1

Universitatea „Alma Mater” din Sibiu Facultatea de Ştiinţe Economice

BADEA MIHAELA

MANAGEMENTUL

RELAȚIILOR CU FURNIZORII

CURS

Editura „Alma Mater” Sibiu, 2011

2

Discutat şi aprobat în şedinţa de catedră din data de 17.09.2010

Conţinutul a fost stabilit pe baza bibliografiei cursului

3

CAPITOLUL 1 CONCEPTUL, OBIECTIVUL ŞI STRUCTURA

MANAGEMENTULUI APROVIZIONĂRII 1.1. Definiţia sau conceptul managementului aprovizionării Managementul aprovizionării reprezintă activitatea prin care se asigură

elementele materiale şi tehnice necesare producţiei, în volumul şi structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale firmei, în condiţiile unor costuri minime şi ale unui profit cât mai mare. In acelaşi cadru se include activitatea de cooperare, colaborare dintre firme pentru realizarea unor produse, ca o consecinţă directă a gradului de dezvoltare şi specializare în producţie, de adâncire şi diversificare a relaţiilor economice între acestea. În esenţa activitatea de cooperare şi colaborare se desfaşoară după aceleaşi principii şi trăsături ca şi cea de aprovizionare, deoarece fiecare firmă colaboratoare apare furnizor (pentru livrarea produselor, pieselor subansamblelor) faţă de firma care le primeşte în calitate de furnizor genera. În acelaşi timp însă, activitatea de cooperare şi colaborare între unităţile economice se diferenţiază de activităţile de aprovizionare prin sfera mai largă de cuprindere (cum ar fi cea din domeniul cooperării tehnologice), ca şi prin relaţiile si obligaţiile care se nasc între furnizorul general şi intreprinderile cu care colaborează. Cooperarea şi colaborarea se cunosc astăzi şi sub denumirea de ―activitate de parteneriat‖, fiind abordată cu un interes din ce în ce mai larg.

În literatura de specialitate, ca şi în practica economică, sunt utilizaţi frecvent termeni ca: achiziţionare, asigurare, aprovizionare, alimentare. Aceşti termeni au însă o semnificaţie asemănătoare sau, după caz, diferită. Astfel, achiziţionarea reprezintă o acţiune de angajament financiar „de cumpărare a unor resurse materiale sau produse, fiind o tranzacţie monetară efectivă (formele prin care se realizează, de către firme, devenind relativ uniforme). În raport cu achiziţionarea, „aprovizionarea‖ are un conţinut mai larg; achiziţionarea este doar un moment al procesului complex de aprovizionare cu materiale şi echipamente tehnice. Achiziţionarea, ca o componentă a activităţii de aprovizionare, este precedată, de exemplu, de acţiunile de identificare a nevoilor, de stabilire a dimensiunii acestora şi a momentelor de satisfacere (care declanşează emiterea cererii sau a comenzii), fiind urmată apoi de negociierea condiţiilor de furnizare, de aducere efectivă a resurselor materiale etc. ―Asigurarea materială şi cu echipamente tehnice‖ se apreciază în general ca termen similar noţiunii de „aprovizionare‖; în practica economică de specialitate asigurarea capătă însă o accepţie (sferă de cuprindere) mai extinsă, aceasta

4

incluzând atât aprovizionarea, cât şi acţiunea de completare a bazei , materiale şi tehnice necesare cu resurse din surse proprii (interne) ale firmei.

În sfârşit „alimentarea reprezintă o acţiune de finalizare a procesului de aprovizionare (sau de asigurare) prin trecerea în consum a resurselor materiale aduse-sosite de la furnizori sau fabricate chiar în întreprinderea consumatoare. Alimentarea se desfăşoară, deci, în interiorul unităţii economice prin trecerea materiilor prime din depozite la punctele de prelucrare- consum în concordanţă cu programele elaborate în prealabil. Alimentarea se încadrează în sistemul logistic intern al firmei, care cuprinde fluxul de resurse, sistemul de transport intern şi cel informaţional-decizional.

Managementul aprovizionării este un concept unitar complex, căruia îi este proprie o structură extinsă de activităţi componente, care are în vedere, ca elemente de ansamblu, problemele de conducere-previziune (programare-contractare), de organizare, coordonare, antrenare, derulare efectivă, de urmărire-control, analiză şi evaluare.

1.2. Obiectivul managementului aprovizionării Managementul aprovizionării-componentă a funcţiunii comerciale a

întreprinderii - aceasta asigură echilibrul între necesităţile şi disponibilul de resurse materiale care poate fi asigurat de o firmă.

Principalul „obiectiv‖ al activităţii de aprovizionare se concretizează în asigurarea completă şi complexă a unităţii economice cu resurse materiale şi tehnice corespunzătoare calitativ, la locul şi termenele solicitate, cu cost minim. Pentru realizarea acestui obiectiv, se iniţiază şi desfăşoară în principiu mai multe activităţi specifice cu grad de complexitate şi dificultate diferit, între care amintim 20 şi anume următoarele, ca fiind cele mai importante activităţi:

1. Identificarea şi stabilirea volumului şi structurii materiale şi energetice necesare desfăşurării de ansamblu a firmei şi în primul rând a celei productive;

2. Fundamentarea tehnico-economică a planului şi programelor de aprovizionare (asigurare) materială şi energetică a firmei;

3. Dimensionarea, pe bază de documentaţie tehnico-economică a consumurilor materiale şi energetice;

4. Elaborarea de bilanţuri materiale şi energetice care contribuie la evidenţierea modului de folosire a resurselor, ca şi a formei concrete de regăsire a acestora pe parcursul prelucrării;

5. Dimensionarea pe criterii economice a stocurilor şi a laturilor (a cantităţilor de comandat) de resurse materiale pentru comandă şi aprovizionare;

6. Prospectarea pieţei interne şi externe de resurse materiale şi energetice în vederea depistării şi localizării surselor reale şi potenţiale de furnizare;

5

7. Alegerea resurselor materiale şi echipamentelor tehnice care răspund cel mai bine caracteristicilor cererilor pentru consum, prezintă cele mai avantajoase condiţii de livrare, reprezintă substituenţi eficienţi pentru materiale deficitare, scumpe, se sigură prin import etc;

8. Alegerea furnizorilor a căror ofertă prezintă cele mai avantajoase condiţii şi asigură certitudine în livrările viitoare pe termen scurt sau lung;

9. Elaborarea strategiilor în cumpărarea de resurse în raport cu piaţa de furnizare internă şi externă;

10. Testarea credibilităţii furnizorilor selectaţi, în scopul evidenţierii probităţii morale, garanţiilor de care se bucură, seriozităţii în afaceri, responsabilităţii în respectarea obligaţiilor asumate şi nu, în ultimul rând, a solvabilităţii;

11. Negocierea şi concretizarea; 12. Urmărirea şi controlul derulării contractelor de asigurare materială,

întocmirea fişelor de urmărire operativă a aprovizionării pe furnizori şi resurse; 13. Analiza periodică a stadiului asigurării bazei materiale şi tehnice, a

realizării programelor operative şi a planurilor de aprovizionare, a contractelor economice pe total şi distinct pe furnizorii principali la resursele vitale, de importanţă strategică;

14. Asigurarea condiţiilor normale de primire-recepţie a partizilor de materiale sosite de la furnizori; aceasta presupune: amenajarea de spaţii speciale de descărcare-recepţie, dotate cu mijloacele tehnice adecvate; constituirea comisiilor de primire-recepţie şi organizarea activităţii acestora, a formaţiilor de lucrători specializaţi în efectuarea operaţiilor respective ş.a.;

15. Stabilirea anticipată a spaţiilor de depozitare, dotarea lor cu mobilier adecvat, organizarea internă a fluxurilor de circulaţie, alegerea sistemelor eficiente de depozitare, efectuarea operaţiilor de dezambalare (dacă este cazul) şi de depozitare-aranjare a resurselor materiale în magazii şi depozite. în acelaşi timp şi sens, se are în vedere înscrierea în evidenţă a intrărilor de resurse recepţionate şi acceptate, asigurarea condiţiilor de păstrare-conservare cerute de natura resurselor materiale depozitate, ca şi a celor de prevenire a sustragerilor, de securitate contra incendiilor;

16. Organizarea raţională a sistemului de servire (alimentare) ritmică cu resurse materiale a subunităţilor de consum ale întreprinderii, în stricta concordanţă cu cerinţele acestora şi cu programele de fabricaţie care au stat la bâza elaborării celâr de aprovizionare;

17. Controlul sistematic al evoluţiei stocurilor efective în raport cu limitele estimate pentru a se evita consecinţele economice nefavorabile pe care le poate genera suprastocarea sau lipsa de materiale în stoc asupra activităţii economice a întreprinderii, a situaţiei financiare a acestuia;

18. Urmărirea şi controlul utilizării resurselor materiale şi energetice pe destinaţii de consum;

6

19. Conceperea şi aplicarea unui sistem informaţional cuprinzător, simplu şi operativ, aşezat pe baze informatice, care să permită: vehicularea volumului imens de informaţii într-un timp scurt; evidenţierea clară a stării reale a procesului de asigurare materială; evidenţa corectă a materialelor;

20. Selectarea şi angajarea după principiul competenţei a personalului de specialitate în structura profesională specifică; formarea şi perfecţionarea lucrătorilor din sectorul de asigurare materială prin diferite forme de pregătire ş.a.

1.3. Structura activităţilor specifice prin abordarea sistemică şi rolul

managementului subsistemului aprovizionării materiale Structura activităţilor componente evidenţiază că managementul

aprovizionării materiale integrează într-un tot unitar fluxul şi controlul resurselor materiale de la momentul iniţierii procesiilui de asigurare a lor şi până la transformarea acestora în produse vandabile (adică de la identificarea necesităţii, selectare consum, controlul utilizării resurselor materiale în scopul obţinerii unor efecte maxime din investiţia făcută).

În consecinţă, managementul aprovizionării matefiale poate fi privit ca o modalitate de grupare a activităţilor specifice printr-o abordare sistemică.

În general, structura managementului aprovizionării cuprinde toate activităţile cu importanţă şi semnificaţie economică specifică pentru activitatea generală a firmei, pentru realizarea obiectivelor stabilite în cadrul strastegiei de dezvoltare a acesteia.

În categoria activităţilor pentru a căror realizare se impune o atenţie sporită se încadrează următoarele cinci activităţi:

1) studierea pieţei de furnizare, a furnizorilor potenţiali şi reali; 2) selectarea şi testarea credibilităţii furnizorilor; 3) elaborarea strategiilor în cumpărarea (achiziţionarea) de resurse

materiale şi echipamente tehnice, ca şi în domeniul gestiunii stocurilor; 4) negocierea condiţiilor de vânzare-cumpărare, de comercializare în

general şi finalizarea acţiunii, în cea mai mare măsură , pe bază de contracte comerciale;

5) urmărirea evoluţiei pieţei de furnizare, a structurii şi potenţialului de resurse, a preţurilor ş; a.

Pe seama realizării eficiente a unor asemenea activităţi subsistemului aprovizionării i se asigură rolul de 1) „sursă de informare strategică” 2) „subsistem cu participare activă” la elaborarea strategiilor de dezvoltare a firmelor. Rolul de „sursă de informare strategică‖ decurge din raporturile subsistemului cu „piaţa din amonte (de furnizare internă şi externă) în calitate de factor de cumpărare. Această poziţie îi permite culegerea de informaţii utile atât pentru procesul de aprovizionare, cât şi pentru activitatea de ansamblu a firmei. Informaţiile colectate de pe piaţa din amonte se pot adresa

7

compartimentului vânzări din firmă, celui tehnic şi de producţie, conducerii întreprinderii şi se pot referi la:

1) evoluţia cererii şi a ofertei de produse; 2) tendinţe în evoluţia viitoare a concurenţei (determinate de

manifestarea unor proiecte comune de colaborare ş. a.). 3) strategia desfăşurării negocierilor; 4) evoluţia preţurilor; 5) noi condiţii de furnizare oferite care influenţează cumpărarea sau

determină atragerea clienţilor etc. Prin natura informaţiilor, subsistemul aprovizionare materială poate

contribui la îmbunătăţirea performanţelor tehnice şi de calitate a produselor fabricate de întreprindere; aceasta prin identificarea de standarde noi de calitate care se impun pe piaţă, de materiale şi echipamente tehnice noi, cu caracteristici superioare care pot fi achiziţionate.

Rolul de „subsistem cu participare activă‖ la fundamentarea strategiilor de dezvoltare a întreprinderii se manifestă prin:

1) elaborarea şi fundamentarea strategiilor eficiente în cumpărarea de resurse materiale şi echipamente tehnice;

2) elaborarea de strategii de acţiune, în raport cu furnizorii, care să corespundă intereselor întreprinderii (specificate în strategia generală de dezvoltare a acesteia);

3) elaborarea unei strategii adecvate în domeniul colectării şi transmiterii informaţiilor;

4) adoptarea unei strategii şi a unei politici eficiente în angajarea şi formarea forţei de muncă din domeniul aprovizionării materiale, în aprecierea calităţii şi eficienţei muncii, stimulându-se concurenţa bazată pe competenţă profesională în condiţiile asigurării elementelor motivaţionale puternice etc.

Toate aceste categorii de strategii specifice subsistemului aprovizionare materială îşi transmit efectul asupra obiectivelor formulate de firmă în cadrul strategiei generale de dezvoltare a ei. Rolul strategicul subsistemului aprovizionare pentru firmă în raport cu piaţa din amonteffi explică şi prin faptul că acesta:

1) asigură necesarul de resurse materiale pe termen scurt, mediu şi lung;

2) asigură informaţii cu privire la caracteristicile cererii şi ofertei pe piaţa;

3) asigură credibilitatea firmei pe piaţă şi consolidarea imaginii acesteia.

Logica abordării exigente a managementului aprovizionării materiale este-determinată de considerente financiare, iar raţiunea sa are în vedere necesitaţii controlului asupra fondurilor financiare investite în cumpărarea materialelor, stocarea, manipularea şi utilizarea lor. Semnificaţia economică se

8

evidenţiază nu numai prin valoarea resurselor stocate(deci valoarea stocurilor), ci şi prin cheltuielile adiţionale (asociate) pe caret le generează (a căror pondere oscilează între 20-30% faţă de valoarea stocurilor). Aceste cheltuieli se referă la aprovizionare ca atare (comenzi, contracte de cumpărare), transport; depozitare, manipulare, uzură morală, perisabilitate.

Importanţa subsistemului aprovizionare materială şi cu echipamente tehnice pentru activitatea firmei decurge şi din faptul că, prin acesta se asigură resursele materiale a căror pondere în costul producţiei este .semnificativă, respectiv de peste 50% în unele ramuri industriale, depăşind 80% ). Ca urmare, orice acţiune a subsistemului managementului aprovizionării materiale care determină reducerea costurilor materiale (cumpărarea la preţuri mai mici, promovarea substituenţilor economici etc.) este benefică. Din acest punct de vedere, în economia ţărilor dezvoltate se apreciază că, prin acţiunea sectorului aprovizionare materială se pot reduce costurilor de producţie cu circa 5-10%. Semnificaţia sensului de acţiune este relevantă dacă avem în vedere că într-un orizont de timp definit (mediu sau lung) între sursele potenţiale de creştere a profitului reducerea costurilor va reprezenta o cale prioritară. Aceasta datorită amplificării concurenţei care va determina trecerea la o nouă stare de spirit, la o nouă interpretare a acţiunii în domeniul vânzărilor, şi anume „ de a vinde pe măsura clientului‖. Această nouă viziune, care a fost deja pusă în practică de „toyotism‖, propune ca preţul să fie fixat pe piaţă şi deci profitul nu poate fi decât rezultatul diferenţei dintre preţ şi cost. Cum preţul este impus de piaţă, creşterea concurenţei la furnizarea pe piaţă va impune reducerea acestuia, pentru că, singura sursă de a fi competitiv va fi reducerea costului, deci implicit a elementelor care îl compun, cu deosebire a celor cu pondere hotărâtoare (cele antrenate de cumpărarea şi aducerea resurselor materiale necesare fabricaţiei produselor).

Activităţii de aprovizionare materială i s-a definit „rolul distinct‖ în „modelele de reflexie strategică‖ prin care se caracterizează mediul concurenţial în care aprovizionarea materială, respectiv furnizorii de resurse materiale constituie unul din cei cinci factori determinanţi care caracterizează poziţia strategică a întreprinderii. M.. Porter arată că dezvoltarea unei strategi depinde mai întâi de intensitatea şi caracterul concurenţei care se manifestă între „furnizori, clienţi, potenţialii concurenţi, produsele de substituţie şi concurenţa internă‖ în raport cu activitatea firmei. Analiza intensităţi concurenţei celor cinci factori permite identificarea oportunităţilor care pot fi valorificate, ca şi ameninţările, dificultăţile care trebuie anulate, evitate, limitate. Se arată astfel că este oportună desfăşurarea activităţii de aprovizionare pe o piaţă concurenţială, unde raportul de putere este favorabil consumatorului. Elaborarea unei strategii care se bazează pe cumpărarea de pe o piaţă a furnizorilor favorabilă acestora trebuie să se facă cu mare atenţie; în general se au în vedere relaţiile de furnizare stabile pe lungă durată.

9

Pe baza elementelor prezentate, literatura şi practica de specialitate se apreciază în tot mai mare măsură că activitatea de aprovizionare materiala reprezintă un „centru de profit‖ şi nu un centru de cheltuieli. În general „centrul de profit‖ este reprezentat de acea verigă organizatorică a firmei care poate să-şi controleze atât intrările (costurile), cât şi ieşirile (veniturile). Acesi control trebuie înţeles în anumite limite. Subsistemul aprovizionare materiale se manifestă ca „centru de profit‖ prin,controlul pe care îl poate avea asupra costurilor specifice, cum sunt: costurile, de achiziţie, costurile suplimentare de prelucrare etc.

Revenind la rolul „subsistemului managementului aprovizionări: materiale‖, remarcăm evoluţia acţiunii manageriale a acestuia pe următoarele patru „faze‖.

a) faza de pasivitate în care activitatea de aprovizionare materială este apreciată ca fiind subordonată subsistemului producţie.

b) faza de autonomie în care aprovizionarea materială îşi elaborează strategii de optimizare la nivelul subsistemului propriu.

c) faza de participare în care subsistemul de aprovizionare materială participă, prin punere la dispoziţie a informaţiilor, datelor, analizelor necesare, la elaborarea strategiilor generale de dezvoltare a întreprinderii;

d) faza de integrare în care acest subsistem de management de aprovizionare materială participă efectiv la fundamentarea strategiei de dezvoltare a întreprinderii.

Dacă faza de autonomie se manifestă obişnuit, cea de integrare trebuie să constituie obiectivul permanent al oricărei echipe manageriale sau de management din firme sau întreprinderi.

10

CAPITOLUL 2 ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A ACTIVITĂŢILOR DE

APROVIZIONARE 2.1. Organizarea internă a subsistemului de aprovizionare Derularea normală a procesului de aprovizionare necesită organizarea, în

cadrul structurii manageriale a firmelor sau întreprinderilor, a unor compartimente de specialitate constituite sub formă de divizii, direcţii, departamente, servicii, birouri, în funcţie de volumul şi profilul de activitate, forma de organizare şi mărimea organizaţiei sau firmei (corporaţie, concern, companie, trust, regie autonomă, întreprindere sau societate comercială pe acţiuni sau tu răspundere limitată ş.a.). Fiecărui compartiment, în funcţie de natura activităţilor care îi sunt specifice, trebuie să i se asigure o organizare internă raţională. Organizarea structurală proprie influenţează direct funcţionalitatea „Subsistemului aprovizionare materială‖; o organizare eficientă trebuie să aibă în vedere:

1) identificarea principalelor funcţii ale subsistemului; 2) definirea criteriilor pe baza cărora se va contura organizarea

structurală; 3) precizarea rolului subsistemului în cadrul organizării structurale de

ansamblu a întreprinderii; 4) stabilirea gradului de centralizare - descentralizarea (de delegare a

autorităţii şi responsabilităţilor pe niveluri ierarhice); 5) definirea precisă a funcţiunilor, ca element esenţial al eficienţei

unei structuri organizatorice ş.a. Organizarea structurală trebuie să prezinte mare mobilitate pentru

adaptarea din mers la noile condiţii care apar atât în sistemul intern al firmelor, cât şi în mediul socio-economic în care aceasta acţionează.

Sistemele concrete de organizare structurală a compartimentelor de asigurare materială din întreprinderi sunt variate. În acest sens, experienţa practică, generalizată la nivelul teoriei de specialitate, evidenţiază următoarele posibilităţi:

1) sistemul de grupe de activităţi distincte; 2) sistemul pe grupe de aprovizionare – depozitare - control - utilizare

resurse materiale. La organizarea compartimentului se pleacă de la scopul activităţii acestuia

şi anume; 1) prospectarea şi achiziţionarea materialelor necesare; 2) transportul, depozitarea şi evidenţierea lor;

11

3) planificarea şi programarea mişcării resurselor materiale în perioada de activitate proiectată;

4) stocarea şi eliberarea pentru consum a materialelor; 5) controlul sistematic al utilizării acestora. Modalităţile concrete de organizare a compartimentului de aprovizionare

materială se diferenţiază prin modul cum se repartizează şi se prevede realizarea sarcinilor stabilite. În toate cazurile, comportamentul, în ansamblul său, răspunde de derularea procesului în modul cel mai economic, echilibrând factorii contradictorii pentru a obţine cel mai bun rezultat final. Prin organizarea internă se stabilesc, de fapt, domeniile de acţiune, atribuţiile şi cadrul comportamentului de aprovizionare, de la iniţierea activităţilor şi până la finalizarea lor.

„Sistemul de grupe şi activităţi distincte” constă în departajarea procesului de aprovizionare pe principalele activităţi componente în funcţie de natura, gradul de complexitate sau de omogenitate a acestora. Sistemul, cunoscut şi sub denumirea de „funcţional‖, asigură o delimitare selectivă a activităţilor de prognozare - planificare - programe a aprovizionării, de cele privind prospectarea, negocierea, contractarea, realizarea aprovizionării, de urmărire, control, analiză şi evaluare a acestuia, de depozitare - păstrare a resurselor materiale asigurate, de urmărire a modului de folosire a acestora pe destinaţii de consum. Aşadar ―sistemul presupune identificarea, delimitarea şi gruparea activităţilor după criteriile amintite şi constituirea de subcolective (grupe) distincte care să le realizeze calificat şi operativ (figura 2.1.).

Fig. 2.1.

Organizarea internă a compartimentului de aprovizionare după acestt

sistem presupune ca la nivelul ―grupei de plan, contractare, evidenţă‖ să se realizeze activităţi ca: prognozarea necesităţilor materiale, fundamentării

12

planurilor şi programelor de aprovizionare, elaborarea bilanţurilor materiale, a cantităţilor economice de comandat, selecţia, şi testarea credibilităţii furnizorilor, participarea la negocierea condiţiilor de livrare, şi încheie contractele, comerciale, determinarea stocurilor-economice, a cantităţii optime de comandat, întocmirea de situaţii privind stadiul şi gradul de acoperire cu materiale a necesarului, realizarea contractelor de aprovizionare, încadrarea în consumurile specifice din documentaţie, şi în nivelul prestabilit al stocurilor.

Grupele operative de aprovizionare constituite, în principiu, după gradul de omogenitate sau de asemănare a resurselor materiale, sunt în număr mare (în funcţie de varietatea resurselor materiale necesare întreprinderii şi de sortimentaţia specifică acestora, de sursa de provenienţă, de numărul şi dispersia teritorială a furnizorilor). Componenţii acestor grupe asigură realizarea, de regulă, a activităţilor concrete care au în vedere contactarea surselor de furnizare, urmărirea derulării efective a procesului de formare a loturilor de livrare la furnizori, participarea la primirea-recepţia ş.a., aducerea resurselor materiale, întocmirea documentaţiei de atestare a acţiunii; altfel spus, complexul de activităţi specifice grupelor operative asigură derularea operativă a aprovizionării materiale a contractelor economice, efectuarea unor operaţiuni de cumpărare neprogramată a unor materiale şi produse, de regulă, necesare în cantităţi mici, urmărirea procesului de aducere a resurselor, la destinatarul pe care-1 reprezintă etc. Urmarea legăturii directe permanente cu furnizorii, lucrătorii din grupele operative de aprovizionare, au posibilitatea culegerii de date şi informaţii despre modul de conlucrare cu aceştia, comportamentul factorilor umani care îi reprezintă, reacţia la cerinţele, sugestiile, reclamaţiile, refuzurilor clienţilor referitoare la produsele livrate (şi care au în vedere calitatea, cantitatea, condiţiile de ambalare, de transport etc). Asemenea informaţii sunt puse la dispoziţia celor care au responsabilitatea selectării şi testării credibilităţii furnizorilor, negocierii condiţiilor de livrare; uneori sunt solicitaţi pentru participarea la desfăşurarea acţiunilor de acest gen.

Grupa depozitelor asigură primirea-recepţia partizilor de materiale sosite de la furnizor, depozitarea şi păstrarea integrităţii proprietăţilor fizico-chimice a resurselor în funcţie de natura şi condiţiile specifice de conservare, evidenţa şi securitatea lor, pregătirea şi eliberarea în consum sau pe destinaţiile de utilizare-valorificare a acestora.

Grupele operative şi cele de depozite sunt aşezate pe acelaşi nivel ierarhic. Intre toate grupele compartimentului de aprovizionare se stabilesc relaţii stricte de colaborare. Conducerea, coordonarea, corelarea şi controlul pe ansamblul grupelor se asigură la nivelul şefului de compartiment. Salariaţii din cadrul ultimelor două grupe, de regulă, au pregătire medie, în mai mică măsură superioară, incluzând pentru depozite şi angajaţi cu pregătire primară (muncitori cu sau fără calificare).

13

Prin concepţia de constituire a grupelor şi a legăturilor care se stabilesc între acestea, sistemul funcţional nu asigură abordarea unitară a procesului de aprovizionare în întregul lui (respectiv, de la iniţierea acţiunii de aprovizionare, de contractare şi până la primirea-depozitarea resurselor inclusiv controlul folosirii lor). Ca urmare, se creează condiţii pentru delegarea răspunderii între grupe pe parcursul derulării procesului de aprovizionare pe subactivităţi componente; totodată: nu se asigură controlul eficient al utilizării resurselor în raport cu destinaţiile iniţial prevăzute şi consumurile specifice din documentaţiile tehnico-economice ale produselor, lucrărilor; nu oferă posibilitatea promovării folosirii materialelor noi, înlocuitoare a celor refolosibile sau prevenirii consumurilor iraţionale.

Sistemul pe grupe de aprovizionare-depozitare-control, utilizare a resurselor materiale are în vedere constituirea de grupe de materiale în cadrul compartimentului în a căror atribuţie intră realizarea procesului de aprovizionare în întregul său după o concepţie unitară. Ca urmare, fiecare grupă răspunde de asigurarea structurii materiale pentru care se formează de la fundamentarea necesităţilor, contractarea resurselor şi până la aducerea, gestionarea şi controlul utilizării acestora, inclusiv analiza-evaluarea procesului de asigurare materială în ansamblul său şi pe fazele componente. Pentru fiecare grupă, astfel constituită, structura de personal include angajaţi cu studii superioare (care, de regulă, coordonează activitatea grupei şi realizează activităţile complexe - fundamentarea necesităţilor, prospectarea pieţei, alegerea furnizorilor, negocierea, contractarea, rezolvarea litigiilor, îndrumarea, controlul, analiza, evaluarea procesului), medii (a căror pondere numerică este mai mare) şi primare (incluzând şi muncitori cu sau fară calificare). O importanţă deosebită revine criteriului de constituire a grupelor în cadrul acestui sistem care poate fi omogenitatea resurselor, în funcţie de destinaţia de utilizare. In acest sens, se pot folosi 3 variante:

1) pe grupe omogene de materiale; 2) pe secţii consumatoare; 3) ca sistem mixt (prin combinarea primelor două variante). a. Organizarea compartimentului pe grupe de aprovizionare-

depozitare-control utilizare materiale asemănătoare (omogene) prezintă avantaje care sunt determinate de simplificarea şi specializarea activităţii lucrătorilor, (agenţilor de aprovizionare), ca urmare a numărului redus de materiale şi implicit de furnizori pe o grupă; totodată, se asigură condiţii pentru stabilirea unor relaţii tradiţionale, de continuitate în aprovizionare.

14

Considerăm că acest sistem (figura 2.2.) este cel mai indicat pentru organizarea internă a compartimentului de aprovizionare, datorită eficacităţii superioare în conducerea asigurării materiale a unităţilor industriale.

Figura 2.2.

Sistemul prezintă ca dezavantaj faptul că, pe plan intern, în cazul

existenţei unui număr mai mare de puncte de consum (secţii, ateliere, alte sectoare de activitate) şi a unei dispersii pronunţate a acestora pot apărea condiţii care să conducă la necorelarea aprovizionării cu cererile pentru consum cu producţia, la îngreunarea procesului de urmărire-control a modului de utilizare a resurselor materiale.

b. Organizarea pe grupe de aprovizionare, depozitare, control utilizate în funcţie de destinaţia de consum a materialelor are în vedere unităţile în cadrul cărora secţiile, atelierele şi alte sectoare de activitate, prin profilul lor, consumă materiale distincte (o secţie consumă numai materiale lemnoase, alta metalice etc). In acest context, se constituie grupe de aprovizionare în funcţie de destinatarul materialelor, respectiv în funcţie de secţia consumatoare. Un asemenea sistem prezintă avantajul că asigura cunoaşterea în detaliu, la nivelul fiecărei grupe, a necesităţilor de resurse materiale specifice secţiei pe care o alimentează, creează condiţii pentru un control-permanent şi eficient al destinaţiei de consum a materialelor, a consumului propriu-zis. De asemenea, oferă posibilitatea exercitării unui control sistematic a raportului aprovizionare-consum în direcţia depistării necorelărilor,

15

a cauzelor generatoare şi stabilirii măsurilor de regularizare; se realizează astfel o mai bună corelare între factorul de aprovizionare şi cel de producţie privind asigurarea cu resurse materiale, utilizarea economică şi valorificarea complexă, superioară a acestora, introducerea în circuitul economic al unităţii a tuturor resurselor disponibile. Aplicabilitatea variantei este limitată însă de numărul redus de unităţi care îndeplinesc condiţiile cerute pentru implementare; totodată, organizarea pe grupe de aprovizionare profilate pe secţii consumatoare prezintă neajunsul că, în frecvente situaţii, nomenclatura materialelor pentru o secţie este foarte largă şi implicit numărul de furnizori foarte mare, din care cauză creşte gradul de dificultate în coordonarea, desfăşurarea operativă şi urmărirea eficientă a procesului de aprovizionare la nivelul grupei constituite. Organizarea în cazul acestei variante este prezentată în figura 2.3.

Figura 2.3.

c. Organizarea pe grupe de aprovizionare, depozitare, control

utilizate în sistem mixt presupune constituirea de grupe care se vor ocupa cu asigurarea materialelor care prin natura lor formează obiectul consumului în cadrul unei anumite secţii de producţie (deci, organizare după destinatarul materiei prime) şi de grupe de materiale asemănătoare, dar destinate consumului mai multor sau tuturor secţiilor din unitatea economică (aici se încadrează în special materialele auxiliare, piesele de schimb, combustibilii şi lubrifianţii). Această formă de organizare este prezentată în figura 2.4.

16

Figura 2.4.

Sistemul asigură îmbinarea avantajelor primelor două variante şi

eliminarea în mare măsură a dezavantajelor care le sunt specifice. În aplicarea variantelor respective este necesară o analiză detaliată a

nomenclatorului de materiale şi structurii consumului, a subunităţilor consumatoare din unitatea economică, a surselor de furnizare şi căilor de distribuţie, a fluxurilor de transport, intern şi de aprovizionare, precum şi a condiţiilor pe care procesul de producţie le pune pentru aprovizionarea completă, complexă şi ritmică a tuturor locurilor de munci.

În literatura de specialitate se prezintă şi alte forme de organizare a compartimentului de asigurare materială practicabile la nivelul marilor unităţi (corporaţii, companii, trusturi etc). Un exemplu în acest sens se prezintă în figura 2.5. fiecare ramură reprezentând un departament.

17

Fig. 2.5.

În cadrul celor patru departamente, activităţile care compun procesul de

aprovizionare se realizează astfel: 1) planificare şi control - elaborează previziuni privind necesităţile de

materiale, asigură dimensionarea stocurilor, stabileşte cantităţile economice de comandat, elaborează programele de aprovizionare, participă la selecţia şi testarea credibilităţii furnizorilor, la negocierea şi încheierea contractelor comerciale, întocmeşte situaţii statistice sau diferite rapoarte referitoare la stadiul asigurării bazei materiale şi de echipamente tehnice necesare, al realizării contractelor de aprovizionare pe total şi pe principalii furnizori, evoluţia stocurilor în raport cu limitele estimate, tendinţe şi mutaţii în consumul de resurse materiale, încadrarea în consumurile specifice din documentaţie ş.a.;

2) procurare - asigură: depistarea surselor de furnizare şi alegerea celor mai economice, participarea la negocieri, la încheierea contractelor şi convenţiilor, achiziţionarea materialelor neprogramate, impulsionarea şi urmărirea livrărilor de la fumizori, participarea la recepţia-expediţia resurselor materiale de la furnizori sau/şi la primirea-recepţia acestora la sosire în întreprindere, informarea sistematică asupra mutaţiilor de pe piaţa de materiale şi produse ş.a.;

3) recepţie şi depozitare - asigură primirea-recepţia partizilor de materiale sosite de la furnizori, depozitarea şi păstrarea resurselor, evidenţa şi securitatea acestora, pregătirea lor pentru consum, eliberarea acestora pe destinaţii de consum, urmărirea evoluţiei stocurilor efective în raport cu limitele estimate, a nivelurilor de comandă-aprovizionare;

4) transport - asigură echipamentul şi mijloacele de transport,

18

Elaborarea programelor optime de transport al resurselor la subunităţile de consum ale întreprinderii, deplasarea materialelor în interiorul şi exteriorul unităţilor economice, manipularea la descărcare-încărcare, efectuarea de intervenţii tehnice prin care se asigură funcţionarea normală a mijloacelor de transport proprii ş.a.

Între aceste departamente se stabilesc relaţii reciproce. Prin aceste relaţii de colaborare între departamente se are în vedere armonizarea desfăşurării activităţilor care le simt specifice în scopul evitării perturbaţiilor, dereglărilor, necorelărilor care ar avea implicaţii directe asupra procesului de aprovizionare materială în ansamblul său. Totodată, se creează condiţii pentru informarea reciprocă asupra stadiului realizării diferitelor activităţi. Se furnizează date şi informaţii care înlesnesc derularea acestora în concordanţă cu programele stabilite.

O asemenea structură de organizare suportă frecvente modificări în funcţie de condiţiile noi care apar pe parcursul desfăşurării acestor activităţi.

Tendinţa spre gigantism în dezvoltarea unităţilor economice amplifică la dimensiuni importante structura organizatorică a compartimentului de asigurare cu materiale, crescând riscul unei coordonări neeficiente, a procesului de aprovizionare în ansamblul său, dată fiind marea varietate de activităţi pe care le cuprinde, complexitatea acestora şi gradul de dificultate sporit în realizarea lor (stăpânirea corectă a cunoştinţelor necesare conducerii departamentelor specifice fiind dificilă).

2.2. Repartizarea atribuţiilor şi responsabilităţilor pe posturi şi

funcţii; structura specifică de personal Oricare ar fi forma sau sistemul de organizare, este necesar ca în final, să

se asigure derularea activităţilor de aprovizionare şi de desfacere în strictă concordanţă cu necesitatea realizării „obiectivului de bază” al întreprinderii: „funcţionalitatea ei în condiţii de eficienţă, obţinerea de profituri cât mai mari din investiţiile de capital efectuate”. În organizarea conducerii aprovizionării şi desfacerii se impune orientarea spre sisteme deschise, uşor adaptabile la noile condiţii care apar în relaţiile de vânzare cumpărare de pe piaţa internă şi internaţională, în organizarea şi mărimea unităţilor economice etc. După alegerea sistemului de organizare se trece la repartizarea pe posturi şi funcţii a atribuţiilor şi responsabilităţilor specifice, respectiv a activităţilor pe care le au de realizat viitorii angajaţi cu precizarea răspunderilor ce le revin. În concretizarea acţiunii se are în vedere încărcarea raţională cu sarcini şi atribuţii a fiecărui post pe orice nivel ierarhic din structura organizatorică a compartimentelor (şef serviciu, şef de biroul economist, agent de aprovizionare, merceolog etc). În repartizarea sarcinilor pe posturi se urmăreşte, ca volumul de muncă pentru îndeplinirea lor, corelaţi cu gradul de

19

complexitate al acestora, să asigure, în condiţiile unei intensităţi normale a muncii, folosirea integrală a timpului disponibil al fiecărui lucrător.

Funcţionarea în, economia de piaţă a oricărei firme face ca aceasta să nu-şi poată permite să accepte (în special în unităţile particulare sau mixte) să aibă angajaţi peste necesarul strict dimensionat, să plătească integral salarii celor care nu-şi aduc aportul prevăzut la îndeplinirea obiectivelor întreprinderii. Exigenţa calitativă, cantitativă şi disciplinară se accentuează, ca şi responsabilitatea factorilor de conducere în urmărirea, controlul, analiza şi evaluarea modului cum îşi exercită atribuţiile de serviciu fiecare angajat.

Selecţia personalului trebuie să se facă pe baza examenului profesional şi psihologic al candidaţilor la diferitele posturi şi funcţii, în raport cu natura acestora pentru a se respecta principiul angajării pe bază de competenţă. Acest aspect impune chiar în structurile de personal existente, să se procedeze periodic la reexaminări privind nivelul de pregătire pe plan profesional al angajaţilor fiecărui loc de muncă, la reaşezări pe posturi, la acţiuni de reciclare şi, perfecţionare (de împrospătare a cunoştinţelor), la noi angajări etc.

O importanţă deosebită o prezintă numărul şi structura pe funcţii a personalului din cadrul compartimentul de management în aprovizionare. Astfel, în cazul celui de aprovizionare numărul este relativ mare dacă firma (unitatea economică) efectuează în principal operaţii de asamblare (montaj) şi relativ mic dacă este integrată pe verticală. Structura de personal, include şeful de compartiment care poate purta denumirea de director cu aprovizionarea, vicepreşedinte responsabil cu aprovizionarea sau şef de serviciu, de birou. Ocupantul funcţiei trebuie să fie un om cu vederi largi care iniţial poate să nu aibă o experienţă vastă în domeniu, dar să dispună de capacitatea potenţială de a înţelege scopul asigurării materiale, începând de la munca laborioasă de ţinere a evidenţelor şi de aplicare, a metodelor matematice, până la deplasarea fizică a materialelor şi folosirea lor în consum, totodată, aceasta trebuie să dispună de capacitatea organizatorică şi de profunzimea a spiritului de analiză a fenomenelor şi proceselor economice, în general. În subordinea acestuia se află grupele de agenţi şi/sau de achizitori. În cadrul departamentelor mari, complexe, structura de personal cuprinde şi analişti de aprovizionare; dispeceri şi experţi tn transporturi. Semnificativ este faptul că achizitorul şi procuristul, într-un cuvânt „agentul de aprovizionare ,,acţionează într-un spirit specific profesiei, manifestând o afinitate tot mai mare faţă de activitatea financiară a unităţii economice. Aceasta pentru că rolul agentului de aprovizionare este de a cumpăra şi asigura transportul resurselor materiale necesare firmei pe care o reprezintă şi numele căreia acţionează; el alimentează astfel un complex de producţie condiţionându-i funcţionalitatea prin atribuţiile şi responsabilităţile care îi sunt stabilite

20

Prin angajamentele financiare importante pe care le antrenează, la rândul lui, procuristul îşi pune amprenta substanţial asupra situaţiei economice a firmei sale. În viziunea nouă a conducerii unităţilor economice agentul de aprovizionare în general este considerat ca „factor aducător de profit‖ la fel ca şi vânzătorul de produse; interpretarea este determinată de faptul că, ori de câte ori agentul cumpără materiale la un preţ mai mic va spori profitul firmei cu diferenţa respectivă. Se ştie că peste 50% din volumul profitului este realizat din acţiunea de cumpărare a resurselor materiale.

Pentru a spori eficienţa acţiunii sale, agentul de aprovizionare poate folosi următoarele căi:

comandarea şi aducerea materialelor în loturi economice fundamentate prin calcule matematice adecvate scopului şi condiţiilor de furnizare; rezultatul, urmează să se concretizeze în aducerea materialelor şi stocarea lor cu cheltuieli minime;

aprovizionarea grupată, ritmică, de la furnizorii tradiţionali pentru a beneficia de preţuri acceptabile, de livrări avantajoase, de rabaturi comerciale;

alegerea materialelor şi în special a furnizorilor prin sisteme de testare şi selecţie adecvate.

Agenţii de aprovizionare se ocupă, în general, cu: 1) studierea pieţelor de materii prime şi produse; 2) depistarea surselor de furnizare; 3) negocierea preliminară a condiţiilor de furnizare (inclusiv a

preţurilor de vânzare, de acordare a rabaturilor, a creditelor ş.a.); 4) participarea la încheierea de convenţii speciale, de contracte

economice de livrare; 5) achiziţionarea-cumpărarea de materiale, produse sau echipamente

tehnice neprogramate anticipat; 6) urmărirea derulării operative a procesului de aprovizionare în

raport cu prevederile contractuale; 7) contactarea unităţilor de transport specializate şi stabilirea

condiţiilor de deplasare a resurselor materiale de la sursele de furnizare la punctele de destinaţie (depozitet centrale, depoziti teritoriale, depozite amenajate pe lângă punctelekie consum etc.)

8) participarea la bursele de materii prime şi studierea evoluţiei potenţialului de furnizare, a tendinţelor de preţ ş.a.

9) informarea factorilor de conducere a asigurării materiale a colaboratorilor din celelalte compartimente asupra diferitelor situaţii care presupun analize, evaluări, interpretări, măsuri, decizii ş.a.

Agenţii de aprovizionare pot fi repartizaţi pe zone teritorial-geografice de furnizare sau cu rază nelimitată de acţiune. Ei pot fi angajaţi permanent sau.

21

temporar chiar din zonele geografice respective, având reşedinţa stabilă în aceste zone.

Agentul de aprovizionare trebuie să considere că ceea ce face este o meserie. El acţionează după un ―cod profesional‖ care specifică norrmele etice şi profesionale‖ după care se conduce. Agenţii de aprovizionare se organizează de regulă, înttr-o asociaţie proprie specifică (de exemplu, în SUA - Asociaţia Naţională a Agenţilor Achizitori). Profesia de agent de aprovizionare prezintă stabilitate relativă, durata medie de ocupare a unui asemenea post este de 12 la 15 ani - durată considerată remarcabile pentru lucrătorii din acest domeniu. Analiştii din domeniul aprovizionării au atribuţii şi responsabilităţi legate de elaborarea de studii de prognoză privind evoluţia consumurilor, fundamentarea necesităţilor de resurse materiale, în volum şi structură; elaborarea strategiei şi a programelor de aprovizionare materială, de echipamente şi alte elemente tehnice, analiza gradului de fundamentare a necesităţilor de consum, a cererilor de materiale emise de subunităţile de consum; dimensionarea pe criterii economice a stocurilor, a cantităţilor economice de comandat; participarea la selecţia şi testarea credibilităţii furnizorilor, la negocierea condiţiilor de livrare şi încheierea de contracte comerciale, întocmirea de situaţii şi rapoarte statistice şi curente privind acoperirea cu resurse a necesităţilor de consum, stadiul realizării contractelor economice, evoluţia stocurilor efective în raport cu nivelurile estimate, gradul de încadrare în consumurile specifice şi indicii de consum din documentaţia tehnică, stadiul rezolvării litigiilor contractuale cu partenerii ş.a. În sfârşit, experţii şi dispecerii în transporturi se ocupă cu:

1) elaborarea, programelor optime de transport între punctele de consum ale întreprinderii asigurarea traficului privind mişcarea materialelor în interiorul şi în afara unită ţii economice;

2) asigurarea necesarului de mijloace de transport din parcul propriu a firmei sau prin închiriere (colaborând în aducerea materialelor de la sursele de furnizare, cu agenţii de aprovizionare);

3) asigurarea condiţiilor pentru realizarea, în timp util şi cu eficienţă a operaţiilor de încărcare, descărcare, manipulare a resurselor materiale;

4) stabilirea măsurilor pentru folosirea eficientă a mijloacelor de transport proprii sau închiriate şi reducerea astfel a cheltuielilor cu mişcarea materialelor s.a.

2.3. Sistemul de relaţii pentru aprovizionarea materială Desfăşurarea în bune condiţii a activităţilor de aprovizionare în

concordanţă cu cerinţele de consum ale unităţii economice, cu necesitatea realizării contractelor încheiate cu clienţii, cu furnizorii de materiale, impune organizarea unor sisteme complexe de relaţii atât în interiorul fiecărei firme, cât

22

şi în afara acesteia. Pe plan intern, relaţiile se organizează între compartimentele de aprovizionare materială şi celelalte compartimente sau subunităţi din cadrul structurii organizatorice a firmelor de producţie.

În acest.context general conducerea aprovizionării materiale, exemplu are misiunea importantă de a ţine permanent active raporturile cu sectorul tehnic care emite specificaţiile materiale cu sectorul de producţie care transformă resursele materiale în produse sau le încorporează în lucrări, cu compartimentul financiar care achită facturile pentru desfacere care vinde produsele (figura 2.6.).

Figura 2.6.

Principalele relaţii interne ale compartimentului, de aprovizionare

materială se stabilesc cu: 1) compartimentele de planificare-dezvoltare şl de conducere

(programare) operativă a fabricaţiei, care furnizează date şi informaţii privind volumul şi structura, producţiei prevăzute pentru execuţie, eşalonarea fabricaţiei acesteia - elemente care, servesc la elaborarea planului şi a programelor de aprovizionare materială şi tehnic. Conlucrarea dintre compartimentele amintite se desfăşoară continuu pentru a se asigura corelarea permanentă a planului şi a programelor de aprovizionare cu cele de producţie (având în vedere că pe parcursul anului pot interveni schimbări cerute de cumpărătorii produselor, de piaţă în general, pentru care trebuie asigurată adaptarea);

2) compartimentul de desfacere (vânzare) a produselor, care pune la dispoziţie date şi informaţii pentru fundamentarea necesarului de ambalaje şi materiale de ambalat;

3) compartimentele financiar şi de contabilitate, pentru evidenţierea intrărilor de materiale, acoperirea financiară a resurselor contractate sauj achiziţionate (deci, achitarea facturilor pentru resursele materiale primite şi acceptate), asigurarea controlului existenţei şi mişcării stocurilor, stabilirea volumului de mijloace circulante aferent materiilor prime şi materialelor,

23

implicit a vitezei de rotaţie, evidenţierea şi înregistrarea cheltuielilor de transport-depozitare a materiilor prime, inventarierea resurselor fizice.

depozite ş.a.; 4) compartimentul de transport, pentru asigurarea şi menţinerea în

―stare de funcţionare normală a mijloacelor de transport proprii sau închiriate destinate aducerii materialelor de la furnizori, a celor pentru transport intern, aprovizionarea cu combustibili şi lubrifianţi necesari funcţionării acestora, a pieeselor, de schimb pentru întreţinere şi reparare;

5) compartimentul tehnic care pune la dispoziţie listele cu normele de consum de resurse materiale, specifice produselor, lucrărilor, prestaţiilor prevăzute pentru execuţie, specificaţiile materiale;

6) depozitele de materiale pentru asigurarea primirii şi recepţiei laturilor de materiale sosite de la furnizori, depozitării şi păstrării raţionale a acestora, evidenţei şi securităţii, urmăririi dinamicii stocurilor efective, a nivelurilor de comandă, eliberării pentru consum a materialelor ş.a.;

7) secţiile şi atelierele de producţie, cu subunităţile auxiliare şi de servire, pentru informarea directă asupra necesităţilor de materiale auxiliare, corelarea operativă a programelor de aprovizionare cu cele de fabricaţie, controlul utilizării, resurselor materiale, promovarea folosirii de noi resurse ca substituenţi eficienţi etc.;

8) compartimentul (atelierul) de concepţie-prolectare sau de creaţie, de cercetare-dezvoltare căruia îi pune la dispoziţie informaţii privind materiale, componente, echipamente tehnice noi, apărute pe piaţa în amonte, care pot fi avute în vedere pentru modernizarea produselor din fabricaţia curentă sau la cele noi prevăzute pentru asimilare;

9) compartimentul de control tehnic de calitate pentru efectuarea receptiei calitative şi atestarea acesteia la partizile de materiale sosite de la furnizori.

În afară, unitatea economică stabileşte relaţii, în primul rând, cu furnizori de materiale de pe piaţa internă şi internaţională (unităţi producatoare şi firme specializate în cumpărarea-vânzarea de resurse materiale) pentru achiziţionarea de resurse materiale, stabilirea condiţiilor de furnizare (de preţ, de ambalare, etc). Încheierea de convenţii şi contracte de livrare, derularea livrărilor ,acoperirea contravalorii resurselor cumpărate, reconcilierea condiţiilor de furnizare, ş.a. Alte relaţii se organizează cu:

1. Unităţile de transport pentru stabilirea condiţiilor de aducere a resurselor de la furnizori (dacă această acţiune intră, conform contractului, în atribuţia cumpărătorului), pentru închirierea de mijloace de transport etc;

2. Unităţi specializate în importul de materiale pentru achiziţionarea şi aducerea de resurse de la furnizori externi;

24

3. Unităţi şi instituţii de cercetare specializate pentru elaborarea de studii de prognoză privind: conjunctura mondială a furnizărilor de resurse materiale; evoluţia pieţei de materii prime, a preţurilor, scadenţa potenţialului de resurse clasice; mutaţiile în structura consumului, în structura ofertei de resurse materiale, etc. ;

4. centre de calcul specializate (dacă nu au unităţi proprii de acest gen) pentru prelucrarea electronică a datelor de fundamentare a planurilor programelor de aprovizionare, de calcul a stocurilor optime, de evidenţă a dinamicii stocurilor afective etc;

5. unităţi bancare pentru efectuarea operaţiunilor de plată a cumpărărilor de resurse materiale, acordarea de credite bancare în scopul achiziţionării şi stocării resurselor materiale, reglementarea raporturilor financiare cu furnizorii ş.a.;

6. agenţi de aprovizionare independenţi angajaţi temporar, reprezentanţi sau reprezentanţe comerciale, în scopul depistării şi informării asupra potenţialilor furnizori care oferă condiţii avantajoase la livrare, înlesnirii încheierii de contracte comerciale privind achiziţionarea de materiale şi produse de pe segmentele de piaţă din zona lor de acţiune sau/şi pentru urmărirea derulării livrărilor de la furnizorii din ţară sau externi; informării asupra tendinţelor care se manifestă pe piaţa de furnizare, mutaţiilor în evoluţia preţurilor, în structura ofertei, în condiţiile de livrare etc;

7. bursa de mărfuri pentru informare privind resursele materiale produsele oferite pentru vânzare, tendinţe în evoluţia potenţialului şi structurii acestora, a preţurilor, condiţiilor de livrare etc

8. instituţii de conjunctură mondială pentru informare privind evoluţia pieţei de resurse materiale şi produse, tendinţe în evoluţia preţurilor, a politicilor în furnizare pe segmente ale pieţei mondiale şi pe ansamblul ei;

9. unităţi specializate în comercializarea de materiale şi produse (piese componente tehnice) reutilizabile în scopul achiziţionării unor resurse de acest gen care prezintă interes pentru folosire ca atare sau prin recondiţionare, fiind mai economice decât cele noi pentru anumite destinaţii de consum.

Toate aceste relaţii sunt orientate în sensul asigurării integrale, la termenele, locul şi momentele prevăzute, cu cost minim, a bazei materiale, în volumul şi structura strict corelate cu cea a consumului productiv şi neproductiv, folosirii cu maximă eficienţă a resurselor aprovizionate, încadrării în consumurile specifice din documentaţiile tehnico-economice şi stocurile prestabilite, valorificării complete şi eficiente a materiilor prime ş.a.

25

CAPITOLUL 3 FORMELE DE APROVIZIONARE ŞI UNITĂŢILE ÎN

COMERCIALIZAREA DE MATERIALE 3.1. Formele de aprovizionare materială şi cu echipamente tehnice În funcţie de locul pe care-1 ocupă în sistemul pieţei produselor, unităţile

economice pot să acţioneze sau nu cu eficienţă, în calitatea de consumatori sau producători-furnizori. Pentru rezolvarea unei asemenea cerinţe, anticipat acţiunii de organizare şi concretizare a relaţiilor de vânzare-cumpărare, unitatea economică consumatoare poate alege, pentru aplicare, cea mai eficientă formă de aprovizionare.

La alegerea formei de aprovizionare se va avea în vedere ca opţiunea să asigure:

1. acces uşor la servire, 2. satisfacerea promptă, în condiţii economice avantajoase, a întregii

structuri de produse necesare şi la momentele dorite; 3. cumpărarea şi aducerea resurselor materiale la destinaţie la preţuri

de aprovizionare cât mai mici; 4. prevenirea suprastocării formării de stocuri cu mişcare lentă sau

fără mişcare, ca şi a lipsei de stoc; 5. evitarea stocării de resurse materiale pe perioade prea lungi de

timp, prin înlesnirea asigurării la intervale mici şi accelerarea, astfel, a vitezei de rotaţie a fondurilor de care dispune sau şi le asigură întreprinderea consumatoare;

6. efectuarea de spaţii de depozitare mai reduse pentru stocarea resurselor aprovizionate în cantităţi mai mici, la intervale mai scurte de timp ş.a.

Formele de aprovizionare care pot fi folosite de unităţile consumatoare de

resurse materiale sunt (figura 3.1): 1) aprovizionarea directă de la producători-furnizori; 2) aprovizionarea prin unităţile specializate în comercializarea de

materiale şi produse în sistem en gros (deci, prin inetrmediari comerciali), care îmbracă trei variante:

• aprovizionarea prin tranzit organizat, • aprovizionarea prin tranzit achitat, • aprovizionarea de la depozitul angrosistului.

26

Figura 3.1.

Diferenţele unei forme faţă de alta se face în funcţie de modul cum se

realizează următoarele trei activităţi: 1. modul de organizare şi concretizare a relaţiilor de vânzare-

cumpărare dintre factorii participanţi la acest proces; 2. modul de livrare a produselor (relaţia pe care se transferă produsele

de la producător la consumator); 3. sistemul de achitare a contravalorii produselor livrate

consumatorilor. Modalitatea de efectuare a activităţilor menţionate indică concret şi

factorii (unităţile) participanţi la derularea procesului de aprovizionare a consumatorilor.

Aprovizionarea directă prevede ca toate cele trei activităţi să se realizeze prin relaţia directă între unitatea consumatoare şi cea producătoare-furnizoare; această formă este eficientă în cazul resurselor materiale, produselor care fac obiectul vânzării-cumpărării în cantităţi mari şi foarte mari (vagonabile), cum este cazul materialelor de masă sau produselor de serie mare. În asemenea situaţii se pot obţine preţuri avantajoase; la achiziţie, se pot acorda rabaturi comerciale sau bonificaţii, iar cheltuielile de transport sunt mai mici.

Deci forma este avantajoasă pentru marii consumatori şi, frecvent dezavantajoasă pentru micii consumatori care:

nu pot beneficia de, rabaturi comerciale sau de bonificaţii în cazul în care comanda se prezintă sub cantitatea minună impusă de furnizori ca prag pentru a obţine asemenea înlesniri;

sunt nevoiţi să suporte cheltuieli mari de transport pentru

27

deplasarea unor cantităţi mici în special pe distanţe mari, rezultatul se poate concretiza în asigurarea materială la preţuri de aprovizionare prea mari, greu de suportat, uneori inaccesibile etc;

îşi pot forma stocuri mai mari decât cele normale anterior estimate - dacă se aprovizionează în cantităţile impuse ca limită minimă pentru a fi acceptaţi la servire sau pentru care se pot bucura de rabaturi comerciale sau bonificaţii; consecinţa se poate concretiza în amplificarea nejustificată economic a volumului imobilizărilor de resurse materiale în stoc, implicit a fondurilor financiare aferente (ceea ce înseamnă încetinirea vitezei de rotaţie a capitalului circulant);

pot fi refuzaţi la servire pentru că prezenţa lor conduce la extinderea activităţii de desfacere a producătorilor furnizori - acţiune care este sau nu posibilă sau nu se justifică economic la nivelul acestora (după caz, ar necesita creşterea preţurilor la vânzarea produselor către micii consumatori, deci ar implică practicarea de preţuri diferenţiate la vânzarea aceloraşi produse, situaţie care contravine legii ş.a.).

Ieşirea micilor consumatori de sub incidenţa formei directe de aprovizionare - când aceasta nu le este avantajoasă - se asigură prin orientarea către intermediarii comerciali, care, prin poziţia pe piaţă, au posibilitatea:

comandării produselor direct la producători, cel puţin în cantităţile minime impuse de aceştia pentru care acordă rabaturi comerciale, bonificaţii sau se vând la preţuri avantajoase, accesibile - asemenea factori au această posibilitate datorită sferei mai extinse de acţiune la revânzare, numărului mai mare de clienţi (ale căror comenzi, prin cumulare, pot întruni condiţiile impuse de producători); )

satisfacerii oricăror comenzi, indiferent de mărime, ca şi a servirii ritmice, la momente programate sau neprogramate, cu o structură de produse corespunzătoare cererilor formulate de clienţi;

practicării unor adaosuri comerciale rezonabile, care să conducă la preţuri de revânzare accesibile, amortizate prin rabaturile comerciale de care au beneficiat la cumpărarea produselor de la sursele primare de furnizare (producători-furnizori);

înlesnirii unor servicii care avantajează micii consumatori - servicii mai greu de obţinut prin cumpărarea directă de la producător ş.a.

1) Aprovizionarea prin tranzit organizat presupune înlesnirea de către un intermediar comercial a activităţii de organizare şi concretizare a relaţiilor dintre consumatori şi producători-furnizori, urmând ca livrarea produselor şi decontarea facturilor aferente să se realizeze direct între ultimii factori.. Deci, rolul activ al intermediarului comercial se manifestă, de exemplu, în faza de contractare; pe parcursul derulărji contractului, acest factor poate urmări şi controla sistematic modul de respectare de către partenerii de contract

28

(producător-consumator) a obligaţiilor asumate, iar când constată abateri să intervină, pentru regularizarea procesului de desfacere-aprovizionare dintre cei doi parteneri. Pentru serviciile prestate, specifice tranzitului organizat, intermediarul comercial primeşte, de regulă din partea consumatorului, un comision de până la 3 la sută în raport cu valoarea afacerii pe care a facilitat-o.

2) Aprovizionarea prin tranzit achitat presupune ca atât contractarea, cât şi achitarea contravalorii produselor să se asigure prin intermediarul comercial, iar livrarea acestora să se realizeze direct între producător şi consumator. Aceasta. formă implică mai profund intermediarul comercial în derularea proceselor de desfacere-aprovizionare (celor de vânzare-cumpărare); astfel, acest factor se integrează şi devine mal cointeresat în urmărirea şi controlul derulării ritmice a livrărilor, respectării de către producători .şi consumatori a obligaţiilor asumate prin contract, în reglementarea raporturilor financiare antrenate de procesele de vânzare-cumpărare. Şi în cazul acestei variante, consumatorii cedează intermediarului comercial un comision care poate ajunge până la 5 la sută, fiind achitat odată cu plata contravalorii produselor livrate de producători către consumatori. Laturile livrabile în contextul variantelor de tranzit pot fi vagonabile sau nevagonabile.

În ambele variante de tranzit, intermediarii comerciali studiază piaţa de furnizare pentru a se informa asupra ofertelor de vânzare şi a cererilor de produse, în scopul depistării producătorilor şi consumatorilor potenţiali solicitanţi ai serviciilor lor.

Deşi, la prima vedere, aprovizionarea prin tranzit achitat şi, în specialei organizat pare neeficientă, intermediarul comercial contribuind la sporirea! cheltuielilor de aprovizionare ale consumatorilor şi uneori, chiar la prelungirea ciclului de realizare a proceselor de vânzăre-cumpărare, totuşi aceste variante de intermediere prezintă şi avantaje:

• scurtează perioada de timp în care se realizează contactul dintre producătorii şi consumatorii anumitor produse, comercializarea lor, în special pentru cele destinate exportului sau care se asigură prin import;

• uşurează munca producătorilor şi consumatorilor pentru studierea pieţei, efortul acestora pentru a pătrunde pe piaţa produselor;

• pot face negocierile mai uşoare, intermediarii comerciali fiind mai buni cunoscători ai caracteristicilor pieţei de furnizare;

• pot impulsiona cu eficienţă realizarea contractelor a căror încheiere o înlesnesc ş.a.

În ambele variante de tranzit, comisionul are rolul de a permite acoperirea cheltuielilor pe care le face intermediarul comercial în acţiunea sa de înlesnire a comercializării de produse în limitele specificate, ca şi de a obţine o marjă rezonabilă de profit.

3) Aprovizionarea de la depozitele intermediarilor comerciali este o

29

formă care presupune ca toate cele trei activităţi (organizarea şi concretizarea relaţiilor de vânzare-cumpărare, livrarea produselor şi achitarea contravalorii acestora) să se realizeze integral prin unităţi specializate în comercializare (adică prin angrosişti specializaţi). Varianta se practică în mare măsură în cazul cumpărărilor în cantităţi mici (nevagonabile), specifice micilor consumatori care au acces limitat la aprovizionarea directă, de la producători sau pentru care această formă nu le este avantajoasă.

Livrarea produselor de la depozitele intermediarilor comerciali specializaţi se realizează la preţuri care includ anumite cote de adaos comercial, stabilite diferenţiat în funcţie de natura materialelor şi produselor, ca şi de volumul desfacerilor. Pe baza cotei de adaos comercial se estimează veniturile unităţii specializate în comercializare, din care se acoperă cheltuielile efectuate de acest factor (cu achiziţionarea, aducerea, Stocarea, conservarea produselor, formarea laturilor comandate de clienţi etc.) şi se obţine o marjă rezonabilă de profit. Această formă de aprovizionare integrează complet intermediarul comercial în -activitatea de comercializare a produselor, în general, devenind în unele situaţii factorul determinant în înlesnirea activităţilor de desfacere şi de aprovizionare.

Aprovizionarea de la depozitele unităţilor specializate în comercializarea de materiale şi produse prezintă mai multe avantaje:

1) creşterea gradului de certitudine în asigurarea micilor consumatori cu o structură materială şi de produse extinsă, la intervale mici de timp, cu sau fără comenzi anticipate, la momente programate sau întâmplătoare, în cantităţi variate;

2) asigurarea premiselor pentru reducerea substanţială a stocurilor la consumatori, implicit a fondurilor financiare antrenate la cumpărarea şi stocarea de resurse materiale la un moment dat;

3) degajarea producătorilor de un număr prea mare de clienţi şi simplificarea astfel a activităţii de desfacere a produselor la nivelul lor (ceea ce înseamnă, în acelaşi timp, reducerea efortului cu organizarea şi desfăşurarea livrărilor);

4) promovarea cu mai mare uşurinţă şi eficienţă a produselor noi realizate de anumiţi producători (pentru care costurile de intrare pe piaţă ar fi prea ridicate etc.) ş.a.

