2 REVISÃO DA LITERATURA

A indústria automobilística foi considerada por Drucker (1946, apud Womack

et al., 1992) como a “indústria das indústrias”. Womack (1992) justificou essa

importância devido aos conceitos inovadores introduzidos. No entendimento destes

pesquisadores foram dois os conceitos surgidos, um em cada metade do século

passado, que estabeleceram tamanha distinção: a Produção em Massa e a

Produção Enxuta.

2.1 A PRODUÇÃO EM MASSA

Para Megginson et al. (1998) a Produção em Massa é resultado do

desenvolvimento da teoria da administração científica elaborada por Frederick W.

Taylor e outros estudiosos. No entendimento de Maximiano (2004), a administração

científica traduz-se em reduzir custos de produção por meio do incentivo monetário,

em determinar cientificamente a melhor maneira de se executar cada atividade do

processo, em treinar os operadores selecionados adequadamente conforme

determinado e em promover um ambiente integrado entre administração e

trabalhadores.

Ohno (1997, p. 105) diz que ”Henry Ford criou o sistema de produção

automotivo”, o qual originou o sistema de Produção em Massa. A característica

principal desse conceito, conforme descrita por Maximiano (2004) e Ohno (1997),

está na capacidade de transformar progressivamente a matéria-prima de cada

processo e de todos eles fluírem para uma linha de montagem final. Essa linha de

26

montagem se movimenta em velocidade regular, enquanto as partes e peças são

agregadas por operadores distribuídos em postos fixos em toda a sua extensão. Os

carros saem totalmente montados, um após o outro, no final da linha de montagem.

Womack et al. (1992) e Ohno (1997) apontam a produção em massa como

inovação com foco em “quantidade e velocidade” com “baixa flexibilidade” da

produção. A Figura 1 ilustra a linha de montagem instalada em 1913, em Highland

Park, para a produção do modelo Ford T na fábrica da Ford Motor Company.

Figura 1 - A primeira linha de montagem em 1913, para o modelo TFonte: www.images.google.com.br. Acesso em: 16 mar. 2007

Esse modelo de produção ficou conhecido como produção empurrada, porque

a linha de produção não pára quando ocorrem defeitos e esses são identificados. As

peças ou produtos são segregados para retrabalho posterior ou enviados a outra

área, para conserto.

27

FOTOS da PRIMEIRA LINHA de MONTAGEM

2.2 A PRODUÇÃO ENXUTA

A manufatura na indústria automobilística, conforme a visão de Slack (1993),

é estrategicamente importante para a obtenção da competitividade. Este é o local

onde o produto é elaborado com qualidade, produtividade, flexibilidade e agilidade, e

ainda melhorando a cada dia. O resultado disso é o desempenho crescente, que traz

como conseqüência a redução de custos e a competitividade. Este também era o

pensamento de Ohno (1997), que refere que é na produção e por meio de sua

observação adequada que se pode entendê-la e otimizá-la, o que gera um

diferencial competitivo.

O desenvolvimento da empresa automobilística da Toyota resultou em uma

inovação do sistema produtivo, o Sistema Toyota de Produção (STP) (LIKER, 2005).

O STP tomou consistência na década de 50. Ohno (1997) comenta que a produção

da Toyota deveria ser flexível para produzir diferentes tipos de veículos e otimizar o

uso de insumos devido à escassez de recursos no Japão. O objetivo era tornar-se

competitivo no mercado japonês frente aos Estados Unidos e competir com sua

produção em escala. Essa necessidade gerou a pesquisa e o desenvolvimento de

uma metodologia que pudesse oferecer otimização da mão-de-obra, baixo nível de

estoque de materiais e atender a uma produção diversificada e de pequeno volume

mensal. A isso Shingo (1996) denominou evolução da linha de montagem da Ford.

O STP, aqui no Brasil, ficou conhecido também pelo termo Produção Enxuta,

que é a tradução de Lean Production, e descrito por Liker (2005) como sendo

adotado inicialmente por Womack, Jones e Ross (1992) no best seller “A Máquina

que Mudou o Mundo”. Este livro é o resultado do trabalho acadêmico para entender

28

as práticas desenvolvidas por Eiji Toyoda e Taiichi Ohno na Toyota, que lhe

conferiam enorme competitividade no mercado mundial de automóveis.

Essas práticas do STP refletem a filosofia e os métodos de trabalho adotados

pela empresa japonesa. A disciplina, em sua aplicação, garante à empresa produzir

carros com alto desempenho, design arrojado, baixos custos de produção e,

conseqüentemente, preços competitivos e aumento da lucratividade, o que

possibilita sua expansão no mercado (LIKER, 2005). Holweg (2006) acrescenta o

processo de aprendizado constante como uma das importantes características do

STP.

Entretanto, é essencial o envolvimento de todos os envolvidos, desde o

fornecedor de matérias-primas ou partes e componentes, até o prestador de

serviços encarregado de entregar o produto ao cliente. Assim, Ohno (apud Liker,

2005) propõe o envolvimento e o comprometimento de fornecedores, distribuidores e

de todos os funcionários da empresa, independentemente do nível hierárquico, em

realizar, diariamente, suas atividades cada vez melhor, identificando desperdícios e

eliminando-os. Com esse incremento no desempenho, é possível aumentar cada

vez mais a competitividade no mercado.

Os autores Liker e Meier (2007) entendem que a filosofia da Produção Enxuta

fundamenta o STP mediante a interação entre o processo, a valorização da

organização e a solução contínua dos problemas em sua causa raiz. Nesse sentido,

os autores descrevem o processo de eliminação de desperdícios, representado pelo

fluxograma ilustrado na Figura 2, como a dinâmica de funcionamento do próprio

STP, o qual será mais bem detalhado a seguir.

29

Figura 2 - Fluxograma sobre o funcionamento do STPFonte: Liker e Meier (2007, p. 93)

2.2.1 A eliminação dos desperdícios

Define-se desperdício, ou perda, como toda atividade que não agrega valor

ao produto, também conhecido por Muda, em japonês. Então, ao se aplicar a

Produção Enxuta, duas características servem como medida, ou alerta: o

nivelamento da produção e a padronização das atividades. No entendimento de

Liker e Meier (2007), o nivelamento é conseqüência da estabilidade da demanda

produtiva, pois, ao se adotar uma produção uniforme e constante, os problemas irão

30

EFEITOOs problemas devem ser corrigidos rapidamente

FILOSOFIAEliminação de Perdas

PRINCÍPIOCriação do f luxo de processo

contínuo

ESTRATÉGIACriação de processos

"estendidos" interdependentes

MÉTODOSistema puxado

RAZÃOOs problemas são trazidos à

tona rapidamente e são críticos

ResultadoAs perdas

são reduzidas

FLUXOGRAMA DA ELIMINAÇÃO DOS DESPERDÍCIOS

Medida de DesempenhoRedução do lead time

Ferramentas EnxutasKanban, supermercados, rotas

FIFO definidas

Método de ControleUtilização de controles visuais de modo que nenhum problema

f ique oculto

aparecer para serem solucionados. Os autores apontam a padronização como o

resultado da estabilidade e da repetibilidade do processo.

Ao se distribuir de maneira uniforme a carga de trabalho no eixo do tempo,

torna-se possível identificar e eliminar os desperdícios. Isso também permite eliminar

as sobrecargas de trabalho, denominadas Muri em japonês. E, finalmente, essa

sobrecarga é responsável pela quebra de qualidade ou de máquina, gerando a

produção de material defeituoso, chamada de Mura. Para promover a solução desta

tríade, é necessário desenvolver um sistema estável e uniforme, em que o conceito

seja garantir o nivelamento do plano de trabalho, o qual a Toyota denomina

Heijunka.

