| Date post: | 27-Mar-2023 |
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MASTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS
ESTRATEGIA, ENTORNO Y COMPETENCIA
LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA CADENA MANGO
GUILLERMO ARIAS CAMPO
CONSTANZA CARTAGENA LARRONDO
CARLA CÉSPEDES GILBERTO
KARLA GONZÁLEZ ARÉVALO
JOSÉ TOMÁS ITURRIAGA MARRAS
GONZALO OTÁROLA NAVARRO
MATÍAS TAPIA ABARCA
Profesor: Gustavo Mata
05 de Noviembre 2014
ÍNDICE
ÍNDICE......................................................2
INTRODUCCIÓN................................................3
CASO PRÁTICO INTERNACIONALIZACIÓN DE LA CADENA MANGO........4
CONCLUSIÓN.................................................23
2
INTRODUCCIÓN
En el presente trabajo se analizara el caso de estudio
sobre el proceso de la internacionalización de la empresa
MANGO, la cual es una cadena multinacional dedicada al
diseño, fabricación y comercialización de prendas de vestir y
complementos para la mujer. En la actualidad, MANGO es la
segunda empresa exportadora del sector textil español y líder
del mercado en el segmento de moda femenina.
MANGO, en apenas una década ha triplicado su cifra de
negocio y ha multiplicado por ocho el número de puntos de
venta internacionales. Es la segunda empresa exportadora del
sector textil español, con más de 2000 tiendas en más de 100
países; cuenta con cerca de 10.000 empleados en todo el
mundo, más de 2500 estilos por temporada y 100 millones de
artículos producidos al año.
A lo largo de su proceso de internacionalización, MANGO se
ha enfrentado a importantes decisiones estratégicas y
operativas. Su éxito obedece a múltiples factores, como la
identificación de su público objetivo, el cuidado de sus
tiendas, una definida estrategia de internacionalización y
3
una política de marketing mix internacional integrada, donde
la localización es parte de la clave de su éxito
internacional. En cuanto al modo de entrada, su proceso de
internacionalización se ha visto protagonizado por un sistema
de franquicias y tiendas propias que le ha permitido tener
una importante presencia internacional.
Por ello, el caso que nos ocupa se explicará el proceso de
expansión internacional de la compañía, abordando, entre
otras, las siguientes temáticas:
- Cómo se tomó la decisión de abordar otros mercados.
- Cuáles han sido las claves del éxito para alcanzar la
posición que ocupa.
- Qué estrategias y tácticas ha seguido para adaptarse en
cada caso.
- La configuración estratégica de sus mercados: qué
mercados presentan mayor dinamismo y qué países han
representado mayor dificultad en el proceso de
expansión.
CASO PRÁTICO INTERNACIONALIZACIÓN DE LA CADENA MANGO
2001 2002 2003 2004 2005Ventas medias por
4
Establecimiento (en miles deeuros)
Franquicias 757,521
755,440
751,035
713,374
709,245
Tiendas propias 1720,776
1889,160
1788,579
1867,065
1759,261
Ventas medias Totales 1167,951
1184,415
1107,690
1082,915
1025,704
2001 2002 2003 2004 2005Superficie Media (m2)
Superficie Media de las Tiendas (m2) 329,8 331,49 313,58 304,83 285,92
Superficie media de Franquicias (m2)
233,211
233,284
Superficie media de Tiendas propias (m2)
456,796
407,937
2001 2002 2003 2004 2005Ingresos por m2 (en euros)1
Ingresos Franquicias por m2 3058,919
3040,268
Tiendas propias por m2 4087,305
4312,584
Totales por m2 3541,393
3573,004
3532,401
3552,522
3587,382
1. Calcule los ingresos medios por tipo de
establecimiento, así como y los ingresos medios por m2 y tipo
de establecimiento. Utilice para ello los anexos I y II.
¿Existen diferencias significativas entre las dos formas de
entrada utilizadas por MANGO en este proceso? ¿Cree que es
más rentable entrar con tienda propia o con franquicia?
1 Se ocupan 3 decimales para efectos de estudio5
En primera parte se pudo notar en el estudio del caso que
las franquicias son utilizadas para entrar en economías
inestables, culturas desconocidas y procesos locales que solo
comprenden en la totalidad los inversionistas y empresarios
acostumbrados a esos medios comerciales, en cambio las
tiendas propias se establecen donde sea más seguro y estable,
según la empresa en economías con monedas estables tales como
el Dólar EEUU, Yen japonés y zona euro. Por lo que la
principal diferencia entre franquicia y tienda propia es la
estrategia de entrada de mercado a la cual son destinadas.