5) o formă de aprovizionare care se impune tot mai mult datorită efectelor, economice favorabile pe care le generează pentru consumatori este “aprovizionarea garantată”; aceasta constă în preluarea de către o unitate specializată în comercializare a procesului de aprovizionare a structurii integrale sau parţiale de materiale necesare unei întreprinderi consumatoare într-o perioadă de gestiune. în această formă pot fi asiguraţi unul, mai mulţi sau toţi consumatorii din raza de acţiune a unui intermediar comercial.

30

Aprovizionarea garantată prezintă următoarele avantaje: 1) reducerea cheltuielilor de transport prin condiţiile pe care le

creează pentru elaborarea unor planuri optime de distribuţie-transport a resurselor spre consumatorii serviţi în contextul formei;

2) diminuarea stocurilor de materiale la consumatori, fiind posibilă servirea lor la intervale scurte de timp, chiar zilnic, de la depozitele angrosistului;

3) disponibilizarea astfel a unor importanţe spaţii de-depozitare la consumatori, cu posibilitatea folosirii mai eficiente a acestora (ca spaţii de producţie, prin închiriere etc);

4) angajarea la cumpărarea şl stocarea de resurse materiale la un moment dat a unor fonduri financiare mai mici;

5) degrevarea factorilor de conducere al unităţilor consumatoare de activitatea de aprovizionare şi concentrarea acestora în măsură mai] mare asupra celei de producţie;

6) accelerarea vitezei de rotaţie a capitalului circulant (aferent materiilor prime şi materialelor) al consumatorilor şi sporirea, astfel a eficienţei economice în folosirea acestuia ş.a.

În cadrul formelor de aprovizionare care se pot folosi de către unităţile producătoare şi consumatoare un loc aparte îl ocupă cea care are în vedere ―preluarea integrală pentru desfacere a produselor fabricate de întreprindere de către unul sau mai mulţi intermediari comerciali specializaţi care vor îmbrăca calitatea de furnizor unic‖. Se foloseşte când:

unitate specializată în comercializare acţionează pe o piaţă care o cunoaşte şi pe care producătorul pătrunde mai greu sau costurile de intrare sunt prea mari şi deci greu de suportat;

unitatea producătoare este nouă, nu are experienţă în activitatea de desfacere sau nu este organizată pentru a livra direct consumatorilor.

De regulă, furnizorul unic asigură: portofoliul de comenzi pentru producţie şi încheierea de

contracte comerciale; primirea, recepţia şi depozitarea produselor sosite (preluate)

de la producător, organizarea distribuţiei şi livrarea acestora pe destinatari (consumatori, alţi intermediari comerciali, magazine publice);

urmărirea realizării contractelor încheiate cu producătorul sau cu diferiţii clienţi;

achitarea către producător a contravalorii produselor preluate pentru desfacere;

31

informarea asupra comportamentului produselor la consumatori, disfuncţionalităţilor care se manifestă, îmbunătăţirilor (modernizărilor) care trebuie aduse.

3.2 Unitatea specializată în comercializarea de materiale şi produse:

rol, structura obiectului de activitate, structura organizatorică, sistem de relaţii

Într-o economie modernă, mai rar se întâmplă ca producătorii să vândă mărfurile pe care le fabrică direct utilizatorilor finali. De regulă, între aceşti factori se întrerup o multitudine de intermediari, care îndeplinesc un ansamblu de funcţiuni specifice activităţii comerciale în general. Acţiunea de intermediere este variată, iar factorii care o înlesnesc sunt diferiţi. O primă categorie formată din angrosişti şi detailişti cumpără mărfurile în nume propriu în scopul revănzării acestora la un preţ mai mare decât cel avansat la achiziţionare. Aceşti factori se definesc ca ―intermediari comerciali‖. A doua categorie prospectează piaţa, contactează potenţialii clienţi şi le transmit ofertele sub titlu propriu; aici se încadrează reprezentanţii comerciali, curtierii, ataşaţii comerciali - toţi definiţi ca agenţi comerciali. În sfârşit, a treia categorie este reprezentată de unităţile de transport, bancare, antrepozitele care facilitează spaţiile de distribuţie fără a participa la negocierile comerciale ca atare; aceşti factori se apreciază ca reprezentând ―releele‖ din sistemele de distribuţie sau unităţi de servire. În interpretarea lui Phillip McVey, ―Intermediarul comercial nu este o verigă a lanţului de acţiune unui fabricant; el constituie o piaţă independentă şi locul de întâlnire a clienţilor pentru care a făcut achiziţionarea mărfurilor‖.

Din elementele prezentate mai sus reiese că unităţile specializate în comercializarea în sistem en gros joacă un rol important în înlesnirea transferului materialelor şi produselor de la sursele de obţinere (producători) la consumatori. Acestea contribuie, în anumite condiţii, la simplificarea proceselor de desfacere a produselor şi de aprovizionare materială în special când paleta consumatorilor pentru o anumită resursă este extinsă iar cererea acestora vizează cantităţi mici. O asemenea contribuţie se explică prin următorul exemplu: se presupune că produsul i este fabricat de patru producători şi urmează a fi comercializat de fiecare către zece consumatori potenţiali, în acest caz, vor fi necesare 40 de legături probabile (4P x 10C), aspect evidenţiat şi prin figura 3.2.

32

Figura 3.2.

Dacă produsul se comercializează printr-un Intermediar comercial

(angrosist specializat), atunci numărul de legături în procesul de comercializare pe ansamblu lanţului producători-angrosist-consumatori se reduce la 14 (4x1 + 1x10) - figura 9 (vezi şi Ph. Kotler, B.Dubois 47).

Figura 3.3.

Desfăşurându-şi activitatea nemijlocit în interiorul pieţei, Intermediarul

comercial are o sferă mai extinsă de acţiune în cadrul acesteia, aspect care îi permite să cunoască mai bine caracteristicile ei, mutaţiile care întrevad potenţialii producători şi consumatori. Intermediarul comercial poate înlesni cunoaşterea între producători şi consumator, fară ca acţiunea să se limiteze la o asemenea realizare. El poate interveni efectiv şi activ în procesul de transfer al produselor de la sursele de producţie la consumatori, în cantităţi mici şi cu cheltuieli mai reduse - deci acţiunea lor devine eficientă economic, deşi s-au

33

manifestat reţineri privind intervenţia lor la comercializarea produselor, datorită comisioanelor sau cotelor de adaos comercial care ar amplifica preţurile de vânzare. Exemplele care infirmă asemenea păreri sunt date de:

produsele necesare consumatorilor mici, care, prin comenzile lor, nu ating pragul pentru care ar putea obţine rabat comercial sau bonificaţii;

produsele furnizabile de producători aflaţi la distanţe mari, pentru care transportul în cantităţi mici necesită cheltuieli mari (care împreună cu preţurile de cumpărare conduc la obţinerea în final a unor preţuri de aprovizionare mai mări‖decât în cazul în care micul consumator s-ar fi aprovizionat de la depozitul angrosistului ale cărui cheltuieli de transport se amortizează, într-o anumită măsură, de rabatul comercial pe care acesta îl poate obţine prin cumpărarea unor cantităţi care ating cel puţin pragul fixat de producători pentru asemenea înlesnire); ^

produsele a căror comercializare necesită cheltuieli mari de intrare pe piaţă pentru producători;

produse necesare consumatorilor într-o găină sortimentală variată, în cantităţi mici, care sunt fabricate de mai mulţi producători distincţi şi pentru care aprovizionarea de la depozitul angrosistului permite formarea de loturi complexe asortate la fiecare transport (asigurându-se, astfel, o corelaţie mai bună între dimensiunea pe structură a ofertei şi cea a cererilor formulate de clienţi).

Datorită multiplelor avantaje economice pe care le înlesneşte prezenţa lor pe lanţul comercializării produselor (prin care li se justifică roiul şHocul în sistemul pieţei), în ţările cu e&nomie dezvoltată, modernă intermediarii comerciali ocupă 80 la sută din piaţa produselor în geţieral. Peiritru unele categorii de produse s-au înfiinţat şi ftmcţionează cu eficienţă câ unităţi specializate în comercializare două categorii de intermediari:

a. centre de cumpărare (de aprovizionare-vânzare) care înlesnesc comercializarea unei palete extinse de produse atât consumatorilor, cât şi altor unităţi interesate;

b. intermediari obişnuiţi care preiau spre comercializare o gamă restrânsă de produse direct de la producători ca şi de la centrele de cumpărare (de aprovizionare-vânzare).

34

CAPITOLUL 4 STOCURILE DE MATERIALE

4.1. Rolul, funcţiile şi natura economică a stocurilor Conducerea şi controlul stocurilor de resurse materiale reprezintă, în

economia de piaţă, o activitate căreia i se acordă o atenţie deosebită datorită implicaţiilor economico-financiare importante pe care le determină formarea şi deţinerea lor. Stocurile sunt cantităţi de resurse materiale care se acumulează în depozitele şi magaziile unităţilor economice, într-un anumit volum şi o anumită structură, perioadă de timp determinată, cu un anumit scop. Stocurile sunt de fapt rezultatul activităţii de aprovizionare şi de desfacere, al activităţii comerciale, în general, care este dependentă de natura şi caracteristicile materialelor şi produselor, de condiţiile şi modalităţile de furnizare şi asigurare-transport, de strategiile care se elaborează pe această linie, în scopul îndeplinirii obiectivului de bază pe care fiecare agent economic şi 1-a propus, în general, scopul formării stocurilor este diferit; la nivelul economiei, guvernul constituie stocuri sub forma rezervei naţionale la resursele materiale strategice sau deficitare pentru a pune la adăpost economia naţională de influenţa unor factori de forţă majoră (seisme, inundaţii, stare de necesitate, evitarea conjuncturilor economice nefavorabile sau a penuriei). Agenţii economici îşi constituie stocuri de resurse materiale sau de produsei pentru a asigura alimentarea continuă a subunităţilor de consum sau servirea clienţilor în vederea desfăşurării normale a activităţii şi realizării astfel a obiectivelor ce şi le-au propus.

În abordarea problematicii stocurilor se au în vedere câteva ―elemente‖ de mare- interes, şi anume:

1) care este nivelul cererilor constante şi cel al cererilor variabile? 2) ce influenţă prezintă cererea asupra nivelului stocurilor de

materiale sau produse? 3) ce servicii trebuie asigurate pentru cumpărarea aducerea,

stocarea materialelor şi produselor sau pentru livrarea-revânzarei acestora din stocuri?

4) cât de mari trebuie să fie stocurile? 5) se poate accepta fenomenul de epuizarea stocurilor în anumite

secvenţe de timp ale perioadei de gestiune? 6) care este nivelul protecţiei pentru a se preveni fenomenul de lipsă

de stoc?

35

7) ce sistem de conducere control al stocurilor trebuie adoptat? 8) este bine să se aprovizioneze materialele în loturi mici sau mari? 9) cum trebuie ajustate stocurile când cererile sau vânzările de

produse se abat de la previziuni? 10)cum programăm fabricaţia pentru a forma stocuri care si asigure

ritmicitate livrărilor către clienţii constanţi sau vânzării la clienţi întâmplători?

11)care sunt răspunsurile la aceste întrebări în cazul producţiei continue sau discontinue?

Formarea stocurilor de materiale şi produse asigură condiţii optime pentru desfăşurarea după un sistem raţional, a activităţii fiecărei unităţi economice; fară stocuri nu se poate obţine utilizarea judicioasa a capacităţilor de producţie, nu se pot satisface cererile clienţilor în strictă concordanţă cu pretenţiile pe care le emit nu se pot desfăşura o serie de operaţii din sistemele aprovizionare şi desfacere cu cheltuieli rezonabile. Toate acestea pentru că stocurile îndeplinesc o „funcţie vitală‖, aceea de „decuplare‖ şi de ―armonizare‖ a fluxului cumpărarea, aducerea (transportul recepţia-depozitarea, pregătirea pentru consum - utilizarea materialelor, trecerea acestora prin fazele de prelucrare până la magazia cu produse finite, expedierea sau livrarea produselor la clienţi, în magazinele proprii sau ale distribuitorilor desfacere-vânzare).

„Funcţia vitală” a stocurilor nu justifică supradimensionarea lor pentru că stocurile determină imobilizări de capital antrenant în cumpărarea de materiale sau în produsele finite stocate şi încă nevândute, în mod obişnuit, un mare concern industrial dispune de stocuri a căror valoare reprezintă circa 25% din capitalul investit. Deţinerea de stocuri necesită, în acelaşi timp, spaţii special amenajate şi dotate, cheltuieli de depozitare-păstrare, taxe de asigurare, dobânzi pentru credite ş.a., amplificând efortul investiţional aferent. La această siuaţie se adaugă efectele negative ale uzurii morale a resurselor materiale produselor stocate. Sub acest aspect nu ar fi justificată formarea de stocuri, dar in procesul de ? aprovizionare şi utilizare a resurselor materiale, intervine influenţa multor situaţii şi factori cu acţiunea permanentă sau conjuncturală care condiţionează în mod „obiectiv‖ necesitatea formării de stocuri. Astfel situaţiile de forţă majoră determină, aşa cum s-a arătat mai sus, formarea de stocuri sub forma rezervei naţionale; periodicitatea producţiei la furnizori sau a transportului determină formarea de stocuri curente la utilizatori; eventuala apariţie a unor dereglări, perturbaţi; în livrările de la furnizori sau în transport determină formarea de stocuri de siguranţă la consumatori sau în magazinele de desfacere; întreruperea exploatării sau a transportului ca urmare a condiţiilor naturale şi de climă sau sezonalitatea producţiei anumitor produse determină formarea stocurilor sezoniere (de iarnă); necesitatea condiţionării materialelor înaintea trecerii în consum implică constituirea stocurilor de pregătire sau condiţionare (la

36

resursele la care proprietăţile fizice şi chimice impun acţiunea aceasta s-a realizat la producător).

Sunt şi alte situaţii care generează necesitatea formării de stocuri între care mai amintim, şi nu în ultimul rând, pe cea care are în vedere minimizarea cheltuielilor de cumpărare, aducere, depozitare şi administrare a resurselor materiale. Indiferent de situaţie sau de, factorul de influenţă, e necesară efectuarea de analize şi calcule economice care să determine strategia şi politica în domeniul formării stocurilor de la o etapă la alta, în functie de noile condiţii care apar pe piaţa internă şi internaţională de resurse material, de mutaţiile în structura cererilor pentru consum sau în potenţialul de furnizare a lor.

Principalele „probleme‖ care se pun în faţa agenţilor economici se referă la stabilirea tipurilor de stojcuri care trebuie constituite şi nivelul acestora. Opţiunile pentru un tip sau altul sunt influenţate decisiv de răspunsul la întrebarea: „ce avantaje şi ce pierderi se înregistrează dacă se stocheaza mai mult sau mal puţin, pentru perioade mai lungi sau mai scurte de timp? Răspunsul constă îţi stabilirea unui „prag optim‖ care asigură un echilibru al efectelor negative şi pozitive specifice unei situaţii sau alteia. Pentru aceasta este necesară în primul rând, cuantificarea „efortului de stocare‖ (Es) pe care îl face unitatea economică. Practic, acesta se compune din:

Efortul direct (EdS) care cuprinde cheltuielile pentru deţinerea stocurilor de materiale;

Efortul indirect (EjdS) determinat de mărimea investiţiei financiare efectuate pentru cumpărarea şi stocarea unor cantitativii materiale sau produse pe o numită perioadă de timp.

Es = Eds + Eids În cadrul efortului direct, principalele elemente care determină mărimea

acestuia sunt: 1) cheltuielile cu salariile muncitorilor şi ale personalului

administrativ din depozite, inclusiv cotele pentru impozitul pe salarii şi asigurările sociale aferente (Cs);

2) cheltuielile pentru energie electrică, combustibili, lubrifiant, abur etc, destinate desfăşurării proceselor de manipulare, depozitare-conservare;

3) cheltuielile cu amortismentele mijloacelor fixe ale depozitelor (construcţii, utilaje, mecanisme şi alte mijloace de inventar) - Ca;

4) cheltuielile pentru întreţinerea şi repararea echipamentelor (Cr); 5) cheltuielile pentru iluminat, încălzit şi pentru climaţizarea unor

spatii de depozitare (Ci); 6) cheltuieliIe pentru materialele auxiliare, de întreţinere necesare

activităţii depozitului (Cma);

37

7) cheltiâelile determinate de pierderile de perisabilitate (Cp); 8) Efortul direct de stocări este dat de relaţia: Eds = Cs + Ct + Ca + Ci + Cma + Cp Importanţa proceselor de stocare se exprimă prin rolul de „regulator‖ pe

care îl joacă acestea între ritmul aprovizionărilor şi cel al producţiei, stocul reprezentând acel „tampon‖ inevitabil care asigură sincronizarea aprovizionării cu ritmul consumurilor. În consecinţă, o politică eficientă în acest domeniu este cea care asigură formarea unor stocuri minim necesare, care, prin nivel şi structură, asigură continuitate în alimentarea consumului continuu sau variabil) în condiţiile unui efort (cost) minim de stocare. Stocurile, dimensionate pe criterii economice, reprezintă certitudine, garanţie şi siguranţă în desfăşurarea normală a activităţii agenţilor economici.

4.2. Tipologia stocurilor de materiale pentru producţie Pentru desfăşurarea normală a activităţii, unităţile economice din

industrie, construcţii sau transporturi îşi constituie stocuri în funcţie de condiţiile de aprovizionare interne şi externe, de natura resurselor materiale, de caracteristicile proceselor tehnologice, de organizarea subunităţilor de consum şi dispersia teritorială a acestora, de strategia şi politica adoptate în formarea stocurilor. „Structura materială a stocurilor pentru producţie‖, din care urmează a fi alimentate punctele de consum, cuprinde: materii prime de bază sau auxiliare, părţi componente şi subansamble ale viitorului produs finit; materiale şi piese de schimb destinate întreţinerii şi reparării utilajelor, clădirilor, instalaţilor; combustibili şi lubrifianţi, ambalaje şi materiale de ambalat, furnituri de birou.

În general, la nivelul unităţilor economice, se prevede constituirea obişnuită a stocului curent, după caz, a celui în curs de transport şi, cu titlu de excepţie, stocurile de siguranţă, de condiţionare, de transport intern (sau de secţie) şi de iarnă. Aceste tipuri de stocuri îndeplinesc aceleaşi funcţii, dar în condiţii diferite şi definesc conţinutul stocului de resurse materiale pentru producţia a cărei funcţie generală are în vedere „desfăşurarea normală a activităţii unităţii economice în perioada de gestiune estimată‖.

1. „Stocul curent” reprezintă cantitatea de materii prime şi materiale noi şi refolosibile, de combustibili şi lubrefianţi, de piese de schimb, subansamble etc. care se acumulează în depozitele şi magaziile unei unităţi economice în scopul acoperirii cererilor pentru consum în volumul, structura şi ritmicitatea specifice, în intervalul dintre două aprovizionări succesive. Este stocul care se formează în mod obişnuit ui întreprinderi, pentru alimentarea consumului. Evoluţia stocului curent se prezintă în figura 4.1.; pe parcursul formării şi

38

utilizării, stocul curent înregistrează mai multe nivele între care semnificative sunt „maxim” „mediu”, „minim”. Nivelul maxim se înregistrează în momentul intrării, recepţiei şi trecerii în gestiune a unui lot nou de materiale (produse, componente etc.) sosit de la furnizori; nivelul maxim estimat va fi nivelul maxim împărţit la doi, iar nivelul minim estimat este teoretic egal cu zero. Nivelele mediu şi minim efective pot fi diferite de cele estimate, caz în care şi determinarea va îmbrăca forme specifice; astfel, nivelul mediu efectiv va fi intervalului dintre două reîntregiri (reaprovizionări) succesive. Aceste precizări sunt necesare pentru că evoluţia şi modul de calcul pe nivele a stocului curent va condiţiona dinamica şi mărimea stocului de producţie (care-1 cuprinde în mod obişnuit).

Figura 4.1 Consumul din stoc poate fi ritmic sau neritmic, continuu sau periodic,

constant uniform în timp sau variabil Formarea lui se poate produce de asemenea, periodic sau continuu, în cantităţi fixe sau variabile. Semnificativ este momentul calendaristic la care urmează a se declanşa acţiunea de comandă-reaprovizionare; acesta poate fi prestabilit cu cu o anumită aproximaţie, în funcţie de elementele posibil de cunoscut: durate da aprovizionare, distribuţia statistică a cererii, condiţiile de furnizare.

2. „Stocul în curs de transport” reprezintă cantitatea de resursă materiale care se găseşte în mijloacele de transport pe timpul deplasările acestora de la sursele de furnizare la depozitele destinatarilor. Acest stoc caj||l se mai numeşte „de tranzit‖, poate fi mai mare sau mai mic, în funcţie de distanţa de transport şi de mijlocul de transport folosit la deplasarea materialelor.

39

3. „Stocul de siguranţă” reprezintă cantitatea de materiale acumulată în depozitul consumatorului, fiind destinată asigurării continuităţii consumului land stocul curent a fost epuizat şi întârzie reîntregirea lui, ca urmare a unor dereglări la livrările de la furnizori, în transport sau creşterii ritmului consumului pe parcursul perioadei de gestiune peste limitele estimate.

Formarea stocului de siguranţă înseamnă o acumulare suplimentară de resurse materiale în stoc şi implicit o imobilizare mai mare de fonduri financiare antrenate la cumpărarea acestora - situaţie care amplifică fenomenul economic negativ specific stocării în general.

Ca urmare, un asemenea stoc se prevede la materiile prime de bază, a căror lipsă probabilă condiţionează direct continuitatea activităţii productive a intreprinderii, iar furnizorul se află la o distanţă relativ mare care nu permite rezolvarea unei probleme de aprovizionare în timp scurt, operativ. De altfel, condiţiile de formare a stocului de siguranţă sunt diferite de la o întreprindere la alta şi de la un material la altul. Formarea acestuia depinde de nivelul şi evoluţia cererilor pentru consum, de ritmul livrărilor de la furnizori, de timpul de transport şi de cel de comandă care, în activitatea practică, nu sunt întotdeauna constanţi. Formarea stocului de siguranţă se practică şi în sistemul activităţii de desfacere - vânzare, pentru satisfacerea cererii clienţilor, onorarea lor promptă.. Consumul din stocul de siguranţă se face după analize probabile şi cu acordul conducerii asigurării materiale (care va stabili măsuri eficiente de menţinere a ritmului prestabilit al aprovizionărilor). Evidenţa scriptică a acestui tip de stoc se ţine distinct de celelalte categorii, în cadrul fişelor de magazie.

Dinamica stocului de siguranţă în raport cu cea a stocului curent, ca şi corelaţia dintre acestea se prezintă în figura 4.2. Este un stoc considerat intangibil; consumul din cadrul acestuia presupune reîntregirea imediată, din loturile următoare primite de la furnizori, în scopul reluării funcţiei specifice.

Figura 4.2.

40

4. „Stocul de pregătire” sau de „condiţionare‖ reprezintă cantitatea de materiale care se acumulează şi este staţionată o perioadă de timp în spaţii special amenajate, în vederea aducerii resurselor respective, prin operaţii de condiţionare, la parametrii fizico - chimici care să permită prelucrarea lor corespunzător condiţiilor impuse de normele tehnologice. În această situaţie se includ materiale ca: lemnul pentru mobilă sau pentru alte prelucrări industriale, pentru care sunt prevăzute condiţii anumite de umiditate maximă (deci, care trebuie să stea la uscat), lâna pieptănată (pentru asigurarea condiţiilor de umiditate şi descărcare electrică), bumbacul balotat (pentru odihnă şi condiţionare), varul (pentru stins), caolinul (pentru macerat), etc.

De regulă, operaţiile de condiţionare se execută la producători-furnizori, aceştia fiind obligaţi să livreze marfa la parametrii calitativi prevăzuţi în standarde, în normele stabilite în contractele economice pentru a putea fi folosită de consumatori imediat după cumpărare, sau la sosirea sursele de furnizare a partizilor contractate (deci cu procesul de condiţionare efectuat). Există însă situaţii când condiţionarea trebuie făcută la utilizator: aceasta când operaţia s-a prevăzut a se realiza, prin contract, la consumator sau când, deşi efectuată la furnizor, pe parcursul transportului, parametrii fizico-chimici nu pot fi menţinuţi. După condiţionare, materialele se trec în stoc curent pentru-utilizare pe destinaţiile de consum prevăzute: Semnificativ este faptul că, pentru cazurile în care condiţionarea se poate face pe parcursă staţionării materialelor în stoc curent şi, inclusiv, de siguranţă, durata de stocare fiind suficientă pentru această operaţie, constituirea stocului de pregătire poale fi evitată.

5. „Stocul pentru transport intern” reprezintă cantitatea de resurse materiale care se acumulează în depozitele şi magaziile subunităţilor de consum (secţii sau ateliere de fabricaţie) în scopul acoperirii cererilor pentru consum pe durata eliberării şi transportului materialelor de la depozitul central (comun) la destinaţiile de folosire. Situaţia este specifică! unităţilor sau firmelor care au în structură mai multe subunităţi (secţii, ateliere)* care consumă aceleaşi resurse şi sunt alimentate alternativ de la un depozit! central (simultaneitatea servirii nu exclude formarea unor stocuri chiar pentru! câteva ore pentru unul sau mai multe schimbări etc). Aceeaşi situaţie este specifică firmelor care au subunităţile de consum amplasate disperat în teritoriu şi la distanţe relativ mari faţă de depozitul central care le alimentează) cu materiale; în acest caz, condiţiile şi mijloacele de transport utilizabile pot influenţa hotărâtor nivelul de formare a stocurilor la punctele de consum.

6. „Stocul de iarnă” reprezintă cantitatea de materiale care se acumulează în depozitele firmelor în scopul alimentării continue a consumului pe perioada de întrerupere a exploatării şi/sau transportului unor resurse, ca urmare a condiţiilor naturale şi de climă. Aici se încadrează resursele materiale care prin natura lor, sunt afectate de asemenea condiţii sau producţia, ori

41

consumul lor are caracter sezonier. Este cazul minereurilor feroase, neferoase, nemetalifere, cocsului, cărbunilor, calcarului, balastului, lemnului din exploatările forestiere ş.a., sau al celor din import pentru care transportul de apă se întrerupe în cursul iernii.

Alături de aceste „tipuri de stocuri‖ destinate asigurării continuităţii activităţilor, agenţii economici pot constitui şi alte categorii, ca de pildă, stocurile strategice, de conjunctură, (speculative) sau anticipate; primele stocuri sunt formate la resurse materiale achiziţionate în volum mare în momentul în care se consideră că preţul de achiziţie este cel mai favorabil, iar în viitor acesta va avea o tendinţă de creştere. Stocul anticipat este constituibil în scopul evitării penuriei de resurse la consumatori pe perioada când este prevăzută încetarea livrării acestora de la furnizor, ca urmare a intrării în modernizare, remont etc.

Unele stocuri sunt constituite şi pentru a avea o situaţie de monopol; dacă un agent economic cumpără toate cantităţile dintr-o anumită resursă de la toţi furnizorii ei se situează pe poziţia de monopol, după caz de monopson, determinând pe ceilalţi agenţi economici să-şi adapteze structura producţiei la consumul altor resurse materiale. Se conturează în această situaţie şi perspectiva de dumping pe care firma sau întreprinderea respectivă intenţionează să o folosească pe piaţă.

4.3. Modalităţi de exprimare a stocurilor 1) Stocurile de producţia se exprimă în diferite mărimi şi unităţi de

evaluare fizică şi valorică, în funcţie de necesitatea corelării lor cu alţi indicatori; o primă formă de exprimare este în „unităţi naturale‖ (tone, kg, buc, m.p.. m.c etc) şi serveşte la estimarea fizică a potenţialului de producţie, de lucrări sau servicii, care se poate realiza din cantitatea stocată la o resursă definită. Pe aceeaşi bază, se asigură determinarea necesarului de spaţii pentru depozitare, a necesarului de mobilier sau de alte utilaje, dispozitive, instalaţii pentru dotare, a necesarului de forţă de muncă din depozite. Stocurile fizice stau la baza comensurării valoride a resurselor materiale stocate şi evidenţierii astfel a fondurilor financiare şi valutare care au servit la cumpărarea lor.

2) A doua formă de exprimare este cea ―valorică‖ (în lei, mii lei, mil.lei) prin care se asigură evaluarea resurselor financiare şi valutare antrenate, deformarea stocurilor de producţie şi, prin aceasta, stabilirea taxelor de asigurare, ca şi a dobânzilor care trebuie plătite. Exprimarea valorică permite, totodată, stabilirea, prin însumare, a ―stocurilor totale‖ indiferent de tipul resursei materiale, determinarea capitalului circulant aferent materiilor prime şi materialelor, a vitezei de rotaţie, a volumului de credite necesar, a cheltuielilor de stocare al căror nivel se calculează în, raport cu valoarea medie a stocului de producţie. Expresia valorică este rezultatul produsului dintre stocul de producţie fizic, pentru fiecare tip de resursă materială, şi preţul de aprovizionare aferent

42

(calculat prin însumarea preţului de cumpărare cu cheltuielile necesare aducerii materialelor în unitatea economică şi pe care aceasta le suportă direct).

3) A treia formă de exprimare este cea „în zile‖ perioada de timp pentru pare stocul fizic constituit acoperă cererea pentru consum. În funcţie de exprimarea în zile se stabilesc momentele calendaristice de declanşare a opţiunilor de reaprovizionare pe parcursul anului de plan.

4.4. Corelaţii şi factorii de influenţă a nivelului stocurilor de

producţie Stocul de producţie este un „indicator‖ important al activităţii economice

a întreprinderii; de nivelul acestuia depinde gradul de activizare a mijloacelor materiale şi financiare de care dispune sau pe care şi le-a asigurat unitatea economică şi eficienţa utilizării lor. De volumul şi structura stocurilor depind eforturile investiţionale pe care trebuie să le facă firma industrială pentru achiziţionarea, aducerea, depozitarea şi păstrarea resurselor materiale stocate. Făcând parte din „sistemul general de indicatori‖ prin care se apreciază activitatea economică şi financiară de ansamblu a agentului economic, stocul de producţie intră într-un sistem complex de corelaţii directe de determinare şi fundamentare, de condiţionare şi cauzalitate mulţi indicatori ai activităţii economice.

O primă corelaţie este cea cu „capitalul social‖ al unităţii economice, stocurile materiale fiind, în anumite condiţii pe măsură ce sunt trecute în consum, materialele din stoc sunt transformate în produse sau încorporate în lucrări, servicii destinate vânzării sau contractate de clienţi.

A doua corelaţie cu o semnificaţie economică deosebită este cea cu „veniturile firmei‖ care reprezintă sursa de finanţare a stocurilor; prin aceasta se influenţează modul de repartizare pe destinaţiile de utilizare a veniturilor, agentului economic. O situaţie economico-financiară, favorabilă este caracterizată printr-un „raport continuu descrescător‖ între volumul de stocuri de resurse materiale şi veniturile firmei industriale; aceasta înseamnă că, de la o etapă la alta, se alocă o parte mai mică din venituri pentru formarea stocurilor de producţie şi o parte mai mare pentru fonduri destinate dezvoltării imitaţii, extinderii activităţii productive a acesteia şi sporirii astfel a cifrei de afaceri

În acelaşi mod se interpretează şi „raportul‖ dintre volumul de stoc şi profitul unităţii, întrucât creşterea stocurilor se finanţează pe seama acestuia.

A treia corelaţie importantă este cea cu viteza de rotaţie a capital circulant, fiind determinată de faptul că stocul mediu de producţie reprezintă element de calcul şi fundamentare a acestui indicator de eficienţă. Ca urmatii, orice diminuare a „nivelului stocurilor‖ înseamnă, în acelaşi timp, accelerarea vitezei de rotaţie a capitalului circulant şi implicit sporirea eficienţei economice

43

în utilizarea resurselor materiale şi financiar-valutare. Sistemul de relaţii care exprimă această corelaţie se prezintă astfel:

În care: Spv = stocul mediu de producţie în expresie valorică (lei, mii lei, mii.lei); Vrz = viteza de rotaţie in zile (durata unei rotaţii); Nv = necesarul valoric (mii lei, mii.lei); Nr = numărul de rotaţii în perioada de gestiune (anul, trim., sem.). cmzv= consumul mediu zilnic în expresie valorică (lei, mii lei, mii.lei) Deci, diminuându-se Spv se reduce numărul de zile ale unei rotaţii;

corespunzător, va creşte numărul de rotaţii pe parcursul aceleiaşi perioade de gestiune luate în calcul.

A patra corelaţie semnificativă se stabileşte cu „indicatorii din planul de aprovizionare‖, în sensul că:

pe de o parte, stocul de producţie, indicator distinct al planului de aprovizionare sub denumirea de stoc la sfârşit de an într-o anumită structură şi marime asigură continuitatea alimentării consumului productiv atât în cursul perioadei de gestiune cât şi în primele zile ale anului următor, până la prima intrare de materiale (stocul de producţie, ca stoc la sfârşit de an reprezintă suportul material de formare a stocului de la începutul anului

pe de altă parte, necesarul de materiale pentru îndeplinirea programului de producţie îmbracă, în perioada dintre primirea-recepţia resurselor materiale şi consumul acestora, forma stocului curent; de cantităţile în care se asigură necesarul depinde direct nivelul de constituire a stocului curent. Rezultă că volumul fizic şi valoric al necesarului de materiale pentru îndeplinirea planului determină, direct nivelul de formare a stocului curent, implicit a celui de producţie, ca şi a volumului capitalului circulant aferent.

A cincea corelaţie este între stocul de producţie şi volumul producţiei; prin aceasta se evidenţiază potenţialul de producţie realizabil pe seama stocurilor de resurse materiale constituite sau existente în unitatea economică la un moment dat. Totodată, volumul de producţie condiţionează, prin necesarul pentru îndeplinirea planului şl consumului mediu zilnic, nivelul şi structura stocurilor care trebuie formate în depozitele unităţii economice, în esenţă,

44

această corelaţie cere ca, în, unităţile economice,să se constituie stocuri asortate, în cantităţile minim-necesare care asigură desfăşurarea în bune condiţiuni a fabricaţiei produselor, realizarea integrală la termenele stabilite a programelor de fabricaţie, şi prin aceasta a contractelor economice.

A şasea corelaţie este cea dintre stocul de producţie şi normele de consumuri specifice de materiale. Corelaţia are în vedere consumurile specifice din documentaţia tehnico-economică (care se mai numesc consumuri standard sau norme de consum), care, prin necesarul pentru îndeplinirea programului de producţie şi consumul mediu zilnic folosesc la fundamentarea nivelului stocurilor. Ca urmare, reducerea acestor consumuri standard specifice, prin revizuirea lor sistematică în raport cu perfecţionările de ordin tehnic, tehnologic şi organizatoric, va conduce, în mod firesc, la micşorarea stocurilor pentru producţie.

În sfârşit, cea de a şaptea corelaţie este între stocul de producţiei costurile de producţie, prin care se reflectă cheltuielile ocazionate de formarea, deţinerea stocurilor respective (taxe de asigurare dobânzi pentru credite, impozite, cheltuieli de conservare etc.). Ca urmare, orice cheltuieli neeconomicoase legate de stocuri (penalizări, cheltuieli suplimentare al întreţinere generate de deţinerea unui stoc de producţie mai mare decât nivelul economic, ca şi cele rezultate din uzura morală sau degradarea materialelor stocate pe durate de timp prea mari sau în condiţii improprii) vor determina diminuarea eficienţei economice a activităţii unităţii în cauză.

În legătură cu ―factorii‖ care influenţează ―nivelul‖ de formare al stocurilor de producţie menţionăm că aceştia acţionează diferit, au putere de influenţă mai mare sau mai mică în raport cu natura resursei materiale, destinaţia în consum şi condiţiile de asigurare-furnizaţe-depozitare-conservare.În frecvente cazuri, influenţa acestor factori poate fi conjugată. Ceea ce este însă comun acestor factori este faptul că acţiunea lor se concretizează în cheltuieli sau pierderi care se înglobează în costul produselor, lucrărilor, serviciilor, influenţând nivelul acestora şi implicit rentabilitatea firmei. Ca urmare, „modelarea economico-matematică‖ a factorilor trebuie să elimine influenţele generatoare de cheltuieli neeconomice, astfel încât rezultatul obţinut să exprime un efort minim (cost minim) cu procesele de stocare.

Între principalii „factori de influenţă‖ a nivelului de formare a stocurilor menţionăm pe următorii 14 factori:

1. Frecvenţa livrărilor (aprovizionărilor) de la furnizori; aceastta trebuie stabilită ţinându-se cont de „condiţiile de livrare‖ ale furnizorului, cât şi de condiţiile de primire ale consumatorului. Condiţiile se referă în principal la natura cererii, momentele de consum, natura resurselor, ciclicitatea pruducţiei şi lotizarea econopică a fabricaţiei la producători-furnizori, evitarea suprastocării nejustificate economic etc. O importanţă deosebită prezintă modul în care

45

furnizorul îşi organizează livrările către clienţii săi, atât în cazul fabricaţiei cu caracter continuu, cât şi a celei periodice. Strategia în organizarea livrărilor de către furnizor trebuie cunoscută de clienţi, pentru ca opţiunea lor să se poată adapta la posibilităţile reale de livrare ale furnizorului; totodată furnizorul poate influenţa uneori chiar hotărâtor nivelul stocurilor la clenţii săi şi implicit angajamentul financiar aferent. În acelaşi timp, furnizorul trebuie să manifeste solicitudine pentru cererile clienţilor care îi sunt sau pot deveni parteneri constanţi pe piaţa de desfacere a produselor sale.

Strategiile manageriale care pot fi aplicate de furnizor în organizarea şi derularea livrărilor către clienţii săi sunt: livrarea alternativă sau simultană. Livrarea alternativă conduce la formarea la clienţi a unor stocuri mai mari pentru perioade de timp mai lungi. Livrarea simultană acţionează invers, fiind mai eficientă pentru clienţi. A doua ―strategie de livrare‖ necesită însă organizarea mai complexă şi mai amplă a activităţii de desfacere implicând un efort suplimentar din partea furnizorului, ceea ce nu întotdeauna îi este favorabil. De asemenea, livrarea la intervalele impuse de strategia servirii simultane poate deveni uneori neeconomică pentru clienţi, în special pentru cei care solicită cantităţi mici sau foarte mici de resurse materiale. Ca urmare, negocierile referitoare la stabilirea intervalelor de livrare între furnizor şi clienţi trebuie să aibă în vedere asemenea aspecte, rezultatele urmând a evidenţia corelarea intereselor aînbilor parteneri.

Natura influenţei celor două strategii trebuie avută în vedere de client (consumator) chiar în cadrul planului de organizare internă a activităţii de alimentare a subunităţilor de consum de la depozitele centrale proprii; aceasta în sensul extinderii servirii simultane care contribuie la formarea unor stocuri mici la nivelul subunităţilor de consum, prevenindu-se astfel amenajarea de spaţii de depozitare prea mari.

2. Cantitatea minimă care poate fi comandată (în vederea achiziţionări-cumpărării) de un client unui furnizor în condiţii economice avantajoase sau la preţuri accesibile. De regulă, aceasta este stabilită de producător; ca reprezentând limita sub care fabricaţia unui produs ar antrena cheltuieli de producţie mai mari şi implicit preţuri de vânzare mai ridicate. Acest factor defavorizează solicitanţii de cantităţi mai mici (inferioare acestei limite) care, dacă s-ar aproviziona la nivelul sau peste aceste limite, ar trebui să-şi constituie stocuri mai mari decât cele necesare în perioada imediată, ceea ce ar conduce la amplificarea eforturilor investiţionale atât la cumpărare, cât şi în depozitarea-păstrarea materialelor.

Pentru a se evita o asemenea situaţie nefavorabilă, consumatorii de cantităţi mici se pot aproviziona prin unităţile en-gros care colectează mai multe comenzi de la mai mulţi clienţi. Se creează astfel condiţii ca, prin cumulare, cantitatea rezultată care trebuie comandată unui producător să întrunească

46

condiţia de a depăşi limita minimă impusă pentru a fi produsă şi vândută la un preţ accesibil. La fel se interpretează ―cantitatea minimă livrabilă în condiţiile acordării de rabat comercial sau de bonificaţii‖ din partea furnizorilor,

3. Capacitatea de transport a mijloacelor folosite în aducerea resurselor materiile în corelaţie cu distanţa de transport; corelarea impusă de factor asigură realizarea procesului de transport al resurselor materiale cu cheltuieli cât mai mici. În consecinţă, mărimea stocurilor este condiţionată în anumite cazuri de capacitatea de transport în special pentru resursele materiale care se asigură din import, ca şi în cazul celor pentru care în totalul cheltuielilor de aducere şi stocare, cele aferente transportului deţin ponderea esenţială.

4.Condiţiile naturale şi de climă determină, de regulă, formarea stocurilor de iarnă la resursele materiale a căror exploatare sau transport se întrerupe, ca urmare a influenţei nefavorabile specifice sezonului de iarnă. Nivelul de constituire a stocurilor sezoniere de acest tip va depinde direct de durata perioadei de sezon şi de mărimea probabilă a consumului aferent acesteia.

5. Proprietăţile fizico-chimice influenţează în sensul că limitează durata de stocare în timp a resurselor materiale perisabile, a celor cu termene de garanţie scurte sau a celor care, prin compoziţia şi structura specifică, se degradează, dacă sunt staţionate în stocuri pe o perioadă mai mare de timp decât cea admisă de caracteristicile specifice.

6. Capacitatea de depozitare existentă disponibilă sau care poate fi închiriată, limitează cantitatea maximă de material ce poate fi stocată la un moment dat. Stocarea peste această limită nu se poate face normal decât prin extinderea spaţiilor de depozitare şi amenajarea corespunzătoare a acestora. Se are în vedere şi eventualitatea închirierii de spaţii suplimentare de la terţi dacă efortul investiţional pentru plata chiriilor şi a altor cheltuieli se justifică economic.

7. Volumul şi structura producţiei condiţionează direct structura materială a stocurilor şi indirect (prin necesarul de resurse pentru realizarea programelor de producţie şi consumul mediu zilnic) nivelul de formare a acestora.

8. Normele de consum sau consumurile standard influenţează indirect (prin acelaşi necesar şi consumurile medii zilnice) nivelul de constituire a stocurilor.

Volumul pe structură al producţiei şi normele de consum fac parte din categoria de „indicatori‖ care:

-pe de o parte, intră în corelaţie cu stocul de producţie privit ca un indicator folosibil în aprecierea activităţii economice a întreprinderilor;

-pe de altă parte, se transpun în factori de influenţă indirectă sau, după caz, directă a nivelului şi structurii stocurilor prevăzute pentru constituire.

47

9. Durata de comandă-aprovizionare condiţionează nivelul de formare a stocurilor de siguranţă.

10. Durata de condiţionare-pregătire a resurselor materiale care intră sub incidenţă influenţează nivelul de formare a stocurilor de această natură.

11. Durata estimată a sezonului de iarnă condiţionează nivelul de formare a stocului de iarnă. ;

12. Cheltuielile de lansare a comenzilor de aprovizionare, ca şi cele de stocare impun formarea stocurilor pe criterii economici.

13. Periodicitatea fabricaţiei la producători condiţionează intervalul minim la care se pot aproviziona resursele materiale de la sursa directă, în sensul că acesta nu poate fi mai mic faţă de intervalul de reluare a producţiei sau de ciclul de fabricaţie al produselor la asemenea unităţi. Deci, intervalul dintre două reaprovizionări succesive, care stă la baza dimensionării stocului, „nu poate fi mai mic‖ decât intervalul de reluare a producţiei. Factorul nu influenţează acei consumatori care se aprovizionează de la unităţi en gros, care îşi pot crea stocuri la dimensiuni ce pot permite furnizarea continuă, indiferent de intervalul de reîntregire a acestora.

14. Amplasamentul stocurilor de resurse materiale influenţează volumul stocurilor care se formează la nivelul subunităţilor de consum ale întreprinderii sub forma de „stocuri pentru transport intern‖. Acţiunea este mai accentuată în cazul unităţilor economice care au subunităţi de consum dispersate pe amplasamente diferite, aflate la distanţe apreciabile. Pentru ―minimizarea‖

stocurilor de acest gen este necesară, alături de alte măsuri, aplicarea strategiei de ―servire simultană‖ a punctelor de consum de la stocul central sau comun.

Interpretarea acestor ―factori‖ se face diferenţiat, prin corelarea influenţei lor în funcţie de naturat şi caracterul resursei, de sursa de furnizare şi forma de asigurare, de condiţiile de economicitate impuse, de conjunctura de pe piaţa internă şi internaţională de resurse materiale ş.a.

4.5. Obiective în conducerea sau managementul proceselor de stocare

Conducerea sau managementul proceselor de stocare, ca una din activităţile de bază ale gestiunii economice, îmbracă forme diferite. De exemplu într-un fel se pune problema conducerii unui proces de stocare, care are loc în condiţiile în care cererea pentru consum este constantă, care se manifestă cu o ritmicitate cunoscută şi pentru care aprovizionarea se face în loturi fixe, la intervale egale, anterior stabilite, şi astfel când cererea pentru consum este variabilă, întâmplătoare, cu o anumită distribuţie statistică, iar aprovizionarea se realizează în loturi diferite, la intervale egale sau neegale.

Având în vedere particularităţile diferitelor pfocese de stocare, activitatea de conducere a acestora are, totuşi, unele trăsături comune; astfel orice proces de stocare necesită prevederea desfăşurării lui şi a condiţiilor în care urmează a

48

se efectua. Formarea stocurilor este predeterminată de o comandă, de o decizie de cumpărare a resurselor materiale necesare, iar realizarea eficientă a procesului impune o organizare raţională şi un control sistematic al modului de derulare a acestuia. În conturarea ―strategiei în domeniul stocurilor‖ şi stabilirea politicii de acţiune pentru formarea, deţinerea şi utilizarea lor, se are permanent în vedere să se asigure răspunsul la ―întrebările‖.

1) ce trebuie aprovizionat şi stocat? 2) în ce cantitate? 3) când trebuie- emisă comanda de aprovizionare sau iniţiată acţiunea

de cumpărare-achiziţionare? 4) ce efort financiar-valutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de

fi acţiune? 5) care sunt consecinţele politicii adoptate în conducere sau

managementul proceselor de stocare asupra eficientei activităţii economice a unităţii?

Pe această bază, se stabilesc „obiectivele‖ de urmărit în managementul conducerii proceselor de stocare pentru a obţine efecte! economice favorabile; între acestea amintim:

1) formarea unor stocuri minim necesare, asortate care, prin dimensiune, să asigure desfăşurarea normală, la parametrii proiectaţi, a activităţii de ansamblu a unităţilor economice prin alimentarea continuă a subunităţilor şi punctelor de consum în condiţiile unui eîbrt (cost) de stocare cât mai mic;

2) menţinerea stocurilor efective în limitele estimate; 3) prevenirea fenomenelor de lipsă de resurse materiale în stoc şi de

suprastocare, de formare a stocurilor cu mişcare lentă sau fără mişcare; 4) păstrarea integrităţii cantitative, a caracteristicilor fizico-chimice a

resurselor pe timpul stocării; 5) satisfacerea pe seama stocurilor constituite a cererilor pentru

consum, cele ale plienţilor în strictă corelaţie cu politica adoptată de conducerea firmei (admiterea sau nu pe anumite perioade de timp a lipsei de stoc sau a suprastocării).

Realizarea obiectivelor specifice proceselor de stocare necesită următoarele modalităţi de acţiune:

1) folosirea în dimensionarea stocurilor a unor metode economico-materiale adecvate scopului urmărit, care ţin cont de factorii concreţi care le condiţionează existenţa şi nivelul de constituire, de cheltuielile specifice pe care le antrenează procesul de formare a lor;

2) aplicarea în procesul de urmărire-control a derulării proceselor de stocare, a evoluţiei stocurilor efective faţă de limitele estimate, a unor

49

metode şi tehnici de mare eficacitate şi unitate practică, cu accentuat caracter preventiv pentru fenomene dereglatoare sau stări iraţionale;

3) valorificarea într-un timp scurt a stocurilor devenite disponibile pentru deblocarea operativă a fondurilor financiare astfel imobilizate;

4) asigurarea unor condiţii de depozitare-păstrare judicioase în scopul prevenirii degradărilor de materiale staţionate în stocuri;

5) folosirea unui sistem informaţional simplificat, cuprinzător, aşezat integral pe baze informatice, care să evidenţieze, în orice moment, starea proceselor de stocare şi să permită ca, în timp util, să se adopte şi să se aplice măsurile care se impun după caz şi situaţie;

6) menţinerea unor legături permanente cu furnizorii, urmărirea sistematică a livrărilor programate pentru prevenirea întârzierilor, a expedierii unor resurse necorespunzătoare calitativ; aplicarea măsurilor eficiente de prevenire a sustragerilor sau de securitate contra incendiilor ş.a.

50

CAPITOLUL 5 GESTIUNEA STOCURILOR

5.1. Tipuri de gestiune a stocurilor Studierea concretă a realităţilor din activitatea practică a unităţilor

economice evidenţiază o gamă variată de ‖tipuri de gestiune‖ diferenţiate în funcţie de condiţiile în care se desfăşoară procesele de stocare, de natura şi caracteristicile cererii pentru, consum, de natura resurselor materiale care se aprovizionează, de caracteristicile surselor de furnizare şi a formelor de asigurare, de condiţiile de transport. Pe baza analizei proceselor de stocare concrete se constată existenţa unor trăsături generale comune care permit să se definească următoarele ―tipuri de gestiune‖:

1.Gestiunea cu cerere constantă la intervale egale care prevede ca reaprovizioriările pentru reîntregirea stocului curent să se facă în loturi egale din punct de vedere cantitativ. Acest tip de gestiune, a cărui dinamică se prezintă în figura 5.1 are în vedere şi posibilitatea epuizării stocului curent şi întârzierii reîntregirii lui în cadrul unor cicluri de aprovizionare, fapt pentru care se prevede formarea şi utilizarea stocului de siguranţă; dimensiunea acestuia va reprezenta şi nivelul de alarmă cu rolul „de „declanşator" al acţiunilor de urgentare a reîntregirii stocului curent.

Figura 5.1

Fiind considerat „tipul clasic se gestiune‖ el este utilizabil cu eficienţă

mare în cazul întreprinderilor cu un nomenclator constant de fabricaţie şi cu un

51

necesar de aprovizionat eşalonat uniform în timp, aşa cum este cazul unităţilor, constructoare de maşini sau producătoare de organe de asamblare, de scule şi unelte, unităţi cu tipul de profeţie în masă sau de serie mare. Este tipul de gestiune „ideal" dar mai greu de aplicat datorită situaţiilor limitate care îndeplinesc condiţiile impuse de natura lui.

2. Gestiunea cu cerere variabilă la intervale egale implică reaprovizionarea cu loturi variabile ca mărime care trebuie estimate la momentele calendaristice ‖ti‖, când se are în vedere desfăşurarea acţiunilor de comandă-reaprovizionare; cantitatea de materiale care a mai rămas în stoc la momentele ti, va fi folosită pentru acoperirea cererii de consum pe durata de reaprovizionare - T. Deci, se cunosc cu certitudine momentele calendaristice de lansare a comenzilor, durata de reaprovizionare fiind de fiecare dată aceeaşi. Cantitatea cu care urmează a se face reaprovizionarea se determină prin extrapolare, pe bază de calcul probabilistic. Este un „tip de gestiune‖ dificil de condus şi nu exclude posibilitatea apariţiei fenomenului de „lipsă de stoc‖, ca urmare, presupune formarea stocului de siguranţă şi stabilitatea unui nivel de alarmă, sau de aprovizionare, de data aceasta, în cadrul stocului curent, în scopul declanşării la momentul atingerii acţiunilor care se impun: urgentarea aducerii partizii următoare, solicitarea aprobării pentru consumul din stocul de siguranţă etc. Acest „tip de gestiune‖ este specific pentru ţesătorii, unităţile de confecţii şi tricotaje, cele producătoare de mobilă etc, care au un nomenclator relativ constant de fabricaţie, dar care, ţinând seama de comenzile clienţilor, trebuie să adapteze pe parcurs cererea de materiale în funcţie de culori, contexturi, linia modei ş.a.; aceasta pentru a putea produce şi constitui loturi asortate de produse ce urmează a fi livrate. Derularea proceselor de stocare prevăzută de acest tip de gestiune se prezintă în figura 5.2.

3. Gestiunea cu cerere variabilă la intervale neegale, la care nu se cunosc momentele calendaristice (ti) de lansare a comenzilor, ele trebuind determinate

| Cantităţi

J

Figura 5.2

52

prin extrapolare; ca şi în cazul tipului de gestiune anterior problema estimării este dificilă fiind în funcţie de modul în care şe manifestă cererea în cadrul duratei de aprovizionare (dar pentru care se poate cunoaşte distribuţia statistică). Reaprovizionările se fac în loturi constante ca nivel, stabilite la începutul perioadei de gestiune. Prevede formarea şi a stocului de siguranţă al cărui nivel de formare îl va reprezenta şi pe cel de alarmă. Acest tip de gestiune (dinamica în figura 5.3) este caracteristic întreprinderilor cu un volum mare de producţie nenominalizată sau prestatoare de servicii, de reparaţii care produc bunuri de larg consum la cerere etc.

Figura 5.3.

4. Gestiunea de tip (S,s) sau cu două depozite se caracterizează prin

următoarele: intervalele şi cererile sunt variabile, lotul de aprovizionare (S) este constant, iar lansarea comenzilor de reaprovizionare se declanşează în momentul când se atinge, în procesul mişcării stocului curent (prin consumul său), un „nivel de aprovizionare‖ (Nr=s) prin care se defineşte, de fapt momentul de reaprovizionare. Denumirea de „gestiune tip (S|s)", figura 5.4 exprimă esenţa procesului de lucru, "s" fiind nivelul de reaprovizionare, iar "S" cantitatea (lotul) de aprovizionat. In afară de acest nivel "s" declanşator al reaprovizionărilor, se poate stabili şi nivelul de alarmă peste cel al stocului de siguranţă (a cărei construire se prevede pentru evitarea lipsei de resursei materiale prin epuizare eventuală a stocului curent). Gestiunea de tip (S,s) prezintă interes fiind mai uşor de aplicat datorită asemănării în cea mai mare măsură cu procesele de stocare reale din uniaţi economice. Optimizarea unei gestiuni de acest gen implică stabilirea celor două niveluri "s" şi "S" în aşa fel încât procesul de formare; deţinere a stocurilor să se realizeze cu cheltuieli minime.

53

Figura 5.4

Sistemele de gestiune prezentate sunt cele mai reprezentative pentru că se

pretează, în dimensionarea stocurilor la formalizări matematice complexe, cu posibilitatea luării în calcul a numeroşi factori specifici proceselor de stocare.

5.2. Metode şi modele de calcul al stocurilor; stabilirea cantităţii

economice de comandă-aprovizionare Dimensionarea economică a stocurilor reprezintă o acţiune de mare

importanţă pentru îmbunătăţirea situaţiei financiare a unităţilor din diferite sectoare de activitate; de această acţiune depinde nemijlocit gradul de activizare care se asigură fondurilor materiale şi financiar-valutare de care se dispune sau care pot fi asigurate, eficienţa în deţinerea stocurilor ş.a. Din aceste motive, pe plan general, se manifestă o permanentă preocupare concepându-se noi sisteme şi modele mai eficiente şi de utilitate practică în gestiunea stocurilor.

Deşi au o structură generală comună, procesele reale de stocare sunt, aşa cum s-a arătat, variate, ca urmare în calculele de optimizare a nivelului de formare a stocurilor nu se poate folosi un model unic. Este, deci, necesară alegerea acelui model care ia în calcul factorii concreţi de influenţă a mărimii stocurilor pentru fiecare resursă materială, în funcţie de natura şi caracteristicile de aprovizionare depozitare-consum. Determinările se fac pentru fiecare tip de stoc: curent, de siguranţă, pentru transport intern, de condiţionare.

Stocul de producţie (Sp) se stabileşte pe fiecare tip de resursă prin însumarea elementelor care îl compun, respecti, a stocului curent (Scr), în curs de transport (Str), de siguranţă (Ss), de condiţionare (Scd), de transport intern (Stri):

Sp = Scr + Str + Ss + Scd

54

Având în vedere ―nivelele‖ semnificative (de maxim, mediu, minim) pe

care le înregistrează stocul curent în procesul consumului din cadrul acestuia pe parcursul intervalului dintre două reîntregiri succesive ale lui, acest tip de stoc va determina o evoluţie similară şi a celui de producţie care va capata prin mişcare aceleaşi nivele.

De exemplu, în cazul în care stocul de producţie la o resursă materiala ―i‖ are in componenţă numai stocul curent şi de siguranţă, atunci acesta va fi definit pe nivele astfel:

Nivelul maxim (Spmax): Spmax=Scrmax+Ss Nivelul mediu (Sp) : Sp=Scr+Ss Nivelul minim (Spmin): Spmin=Scrmin+Ss Demnificativ de retinut este faptul că determinarea stocului de productie

se face: În expresie fizică, prin însumarea elementelor care-l compun,

calculate în unităţi naturale (kg, tone, m cubi, etc.); În zile, caz în care, pentru componenţa exemplificată simplificat,

acesta se determina cu ajutorul relaţiei: Spzmax=Scrzmax+Ssz si Spzmin=Ssz În fiecare caz, stocul curent în zile Scrz fiind definit de intervalul între

livrările succesive (calculat ca medie, pe criterii economice – ca interval optim – sau altă modalitate), iar stocul de siguranţă in zile (Sz) prin rezultatul raportului dintre expresia fizică a lui şi consumul mediu zilnic sau stabilit cu ajutorul altei metode (aspect care se evidenţiază ulterior).

Expresia în zile a celorlalte tipuri de stocuri va fi dependentă nemijlocit de: durata de condiţionare (pentru stocul cu aceasta denumire), timpul de transport intern, (pentru stocul eferent), timpul de iarnă (pentru stocul de iarnă), ş.a.m.d.

Deci, nivelele stocului de producţie sunt condiţionate numai de cele ale stocului curent; într-un mod asemănător se va interpreta evoluţia pe nivele a stocului de producţie şi în cazul unei componenţe extinse (cu excepţia constituirii distincte a stocului pentru transport intern sau a celui de iarnă- cazuri în care mişcarea acestora pe intervalul de consum va condiţiona si evoluţia

55

stocului de producţie care le cuprinde). Constanţa nivelului de formare va fi specifică numai stocului de siguranţa si de condiţionare.

Însumarea se face dupa analize prealabile ale necesităţii constituirii distincte a stocurilor de siguranţă, de condiţionare şi pentru transport intern.

Pentru anumite perioade de sezon, de exemplu de iarnă, stocul de producţie se formează la nivelul stocului de iarnă (Si), după caz, analizându-se si necesitatea constituirii stocului de siguranţă (Ssi) destinat acoperirii cererilor în eventualitatea prelungirii neprevazute a perioadei de sezon; deci:

Sp = Si Sau Sp = Si + Ssi

56

CAPITOLUL 6 FUNDAMENTAREA PROGRAMULUI DE APROVIZIONARE

A UNITĂŢILOR ECONOMICE 6.1. Nomenclatorul de materiale şi echipamente tehnice În vederea realizării activităţii economice, a obiectivelor propuse,

unităţile din industrie, construcţii şi transporturi ţrebuie să îşi asigure, în fiecare perioadă de gestiune, baza materială şi de echipamente tehnice a cărei structură este, de regulă, extrem de extinsă. Din această cauză, prelucrarea manuală a datelor pentru elaborarea programelor de aprovizionare, evidenţa exigentă a mişcării materialelor, a stocurilor etc., este greoaie, necesită un volum de muncă mare şi nu asigură operativitate la un grad de reacţie care să permită acţiune în „timp util‖ pentru luarea deciziilor şi măsurilor care se impun, după caz.

În sistemele computerizate de planificare a cererilor de materiale un rol important revine „nomenclatorului de materiale şi echipamente tehnice‖. Acesta reprezintă o lipsă (catalog) centralizatoare a tuturor resurselor materiale pieselor de schimb, subansamble, alte repere necesare unităţii economice ordonate după anumite, criterii, definite prin toate caracteristicile fizico-chimice, dimensional-confîgurative şi de calitate prin care se asigură individualizarea distinctă a fiecărui articol. Totodată în cadrul nomenclatorului se mai precizează, pentru fiecare articol component sursele de furnizare cunoscute, preţurile de ofertă, după caz, şi condiţiile de livrare-furnizare care sunt specificare în oferte. Pe baza acestui nomenclator se elaborează „fişierul de materiale şi de echipamente tehnice‖ care va fi actualizat ori de câte ori este nevoie pentru lucrările de prelucrare automată a datelor de genul; elaborare de planuri strategice şi programe de aprovizionare, stabilirea cantităţilor economicele comandat, studierea şi alegerea furnizorilor, alegerea substituenţilor etc.

În elaborarea nomenclatorului general de materiale, produse şi echipamente tehnice sunt antrenate toate compartimentele şi subunităţile întreprinderii în scopul identificării reale a tuturor resurselor necesare pentru fiecare perioadă de gestiune: totodată, se foloseşte o documentaţie largă de informare care să evidenţieze elementele, şi caracteristicile care prezintă interes pentru a fi precizate în cadrul nomenclatorului: purtătorii de informaţii existenţi în unitatea economică care evidenţiază clar şi complet resursele folosite curent în cadrul acesteia (reţete de fabricaţie, listele cu cereri de materiale emise de secţii ateliere etc, fişe de magazie s.a.), cataloage de STAS-uri, cataloage comerciale, oferte ale furnizorilor, prospecte, pliante, etc. Pe această bază şe defineşte în detaliu, până la ultimul element de individualizare, fiecare „articol‖.

57

De fapt, toate elementele de caracterizare permit întocmirea unei „cartele informative‖, sugestive pentru fiecare material, care. să asigure informarea factorului de decizie şi a celui de aprovizionare, în scopul identificării şi formulării cererilor de materiale, ca şi asigurarea acestora. Datele din nomenclator asigură vehicularea şi comunicarea informaţiei tehnico-economice într-un „limbaj comun" între utilizatorii de firmă şi relaţiile cu furnizorii resurselor prevăzute pentru aprovizionare.

În elaborarea nomenclatorului se succed două etape. Prima etapă este cea de pregătire a acţiunii şi constă în strângerea purtătorilor de informaţii (cataloage comerciale, STAS-uri, liste cu norme de consum, caiete de sarcini ş.a.) din care se vor colecta datele necesare definirii conţinutului viitorului nomenclator, ca şi în stabilirea, formei de prezentare a acestui instrument. A doua etapă are în vedere, elaborarea, propriu-zisă care presupuneparcurgerea urătoarelor momente de lucru:

1. Întocmirea listei centralizatoare a tuturor resurselor materiale şi produselor potenţial necesare întreprinderii, fiecărui articol precizându-i-se denumirea (tehnico-constructivă, dimensional-configurativă şi de calitate) oficială, nominalizată în cadrul purtătorilor de informaţii (documentaţiei) recunoscuţi atât pe planul intern al unităţii, cât şi în afara ei, după caz; denumirea reală, generală sau detaliată a fiecărui articol prezintă importanţă deosebită atât pentru clasificarea şi codificarea ulterioară, cât şi pentru comunicarea în limbaj comun între utilizatorii interni şi externi.