Pela sua importância, Ohno (1997) distinguiu as perdas ou desperdícios em

sete tipos distintos: superprodução, tempo disponível ou espera, transporte,

processamento, estoque disponível, movimento do empregado e produção de

produtos defeituosos. Para os autores Shingo (1996) e Liker (2005), as definições de

cada um desses sete tipos ajudam no entendimento e no conhecimento de suas

principais características e sustentam a sua aplicação adequada. Portanto, os sete

desperdícios são entendidos da seguinte forma, segundo Liker e Meier (2007), Liker

(2005) e Shingo (1996):

Superprodução: exceder a utilização dos recursos produtivos em razão

da produção antecipada, ou em volume excedente ao necessário, gerando

alto volume de estoque.

Espera: operador parado pelos seguintes motivos: quebra de máquina,

falta de material, setup, aguardando operação de máquina, aguardando

operação de gargalo, atrasos de processos ou excesso de estoque.

31

Transporte ou transferência: movimentação desnecessária de matéria-

prima, material em processo ou produto acabado, no estoque ou durante o

processo.

Superprocessamento ou processamento incorreto: realização do

trabalho desnecessário, ou seja, que exceda a necessidade, ou trabalho

ineficiente, realizado devido a recursos inadequados que ocasionarão

defeitos.

Excesso de estoque: excesso de matéria-prima, material em processo e

produtos acabados, gerando alto valor de estoque, necessidade de

espaço para alocação, além de não possibilitar a identificação de

problemas no processo.

Deslocamentos desnecessários: movimento que não agrega valor ao

produto ou locomoção do empregado durante sua atividade produtiva.

Defeitos: consumo adicional de recursos produtivos para realizar

retrabalho ou produzir material para substitiuir material refugado.

O planejamento inadequado, seja de marketing, seja de logística, seja ainda

de engenharia pode causar a produção em excesso, a movimentação ou fluxo

inadequado e a realização de atividades desnecessárias ou inadequadas e,

respectivamente, causar perdas. A falta de distribuição adequada da carga de

trabalho para máquinas e empregados, bem como o desbalanceamento das

atividades e dos fluxos de materiais, geram a perda por espera para o empregado e

excesso de estoque. O processamento inadequado também pode resultar na

produção de produtos defeituosos que necessitarão ser refugados ou até na

realização da atividade extra de retrabalho. E, ainda, o planejamento deficiente dos

layouts dos postos de trabalho pode causar excessiva movimentação dos

32

operadores para buscar material ou equipamento para realização de sua atividade

(LIKER, 2005). Rawabdeh (2005) conclui em sua pesquisa que os tipos de

desperdícios se influenciam mutuamente em maior e ou menor grau, sendo que as

perdas por superprodução e defeitos são as de maior impacto e, conseqüentemente,

as que mais influenciam os demais desperdícios.

A Figura 3 traz uma representação gráfica do STP.

Figura 3 - A casa do Sistema Toyota de ProduçãoFonte: Liker (2005)

Esta representação do STP em forma de casa foi elaborada por Fujio Cho,

discípulo de Taiichi Ohno, e teve como objetivo disseminar a filosofia nos

33

SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

Melhor Qualidade - Menor Custo - Menor Lead time - Mais Segurança - Motivação

redução do fluxo de produção pela eliminação das perdas

Just-in-time Pessoas e Equipe de trabalho

Autonomação

Melhoria Contínua

Produção Nivelada

Processos estáveis e padronizados

Gerenciamento Visual

Sistema Toyota de Produção

Takt timeFluxo contínuo

Sistema PuxadoTroca rápida

Logística Integrada

Peça certaQuantidade certa

Tempo certo

Controle de qualidade

Solução de problemas

Andon

Separação pessoal e máquina

Redução de Perdas

fornecedores da Toyota. De acordo com Liker (2005), foi uma maneira de facilitar o

entendimento do funcionamento desse sistema de produção.

2.2.2 O processo da Produção Enxuta

O desenvolvimento do STP teve início com a idéia de fluxo contínuo e

unitário de peças, para atendimento do cliente na hora exata, com a quantidade

certa e no local correto (LIKER, 2005). Ohno (1997) conta que a maneira imaginada

faria com que cada processo recebesse, continuamente, informações do que deveria

ser sua tarefa seguinte; assim poder-se-ia otimizar suas atividades e,

conseqüentemente, os insumos utilizados. Portanto, seria criado um fluxo contínuo

mediante a migração de peças e componentes do processo inicial para o seguinte,

até a linha de montagem final, sincronizados em quantidades, tempo e local.

O objetivo deste sistema é perseguir o estoque zero, que é a idéia precursora

do Just-in-time (JIT). E, como a produção de cada estação seria determinada pela

estação seguinte, ou seja, do fim para o começo, surgiu o termo “produção puxada”

(OHNO, 1997). A ferramenta desenvolvida para propiciar o fluxo unitário de

mercadorias foi o Kanban, um cartão de chamada enviado pela operação posterior à

anterior, solicitando sua necessidade de material. Destaca-se, assim, a importância

de uma comunicação eficiente entre os processos.

Para Fullerton e McWatters (2001), além da redução do nível de estoque e de

custos, o método propicia um alto compromisso com o consumidor e o incremento

da qualidade, por meio da eliminação de desperdícios e pelo desenvolvimento do

processo de melhoria contínua.

34

2.2.2.1 A cultura da qualidade – Jidoka

Liker (2005) define o Jidoka como a “qualidade intrínseca”, ou seja, a

abordagem da qualidade nas atividades humanas, nas máquinas e na interação

entre ambas. O termo japonês Jidoka é também conhecido por autonomação. Liker

e Meier (2007) explicam que a aplicação da autonomação, seja em máquinas, seja

pela ação humana, implica o uso da cultura de se parar a operação no momento em

que um problema ocorre e somente seguir adiante após sua solução definitiva. A

eficácia do sistema depende disto (LIKER, 2005).

Shingo (1996) aborda a autonomação no caso das máquinas como a maneira

de transferir atividades humanas para as máquinas, pela implementação de

dispositivos que permitam identificar automaticamente o problema, cessando a

operação e emitindo aviso. Este sistema é denominado Andon em japonês (LIKER;

MEIER, 2007).

Para Kim e Gershwin (2005), como o Jidoka trabalha na prevenção de falhas

e na solução definitiva dos problemas identificados, ele resulta na estabilidade do

processo, na maior qualidade do produto e no menor tempo de produção. Shingo

(1996) acrescenta que esses benefícios são obtidos com o rebalanceamento das

atividades produtivas e a otimização dos insumos, principalmente da mão-de-obra.

Ao se identificar um problema, deve-se reunir um grupo de empregados para

compartilhar a identificação das causas e a proposição de soluções. Liker (2005) e

Ohno (1997) concordam que esse envolvimento cria um ambiente motivacional à

propagação dos conhecimentos e experiências, pois todos da equipe colaboram e

aprendem.

35

Uma importante ferramenta desenvolvida pela Toyota para a detecção da

causa do problema identificado é a simples aplicação da pergunta: “por quê?”, cinco

vezes. Liker (2005) enfatiza a importância dos “5 porquês” para a identificação

correta da origem do problema, para, assim, poder implantar a solução ideal.

Liker (2005) e Ohno (1997) afirmam que o Jidoka, ou a autonomação,

juntamente com o JIT, formam os pilares de sustentação do Sistema Toyota de

Produção.

