Planeamiento estrategico Final

FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA EMPRESARIAL

Autor(es):Castillo Esparza, Walter

Román Torres, Rosalí

Vera Torres, Roxana

Curso:Indicadores de Gestión

Docente:

INDICADORES DE GESTIÓN

Aldana Bonifaz Julio Cesar

TRUJILLO – PERÚ2014-2

Castillo Esparza W. , Román Torres R. , Vera Torres R. pág. ii

“PLANEAMIENTO ESTRÁTÉGICO”

Planeamiento Estratégico.Hoy en día muchas personas (estudiantes, amas de casa, niños,

jóvenes) todos en general desean crear empresas y llegan a

crearlas pero no todas las empresas llegan a durar y muchas

veces por el mal planeamiento.

El pensar en el futuro y planear estratégicamente otorga a la

organización más posibilidades de sobrevivir, que si actúa

solo en función a corto plazo.

El negocio debe comenzar con el conocimiento profundo del

estado actual de los conceptos estratégicos del futuro

negocio.

Es por eso que se requiere iniciar el proceso estratégico con

una fase de formulación en la que se enuncie d cuatro

componentes fundamentales como son:

Misión

visión

Valores

Objetivos

Y los 2 siguientes puntos nos ayudan para poder definir

nuestros componentes fundamentales:

Estrategias

Análisis Foda

Castillo Esparza W. , Román Torres R. , Vera Torres R. pág. 3


Conceptos estratégicos clave presentados en forma deescultura1

1 Pensar Estratégicamente – Xavier Gimbert



1Conceptos estratégicos

Modelo Secuencial del proceso estrategicó: Visión, Misión,

Valores2

2 Proceso estratégico un enfoque de gerencia – Fernando D’

Alessio Inpinza



CAPÍTULO 1 Resumen ejecutivo1.1 Misión:

La misión de una empresa, es el punto de partida de una

empresa en donde siempre debe responder a la pregunta

¿Cuál es nuestro negocio?

La misión debe especificar los mercados y los productos

con que la organización piensa servirlos apalancando

eficientemente sus recursos, capacidades y competencias.

El buen establecimiento de la misión debe ayudar a no

caer en el error de tomar demasiadas direcciones.

Una forma de concretar la misión es a través del concepto

de “Negocio de Abell” a través de 3 preguntas, este

modelo enmarca exactamente cuál es el negocio al que se

dedica la compañía3.

¿Qué necesidad trata de satisfacer? (Tipo de

necesidad)

¿A quién se dirige? (segmento de mercado)

¿Cómo lo realiza? (tecnología o know - how)

3 “Pensar Estratégicamente” – XAVIER GIMBERT



1.1.1 Característi cas: Las

características de la misión son:

Definir lo que es la organización.

Definir como aspira servir a la comunidad

vinculada.

Ser lo suficientemente amplia para permitir el

crecimiento creativo.

Diferenciar a la organización de todos los

demás.

Servir de marco para evaluar las actividades

en curso.

Ser Expresada con claridad para ser entendida

por todos.


2 Negocio de Abell


Generar credibilidad de la organización en

aquellos que lean.

1.1.2 Componentes : Según Parse (1982) la declaración la

declaración de una misión debe tener 9 componentes como

son:

Clientes – Consumidores

Productos: bienes o servicios

Mercados

Tecnología

Objetivos de la organización: Supervivencia,

crecimiento y rentabilidad

Filosofía de la organización

Auto concepto de la organización

Preocupación por la imagen publica

Preocupación por los empleados

1.1.3 Ejemplos:

a) MacDonald’s ser el mejor empleador para

nuestro personal en todas las comunidades

del mundo y proporcionar a nuestros

clientes excelentes operaciones en cada uno

de nuestros restaurantes.

b) Empresa de Telefonía móvil liderar el

mercado mediante satisfacción y retención

de nuestros clientes, por medio de

productos y servicios de telefonía móvil

ofrecidos por nuestros profesionales



comprometidos y capacitados, generando así

el máximo valor para los accionistas y

siendo percibida como una empresa que

contribuye al desarrollo de la sociedad

c) La Mandarina Peruana Los participantes de

toda la cadena productiva de la mandarina

deben de manera responsable y sostenida,

formular, gestionar y ejecutar medidas,

programas y proyectos, orientados al

desarrollo de la actividad agroindustrial

de la mandarina de manera que genere

condiciones para un desarrollo sostenible.

