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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA (UCA)
PROGRAMA DE MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS (MADE)
PROPUESTA PARA CONTROLAR LA GESTION EN LA ALTA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA D´ GUERRERO INGENIEROS, S.A
(DGISA)
ELABORADO POR: T. WILFREDO ESPINOZA CORONADO
Managua, Nicaragua Junio, 2002
ii
Agradezco a todos los docentes del MADE IX
que contribuyeron a mi formación en el vasto
campo de la ciencia de la administración.
En particular agradezco al
MsC. Iván Ortiz Guerrero,
quien dedicó largas horas a la revisión de la
presente obra contribuyendo con ello a su
enriquecimiento.
iii
Al Ingeniero Mario Zelaya Blandón y al
Licenciado Jorge Bello, sin cuya
colaboración no hubiese sido posible
elaborar el presente trabajo.
A todos los empleados de D´ GUERRERO
INGENIEROS, S.A que me brindaron sus
valiosos aportes.
iv
INDICE
CAPITULO
I RESUMEN EJECUTIVO
II INTRODUCCION
III ASPECTOS TEORICOS
III.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA III.2 MARCO TEORICO III.2.1 LA EMPRESA COMO SISTEMA TOTAL III.2.2 EL DIAGRAMA DECISIONAL III.2.3 LOS SISTEMAS EN LA EMPRESA
III.3 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL III.3.1 AUDITORIA ORGANIZATIVA III.3.2 CUBO HOLONOMICO ORGANIZATIVO
III.4 DIAGNOSTICO FINANCIERO III.5 MERCADOTECNIA Y PRODUCCION III.6 TERMINOS BÁSICOS
IV SITUACION INTERNA DE LA EMPRESA
IV.1 ANTECEDENTES IV.1.1 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA IV.1.2 VENTAJAS COMPETITIVAS IV.1.3 ZONAS DE OPERACIÓN DE LA EMPRESA IV.1.4 ESTRUCTURACION DE LOS COSTOS IV.1.5 COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA IV.1.6 DEPENDENCIA FINANCIERA IV.1.7 ESTANDARES DE CALIDAD IV.1.8 PARTICIPACION EN LICITACIONES
IV.2 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL IV.2.1 ESCASA PLANIFICACIÓN IV.2.2 CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS
IV.2.3 CLARIDAD DE LOS SISTEMAS DE
MEDIDAS
IV.2.4 VALORACIÓN DE LOS RECURSOS
HUMANOS IV.2.5 SOLUCION DE LOS PROBLEMAS IV.2.6 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
IV.3 DIAGNOSTICO FINANCIERO
IV.3.1 VALUACION DE LOS ESTADOS
FINANANCIEROS
v
CAPITULO
IV.3.2 ANALISIS DE LOS ESTADOS
FINANCIEROS IV.3.2.1 BALANCE IV.3.2.2 ESTADOS DE RESULTADOS IV.3.2.3 PUNTO DE EQUILIBRIO IV.3.2.4 RAZONES FINANCIERAS
IV.4 DIAGNOSTICO DE MERCADOTECNIA IV.5 PRODUCCIÓN IV.6 FORTALEZAS Y DEBILIDADES IV.6.1 DEBILIDADES IV.6.2 FORTALEZAS
V ENTORNO DE LA EMPRESA
V.1 FACTORES SOCIO-ECONÓMICOS V.2 FACTORES POLITICOS LEGALES V.3 FACTORES TECNOLOGICOS V.4 FATORES SOCIO – CULTURALES V.5 COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA V.6 LOS COMPRADORES V.7 PRODUCTOS SUSTITUTOS V.8 LOS PROVEEDORES V.9 BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDAS V.10 AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
VI PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA
VI.1 VALORES DE LA EMPRESA VI.2 MISION VI.3 CULTURA ORGANIZATIVA VI.3.1 ASPIRACIONES DE LOS EMPLEADOS
VI.4 PERFIL ESTRATEGICO VI.4.1 LINEAS DE NEGOCIO (LDN) VI.4.2 INDICADORES CRITICOS DE EXITO (ICE) VI.4.3 ACCIONES ESTRATEGICAS
VI.5 PLAN ESTRATÉGICO
VI.5.1 VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA
EMPRESA VI.5.2 DIFERENCIACIÓN DEL SERVICIO VI.5.3 TALLER DE ESTRUCTURAS DE ACERO
VI.5.4 UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS
(UEN) VI.5.5 ESTIMACIONES PARA LICITACIÓN
VII FACTORES CRITICOS DE EXITO
VII.1 AREAS CRITICAS DE LA EMPRESA
vi
CAPITULO
VII.2 CONTROL INTEGRADO DE GESTION VII.3 HERRAMIENTAS DE CONTROL
VIII CONTROL DE LA GESTION
VIII.1 RESULTADOS DE LA EXPLOTACION VIII.1.1 RESULTADOS MENSUALES VIII.1.2 VENTAS MENSUALES VIII.1.3 GASTOS MENSUALES
VIII.2 RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSIÓN
VIII.2.1 RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSIÓN
(RSI) VIII.2.2 VENTAS SOBRE LAS INVERSIONES VIII.2.3 BENEFICIO / VENTAS
VIII.3 RATIO DE COSTOS VIII.4 OTROS CUADROS DE MADOS VIII.5 ANÁLISIS DE LOS CUADROS DE MANDO
IX PLAN DE IMPLANTACION
IX.1 CONDICIONANTES A RESOLVER IX.2 PAPEL DE LA ALTA DIRECCIÓN IX.3 ADAPTACION DE LA ESTRUCTURA IX.4 PLANIFICACION E INFORMACIÓN ADECUADA IX.4.1 SISTEMA DE PLANIFICACIÓN IX.4.2 EL SISTEMA DE INFORMACION
IX.5 PLAN PARA IMPLANTAR EL SISTEMA X MANUAL DE ORGANIZACION
X.1 VICEPRESIDENCIA X.2 GERENCIA ADMINISTRATIVA FINANCIERA
X.3 GERENCIA DE PROYECTOS X.4 GERENCIA DE LA UEN
XI CONCLUSIONES
XI.1 PRINCIPALES DEBILIDADES EN DGISA XI.2 OTRAS DEBILIDADES
XII RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA ANEXOS
vii
INDICE DE FIGURAS
FIGURA
1.1 PIRAMIDE DE GESTION
1.2 ELELMENTOS DE LA PIRÁMIDE DE GESTION
1.3 CUBO HOLONÓMICO
4.1 ORGANIGRAMA FUNCIONAL EXISTENTE
4.2 TENDENCIA DE LAS VENTAS
4.3 TENDENCIA DE LOS COSTOS FIJOS
4.4 FINANCIAMIENTO A LARGO PLAZO /CAPITAL
4.5 TENDENCIA DEL SECTOR INDUSTRIAL Y DGISA
4.6 RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSIÓN Y TASA DE
INTERES PASIVO BANCARIO (TRMM)
4.7 TENDENCIA DE LOS GASTOS DE ADMINISTRACION
6.1 ORGANIGRAMA DE LA UEN
8.1 RESULTADOS DE LA EXPLOTACIÓN
8.2 RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSIÓN
8.3 RATIO DE COSTOS
viii
INDICE DE ANEXOS
ANEXO
1 PARTICIPACIÓN DE DGISA EN LA INDUSTRIA DE LA
CONSTRUCCIÓN
2 PRODUCTO INTERNO BRUTO NOMINAL
3 PARTICIPACIÓN DE DGISA EN EL SECTOR DE LA
CONSTRUCCIÓN
4 COMPORTAMIENTO DEL SECTOR INDUSTRIAL DE
LA CONSTRUCCIÓN Y PARTICIPACIÓN DE DGISA EN
EL MISMO
5 INDICE MENSUAL DE ACTIVIDAD ECONOMICA (IMAE)
6 ANÁLISIS DE LAS FUNCIONES DE
MERCADOTECNICA Y PRODUCCIÓN
7 EQUIPO DE CONSTRUCCIÓN DE QUE DISPONE
DGISA
8 ESTADOS DE RESULTADOS DE LOS ULTIMOS SEIS
AÑOS DE OPERACIÓN DE LA EMPRESA (CORDOBAS
A PRECIOS CORRIENTES)
9 BALANCE GENERAL DE LA EMPRESA (CORDOBAS A
PRECIOS CORRIENTES)
10 ESTADOS DE RESULTADOS DE LOS ULTIMOS SEIS
AÑOS DE OPERACIÓN DE LA EMPRESA (CORDOBAS
A PRECIOS CONSTANTES DE 1996)
11 BALANCE GENERAL DE LA EMPRESA (CORDOBAS A
PRECIOS CONSTANTES DE 1996)
12 MODELO DEL ESTADO DE RESULTADOS QUE DEBE
UTILIZAR LA EMPRESA
13 MODELO DEL BALANCE GENERAL QUE DEBERÁ
UTILIZAR LA EMPRESA
ix
ANEXO
14 ANÁLISIS VERTICAL DE LOS BALANCES GENERALES
(CORDOBAS A PRECIOS CORRIENTES)
15 ANÁLISIS HORIZONTAL DE LOS BALANCES
(CORDOBAS A PRECIOS CONSTANTES DE 1996)
16 CAPITAL DE TRABAJO BRUTO, NETO Y TANGIBLE
NETO (CORDOBAS A PRECIOS CONSTANTES DE 1996)
17 ANÁLISIS VERTICAL DE LOS ESTADOS DE
RESULTADOS (CORDOBAS A PRECIOS CORRIENTES)
18 ANÁLISIS HORIZONTAL DE LOS ESTADOS DE
RESULTADOS (CORDOBAS A PRECIOS CONSTANTES DE 1996)
19 ANÁLISIS FINANCIERO POR MEDIO DEL PUNTO DE
EQUILIBRIO (CORDOBAS A PRECIOS CORRIENTES)
20-A COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS VARIABLES
RESPECTO A LAS VENTAS
20-B COMPORTAMIENTO DE LAS UTILIDADES RESPECTO
A LAS VENTAS
21 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD DE LOS COSTOS
VARIABLES
22 RAZONES FINANCIERAS
23 INDICADORES CRITICOS DE EXITOS
24 TENDENCIAS DE LAS VENTAS, ACTIVOS FIJOS Y
UTILIDADES
25 TENDENCIA DE LOS ACTIVOS CIRCULANTES Y
ACTIVOS FIJOS
26 VALORES PRESENTES EN LA EMPRESA DGISA
27 PLAN DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTION
x
ANEXO
28 CONTROL INTEGRADO DE GESTION
29 SISTEMA DE INFORMACIÓN DE DEBE EMPLEARSE
EN LA EMPRESA
30 ORGANIGRAMA FUNCIONAL PROPUESTO
31 PLAN PARA IMPLANTAR EL SISTEMA DE CONTROL
DE GESTION
32 DETALLE DE GASTOS ADMINISTRATIVOS
33 TENDENCIA DE LOS COSTOS DE CONSTRUCCIÓN A
PRECIOS CONSTANTES DE 1996
34 RESUPUESTO DE LA OFICINA MATRIZ (COSTOS
FIJOS POR ADMINISTRACIÓN)
35 RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSIÓN
36 TASAS DE INTERES PROMEDIO
SEMBLANZA DEL AUTOR
I RESUMEN EJECUTIVO
Esta obra contiene una propuesta para controlar la gestión de la alta dirección
en la empresa DGISA, el sistema de control de gestión propuesto está
fundamentado en la teoría de sistemas, la cual propugna que el todo de la
empresa se encuentra en cualquiera de sus partes.
Para sustentar esta propuesta de control de gestión, se practicó en la empresa
un análisis de su situación interna y externa. Este análisis permitió caracterizar
a la empresa y determinar sus fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas. El estudio de las fortalezas y debilidades de la empresa se realizó
en las áreas de mercadotecnia, finanzas, producción y organización. El estudio
del entorno de la empresa permitió evaluar las amenazas y oportunidades,
considerando los factores económicos, tecnológicos y socio – políticos que
afectan la actividad y desarrollo de la industria y de la empresa.
Aunque un sistema de control de gestión no involucra la elaboración de un plan
estratégico, ni el diseño de un manual organizativo fue necesario su elabora
ración, pues la empresa no contaba con ello. Sin estas dos herramientas es
imposible controlar la gestión de una empresa en la alta dirección.
Las conclusiones fundamentales a que se llegó con el presente estudio es que
la empresa presenta una baja rentabilidad sobre la inversión, una estructura
organizativa inadecuada, subutiliza los sistemas de informática, presenta
deficiencia en el costeo de las obras y dispone de una dirección inapropiada.
Para superar los principales problemas que presenta la empresa se propone a
la alta dirección realizar cambios en la estructura organizativa, descentralizar la
Gerencia de Equipos y Transportes, reducir los gastos indirectos, ser más
eficaz con la rotación de los activos, no continuar adquiriendo más activos fijos
y pasar de la etapa emprendedora a una etapa de dirección.
II INTRODUCCION
Esta obra presenta una propuesta para controlar la gestión en la alta dirección
de la empresa D´ GUERRERO INGENIEROS, S.A (DGISA), el diseño de este
sistema de control de gestión se realizó a fines del año dos mil uno y enero del
2002, como parte de los requisitos académicos de los programas MADE de la
Universidad Centroamericana (UCA).