2.2.2.2 - A padronização de atividades e o nivelamento da produção

Liker e Meier (2007, p. 118) vêem a “padronização como o ponto de partida

para a melhoria contínua”. No entendimento de Penner (2005, p. 63), a

padronização “é um esforço dirigido para o ganho de produtividade por meio da

redução do tempo de ciclo e da eliminação de desperdícios”. E Ohno (1997, p.41)

resume como sendo uma “combinação eficaz dos materiais, operários e máquinas

para produzir com eficiência”.

Ohno (1997) entende que o trabalho padronizado depende de três fatores: o

tempo de ciclo (takt time), a seqüência de processo, e o nível de estoque. O primeiro

fator determina o ritmo de trabalho para atender a necessidade do cliente; o

segundo refere-se à seqüência de atividades para obter-se o produto; e, por último,

tem-se o estoque necessário para manter o funcionamento sincronizado do

processo (LIKER, 2005). Para Liker e Meier (2007), a padronização deve atuar no

processo como um todo, distribuindo metodicamente a carga de trabalho e

36

fornecendo orientação clara ao empregado quanto à execução de suas tarefas, mas

lhe concedendo a oportunidade de inovar ou melhorar o processo.

Os autores Liker (2005) e Ohno (1997) vêem o trabalho padronizado como

fundamental para a determinação científica do tempo de ciclo, para a descrição

eficiente da seqüência de trabalho e para a determinação adequada do nível de

estoque. Essas ações também contribuem para a eliminação de defeitos e,

conseqüentemente, para a melhoria da qualidade.

Para se padronizar um processo, primeiramente é necessário que ele se

encontre estável. A identificação da variação é um objeto de desenvolvimento no

processo de melhoria contínua e, após a implantação da solução que tone o

processo estável e repetitivo, realiza-se a redivisão das cargas de trabalho (LIKER;

MEIER, 2007).

O nivelamento de produção, ou Heijunka em japonês, apresentado por

Witcher (2004), é descrito como a eliminação das variações nas quantidades diárias

do volume de produção. McClellan (2004), em sua pesquisa, cita que, para atender

à variação do mix de produção, a manufatura deve ser flexível e apresentar setups

rápidos, empregados bem treinados e flexíveis e carga de trabalho balanceada entre

os funcionários.

Nos comentários de Liker e Meier (2007), o nivelamento provoca benefícios,

tais como flexibilidade da manufatura, uso otimizado dos recursos, produção

planejada, fornecedores internos operando com custos menores e melhor qualidade.

No entanto, há três aspectos que devem ser garantidos para a sua obtenção: o

volume de produção, o mix de produção (o volume distribuído por tipos ou modelos

de produto), e a seqüência dos modelos durante a produção.

37

Ohno (1997) salienta que o nivelamento quebra o paradigma do lote

econômico, possibilitando que se produza em lotes pequenos e, dessa forma, se

reduza o tempo de setup (troca de ferramentas), o que permite que o processo

ocorra de maneira uniforme.

Hafner (2003) sumariza o trabalho padronizado e o nivelamento da produção

como a base para o desenvolvimento dos pilares do JIT e da Autonomação.

2.2.3 O valor da organização

A organização, para atingir os objetivos e os benefícios da Produção Enxuta,

precisa investir na mudança de atitude do seu corpo gerencial, no treinamento

constante de todos os seus empregados e na prática do trabalho em equipe, com

sinergia e compartilhamento dos conhecimentos individuais (OHNO, 1997).

No entendimento de Liker e Meier (2007), são três os fatores que valorizam a

capacidade da organização no desenvolvimento da Produção Enxuta: a formação de

líderes, o aculturamento dos funcionários e a parceria no trabalho. Em síntese, tem-

se, nos líderes, além das habilidades gerenciais, o conhecimento detalhado do

processo e da filosofia da Produção Enxuta, para auxiliar e orientar na correta

aplicação de seus métodos, de maneira corriqueira. Adiciona-se a isso o fato de que

todos empregados devem conhecer e ter o compromisso de praticar essa

metodologia , de maneira constante, nas suas atividades na empresa. A organização

deve trabalhar em parceria com seus fornecedores, a fim de compartilhar os

conhecimentos, a solução de problemas e desenvolver melhorias no processo

comum, para um crescimento mútuo.

38

O sucesso da aplicação das metodologias depende das pessoas que

constroem essa organização. Assim, Liker (2005) pondera sobre a necessidade de

se criar uma organização do aprendizado e um ambiente de motivação. No STP os

líderes são os responsáveis pela divulgação e aplicação da cultura da Produção

Enxuta, pelo treinamento dos empregados e pela conduta de desafiar e propiciar o

desenvolvimento das pessoas. Isso é capaz de conduzir a organização a um

ambiente de motivação e de desafio profissional e de levar seus empregados a

identificar oportunidades de melhorar sua condição de trabalho e também de se

desenvolver profissionalmente.

Os meios utilizados para isso são a aplicação correta e constante das

metodologias e parcerias no trabalho, o que conduz ao compartilhando de

problemas e soluções. Tudo isso também deve ser praticado com os fornecedores

da cadeia de suprimentos, o que denota o desenvolvimento e crescimento mútuo.

2.2.4 O método enxuto e suas ferramentas

O texto de Liker (2005) explica que o ideal de fluxo unitário e de sistema

puxado de produção foi desenvolvido a partir da criação de pequenos lotes entre as

operações, em que eles somente seriam repostos conforme fossem sendo

consumidos, evitando-se, assim, a superprodução. Essa prática manteria a

produção uniforme e constante.

Este sistema foi denominado Kanban, responsável por “administrar e garantir

o fluxo e a produção de materiais em um sistema de produção Just-in-time”. Ohno

(1997) define que o método de operação do Sistema Toyota de Produção é o

39

Kanban. No entendimento de Liker e Meier (2007), o método Kanban é uma

comunicação visual que informa à operação anterior a necessidade do cliente.

2.2.4.1 O método Kanban

A palavra Kanban significa “cartão ou etiqueta”, onde são concentradas as

informações sobre o item de produção, local de consumo, local no depósito ou

processo anterior, quantidade necessária e forma de acondicionamento (OHNO,

1997). A Figura 4 apresenta um modelo de Kanban para um melhor entendimento.

Figura 4 - Cartão KanbanFonte: Lopes (1998).

O processo de aplicação do Kanban tem algumas funções e obedece a

determinadas regras para atingir seus objetivos. Conforme foi enumerado por Ohno

(1997), as funções do Kanban são de movimentação de informações sobre o

40

material, tais como: o que e onde buscar, onde e quanto entregar. Nenhum material

poderá ser transportado sem essa etiqueta, e muito menos ser produzido em ela. Os

produtos transportados devem obedecer à quantidade requerida; portanto, não

haverá produção em excesso nem estoques intermediários. Os itens movimentados

devem estar aptos para o uso na próxima operação; por isso, não poderão

apresentar defeitos.

A redução das quantidades transportadas deve fazer parte da rotina de

trabalho, pois traz à tona problemas, ou seja, desperdícios, que podem e devem ser

solucionados. A pesquisa realizada por Chan (2001) sobre os efeitos do tamanho do

Kanban considera como principal vantagem dessa técnica a redução do estoque.

Como conseqüência, obtém-se a redução de custos e maior agilidade e rapidez na

movimentação de material.

Shingo (1996, p.223) definiu o sistema Kanban como “um meio com a

característica fundamental para a melhoria total e contínua dos sistemas de

produção”. A interrelação entre o sistema e a necessidade de nivelamento da

produção é grande. A sua aplicação, conforme planejado por Ohno (1997), é

responsável também por uniformizar a produção pela constância de abastecimentos,

que promovem a sincronia entre os processos produtivos e otimizam o consumo dos

recursos socioprodutivos.