1.2 Visión:

Es la definición deseada de lo que la empresa quiere ser

en el futuro (Lo que aún no somos) y responde a la

siguiente pregunta ¿Qué queremos llegar a ser?, implica

un enfoque de largo plazo basado en una precisa

evaluación de la situación actual y futura de la

industria, así como del estado actual y futuro de la

organización bajo el análisis.

Generar una visión implica entender la naturaleza del

negocio en el que esta la organización, fijar un futuro

retador, tiene que motivar, debe tener la capacidad de

levantar a una organización de sus fracasos.

1.2.1 Características:

Simple, clara y comprensible.



Ambiciosa, convincente, y realista.

Definida en un horizonte de tiempo que permita

los cambios.

Proyectada a un alcance geográfico.

Conocida por todos.

Expresada de tal manera que permita crear un

sentido de urgencia.

Una idea clara desarrollada de a dónde desea

ir la organización.

1.2.2 Componentes:

Ideología central.

La visión en el futuro.

1.2.3 Ejemplos:

a) McDonald’s nuestra visión es convertirnos

en el mejor restaurante de servicio rápido del

mundo.

b) Empresa de Telefonía Móvil ser la mejor

empresa de comunicaciones móviles en el Perú

c) La Mandarina Peruana para el año 2020, el

Perú se posicionara como el primer exportador

de mandarinas en latinoamericana, manteniendo

sus altos niveles de rendimiento y



contribuyendo a mejorar el nivel de vida del

productor en armonía con la preservación del

medio ambiente

1.3 Objetivos:

Los objetivos de una empresa son resultados, situaciones

o estados que una empresa pretende alcanzar, en un

periodo de tiempo y a través del uso de recursos que

dispone o planea disponer. Establecer objetivos es

primordial para el éxito de una empresa puesto que

establecen un parámetro a seguir y sirven como fuente de

motivación para los trabajadores.


Medibles

Claros

Alcanzables

Desafiantes

Realistas

Coherentes

1.3.2 Componentes:

Los factores humanos: Son las personas que tienen

una vinculación directa con la empresa.

Los factores materiales: Son los bienes económicos

de la empresa.



La organización: Conjunto de relaciones de

autoridad, coordinación y de comunicación, que

forman la actividad del grupo humano.

El entorno: Son aquellos factores que condicionan

la actuación del empresario.

1.3.3 Beneficios :

Permiten enfocar esfuerzos hacia una misma

dirección.

Sirven de guía para la formulación de estrategias.

Sirven de guía para la asignación de recursos.

Sirven de base para la realización de tareas o

actividades.

Generan coordinación, organización y control.

Producen sinergia.

Generan participación, compromiso y motivación y,

al alcanzarlos, generan satisfacción.

Disminuyen la incertidumbre.

1.3.4 Ejemplos:

Starbucks : "Mantener Starbucks de pie como una de

las marcas más reconocidas y respetadas en el Mundo"

Argenper: "conseguiremos comunicar nuestra filosofía de

mejora continua e innovación en nuestros productos y

servicios. Asimismo, somos conscientes de que todo cambio

supone un riesgo pero sabemos que las ventajas superan la



balanza con el soporte y ayuda del gran equipo humano que

ARGENPER cuenta.

1.4 Valores:

Los valores de la empresa son los pilares más importantes

de cualquier organización. Con ellos en realidad se

define a sí misma, porque los valores de una organización

son los valores de sus miembros, y especialmente los de

sus dirigentes.


Se desarrollan en condiciones muy complejas.

Son necesarios para producir cambios a favor del

progreso.

Son posibles porque muchos seguimos creyendo en

ellos.

No son ni pueden ser un simple enunciado.

1.4.2 Componentes:

1. Lo Moral:

Lo bueno en carácter o conducta

Lo virtuoso, según estándares civilizados de lo

correcto o incorrecto



La capacidad de entender lo correcto o incorrecto

2. La Ética:

Reglas o principios morales del comportamiento para

decidir qué es lo correcto o incorrecto.