De acuerdo a Henry Fayol1, existen cinco imperativos básicos que todo
administrador deberá satisfacer: planificar, organizar, mandar, coordinar y
controlar. Esta obra trata sobre esta última función de la administración, una
función que aunque tiene más de cincuenta años de conocerse, en la industria
de la construcción nicaragüense ha sido pobremente empleada, de tal forma
que la quiebra de muchas empresas en este sector se debe a la falta de control
de la gestión. Esta es una de las razones que motivaron desarrollar éste tema
dentro de una empresa del sector de la industria de la construcción.
La empresa DGISA tiene mas de diez años de operar en el mercado de la
industria de la construcción, sus actividades se han diversificado y construye
tanto obras verticales como horizontales. Las obras verticales son las
estructuras de acero, acero - hormigón, acero y madera, etc., que se erigen
perpendicularmente a la línea de horizonte. Las horizontales son estructuras a
cielo abierto que se realizan sobre el plano del horizonte.
Esta obra se limita exclusivamente a proponer un sistema de control de gestión
para la alta Dirección de la empresa DGISA. No se incluye el control operativo
de cada una de las gerencia intermedias, ni el control operativo que se realiza
en los proyectos en ejecución. Estos son aspectos que completarían el sistema
1 Fayol, Henrry. Administration industrielle et générale, 1916. Obra citada por el Dr. Illescas.
el sistema de control de gestión propuesto a la vicepresidencia de la empresa,
por lo cual se le recomienda su pronta elaboración.
La metodología de investigación que se utilizó para llevar a cabo el presente
trabajo, se fundamentó en el análisis y síntesis. Se analizaron gastos
administrativos, facturación, control existente, planificación, sistema de
información, dirección y gestión. Posteriormente se identificaron las
interrelaciones entre componentes, definiendo indicadores y el sistema de
control que se propone a la vicepresidencia de la empresa. La obra está
estructurada en doce capítulos.
En el primer capítulo se presenta un resumen ejecutivo, en el cual se realiza
una síntesis del sistema de control de gestión propuesto a la vicepresidencia de
DGISA; en esta síntesis, se incluyen las conclusiones del presente trabajo, así
como también las recomendaciones.
En el segundo capítulo se presenta la introducción, la que contiene la
metodología empleada en el presente trabajo, alcances, justificación,
limitaciones y un breve resumen del contenido de cada capítulo.
En el tercer capítulo se presenta una descripción de cada uno de los elementos
teóricos, precisados por distintos autores, utilizados en el diseño del sistema de
control de gestión propuesto a la vicepresidencia de DGISA. Para el análisis
organizacional se utilizó la teoría desarrollada por Mackencie (1991), aplicada
por el Doctor Alfonso Carlos Morales Gutiérrez, en su obra Análisis de las
Organizaciones, Fundamentos, Diseño y Aplicaciones (1994). Para el diseño
del sistema de control de gestión que se propone en este documento se utilizó
el enfoque del Doctor Francisco Blanco Illescas2, este enfoque se fundamenta
en ingeniería de sistemas, y no estructuralista; aunque en el mismo se
consideran aspectos funcionales de acuerdo a la teoría de Henry Fayol. Para
2 Blanco Illescas, Francisco. El Control Integrado de Gestión , Edit. LUMUSA, México 1999.
analizar el entorno en que se encuentra la empresa, se utilizó la teoría de
Michael E. Porter, del texto “Estrategias Competitivas.
En el capítulo cuatro se presenta un análisis interno de la empresa. Este
análisis se realizó en las áreas de organización, finanzas, mercadotecnia y
producción. El área de organización se analizó utilizando el modelo del cubo
holonómico que propone el Doctor Morales Gutiérrez3. El análisis de la
situación financiera se realizó aplicando las técnicas descrita en el texto
Fundamentos de Administración Financiera4. El diagnóstico de mercadotecnia
se realizó en las cinco funciones básica que se dan en esta área: clientes,
compras de suministros, ventas de servicios, planificación del servicio y
políticas de precio. En la producción del servicio de construcción se analizaron
las cinco funciones de proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y
calidad.
En el quinto capítulo, denominado “Entorno de la empresa”, se hace un análisis
del entorno general donde opera DGISA y también se caracteriza el sector
industrial al que pertenece. En el análisis del entorno general, el entorno más
lejano a la empresa, se analizan los diversos factores que influencian el
presente y el futuro de la empresa. Se analizan los factores socioeconómicos,
político – legales, tecnológicos y socio – culturales. El sector industrial de la
construcción, el entorno más cercano a la empresa, se caracteriza utilizando el
método de las cinco fuerzas de Michael E. Porter: rivalidad entre los
competidores, poder de negociación de compradores, poder de negociación de
proveedores, productos sustitutos y amenaza de nuevos ingresos. En general
en este capítulo se hace un análisis de las fuerzas claves del macro ambiente y
de los actores micro ambientales importantes.
3 Morales Gutiérrez, Alfonso Carlos. Análisis de las Organizaciones, Fundamentos, Diseño y Aplicaciones. Publicaciones ETEA. 4 James C. Van Horne, John M. Wachowicz, Jr. Fundamentos de Administración Financiera. Editorial PRENTICE HALL 1994
En el sexto capítulo se presenta el plan estratégico de la empresa. En DGISA,
antes de elaborar la presente propuesta de control de gestión para la
vicepresidencia no se contaba con una plan estratégico, la elaboración de este
plan era imprescindible para diseñar el sistema de control de gestión. La
empresa, para cumplir con su misión, requiere tener estructurado un plan
estratégico. El plan estratégico da las pautas generales para realizar la gestión
en la empresa, particularmente la gestión de la alta dirección. Por tanto, la no
existencia de este plan da lugar a que se realicen gestiones sin que se sigan
líneas claramente concebidas, y que su control se vuelva imposible. El plan
estratégico se elaboró siguiendo la metodología indicada en la obra Planeación
Estratégica Aplicada5.
En el séptimo capítulo se consideran los factores críticos que existen en la
empresa DGISA. Estos factores son aquellos en los cuales la alta dirección de
la empresa deberá centrar su atención, para controlar la gestión de la misma.
Los factores críticos se dividen en tangibles e intangibles; los factores críticos
tangibles se manejan mediante controles operativos, en cambio los intangibles
son los que controla la alta dirección. En este capítulo, además de presentar
los factores intangibles que controlará la alta dirección de la empresa, se
presentan las distintas herramientas de control propuestos.
En el octavo capítulo se expone la maqueta básica del sistema de control de
gestión, cada elemento de esta maqueta es denominada cuadro de mando, Los
cuadros de mandos se proponen la obra Administración6; este modelo también
se en la obra Control Integrado de Gestión7. Este modelo es el que se utilizó
para elaborar esta propuesta de control de gestión para la vicepresidencia de
DGISA. El modelo consiste en una serie de gráficos y tablas que muestran las
5 D. Goldstein, Leonardo, Nolan M., Timothy, Pfeiffer, J. William. Planeación Estratégica Aplicada , 1991. 6 Koontz , Harold y Wihrich , Heinz. Administración 2,001. 7 Blanco Illescas, Francisco. Op. Cit. Pág. 3.
tendencias de los diversos factores intangibles que se presentan en la
empresa.
En el noveno capítulo se presenta el plan de implantación del sistema de
control de gestión que se propone a la alta dirección de la empresa DGISA. Se
exponen de forma concisa algunas condiciones a resolver antes de implantar el
sistema, el papel que debe jugar la alta dirección en el proceso de implantación
y se presenta la estructura organizativa que debe implementarse. También se
propone un sistema de planificación y de información que ayudará a la
empresa a precisar los aspectos a controlar, y al final se propone el plan para
implantar el sistema de control de gestión propuesto.
En el capítulo diez se presenta el manual organizativo de la empresa DGISA.
Este manual únicamente contiene las definiciones de funciones de las tres
gerencias intermedias que se proponen, y las funciones generales y
específicas de la vicepresidencia. Esta última se expone debido a que la
gestión que se pretende controlar es la de la vicepresidencia. Lo más adecuado
es que el manual contenga la definición de todos los cargos, pero para
propósitos del control de gestión de la alta dirección únicamente se requiere la
definición precisa de las tres gerencias que se subordinan a la vicepresidencia.
En un décimo primer capítulo se exponen las conclusiones a las que se llegó
después de haber analizado internamente a la empresa, el entorno y haber
definido el sistema de control de gestión apropiado para la alta dirección de la
empresa.
En el décimo segundo y último capítulo se precisan la recomendaciones con el
propósito de orientar a los altos ejecutivos, darles elementos de análisis, y de
alertarles sobre conflictos latentes dentro de la empresa.
Al final se ha insertado, en calidad de anexos, toda la información que se
recolectó en la empresa y que se procesó. Tal información es un fundamento
vigoroso que sustenta todo lo comentado en el presente trabajo.
En toda empresa se generan cientos y hasta miles de normas para comparar la producción real de bienes y servicios (en términos de cantidad, calidad, tiempo y costo) con los planes. Una desviación negativa indica (en término de cumplimientos de metas, costos, precio, personal, horas-hombre, u horas-máquinas) que el desempeño es inferior a lo aceptable, normal o estándar y que los resultados no coinciden con los planes.
HAROLD KOONTZ y HEINZ WEIHRICH
Tomado del texto ADMINISTRACION, UNA PERSPECTIVA GLOBAL, editorial
McGraw-Hill
III ASPECTOS TEORICOS
En todo trabajo producto de una investigación es de importancia fundamental
ubicarlo en un marco de antecedentes y un marco teórico8 que permitan la
descripción y explicación de la realidad así como también, ubicar el tema
objeto de la investigación dentro del conjunto de las teorías existentes con el
propósito de precisar en cuál corriente de pensamiento se inscribe. Por otra
parte, el marco conceptual permite definir el significado de los términos que van
a emplearse con mayor frecuencia, y sobre los cuales convergen las fases de
observación, descripción y explicación del problema y su solución.
III.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
El control de la gestión empresarial en el sector de la construcción es una de
las funciones de la administración muy pobremente desarrollada. En la
institución autónoma del estado “Fondo de Inversión Social de Emergencia”,
(FISE), se dispone de registros que muestran que el 35% de los proyectos que
ejecuta han experimentado problemas serios en su ejecución9, debido al
escaso control de la gestión administrativa en las empresas constructoras a
quienes les adjudicaron los proyectos.
El poco control de la gestión administrativa que existe en las empresas
constructoras nicaragüenses es la causa principal por la cual éstas se han
desarrollo muy poco. Datos estadísticos muestran que a pesar que el sector de
la construcción ha crecido un 60% en los últimos 10 años, muchas empresas
dentro de este sector aún se mantienen estancadas10, se han descapitalizado o
8 Tamayo y Tamayo, Mario. El Proceso de la Investigación Científica. Pág. 71. 9 Castillo Osejo, José. Desarrollo de los Proyectos 2001. 10 Ministerio de Transporte e Infraestructuras, Informe Ministerial 2001.
han cerrado operaciones, producto del poco o deficiente control de la gestión
administrativa que realizaron sus administradores.
Tres de cinco empresas existentes en la industria de la construcción no poseen
capital de trabajo, aún después de haber ejecutado proyectos de gran cuantía
económica. Y solamente una de cinco empresas logra desarrollarse con
limitado rendimiento sobre la inversión.
III.2 MARCO TEORICO
En los últimos setenta y cinco años la enseñanza de la administración
empresarial ha tenido sustanciales avances, desde la aparición de la obra de
Henry Fayol, “Administración industrielle et générale11”, en 1916. De acuerdo a
Fayol existen cinco imperativos básicos para llevar a cabo la administración:
planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar. Fayol considera a la
planificación y el control dentro de estos cinco imperativos, como una
consecuencia lógica de la administración, debido a que su doctrina
administrativa la estableció en base a un análisis funcional de la empresa. En la
presente obra la consideraremos como el motor de la acción.
III.2.1 LA EMPRESA COMO SISTEMA TOTAL
En el diseño del control de gestión para la vicepresidencia de DGISA, se
consideró a la empresa desde una perspectiva total y no funcional (departa
mentalizada). Este enfoque permite ubicar el sistema de control de gestión que
la vicepresidencia de DGISA realizará, para ello se utilizó la “Pirámide de
Gestión12 ”.
11 Autor citado por el Dr. Francisco Blanco Illescas en su obra El Control Integrado de Gestión. Pág. 7. 12 Blanco Illescas, Francisco. Ibid. Pag 3.
La pirámide está compuesta de una serie de capas o estratos ascendentes,
cada una de los cuales representa un nivel diferente de dirección. Cada nivel
supone tipos de decisiones diferentes, ver figura número 3.1. En este gráfico se
muestran cuatro niveles de dirección en que los que se estructura la empresa,
cada nivel supone un tipo de decisiones diferente. En cada nivel se presentan
los distintos tipos de gestión y control que se realizan.
La fisiología o modo de funcionamiento de esta “pirámide de gestión” en sus
distintos niveles y caras, está constituido por tres elementos básicos: la
determinación de objetivos, la realización de esos objetivos y el control. En la
figura 3.2 se muestran en detalle esos elementos de la gestión. Se parte de
recoger la información que, después de su análisis, debe cristalizar en un plan
y unas decisiones. Con ello se ha concluido la primera fase de determinación
de objetivos: ya se sabe lo que se quiere, cuándo, cómo y con qué medios. La
realización de los objetivos implica establecer una organización de los medios,
una adecuada comunicación de metas, la motivación de los hombres y saber
dirigirlos. La fase final consiste en la medida y evaluación de resultados, con él
animo de replantear las acciones hacia dichos objetivos, o bien revisarlos, si las
circunstancias lo aconsejan, iniciándose de nuevo el proceso.