A necessidade de os empregados manterem-se atentos às sinalizações

permite entender o sistema, para, conseqüentemente, transformar esse

conhecimento em experiência e, assim, sanar os problemas rapidamente. Para Liker

(2005), o sistema consiste em delegar responsabilidade aos empregados para que

eles estejam aptos a identificar e eliminar desperdícios e gerar o aumento da

41

produtividade. Os benefícios de sua aplicação eficiente são qualidade, flexibilidade,

segurança e aumento de espaço físico.

A flexibilidade ocorre com a ocupação ideal da estação, da máquina ou do

equipamento, uma vez que produzo mais rápido e em espaços de tempo menores. A

segurança e a redução do espaço físico ocorrem devido à movimentação mais

freqüente de menores quantidades; portanto, os equipamentos utilizados causam

menos transtornos durante o fluxo, e, com a redução dos estoques, os espaços

físicos disponíveis aumentam.

2.2.4.2 O processo de melhoria contínua

O processo de melhoria contínua, conhecido também pelo termo japonês

Kaizen, está diretamente relacionado com a solução dos problemas. Para Liker

(2005), o Kaizen só ocorre quando o processo estiver estabilizado e padronizado.

Em sua obra, Ohno (1997) justifica a questão da solução de problemas como a parte

do sistema da Produção Enxuta responsável por eliminar os problemas, ou

desperdícios, identificados pela aplicação da metodologia JIT.

Em sua pesquisa sobre a aplicação de Kaizen em empresas de autopeças,

Delbridge e Barton (2002, p. 680) identificaram-no como importante valor para “a

interação interorganizacional, principalmente nas áreas de desenvolvimento do

produto, gerenciamento da qualidade e redução de custos”. Contudo, Bessant et al.

(2001), em seu artigo sobre o desempenho na implantação de programas de

melhorias contínuas, argumentam que a dificuldade das organizações está em

desenvolver uma atmosfera favorável e em incurtir uma mudança de atitude nos

42

seus empregados. Esses autores comentam que “apesar da importância estratégica

do programa para a empresa, o seu gerenciamento ainda é realizado de maneira

errada”. Para os autores é vital que toda a organização entenda que a aplicação

dessa ferramenta traz a evolução e a agregação de valores às suas rotinas e

processos. Sendo assim, é fundamental que a filosofia do processo de melhoria

contínua possa ser disseminada como meio de obtenção dos objetivos estratégicos.

Para Slack (1993), o desenvolvimento de uma cultura de aprendizado vai

proporcionar um questionamento contínuo, o qual facilitará a adaptação às

mudanças e à melhoria dos sistemas de manufatura.

Novamente descreve-se a importância da experiência individual e do grupo e,

também, do desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem. Ahlström (1998)

entende que a forma usual utilizada é a formação de equipe multifuncional, que se

reúne para prover solução definitiva para o problema proposto na parte do processo

com o qual se relacionam. A mudança de atitude e a harmonia entre os membros da

equipe e entre os processos são, para Ohno (1997), a chave para a evolução do

sistema. A partir desses dois pontos, obtém-se o desenvolvimento individual,

mediante a experiência e a especialização, e a solução dos problemas, como

resultado do conhecimento compartilhado e integrado dos indivíduos. Liker (2005)

afirma a necessidade de capacitação profissional como base para o

desenvolvimento da rotina de melhoria contínua, e isso se reflete na formação de um

ambiente motivacional. O autor confirma a referência feita por Womack et al. (1992)

de que a eliminação das perdas resulta em redução do lead time devido ao

incremento da qualidade e da redução de custos e, ainda, na melhora da segurança

e do ambiente da organização.

43

Por outro lado, a troca de experiência entre empresas que visam compartilhar

conhecimentos para obter vantagem competitiva, conforme estudo de Bessant et al.

(2003), na área da cadeia de suprimentos, apresentou grandes oportunidades e

muitas dificuldades. Os estudos realizados com empresas da Inglaterra concluíram

que há benefícios para a competitividade e a sustentabilidade, mas as empresas

ainda apresentam dificuldades em compartilhar seus conhecimentos.

2.2.4.3 A causa raiz dos desperdícios

Liker e Meier (2007) enfocam a importância da identificação e solução dos

problemas em suas causas raízes. Para isso é necessário conhecer o processo,

identificar claramente o problema e suas causas, para que seja possível propor uma

solução definitiva. O uso dessa prática é universal e ela pode ser utilizada, desde a

concepção do produto, até o processo de manufatura ou de serviços, sempre com o

objetivo de gerar produtividade e redução de custos. Estes autores também

analisam que a eficiência de aplicação dessa tarefa depende de vivência no conceito

da Produção Enxuta, treinamento, trabalho em equipe, para se utilizar o capital

intelectual da empresa, e de aplicação de ferramentas.

Liker (2005) cita duas ferramentas utilizadas: o método dos “5 Porquês” e o

diagrama de causa e efeito. O primeiro busca identificar a causa raiz de um

problema mediante os questionamentos consecutivos de “por quê?” e, de acordo

com Ohno (1997), esses questionamentos levarão à causa do problema e à solução

do problema. O diagrama causa e efeito, no entendimento de Wekerma (1995; 95-

96), é utilizado para auxiliar na identificação das causas raízes, por meio de uma

44

“representação gráfica entre o processo (efeito) e os fatores (causas) do processo”.

Isso facilita o entendimento do problema e o alcance da solução, pois existem várias

influências ou causas comprometendo um único processo. Dessa forma, pode-se

distribuir as ações e priorizar os esforços na solução.

2.2.4.4. A solução dos problemas

O uso do Kanban e da autonomação provoca o aparecimento dos problemas,

das perdas, e a sua solução é básica para o incremento da produtividade. Para

Ohno (1997), o aumento da produtividade é parcialmente decorrente do nivelamento

da produção, como já foi citado anteriormente.

A aplicação dos cinco sensos (denominação brasileira), ou Programa 5S, é

muito útil na identificação de problemas no ambiente de trabalho, no entendimento

de Liker (2005; p.155). O autor diz que o “programa 5S no Japão compreende uma

série de atividades para eliminar as perdas que contribuem para os erros, os

defeitos e os acidentes de trabalho”. Esse programa, na visão de Bertaglia (2005), é

aplicado pelos funcionários da equipe no seu local de trabalho e também para

organizar melhor suas idéias. Os 5S significam:

Seiri (utilização): classifica todo e qualquer material de maneira a separar o que

é útil, identifica-o e descarta os itens desnecessários.

Seiton (ordenação): organiza e define que cada coisa deverá ser disposta no seu

devido lugar.

Seiso (limpeza): remete à necessidade de todos em manter seu ambiente de

trabalho e áreas comuns limpas, fazendo uso dos dois sensos anteriores. Este

45

senso apresenta como característica básica a eliminação de condições

inseguras que possam causar a perda de qualidade no produto, avarias nos

equipamentos e acidentes de trabalho.

Seiketsu (padronização): tem a função de padronizar, mediante regras e normas

que monitorem a constante aplicação dos três sensos anteriores.

Shitsuke (autodisciplina): reforça a necessidade de envolvimento do grupo e

mudança de atitude, para se praticar regularmente os sensos como parte

importante do processo de melhoria contínua.

A prática do Programa 5S também reforça a metodologia do gerenciamento

visual, que é responsável por evidenciar ou tornar visível todos os problemas

(LIKER, 2005).