En términos de volumen e ingreso se puede notar que las
franquicias teniendo un menor volumen medio y total, generan
un nivel de ingresos por m2 para el año 2005
correspondientes a € 3.040,268. Por otro lado las tiendas
propias que poseen un nivel de volumen mayor arrojando
ingresos correspondientes a € 4.312,584 por m2 el mismo
periodo. Cabe destacar que las tiendas propias son ubicadas
en sectores geográficos estratégicos donde el nivel de
sueldos, la cultura y nivel de consumismo permitan un alto
nivel de ventas, en cambio las franquicias están en
ubicaciones geográficas con un alto riesgo que gracias a los
administradores o poseedores de franquicias saben llevar
debido a la costumbre de una economía con estas
características.
6
En términos de ingreso y número de tiendas para el periodo
del año 2005 las franquicias representan una mayor cantidad
respecto al total (69,86%), éstas tuvieron un nivel de
ingresos medios de € 709,2452, en cambio las tiendas propias
que representan una menor cantidad de locales respecto al
total (30,83 %) dan como resultado ingreso medio
correspondiente a € 1759,2613. Hablando de rentabilidad, no
es posible tener una diferencia exacta entre los tipos de
tienda, debido a que todas estas poseen un coste diferente
de entrada a un mercado, costes diferentes de distribución
por distancias y rentabilidades diferentes respecto al
mercado. Se puede inferir en este estudio que las tiendas
propias son las que reflejan mayores ingresos que las
franquicias.
Debido al nivel de riesgo e ingresos se determina
ingresar a un mercado con una tienda propia de MANGO.
2 Miles de euros3 Miles de euros
7
2. Identifique cuáles son los 10 primeros países por
volumen de facturación y explica, en su opinión, qué factores
han contribuido al éxito de la cadena en estos mercados,
frente al fracaso en otros.
Países en los cuales se han realizado ventas durante el
periodo 2010, expresados en porcentaje sobre total de
facturación de MANGO:
Tabla porcentaje ventas4:
PaísPorcentaje
sobre total defacturación
España 19%Francia 9,87%Turquía 8,95%Alemania 6,01%Rusia 5,41%Reino Unido 3,91%República Popular China 3,17%Portugal 3,15%Arabia Saudí 3,09%Italia 2,05%
Como se mencionó en la respuesta anterior, la estrategia de
penetración de mercado de la empresa consiste en destinar las
tiendas propias a economías con monedas estables y las
franquicias son destinadas a países donde se evidencia la4 Fuente:
http://www.mango.com/web/oi/servicios/company/ES/empresa/rsc/memoria2010.pdf página 29
8
economía inestable, culturas desconocidas y procesos locales
que la empresa en un inicio no comprende del todo.
En el caso de Francia, Turquía, Reino unido, Portugal e
Italia se puede afirmar que poseen economías estables en las
cuales MANGO posee una excelente estrategia de distribución
debido a la distancia y seguridad económica. Por otro lado
los países Rusia, República Popular China y Arabia Saudí
reflejan el resultado de comenzar con franquicias para
aprender del entorno económico, cultural y comercial. Como
ejemplo en Rusia, MANGO ingreso al mercado con franquicias en
la localidad de Siberia aprendiendo la forma en la cual
funciona el mercado y cuando se tuvo el total conocimiento
entraron las tiendas propias a la competencia del sector
textil.
Además MANGO tiene la ventaja que en la mayoría de los
países en los cuales existe una economía estable se dan
factores como tendencias similares de vestimenta, presencia
de tiendas propias, adaptabilidad y proveedores cercanos.
El éxito de MANGO en estos países no se debe solamente a la
estrategia de ingreso y factores antes mencionados en
mercados objetivos, además se puede reflejar en el caso que
la empresa cuenta con un óptimo sistema de distribución donde
seleccionan los tipos de prendas que son destinados a cada
9
uno de los países donde un 80% de las colecciones son
universales y un 20% sirve para adaptar la colección al
perfil país.
En lo descrito anteriormente se debe tomar una alta
atención para aprender del triunfo de MANGO, debido a que
gracias a este sistema de distribución y selección de prendas
existen bajas probabilidades de la insatisfacción de los
clientes, ya que siendo un producto de calidad media-alta,
con un precio asequible y teniendo la variedad que ofrece la
empresa para los distintos mercados ha logrado fidelizar
clientes prevaleciendo en el tiempo.
3. ¿Cree que el modelo de internacionalización utilizado por
MANGO le ayudará a tener en EEUU el mismo éxito que en otros
países? Enumere los factores a favor y en contra.
La estrategia de internalización de MANGO a EEUU en la cual
planea en este caso alcanzar los 250 establecimientos en un
plazo de 10 años iniciando su expansión por Canadá es una
buena iniciativa debido a que, como describe el director
general de MANGO Canadá es un país con un mercado y economía
estable muy similar a EEUU pero tiene menos habitantes, lo
que sirve totalmente como un mercado de prueba, además éste
mercado es similar al de Europa por lo que la operación
optima necesaria se puede predeterminar teniendo los recursos
10
tanto humanos como monetarios que puedan lograr un éxito
esperado.
