità di un intervento

diretto da parte di una struttura ricettiva riconosciuta come apportatrice di innovazione in un

contesto rurale.

4.4 Aiuto individuale nella scoperta dell’opportunità

La maggior parte dei gestori di AD interessati a valorizzare una rete di relazioni pre-esistente

sembrano riconoscere l’esistenza di limiti anche culturali alla base dei problemi di scarsa

innovazione. Gli stessi sembrano impegnati ad aiutare singoli interlocutori nello sviluppo

dell’opportunità. Tuttavia, la minor parte dei gestori di AD osservati preferiscono evitare il ricorso

aperto al concetto di ‘promozione dell’opportunità per convergere sulla necessità di una sua

‘condivisione’. Nella fase di scoperta inoltre, alcuni gestori di AD sembrano chiarire da subito il

ruolo di partner esterno svolto nell’eventuale sviluppo dell’idea, ciò al fine di evitare malintesi in

grado di minare il buon esito delle fasi successive. Questo avviene in modo coerente con quanto

affermato da alcuni esperti quali Shackle (1979) o Lounsbury e Glynn (2001) secondo cui, ai fini

della costruzione di un’immagine d’opportunità in grado di generare reddito, diventa importante la

condivisione di un’idea di business con persone che occupano posizioni simili nella famiglia o al di

fuori di essa. Tale posizione è coerente con l’approccio cognitivista, secondo cui le opportunità

imprenditoriali nascono ‘al di fuori’ dei luoghi fisici in cui possono essere sviluppate, esistono in

modo autonomo dalle decisioni dei possibili interessati e ‘sono alla portata di tutti’ (Shane, 2003;

Shane e Venkataraman, 2000; Hayek, 1948). La condivisione dell’idea con persone appartenenti a

una cerchia locale ristretta facilita il reperimento dei primi interessati, ma non garantisce sulla


106

presenza di tutte le competenze necessarie ai fini dello sviluppo dell’opportunità in questione.

Diviene importante fornire informazioni mirate a un gruppo più ampio di soggetti locali

potenzialmente interessati.

4.5 Sensibilizzazione mirata della comunità locale

Persone e organizzazioni che operano nelle aree rurali non turistiche, difficilmente conoscono le

mutazioni in atto nella struttura del mercato turistico, le eventuali minacce allo status quo e le

possibili opportunità di incremento del reddito. In questi contesti, il reddito degli operatori attivi

all’interno di agglomerati rurali dipende generalmente in piccola parte dall’industria turistica. La

maggioranza dei gestori di AD sensibilizzano operatori di prossimità esterni al nucleo principale

anche mediante l’organizzazione di incontri con residenti, proprietari di seconde case e investitori.

In accordo con alcuni esperti quali Shackle (1979) e Klein (2008), le persone che all’inizio non

conoscono l’opportunità d’impresa vanno aiutate a ‘immaginare’ questa risorsa. Le attività di

sensibilizzazione svolte nell’AD confermano inoltre l’importanza di quanto indicato da Kotler et al.

(2010, p. 37) secondo cui il marketing volto a motivare e formare dipendenti o collaboratori, deve

venire prima di quello diretto verso gli ospiti e il mercato.

Data la sovrapposizione parziale tra i bacini di domanda, la maggior parte dei gestori di AD

sembra immaginare l’opportunità imprenditoriale di prossimità con gli occhi dei propri clienti. Tale

attività ha importanti implicazioni pratiche. Attraverso l’ottenimento di informazioni sulle

caratteristiche dei clienti comuni, i partecipanti alle riunioni sembrano mettere a frutto le proprie

capacità di immedesimazione (empatia); inoltre possono riuscire a sviluppare forme di pensiero

creativo o laterale (De Bono, 2001). Tuttavia, tali attività facilitano, ma non portano

obbligatoriamente all’assunzione di responsabilità individuali circa lo sviluppo di una o di più

opportunità.

4.6 Sblocco delle decisioni e assunzione di responsabilità

La maggioranza degli imprenditori considerati dalla ricerca si aspetta che, a partire da un certo

punto in poi, ‘si inizi a fare qualcosa di concreto’. Tale indicazione troverebbe riscontro ad esempio

negli studi di Gaglio (1997), secondo cui l’iniziativa imprenditoriale inizia solo laddove gli

interessati ‘decidono’ di interpretare stimoli esterni, optano per attribuire loro significati precisi e

iniziano a mettere in pratica comportamenti coerenti. A questo fine, la minor parte dei gestori di AD

considerati sembrano aiutare gli interessati ad argomentare l’opportunità in sede di incontri con

organismi tecnici quali incubatori d’impresa, consorzi, Gruppi di Azione Locale, ecc..