2. Restructurarea şi rearanjarea articolelor (materii prime, materiale, piese de schimb etc.) grupe, subgrupe, feluri, tipuri şi alte subdiviziuni şi stabilirea astfel a locului real pe care trebuie să-1 ocupe fiecare dintre ele în nomenclatorul de aprovizionat. Această acţiune este deosebit de complexă, prezintă un apreciabil grad de tehnicitate şi de complexitate, necesită un volum de mtinpă important; se realizează prin mai multe „iteraţii succesive" de grupare şi regrupare. Operaţia prezintă mare importanţă întrucât ea intră într-un raport de condiţionare reciprocă cu sistemul de codificare ales; pe baza acestei stricte corelaţii se asigură premisele necesare utilizării tehnicii electronice de calcul în activitatea de culegere, prelucrare, transmitere şi înmagazinare-stocare a datelor şi informaţiilor referitoare la resursele materiale şi echipamentele tehnice aprovizionate de întreprindere şi care au format obiectul consumului.

Regulile şi criteriile folosite în clasificarea şi gruparea resurselor din nomenclator trebuie să asigure evidenţierea apartenenţei fiecărui articol la grupa, subgrupa din care face parte, stabilirea ierarhiei tehnologice în utilizare (arborele produsului) ş.a. De regulă, diferenţierea resurselor se prezintă pe grade diferite de detaliere, în funcţie de interesele utilizatorului, de nivelul ierarhic căruia i se adresează informaţia, de scopul şi destinaţia de utilizare a informaţiei

58

(calculul costului de producţie, stabilirea normelor de -consumuri specifice, fundamentarea cererilor de materiale/raportări statistice fete). De exemplu, pentru elaborarea specificaţiilor de materiale şi emiterea comenzilor de aprovizionare se utilizează o clasificare cu grad maxim de detaliere, pentru raportări statistice, care comportă unf anumit grad de agregare, se foloseşte o clasificare mai generală. Ca subdiviziuni de clasificare a resurselor materiale se folosesc în general: grupa, subgrupa, familia, clasa, tipul, sortimentul, dimensiunea, marca (calitatea).

Principalul „criteriu de clasificare" este cel al naturii resurselor materiale, produselor sau echipamentelor tehnice, după acest criteriu se disting: grupa metalelor feroase, a celor neferoase, a materialelor şi produselor din lemn, a produselor petroliere, a componentelor electronice ş.a. Fiecare grupă se subdivide pe subgrupe/familii, clase etc. după STAS-uri, norme tehnice, caiete ce sarcini, alte documentaţii.

3. Codificarea (indexarea) materialelor, pieselor, de schimb, a altor repere incluse în cadrul nomenclatorului; „codificarea'9 reprezintă acţiunea prin care, folosind un anumit sistem de indexare, se atribuie fiecărui articol un simbol, în scopul substituirii denumirii acestuia; astfel se asigură fiecărei resurse o formă mai scurtă de prezentare, care permite identificarea operativă a poziţiei ce o ocupă în nomenclator. „Codurile", împreună cu denumirile stabilite pe fiecare articol, servesc la înregistrarea, colectarea şi prelucrarea, prezentarea şi analiza informaţiei economice; ele se înscriu pe documentele care circulă în cadrul relaţiilor ce se stabilesc între compartimentele şi subunităţile întreprinderii sau cu fiţrnizorii. Prin cod, se asigură: denumirea într-o formă prescurtată a articolelor din nomenclator; creşterea operativităţii în vehicularea informaţiei; simplificarea operaţiilor de completare a documentaţiei economice;) prelucrarea în sistem computerizat a datelor, a informaţiei economice în general ş.a. Pentru a permite obţinerea unor asemenea avantaje, codul trebuie să fie rezultatul unui „sistem de indexare" eficient şi de utilitate practică; între sistemele utilizabile menţionăm: cel alfa-numeric şi numeric „Sistemul Numeric" se prezintă în mai multe variante: zecimal, centisimal, milenar, combinat. Din aceste variante cel mai utilizat este sistemul numerici combinat un exemplu de cod elaborat după această variantă se prezintă pelungimea a cinci subdiviziuni, astfel:

O-l - 00 - 03 - 001

grupa subgrupa felul tipul sortimentul O atenţie deosebită trebuie acordată verificării înscrierii codurilor pe

diverse documente operaţie care, în mod curent, se realizează cu ajutorul unei

59

„cifre de control"; aceasta se poate stabili în mai multe variante metodologice şi se ataşează codului pentru care se determină (însoţindu-l întotdeauna). O modalitate de determinare a cifrei de control „C" foloseşte relaţia:

C=r-R, în care: C = cifra de control, r = modulul, R = restul împărţirii Restul împărţirii (R) se determină cu ajutorul relaţiei: r totul împărţit la r în care: Qk = numele codului Wk = ponderi acordate convenţional r = modulul 4. Nominalizarea, în dreptul fiecărui articol din nomenclator, a

tuturor furnizorilor cunoscuţi şi a preţurilor de ofertă specifice acestora. 6.2. Structura materială a planului şi programelor de aprovizionare a

unităţilor economice Desfăşurarea activităţii firmelor presupune asigurarea în condiţii

economice, în timp util, în cantităţile şi sortimentaţia prevăzute a tuturor resurselor materiale şi energetice necesare pentru toate destinaţiile de consum, şi în primul rând pentru producţia de bază. Acesta se realizează prin elaborarea unei strategii, a unui plan şi a unor prpgrame de aprovizionare judicioase. Prin planul şi programele de aprovizionare se nominalizează cererile de resurse materiale ale firmei pe o perioadă, pe categorii de resurse, nivelul acestora şi sursele de acoperire. Datele şi informaţiile respective sunt estimate fie în funcţie de elementele certe cunoscute, fie în funcţie de previziunile referitoare la activitatea unităţii economice; datele certe sunt evaluate pe baza comenzilor ferme de producţie şi a contractelor economice încheiate şi prin care se creează un anumit „grad de certitudine" în asigurarea bazei materiale necesare. Prin conţinut, planul şi programele de aprovizionare răspund, într-o formă sintetică sau analitică, la întrebările specifice subsistemului de asigurare materială:

60

1) ce anume trebuie comandat şi asigurat pentru perioada de gestiune?

2) în ce cantitate urmează a fi aprovizionată resursa materială pentru orizontul de timp avut în vedere (an, semestru, trimestru)?

3) din ce surse (interne-proprii sau de la terţi) şi în ce proporţie se prevede acoperirea necesităţilor?

Stabilirea structurii materiale a planului şi programelor de aprovizionare dă răspunsul la prima întrebare formulată mai sus.

Resursele materiale necesare unei unităţi economice se diferenţiază după zece „criterii", astfel:

1) după importanţa pentru activitatea economică a întreprinderii: a) vitale, b) de importanţă mare, c) medie, mică;

2) după aria (sfera) consumului: a) materiale de uz general (utilizabile pe o paletă extinsă de destinaţii şi de un număr mare de consumatori) şi b) materiale specifice (consumabile pe o singură destinaţie de unul sau un număr restrâns de utilizatori);

3) după destinaţia de folosire-consum: a) materiale destinate producţiei defaza, care defineşte profilul unităţii economice, şi b) materiale pentru activitatea auxiliară sau de servire (respectiv pentru: efectuarea de lucrări de revizii tehnice şi de reparaţii; confecţionarea de ambalaje; asigurarea condiţiilor normale de muncă; asigurarea funcţionalităţii normale a maşinilor, utilajelor şi instalaţiilor, desfăşurarea producţiei de SDV-uri şi a activităţii de întreţinere şi recondiţionare a acestora ş.a.). Din acelaşi punct de vedere, combustibilul şi energia electrică se individualizează pe: consum în scopuri tehnologice, ca forţă motrice, pentru încălzit, pentru iluminat, după caz şi tip de resursă;

4) după natura resursei se desprind: a) materiale metalurgice feroase şi neferoase, b) materiale şi produse plate din lemn, c) materiale şi produse chimice, d) combustibili şi lubrifianţi, materiale textile ş.a.;

5) după sursa de provenienţă: resurse materiale din ţară (indigene) şi din import, (pe relaţii: vest, est ş.a.);

6) după forma de aprovizionare: resurse materiale care se asigură direct de la producători, şi cele de la unităţi en gros specializate în comercializarea de produse;

7) după forma şi stadiul tehnic de prezentare (prelucrare): resurse materiale aflate în fazele primare de prelucrare şi respectiv cu un grad avansat sau definitiv de prelucrare (aşa cum sunt piesele, reperele, subansamblele care se aprovizionează pentru a fi încorporate în produsul ce se fabrică);

8) după efortul financiar antrenat la cumpărare şi stocare: foarte mare, mare, mediu, redus;

9) după gradul de certitudine (sau de risc) în asigurarea de piaţă: mare, mediu,mic sau necritice, critice;

61

10) după posibilităţile de substituire: nesubstituibile, parţial sau integral substituibile ş.a.

Cunoaşterea unor diferenţieri ale resurselor materiale este necesară pentru

a se realiza rolul şi importanţa diferită a lor pentru activitatea unităţii, atenţia şi gradul de exigenţă care trebuie manifestate în procesul aprovizionării şi gestionării lor, strategia care trebuie conturată în procesul asigurării materiilor prime şi materialelor, sistemele şi tipurile de gestiune cele mai eficiente ş.a.

Gama extrem de mare de resurse, ca şi condiţiile de asigurare şi de folosire foarte diferite, sugerează că procesului de aprovizionare, pe fazele lui - planificare, programare, organizare, derulare, evidenţă, urmărire, control, analiză, evaluare - îi este specific un volum amplu de muncă. Ca urmare, desfăşurarea acestuia cu operativitate şi eficienţă, în concordanţă cu cerinţele de consum din unitatea economică, necesită un „sistem informaţional" simplu, cuprinzător, aşezat pe baze informatice.

6.3. Indicatorii care definesc conţinutul planului de aprovizionare

materială Prin planul de aprovizionare se conturează politica globală în asigurarea

bazei materiale şi cu echipamentele tehnice necesare unei unităţi economice pentru o anumită perioadă de timp, de regulă un an; orizontul de timp poate fi şi mai mare, caz în care, datele de evaluare a strategiei în aprovizionarea materială au, de această dată, un caracter de previziune, de evoluţie probabilă. Acestea reprezintă baza orientativă pentru delimitarea cadrului în care conducerea unităţii economice îşi organizează întreaga activitate de aprovizionare.

În definirea conţinutului planului şi programelor de aprovizionare materială se au în vedere „obiectivele strategice" specifice acestui domeniu de activitate, ca şi modalităţile de acţiune care asigură îndeplinirea lor.

„Obiectivul de bază" al strategiei în aprovizionare este: „acoperirea (asigurarea) completă şi complexă a cererilor de consum ale întreprinderii, cu surse materiale de calitate, ritmic şi la timp, în condiţiile unei stricte corelaţii a momentelor calendaristice de aducere a acestora cu cele la care se manifestă consumul lor asigurate de la furnizori care practică preţuri de vânzare avantajoase, prezintă grad ridicatele certitudine în livrări, care antrenează pentru achiziţie, transport şi stocare un cost minim".

Acestui „obiectiv de bază" i se asociază o serie de obiective derivate între care reţinem:

1) formarea unor stocuri minim - necesare, care asigură o viteză accelerată a mijloacelor circulante aferente;

2) menţinerea stocurilor efective în limitele maxime şi minime estimate;

62

3) protecţia şi conservarea raţională a resurselor materiale pe timpul depozitării-stocării;

4) asigurarea unui grad de certitudine ridicat în aprovizionarea materială pe un orizont lung de timp.

Îndeplinirea unor asemenea „obiective" necesită punerea în valoare a

următoarelor modalităţi de acţiune: elaborarea unor planuri şi programe de aprovizionare fundamentate

pe bază de documentaţie tehnică şi economică de execuţie a produselor, lucrărilor şi prestaţiilor;

prospectarea pieţei din amonte în vederea . depistării furnizorilor cu cele mai avantajoase condiţii de livrare şi testarea credibilităţii acestora;

pregătirea judicioasă, în amănunt, a acţiunilor de negociere în scopul obţinerii, unor preţuri avantajoase la achiziţia resurselor materiale şi echipamentelor tehnice, a rabaturilor comerciale, a bonificaţiilor;

preocuparea continuă pentru organizarea şi concretizarea cu preponderenţă pe bază de contracte comerciale, a relaţiilor de colaborare cu partenerii furnizori, încheiate pe un orizont cât mai lung de timp - aspect care asigură stabilitate în timp în aprovizionarea materială;

aplicarea unor modele economico-matematice exigente în dimensionarea stocurilor, a unor metode şi tehnici eficiente şi de utilitate practică pentru urmărirea şi controlul dinamicii stocurilor;

asigurarea unor condiţii raţionale de protecţie-conservare a resurselor materiale pe timpul stocării;

aplicarea în procesele de aprovizionare-stocare a unui sistem informaţional simplu, operativ, cu sferă extinsă de cuprindere, informatizat ş.a.

Pe această bază strategică se trece la elaborarea planului şi programelor de aprovizionare materială a întreprinderilor.

Conţinutul final al planului de aprovizionare trebuie să evidenţieze o situaţie reală, judicios dimensionată în ceea ce priveşte volumul necesarului de consum, care se va corela ulterior cu strategia generală conturată de conducerea asigurării materiale în raport cu tendinţele şi mutaţiile ce se înregistrează pe piaţa internă şi internaţională de materii prime. Ca urmare, strategia în aprovizionare se va afla continuu sub influenţa modificărilor de ordin tehnic, tehnologic şi organizatoric care au loc în unităţile economice a celor legate de volumul şi structura activităţilor specifice acestora, a rezultatelor cercetării ştiinţifice care contribuie la îmbunătăţirea structurii materiale necesare, la extinderea folosirii de înlocuitori, a materialelor refolosibile, la reducerea consumurilor specifice de resurse materiale şi energetice şi, nu în ultimul rând, a mutaţiilor de pe piaţa de furnizare.

63

Toate aceste elemente prezentate mai sus evidenţiază faptul că, prin strategia managerială în aprovizionare, se urmăreşte ca permanent să se asigure o „strictă" corelare între necesităţile de consum ale unităţilor econpmice cu potenţialul, pe structură, de resurse materiale care poate fi asigurat, aceasta în scopul îndeplinirii „obiectivelor" de ansamblu ale activităţii unităţilor economice.

„Conţinutul" planului şi programelor de aprovizionare a unităţilor economice se defineşte prin mai mulţi „indicatori specifici" care, în funcţie de natura lor economică, pot fi grupaţi pe două categorii:

a. „indicatori" care reflectă necesităţile (cererile) de consum de materii prime, materiale, combustibil, lubrifianţi, piese de schimb ş.a., destinate realizării activităţii de ansamblu a unităţii economice, în primul rând a celei de bază (fabricaţia de produse, executarea de lucrări sau prestaţia de servicii), în vederea îndeplinirii obiectivelor strategice finale;

b. indicatori" care evidenţiază sursele şi potenţialul de acoperire cantitativă şi structurală cu resurse materiale a necesităţilor de consum (de la pct. a).

Conţinutul şi structura planului şi programelor de aprovizionare materială al unei unităţi economice se prezintă în tabelul 6.1.

Tabelul 6.1.

Necesităţile de resurse materiale pentru consum - Necesar de consum

Resurse pentru acoperirea necesităţilor de consum (pe surse de provenienţă) -Resurse

1. Necesar pentru realizarea planului şi programelor de producţie, desfăşurarea activităţii de ansamblu a unităţii economice - Npl 2. Stocul de resurse materiale la sfârşitul perioadei de gestiune - SSf 3. Necesar total de resurse materiale pentru realizarea planului de producţie specifică

a. Surse interne (proprii) ale unităţii economice: 1. Stocul preliminat de resurse materiale pentru începutul perioadei de gestiune - Sri

2. Alte surse interne - ARI b) Surse din afara unităţii economice: 3. Necesar de aprovizionat cu resurse materiale de pe piaţa internă şi internaţională de materii prime şi produse - Na(A)

a unităţii economice, a activităţii generale a acesteia — Nto,(rd.l+rd.2)

Totalul necesităţii de resurse materiale şi energetice pentru desfăşurarea activităţii de ansamblu a unităţii economice (Ntp,)

Total resurse materiale şi energetice de acoperire a necesităţilor de consum ale unităţii economice (Sp; + Ari + Na)

64

Pentru ca activitatea generală a firmelor să se desfăşoare în bune condiţii este necesară asigurarea unui „echilibru perfect şi stabil" între necesităţi şi resurse pe întreaga perioadă de gestiune.

Orice abatere de la acest echilibmi determină imobilizări nejustificate de resurse.materiale sub forma stocurilor peşte limitele normale prestabilite, fie apariţia la un moment dat a lipsei de materiale - situaţie care perturbă desfăşurarea normală a activităţii firmelor, realizarea obiectivelor economico-financiare la dimensiunile proiectate. Ambele „stări de fapt" generează consecinţe economice nefavorabile importante, de regulă, mai accentuate pentru al doilea fenomen.

65

CAPITOLUL 7 INDICATORII DE CONSUM ŞI VALORIFICARE

7.1. Căile de acţiune pentru efîcientizarea rezultatelor producţiei

industriale Amplificarea profitului se poate asigura pe mai multe căi; cea mai

importantă şi cu caracter larg de aplicabilitate este cea care are în vedere realizarea activităţii unităţii economice cu cheltuieli cât mai mici în raport cu firmele de profil similar. Pentru schimbarea suplimentară a salariaţilor trebuie să existe un element motivaţional eficient în captarea interesului pentru folosirea şi valorificarea resurselor. Totodată, aşa se formează sursa de finanţare a extinderii activităţii de cercetare ştiinţifică şi dezvoltare tehnologică, pentru accentuarea muncii creativ-inovative, ca şi pentru aplicarea efectivă în practică a rezultatelor pozitive ale acestor acţiuni de mare eficacitate pentru sporirea rentabilităţii activităţii generale a agenţilor economici. Aşadar, în contextul general al necesităţii funcţionării agenţilor economici în economia de piaţă în condiţii de rentabilitate şi de competitivitate, un „loc central" îl ocupă folosirea cu maximă economicitate a resurselor materiale şi energetice.

Prin folosirea economică a resurselor materiale şi energetice se previne: 1. antrenarea, nejustificată economic, a unui efort financiar-valutar

mare pentru cumpărarea (achiziţionarea), transportul şi depozitarea/stocarea unor cantităţi sporite de materiale;

2. impactul cu piaţa de materii prime ai cărei potenţial este limitat (sau cu tendinţă de scădere) situaţie care îngreunează procesul de asigurare a resurselor materiale şi energetice.

Totodată, se asigură obţinerea aceluiaşi efect cu un efort financiar mai mic antrenat pentru aprovizionarea şi gospodărirea resurselor materiale şi energetice, sau a unui efect mai mare cu acelaşi efort de cumpărare-asigurare a acestora. Asemenea aspecte se pot evidenţia concret prin determinări economico-matematice anticipate perioadei de timp la care se referă acţiunea de.aproviziohare materială corelată cu cea de realizare a produselor lucrărilor şi prestaţilor.

Direcţiile manageriale de acţiune pentru folosirea economică a resurselor materiale şi energetice sunt multiple; între acestea amintim următoarele şase:

1) fundamentarea tehnico-economică a indicatorilor de consum şi valorificare a resurselor materiale şi energetice;

2) ridicarea nivelului tehnic şi calitativ al produselor, lucrărilor şi prestaţiilor;

66

3) modernizarea structurii producţiei din profilul de fabricaţie; 4) folosirea înlocuitorilor (de calitate şi mai economici) pentru

resursele materiale clasice; 5) extinderea tipizării şi standardizării pieselor, reperelor,

subansamblelor, tehnologiilor şi construcţiilor; 6) recuperarea, recondiţionarea şi valorificarea internă sau prin

vânzare la terţi utilizatori a resurselor materiale refolosibile ş.a. A acţiona în aceste direcţii înseamnă în acelaşi timp: 1) respectarea

disciplinei tehnologice de fabricaţie, a documentaţiei tehnice de execuţie a produselor şi lucrărilor; 2) asigurarea unui control eficient asupra modului de folosire a resurselor materiale şi energetice la fiecare punct de prelucrare-consum; 3) organizarea raţională a procesului de îndrumare-coordonare a lucrătorilor pe fiecare subsistem al structurii de producţie-concepţie; 4) alimentarea ritmică, completă şi complexă cu materiale de calitate, a tuturor subunităţilor de consum sau prelucrare.

7.2. Funcţiile, importanţa şi cerinţele sistemului de indicatori de

consum şi valorificare Indicatorii de consum şi valorificare joacă un rol esenţial în asigurarea

folosirii economice a resurselor materiale şi energetice. Acest aspect se evidenţiază prin implicaţiile economice pe care le generează aplicarea sau neaplicarea, respectarea sau nerespectarea lor, de influenţele pe care le exercită asupra situaţiei financiare a unităţilor economice în raport cu funcţiile pe care le au de îndeplinit:

Principalele „funcţii" specifice indicatorilor de consum şi valorificare sunt, în general, minatoarele cinci:

1) Indicatorii de consum reprezintă instrumente tebnico-economice justificative de bază folosite în dimensionarea volumului şi structurii necesităţilor de materiale, pentru fundamentarea planului şi programelor de aprovizionare materială, a planului costurilor de producţie, a altor secţiuni de plan. Indicatorii de consum (consumurile specifice din documentaţiile tehnico-economice) au ca bază de calcul şi fundamentare proiectele şi desenele de execuţie a produselor, lucrărilor şi prestaţiilor devizele de materiale, reţetele de fabricaţie a produselor, ca urmare, cu ajutorul lor se asigură determinarea unor necesităţi reale de materii prime, materiale, combustibili, energie, piese de schimb etc. Se asigură condiţia esenţială pentru alimentarea ritmică, completă şi complexă a secţiilor şi atelierelor de fabricaţie, a tuturor punctelor de consum cu resursele materiale necesare, corespunzător volumului şi structurii, producţiei, lucrărilor, prestaţiilor prevăzute pentru execuţie într-o perioadă de timp delimitată (an, semestru, trimestru).

2) Indicatorii de consum reprezintă instrumente determinante,

67

stimulatoare şi de cointeresare, pentru folosirea economică a resurselor materiale şi energetice fiind limite maxime de consum stabilite pe bază de documentaţie tehnico-economică indicatori impun lucrătorilor de la toate punctele de prelucrare-consum să acţioneze responsabil şi să aplice toate măsurile care asigură încadrarea în nivelurile prestabilite sau care permit reducerea consumurilor şi, deci folosirea economică a resurselor materiale şi energetice.

3) Indicatorii de consum reprezintă instrumente utile de marţ eficacitate practică pentru urmărirea controlul, analiza şi evaluarea modului de folosire a resurselor materiale şi energetice la nivelul fiecărui punct de prelucrare-consum din structura organizatorică a unităţilor economice (nivelurile acestora, fundamentate prin documentaţie tehnico-economică, reprezentând baza de raportare a consumurilor specifice efective înregistrate pe fiecare loc de muncă);

4) Indicatorii de valorificare reprezintă instrumente utile pentru evidenţierea într-o formă sintetică, concentrată şi expresivă, a modului de valorificare a resurselor materiale şi energetice la nivelul unităţii economice şi al structurilor sale interne.

5) Indicatorii de consum şi valorificare servesc ca instrumente esenţiale în analiză comparativă a condiţiilor materiale în care sunt realizate produsele, lucrările şi serviciile de către o unitate economică (interesată în efectuarea unei asemenea acţiuni) în raport cu unităţi similare din ţară sau de pe plan internaţional.

Aceste funcţii ale indicatorilor de consum şi valorificare orientează factorii de conducere ai unităiilor economice asupra măsurilor care trebuie aplicate pentru folosirea economică a resurselor materiale pentru că:

1) îmbunătăţirea indicatorilor de consum şi valorificare contribuie la reducerea cheltuielilor materiale, ceea ce înseamnă, implicit, diminuarea cheltuielilor de producţie şi, deci, sporirea rentabilităţii în fabricaţia produselor, executarea lucrărilor şi prestaţiilor. Aşadar, se înregistrează efecte corelate care se transmit asupra tuturor sectoarelor de activitate ale unităţii economice, asigurându-se astfel, elementul stimulator pentru personalul muncitor şi de conducere în conceperea şi aplicarea de noi măsuri care să conducă la reducerea consumurilor specifice, la folosirea economică a resurselor materiale şi energetice;

2) îmbunătăţirea indicatorilor de consum şi valorificare, în mod deosebit reducerea normelor şi indicilor de consum, determină în mod direct diminuarea volumului de resurse materiale şi energetice care trebuie aprovizionate, şi indirect reducerea stocurilor de materii prime şi materiale, aspect care va antrena capacităţi de transport şi depozitare mai mici, cheltuieli mai reduse de manipulare, conservare, gestionare mai reduse antrenate la

68

aprovizionarea cu resurse materiale la un moment dat sau pe întreaga perioadă de gestiune; toate aceste aspecte favorabile contribuie, în final, la îmbunătăţirea situaţiei financiare a unităţii economice

3) îmbunătăţirea indicatorilor de consum si valorificare însemnă sporirea competitivităţii rezultatelor activităţii depuse, fabricaţia de produse, executarea de lucrări şi prestaţii de servicii) în raport cu alti ofertanţi, aspect care asigură stabilitatea în funcţionare, exfinderea vânzărilor; aderenţă mai mare la clienţi, şi, deci, garanţie, viabilitate în acţiunile întreprinse; aceasta pentru că, prin reducerea indicatorilor de consum, se creează condiţii reale pentru reducerea preţurilor de vânzare în raport cu unităţile concurente.

Pentru a îndeplini funcţiile specifice şi a determina efectele economice favorabile, indicatorii de consum şi valorificare trebuie răspundă la cinci „cerinţe":

1) să fie revizuiţi şi îmbunătăţi sistematic, adaptaţi permanent la noile condiţii tehnice, tehnologice şi organizatorice pe care rezultatele cercetărilor ştiinţifice în domeniu le oferă pentru aplicare. Avem în vedere mobilitatea foarte mare şi mutaţiile frecvente care se înregistrează în structura materială necesară, în oferta de produse, în dotarea tehnică, în tehnologie şi organizarea producţiei (care trebuie materializate pentru perfecţionarea continuă a condiţiilor de producţie);

2) sa asigure o bună fundamentare tehnică şi economică, la dimensidnarea acestor indicatori fiind necesară luare în calcul a condiţiilor tehnice, tehnologice şi de producţie reale care se prevăd a fi asigurate în unitatea economică în fiecare perioadă viitoare de activitate(an, semestru, trimestru);

3) indicatorilor de consum şi valorificare trebuie să li se asigure un nivel mobilizator şi stimulator pentru lucrătorii antrenaţi în aplicarea şi respectarea lor să fie realizabili în condiţiile date şi perioada de valabilitate stabilită."

4) prin conţinut şi mod de interpretare, aceşti indicatori trebuie să exprime în mod real, într-o formă concentrată, analitică şi/sau sintetică^ aspectele de ansamblu şi/sau de detaliu ale modului de folosire a resurselor materiale şi energetice;

5) să reprezinte o bază de comparaţie viabilă pentru produsele din; fabricaţie proprie, lucrările şi prestaţiile de servicii specifice în raport cu cele; realizate de unităţi similare din ţară şi de pe plan internaţional.

Cu cât perioada de valabilitate a indicatorilor de consum şil valorificare este mâi scurtă, cu atât efectele economice penare le transmite îmbunătăţirea nivelului lor sunt mai mari. Aşadar, preocuparea factorilor de specialitate din unităţile economice trebuie să se, manifeste permanent pe linia aducerii la „zi" a nivelului indicatorilor de consum şi valorificare, a corelării continue a dimensiunii cestora cu rezultatele cercetării ştiinţifice, dezvoltării tehnologice,

69

introducerii progresului ştiinţific şi tehnic. Numai astfel aceşti indicatori îşi menţin „trăsătura definitorie" de stimulare a factorilor de producţie în folosirea economică a tuturor resurselor materiale şi energetice.

7.3. Sistemul de indicatori de consum şi valorificare folosibili în

aprecierea utilizării resurselor materiale şi energetice În economia de piaţă, utilizarea raţională a resurselor materiale şi

energetice reprezintă un proces integrat în mod organic în activitatea de ansamblu a fiecărei unităţi economice, acţiunea se defineşte printr-un „sistem complex de indicatori" care se corelează şi intercondiţionează cu cei specifici diferitelor secţiuni ale planului strategic de dezvoltare economică a unităţilor industriale, de construcţii etc.

Acest sistem de indicatori, definit pe scurt indicatori de consum şi valorificare, cuprinde următorii cinci indicatori: .

1) normele de consum (consumurile specifice din documentaţiile tehniqo-economice) de materii prime, materiale,, piese de schimb, repere, subansamble, combustibil şi energie;

2) coeficienţii tehnici de utilizare productivă a resurselor materiale; 3) coeficienţii de valorificare a materiilor prime şi materialelor noi şi

refolosibile; 4) coeficienţii de masă netă specifică a produselor; 5) coeficienţii de recuperare, recondiţionare şi refolosire a resurselor

materiale şi pieselor reutilizabile. Nivelul acestor categorii de „indicatori" se stabileşte atât anticipat acţiunii

de folosire a resurselor materiale, cât şi după încheierea acesteia. Nivelul prestabilit se interpretează ca limita minimă sau maximă, după caz, care trebuie respectată (deci, ca o limitl optimală), iar nivelul efectiv calculat după desfăşurarea activităţii (fabricaţia; produselor, executarea lucrărilor sau prestaţiilor de servicii) are caracter statistic şi va servi la analiza comparativă; pe această bază se va preciza după ceea ce sa prevăzut pe linia utilizării resurselor materiale s-a şi realizat. În funcţie de rezultat, se vor stabili şi măsurile cere se impun a fi aplicate pentru viitor pe linia folosirii resurselor.

70

CAPITOLUL 8

STRATEGIA MANAGERIALA ÎN APROVIZIONAREA MATERIALĂ

Desfăşurarea unei activităţi eficiente de aprovizionare materială, în

conpordanţă cu necesităţile şi interesele întreprinderii, depinde hotărâtor de strategia elaborată în acest sens. Printr-o asemenea strategie trebuie fructificate avantajele concurenţei pe piaţa de furnizare a resurselor materiale şi energetice, a echipamentelor tehnice, semifabricatelor, furniturilor etc. Modalităţile de interpretare a problemelor legate de un asemenea subiect sunt diferite, abordările având caracter general, iar în unele cazuri se recurge la evidenţierea unor situaţii specifice (în special pentru piaţa de desfacere a unor produse).

Esenţial în procesul de aprovizionare materială este „comportamentul" faţă de furnizori. Acesta este influenţat de mai mulţi factori, comuni sau specifici, a căror cunoaştere se impune cu necesitate pentru a se elabora o bună strategie în calitate de cumpărător.

8.1. Caracteristicile generale ale pieţei de furnizare Dezvoltarea unei întreprinderi este dependentă hotărâtor de mediul

economic în care funcţionează, acesta fiind definit în general prin „relaţiile de piaţă"pe care şi le creează o unitate economică în raport cu ceilalţi participanţi la realizarea activităţii economice generale. In funcţie de poziţia întreprinderii un cadrul ei de producător-furnizor sau de cumpărător-consumator), piaţa se poate segmenta: piaţa în amonte şi piaţa în aval.

Piaţa în amonte, de pe poziţia de cumpărător, prin oferta de resurse materiale, echipamente tehnice, potenţial etc, se poate caracteriza prin următoarele 10 elemente:

1. Stabilitatea sau fluctuaţia preţurilor (inconstanţă în evoluţia preţurilor), mai frecvent în sensul creşterii, cu deosebire în cazul materiilor prime de bază; a doua situaţie conduce la inflaţie - fenomen care determină amplificarea gradului de dificultate în aprovizionarea maţprială.

2. Manifestarea fenomenului de penurie care devine tot mai evident pe plan mondial, implicit în România, la anumite resurse, clasice de bază.

Situaţia orientează consumatorii productivi, de exemplu, spre modificarea structurii de producţie, după caz, a profilului de activitate, pentru a putea folosi alte resurse, la care potenţialul este mare, nu prezintă dificultate în asigurare, preţurile sunt accesibile, sunt resurse, noi, substituente cu perspectiva extinderii fabricaţiei lor etc. Când potenţialul financiar al consumatorilor nu permit

71

achiziţia resurselor cu potenţial în scădere la care preţurile cresc devenind uneori prohibite, această Orientare este mai evidentă.

3. Creşterea sau scăderea concurenţei (pentru anumite produse) între furnizori şi, distinct, întră consumatori (sau cumpărători). Concurenţa între consumatori are tendinţă de creştere când se manifestă fenomenul de penurie de resurse materiale, se reduce numărul de furnizori, se extinde numărul de consumatori (prin apariţia unora noi), sau se amplifică consumul unor utilizatori existenţi. Există şi concurenţă între consumatori şi furnizori, determinată de starea cererii faţă de ofertă, de inflaţie, cazuri în care oscilează şi raporturile de putere dintre factorii amintiţi, în favoarea unuia sau celuilalt, după caz.

4. Extinderea numărului de ofertanţi prin apariţia de noi furnizori pe piaţă cu aceleaşi resurse (această situaţie nu exclude fenomenul de penurie mascată); situaţia conduce la creşterea concurenţei la vânzare şi scăderea acesteia la cumpărare.

5. Diversificarea ofertei prin apariţia pe piaţă a unor resurse materiale noi înlocuitoare ale celor clasice, de produse noi cu sferă de utilităţi asemănătoare sau mai extinsă faţă de cele curente, cu grad de modernitate sporit şi caracteristici calitative superioare (ca rezultat al cercetării ştiinţifice). Acţiunea accentuează uzura morală a produselor, situaţie care conduce la creşterea procesului de complexitate şi de mobilitate te aprovizionarea materială în special în fazele de previziune şi de derulare operativă a acestei activităţi. Acest aspect determină amplificarea activităţii de "identificare" a resurselor noi care apar pe piaţă, implicit a surselor de furnizare. Pentru aprovizionare, în unele cazuri, această situaţie poate avea „efect nefavorabil", aceasta pentru că diversificarea ofertei poate fi însoţită de o creştere a dependenţei consumatorilor faţă de anumite resurse specifice şi, implicit, de sursele lor de asigurare. Se apreciază că o aprovizionare eficientă se poate realiza când se are în vedele asigurarea de resurse standardizate, normalizate.

6. Restrângerea ofertei cantitative la anumite resurse materiale deficitare, cu potenţial limitat pentru care perioada de epuizare este în continuă scădere al căror cost pentru descoperire şi exploatare de noi zăcăminte este foarte mare (deci, pentru care preţul de vânzare-cumpărare are tendinţă de creştere semnificativă). Aici se încadrează şi restrângerea potenţialului de resurse locale, manifestarea fenomenului de penurie în zona tradiţională de aprovizionare. Situaţia impune depistarea altor surse de furnizare mai eficiente, aflate în alte zone geografice. Aceasta presupune însă, în special în cazul aprovizionării de pe piaţa internaţională, perfecţionarea pregătirii profesionale a personalului care îşi desfăşoară activitatea în acest domeniu, în sensul îmbogăţirii nivelului de cunoaştere a normelor legislative utilizabile în raporturile cu partenerii străini, a tehnicilor comerciale, financiar-bancare uzitate pe plan internaţional, a comportamentului şi ştiinţei negocierii

72

7. Apariţia frecventă de noi furnizori, ca şi dispariţia unei părţi dintre aceştia, chiar şi a unora deja existenţi (în primul rând prin trecerea în stare de insolvabilitate), fenomen care amplifică gradul de incertitudine, de nesiguranţă în asigurarea materială; situaţia impune protecţie prin analiza atentă a fiecărui furnizor, testarea periodică a credibilităţii pentru prevenirea dereglărilor sau a apariţiei unor disfuncţionalităţi în conlucrarea cu partenerii, în aprovizicaiarea materială (asigurându-se astfel luarea în timp util a măsurilor care se impun, după caz).

8. Manifestarea pe plan internaţional, în anumite zone ale globului, a unor stări tensionale, de instabilitate politică sau economică, cu repercusiuni asupra desfăşurării în condiţii de siguranţă a relaţiilor comerciale, în general.

9. Manifestarea unor politici protecţioniste la nivelul anumitor ţări privind exportul sau importul unor produse.

10. Amplificarea costurilor de intrare, de transfer şi de menţinere pe unele pieţe, în special occidentale, cu repercusiuni asupra ţărilor cu potenţialul economic mai redus, care traversează o perioadă mai dificilă în dezvoltarea lor (între acestea situându-se şi România).

Asemenea caracteristici ale pieţei de furnizare exprimă gradul de complexitate şi de dificultate a procesului de aprovizionare materială; ca urmare, desfăşurarea cu eficienţă a acestuia necesită elaborarea unor strategii viabile, racordate la evoluţia vieţii economice, prin care să se exploateze pe cât posibil toate oportunităţile şi să se prevină eventualele ameninţări.

8.2. Tipuri de strategii manageriale în aprovizionarea materială;

principii şi situaţii care le influenţează Aprovizionarea materială a întreprinderii în economia de piaţă necesită

acţiune în contextul unor strategi manageriale elaborate anterior şi prin care se are în vedere:

1) Neutralizarea ameninţărilor 2) Exploatarea oportunităţilor 3) Eliminarea punctelor slabe 4) Extinderea punctelor forte Elaborarea strategiei permite luarea deciziilor în aprovizionare, în deplină

cunoaştere a efectelor impactului cu elementele care caracterizeaza piaţa . În contextul strategiei manageriale în aprovizionarea materială se

evidenţiază „obiectivele" şi „modul de acţiune" pe termen scurt, mediu şi lung. Astfel, pe termen scurt se aite în vedere acoperirea necesităţilor curente de consum, pe termen mediu se urmăreşte punerea în valoare a unor acţiuni de creştere a profitabilităţii, crearea de avantaje în asigurarea materială prin stimularea concurenţei între furnizori, desfăşurarea unor negocieri previzionale

73

etc. Pe termen lung, principalele obiective au în vedere participarea Ia fundamentarea unor decizii strategice referitoare la: renunţarea la fabricaţia unor produse, asimilarea altora noi, extinderea cooperării sau integrării în producţie, retehnologizare, acţiunea mai eficientă pe piaţa furnizorilor, îmbunătăţirea, politicii în domeniul stocurilor ş.a. Abordarea de această manieră porneşte de la faptul că; strategia globală a întreprinderii este un ansamblu structurat de strategii interdependente specifice funcţiunilor esenţiale ale acesteia. Prin strategia managerială aprovizionarea materială trebuie să se contureze o poziţie „activă" de acţiune pe piaţa furnizorilor şi de creştere a aportului acestei activităţi la realizarea produsului finit.

Principalele „obiective" tare se au în vedere în contextul strategiei manageriale în aprovizionarea materială sunt, în general, următoarele:

1) stabilirea pe structură a necesităţilor reale de resurse materiale pentru consum (deci a cererilor reale de consum);

2) aprovizionarea resurselor materiale şi echipamentelor tehnice de la cele mai avantajoase surse de furnizare de la cei mai economici şi credibili furnizori; %

3) aprovizionarea resurselor materiale, a echipamentelor tehnice care răspund cel mai bine caracteristicilor cererilor pentru consum;

4) formarea unor stocuri minim necesare, care să asigure acoperirea ritmică, completă şi complexă a cererilor pentru consum în condiţiile antrenării unor costuri minime de achiziţionare, aducere şi depozitare a resurselor materiale;

5) menţinerea ritmului aprovizionărilor programate, a dinamicii stocurilor efective în limitele maxime şi minime estimate, a consumurilor în limitele normate;

6) conservarea raţională a resurselor materiale aprovizionate pe timpul depdizitării-stocării;

7) prevenirea lipsei (petitoriei) de resurse materiale în stoc, a suprastocării, a formării de stocuri cu mişcare lentă şi fără mişcare.

Punerea în valoare a acestor „obiective", îndeplinirea cu exigenţă a acestora se asigură, în general, prin „modalităţi de acţiune" ca:

1) identificarea necesităţilor de consum (cererilor de consum) pentru toate destinaţiile de utilizare a resurselor materiale, şi evaluarea (dimensionarea) acestora folosind metode şi modele adecvate;

2) selectarea iterativă a furnizorilor care răspund cel mai bine obiectivului propus;

3) alegerea anticipată a resurselor materiale oferite de piaţă, folosind o paletă extinsă, de criterii de selecţie - resurse care corespund calitativ cererilor pentru consum şi sunt mai economice, mai uşor de asigurat în perspectivă;

4) aplicarea cu prioritate în dimensionarea stocurilor a unor modele

74

care aşează nivelul acestora pe criterii economice; 5) folosirea în urmărirea şi controlul dinamicii stocurilor efective a

unor metode şi tehnici eficiente şi de utilitate practică; 6) asigurarea unor condiţii raţionale de protecţie-conservare a

resurselor materiale;. 7) implementarea unui sistem informaţional simplu, cuprinzător,

operativ, care să permită evidenţierea în timp util a stării proceselor de aprovizionare-stocare şi consum al resurselor materiale ş.a.

Obiectivele menţionate trebuie abordate în contextul celui general de „asigurare materială şi complexă la momentul dorit cu un cost minim şi un grad maxim de certitudine. în cadrul strategiei generale se are în vedere elaborarea unor strategii specifice manageriale:

1) strategii în domeniul preţurilor; 2) strategii pe surse de aprovizionare; 3) strategii în scopul obţinerii de oportunităţi (avantaje, înlesniri) pe

piaţă ş.a. Indiferent de domeniul pentru care se elaborează, acestea pot fi: 1) strategii defensive (faţă de furnizorii apreciaţi ca puternici); 2) strategii de echilibr u (faţă de furnizorii apreciaţi ca egali); 3) strategii de penetrare(faţă de furnizorii apreciaţi ca slabi) Pentru elaborarea strategiilor manageriale în aprovizionarea materială nu

există un model unic; aceasta datorită diversităţii situaţiilor particulare de la o economie la alta, de la-o întreprindere la altă întreprindere, de la resursă la resursă etc. Cu toate acestea, în, elaborarea strategiilor trebuie avute în vedere următoarele „principii":

a. Lupta dintre producător şi consumator, transferată pe piaţa produselor, devine o luptă între furnizor şi cumpărător, în cadrul acesteia se creează şi dezvoltă raporturile de putere, ca şi ştiinţa fructificării avantajelor concurenţiale pe care le deţine fiecare factor. Din acest punct de vedere se poate aprecia că „raportul de putere" este favorabil furnizorului sau consumatorului (cumpărătorului) dacă:

Furnizorul: 1) vinde pe o piaţă concurenţială, numărul de cumpărători fiind mare -

aspect care îi permite liberate mare de acţiune în a impune condiţiile de preţ, calitate, de livrare etc;

2) nu este forţat sălupte împotriva produselor de substituţie; 3) nu este stimulat să protejeze consumatorul pentru că ponderea

acestuia de reprezentare în vânzările furnizorului este nesemnificativă; 4) oferă un produs care, prin calitate şi imagine, este esenţial pentru

nevoile consumatorului; 5) prin acţiune şi costuri de transfer ridicate pune în concurenţă

75

cţinsumatorii; 6) prezintă o ameninţare credibilă de integrare în aval, care îi va

permite să impună condiţiile de vânzare ş.a. Cumpărătorul: 1) achiziţionează cantităţi mari de produse ale furnizorului, deţinând o

pgndere importantă în cifra de afaceri a acestuia - aspect care poate conduce 1§ condiţionarea comportamentului furnizorului în cauză;

2) poate apela la alţi furnizori fară costuri de transfer mari, întrucât p$)dusele sunt standardizate sau normalizate;

3) are libertate în acţiune, concurenţa în furnizarea produsului pe piaţă este puternică (numărul de furnizori fiind mare);

4) manifestă o ameninţare credibilă pentru integrare în amonte, aspect care determină furnizorii la-acordarea de concesii;

b. elaborarea strategiilor pe principiul „pas cu pas", care presupune ca în fundamentarea strategiei să se stabilească obiective şi căi de acţiune adaptabile din mers la noile condiţii reale care apar pe piaţa de furnizare;

c. segmentarea pieţei furnizorilor pe „grupe strategice". Prin „grup strategic" (concept folosit de M. Porter în modelul său) se

înţelege un segment de furnizori care se caracterizează prin atuuri şi căi de acţiune asemănătoare., Gruparea se poate face, de exemplu, după „poziţia pe piaţă" şi „avantajele concurenţiale". O asemenea grupare permite identificarea mai uşoară a ,ameninţărilor" (a elementelor de putere specifice segmentului de furnizori), ca şi a „oportunităţilor" (a avantajelor consumatorului faţă de segmentul de furnizori respectivi). în raport cu aceste elemente se pot stabilii mai uşor căile raţionale de acţiune eficiente;

d. identificarea „lanţurilor creatoare de preţ", a canalelor de distribuţie. Astfel se pot analiza posibilităţile reale de scurtcircuitare a unor intermediari (a căror existenţă pe canalul de distribuţie sporeşte artificial preţul);

e. folosirea activităţilor de contramarketing care nu presupun neutralizarea acţiunilor de marketing ale furnizorilor şi sunt în favoarea consumatorului. Aceasta prin desfăşurarea unor acţiuni similare de pe poziţia de cumpărător, astfel se manifestă rolul de factor activ pe piaţă al consumatorului, ceea ce înseamnă că desfăşoară „acţiuni de marketing în amonte", deci, de „marketingul aprovizionării";

f. evaluarea influenţei echipelor manageriale asupra strategiilor furnizorilor; asemenea strategii se încadrează, după paz, în diferite stiluri de conducere care pot fi: penetrante, bazate pe cooperare sau competiţie , permisive. Faţă de astfel de comportamente se stabilesc acţiuni în consecinţă. Punerea în valoare a unor asemenea elemente caracteristice asigură elaborarea unor strategii viabile de pe poziţia de consumator.

76

Respectarea unor asemenea „principii de acţiune şi analiză" conduce la elaborarea unor strategii eficiente în aprovizionarea materială. În acelaşi scop însă se impune cunoaşterea anticipată a „situaţiilor concrete care influenţează strategiile în cumpărarea de resurse materiale şi echipamente tehnice şi interpretarea corectă a acestora.

77

CAPITOLUL 9 ORGANIZAREA ŞI CONCRETIZAREA RELAŢIILOR

ECONOMICE DE APROVIZIONARE (VÂNZARE-CUMPÂRARE)

9.1. Etape în organizarea şi concretizarea relaţiilor comerciale de

vânzare-cumpărare În economia de piaţă, în care cererea şi oferta definesc rolul factorilor

participanţi la procesul de schimb, asigurarea materială şi vânzarea produselor se realizează, de regulă, numai prin înţelegeri bilaterale între furnizori şi beneficiari; prin aceste înţelegeri bilaterale se conturează toate elementele care înlesnesc vânzarea-cumpărarea de materiale şi produse, executarea de lucrări sau prestaţia de servicii etc.

Pentru a se ajunge la consens, pe această linie, se parcurg următoarele şapte etape;

1. Studierea pieţei de materiale şi de produse; acţiunea se desfăşoară, pe de o parte, de către furnizori în scopul informării potenţialilor cumpărători asupra produselor destinate vânzării, iar pe de altă parte, de către consumatori în vederea identificării potenţialilor furnizori ai resurselor materiale necesare.

2. Alegerea de către viitorii clienţi, după analiza resurselor oferite spre vânzare de către furnizori (deci existente de piaţă), a preţurilor a celorlalte condiţii de livrare (în raport cu caracteristicile necesităţilor proprii) - a materialelor, produselor şi echipamentelor tehnice care sunt cele mai potrivite scopului (destinaţiilor de folosire) şi mai avantajoase economic sau/şi din alte puncte de vedere.

3. Alegerea furnizorului în baza condiţiilor precizate în oferte sau rezultate din investigaţii.

4. Testarea credibilităţii furnizorilor, dup caz şi poziţie, a clienţilor. 5. Negocierea condiţiilor viitoare de vânzare-cumpărare. 6. Derularea efectivă a activităţilor de livrare (vânzare) -aprovizionare

(achiziţionare-aducere) a resurselor materiale şi produselor. 7. Analiza, pe parcursul derulării, la anumite intervale, a livrărilor

(vânzărilor) de materiale şi produse în raport cu elementele prestabilite, evaluarea diferitelor stări de fapt şi adaptarea măsurilor care se impun.

Rezultatele analizei şi evaluării unei asemenea activităţi vor constitui bază documentară fundamentată pentru factorii de conducere ai firmelor în adoptarea deciziilor privind conlucrarea cu partenerii reali şi potenţiali.

78

9.2. Negocierea în procesele de vânzare-cumpărare Negocierea presupune, întotdeauna, cel puţin o dublă participare a

furnizorului şi consumatorului, a vânzătorului şi a cumpărătorului. Finalizarea negocierii, prin care s-a hotărât cert o colaborare viitoare pe o

perioadă definită, înseamnă certitudine în vânzare a produselor pentru furnizor şi garanţie în aprovizionarea materială.

Acţiunea se finalizează, dacă se ajunge la înţelegere, într-un acord, convenţie, contract etc. cu valoare juridică.

Negocierea reprezintă, în esenţă, totalitatea acţiunilor şi documentelor elaborate şi prezentate într-un dialog dintre doi parteneri, desfăşurat prin reprezentanţii oficiali ai acestora, care conduce la finalizarea unei tranzacţii, a unei afaceri.

A negocia înseamnă a accepta sau a avea o discuţie pentru a ajunge la soluţia de a găsi marja de înţelegere posibilă, tranzacţia, care va însemna minimum de concesii pe care fiecare parte gândeşte s-o poată face pentru a atinge un punct de echilibru precar şi temporar, permiţând înlăturarea dificultăţilor.

A negocia este egal cu a permite să se amelioreze profitul firmei, deci acţiunea se desfăşoară din raţiuni economice semnificative.

În organizarea şi desfăşurarea negocierilor cu caracter economic, este esenţială stabilirea „obiectivului‖ acestora, care poate fi:

1. Vânzarea-cumpărarea de produse finite sau semifabricate, materii prime, echipamente tehnice, combustibil, energie, furnituri, alte mărfuri;

2. Cooperarea la realizarea unor produse (subfurnizorat); 3. Executarea de lucrări de construcţii-montaj; 4. Prestarea de servicii de asistenţă tehnică, service, informatică,

supraveghere ş.a.; 5. Vânzarea de licenţe, brevete; 6. Acţiuni de asigurare; 7. Angajare de personal calificat sau necalificat. La stabilirea obiectului negocierilor se va avea în vedere: 1. Să fie definit în detaliu obiectul negocierii; 2. Să fie cuantificat; 3. Să definească aspectele calitative ale obiectului, condiţiile specifice

care trebuie să i se asigure pentru a răspunde cerinţelor cumpărătorului; 4. Să se precizeze întinderea în timp şi eşalonarea pe etape a executării

şi livrării obiectului, a momentului de finalizare a actului de vânzare-cumpărare; 5. Să se stabilească condiţiile de preţ, vânzare şi modalităţile de plată; 6. Să se definească responsabilităţile şi obligaţiile pentru realizarea

parţială sau nerealizarea obiectului negocierii.

79

Dintre modalităţile de desfăşurare, negocierile în procesele de vânzare-cumpărare se prezintă în patru forme:

1. prin corespondenţă (în scris); 2. prin telefon; 3. prin întâlniri directe între negociatori; 4. mixtă-combinând formele anterioare. In procesele de vânzare-cumpărare negocierile pot avea în vedere: 1. rezolvarea unor probleme care apar în derularea proceselor de

desfăşura re-aprovizionare; 2. modificarea unor clauze contractuale; 3. completarea contractului cu noi clauze; 4. prelungirea contractului; 5. rezolvarea reclamaţiilor şi litigiilor; 6. pregătirea soluţionării litigiilor prin arbitraj; 7. analiza, tranzacţiilor şi formularea concluziilor privind colaborarea

partenerilor. 8. După numărul de participanţi, negocierile se diferenţiază în: bilaterale; plurilaterale; multilaterale. Indiferent de formă, desfăşurarea negocierilor necesită parcurgerea, în

general, a următoarelor cinci etape: 1) iniţierea acţiunii prin transmiterea de oferte sau cereri de oferte scrise

(telex, fax, scrisoare, telegrame) sau telefonice, ca şi prin contactarea directă a partenerului potenţial;

2) pregătirea (organizarea) acţiunii de negociere; 3) stabilirea şi desfăşurarea unor discuţii preliminare; 4) negocierea propriu-zisă 1. încheierea acţiunii şi elaborarea raportului final. Fiecare dintre aceste etape implică mai multe subetape, ca şi modalităţi

specifice de rezolvare a acţiunilor care le definesc. 9.3. Contractul comercial de vânzare-cumpărare Contractul economic de vânzare-cumpărare este un acord de voinţă între

două părţi în virtutea căruia cel care vinde se obligă să transmită celui care cumpără dreptul de proprietate asupra unui obiect (materie primă, piesă, subansamblu etel) în schimbul unui preţ pe care-1 plăteşte cel din urmă.

Prin definiţie, contractul de vânzare-cumpărare exprimă trei acorduri: un acord bilateral (cu obligaţii între vânzători şi cumpărători,

vânzătorul predă obiectul, iar cumpărătorul plăteşte); un acord cu titlu oneros (fiecare dintre cele două părţi urmăreşte

80

realizarea unui folos patrimonial); un acord de voinţă (adică se încheie numai în momentul în care s-a

realizat acordul între vânzător şi cumpărător cu privire la bunul care se vinde şi preţul care se plăteşte în schimb - fără alte formalităţi necesare).

Contractele economice se diferenţiază sau se clasifică între ele în funcţie de următoarele trei criterii: a) După obiect pot fi:

1) contract de vânzare-cumpărare de bunuri materiale; 2) contract de vânzare-cumpărare de lucrări (reparaţii, construcţii); 3) contract de vânzare-cumpărare de cercetare ştiinţifică; 4) contract de vânzare-cumpărare de diverse obiecte sau produse.

b) După orizontul de timp la care se referă: 1) contracte pe termen lung; 2) contracte pe termen mediu; \ 3) contracte pe termen scurt. c) După forma în care se concretizează: 1. Contract scris sub formă de a) Comandă scrisă acceptată şi executată în forma emisă de cumpărător; b) Ofertă emisă de furnizor, care este acceptată ca atare şi semnată de

cumpărător; c) Contra oferta unui client acceptată de furnizor fără obiecţii; 2. Contract verbal (stabilit prin telefon, de exemplu) Contractul de vânzare-cumpărare cuprinde următoarele date: 1) denumirea imitaţilor sau firmelor contractante; j 2) persoanele împuternicite să semneze contractul; 3) materialul sau produsul care constituie obiectul contractului; 4) cantitatea ce urmează a fi fabricată şi livrată; 5) lotul de livrare 6) condiţiile de calitate; 7) tipurile şi sortimentele; 8) adaptările şi îmbunătăţirile care trebuie aduse sortimentelor; 9) durata de executare în natură a obiectului contractului sau perioada de

executare pe care se întinde obligaţia contractuală; 10) termenele calendaristice de executare (pe ani, pe trimestre) a cantităţii

prevăzute; 11) condiţiile de recepţie a cantităţii şi calităţii produsului contractant; 12) modalităţile de efectuate a probelor tehnologice (la utilaje,

echipamente); 13) formele de asistenţă tehnica, şi regimul de garanţii; 14) preţurile de vânzare şi modalitatea de plată sau decontare; 15) condiţiile de ambalare, marcare, etichetare, livrare şi transport.

81

În contracte trebuie să se includă, în final, şi precizări (clauze) în legătură cu răspunderile părţilor contractuale pentru cazul executării parţiale, cu întârziere sau neexecutării obligaţiilor ce le revin.

Clauzele contractuale se caracterizează prin următoarele cinci particularităţi:

1. Persoana care semnează contractual este, în principiu, conducătorul sau managerul firmei sau unităţii economice.

2. Obiectul (materia primă, produsul) se nominalizează clar pentru identificarea unitară de către părţi cu precizarea cantităţii, calităţii şi sortimentaţiei.

3. Termenele de garanţie trebuie să se prevadă în sensul că recondiţionările şi înlocuirea produselor să se facă pe seama vânzătorului, dacă nu se dovedeşte că deficienţele de calitate nu îi sunt imputabile.

4. Preţul se stabileşte prin negociere şi se include expres în contract. Neprecizarea preţului determină nulitatea contractului. De asemenea se indică modalitatea de plată.

5. Recepţia (identificarea, verificarea) se precizează ca formă, loc şi condiţii de desfăşurare. Se indică după caz, instrumentarul şi metodele de recepţie. Ca loc, recepţia se desfăşoară la furnizor, dacă prin contract nu se prevede altfel. în toate cazurile operaţia se face în firme care primeşte marfa; se poate recurge la autorecepţia produselor (operaţia se face de furnizor), dacă delegatul cumpărătorului nu se prezintă la termenul stabilit prin contract (pentru a efectua recepţia), sau când părţile au convenit să utilizeze această modalitate de verificare la livrare. Recepţia la furnizor sau autorecepţia nu exclude efectuarea operaţiei şi la cumpărător. Dimpotrivă, aceasta se desfăşoară obligatoriu.

Momentul în care poate avea loc sau când se desfăşoară recepţia poate fi: 1) pe faze de fabricaţie, incluzând şi recepţia finală; 2) la data formării loturilor de livrare; 3) la data sosirii şi preluării loturilor de către destinatar; 4) la data eliberării pentru consum a resurselor materiale; Ca modalitate, recepţia se, poate efectua în trei moduri: • pe loturi de fabricaţie, specifică produselor care se realizează din

aceeaşi şarjă, ca de pildă: unele produse Cfumice, ale industriei farmaceutice, agroalimentare etc.

• bucată cu bucată, care se aplică produselor complexe, cum sunt cele din industria mijloacelor de transport {automobile, autocamioane, tractoare, locomotive, vagoane etc), din industria electrotehnică, electrotehnică, industria de maşini unelte etc

82

• prin sondaj pentru produsele care se livrează în mari cantităţi şi cu un grad mic de complexitate (materii prime livrate în vrac -minereuri, cereale, fructe, legume etc).

La încheierea contractelor comerciale, o importanţă deosebită prezintă şi clauza, referitoare la stabilirea duratei şi termenelor de execuţie a obligaţiilor asumate. Durata de execuţie se stabileşte prin acordul de voinţă al părţilor. Termenele de execuţie reprezintă momentele calendaristice (zi, decadă, lună), până la care obiectul (materialul, produsul) contractului, în totalitate sau parţial, trebuie realizat şî predat la furnizor. Pentru aceasta (sau în acest sens) se întocmesc grafice de livrare ca anexe la contract.

Pentru a fi valabil, contractul încheiat trebuie să îndeplineasgă următoarele trei condiţii:

1) să existe consimţământul părţilor; 2) părţile să aibă capacitatea de a încheia acte juridice; 3) obiectul contractului să fie legal Contractul se încheie printr-un înscris, care se poate finaliza şi semna prin

prezenţa fizică a reprezentanţilor legali ai viitorilor parteneri sau prin corespondenţă (formă frecvent utilizată).

83

CAPITOLUL 10 PARTENERIATUL ŞI SUBFURNIZORII

Procesele de vânzare-cumpărare, ca o componenţă esenţială a activităţii

comerciale a firmelor, se desfăşoară continuu, în contextul dinamic dintre cerere şi ofertă care se manifestă pe piaţa internă şi internaţională. Aceste procese reprezintă de fapt momentul în care participanţii (vânzătorul şi cumpărătorul sau producătorul şi consumatorul) se întâlnesc şi finalizează împreună actul comercial. Cu alte cuvinte, între asemenea parteneri iau naştere relaţii speciale şi specifice, relaţii de parteneriat, care poartă amprenta caracterului industrial, dar şi a celui comercial, în funcţie de felul şi destinaţia produsului şi de raporturile de colaborare stabilite.

10.1. Parteneriatul industrial Problema parteneriatului preocupă de circa 25 de ani pe specialiştii din

ţările europene dezvoltate, fiind creat şi un caracter ştiinţific corespunzător în care au loc dezbateri pe teme specifice, schimb de opinii, se elaborează o serie de studii de fundamentare a relaţiilor de parteneriat. În Franţa există un organ oficial, o Comisie tehnică, în cadrul Ministerului Industriei şi Asigurării teritoriului, care analizează periodic şi prezintă rapoartele oficiale asupra modului în care se desfăşoară relaţia de parteneriat.

Iniţial, parteneriatul s-a presupus sau, mai bine zis, era ascuns în relaţiile juridice şi contractuale, care reglementau (reglementează şi în prezent) comportamentul socio-economic al fiecărui partener, drepturile şi obligaţiile reciproce, întinderea lor în timp şi modul în care trebuie executate şi finalizate. S-a scăpat permanent din vedere faptul că, de fapt, parteneriatul este, în primul rând, o motivaţie industrială, productivă, şi că obiectivele urmărite depăşesc pe cele ce se pot stabili prin codul juridic. Evident, se are în vedere că acţiunea se referă la o activitate din sfera producţiei şi a consumului productiv. În acest caz, au loc relaţii inter-industriale, care se definesc în mod obişnuit corelaţii de cooperare şi colaborare, de parteneriat industrial. Acest cadru de analiză a scos în evidenţă un nou partener, sau, altfel spus, a separat din masa partenerilor industriali pe subfurnizori.,

Subfurnizorul este definit prin lege ca fiind „acţiunea prin carte un antreprenor încredinţează sub responsabilitatea sa, unei alte persoane, numite subfurnizori, totul sau o parte din execuţia contractului încheiat cu un client‖.

Subfurnizorul a fost considerat mult timp ca un sprijin necesar în fabricarea unor produse. Acest sprijin a fost considerat un „furnizorat de

84

capacitate‖, şi în ţara noastră subfurnizoratul a fost considerat ca o fabricaţie anexă, accesorie, complementară. Puţini sunt aceia care consideră subfurnizorul ca o competenţă exterioară, indispensabilă realizării produsul unei firme, în condiţii de eficienţă.

În extinderea parteneriatului industrial şi a subfurnizorului s-au avut în vedere, până în prezent, următoarele relaţii:

cumpărător - furnizor; furnizor- subfurnizor. Toate aceste relaţii juridice - contractuale se stabilesc în contextul

prevederilor Codului comercial; acestea nu pot cuprinde esenţa problemeldl tehnice şi nici consecinţele economice ale colaboratorilor partenerilor procesul de producţie şi de vânzare. Din această cauză, în unele ţări dezvoltam din Europa se pledează insistent pentru introducerea unui nou sistem, denumit „acord de parteneriat”, care ar trebui să rezolve cel puţin următoarele probleme principale:

răspunderea asupra reuşitei produsului să revină subfurnizorului evident în proporţiile şi limitele ce se vor stabili în cadrul acordului;

repartiţia riscurilor economice, care în prezent apasă unilateral, pe cei trei parteneri (subfurnizori, furnizori, cumpărător);

concepţia tehnică să aparţină şi subfurnizorului, pentru partea lui de contribuţie la realizarea produsului, avându-se în vedere ca aceasta să se încadreze în concepţia de ansamblu a produsului, să fie funcţional utilă şi, în orice caz, să reprezinte un proces tehnic cu avantaje economice nete faţă de situaţia anterioară;

subfurnizorul să nu fie izolat de consumatorul final, ca să aibă dreptul de a colabora cu aceasta, favorizându-se astfel contribuţia lui la găsirea unor soluţii mai bune şi cu profit mai mare în raport cu cele ale furnizorului principal. În acest fel se realizează o relaţie triparţială între cumpărător, furnizorul principal şi subfurnizor.