FACTORES A FAVOR
Tienda “flagship”
o Interacción directa con mercado
o Conocimiento de gustos y demandas de ciertos modelos de
vestimenta
o Know-how que puede ser utilizado en tiendas franquicias
y propias en un futuro
o Marketing
Mercado de prueba en Canadá
o Conocimiento de cultura de país y continente
o Conocimiento de cantidad de demanda esperada
o Conocimiento de operaciones y nivel de cuotas a
importación
FACTORES EN CONTRA
Imposición de cuotas a la importación para textiles procedentes de
China
o Restricciones aduaneras
o Riesgo en que Canadá y Estados Unidos no tengan grandes
similitudes debido al clima y cultura
Desconocimiento de leyes regulatorias dependiendo de estados
11
4. ¿Qué opina del modelo de internacionalización a través de
franquicia? Identifique las ventajas y las desventajas de la
franquicia como forma de entrada.
El modelo de la internacionalización de franquicias es una
de las formas que existe para poder entrar a un determinado
mercado extranjero. De este modo, se hace bastante atractivo
pero al mismo tiempo bastante arriesgado internacionalizar
una organización determinada, a través de una franquicia.
Para evitar los riesgos que implica esta acción, es de suma
importancia realizar estudios previos con el fin de cubrir
los requisitos suficientes para su aplicación. Existen
muchas variables de carácter interno y externo en una
empresa, de las cuales dependerá si la utilización de
franquicias es el método más óptimo.
El franquiciador, en este caso MANGO, tiene la posibilidad
de entrar a mercados que en ocasiones han sido desconocidos,
o semi desconocidos, por lo que de la mano de un
franquiciador local que conoce el entorno, ayudará de forma
positiva al desarrollo del negocio.
A continuación se identificarán las ventajas y desventajas
de utilizar este método como forma de entrada.
VENTAJAS:
12
Probabilidad mayor de tener éxito en un nuevo mercado
debido al conocimiento que tiene el franquiciado. Por el
contrario, existirían aspectos del mercado desconocidos
por la entidad extranjera.
Es más rápido que otros métodos que se pueden utilizar
para entrar a nuevos mercados, además del bajo costo
que presenta. Por lo tanto, existe una rápida expansión,
junto a una cantidad menor de inversión, teniendo un
conocimiento importante sobre las variables del mercado
en cuestión, sin dejar de lado el cobro de derechos al
franquiciado.
Externalización sobre gran parte de la gestión
comercial.
DESVENTAJAS:
Podría existir competencia desleal, tras el know-how por
parte del franquiciado.
Pueden existir riesgos en cuanto a la imagen de marca
(no existe un control pleno sobre el servicio al
cliente). Debido a esto, se debe tener una supervisión
constante visitando en lo posible a la franquicia con el
fin de evitar la pérdida de la imagen de marca. Esto
13
último repercute en el ámbito económico de la empresa.
Dificultades en la planificación de la entidad dentro
del mercado por falta de información.
A largo plazo se podría perder el contacto con el
cliente, distorsionando el panorama real del mercado.
Esto puede suceder debido a las distintas
características, habilidades, opinión, entre otras, de
ver las cosas por parte del franquiciado.
5. Explique cuáles han sido los factores que, en su opinión,
llevaron a MANGO a fracasar en Argentina.
Cuando MANGO llevaba solo seis años operando en Argentina,
decidió abandonar definitivamente el mercado en el año 2003.
Una de las razones fundamentales fue la crisis económica
sufrida en dicho país en 2001. A partir de este año, como se
señalaba en el caso, MANGO decide invertir solo en países que
tuviesen una moneda estable. Por otro lado, debido al bajo
poder adquisitivo en Latinoamérica, sumado a la estabilidad
del peso argentino, el fracaso también se debe a la
concepción de “producto estilista” por parte de los
consumidores.
Cabe destacar que el hecho de que las tiendas de MANGO
fueran propias, no ayudaba a mejorar la situación, ya que
14
existía un mayor desconocimiento del mercado. Finalmente, la
inflación y la devaluación del tipo de cambio fue otro de los
factores que llevaron al fracaso a MANGO en Argentina.
6. ¿Cree que la situación de MANGO en Japón se debe a un
problema de gestión, de adaptación cultural, o a cualquier
otro problema (en ese caso, identifíquelo)? En su opinión,
¿Qué debería hacer MANGO para mejorar su situación en el
mercado japonés?
Efectivamente el principal problema se debe a la adaptación
cultural. Culturalmente, Japón es bastante distinto al nivel
cultural, por lo que MANGO se tuvo que enfrentar al problema
de tener que adaptar la moda global a la moda particular del
mercado japonés. Debía existir una adaptación del producto
(tallas distintas, gustos especiales, entre otras).