Fuente: Control Integrado de Gestión, escrito por el Dr. Blanco Illescas. Pág. 4. Editorial LIMUSA, decimacuarta edición, 1999, México D.F.
FIGURA No. 3.1 PIRÁMIDE DE GESTION
Esta rueda de gestión, marchará adecuadamente si está impulsada por dos
piñones motores: actitud innovadora y formación del personal. La actitud
innovadora implica la búsqueda sistemática de soluciones más eficaces,
escogiendo entre mercados, productos, trabajo, capitales y técnicas. La
formación del personal consiste en la renovación permanente y puesta al día
del capital humano de la empresa, que es, sin duda, el recurso más valioso.
III.2.2 EL DIAGRAMA DECISIONAL
Enfoques más recientes sobre las empresas, permiten observar a éstas no
solamente por su estructura anatómica (organigrama) sino, también, por su
descripción fisiológica (diagramas decisionales).
El diagrama decisional se considera como un medio de enlace entre los
organigramas y definiciones de puestos por una parte y los procedimientos por
otra. De hecho los manuales de organización (organigrama con las
FIGURA 3.2 ELEMENTOS DE LA PIRÁMIDE DE GESTION
Fuente: Control Integrado de Gestión, escrito por el Dr. Blanco Illescas. Pág. 6. Editorial LIMUSA, decimacuarta edición, 1999, México D.F.
definiciones de posiciones) no clarifican suficientemente la manera en que los
empleados coordinan sus trabajos, su comunicación e interdependencia13.
Falta una visión de red de subsistemas que enlacen cada órgano con el resto,
las interrelaciones que contribuyen o dificultan el funcionamiento de la
empresa. El diagrama decisional se concentra precisamente sobre las
responsabilidades y las interacciones de los componentes de cada
organización, haciendo visible los “hilos conductores” de las decisiones.
Este diagrama, no trata de reemplazar las herramientas convencionales de
organización (organigramas, definiciones de puestos y procedimientos
administrativos) sino de aumentar su eficacia suministrando un medio útil que
permita:
1. Elaborar directrices precisas para aumentar la eficacia en la
actuación.
2. Acelerar la preparación de procedimientos detallados
3. Facilitar los cambios de la organización para que se establezcan
estructuras más eficaces.
4. Distinguir las interacciones en los procesos decisionales complejos,
clasificando las responsabilidades.
5. Suministrar elementos de juicio para una política de formación
adecuada.
Los diagramas decisionales se establecen en forma de matriz, en la cual las
filas representan las funciones claves desglosadas por tareas, mientras que las
columnas representan las unidades responsables que intervienen en la gestión.
Esta matriz dice “quién es responsable de qué” una vez que se ha completado
con los símbolos adecuados cada cuadrícula.
13 Blanco Illesca, Francisco. Op. Cit. Pág. 3
La elaboración del diagrama decisional no es objeto de la presente obra, su
fundamento se expone debido a que es una poderosa herramienta de
planificación y su uso se recomienda.
III.2.3 LOS SISTEMAS EN LA EMPRESA
La empresa DGISA debe actuar como un sistema social abierto, el cual será
más eficaz en cuanto se adapte mejor a su medio ambiente (clientela, leyes
tributarias, leyes laborales, competencia, proveedores etc.). Dentro de esta
ameba (la empresa) en permanente adaptación a su entorno, se analizará el
sistema constitutivo a través de la metodología de ingeniería de sistemas. De
hecho los modelos empleados hoy en la ciencia empresarial son sistemas
cerrados, en el sentido de que se consideran solamente algunas variables y se
excluyen de consideración las que no están sujetas a cuantificación, son
sistemas que cumplen tareas prescritas.
Simplificando en extremo, debe decirse que la ingeniería de sistemas parte de
la base de que el todo no es justamente la suma de las partes, sino que el
sistema mismo solamente puede ser explicado como un conjunto de
subsistemas interrelacionados. Dentro de este conjunto de subsistemas se
encuentra el de control de gestión, el cual se denomina en la presente obra
“Propuesta para controlar la gestión en la alta dirección de la empresa D´
Guerrero Ingenieros, S.A (DGISA)”.
En DGISA, a la ingeniería de sistemas se le presenta un doble campo: su
apoyo en las decisiones complejas sobre proyectos individuales y su papel
transformador del sistema de gestión rutinario. El análisis de las actividades
repetitivas que deberá realizar la ingeniería de sistemas en la empresa, tiene
que centrarse sobre el sistema de gestión total . Deberá tenerse presente que
en esta obra solamente se expone el subsistema de control de gestión de la
vicepresidencia de la empresa; hará falta, posteriormente, determinar los
subsistemas de control de gestión de otras áreas específicas, tales como: el
subsistema de control operativo, el subsistema de administración y el
subsistema de las unidades estratégicas de negocios.
El subsistema de control de gestión está relacionado con los subsistemas de:
planificación, información y contabilidad que son de gran importancia en el
control de la gestión, pero no se abordarán en la presente obra debido a que la
noción de un sistema único que satisfaga todas estas vertientes es poco
realista, dado que la gestión de la alta dirección es eminentemente financiera.
En el capítulo IX, epígrafe IX.4 se aborda rápidamente lo concerniente al
sistema de planificación e información, pero como condicionantes a resolver
por la empresa antes de implementar el sistema de control de gestión que se
propone en este documento.
III.3 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
El análisis organizacional de la empresa tiene como objeto general conocer y
comprender el sistema de la organización. Esta compresión lleva consigo la
identificación de aquellos signos que son útiles para establecer el carácter de
los posibles conflictos existentes, así como el lugar en el que se encuentran los
agentes implicados. Todo ello se realiza con el fin de posibilitar una solución y
establecer, si es necesario, un cambio para un mejor funcionamiento y un
rendimiento más elevado de la organización.
III.3.1 AUDITORIA ORGANIZATIVA
El establecimiento y logro de objetivos realistas y atractivos, pero, a primera
vista, difíciles de conseguir constituye uno de los significados que tiene la
palabra éxito. Algunos empresarios hacen distinción entre éxito y fama. Con
objetividad el éxito tiene que ver con la interpretación que la empresa haga
respecto a la consecución de los objetivos y la fama enfoca el reconocimiento
exterior de dicha situación. Sin embargo, aunque en determinadas situaciones
vitales el éxito y la fama sean hechos esporádicos y definitivos en el contexto
empresarial, el logro de los objetivos de la empresa, que no es otra cosa que la
satisfacción continua de las necesidades de la clientela, debe constituirse en
algo permanente y evolutivo.
El proceso de alcanzar el éxito y la fama se articula de forma armoniosa
respecto a procesos interno en la empresa, tales como rentabilidad,
satisfacción de los distintos intereses del colectivo, etc.; y los procesos
externos tales como adaptación al entorno, satisfacción del cliente, etc. El
problema consiste en el diseño de una organización excelente. Pero, DGISA
existe y por tanto no se requiere un diseño organizativo, sino un auditoría
organizativa que permita diagnosticar lo inadecuado de la estructura
organizativa, y lo óptimo de su funcionabilidad para readecuarla a su entorno.
La auditoría debe detectar los problemas fundamentales a los que se enfrenta
la empresa desde el punto de vista organizativo. Para efectuar la auditoría
organizativa se utilizó el modelo del “holograma organizativo” (en el siguiente
epígrafe se expone este concepto). Los resultados permitieron realizar los
ajustes en el desarrollo organizativo mediante la aplicación de “reingeniería de
procesos”.
III.3.2 CUBO HOLONOMICO ORGANIZATIVO
El holograma es un concepto importado de la física que ha sido utilizado como
imagen para entender determinados comportamientos cerebrales tales como la
memoria. Una de las propiedades del holograma es que el todo está en
cualquiera de sus partes, consideración que enriquece la perspectiva
sistemática. En el presente trabajo se utilizó este modelo para realizar el
diagnóstico organizativo de la empresa DGISA, ver figura 3.3.
El método se basa, analógicamente, en un cubo cuyas caras representan
aspectos sustanciales de la organización: dirección, objetivos, solución de
problemas, estructura, sistemas de medida, y colaboración (las caras no
visibles del cubo se muestran en los globos de advertencia); y cuyas aristas
intentan reflejar procesos esenciales para que la empresa sea eficaz, eficiente
y permanentemente adaptable al cambio. Las seis caras del cubo organizativo
representan las seis condiciones organizativas fundamentales, que son
consecuencia lógica de los procesos. Cada cara tiene cuatro aristas, cada una
de éstas representa un proceso. Cada proceso se encuentra, lógicamente, en
dos caras a la vez. Los doce procesos organizativos14 que deberán darse en
cualquier empresa son los siguientes:
1. Establecer y mantener una dirección estratégica.
14 Morales Gutiérrez, Alfonso Carlos. Análisis de las Organizaciones, Fundamentos, Diseño y Aplicaciones. Pág. 345. Publicaciones ETEA, 2da edición, 1999. España.
Fuente: Análisis de las Organizaciones, Fundamento, Diseño y Aplicaciones. Publicaciones ETEA, 2da Edición, 1999, España.
FIGURA 3.3 CUBO HOLONOMICO
OBJETIVOS
SO
LUC
ION
ES
ESTRUCTURAS
SISTEMA DE
MEDIDAS
VALORACIÓN DELOS
RECURSOS HUMANOS
DIRECCION
2. Definir y actualizar la lógica organizativa.
3. Asegurar las decisiones óptimas.
4. Asegurar una posición organizativa clara de forma permanente.
5. Asegurar una planificación sistemática y realista.
6. Seleccionar y formar al personal con una perspectiva estratégica.
7. Potenciar la resolución oportuna y creativa de problemas.
8. Asegurar la solución de problemas de forma no política.
9. Establecer objetivos realistas.
10. Establecer sistemas retributivos efectivos y equitativos.
11. Asegurar la compatibilidad de intereses.
12. Potenciar y retribuir la conducta ética de todos los miembros de la
empresa.
III.4 DIAGNOSTICO FINANCIERO
El diagnóstico financiero de la empresa se realiza en tres etapas15: evaluación
de los estado financieros (fuente de información y objeto de análisis: análisis
vertical, análisis dinámico), punto de equilibrio y análisis de las razones
financieras.
15 Técnica trasmitida por el profesor MBA. José María Buitrago en sus cátedras de Contabilidad Gerencial. Del Texto Contabilidad Gerencial, publicado en febrero del 2,000 por la UCA.
III.5 MERCADOTECNIA Y PRODUCCION
El análisis de mercadotecnia y producción se realiza mediante la técnica
“Desempeño – Importancia”16. Para llevar a cabo este diagnóstico se utilizó el
formato que se presenta como anexo No. 6, el cual consiste en verificar si cada
factor de mercadotecnia o producción tiene puntos fuertes, débiles o neutrales;
a la vez que se clasifican en orden de importancia: alta, media o baja. La
sumatoria de todos los factores en las columnas fortalezas o debilidades
determina la características de mercadotecnia y producción en la empresa.
III.6 TERMINOS BASICOS
DGISA: D´ GUERRERO INGENIEROS, S.A. Razón social de la empresa objeto
de estudio.
Calidad total: Es una filosofía de una cultura de trabajo que compromete al
recurso humano con el mejoramiento continuo, de tal manera que a través del
tiempo se logre la productividad y con ello se consiga un liderazgo en costos
que permita competir.
Cubo holonómico organizativo: modelo geométrico en el cual, en cada una se
sus cara, se representan las seis condiciones básicas y los doce procesos
requeridos para que las empresa funciones apropiadamente.
Condiciones organizativas fundamentales: son los requisitos o situaciones que
se exigen para que organizativamente la empresa funcione de forma adecuada.
Procesos organizativos: conjunto de las diferentes fases o etapas sucesivas
que debe darse en una empresa para que funcione armónicamente.
16 Kotler, Philip. Dirección de Mercadotecnia. Pág. 81 y 82, 8va edición, 1996, México.
Holograma organizativo: conjunto de condiciones que gobiernan la empresa en
todas sus partes.
Conceptos de obras: Las actividades en que se ha dividido la realización de
una obra. Cada concepto de obra forma un centro de costo.
Gastos generales de construcción: son gasto, distintos de los directos e
indirectos, en que incurre la empresa para ejecutar un proyecto. Estos gastos
generales son: inflación, imprevistos, asesoría técnica en ingeniería y gastos
administrativos de la oficina central.
Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, así como un enunciado claro de la misión, son la base para establecer objetivos y estrategias. Los objetivos y estrategias se establecen con la intención de capitalizar las fuerzas internas y superar las debilidades que presentan las organizaciones.
Jame Briam Quinn, citado en el libro “Administración Estratégica” de
Fred R. Davis
IV SITUACION INTERNA DE LA EMPRESA
Para que la empresa tenga éxito con las oportunidades que le presenta el
mercado, requiere evaluar periódicamente sus fuerzas y sus debilidades; estas
evaluaciones deberán realizarse en las áreas de mercadotecnia, finanzas,
producción y organización. En el presente capítulo se presenta una evaluación
de las fuerzas y debilidades que se manifiestan en la empresa en las áreas
señaladas, con el propósito de elaborar el plan estratégico, determinar si la
estructura organizativa se corresponde con la gestión de la empresa y diseñar
el sistema de control de gestión más apropiado para la empresa.