2.2.4.5 O ciclo PDCA e suas características

O processo de melhoria contínua é a metodologia aplicada para a solução

dos problemas e se espelha no desenvolvimento do ciclo do PDCA, ferramenta da

qualidade elaborada por Deming (LIKER, 2005). Os autores Ohno (1997) e Liker

(2005) afirmam que o processo de melhoria contínua é essencial para o nivelamento

da produção e para a padronização das atividades, pois são responsáveis pela

estabilidade e uniformidade do processo, além de garantir condições ergonômicas

adequadas e melhoria das condições de trabalho.

Portanto, o Kaizen utiliza-se deste sistema como metodologia para a solução

dos problemas e para a introdução de melhorias realizadas por indivíduos em

grupos, com autonomia para decisões e para implementações, baseadas em

46

consenso (LIKER, 2005). A melhoria de um processo traduz-se em ações

constantes de monitoramento e identificação das causas que afetam o processo, a

fim de reduzi-las e provocar o melhor desempenho do processo.

A metodologia do ciclo do PDCA, representado na Figura 5, consiste em 4

estágios, conforme apresentado por Ishikawa (1989, apud WERKEMA, 1995):

PLAN (Planejar) – estabelecer as metas e os métodos utilizáveis para

alcançá-las, empregando para isso um sistema de padrões, além de definir os

itens que serão controlados.

DO (Executar) – executam-se os processos conforme planejamento, com

pessoal adequadamente treinado. É feita a coleta de dados para a etapa

seguinte.

CHECK (Verificação) – os dados coletados são comparados com as metas

planejadas.

ACT (Ações Corretivas) – executam-se as ações corretivas necessárias

para que os problemas detectados na etapa anterior não se repitam, atuando

nas causas fundamentais destes.

Figura 5 – Ciclo do PDCAFonte: Adaptação de Ômega (2006)

47

Verificar os efeitos do

trabalho executado em relação

às metas

Executar o plano de

ação

Padronizar e educar no

caso de sucesso

Identificar os problemas e estabelecer

as metas

Estabelecer plano de ação

Tomar ação corretiva no

caso de insucesso

PLANEJARAGIR

VERIFICAREXECUTARD

PA

C

CICLO do PDCA

Quando o ciclo do PDCA é utilizado para atingir metas de melhorias,

Werkema (1995) denomina Método de Solução de problemas, pois se trata de um

método de gestão que é auxiliado por ferramentas da qualidade e técnicas

estatísticas. O autor também descreve que, no ciclo PDCA de melhoria,

primeiramente são definidas as metas, e o seu desenvolvimento ocorre em oito

passos:

1. Identificação do problema

2. Levantamento das características do problema

3. Identificação das principais causas desse problema

4. Elaboração de plano de ação para eliminação das causas raízes

5. Implementação das ações conforme planejado

6. Monitoramento do processo para averiguar a eficiência das ações tomadas

7. Caso se confirme a eficiência das ações, deve-se padronizá-las por meio de

documentação; porém, se não resultar em eficiência, retorna-se ao segundo

passo.

8. Rever as atividades e planejar as próximas ações.

No entendimento de Werkema (1995, p.42), as ferramentas da qualidade são

“utilizadas para coletar, processar e dispor as informações necessárias ao giro dos

ciclos do PDCA para manter e melhorar resultados”. Esta interação confere condição

vital à realização do ciclo do PDCA. A seguir, estão apresentados as características

e os principais usos dessas ferramentas.

48

2.3 A LOGÍSTICA NA PRODUÇÃO ENXUTA

O dicionário Houaiss traz uma definição de logística como um termo militar

responsável pela “organização teórica da disposição, do transporte e do

abastecimento de tropas em operação militar”. As práticas logísticas, para Bowersox

et al. (2006), alteraram-se, ao longo do século 20, em razão da globalização,

também motivadas pelo crescimento da influência do consumidor sobre o produto e

pela evolução dos meios de produção e dos transportes. Para esses autores, a

década de 1990 trouxe outra significativa mudança: o avanço da tecnologia da

informação e a massificação da internet. A evolução da logística tornou sua

definição ampliada para atender a novos conceitos agora praticados pelas

empresas. Um conceito amplo e genérico também é dado pelo próprio Baudin

(2004), que refere que a logística passou a compreender todas as operações

necessárias para entregar produtos e serviços, exceto fabricá-los ou executá-los.

Vitasek (2006) apresenta a definição elaborada pelo Council of Supply Chain

Management Professionals (CSCMP), como sendo “a parte da cadeia de

suprimentos responsável por gerenciar o fluxo, eficiente e eficaz, dos bens, do

serviço e da informação, do ponto de origem até o consumidor, e vice-versa,

conforme os requisitos”.

Para Christopher e Towill (2000), a flexibilidade é característica

preponderante numa organização ágil, criando-se, portanto, na logística, um fator

potencial de vantagem competitiva. Collin e Lorenzin (2006) entendem que a

habilidade de adaptação a mudanças rápidas e inesperadas confere à organização a

capacidade de crescimento no mercado globalizado. Por conseguinte, pode-se

entender o valor da logística dentro e fora da empresa, haja vista que ela promove a

49

interação da cadeia produtiva, desde a matéria-prima, até o consumidor do produto,

possibilitando a articulação de todas as áreas da empresa por meio de informação e

produtos, acabados ou em processo (BOWERSOX et al., 2006).

Para Bowersox et al. (2006), a logística pode ser dividida em três segmentos,

conforme o nível de interação com os fornecedores, a produção e o cliente. A

integração entre eles deve ocorrer estrategicamente, tanto na operação, quanto na

tecnologia (HULT et al., 2004). Nessa pesquisa, eles concluem que o

compartilhamento de informações e divergências de idéias provoca melhorias no

processo e redução do tempo de ciclo, que traz o incremento do desempenho das

atividades logísticas.

2.3.1 Operações logísticas na manufatura

As operações de logística, segundo Bowersox et al. (2006), são responsáveis

pelos fluxos de estoque e de informação entre os fornecedores e os clientes e se

dividem em três partes: compras, apoio à produção e distribuição ao mercado.

Bertaglia (2005) define compras como processo de aquisição de materiais e

serviços, mantendo-se como premissas: atender às necessidades locais e

corporativas, elaborar e colocar pedidos, selecionar fornecedores, elaborar contratos

de negociação que incluem a seleção de fornecedores, os contratos de negociação.

O apoio à produção foi interpretado por Baudin (2004) como o gerenciamento, o

manuseio e a distribuição física de materiais para garantir o fluxo adequado de

material entre as áreas de produção, dentro da planta. A eficiência das operações

reflete diretamente na redução, ou otimização do lead time e, conseqüentemente, na

50

redução dos custos (BAUDIN, 2004). Bowersox et al. (2006, p.53) definem a

distribuição ao mercado como “a movimentação de produtos acabados para o

cliente”, bem como do esforço em garantir a disponibilidade do produto na

quantidade e local solicitados. Bertaglia (2005) refere as devoluções de produtos

defeituosos, com prazo de validade vencido ou obsolescência, como parte desta

atividade.

Liker (2005) considera a logística integrada como uma das práticas

necessárias à implantação do JIT e uma parte importante na construção de uma

manufatura enxuta. Dentro da manufatura, Bowersox et al. (2006) vêem a logística

dividida em duas macroatividades: armazenagem e manuseio de materiais. De

maneira mais detalhada, Baudin (2004) apresenta essas atividades, que abrangem o

fluxo de materiais numa planta, compreendendo o recebimento de matéria-prima ou

partes, o transporte, a armazenagem, o manuseio e a entrega no ponto de uso ou

expedição.