Con el fin de solucionar su situación en el mercado, se
debería potenciar aún más la marca MANGO Barcelona en Japón,
favoreciendo la imagen positiva que tiene esta marca en el
mercado. Con el fin de investigar e indagar en los hábitos de
consumo, la moda japonesa, las preferencias y gustos de los
consumidores, y aumentar el porcentaje de la colección que se
adapta y se destina a este país, de esta manera, los
consumidores se sentirían más identificados con la marca. La
opinión del segmento al cual se dirige la marca es de suma
importancia para lograr los resultados esperados, aún más en
15
los casos de internacionalización y/o franquicias.
7. ¿Por qué cree que los directivos de la compañía no se
sienten seguros fuera de las zonas euro, dólar o yen?
Fuera de las zonas euro, dólar y yen los directivos no han
tenido buenas experiencias. En la mayoría de los casos,
hablando en ámbitos generales, esta inseguridad se debe a la
baja evolución que tuvieron las tiendas en dichas zonas,
inclusive el cierre de varias de ellas en países como
Argentina, Brasil e Israel.
Las razones por las cuales se cerraron fueron distintas, en
el caso de Brasil fue por problemas aduaneros, mientras que
en Argentina es un país difícil de comercializar por su
inestabilidad económica, y en otros países como en Israel se
debe a una diferencia cultural de gran magnitud. Debido a
esto los directivos de MANGO sienten una inseguridad al
momento de negociar e instalar nuevas tiendas fuera de sus
regiones más familiares o de sus monedas más estables.
16
8. ¿Cree que en el futuro MANGO solucionará el problema
organizativo y de gestión que tiene con el hemisferio sur?
¿Qué le recomendaría para solventar su problema de logística
y colecciones en diferentes temporadas en esta zona del
planeta? (Recuerde que cuando en España es invierno, en el
hemisferio sur es verano).
MANGO ha tomado excelentes decisiones para enfrentarse al
hemisferio sur y solucionar las problemáticas existentes. Si
bien en el otro hemisferio las temporadas son inversas a las
de España, MANGO desarrolló una política estratégica en la
cual el 80% de su colección es universal y el 20% es una
colección adaptable al perfil del país. Por ejemplo, en
España cuando es Invierno en Chile es verano, y ese 20% de la
colección especial se destinará a ser pensado y diseñado para
Chile, incluso para cada tienda en específico, lo que
permitiría a las personas ser atraídas por sus preferencias
de acuerdo al país en el que viven. MANGO creó un
departamento de diseño de colecciones especiales, en el cual
se encuentran las siguientes categorías:
Colección de “países fríos”
Colección de “países asiáticos”
Colección de “países cálidos”
Colección de “países árabes”
17
En aquellas colecciones nombradas anteriormente se trabaja
y se diseña de acuerdo a las costumbres, perfiles,
religiones, etc. de cada país, y con esto MANGO logra
adaptarse y entrar al mercado de estas zonas sin mayor
complejidad.
En cuanto al tema logístico, para MANGO no ha sido nada
fácil atender a 89 países distintos y todos ellos con
variadas cantidades de tiendas en distintas ciudades, y más
aún, cabe destacar que cada país maneja fechas distintas a
las de España, distintas costumbres, épocas de rebajas u
ofertas de mayor o menor duración en meses distintos, etc.
Pues MANGO con su nueva tendencia de logística, realiza los
envíos directos desde el proveedor a las tiendas de la
cadena, lo cual repercute en una disminución de los gastos,
menor plazo de entrega de los productos y agiliza el sistema
de distribución.
9. Analice la relación existente entre la antigüedad de la
cadena en cada mercado y el volumen de tiendas que ésta
mantiene en cada país. En su opinión, ¿Existe alguna relación
entre antigüedad y volumen?, ¿Cree que existen diferencias
significativas entre formas de entrada?
La relación antigüedad y volumen se da de forma positiva en
las tiendas propias, ya que si bien una tienda propia existe
18
en X ciudad hace mucho tiempo, significa que le ha ido bien y
logra sustentarse, por tanto en ese mismo país de la ciudad X
no le vendría mal abrir otra tienda y abarcar mayor
territorio sabiendo que en el país las preferencias de las
personas han sido del estilo de MANGO y ha logrado vender lo
suficiente como para establecerse. Por otra parte, las
franquicias que hoy en día se dan en una gran cantidad en
muchos países, no necesariamente se da la relación antigüedad
y volumen, esto ocurre debido a que las franquicias (que son
muchas), se utilizan para instalar la tienda en el exterior,
ya que generalmente se intenta instalar la tienda en otra
cultura, en otra geografía, en otro ambiente económico, etc.
por lo tanto serán otras las personas que se encargarán de
esto, personas del mismo país. Cabe destacar que la relación
antigüedad y volumen no se da de la misma forma en tiendas
propias y en franquicias ya que las franquicias son por un
tiempo limitado y en un lugar determinado, por tanto existe
una restricción que permite que se genere dicha relación y se
concluyen las grandes diferencias en las formas de entradas
de ambos tipos de tiendas.