IV.1 ANTECEDENTES
DGISA es una empresa que se encuentra en el mercado de la construcción
desde el mes de Octubre del año 1,991 y desde entonces hasta la fecha ha
realizado más de 170 proyectos17.
La empresa se dedica a vender servicios de construcción, especializándose en
diversos tipos de estructuras. Es un destacado miembro de la Cámara
Nicaragüense de la Construcción (CNC), el personal técnico con que cuenta
participó en la construcción de obras tales como los edificios del Banco de
América, Tabacalera Nicaragüense, Aeropuerto Internacional, Complejo
Térmico Momotombo, etc.
Dispone de una capacidad de fianza de catorce millones de dólares y un
importante inventario de equipos valorados en más de once millones de
17 La empresa. Registros históricos de proyectos ejecutados desde octubre de 1991 a Noviembre del 2001.
córdobas18, lo que le permite una significativa presencia en la construcción
nacional.
Desde su fundación hasta la actualidad es una constructora que ha realizado
obras como la remodelación del edificio de nueve pisos del Instituto
Nicaragüense de Seguridad Social (INSS), la construcción de la Biblioteca del
Banco Central de Nicaragua (BCN), construcción del Parque de La Paz (en
consorcio con otra empresa local), construcción del Complejo de la Zona
Franca Industrial Las Mercedes con más de 14,000 metros cuadrados de
construcción, siete modernas gasolineras y el complejo de negocios de la
Mercedes Benz. También construyó la edificación de la Plaza INTER del Hotel
Intercontinental Managua que incluye la Plaza Maya y un Centro de
Convenciones con parqueo subterráneo.
IV.1.1 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
DGISA a atravesado por diversos cambios en su estructura organizativa y
actualmente cuenta con una estructura organizativa difusa. De acuerdo a esta
estructura la dirección superior de la empresa la ocupa la Gerencia General. De
esta Gerencia dependen: la Gerencia Administrativa y la Gerencia de
Operaciones, y a cada una de estas dos Gerencias, se subordinan varios
Departamentos (Proyectos, Compras, Contabilidad, Nóminas, Equipo y
Transporte, etc.), subordinación que en la practica es infuncional. Por ejemplo,
el responsable de contabilidad se subordina a la Gerencia Administrativa, pero
las órdenes las recibe de la Gerencia de Operaciones, el responsable de
Nómina y Control de Inventario se encuentra en la misma circunstancia. El
organigrama actual de la empresa se presenta en la figura 4.1.
18 Ver anexo No. 9, activos fijos en equipos de construcción al 30 de junio del 2001.
DGISA no cuenta con un departamento de ventas, menos aún con un equipo
de marketing. La única forma de realizar sus ventas es a través de licitaciones,
públicas o privadas. El mercadeo que realiza la empresa está limitado a una
página web (www.dguerrero.com), afiches diseminados en las oficinas que
muestran las obras construidas por la empresa y un brochure (impreso con
información sintetizada de la empresa).
IV.1.2 VENTAJAS COMPETITIVAS
Todas las operaciones que realiza DGISA en una construcción de las que
comúnmente ejecuta, pueden ser realizadas por pequeños contratistas o
pequeñas empresas, excepto las obras de izaje de gran altura (30 metros) y las
obras de movimiento de tierra. Las razones principales por las que existe
DGISA, es por sus costos muy competitivos, tiempos de construcción
ajustados a las necesidades de los clientes, alta calidad de las obras y gran
responsabilidad en el cumplimiento de los contratos suscritos.
FIGURA 4.1
ORGANIGRAMA FUNCIONAL EXISTENTE
Fuente: La empresa
Esta empresa es muy sensible a las fluctuaciones que presenta la industria de
la construcción, debido a que sus ventas dependen exclusivamente de los
procesos de licitación que las instituciones gubernamentales, autónomas, no
gubernamentales y privadas llevan a cabo. Por ejemplo, en el año 2000 sus
ingresos se redujeron en un 8.62% con relación a los del año19 1999 y en el
año 2001 las ventas se incrementaron 35.5% con relación al año 2000, ver
figura 4.2; estas sustantivas variaciones en las ventas han motivado a la
empresa a concentrarse en las tres ventajas competitivas: bajos costos,
mínimos ciclos de construcción y alta calidad del servicio de construcción.
F IG U R A 2 .2T E N D E N C IA D E L A S V E N T A S
1 0 0 .0
5 8 .1
1 6 1 .4
1 9 7 .11 8 0 .1
2 1 5 .6
y = 27 .98 x + 5 4 .1 2
0
50
1 00
1 50
2 00
2 50
19 96 1 99 7 1 99 8 19 99 20 00 2 00 1
INDICE
V e n ta s L ín e a d e te n d e n c ia
IV.1.3 ZONAS DE OPERACIÓN DE LA EMPRESA
Las operaciones de la empresa se concentran en la franja del Pacifico y la zona
central del país. Durante la elaboración del presente trabajo DGISA
concentraba sus operaciones en el departamento de Chinandega (ocho
proyectos), Matagalpa (un proyecto) y Managua (cinco proyectos).
19 Ver anexo No. 19, variación anual de las ventas.
FIGURA 4.2 TENDENCIA DE LAS VENTAS
Fuente: Elaboración directa del autor en base a datos registrados por la empresa entre losa años 1996 y 2001.
La empresa carece de presencia en las regiones Autónomas del Atlántico y en
el Sur del país. Sin embargo existe evidencia en diversas instituciones de que
se han construido obras de gran cuantía en el sur y regiones autónomas del
país20.
IV.1.4 ESTRUCTURACION DE LOS COSTOS
La empresa dispone de cierta flexibilidad para conformar los precios unitarios
de una gran cantidad de conceptos de obras, debido a que importa materiales
de construcción, lo cual le permite ofertar precios competitivos, sin embargo no
ha podido incrementar la rentabilidad sobre la inversión aún habiendo bajado
sus costos fijos.
En el año 1998 los costos fijos se incrementaron 92% sobre el año base 1996,
desde entonces estos costos han descendido hasta situarse en 13.1% por
debajo del año base (1996), ver figura 4.3. Esta reducción en los costos fijos no
han permitido incrementar la rentabilidad sobre la inversión debido a que
existen otras causas que la limitan. Una de estas causa es el incremento en los
costos variables del cual la empresa no tiene control por no disponer de un
sistema de costeo de las obras.
El comportamiento que han tenido los costos variables se muestra en el anexo
No. 20. “comportamiento de los costos variables”.
La estructura de costos que ha tenido la empresa en los últimos dos años de
operaciones muestra que los costos directos respecto a las ventas suman
20 Informe anual de obras de infraestructuras realizadas. Fondo de Inversión Social de Emergencia (FISE) y Dirección General de Aduana (DGA), 2000.
77.04% y 85.48%21. Estos índices están por encima del valor promedio de la
industria de la construcción nicaragüense, cuyo promedio es de 72%22.
Las causas por la cual los costos directos están por encima del índice promedio
de la industria de la construcción, se encuentran en la mano de obra,
subcontratos y equipos. El índice promedio en la industria de la construcción
del costo de los equipos respecto a las ventas no es mayor de 5.5% y la
empresa registró un índice de dicha relación de costos de 9.93% y 8.77% para
los año 2000 y 2001 respectivamente (Ver cuadro 4.1).
En la industria de la construcción no existen registros del costo promedio de los
subcontratos respecto a las ventas, sin embargo si existen registros del índice
promedio del costo de la mano de obra respecto a las ventas, él cual no es
mayor de 22%.
Los subcontratos que la empresa DGISA realiza generalmente son de mano de
obra, si se suma el costo de la mano de obra y el valor de los subcontratos y
se compara dicho monto respecto a las ventas que presenta la empresa en los
años 2000 y 2001, da como resultado 32.99% y 32.22% para cada año
respectivamente23. La suma de estos costos están muy por encima de 22% que
es el índice promedio en la industria de la construcción.
Parte de los altos costos de mano de obra y subcontratos ha sido absorbida por
la empresa, por los bajos costos con que ésta adquiere los materiales en el
mercado internacional, producto de realizar importaciones directas. En el
cuadro 4.1 se muestra la estructura de costos de la empresa en los últimos dos
años de operación, 2000 y 2001.
21 Ver anexo No. 17. Análisis vertical de los estados de resultados de la empresa. 22 Ministerio de Transporte e Infraestructuras. Estructura de Costos en la Industria de la Construcción, 2000. 23 Ver cuadro No. 4.1. Estructura de costos en los últimos dos años de operación.
CUADRO No. 4.1 ESTRUCTURA DE LOS COSTOS DE LOS ULTIMOS DOS AÑOS DE
OPERACIÓN 2000 2001
CONCEPTOS CORDOBAS % CORDOBAS %
Ventas 112,598,137.83 100.00 146,258,353.79 100.00%
Materiales 39,358,556.77 34.95 56,550,309.11 38.66%
Mano de obra 18,433,664.87 16.37 27,831,267.73 19.03%
Subcontratos 18,713,438.15 16.62 19,291,970.87 13.19%
Equipos 11,180,816.70 9.93 12,832,106.39 8.77%
Subtotal directos 87,686,476.49 77.88 116,505,654.10 79.66%
Indirectos 6,912,560.75 6.14 13,029,754.87 8.91%
Administración directa de campo 7,165,658.37 6.36 7,697,032.58 6.84%
Administración central 10,833,442.22 9.62 9,025,912.24 6.17%
Fuente: La empresa, datos suministrados por el departamento de contabilidad
De todo lo expresado con relación a la estructura de costo que presenta la
empresa, se concluye que ésta tiene una gran distorsión. Esta estructura
distorsionada deberá mejorarse en lo sucesivo para aumentar las utilidades
sobre la inversión, ya que éstas dependen directamente de dos elementos
básicos: de lo bien con que se administren los recursos y de la velocidad con
que se muevan éstos en la producción del servicio que se presta. Esto es
concordante con la ecuación de DUPONT, margen por la rotación de los
activos24.
24 Blanco Illescas, Francisco. El Control Integrado de Gestión. Pág. 131. Edit. LIMUSA, México 1999.
FIGURA 2.3TENDENCIA DE LOS COSTOS FIJOS
100.0
46.9
191.5
131.1113.7
86.9y = 2.1x + 104.2
0
50
100
150
200
250
1996 1997 1998 1999 2000 2001
Gastos de administraciòn (costos fijos) Línea de tendencia
IV.1.5 COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA
Dentro del sector industrial de la construcción, DGISA se enfrenta a fuerzas
competitivas de mucho poder, sus propios clientes son rivales potenciales
ejemplo el Consorcio Villa Pereira Sociedad Anónima (CONSOVIPE, S.A),
existen muchos competidores luchando por el mismo negocio y en cualquier
momento se pueden producir nuevas entradas de competidores al sector de la
construcción sin que estos llene los requisitos de ley. Algunos proveedores de
materiales de construcción se encuentran en el negocio de suministrar
servicios de construcción, es decir, están integrados hacia atrás. Existe una
lucha feroz, a tal grado que muchas empresas bajan sus precios de venta de
los servicios de construcción para ganar obras en licitación. En el FISE, por
ejemplo, para un solo proyecto en licitación se presentan hasta más de 20
ofertas técnico económicas.
La lucha por ganar un proyecto en licitación es grande, prácticamente quien
limita el ingreso a una licitación es la cuantía económica del proyecto, ya que a
mayor cuantía mayor es el monto de las fianzas que las empresas deberán
Fuente: Elaboración directa del autor en base a datos proporcionados por la empresa.
FIGURA 4.3 TENDENCIA DE LOS COSTOS FIJOS
otorgar a los contratantes. En proyectos de cuantía menor de 5.0 millones de
córdobas la cantidad de empresas es de dos dígitos; sin embargo en proyectos
de mayor cuantía la cantidad de oferentes no supera en número un dígito.
IV.1.6 DEPENDENCIA FINANCIERA
Recientemente DGISA pasó a formar parte de una corporación de pequeñas y
medianas empresas suplidoras de servicios y materiales de construcción. La
dependencia financiera es muy conservadora, en 1997 apalancaba 75
centavos por cada córdoba del capital contable con que contaba la empresa.
Esta relación ha venido decreciendo de tal forma que en el 2001 la empresa
apalanca 12 centavos por cada córdoba del capital contable, en la figura 4.4 se
muestra la razón de apalancamiento (financiamiento a largo plazo/ capital
contable).
La empresa también tiene una alta dependencia financiera de sus socios
(Ingeniero Dudley Guerrero C., Mario Zelaya Blandón y Jane Incer de G.), esta
dependencia se da con relación a las fianzas que la empresa utiliza para
afianzar las obras que construye. Los socios poseen líneas de fianzas con
-
0.75
0.48
0.64
0.28
0.12-
0.20
0.40
0.60
0.80
1996 1997 1998 1999 2000 2001
VECES
FIGURA No. 4.4 FINANCIAMIENTO A LARGO PLAZO /CAPITAL
Fuente: Elaboración directa del autor en base a datos proporcionados por la empresa
INISER y otras instituciones bancarias las que ponen a disposición de la
empresa para respaldar los contratos que suscribe. Estas líneas de fianzas no
son parte del capital social de la empresa.