Creencias que influyen en el comportamiento y

actitud de las personas.

Estudio de los estándares de lo correcto e

incorrecto.

Rechazas y condenar en todos los casos la práctica

del soborno.



1.4.3 Ejemplos:

1. Claro - Perú :

La honestidad.

La excelencia en el servicio.

El mejoramiento continúo.

El trabajo en equipo o gestión participativa.

La responsabilidad por los actos propios.

2. Contugas:

Transparencia

Respeto

Equidad

Integridad

1.5 Metodología:

Se puede definir como la elección de un método pertinente

para un determinado objetivo, en el planeamiento

estratégico se hayan desarrollado diferentes métodos,

considerados óptimos según sus diversos objetivos. Para

ello se debe analizar y formular de manera previsora y

sistemática diversas estrategias.


Debe diferenciarse.

De acuerdo a las necesidades.



1.5.2 Componentes:

Según Mintzberg4 describe diez diversas escuelas de

pensamiento sobre la elaboración de estrategias, de

las cuales tres son prescriptivas, pues intentan

describir el camino “correcto” para elaborar una

estrategia.

Escuela de diseño, que considera la planificación

estratégica como un proceso conceptual

informal, el modelo de esta escuela se llama

también SWOT5, que significa fortalezas,

oportunidades, debilidades, amenazas (FODA, en

español).

Escuela de planificación, recoge este modelo y

señala que el proceso es informal, pero que

quien preside la conducción juega el papel

clave.

Escuela de pensamiento, es la de posición. Ella se

centra más en el contenido (diferenciación,

diversificación, etc.) de la estrategia y

menos en el proceso en el que la misma surge.

Las otras siete escuelas son más bien descriptivas

y no prescriptivas.

Escuela cognitiva (cognitive school) considera lo que

ocurre en la mente cuando una persona se ocupa

de una estrategia; esta escuela ve el proceso

como uno “mental”.



Escuela del emprendedor (entrepreneurial school)

describe la planificación estratégica como un

proceso visionario de una fuerte personalidad

dirigente.

Escuela de aprendizaje (learning school) supone que la

estrategia surge de un proceso de aprendizaje

colectivo.

Escuela política (political school) se concentra en el

conflicto y en la explotación del poder en el

proceso.

Escuela cultural (cultural school) considera la

dimensión colectiva, cooperativa del proceso.

Escuela ambiental (environmental school) percibe la

definición estratégica como una respuesta

pasiva a fuerzas externas.

4 Henry Mintzberg: The Rise and Fall of Strategic

Planning, 1994, y sigtes. Maxwell Macmillan

Canada, Toronto 1994.

5 SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats),

ver capítulo 4.4.1.

Escuela configuracional (configurational school) intenta

reunir todas las demás escuelas en el contexto

de episodios diversos dentro del proceso.

Hay, pues, una gran variedad de métodos para

planear una estrategia. Mientras que Mintzberg se

centró en los métodos de planificación y en las



escuelas de estrategias empresariales, también hay,

naturalmente, modelos de planificación militar,

como las funciones militares de la planificación

estratégica según Peacock (1984) y el amplio modelo

estratégico de Sun Tzu.

1.5.3 Ejemplos:

Modelos militares.

Modelos de planificación empresarial.

Modelos de planificación política.



1.6 Análisis Foda

Según Abascal (2001) se considera como el punto de

partida de todo plan estratégico en donde se evalúa y

selecciona los puntos débiles y fuertes así como las

amenazas y oportunidades fundamentales para toda

planificación.

De manera más general, el propósito de un análisis FODA

es crear, reforzar, perfeccionar un modelo de negocio

específico de la compañía que intensifique, adecue o

combine mejor sus recursos y capacidades con las demandas

del ambiente en el que opera.




Identificar las oportunidades, amenazas,

fortalezas y debilidades que existen en el

ambiente operativo de la organización.

Revisar los recursos, la capacidad y las

aptitudes de una empresa.

Generar un conjunto de alternativas

estratégicas u opciones de estrategias futuras

por seguir.