19
ÁreaVolumen deExportación
%Exportaci
ónTiendas2014
Tiendas2015
CrecimientoTiendas
EUROPA 34,49 58% 237 271 14%EUROPA DEL
ESTE 3,48 6% 27 31 15%AMÉRICA 2,13 4% 26 35 35%ASIA 5,85 10% 86 99 15%ASIA
CENTRAL 3,13 5% 20 28 40%ORIENTEMEDIO 10,41 17% 51 60 18%OCEANÍA 0,42 1% 9 9 0%TOTAL 59,9 100% 456 533 17%
10. Elabore una matriz que refleje la relación existente
entre el peso que ocupa cada área geográfica (continente o
subcontinentes) sobre el total de exportación de la cadena y
la tasa de crecimiento (en términos de número de tiendas)
experimentada en el último periodo. Utilice para ello la
tabla del Anexo XI. ¿Qué opina de la situación estratégica de
la cadena por países? A la luz de los resultados, y si fuera
director de expansión internacional de la cadena, ¿qué
acciones estratégicas desarrollaría?
20
EUROPA
EUROPA DEL ESTE
AMÉRICA
ASIA
ASIA CENTRAL
ORIENTE MEDIO
OCEANÍA
0%20%40%60%
% Exportación y Tasa de Crecimiento 2004 - 2005 por zona
geográfica
% ExportaciónCrecimiento Tiendas
Como es posible apreciar en el cuadro anteriormente
presentado, en cuanto a Europa, es donde mejor se encuentra
posicionado, generando aquí aproximadamente el 70% de su
facturación total, abordando casi la totalidad el territorio
europeo, donde por lo mismo, no presenta un aumento
considerable de tiendas entre el periodo 2004 – 2005, ya que
tiene casi la totalidad cubierta, no obstante, el potencial
de crecimiento que se puede hallar en este continente es muy
alto, ya que más aún, muchos de los países de Europa del Este
se han ido incorporando a la Unión Europea. Permitiendo a
Mango expandirse fácilmente.
Con respecto a América Latina y Norteamérica, Mango tiene
un gran potencial, a pesar de contar con pocos puntos de
ventas. Una desventaja que se genera precisamente con21
Latinoamérica es que las diferentes colecciones llegan
desfasadas con un periodo de seis meses, ya que las mismas
temporadas cambian de un hemisferio a otro, por lo tanto, a
pesar de haberse expandido en casi un 35% el año 2005 con
respecto a su periodo anterior, no se tiene claro que se
vayan a realizar mayores expansiones.
No sucede lo mismo con Norteamérica, donde se considera un
mercado con mucho potencial de crecimiento, pretendiendo
llegar a los 250 establecimientos en un plazo de diez años.
Estados Unidos tiene un mercado textil muy maduro, por ende
es un reto inmenso adentrarse en el, aunque a tal vez no
tenga un crecimiento tan espectacular como en Europa, no se
puede descartar.
En Taiwán fue donde primero se estableció Mango en el
continente asiático, teniendo una expansión muy rápida
abriendo 78 sucursales en alrededor de ocho años. Hoy en día
Mango trabaja en casi todos los países del continente
asiático. No sucede lo mismo en Asia Central, donde a pesar
de tener mercados vírgenes y un alto potencial en la
industria, las condiciones de los mismos requieren de
estrategias de expansión de mediano plazo.
22
11. Haga lo mismo que en el apartado anterior, pero esta vez
para cada uno de los países. Utilice para ello la tabla del
Anexo XI.
País Volumen deExportación
%Exportación
Número de Tiendas CrecimientoTiendas2004 2005
Australia 0,42 0,7% 9 9 0%Austria 2,16 3,6% 12 12 0%Belgica 2,01 3,4% 12 13 8%Brasil 0,5 0,8% 3 3 0%
Bulgaria 0,27 0,5% 2 2 0%Canada 0,58 1,0% 0 6 -Chile 0,31 0,5% 5 6 20%China 1,1 1,8% 17 19 12%
Colombia 0,06 0,1% 0 1 -Costa Rica 0,1 0,2% 2 2 0%Croacia 0,59 1,0% 4 5 25%Cuba 0,02 0,0% 2 2 0%Chipre 0,28 0,5% 4 4 0%Francia 8,92 14,9% 62 70 13%Alemania 6,25 10,4% 45 49 9%Grecia 0,88 1,5% 8 9 13%
Honduras 0,05 0,1% 1 1 0%Hong Kong 0,79 1,3% 7 8 14%Hungria 1,11 1,9% 5 6 20%India 0,17 0,3% 2 3 50%
Indonesia 0,63 1,1% 5 7 40%Irlanda 0,58 1,0% 5 7 40%Israel 0,55 0,9% 10 10 0%Italia 1,25 2,1% 11 12 9%Japón 0,45 0,8% 22 19 -14%Korea 0,42 0,7% 10 12 20%Kuwait 0,54 0,9% 4 4 0%Libano 0,56 0,9% 4 5 25%Malasia 0,98 1,6% 7 12 71%Malta 0,17 0,3% 3 3 0%Mexico 0,94 1,6% 11 17 55%PaisesBajos 1,77 3,0% 12 14 17%Peru 0,15 0,3% 2 3 50%
Filipinas 0,53 0,9% 4 5 25%Polonia 0,38 0,6% 4 6 50%Portugal 4,48 7,5% 50 56 12%Rusia 3,12 5,2% 20 28 40%Arabia 2,29 3,8% 18 24 33%
23
SauditaTurkía 6,47 10,8% 15 17 13%Ucrania 0,68 1,1% 5 5 0%
Reino Unido 5,61 9,4% 20 23 15%Taiwan 0,78 1,3% 12 14 17%TOTAL 59,9 100,0% 456 533 17%
24
25
Con respecto al porcentaje de facturaciones de los países
en los que trabaja Mango, estas están asociadas a una
evidente estrategia de precios donde primordialmente la
cultura de cada país es un factor predominante para llevarla
a cabo. No se puede dejar de mencionar además la exclusividad
y calidad que sus prendas tienen.