2.3.2 A armazenagem

De acordo com Stock e Lambert (2001, p. 390) o armazenamento é “a ligação

primária entre fornecedores e clientes”. Frazelle (2002) destaca a importância da

armazenagem nas atividades logísticas, pois ela completa o ciclo iniciado com a

solicitação do cliente, passando pelo gerenciamento do estoque, suprimentos e

transporte. O autor caracteriza este valor como decorrente de três razões:

Planejamento adequado pode eliminar a necessidade de armazenagem.

51

A armazenagem pode ser executada por um provedor de serviços logísticos

para atender a especificações estratégicas.

A armazenagem deve ser dimensionada para atender aos procedimentos de

produção, conter um estoque adequado, disponbilizar mão-de-obra e

equipamentos industriais suficientes para suportar os itens anteriores.

No entendimento de Frazelle e Goetzer (1999), a logística interna inicia-se a

partir do portão de entrada da empresa, onde serão recebidos os materiais,

garantindo sua qualidade, integridade e quantidade, conforme pedido elaborado. Os

autores Stock e Lambert (2001) apontam a importância de alguns fatores, tais como

tempo, qualidade, melhoria da produtividade e flexibilidade no desempenho desta

atividade. Esses fatores criam oportunidades para garantir a pontualidade, a

acuracidade e a continuidade na entrega do material e da informação, bem como

para promover melhorias no sistema que tragam a redução do tempo de suas

atividades e que sejam capazes de absorver mudanças.

No glossário elaborado por Vitasek (2006), define-se o recebimento, a

separação do pedido, a preparação para entrega do material e a contagem cíclica

como atividades de armazenagem. No entanto, os autores Bowersox et al. (2006)

segmentam o armazenamento em apenas quatro macroatividades, quais sejam: o

manuseio, o recebimento, a estocagem e a expedição. Contudo, estes autores

apresentam como características inerentes às atividades de armazenamento a

movimentação de materiais, o acondicionamento no depósito e o envio de material

conforme pedido.

52

2.3.2.1 Recebimento

O recebimento, na descrição de Stock e Lambert (2001), abrange as

atividades de descarregamento do material, identificação, conferência e atualização

do sistema de informação, movimentação para depósito, seleção, conforme ordem

de pedido e abastecimento ou expedição. Frazelle e Goetzer (1999) alertam para o

fato de que a movimentação e o local de destino devem atender às características

físicas do material. Bowersox et al. (2006), Baudin (2004) e Stock e Lambert (2001)

apontam como principais atividades do armazenamento de materiais a seleção do

pedido, o seqüenciamento e o cross-docking.

A seleção de pedido é considerada por Frazelle (2002, p. 147) como a

“principal atividade no depósito para a implementação de melhorias de

produtividade”. Conforme o autor, esta atividade requer maior concentração de mão-

de-obra entre todas as atividades de depósito e, ainda, é determinante para o

sucesso de técnicas como o JIT. Dessa, forma, esta atividade torna-se um foco para

a implementação de melhorias, para a redução do tempo de ciclo de abastecimento

e conseqüentemente, para o aumento da produtividade.

O seqüenciamento é o processo de combinar vários materiais em uma nova

embalagem formando um kit por produto, com a finalidade de atender às

especificações de entrega do material, de forma sincronizada com a produção

(BAUDIN, 2004). Portanto, este sistema é uma variação do sistema de separação de

pedidos, ou picking. Esse sistema é denominado set pallet system (SPS) e tem por

objetivos diminuir a complexidade e a quantidade de embalagens ao longo da linha

de montagem, reduzir a movimentação do montador e melhorar a qualidade na área

(SMALLEY, 2004). Para Svensson (2004), este sistema exige maior nível de

53

confiabilidade entre fornecedor e cliente, pois há o compromisso do fornecimento

com sincronismo de tempo, conforme ordenação de produção requerida. Entretanto,

Baudin (2004) entende que o sistema garante a menor possibilidade de erro quanto

ao fornecimento dos materiais, ou seja, maior qualidade do serviço de

abastecimento.

O cross-docking é a operação na qual o material é entregue diretamente no

ponto de uso para o devido consumo, com precisão do ciclo de fornecimento

(BOWERSOX et al., 2006). Essas características garantem ao sistema a eliminação

dos processos de transferência para o depósito, tempo de permanência no depósito

e processo de seleção do pedido, o que reduz os custos de serviços logísticos

(STOCK; LAMBERT, 2001).

2.3.2.2 O depósito

A função do depósito na armazenagem de material é a manutenção de

estoque interno para suprir as necessidades do processo produtivo, mediante a

renovação sistêmica do estoque (STOCK; LAMBERT, 2001). Bowersox et al. (2006)

comentam a importância da organização no estoque como fator de desempenho da

atividade. Alocar os materiais de forma planejada, obedecendo-se suas

características físicas, é essencial. No entando, para garantir a rapidez na seleção

de pedidos e abastecimentos, faz-se necessário organizar também por ordem de

freqüência de consumo, alocando-se o material próximo ao seu ponto de uso

(BOWERSOX et al., 2006). Isso reduz as distâncias percorridas, possibilita menor

54

intensidade no fluxo de equipamentos, bem como a redução dos ciclos de

abastecimentos.

A seleção de pedido (picking) é a preparação do material para ser enviado ao

seu ponto de uso e que precisa de acondicionamento adequado, precisão no

material, na quantidade e no tempo de entrega (STOCK; LAMBERT, 2001). Frazelle

e Goeltzer (1999) acrescentam que a característica do material definirá a escolha do

tipo de transporte até o ponto de uso.

A qualidade do processo é obtida pela conferência e manutenção da

acuracidade das informações de estoque físico e sistêmico (FRAZELLE;

GOELTZER, 1999). Stock e Lambert (2001) destacam a importância da elaboração

do planejamento do fluxo de abastecimento, do arranjo físico para distribuição dos

materiais e da periodicidade de entregas, com vistas a gerar funcionamento eficiente

e otimizado do processo.

2.3.2.3 A expedição ou abastecimento

Bowersox et al. (2006) entendem que a movimentação de materiais do

depósito para o ponto de uso, os meios e as formas (embalagens) de transporte

descrevem as operações de expedição ou abastecimento. As operações de

distribuição, para Frazelle e Goeltzer (1999), devem contemplar alguns princípios

para garantir sua qualidade e competitividade por meio da melhoria contínua e da

inovação. De maneira sucinta, essas atividades são:

planejar, elaborar e manter perfil dos pedidos e itens.

realizar continuamente o benchmarking com outros sistemas de depósito.

55

otimizar processos eliminando-se as atividades desnecessárias.

implementar sistemas de informação que garantam rapidez e eficiência no

desempenho das atividades de distribuição.

Investir em equipamentos ou sistemas mecanizados que possam agilizar a

movimentação ou aumentar a oferta de espaço físico de estocagem.

manter atualizado o fluxo e o layout de abastecimentos.

promover o trabalho participativo e a integração no ambiente de trabalho.

A aplicação desses fatores, conseqüentemente, irá conduzir à aplicação de

melhorias nos sistemas, obtendo-se com resultado o incremento do desempenho

operacional.

2.3.2.4 Avaliação de desempenho

Na visão de Bowersox et al. (2006), torna-se necessária a criação de

sistemas de avaliação financeira e de desempenho, como maneira de desenvolver

uma vantagem competitiva na cadeia de suprimentos. Estes sistemas precisam ser

eficientes, integrados, além de garantir o monitoramento, o controle, o

direcionamento das operações e agregar valor ao acionista. Iozzi e Salles (2004)

relatam que é importante a empresa desenvolver indicadores que, além das metas

financeiras, sejam capazes e eficazes em avaliar a cadeia de suprimentos, ou parte

dela, de forma a auxiliar na tomada de decisões e no direcionamento de

investimentos.