1.6.2 Componentes:

Ambiente Externo (Oportunidades y Amenazas)

Ambiente Social (F. Económicas,

Tecnológicas, Políticas y Legales,

Socioculturales )

Ambiente de Tareas (Competidores,

Compradores, Productos sustitutos,

Proveedores)



Ambiente Interno (fortalezas y Debilidades)

Estructura Corporativa.

Cultura Corporativa.

Recursos Corporativos. (marketing,

finanzas, investigación y desarrollo,

logística, ARH, SI)



1.6.3 Beneficios:

Determina las posibilidades reales que tiene

la empresa para lograr sus objetivos.

Contribuye a la toma de decisiones dentro de

la empresa.

Permite explorar de forma eficaz los factores

positivos y neutralizar los factores

negativos.

1.6.4 Ejemplos:





CAPÍTULO 2 Mapas Conceptuales

2.1 Mapa Conceptual Misión

2.2 Mapa Conceptual Visión



2.3 Mapa conceptual Objetivos





2.4 Mapa conceptual Valores



2.5 Mapa Conceptual Metodología


Conc

epto E le c ci ó n

d e un m ét o do p er t in e nte pa r a un d et e rm i nad o o bj e ti v o.

Comp

onen

tes

Min tzb e rg des cri b e div ers a s esc uel a s de pen sam i ento so b re la ela bor a ción de est rat e gias.

Ejem

plos Mod elo s mil ita res.Mod elo s de pla nif icació n emp res arialMod elo s de pla nif icació n pol íti ca.

METODOLOGÍA


2.6 Mapa Conceptual FODA


FODA

CONCEPTOPunto de partida de todo plan estratégico en donde se evalúa y selecciona los puntos débiles y fuertes así como las amenazas y oportunidades.CARACTERÍSTICAS

Identificar las O. A. F. y D. que existen en el ambiente operativo de la organización.Revisar los recursos, la capacidad y las aptitudes de una empresa.Generar un conjunto de alternativas estratégicas futuras por seguir.

COMPONENTES*Ambiente Externo*Ambiente Interno

BENEFICIOS*Determina las posibilidades reales que tiene la empresa para lograr sus objetivos.*Contribuye a la toma de decisiones dentro de la empresa.*Permite explorar de forma eficaz los factores positivos y neutralizar los factores negativos.




CAPÍTULO 3 Conclusiones

Los valores de una empresa son los pilares más

importantes puesto que representan la imagen de la

misma.

El cumplimiento de los valores genera confianza en

los clientes.

Los valores generan un cambio en el comportamiento de

los trabajadores, generando en estos una cultura

empresarial.

Los valores facilita la adaptación de los

trabajadores.

CAPÍTULO 4 Recomendaciones

Tenemos que recalcar la importancia de los objetivos

puesto que sin estas la empresa no tendría una razón de

ser no tendría ningún parámetro a seguir y no generaría

motivación alguna en sus trabajadores.

Tenemos que tener en cuenta que los objetivos siempre

deben ser alcanzables, y no tener algún ideal utópico.

Se debe mantener siempre el rumbo de la empresa a la

mano con los objetivos.

Todas las tareas que se realizan en la empresa deben

tener como base los objetivos de la misma.



CAPÍTULO 5 Bibliografía y linkografias

ABASCAL, Francisco, Como se hace un plan estratégico, Tercera

edición, Madrid, España, Editorial ESIC, 2001.

Charles W. L.Hill, Administración Estratégica, Octava edición,

Editorial McGraw Hill Interamericana Editores.

Thomas L.Wheelen, Administración Estratégica y Políticas de Negocio,

Décima Edición, Pearson Educacion.

http://www.oas.org/sap/publications/2004/fiapp/

estrategias_politicas/doc/pbl_estrategias_004_04_spa.pdf


http://www.oas.org/sap/publications/2004/fiapp/estrategias_politicas/doc/pbl_estrategias_004_04_spa.pdf

http://www.oas.org/sap/publications/2004/fiapp/estrategias_politicas/doc/pbl_estrategias_004_04_spa.pdf

Date post:	02-Feb-2023
Category:	Documents
Upload:	youtube
View:	0 times
Download:	0 times

Planeamiento estrategico Final

Documents