Parteneriatul industrial este considerat ca o legătură caracterizată de interese comune şi de o repartiţie pe fiecare partener a contribuţiilor la realizarea unei opere colective.

Neologism, conceptul de parteneriat se aplică diverselor tipuri de relaţii între firme, bazate pe conştiinţa unei solidarităţi şi pe încredere reciprocă, în vederea obţinerii unor efecte de sinergie, rezultând dintr-o colaborare durabilă, profitabilă celor două părţi.

Politicile care conduc la parteneriatul între firme sunt trei: 1. Asociaţia financiară: luarea în participare comună, prin obligaţii, acţiuni bilete de ordin etc; organizarea de filiale comune şi utilizarea lor reciprocă; 2. Coalizarea:

85

înţelegeri bi şi multilaterale consorţium sau consorţiu (înţelegere temporară sau permanentă); alte alianţe; 3. Repartizarea, politică de a determina să realizeze o acţiune

(împărţire, partajare a resurselor) se poate iniţia: în amonte = subfurnfeorat; în aval = concesiunea distribuţiei, desfacerii materialelor; lateral = cooperare loială în producţie sau servicii. 10.2. Subfurnizorii Subfurnizorul este o formă modernă şi o concepţie avansată de organizare

a producţiei necesară şi folosită în managementul aprovizionării. Subfurnizorul execută o sarcină după directivele ordonatorului, în

concordanţă cu elementele prestabilite de aceasta şi acceptate de subfurnizor. Unele relaţii între firme sunt aparente, însă nu trebuie confundat subfurnizoratul cu formele vecine, ca, de pildă, furnitura specială în care parteneriatul a duce o muncă de concepţie.

Prin definiţie, sub rezerva de a fi adaptată la context, o politică de repartizare nu poate decât să favorizeze diverse forme de parteneriat, în special în domeniul subfurnizoratului. Raportul dintre cele trei categorii economice, uzitate într-o măsură tot mai mare astăzi în practica economică, se prezintă în figura 10.1.

Fig. 10.1. Raportul dintre repartizare, subfurnizorat şi parteneriat

86

Într-o negociere, în care se deosebesc apriori toate posibilităţile de creaţie, de inovaţie managerială, este inutil de a vorbi de parteneriat, deoarece nu vor fi cu adevărat decât contradicţii. Pentru aceasta trebuie să reamintim factorii de evoluţie a contextului stimulator, a practicilor subfurnizoratului, şi anume:

1) factori tehnologici (informatică, robotică, telematică, teletransmisie); 2) factori economici şi financiari; 3) factori culturali (formare, perfecţionare etc); 4) factori socio-politici; 5) factori instituţionali; 6) factori organizaţionali (metode de management, structuri de firme); 7) alegerea strategiilor de întreprinderi. O bună organizare managerială a subfurnizoratului este un factor esenţial

de complexitate a industriei în ţările moderne. împrejurările economice în care se situează relaţiile, de subfurnizorat, astăzi sunt caracterizate prihtr-o concurenţă internaţională foarte vie şi prin cereri de sporire a competivităţii. Pieţele de subfurnizori reprezintă în lume un procent ridicat, industriile fac din ce în ce mai mult apel la subfurnizori. Optimizarea relaţiilor de subfurnizorat este o garanţie de competitivitate pentru industrie, când ele se bazează pe o colaborare aprofundată. Această colaborare poate să se concretizeze în:

1) o scădere a costurilor, consecinţă a mai multor efecte; 2) efectul de ucenicie (de experienţă) care permite subfurnizorului

de a se specializa, din ce în ce mai mult, în procesul de producţie; 3) realizarea de obiective comune tinzând la scăderea taxelor de

utilizare a echipamentelor; 4) adaptarea cererii finale care evoluează către o cercetare de

personalizare şi de diversificare a bunurilor oferite; recurgerea la subfurnizorii specializaţi uşurează adaptarea la această evoluţie.

Numai subfurnizorii cei mai competitivi şi mai dezvoltaţi din punct de vedere tehnologic vor supravieţui. „Principalii factori”, pe baza cărora

se poate lua decizia de a angaja subfurnizorii sunt: 1) rentabilitatea; raportul dintre profit şi capitalul

87

CAPITOLUL 11 DECIZIILE DE “A FABRICA SAU A CUMPĂRA” ŞI

SUBCONTRACTAREA Deciziile de ―a fabrica sau a cumpăra‖ sunt decizii referitoare la sursa din

care provin materialele, bunurile sau serviciile folosite. Alegerea care trebuie fă-cută în acest context este fie cea de a produce materialele şi bunurile sau de a presta serviciul în plan intern, fie de a achiziţiona toate aceste elemente dintr-o sursă aflată în exteriorul organizaţiei (vezi fig. 11.1 .)

Fig. 11.1 O harta a modelului de decizie de tip „a fabrica sau a cumpăra”

88

Obiectivele acestui capitol sunt: Să facem distincţie între deciziile de „a fabrica şau a cumpăra‖

luate la nivelurile ierarhice inferioare (determinate de nevoile operaţionale), deciziile luate la cele mai înalte niveluri ierarhice (determinate de interese strategice) şi cele luate la nivelurile intermediare (determinate de motive tactice).

Să identificăm determinanţii deciziilor operaţionale, tactice şi strategice de tip „a fabrica sau a cumpăra‖.

Să evaluăm avantajele subcontraetării serviciilor. p Să examinăm cazul externalizării funcţiei de achiziţii.

Să analizăm responsabilităţile contractantului principal şi ale subcontractanţilor.

11.1. Nivelul la care sunt luate decizii de „a fabrica sau a cumpăra” Nivelul la. care sunt luate aceste decizii variază de la cel mai scăzut nivel

căruia îi este delegată autoritatea de a face o achiziţie, până la cel mai înalt nivel, adică membrii consiliului de administraţie sau conducerea de vârf a unei organizaţii sau se situează undeva între aceste două niveluri extreme. Deciziile luate la nivelurile inferioare sunt determinate de nevoile operaţionale ale organizaţiei, iar cele luate la nivelul cel mai înalt de interese strategice.

Putem imagina aceste decizii ca fiind luate la trei niveluri generale: operaţional, intermediar şi strategic.

De exemplu: • Deciziile de a se aproviziona cu anumite articole dintr-o sursa

internă, date fiind resursele existente,,, sunt decizii operaţionale care nu implică nici o schimbare în politicile întreprinderii şi sunt luate pe baza unor informaţii concrete la nivel departamental. Aprovizionarea din surse interne (opţiunea de „ a fabrica‖) este exclusă pentru orice articol care nu poate fi fabricat cu instalaţiile disponibile şi folosindu-se aptitudinile existente, respectându-se constrângerile legate de capacitatea de producţie. Aprovizionarea din surse externe (opţiunea de „a cumpăra‖) este exclusă pentru articolele care pot fi fabricate respectându-se criteriile de economicitate prin utilizarea capacităţii de producţie interne.

• Deciziile tactice s-ar putea referi, de exemplu, la analizarea posibilităţii de a se achiziţiona echipamente, personal sau alte resurse suplimentare, fară a se modifica esenţial baza de active, în scopul de a fabrica în intern bunuri care ar trebui, în caz contrar, cumpărate din exterior; sau, alternativ, cedarea unor resurse minore în scopul de a se putea achiziţiona din surse externe articole care fuseseră în trecut fabricate în intern.

89

• Deciziile strategice legate de subiecte precum integrarea verticală si achiziţionarea de întreprinderi întregi în scopul de a avea un furnizor intern pentru o piesă sau un material important sunt, în principiu, decizii luate la nivelul managerilor de vârf sau al membrilor consiliului de administraţie; în aceeaşi categorie se încadrează şi deciziile de a închide sau vinde instalaţii interne majore, în scopul de a cumpăra din exterior un articol în loc de a-1 fabrica în intern. Interogaţiile de tipul „Ce activitate desfăşurăm în prezent?‖, „Ce activitate am dori să desfăşurăm?‖ şi „Care sunt calităţile-cheie ale organizaţiei noastre şi care este cea mai potrivită modalitate de a le proteja si dezvolta?‖ privesc subiecte cheie, de natură strategică.

11.2. Deciziile tactice Deciziile tactice de tip ―a fabrica sau a cumpăra‖ sunt decizii care trebuie

revizuite pe măsura modificării circumstanţelor. Motivul cel mai curent al revizuirii lor este executarea unui anumit nivel de 'exigenţă cuvenită; iată câteva dintre cele mai frecvente motive ale luării deciziilor de „a fabrica său a cumpăra‖ la niveluri ierarhice inferioare:

• Deteriorarea performanţelor legate de calitate ale unui furnizor existent.

• Livrări necorespunzătoare sau deservire inadecvată de către o sursă existentă.

• Creştere considerabilă a preţurilor. • Modificări dş volum: o cantitate mult mai mare sau mai mică

necesară din articolul ipspectiv* • Presiuni în sensul reducerii costurilor. • Dorinţă de a concentra resursele interne în domenii de competenţă

spectrală. • Nevoie de a proteja secretul de proiectare. • Substituţie prin import. Apariţia unor urgenţe nu poate fi complet împiedicată, dar existenţa unui

număr prea mare de intervenţii pentru „stingerea de incendii‖ sugerează un stil managerial reactiv; aşadar, deciziile pripite, luate în circumstanţe de criză, ar trebui editate pe cât de mult posibil - este necesară o abordare mai proactivă. De pildă, ar trebui să se facă o revizie a întregii game de materiale, componente şi servicii achiziţionate de organizaţie, în scopul de a evalua probabilitatea unei , ―rupturi‖ în aprovizionare; apoi, se poate analiza posibilitatea utilizării unor surse alternative, fie externe, fie interne, pe baza unei metode de ţip ,;Ce-ar fi dacă...?‖ de unde ar putea fi obţinute bunurile dacă ar apărea vreo problemă de tipul cela enumerate mai sus? Piaţa de aprovizionare ar trebui studiată pentru a se identifica schimbările care s-ar fi putut produce în legătură cu aspecte precum

90

drepturile de autor, protecţia prin brevet si proprietate intelectuală, în scopul de a se evalua costurile comparative si alţi factori pertinenţi prin prisma deciziei în cauză.

11.3. Deciziile operaţionale O regulă generală (dar poate prea simplistă) constă în aceea că, înainte de

a lua o decizie de tip „a fabrica sau a cumpăra‖, ar trebui să se facă o comparaţie întră costul legat de fabricarea (sau, în cazul unui serviciu, de „prestarea‖) prin forţe proprii cu cel legat de cumpărarea din exterior în cazul în care constataţi că este mai ieftin să fabricaţi (sau să „prestaţi‖ dacă analizăm un serviciu) atunci fabricaţi sau cumpăraţi, dacă această alternativă este mai ieftină. Atunci de ce spunem că această regulă este simplistă, când ea pare destul de clară? Motivul acestei afirmatii este că, înainte de a putea începe o evaluare, trebuie să se ia mai multe decizii, astfel:

• De ce volum anticipăm că vom avea nevoie? • De ce investiţii capitale este nevoie pentru a fabrica bunurile? • Care va fi cererea noastră maximă? • Ce grad de risc este asociat cu tehnologia necesară?La ce proporţie

de rebuturi (sau cost de reprelucrare) ne putem aştepta? • Ce nivel de stoc va constitui întreprinderea noastră (dar si furnizorii

nostri)? Care va fi durata de aplicare a contractului ? • La ce variaţii ne putem aştepta în costurile materialelor? • Putem obţine mai mult concentrându-ne pe competenţele noastri

specifice decât putem economisi prin desfăşurarea activităţii în intern? Chiar după ce vom fi răspuns la aceste întrebări, vor apărea altele; unele

mai grele, cum ar fi „Ce proporţie din costurile noastre dp regie ar trebui inclusă în costul fabricării acestui articol (sau al prestării acestui serviciu)?‖; Atât de multe supoziţii reunite amplifică incertitudinea asociată deciziei. Omisiunea unui factor important va denatura complet răspunsul, dând o imagine înşelătoare.

Acestea fiind spuse, ideea nu este că analiza nu ar trebui făcută dimpotrivă! însă ar trebui să i se acorde multă atenţie, astfel încât să se păstreze o atitudine obiectivă şi să se aplice metode analitice riguroase. Contabilii calificaţi vor fi capabili să îndeplinească cea de-a doua cerinţă, dar intervenţia lor va depinde de informaţiile care le sunt furnizate în acet scop. Însă ar putea interveni şi o anumită părtinire profesională, de exemplu departamentul de producţie ar putea dori să demonstreze că este mai ieftin să se fabrice un articol, deoarece anume în aceasta constă activitatea acestui departament. O asemenea atitudine nu se datorează decât naturii umane, astfel încât managerul de achiziţii ar trebui să fie atent la posibilităţile de părtinire, să examineze minuţios orice

91

situaţie sintetică a costurilor care îi este prezentată şi să se informeze despre aspectele care par relevante, dar nu apar în situaţiile sintetice primite. Managerul de achiziţii ar trebui să pună la încercare şi realismul ipotezelor pe care s-a construit situaţia sintetică a costurilor - procesul decizional ar trebui să fie, la urma urmelor, un efort de echipă.

Preţurile şi costurile viitoare ar trebui, de asemenea, luate în considerare prin prisma conjuncturii economice curente si de perspectivă. Preţurile ar putea fi mai mici în perioadele de recesiune şi, aşadar, nereprezentative pentru situaţia care s-ar putea instala peste 2 sau 3 ani, după ce îmbunătăţirea condiţiilor economice va fi determinat o creştere a cererii şi o majorare a preţurilor, în cazul în care este nevoie de o investiţie substanţială de capital în echipamente specifice pentru a se produce bunurile în intern, decizia nu va putea fi inversată (anulată) în limitele duratei economice de viaţă a instalaţiei fară a se înregistra pierderi din cauza valorii rămase a capitalului. O asemenea investiţie îl ―încătuşează‖ pe achizitor într-o sursă internă de aprovizionare.

Figura 11.2. oferă o listă de referinţă care v-ar putea ajuta să vă asiguraţi că nu aţi neglijat nici un factor relevant.

Există şi alte considerente, fără legătură cu preţurile şi care ar putea fi, de asemenea, relevante.

92

Dacă articolul este actualmente achiziţionat dintr-o sursă externă

Dacă articolul este actualmente fabricat în interiorul companiei

• Există capacitatea de producţie necesară în propria noastră companie? • Daca da. este probabil ca această capacitate, să fie disponiblă pe perioada de planificare analizată? • Materiile prime necesare sînt disponibile în acest moment la preţuri economicoase? • Vor continua aceste materii prime să fie disponibile la preţuri economicoase pe perioade de planificare? • Dacă este nevoie de utilare; [i] care este costul? [ii] care.este durata de viată estimată? [iii]care sunt termenele de livrare? • Sîntem convinşi de faptul că actualul furnizor reprezintă cea mai economicoasă sursă? • Există vreun brevet şi deci probabilitatea de a plăti redevenţe? • Se aplică TVA (de ex. în imprimerie)? • Furnizorul actual depune eforturi de dezvoltare în scopul obţinerii unei versiuni îmbunătăţite a articolului? • Sa confruntat furnizorul actual cu dificultăţi legate de calitate, cantitate sau termeni şi s-au majorat costurilelui ca urmare a acestor dificultăţi, afectîndu-i preţul de vînzare? • în cazul în care calitatea furnizorului a fost afectată: (a) a fost inspectat sistemul de calitate al furnizorului? (b) care a foat amploarea problemelor legate de calitate? (c) departamentul nostru de producţie este convins că în producţia internă se va

• Trebuie să ţinem cont de necesitatea protejării unor secrete de fabricaţie • Daca articolul este retras din producţie, ar rezulta un şomaj tehnic al personalului? • Dacă da, ce măsuri ar trebui să ia conducerea în legătură cu acest şomaj tehnic? • Dacă există o utilare specifică, în ce stare se află ea? Poate fi ea utilizată de sursa potenţială? • Echipamentele implicate îh fabricaţia curentă vor fi utilizate în totalitate pentru o producţie alternativă dacă articolul este retras? • Există necesitatea de a întreprinde eforturi de dezvoltare privind articolul în cauză? Dacă da, pot fi făcute acestea în corelaţie cu un furnizor extern? • Cantităţile vizate vor interesa un furnizor extern? • Cunoaştem adevăratul cost al aprovizionării. alternative în comparaţie cu fabricarea de 1ex costuri legale de transport su manipulare) - în prezent şi în viitor? • Articolul face parte dintr-un algoritm integrat de producţie care presupune mai j multe etape de fabricaţie.i Daca da, producţia externă poate fi corelată cu graficele noastre de producţie şi cu programarea capacităţii utilajelor din atelierele noastre? • Care este poziţia de piaţă la termen a articolului în cauză pe perioada de planificare relevanta? • Toate schitele şi planşele sînt

93

putea menţine de manieră economicoasă nivelul de calitate specificat? (d) nu specificăm parametri tehnici prea stricţi? • Dacă celelalte costuri ale furnizorului sînt în creştere: (a) din ce motive? (b) sîntem convinşi că nu vom fi afectaţi în acelaşi mod? • Dacă articolul este actualmente importat, care. este structura costului lui? Dacă trebuie plătite taxe vamale, ce cote se aplica? Ce taxe vamale (daci există) vor trebui plă-tite pentru materiile prime/ componentele relevante dacă acestea stnt importate?

corecte? • Există vreun avantaj în furnizarea materiilor prime componentelor dacă se ia decizia de a cumpăra? Putem indica furnizorului potenţial durata de viaţă rămasă a produsului? • Poate furnizorul potenţial face sugestii pentru eliminarea anumitor costuri legate de produs?

Fig. 11.2. Listă de referinţă pentru luarea deciziilor de tip „a fabrica sau a cumpăra”-

94

11.4. Deciziile strategice C. K. Prahaland şi G. Hamei au publicat în ediţia din 1990 Harvard

Business Review un articol în care afirmă că dezvoltarea activităţilor economice în anii '90 va depinde de capacitatea întreprinderilor de a-şi identifica, cultiva şi utiliza competenţele de bază. Aceste cuvinte au un iz de profeţie. Numeroase organizaţii, mari şi mici, implicate atât în activităţi productive, cât şi în prestare de servicii, au investit şi continuă să investească eforturi considerabile numai în încercarea de a urma această recomandare, întrebările fundamentale‖Ce activitate desfăşurăm?‖ şi ―Ce activitate am dori să desfăşurăm?‖ sunt, în esenţă, decizii majore de tip „a fabrica (presta) sau a cumpăra‖ şi se află la bazele strategiei de întreprindere. Nici o entitate comercială sau din sectorul public nu-şi poate asuma producţia totalităţii bunurilor şi serviciilor necesare activităţii sale economice, fiind nevoie de luarea unor decizii de natură strategică şi de adoptarea lor ca subiecte ale politicii globale de activitate de către entitatea în cauză. Deciziile privind categoriile de bunuri şi servicii care ar trebui externalizate (achiziţionate din surse externe întreprinderii) şi, în cazul care se doreşte o externalizare parţială, deciziile privind proporţiile în care ar trebui să se facă aceasta sunt subiecte esenţiale care definesc, în numeroase privinţe, activitatea economică propriu-zisă a societăţii. , Alte subiecte majore legate de investiţii, amplasare, planificare şi • gestiune sunt, într-o mare măsură, dependente de decizia de „a fabrica (presta) sau a cumpăra‖. Aceste decizii strategice vor fi alimentate de numeroase considerente, printre care se numără:

• Constrângeri financiare: dacă nu putem investi în tot ceea ce este legat de aprovizionarea cu articolele necesare organizaţiei noastre, în ce factori investim atunci şi ce factori externalizăm ?

• Care dintre capacităţile noastre oferă avantaj concurenţial? Ar trebui să le externaHzănţ pe cele care nu creează asemenea avantaje?

• O integrare (verticală sau orizontală) ar fi benefică pentru organizaţia noastră? Dacă da, cum o realizăm?

• Ce servicii, bunuri sau materii prime sunt dificil de achiziţionat din exterior? Ar trebui sa ne dezvoltăm o capacitate proprie pentru a le produce?

• Dacă „restrângerea‖ pare o opţiune valabilă pentru noi, Ce părţi din activitatea noastră, ar trebui eliminate şi ce părţi ar trebui păstrate?

• Desfăşurăm activitatea economică potrivită? Producem articole când, de fapt, suntem cu adevărat buni în vânzarea lor sau există oportunităţi de a deveni producători ai bunurilor sau serviciilor pe care le comercializăm?

Cercetările întreprinse de Ford şi Farmer (1986) au arătat că decizii|§de a

fabrica sau a cumpăra un articol pot avea un impact strategic onsiderabil asupra întreprinderilor. Cu toate acestea, cercetătorii au formulat de la bun început ipoteza că asemenea decizii erau mai curând luate sau confirmate din lipsa unei

95

alternative sau reieşeau din opinii subiective, deci nu rezultau în urma unei analize clare. Din păcate, deşi au existat unele excepţii, ipoteza s-a dovedit a fi corectă, iar unul dintre factorii fundamentali a fost, în majoritatea cazurilor, absenţa implicării departamentului de achiziţii în asemenea discuţii. Spre deosebire, de aceste cazuri, s-au constatat şi câteva exemple frapante de proces decizional eficace, implicând funcţia achiziţiilor.

Cu aproape zece ani mai târziu, s-a anunţat în publicaţia Departamentul de Comerţ şi Industrie (DTI), Make or Buy, Your Route to Improved Manufacturing Performance (A fabrica sau a cumpăra, calea dvs spre îmbunătăţirea performanţelor din producţie), că Manufacturing Engineerigâ Group (Grupul de Inginerie a Producţiei) de la Cambridge a făcut un sondaj în scopul de a descoperi modul în care managerii din ramurile producătoare îşi deciziile legate de fabricarea sau cumpărarea unui articol.

Principalele constatări ale acestui sondaj par să fie următoarele: Toată lumea recunoaşte necesitatea de a aborda deciziile de tip „a

fabrica sau a cumpăra‖ ca parte din strategia globală de întreprindere. Doar 50% din companii au definit politici şi proceduri pentru a-şi

ajuta managerii în procesul de luare a deciziilor de tip „a fabrica sau a cumpăra‖.

Doar în jur de o treime din companii au alocat resurse pentru a se a-şi asigura că vor dispune de expertiza necesară în procesul de luare a deciziilor de tip „a fabrica sau a cumpăra‖.

majoritate copleşitoare (85%) ar dori să dispună de un cadru de referinţă documentat pentru procesul de luare a deciziilor de „a fabrica sau a cumpăra‖.

Articolul menţiona că, deşi impactul pe termen lung al deciziilor de tip „a fabrica sau a cumpăra‖ este recunoscut, numeroase firme adoptă o viziune pe termen scurt (un an) atunci când analizează consecinţele, în timp ce Manufacturing Engineering Group sugerează că ar fi mai potrivită o perspectivă pe 3 până la 5 ani. Se pare că decizia de „a fabrica sau cumpăra‖ este un domeniu de importanţă strategică, dar, totuşi, unul care încă nu este abordat cu rigurozitatea care i s-ar cuveni de către toate organizaţiile.

Cei de la Lucas Engineering and Systems ţin cont de următoarele considerente (printre altele) atunci când iau o decizie de „a fabrică sau a cum-păra‖ în legătură cu un proces de producţie:

Cât de important este procesul pentru activitatea întreprinderii noastre? Cât de competitivi suntem în comparaţie cu alte entităţi care

desfăşoară acest proces? Cât de puternic este impactul acestui proces asupra indicatorilor

noştri de performanţă economică?

96

In ce măsură are procesftl un impact asupra proceselor de producţie asociate altor produse ?

Are procesul vreo legătură cu oricare dintre problemele strategice cu care se confruntă întreprinderea? 1

Informaţiile colectate ca răspuns la aceste întrebări sunt reunite într-o schemă similară celei ilustrate în fig. 11.1., permiţând apoi să se facă anumite comparaţii între procesele care ar putea fi candidate la o schimbare a statutului de „fabricate sau cumpărate‖. Bineînţeles, se folosesc şi modele şi proiecţii financiare.

11.5. A cumpăra sau „a presta” - subcontractarea serviciilor Avantajele legate de cumpărarea serviciilor de la furnizori specializaţi

sunt demult recunoscute. Totuşi, mai recent, sfera serviciilor care ar putea fi contractate din exterior a fost considerabil extinsă, în anii '80 şi '90, Guvernul Marii Britanii a întreprins privatizarea activităţilor din sectorul public, în scopul de a îmbunătăţi indicatorii economici ai serviciilor publice prestate de acest sector. De exemplu, spitalelor, şcolilor şi altor organisme din sectorul public li s-a cerut să-şi supună serviciile legate de curăţenie şi de alimentaţie publică rigorilor unor licitaţii organizate pe principii concurenţiale, rezultatul fiind că multe dintre ele au fost subcontractate unor companii private. Deşi reprezentau o noutate pentru sectorul public, aceste decizii nu erau cu mult diferite de cele luate, de exemplu, de Shell sau IBM în acest domeniu, întrebarea esenţială care s-a pus a fost „Ar putea acest serviciu fi prestat de o manieră mai economicoasă de o terţă parte?‖. După cum s-a discutat anterior, această apreciere este complexă, dar dacă după o evaluare minuţioasă răspunsul la întrebare este afirmativ, iar toate criteriile fegate de calitate şi cele fără legătură cu preţul sunt îndeplinite, atunci ar trebui să urmeze o decizie de a subcontracta.

În cursul anilor '80, o resursă care a atras atenţia unui mare număr de producători europeni ca o potenţială decizie de „a presta sau a cumpăra‖ a fost distribuţia; în acest deceniu, numeroşi producători şi-au lăsat pe mâna unor specialişti fie transporturile, fie întregul sistem de distribuţie. Scurta secţiune care urmează, examinează câteva dintre aspectele legate de asemenea subcontractări, deoarece ele sunt destul de caracteristice pentru cele asociate cu majoritatea deciziilor legate de servicii. Ca si în alte decizii de tip „a fabrica sau a cumpăra‖, există divejse situaţii care s-ar putea aplica în cazul transportului şi al depozitării. De exemplu, o companie poate folosi propriile depozite,, camioane de livrare şi echipamente de profil şi&ar putea angaja personal propriu pentru a executa toate funcţiile implicate în acest domeniu.

O variantă a acestui sistem ar fi ca vehiculele implicate în procesul de distribuţie să aparţină unei terţe părţi, dar să fie inscripţionate cu numele şi emblema clientului, în paralel, compania cumpărătoare ar deţine şi opera

97

depozite proprii. O a treia posibilitate ar implica deţinerea şi operarea de către o terţă parte a tuturor elementelor sistemului de distribuţie, în numele companiei cumpărătoare.

Fiecare dintre aceste situaţii implică luarea de decizii de tip „a presta sau a cumpăra‖ de către compania achizitoare, aplicându-se toate problemele menţionate mai devreme în capitolul de faţă şi legate de compararea datelor concrete. Printre întrebările la care ar trebui să se răspundă sunt cele legate de gradul de utilizare a vehiculelor, de costul lor pe întreaga durată de viaţă, de costul operaţiunilor de depozitare şi de eficacitatea sistemului, de exemplu, în termeni de deservire a clienţilor. Un alt subiect vital în care este implicată o decizie privind distribuţia totală, este, de obicei, nivelul de stoc constituit şi viteza de rotaţie a stocurilor care se aplică. Aspectele legate de prelucrarea comenzilor sunt, de asemenea, pertinente.

Printre datele care trebuie luate în considerare se află: numărul de depozitări pe care le implică procesul, indicatorii de volum/greutate, nivelul de deservire cerut şi numărul, frecvenţa şi situarea geografică a livrărilor care trebuie făcute. Compararea unor date de această natură ar putea implica multe necunoscute, cel puţin în ceea ce priveşte anumite organizaţii. Cu toate acestea, o dată ce informaţiile sunt disponibile, cu ajutorul unui contractant cu experienţă şi de bună credinţă poate fi făcută o comparaţie eficace.

Este interesat de notat că intensificarea utilizării unor servicii de dis-tribuţie exhaustive a reflectat capacitatea prestatorilor de a-şi demonstra utilitatea şi s-ar părea că numeroase companii au devenit, pentru prima dată, conştiente de costurile pe care le suportă în urma unei simple evaluări a posibilităţii de a-şi subcontracta funcţia de distribuţie. Acelaşi lucru se întâmplă şi cu multe alte decizii de tip „a fabrica sau a cumpăra‖ saii „a presta sau a cumpăra‖.

11.6. Funcţia achiziţiilor - o candidată la externalizare? Mai mulţi autori cu influenţă în acest domeniu au susţinut că, dacă o

organizaţie doreşte să se concentreze pe competenţele sale de bază, atunci activitatea de achiziţii s-ar putea dovedi a nu face parte din aceste competenţe şi ar putea fi plasată în mâinile unei agenţii externe. Mai mulţi participanţi la conferinţa din 1996 a Asociaţiei Internaţionale pentru Educaţie şi Cercetare în Domeniul Achiziţiilor şi Aprovizionării, conferinţă care s-a ţinut la Universitatea din Eindhoven din Olanda, au făcut prezentări în care sugerau sau preziceau sfârşitul „achiziţiilor‖ în sensul tradiţional sau unanim acceptat al acestui termen.

M.Benmaridja şi A.Benmaridja (1996) au sugerat externalizarea porţiunii fără caracter critic din funcţia de achiziţii şi au propus o metodă de determinare exactă a acestor porţiuni care nu au o importanţă critică. Stannick şi Jones

98

(1996) au susţinut într-un mod foarte convingător că funcţia de achiziţii, aşa cum a fost ea definită de Burr (1984), ca „procesul sistematic de a decide ce, când şi cât să se achiziţioneze, actul achiziţionării şi procesul asigurării faptului că ceea ce este necesar este recepţionat în cantităţile specificate şi la timp‖, era pe moarte şi urma să fie înlocuită cu „evaluarea, gestionarea şi monitorizarea comportamentului furnizorilor în scopul optimizării imput-urilor organizaţionale‖. Oricât de indiscutabile ar fi argumentele aduse de Stannick şi Jones, realitatea este, totuşi, că cel puţin câteva dintre operaţiunile sugerate de definiţia lui Burr trebuie oricum întreprinse de cineva undeva Poate acest „cineva‖ va fi un prestator specializat de servicii, adică mai curînd un vînzător decât un cumpărător, şi poate acel „undeva‖ va fi la distanţă de sediul activităţii clientului.

Evans (1996) prezintă cazul unei organizaţii care şi-a dezvoltat interfaţa cu furnizorii într-o asemenea măsură, încât avea un mic „escadron‖ de furnizori foarte apreciaţi, care, lucrau în alianţă strategică cu respectiva companie. Eforturile de evaluare a furnizorilor sau de selecţie a surselor de aprovizionare nu mai erau necesare, negocierile nu mai aveau loc, iar activităţile de rutină legate de solicitările interne de materiale, plasarea comenzilor şi achitarea facturilor se efectuau pe cale electronică şi în mod automat. Achiziţiile s-au îmbunătăţit într-o măsură atât de mare, încât nu mai era nevoie de o funcţie specifică. Problemele legate de calitate erau rezolvate de departamentul calitate, echipele de producţie se întruneau regulat pentru a discuta iniţiativele, iar contabilii lucrau în strânsă colaborare cu omologii lor din companiile furnizoare pentru rezolvarea problemelor care implicau variabila preţurilor. În consecinţă, dat fiind faptul că un departament de achiziţii nu mai era necesar, angajaţii au fost reafectaţi, iar departamentul desfiinţat. Bineînţeles, aceasta nu înseamnă că toate activităţile pe care mulţi le consideră ca făcând parte din rolul funcţiei de achiziţii nu mai erau de actualitate, ci, mai curând, că ele au fost „repoziţionate‖ într-o porţiune mai adecvată a organizaţiei si a interfeţei acesteia cu furnizorii. Conexiunile directe furnizor-client, făcute la nivelul corespunzător şi între managerii corespunzători, au eliminat necesitatea de a folosi funcţia de achiziţii pe post de intermediar. Prin urmare, în acest caz asistăm nu la o .„externalizare‖ a funcţiei achiziţiilor, ci la un anumit grad de reorganizare a surselor interne.

11.7. Subcontractarea Toate tipurile de organizaţii subcontractează anumite aspecte ale

activităţii lor, iar subcontractarea este adesea văzută ca o modalitate de a completa resursele şi aptitudinile limitate, permiţând, în acelaşi timp, contractantului să se concentreze pe principalul său domeniu de expertiză, în mod normal, în aşa-numita „inginerie de proiect‖ nu clientul, ci un contractant (antreprenor) principal este cel care repartizează o parte din lucrările

99

contractuale unor subcontractanţi, iar aceştia din urmă răspund juridic în faţa antreprenorul principal, chiar şi atunci când clientul a stipulat clar ce subcontractanţi urmează a fi utilizaţi, în alte tipuri de producţie, cum ar fi fabricaţia pe lot de produse, termenul de „subcontractare‖ este folosit într-un mod asemănător, pentru a desemna activităţi care ar fi putut fi, în principiu, desfăşurate în intern, dar care, în practică, sunt achiziţionate din exterior, din cauza unei penurii de capacitate de producţie sau a absenţei instalaţiilor de producţie corespunzătoare. Ceea ce se cumpără în subcontractare nu sunt mărfuri sau articole obişnuite, ci aptitudinea de a executa o lucrare: capacitatea de producţie, cunoştinţe de specialitate, timp.

Obiectivul pe termen scurt urmărit în cazul utilizării subcontrâctării în sensul de „prelucrare externă‖ este determinat adesea de insuficient capacităţii de producţie pentru a face faţă comenzilor, insuficienţă care apare adesea în momente când executorii externi sunt, la rândul lor, foarte încărcaţi. Pornind de la această perspectivă, este necesar să se elaboreze o politică prin care să se asigure o utilizare global eficace pe termen lung a resurselor de producţie. Insuficienţele de capacitate de producţie pe termen scurt vor impune oricum o subcontractare tactică, însă pe termen lung, dacă se urmează sfatul lui Svenson, se va elabora o strategie de producţie bine chibzuită.; Svenson (1968) a anticipat fară greş o creştere în utilizarea subcontractării. Printre motivele citate pentru a explica această concluzie, care a fost confirmată de evenimente, se numărau:

100

Fig. 11.3. Nivelurile şi conţinutul subcontractării (Sursa: Svenson. 1968)

Inovarea tehnologică rapidă. Adoptarea mai rapidă a acestor schimbări în produse şi în procesele

de producţie. Specializarea crescândă a întreprinderilor din lumea întreagă. Subcontractantul specializat se află într-o situaţie mai avantajoasă pentru

a ocupa şi păstra o poziţie în „plutonul de frunte‖ al schimbărilor şi inovaţiilor tehnologice (vezi fig. 11.3.).

11.7.1. Selectarea unui subcontractant Toate aspectele discutate anterior sunt pertinente pentru selectarea unui

subcontractant. Cu toate acestea, anumite aspecte ar putea necesita o analiză dintr-o perspectivă diferită şi ar putea apărea aspecte suplimentare necesitând atenţie. Printre întrebările-cheie analizate în procesul de selecţie a principalilor subcontractanţi se numără:

• Care este principala specializare a companiei? De exemplu: se utilizează muncitori în acord? Sau: sunt capabili să facă faţă unor limite stricte

101

de toleranţă? • Pentru cine au mai lucrat? Cât timp au lucrat pentru aceste

companii? Putem să le punem câteva întrebări acestor clienţi în legătură cu istoricul de performanţă al companiei în domeniul serviciilor şi al calităţii?

• Ce proporţie din capacitatea lor de producţie este executată prin lucrări subcontractate (în antrepriză)? Se poate determina dacă resursele alocate subcontractării vor fluctua în funcţie de alte vânzări?

• Ce proporţie din capacitatea lor de producţie, în termeni de instalaţii şi volum, este rezervată execuţiei de lucrări în antrepriză?

• Dispun ei de o forţă de muncă permanentă şi bine pregătită? Care este istoricul relaţiilor lor industriale?

• În cazul execuţiei unor lucrări pentru organisme publice, este compania aprobată de inspectoratul relevant?

• Sunt adecvate procedurile lor de control al calităţii? • Sunt adecvate standardele, procedurile şi mecanismele lor de control

în domeniul ingineriei şi proiectării? Cât de fiabilă este previziunea lor în ceea ce priveşte disponibilitatea capacităţii de producţie?

• Sunt adecvate procedurile lor de control al producţiei? • Sunt ei adecvat finanţaţi? • Care este situaţia registrului lor de comenzi, curente şi anticipate? • Dacă este nevoie de utilare suplimentară, pot ei fabrica prin propriile

forţe respectivele utilaje? • Au ei un sistem de transport propriu? Este acesta fiabil? Dacă fac

apel la un prestator de servicii de transport, ce transportator va fi utilizat? Este acesta fiabil?

• La nivelurile mai înalte de subcontractare: angajează compania, la rândul ei, subcontractanţi?

Ori de câte ori acest lucru este posibil, fiecare dintre aceste întrebări ar

trebui transformată într-un indicator cuantificabil, astfel încât să se poată face comparaţii obiective între subcontractanţii potenţiali sau în cadrul evaluării subcontractanţilor actuali. Amploarea investigaţiilor de acest gen depinde de calitatea şi de importanţa lucrărilor care urmează a fi executate în antrepriză, însă pentru a se face achiziţii eficace şi pentru a se constitui o bază de date de referinţă pentru comparaţii este nevoie să se facă evaluări permanente.

Companiile se schimbă cu trecerea timpului: o nouă conducere, noi politici sau învechirea echipamentelor pot schimba orientarea şi specializarea activităţilor unei companii; schimbările externe (de exemplu, în starea pieţei) pot afecta performanţele, în cazuj subcontractanţilor noi, înainte ca ei să depună o ofertă de preţuri, ar trebui sa se convină parametrii tehnici şi normele operaţionale; faptul că un subcontractant este capabil să execute lucrările

102

respectând un anumit standard nu garantează cu nimic faptul că standardul în cauză va fi, într-adevăr, respectat, în această privinţă, poate fi utilă solicitarea executării unor mostre sau a unor lucrări reprezentative, care să aplice normele cerute şi să fie însoţite de schiţe şi de o specificaţie scrisă a parametrilor tehnici.

La nivelurile mai înalte de subcontractare, este esenţială crearea unor legături strînse de comunicare între personalul contractantului si cel al subcontractantului. Frontierele care delimitează organizaţiile nu ar trebui să devină bariere în calea efortului de echipă, indispensabil pentru execuţia reuşită a lucrărilor.

În ingineria de producţie, subcontractarea se referă la delegarea către o altă întreprindere a unor lucrări care sunt, în mod normal, executate de cumpărător, astfel:

lucrări executate cu materiale care se află în proprietatea cumpărătorului şi care îi vor fi restituite acestuia după prelucrare;

lucrări care presupun fabricarea unei componente sau asamblarea unei serii de componente proiectate de cumpărător şi asupra cărora acesta din urmă păstrează un anumit grad de control tehnic;

lucrări care presupun prestarea unui serviciu complet de producţie către o companie care nu dispune ,de instalaţiile necesare la nivel local (acestea s-ar putea extinde şi ţn domeniul distribuţiei);

lucrări care se află în afara sferei normale de activitate a companiei cum părătoare (de exemplu, ambaferfea: de regulă, piesele de schimb pentru vehicule sunt ambalate penţri} producători de către un subcontractant specializat).

11.7.2. Lucrul cu un subcontractant (antreprenor) Extinzând metoda bazată pe lucrul în echipă recomandată mai sus, o

practică bună constă în numirea unei persoane care să răspundă de toate contactele cu fiecare subcontractant - cu alte cuvinte, numirea unui lider de echipă. Această persoană se va ocupa de toată corespondenţa, de schiţe şi planşe, de facturile pentru materii prime, de solicitările telefonice de informaţii etc; această persoană va organiza şi vizitele la sediul subcontractantului pe măsura şi în momentul necesităţii lor; toate solicitările de informaţii vor trebui adresate prin intermediul acestei persoane, deoarece ea ar trebui să fie. capabilă să răspundă la multe dintre ele personal sau, în caz contrar, va avea acces la specialistul potrivit care poate răspunde.

În cazul subeontractărilor de volum mare, ar trebui să se acorde atenţie metodelor de transport şi de manipulare; de exemplu, folosirea unor plăci de transportare sub formă de cutii ca recipiente tranzitorii şi pentru manipulare şi stocare poate reduce costurile de manipulare.

103

Responsabilităţile legate de lucrările care urmează a fi executate de subcontractant trebuie să fie clar definite, mai ales în situaţiile în care subcontractantul nu execută decât o parte dintr-o serie de lucrări sau procese. Trebuie să se definească foarte clar cine si când furnizează materialele pentru producţie. Materialele vor fi furnizate de subcontractant sau de structurile de aprovizionare ale cumpărătorului? Toate lucrările care urmează a fi executate ar trebui specificate într-un set de instrucţiuni preliminare si, în măsura posibilităţilor, cerinţele ar trebui programate în timp astfel încât să fie corelate cu procesul de producţie al cumpărătorului. Subcontractantul ar trebui să fie informat si despre orice cerinţe sau constrîngeri speciale legate de securitate sau de alte aspecte.

Operaţiunile minore, precum etichetarea sau marcarea produselor, trebuie convenite în cursul negocierilor iniţiale, deoarece, în caz contrar, cumpărătorul nu poate presupune că subcontractantul le va executa din proprie iniţiativă. Când produsele simt deja în curs de execuţie, cumpărătorul depinde într-o foarte mare măsură de subcontractant în ceea ce priveşte modificările aferente unor operaţiuni minore, care nu au fost prevăzute în negocierile iniţiale. Dacă nu sunt corespunzător gestionate, asemenea schimbări pot conduce la o creştere a preţului care, iniţial, era foarte competitiv până la un nivel la care el devine necompetitiv.

De la bun început, trebuie să se obţină o bună definiţie a calităţii si complexităţii cerute de la subcontractant. Nu trebuie să se presupună că subcontractantul va fi conştient de practicile aplicate în lucrările cumpărătorului. De regulă, cumpărătorul va fi dezavantajat în cazul în care normele legate de calitate sunt revizuite pe parcursul derulării contractului. Ar trebuia să se includă prevederi privind despăgubirile pe care va fi obligat să le acorde subcontractantul în caz de rebuturi sau produse parţial finisate, conform condiţiilor contractuale convenite.

Modelul unei componente fabricate în propriile ateliere ale cumpă-rătorului ar putea evolua în raport cu parametrii specificaţi iniţial, iar schiţele-oficiale s-ar putea să nu mai fie de actualitate. Dacă se ia decizia de a subcontracta o lucrare, atunci toate schiţele şi fişele de proces ar trebui actualizate în funcţie de practicile curente, luându-se în considerare şi orice inovaţii viitoare cerute de cumpărător: subcontractantul nu poate fi tras la răspundere pentru nerespectarea celor mai recente practici decât în cazul în care acestea i-au fost aduse la cunoştinţă.

104

Ar putea fi în interesul cumpărătorului să ofere asistenţă unui subcontractant în cazurile în care cumpărătorul posedă cunoştinţe de profil specifice. Aceasta s-ar putea produce în domenii precum: utilare, ingineria proceselor de producţie sau achiziţii. Subcontractantul este o extensie a resurselor cumpărătorului, astfel încât o îmbunătăţire a performanţelor subcontractantului este în interesul ambelor părţi. Instruirea personalului în ceea ce priveşte noile procese de producţie sau împrumutarea unor utilaje specifice pentru a accelera adoptarea unor tehnologii noi sau a unor inovaţii de către subcontractant sunt deopotrivă utile în sprijinirea dezvoltării relaţiei cu subcontractantul, în perspectiva obţinerii unor avantaje reciproce pe termen lung. Cu cât mai repede reuşeşte subcontractantul să îndeplinească cerinţele specificate la un cost redus, cu atât mai repede se va reuşi evitarea eforturilor suprapuse, iar cumpărătorul va profita de reduceri de costuri şi de o utilizare mai eficace a propriilor sale resurse.

Ar trebui să se convină asupra următoarelor aspecte: ce utilaje şi aptitudini sunt necesare în cadrul contractului; ce utilaje sunt disponibile pentru a fi împrumutate

subcontractantului (acestea ar trebui să fie rezervate pentru subcontractant); ce instruire va furniza cumpărătorul; ce utilaje vor fi furnizate de subcontractant; şi cine este responsabil de întreţinerea echipamentelor împrumutate. Ar trebui să se facă aranjamente clare în ceea ce priveşte inspecţia. Cum-

părătorul ar trebui să se asigure că materialele sau componentele trimise subcontractantului sunt în conformitate cu ceea ce s-a convenit în urma negocierilor şi că toate operaţiunile preliminare au fost executate în mod corespunzător. Un obiectiv de tip ―zero defecte‖ ar trebui fixat pentru toate lucrările executate de subcontractant.

S-ar putea să fie nevoie de asigurarea accesului unui reprezentant al cumpărătorului la spaţiile de producţie ale subcontractantului pe durata perioadei contractuale, în scopul constatării gradului de avansare a lucrărilor sau pentru inspecţie. Nu ar trebui să se presupună că vînzătorul va permite acest acces dedit în cazul în care aceasta condiţie este convenită prin negocierea iniţială. Dacă dreptul de acces impune anumite limite de respectat de către personalul cumpărătorului în timpul vizitării sediilor subcontractantului, atunci acestea ar trebui aduse la cunoştinţa tuturor angajaţilor cumpărătorului care vor face vizite la sediile subcontractantului.

Responsabilitatea privind transportul în ambele direcţii ar trebui definită de la bun început, iar încărcăturile remise cumpărătorului ar trebui programate cu minuţiozitate, astfel încât să se diminueze costurile; o programare deficientă poate duce la cheltuieli de transport suplimentare, în unele cazuri, nevoia de transport specializat (de exemplu, pentru încărcăturile foarte grele sau

105

voluminoase) ar putea duce la angajarea unei terţe părţi, aspect care (dacă de e1 se ocupă cumpărătorul) va reprezenta un subcontract suplimentar.

Procedurile şi documentaţia ar trebui, de asemenea, clar definite din start si nu ar trebui să fie în divergenţă cu procedurile curente de aprovizionare, ci să le completeze. Aceste proceduri ar trebui să prevadă toate evenimentele probabile, cum ar fi restituirea unor materiale respinse, furnizarea de materiale de către subcontractant, furnizarea de utilaje si echipamente către subcontractant. Dacă într-un contract specific se folosesc mai mulţi subcontractanţi, fiecare dintre aceştia ar trebui să-şi marcheze cumva produsele sau lucrările executate, astfel încât să se poată determina cine a executat o anumită componentă (de exemplu, în cazul în care cumpărătorul respinge produsele primite).

De asemenea, trebuie să se definească si limitele răspunderii subcontractantului în caz de prejudiciere a unor bunuri sau persoane, prin prisma reclamaţiilor care ar putea fi depuse în legătură cu contractul. S-ar putea defini şi limitele în care va fi indemnizat cumpărătorul în cazul unor asemenea reclamaţii.

Atunci când unui subcontractant i se împrumută utilaje, materiale sau echipamente, cumpărătorul ar trebui să verifice dacă ele sunt asigurate. Aceasta ar putea presupune inspectare si aprobare a spaţiilor de producţie ale subcontractantului de către compania de asigurare.

11.7.3. Subcontractarea în industria construcţiilor Proiectele de construcţii sunt adesea de natură foarte complexă, iar

aranjamentele contractuale reflectă şi amplifică de regulă, această complexitate. Un proiect de construcţii foarte complex este adesea împărţit în faze care reprezintă principalele categorii de lucrări, de exemplu, prima fază ar fi pregătirea terenului şi executarea fundamentului şi aşa mai departe. Cumpărătorul (numit, de regulă, „client‖) poate numi un contractant (antreprenor) principal pentru întregul proiect sau câte unul pentru fiecare fază. Uneori, clientul alege câte un subcontractant specific pentru execuţia fiecărui element al proiectului; în alte cazuri, clientul emite o listă a subcontractanţilor aprobaţi, în cazul în care antreprenorul principal caută să numească un subcontractant care nu este inclus în lista aprobată, el va fi obligat să obţină aprobarea clientului.

Clientul va numi un manager de proiect care va superviza întregul proiect, în scopul de a se asigura execuţia lucrărilor la timp, în limitele costurilor prevăzute şi respectându-se parametrii tehnici specificaţi (caietul de sarcini). Proiectele de construcţii ample sunt renumite pentru dificultatea gestionării lor. În ciuda unei investigaţii preliminare şi a unei planificări minuţioase, numeroase exigenţe apar adesea în cursul executării lucrărilor, în

106

echipa managerului de proiect trebuie să fie incluşi specialişti din organizaţia clientului, dar şi membri ai organizaţiilor contractantului principal şi ai subcontractanţilor, toţi lucrând împreună pentru realizarea obiectivului comun al executării proiectului.

Este necesară o definire precisă si detaliată a lucrărilor pe care le va executa si de care va răspunde contractantul. O atenţie deosebită ar trebui acordată responsabilităţii subcontractantului în ceea ce priveşte repararea altor lucrări, materiale, echipamente sau căi de acces pe care le-a deteriorat în cursul prestării serviciilor care-i revin; omisiunile sau ambiguităţile se pot dovedi foarte costisitoare. Responsabilitatea în ceea ce priveşte furnizarea instalaţiilor, spaţiilor, depozitelor şi asigurarea recepţiei, a electricităţii şi a altor servicii (adesea, asemenea servicii comune sunt asigurate de contractantul principal) ar trebui definită. Dacă se acordă asistenţă, aceasta ar trebui reflectată în preţ şi ar trebui să se ia măsurile necesare pentru punerea unor asemenea facilităţi la dispoziţia beneficiarilor pe măsura necesităţii. Amplasamentele puse la dispoziţia subcontractantului pentru stocare sau pentru execuţia unor lucrări ar trebui clar definite, preferabil înainte de atribuirea subcontractului. Adesea, sub-contractanţii nu-şi pot începe lucrările decât după se s-a încheiat o anumită fază anterioară, de aceea este important ca graficele de lucru să fie realiste (aceasta ţine de rolul managerului de proiect), în cazul în care lucrările de construcţii sau de inginerie civilă trebuie inspectate si aprobate în cursul execuţiei, ar trebui să se determine care este organizaţia responsabilă de informarea inspectorului privind faptul că lucrările sunt gata pentru inspecţie. De asemenea ar trebui să se determine cine obţine permisiunea pentru execuţia unor lucrări care ar putea întrerupe circulaţia rutieră sau de pietoni. Definirea riguroasă a cerinţelor va simplifica activităţile de supervizare şi de inspecţie întreprinse pe parcursul, derulării proiectului, activităţi necesare pentru a se asigura că subcontractantul:

lucrează în conformitate cu parametrii specificaţi în caietul de sarcini în legătură cu materialele şi practicile folosite;

nu foloseşte nici un material, echipament sau instalaţie fără a fi autorizat;

respectă regulile de securitate; şi avansează în lucrări în conformitate cu graficul negociat şi îşi lasă

locul de muncă sau şantierul curat sau pregătit pentru următoarea etapă. Este important să se definească răspunderea subcontractantului în caz de

prejudiciu adus unor persoane sau bunuri. Gradul în care va fi despăgubit contractantul principal în caz de reclamaţii trebuie fixat. Trebuie să se verifice dacă poliţa de asigurare a contractantului principal oferă o protecţie adecvată în ceea ce priveşte lucrările subcontractantului, mai ales în legătură cu răspunderea unei terţe părţi.

107

Toate părţile implicate ar trebui să ţină o evidenţă riguroasă a activitaţilor desfăşurate în cadrul şantierului, reflectând factori relevanţi precum: întreruperea lucrărilor (durată şi motive), condiţii meteorologice excepţionale, evenimente neprevăzute, variaţii în raport cu prevederile contractului etc. Aceste evidenţe s-ar putea dovedi valoroase în caz de conflict sau de revendicare a unor plăţi suplimentare.

Tendinţa crescândă de specializare înseamnă că tot mai multe lucrări sunt subcontractate şi se anticipează că această tendinţă va continua. Alegerea unui subcontractant si gestionarea relaţiilor cu acesta reprezintă un aspect-cheie pentru organizaţiile în care funcţia achiziţiilor aduce o contribuţie foarte importantă.

11.8. Concluzii Deciziile de „a fabrica (presta) sau a cumpăra‖ şi deciziile legate de sub-

contractare sunt luate din ce în mai frecvent, pe măsură ce organizaţiile se concentrează din ce în ce mai mult pe propriile capacităţi specializate, lăsând activităţile periferice pe mâna altor organizaţii, specializate în domeniile respective. Din ce în ce mai multe lucrări sunt executate de prestatori externi, făcând ca alegerea şi gestionarea lor să joace im rol din ce în ce mai important în reuşita organizaţiei cumpărătoare. Funcţia achiziţiilor are de jucat un important rol specializat în ceea ce priveşte crearea unui cadru de referinţă analitic, care să ofere informaţii obiective pentru procesul de luare a deciziilor.

Subcontractarea poate fi un subiect de conflict între angajaţii din producţie, care o consideră ca fiind o extensie temporară a capacităţilor lor de producţie interne, şi angajaţii din achiziţii, care văd în ea o cumpărare de componente sau de capacităţi din exterior şi consideră că ea ţine de răspunderea lor. Adesea, achiziţiile argumentează că:

cei care definesc nevoia nu ar trebui să determine şi sursa de aprovizionare; şi că

personalul ethnic nu dispune de pregătirea necesară în domeniul tranzacţiilor comerciale şi se bazează prea mult pe aranjamente informale, care nu sunt înregistrate.

Alte departamente se plâng în legătură cu comunicaţiile interne, precum şi cu problemele de comunicare dintre subcontractant şi achizitor. S-ar putea răspunde că personalul de achiziţii nu este suficient de calificat pentru a discuta detaliile tehnice, mai ales atunci când sunt implicate tehnologii de nivel foarte înalt. Uneori, companiile angajează ingineri în departamentele lor de achiziţii, în scopul de a depăşi dificultăţile de acest gen, sau, uneori, sunt create echipe multifuncţionale pentru a analiza toate aspectele implicate, în aceeaşi măsură în care personalul responsabil de achiziţii poate avea lacune în domeniul tehnic, şi personalul tehnic poate avea lacune comerciale, astfel încât rezultă că firmele au

108

cea mai mare probabilitate de a-si realiza obiectivele tehnice si comerciale doar atunci când există o colaborare între angajaţii specializaţi din fiecare domeniu, într-adevăr, după cum o demonstrează şi cazurile invocate în secţiunea dedicată strategiei legate de „fabricare (prestare) sau cumpărare‖, deciziile care presupun încetarea sau continuarea executării anumitor funcţii au o importanţă strategică pentru organizaţie. Ca să folosim un termen invocat de Drucker, ele au o mare „viitorime‖. Ceea ce decidem astăzi poate avea un impact considerabil asupra viitorului.

11.9. Idei esenţiale Decizia de a fabrica sau de a cumpăra un articol poate afecta în mod radi-

cal natura activităţii, numărul de angajaţi calificaţi/necalificaţi, tehnicile manageriale şi avantajul concurenţial al organizaţiei.

Deciziile operaţionale nu presupun o schimbare în politica organizaţiei. Deciziile tactice privesc achiziţia unor resurse, suplimentare sau cedarea unor resurse de mică importanţă şi nu afectează baza de active. Deciziile strategice cuprind: integrarea verticală, achiziţia unei întregi întreprinderi în scopul de a asigura furnizarea internă a unei componente sau a unui serviciu, decizia de a închide sau de a vinde o instalaţie internă de importanţă majoră.

Deciziile de „a fabrica sau a cumpăra‖ pot afecta în mod intrinsec reuşita pe termen lung a unei companii. Cu toate acestea, este recunoscut faptul că multe firme nu văd decât consecinţele pes termen scurt, de maximum un an, atunci când o perspectivă de 3-5 ani ar fi, probabil, mai potrivită.

Subcontractarea serviciilor a crescut semnificativ în cursul anilor '80 şi '90, când anumite activităţi din sectorul public au fost obligate să se supună unor licitaţii organizate pe principii concurenţiale. Numeroase companii multinaţionale mari au recunoscut, de asemenea, faptul că limitarea la activităţile de bază şi separarea de activităţile periferice conduc la o organizaţie mai „degresată‖ - mai competitivă inovarea tehnologică rapidă a dus, de asemenea, la creşterea subcontractării, care permite adoptarea schimbărilor înaintea concurenţilor.

Este esenţial să se dezvolte o relaţie strânsă între cumpărător, contractant şi subcontractanţi. Responsabilităţile şi răspunderile fiecăruia trebuie de finite foarte clar. Contractantul şi subcontractanţii sunt o extensie are surselor cumpărătorului, deci este necesară o evaluare permanentă a lor.

109

CAPITOLUL 12 LUAREA DECIZIILOR MANAGERIALE PRIVIND SURSELE

DE APROVIZIONARE S-ar putea argumenta că cele mai importante decizii de achiziţii sunt cele

care privesc selectarea surselor potrivite de aprovizionare; cu alte cuvinte, dacă se ia decizia corectă privind sursa de aprovizionare într-o anumită situaţie, atunci cerinţele companiei cumpărătoare ar trebui să fie perfect satisfăcute, în aceste condiţii, compania ar primi în orice moment bunurile sau serviciile necesare. Şi totuşi, însăşi simplitatea acestei afirmaţii trădează complexitatea procesului de luare a deciziilor privind sursele de aprovizionare, deoarece pentru a se ajunge la decizia corectă trebuie să se ia în considerare numeroşi factori. Capitolul de faţă se referă la numeroasele aspectele pe care le implică acest subiect.

Obiectivele acestui capitol sunt: Să identificăm atributele unui bun furnizor. Să urmărim evoluţia de la abordarea tradiţională a alegerii surselor

de aprovizionare, bazată pe confruntare, spre cea bazată pe o relaţie mai strânsă, stabilită cu un număr mai mic de furnizori şi pe termen mai lung.

Să identificăm competenţa şi experienţa obligatorie de care ar trebui să dispună un furnizor potenţial.

Să comparăm avantajele şi dezavantajele aprovizionării dintr-o sursă unică: reciprocitatea şi achiziţiile intracompanie.

12.1. Deciziile privind sursele de aprovizionare Decizii eficace privind sursele de aprovizionare vor fi luate numai atunci

când se vor fi analizat toţi factorii relevanţi si se vor fi comparat aceşti factori cu riscurile si oportunităţile aplicabile. Nu toate deciziile privind sursele de aprovizionare vor justifica acelaşi nivel înalt de atenţie, dar în achiziţiile majore o decizie luată printr-un proces riguros va fi întotdeauna recompensată. De exemplu, achizitorii semnificativi care domină componenta de cerere a unei pieţe trebuie să dedice o cantitate considerabilă de timp si un important efort de reflecţie structurii optime a pieţei de aprovizionare şi uneori să întreprindă măsuri directe pentru a dezvolta noi furnizori sau pentru a sprijini concurenţii mai puţin importanţi. Dacă una sau două companii domină cererea de pe o piaţă, ar putea fi perfect în avantajul pe termen lung al achizitorilor să-şi plaseze comenzile într-un aşa fel, încât să întreţină concurenţa si să nu permită pieţei să degenereze într-un monopol. Invers, în scopul de a obţine cele mai mari

110

beneficii din relaţiile pe termen mai lung, compania cumpărătoare ar putea urmări în mod deliberat să dezvolte o relaţie de reciprocitate, uneori numită „parteneriat industrial‖, „asociere cu sursele de aprovizionare‖ sau „coproducţie‖.

Prin urmare, definirea surselor de aprovizionare presupune mult mai mult decât simpla alegere a unui furnizor sau a unui contractant pentru fiecare cerinţă în parte. Ea implică relaţii continue atât cu sursele preferate care furnizează în prezent bunurile şi serviciile necesare, cât si cu sursele potenţiale care au fost poate refuzate pentru moment, dar care sunt încă „în cursă‖. Ea presupune decizii privind modul în care sa se aloce (repartizeze) contractele disponibile si privind termenii în care ar trebui să se desfăşoare relaţiile economice legate de aceste contracte.

Ca să dea rezultate adecvate, procesul de definire a surselor de aprovizionare necesită efectuarea unor cercetări pe piaţu de aprovizionare. Aceste cercetări sunt o componentă firească a activităţilor de achiziţii si sunt efectuate de o manieră informală de către achizitori atunci când aceştia discută cu reprezentanţi comerciali, vizitează expoziţii, citesc reviste de profil si investighează piaţa înainte de a plasa comenzile, în plus, aceste cercetări ar putea fi întreprinse şi într-un mod mai formalizat, ca o funcţie venind în sprijinul achizitorilor, funcţie executată de angajaţi însărcinaţi exclusiv cu cercetarea în domeniul aprovizionării şi reuniţi într-o secţiune de servicii de achiziţii şi aprovizionare, amplasată de regulă la sediul central al unei companii. Cercetarea pieţei de aprovizionare identifică ansamblul de surse curente şi potenţiale care formează o piaţă de aprovizionare, investighează capacităţile acestora, examinează tendinţele de pe piaţă şi perspectivele de aprovizionare pe termen lung şi, în general, „ciuleşte urechile la tot ce se întâmplă înjur‖. Ea face parte din cercetarea legată de achiziţii.

Un alt factor de care trebuie şă se ţină cont atunci când se iau decizii-cheie privind sursele de aprovizionare este: ―Cine altcineva ar trebui implicat în acest proces?‖. Trei autori americani, Robinson, Faris şi Wind au identificat, încă de prin 1967, ceea ce ei au numit „unitatea decidentă‖. Ei au clasificat persoanele implicate în aceste decizii astfel: „utilizatorul , „cumpărătorul‖, „factorul de decizie‖, „portarul‖ şi „factorul de influenţă‖. Aceşti autori erau preocupaţi de identificarea factorilor care iau deciziile legate de sursele de aprovizionare prin prisma intereselor marketingului. Ei vroiau să ştie cine lua efectiv decizia, adică pe cine anume ar trebui ei să încerce să influenţeze. De atunci, numeroşi autori din domeniul marketingului şi-au bazat studiile pe aceste lucrări. Prin prisma subiectului pe care îl tratăm aici, este interesant de remarcat faptul că una dintre constatările acestor autori a arătat pe atunci că în acest tip de decizie jucau un rol important persoane diferite când era vorba de ceea ce autorii numesc o ―cumpărare nouă‖, comparativ cu persoanele implicate

111

în deciziile de „recumpărare modificată‖ sau doar de „recumpărare‖. În termeni generali, în momentul respectiv, influenţa achizitorului profesionist începea să crească pe măsură ce decizia se deplasa de la o „cumpărare nouă‖ spre o „recumpărare‖. Cu alte cuvinte, în epoca respectivă, achizitorii erau implicaţi într-o foarte mare măsură în comenzile repetitive si de rutină, alte persoane (de exemplu, proiectanţii, personalul din producţie) având o influenţă mai mare atunci când era vorba de o achiziţie nouă. în cei treizeci de ani care s-au scurs de la publicarea acestei lucrări de referinţă, se creează impresia că aceleaşi concluzii sunt încă valabile pentru unele organizaţii, deşi în prezent este mult mai larg recunoscut faptul că rolul achiziţiilor depăşeşte simpla „cumpărare‖.