Un lavoro precedente (Droli, Dall’Ara, 2012) ha definito fase di ‘sblocco’ come il momento in

cui gli interessati decidono di assumersi responsabilità precise circa i passi da compiere per

sviluppare l’opportunità costituita dall’AD. In questo lavoro, lo sblocco delle decisioni si verifica in

un insieme di soggetti esterni all’impresa e viene facilitato dal gestore di AD.

La presenza di interessati in possesso di informazioni corrette è quindi determinante. Tuttavia

questi si trovano talvolta circondati da una certa diffidenza per il nuovo presente in alcune comunità

rurali. La questione può assumere un valore teorico dal momento che «la possibilità di creare

un’immagine della realtà futura non solo accattivante per tutti, ma in un certo senso inevitabile

dipende proprio dal modo con cui gli interessati difendono le proprie idee» (Weick, 1979;

Companys e McMullen, 2007). Il presente passaggio sembra richiedere lo svolgimento di una fase

successiva volta a conferire sempre maggiore concretezza all’idea iniziale.

4.7 Schematizzazione dell’opportunità

Gli imprenditori del comparto AD si trovano di fronte alla necessità di aiutare gli interessati e i

relativi partner a ragionare in modo concreto sull’opportunità imprenditoriale che essi stessi hanno

sottoposto loro. Alcuni operatori provvedono allo sviluppo di un elaborato sintetico in grado di


107

descrivere l’opportunità. Un tale elaborato viene il più delle volte richiesto a seguito degli incontri

precedenti. Lo stesso può essere costituito da uno schema essenziale, ovvero da una struttura di dati

e informazioni articolate. In alcuni casi, la scheda sembra essere costituita da un insieme di elenchi

dei servizi richiesti e d’interesse per specifiche figure professionali o per imprese esistenti nel

contesto territoriale di prossimità a quello in cui opera l’AD. Ciò sembra avvenire in modo coerente

con quanto affermato da Dimov (2010) riguardo alle necessità di ‘early-planning’ in ambito

imprenditoriale. Tale schema, semplice o elaborato, consente agli interessati di pensare alle ‘cose da

fare giorno-dopo-giorno’ per realizzare l’opportunità di prossimità. In altre parole, lo stesso

consente all’opportunità futura di diventare concreta, seguendo alcuni autori tra cui Wood e

McKinley (2010).

4.8 Attività a basso contenuto d’innovazione: “solidificazione” dell’opportunità attraverso la

stesura del business-plan

La maggior parte delle opportunità imprenditoriali di prossimità oggetto di sviluppo sembra

riguardare la creazione di attività un tempo esistenti nel borgo rurale, quali laboratori artigiani,

piccole botteghe o aziende agricole e altre venute meno a seguito dello spopolamento del borgo. In

questi casi, la minor parte dei gestori di AD sembra avvertire la necessità di assistere gli interessati

nello sviluppo di un business-plan. Al contrario, quando un tale percorso prende avvio, l’operatore

di AD ottiene una panoramica delle opportunità imprenditoriali di prossimità create a seguito del

proprio impulso. Lo stesso, in alcuni casi svolge il ruolo di perno centrale nello sviluppo di un

sistema di opportunità imprenditoriali strettamente locali. Da un punto di vista teorico-costruttivista,

Sarasvathy (2001, 2004) indica come le opportunità imprenditoriali rappresentino il risultato di un

processo di interazione che comprende una fase attraverso la quale rendere operative aspirazioni

reciproche. Ancora prima, Shackle (1979), sottolinea come l’interessato debba creare un quadro di

informazioni condivise sufficiente per coinvolgere i possibili investitori. Lo sviluppo di un tale

passaggio sembra quindi importante ai fini dell’innovazione d’impresa e locale.

La definizione di un business-plan può facilitare la creazione di imprese in cui la struttura degli

input, del processo di produzione e degli output è nota e quindi standardizzabile con un margine di

approssimazione noto. Tuttavia, la stessa può non essere sufficiente allo sviluppo di opportunità

anch’esse innovative e quindi, in possesso di caratteristiche di difficile standardizzazione.