Uno de los grandes crecimientos por países es el de
Rusia, donde Mango obtuvo el año 2012 una facturación de 64
millones de euros, siendo así su cuarto mayor mercado tras
España, Francia y Turquía. En Moscú ha ocupado un segmento
superior al logrado en España, lo que hace que sus precios
sean algo más elevados.
Las acciones estratégicas que se deberían realizar sería
enfocarse un aplicar un buen estudio previo de las P de
Marketing, para cuando se lleve a cabo no se presenten
errores que pudieran traer consigo consecuencias negativas,
como sucedió en Japón, donde finalmente se optó por reducir
las tiendas ya que el público no estaba captando la idea que
Mango quería entregar, ya que tenían un estilo de moda muy
demarcado, además de ser un mercado difícil. Por lo tanto se
debiera estudiar plenamente cada acción a realizar como la
ubicación de las tiendas en mejores plazas, creando productos
atractivos y diferenciados, siempre de acuerdo al mercado al
que se está ingresando, publicidades y promociones que hagan
26
clic en el consumidor y lo convenzan de que Mango se puede
adaptar a él.
12. ¿Por qué la entrada en EEUU es estratégica? Razone la
respuesta.
La entrada de Mango en EEUU no sólo es importante por la
relevancia de este mercado (considerando tal vez Nueva York
como una de las ciudades de la moda), sino que además que era
uno de los pocos lugares restantes del mundo en donde aún no
se situaba esta empresa y que en para ese entonces ya tenía
presencia en alrededor de 80 países.
El tener en mente EE.UU pronosticaba un buen
posicionamiento y renombre, aumentando también notoriamente
la cantidad de nuevas tiendas cada año. Por ende, en ese
momento, el principal objetivo que tenía Mango era abrir una
nueva sucursal en la ciudad de la moda, Nueva York, buscando
cautivar un nuevo público con el fin de aumentar su
posicionamiento y también el valor de la marca.
El posicionamiento en EE.UU fue clave para aumentar la
cuota de mercado, muestra de ello es la comercialización
exclusiva de MNG by MANGO a los prestigiosos almacenes de JC
Penney.
27
13. ¿Por qué cree que la marca MANGO, a pesar de contar con
un número de establecimientos similar al de su rival ZARA,
tiene un valor de marca seis veces inferior a ésta?
La marca es un instrumento clave de valor añadido en las
empresas. Una marca fuerte es un instrumento que permite
crear y mantener una valiosa ventaja competitiva en entornos
competitivos y globalizados.
El grupo al cual pertenece Zara, que es Inditex, surge con
la necesidad de aglutinar todas sus propuestas de marca bajo
un mismo guión, para su salida a bolsa, y decide hacerlo con
un modelo multimarca para reducir el riesgo de asociación de
cualquiera de sus marcas comerciales con la
corporativa. MANGO, nace con la idea de construir un sistema
‘Vivero’, más concentrado, que busca construir un solo valor,
en una sola dirección.
Zara se caracteriza por utilizar un modelo de gestión libre
que permite a cada una de sus marcas construir una propuesta
de valor enfocada y una personalidad única para cada uno de
sus mercados y audiencias. Creando marcas fuertes y
competitivas con posicionamientos diferenciados.
En cambio MANGO, trabaja con un concepto muy focalizado,
dirigiéndose a mujeres que quieren ir a la última en
tendencias de moda. Su cliente potencial "es el 30% de las
personas que pasan por delante de nuestras tiendas, ellos
declaran que no pueden abarcar el 100% porque si no perderían
28
la identidad", dejando esta diferencia en el valor de marca
por parte de MANGO.
Diferencias entre las dos marcas, que producen parte de la
diferencia del valor de marca entre ambas:
MANGO: es una empresa familiar que abre sus puertas en
Barcelona en 1984. No cotiza a la bolsa
Zara: parte del grupo Inditex, el líder mundial en moda
rápida desde 2007.Cotizaen bolsa.