12.2. Caracteristicile unui furnizor bun Deşi ar fi foarte greu de conceput o definiţie a unui „furnizor bun‖ care să

fie acceptabilă pentru toată lumea, există o serie de caracteristici care pot fi considerate ca fiind de dorit pentru un furnizor tipic. Lista caracteristicilor ce urmează este dată doar cu titlu de sugestie:

Livrează la timp. Oferă calitate constantă în timp. Cere un preţ adecvat. Are un istoric de stabilitate. Oferă servicii auxiliare adecvate. Este receptiv la nevoile noastre. îşi ţine promisiunile. Oferă sprijin tehnic. îşi ţine cumpărătorul la curent cu gradul de avansare al lucrărilor. Majoritatea angajaţilor responsabili de achiziţii şi aprovizionare nu au

nici o dificultate în a defini caracteristicile pe care le cer de la un furnizor, deoarece ei văd în identificarea şi în selectarea surselor de aprovizionare potrivite unul din principalele lor roluri. Cu toate acestea, la modul general, există un grad mai scăzut de preocupare în legătură cu atributele unui „client bun‖ sau ale unui „cumpărător bun‖. Atitudinea tradiţională este că achizitorul cheltuieşte banii, iar furnizorii ar trebui încurajaţi să concureze energic între ei pentru a fi acceptaţi de cumpărător.

Şi totuşi, această atitudine nu mai este adoptată pe o scară atât de largă în zilele noastre, impunându-se din ce în ce mai mult convingerea că vânzătorii şi cumpărătorii caută o relaţie reciproc avantajoasă pe termen lung, în urma căreia vor obţine beneficii ambii participanţi la procesul comercial. Termeni precum sinergie sau simbioză sunt folosiţi pentru a descrie relaţia cumpărător-vânzător, indicând faptul că un aranjament ideal conduce la o situaţie de genul „2+2=5‖, în care apar beneficii suplimentare în urma unei asocieri între cumpărător şi

112

vânzător. Cu toate acestea, pentru ca o astfel derelaţie să apară, unul dintre primele lucruri pe care trebuie să le facă un cumpărător este să descopere ce caută furnizorii la un client şi să încerce să răspundă acestor cerinţe.

12.3. Diferitele tipuri de surse de aprovizionare Înainte de a intra în miezul acestei discuţii, ar merita să recunoaştem

faptul că numeroasele implicaţii ale procesului de luare a deciziilor privind sursele de aprovizionare pot varia în funcţie de tipul achiziţiei făcute. De exemplu, printre numeroase tipuri diferite de decizii privind sursele de aprovizionare se numără cele referitoare la:

stocurile de consumabile materialele şi componentele folosite în producţie achiziţiile capitale (de exemplu, utilaje) drepturile de proprietate intelectuală (de exemplu, pentru o

aplicaţie informatică) subcontractanţii şi serviciile Fiecare tip va implica factori diferiţi. De exemplu, s-ar putea ca un anumit

minereu să nu fie disponibil decât într-o singură ţară. Cu toate acestea, el ar putea fi cumpărat fie direct, fie prin intermediul unui agent sau al unui distribuitor. Echipamentele informatice pot fi cumpărate de la bun început sau închiriate cu răscumpărare la sfârşitul contractului de închiriere, iar printre numeroşii factori implicaţi în aceste decizii s-ar putea afla şi faptul dacă echipamentul propus este compatibil cu echipamentele deja existente în întreprindere, în ceea ce priveşte materialele folosite în producţie, va fi necesar să se analizeze implicaţiile de logistică, proximitatea furnizorului şi frecvenţa livrărilor. Apoi, deciziile privind subcontractanţii (antreprenorii) ar putea implica analizarea persoanelor fizice care urmează să deservească respectivul contract şi a răspunderii ambelor părţi contractuale, j

12.4. Deciziile manageriale privind sursele de aprovizionare În abordarea tradiţională a procesului de luare a deciziilor privind sursele

de aprovizionare, funcţia de achiziţii a unei organizaţii este implicată în: identificarea furnizorilor care fabrică sau furnizează produsul sau

serviciul (adesea, prin referire la un „ghid al cumpărătorului‖ sau la un repertoriu de ramură);

selectarea unei liste restrânse pornind de la furnizorii disponibili (să zicem, trei);

expedierea unei solicitări de informaţii către fiecare dintre cei trei

113

furnizori, în care să se prezinte cerinţele companiei; selectarea celui mai bun furnizor dintre cei care au remis o ofertă,

prin compararea ofertelor primite; şi adresarea comenzii de achiziţie furnizorului selectat, specificându-se aspecte precum: volumul necesar, graficul de execuţie, locul livrării, preţul şi calitatea cerute.

Bineînţeles, achizitorii importanţi adaugă la această procedură o implicare mai strânsă în relaţia cu furnizorii, într-adevăr, în ultimii ani, numeroşi cumpărători majori au pus un accent foarte mare pe managementul calităţii în fabricile furnizorilor lor. De exemplu, Rank Xerox din Olanda avea, la un moment dat, 70 de angajaţi specializaţi în ingineria calităţii, care lucrau cu furnizorii pentru a-i ajuta să-şi îmbunătăţească performanţele, în plus, ei ofereau programe de instruire pentru personalul anumitor furnizori în scopul de a accelera această îmbunătăţire a indicatorilor de performanţă si organizau deplasări ale unor grupuri de furnizori în Japonia pentru ca aceştia să vadă cum se procedează acolo. Evident, acest tip de abordare necesită folosirea unei cantităţi de resurse cu mult mai mare decât în cazul abordării tradiţionale. Cu toate acestea, cei de la Rank Xerox considerau necesar să întreprindă aceste acţiuni, le-au întreprins si au obţinut rezultate remarcabile. Interesant ar fi să subliniem faptul că unul dintre factorii care le-au permis să acorde o atenţie atât de mare furnizorilor individuali a fost decizia companiei de a-şi reduce baza de furnizori direcţi.

În acest sens, strategia lor a presupus reducerea numărului de furnizori din producţie de la 3000 la 500. în mod evident, cu cât mai puţini furnizori ai, cu atât mai mult timp poţi dedica fiecăruia dintre ei. însă este adevărat şi faptul că Rank Xerox a hotărât să folosească mai mult personal de un calibru mai bun. Rezultatele au demonstrat că efortul a fost justificat.

Un influent studiu de cercetare efectuat de profesorul New (1986) a arătat că firmele britanice aveau tendinţa de a acorda cu mult mai puţină atenţie luării deciziilor privind sursele de aprovizionare şi gestiunii furnizorilor decât s-ar fi cuvenit. Autorul raportului a constatat că 52% din costurile totale de producţie erau legate de achiziţii si a susţinut viguros opinia conform căreia în majoritatea companiilor producătoare indicatorii de performanţă pe cost unitar depindeau într-o măsură mult mai mare de eficacitatea achiziţiilor decât de controlul performanţelor forţei de muncă. Eficacitatea achiziţiilor avea un „efect de levier‖ de aproape trei ori mai mare decât cel al manoperei directe. Mai mult decât atât, o anumită reducere procentuală a costului de achiziţie era probabil cu mult mai uşor de realizat decât aceeaşi reducere procentuală a ponderii manoperei în costul total. Se considera neobişnuit să faci o analiză comparativă a efortului managerial relativ investit în controlul manoperei si în eficacitatea achiziţiilor. Se menţineau întregi departamente de studiu al forţei de muncă pentru a se controla conţinutul de manoperă directă reflectat în costul unitar,

114

cantităţi enorme de timp şi efort managerial erau dedicate negocierii tarifelor salariale şi totuşi, în ciuda faptului că în majoritatea fabricilor şi uzinelor sumele cheltuite pe articole achiziţionate erau de aproximativ trei ori mai jnari decât cele cheltuite pe manoperă directă, nu s-au orientat nici pe departe de trei ori mai multe eforturi manageriale spre eficienţa achiziţiilor.

Concluzia ar fi că, atunci când se acordă mai puţin decât atenţia cuvenită deciziilor legate de achiziţii, performanţele furnizorilor reflectă această stare de lucruri. Dat fiind că decizia privind sursele de aprovizionare este atât de vitală, este clar că acolo unde acestor probleme li se acordă o atenţie adecvată, rezultatul va fi foarte benefic pentru organizaţia cumpărătoare. Se poate demonstra fără urmă de îndoială că o conştientizare mai mare a acestui adevăr de către cele mai profitabile companii producătoare a fost un factor major al succesului acestor companii în Europa şi în Statele Unite.

12.4.1. Găsirea furnizorilor potriviţi După cum am menţionat mai devreme, pentru ca achizitorii să fie capabili

să ia deciziile potrivite în ceea ce priveşte sursele de aprovizionare,trebuie să-şi cunoască pieţele. Ei trebuie să-şi cunoască bine principal furnizori, să-i viziteze şi să discute cu persoanele care le prelucrează comenzile şi care iau decizii în legătură cu aceste comenzi, să fie la cu planurile de afaceri, cu dezvoltările de produse şi cu tot ceea ce se întâmplă în interiorul principalelor organizaţii furnizoare. Aceste cerinţe pot fi descrise ca făcând parte din „marketingul cererii‖, care nu este o idee nouă, chiar dacă în ultimii ani specialiştii în marketing s-au concentrat aproape exclusiv pe marketingul ofertei, care este orientat mai curând spre achizitorii curenţi şi potenţiali decât spre vânzători. în achizitorii ar trebui să ştie unde sunt bazaţi alţi furnizori potenţiali fie conştienţi de costurile de producţie, de salariile si de cheltuielile de distribuţie aplicabile pe anumite pieţe. Mai mult decât atât, ei ar trebui să dispună de criterii clare în raport cu care să fie capabili să aprecieze dacă un anumit furnizor este potrivit prin prisma îndeplinirii nevoilor pe care le au organizaţiile cumpărătoare.

În prezent, achizitorii „luminaţi‖ caută furnizori cu care să poată lucra în avantajul reciproc al ambelor părţi implicate într-un contract. Aceasta înseamnă că, în anumite cazuri, furnizorii sunt selectaţi chiar înainte de a se elabora un model de produs, pe baza faptului că ei sunt genul de companie cu care firma cumpărătoare vrea să facă afaceri. O asemenea decizie trebuie, bineînţeles, să se bazeze pe o evaluare riguroasă, implicând factori tehnici şi comerciali.

Marii cumpărători se aşteaptă ca furnizorii-cheie, selectaţi după o evaluare strictă, să-şi instaleze producţia lângă propriile lor fabrici. O asemenea opţiune presupune, bineînţeles, operarea a ceea ce s-a numit „integrare cvasiverticală‖, în care cumpărătorul şi vânzătorul, deşi aflaţi în proprietatea unor acţionari diferiţi, formează o alianţă. Philips, compania multinaţională cu

115

sediul în Olanda, a folosit termenul de „coproducţie‖ pentru a desemna această situaţie — termen utilizat în prezent pe scară largă - în care sursa de aprovizionare este selectată în perspectiva creării unei relaţii pe termen lung. Evident, pentru ca un furnizor să accepte să-şi construiască o fabrică lângă cea a companiei cumpărătoare, trebuie să existe un aranjament pe termen lung în planurile ambelor părţi contractuale, în asemenea cazuri, selectarea eficace a surselor de aprovizionare devine şi mai importantă.

12.4.2. Câteva criterii pentru alegerea furnizorilor potenţiali În majoritatea cazurilor în care se iau astfel de decizii, procesul de secţie

este exhaustiv. Printre criteriile folosite de o companie cunoscută se număra cerinţa ca furnizorul să dispună de „competenţa şi experienţa necesară‖, ceea ce însemna că un furnizor potenţial:

este viabil pe termen lung din punct de vedere financiar, tehnic şi în termeni de producţie;

va fi capabil să participe din fazele timpurii ale proiectării şi conceperii produselor, în calitate de partener cu drepturi depline în procesul de producţie;

va împărtăşi de o manieră deschisă informaţiile privind caracteristicile funcţionale, de asamblare şi de utilizare ale pieselor componente, inclusiv privind obiectivele sale legate de costuri şi de calitate;

va fi orientat spre eliminarea anumitor costuri din costul total al produsului şi spre îmbunătăţirea performanţei de ansamblu a sistemului, în avantajul ambelor părţi contractuale;

va fi capabil atât să creeze prototipuri, cât si să fabrice produse în masă;

va fi pregătit să convină asupra unor niveluri-ţintă ai indicatorilor difc structura costurilor

a colabora cu compania cumpărătoare astfel încât să-si mărească flexibilitatea prin prisma satisfacerii unor cerinţe aflate în continuă schimbare si să opereze mai curând ca un factor de progres decât pe principiul „împinsului din urmă‖, iar în cursul acestui proces să-şi reducă atât propriile risipe, cum ar fi deţinerea de stocuri excesive, efectuarea unor activităţi de inspecţie care nu sunt necesare si excesul de produse în curs de fabricaţie, cât şi risipele companiei-cumpărătoare.

O altă companie multinaţională, căutând furnizori-asociaţi de acelaşi tip, a formulat criteriile care urmează. Furnizorul ar trebui să dispună de:

Perspicacitate economică şi o atitudine sănătoasă în afaceri. Un bun istoric în ceea ce priveşte aprovizionarea pieţei pe care

operează cumpărătorul (sau a unei pieţe similare).

116

bază financiară solidă. capacitate tehnică potrivită, cu instalaţii moderne. O orientare spre calitate totală. Un management eficace din punctul de vedere al costurilor. Aprovizionare eficace — achiziţii şi control. Un bun moral în rândul angajaţilor. Aranjamente logistice eficace. mentalitate axată pe deservirea clientului. 12.5. Procesul de definire a surselor de aprovizionare Există două modalităţi de a aborda procesul de definire a surselor de

aprovizionare. Până acum, în acest capitol am abordat subiectul dintr-o perspectivă generală - am tratat problema majoră a corelării capacităţii totale de furnizare cu cererea totală, în această secţiune, vom analiza nenumăratele probleme relativ minore cu care se confruntă achizitorii în fiecare zi: unde şi cum să plaseze comenzile pentru toate cererile de aprovizionare care le-au fost comunicate sau, cu alte cuvinte, cum să coreleze o anumită cerere cu disponibilitatea ofertei.

De regulă, procesul începe cu o cereri de aprovizionare, care informează achiziţiile că trebuie să se cumpere ceva. După cum se arată în fig. 12.1. achizitorul va verifica mai întâi dacă există deja un angajament de aprovizionare exprimat printr-un contract pe termen lung, caz în care o comandă va putea fi plasată imediat

În absenţa unui asemenea acord, achizitorul se va informa dacă există o sursă de aprovizionare ale cărei performanţe sunt satisfăcătoare; în cazul în care o asemenea sursă există, practica normală ar fi să se refacă o comandă pe lângă sursa în cauză, cu excepţia cazurilor care există vreun motiv pentru a reevalua poziţia companiei în raport cu această sursă.

Printre motivele care ar putea impune o revizuire a poziţiei companiei se numără: o cerere de majorare a preţurilor; incapacitatea de a îndeplini parametrii tehnici specificaţi, performante nesatisfăcătoare demonstrate de clasamentul vânzătorilor, presiuni interne în sensul economiei de resurse financiare sau, pur si simplu, faptul că a trecut ceva timp de la ultima reevaluare a poziţiei companiei în raport cu respectiva sursă.

Cercetările confirmă că achizitorii simt reticenţi la o schimbare a surselor pentru achiziţiile curente firă a avea o bună justificare si sugerează chiar că ei menţin uneori un timp prea îndelungat relaţiile cu o sursa care nu este la fel de satisfăcătoare ca alte surse de pe piaţă.

117

Fig. 12.1. Selectarea furnizorilor (Sursă: P. Baily, 1990)

12.6. Localizarea surselor de aprovizionare Localizarea surselor potenţial utile de aprovizionare este o sarcină majoră

a responsabilului de achiziţii şi aprovizionarea Este foarte răspândită opinia conform căreia de regulă există o adevărată „coadă‖ de furnizori care sunt

118

dispuşi să se confrunte intre ei pentru a răspunde nevoilor cumpărătorului, dar realitatea este adesea foarte diferită, iar localizarea furnizorilor potenţiali se poate dovedi o problemă destul de complicată.

Cele trei motive principale care explică de ce localizarea furnizorilor ar putea fi dificilă sunt:

1 Progresele tehnologice - Nevoile cumpărătorului devin din ce în ce mai complexe si mai greu de îndeplinit şi tot mai puţini furnizori sunt dispuşi sau capabili să facă acest lucru.

2 „Concentrarea” crescândă de pe pieţele de aprovizionare - Procesul continuu de fuziuni şi absorbţii conduce în numeroase ramuri la o situaţie în care nu mai există decât foarte puţini furnizori foarte mari, care simt mai puţin nevoiţi să caute activ contracte, deoarece acestea vor ajunge inevitabil în mâinile lor.

3 Specializarea crescândă — Specializarea din rândul entităţilor producătoare tinde să conducă la mai multe decizii de „a cumpăra‖ şi mai puţine decizii de „a fabrica‖. La rândul său, această tendinţă înseamnă că o proporţie tot mai mare din necesarul de aprovizionare este achiziţionat din surse externe întreprinderii. S-ar putea ca aceste surse să nu fie conştiente de nevoile care se dezvoltă, cumpărătorul fiind ne voit să-şi caute cu asiduitate sursele de aprovizionare.

IKEA, compania internaţională de origine scandinavă, specializată în comercializarea cu amănuntul a mobilei şi a Unor produse înrudite, atribuie furnizorilor săi o parte din motivele succesuluiusău. Cei de la IKEA au aplicat mai curând o politică de dezvoltare a relaţiilor cu cei mar economicoşi furnizori, decât de colaborare* obligatorie cu furnizorii tradiţionali ai industriei mobilei. De exemplu, ÎKE^ a optappentru achiziţionarea huselor pentru scaune de la un producător de cămăşi.

12.6.1. Sursele de informaţii despre furnizorii potenţiali Atunci când se colectează şi se analizează informaţii privind furnizorii

potenţiali, ar trebui să se ia în considerare următoarele elemente; Reputaţie - Reputaţia unei anumite surse poate fi determinată prin

intermediul unor discuţii cu profesioniştii din domeniu şi cu alţi colegi. Evaluare - Se poate întreprinde o investigare detaliată a furnizorilor

potenţiali (vezi maiJos). Performanţe înregistrate - Departamentul de achiziţii ar putea ţine

anumite evidenţe, care ar putea oferi informaţii privind performanţele istorice ale furnizorilor la care s-a făcut apel în trecut.

Liste aprobate ~ Anumite organizaţii ar putea întocmi liste cu companii care au fost evaluate şi aprobate. Şi listele aprobate ale altor organizaţii, cum ar fi lista MOD, pot fi utile. Aprobarea obţinută prin prisma

119

cerinţelor standardului ISO 9000 poate fi un avantaj. Bibliotecă de cataloage - Unele companii creează un dosar special

de arhivă care conţine cataloagele, listele de preţuri şi alte publicaţii primite de la furnizorii potenţiali. Ar fi de dorit să se aplice o metodă de indexare a acestor dosare pe produse.

Publicaţii periodice - Presa cu caracter general sau publicaţiile specializate de ramură conţin adesea informaţii privind activităţile unor companii care ar putea reprezenta furnizori potenţiali. Şi aceste informaţii pot fi îndosariate şi indexate.

Repertorii de ramura - Există o mulţime de repertorii şi cataloage publicate şi puse la dispoziţia cumpărătorilor, în care se oferă informaţii despre sursele de aprovizionare. Anuarul numit Pagini aurii este un exemplu de asemenea resurse care există la nivel local cam peste tot, dar există şi ghiduri naţionale şi internaţionale, de regulă specializate pe ramuri economice.

Surse de servicii - Numeroase agenţii oferă cumpărătorilor informaţii despre sursele potenţiale de aprovizionare cu servicii. De regulă, se creează o bază de date computerizată, pentru a permite corelarea eficientă a clienţilor cu sursele.

Reprezentanţi comerciali - Reprezentanţii comerciali ai furnizorilor sunt utili pentru obţinerea de informaţii despre sursele de aprovizionare. Ei pot comunica si detalii privind produsele similare si concurente, pe lângă informaţiile despre propriile lor produse.

Târguri şi expoziţii - Asemenea evenimente i-ar putea oferi cumpărătorului oportunitatea de a compara produse similare din surse diferite.

Colegi - Angajaţii în alte departamente din cadrul unei companii sunt adesea informaţi despre sursele din care provin materialele în care sunt specializaţi.

Alţi achizitori . Comunicarea cu alţi specialişti din domeniul achiziţiilor s-ar putea dovedi utilă pentru descoperirea de noi surse de aprovizionare.

Agenţi (intermediari) - Companiile care stochează sau distribuie anumite bunuri ar putea furniza informaţii comparative în legătură cu diferiţi producători şi cu produsele acestora.

Organizaţii care se ocupă cu promovarea comerţului – Angajaţii din ambasade şi ataşaţii comerciali sunt, de regulă, foarte dispuşi să-i ajute pe achizitori să găsească surse de aprovizionare în teritoriile pe care le reprezintă.

12.7. Evaluarea furnizorilor Evaluarea surselor curente şi potenţiale de aprovizionare este im proces

care se desfăşoară continuu în departamentele de achiziţii. Sursele existente cu

120

care o întreprindere lucrează pe o bază regulată pot fi evaluate în mare parte pornind de la istoricul rezultatelor lor, adică pe baza experienţei concrete de colaborare cu ele. Acest proces este adesea cunoscut sub denumirea de „clasament al vânzătorilor‖ şi au fost concepute mai multe tehnici prin care o asemenea evaluare poate fi făcută de o manieră sistematică, după cum vom vedea ceva mai târziu. Sursele potenţiale pot fi evaluate numai printr-o estimare a capacităţilor şi a competenţei lor.

Amploarea procesului de investigare a furnizorilor va fi afectată de volumul si valoarea cheltuielii eventuale. Majoritatea organizaţiilor cheltuiesc 80% din bugetul lor anual cu 20% din furnizorii lor şi probabil cu 20% din gamele de articole cumpărate, iar aceste articole de cheltuieli importante justifică o investigaţie riguroasă. Achiziţiile neobişnuite sau cele care se fac pentru prima dată, în care achizitorul dispune de puţină experienţă la care să poată face apel (sau chiar de nici o experienţă), ar putea justifica o investigaţie aprofundată, mai ales dacă alegerea unui furnizor necorespunzător ar putea avea consecinţe costisitoare. Piesele fabricate conform specificaţiilor tehnice ale cumpărătorului necesită o evaluare mai minuţioasă a capacităţii furnizorului decât piesele standardizate disponibile „gata pentru utilizare‖ din mai multe surse satisfăcătoare. Variabilele de lucru care determină alegerea unui furnizor sunt, în mod tradiţional, enunţate astfel: calitate, cantitate, programare în timp, nivel de deservire si preţ.

În nivelul de deservire sunt incluse serviciile, ―înainte de vânzare‖ asociate unor produse şi serviciile „după vânzare‖ asociate altor produse. Propunerile de ofertă prompte si exacte, graficele de livrare fiabile, uşurinţa comunicării cu persoanele responsabile, consultanţa si deservirea tehnică, disponibilitatea instalaţiilor de testare, predispoziţia de a constitui stocuri; acestea nu sunt decât câteva dintre diversele elemente care formează pachetul numit generic „deservire‖. O deservire corespunzătoare din partea furnizorului reduce volumul de muncă al achizitorului, creşte utilitatea sau disponibilitatea produsului şi reduce incertitudinea asociată luării deciziei de achiziţie.

Stabilitatea financiară este una dintre numeroasele caracteristici ale furnizorilor pe care nu le-ăm menţionat ca „variabila de lucru‖, dar care este totuşi importantă. Achizitorii preferă furnizori care sunt rezonabil de profitabili, deoarece sunt preocupaţi de continuitatea activităţii si de livrarea conform graficelor. Un furnizor cu probleme de trezorerie va avea dificultăţi în achitarea facturilor sale şi deci în obţinerea materialelor necesare, de unde probabilitatea ca termenii săi de livrare si poate chiar calitatea produselor sale să aibă de suferit. Un furnizor care devine insolvabil poate fi o problemă la fel de mare ca şi un client aflat în aceeaşi situaţie.

Şi gestiunea adecvată este importantă. Furnizorii bine gestionaţi îşi perfecţionează metodele, îşi reduc costurile, creează produse mai bune, livrează

121

la timp, au mai puţine produse cu rebuturi şi creează o atmosferă optimistă în rondul angajaţilor lor.

Adesea, în scopul evaluării furnizorilor se fac investigaţii „la faţa locului‖, reprezentanţii tehnici şi comerciali ai cumpărătorului observând instalaţiile şi personalul furnizorului - deşi uneori s-ar putea sări peste această etapă datorită reputaţiei unui furnizor, aşa cum a fost ea definită pe baza informaţiilor orale şi publicate care s-au colectat.

Dacă urmează să se viziteze sediile unui furnizor în scopuri de evaluare, majoritatea achizitorilor pregătesc în prealabil o listă de referinţă care să le reamintească investigatorilor ce să caute si cum să-şi noteze constatările. Numeroase firme folosesc liste de referinţă pe mai multe pagini, conţinând o mulţime de întrebări de genul „Ce proporţie din instrumentar proiectează furnizorul în intern?‖ sau „Care este viteza de rotaţie a angajaţilor?‖. Pe baza răspunsurilor, se face o analiză care încorporează un sistem de punctare care ar putea fi împărţit, de exemplu, în patru domenii: instrumentar (capacitate), utilaje, planificare si controlul calităţii, în cele din urmă, furnizorul este evaluat prin prisma produselor sau proceselor de referinţă, folosindu-se imul din calificativele: complet aprobat, aprobat, aprobat condiţional sau respins. Există o sumedenie de variante ale metodei bazate pe o listă de referinţă, iar modificările şi îmbunătăţirile aduse acesteia sunt încorporate pe măsură ce se schimbă nevoile organizaţiei.

Printre întrebările tipice incluse în astfel de liste de referinţă se numără: Lucrează ei cu concurenţii noştri? Documentele confidenţiale sunt adecvat controlate? Cumpărătorul beneficiază de sprijin tehnic? Cum cercetează ei piaţa si cât de des? De cât timp există ei în domeniu? Care sunt planurile lor de investiţii? Repartiţia cheltuielilor de regie, faptul dacă se furnizează situaţii analitice

ale costurilor, starea registrului de comenzi si numele unor persoane care au autoritatea de a lua decizii privind datele de livrare se numără, de asemenea, printre informaţiile solicitate. Tipul de forţă de muncă disponibilă în fiecare domeniu este investigat prin observare, chestionare si, în caz de necesitate, prin consultarea biroului local al Inspectoratului Muncii. Din nou, lista de referinţă este folosită pentru a completa formularul cu sistemul lui de punctare si pentru a se ajunge la o estimare finală privind furnizorul: complet aprobat, aprobat, necesitând îmbunătăţiri minore sau respins.

Conţinutul unor asemenea liste de referinţă este conceput astfel încât să corespundă unor cerinţe individualizate. Ultima firmă menţionată era vizibil preocupată de păstrarea secretului detaliilor referitoare la modelele componentelor sale achiziţionate din sursă externă, pentru a Ie proteja de

122

concurenţi. Pentru verificarea capacităţii unui furnizor în domeniul calităţii este totuşi posibil să se standardizeze listele de referinţă într-o măsură ceva mai mare,

O altă cerinţă a unor achizitori se referă la conectarea vânzătorilor la un sistem de schimb electronic de date. Schimbul electronic de date este o metodă de a transmite informaţiile pe cale electronică, de exemplu, între cumpărător şi vânzător. Prin aceste mijloace, ambele părţi elimină birocraţia, reduc erorile de transmisie şi accelerează fluxurile de informaţii. Comercianţii cu amănuntul şi fabricanţii de automobile s-au numărat printre primii utilizatori ai acestui sistetn şi, de cele mai multe ori, compania cumpărătoare a fost cea care a promovat instalarea acestei facilităţi. Avantajele de care se bucură companiile cumpărătoare în termeni de contribuţie la minimizarea stocurilor şi, în acelaşi timp, de facilitare a unei mai mari flexibilităţi în reacţia la cerere vor conduce probabil la o adoptare rapidă a acestor metode.

O cerinţă suplimentară, mai ales în ramurile de producţie în masă, priveşte capacitatea furnizorului de a face livrări conform unui grafic de tip just-in-time (JIT sau producţie „în timp real‖), în acest context, JIT înseamnă că procesul de producţie si de livrare al furnizorului trebuie să fie capabil să răspundă imediat la o cerere din partea companiei cumpărătoare, eliminând astfel obligaţia acesteia din urmă de a deţine orice altceva în afară de un stoc minim.

Ar fi interesant să menţionăm criteriile suplimentare pe care le-a conceput o companie pentru a contribui la asigurarea unei selecţii reuşite a unui furnizor de acest tip. Aranjamentele de tip JIT sunt convenite cu companiile cu care cumpărătorul vrea să creeze o relaţie pe termen lung. Această metodă necesită o fiabilitate absolută atât în termeni de calitate, cât şi în termeni de grafice de livrare. Furnizorii potenţiali trebuie să-i convină companiei cumpărătoare în toate aceste privinţe, în majoritatea cazurilor, compania în cauză a constatat că a fost nevoită să-şi dezvolte furnizorii potenţiali pentru ca aceştia să atingă nivelul cerut. Compania a început prin a căuta furnizori care să fie situaţi aproape de fabrica sa. în cazurile în care acest lucru nu a fost posibil, ea a reuşit adesea să-i convingă pe furnizorii consideraţi eficace să-şi schimbe amplasamentul.

Iniţial, accentul se pune pe asigurarea calităţii execuţiei pe care o cere cumpărătorul, adică pe respectarea caietelor de sarcini şi a graficelor de livrare, între timp, cumpărătorul analizează împreuna cu furnizorul caietul de sarcini al produsului, astfel încât să se acorde furnizorului toate şansele de a produce materialul sau serviciul pe cât de eficient posibil. Caietul de sarcini cuprinde menţiuni precum: „noi ar trebui să putem opera utilajul la o capacitate de X unităţi pe minut‖. Compania depune toate eforturile necesare pentru a crea o încredere reciprocă pe parcursul acestui proces. Ea urmăreşte să lucreze în parteneriat cu furnizorul si, concomitent, să „elimine contractele de 43 de

123

pagini‖, iar scopul comun al parteneriatului este de a îmbunătăţi continuu controlul calităţii procesului de producţie, astfel încât să se treacă de la un nivel convenit la un nivel mai bun până la o anumită dată. O echipă formată din angajaţii ambelor companii lucrează pe o bază continuă, orientându-şi eforturile în funcţie de următoarea întrebare: „Cum putem îmbunătăţi performanţele: de exemplu, calitate, logistică, preţ?‖. Un factor important din punctul de vedere al companiei cumpărătoare constă în aceea că ea convine cu furnizorii asupra unui nivel-ţintă ai profitului, iar apoi colaborează cu ei în scopul de a elimina costurile inutile din procesul de producţie. Formularul pentru evaluarea furnizorilor se prezintă în figura 12.2.

124

125

12.8. Alte aspecte ale definirii surselor de aprovizionare 12.8.1. Unul sau mai mulţi furnizori Mai devreme, am discutat cazurile în care cumpărătorul atribuie deliberat

toate achiziţiile sale de un anumit tip unui singur furnizor. Aceasta este aşa-numita metodă a „sursei unice‖ şi ea devine din ce în ce mai populară. Şi totuşi, luarea unei asemenea decizii nu este întotdeauna potrivită; în anumite circumstanţe, este mai bine să existe mai mult de o sursă de aprovizionare.

Înainte de a se lua decizia potrivită, trebuie să se ia în considerare numeroşi factori, în unele cazuri, nu există nici o altă opţiune, deoarece nu se poate folosi decât un singur furnizor, din cauza brevetelor sau a unui monopol tehnic sau economic, în alte situaţii, există puţine alternative reale, deoarece cantitatea achiziţionată este prea mică pentru a merita efortul de a fi divizată sau deoarece un furnizor este cel mai bun şi nu are rivali adevăraţi. Acolo unde există posibilitatea de a face într-adevăr o alegere, pot fi găsite argumente valabile în favoarea ambelor variante, putându-se aduce atât exemple în care folosirea unei singure surse a dat rezultate foarte bune, cât şi exemple în care s-au obţinut avantaje prin divizarea unei achiziţii. Nu există răspuns simplu; fiecare situaţie trebuie analizată separat. Printre considerentele care trebuie evaluate se numără:

Efectul asupra preţului: agregarea comenzilor într-o singură sursă ar putea însemna un preţ unitar mai mic, datorită volumului mai mare, va conduce cu certitudine la reducerea cheltuielilor de utilare dacă mulajele, coloranţii sau ale echipări costisitoare ar trebui duplicate pentru o aprovizionare din două surse si ar putea permite economii de cheltuieli de transport, împărţirea comenzilor între mai mulţi furnizori ar putea, pe de altă parte, permite obţinerea unor preţuri mai mici, datorită concurenţei dintre furnizori.

Efectul asupra siguranţei aprovizionării: programarea în timp este mai simplă în cazul unei surse unice, ar putea fi disponibilă cumpărarea fără constituire de stocuri sau deţinerea stocurilor în consignaţie pe lângă furnizor, iar furnizorul este motivat să ofere o deservire la nivel înalt, deoarece i s-au încredinţat toate comenzile de un anumit tip. Pe de altă parte, dacă există o a doua sursă, creşte siguranţa în cazul în care incendii, inundaţii, defectări ale instalaţiilor de producţie sau greve întrerup livrările din prima sursă.

Efectul asupra motivării furnizorului, a dorinţei sale de a-şi satisface clientul, a inovării în domeniul conceperii şi proiectării produselor şi aşa mai departe. Uneori, aprovizionarea din sursă unică dă rezultate bune prin prisma acestor considerente, dar există si cazuri de furnizori complezenţi şi indiferenţi, care au fost stimulaţi să facă îmbunătăţiri radicale în momentul în care monopolul lor a fost desfiinţat, în unele cazuri, cumpărătorii au depus eforturi considerabile şi au cheltuit sume importante de bani pentru a forma o a

126

doua sursă; de aprovizionare satisfăcătoare. Aceasta ne sugerează un alt patrulea considerent.

Efectul asupra structurii pieţei: aprovizionarea din sursă unică va conduce la un monopol în cazurile în care pe piaţă nu ar mai rămâne nici un furnizor alternativ?

12.8.2. Furnizorul „prizonier O problemă înrudită este cea a furnizorului „prizonier‖. De obicei, res-

ponsabilii de achiziţii consideră că este de (torit să se limiteze proporţia din producţia unui furnizor pe care ei o achiziţionează, adesea fixându-se în manualele de politici de întreprindere şi în ghidurile departamentale un prag situat între 20% şi maxim 50% din volumul produs de un furnizor. Cumpărarea linei proporţii de peste 50% din volumul produs de un furnizor fefce ca organizaţia furnizoare să depindă de cumpărător, limitează libertatea de manevră a cumpărătorului si creează probleme morale şi sociale spinoase atunci când modificarea unui model sau a combinaţiei de produse de către cumpărător are drept rezultat pierderea subită de către furnizor a peste jumătate din volumul său de activitate. Deşi există un acord unanim privind faptul că furnizorul care îşi lasă organizaţia să devină „vasalul‖ unui singur cumpărător duce: o politică de marketing riscantă şi1 că achizitorul care acaparează cea mai mare parte din volumul produs de un furnizor duce o politică de achiziţii îndoielnică, orice situaţie se poate deteriora treptat dacă nu se fee reevaluări periodice.

12.8.3. Distribuitorul comercial Bunurile nu sunt în mod obligatoriu cumpărate direct de la un producător,

iar serviciile pot fi prestate de un concesionar sau de un alt intermediar. Distribuitorul câştigă o importanţă mai mare în anumite canale de piaţă pentru m.ai multe produse - în mare parte deoarece distribuitorul oferă atât utilizatorului final, cât şi fabricantului de origine o soluţie la mai multe probleme. Creşterea costurilor de transport i-a determinat pe numeroşi producători să-şi reevalueze sistemele de distribuţie fizică şi să constate că ar fi mai favorabilă o utilizare pe scară mai largă a distribuitorilor, în multe cazuri, distribuitorii oferă servicii suplimentare, cum ar fi finisarea pieselor, ceea ce îi face şi mai interesanţi. Un alt motiv este creşterea gradului de perfecţionare a achiziţiilor la nivelul utilizatorilor finali, care adoptă sisteme eficiente de efectuare â comenzilor de rutină pentru cele 80% din achiziţiile lor care nu constituie decât 20% din bugetul lor (comenzile globale, de exemplu).

Distribuitorul este un intermediar care, de regulă, asamblează, stochează şi vinde un larg sortiment de mărfuri către utilizatori. Unii sunt specializaţi de exemplu, în programe informatice. Distribuitorii nespecializaţi se ocupă adesea de haine, utilaje şi echipamente, furnituri de tipul şuruburilor şi

127

întrerupătoarelor, precum şi îrticole de uz curent de genul cârpelor pentru curăţenie şi al măturilor.

Principalul lor argument comercial este disponibilitatea imediată. Dis-ponibilitatea poate fi asigurată printr-o amplaisare în apropierea clientului sau prin sisteme receptive, de tipul celor operate de RS Components, care poate furniza de regulă un articol din cataloagele sale oriunde în Marea Britanic în dimineaţa următoare zilei în care s-a făcut comanda. „Receptivitatea‖ sau capacitatea de reacţie este un factor concurenţial cheie pentru majoritatea distribuitorilor.

Adesea, se face apel la distribuitori (aşa-numiţii „stocatori‖) deoarece ei oferă avantajul de a menţine stocuri de consumabile, instrumente mărunte, piese de schimb şi alte articole folosite în mod curent de un număr probabil mare de companii din aria lor geografiqă. Aceşti distribuitori garantează disponibilitatea stocurilor necesare pentru a satisface cerinţele diferiţilor cumpărători şi le permit astfel acestora din urmă să scape de nevoia de a stoca aceste articole la propriile lor sedii. Articolele în cauză pot fi „solicitate‖ distribuitorului în cantităţile şi la momentele în care sunt necesare, adesea în cadrul unui oarecare aranjament de comandă lunară care permite, la rândul său, economii de efort administrativ şi documentar. O extensie a acestui principiu, folosită în anumite domenii, constă în aceea că distribuitorul care stochează anumite articole are un depozit propriu în spatiile cumpărătorului, depozit alimentat în permanenţă cu o gamă convenită de materiale sau piese. Preţurile acestor articole sunt convenite în prealabil, iar articolele consumate sunt achitate în fiecare lună după o inventariere -convenită a stocurilor. Această metodă, uneori numită „stocare în consignaţie‖ sau aranjament de „aprovizionare anticipată‖, este folosită şi de producători, ca o extensie a serviciilor lor.

În final, decizia de a cumpăra direct de la un distribuitor care constituie stocuri dintr-un anumit articol trebuie să se bazeze pe o comparaţie a costurilor şi a avantajelor legate de deservirea oferită cu cele legate de cumpărarea directă de la producător.

12.8.4. Locul de amplasare a surselor de aprovizionare Amplasarea geografică este un alt considerent: trei sferturi din achizitorii

chestionaţi printr-un sondaj au preferat sursele locale, chiar dacă preţul acestora era mai mare sau calitatea era inferioară. Un prim motiv care explică această preferinţă este comunicarea, mai bună pe ansamblu: livrări mai rapide, cheltuieli de transport mai mici, cunoaşterea personală a celor implicaţi de ambele părţi, uşurinţa intrării în contact în momentul când apar probleme sau când un anumit articol este necesar de urgenţă. Un al doilea motiv constă într-o anumită dorinţă de a sprijini comunitatea locală: o asemenea atitudine poate prezenta beneficii economice, dar reprezintă şi un avantaj politic. Cu toate acestea, Uniunea

128

Europeană prevede prin intermediul directivelor CE că organizaţiile din sectorul public trebuie să-şi facă publice la nivelul întregii comunităţi europene intenţiile de a plasa comenzi care depăşesc o anumită „valoare-prag‖. Achiziţiile locale nu ar trebui să presupună acceptarea unor preţuri mai mari pentru produse de calitate mai proastă şi pentru o deservire de nivel mai scăzut şi nu ar trebui să se pornească de la ideea că în aria geografică locală se pot găsi furnizori buni pentru orice articol necesar. Companiile care aplică împreună cu furnizorii lor o metodă de producţie „în timp real‖ obţin avantaje reciproce din amplasarea furnizorilor în apropierea organizaţiei cumpărătoare şi s-a răspândit pe larg practica prin care furnizorii îşi instalează fabrici auxiliare în apropierea fabricilor clienţilor lor. Fireşte, aceste fabrici tind să fie unităţi de producţie „rezervate‖ sau specializate, adaptate astfel încât să răspundă nevoilor unui anumit client, cu instalaţii şi echipamente dedicate exclusiv cerinţelor clientului în cauză. Un termen care a apărut pentru a desemna o astfel de stare de lucruri este „specificitatea activelor‖.

12.8.5. Reciprocitatea O altă problemă spinoasă pe care trebuie să o rezolve la un moment dat al

carierei lor profesionale numeroşi achizitori, şi mai ales cei din sectorul producător, este cea a reciprocităţii. Aceasta este o problemă care apare probabil mult mai pregnant în perioadele de recesiune economică la nivel naţional. Unul dintre efectele recesiunii constă în reducerea volumului de comenzi disponibile pentru companiile producătoare. Drept rezultat, structurile responsabile de vânzări, preocupate de menţinerea unei cote de piaţă cât mai mari posibil, sunt obligate să depună eforturi mai importante. O întrebare pusă adesea în asemenea momente este: „Care dintre companiile de la care facem achiziţii substanţiale ar putea folosi o parte din produsele noastre, dar se aprovizionează în prezent din alte surse?‖. Această întrebare este urmată de alta: „Putem exercita vreo - influenţă asupra acestor organizaţii pentru ca ele să cumpere de la noi, folosindu-ne de faptul că suntem clienţii lor?‖. Sau departamentul vânzări ar putea pur si simplu solicita ajutorul departamentului de achiziţii în exercitarea unor presiuni asupra unui posibil client care este prezent furnizor.

Achizitorul poartă răspunderea de a face cea mai bună achiziţie pentru compania sa. Când structurile responsabile de vânzări îi solicită să aplice principii de reciprocitate în relaţiile comerciale pe care le gestionează, achizitorul ar trebui să analizeze de ce s-ar aplica o metodă bazată pe asemenea principia. Se reduc oare într-adevăr argumentele la ceva de genu „chiar dacă nu suntem noi cea mai bună sursă, cumpăraţi de la noi pentru că suntem clienţi buni de-ai voştri‖? Pericolul legat de luarea unei decizii de comerţ reciproc doar pe baza unor interese departamentale înguste este suboptimizarea: cu alte cuvinte, găsirea unei soluţii care este optimă din punctul de vedere al unui

129

departament sau al unei secţiuni a organizaţiei, dar care nu este optimă pentru organizaţie ca întreg. Creşterea vânzărilor cu preţul efectuării unor achiziţii costisitoare si nesatisfăcătoare ar putea însemna o suboptimizare în favoarea vânzărilor; efectuarea celor mai bune achiziţii posibile la un cost mare în termeni de vânzări pierdute ar putea constitui o suboptimizare în favoarea achiziţiilor. Indiferent cât de mult ar ţine departamentele de vânzări sau de achiziţii la aceste subiecte, deciziile în acest sens trebuie luate de managementul de vârf, în avantajul companiei ca întreg. Sarcina achizitorului este de a contribui la luarea unei asemenea decizii prin evidenţierea costurilor şi avantajelor pe care le implică o asemenea măsură, după ce a evaluat minuţios atât efectele pe termen scurt, cât si cele pe termen lung asupra bugetului de materiale. Unele dintre aceste efecte pe termen lung sunt greu de estimat. Unul dintre motivele pentru care reciprocitatea nu se bucură de o mare popularitate în cercurile achizitorilor ar putea consta în faptul că anumite efecte, care sunt dificil de evaluat, tind să nu fie luate în considerare atunci când managementul de vârf ia decizii în acest sens, lăsând departamentul de achiziţii cu impresia frustrantă că argumentelor sale nu li s-a acordat atenţia cuvenită.

Ce se întâmplă, de exemplu, dacă una dintre părţile contractuale vrea să-si reducă achiziţiile de la cealaltă parte? S-a negociat o reducere reciprocă a comenzilor? Ce să facă achizitorul dacă reuşeşte să găsească o nouă sursă, cu mult mai bună? în mod normal, el ar fi fost liber să schimbe sursa de aprovizionare, însă atunci când decizia precedentă privind aprovizionarea respectivă a fost luată de conducerea de vârf pe principii de reciprocitate, achizitorul este obligat, în principiu, să aducă din nou întreaga problemă în atenţia conducerii de vârf. Un furnizpr care a atras comenzi prin oferirea de contracte de reciprocitate va păstra oare un nivel înalt de deservire sau va dezvolta o atitudine de complezenţă, de genul „dacă nu-ţi convine, n-ai decât să renunţi‖? Ce impact are comerţul reciproc asupra moralului departamentului de achiziţii, asupra zelului angajaţilor în ceea ce priveşte compararea şi evaluarea sistematică a surselor şi materialelor, asupra oportunităţilor departamentului de a obţine reduceri de costuri? Cu cât mai bine îşi îndeplineşte responsabilităţile departamentul de achiziţii, cu atât mai bine va fi el plasat pentru a insista asupra unei analize riguroase a considerentelor de acest tip în momentul în care se iau decizii legate de reciprocitate.

12.8.6. Asociaţiile de furnizori Marii producători japonezi încurajează de mai mult timp constituirea de şi

participarea la aşa-numitele „Kyoryoku Kai‖ sau asociaţii de furnizori, în aplicaţiile timpurii ale acestui principiu, ideea consta în aceea că furnizorii erau ajutaţi de către client să se regrupeze, însă apoi asociaţia urma să funcţioneze fără nici o implicare activă din partea clientului, în prezent însă, de cele mai

130

multe ori, principiul de bază este participarea reunită în asociaţie a furnizorilor şi a clienţilor lor. În ultimii ani, ideea organizaţiilor de furnizori a fost adoptată si de unele companii americane si europene mari'si ea pare să dea rezultate.

Raţionamentul de bază este că, prin crearea unor canale de comunicare şi prin schimburi sistematice de idei şi informaţii, mai multe companii care împărtăşesc un interes comun legat de satisfacerea nevoilor unui anumit client pot dezvolta de o manieră mai adecvată metode eficace de satisfacere a cerinţelor clientului, în avantajul tuturor celor implicaţi. Participanţii sunt deschişi şi cooperanţi unii cu alţii şi, de obicei, lucrează pe baza principiului ―ajută-te pe tine însuţi‖.

Figura 12.3. ilustrează principiul pe care se construieşte o asociaţie de furnizori, în care clientul şi furnizorii care sunt membri ai asociaţiei fac un schimb neîngrădit de informaţii relevante.

Fig. 12.3. Asociaţii de furnizori: cunoscute în Japonia sub denumirea de

„Kyryoku Kai” 12.8.7. Achiziţiile „intracompanie” Tranzacţiile interne din cadrul unor grupuri' de companii pot prezenta

probleme asemănătoare în anumite privinţe cu cele create de comerţul reciproc, în acest domeniu, diferite organizaţii definesc politici diferite, de pildă:

„Companiile din cadrul grupului ar trebui să aibă posibilitatea de a de pune oferte în legătură cu necesarul nostru de aprovizionare atunci când sunt capabile să satisfacă nevoile noastre. Cu toate acestea, toţi cei implicaţi trebuie să accepte faptul că aceste companii nu pot beneficia de vreun avantaj datorită simplului fapt că sunt membre ale grupului, în toate situaţiile, aceste companii trebuie tratate ca orice alt furnizor‖.

„Aducem la cunoştinţa achizitorilor că alte companii care fac parte din grup oferă următoarele materiale şi servicii... Sunteţi rugaţi să utilizaţi

131

aceste materiale şi servicii ori de câte ori şi în orice domeniu în care acest lucru este posibil.

„Folosirea materialelor şi serviciilor oferite de alte companii din grup este încurajată, în toate cazurile în care o companie care face parte din grup depune o ofertă care este mai puţin avantajoasă decât oferta unui concurent, companiei respective trebuie să i se dea posibilitatea de a se confrunta cu această concurenţă pe principii de egalitate.‖

Exemplele de mai sus au fost extrase din trei manuale de achiziţii diferite şi se poate observa faptul că politicile diferă, de la tratarea furnizorilor interni în exact aceleaşi condiţii ca şi în cazul furnizorilor externi, la folosirea furnizorilor interni ori de câte ori şi oriunde acest lucru este posibil, până la acordarea unui tratament preferenţial furnizorilor interni. Această ultimă atitudine nu ţine neapărat de o formă de „filantropie de grup‖, deoarece la nivelul conducerii de vârf ar putea exista motive politice justificate de a acorda un sprijin temporar unui membru mai slab al grupului. Faptul de a obliga celelalte companii din grup să lucreze în permanenţă cu un membru care nu poate concura pe picior de egalitate cu furnizorii externi nu pare să reprezinte o decizie eficientă. Cu excepţia cazurilor în care există motive specifice, ne-am putea aştepta ca managementul de vârf al grupului fie să îmbunătăţească managementul filialei furnizoare astfel încât aceasta să devină competitivă pe piaţa liberă, fie să se separe de unitatea necompetitivă.

Un furnizor intern se poate dovedi foarte util în perioade de penurie si ar putea reprezenta, în principiu, furnizorul receptiv ideal, în practică însă, ca orice altă organizaţie cu o „piaţă prizonieră‖, el ar putea considera comenzile interne ca fiind oricum obţinute si acorda prioritate clienţilor externi, ale căror comenzi trebuie câştigate si ar putea fi mai profitabile. Managerul de achiziţii nu ar trebui să permită instalarea unei situaţii de acest tip. Rolul său organizaţional îi conferă dreptul, dar si obligaţia de a insista asupra unei calităţi acceptabile, a unor preţuri competitive si a unui nivel adecvat de deservire din partea filialei furnizoare. Dacă achizitorul nu reuşeşte să obţină aceste lucruri, atunci compania sa va subvenţiona, de fapt, o altă companie din grup, iar aceasta din urmă va obţine profituri pe seama companiei achizitorului.

12.8.8. Structura pieţei Organizaţiile furnizoare operează în contextul a ceea ce se numeşte

adesea „piaţa ofertei‖ (deşi unii economişti insistă asupra faptului că aşa ceva nu există, că nu există decât „pieţe‖, care nu pot fi decât totodată pieţe de ofertă şi de cerere, dat fiind că toate pieţele presupun existenţa unor cumpărători şi a unor vânzători). Tipurile de pieţe enumerate în continuare sunt caracteristice şi vor avea un impact asupra modului în care operează atât cumpărătorii, cât şi vânzătorii.

132

Monopson, în care există un singur cumpărător dominant, ca în cazul pieţei de armament din Marea Britanic, unde Ministerul Apărării este cumpărătorul de monopson, sau ca în cazul anumitor echipamente pentru transportul feroviar, în care compania naţională a căilor ferate, Railtrack, va fi unicul client britanic.

Monopol, în care există un singur vânzător influent; de exemplu, companiile de „apă si canalizare‖ se bucură de monopoluri locale în Marea Britanic, deşi această situaţie riscă să se schimbe pe viitor.

Oligopol, atunci când câţiva vânzători cooperează în scopul de a domină piaţa. Piaţa transportului aerian de pasageri pe teritoriul Europei ilustrează caracteristicile unui oligopol.

12.8.9. Asocierile promovării unei politici coordonate a preţurilor,

cartelurile şi practicile restrictive În timp ce colaborarea dintre cumpărători prin intermediul unor

instrumente precum consorţiile de achiziţii sunt tolerate în Marea Britanic (dar nu neapărat si în alte ţări), colaborarea dintre;vânzători este riguros controlată de Oficiui Comerţului Echitabil (OFT ). Aceasta nu înseamnă că o asemenea cooperare este automat considerată o încălcare a legislaţiei, ci că OFT urmăreşte să asigure faptul că nici o colaborare de acest tip nu contravene interesului public.

În 1994, OFT a publicat o broşură în care sunt incluse o serie de întrebări pe care ar trebui să şi le pună achizitorii în scopul de a determina dacă ar putea exista un cartel. Printre aceste întrebări se numără:

Are ramura sau produsul anumite caracteristici care fac mai uşoară organizarea, controlarea şi menţinerea unui cartel, de exemplu: număr mic de vânzători, produse omogene, costuri de producţie similare?

Există factori care îi încurajează pe furnizori să încheie un acord de tip cartel la un moment dat, de exemplu: crearea de capacitate excesivă de producţie pe scară largă sau o recesiune?

Preţurile se schimbă sau evoluează într-un mod care nu corespunde anticipărilor?

Schimbările preţurilor pe parcursul timpului reflectă o situaţie de ;tip „lider-imitator‖ aţâţ de regulată şi de sistematică încât ea nu poate fi explicată decât printr-un oarecare aranjament între furnizori?

Se folosesc fraze sau explicaţii asemănătoare în anunţarea creşterilor de preţuri?

Se folosesc uneori în corespondenţă sau în conversaţii expresii „revelatoare‖, de exemplu: „Ramura a decis că marjele trebuie majorate până la un nivel mai rezonabil‖ ?

133

12.9. Relaţiile cu furnizorii Ideea colaborării strânse cu furnizorii nu este nouă. Lordul Nuffield, în

perioada sa de pionierat în producţia de automobile din Marea Britanic, lucra în relaţii foarte strânse cu furnizorii săi. El oferea sprijin în planificarea şi organizarea producţiei şi contribuia la proiectarea componentelor prin prisma uşurinţei lor de asamblare în produsul final, precum şi a funcţiilor lor finale. Marks & Spencer lucrează de mulţi ani în strânsă colaborare cu furnizorii, iar alte companii importante din ramura comerţului cu amănuntul au Creat adevărate tradiţii în această privinţă.

Succesul bunurilor fabricate în Japonia pe pieţele mondiale;- precum şi adoptarea Crescândă de către companiile japoneze a Marii Britanii ca bază de producţie a condus la creşterea interesului si entuziasmului pentru principiile japoneze de management şi de organizare a muncii. Una dintre numeroasele trăsături distinctive ale industriei japoneze este entuziasmul pentru lucrul în strânsă colaborare cu furnizorii, încercându-se în măsura posibilităţilor să se elimine orice conflicte şi tensiuni. Aceste idei au fost desemnate în alte liriţbi printr-o expresie echivalentă, „asociere/ parteneriat cu sursele‖ (squ „parteneriat industrial‖).

În septeirţbrie 1990, Confec|eraţia Industriaşilor Britanici (CBI2) a lansat iniţiativa numiră „Parteneriatul industrial‖ . Proiectul a fost condus de Derek Hornby, fostul preşedinte al companiei „Rank Xerox, şi a reflectat opinia conforin căreia atitudinile tradiţionale în raport cu furnizorii, bazate pe confruntare său pe conflict, nu sunt prielnice reducerii costurilor generale, îmbunătăţirii calităţii sau inovării. Cu implicarea Departamentului de Comerţ şi Industrie (DTI caf$ a finanţat proiectul, s-au depus eforturi active de promovare a ideilor „asocierii cu sursele‖ pe întreg teritoriul Marii Britanii şi s-au obţinut reuşite considerabile. Sondajele au arătat că majoritatea (nouă din zece) actorilor de decizie din sfera achiziţiilor sunt conştienţi de existenţa acestui concept, deşi doar o mică parte dintre ei aplică în practică aceste idei.

CBI şi DTI definesc „parteneriatul industrial‖ (asocierea cu sursele) după cum urmează:

Parteneriatul industrial este o implicare a clienţilor/furnizorilor, indiferent de dimensiunile lor, într-o relaţie pe termen lung, bazată pe obiective clare şi reciproc convenite, în vederea obţinerii unei competente şi a unei competitivităţi de clasă mondială.

Misiunea iniţiativei de parteneriat industrial este sintetizată în următoarea afirmaţie:

Să determinăm o schimbare fundamentală în filozofia întreprinderilor, care să conducă la cunoaşterea, înţelegerea şi implementarea scară largă a principiilor parteneriatului industrial în Marea Britanic

134

Un mare număr de entităţi economice influente din Marea Britanic adoptat principiile asocierii cu sursele lor de aprovizionare şi raportează rezultate pozitive semnificative. De exemplu, compania Laing parte din Laing Construction Group, a înregistrat reuşite considerabil în loc să reţină informaţiile referitoare la iniţiativele imobiliare, Compania Laing Homes împărtăşeşte informaţiile privind amplasamentele unde se dezvoltă noi proiecte de construcţii, permiţându-le furnizorilor săi să-şi planifice producţia şi să-şi ajute, la rândul lor, furnizorii proprii de materiale. De asemenea, Laing raportează că în trecut o mare parte din cheresteaua folosită pe şantierele sale de construcţii ajungea în loturi de lungimi aleatorii şi de calitate variabilă, 20% din livrări fiind respinse. Ca rezultat al unui proiect de îmbunătăţiri în care au fost implicaţi furnizorul său, compania Palgrave Brown, şi Asociaţia pentru Cercetare şi Dezvoltare a Producţiei de Cherestea, în prezent cheresteaua este livrată în loturi conforme lungimilor specificate şi cu o calitate constantă în timp. De fapt, compania Laing plăteşte un preţ ceva mai mare pentru cherestea, dar eficienţa crescută datorată noului mecanism a avut drept rezultat reducerea costurilor pe ansamblu.

Un alt susţinător al asocierii cu sursele este compania Texas Instruments (TI). La sediul său din Marea Britanic şi la uzina din Bedfordshire, compania americană le cere clienţilor săi să lucreze cu TI într-o colaborare cât mai strânsă posibil atunci când se concep produsele (circuite integrate). Această colaborare permite reducerea costurilor concomitent cu păstrarea nivelului calităţii şi poate diminua durata ciclului de proiectare, permiţându-le clienţilor companiei să aducă noi produse pe piaţă înaintea concurenţilor lor.

Informaţii mai detaliate privind iniţiativa de asociere cu sursele, precum şi o serie relevantă de publicaţii, pot fi obţinute de la:

The Confederation of British Industry Centre Point 103 New Oxford Stocuri 12.10. Stratificarea furnizorilor Aşa cum o sugerează clar însăşi denumirea sa. această metodă constă în

organizarea aprovizionării prin intermediul unor „straturi‖ diferite de furnizori, furnizorii direcţi şi imediaţi fiind cunoscuţi ca „primul strat‖, iar cei clasificaţi în stratul al doilea şi în straturile următoare aflându-se respectiv cu câte o etapă mai departe de producătorul principal. Figura 12.4 ilustrează acest principiu. Stratul superior este reprezentat de producătorul final, furnizorii din primul strat livrând ansambluri sau sisteme, iar furnizorii din cel de-al doilea strat livrând, de regulă, diverse componente.

De mai mulţi ani deja, companiile caută să reducă numărul de furnizori cu care lucrează. „Reducerea bazei de vânzători‖ era expresia din jargonul

135

specialiştilor folosită pentru a desemna această tendinţă, iar pentru numeroase organizaţii ea consta în simpla identificare a furnizorilor mai buni, în încercarea de a plasa o parte mai mare din comenzi pe lângă aceşti furnizori şi în renunţarea la ceilalţi furnizori. Majoritatea entităţilor producătoare de dimensiuni mari pot invoca date statistice impresionante, care arată cum şi-au redus ele numărul de furnizori de la câteva‖mii la câteva sute în cursul anilor 1980.

Standardizarea şi reducerea varietăţii de produse sunt legate de idee reducerii bazei de vânzători, căci o gamă mai restrânsă de produse va duce evident la colaborarea cu un număr mai mic de furnizori, precum şi 1% alte economii. Ca să dăm un exemplu al modului în care această politica era aplicată în practică, Volkswagen şi-a propus ca obiectiv să evite dublările de funcţii, în trecut, grupul folosea 26 de tipuri diferite de brichete în diferitele lor modele de maşini, iar acum nu se mai folosesc decât 5 tipuri, în trecut, se specificau în caietele de sarcini 53 de modele diferite de oglinzi exterioare, iar în prezent nu mai există decât 7.

Fig. 12.4. Stratificarea furnizorilor

S-ar putea să fie înşelător să numim companiile din primul strat

„furnizori‖. Sigur, ei furnizează articolele necesare, însă, în calitate de vânzător-cheie, ei lucrează de fapt într-o legătură foarte strânsă cu producătorul de origine al echipamentelor (POE), colaborând cu acesta în numeroase modalităţi diferite si devenind parteneri cu riscuri şi beneficii comune în activitatea POE-ului. Ei nu sunt doar contractanţi (deşi acest termen ar putea oferi o descriere mai potrivită decât cel de „furnizori‖).

136

Există un anumit grad de angajament şi de dependenţă reciprocă, care îi plasează pe aceşti furnizori în poziţia de persoane cu anumite drepturi şi interese în întreprinderea POE-ului şi aceasta datorită mai curând investiţiilor angajate, activităţilor, de cercetare-dezvoltare şi, poate, activelor „rezervate‖, decât unor participaţii financiare directe. Dependenţa se manifestă, bineînţeles, şi în sens invers, POE-ul fiind legat într-o măsură foarte mare de serviciile pe care le oferă furnizorii din primul strat.Procesul de stratificare este totuşi unul mult mai complex decât simpla reducere a numărului furnizorilor direcţi, în industria producătoare de automobile, de exemplu, -stratificarea presupune identificarea unui furnizor sau a unui grup de furnizori care sa fie capabil să aprovizioneze POE-ul cu sisteme cum ar fi sistemele de frânare, sistemele electrice, accesoriile etc. şi împuternicirea furnizorului principal să „orchestreze‖ contribuţiile furnizorilor din cel de-al doilea strat astfel încât să se obţină o îmbinare armonioasă a tuturor funcţiilor, într-o anumită măsură, furnizorii din cel de-al doilea strat ar putea fi încurajaţi să facă acelaşi lucru în raport cu furnizorii din stratul al treilea.

Astfel, stratificarea furnizorilor nu constă numai în reducerea bazei de vânzători. De fapt, s-ar putea constata chiar că prin conceperea si adoptarea unui cadru de furnizori structurat şi stratificat, numărul furnizorilor unui POE concret va creşte, deşi, bineînţeles, marea majoritate a furnizorilor nu vor avea nici un contact direct cu producătorul de origine. Baza vânzătorilor direcţi poate fi, într-adevăr, redusă până la un număr foarte mic de contractanţi. S-a sugerat în anumite publicaţii că o mare companie japoneză producătoare de automobile analizează posibilitatea instalării unui sistem în care, pentru un anumit model de maşină, va avea mai puţin de zece furnizori direct implicaţi în producţie.

137

Fig. 12.5. Modelul curent de aprovizionare din producţia în volume mari

Fig. 12.6. Modelul de aprovizionare care se impune treptat în producţia în

volume mari

138

Figura 12.5. sintetizează evoluţiile din structura aprovizionării

companiilor din industria automobilelor şi din alte ramuri asemănătoare, iar figura 12.7. prezintă modelul de aprovizionare care se impune treptat în producţia de volume mari.

12.11. Idei esenţiale referitoare la sursele de aprovizionare Persoanele responsabile de gestiunea surselor de aprovizionare

trebuie să cunoască foarte bine piaţa pe care operează. Cercetarea pieţei de aprovizionare, întreprinsă fie de manieră formalizată, fie prin metode informale, este esenţială. Ea permite şi cunoaşterea pieţelor produselor de substituţie.