La empresa tiene solamente 11.7 millones de córdobas en activos fijos, y sus
socios sostienen que la empresa tiene una capacidad de fianza de 14 millones
de dólares. Esta capacidad de fianza de la empresa en realidad existe, pero no
es propiedad de la empresa s, sino propiedad de sus socios fundadores los que
las ponen a disposición de la empresa.
IV.1.7 ESTANDARES DE CALIDAD
DGISA, está orgullosa de su calidad y servicio a los clientes. La empresa no
experimenta problemas de calidad y el siguiente eslogan pone de manifiesto la
importancia que la empresa le da a la calidad de las obras: “El nombre de la
empresa está ligado a los edificios y estructuras más importantes construidos
en la última década del siglo XX”. En este sentido, la empresa es poseedora de
una ventaja competitiva, tal como la de suministrar servicios de construcción
diferenciados por su alta calidad, tanto en las estructuras como en acabados.
IV.1.8 PARTICIPACION EN LICITACIONES
DGISA pierde oportunidad de hacer negocios al restringir su participación en
licitaciones de obras que distintas instituciones y empresas llevan a cabo. Entre
las causas por la que no participa en algunas licitaciones, están su limitación en
la elaboración de los presupuestos y la no disponibilidad inmediata de ciertos
documentos requeridos en los procesos de licitación, tales como los estados
financieros actualizados.
Aunque DGISA participa en una gran cantidad de licitaciones, muchas de estas
las ha perdido por inconsistencia en los precios de construcción o precios
excesivamente altos. La inconsistencia en los precios de construcción se da
por precios erráticos, debido a la falta de una base de datos que permita
verificar precios históricos de conceptos de obras antes realizadas.
IV.2 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
En el tercer capítulo, epígrafe III.3 se describió el cubo holonómico, se utilizará
este cubo para diagnosticar el estado organizacional de la empresa.
IV.2.1 ESCASA PLANIFICACION
DGISA no tiene definida formalmente su misión. La alta dirección y los mandos
superiores están más que claros que la empresa debe vender servicios de
construcción, pero no está definido de manera formal qué hacer, a qué
mercado dirigirlo, cómo realizar lo que se desea hacer (tecnología, métodos
constructivos, etc.).
Los objetivos a cumplir en cada departamento de la empresa se dan por sobre
entendidos, los jefes de departamentos cumplen con las funciones que le
encomienda la alta dirección bajo una comunicación muy informal.
En las diversas entrevistas que se les hizo a los mandos superiores, estos
manifestaron que no existían problemas organizativos, que la empresa va por
buen camino y que hasta la fecha se tenían buenos resultados. El único jefe de
departamento que no concordaba con la mayoría es el Jefe de Personal (Jefe
de Nóminas), él cual percibía inconsistencias organizativas. En conclusión
DGISA carece de condiciones organizativas que le permitan controlar
efectivamente el crecimiento que viene registrando.
La alta dirección de la empresa no dispone de un plan estratégico debidamente
formalizado, desde su fundación hasta en la actualidad la empresa ha
funcionado con características emprendedoras, sus fundadores se han
preocupado más de construir con altos estándares de calidad y la consecución
de nuevos proyectos para su ejecución.
Los únicos planes que elabora la empresa son los de ejecución física y
financiera de cada uno de los proyectos contratados (planes contractuales).
Otros planes que elabora la empresa son los de consumo semanal de
materiales, recursos humanos y maquinaria. No elabora flujo de caja y de
ingresos, no se realizan planes de inversión.
En la empresa no ha existido estrategia definida explícitamente. El objetivo
implícito, como empresa emprendedora, ha sido el de sobrevivir y la estrategia
predominante continuar como hasta ahora. Se sostiene sin rumbo definido, en
base a lo que a diario le depara el mercado.
Las tácticas han consistido en dar estímulos económicos a empleados claves
que garantizan el único bien que vende la empresa, “servicios de construcción”.
En la empresa nunca se ha elaborado un plan de ventas debidamente
estructurado, los servicios de construcción se han vendido yendo a la calle a la
búsqueda de clientes, y debido a las bondades que el mercado del sector de la
construcción le ha provisto a la empresa. Este mercado ha estado en continuo
crecimiento desde el año 1996, habiendo experimentado un crecimiento
promedio anual de un 10.39% entre 1996 y 2001, ver figura número 4.5.
La alta dirección de la empresa no realiza análisis del entorno, excepto el de
confiar en la buena suerte, se asume que los resultados esperados para el
futuro serán los mismos que los actuales o pasados, lo que no tiene ningún
sentido dado el crecimiento promedio, de 10.39%, que experimentó la industria
de la construcción en los últimos seis años, desaprovechando con ello
oportunidades de mercado. Por otro lado, DGISA ha alcanzado una
participación promedio en el mercado de 6.49%. El comportamiento del sector
industrial de la construcción y la participación de DGISA se muestra en la figura
4.5. Ver también el anexo No 4 “comportamiento del sector industrial de la
construcción y la participación de DGISA en el mismo”, y anexo No.1
”Participación de DGISA en la industria de la construcción”.
ANEXO No. 4.6EL SECTOR INDUSTRIAL DE LA CONSTRUCCION Y
PARTICIPACION DE DGISA EN EL MISMO
5.76% 3.40%8.54% 7.08% 5.86% 8.31%
32.65%
20.15%24.77%
63.81%
23.14%
-8.38%
-20%
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1996 1997 1998 1999 2000 2001
DGISA EL SECTOR DE LA CONSTRUCCION
Por otro lado la empresa ha percibido en los últimos seis años una rentabilidad
promedio sobre la inversión de 12.15% y en el mercado ha existido una tasa de
interés pasivo bancario de 19.71%, ver figura 4.6, lo cual indica que la empresa
esta dejando de percibir utilidades. La consecuencia es evidente, el proceso de
“Establecer y mantener una dirección estratégica” está fallando en la empresa.
Para alcanzar la segunda condición fundamental del cubo holonómico,
cumplimiento de los objetivos, es necesario e imprescindible alcanzar la
primera condición, dirección definida; de aquí que la empresa no cumple la
condición de cumplimiento de los objetivos contenidos en el cubo holonómico.
FIGURA 4.5 TENDENCIA DEL SECTOR INDUSTRIAL Y DGISA
Fuente: elaboración directa del autor en base al IMAE que publica el Banco Central de Nicaragua. Ver anexo No. 5, índice mensual de actividad económica IMAE.
FIGURA No. 2.7TASA DE RENDIMIENTO MÍNIMA DE MERCADO
VERSUS RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSION
20.65%17.82%
21.74%19.76% 19.93%
7.78%11.21%
8.48%10.57%
18.38%
16.72%18.14%
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
1996 1997 1998 1999 2000 2001
TRMM RSI
IV.2.2 CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS
La característica organizativa del cubo holonómico, logro de los objetivos, esta
ausente en DGISA. No existe claridad sobre qué hacer y como hacerlo, ni
indicios que muestren algún esfuerzo apreciable para enfrentar tal conflicto.
Solo existen intentos individuales para alcanzar los estándares de calidad,
punto fuerte de la empresa, pero no un programa que implique a todas las
unidades y departamentos.
Nómina y control de inventarios
Uno de los empleados más antiguo, el Licenciado Bello, fue ascendido a Jefe
de Nómina y Control de Inventarios, pero en la práctica solamente funciona
como Jefe de Nómina, y a dos años de estar operando en este cargo no se le
habían establecido las funciones a su departamento, carecía de objetivos
Fuente: elaboración directa del autor con base en datos proporcionados por la empresa y datos del Banco Central de Nicaragua. Ver anexo No. 5 y 36.
El rendimiento sobre la inversión se calculó en base a la ecuación de DUPONT, ROTACIÓN POR MARGEN. Ver anexo No. 35.
FIGURA 4.6 RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSIÓN Y TASA DE
INTERES PASIVO BANCARIO (TRMM)
concretos que fuesen más que elaborar nóminas cada catorce días, actividad
que parece frustrarle. El Licenciado Bello, esta consciente de tal situación, pero
argumenta tener sus manos atadas.
Gerencia de operaciones
El Gerente de Operaciones dispone del control de toda la empresa, asume el
cargo de Gerente General y Gerente de Operaciones, pero ambas gerencias
carecen de definición de sus objetivos.
La forma de operar de la Gerencia de Operaciones se sustenta en
procedimientos instruccionales diarios, es un proceso desgastador. Todos los
días el Gerente de Operaciones suele reunirse con el Contador y el Jefe de
Equipo y Transporte hasta entradas horas de la noche. En dichas reuniones se
analizan conflictos y diversas situaciones y se bajan instrucciones para el día
siguiente. Se asemeja mucho a la forma como funcionan los comandos
militares.
Las instrucciones de campo las baja a través de sus dos Gerentes de
Proyectos mediante la radio o teléfono. Esporádicamente suele visitar un
proyecto para examinar la marcha de esto, sin que ello se realice mediante
documentos de verificación (comparación de informes de ejecución de obras
con lo que se encuentra en la práctica).
Cabe destacar que el Gerente de Operaciones realiza actualmente las tareas
de la Gerencia General: firmas de contratos, órdenes de compras, cheques y
otros documentos. En la práctica el Gerente de Operaciones realiza más
actividades de Gerente General, dejando a un lado la planificación operativa de
los proyectos, situación que de continuar podría estancar el desarrollo de la
empresa.
Se siente en el ambiente la necesidad de un Gerente de Operaciones que en
conjunto con otras instancias de la empresa, dirijan su actividad vital.
Equipos y transportes
Por otra parte el Jefe de Equipos y Transporte realiza un sin número de tareas,
algunas de estas muy poco relacionadas con el perfil de su departamento. Este
departamento también carece de definición concreta de los objetivos que tiene
que cumplir y las tareas que cumple día a día, le son comunicadas a diario.
Tiene una cultura de trabajo paliativa de los problemas que surgen y no un plan
bien estructurado con objetivos definidos.
Se desaprovecha la gran disponibilidad al trabajo que este jefe de
departamento tiene.
Departamento de contabilidad
El departamento de contabilidad dispone de un sistema automatizado de
información desde hace dos años. A diario suministra a la Gerencia de
Operaciones (quien asume también la Gerencia General) la disponibilidad
líquida de la empresa. Los estados financieros no los prepara mensualmente
debido a que no se lo solicita la Gerencia General, pero dispone de los medios
para hacerlo. Los pagos a obreros, subcontratistas, empleados y proveedores
se realizan en los períodos establecidos. El departamento funciona
inapropiadamente, su función se limita a realizar los registros de las diversas
transacciones económicas y acumular los gastos, no produce información para
análisis a pesar de que el sistema contable que posee tiene capacidad de
hacerlo, carece de definición de funciones de manera formal y también carece
de un manual de procedimientos administrativos que regule todas las
operaciones en contabilidad.
El principal problema que presenta este departamento, es que no está
costeando las actividades de los proyectos, por tanto no puede conocer en
ningún momento los costos reales de cada concepto de obra que se ejecutan
en los diferentes proyectos. Mas aún, al finalizar un proyecto el costo de cada
una de las actividades realizadas no los puede conocer la alta dirección, lo
anterior es la causa del poco o nulo control del rendimiento sobre la inversión.
Pero a todo lo dicho se suma que los esfuerzos realizados por el contador no
se coordinan debidamente con los Gerentes de Proyectos. Una correcta
coordinación permitiría codificar por etapas y subetapas en que se subdivida un
proyecto, dando como resultado un buen costeo de cada concepto de obras y
por consiguiente de los proyectos.
Por lo expuesto anteriormente se concluye que DGISA no cumple con la
condición de cumplimiento de los objetivos, debido a que para alcanzar esta
condición debería de cumplir con los siguientes procesos:
1. Establecer y mantener una dirección estratégica: La empresa no ha
establecido claramente la misión y los objetivos estratégicos. Cada
empleado, cada departamento y la empresa como un todo deberían de
saber qué hacer y como tienen que hacer las tareas. La dirección superior
no pone los medios, la voluntad y un esfuerzo sostenido en la “claridad de
dirección”.
2. Potenciar una resolución oportuna y creativa de problemas: Delegar
decisiones mecánicas operativas que tienen un carácter rutinario y que son
tomadas diariamente. La normalización de estas actividades liberaría a la
alta dirección y jefes intermedios de este peso, y podrían disponer de más
tiempo para los asuntos estratégicos de la empresa.
3. Establecer objetivos realistas: posibles de alcanzar y que requieran algún
esfuerzos para lograrlos e involucren a todos los empleados y
departamentos de la empresa.
Costo y presupuestos
Esta es una de las áreas en la que no se ha podido reunir mucha información,
dado que la alta dirección de la empresa considera que la misma debe
manejarse con mucho sigilo.
En este departamento se elaboran los presupuestos que la empresa presenta
en las licitaciones en que participa. Cada licitación constituye un potencial
proyecto a ejecutar. La empresa para conformar los presupuestos toma en
consideración cuatro elementos: materiales, mano de obra, maquinaria-equipos
y viáticos; el elemento viático contempla hospedaje, transporte de personal y
alimentación de recorrido.