MANGO; lleva ya años con la venta online de sus productos,
Zara acaba de empezar este mes de septiembre. En ambos
casos tienes 30 días para devolver el pedido, sin ningún
gasto adicional y puedes hacerlo en tu tienda habitual o
por correo aunque Zara también te ofrece la posibilidad de
recogerte tu devolución en tu propia casa totalmente
gratis.
No hay una gran diferencia de precio entre Zara y MANGO,
esta última es un poco más cara.
El local y su diseño: Locales en sitios emblemáticos
situadas en las calles más céntricas de las | principales
ciudades. Zara es la primera cadena por número de
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establecimientos franquiciados (1.006), MANGO (que cuenta
con 942 tiendas franquiciadas).
MANGO atrae al público a través de una sola marca,
continuará apostando por la moda femenina de gama media
Inditex lo hace mediante nueve formatos comerciales, ha
salido del ámbito de la moda, donde ha especializado su
oferta con líneas para jóvenes (Bershka y Stradivarius) o
prendas íntimas (Oysho).En 2003, lanzó Zara Home.
14. ¿Qué opina de la hipotética sustitución, a nivel
internacional, de la marca MANGO por la marca MANGO
Barcelona? ¿Qué implicaciones podría tener para la cadena
esta decisión?
Al tomar la decisión de agregar Barcelona a MANGO, se lleva
a cabo la agrupación de la marca con otra palabra, ya que se
asocia con una palabra conocida a la marca, lo que produce
que no se genere un bajo prestigio de la marca ya
posicionada, de manera que no tuviese tanto peso en la
presentación que requería la marca al ingresar a un nuevo
mercado. Las implicaciones que podría tener esta decisión
para la cadena, son establecer desconcierto en el cliente, lo
cual habría sido poco ventajoso para el progreso
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internacional de la marca.
15. Identifique, para la cadena MANGO, los grupos de países
(clusters) existentes en Europa en cuanto a fijación de
precios. ¿Cuántos cluster hay? ¿Qué países los integran? ¿A
qué cree que se deben? Utilice para ello el Anexo X.
En el nivel de precios en la zona euro, los países quedan
concentrados en cuatro grupos, en orden decreciente. Estos
detallados en la siguiente tabla:
PAÍSES
IrlandaMontenegroGuadalupe (Francia)Isla Reunión
(Francia)
ItaliaPaíses BajosAlemaniaAustriaFinlandiaEslovenia
FranciaBélgicaLuxemburgo
España Portugal
Grecia
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+
P
R
E
C
Andorra (Pas de la Casa) Andorra
En la zona EURO, los diferenciales de precios son más
concordados que en otros países. Acá, el mecanismo existente
entre los países más baratos, como son Andorra, España o
Portugal, anverso a los que poseen precios más bajos, los
cuales son Guadalupe y Reunión, apropiables a Francia,
Irlanda o Montenegro, se sitúa en torno a 40 puntos
porcentuales.
Hay que descartar que para el asunto de Irlanda, por
ejemplo, los costos en esta nación son entre veinte y treinta
puntos más baratos que los países con precios más altos en
medida mundial, como pueden ser Australia y Corea.
16. Identifique los grupos de países (clusters) existentes
en todo el mundo en cuanto a fijación de precios. ¿Cree que
existe relación entre la distancia al origen y la fijación de
precios? ¿Cree que existen otros factores que influyen sobre
la fijación de precios, más allá de la distancia o las
barreras aduaneras?
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Tras analizar las media de precios de los diferentes países
que forman la Eurozona, Irlanda es el país más caro por
delante de Montenegro, Alemania, Finlandia y los Países Bajos
entre otros, en esta lista se encuentran países como Grecia,
Andorra y España, donde los precios de los productos en este
sector más reducidos, no obstante, Irlanda y Montenegro
tienen unos precios “módicos” en comparación a los países más
caros del mundo como Australia y Japón. Esto se debe a que en
estos países, además de tener unos impuestos más elevados en
esa clase de artículos, la calidad de vida en estos países es
mayor, el SMI en Australia es casi $10 netos/hora, en
comparación con el Español que es la mitad, factor que hace
que los precios cambien.
Existe una relación entre la fijación de precios a nivel
internacional y la distancia de origen. Esto se debe a la
propia naturaleza del sistema logístico de MANGO.
Por otro lado, la fijación de precios también se ve
influida por las barreras aduaneras, ya que al estar presente
en un conjunto tan amplio de países, es muy complicado
alcanzar precios más o menos homogéneos. La capacidad
adquisitiva de los mercados más avanzados, junto con un nivel
de costes de explotación superior, exige que el nivel de
precios fijados para los países sea distinto.
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17. Desde el punto de venta de la organización y la
administración, explique qué impacto puede tener la
reorganización de la actividad logística que está llevando a
cabo la compañía. Explique los beneficios.