Raportul din 1986 al profesorului New a arătat că 52% din costurile de producţie reveneau achiziţiilor şi că eficacitatea achiziţiilor avea un efect de levier de aproape trei ori mai mare decât cel al manoperei directe. Astfel, o mică îmbunătăţire a indicatorilor de performanţă ai achiziţiilor ar avea.un impact mult mai puternic decât o îmbunătăţire procentuală identică a indicatorilor legaţi de performanţele forţei de muncă.

Sursele curente pot fi evaluate folosindu-se sisteme de punctare a vânzătorilor, care sunt bazate pe informaţii istorice. Sursele potenţiale trebuie ―judecate‖. Aspectele legate de stabilitatea financiară, de structura managerială şi de angajamentele din registrul de comenzi se numără printre criteriile de evaluare care ar trebui incluse într-o investigaţie desfăşurată „la faţa locului‖.

Producătorii care folosesc metode de producţie „în timp real‖ depind de existenţa unor furnizori capabili să răspundă imediat la o cerere exprimată de compania cumpărătoare, în mod normal, aceşti furnizori trebuie să fie amplasaţi în apropierea producătorului, astfel încât livrările să se poată face cu promptitudine.

Capitolul de faţă schiţează avantajele şi dezavantajele unui monopol al ofertei, precum şi problemele de suboptimizare caracteristice atât acordurilor de achiziţii pe principii de reciprocitate, cât şi achiziţiilor intracompanie.

Stratificarea furnizorilor organizează gradul de importanţă atribuit furnizorilor, furnizorii din primul strat sunt împuterniciţi să „dirijeze furnizorii din ce de-al doilea strat, orientându-i spre urmărirea producătorului de origine al echipamentelor.

139

CAPITOLUL 13 APROVIZIONĂRILE INTERNAŢIONALE

Internaţionalizarea continuă a comerţului a însemnat că aprovizionarea

din surse externe (din străinătate) nu mai poate fi privită ca o activitate excepţională în sfera achiziţiilor comerciale, în prezent, ar fi greu să găseşti o organizaţie care nu a achiziţionat cel puţin o parte din necesarul său de aprovizionare din surse din afara ţării. Pentru numeroase organizaţii (şi nu avem în vedere aici doar corporaţiile multinaţionale), aprovizionarea din surse situate în afara ţării reprezintă metoda de aprovizionare dominantă. Din acest motiv, în pregătirea prezentei ediţii a cărţii, am reflectat minuţios asupra necesităţii introducerii unui capitol separat dedicat acestui subiect, principalul argument constând în aceea că, dat fiind faptul că importul poate fi considerat drept una dintre activităţile fundamentale, temele corespunzătoare ar putea fi tratate în secţiunea de „sisteme şi proceduri de achiziţii". Decizia finală a fost de a păstra un capitol separat, dar am dori să includem menţiunea că achiziţiile dintr-o sursă din afara ţării nu se deosebesc în nici o privinţă fundamentală de achiziţiile dintr-o sursă situată în interiorul ţării. Se urmăresc aceleaşi obiective legate de raportul preţ-calitate şi, în mare parte, se aplică aceeaşi gamă de metode şi sisteme în acest scop. Exact aceleaşi probleme trebuie analizate şi rezolvate, deşi, bineînţeles, există şi probleme adiţionale cărora trebuie să li se facă faţă şi anume aceste probleme fac obiectul capitolului de faţă.

Obiectivele principale ale acestui capitol sunt: Să determinăm de ce ar putea fi necesar sau preferabil ca

aprovizionarea cu materiale/ bunuri să se facă dintr-o sursă din străinătate. Să analizăm problemele legate de aprovizionarea din surse din

străinătate. Să facem o prezentare a regulilor „incoterms". Să definim comerţul în contrapartidă ca pe o formă de troc. Să conturăm rolul Uniunii Europene prin prisma achiziţiilor

internaţionale. Majoritatea achizitorilor preferă să cumpere de la furnizori amplasaţi nu

prea departe, care vorbesc aceeaşi limbă, aparţin aceleiaşi culturi, fac afaceri în acelaşi sistem juridic, lucrează cu aceleaşi norme şi nu prezintă probleme de schimb valutar. Canalele mai scurte de comunicare şi perioadele de livrare mai scurte, care simt mai puţin expuse riscului întârzierilor, sunt argumente suplimentare în favoarea aprovizionării din surse locale. Şi atunci de ce creşte comerţul internaţional?

140

13.1. Motivele aprovizionării din străinătate Printre motivele care explică de ce o întreprindere se aprovizionează din

surse din afara ţării sale se numără: 1. Achizitorul ar putea fi obligat să se orienteze spre străinătate pentru

a obţine bunurile necesare. Numeroase materii prime nu sunt deloc pro duse în Marea Britanic: cacao, cafeaua sau cobaltul, de exemplu. Tradiţional, Marea Britanie a importat materii prime şi a exportat bunuri fabricate. Pe de altă parte, unele ţări exportă materii prime şi importă bunuri fabricate care nu simt produse de industriile lor interne.

2. Achizitorul ar putea prefera să cumpere dintr-o sursă din străinătate bunurile care oferă caracteristici ce nu sunt disponibile la bunurile de tip similar, produse în interiorul ţării sale de origine. Acest lucru este foarte uşor de observat la bunurile de consum şi este unul din motivele pentru câre Marea Britanie importă în prezent mai multe bunuri fabricate şi semifabricate decât exportă.

3. Deşi bunurile de tipul cerut sunt produse în ţară, capacitatea locală de producţie s-ar putea să nu fie suficientă pentru a face faţă cererii, astfel încât golul trebuie completat din străinătate.

4. S-ar putea să existe, motive strategice pentru achiziţiile din străinătate, de exemplu, îmbunătăţirea siguranţei aprovizionării prin dispunerea de o a doua sursă într-o altă ţară.

5. S-ar putea să existe oportunitatea de a cumpăra mai ieftin bunuri echivalente din străinătate, datorită cantităţilor mai mari produse, salarii lor mai mici, productivităţii mai bune, instalaţiilor de producţie mai performante sau efectelor cursului de schimb.

6. Comerţul în contrapartidă ar putea obliga firma dvs. să cumpere din străinătate. Uneori, nu este posibil să obţii o comandă de export fără a accepta o comandă de import echivalentă.

13.2. Problemele legate de aprovizionările din străinătate Principalele probleme, asociate cu aprovizionările din surse situate în

străinătate sunt prezentate în continuare. 13.2.1. Problemele de comunicare Aceste probleme nu apar numai din cauza dificultăţilor de limbă, care

sunt oricum minime pentru un cumpărător britanic, deoarece engleza este, fără nici o îndoială, limba de referinţă a comerţului internaţional, dar şi din Cauza diferenţelor de fus orar dintre ţări şi a sensurilor diferite date terminologiei comerciale şi vocabularului tehnic.

141

Consensus ad idem sau acordul asupra aceluiaşi lucru, este fundamental pentru a avea un contract valid. Prin urmare, este important să se asigure că înţelegerea este reciprocă. Chiar dacă ambele părţi ar putea folosi engleza sau o altă limbă comună în afacerile dintre ele, este posibil ca una dintre părţi să fie mai puţin familiarizată cu limba în cauză decât cealaltă parte sau ca termenilor sau condiţiilor din contract să li se atribuie un sens diferit Dificultăţi de interpretare apar şi în legătură cu contractele care sunt în integralitate interne; probabilitatea apariţiei unor probleme de acest tip este cu mult mai mare în cazul contractelor internaţionale.

13.2.2. Diferenţele monetare Conversia unei monede în alta nu creează, prin ea însăşi, nici o dificultate

importantă dacă ambele monede sunt convertibile, însă măsura în care fluctuează cursul de schimb poate crea probleme considerabile. Riscul şi incertitudinea asociate schimbului în valori relative între moneda exportatorilor şi moneda importatorilor trebuie luate în calcul şi gestionate. Această sarcină nu este una uşoară.

Cursul la care o monedă este schimbată cu o altă monedă tinde să se modifice continuu, din cauza modificărilor din cererea si oferta fiecărei monede. Aceste fluctuaţii ale cursurilor de schimb pot afecta şi afectează tranzacţiile internaţionale în acelaşi mod ca şi modificările preţurilor.

De exemplu, să presupunem că o firmă britanică a cumpărat un utilaj american cu livrare în trei luni, la preţul de 10.000$. Cursul de schimb este de 1,70$ = 1£ în momentul efectuării achiziţiei, astfel încât cumpărătorul estimează preţul utilajului la aproximativ 5.882£. În cursul perioadei de livrare de trei luni, cursul de schimb evoluează până la 1,90$ = 1£; astfel, suma plătibilă devine 5.263£. Pentru cumpărător, această evoluţie arată a reducere de preţ, deşi vânzătorul va încasa în continuare preţul în dolari aşa cum a fost el propus în oferta iniţială, în cazul în care cursul s-ar fi modificat în sens ţinvers, cumpărătorul ar fi suportat un efect, echivalent cu o creştere a preţuim, deşi vânzătorul nu ar fi beneficiat nici de o asemenea evoluţie.

Cumpărătorul ar fi putut elimina această incertitudine în ceea ce priveşte suma plătibilă la livrare prin exprimarea preţului contractului în moneda ţării sale. Astfel, toată incertitudinea trece pe umerii vânzătoru-lui: cumpărătorul ştie exact ce va trebui să plătească, dar vânzătorul nu ştie cât va încasa.

Uneori, contractele sunt negociate astfel încât riscul să fie împărţit în mod egal, introducându-se, de exemplu, o clauză de tipul: Suma plătibilă va fi calculată prin convertirea în lire sterline a preţului convenit în dolari, aplicându-se următoarea formulă:

l£ = (x$=y$)/2

142

unde x$ este valoarea în dolari a urţei lire sterline la data contractului, iar y$ - valoarea în dolari a unei lire sterline la data scadenţei plăţii. Preţurile pot fi exprimate şi într-o terţă monedă sau într-o monedă teoretică, cum ar fi ECU. ECU-ul (European Currency Unit) nu a înlocuit înseşi monedele europene individuale, ci funcţiile asociate acestora, având o valoare de schimb calculată în fiecare zi duţ)ă o formulă complexă, bazată pe media ponderată a cursurilor de schimb individuale. UE îşi ţine evidenţa contabilă în ECU, la fel ca şi anumite companii. ECU-ul este negociat pe scară largă şi poate fi utilizat ca monedă de exprimare (de referinţă) în contractele internaţionale.

Numeroase ţări europene subscriu la MCS (mecanismul cursurilor de schimb sau mecanismul valutar), care este un acord între ţările membre, prin care cursurilor de schimb ale acestora li se permite să varieze numai într-o proporţie foarte limitată, iar orice abatere de la limitele foarte înguste fixate nu se poate face decât printr-un consimţământ unanim al participanţilor. Ţările îşi controlează cursurile de schimb prin modificarea directă a acestora, prin schimbarea politicilor economice şi prin cumpărarea şi vânzarea propriilor lor monede, în momentul scrierii acestei cărţi, guvernul britanic şi-a suspendat participarea la MCS, dar şi-a declarat intenţia de a redeveni ulterior membru al acordului. El şi-a declarat şi rezervele în ceea,ce priveşte moneda europeană comună, susţinută de mulţi, care ar înlocui lira sterlină, marca, francul şi celelalte monede ale ţărilor membre.

Metoda standard prin care achizitorii fac faţă riscurilor valutare constă în a cumpăra anticipat (forward sau cu livrare la termen) suma de monedă străină necesară pentru a achita factura. Băncile oferă o piaţă pe care pot fi făcute aceste achiziţii.

Pe o scară mai largă, contractele anticipate (la termen) pe valute sunt negociate în acelaşi mod ca şi contractele la termen pe materii prime (discutate într-un alt capitol al prezentei cărfi)%Uneori, ele sunt chiar negociate pe aceleaşi' pieţe, ca la Chicago Board ofTrade, poate cea mai mare piaţă din lume destinată tranzacţiilor de acest tip.

Cursurile valutare anticipate (sau „la termen") sunt publicate în ziare. Indiferent dacă aceste cursuri la termen conţin o primă (premium) sau o reducere (discount) în raport cu cursurile la vedere, o dată ce cumpărătorul a achiziţionat valuta la termen, suma plătibilă devine certă.

O companie multinaţională care cumpără componente din Franţa şi Italia, în scopul de a fabrica în Marea Britanic bunuri pe care le vinde în Germania şi care este controlată financiar din Statele Unite este expusă la o combinaţie de riscuri valutare, care ar putea fi cel mai bine gestionată de un mic grup central de experţi în operaţiuni valutare. Cumpărătorii care nu au acces la o asemenea

expertiză internă pot solicita ajutorul băncilor sau al unor consultanţi externi.

143

13.2.3. Plăţile Transferul internaţional de fonduri creează dificultăţi care îi sunt proprii,

iar o terţă parte, de regulă o bancă, va trebui probabil implicată pentru a se facilita acest proces. Bineînţeles, acest serviciu va costa bani, un cost care nu se aplică în aprovizionarea din surse aflate în interiorul ţării. Majoritatea tranzacţiilor de pe piaţa internă se fac „în cont deschis" sau „pe datorie" (adică în termeni de credit comercial). De regulă, cumpărătorul are la dispoziţie o lună, începând cu data facturării sau cu data livrării (depinde care dintre ele este mai recentă), pentru a-şi achita datoria aferentă cumpărării „în cont". Mai precis, dacă în condiţiile contractuale se specifică un „net cont lunar", înseamnă că datoria din contul clientului trebuie stinsă până la sfârşitul lunii imediat următoare lunii în care s-a făcut livrarea sau facturarea, în timp ce formula „net de plată 30 de zile" înseamnă că datoria trebuie achitată în maximum 30 de zile de la data livrării sau a facturării:

Comerţul din interiorul CE se face adesea „în cont deschis", deşi uneori întârzierile şi cheltuielile asociate plăţilor internaţionale prin cec fac să se prefeţe pentru achitarea unei datorii comerciale folosirea transferurilor telegrafice sau poştale şi a tratelor bancare sau a ordinelor (dispoziţiilor) internaţionale de plată. Transferul telegrafic este o instrucţiune transmisă prin telegraf, prin care banca cumpărătorului cere băncii vânzătorului să transfere în contul vânzătorului o stimă specificată de bani. Transferul (mandatul) poştal este o instrucţiune similară, dar transmisă prin poştă. Tratele bancare sunt emise în orice monedă de către bănci, iar vânzătorul le poate depune, de regulă, într-un cont deschis într-o bancă locală. Dispoziţiile internaţionale de plată sunt utile în cazul sumelor mici.

Tranzacţiile internaţionale importante, efectuate în afara, pieţei cyasiinterne a CE,, sunt adesea achitate prin trate sau acreditive. Există o divergenţă fundamentală de interese între cumpărător şi vânzător, divergenţă a cărei semnificaţie creşte atunci când relaţia dintre cei doi este de natură internaţională, în esenţă, problema constă în aceea că vânzătorul nu va dori să-şi cedeze bunurile cumpărătorului înainte de a se fi făcut plata sau înainte de a fi sigur că plata va fi efectuată. Cumpărătorul este, bineînţeles, într-o situaţie similară. Este puţin probabil ca achizitorul sa-şi cedeze banii înainte de a intra în posesia bunurilor sau, cel puţin, înainte de a dispune de o garanţie privind livrarea acestora. Din cauza acestor interese divergente, părţile contractuale vor face, de regulă, apel la serviciile unui intermediar, de cele mai multe ori o bancă, intermediar care va efectua plăţile numai atunci când i se vor pune la dispoziţie probe privind executarea clauzelor contractului, dar care beneficiază si de încrederea vânzătorului care poate fi sigur că plăţile vor fi efectuate în cazul în care el va respecta aceste clauze. Diferenţa esenţială dintre o trată si un

144

acreditiv este că, în cazul unei trate, banca reprezintă interesele exportatorului, în timp ce în cazul unui acreditiv, importatorul este cel care beneficiază de o protecţie mai mare din partea băncii.

O trată (sau cambie) reprezintă un rdin necondiţionat făcut în scris, adresat de o persoană unei alte persoane şi semnat de persoana care îl dă, ordin prin care persoana care îl da cere persoanei căreia îi este adresat să plătească unei persoane specificate sau purtătorului, la prezentare sau Ia o dată viitoare prestabilită şi determinabilă, o anumită sumă de bani direct sau prin punere la dispoziţie". Există doua tipuri principale de trate, astfel:

1. Documente contra acceptare (DA), însemnând că importatorul primeşte documentele care îi dau dreptul să intre în posesia bunurilor si semnează, în schimb, o cambie în care el este trasul si care urmează a fi achitată la un moment viitor dat. Prin această formă de cambie/ se permite o anumită perioadă de amânare a plaţii si, în acelaşi timp, se garantează pe cât de mult posibil faptul că importatorul îşi va achita datoria.

2. Documente contra plata (DP), însemnând că importatorul este obligat să plătească înainte ca documentele de proprietate să-i fie puse la dis poziţie.

Un acreditiv documentar este o promisiune scrisă dată de o bancă unui exportator privind faptul că bunurile vor fi achitate, cu condiţia ca exportatorul să se conformeze exact termenilor si condiţiilor convenite. Promisiunea este făcută, bineînţeles, în numele importatorului. Fireşte, banca va trebui să se asigure mai întâi de faptul că importatorul dispune de fondurile necesare. Există trei tipuri de acreditive şi anume:

1. Acreditivul revocabil, care înseamnă că importatorul ar putea da băncii sale dispoziţia de a revoca acreditivul în orice moment înainte de ajungerea plăţii la scadenţă. Acreditivele de acest tip sunt rareori utilizate în zilele noastre, deoarece gradul mare de încredere care ar trebui să existe în acest caz între cele două părţi contractuale ar însemna că s-ar putea face şi o plată directă.

2. Acreditivul irevocabil, O dată semnat, un acreditiv de acest tip nu poate fi retras, oricare ar fi circumstanţele. Dacă exportatorul îşi îndeplineşte obligaţiile, el poate fi aproape sigur că plata va fi făcută.

3. Acreditivul irevocabil confirmat oferă o protecţie dublă: o bancă din ţara exportatorului acceptă să plătească în cazul în care banca importatorului nu-si îndeplineşte angajamentele.

Bineînţeles, tehnologiile informatice au făcut posibile progrese semni-ficative în transferul eficient de fonduri prin intermediul schimburilor electronice de date (EDI). De exemplu, sistemul Eurogiro este bazat pe o reţea de sisteme informatice care permit fiecărui membru să facă direct tranzacţii comerciale cu ceilalţi membri ai sistemului.

145

13.2.4. Sistemele juridice diferite Când se fac achiziţii internaţionale, este important să se precizeze sub

jurisdicţia cărei autorităţi se vor plasa părţile în caz de litigiu: instanţele din ţara exportatorului, a importatorului sau dintr-o ţară terţă, în cazul uimi contract semnat în Anglia sau în Ţara Galilor si în absenţa specificării explicite a contrariului în clauzele contractului, în mod normal, contractul va intra în jurisdicţia instanţelor din Anglia.

Rămâne însă deschisă problema legislaţiei aplicabile în contract. Dacă este relevantă legislaţia unei alte ţări, atunci regulile aplicabile în contract vor trebui stabilite de un martor-expert. Este destul de probabilă apariţia unei situaţii în care aspectele legate de forma contractului să fie determinate de sistemul juridic al unei ţări, în timp ce ..aspectele legate de execuţia contractului să cadă sub incidenţa sistemului jîiridic al unei alte ţări.

Legislaţia potrivită a unui contract este legislaţia stipulată de părţile contractante. Conform legislaţiei engleze, părţile contractuale simt libere să stipuleze în contractul lor sistemul juridic care urmează a fi aplicat. Uneoţi, se va specifiqa sistemul juridic al unei ţări care nu are legătură cu nici i&a dintre părţile contractuale (de exemplu, deoarece bunurile ar putea trece prin mâinile mai multor proprietari pe parcursul tranzacţiei comerciale şi există un anumit sistem juridic care este sistemul unanim acceptat în acel domeniu de activitate specific).

Uneori, se întâmplă ca părţile contractuale să omită să-si stipuleze intenţiile în cepa ce priveşte legislaţia care va fi aplicată, în asemenea situaţii, instanţele vor deduce legislaţia aplicabilă din termenii contractului şi din circumstanţele conjuncturale ale acestuia.

Să ne imaginăm un scenariu care nu este improbabil: un transport de bunuri proiectate în Japonia, fabricate în Malaiezia şi expediate din Singapore. Bunurile sunt vândute de un agent britanic unui client din Franţa şi urmează a fi expediate pe, un vas ai cărui proprietari sunt norvegieni, dar care navighează sub pavilion liberian (este înregistrat în Liberia). Bunurile urmează a fi achitate în dofari americani. Evident, problemele legate de jurisdicţie şi de legislaţia precumpănitoare pot fi foarte complexe.

Bineînţeles, majoritatea cumpărătorilor care se aprovizionează din străinătate îşi vor face achiziţiile prin intermediul unor agenţi şi, chiar si acolo unde se fac achiziţii directe, cumpărătorul va face probabil apel la un specialist de profil, care îi va oferi consultanţă sau, mai probabil, va organiza toate aranjamentele legate de transport, asigurare, manipulare, vămuire, plată si alte aspecte asociate tranzacţiei.

146

13.2.5. Incoterms (International Commercial Terms) Când se fac achiziţii din străinătate, este important să se definească si să

se înţeleagă clar obligaţiile ambelor părţi în ceea ce priveşte „termenii de livrare". Atât cumpărătorul cât şi vânzătorul vor avea anumite obligaţii în ceea ce priveşte transportul, asigurarea şi expedierea bunurilor, conform prevederilor contractului lor de vânzare şi livrare a bunurilor. Greşelile de interpretare pot apărea foarte uşor, astfel încât este de dorit să se ia măsurile potrivite pentru a preveni apariţia unor probleme de acest tip. Camera Internaţională de Comerţ (ICC), cu sediul la Paris, a publicat pentru prima dată un set de termeni referitori la livrare, însoţiţi de interpretările lor standardizate, cu aproape 60 de ani în urmă. Aceşti termeni, cunoscuţi sub denumirea de „Incoterms", rămân până în prezent aplicabili, deşi, bineînţeles, CIC i-a revizuit şi actualizat continuu, pentru a ţine cont de practicile contemporane.

Ultima ediţie a regulilor „Incoterms" a fost publicată în 1990, deşi s-au lacut de atunci şi câteva revizuiri foarte nesemnificative. Există două clase principale de Incoterms-uri: una referitoare la transportul de bunuri pe cale maritimă şi cealaltă referitoare la toate formele de transport, inclusiv cele multimodale. Responsabilităţile cumpărătorului şi ale vânzătorului sunt clar prescrise în ghidul Incoterms, care poate fi cumpărat de la CIC. Pe ansamblu, există 13 Incoterms-uri, după cum urmează:

EXW (Ex Works) — franco fabrică FCA (Free Carrier) — franco transportator FAS (Free Alongside) — franco de-a lungul vasului FOB (Free On Board) — franco la bord CFR (Cost and Freight) — cost şi navlu CIF (Cost, Insurance and Freight) — cost, asigurare şi navlu CPT (Carriage Paid To) — fraht^transport) achitat pînă la CIP (Carriage and Insurance Paid to) — fraht (transport) şi asigurare

achitate până la DAF (Delivered at Frqntier) —livrat la frontieră (sau franco frontieră) DES (Delivered Ex Ship) — livrat pe navă (sau franco navă

nedescărcată) DEQ (Delivered Ex Quay) — livrat la chei (sau franco pe chei) DDU (Delivered Duty Unpaid) — livrat taxe vamale neplătite (sau

franco destinaţie nevămuit) DDP (Delivered Duty Paid) — livrat taxe vamale plătite f sau franco

destinaţie vămuit) În general, litigiile între cumpărător şi vânzător sunt o afacere complicată

si costisitoare şi ar trebui (în măsura posibilităţii) complet evitate.Această constatare este deosebit de pertinentă pentru tranzacţiile internaţionale. Din fericire, există o alternativă sub forma arbitrajului Acesta este relativ ieftin şi

147

mult mai rapid şi implică un grup de arbitri independenţi, care examinează cazul în vederea găsirii unei soluţii care să reflecte drepturile şi interesele ambelor părţi implicate. Camera Internaţională de Comerţ din Paris este principalul organism care oferă servicii de arbitraj în legătură cu dbmerţul internaţional şi ea are un set de reguli proprii de conciliere şi arbitrare. Curtea de arbitraj din Paris poate numi arbitri pentru orice ţară. Şi curtea de arbitraj din Londra, creată pe lângă Camera de Comerţ şi industrie din Londra oferă servicii de arbitraj, la fel ca şi alte camere de comerţ. S-au creat grupuri permanente de arbitri experţi şi sunt întotdeauna disponibile consultaţii în legătură cu clauzele de arbitraj aplicabile în contractele internaţionale.

13.2.6. Transportul Toate cele cinci modalităţi de bază folosite pentru transportul de mărfuri-

rutier, feroviar, aerian, maritim şi prin conducte - Sunt aplicabile în tranzacţiile internaţionale. Pentru livrarea unor bunuri pot fi folosite concomitent mai multe modalităţi de transport: o încărcătură poate parcurge o ppte din traseu pe cale rutieră, iar cealaltă parte - pe cale aeriană, în prezent, tunelul de sub Canalul Mânecii oferă posibilităţi mai numerdase şi creează concurenţă în transporturile rutiere şi feroviare din şi către Marea Britanic

În unele tranzacţii internaţionale se pot produce întârzieri considerabile faţă de aranjamentele de transport. Grevele şi congestifie: din anumite porturi din Orientul Mijlociu şi din Africa au dus la aceea căfnavele stăteau luni de zile la coadă pentru a fi descărcate. O modalitate prin care pot fi contracarate aceste întârzieri este constituirea de stocuri în ţara importatoare, însă această metodă poate fi foarte costisitoare. Un mare avantaj comercial al transportului aerian constă în aceea că stocurile de siguranţă pot fi mici, datorită economiilor de timp mort" din transportul aerian: cu alte cuvinte, datorită rapidităţii livrării.

13.2.7. Vama Procedurile privind importurile şi exporturile între ţările care simt mem-

bre ale CE sunt în curs de simplificare considerabilă, datorită pieţei unice şi suprimării taxelor la import, însă în cazul achiziţiilor din ţări aflate în afara CE ar trebui să se aplice o gestiune foarte riguroasă, în scopul evitării cheltuielilor inutile.

Este important să se reducă durata intervalului de timp cât bunurile sunt in vamă. Fiecare zi de întârziere poate majora costurile. Introducerea unor informaţii inexacte, incomplete sau incorecte în documente precum facturile, scrisorile de trăsură, autorizaţiile (licenţele) de import si acreditivele pot cauza întârzieri. Acelaşi lucru se produce şi atunci când pentru o încărcătură simt date informaţii din diferite surse, dar pentru o singură destinaţie. „Consolidare" este

148

termenul folosit pentru transportul aerian, iar „grupare" - pentru transportul terestru.

Un expeditor important'de mărfuri pe cale aeriană poate avea chiar şi până la o sută de rute de consolidare către aeroporturi din lumea întreagă, cu agenţi care recepţionează încărcăturile la destinaţie şi le împart în loturi care urmează a fi livrate la adrese individuale. Consolidarea permite clienţilor să beneficieze de preţuri „în vrac", cu o reducere a costurilor până la 50%. Şi companiile aeriene beneficiază în urma unor asemenea aranjamente, iar peste 80% din transportul aerian de mărfuri din Marea Britanic, este gestionat de expeditori specializaţi.

Tehnica grupării este folosită în toate transporturile terestre în scopul de a permite mai multor proprietari de mărfuri expediate în consignaţie să împartă între ei costul traseului, încărcăturile din mai multe surse, care se îndreaptă în aceeaşi direcţie, sunt regrupat^ pentru a forma o încărcătură unitară. Sigur, această metodă poate provoca întârzieri pe intervalul de timp în care încărcătura unitară este acumulată, însă ţa;permite şi reducerea costurilor legate detransportul mărfurilor.

Între preţurile oferite apar adesea diferenţe substanţiale, de aceea achizitorii ar face bine să ceară mai multe estimări de preţuri, într-un caz concret, pentru transportarea, asigurarea şi documentarea unei încărcături de 2.500 de livre de valve circulare în sistem, ‚’’de la uşă la uşă’’ din Perth până în Hamburg s-au obţinut cinci oferte de preţuri diferite. Cel mai mare preţ depăşea cu 64% preţul mediu calculat pe baza celor cinci oferte, în timp ce preţul cel mic era cu 51% sub medie. Bineînţeles, preţul nu este singurul factor de luat în considerare, iar când diferenţele dintre preţuri sunt atât de mari, trebuie să se analizeze cu multă atenţie diferenţele care nu sunt exprimate prin preţ.

13.3. Comerţul în contrapartidă (sau compensatoriu) Comerţul în contrapartidă este o formă de troc, de schimb în natură, de

barter. El are loc ori de câte ori se face comerţ internaţional cu bunuri, dar hu în schimbul numerarului sau al devizelor, ci în schimbul altor bunuri. Comerţul în contrapartidă este practicat pe larg în relaţiile economice internaţionale şi facilitează tranzacţiile cu ţările care nu sunt capabile sau dispuse să exporte bunuri într-un mod mâi convenţional, poate din unul din următoarele motive:

Unul sau ambii parteneri comerciali nu dispun (sau dispun de cantităţi limitate) de devize.

ţară caută să-şi promoveze exporturile şi este dispusă să accepte ca plată mai curând bunuri decât valută forte.

S-ar putea exercita presiuni politice în sensul echilibrării relaţiilor comerciale dintre două ţări.

149

Cea mai simplă formă de comerţ în contrapartidă este „aranjamentul cu compensare integrală", prin care între cele două părţi se semnează un singur contract, iar bunurile sunt schimbate pe alte bunuri. Bineînţeles, este puţin probabil ca în practică să se producă o coincidenţă perfectă între nevoile de bunuri, iar cel puţin una dintre părţile contractuale riscă să fie nevoită să vândă ulterior bunurile primite în cadrul contractului. Când British Aerospace furnizează Arabiei Saudite avioane militare în schimbul petrolului acesteia-sau când un fabricant european de automobile expediază vehicule într-o ţară din America de Sud în schimbul unor piei de oaie, nu înseamnă că întreprinderea furnizoare are neapărat nevoie de materialele primite to schimb.

Ceea ce se întâmplă în cadrul unui aranjament cu compensare integrală este că bunurile simt evaluate în unităţi monetare, iar partea contractuală care doreşte să lichideze materialele primite o va face printr-un aranjament de vânzare ulterioară a tunurilor, de regulă cu ajutorul unei terţe părţi cu experienţă în acest gen de operaţiuni.

Aranjamentele de comerţ în contrapartidă sunt pe larg utilizate si în situaţiile când se semnează concomitent două contracte separate. O companie din ţara A convine cu o companie din ţara B să expedieze bunuri din ţara A în ţara B, în schimbul banilor, în acelaşi timp, se convine că ţara B va livra bunuri în ţara A, la fel, în schimbul unei contravalori băneşti. Deşi cele două contracte se compensează reciproc, astfel încât rezultatul net este că s-a efectuat, pur şi simplu, un schimb de bunuri, este mai uşor'să gestionezi două contracte convenţionale, să atribui drepturile şi responsabilităţile, să faci aranjamentele privind asigurările şi aşa mai departe.

In practică există numeroase tipuri de aranjamente prin care pot fi făcute tranzacţii de comerţ în contrapartidă, unele dintre ele chiar foarte complexe. Aceste aranjamente au în comun faptul că, drept rezultat al contractelor, părţile implicate îşi îndeplinesc parţial sau total obligaţiile mai curând prin furnizarea unor bunuri sau servicii decât prin plata unor sume de bani.

13.4. Uniunea Europeană ca piaţă unică (comună) UE este o piaţă unică (comună). Aceasta înseamnă că ea reprezintă un

teritoriu unic prin prisma taxelor vamale. O dată ce anumite bunuri din orice sursă din afara UE au fost importate într-o ţară din UE şi s-au plătit taxele vamale corespunzătoare (dacă se aplică taxe vamale), aceasta înseamnă ca bunurile respective sunt în „liberă circulaţie". Nu mai sunt plătibile nici un alt fel de taxe vamale suplimentare pentru transferul bunurilor către orice altă ţară membră a UE. Ar trebui să remarcăm faptul că, spre deosebire de taxele vamale, taxa pe valoare adăugată si accizele sunt aplicate în mod independent de fiecare stat membru. Există o serie de taxe „anti-dumping", care sunt specifice Marii Britanii şi care ar putea fi percepute chiar şi atunci când bunurile sunt importate

150

dintr-o altă ţară din UE şi sunt, aşadar, în circulaţie liberă. Ca principiu general, aplicările şi scutirile de impozite şi taxe la import în UE sunt comune tuturor statelor membre, deşi ar putea apărea şi diferenţe de detaliu privind modul în care sunt folosite acestea, în momentul publicării cărţii de faţă, membre ale UE erau următoarele ţări: Belgia, Danemarca, Franţa, Germania, Grecia, Irlanda Eire, adică Republica Irlanda), Italia, Olanda, Portugalia, Spania, Luxemburgul, Austria, Finlanda, Suedia şi Regatul Unit al Marii Britanii, dar numărul membrilor va creşte probabil prin admiterea mai multor ţări europene.

UE a emis numeroase directive pentru a se asigura faptul că piaţa formată din teritoriul ţărilor membre este o piaţă liberă şi deschisă; două directive care îi interesează şi îi vizează în mod deosebit pe specialiştii implicaţi în activităţi de achiziţii si aprovizionare sunt Directiva privind Furniturile şi Directiva privind Serviciile. O bună cunoaştere a prevederilor detaliate ale acestor directive este esenţială pentru toate organizaţiile din partea „non-exclusă" a sectorului public şi pentru acele organizaţii care oferă servicii si utilităţi publice. Directivele prevăd, în cazul contractelor publice de aprovizionare sau de prestare de servicii câre depăşesc o anumită valoare, trebuie să se ofere în mod echitabil posibilitatea de a participa la licitaţie (sau la apelul de oferte) tuturor organizaţiilor din toate statele membre ale UE si că procedurile prin care antreprenorii si furnizorii sunt selectaţi şi notificaţi trebuie să se conformeze unor reglementări elaborate astfel tocat să se asigure caracterul deschis al acestor licitaţii. Acordul privind „Spaţiul Economic European" a fost semnat pe data de 2 mai 1992 şi permite extinderea sferei de aplicare a majorităţii măsurilor luate de UE în legătură cu „piaţa comună" şi pe teritoriile Austriei, Finlandei, Islandei, Liechtensteinului, Norvegiei şi Suediei. Aceste ţari, plus Elveţia (care nu face parte din Acordul privind Spaţiul Economic European), formează „Zona Europeană de Liber Schimb". Spaţiul Economic European este cea mai mare piaţă unică din lume, acoperind un perimetru geografic care cuprinde atât un litoral mediteranean, cât şi unul arctic, şi reprezentând peste 40% din comerţul mondial, în cadrul Acordului privind Spaţiul Economic European, ţările din Zona Europeană de Liber Shimb urmează să adopte cea mai mare parte din legislaţia existentă a UE privind piaţa unică.

13.5. Idei esenţiale referitoare la aprovizionările internaţionale Problemele de comunicare (limbă, decalaj orar, interpretare)

complică de rularea comerţului extern. Fluctuaţiile cursurilor valutare pot fi contra carate prin cumpărarea la termen (forward) a sumei de valută necesară, la fel ca în cazul unei materii prime.

în interiorul Comunităţii Europene, o plată va presupune transferarea fondurilor prin mijloace telegrafice, poştă, trate bancare sau dispoziţii internaţionale de plată, în afara CE, se folosesc cambii sau acreditive,

151

care necesită intervenţia unui intermediar. Există două tipuri de trate - „documente contra acceptare" (care

permit amânarea plăţii) şi „documente contra plată" (prin care importatorul este obligat să plătească înainte de a intra în posesia documentaţiei). Cele trei tipuri de acreditive surit, revocabil, irevocabil şi irevocabil confirmat.

în caz de diferend sau litigiu este important să se definească instanţa care va avea jurisdicţie asupra contractului. Aspectele legate de forma contractului şi cşle privind execuţia contractului ar putea depinde de instanţd separate (uneori, instanţa aparţine unei ţări care nu are legătură cu nici iiria dintre p$rţile contractante).

Comerţul în contrapartidă se poate face sub forma unui simplu contract unic între două părţi care fac un „schimb’’ de bunuri sau prin utilizarea simultană a două contracte separate, fiecare atribuind anumite drepturi şi responsabilităţi.

152

CAPITOLUL 14 APROVIZIONAREA - CENTRU DE ASIGURARE

MATERIALĂ Asigurarea unor condiţii din ce în ce mai bune pentru desfăşurarea pro-

cesului de producţie a constituit în permanenţă mobilul găsirii unor noi soluţii sau al elaborării unor sisteme în domeniul aprovizionării cu resurse materiale şi energetice.

Prin conţinutul lor, acestea trebuie să ofere consumatorului o serie de avantaje, astfel încât, din punct de vedere a răspunderii cauzate de sistemul asigurării resurselor, pierderile în sistemul productiv să devină insignifiante‖.

O asemenea modalitate de abordare a problematicii asigurării resurselor în interesul producţiei (totdeauna la momentul oportun) o constituie „Apro-vizionarea - centru de asigurare materială‖ care preia în totalitate răspunderea pentru bunul mers al producţiei la dispoziţia căreia lucrează, implicându-se efectiv pe piaţa furnizorilor.

În asemenea context autoritatea juridică şi competenţa profesională, îi permit organizarea propriei reţele de colectare şi asigurare resurse materiale de la un număr mare de furnizori, cu potenţial de livrare variabil, amplasaţi teritorial diferit în raport cu consumatorii. Sistemul este agreat nu numai de consumatori, dar si de furnizorii care se găsesc în imposibilitatea de a stabili relaţii directe cu consumatorii.

153

Fig.14.1.a. Relaţiile cumpărătonflui (C) cu spectrul furnizori,(FI-F 15), şi Propunerile pentru Centre de colectare asigurare materială (CC AMl), în

sprijinul producţiei (PL) 3/50/100;. 3 - nr. repere aprovizionate 50 - nr. seturi/lună 100 -distanţă în

km Exemplul - fig.14.1 (a şi b) exprimă necesitatea deciziei de a se apela la

aprovizionarea sistem centru de asigurare materială - (fig.l4.1.b, faţă de cea tradiţională - fig.l4.1.a.), pe baza considerentelor exprimate prin situaţia din schema alăturată:

154

Fig.14.1.b. Reţeaua de asigurare materială în interesul producţiei (P) a cumpărătorului (C), prin centrele CCAM 1;2;3

Întreaga problematică legată de organizarea, coordonarea, conducerea şi

funcţionalitatea unui asemenea sistem, aparţine în exclusivitate cumpărătorului în calitatea de reprezentant direct al producţiei.

Pentru a ilustra avantajele create de sistemul de aprovizionare - centru de asigurare materială, se foloseşte un exemplu ipotetic.

Schemele - (fig.l4.1.a şi b) pun în evidenţă o situaţie în teritoriu a unui 1 număr de 15 furnizori - colaboratori pentru relaţiile cu cumpărătorul (C) pe seama cărora se poate constata: producţia (P), lansează cumpărătorului său (C), (aprovizionarea) o cerere de materiale în structură pentru ofertă capabilă de a fi acoperită de cei 15 furnizori (FI - FI5), corespunzător unui program de fabricaţie din produsul "P" de 645 buc. în care se înglobează 61 repere, în echivalent piese schimb, respectiv:

484 buc. produse finite/lună;

155

161 seturi echivalente, piese schimb, 25 la sută din programul de fabricaţie destinate programului pentru întreţinere reparaţii în TG şi PG pentru susţinerea imaginii de marcă a produsului "P".

Se presupune ea, pentru asigurarea eu materiale a programului de fabricaţie a produsului finit T la nivelul a 645 buc./lună, inclusiv piese de schimb aferente, s-ar apela la aprovizionarea tradiţională, respectiv pe ba/ă relaţii bilaterale cu fiecare dintre furnizorii Fl-F. 15, şi că, acestea s-ar realiza în tranşe de către 3 deplasări la fiecare dintre lumi/orii săi. O asemenea procedură ar conduce cumpărătorul spre un efort financiar foarte mare prezentat în primul rând de cheltuielile de închiriere a mijloacelor de transport şi efectuarea transportului pe distanţa de 11.310 km, respectiv:

• 2.730 km/lună pentru asigurarea materialelor din zona A; • 4.770 km/lună pentru asigurarea materialelor din zona B; • 3.810 km/lună pentru asigurarea materialelor din zona C. Cumpărătorul

(C), ar putea proceda iniţial la raţionali/arca transporturilor pentru asigurarea resurselor destinate consumului producţiei, din cele 3

zone de referinţă (A; B; C), recurgând la metoda Turneului de Colectare (paragraf 4.1. -aprovizionarea în sistem mixt - flux direct - pct. 4.1. L). Fără modificarea condiţiilor iniţial stabilite, respectiv 3 aprovizionări/lună la intervale a 10 zile, s-ar putea înregistra următoarele rezultate, astfel:

• corespunzător zonei A, turneu colectare în sensul C-F3-F1-F2-F4 - C, ar rezulta, în aceleaşi condiţii, respectiv 3 turnee/lună, parcurgerea unui traseu de 1.515 km;

• corespunzător zonei B, turneu colectare în sensul C - FH - F7 - F6 -F5 - F9 - C, parcurgerea unui traseu de 1.425 km;

• corespunzător zonei C, turneu colectare în sensul: C - FI4 - FI5 -F10-F11-F12-F13-C, parcurgerea unui traseu de 990 km.

În asemenea condiţii, cumpărătorul (C) ar fi supus unui efort pentru

suportarea efectului legat de parcurgerea a 1.515 km (zona A) + 1.425 km (zona B) + 990 km (zona C) = 3.930 km.

Trecând la organizarea de centre pentru colectare - asigurare materială, ca entităţi teritoriale sub directa coordonare, răspundere şi funcţionare a cumpărătorului (C), se pot face următoarele constatări:

CCAM1- amplasat la o distanţă medie de 114 km faţă de depozitul cumpărătorului, ceea ce, pentru asigurarea resurselor de la furnizorii: zona A; F3 - FI - F2 - F4, fără schimbarea condiţiilor iniţiale, respectiv 3 partide/lună, ar înregistra în traseul CCAMI - FI - F2 - F3 - F4, 402 km/lună pentru aprovi/ionarca centrului, iar pentru alimentarea depozitului cumpărător -traseu

156

CCAMi - C, încă 684 km [(1 14x2)x3]; impunându-se deci parcurgerea unui traseu total de 1.086 km, (respectiv 402 1 684);

CCAM2 - amplasat la o distanţă medie de 159 km faţă de depozitul cumpărătorului, ceea ce, pentru asigurarea resurselor de la furnizorii zonei C - F14 - FI 5 - FIO - FI 1 - FI2 - FI3, cu respectarea condiţiilor iniţial stabilite (3 aprovizionări/lună), s-ar impune parcurgerea în traseu CCAM3 -F14- F15-F10-F11 -F12-F13, a 594 km/lună pentru aprovizionarea censului, iar, pentru alimentarea depozitului cumpărător, la destinaţia directă a producţiei, traseul CCAM2 - C, încă 954 km [(159x2)x3]; impun$ndu-se deci, parcurgerea unui traseu total de 1374 km (respectiv 4201954);

CCAM3 - amplasat la o distanţă medie de 105 km, feţă de depozitul cumpărătorului, ceea ce, pentru asigurarea resurselor de la furnizorii zonei C -P14-- F15 - F16 — FII — F12 - F13, cu respectarea condiţiilor iniţial stabilite (3 aprovizionări/lună), s-ar impune parcurgerea în traseul CCAM3 - F14 - FI 5 -FIO - FII - F12 - F13, a 594 km/lună pentru aprovizionarea centrului, iar pentru alimentarea depozitului cumpărător, la destinaţia directă a producţiei, traseul CCAM3 - C, încă 630 km [(105x2)x3], impunându-se deci, par curgerea unui traseu total de 1.224 km (respectiv 5941630).

Pentru aprovizionarea de la toţi furnizorii trebuie efectuat un transport pe distanţa totală de 3,684 km, respectiv: 1.086 (CCAMi, -> C) + 1.374 (CCAM2 -+ C) 1.224 (GCAM3 -» C). Cumpărătorul ar putea înregistra cu o reducere a distanţelor de transport de 7.626 km faţă de sistemul tradiţional şi respectiv 246 faţă de sistemul de turneu de colectare (subcapitcflul 4.1. -pct. 4.1.1.).

De reţinut că avantajele rezultate pe seama raţionalizării distanţelor din relaţiile cu furnizorii nu constituie singurul criteriu pentru decizia de aprovi-zionare în sistem centru de asigurare materială, dar şi altele de importanţă, atât strategică, cât şi tactică în raport cu nevoile permanente ale producţiei pentru consumul de resurse materiale.

Ar fi de remarcat în acest sens şi o serie de avantaje pe seama: descentralizării sistemului de colectare şi depozitare a resurselor,

care garantează o mai rapidă şi eficientă aprovizionare a propriei reţele de colectare, situaţie în care trecerea resurselor din centrele de colectare în depozitul care aliment ca/9 direct producţia, se poate efectua cursiv, la intervale dq-timp bine determinate funcţie de rata consumului productiv, în condiţii de siguranţă maximă, la structura sortimentală asortata gamei de fabricaţie etc;

mutarea centrului de greutate a tuturor operaţiunilor legşte de recepţia cantitativa - calitativă, la sediul producătorului, în zona dl rezidenţă a furnizorilor, respectiv la centrele de colectare ale cumpărătorului, activităţi pare presupun: utilaje şi instalaţii specifice (standuri de probă şi verificare etc.). SDV-istică şi DCV-istică de specialitate, documentaţii tehnice, personal de nivel profesional corespunzător, spaţii şi condiţii adecvate (tehnice, economice,

157

sociale) ş.a.; limitarea la o dimensiune raţională a spaţiilor de depozitare -

păstrare, mărfuri destinate consumului productiv şi în multe din situaţii, eliminarea totală a stocurilor intermediare - datorită faptului că într-un asemenea sistem de organizare a aprovizionării se creează premiza trecerii la o formă net superioară, fără stocuri (J.I.T.) .

Sistemul de aprovizionare - Centru de asigurare materială oferă şi alte avantaje concretizate în reducerea cheltuielilor de încărcare şi descărcare, de identificare a surselor de aprovizionare, precum şi o mai bună gospodărire a materialelor pe perioada ejastenţei lor în stoc, la nivelul centrului de asigurare materială sau la nivelul consumatorului.

Aplicarea sistemului de aprovizionare - Centru de asigurare materială contribuie în mod efectiv la creşterea operativităţii şi eficienţei în domeniu.

Din punct de vedere organizatoric, acest sistem cuprinde o scrie de sub-diviziuni care-i asigură funcţionalitatea, pe lângă.subunităţi (grupe) de mar-keting - cumpărări, fundamentare şi încheiere contracte, strategie şi funda-mentare preţuri, negocieri, grupe operative de derulare a aprovizionării, transporturi, depozite şi centre de colectare asigurare materială coordonate în felul următor (fig. 14.2.).

Fig.14.2. Sistemul organizatoric aferent acuvitaj aprovizionare - centru de

asigurare materială

158

Just in Time (exact şi la timp) - sistem de aprovizionare tratat pe larg în

literatura de specialitate. Se impun unele detalii legate de: funcţionalitatea sistemului în sine (global), pe seama unei diagrarne

de relaţii specifice; funcţionalitatea unor module, (componente de sistem), respectiv:

strategie coordonare centre colectare - asigurare materială precum şi un asemenea centru specific pentru colectare - asigurare materială, printr-o structură proprie adecvată cerinţelor pentru care dinţează, cât şi o diagramă care să pună în evidentă sistemul relaţiilor proprii de lucru.

Fiecare componentă a sistemului are o structură organizatorică care-i asigură îndeplinirea sarcinilor specifice. Astfel, componente specifică „Strategie, coordonare centre colectare asigurare materială11 este organizat conform fig. 14.3.

Fig. 14.3. Structura funcţională afactivităţii (compartiment) strategic-coordonare

centre colectare-asigurare materială

159

Principalele atribuţii şi responsabilităţi sunt: fundamentarea strategiei de organizare a centrelor destinate

colectării şi asigurării resurselor materiale; fundamentarea şi asigurarea coordonării reţelei de colectare-

asigurare resurse, in sensul definitivării şi punerii în aplicare a metodelor şi modalităţilor de antamare a relaţiilor cu furnizorii, dezvoltarea şi asigurarea stabilităţii acestora în condiţii de eficienţă; eficientizarea sistemului de colectare a resurselor de la furnizori, a primirii-recepţiei, depozitării, păstrării, precum şi formarea -fluidizarea expedierii mărfurilor din depozitul centru - la destinaţia producţiei, urmărind respectarea întocmai a tuturor obligaţiilor stabilite în .acest sens;

realizarea şi respectarea conexiunilor funcţionale şi de colaborare cu compartimentele de specialitate din cadrul sistemului complex de aprovizionare, precum şi cu furnizorii tradiţionali şi potenţial- exprimabili.

Relaţiile, pentru mediul de lucru, se prezintă ca în diagrama - fig. 14.4.

Fig. 14.4. Diagrama relaţiilor în mediul de lucru - strategie coordonare centre-colectare - asigurare materială

160

Principalele relaţii se rezumă la: R 1 —> Primeşte: Program fundamental, sarcini, atribuţii, responsabilităţi

-asigurare resurse materiale, reţea furnizori, sarcini - condiţii colaborare; <— Transmite: Fundamentare strategie organizare - coordonare reţea

colectare - asigurare resurse furnizori, rapoarte, informări colaborare-coordonare.

R2 —> Primeşte: Studii piaţă furnizori, recomandări potenţialitate economică

- eficienţă, colaborări; * <— Transmite: Solicitări informaţii piaţă furnizori, studii, analize,

cercetări. R3 —> Primeşte: Informaţii condiţii reţea furnizori, transporturi,

fundamentări relaţii colaborare - contracte, păstrare depozitare resurse, eficienţă;

<---Transmite: Solicitări informaţii condiţii - amplasare furnizori, propuneri reţea colectări - asigurări resurse, studii eficienţă.

R4 —► Primeşte: Cereri resurse - condiţii aprovizionare, cerinţe tehnico-economice oferte;

<— Transmite: Solicitări condiţii aprovizionare, cerinţe tehnico-economice oferte, confirmări asigurare sistem producţie resurse consum.

R5 —► Primeşte: Propuneri îmbunătăţire reţea colaborare - furnizori, asigurare resurse;

«— Transmite: Strategie organizare - coordonare, aplicaţii practice funcţionare colectare - asigurare materială, reţea furnizori.

De asemenea, în limita cernitelor impuse de complexitatea relaţiilor cu furnizorii, prezintă oarecare interes organizarea funcţională a unui modul -Centru colectare - Asigurare resurse, cu detaliile de rigoare corespunzător schemei - fig. 14.5.

161

Fig. 14.5. Structura organizatorică a unui Centru colectare – Asigurare

materială Conţinutul problematic a unui asemenea modul organizatoric, este

suficient de complex şi diversificat, astfel încât să justifice din punct de vedere economia funcţionalitatea.

Centrul pentru Colectare - asigurare materiala, îndeplineşte sarcini şi responsabilităţi, pe un spectru larg de probleme, de la conjugarea relaţiilor cu furnizorii de resurse, până la pregătirea şi expedierea acestora producţiei, (pentru a cărei existenţă dinţează), astfel:

asigură transportul mărfurilor din reţeaua furnizori, la Centrul de colectare;

primeşte, recepţionează şi transferă propriului sistem, mărfurile recepţionate din punct de vedere cantitativ - calitativ, în condiţiile prevăzute de

162

documentaţia tehnică de specialitate, sau normei acceptate prin contractele economice în baza cărora desfăşoară relaţii cu furnizorii;

asigură depozitarea şi păstrarea mărfurilor achiziţionate, ţine evidenţa acestora pe baza documentaţiei de specialitate în acest sens;

realizează pregătirea loturilor pentrfc livrare şi asigură expedierea acestora în consumul productiv corespunzător cerinţelor producţiei, pentru care rămâne direct răspunzători în eventualitatea producerii de discontinuităţi în fabricaţie în urma cărora se înregistrează eventuale pierderi.

Dacă discontinuităţile se produc, vina o poartă în exclusivitate agentul economic productiv în structura căruia funcţionează aprovizionarea - centru de asigurare materială, pagubele urmând să fie recuperate în exclusivitate pe efort propriu, furnizorul fiind exonerat de răspunderi. Se exceptează de la aceasta situaţiile în care pierderile la producător s-au produs ca urmare a unor discontinuităţi create în aprovizionarea cu resurse şi din vina furnizorului(lor), cazurile în care au fost ignorate condiţiile privind termenele de livrare, cantităţile, structura sortimentală, calitatea ele., pentru care vina Centrului de colectare - asigurare materială este minimă.

Diagrama relaţiilor centrului de colectare - asigurare materială, cu mediul de lucru, se prezintă ca în fig. 14.6

163

Fig. 14.6. Diagrama relaţiilor centrului de colectare asigurare materială, cu

mediul de lucru Principalele relaţii se referă la Rl —* Primeşte: strategia şi programele privind achiziţionarea resurselor

din piaţa furnizorilor; strategia de organizare - funcţionare, depozitare, transpdrt etc;

<— Transmite: rapoarte, programe activităţi, solicitări actualizări 2. reţea multisistem, sau multilaterală. ţ

Din punct de vedere a structurii obiectivului de activitate, se poate vorbi, de—col puţin trei forme de reţea partenerială, respectiv:

a) aprovizionarea în reţea partenerială pe produse, organizată în situaţia în care, oricare agent economic fabrică produsele finale si oricare dintre aceştia reali/ea/ă piese, subansamble, componente care se integrează;

164

b) aprovizionarea în reţea partenerială, pe piese, organizată în situa ţia în care un agent economic, Analizator de produs complex, stabileşte relaţii cu partenerii pentru livrarea de piese, componente necesare pentru realizarea produsului, în acest scop el pune la dispoziţia partenerilor documentaţia tehnică şi chiar le asigură asistenţa tehnică;

c) aprovizionarea în reţea partenerială tehnologică atunci când relaţiile de colaborare au ca obiect executarea de faze, operaţii tehnologice pentru prelucrarea unui produs.

Sisternul de aprovizionare în reţea partenerială răspunde situaţiilor în care gradul de specializare a producţiei agenţilor economici este foarte ridicat, asigurând eficienţa economică.

Pentru aplicarea sistemului este necesar să se respecte două principii: 1. independenţă funcţională, comercială şi juridică, fiecăruia dintre

parteneri; 2. asistenţă comercială, financiară, managerială, juridică şi de altă

natură, acordată Iară nici o discriminare de către organele abilitate de lege sau agenţi economici specializaţi, după principiul, la „aceeaşi valoare‖, aceeaşi calitate.

Relaţiile dintre parteneri, indiferent de riurnărul acestora se reglementează pe bază de contract de colaborare, bi sau multilateral, în funcţie de forma de materializare a acestora, document juridic incontestabil, atâta timp cât fiecare dintre semnatarii parteneri îşi achită obligaţiile asumate.

Denunţarea unui asemenea contract în sens unilateral constituie o problemă dificilă datorită elementelor ce îl particularizează faţă de modalităţile de colaborare prezentate anterior. Este absolut necesar să existe o îndeplinire anticipată a obligaţiilor şi numai după aceea să se ceară renunţarea la contract.

165

CAPITOLUL 15 ACHIZIŢIONAREA PENTRU VÂNZARE

Achiziţionarea de mărfuri în scopul revânzării lor, deşi are multe trăsături

comune cu celelalte tipuri de achiziţii, prezintă şi câteva deosebiri fundamentale. Achizitorii din alte sectoare ale economiei pot învăţa multe din studierea unora dintre „practicile avansate‖ întâlnite în sectorul comerţului cu amănuntul. Achizitorii din organizaţiile importante care fac couierţ cu amănuntul, precum Marks & Spencer, Tesco etc., ar putea fi mult mai implicaţi în aspectele legate de lanţurile lor de aprovizi5nare şi de clienţii lor decât cei din alte sectoare ale economiei.

Principalele obiective ale acestui capitol sunt: Să analizăm rolul achizitorilor din ramura comerţului eu amănuntul

şi implicarea lor în lanţul de aprovizionare. Să explicăm diferenţa dintre selecţioner, cumpărător şi specialist în

desfacere. Să înţelegem cercetarea din domeniul comerţului cu amănuntul şi

diferitele metode de colectare a datelor. Să definim toate aspectele implicate în tehnicile şi metodele de

desfacere merchandising. Să analizăm valoarea mărcilor înregistrate şi modul în care acestea

concurează cu produsele etichetate cu „marcă proprie‖ şi cu produsele generice. 15.1. Comercianţii cu amănuntul În comerţul cu amănuntul trebuie să se ia decizii în termeni de ce să se

cumpere, cantităţi, preţuri, termene de livrare şi modalităţi de efectuare şi eşalonare a plăţilor, în plus, ar putea exista negocieri privind instruirea personalului comerciantului cu amănuntul de către vânzător, aranjamente de „vânzare sau restituire‖ a mărfurilor, acorduri privind promovarea vânzărilor şi aşa mai departe.

Cu toate acestea, există şi o serie de deosebiri. Comercianţii cu amănuntul, cu ridicata sau alţi membri ai sectorului distribuţiei vând ceea cumpără. Decizia privind „ce să se cumpere‖ trebuie luată ţinându-se într-o foarte mare măsură cont de „ce se va vinde‖. Aici există o întrepătrundere mult mai mare între activităţile de marketing/comercializate şi activităţile de achiziţii decât în orice alt sector al economiei. Putem fi aproape siguri că un achizitor bine pregătit de la Marks & Spencer sau de $a Tesco va fi lucrat un

166

timp considerabil pe partea vânzărilor înainte de a deveni agent de achiziţii si aprovizionare.

Capitolul de faţă se concentrează pe caracteristicile prin care se deosebesc achiziţiile făcute în scopul revânzării de celelalte tipuri de achiziţii.

Sectorului comerţului cu amănuntul din Marea Britanic îi revin ap-roximativ 40 de milioane de lire sterline (1995/1996) dintr-un produs intern brut de aproximativ 600 de milioane de lire sterline. Dacă acest sector ar fi gestionat de manieră ineficientă, el ar putea adăuga costuri inutile la costul bunurilor finite, aşa cum sunt ele fabricate în sectorul secundar, adică în producţie.

15.2. Comerţul cu amănuntul Este interesant de remarcat faptul că unei mici proporţii din totalitatea

comercianţilor cu amănuntul îi revine cea mai mare parte din valoarea totală a vânzărilor cu amănuntul. Lanţurile de magazine y- de exemplu, Tesco, Sainsbury's, Asda, Marks & Spencer, Co-op — deţin aproximativ 70% din totalul comerţului cu produse alimentare si băuturi din Marea Britanic. Restul le revine comercianţilor independenţi mai mici şi aşa-numiţilor „independenţi multipli‖ (de exemplu, Spar).

Majoritatea achiziţiilor făcute pentru organizaţiile mai mari sînt cen-tralizate. Sainsbury's şi Tesco au, fiecare, sute de 'şngajaţi responsabili de aprovizionare, sprijiniţi de echipe întregi de agronomi, tehnologi, inspectori ai calităţii şi cercetători. Conform unui expert, „Achiziţiile reprezintă partea fascinantă a comerţului cu amănuntul. Dimensiunile magazinelor cresc şi companiile trebuie să găsească tot mai multe linii şi game de produse pentru a-şi umple spaţiile. De aceea, ei caută în permanenţă‖. Achizitorii sunt supuşi unei presiuni permanente de a găsi produse mai inovatoare şi produse „de nişă‖ pentru piaţa veniturilor superioare. Fără nici o îndoială, diversitatea şi calitatea produselor alimentare oferite de supendârketuri s-a îmbunătăţit semnificativ în ultimii ani. Această tendinţă ar trebui să fie în avantajul consumatorilor şi să reprezinte „secretul succesului‖ acelor comercianţi cu amănuntul care reuşesc să aibă în stoc ceea ce-şi doresc consumatorii, la preţuri pe care aceştia şi le pot permite; pe acelaşi principiu se bazează şi reuşita micilor magazine specializate.

Marks & Spencer are printre angajaţii săi o gamă largă de specialişti implicaţi în achiziţii şi aprovizionare care, deşi lucrează împreună, au fiecare cîte un rol specific.

Dacă luăm ca exemplu haine potrivite pentru comercializare în magazinele Marks & Spencer. Ei participă la lansări de colecţii şi la alte evenimente însemnate. Această sarcină ar putea presupune călătorii pe distanţe mari în scopul de a identifica mărfurile potrivite. Cumpărătorii (achizitorii) sunt cei care elaborează bugetele sau indicatorii estimativi şi, lucrând în strânsă colaborare cu selecţionerii, decid dacă liniile de haine respective se vor vinde

167

sau nu. Achizitorii au „ultimul cuvânt‖ în orice decizie luată la această etapă, fiind implicaţi într-o anumită măsură şi în identificarea mărfurilor potrivite. O dată linia de haine selectată, achizitorii cer furnizorului să le pună la dispoziţie eşantioane pentru examinare, încercare si testare de către diverşi tehnologi, în fine, specialistul în tehnici de desfacere va lua decizia privind nivelul stocurilor de constituit în magazine si cea privind magazinele în care se vor comercializa diferitele linii de haine. Aceste trei activităţi : selecţie, achiziţie şi desfacere care se întrepătrund din când în când, sunt coordonate de la sediul general din Baker Street.

Majoritatea marilor comercianţi cu amănuntul sunt organizaţi, în linii mari, după acelaşi model, în organizaţiile mai mici şi în magazinele de lip universal, achizitorul ar putea fi responsabil atât de selectarea, cât şi de cumpărarea mărfurilor, precum şi de unele funcţii legate de desfacere.

15.3. Cercetările din comerţul cu amănuntul În luarea deciziei privind mărfurile care urmează a fi cumpărate, intuiţia

achizitorului şi buna sa percepţie privind piaţa sunt considerate deosebit de importante atunci când este vorba de bunuri care ţin de diverse mode şi a iăror cerere este foarte greu de anticipat, întotdeauna este loc şi pentru intuiţie sau percepţie a pieţei, dar cercetările de marketing (studiile de piaţă) sunt instrumente prevăzute să ofere o bază de date concrete pentru luarea unor decizii raţionale, mai ales atunci când este vorba de game de produse relativ standardizate, precum produsele alimentare sau băuturile nealcoolice. Studiul de piaţă a fost definit ca o tehnică de „colectare, înregistrare şi analiză sistematică a datelor referitoare la subiecte legate de comercializarea burfeirilor şi serviciilor‖.

O versiune precursoare a cercetărilor din domeniul comerţului cu amănuntul a fost „auditul comerţului cu amănuntul‖, inventat de Nielsen în Statele Unite. Se selectează un grup reprezentativ de, magazine care reprezintă adecvat farmaciile, băcăniile, magazinele autorizate să vândă băuturi alcoolice sau orice alt domeniu, în funcţie de subiectul studiului şi se fac verificări la intervale regulate de timp, de regulă de două ori pe lună, pentru a şe determina ce stocuri de mărfuri există pe rafturi, şi în depozite. Vânzările corespunzătoare fiecărui articol auditat sunt calculate pornind de la datele privind stocul curent şi precedent şi de la cantităţile facturate în intervalul dintre cele două date de referinţă. Din ce în ce mai mult, captarea datelor electronice la casele de plată, face ca societăţile de comerţ cu amănuntul să dispună imediat de acest gen de informaţii privind propriile lor vânzări de mărfuri, ceea ce duce la noi forme de auditare a comerţului cu amănuntul.