4.9 Creazione della rete per favorire lo sviluppo di opportunità innovative

La minor parte delle opportunità imprenditoriali di prossimità e oggetto di sviluppo sembra

riguardare la creazione di attività imprenditoriali di tipo innovativo. Il servizio di trasporto a fune

denominato “Volo dell’angelo” citato nelle pagine precedenti costituisce un esempio di opportunità

imprenditoriale di prossimità innovativa. Altri esempi sono presenti nel turismo ciclistico, eno-

gastronomico, salute&benessere e così via. La maggior parte dei gestori impegnati nello sviluppo

di opportunità innovative sembra favorire l’innovazione anche attraverso la creazione di reti locali,

la valorizzazione di quelle esistenti o mediante lo sviluppo di forme di partenariato pubblico-

privato. In altri casi, gli interessati individuano la necessità di “fare rete” a seguito della presa d’atto

dello scostamento esistente tra gli obiettivi dichiarati e i problemi di natura economico-

dimensionale dell’impresa impegnata nello sviluppo dell’opportunità imprenditoriale. In altre

parole, la possibilità di suddividere rischi e ricompense sembra facilitare l’avvio delle iniziative più

innovative.

Ciò attuerebbe l’approccio costruttivista, in base a cui l’aumento mirato del numero e della

gamma delle persone coinvolte nello sviluppo dell’opportunità può incrementare le probabilità che

questa dia luogo a iniziative concrete e remunerative (Collins, 1998; Gartner et al., 1994;

Johannison, 2000). Elementi quali il consenso e la coalizione di interessi sono centrali per

influenzare efficacemente la struttura di un sistema economico e per fare in modo che quest’ultima

sviluppi le opportunità imprenditoriali più complesse, in accordo con alcuni autori tra cui Shackle


108

(1979), Weick (1979), Giddens (1984), Sarasvathy (2001), Dimov (2007), nonché Felin e Zenger

(2009). Tale sostrato relazionale sembra facilitare la realizzazione di simulazioni economiche più

complete e dettagliate, ma generate dalla sinergia tra soggetti diversi e quindi tendenzialmente più

complesse.

4.10 Analisi di fattibilità

Malgrado l’utilità, solo una minima parte degli imprenditori osservati verifica le possibilità di

auto-sostentamento delle opportunità tradizionali o innovative anche in base alle nuove fonti di

reddito create attraverso la rete (business ancillari).

In effetti, l’opportunità imprenditoriale innovativa sembra ‘attivare’ un ambiente economico-

organizzativo tendenzialmente ampio rispetto allo stesso realizzato da opportunità di tipo

tradizionale (Long e Graham, 1998; Busenitz, 1996 o Chrisman e McMullan, 2000). Ridurre

l’ambiguità nell’ambiente competitivo risulta importante per l’investitore e per le persone co-

interessate in quanto consente loro di concentrare le energie sulle ‘opportunità emergenti’(Berger e

Luckmann, 1966; Weick, 1979; Companys e McMullen, 2007).

Esistono tuttavia numerosi problemi che impediscono agli interessati di pensare all’analisi di

fattibilità, come già evidenziato nel caso nel caso in cui l’opportunità imprenditoriale riguardi

l’Albergo Diffuso (Droli, Dall’Ara, 2012). La maggioranza dei casi osservati confermano come

alcuni co-interessati all’opportunità d’impresa tendano a considerare ‘scontata’ la fattibilità tecnica

della propria iniziativa. Per paradosso, questo sembra avvenire laddove una o entrambe le parti

provengano da esperienze imprenditoriali di successo ottenute in altri settori dell’economia o nel

turismo. In altri casi, precedenti esperienze di successo in altri settori rendono talvolta gli interessati

meno coscienti della necessità di creare un gruppo di lavoro e di generare il consenso necessario fra

le persone necessarie a strutturare un prodotto competitivo, in modo coerente con quanto affermato

da alcuni esperti quali Ucbarasan et al. (2006).