En la elaboración de los presupuestos se utiliza ingeniería de procesos, se
divide el proyecto en etapas y subetapas, muchas veces estas etapas y
subetapas son sugeridas por los contratantes antes de iniciarse el proceso de
licitación. Las etapas generales son: preliminares, estructuras de concreto,
estructuras de acero, estructuras de madera, obras sanitarias, obras eléctricas
y acabados. Cada etapa tiene diversas subetapas, por ejemplo la etapa de
estructuras de concreto tiene columnas de concretos, vigas de amarre, vigas
coronas, etc.
Cada subetapa esta constituida por diferentes conceptos de obras, el costo de
construir cada concepto de obra esta constituido por los cuatro elementos
básicos antes citados: materiales, mano de obra, maquinaria-equipos y viático.
El costo de los materiales se obtiene directamente del mercado, el costo de la
mano de obra del convenio colectivo de trabajo suscrito el primero de Mayo de
1999 entre la Cámara Nicaragüense de la Construcción, el Ministerio del
Trabajo y los sindicatos de la construcción. Los costos de maquinarias y
equipos los prorratea la empresa, en esta área la empresa presenta la mayor
debilidad. Y el costo de los viático se calcula de acuerdo al convenio colectivo
de trabajo antes citado. Las prestaciones sociales que se le aplican a cada
concepto de obra se calculan de acuerdo al cuadro 4.2, este cuadro fue
elaborada mediante lo descrito en el convenio colectivo de trabajo en materia
de prestaciones sociales.
CUADRO No. 4.2 ESTRUCTURA DE PRESTACIONES SOCIALES PARA
ESTIMACIONES DE OBRAS
CONCEPTOS MANAGUA OTRAS CIUDADES
RAAN Y RASS
Séptimo día 18.06% 18.06% 18.06%Vacaciones 8.33% 8.33% 8.33%Treceavo mes 8.33% 8.33% 8.33%INSS laboral 4.00% 4.00% 4.00%INSS patronal 12.50% 12.50% 12.50%Aporte INATEC 2.00% 2.00% 2.00%Bonificación por terminación de obra 4.58% 4.58% 4.58%Refrigerios 5.73% 5.73% 5.73%Días feriados 1.94% 1.94% 1.94%Tiempo por lluvia 1.25% 3.75% 16.1%Matrimonio 0.69% 0.83% 1.11%Permiso por muerte de familiares 0.56% 0.83% 1.39%Ayuda para lentes 0.65% 0.65% 0.65%Ayuda económica por fallecimiento de f. 15.38% 15.38% 15.38%
TOTAL 84.01% 86.93% 100.08%Fuente: Elaboración directa del autor en base a lo descrito en el convenio colectivo de trabajo suscrito por los sindicatos y la Cámara Nicaragüense de la Construcción.
Una vez que se han configurado todas las etapas y subetapas y calculado los
costos directos de cada concepto de obra, la empresa obtiene la sumatoria del
valor de las etapas lo cual constituye el costo directo de la obra que se tiene en
estimación. La empresa incrementa en un 38% el costo directo antes obtenido,
este 38% de sobre costo en los costos directos esta conformado por: costos
indirectos, costos de administración de las oficinas centrales, utilidades, 1% de
impuesto municipal y 15% de impuesto general al valor (IGV).
En el cuadro 4.3 se presenta un ejemplo de cálculo de una subetapa, típica de
construcción, fundaciones. Para esta etapa los costos unitarios de cada
concepto de obra han sido calculados por separado utilizando el convenio
colectivo de trabajo y los precios de mercado de los materiales.
CUADRO 4.3 EJEMPLO DE CALCULO DEL PRECIO DE UNA SUBETAPA
SUB-ETAPA CONCEPTOS U/M CANTIDAD COSTO UNITARIO
TOTAL C$
FUNDACIONES 1 Excavación Estructural m³ 38 34.05 1,293.90 2 Relleno y compactación m³ 21 32.8 688.80 3 Acero ASTM A-615 < que No 4 Kg 1900 8.5 16,150.00 4 Acero ASTM A-615 > que No 4 Kg 250 8.5 2,125.00 5 Acero liso No. 2 Kg 380 8.5 3,230.00 6 Formaleta para pedestales m² 36 38 1,368.00 7 Concreto de 3000 psi m³ 35 1260 44,100.00
DIRECTOS 68,955.70 INDIRECTOS 4% 2,758.23
ADMINISTRACIÓN 10% 7,171.39 UTILIDADES 4% 3,155.41
1 % IMPUESTO MUNICIPAL 820.41 SUBTOTAL ANTES DE L IGV 15% 12,429.17
PRECIO EN CORDOBAS DE LA ETAPA 95,290.31 Fuente: Elaboración directa del autor con datos obtenidos de la empresa
En general el Departamento de Costo y Presupuestos parece funcionar
debidamente, si se examina la cantidad de obras que se le han adjudicado a la
empresa (170 proyectos)25, parece ser que este departamento cumple con sus
objetivos.
El jefe de este departamento es la misma persona que en nómina y en el
organigrama aparece como Gerente Administrativo, lo que produce una
situación difusa a la estructura organizativa, de nuevo el proceso 2 falla en la
empresa, lo correcto sería nombrar a un jefe del Departamento o Sección de
Costos y Presupuesto, y asegurar la consistencia organizacional.
25 Fuente la empresa.
IV.2.3 CLARIDAD DE LOS SISTEMAS DE MEDIDAS
En DGISA los empleados de la oficina central y personal administrativo de los
proyectos, tienen salarios fijos. Los obreros tienen salario variable que depende
de las cantidades de obras que realicen.
Cada empleado consultado no sabe con precisión que hacer en cada
momento, debido a que no se dispone de un manual de funciones que regule
tal situación.
Las instrucciones bajan del Jefe de Operaciones (y Gerente General) a diario o
periódicamente, a través de la radio, los teléfonos móviles o los teléfonos
convencionales y pocas veces por escrito. De nuevo el proceso organizativo 9
“Establecer objetivos realistas” no está presente en la empresa.
El proceso nueve está en la cara de “claridad de los sistemas de medidas” del
cubo holonómico, e indica que la empresa debería haber definido con claridad
la posición jerárquica en que se debe dar cumplimiento a las tareas, planes y
órdenes emanadas de la alta dirección. También deben existir los medios y la
voluntad para mantener la definición de dicho sistema de medidas. El
diagnóstico conduce entonces a la consideración del proceso doce “potenciar y
valorar la conducta ética de todos los empleados de la empresa”.
Los empleados en DGISA son honestos y diligentes, no existe evidencia de lo
contrario. La disciplina se respeta, pero solo un grupo reducido hacen lo
suficiente para hacer las tareas mejor y otra parte de los empleados no se
esfuerzan en la realización de sus tareas. Por las situaciones aquí presentadas
no se induce claridad en la consideración óptima y operativa de este proceso.
El proceso doce ahora conduce a la cara del cubo holonómico organizativo
denominada “colaboradores”.
IV.2.4 VALORACION DE LOS RECURSOS HUMANOS
Los principales colaboradores de la empresa son sus recursos humanos. La
empresa los valora mucho. La alta dirección se asegura de producir soluciones
no políticas de los problemas que se presentan con los recursos humanos,
asegura la compatibilidad de intereses entre los directivos y los empleados y
retribuye la conducta ética de todos sus miembros.
El único proceso, de la condición “valoración de los recursos humanos”, que ha
descuidado la empresa es la formación de los recursos humanos con una
perspectiva estratégica, por lo cual puede concluirse que la empresa cumple
bastante bien con esta condición.
Número de empleados en DGISA
En DGISA, en el año 2001 el número de empleados promedio se redujo a 832
de 1,011 que sumaban en el 2000, esto se debió al decremento de obras
subcontratadas, ver cuadro 4.4. También el decremento se dio en los obreros,
ya que el personal de la oficina central y el administrativo de campo gozan de
una alta estabilidad laboral. La empresa ha contratado anualmente en
promedio 625 empleados durante los últimos seis años de operaciones.
En las oficinas centrales en el año 2001 el personal contratado fue de 22
empleados, y el promedio anual de empleados fue de 20 durante los últimos
seis años de operación, así mismo, el 95% de estos 20 empleados ha
permanecido en sus puesto, lo que demuestra la estabilidad laboral de este
grupo de empleados. El personal de la oficina central está compuesto de un
Gerente de Operaciones (y Gerente General), dos Gerentes de Proyectos, Jefe
de Suministro y Transporte, Jefe de Presupuestos, Contador, Jefe de Nóminas
e Inventarios, Jefe de Control y Producción, Secretarias y Asistentes.
CUADRO No 4.4 CANTIDAD DE PERSONAL EN LOS ULTIMOS DOS AÑOS
DE OPERACIÓN AÑO CONCEPTOS
2000 2001
Personal administrativo 22 22 Administrativos de campo 43 49 Oficiales 160 221 Ayudantes 296 197 Subcontratistas 490 343 TOTAL 1,011 832 Eficiencia respecto a las ventas 111.35 131.88 Fuente: La empresa, datos suministrados por el Departamento de Nóminas
La competencia y los recursos humanos
La empresa contrató en promedio en los últimos dos años de operaciones un
número mayor de empleados que los que ha contratado cualquier empresa del
sector industrial de la construcción; por ejemplo Construcciones Lacayo Fiallos,
S.A la, segunda empresa más grande del país, contrató en el año 2001 un
promedio 345 empleados, entre obreros y personal de oficinas, DGISA en
cambio contrató un promedio de 832 empleados.
IV.2.5 SOLUCION DE LOS PROBLEMAS
En la empresa no se cumplen procesos: Asegurar la mejor toma de decisión
(proceso 3), potenciar un resolución oportuna y creativa de problemas (proceso
7), asegurar una resolución de los problemas de forma eficiente y eficaz
(proceso 8) y asegurar de forma permanente, la definición de la posición
organizativa (proceso 4).
El no cumplimiento del proceso 4 implica que DGISA no tiene lógica en la
estructura organizativa. La cual se pudo apreciar en la figura 4.1. En el epígrafe
siguiente se analizará la estructura organizativa de la empresa.
IV.2.6 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
DGISA carece de una estructura organizativa apropiada, es muy difusa y no se
corresponde a la forma en que funciona en la práctica, por tanto no cumple
con el proceso “Definir y actualizar la lógica organizativa” (proceso 2). De la
Gerencia General dependen dos Gerencias intermedias: Gerencia de
Operaciones y Gerencia Administrativa. Según el organigrama funcional
mostrado en el epígrafe IV.1.1 a la Gerencia Administrativa se subordinan los
departamentos de Administración, Costo y Presupuesto, Contabilidad, Nómina
y Control de Inventario, y Control de Producción. En la práctica el departamento
de Administración no existe, y Nómina y Control de Inventario solamente ejerce
la función de Nómina. Además todos los departamentos que dependen de la
Gerencia de Administración, desde el punto de vista del organigrama funcional,
se subordinan en gran medida a la Gerencia de Operaciones.
El Departamento de Importaciones, que depende en el organigrama de la
Gerencia de Operaciones, no existe. Aunque la empresa importa diversos
materiales, éstas importaciones las realiza el Departamento de Suministro en
conjunto con Contabilidad.
El proceso, del cubo holonómico,“Asegurar una posición organizativa clara de
forma permanente” (proceso 4) no se cumple.
En la empresa no existe un plan de formación técnica y profesional de sus
empleados, menos aún de capacitación técnica para los obreros, de aquí que
es imposible que cumpla con el proceso “Seleccionar y formar al personal con
una perspectiva estratégica” (proceso 6).
El proceso 10 “Establecer un sistema retributivo efectivo y equitativo” es uno de
los mejores procesos que cumple la empresa, en 10 años de operaciones
jamás ha tenido una huelga y todos sus empleados con cargo de dirección
dicen sentirse muy bien pagados.
IV.3 DIAGNOSTICO FINANCIERO
En el epígrafe III.4 se describieron las etapas en que se dividió el diagnóstico
financiero. En este epígrafe se abordará primeramente las etapas de la
evaluación de los estados financieros, como fuente de información y objeto de
análisis, posteriormente se hará un análisis financiero por medio del punto de
equilibrio y al final se analizarán las razones financieras.
IV.3.1 VALUACION DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
De los cuatros estados financieros que exige el código mercantil nicaragüense
a las sociedades anónimas, en DGISA se elaboran dos: el balance general y el
estado de resultados. El método empleado por la empresa para el
reconocimiento del ingreso es el POT (porcentaje de obras terminadas), la
base de contabilidad utilizada es el método de acumulación -se reconoce una
transacción contable en el momento en que se incurre en una obligación de
pago-.
En la empresa no se elaboran el flujo de caja ni el estado de flujo de efectivo,
cuya preparación le permitiría elaborar el presupuesto de capital.
El balance
Este documento financiero no se elabora de forma mensual, se elabora al final
del período fiscal y cuando lo solicita un potencial contratante. Durante el
período fiscal 2,001 se elaboraron dos: uno al 28 de Febrero y el otro al 30 de
Junio26.
La forma como está estructurado se corresponde a las necesidades de
información de la empresa, sin embargo, contabilidad debe previsionar una
cuenta de activos denominada “fondos de indemnización laboral” dentro del
balance. Actualmente esta partida se está tomando como un gasto, ver anexo
No. 34.