168

15.4. Punctul electronic de vânzare (PEV/EPOS1) Datorită introducerii codurilor-bare sau a numerotării articolelor, suntem

în prezent în situaţia de a putea identifica individual şi de manieră specifică fiecare gamă de stocuri. Aşa-numitele „coduri cu bare‖ - bine cunoscutele dreptunghiuri conţinând cifre imprimate ca o succesiune de linii mai groase şi mai înguste şi de spaţii - sunt folosite pentru identificarea mărfurilor. Aceste coduri pot fi citite cu rapiditate şi precizie de senzorii instalaţi la casele de plată situate la ieşirea din magazine, iar cifrele respective pot fi corelate cu un fişier informatic, permiţând accesul la descrierea mărfii, preţul ei curent (care nu este codificat, ci „găsit‖ de calculator) şi la alte detalii legate de caracteristicile produsului. Comparativ cu înregistrarea manuală în casă, scanarea este de trei-patru ori mai rapidă. Astfel, informaţiile privind vânzările pot fi actualizate pe măsură ce se produc schimbări în ceea ce priveşte datele şi duratele, cantităţile cumpărate, preţurile plătite şi aşa mai departe. Acest sistem facilitează enorm procesul de colectare a informaţiilor, în comparaţie cu metodele tradiţionale.

Astfel, sunt disponibile informaţii „în timp real‖ privind modelele de evoluţie a traficului din magazine, vânzările şi profitabilitatea pentru fiecare gamă de produse comercializată. Aceste informaţii pot fi transmise furnizorilor mărfurilor în cauză. PEV-ul este un exemplu de schimb electronic de date cu alte cuvinte, de transfer al unor date structurate, prin intermediul unor mesaje în format convertit, de la un computer la altul pe cale electronică. Pe măsură ce bunurile sunt vândute, informaţiile sunt transferate direct către principalii furnizori prin intermediul organizaţiei achizitoare, în acest caz, al comerciantului cu amănuntul. Nu mai este nevoie de cantităţi enorme de documentaţie pe suport hârtie, iar economiile de cheltuieli sunt considerabile. Figura 15.1. conţine o reprezentare schematică a unui sistem electronic de date.

Probabil cele mai dezvoltate sisteme de transfer electronic de date sunt cele folosite de comercianţi cu amănuntul în legătură cu punctele electronice de vânzare.

EDI SCHIMB ELECTRONIC DE DATE Transfer de date structurate, utilizându-se mesaje în format convenit, de la

un computer la altul pe cale electronică

169

Fig. 15.1. O reprezentare schematică a unui sistem de transfer electronic de date.

Exemple PEV (Punct electronic de vînzarel — citirea codului cu bareal

comerciantului cu amănuntul Antenă parabolică — expedierea informaţiilor Compania Tradanet Wide Cover— fabricant de electronice de

consum Avantaje . Transfer mai rapid de informaţii Costuri de producţie mai mici Necesită Număr mic de furnizori/clienţi O abordare strategică a relaţiilor cu aceştia Atitudine progresistă Într-adevăr, această aplicaţie a transferului electronic de date a fost

considerată de numeroase organizaţii producătoare ca, un „reper‖ în raport cu care să-si evalueze propriile realizări în acest domeniu;

O mare parte din datele generate de sistemele bazate pe puncte elec-tronice de vânzare ale comercianţilor cu amănuntul pot oferi informaţii valoroase în timp real furnizorilor care îşi vând mărfurile acestor comercianţi. Printre aceste informaţii se numără:

cât de bine se vinde un produs efectele activităţilor promoţionale desfăşurate de furnizor alocările de spaţiu pe rafturi efectele altor modificări aduse mărfurilor şi efectele majorării sau diminuării preţurilor Aceste informaţii privind „impactul‖ unor măsuri pot fi rapid remise

furnizorilor pentru a fi utilizate în procesul decizional. Adesea, informaţiile de acest ţip nu sunt puse la dispoziţia furnizorilor decât în cadrul unui „acord‖ negociat, cu alte cuvinte, furnizorii plătesc pentru a le obţine. După ce a introdus în cursul anilor 1993-1994 în magazinele s$le un nou sistem PEV creat de Siemens, şi anume NDCDORF, compania Sel-fridges a reuşit să obţină

170

informaţii mult mai exacte. Acest sistem i-a permis companiei să rezolve problema legată de faptul că achizitorii săi cumpărau prea multe cantităţi spre stocare. Astfel, sistemul a permis si îmbunătăţirea planificării mărfurilor.

15.5. Planificarea mărfurilor Toţi comercianţii trebuie să planifice ce mărfuri vor vinde. La cel mai

înalt nivel ierarhic, planificarea mărfurilor este legată de natura şi scopul activităţii companiei: „suntem ceea ce vindem‖. Planificarea mărfurilor la acest nivel face parte din planificarea de ansamblu a unei întreprinderi. La un nivel inferior, planificarea mărfurilor priveşte, de exemplu, comenzile care ar trebui făcute luna viitoare.

Marks & Spencer, care este de 50 de ani una dintre cele mai profitabile companii britanice, şi-a clădit reuşita pe oferta de bunuri de înaltă calitate, dar la preţuri mici, în scopul de a răspunde nevoilor pieţei consumului de masă (care nu fusese anterior clar identificată), dar si prin crearea unor relaţii strânse şi durabile cu furnizori riguros selectaţi. Marks & Spencer a ocupat 5% din piaţa produselor alimentare şi 15% din vânzările de haine la sfârşitul anilor 1980, însă „povestea‖ reuşitei lor s-a construit pe identificarea şi vizarea unei pieţe a consumului de masă care începuse deja să se scindeze pe segmente. Compania a creat game de produse radical noi, multe dintre care nu erau în concepţia tradiţională bunuri de comerţ cu amănuntul (cum ar fi cartelele de debit, împrumuturile individuale, fondurile mutuale de investiţii şi poliţele de asigurare), însoţindu-le cu o expansiune internaţională, concepută astfel încât să facă din Marks '& Spencer primul comerciant cu amănuntul cu adevărat internaţional după compania Woolworthîn anii 1920.

„Desfacere‖ (merchandising) este un termen folosit în sensuri diferite de organizaţii diferite. De exemplu, în Firma A, „desfacerea‖ înseamnă colectarea informaţiilor de care are nevoie departamentul de achiziţii pentru a-şi îndeplini funcţiile, în Firma B, „desfacerea‖ înseamnă a decide ce mărfuri vor fi vândute, a determina care va(vor) fi furnizorul(ii), a negocia preţurile de cumpărare şi a fixa preţurile de vânzare pentru achiziţiile iniţiale, departamentului de achiziţii propriu-zis revenindu-i doar gestiunea comenzilor repetate, în Firma C, termenii „desfacere‖ şi „achiziţii‖ sunt folosiţi ca sinonime. Aceste trei exemple se bazează pe trei firme reale.

În sensul său cel mai larg, „desfacerea‖ ar cuprinde: Planificarea mărfurilor — elaborarea previziunilor de vânzări,

defini rea bugetelor pentru mărfuri; elaborarea planurilor-model de stocuri. Cumpărarea — evaluarea furnizorilor potenţiali, selectarea

furnizori lor, negocierea, plasarea comenzilor.

171

Distribuţia — aranjamentele privind transportul extern, recepţia bunurilor, marcarea bunurilor, transportul intern.

Controlul — indicele vitezei de rotaţie a stocurilor, controlul financiar, controlul unitar si alte măsuri.

În mod normal, obiectivele de întreprindere includ indicatori-ţintă din toate aceste domenii, pentru majoritatea dintre ele definindu-se şi strategii clare.

Un comerciant cu amănuntul creează o „combinaţie de produse‖: cu alte cuvinte, el defineşte o anumită îmbinare a produselor astfel încât să răspundă nevoilor uneia sau mai multor pieţe-ţintă. Acest proces nu are un caracter irevocabil. Combiiiaţia potrivită astăzi s-ar putea dovedi necorespunzătoare anul viitor. Pe pîaţă apar noi produse, vechile produse îşi pierd uneori atractivitatea, iar preferinţele consumatorilor se schimbă, însăşi piaţa-ţintă este supusă schimbării.

O combinaţie de produse cuprinde game de mărfuri. O linie de produse sau o gamă de mărfuri reprezintă un grup de produse înrudite. Există diverse modalităţi de corelare a produselor astfel încât ele să formeze o gamă de mărfuri: de exemplu, poate fi vorba de diverse tipuri de supă conservată, haine pentru copii sau tapete. Atunci când definesc o gamă de mărfuri, comercianţii cu amănuntul încearcă să analizeze întrebări precum:

Se potriveşte acest produs cu imaginea magazinului nostru? Este acest produs potrivit pentru pieţele noastre ţintă? Care este cererea probabilă? Cine sunt furnizorii? Cât de rapid este disponibil produsul? În ce condiţii l-am putea cumpăra? 15.5.1. Planurile-model de stocuri Un plan-model de stocuri specifică stocurilfe articolelor pe care comerci-

antul cu amănuntul intenţionează să le pună la dispoziţia clienţilor în rafturile magazinelor sale. Atunci când planifică stocul, comercianţii cu amănuntul iau în considerare asortimentul şi diversitatea (ca amploare şi ca profunzime a gamelor de mărfuri).

15.5.1.1. Asortimentul Orice comerciant cu amănuntul trebuie să decidă ce combinaţie de bunuri

şi servicii vrea să ofere spre vânzare, Asortimentul poate fi: exclusiv, ca în cazul unui magazin de aparate de fotografiat care nu vinde decât aparate Kodak; larg, ca în cazul unui magazin care vinde aparate de fotografiat, dar şi numeroase alte linii de produse corelate într-uh anumit fel cu asortimentul principal (de exemplu, activităţi de petrecere a timpului liber); profund, ca în cazul unui

172

magazin de aparate de fotografiat care are în stoc numeroase modele diferite de aparate, pelicule, obiective si accesorii; sau mixt, ca în cazul unui magazin care are în stoc numeroase game de produse fără nici o legătură între ele. Asortimentul pe care îl alege un comerciant cu amănuntul este legat de clienţii-ţintă pe care îi vizează.

15.5.1.2. Diversitatea Diversitatea reprezintă numărul de linii say game de produse vândute de

un magazin. De exemplu, un fast-food clasic nu;oferă aceeaşi diversitate ca şi un fast-food cu specific chinezesc. Diversitatea are două aspecte, amploare şi profunzime, astfel:

1. Amploarea se referă la gradul de specializare; ea măsoară numărul de grupe sau linii de produse diferite oferite.

2. Profunzimea se referă la opţiunile oferite; ea măsoară numărul de articole din fiecare grupă sau linie de produse, adică dimensiunile, culo rile, stilurile, preţurile.

Un asortiment îngust şi profund ar fi potrivit pentru un vânzător specializat pe un anumit produs, de exemplu, un magazin de încălţăminte. Un asortiment amplu şi superficial ar putea conveni unui magazin de tip „universal‖.

15.5.2. Logistica şi comerţul cu amănuntul Marile companii de comerţ cu amănuntul au cheltuit sume enorme de

bani pentru a găsi metode mai eficiente de transportare a mărfurilor de la furnizori către diversele lor magazine de pe întreg teritoriul ţării. S-au făcut economii considerabile de cheltuieli prin folosirea unor transportatori „terţă parte‖. Prin apelul la companii specializate în logistică în vederea îmbunătăţirii eficienţei, marii comercianţi cu amănuntul precum Tesco, Sainsbury's şi Marks & Spencer au constituit adevărate exemple de urmat în ceea ce priveşte elaborarea unor metode mai eficiente de abordare a problemei de „logistică totală‖ referitoare la aducerea mărfurilor pînă la client la cel mai scăzut cost posibil.

15.6. Analiza stocurilor şi analiza vânzărilor Stocurile pot fi analizate prin numeroase modalităţi, de exemplu, prin

metoda vitezei de rotaţie (prin care produsele sunt clasificate în „rapide‖ şi „lente‖). Pentru un comerciant cu amănuntul, aceasta este o formă de analiză a vânzărilor: ce linii de produse se Vând cel mai bine? După cum a spus-o chiar un comerciant cu amănuntul: „Există câteva tipuri de mărfuri cu care ne descurcăm foarte bine, de exemplu, ziarele şi revistele, a căror viteză de rotaţie

173

se măsoară mai curând în ore decât în săptămâni. Pe de altă parte, unele dintre gamele noastre de produse care se vând mai lent, cum ar fi cărţile mai puţin cunoscute, în magazine pe perioade mai lungi de timp, dar acest lucru este esenţial pentru a menţine un nivel dat de deservire a clienţilor noştri‖.

Metoda Pareto, sau „analiza ABC‖, este o metodă foarte utilă de analiză a stocurilor. Prin această metodă, articolele de stocuri sunt clasificate în: articole cu cerere mare, care tind să fie mai puţine la număr, si articole cu cerere mică, numărul cărora este mare. Iată ce afirma reprezentantul unui lanţ de magazine cu amănuntul: „Noi ne organizăm controlul stocurilor pe game ABC; cu alte cuvinte, gameie A sunt cele care reprezintă 1% din totalul de game si generează 30% din volumul vânzărilor; gamele B.reprezintă 85% din totalul de game şi generează 20% din volumul vânzărilor, iar gamele C se situează undeva între cele două extreme. Aceste cifre nu sunt de o precizie absolută. Gamele noastre A, acel 1% din vârful clasamentului, simt parţial controlate printr-un sistem care gestionează produsele cel mai bine vândute. Filialele noastre raportează la intervale săptămânale nivelul stocului pentru fiecare dintre aceste game, iar pe baza acestor date noi calculăm ratele de vânzare. Acest sistem a reuşit cu brio să ne permită să menţinem, nivelurile stocurilor la limite foarte acceptabile si, în acelaşi timp, să menţinem gradul de deservire din filialele noastre în jurul cifrei de 94%. Cărţile pe care le vindem sunt, în cea mai mare parte, articole C, ca să folosesc un termen din controlul stocurilor, adică ele fac parte din acel 85% din numărul total de game, care generează 20% din volumul vânzărilor. De exemplu, în depozitul nostru principal, avem 31.000 de game de produse, din care 25.000 sunt cărţi‖.

„Controlul unitar al stocurilor‖ este un termen folositit în comerţul cu amănuntul pentru a desemna procedurile care s-au definit în scopul de a garanta că, pentru fiecare articol pus în vânzare, cantitatea iiisponibilă într-un magazin nu este nici insuficientă, nici excesivă, prin^ prisma realizării profitabile a nivelurilor-ţintă de vânzări. Ceea ce se controlează aici este cantitatea fizică, adică numărul de unităţi, disponibilă ca „stoc pus în vânzare‖. Pe de altă parte, „controlul financiar al stocurilor‖, urmăreşte şă gestioneze suma de bani imobilizată în „stocul pus în vânzare‖. Dat fiind faptul că aceste două tipuri de control al stocurilor au scopuri diferite, se recomandă utilizarea lor concomitentă.

Baza tradiţională a controlului unitar al stocurilor este numărarea‖ (sau inventarierea) stocului. Cea mai simplă versiune, numită uneori „observare‖, constă în verificarea vizuală periodică a stocurilor, fară sprijinul unor evidenţe detaliate. Aceasta poate fi eficace într-un magazin mic, atunci când vânzătorul sau gestionarul îşi cunoaşte suficient de bine stocurile penfru a putea menţine un asortiment corespunzător fară a ţine o evidenţă şi poate anticipa fără a se folosi de o asemenea evidenţă, mai ales dacă mărfurile mi,sunt scumpe şi pot fi

174

obţinute cu rapiditate. Milioane de magazine din lumea întreagă folosesc sisteme de acest tip. Uneori, se folosesc sisteme de tip „două recipiente‖. De exemplu, se cumpără două lăzi dintr-un articol. O ladă este plasată în spaţiul de vânzare, iar cealaltă este păstrată în depozit, în momeptul în care lada din vânzare se goleşte, cealaltă ladă este scoasă din deposit şi se mai comandă una.

Inventarierea fizică periodică asigură un control mai strict. Diferitele categorii de mărfuri pot fi inventariate la diferite intervale de timp: zilnic, săptămânal sau lunar, de exemplu. Evidenţele contabile referitoare la inventariere si cele privind comenzile permit să se calculeze cererea pentru fiecare articol din stoc, oferind o bază pentru previzuinea cererii viitoare pentru respectivul articol.

Inventarul permanent arată în orice moment ce cantitate este stocată din orice articol. Captarea electronică a datelor la casele ide plată si folosirea computerelor au făcut, în sfârşit, posibilă această inventariere continuă. Aparatele instalate în punctele de vânzare au devenit mai mult decât simple aparate de casă; ele pot ţine o evidenţă integrală a stocurilor, analiza vânzările si calcula automat cantităţile de comandat sau comenzile care ar trebui reînnoite, în 1989, când a raportat o creştere a vânzărilor şi a profiturilor din comerţul cu amănuntul, W. H. Smith a atribuit o mare parte din această creştere folosirii de aparate de casă computerizate, care au permis companiei să reacţioneze mult mai rapid la cerere.

Şi metodele de gestiune, just-in-time‖ (în timp real) afectează comerţul cu amănuntul, poate chiar mai mult decât în cazul majorităţii organizaţiilor producătoare. La un moment dat, majoritatea organizaţiilor care făceau comerţ cu amănuntul alocaseră spaţ|i enorme pentru stocarea bunurilor, care nu coincideau neapărat cu spaţiile destinate comercializării, în prezent, foarte puţine organizaţii care fac comerţ cu amănuntul îşi pot permite să piardă spaţiu comercial din cauza constituirii unor stocuri de rezervă. Cantităţile pe care le vedeţi pe rafturile şi tejghelele magazinelor reprezintă, de cele mai multe ori, exact cantităţile pe care le au ele în stoc. Aşadar, este imperativ ca furnizorii să reaprovizioneze stocurile exact în momentul în care acest lucru este necesar. Incapacitatea de a se aproviziona la timp înseamnă vânzări şi profituri pierdute. Flexibilitatea este esenţială, iar sistemul punctelor electronice de comercializare oferă o modalitate de a o realiza, deoarece permite corelarea cererii clienţilor cu livrările.

15.7. Mărcile înregistrate Mărcile înregistrate (comerciale sau de fabricaţie) pot reprezenta investiţii

foarte valoroase, aşa cum a demonstra-o Rank Hovis McDougall atunci când portofoliul său de mărci comerciale (Mothers Pride, Hovis, Bisto etc.) a fost evaluat în bilanţul contabil pe anul 1988 la 678 de milioane de lire sterline.

175

Pentru un magazin mic, publicitatea de nivel naţional si reputaţia care atrag clienţii spre mărcile foarte cunoscute puse în vânzare se pot dovedi foarte utile. Un comerciant cu amănuntul de dimensiuni mai mari, care vrea să-si creeze propria imagine distinctivă, ar putea prefera să vândă mărci înregistrate exclusive, Care nu sunt disponibile la nici un alt comerciant cu amănuntul. De exemplu un distribuitor precum Curry ar putea negocia cu un producător precum Hotpoint ca o versiune specială a ultimului lor model să nu fie vândută decît prin intermediul companiei Curry, care va profita astfel de denumirea de marcă bine promovată a companiei Hotpoint si, în acelaşi timp, va fi capabilă să ofere un produs unic.

Pentru un mare lanţ de magazine, vânzarea produselor sub o denumire de marcă proprie ar putea prezenta anumite avantaje. Marks & Spencer sunt, probabil, cei care au inventat „marca casei‖ (sau „marca proprie‖) atunci când, în 1928, Simon Marks a înregistrat denumirea „St Michael‖ ca fiind o mărca de comerţ Marks & Spencer. El a ales această denumire în parte deoarece „St Margaret‖ era numele de marcă folosit de compania Corah, care tocmai fusese convinsă să vândă direct companiei Marks & Spencer în loc de a face apel la comercianţii cu ridicata ca intermediari, în parte deoarece „Michael‖ era numele tatălui său si în parte pentru că Arhanghelul Mihail era îngerul păzitor al evreilor.

Într-un supermarket Sainsbury's tipic, din 6.000 de game de produse, 5.000 ar putea fi mărci înregistrate proprii. Numeroase bunuri vândute de magazinele BHS sunt mărci comerciale proprii, cei de la Peter Dominic au chiar si propria marcă de bere si mai există o multitudine de asemenea exemple.

Există două versiuni de „creare a unei mărci comerciale proprii‖, în prima versiune, fabricantul furnizează bunuri dintr-o linie standard de producţie, dar cu etichetă purtând denumirea de marcă a comerciantului cu amănuntul şi nu cu eticheta lui proprie, în cealaltă versiune, comerciantul cu amănuntul elaborează un caiet de sarcini si găseşte un fabricant care să producă bunurile în conformitate cu parametrii definiţi.

Pentru fabricant, avantajul primei versiuni constă în aceea că el primeşte o comanda mare pentru bunuri care sunt oricum fabricate, fără a face nici o cheltuială pentru publicitate sau pentru a promova vânzările. Pentru comerciantul cu amănuntul, avantajul este că această metodă îi permite să obţină preţuri mai mici, astfel încât el poate stoca pe rafturi, lângă produsele cu marca fabricantului, produsele sub marcă proprie, care sunt identice, dar mai ieftine.

Cea de-a două versiune de creare a unei mărci proprii reprezintă o achiziţie conform unui caiet de sarcini predefinit. Marii comercianţi cu amănuntul preferă această metodă, deoarece, pe lângă faptul ca le permite să-şi majoreze marjele comerciale, ea îi ajută să-şi construiască p imagine proprie.

176

Caietele de sarcini pot fi foarte detaliate, tratând aproape toate aspectele, de la ce pesticide poate utiliza un agricultor şi până la cât de des ar trebui să se spele pe mâini cei care ambalează produsele. Se pot specifica nu numai dimensiunile produsului, ei şi materiile prime, procesele de producţie si metodele de control al calităţii. Caietele de sarcini ar putea include chiar şi o listă a furnizorilor furnizorului, de la care ar trebui cumpărate materiile prime.

15.7.1. Mărcile generice Aici este vorba de folosirea dertumirii produsului de bază - de exemplu,

un produs numit „Corn Flakes‖ poate fi vândut la un preţ considerabil mai mic decât „Kellogs Corn Flakes‖, care este o denumire de marcă înregistrată. Acelaşi lucru este valabil şi pentru medicamente — de exemplu, aspirina simplă ar putea costa doar o fracţiune, din preţul unui medicament cu denumire înregistrată, deşi ambele medicamente ar putea avea aceleaşi efecte, în prezent se manifestă p tendinţă importantă spre oferirea unei cantităţi mai mari de produse generice, în paralel cu echivalentele lor de marcă. Aceasta le permite comercianţilor eu amănuntul sa valorifice şi porţiunea inferioară a spectrului pieţei (cea a veniturilor mai mici).

15.8. Selectarea furnizorilor Criteriile standard folosite pentru selectarea furnizorilor sunt: calitatea,

preţul, termenele, livrarea si deservirea, împreună cu performantele efective ale comenzilor anterioare. Aceste elemente sunt discutate într-un alt capitol al cărţii, deoarece ele se aplică în majoritatea deciziilor de achiziţii luate de o organizaţie. Printre criteriile suplimentare care ar putea fi luate în considerare de comercianţii cu amănuntul se numără criteriile legate de mărfuri şi criteriile legate de promovare.

Criteriile legate de mărfuri cuprind: potrivirea mărfurilor cu cerinţele magazinului; disponibilitatea mărfurilor; dacă ele pot fi livrate în cantităţile, la amplasamentele şi în timpul specificate; şi poate, caracterul adaptabil al mărfurilor - dacă furnizorul este dispus să răspundă unor eventuale nevoi specifice, de exemplu, să ofere mărci exclusive sau mărci proprii comerciantului.

Printre criteriile legate de promovare se numără tipul şi volumul mate-rialelor promoţionale puse la dispoziţie de către furnizor. Pe lângă sprijinul oferit de activităţile publicitare naţionale sau locale ale furnizorului, ar putea exista si o „alocaţie de publicitate‖ sau activităţi publicitare comune ale producătorului şi vânzătorului cu amănuntul. S-ar putea oferi şi demonstraţii de produse în incinta magazinelor, materiale de afişaj şi prezentare, precum şi alte modalităţi de atragere a atenţiei consumatorului.

177

Printre alte probleme legate de selectarea furnizorilor am putea menţiona: câţi furnizori ar trebui să se folosească, să se concentreze comenzile dintr-o anumită gamă de produse în mâinile unui singur furnizor sau să se împartă aceste comenzi între câţiva furnizori. O problemă înrudită constă în a determina ce proporţie din volumul produs de furnizor ar trebui să se cumpere. Uneori, se argumentează că nu este de dorit ca un singur client să cumpere mai mult din o treime din producţia furnizorului, dar Marks & Spencer a acaparat 90% din volumul produs de Dewhurst; 95% din cel al companiei Gent, 80% din cel al companiei Sussman şi 75% din producţia companiei Corah, deşi în medie ea cumpără aproximativ 30% din volumul produs de un furnizor. Observăm un model similar de evoluţie, în sensul creşterii dependenţei reciproce, şi în industria producătoare, iar aceasta se datorează metodelor de producţie , Just-în-time şi tendinţei de creare a unor relaţii mai strânse, dar cu un număr mai mic de furnizori.

În achiziţiile conform unui caiet de sarcini, rolul achizitorului (sau al „selecţionerului‖, cum îl numesc cei de la Marks & Spencer) este destul de diferit de cel al achizitorului tradiţional dintr-o companie de comerţ cu amănuntul, care face o selecţie pornind de la gamele de produse oferite de furnizori concurenţi, într-adevăr, compania Marks & Spencer, de exemplu, a fost numită „fabricant fără fabrici‖. După cum s-a exprimat un furnizor, „ei nu cumpără produse de la noi, ei cumpără capacitate de producţie‖. Un birou de achiziţii tipic de la Marks & Spencer cuprinde: selecţionerul şi asistenţii lui (achizitori), managerul de mărfuri si specialistul în desfacere, managerul tehnic, tehnologul şi inspectorul calităţii, plus secretarul, asistentul administrativ şi un operator de computer. Toate aceste persoane formează echipa de achiziţii şi lucrează împreună într-un birou unic, nu în departamente separate.

178

CAPITOLUL 17 17.1. Starea cererii şi ofertei de risc Piaţa concurenţială, modifică cererea şi oferta de risc dacă nu esenţial, cel

puţin la starea care avantajează, prin forma de manifestare, cumpărătorul. După cum este cunoscut, concurenţa generează "pe fond" confruntare. Unde şi în ce scop se localizează aceasta? rezultă dintr-o situaţie în care furnizorul "dominat" de o serie de interese, în relaţiile cu cumpărătorul curent sau potenţial, lansează cerere pentru = ofertă de riscuri, cel puţin la nivelul puterii sale economico-financiare de a le susţine acoperirea pagubelor. Pentru asumarea riscurilor furnizorul poate beneficia de o serie de facilităţi din partea cumpărătorului, cea mai semnificativă acordată de cumpărător, putând-o consfitui, nu neapărat un avantaj bănesc, ca preţ al riscului asumat, ci tocmai exclusivitatea pentru lungi perioade de timp a cumpărărilor pentru structura convenită, fapt ce asigură furnizorului garanţia existenţei sale pe firmamentul economic, la nivel cel puţin constant, dacă nu evoluat, prin volumul ofertei la dispoziţia cumpărătorului (cifră de afaceri ridicată, profit avantajos, rentabilitate crescută etc).

Procesul de adâncire a relaţiilor cumpărători - furnizori, în sensul spe-cializării celor din urmă cu consecinţa firească, creşterea numărului acestora pentru producerea aceleiaşi oferte - sub aspectul structural şi calitativ, atrage după sine dezvoltarea concurenţei, poate chiar încleştarea mediului în care potenţialii ofertanţi acţionează pentru adjudecarea condiţiilor legate de intrarea în sfera de interese ale cumpărătorilor.

Este de la sine înţeles că, oricare dintre potenţialii cumpărători, pentru ofertele furnizorilor de resurse destinate consumului producţiei, este tentat să aleagă pe acela care prezintă pe lângă oferte de calitate şi în condiţiile cerute de interesele propriei producţii, o serie de facilităţi, în garantarea suportării consecinţelor oricărui risc. Insignifiant, sau complex, dacă s-ar produce oricum fără ca acestuia să-i fie imputabil, ar trebui suportat pe cheltuiala cumpărătorului, totuşi, îl suportă necondiţionat furnizorul, în măsura în care se constată că i se datorează în exclusivitate, dacă altfel nu a fost prevăzut prin contract.

O asemenea manieră de abordare a problemelor nu scuteşte cumpărătorul de răspunderi, el se obligă să îndeplinească întocmai prevederile contractuale, situaţie în care riscurile constituie parte de obligaţie^ furnizorului.

Din punct de vedere al conţinutului, cererea pentru ofertă de riscuri, emisă de furnizor, ar puica cuprinde:

acceptul fară echivoc (pe bază de documentaţie tehnică ce

179

demonstrează starea necorespunzătoare a pieselor depistate în loturile de livrare, ca fiind neconforme) pentru înlocuirea acestora iară nici un fel de altă plată suplimentară; incluzându-se şi cheltuielile ocazionale de cumpărător sau agentul cărăuş cu deplasarea în spaţiul Cumpărător - Furnizor a celor care înlocuiesc lotul neconform, în sens invers, Furnizor-Cumpărător;

angajamentul furnizorului în legătură cu plata necondiţionată a consecinţelor create, respectiv valoarea pagubelor produse la utilizatori, ca urmare a faptului că în produsele finite s-au constatat materiale, piese, sau subansamble neconforme, sau cu deficienţe ascunse, ceea ce înlătură răspunderea cumpărătorului pentru pagubele create în relaţiile cu utilizatorii finali;

Acceptarea oricăror situaţii care apar, de natura cplor prezentate, sau care derivă din acestea, din vina exclusivă a furnizbrului.

Nu pot constitui obiecte de risc, în contract, consecinţele la cumpărător ca urmare efectelor elementelor "dezlănţuite" ale naturii sau alte evenimente cu efecte foarte grave: cutremure, inundaţii, incendii, explozii, războaie etc. Toate acestea, precum şi altele similare ca provenienţă, pot cdnstitui elemente în contractele de asigurare; care poate interesa sau nu orice agent economic.

Altfel zis, dimensiunea riscului - obiect al contractului specializat sau a contractului pentru aprovizionarea cu materiale este esenţial limitat, el referindu-se în exclusivitate la capacitatea furnizorilor de a răspunde pentru posibile consecinţe negative datorate nerespectării condiţiilor contractuale pentru termene, structură, loturi, cât şi pentru eventuale pagube create, urmare a nerespectării condiţiilor de calitate.

Prin modalităţi cunoscute (scrisoare de ofertă, ofertă telex, fax ş.a.) cumpărătorul confirmă, modifică sau nu-şi exprimă pur şi simplu interesul pentru dorinţele furnizorului, exprimate pi

în condiţii de concurenţă, când mai mulţi furnizori lansează cerere de ofertă pentru riscuri, cel puţiii un număr dintre aceştia vor manifesta o atitudine vehementă de a intra în sfera preocupărilor cumpărătorului, cu atât mai mult dacă, acesta din urmă reprezintă una sau mai multe firme a căror rezultate prin realizarea ooiectului de activitate, cifra de afaceri, profit, tehnicitate şi complexitate ridicată, producţie diversificată şi de înaltă utilitate şi eficienţă, confirmă seriozitatea şi garanţia că, odată admis în sfera sa de influenţa, calitatea şi existenţa celui în cauză nu mai pol (î puse sub semnul incertitudinii, în asemenea condiţii părţile au fiecare de câştigat, respectiv:

furnizorii, prin angajare în raporturile de concurenţă, câştigă: * competenţă; * profesionalism; * capabilitate tehnico-economică; * putere financiară;

180

* specializare în condiţii de înaltă calitate; * eficienţă ş.a., care prin conţinutul acestora confirmă seriozitatea

furnizorului de a se menţine în sistem. Este cert faptul că, cel care deţine, în contextul luptei concurenţiale, cele

mai multe dintre condiţiile impuse cu care poate influenţa poziţia hotărâtoare a cumpărătorului(lor), inclusiv prin indicatorii care definesc angajamentul de asumare a riscurilor, câştigă încrederea şi respectiv credibilitatea parteneriaiă;

cumpărătorii câştigă infinit mai mult în asemenea condiţii, întrucât dispun de prilejul de a alege pe cei mai reprezentativi furnizori, capabili de eforturi, elasticitate ridicată spre garanţie, capacitate tehnico-economică suficient de încrezătoare, astfel încât să-şi poată concentra eforturile spre afaceri deosebit de profitabile care să le permită extinderea continuă a activităţii spre noi domenii solicitate de piaţă.

în general; cererea de risc este diferită de oferta de risc, dar, cu sensibile excepţii, în .toate cazurile, oferta de risc (OR) rămâne relativ constantă, indiferent dej evoluţiile pieţii, respectiv ale categoriilor sau elementelor sub efectul cărora evoluează continuu starea economică: cererea, oferta, preţurile, concurenţa. Cumpărătorul urmăreşte acelaşi scop, respectiv ca pierderile în sistemul prdpriu, care au drept cauză condiţii de livrare, să fie recuperate în totalitate de la furnizori. Practica demonstrează că asemenea stări de lucruri preocupă după caz, mai mult sau mai puţin agenţii în cauză, de cele mai multe ori apelându-se la constatatori de specialitate, care, pe baza con-siderentelor din documentaţia convenită în condiţiile legii, dau câştig de cauză celor în drept.

Este important însă a exprima cererea pentru ofertă de risc în cel puţin două din ipostazele în care s-ar putea alia din punct de vedere economic, partenerii, respectiv:

17.2.1. În condiţii de certitudine în toate cazurile Cor > Or, de unde rezultă că preţul de risc este mai

mare (creşte). « Cor - cererea pentru ofertă de risc; Or - oferta de risc; por= în care: Σpfc, - suma pagubelor provocate de furnizor, cumpărătorului, şi care

urmează a fi suportate de acesta, urmare unor cauze imputabile lui. în asemenea condiţii:

în care: = suma elementelor cererii de risc; = suma elementelor

ofertei de risc situaţie care demonstrează starea:

181

17.2.1.1. Cererea în ofensivă Din punct de vedere a stării generale economice în care se urmăreşte

apropierea relaţiilor, aprofundarea intereselor şi încheierea de contracte -convenienţe între partenerii de afaceri, se ajunge la concluzia că: furnizorul(ii) preconizează, pe termen scurt, mediu sau de lungă durată, o stare de certitudine economică, fapt pentru care îşi arogă permisiunea de a oferi cumpărătorului posibilitatea încheierii de contracte în condiţii avantajoase, cel puţin din punct de vedere a capacităţii acestuia de a-şi asuma riscurile eventualelor neajunsuri ce s-ar putea produce din vina sa. în asemenea situaţii cel puţin din punct de vedere teoretic, furnizorul, prin conţinutul cererii ofertei de risc, exprimă un preţ (valoarea riscurilor) ridicat pentru ca astfel să impresioneze în parte, sau în totalitate deci/ia cumpărătorului.

O stare de cerere în ofensivă, s-ar putea prezenta ca în fig. 17.3

CI— ---------------------------------- + C2 C

Fig.17.2. în mediul Furnizor-Cumpărător, cererea pentru oferta de risc în

ofensivă Astfel, starea de ofensivă a cererii pentru ofertă de risc este pusă în

evidenţă prin elementele care compun graficu din fig. 17.3.

Fig. 17.3. Evoluţia cererii pentru oferta de risc

182

OE = axa elementelor cererii pentru ofertă de risc OC = axa certitudinilor Starea sesizată de furnizor, privind garantarea

creşterii certitudinilor pentru condiţia economică din etapele următoare (pe termen scurt, mediu sau de lungă durată, conform graficului - fig. 17.3., certitudinea în creştere de la CI la C2), modifică comportamentul acestuia, determinat de creşterea elementelor de conţinut ale ofertei de risc; majorând astfel riscul ce şi-1 poate asuma, (conform graficului - fig. 17.3 , de la el —> la c2 ş.m.d.).

Situaţia în care preţul ofertei de risc creşte, de regulă, la dimensiunea pe care o exprimă cumpărătorul, cu ocazia confirmării sau modificării elementelor cererii de risc, până la nivelul satisfacerii propriilor interese, determină furnizorul să accepte în general punctele de vedere exprimate de cumpărător. Evident, penetrarea în sistemul de interese al cumpărătonflui constituie o ocazie demnă de luat în seamă şi pe care, fară ezitare, în general furnizorul o speculează, urmând ca facilităţile de care poate beneficia prin forţa împrejurărilor să fie determinate, în special în perioadele imediat următoare. Cu atât mai mult în momente de recesiune economică, în care, deşi volumul livrărilor poate scădea din punct de vedere cantitativ, furnizorul beneficiază de posibilitatea de a depăşi perioada de criză, cu mai multă siguranţă şi certitudine, asupra posibilităţii şi speranţelor de relansare economică.

17.2. 2. În condiţii de incertitudine Daca prognozele economice sau propriile surse de informare, pim în

evidenţă o posibilă perioadă ce urmează a. fi parcursă în situaţia în care incer-titudinea avansează, manifestându-se prin apariţia şi amplificarea dezechilibrelor, pe fondul reducerii sau închistării condiţiilor economice ale producţiei, în fundamentarea strategiei pe care furnizorul urmează să o lanseze, din punct de vedere al cererii pentru oferta de risc (Or), acesta recurge în general la o cerere suplă, situaţie în care: Cor < Or

Fără alte considerente, o asemenea stare, în care cererea pentru oferta de risc este mai mică decât oferta de riscuri, ar trebui să conducă, evident la un preţ al ofertei de risc mai mic.

Raportând situaţia la cele afirmate anterior, oferta de risc rămâne în general constantă, cu atât mai mult în situaţii de recesiune economică, cumpărătorul este cel care îşi exprimă deschis preocuparea pentru atenuarea de posibile neajunsuri ce ar putea fi generate, din situaţiile de îngustare a posibilităţilor concrete de manifestare economică a potenţialităţii de care dispun furnizorii în onoarea partenerilor de afaceri.

În asemenea condiţii, sub aspectul conţinutului elementelor ofertei de risc, imaginea de ansamblu se situează în poziţia Or > Cor, context în care, se

183

poate concluziona că, în principal, (or) îşi păstrează dimensiunea din situaţia în caz de certitudine, apreciindu-se starea de ofertă în ofensivă.

Dacă, Or > Cor atunci: Σecr>Σeor

ceea ce demonstrează starea de ofensivă relativă a ofertei de risc în relaţiile cu cererea. O stare de ofertă în ofensivă s-ar putea prezenta ca în fig. 17.4.

Fig. 17.4. în mediul relaţiilor Furnizor-Cumpărător, oferta de risc (Or) aparent ofensivă

Starea de aparenta ofensiva a ofertei de riscurt se exprima pe seama elementeior care compun graficul din fig.17.5

Fig.17.5. Oferta ofensivă

Situaţia, conform graficului (fig./f.5.), sesizată de furnizor, pune în

evidenţă începutul unei perioade de recesiune, respectiv stare de incertitudine economică, certitudinea modificându-şi dimensiunea (scăzând de la c 1 la c2 atrage după sine punerea sub atenţie mărită a modului în care se exprimă cererea

Mediul relaţiilor Furnizor - Cumpărător

184

pentru ofertă de riscuri, modificând în acest caz, conţinutul acesteia de la e2 la el).

În realitate cumpărătorul doreşte, ca în asemenea împrejurări să-şi consolideze relaţiile cu furnizorii, cel puţin la nivelul certitudinii pe termen scurt, reconsiderată în virtutea situaţiei înj care piaţa utilizatorilor finali este marcată de criză prin supraproducţie, sau dimpotrivă prin lipsa parţială sau la starea alarmantă a unora din bunurile solicitate cu frecvenţă cel puţin ridicată.

Din punct de vedere teoretic, ar putea exista şi o situaţie Jn care cererea pentru oferta de risc, este egală din toate gunctele de vedere cu oferta de risc respectiv Cor = Or în exclusivitate numai în situaţia în care concurenţa se manifestă constant pe întreg spectrul pieţii.

Cum o asemenea situaţie nu se poate întâmpla practic, din punct de vedere teoretic o asemenea stare se prezintă ca în fig. 17 6.

Fig. 17.6. În mediul relaţiilor Furnizor-Cumpărător, cererea pentru ofertă de risc (Cor), egală cu oferta de risc (Or)

Graficul din fig.17.7. este, astfel, reprezentativ în ceea ce priveşte starea

constantă din punct de vedere teoretic a categoriilor cerere - ofertă de riscuri, în mediul concurenţial.

În asemenea condiţii cererea pentru oferta de risc, indiferent de furnizorul ce a formulat-o, satisface în totalitate cumpărătorul astfel încât conduce la ofertă de risc absolut constantă, respectiv la egalizarea cererii cu oferta de risc; (în cazul graficului din fig.17.7. constanta concurenţei este marcată^e pct (c), perpendiculară pe axa OC, a certitudinilor).

încheierea contractelor între cumpărător şi furnizor, pe fondul asigurării riscurilor, se desfăşoară în mod diferit în trei situaţii:

* în amonte încheie contracte privind:

185

obligaţii economice, la iniţiativa acestuia; responsabilităţi, asumare riscuri, la iniţiativa furnizorilor, în

paragrafele următoare, facându-se minimele precizări, ce s-ar impune a fi respectate într-un asemenea cadru al relaţiilor dintre furnizori şi cumpărători.

* în cadrul sistemului propriu - zis, specific unei asemenea metode de aprovizionare, conţinutul propriilor activităţi se reconsideră atât organizatoric cât şi funcţional astfel încât procesul în şine să asigure îndeplinirea solicitărilor celor două medii, din ambele sensuri, care creează aşa-zisele presiuni, fiecare din acestea de pe poziţiile intereselor pe care le urmăresc, respectiv:

a) relaţiile cu furnizorii, pentru rezolvarea tuturor aspectelor legate de

îndeplinirea obligaţiilor cu aceştia, aşa cum au fost descrise însubcapitolul (a) - amonte; b) relaţiile cu producţia, în scopul şi pentjn interesele căreia

lucrează. Poziţia aprovizionării, în relaţiile cu furnizorii, respectiv cu producţia, în

condiţiile asigurării riscurilor, este prezentată în fig. 17.7.

Fig. 17.7. Poziţia aprovizionării în condiţiile asigurării riscurilor în relaţii cu furnizorii şi producţia

Aprovizionarea pe fondul asigurării riscurilor îndeplineşte m exclusivitate

sarcinile care o situează pe poziţia de maximă responsabilitate faţă de interesele producţiei, în asemenea poziţie, subordonează interesele furnizorilor generate, structurate şi armonizate astfel încât garanţia realizării producţiei; axată pe propriile responsabilităţi, constituie un fapt în sine.

Mai mult, aprovizionarea în asemenea sistem asigură permanent armo-nizarea structurii cererii de materiale la furnizori, cu structura sortimentală a fabricaţiei din producţia de bază. în acelaşi timp stabileşte şi aplică soluţiile impuse de necesitatea menţinerii sub control a stocurilor, astfel încât acestea să nu devină supradimensionate, greu vandabile sau neutilizabile, ca urmare a

186

evoluţiei structurii producţiei de bunuri şi servicii, în procesul de aliniere la cerinţele utilizatorilor.

Mecanismul armonizării celor tref categorii economice (cererea, oferta, stocurile), fiecare de dimensiuni şi structurf diferite etc. este posibil într-un asemenea concept, tocmai datorită faptului că furnizorul acţionează sub impulsul constrângerii de către propriul interes, pe cât posibil pentru diminuarea cauzelor generatoare de expunere la risc a cumpărătorului.

Astfel, în fiecare din împrejurările mecanismelor de acţiune, exerciţiile specifice unei asemenea metode de aprovizionare, impune prudenţă, competenţă profesională, seriozitate, calitate sub toate formele de manifestare, din partea participanţilor la un asemenea proces, interesele fiecăruia definindu-se în acest fel prin interesul comun.

Compartimentele funcţionale organizate în scopul îndeplinirii obiectivelor legate de analize de specialitate pentru stabilirea reală a cererii de ofertă, precum şi asigurării ofertelor de structură diversificată, se grupează şi acţionează funcţie de obiectivele al cărui scop îl constituie aprovizionarea, la dispoziţia intereselor producţiei.

În aval-ul sistemului, aprovizionarea în condiţiile asigurării riscurilor, acţionează în concordanţa cu necesitatea de a constata permanent, dacă şi în ce condiţii producţia garantează faptul că oferta ajunge şi este destinată scopului propus.

Recomandat ar fi ca producţia să facă permanent dovada că respectă în exclusivitate condiţiile pe care i le-a solicitat la un anumit moment dat aprovizionării, aşa încât fiecare tip de material, piesă, subansamblu, echipament etc, să ajungă la locul de unde s-a comandat, la momentul oportun, pentru a se evita orice minut de stagnare a producţiei, în acest fel se elimină stările necorespunzătoare, generatoare de efecte negative, atât pe fondul nerealizării la nivelul prevederilor fabricaţiei, cât şi din punct de vedere al afectării structurii sortimentale, calităţii, eficienţei economice.

Un posibil contract pentru obligaţiile producţiei în relaţiile cu aprovizionarea modernizată, din punct de vedere al asigurării riscurilor, devine tot mai stringent necesar, situaţie în care, oricare dintre subiecţii interpuşi în sistem (ce generează, fie si insegnificante abateri de la regimul absolut normal) pot fi depistati in cel mai scurt timp, si dupa caz, aplicate masurile operative, asigurandu-se rapid fluidizarea fabricatiei prin inlaturarea cauzelor generatoare de neajunsuri.

Relatiile unui asemenea sistem de aprovizionare cu productia sunt ilustrate in fig. 17.8

187

Fig. 17.8. Relaţiile aprovizionării în condiţiile asigurării riscurilor

cu producţia Atât circuitul 1, cat şi 1' se desfăşoară simultan, cu utmătoarele precizări: 1- circuit alimentare informaţii cerere ofertă; 1' - circuit informaţii materiale în depozit; 2- 2' - alimentare, producţie propriu-zisă, toate-acestea cu reglementări

stricte, termene, obligaţii şi responsabilităţi prevăzute în documentaţii tehnice de specialitate, fişe de sarcini individuale şi pe compartimente de lucru, sau după caz contracte alimentare - garantare consum resurse.

17.3. Sistemul organizatoric funcţional Un asemenea sistem de aprovizionare depăşeşte în multe privinţe, cadrul

normal de manifestare, impunând înscrierea pe coordonate noi, calitativ superioare din punct de vedere a pragmatismului cu care răspunde cerinţelor curente, de perspectivă imediată şi de viitor a producţiei, a calităţii, operativităţii şi eficienţei, context în care demonstrează superioritatea, cel puţin din următoarele puncte de vedere:

eliberarea producţiei de stresul neprevăzutului, întreruperii fabricaţiei cauzată de lipsuri în aprovizionare, respectiv a producătorului, pagubele care s-ar, putea produce, iară ca vina să-i aparţină. In asemenea situaţii toate pierderile sau situaţiile dificile, prin efectul contractului de aprovizionare, se cuantifică, concretizându-se în valori suportate de către furnizor. Producţia trebuie să se manifeste constant sau la nivelul parametrilor pentru care a fost reglată subordonându-se unui interes restrâns de obiective precise - calitatea, structură sortimentală, cantitate, preţ, termene de realizare, etc. în vederea garantării continuităţii alimentării cu produse a pieţii utilizatorilor finali;

aparent mai greoi sau mai complex, sistemul de aprovizionare cu asigurarea riscului oferă furnizorului ales garanţia unei colaborări de lungă

188

durată cu avantajele ce decurg din aceasta; competenţă şi profesionalism în condiţii de potenţialitate tehnico-

economică, ce constituie factori de condiţie obligatorie care, incontestabil, într-un timp relativ scurt conduce la tradiţie în maniera de a fi în primul rând a furnizorului, cumpărătorul impunând regula jocului întrucât piaţa finală i se adresează direct.

Cel puţin sub aspectul dimensiunii celor trei adevăruri - (prezentate anterior) constituie obligaţii exprimate până la momentul de faţă, din punctul de vedere a calităţii sale, structura organizatorică a sistemului, comportă adaptări care să garanteze permanent exercitarea la nivelul exigenţelor, a prerogativelor scopului urmărit.

Organizatoric, compartimentul aprovizionare, într-un asemenea sistem, trebuie să garanteze global respectarea cerinţelor principale pe circuitul:

FURNIZOR - CUMPĂRĂTOR - CONSUMATOR (PRODUCŢIA)

respectiv F - C,.- P, îndeplinirea obiectivelor la nivelele stabilite, cu asumarea tuturor obligaţiilor şi responsabilităţilor ocazionate de aceasta, în amonte, în cadrul şi în avalul acestuia. '

Schematic, din punct de vedere organizatoric, sistemul se prezintă în fig.17.9.

189

Fig. 17.9. Structura sistemului organizatoric a activităţii aprovizionare, în

condiţii de asigurarea riscurilor (ACAR) Din punct de vedere lucrativ, aprovizionarea în condiţii de asigurarea

riscurilor se fundamentează pe existenţa, suplimentar faţă de structura tradiţională, a cel puţin două compartimente funcţionale bine dimensionate şi structurate, astfel încât să asigure şi să garanteze:

190

Fig. 17.10. Structura activităţilor funcţionale specifice compartimentului Analiză-cerere risc - strategie ofertă - metode asigurare riscuri

a) în contextul relaţiilor cu furnizorii (amonte) - compartiment Analiză

-cerere risc - strategie ofertă - metode riscuri, care îndeplineşte, în principal următoarele sarcini:

analiza, la nivel de detalii a cererilor de responsabilităţi (riscuri) for mulate de furnizori, în condiţiile în care cererea de risc se exprimă în con junctură concurenţială;

pe baza rezultatelor analizei cererilor de risc, stabileşte strategia ofer tei de risc;

analizează, stabileşte şi dimensionează garanţiile prin preţ pentru oferte de risc, cu toate detaliile impuse de pfevederile contractului economic;

recomandă furnizorii potenţiali din punct de vedere economic pentru relaţiile cu cumpărătorul;

urmăreşte şi asigură îndeplinirea obligaţiilor asumate de cumpărător din conţinutul convenienţelor legate de oferta de risc;

îndeplineşte orice alte obligaţii sau răspunderi încredinţate de condu cerea compartimentului aprovizionare pentru relaţiile acesteia cu producţia sau furnizorii, în legătură cu obiectul său de activitate.

Impus de necesitatea îndeplinirii în cele mai bune condiţii a obligaţiilor şi responsabilităţilor ce-i revin, în cadrul obiectului de activitate, compartimentul Analiză - cerere risc - strategie ofertă - metode asigurare riscuri, se structurează organizatoric, potrivit activităţilor specifice (schema din fig. 17.10).

191

CAPITOLUL 18 APROVIZIONAREA PARTICIPATIVĂ

Aprovizionarea participativă presupune o înţelegere, în cadrul unui

mecanism specific, între parteneri privind participarea prin diverse fornie (financiar, material, juridic etc.) la realizarea unui obiectiv comun, la înfăptuirea unui anume interes, în cadrul unor condiţii şi evident avantaje pentru care altă modalitate de realizare nu există şi nu poate fi înregistrată prin sisteme de management în asigurarea materială.

Aprovizionarea participativă se caracterizează prin posibilitatea de im-plicare a partenerilor furnizori direct în mecanismul pieţii, pentru atingerea scopului urmărit, în condiţii de convenienţă cu cumpărătorii.

Prin formele de comunicare specifice, mecanismul care pune în mişcare în condiţiile unui asemenea sistem, pornind tocmai de la natura intereselor ambelor părţi, se exprimă prin cel puţîn două dimensiuni:

a) interesul convenit, pe baza căruia fiinţează aprovizionarea participativă, se armonizează subordonându-se intereselor convenite de părţi. Indiferent cât de „lejer‖ ar putea fi apreciat interesul convenit, realizarea acestuia nu vine de la sine, prin simpla prezenţă a partenerilor pe piaţă; el presupune respectarea unor reguli severe, în cadrul cărora funcţionează mecanismul aprovizionării participative;

b) interesul definit, în contextul căruia aprovizionarea participativă, prin reguli precise se aliniază unor scopuri bine definite în spaţiu şi timp, sub efectul mecanismului de coerciţiu (statul), partenerilor nepermiţându-li-se baterea sub nici o formă de la regulile stricte în acest sens.

În plan financiar, partenerii înţeleg să-şi sprijine reciproc efortul, de regulă furnizorul, cumpărătorului, astfel încât la realizarea dezideratului comun, funcţie de cota participanţilor, fiecare dintre aceştia să-şi adjudece în mod corespunzător drepturile legal cuvenite, după achitarea în comun a obligaţiilor care au constituit efortul reciproc (un anumit volum de producţie realizat pe credit furnizor).

În plan material, oricare dintre parteneri răspunde, corespunzător cerinţelor celuilalt, cu cantităţi de resurse pentru producţie în funcţie de structura produsului final.

Din punct de vedere juridic, partenerii îşi pot conjuga interesele, într-o nouă formulă organizatorică (eventual asociere sau oricare altă modalitate), astfel încât în funcţie de participaţiile exprimate în natură sau în expresie bănească la capitalul social, să-şi asigure participare şi la rezultatele economico-financiare şi adjudecarea, în consecinţă, a drepturilor ce li se cuvin.

192

Scopul prezentării particularităţilor unui asemenea sistem de aprovizionare nu-1 reprezintă dimensiunea, sub aspect juridic, a interesului comun, rod a unui mecanism de esenţă participativă la un scop definit, ci tocmai exprimarea pe cât posibil a limitelor de funcţionare a mecanismului de interes convenit, în acest scop, ne vom rezuma la luarea în considerare a factorilor- sub efectul cărora se pune în mişcare un mecanism nou, pe cât de complex, pe atât de convingător pentru avantaje comune. în asemenea condiţii:

producţia - deşi se regăseşte în exclusivitate în spaţiul de acţiune al cumpărătorului, corespunzător raportului intereselor convenite, practic, devine obiect al preocupărilor partenerilor angajaţi în sistem;

relaţiile dintre parteneri - se fundamentează pe un conţinut nou, astfel bazându-se pe interese comune şi vor fi orientate spre realizarea obiectivului ce a impus participarea;

responsabilitatea - aparent, revine producătorului (celui ce urmează se aproviziona); în realitate - se împarte între toţi cei ce participă la realizarea obiectivului, în raport de gradul de participare şi specificul acestuia.

18.1 Sistemul relaţiilor de lucru Sistemul aprovizionării participative presupune reconstituirea şi

întreţinerea unor relaţii stabile, pe întreaga durată a participării, între consumator (producător) şi furnizor, pentru asigurarea resurselor materiale în cantităţile şi calitatea cerută de procesul de producţie, între consumator (producător) şi mediul economic pentru satisfacerea altor cerinţe şi între consumator (producător) şi piaţa utilizatorilor finali pentru valorificarea produselor sau obiectivelor pentru reali/arca cărora s-a convenit participarea, (vezi fig. 18.1).

Fig. 18.1. Mecanismul relaţiilor furmzor-cumpărător pentru interesul comun -

producţia, în cadrul aprovizionării participative

193

Aprovizionarea participativa se circumscrie unor norme şi condiţii, mult

decât obligatorii, astfel concepute încât să exprime seriozitatea şi demnitatea oricăruia dintre parteneri - criterii de valoare esenţială, într-o economie concurenţială.

În situaţia prezentată, mecanismul aprovizionării participative ii reglementează funcţie de elementele care caracterizează cererea şi oferta de participaţii.

Ca o particularitate a unui asemenea mecanism, relaţiile parteneriale, se conceptualizează, în scopul demarării şi practicării, după următoarele considerente:

A. LANSARE: cerere, pentru ofertă participaţii, de conţinut: • financiar; • material; • juridic; în sensul:

B. ACORD, pentru: • ofertă, conform cererii; • ofertă modificată şi acceptată în cadrul unui proces bilateral de

comunicaţii pentru unitate de vedere asupra obiecţiilor intervenite, în sensul:

Dezvoltarea intereselor comune în sistemul de aprovizionare participativă

are la baza „participaţiile materiale‖ ale colaboratorilor. Amploarea participanţilor şi destinaţia acestora se stabilesc prin

parcurgerea celor două clape A şi B, pe baza rezultatelor procesului de negociere, pe măsura rezolvării obiecţiilor şi divergenţelor, între părţile contractante se stabileşte un acord cadru sau contract de convenienţă partenerială, în care se cuprind clauze obligatorii legate de contribuţia ce trebuie adusă, în asemenea înţelegeri sau contracte pot fi prevăzute şi clauze privind tratamentul reciproc în caz de risc, sau orice alte situaţii în care interesul oricăruia dintre parteneri poate fi afectat din vina exclusivă a celuilalt.

18.2. Cererea şi oferta de participaţii În condiţiile producţiei prin efort parteneriat de aprovizionare, respective

în cazul relaţiilor bilaterale (câte unul din fiecare categorie, furnizor-cumpărător) în funcţie de natura convenienţelor celor integraţi interesului scop

194

final (producţia) cererea de participaţie, în raport cu oferta se poate situa în cel puţîn una din poziţiile:

Cp>Op, Cp<Op sau Cp = Op în care: Cp - cerere pentru ofertă de participaţie; Op = oferta de

participaţie; Pe bază de analize, relativ simpliste, fără a se lua în calcul prea multe

elemente de complicitate, se pot desprinde cel puţîn concluziile: a) Cp > Op, context în care raportul intereselor orientează garanţiile spre

furnizor. Într-o asemenea situaţie, cumpărătorul - producător, posesor al unor

capacităţi de producţie neutilizate, lansează cererea pentru oferta de participaţie. Dacă a lansat o cerere de ofertă mare, lansează desfacerea asigurată a producţiei ce urmează a fi realizată în regim de parteneriat şi pentru care se va recurge la aprovizionarea participativă, în astfel de condiţii asigură recuperarea într-un termen relativ scurt a cheltuielilor efectuate şi obţinerea de profit. Toate acestea creează posibilitatea unor câştiguri imediate pentru ambii parteneri, ceea ce corespunde intereselor exprimate cu ocazia stabilirii participaţiilor.

Oferta de participaţie este limitată, situaţie în care preţul acesteia constituie obiect de discuţie (negociere, convenienţă), într-o perioadă de timp care se poate extinde. Calitatea ofertei de participaţie în multa împrejurări nu păstrează concordanţa cu preţul, deci:

pr op ~ pn op, în care: pr op = preţul real al ofertei de participaţie; pn op = preţul negociat al ofertei de participaţie. În cele mai frecvente cazuri pr op < pn op situaţie în care valoarea

producţiei realizate în condiţii de participaţii, se reglează funcţie de rezultatele raportului cerere - ofertă.

În asemenea conjunctură, cumpărătorul alege varianta impusă de situaţie, cu atât mai mult cu cât eventualele comenzi acceptate în relaţiile cu piaţa utilizatorilor finali, îi impun găsirea soluţiei de compromis. Pot exista cel puţîn două variante de acţiune ale celui care a lansat cererea de participaţie (de ofertă):

• renegocierea cu titlu de urgenţă a tuturor convenienţelor cu partenerul tradiţional care s-ar putea să nu îi poală onora şansa atingerii scopului;

195

• extinderea relaţiilor către un nou partener, situaţie în care, de la momentul apariţiei acesteia, datele problemei se circumscriu deja unor noi reguli, concurenţa.

Evident, procesul extinderii relaţiilor parteneriale atrage după sine situaţii şi condiţii noi. Pentru aceasta se vor prezenta toate detaliile cerute de scopul urmărit, dar şi de profesionalismul celor puşi să le îndeplinească prin încheierea unor contracte suplimentare sau a unor noi contracte.

b) Cp < Op, situaţie în care: • furnizorul dispune de capacităţi de producţie suficiente, realizând

ofertă peste posibilităţile solicitate de cumpărător, fapt pentru care, o parte în producţia sa (materii, materiale, echipamente, piese, subansamble etc.) rămâne pe stoc. Apare astfel riscul unor pagube generate de pierderi, degradări fizico-chimice, furturi, al unor dobânzi suplimentare la creditele angajate pentru producţia peste limitele reale, transformat parţial în stocuri e mărfuri care devîn greu vandabile sau nevandabile;

• în acelaşi timp, dacă furnizorul sesizează cu întârziere aspectele legate de condiţiile lehnico-economice de lansare a cererii de ofertă, sau nu sesizează asemenea aspecte din diverse motive, asigurând ofertă la nivelul capacităţilor sale de producţie, asigură indirect posibilitatea cumpărătorului e a beneficia de ofertă îndestulătoare, în condiţiile de calitate prevăzute de documentaţia tehnică de specialitate, la un preţ sub limitele reale, în asemenea condiţii, nivelul profitului la furnizor este marcat în mod corespunzător, e coordonatele unei convenienţe parteneriale, care îl dezavantajează. Pentru evita asemenea situaţie furnizorul trebuie să urmărească cu atenţie cererile e ofertă ale cumpărătorilor - producători, să sesizeze conjunctura de lansare acestora astfel ca oferta de participaţiuni să răspundă aşteptărilor cumpărătorului - producător şi să asigure satisfacerea intereselor proprii.

Furnizorul, indiferent de credibilitatea de care ar putea da dovadă, într-o asemenea formă de aprovizionare, va trebui să acţioneze de pe poziţia de „circumspect‖, în sensul că oferta sa se circumscrie condiţiilor cererii.

Situaţia cea mai convenabilă furnizorului, (întrucât tendinţa cumpărătorului este de a obţine în orice situaţie avantaje suplimentare) ar fi:

c) Op = Cp, respectiv Cp = Op În această situaţie, atât furnizorul cât şi cumpărătorul convîn reciproc

avantajos asupra efectului rezultatelor producţiei, pentru care îşi angajează resursele şi respectiv eforturile.

Dacă sub aspectul relaţiilor parteneriale cererea se echilibrează cu oferta, în calitatea de participaţie la efortul comun pentru producţie, se înregistrează o serie de aspecte, care dau, cel puţîn în parte, un nou sens efortului în raportul furnizor - cumpărător.

În aceste condiţii este importantă evidenţierea cheltuielilor specifice:

196

Cheltuieli ocazionate de procesul de aprovizionare (transport, recepţie, depozitare, păstrare, stocare, întreţinere, etc.) precum şi cele aferente forţei de muncă, contribuţiilor, taxelor, obligaţiilor şi multe altele, peste preţul ofertei de participaţie (care se estimează din punct de vedere valoric şi se evidenţiază în cadrul sistemului contabil al cumpărătorului - producător, dar, nu se plătesc furnizorului, ele reprezentând partea sa de participaţie la produsul final (după valorificarea căruia urmând sa-şi adjudece dreptul cuvenit), în funcţie de acordurile încheiate aceste cheltuieli pot reprezenta:

1. sarcina furnizorului, situaţie în care preţul ofertei sale se majorează n mod corespunzător cu suma cheltuielilor astfel efectuate;

2. obligaţia cumpărătorului care le adaugă la partea sa de participaţie, constând în: uzura de maşini, utilaje, instalaţii, consum de utilităţi, energie, combustibili, carburanţi, lubrifianţi, forţă de muncă, cheltuieli cu activitatea promoţională etc. Acceptând regulile unui asemenea mecanism, în cazul sistemului specific aprovizionării participative, cumpărătorul (producător) este practic creditat de furnizor, cu cel puţîn valoarea ofertei de participaţii, pe toată perioada de desfăşurare a producţiei, până la înregistrarea veniturilor şi repartizarea proporţională cu participaţiunile partenerului.