Quatro são os enfoques de avaliação para Bowersox et al. (2006): custo,

qualidade, produtividade e benchmarking, os quais Iozzi e Salles (2004, p.6)

56

denominam como sendo “perspectivas financeiras, de clientes, de processos

internos e de aprendizado/inovação”. Hernandes et al. (2000) entendem que essas

perspectivas foram definidas para uso da ferramenta do Balanced Scorecard (BSC),

que tem por objetivo focalizar o desempenho organizacional. Maior ênfase é dada

por Brewer e Speh (2000), que consideram a inter-relação entre BSC e cadeia de

suprimentos como uma oportunidade de alavancar uma vantagem competitiva.

A metodologia do BSC foi desenvolvida para suprir uma deficiência e incluir o

fator não-financeiro e intangível na avaliação de desempenho. No entanto, Herrero

Filho (2006), em sua palestra no Instituto de Gerenciamento de Projetos, mostrou

que o BSC, desde sua criação por Robert Kaplan e David Norton em 1992, evoluiu e

tornou-se mais do que uma ferramenta de indicadores. Hoje, ele se traduz em um

modelo de gestão estratégica integrado. Segundo seu entendimento, em seu

conceito atual, o BSC tem a capacidade de elaborar um desdobramento da

estratégia de uma empresa em objetivos, medidas, metas e iniciativas, de fácil

compreensão para os participantes da organização. Ao mesmo tempo, é uma

ferramenta capaz de capturar, descrever e transformar os ativos intangíveis de uma

organização em valor para os stakeholders. Para os ativos intangíveis, cabe uma

relação de causa e efeito para um alinhamento adequado dos indicadores, pois, se

não houver, pode-se causar uma disfunção organizacional (BASSO; PACE, 2003).

2.3.3 O manuseio de materiais

Para Bowersox et al. (2006), o manuseio de materiais ocorre durante o

recebimento, na transferência de material para o depósito, e na preparação para

57

envio ao ponto de uso, no depósito. Stock e Lambert (2001) entendem que o

manuseio é intrínseco às atividades de recebimento, depósito e abastecimento.

Na análise de Bowersox et al. (2006), o manuseio deve ocorrer de maneira a

movimentar a maior quantidade de carga possível, a fim de otimizar o uso dos

veículos e equipamentos de transporte e reduzir sua movimentação. Em sua

pesquisa, os autores Kritikos e Ioannou (2007) reforçam essa idéia, pois os

resultados mostraram que é possível reduzir os custos fixos referentes à frota de

veículos industriais e os custos variáveis com a mão-de-obra.

A embalagem tem por objetivo proteger o produto ou material durante o

transporte, e os autores Bowersox et al. (2006) e Stock e Lambert (2001) apontam

duas funções básicas: uma é mercadológica e a outra logística. Bowersox et al.

(2006) afirmam que a embalagem apresenta significativo impacto na produtividade e

eficiência do armazenamento de materiais e no seu transporte. De acordo com

Stock e Lambert (2001), o desempenho logístico dá-se mediante a aplicação

adequada de seis funções:

capacidade física adequada para conter e transportar com eficiência o material

ou produto sem causar problemas ou perdas.

condições de proteger a integridade física do produto.

fracionamento adequado para conter tamanho e quantidade adequada ao

transporte eficiente e necessidade do cliente.

capacidade de unitizar-se em uma única embalagem para facilitar a

movimentação e armazenagem.

capacidade de oferecer comodidade ao cliente quanto ao uso e manuseio do

material.

58

condições de permitir a identificação eficaz do conteúdo por meio da

padronização de informações contidas no código de barras – EAN (European

Article Numbering).

Para a escolha adequada do sistema de manuseio de materiais, Bowersox et

al. (2006) apresentam seis princípios: a padronização, o fluxo contínuo de produtos,

a concentração de investimentos no manuseio, a utilização eficiente dos

equipamentos, a movimentação de materiais por gravidade e a minimização da

razão tara/peso útil. Essas ações buscam tornar o sistema eficiente, eficaz e flexível.

2.3.3.1 - Equipamentos para o manuseio de materiais

Na operação interna de logística das atividades de armazenagem e de

distribuição de itens aos pontos de uso, são utilizados vários equipamentos para

promover o acondicionamento, a estocagem no armazém e no ponto de uso e na

movimentação desses itens. Fayet (2002) concluiu que equipamentos e sistemas

devem estar projetados para atender às necessidades atuais e futuras da

organização, visando, assim, garantir condições de competitividade à empresa.

Os sistemas de manuseio de materiais podem ser mecanizados ou

automatizados ou, ainda, uma mescla desses dois modelos (BOWERSOX et al.,

2006). Enquanto o sistema automatizado reduz a necessidade de mão-de-obra com

altos valores de investimento em equipamentos e tecnologia da informação, o

sistema mecanizado necessita menor investimento e é mais flexível. Para Baudin

(2004), o sistema mecanizado é mais eficiente e econômico.

59

Portanto, mediante análise dos trabalhos de Baudin (2004), Frazelle e

Goeltzer (1999), Bowersox et al. (2006) e Stock e Lambert (2001), são apresentados

a seguir alguns equipamentos utilizados por um sistema mecanizado para o

manuseio de materiais, dentro de uma manufatura. A Figura 6 apresenta os

elementos descritos a seguir:

Palete: embalagem, geralmente de madeira ou plástico, que serve de base

para unitização de carga.

Porta-palete (prateleira): local de acondicionamento (alocação) dos materiais

no depósito. Devem estar adequadas ao tipo e tamanho do material a ser

alocado.

Contêineres: para o uso interno numa manufatura; são caixas plásticas,

cestos aramados, embalagens metálicas e dispositivos de acondicionamento

de material específico. O tipo e dimensão devem atender ao sistema de

manuseio utilizado, conforme já foi abordado anteriormente.

Empilhadeira: carro com dispositivo elevatório utilizado para transportar

cargas unitárias, carregar e descarregar cargas e alocar no porta-palete ou no

ponto de uso. Esse equipamento é movido a gás liquefeito de petróleo (GLP),

diesel e a eletricidade.

Rebocador: carro de tração com capacidade para movimentar mais de uma

carga por vez. É bastante utilizado no abastecimento dos pontos de uso.

Plataformas móveis (dollies): são plataformas metálicas dotadas de rodas, o

que as torna manobráveis. São utilizadas para transporte de cargas pesadas

unitizadas em palete, ou contidas em embalagens plásticas ou metálicas, de

porte aproximado de 1,5 m³. São tracionadas por rebocadores, geralmente

em comboio, formando o chamado trem logístico.

60

Carretas seqüenciadoras: são dispositivos manobráveis confeccionados para

transportar uma determinada peça ou componente (conjunto), já ordenado

seqüencialmente conforme o mix da produção.

Figura 6 - Equipamentos Industriais para operação interna de logísticaFonte: Diversas (internet)

61

Palete Porta-palete

Carro Paleteira

Contêiner grande (GLT)

Contêiner pequeno (KLT) Empilhadeira Rebocador Elétrico

Plataforma móvel (dolly ) Carreta Seqüenciadora Estante Inclinada

Dispositivo Inclinador Dispositivo de Acondicionamento (rack )

Estante inclinada: trata-se de prateleira alocada ao lado do ponto de uso e

que recebe caixas plásticas contendo suprimento para atender ao Kanban

planejado. O operador, ao utilizar a última peça da caixa, retira a caixa vazia e

a dispõe no local adequado. Pela força da gravidade, a caixa cheia

movimenta-se para frente e assume o local da caixa retirada.