Alcuni casi individuati sembrano confermare l’idea secondo cui la grande esperienza

dell’imprenditore turistico possa contribuire ad abbassare la soglia di attenzione al ritorno

sull’investimento (Romanelli, 1989; Shane, 2000; Sarasvathy et al., 2008). Altre esperienze

indicano come la stessa competenza tecnologica, essenziale in diverse fasi dell’attività d’impresa,

possa contribuire ad aumentare la fiducia nelle possibilità di successo dell’impresa fino al punto da

portare investitori e co-interessati a pensare di disporre di uno schema di lavoro ‘sicuro’ o ‘non

fallibile’ (Shane, 2000; Dutton e Jackson, 1987; Busenitz e Barney, 1997). Nella totalità dei casi

osservati, investitori e co-interessati sembrano avvertire la necessità di sottoporre l’opportunità

imprenditoriale fin qui sviluppata al vaglio delle persone interessate ad acquistarne i servizi, ossia ai

clienti grazie ai quali ha preso vita l’idea iniziale. Tale fase sembra chiudere, anche idealmente, il

percorso di acquisizione e di sviluppo dell’opportunità. La Figura 1 presenta i passaggi che

compongono l’intero percorso di acquisizione e di sviluppo seguito dall’opportunità in base al tipo

di finalità prevalente.


109

Fig. 1: Opportunità imprenditoriale “a Km 0”:

processo di acquisizione-cognitivo (AC) e di sviluppo-comportamentale (SC). Fasi.

Fonte: Maurizio Droli

5. Discussione

Da un punto di vista teorico, questo paper ha utilizzato la lente concettuale costituita dalla R-

BV ai fini dello sviluppo di un modello che consentisse la valorizzazione delle opportunità

imprenditoriali strettamente locali per la finalità dell’innovazione d’impresa. Il ricorso ad uno solo

dei due approcci considerati: cognitivista, oppure costruttivista non avrebbe consentito di ricostruire

l’intera sequenza di buone prassi che ha portato alla formazione del modello. Tale risultato concilia

la natura esogena e dinamico-relazionale delle opportunità, ossia integra entrambi gli approcci.

La fusione dei due approcci ha consentito di identificare la sequenza delle attività necessarie per

facilitare l’intero processo di valorizzazione dell’opportunità imprenditoriale. In effetti, da un punto

di vista manageriale, questo paper ha permesso di ottenere delle risposte alle domande sul come

ridurre la quota degli investitori che abbandonano il percorso.

Questo modello consente l’individuazione delle capacità degli imprenditori su cui fare leva

nell’ambito del processo di viluppo dell’opportunità, oltre alle stesse le quali necessitano di essere

rinforzate. Alcune delle capacità degli interessati quali quella di valorizzare la propria rete di

relazioni appaiono particolarmente spiccate. Altre capacità, quale quella di essere prudenti nel

valutare la fattibilità dell’iniziativa in modo manageriale appaiono spesso deboli. In realtà, la

presenza di diseconomie legate alla natura ‘orizzontale’ della proposta di AD dovrebbe suonare

come “campanello d’allarme” per gli investitori i quali si apprestano a sviluppare un’opportunità

imprenditoriale basata sulla domanda anziché sulla presenza di abitazioni inutilizzate, come

erroneamente ritenuto (Droli, 2012). In generale, le connessioni teorico-concettuali tra approccio

cognitivo e costruttivista appaiono come altrettanti punti di debolezza e andrebbero sottoposte ad

attenzioni particolari da pare dei responsabili pubblico-privati addetti allo sviluppo ed alla

incubazione delle attività d’impresa. Il metodo qualitativo e il piccolo campione utilizzati da questa

ricerca non consentono generalizzazioni. Tuttavia, il modello sviluppato individua i fattori critici

possibile oggetto di ulteriori approfondimenti.

SC AC

Valorizzazione

delle relazioni

pre-esistenti

Acquisizione

dell’opportunità

imprenditoriale

Integrazione della

ricerca nella

routine aziendale

Sensibilizzazione

mirata della

comunità locale

Aiuto individuale

nella scoperta

dell’opportunità

Sblocco

decisionale

Schematizzazione

dell’opportunità

Opportunità a

basso contenuto di

innovazione:

definizione del

business-plan

Opportunità

ad elevato

contenuto di

innovazione:

creazione

della rete

potenzialità

Reddito di

rete

Analisi di

fattibilità

Aspettative di qualità territoriale

degli ospiti

Risorse locali

Conoscenza dei

risultati + auto-

percezione dei

limiti

organizzativi

individuali

SC

AC


110

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Il management delle opportunità imprenditoriali ‘a chilometro-zero’: buone prassi per...

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