Funcţionalitatea mecanismului cerere - ofertă de participaţii, în condiţii de concurenţă, stare de recrudescenţă (boom) sau de recesiune (declin) economică, (dacă dimensiunea interesului pus în joc de cumpărător este de natură să stârnească dorinţa furnizorilor potenţiali de a deveni parteneri), dobândeşte noi valenţe după care se apreciază intenţiile, relaţiile şi interesele e partenerilor. Astfel:

1. în condiţii de recrudescenţă (boom). Pe fondul concurenţei pe piaţa furnizorilor în general Op > Cp, în care:

Op = oferta de participaţii (în plan material); Cp = cererea de participaţii. În general în asemenea situaţie, în care oferta de participaţii se pune la

dispoziţia cererii, fară prea multe pretenţii, preţul real al ofertei de participare este mai mic decât preţul negociat al ofertei de participare.

pr op < pn op, în care: pr op = preţul real al ofertei de participaţie; f pn op = preţul negociat al ofertei de participaţie. Se pot înregistra pierderi la furnizor deoatece cumpărătorul nu are

concurenţă, caz în care îşi poate impune punctul său de vedere. Disponibilul de ofertă ce nu poate fi absorbit de cerere poate crea situaţii

economice dificile cum ar fi creşterea valorii acumulărilor. Disponibilul de ofertă pe piaţa resurselor, ca minare a situaţiei care a

generat condiţii favorabile vieţii economice în întreg ansamblul său lucrativ, poate fi pus în evidenţă prin graficul din fig. 18.2 (a şi b)

197

Fig. 18.2.a. Disponibilul de ofertă pe piaţa resurselor

Fig. 18.2. b. Graficul reducerii preţului ofertei Fig. 18.2. (a şi b): Mediul relaţiilor F-C, pe piaţa resurselor, ofertă

disponibilă, ca urmare a creşterii certitudinii economice, CI —► C2, de la dimensiunea (01) la (02) în care:

Oc = axa certitudinilor; Op axa ofertelor de participaţii. În situaţia în care oferta de participaţii îşi modifică dimensiunea în sensul

creşterii acesteia de la Al la A2, creând disponibilul pe piaţa resurselor în raport cu cererea, din graficul fig. 18.2.b se poate observa reducerea preţului ofertei, decalajul ajungând cii atât mai mare cu cal certitudinea îşi deplasează valoarea din (C2) spre (C3.) şi mai departe.

Pentru oricare din situaţiile constatate în echivalenţă cu cele din fig. 18.1, cumpărătorul este cel care exprimă poziţia pe piaţă, „face regulile‖, selectează

198

furnizorii, aceştia aflându-se într-un relativ moment de aşteptare. Până când? Până la momentul (condiţii de concurenţă, îndeplinind cu fidelitate regulile impuse de cumpărător mediului pieţei) în care obţine licenţa de agreai şi în mod corespunzător calitatea de partener, cu toate drepturile, obligaţiile şi avantajele din aceasta.

Este recunoscut faptul că, în condiţii de concurenţă mai ales în situaţiile în care avantajele oferite de cumpărător simt incontestabil net superioare loricărei alte forme de colaborare, nu dobândirea calităţii de partener constituie cel mai semnificativ deziderat al furnizorului, ci tocmai demonstrarea permanent a capacităţii, seriozităţii, competenţei şi calităţii acestuia de a rămâne în sfera domeniul cucerit. Evident, menţinerea în sfera de interese a cumpărătorului constituie un deziderat de prim rang al furnizorului, iar sistemul de aprovizionare participativă, constituie o certitudine, o modalitate la îndemâna fiecăruia dintre parteneri de a demonstra superioritatea condicilor de atingere a intereselor asupra cărora s-a convenit pe bază de contracta

2. în condiţii de recesiune economică. Starea de recesiune economică, caracterizată în principal prin apariţia de dezechilibre atât pe piaţa mărfurilor şi serviciilor cât mai ales pe piaţa valorilor financiar - valutare, cu efectele mai mult sau mai puţîn şocante (inflaţia cu întreg tandemul său de efecte negative; care o caracterizează, şomajul, degradarea vieţii economice şi sociale, până la nelipsitele situaţii de proteste, demonstraţii, mişcări revendicative şi altele ; asemenea), determină un conţinut oarecum diferit raportului cerere - ofertă.

Situaţia devine astfel defavorabilă pentru agenţii economici. Fiecare de-vine bănuitor, prudent şi studiază cu atenţie evoluţia potenţialului partener.

În mediul cumpărătorului (producător) starea de recesiune face ca cererea de ofertă pentru participaţii (din motive mai mult sau mai puţin pertinente) să se situeze sub nivelul posibilităţilor tehnico-economice demonstrate în perioadele anterioare. Se înregistrează astfel o situaţie în care cererea de participaţii:

Cp>Op Efectele recesiunii economice pot fi resimţite şi în mediul furnizorului.

Acesta, în scopul „supravieţuirii‖, va urmări câştigarea încrederii potenţialilor parteneri (care au formulat cereri de participaţii) supralicitând, prin oferte de (participaţii avantajoase, cu riscul unor pierderi temporare: dar cu încrederea înregistrării unor situaţii favorabile în perioadele următoare în acest caz, Op > Cp sau, după caz, Op = Cp

În situaţia în care oferta de participaţie (Op) este mai mică decât cererea pentru ofertă de participaţie (Cp) sau cel mult egală cu aceasta, o primă „atitudine‖ în cadrul relaţiilor parteneriale este manifestată de cumpărător faţă de preţul ofertei de participaţie. Contrar dorinţelor acestuia (ca preţul ofertei să se situeze la limitele care să-1 avantajeze), furnizorul, aflat în faza de declin,

199

tinde să fixeze preţul ofertei în favoarea sa şi astfel să susţină propria producţie de resurse materiale.

În asemenea condiţii, între furnizor în calitate de ofertant si cumpărător în calitate de exponent al cererii de consum pentru resurse materiale, pot interveni convenienţe, respectiv facilităţi, în contextul cărora cel puţîn parţial îşi poate îmbunătăţii situaţia în care se află beneficiind de avantajul de a fi partener într-o afacere, în care interesul îl situează cu mult peste limitele unui simplu beneficiar.

Una din facilităţile de care ar putea beneficia furnizorul în situaţie de declin economic o constituie creditul pe care cumpărătorul i-l poate acorda, astfel încât afacerea să nu aibă de suferit, sau (dacă totuşi unele neajunsuri s-au produs) efectul să devină pe cât posibil insignifiant.

Creditul acordat de cumpărător furnizorului său, în condiţii negociabile, se restituie prin modalităţi care presupun rambursări băneşti eşalonate într-o anumită perioadă de timp, pentru care se percep sau nu, dobânzi legale sau convenite, sau pur şi simplu prin recuperarea valorii creditului din vânzarea produselor realizate de cumpărător, la fabricarea cărora furnizorul a contribuit cu oferta de participaţie finanţată iniţial de cumpărător.

Prin asemenea operaţiuni se poate constata faptul că, în cadrul relaţiilor generate de mecanismul cerere - ofertă, într-o anumită conjunctură economică, între participanţii la operaţiunile de vânzare - cumpărare de resurse pentru producţie, pot interveni la un anumit moment dat şi operaţiuni cu conţinut şi obligaţii financiare, în care partenerii îşi asumă riscuri astfel ca relaţiile să se desfăşoare normal, sau dacă totuşi se produc perturbaţii, efectul acestora să fie pe cât mai minor posibil.

Fig. 18.3. Ofertă de participaţia în declîn pe piaţa resurselor Deficitul de ofertă (oferta deficitară) pe piaţa resurselor, ca urmare a

condiţiilor nefavorabile în mediul economic - furnizor, poate fi pus în evidenţă prin graficul din fig. 18.3

După cum se poate observa, (graficul - fig. 18.3 ), în situaţia în care certitudinea (axa Oc) în mediul furnizor îşi reduce valoarea de la CI - la C2, starea înregistrată produce efect prin diminuarea ofertei de participaţie (axa O -

200

Op), de la (Op2) la (Opl), urmare efectelor imediate a manifestării unui declîn economic la care este supus ansamblul activităţilor mediului furnizor.

Se constată aşadar că, în aprovizionarea participativă, raportul cerere -ofertă se manifestă după reguli al căror fundament se regăseşte, în exclusivitate, în natura şi conţinutul intereselor avantajoase.

Celelalte elemente, activităţi sau procente pe care le presupune sistemul de aprovizionare participativă se modelează şiise desfăşoară astfel încât să avantajeze producţia de bunuri şi servicii evitându-se riscurile şi influenţele nefavorabile în anumite perioade de timp.

18.3. Sistemul funcţional Funcţionalitatea sistemului de aprovizionare participativă, se funda-

mentează pe nivelul şi calitatea intereselor cărora va trebui să le răspundă. Din punct de vedere organizatoric - funcţional, compartimentul de

aprovizionare în sistem participativ trebuie să cuprindă subdiviziuni care să asigure realizarea principalelor activităţi pe care le presupune (fig. 18.4):

cunoaşterea situaţiei concrete în care urmează a se formula cererea de participaţii;

desfăşurarea de negocieri cu potenţialii parteneri şi concretizarea acestora în contracte, convenţii;

activitate operativă de derulare a aprovizionării în sistem participativ.

Fig. 18.4. Structura organizatorică a compartimentului aprovizionarea

participativă

201

Structura organizatorică (cum se poale constata din schemă - fig. 18.4, aprovizionarea participativă, se diferenţiază de sistemul tradiţional, prin aspectul specializării, structurii şi calităţii obiectului de activitate. Cuprinde compartimente funcţionale, corespunzător atribuţiilor şi responsabilităţilor acordate prin Regulamentul de Organizare şi Funcţionare.

Aprovizionarea participativă se ocupă în exclusivitate de asigurarea de participaţii, având în vedere: conţinutul economic, implicaţiile juridice, modul de derulare. Se asigură astfel o coordonare pe întreg traseul furnizor - cumpărător (producător), începând cu identificarea posibilităţilor de iniţierea unui astfel de parteneriat şi continuând cu încheiere contracte, derulare şi finalizând cu înregistrarea rezultatelor. Obţinerea de credit în materiale prin participaţii este asigurată de două compartimente care au ca obiective stabilirea formei şi naturii participaţiilor, elaborarea de metodologii specifice, aplicarea şi evidenţierea rezultatelor.

Subunitatea de Analiză fundamentare cerere - ofertă resurse,

participaţii, metode, contracte, garanţii evidenţă Ca parte componentă a compartimentului Aprovizionare participativă,

această subunitate cuprinde grupe prin intermediul cărora asigură funda-mentarea cererii de ofertă, încheierea de contracte, evidenţa contractelor şi a garanţiilor de risc (fig.18.5 ).

Corespunzător conţinutului structurii departamentale, pentru îndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor cu care este investit, compartimentul Analiză fundamentare cerere ofertă resurse participaţii metode-contracte-garanţii evidenţă, se integrează unui regim de colaborare la nivelul relaţiilor minime, obligatorii, pe baza unei diagrame, de context schematic fig. 18.6.

202

Fig. 18.5. Structura organizatorică a subunităţii. Analiză fundamentare cerere -

ofertă resurse participaţii metode contracte garanţii evidenţă

Fig. 18.6. Diagrama relaţiilor subunităţii. Analiză fundamentare cerere-ofertă, resurse, participaţii, metode, contracte, garanţii, evidenţă

Într-o asemenea conjunctura, principalele relaţii se definesc, astfel:

203

Rl —> Primeşte: sarcini, atribuţii, responsabilităţi analiză fundamentare cerere-ofertă participaţii resurse, contracte garanţii, evidenţă;

<— Transmite: concluzii analize, rapoarte fundamentare cerere-ofertă, propuneri participaţii garanţii.

R2 —> Primeşte: ofertă participaţii - răspuns cerere proiecte condiţii garanţii-risc, avizări contracte, propuneri colaborări-eficienţă

<— Transmite: Tproiecte: cereri-ofertă participaţii, contracte colaborare, garanţii.

R3 —»Primeşte: propuneri necesar aprovizionat, structură cerere pentru o ofertă, propuneri garanţii;

«—Transmite: confirmări structură cerere, avize garanţii, propuneri colaborări-eficienţă.

R4 —> Primeşte: solicitări metodologii contracte oferte participaţii-garanţii, fundamentări cereri pentru oferte participaţi! resurse: propuneri clauze contracte derulare, colaborare depozitare;

«—Transmite: metodologii contracte oferte participaţii, garanţii, fundamentări cereri-ofertă participaţii, resurse, propuneri, avize colaborare.

b) Subunitatea Negocieri preţuri, fundamentare, încheiere-urmărire

contracte, acorduri, regularizare plăţi, participaţii, analiză eficienţă - urmăreşte organizarea şi desfăşurarea negocierilor pentru obţinerea de participaţii, negociază şi aprobă nivelul de preţul participărilor, stabileşte principalele clauze contractuale şi asigură încheierea contractelor pe baza mandatului primit de la conducerea întreprinderii, supraveghează derularea contractelor, asigură efectuarea plăţilor către furnizori, analizează eficienţa activităţii de aprovizionare în sistem participativ.

În acest sens se constituie grupe specializate conform fig. 18.7.

204

Fig. 18.7. Structura subunităţii Negocieri preţuri, fundamentare încheiere-urmărire contracte, acorduri, regularizare plăţi, participaţii, analiză, eficienţă

Pentru îndeplinirea activităţilor specifice, compartimentul Negocieri

preţuri, oferte, fundamentare încheiere - urmărire contracte, acorduri, regularizare plăţi, participaţii, analiză eficientă, întreţin şi dezvoltă relaţii de colaborare corespunzător fig. 18.8.

205

Fig. 18.8. Diagrama relaţiilor subunităţii Negocieri preţuri, oferte, fundamentare încheiere urmărire contracte-acorduri, regularizare plăţi, participaţii, analiză

eficienţă în cadrul căreia, principalele relaţii, se definesc prin: Rl —► Primeşte: strategii-orientări, sarcini, atribuţii, responsabilităţi,

rezultate negocieri, fundamentări preţuri, oferte participaţii resurse, fundamentări contracte, documente privind încheiere-urmărire derulare, strategii, plăţi, regularizare, oferte participatii, analiză eficienţă;

«—Transmite: rapoarte privind îndeplinirea sarcinilor, propuneri, orientări, informări, note explicative, concluzii, puncte de vedere.

R2 —► Primeşte: propuneri fundamentări, preţuri participaţii, documente privind regularizări, plăţi, colaborări analiză eficienţă, acorduri, contracte de colaborare;

<— Transmite: proiecte fundamentări preţuri - oferte participaţii, documente privind regularizări plăţi, acorduri colaborări, analiză eficienţă;

R3 —> Primeşte: cereri necesar de aprovizionat cu resurse, structură sortimentală, cadenţă fabricaţie, condiţii de calitate, garanţii;

SUBUNITĂŢI

206

«—Transmite: confirmări, condiţii asigurare resurse, modificări structură, calitate, termene aprovizionare.

R4—►Primeşte: fundamentări norme de consum, structură cerere materiale, condiţii calitate, documentaţii;

«—Transmite: solicitări norme consum, structură cereri materiale (resurse producţie), condiţii de calitate, reglementări documentaţii tehnice;

R5 —► Primeşte: colaborări condiţii funcţionalitate sistem, norme, modalităţi, reglementări etc.

<— Transmite: solicitări colaborări condiţii funcţionalităţi norme, modalităţi, reglementări, colaborări analiză-eficienţă.

Toate celelalte activităţi specifice sistemului de aprovizionare participativă prezintă importanţă pentru satisfacerea cerinţelor consumatorilor în condiţiile unor avantaje acordate furnizorilor care oferă participaţii. Aceasta însă se aseamănă în conţinut şi mod de realizare cu activităţile similare îndeplinite şi în sistemele tradiţionale, cu elemente specifice de adaptare şi aliniere la cerinţele noului sistem.

Aprovizionarea în sistem participativ, garantează, în primul rând, (faţă de oricare dintre celelalte), implicarea cu răspunderi infinit mai multe a furnizorului, în întreaga problematică a asigurării resurselor pentru producţie la cumpărător, implicare dictată de regimul şi nivelul intereselor, de care este direct legat. Pentru o cât mai bună prestaţie în contextul sistemului aprovizionării participative, compensaţia poate fi apreciată din cel puţîn următoarele considerente:

1. prin regimul participărilor, furnizorul îşi asigură incontestabil existenţa şi garanţia producţiei în propria unitate;

2. prin calitatea, condiţiile şi obligaţiile pe care le îndeplineşte pentru atingerea propriului interes, contravaloarea prestaţiilor sale se întoarce în propria-i activitate, chiar dacă în fază iniţială îndeplineşte şi asigură cerinţele creditului material pentru susţinerea cumpărătorului;

3. într-un asemenea sistem de aprovizionare pot exista şi situatul în „care furnizorul beneficiază, în limite parteneriale convenite şi evident garantate, de anumite credite financiare din partea cumpărătorului, pentru garantarea continuităţii în afaceri;

4. constituie cea mai sigură formă de colaborare între parteneri, prin faptul că, în perioade de activitate economică normală, furnizorul (în calitatea sa de participant activ la rezultatele producţiei cumpărătorului) se bucură de avantaje sigure, în situaţii de declin şi în mod special în conjuncturile nefavorabile pentru producţia sa poate beneficia de credit cumpărător având posibilitatea redresării întregii activităţi.

207

CAPITOLUL 19 APROVIZIONAREA ÎN SISTEM MIXT

Dacă în cazul sistemelor anterior prezentate se poate vorbi de sisteme

individualizate, flecare cu particularităţile care îl caracterizează, aprovizionarea în sistem mixt se „fundamentează pe combinaţia de forme şi modalităţi, astfel aranjate în cadrul unui sistem complex, pentru a răspunde, în condiţii de eficienţă - sub toate aspectele, cerinţele producţiei. Formele, regulile şi factorii se combină, atât unitar, cât şi secvenţial, cu intensităţi şi la momente relativ diferite, astfel încât traseul final depozit - fabricaţie, al circuitului aprovizionare, să decurgă continuu şi uniform, pentru totalitatea sau oricare din elementele care compun structura resurselor necesare producţiei.

În abordarea sistemului mixt de aprovizionare se pot lua în consideraţie trei modalităţi de livrare a mărfurilor în circuitul furnizor - cumpărător:

flux direct [de la furnizor (vânzător) - cumpărător]; flux indirect cu Centru de Pregătire Preparare - Logistică (CPPL); flux indirect cu Magazin Avansat (MĂ). 19.1. Flux direct de aprovizionare Fluxul direct de aprovizionare presupune o relaţie directă între furnizori şi

cumpărători ca în schema de mai jos:

se realizează, în principiu prin două modalităţi, respectiv: 1. Turneu de colectare (TC), care aparţine în exclusivitate, ca variantă,

aprovizionării tradiţionale. Problema esenţială care se pune în acest caz, este combinarea posibilităţilor în „turneul de colectare‖ pentru eliminarea pe cât posibil a încrucişărilor, mersului în gol, paralelismelor.

Pentru semnificaţia aplicaţiei, în fig. 19.1 (a şi b) se prezintă o combinaţie în cadrul unui turneu de colectare, de la furnizori (Al; A2; A3; A4), parteneri ai cumpărătorului (C) cu circuit de colectare în faza iniţială (fig. 19,l.a) şi reconsiderată pe criteriul încrucişărilor şi asigurarea unui flux în reţea (fig. 19.1.b):

208

A3

Fig. 19.1.a. Circuitul de colectare în Fig. 19.1. b. Circuitul de colectare faza iniţială în faza reconsiderată

2. Utilizarea unui Centru de colectare - grupare, care asigură colectarea,

pe zone geografice, a mărfurilor de la mai mulţi furnizori, „creând o distribuţie uniformă şi permanenţii‖ cal re cumpărători, în funcţie de solicitările acestora fundamentale pe contracte şi comenzi ferme - în situaţia unor specificaţii de materiale care fac obiect periodic sşu întâmplător al cererii.

19.2. Flux indirect eu Centru de Pregătire ;- Preparare Logistică (CPPL)

Corespunzător obiectului de activitate, a naturii şi complexităţii relaţiilor ,care asigură funcţionalitatea, un asemenea flux indirect cu centru de pregătire -preparare - logistică, se poate organiza în cel puţîn 3 variante, astfel:

1. Sistem liniar productiv cu CPPL, în cadrul căruia, furnizorul poziţionat, la sfârşitul fluxului, pe lângă calitatea de producător pe care o .deţine, îşi asumă şi atribuţii de Centru de Pregătire - Preparare Logistică, pentru relaţii cu cumpărătorul.

În acest mod cumpărătorului * se simplifică şi înlesneşte procesul dl cumpărare. Relaţiile cu fiecare furnizor în parte sunt înlocuite de o singurf| relaţie cu Centru de Pregătire - Preparare Logistică (vezi fig.l9.2.a.). unde:

FA; FB; FC; FD = furnizori CPPL = Centru de Pregătire - Preparare Logistică C - cumpărător 1 - T. = circuit direct C - CPPL 2 - 2' = circuit direct C - P 3 şi 4 = circuit secundar în cadrul relaţiilor post - cumpărare

209

Fig. 19.2.A Mecanismul relaţiilor în cadrul sistemului liniar productiv de aprovizionare cu CPPL

În acest concept, relaţiile cumpărătorului pentru oferta de resurse şi

aprovizionare, se rezumă la cele directe cu centrul de pregătire – preparare logistică din cadrul activităţii furnizorului final (FD), respectiv, relaţii bilaterale, de parteneriat, fundamentate pe contracte economice, în condiţii reciproc avantajoase (fig. 19.2. a 1.)

Fig. 19.2.a2 al Cumpărătorul, intermediar în relaţiile cu CPPL şi producţia

În contextul mecanismului funcţional, aplicabil şi în variantele 2şi 3, care

urmează, cumpărătorul este cel care lansează cererea pentru oferta de resurse materiale destinate producţiei. Astfel devine semnificativ făptui că, acesta se adresează în principal unui singur furnizor, sau după caz, unei reţele restrânse de CPPL (în cazul sistemului inelar specializat Celelalte servicii cu furnizorii din amonte CPPL, le realizează acesta din urmă, evident, în numele propriilor interese, sau, după caz a intereselor comune convenite cu cumpărătorul (C).

În cadrul relaţiilor, cumpărătorul (C), pune la dispoziţia CPPL, întreaga documentaţie tehnico-economică pe care o deţine şi în baza căreia acesta execută serviciile de ofertă, respectiv:

caietele de sarcini; normele tehnice; STAS-uri;

210

proiecte etc. iar în cadrul procesului convenit, stabileşte condiţii de: recepţie; livrare (cantităţi, loturi, zile, termene etc); ambalare; marcare - etichetare; încărcare; expediţie - transport. Acest sistem de aprovizionare scuteşte cumpărătorul de posibile efecte-

surpriză ale concurenţei pe piaţa resurselor, în acelaşi timp, permanentele mutaţii ce se produc în raporturile cerere-ofertă pe aceeaşi piaţă în mod deosebit în condiţii de declîn şi în situaţii de recrudescenţă (boom), sunt de natură să afecteze mai puţîn poziţia cumpărătorului în calitatea sa de produ, câtor, în acest mod toate efectele relaţiilor directe cu piaţa sunt resimţite la intensitatea reală de către furnizorul CPPL.

Structura organizatorică a unui Compartiment de aprovizionare îp. sistem mixt este formată, în general, din componente tradiţionale, cu adaptările de rigoare pentru lucru cu CPPL. Dimensiunea şi structura organizatorică a Compartimentului de aprovizionare se dezvoltă sau se restrâng în funcţie de numărul CPPL-urilor care intervîn în sistem, în cazul programului de aprovizionare cu complexitate ridicată se poate apela la 2-5 CPPL-uri sau se poate opera cu o adevărată piaţă de CPL.

2. Sistem liniar combinat productiv, cu CPPL, CPPL practică un regim evoluat de colaborare cu partenerii furnizori în scopul atingerii intereselor în relaţiile cu cumpărătorul. Se înregistrează astfel şi un sistem de relaţii specific, între CPPL şi furnizori pe de o parte şi CPPL şi cumpărători pe de altă parte. Un asemenea sistem de relafii este prezentat în fig. 19.2.b.

Fig. 19.2.b. Mecanismul relaţiilor în cadrul sistemului liniar combinat productiv

CPPL unde: FI; F2; F3; F4 = furnizori CPPL = Centru de Pregătire - Preparare Logistică

211

C = cumpărător 1 - V = circuit direct C - CPPL 2 - 2' = circuit direct C - P 3 şi 4 = circuit secundar în cadrul relaţiilor post - cumpărare Schema (fig.l9.2.b), pune în evidenţă faptul că, în modulul CPPL- C -Pr,

atât pentru cazul circuitelor directe 1 - V: 2 -2', cât şi pentru cele secundare 3 şi 4, nu se produc semnificativ, mutaţii de natură să complice sistemul în sine. În modulul:

F... CPPL, respectiv Fig.l9.2.bl.

Fig. 19.2.b1. Modulul F ........... CPPL

Relaţiile iau forma unui „evantai‖ care se dezvoltă în raport cu creşterea

volumului şi diversităţii producţiei F4 (pe structura căruia fiinţează CPPL). Responsabilităţile CPPL în această situaţie sunt diversificate, pentru a

asigura legătura cu furnizorii colaboratori (subfurnizori). Dacă un CPPL se, organizează astfel încât să asigure îndeplinirea de obiigaţii faţă de un număr mare de cumpărători (stare ce atrage după sine creşterea numărului furnizorilor), responsabilităţile la care se angajează pol îl caracterizate ca 3 fiind mai complexe decât oricare din situaţiile anterior prezentate.

Alinierea propriei oferte la cerinţele cumpărătorului (C) formulate prin cererea lansată, CPPL, cu calitatea de furnizor (F4), (fig.19.2l.bl.), este necesar să dezvolte relaţii cu cel puţîn 3 furnizori, care, la rândul lor, colaborează între ei, dar acţionează .în contextul relaţiilor de parteneriat cu alţii din piaţa furnizorilor, astfel încât CPPL, în anumite împrejurări (cel puţîn în faze de declîn economic), se află în situaţia de a răspunde iii faţa partenerului cumpărător, responsabilitatea ajungând până la stadiul lichidării prezenţei sale de pe piaţă, ca urmare a insatisfacţiilor pe care le poate crea cumpărătorului.

3. Sistem liniar combinat specializat. CPPL. în contextul „Evoluţiilor actuale şi viitoare ale agenţilor economici din România, ca urmare a trecerii la un nou sistem economic, politic şi social, ca o premisă a stabilirii configuraţiei 5şi funcţionalităţii firmelor în general, Centrul de Pregătire Preparare Logistică nu este absolvit de răspunderile legate de producţie (astfel cum au fost prezentate la punctele 1 şi 2.

212

Centrul de Pregătire - Preparare Logistică, se organizează desfăşurându-şi activitatea în exclusivitate pentru probleme legate de asigurarea resurselor materiale de la furnizori, a pregătirii - preparării loturilor de livrare şi alimentării cererilor partenerului cumpărătorii), în condiţiile unei logistici fundamentate şi aliniate scopului pentru care funcţionează.

Sistemul liniar combinat, specializat CPPL, are un coriţinut evoluat din punct de vedere al relaţiilor cu piaţa, fiind specializat în îndeplinirea activităţilor cu caracter comercial. El se integrează sistemului global de colaborare

Fig. 19.3. Mecanismul relaţiilor în contextul sistemului liniar combinat

specializat, CPPL partenerială (fig. 19.3). unde: F1;F2;1‖3;F4 furnizori CPPL = Centru de Pregătire - Preparare Logistică C = cumpărător 1-1'-circuit direct C - CPPL - 2f = circuit direct C - P şi 4 - circuit secundar în cadrul relaţiilor post - cumpărare Se observă faptul că (fig. 19.3.) CPPL, în calitatea de intermediar între

cumpărător şi reţeaua furnizorilor, îndeplineşte atribuţii şi responsabilităţi îi exclusivitate de natură comercială, înlocuind în acest fel relaţiite cumpărătorului cu piaţă resurselor materiale. I se reţîn în acest caz, cel puţîn două aspecte care devîn esenţiale pentru conţinutul global specific, mecanismului relaţiilor sistemului liniar combinat specializat CPPL, astfel:

a) absolvirea cumpărătorului de o problematică deosebit de complexă reprezentată de fundamentarea contractelor, după parcurgerea tuturor etapelor premergătoare, în exclusivitate problemă se transferă CPPL-ului, situaţie în care acesta dispune de compartimente specializate în operaţiuni de cerce tare piaţă, asigurate cu specialişti bine pregătiţi profesional;

b) specializarea centrului de pregătire - preparare logistici, în

213

operaţiuni de exclusivitate comercială, care dispune de pârghiile, metodele şi modalităţile de îndeplinire a sarcinilor care i se impun prin natura relaţiilor cu piaţa. Astfel, sistemul organizatoric integrează funcţional activităţi tehnice, tehnico-economice, financiar-contabite, comerciale, juridice, administrativ -sociale şi de personal, toate acestea pentru susţinerea intereselor în relaţiile cu cumpărătorii (aceştia constituind motivaţia fundamentală a relaţiilor pe piaţa furnizorilor).

Intermedierea pe care o realizează CPPL în spiritul asigurării resurselor materiale destinate consumului productiv presupune eforturi deosebite din punct de vedere financiar:

Resursele financiare pentru acoperirea nivelului enorm al cheltuielilor necesare pentru asigurarea funcţionalităţii sistemului se pot procura prin:

• diferenţa dintre preţurile pentru ofertele puse la dispoziţia cumpărâtoralui(lor) pentru aceleaşi categorii de mărfuri pe care le procură de pe piaţa furnizorilor şi asupra cărora intervine cu unele operaţii suplimentare de pregătire - preparare;

• diverse comisioane pe care la încasează pentru prestaţiile suplimentare, sau în cadrul prestaţiilor reglementate de contracte în relaţiile cu cumpărătorii şi evident, posibilitatea a o serie de alte resurse prin publicitate, reclamă, sponsorizări sau alte prestaţii aducătoare de valori financiare centrului.

4. Sistem inelar specializat. Există situaţii, când, un număr foarte mare de furnizori, preferă sau solicită integrarea în sistemul de colaborare pentru satisfacerea intereselor din punct de vedere economic.

Un asemenea context organizatoric devine specific prin forma inelar specializată în care, aprovizionarea „Organizaţiei - sistem economico-social, ca oricare altele asemenea, asigură, prin pârghiile de care dispune, transpunerea în fapte a unor caracteristici, esenţiale, respectiv: echilibru dinamic evolutiv de creştere a răspunderilor şi rezultatelor; capacitatea de creştere a volumul muncii pentru operaţiuni specifice aducătoare de satisfacţii imediate şi permanente, prin amornizarea factorilor de creativitate şi personalizare a elementelor componentelor de bază; capacitate de adaptare puternică şi stabilă la modificările mediului economico-concurenţial şi multe altele.

214

Fig. 19.4. Mecanismul relaţiilor în contextul sistemului inelar specializat Este evidentă restrângerea relaţiilor cumpărătorului cu furnizorii în

condiţiile în care aceştia au fost grupaţi şi integraţi sistemului de colaborare prin ceiţtrele de Pregătire - Preparare Logistică, (fig. 19,4), prin intermediul celor CPÎPL 1; CPPL 2 şi CTPL 3; cumpărătorul reducând practic la 3 numărul partenerilor pentru relaţiile cu piaţa.

Într-un asemenea caz responsabilităţile cumpărătorului sunt practic mult peste nivelul celor impuse de regimul colaborării exprimat în situaţia de la punctul 3.

19.3. Flux indirect cu Magazin Avansat (MA) Această variantă de aprovizionare este recomandată pentru situaţiile în

care frecvenţa livrărilor zilnice nu este economică. Cumpărătorul apelează pentru satisfacerea nevoilor producţiei cu loturi reduse de produse, repere, echipamente, subansamble etc. la reţeaua de magazine specializate, în general o asemenea formă este specifică fabricaţiei de unicate, comenzi restrânse, pentru care cumpărătorul comandă tipurile de materiale, piese, repere, echipamente etc, şi pe care le procură, în exclusivitate, prin magazin.

Sub aspectul organizatoric, fluxul indirect, cu Magazin Avansat (MA), comportă cel puţîn 3 variante astfel:

1. Flux indirect cu MA şi furnizor unic. Relaţiile sunt de lip liniar, în prima fază, la cumpărător (C), producţia P formulează cereri de materiale în raport cu volumul şi caracteristicile produselor de realizat, către Compartimentul

215

de aprovizionare. Acesta se adresează cu comenzi magazinului avansat MA, care lk rândul său comandă furnizorului F.

În faza a Il-a furnizorul livrează produsele, piesele şi materialele magazinului avansat, acesta vinde cele necesare cumpărătorului pentru satisfacerea cererii producţiei, în sistem unitar, relaţiile prezentându-se ca în fig. 19.5.

Fig. 19.5. mecanismiâ relaţiilor în contextul flux indirect cu MA şi furnizor unic

Dacă relaţiile dintre magazin şi cumpărător sunt de natură să garanteze un

„comportament fundamentat pe înţelegerea comună‖ iar în mărimea loturilor au avut loc modificări care justifică trecerea spre alte forme de vânzare-cumpărare, magazinul 'poate interveni într-o măsură mai marc prin preluarea întregii răspunderi asupra transmiterii mărfurilor, produselor până la sediul cumpărătorului sau la un loc preferat de acesta. Odată cu creşterea complexităţii intervenţiei se va înregistra o creştere a comisionului plătit de consumator.

2. Flux indirect cu MA şi doi sau mai mulţi furnizori. în această variantă magazinul preia responsabilitatea comercializării ofertelor de la doi sau mai mulţi furnizori. La nivelul magazinului, evidenţa primirilor şi livrărilor se organizează pe tipuri de materiale vandabile şi pe furnizori -fig. 19.6.

Fig. 19.6. Mecanismul relaţiilor în sistemul aprovizionare - flux indkect cu

magazin avansat şi doi sau mai mulţi furnizori

216

3. Flux indirect cu MA sistem reţea şi furnizori multipli Această varianta organizatorică poate fi practicată în condiţiile tranziţiei spre economia de p&aţă, ca minare a faptului că „agenţii economici şi reţelele de magazine au cunoscut cea mai mare explozie din întreaga perioadă postbelică în care, o structură imensă de magazine, achiziţionează şi vând produse, de la tot felul de prodpcători, agenţi vânzători şi cumpărători saturând practic piaţa cu o gamă ifxţrefti de variată de toate tipurile de bunuri, materiale, resurşp etc., cererea şi oferta în asemenea condiţii având practic dimensiune şi diversitate exorbitante.

Un asemenea flux, cel puţîn din punct de vedere teoretic, se prezintă schematic ca în fig.19.7.

Fig. 19.7. Mecanismul relaţiilor ta sistemul aprovizionare flux indirect cu MA-

sistem reţea şi furnizori multipli În general, pentru toate situaţiile prezentate - (paragrafele 1,2,3, gestiunea,

stocurile şi prestaţiile în sine, - inclusiv magazin, sunt în sarcina furnizorului(lor), în măsura ta care magazinul se înfiinţează, se organizează şi se coordonează de acesta, constituind element de patrimoniu.

Dacă magazinul funcţionează independent de furnizor, relaţiile M-F, cât şi F-M iau forma relaţiilor de vânzare-cumpărare, situaţie în care, furnizorul, pentru oricare consecinţă în relaţiile magazinului cu diverşi cumpărători, este exonerat de răspunderi, acestea revenind în exclusivitate magazinului.

19.4. Sistemul organizatoric funcţional Sistemul mixt de aprovizionare are ca specific organizatoric două poziţii

de manifestare pentru asigurarea resurselor necesare consumatorului pentru producţie, respectiv:

cumpărător - în cadrul sistemului funcţional pentru activitatea pro ducătorului, sau după caz, în serviciul acestuia, atunci când din punct de vedere teritorial să găseşte în afara spaţiului său de lucru;

intermediar (CPPL) cu sistemul de lucru şi sediul funcţional în teri

217

toriul ultimului furnizor - punctele 1 ;2 din lanţul de colaborare, sau, independent funcţional - punctele 3; 4 devenind în acest fel „vârf de lance‖ pentru relaţiile indirecte ale cumpărătorului cu furnizorii.

Practic, sistemul organizatoric specific modalităţilor de aprovizionare în cadrul unui proces mixt, se fundamentează pe existenţa şi necesitatea funcţionării armonizate a două module lucrative, diferenţiate ca unitate, cu principii, metode, pârghii şi modalităţi diferite, în cadrul relaţiilor directe CPPL, pentru interese, care se subordonează aceloraşi reguli convenite prin contracte de vânzare-cumpărare, în scopul comun, producţia, pentru care S&ţionează în exclusivitate cumpărătorul, în multe situaţii de pe poziţia sa de producător.

Schema (fig. 19.8 ) prezintă structura organizatorică specifică activităţii de aprovizionare mixtă la cumpărător, căreia i se poate da dimensiuni variabile, corespunzător volumului şi structurii obiectului de activitate la destinaţia producătorului, sau după caz, a cumpărătorului - dacă acesta funcţionează independent.

Fig. 19.8. Structura organizatorică a activităţii de aprovizionare în sistem mixt

O asemenea abordare a problematicii funcţionării sistemului organizatoric

pentru activităţi specifice aprovizionării mixte, se fundamentează în exclusivitate pe armonizarea „celor cinci caracteristici proprii sistemelor dinamice, complexe, eficiente, respectiv: integralitatea - exprimată prin coerenţa componentelor structural-organizatorice; ierarhizarea - concretizată în agregarea subdiviziunilor organizatorice ale firmei; dinamismul - reflectat în modificarea, la intervale impuse de buna funcţionare, a parametrilor constructivi şi funcţionali ai sistemului organizatoric; adaptabilitatea şi stabilitatea - exprimată în realizarea de subsisteme eterogene de lucru, care îşi. schimbă caracteristicile

218

funcţie de evoluţia variabilelor endogene şi contextuale firmei; finalitatea - concretizată în subordonarea permanentă a intereselor firmei, cerinţelor curente şi viitoare .

În cadrul structurii organizatorice componentele se pot structura pe forme de aprovizionare practicate în cadrul sistemului mixt, dar, de regulă oricare dintre acestea se ocupă în totalitate de relaţiile specifice din reţeaua de parteneriat CPPL-uri.

Organizarea structurală a două componente importante se prezintă astfel: a) Derulare programe aprovizionare centre PPL Este o componentă în a cărei structură se includ grupe operative cores-

punzătoare tipurilor de materiale care formează obiectul aprovizionării. Aceasta asigură derularea livrărilor (aprovizionărilor) în condiţiile prevăzute de contraţte şi utilizarea raţională a capacităţii mijloacelor de transport.

Când cumpărătorul utilizează serviciile mai multor CPPL-uri, grupele operative se pot organiza funcţie de acestea - fig. 19.9.

Fig. 19.9. Structura funcţională a componenţei. Derulare programe aprovizionare

CPPL; alte modalităţi b) Depozite materiale piese şi subansamble - reprezintă o componentă a

compartimentului de aprovizionare în sistem mixt care are misiunea de a asigura

219

preluarea materialelor primite de la CPPL-uri, amplasarea în spaţiile de depozitare, păstrarea, conservarea acestora pe perioada existenţei lor în stoc, pregătirea sau condiţionarea conform cerinţelor consumatorilor interni şi alimentarea cu materiale a acestora.

Organizarea gestiunilor se poate realiza în funcţie de tipuri de materiale furnizori, subunităţi consumatoare etc. (fig. 19.10 ).

Fig. 19.10. Structura funcţională a Componenţei depozite materiale piese şi

subansamble, în sistem aprovizionare mixtă Structura organizatorică a activităţii aprovizionare - sistem mixt,

prezentată în fig. 19.8, cât şi structurile componentelor prezentate în schemele 19.9. şi fig. 19.10, „lucrează‖ într-un sistem de relaţii, corespunzător sediului creat de nivelul ierarhic - organizatoric, pentru fiecare, aşa cum se prezintă în diagramele - fig. 19.11,19.12,19.13, astfel:

Diagrama relaţiilor activităţii aprovizionare - sistem mixt, în mediul de lucru, fig. 19.11.

220

Fig. 19.11. Diagrama relaţiilor activităţii aprovizionare-sistem mixt,

în mediul de lucru În mod corespunzător, principalele relaţii se concretizează prin: Rl —* Primeşte: strategia, sarcinile, responsabilităţile, competenţele,

aprobările fundamentării cererilor de materiale, acţiunile în interesul firmei privind relaţiile cu furnizorii în condiţii' de eficienţă, cu producţia şi compartimentele de specialitate din sistemul tehnic, economic - financiar;

♦—Transmite: propuneri fundamentări cereri, strategii - rapoarte cercetare piaţă; analize - rapoarte eficienţă, ele.

R2 —> Primeşte: confirmări colaborări, încheieri contracte, propuneri îmbunătăţiri oferte, corecţii preţuri - calitate şl a.;

«— Transmite: cereri oferte, fundamentări telmico-economice, docu-mentaţii tehnice (caiete sarcini, standarde norme etc), corecţii colaborări, confirmări propuneri îmbunătăţiri oferte, calitate - preţ etc.

R3 —► Primeşte: cereri resurse materiale (tipuri, repere, structuri), echipamente, SDV -uri, dotări (utilaje, instalaţii);

<—Transmite: confirmări - garanţii - contracte - asigurare livrări, resurse producţie.

R4 —* Primeşte: documentaţii tehnice (caiete sarcini, norme tehnice, STAS-uri, consumuri specifice materiale), documentaţii - fundamentare strategii - preţuri, evidenţă, gestionare, consumuri resurse etc;

221

<—Transmite: solicitări, documentaţii specialitate pentru colaborări externe.

Diagrama relaţiilor pentru activitatea - Derulare programe aprovizionare CPPL-uri, modalităţi diverse, fig. 19.12.

Principalele relaţii, exprimându-se prin: Rl —» Primeşte: programe aprovizionare resurse pentru producţie sistema

C PPL agreataţ, atribuţii responsabilităţi, competente, norme, instrucţiuni; <—Transmite: rapoarte activitate, solicitări competenţe delegaţii, note,

informări, documentaţii avizări, aprobări, acţiuni. R2 —► Primeşte: propuneri îmbunătăţiri structuri oferte - colaborări,

raţionalizări - eficienţă; «— Transmite: cereri ofertă, documentaţii tehnice, antamare,

fundamentare colaborări relaţii, propuneri armonizări interese eficienţă. R3 —► Primeşte: situaţii - raportări zilnice evoluţii asigurări resurse,

lipsuri, diminuări, stocuri, abateri ele.; <— Transmite: comunicări situaţii grafice livrări, respectare -modificări

contracte, abateri instantanee program aprovizionări resurse ş.a. R4 Primeşte: contracte - comenzi asigurări resurse, situaţii evoluţie

stocuri, proceduri derulare contracte, dispoziţii, reglementări, remontări -modificări etc.; *.

<—Transmite: solicitări colaborare încheiere contracte derulare, condiţii-obligaţii, informaţii stare piaţă (cerere - ofertă, preţuri, concurenţă) etc.;

Fig. 19.12. Diagrama relaţiilor pentru activitatea - Derulare programe

aprovizionare CPPL-uri, modalităţi diverse Diagrama relaţiilor activităţii: Depozite materiale, piese şi

222

subansamble, fig.19.13. I

Fig. 19.13. Diagrama relaţiilor activităţii. Depozite materiale, piese şi subansamble

Principalele relaţii: Rl —> Primeşte: strategia, programele, instrucţiunile de lucru privind:

primirea, recepţia, depozitarea, păstrarea, conservarea, pregătirea, evidenţa, eliberarea din gestiune, a materialelor destinate producţiei;

<— Transmite: rapoarte - derulare programe, respectare condiţii con-tracte, situaţii evoluţii stocuri, discontinuităţi, cauze, propuneri - soluţii etc.

R2 —> Primeşte: norme, reglementări - condiţii primire, recepţie depozitare, conservare păstrare, valorificare stocuri, instrucţiuni diverse etc;

<— Transmite: propuneri îmbunătăţiri tehnice activităţi depozite. R3—►Primeşte: grafice asigurare - alimentare, solicitări colaborare; «-Transmite: necesar resurse producţie conform solicitări programe -

grafice eliberări din gestiune, solicitări colaborare anali/ă, eficienţi zare, valorificarea stocurilor etc.

R4 —-> Primeşte: comunicări, situaţii grafice livrări CPPL, respectări -modificări contracte, abateri instantanee programe aprovizionări resurse etc;

««—Transmite: situaţii - raportări zilnice evoluţii asigurări resurse, lipsuri (diminuări) stocuri, abateri etc.

În situaţia intermediar CPPL structura organizatorică a sistemului va

trebui să se ţină seama\ de faptul că acesta asigură un domeniu de tranzitare a

223

mărfurilor de la furnizor la cumpărător, îndeplinind în acelaşi timp ambele funcţii, pentru un singur scop - asigurarea resurselor pentru producţie la cumpărător - fig. 19.14.

Mărimea şi complexitatea structurală a CPPL este determinată de mai mulţi factori:

numărul furnizorilor; volumul mărfurilor care constituie obiect în contractele de

intermediere; numărul cumpărătorilor pentru care CPPL desfăşoară activitate pe

bază de contracte; distanţele dintre furnizori şi cumpărători ş.a. CPPL - urile se organizează pe criterii geografice (teritoriale) realizând o

anumită grupare a furnizorilor pentru diferite tipuri de materiale în scopul degrevării acestora de o serie de activităţi legate de desfacerea producţiei, în acelaşi timp, ele răspund cererilor de ofertă ale cumpărătorilor şi oferindu-le acestora posibilitatea de1 a se ocupa cu organizarea şi desfăşurarea procesului de producţie.

224

Relaţiile CPPL se rezumă la operaţiuni de intermediere, în fazj| prerogativelor din contractele încheiate cu furnizorii şi ^respectiv -cij consumatorii (fig. 19.15).

Fig. 19.15. Diagrama relaţiilor CPPL, mediile furnizori-cumpărători

225

Principalele relaţii: < R 1 Primeşte: cereri fundamentate pentru resurse materiale,

documentaţie tehnică ofertă (caiete de sarcini, norme tehnice, STAS-uri, instrucţiuni, proceduri etc), propuneri fundamentare preţuri, colaborări;

<— Transmite: confirmări oferte acceptări condiţii caiete sarcini, calitate, oferte preţ, proiecte contracte, colaborări.

R2—►Primeşte: accept contracte colaborare piafă condiţii tehnice, eco-nomice, comerciale etc, oferte colaborare pe ba/ă de grafice de lucru;

«—Transmite: oferte colaborare, condiţii tehnico-economice, comerciale etc. În calitate de intermediar, Centrul de Pregătire - Preparare Logistică

realizează o serie de activităţi cum ar fi: • fundamentează şi concretizează conţinutul relaţiilor pe bază de : ;

contracte, atât cu furnizorii cât şi cu cumpărătorii (potrivit • prerogativelor de care se bucură ca persoană juridică); realizează

propria strategie de lucru, cu toate elementele necesare garantării propriei existenţe, atât pe termen scurt, dar mai ales pe perioade cât mai îndelungate;

• are calitatea, dar şi abilităţile necesare fundamentării contractelor de colaborare, în ambele sensuri, precum şi a negocierii preţurilor mărfurilor, cât şi a serviciilor prestate în interesul partenerilor de afaceri;

• asigură condiţiile necesare preluării mărfurilor de la furnizori, depozitării, păstrării, pregătirii loturilor de livrare, către cumpărători, stabilindu-şi propria logistică de lucru, cel puţîn în mediul şi spaţiile ce-i aparţîn din punct de vedere patrimonial.

Este de remarcat faptul că, în situaţiile în care în procesul de aprovizionare a resurselor destinate susţinerii producţiei la producător, se apelează la una din formele sau modalităţile prezentate (punctele 1; 2; 3; 4) sau oricare altele similare, rolul şi atribuţiile compartimentului de aprovizionare din structura agentului: economic productiv, se diminuează, rezumându-se în principal la investigarea pieţelor agenţilor intermediari. Acestora pe bază de convenienţe, le declină răspunderea şi în acelaşi timp riscurile care decurg din acest complex proces, pentru asigurarea resurselor necesare, în conformitate cu reglementările contractuale şi în condiţiile prevăzute de documentaţia tehnică de specialitate (caiete de sarcini, standarde, norme tehnice, proiecte etc.) pusă la dispoziţia acestora de către producător. În asemenea condiţii implicarea intermediarului cu calitatea sa de reprezentant al producătorului în relaţiile cu piaţa resurselor - furnizorii, se rezumă în principal, la aspecte de răspunderi juridice, pentru interesele în numele căruia acţionează datorate faptului că, potrivii reglementărilor în vigoare, acesta este semnatarul direct al contractelor de vânzare-cumpărare, pe fondul cărora se derulează toate operaţiunile legale de procesul aprovizionării în sine.

226

BIBLIOGRAFIE Androniceanu, A., Managementul schimbărilor; Editura ALL, Bucureşti,

1998 Anghelaehe, Gh., Operaţiuni şi responsabilităţi în societate, Tribuna

Economică, nr.l, 1996 Badea, M, Managementul Producţiei, Editura Universităţii din Piteşti,

2011 Baily, P.ş.a., Principiile şi managementul achziţiilor, Editura ARC,

Chişinău, 2004 Balaure, V. (coordinator), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002 Bartlett, Ch., Goshal, S., Le management sans frontiers, Ies Editions

d'Organization, Paris, 1991 fiărbuleşcu, C, Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Economică,

Bucureşti, 1996 Bărbulescu, C, Managementul producţiei industriale, vol.I şi vol.II,

Centrul Editorial Poligrafic, A.S.E., Bucureşti, 1994 Bărbulescu, C, Sisteme strategice ale întreprinderii, Editura Economică,

Bucureşti, 1990 Bărbulescu, C, Politici de promovare a managementului, în Tribuna

Economică, nr.27,7 iulie 1994 Băşanu, Gh., Pricop, M., Managementul aprovizionării şi desfacerii,

Editura Economică, Bucureşti, 1996 Băşanu, Gh., Fundătură, D., Management-Marketing, Editura Diacon

Coresi-SRL, Bucureşti, 1993 J Băşanu, Gh., Pricop, M., Marketing-Aprovizionare-Desfacere, Editura

Academiei de Studii Economice, Bucureşti, 1988 Băşanu, Gh., ş.a., Managementul aprovizionării şi desfacerii. Aplicaţii

practice • Studii de caz • Teste grilă peiftru examenul de licenţă, Editura Economică, Bucureşti, 1999

Butunoiu, Gh., Tehnici de vânzare, Editura ALL Education, Bucureşti, 1995

Burduş, E., şa.a., Managementul schimbării organizaţionale, Editura Economică, Bucureşti, 2000

Bodo, F.V., Manualul patronului de firmă, Editura Politică, Bucureşti, 1993

Cândea, R., Cândea, D., Comunicare managerială, Editura Expert, Bucureşti, 1996

227

Cătoiu, L, Teodorescu, N., Comportamentul consumatorului, Teorie şi practică, Editura Economică, Bucureşti, 1997

Cătoiu, I., (coord.), Cercetări de marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002

Ceauşu, L, Memorator managerial, editura Â.T.T.R., Bucureşti, 1995 Ceauşu, I., Enciclopedia managerială, Editura ATTR, Bucureşti, 19991 Ceauşu, L, Tratat de management, Editura A.T.T.R., Bucureşti, 1998 Clarke, L., Managementul schimbării, Editura Teora, Bucureşti, 1999 Ciobanu, I., Strategii de management. Editura Universităţii "A. I. Cuza",

Iaşi, 1994 Ciobanu, I., Management strategic, Editura Polirom, Iaşi,1998 Ciurea, S., Drăgulănescu, N., Managementul calităţii totale, Editura

Economică, Bucureşti, 1995 Cole, G.A., Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti, 2000 Cole, G.A., Management. Teorie şi practică, I.E.P. Ştiinţă, Bucureşti,

2004 Cornescu, V., Şerb, M., Strategia dezvoltării întreprinderii, Editura

Politică, 1989 Cornescu, V., Mihăilescu, I., Management, Editura Proarcadia, Bucureşti,

1993 31.Dari, V., Restructurarea organizării şi conducerii firmei, Editura

Economică, Bucureşti, 1993 Dalotă, M, Mocan, M., Managementul afacerilor productive, Editura

Sedona, Timişoara, 1995 Dima, I.C., Managementul logistic, Editura Didactică şi Pedagogică,

Bucureşti, 1996 Dima, I.C., Sistemul logisticii firmei, Editura Tehnică, Bucureşti, 1997 Drăgan, I.C., Locul marketingului în deciziile economice, Comerţul

modern, 1998 Drăgan, I.C., Demetrescu, M.C., Noul marketing la începutul mileniului

III, Editura Nova, Bucureşti, 1998 Drucker, P., Inovaţia şi sistemul antrepenorial, Editura Enciclopedică,

Bucureşti, 1997 Drucker, P., Inovpre şi spirit întreprinzător, Editura Teora, Bucureşti,

2000 , Drucker, P., Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucureşti, 2004 Drucker, P., Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 2001 Drucker, P., Despre profesia de manager, Editura Meteo Press, Bucureşti,

2005 Dubois, P., Jolibert, A., Marketing. Teorie şi practică, Editura 1

Universităţii de Ştiinţe Agricole din Cluj Napoca, 1994

228

Florescu, C, Strategii de conducere a activităţii întreprinderii, Editura - Ştiinţifică, Bucureşti, 1987

Florescu, C, Patriche, D., Prospectarea pieţei, Editura Economică, Bucureşti, 1993

Florescu, C, (coord.), Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, 1992 46. Fundătură, D., Pricop, M., Băşanu, Gh., Popescu, D., Dicţionar de

K Management aprovizionare-desfacere, Editura Diacon Coresi, SRL, & Bucureşti, 1992 î.

47. Fundătură, D., Băşanu, Gh., Aprovizionarea tehnico-niaterială în industrie, Editura Politică, Bucureşti, 1982

Gavrilă, T. (coord.), Managementul general al firmei: Teste de verificare. Aplicaţii. Studii de caz, Editura Economică, Bucureşti, 2002

Goguelin, P., Mitrani, G., Le management participaţi/, Editions Hommes et Perspectives, Paris, 1994

Handy, C., ş.a, Formation managers, Editura Dunod, Paris, 1990 Herniaux, G., Conducerea proiectelor de organizare, Editura tehnică,

Bucureşti, 1995, Editura INSEP, Paris-Franţa, 1992 Hinescu, A., Analiza valorii în industria lemnului, Editura „CERES",

Bucureşti, 1982 Hinescu, A., Posibilităţi de utilizare a analizei valorii în activitatea de

conducere a proiectării mobilei, în revista Mobila, nr.l, 1987 54. Hinescu, A., Nivelul tehnic şi concepţia produselor noijîn Revista

' Economică, nr.25, 1988 . Hinescu, A., Consideraţii privind conţinutul şi necesitatea introducerii

schimbărilor, a noului în industria lemnului, în Revista Industria Lemnului, nr.3/1990

Hinescu, A., Teste, studii de caz, aplicaţii şi probleme de management, Editura Eventus, Blaj, 1997

Hinescu, A., Modele de structuri manageriale, în Tribuna Economică, nr.41, 1997

Hinescu, A., Management, Universitatea „1 Decembrie 1918" Alba Iulia, 1998

59. Hinescu, A., ş.a., Managementul societăţii comerciale, Universitatea „1; Decembrie 1918" Alba Iulia, 2000

60. Hinescu, A., ş.a., Teste, Studii de caz şi probleme de management, Editura Aeternitas, Alba Iulia, 2002

6Î. Hinescu, A., Management-Marketing, Editura Aeternitas, Alba Iulia, 2002

Hinescu, A., Managementul resurselor umane, Editura ASTRA, Blaj, 20002

Hinescu, A., Gestionarea resurselor umane, în Tribuna Economică, nr.30,2002

229

Hinescu, A., Jinga, C., Managementul întreprinderii, Editura Aeternitas, Alba Iulia, 2003

Hinescu, A., Oneţiu, Gh., Managementul total al calităţii, Editura Aeternitas, Alba Iulia, 2003

Hinescu.^ A., Oneţiu, Gh., Managementul total al calităţii (TQM), Editura RISOPRINT, Cluj-NapOca, 2004

Hinescu, A., Gocoi, L., Cultura managerială a firmei, în Tribuna Economică, nr.4,2005 i

Hinescu, A., Cocoi, L., Hinesdi, D., A., Gestionarea riscului de către întreprinzători, în Tribuna Economică, nr.6,2005

Hinescu, A., (coord.), Managementul întreprinderii Teste. Probleme. Studii de caz,^Universitatea,,! Decembrie 1918" Alba Iulia, 2005

Hinescu, A., Management general, Seria Didactica, Universitatea „1 Decembrie 1918" Alba Iulia, 2005

Hinescu, A., Management, Editura RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2006 Hinescu, A., Management strategic, Editura Napofca Star, Cluj-Napoca,

2006 Hinescu, A., ş.a., Managementul unităţilor de comerţ şi turism, Editura

Aeternitas, Alba Iulia* 2003 Hinescu, A., Fleşer, N., Management în comerţ, Editura RISOPRINT,

Cluj-Napoca, 2005 / Hinescu, A., Managementul activităţilor de comerţ turism şi servicii,

Editura RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2005 Hinescu, A., Marketing general, Seria Didactica, Universitatea „1

Decembrie 1918" Alba Iulia, 2005 Hinescu, A., (coord.), Marketing, Editura RISOPRINT, Cluj-Napoca,

2005 > Hinescu, A., Marketing-Management, Seria Didactica. Universitatea „1

Decembrie 1918" Alba Iulia, 2007 Hinescu, A., Hinescu, Daniela, Arcadia, Marketing strategic, Editura

Napoca Star, Cluj-Napoca, 2007 Hinescu, A., Managementul proiectelor, Editura Napoca Star, Cluj-

Napoca, 2007 ; Jsachen, A., J., ş.a., Să înţelegem economia de piaţă, Europen Free, Trade

Assoiciation, 1992 \ \ Kotler, Ph. Managementul marketingului, Editura Teora, fiucureşti, 1998 Kotler, Ph., ş.a., Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2001 Kotler, Ph., ş.a., Marketingul locurilor, Editura Teora, Bucureşti, 2001 Kotler, Ph., Marketing lateral, Editura Codecs, Bucureşti, 2004 Kotler, Ph., Marketing de la A la Z, Editura Codecs, Bucureşti, 2004 Kotler, Ph., Kotler despre marketing. Cum să creăm, cum să câştigăm şi

cum să dominăm pieţele, Editura Curier Marketing, Bucureşti, 2003

230

Mann, R., Mayer, F., Controlling-Conducerea profitabilă a întreprinderii, Editura ALL, Bucureşti, 1996

Mâlcomete, P., (coord.), Lexicon de markeţng, Editura Junimea, Iaşi, 1994

Mâlcomete, P., Marketing" internaţional, Editura Fundaţiei Academice „Gh. Zâne" Iaşi, 1998

Mâlcomete, P., Strategii de marketing, Editura Junimea, Iaşi, 1996 Mareş, D, Crăciunescu, V., Economia cercetării şi dezvoltării produselor,

Editura Facla, Timişoara, 1993 • Mihuţ, L, Pop, M., Consumatorul şi managementul ofertei, Editura Dacia,

Cluj-NApoca, 1996 Mihuţ, L, (coord.), Hinescu, A., ş.a., Management, Universitatea „1

Decembrie 1918" Alba Iulia,, 1 £98 > Munteanu, V., (coord.), Marketing pentru toţi, Editura Meridianul 28,

CÎiişinău, 1996 Nica, P. (coord.), Managementul firmei, Chişinău, 1990 Nicolescu, O., Verboncu, I., Sandu, C, Modernizarea conducerii unităţilor

economice, Editura Ştiinţifică şi Şnciclopedică, Bucureşti, 1989 Nicolescu, O., Georgescu, I., Management \şi Marketing, Supliment

Tribuna Economică, Bucureşti, 1991 Nicolescu, O., Noutăţi în Managementul internaţional, Editura Tehnică,

Bucureşti, 1993 Nicolescu, O., Verboncu., I., Ghidul managerului eficient, vol.l şi vol.2,

Editura Tehnică, Bucureşti, 1994 Nicolescu, O., Strategii manageriale de firmă, Editura Economică,

Bucureşti, 1998 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti,

1999 Nicolescu, O., Management industrial, ASE, Bucureşti, 1990 Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economică, Bucureşti,

1998 Oltean, V., Mangement-Marketing, Editura Ecbriomar, Bucureşti, 2003 Pricop, M., Drăghici, C, Sisteme moderne în managementul

aprovizionării, Editor Tribuna Economică, Bucureşti, 1999 Pricop, M., Băşanu, Gh., Cârstea, Gh., Marketing-Aprovizionare-

Desfacere, Culegere de probleme, A.S.E., Bucureşti, 1999 Reişer, I., Marketing-Management, Verlag Paul Haupt, Berna, 1990 Ristea, A.L., Publicitatea şi promovarea vânzărilor, în Tribuna

Economică, nr. 13,1994 Sasu.C, Marketing internaţional, Editura Polirom, Iaşii 1998 Stănescu, V., Constantinescu, M., Aprovizionarea materială-regimul

juridic^ Editura Codecs, Bucureşti, 1997

231

Stanciu, I., Mitnagement, Cercetare-Dezvoltare, Editura Modernă, Bucureşti, 1993,

Ştefanescu, R., Rolul investiţiilor de strategia firmei, A.S.E, Bucureşti, 2002

Teodoru, T., Asigurarea calităţii, voli-II, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 1993

Twiss, B.C., Inovarea tehnologică, Editura Tehnică, Bucureşti, 1982 Verboncu, I., Reproiectarea managementului firmelor româneşti, în

Tribuna Economică, nr.23,1998 Verboncu, I., Decizia şi modernizarea managementului

microeconomic, în Tribuna Economică, nr!35, 1994 Verboncu, I., Modernizarea instrumentului managerial, \n Tribuna

Economică, nr.23,1998 Voicu, M.,A.B.C.-ul managerului, Editura „Gh. Asachi", I$şi, 1993 Word, M., 50 de tehnici esenţiale de management, Editura Codecs Class,

Bucureştii 997 Zlate, M., Leadership şi management, Editura Polirom, Iaşi, 12004 *** Enciclopedia conducerii întreprinderii, Editura Ştiinţifică şi

Enciclopedică, Bucureşti, 1981 *** Conducerea întreprinderii în anii 1990-2000, în Revista Economică,

nr.48,2000 *** INCOTERMS - reguli şi uzanţe, Bucureşti, 1990 *** Revista de Comerţ, colecţia pe anii 1997-2007 *** Colecţia revistei, Tribuna Economică, 1990-2007