La cuenta que se presenta en el activo circulante, denominada “Préstamos a
empleados” constituye un elemento que resta seriedad a la empresa, es
necesario eliminar esta cuenta del balance o en su defecto llamarle “otros
activos”, debido a que los potenciales contratantes al momento de evaluar las
ofertas económicas, toman en consideración los conceptos contenidos en los
estados financieros, los conceptos extraños o fuera del giro del negocio de la
empresa son puntos negativos en las evaluaciones.
Estado de resultados
La estructura de este documento no se corresponde a las necesidades de una
firma constructora, el documento solamente presenta los renglones de
ingresos, egresos, utilidad antes del impuesto sobre la renta (IR) y utilidad neta.
Este documento27 presenta los gastos variables por mantenimiento de equipos
como gastos de la administración central (activos fijos); la empresa deberá
cambiar la estructura de este documento por uno similar al que se presenta en
el anexo No 12, debido a que el actual formato no presenta la realidad
financiera de la empresa. Los costos de operación de los equipos y su
mantenimiento deben considerarse como costos de venta y los ingresos por
26 Ver anexo No. 9. 27 Ver anexo No. 8.
arrendamientos de equipo como otros ingresos; de esta manera se podrá
conocer con más precisión la utilidad operativa del período en análisis.
También se presenta en este documento una cuenta por “Alquiler de equipos”
en la parte correspondiente a los ingresos, la cual debe colocarse después de
la utilidad operativa, de tal forma que se pueda identificar el origen verdadero
de las utilidades operativas.
Una revisión profunda de los gastos administrativos para la serie de años
estudiados, permitió determinar que la empresa toma como un gasto la partida
de “indemnización laboral“. Esta partida deberá ser previsionada en las cuentas
de activos circulantes del balance general. Continuar tomando esta partida
como un gasto podría ocasionar que la Dirección General de Ingresos le
practique un reparo a la empresa, con su correspondiente multa. La partida
debe ser pasada a gastos cuando efectivamente se indemnice personal.
IV.3.2 ANALISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
El análisis del balance y del estado de resultados se realizó mediante las
técnicas del análisis dinámico y estático. El análisis dinámico se efectuó con
valores constantes del año 1996, y el estático con los valores corrientes para
cada año.
IV.3.2.1 BALANCE
Después de realizar un análisis del balance general se encontraron las
siguientes debilidades28:
1. La estructura vertical respecto a los activos totales que presenta el balance
en los seis años de operación que se analizan, refleja una composición muy
variable. Por ejemplo los activos fijos variaron de 14.46% a 44.90%
entre1996 y el 2001. Este incremento se debió a las adquisiciones de
equipos y maquinaria de construcción que la empresa ha realizado, ver
anexo No. 24. El promedio de esta estructura en dos empresas
norteamericanas que se revisaron es, activo circulante 75.10% y activos
fijos de 24.90% (las empresas que se analizaron tienen facturaciones entre
1 y 10 millones de dólares anuales). Dos empresas nicaragüenses con
facturaciones menores a 1.0 millón de dólares al año, tienen una estructura
media de sus activos de la siguiente manera: circulantes 52.42% y fijo de
47.58%.
Tomando en consideración que el rendimiento sobre la inversión de DGISA
está por debajo de la tasa mínima de retorno del mercado, y que una de las
causas de ello, es la poca rotación de los activos, DGISA deberá
recomponer la estructura de sus activos para mejorar la gestión o los
resultados de la empresa. Esta estructura debería ser activo circulante 70%
y activos fijo 30%, debido a que la empresa requiere un capital intensivo y
la maquinaria la puede adquirir rentada o por vía lissen. Los decrementos
en esta estructura deben realizarse en los activos fijos, considerando que
los mismos vendrán por la vía de los activos diferidos (seguros).
2. Un análisis de la tendencia de las cuentas de activos revela que los activos
fijos hasta el año 2001 han crecido 929% por encima del año base (1996), y
que las ventas crecieron 116% sobre el mismo año, mientras que las
utilidades brutas crecieron solamente 24%. Esto da muestra de un
desproporcionado crecimiento de los activos fijos, lo cual es contrario a los
indicadores que se manejan en el sector industrial de la construcción.
28 Ver anexo No. 14 y 15.
3. El capital de trabajo bruto29 creció más rápido que el capital de trabajo neto,
la razón de crecimiento promedio del capital de trabajo neto fue 40.63%
/año, en cambio la razón de crecimiento promedio del capital de trabajo
bruto fue de 105.06% /año, esto implica que la empresa se está
apalancando con los proveedores y con los anticipos de clientes en 2.58
veces, lo cual es bueno pero no se debe de perderse de vista que el giro del
negocio requiere un uso intensivo de capital.
IV.3.2.2 ESTADO DE RESULTADOS
Un análisis de este documento muestra tres debilidades30:
1. Los gastos cambian de año a año, debido principalmente a la
inconsistencias en la clasificación de las cuentas, por ejemplo en 1997 y
1999 los “costos en equipos” se tomaron como gastos fijos lo cual es
incorrecto. Lo correcto es tomarlo como costos variables tal como aparecen
en los estados de resultados del 2,000 y 2001. La inconsistencia se da al
registrar en los estados de resultados y en el balance ciertas partidas
tomadas como gastos, en algunas ocasiones, y en otras tomadas como
costo.
2. Los gastos administrativos en una relación vertical respecto a las ventas
tienen un comportamiento decreciente, bajan de 15.31% en 1996 a 6.17%
en el 2001. Estos cambios favorables se deben al incremento en las ventas,
y no a una reducción propiamente dicha de los gastos administrativos, por
lo cual no se tiene mayor incidencia en el incremento del rendimiento sobre
las ventas con lo que se incrementaría el rendimiento sobre la inversión. La
tendencia de los gastos administrativos, ver figura No. 4.7, es creciente
hasta el año 1998, a un promedio de 19.22% por año, sin embargo, decrece
29 Ver anexo No. 16, 30 Ver anexos No. 17 y 18.
a partir de 1999 hasta situarse en 13.09% por debajo del año base (1996).
Esto constituye un buen indicador que debería capitalizar la empresa para
aumentar la rentabilidad sobre la inversión ya que ésta es directamente
proporcional al producto del rendimiento sobre las ventas y la rotación de
los activos. El rendimiento sobre las ventas es una función de los
beneficios, los cuales crecen o decrecen en función del control que se tenga
de los costos y gastos.
Según se muestra en la figura 4.7 la tendencia de los gastos
administrativos es creciente, observar la línea punteada. La dirección de la
empresa deberá esforzarse por sostener los gastos administrativos al nivel
alcanzado en el 2001 el cual es ligeramente inferior con relación al año
base (1996).
FIGURA 4.7TENDENCIA DE LOS GASTOS DE ADMINISTRACIÓN
(Indices: Año base 1996)
100.0
46.9
191.5
131.1 113.786.9y = 2.1x + 104.2
0
50
100
150
200
250
1996 1997 1998 1999 2000 2001
Gastos de administraciòn (costos fijos) Línea de tendencia
3. Las ventas tienen una tendencia creciente de 1997 a 1999, sin embargo, en
el 2000 decrecen ligeramente y nuevamente vuelven a crecer en el año
2001. Según el gráfico de tendencia mostrado en el epígrafe IV.1.4, la
tendencia de las ventas serán creciente en los próximos años.
4. Los costos de construcción siguen una tendencia incremental (ver anexo
No. 17). La estructura vertical en el año 1996 tenía una composición de
Fuente: Elaboración directa del autor en base a datos proporcionados por la empresa.
80.36% respecto a las ventas. En el año 2001 esta misma estructura tiene
una composición de 88.71% de las ventas. El menor costo de construcción
respecto a las ventas se registró en el año 1999, en el cual resultó ser el
77.04%. Analizando los costos de construcción de los años 1997, 1998 y
1999 indican que DGISA debería mantener una estructura vertical de sus
costos de construcción respecto a las ventas menor o igual a 77.04%.
5. La cuenta de alquiler de equipos registró un promedio de 1.34% respecto a
las ventas para los seis años de operación analizados, las utilidades netas
tuvieron un promedio de 3.24% sobre las ventas para el mismo período,
esto implica que los ingresos por alquiler de equipos constituyen un 40.34%
de las utilidades. Sin embargo, los altos directivos de la empresa sostienen
que el alquiler de equipo no constituye una línea de negocio, lo cual en la
práctica, es totalmente contrario.
6. Los resultados muestran que durante los seis años de operación se han
producido utilidades que oscilan entre 3.84% y 2.56% del total de las
ventas. Un análisis de la tendencia de utilidades revela que a partir de 1999
se encuentran en un proceso decreciente, ver anexo No. 24.
7. Las utilidades se incrementaron de 3.03% de las ventas en 1996 a 3.84%
de las ventas en el 2001. Este incremento de las utilidades se debió al
descenso en el IR de 30% en 1999 al 25% en el 2000.
IV.3.2.3 PUNTO DE EQUILIBRIO
Un análisis del punto de equilibrio para los seis años de operación ( 1996-
2001), permite aclarar más el panorama31 financiero de DGISA. Este análisis
muestra los siguientes resultados:
31 Ver anexo No. 19
1. El ratio de costos variables tuvo un comportamiento ascendente32, en los
seis años analizados, su índice paso de 80.36% a 88.71% de las ventas.
Esto sugiere que deberán controlarse los costos de construcción para
mantener controlados los costos variables.
2. Otro aspecto importante es que de Enero a Agosto del año 2000 el IPCA
(Índice de precios al consumidor) de los materiales de construcción pasó de
6.51% a 7.09%. De Enero a Agosto del año 2001 este mismo indicador
experimentó un decremento, pasó de 5.38% a 3.06%, lo anterior implica
que no se justifica que los costos directos hayan crecido, dado que el costo
la mano de obra no recibió incremento en los últimos tres años de
operación.
3. El incremento en el ratio de los costos variables hasta un índice de 88.71%
implicó que el margen de contribución se redujo hasta 11.29%, lo cual
influyó para que las utilidades brutas tuvieran un proceso decreciente (ver
gráfico en el anexo No. 20-A y 20-B). En el anexo No. 19 se muestra que
las utilidades varían en promedio un 3.24% en los seis años de análisis
(1996 al 2001), más aún este índice se mejoró en el 2000 y 2001, sin
embargo, esta mejoría se debió a la reducción del impuesto sobre la renta,
el cual pasó de 30% a 25% a partir del 30 de Junio del año 2000.
4. El punto de equilibrio la empresa lo alcanza al facturar C$ 46,133,507
córdobas corrientes del año 1996 y manteniendo los gastos fijos en C$
4,863,322 del mismo año, de tal forma que los gastos fijos sean 10.54% del
punto de equilibrio, ver anexo No. 19 “análisis financiero por medio del
punto de equilibrio”.
La ecuación empleada para determinar el punto de equilibrio es la siguiente:
PE = 1.0712*[ CF/(1-RCV)]
32 Ver anexo No. 20, gráfico “Tendencias de los costos variables”
Donde PE: Punto de equilibrio.
CF: Costos fijos, y 1.0712 factor de indirectos de campo.
RCV: Ratio de los costos variables.
Para el cálculo del punto de equilibrio se tomó el RCV más desfavorable
encontrado en los seis años de análisis, éste resultó ser 88.71%. Debe tenerse
presente que el costo fijo más bajo, en córdobas constantes del año 1996, que
la empresa tuvo se produjo en el año 2001.
Si se toma el costo fijo promedio de los seis años analizados, cuya suma es de
C$ 6,250,268 córdobas constantes de 1996 y se mantiene en 80% el RCV, el
punto de equilibrio se alcanza al facturar la suma de C$ 31,251,340 córdobas
corrientes del mismo año. Como puede observarse esta cifra es menor que el
punto de equilibrio calculado con los valores más críticos que obtuvo la
empresa, tanto en sus costos fijos como el RCV, por lo que puede concluirse
que el punto de equilibrio de la empresa es C$ 46,133,507.
La empresa alcanzó sus mayores ventas en el año 2001, las que alcanzaron la
suma de C$ 78,806,616 córdobas constantes del año 1996, ver anexos No. 19
y 24. Estas ventas son 70.82% mayores que el punto de equilibro, lo cual indica
que financieramente la empresa está en una posición de alcanzar mayores
utilidades netas que las que ha venido presentando.
IV.3.2.4 RAZONES FINANCIERAS
En base a la información disponible de la empresa, se revisaron varias razones
financieras agrupadas en: razón de generación de utilidad, relaciones de
actividad, razones de apalancamiento y razones de liquidez33. Estas razones se
comparan con estándares obtenidos en el texto “Conceptos Financieros y de
33 Ver anexo No. 22, “Razones financieras”.
Costos en la Industria de la Construcción34. Los resultados obtenidos son los
siguientes:
1. La utilidad neta sobre los activos totales está por debajo del estándar el cual
está fijado a 24%.
2. La rentabilidad sobre los ingresos está por debajo del estándar el cual está
fijado a 4.0%.
3. En los seis años de operaciones analizados se muestra que los activos fijos
siguieron una tendencia incremental muy por encima de los activos
circulantes o el capital bruto de trabajo35. En el epígrafe IV.3 se discutió la
proporción de activos circulantes y activos fijos, pero de nuevo esto se
manifiesta con notoriedad en un análisis de razones financieras. En el año
2001 la relación de activos fijos a activos circulantes fue de 134.48% el
estándar es de 10% a 50%, de aquí que la empresa está excediéndose en
inversiones de capital fijo. Las grandes inversiones en activos fijos
(maquinarias de construcción) le provee a la empresa una mayor capacidad
instalada que si no se acompaña con políticas para incrementar las ventas,
se verá subutilizada.