Base de elevação para contêiner: pode ser fixa ou móvel e contém

dispositivo, hidráulico ou mecânico, que possibilita erguer, inclinar ou girar o

dispositivo, para facilitar a retirada de material pelo operador.

Dispositivo de embalagem: são embalagens desenvolvidas para transportar

um único tipo de material, peça ou componente.

Carro paleteira: veículo com dispositivo elevatório para retirada e alocação de

material em locais estreitos.

2.3.4 A terceirização

Terceirização é o termo, em português, para outsourcing, e sua prática

consiste em “subcontratar outras empresas para assumir processos e funções que

não são chaves para o andamento do negócio”. Como estratégia, o intuito é oferecer

as melhores práticas às atividades não consideradas processos-chave pela

organização, mediante a contratação de empresas especializadas, garantindo

vantagem econômica e técnica (LIMA, 2004).

Devido à opção de se conseguir vantagem competitiva, terceirizando-se

parcialmente ou por completo as operações logísticas, a empresa compartilhará

suas operações com um provedor de serviços logísticos ou, conforme definição em

inglês, Third Party Logistic Service Provider – 3PL (SAHAY; MOHAN, 2006). A

62

decisão de terceirizar a logística, segundo Moore (1998), remete à relação, entre a

empresa e o provedor de serviços logísticos, baseada na confiança e no

compromisso. Pires (2004) enfatiza a importância de um relacionamento

colaborativo e interdependente para integrá-los e maximizar o uso de suas

competências. Em seu artigo, van Hoek (2000) descreve que a terceirização nas

operações de logística tem expandido e se estabelecido em todos os segmentos.

O relacionamento entre organização e prestador de serviços, conforme

McQuiston (2001), baseia-se em seis valores: no compartilhamento de informação,

na interdependência, na livre comunicação, no foco sobre a satisfação do cliente, na

vantagem competitiva e na confiança. Para o autor, há quatro fatores que sustentam

o relacionamento: o envolvimento da alta gerência, o processo de melhoria contínua,

o respeito profissional e o trabalho de parceria.

O provedor logístico pode atuar em diversas etapas da cadeia de

suprimentos, entre o fornecedor de suprimentos e o cliente, ou seja, desde a

atividade de compra até a distribuição ou entrega do produto ao cliente (SETH et al.,

2006). A Figura 7 mostra mais claramente essas afirmações.

O provedor de serviços logísticos também pode atuar na logística reversa,

movimentando o produto usado, defeituoso ou obsoleto, do cliente para o produtor,

ou para um local apropriado para disposição (MUKHOPADHYAY; SETAPUTRA,

2006). Neste caso, as características de qualidade e agilidade tornam-se

ferramentas de marketing, ao mesmo tempo em que atendem às políticas

governamentais e, principalmente, estão diretamente relacionadas à satisfação do

cliente.

63

Figura 7 – Provedor de Serviços Logísticos na Cadeia de SuprimentosFonte: Adaptação de Seth et al. (2006)

Conforme descrição de Ballou (2006), a evolução da tecnologia da informação

determinou uma mudança na organização: a parceria pela colaboração, segundo a

qual as empresas, clientes e fornecedores compartilham a informação para obter

benefícios mútuos. O mesmo autor apresenta algumas sugestões para o sucesso do

relacionamento com um 3PL, das quais destacam-se três:

Desenvolvimento de indicadores de desempenho capazes de avaliar as

operações do 3PL e garantir seu alinhamento ao plano estratégico da

organização.

Avaliação do 3PL nos aspectos tangíveis e não-tangíveis.

64

FLUXOGRAMA COM AS ATIVIDADES DE UM PROVEDOR DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS

PSL

PSL

PSL

Fornecedor Empresa

DistribuidorCliente

PSL

Comunicação, compartilhamento e reconhecimento das informações, dos

riscos e dos benefícios obtidos com os trabalhos do 3PL.

2.3.5 Parceria no gerenciamento da cadeia de suprimentos

A globalização dos mercados tem demandado esforços das empresas para

tornarem-se, ao mesmo tempo, competitivas e eficientes em seus custos. Isso tem

provocado mudanças na cadeia de suprimentos, uma vez que os fornecedores estão

sendo impelidos a se adaptar às necessidades impostas (LEMOINE; SKJOETT-

LARSEN, 2004). Isso fez surgir uma categoria de provedores logísticos, denominada

Fourth Party Logistics (4PL), capaz de atuar como parceiro do cliente no

gerenciamento da cadeia de suprimentos, sugerindo melhorias e inovações (VAN

HOEK; CHONG, 2001).

Stefansson (2006) conceitua o 4PL como a “logística colaborativa” devido às

suas características de parceria, da confiança mútua e de bom relacionamento em

toda a cadeia logística. Fulconis et al. (2007) caracteriza o 4PL como o responsável

por gerir toda a cadeia de suprimentos de uma determinada empresa, monitorando

fornecedores e o 3PL, escolhendo os sistemas adequados, organizando as

atividades logísticas e controlando os fluxos físicos e de informação. No entanto,

eles declaram que há controvérsia entre pesquisadores quanto à capacidade desta

estratégia em identificar antecipadamente as oportunidades de melhoria na cadeia

de suprimentos pela análise dos problemas culturais, financeiros e organizacionais

da empresa. Para van Hoek e Chong (2001), nessa estratégia, a empresa (cliente)

e prestador de serviços (4PL) necessitam manter suas relações bem estreitas para

65

que ocorra sucesso na parceria. Pode-se observar, na Figura 8, o posicionamento

do provedor de serviços logísticos 4PL dentro da cadeia produtiva.

Figura 8 - Conceito do 4PLFonte: Adaptação de Fulconis et al. (2007)

Hui et al. (2003) afirmam, em sua pesquisa sobre e-commerce, que o uso do

4PL torna-se um desafio durante a escolha adequada de um prestador de serviços

que atenda às suas necessidades, por meio de valor agregado entre todos os

envolvidos, a saber: a empresa contratante, os 3PLs, os fornecedores e o cliente.

Um provedor de serviços 4PL, na sua função de integrador da cadeia produtiva,

deve apresentar uma elevada capacitação organizacional e tecnológica, pois seu

ativo é o capital intelectual.

66

Conceito do 4PL

4PL

Seus desafios são proporcionar melhor desempenho da rede logística,

promovendo a customização e a padronização do fluxo de informações. Com isso, a

empresa torna-se ágil, é possível reduzir-se os custos de transações entre as

empresas da rede e, por fim, garante-se a sinergia para desenvolver inovações e

assegurar a sustentabilidade e a competitividade das operações da cadeia logística

(FULCONIS et al., 2007). Esses conceitos do 4PL foram inicialmente elaborados

pela Accenture Company; contudo, esta estratégia ainda se encontra em evolução.

O bom funcionamento da estratégia depende da interação eficiente promovida

pelo 4PL entre o cliente, por meio do seu ativo, do capital humano, das operações e

de seu staff, as operações de transporte e de armazenagem (3rd Party Logistic) e,

finalmente, com sua rede de parceiros, tais como consultorias e provedores de

tecnologia da informação. E ainda deve ser capaz de trazer inovação e melhorias ao

sistema administrado (LIMA, 2004). As parcerias são necessárias para fornecer

benchmarking, melhores práticas, novos sistemas e softwares e, com isso, estar

atento a oportunidades de aumento de desempenho das atividades integradas.

67