MANGO destaca a nivel mundial por su calidad y precios
moderados para todos. Los beneficios que impactan a la
organización debido a la reorganización de la actividad
logística son:
Por un lado, resalta la creación de un concepto de
producto, de tienda y de marca muy bien definido, con una
imagen coherente y unificada. El producto que la empresa
ofrece es de calidad media alta, de última tendencia de
moda, dirigido a una mujer moderna y urbana que desea
vestir a la última en todas sus necesidades diarias.
Se fomenta el equipo humano, porque lo mantiene altamente
motivado, ya que la compañía fomenta la calidad humana y la
mejora continua como base de la gestión diaria, a través de
instrumentos como la iniciativa individual y la formación
permanente.
Por último se han adquirido las últimas tecnologías a sus
instalaciones lo que les permite, actualmente, clasificar y
distribuir 30.000 prendas por hora. Gracias al desarrollo
informático, en el Reino Unido, por ejemplo, donde tienes
más de 700 empleados, no tiene ni tan siquiera oficina,34
porque gestiona todo el negocio desde Barcelona, todo
gracias a la tecnología.
Esto puede traer beneficios futuros que aumenten el
rendimiento mundial del negocio, ya que se mantiene a la
vanguardia y con constante innovación en sus procesos.
18. En su opinión, ¿Qué aspectos marcarán el futuro
internacional de MANGO?
Para el futuro se confía en que MANGO acelere el ritmo de
aperturas anuales, pasando de 100 a 130 establecimientos
nuevos por año. Se pretende también continuar con la
estrategia de mantener un producto muy focalizado. Además la
idea es imponer ropa de última tendencia con una idea clara
de colección, que incluye desde las salidas de fin de semana
a una discoteca hasta el trabajo y las salidas al campo, sin
olvidar todos los complementos y con una calidad media alta.
MANGO va a seguir buscando que se identifique claramente su
marca con un concepto.
CONCLUSIÓN
MANGO es una multinacional dedicada al diseño, fabricación
y comercialización de prendas de vestir y complementos,
destinados fundamentalmente a la mujer. En la actualidad, es
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la segunda empresa exportadora del sector textil español y
líder del mercado en el segmento de moda femenina.
Desde sus comienzos, ha tenido un crecimiento continuo, lo
que le ha permitido abordar nuevos mercados. El factor de su
rápida expansión fue la utilización, principalmente, de un
determinado modo de entrada: la franquicia. Cabe señalar que
su política de comunicación ha sido muy eficaz.
Para llegar a su target ha contado con la participación de
celebridades en su política de marketing internacional,
permitiendo un mayor reconocimiento de la firma. Ello,
además, ha repercutido en su política de producto, al
reforzar la imagen de la marca. A pesar de su alto grado de
internacionalización, MANGO actúa localmente, por ejemplo,
adaptando hasta el 20% de sus colecciones en cada mercado.
También se adapta a los nuevos tiempos y a las necesidades de
sus clientes. Por eso, en 2008 lanzó al mercado su primera
colección para hombres.
En cuanto a su política de precios internacionales, MANGO
aplica, en general, una política de precios medios-altos, que
acompaña a su política de producto de calidad media-alta,
haciendo que, si bien los precios de la firma sean asequibles
para el gran público, se sitúen en un nivel superior a su
rival directo, Zara. La estrategia de rentabilidad de la
cadena se basa en el ingreso por rotación más que por margen.
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En cierta medida, su expansión internacional y su
crecimiento ha sido posible gracias a su estrategia de
mercadeo internacional (en algunas de sus políticas), bajo el
denominado marco conceptual de la glocalización: "Piensa
globalmente, actúa localmente".
Aunque MANGO continúa con su proceso de
internacionalización, ya se puede observar que uno de los
pilares del éxito internacional de MANGO ha sido la
conjunción de dos hechos importantes. En primer lugar, la
ventaja competitiva que generaba la experiencia acumulada en
España y, en segundo, salvo excepciones, la entrada en países
que se caracterizan por no tener mercados textiles muy
competitivos.
Como dicho anteriormente la utilización de la franquicia
como forma de entrada le ha permitido desarrollar un proceso
de expansión exterior rápido y de bajo coste, sin embargo, la
contrapartida ha venido por el lado de los ingresos y la
imagen de la cadena.
Asimismo, la cadena ha encontrado en su
internacionalización importantes obstáculos. Éstos se han
debido, casi en su mayoría, a factores como la distancia
cultural entre el país de origen y el país de destino; los
vaivenes de aquellas economías inestables y quebradizas, en
donde sea necesario gestionar de forma constante las
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fluctuaciones económicas y las devaluaciones de moneda; o, la
seguridad jurídica y el riesgo político.
Probablemente, esto ha hecho que el proceso de expansión
internacional, si bien ha sido exitoso, también ha sido menos
ordenado y más errático de lo deseable, ya que la compañía no
puede controlar en qué países van a surgir emprendedores
locales interesados en abrir una franquicia de la marca.
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