4. La relación de ingreso a capital total, la cual se vió muy disminuida a partir
del 2000, sugiere que debe reestructurarse el capital social. Esta relación en
el año 2001 fue de 8.02% el estándar es de 10% a 34.5%. La venta de
servicios de construcción está íntimamente ligada a los procesos de
licitación, los adquirientes de este tipo de servicios toman en consideración
la estructura del capital social de las empresas que participan en los
procesos de licitación por tanto, es saludable que DGISA incremente esta
relación hasta acercarse al límite máximo.
34 Halpin, Daniel W. Conceptos Financieros y de Costos en la Industria de la Construcción. Editorial LIMUSA, México 1995. 35 Ver anexo No. 25.
5. La relación ingreso a inventario indica que estos últimos se han disminuido,
el estándar es de 45.85% y en los dos últimos años de operaciones esta
relación se situó por encima del 100%. Esto es consistente con las políticas
de la empresa de mantener un mínimo de inventarios.
6. Las cuentas por cobrar demuestran sanidad, el índice de ingresos / cuentas
por cobrar está fijado entre 9.1 y 4.8 veces; sin embargo, en los seis años
de operaciones este índice no fue menor de 24. Lo anterior se ve
corroborado al examinar la relación cuentas por cobrar * 360 / ingresos, que
expresa el número de días - crédito que está otorgando la empresa, los
resultados de esta relación en los seis años analizados muestran que esta
nunca se incrementó en mas de 15 días.
7. La relación de ingresos a activos totales (rotación) es una de las causas de
la baja rentabilidad de la empresa. El promedio, de esta relación, en seis
años de operación, fue 3.81%, el índice promedio de la industria está fijado
en 6.0. Este índice debe de observarse con prioridad y mejorarlo permitirá
mejorar la rentabilidad.
8. Las razones de apalancamientos y las de liquidez mostraron un buen
comportamiento durante los seis años de operaciones. La relación de deuda
total / capital liquido en el 2001 es de 0.68, el estándar es de 1.1 a 3.5
veces. Por otro lado la razón deuda total / activos totales en el 2001 es de
40.44% y el estándar es de 60.89%.
IV.4 DIAGNOSTICO DE MERCADOTECNIA
El diagnóstico de mercadotecnia fue realizado considerando cinco funciones
básicas:
1. Los clientes: La empresa tiene clientes diversos, estos tienen la
composición que se muestra en el cuadro 4.5. En dicho cuadro puede
observarse que el mayor cliente es la empresa privada, la cual adquirió el
46% de los servicios de construcción que vendió DGISA. El estado es un
cliente importante, adquirió el 29% de los servicios de construcción. El
siguiente cliente en orden de importancia resultaron ser los organismos
internacionales, quienes adquirieron el 20% de los servicios de construcción.
Las instituciones religiosas adquirieron el 5% de los servicios y puede
observarse que las personas naturales no son clientes de DGISA. La
empresa no elabora el perfil de sus clientes y por tanto carece de una
información apropiada de los mismos.
2. Compras de suministros: Esta función es bien manejada por la empresa,
por tanto debe considerarse una fortaleza. La empresa tiene excelentes
relaciones con los proveedores a tal grado que obtiene de ellos descuentos
por compra hasta del un 25%.
3. Venta de servicios: La empresa maneja muy poco esta función debido a la
falta de conocimiento de los clientes, por ejemplo, no realiza publicidad, no
da a conocer su principal ventaja competitiva que es la reducción de los
costos financieros al ejecutar obras en tiempos reducidos. No realiza ventas
personales y depende de las licitaciones de obras, en el cuadro 4.5 puede
verse que el 46% de su clientela son empresas comerciales.
CUADRO 4.5 COMPOSICIÓN SOCIAL DE LOS CLIENTES
Tipología de clientes Porcentajes
Organismos internacionales
(privados y estatales)
20.00%
Instituciones estatales 29.00%
Instituciones religiosas36 5.0%
Empresas comerciales 46.0%
Fuente: Elaboración directa del autor en base a datos proporcionados por la empresa.
36 Obras contratadas con la iglesia católica.
4. Planificación del servicio: La empresa suministra garantías a sus clientes
(cumplimiento de contrato, anticipo y vicios ocultos); sin embargo estos son
los servicios tradicionales que se ofrecen en el mercado de la construcción.
Por ejemplo la empresa debería crear un servicio distintivo suministrando un
manual de operación del producto (las edificaciones). Esto podría suministrar
una ventaja competitiva.
5. Política de precios: En la empresa no se practica ninguna política de precios
que no sea la de preparar los costos directos de construcción y adicionarle
todos sus indirectos, más un margen de utilidad.
IV.5 PRODUCCIÓN
El diagnóstico de la producción se realizó considerando cinco funciones
básicas:
1. Procesos: Aunque la empresa dispone de maquinaria para realizar distintos
procesos para la construcción de las obras contratadas, no dispone de la
mejor tecnología; sin embargo, pretende ser líder en tecnología. La
empresa es eficiente manejando los tiempos de ejecución de obras (ciclos
de producción), inclusive se a hecho acreedora de premios concedidos por
algunos de sus clientes debido al sobrecumpliento del ciclo de producción.
2. Capacidad: La empresa presenta una gran debilidad en esta función.
Dispone de una capacidad instalada que no está siendo totalmente
aprovechada. La capacidad instalada37 es de 37,500 m² de construcción
por año y solamente está construyendo cerca de 18,300 m² / año.
37 La capacidad instalada se estimó mediante el método de explotación de los equipos. Cada equipo de construcción, teóricamente, debe ser explotado 2,500 horas cada año..
3. Inventarios: La empresa no presenta debilidades en esta función, los
inventarios que maneja están muy por debajo de la norma promedio.
4. Fuerza de trabajo: Aunque la empresa posee los mejores ingenieros en
construcciones verticales, éstos carecen de conocimientos en
administración que les permita potenciar sus capacidades en función de una
mayor productividad.
5. Calidad: En esta función la empresa presenta mucha fortaleza, muchos de
los contratos que le han concedidos es debido a la alta calidad de sus
servicios de construcción. Esto le provee diferenciación, la que deberá de
explotar por la vía del precio de venta y mercadeando mejor el servicio de
construcción. Entre las normas técnicas que cumple la empresa están: ACI
(Instituto Americano del Concreto), AWS (American Welding Society) y The
Underwrite Laboratories, Inc.
IV.6 FORTALEZAS Y DEBILIDADES
El diagnóstico organizacional, financiero, de mercadotecnia y de producción
permitió identificar las fortalezas y debilidades de la empresa. Se puede
elaborar una gran lista de fortalezas y debilidades, pero solamente se
señalarán diez de cada clasificación, sobre las cuales se apoyarán las
estrategias.
IV.6.1 DEBILIDADES
De los doce procesos del cubo holonómico que debe cumplir la empresa,
DGISA solamente cumple cinco. Los procesos que incumple son los siguientes:
1. Establecer y mantener una dirección estratégica (proceso 1). Se adjunta al
sistema de control de gestión el plan estratégico de la empresa, el cual fue
elaborado por el autor del presente trabajo en conjunto con la alta dirección
de la empresa.
2. Definir y actualizar la lógica organizativa (proceso 2). La empresa deberá de
reestructurar a la brevedad su estructura organizativa.
3. Asegurar la decisión óptima (proceso 3). El cumplimiento de este proceso
requiere que la gerencia tome decisiones producto del análisis, y
soportadas con cálculos estadísticos y financieros. El sistema de control de
gestión solucionará mucho este problema mediante los cuadros de mandos.
4. Asegurar una planificación sistemática y realista (proceso 5). La empresa
deberá realizar una planificación anual de sus actividades, involucrando en
ello a todas las gerencias intermedias. La alta dirección, las gerencias
intermedias y las diferentes secciones deberán participar. Cada seis meses
deberá evaluarse la gestión.
5. Selección y formación del personal con una perspectiva estratégica
(proceso 6). La empresa deberá promover la capacitación del personal
dirigiéndolo al trabajo en equipo y mejorando los sistemas gerenciales, con
ello se superará este problema.
6. Asegurar de forma permanente, la definición de la posición organizativa
(proceso 4). Elaborar un manual de organización permitirá cumplir con este
proceso.
7. Altos costos variables. La empresa deberá construir obras con costos
variables no mayores de 81% del precio de venta.
8. Volumen de activos fijos muy por encima del estándar. La empresa no
deberá seguir adquiriendo activos a menos que aumente sus activos
circulantes. Los activos circulantes y fijos deberán estar en una proporción
de 70% a 30%.
9. Inadecuado o ineficiente costeo de las obras. En todos los proyectos que se
ejecuten la empresa deberá montar un sistema de costeo de obra. Este
deberá permitir reducir los costos variables y poder cumplir con la relación:
costos variables 81% y margen de contribución 19%.
10. Falta de promoción de ventas. La empresa deberá promocionar sus ventas
reduciendo el costo de administración, una vez que alcance una facturación
igual o mayor de los 65 millones de córdobas constantes de 1996.
IV.6.2 FORTALEZAS
1. Disponibilidad de buenos proveedores. Existen excelentes relaciones con
los proveedores los cuales le suministran descuentos hasta del 25%.
2. Disponibilidad de mano de obra altamente calificada. La empresa dispone
de los mejores ingenieros del mercado laboral.
3. Disponibilidad de un sistema informático en el que se puede adicionar el
sistema de control de gestión de la empresa.
4. Disponibilidad de capital de trabajo. La empresa cuenta con una capacidad
para afianzar obras hasta por 14 millones de dólares. Si se toma en
consideración que las fianzas oscilan en promedio en un 40% del valor de
las obras, la empresa dispone de una capacidad de contratación de 35
millones de dólares.
5. Disponibilidad de licencia de importación y experiencia en importaciones.
6. Acceso a materiales y materias primas a bajos costos en relación a los
competidores.
7. Baja o ninguna rotación de personal. Alta estabilidad laboral.
8. Excelente clima organizacional.
9. Prestigio en la calidad de los servicios de construcción.
10. Posicionamiento en un mercado empresarial. DGISA sirve a un mercado
selecto de empresas y organizaciones.
La formulación de una estrategia competitiva consiste esencialmente en relacionar una empresa con su medio ambiente. Aunque el ambiente relevante es muy amplio –abarca fuerzas sociales y económicas-, su aspecto fundamental es la industria o las industrias donde compite. La estructura de la industria contribuye decisivamente a determinar las reglas competitivas del juego y también las estrategias a que puede tener acceso la empresa.
Michael E. Porter Estrategias Competitivas.
Vigésima sexta reimpresión, Edit. CECSA
V ENTORNO DE LA EMPRESA
El entorno externo de la empresa es el conjunto de todos los elementos
externos a ella, que son relevantes para su actuación; comprende todas las
influencias externas económicas, tecnológicas y socio – políticas que afectan
su actividad y su desarrollo.
V.1 FACTORES SOCIO-ECONÓMICOS
En los últimos diez años unos de los sectores industriales que más crecimiento
ha tenido en la economía nicaragüense es el sector de la construcción. Este
sector creció a un promedio anual de 26.02% en los últimos seis años. En los
primeros siete meses del año 2001 muestra un decrecimiento de -8.38%38.
El número de empresas constructoras se ha incrementado en el país, al mes
de Junio del año 2,000 el Ministerio de Transporte e Infraestructura registraba
en sus archivos más de 1,200 firmas constructoras entre personas naturales y
jurídicas, de las cuales operan activamente unas 35039. El sector es
fuertemente competitivo y está muy atomizado, sin embargo, solamente 10
empresas pueden clasificarse como empresas grandes (con facturaciones de
más de 1.0 millón de dólares por año): DGISA, Construcciones Lacayo Fiallos,
S.A, Carrión Cruz Construcciones, S.A, CONAMERICA, S.A, NAP Ingenieros,
S.A, Castaneda Ingenieros, S.A de C.V, CONSOVIPE, S.A , Calero Pereira
Construcciones, S.A y Constructora Roberto Moreira y Asociados.
Existe en el país una organización gremial que aglutina a las empresas mas
fuertes del sector de la construcción, dicho organismo se denomina “Cámara
Nicaragüense de la Construcción” (CNC).
38 Ver en los anexos No. 5.
V.2 FACTORES POLÍTICOS Y LEGALES
Este sector industrial ha venido creciendo desordenadamente, pero con la
puesta en vigencia del decreto 24-2,00040, en el que la presidencia de la
República crea el “Consejo Nacional de la Construcción”, se espera un mejor
ordenamiento en este sector industrial.
Por otro lado, en enero del año 2,000 entró en vigencia la Ley No. 323 de
Contrataciones Públicas del Estado41, dicha ley viene a corregir los procesos
de licitación del estado, quien es uno de los mayores clientes de DGISA en el
mercado de la construcción.
El catorce de Abril de mil novecientos noventa y ocho fue creado el decreto del
poder ejecutivo No. 28-98, mediante el cual ordenaba la creación de la
ventanilla única de la construcción (VUC)42. La VUC es un organismo
interinstitucional, conformado por las diferentes instancias del Gobierno Central
involucradas en la regulación y control de la actividad de la construcción.
El primero de Mayo de mil novecientos noventa y nueve entró en vigencia43 el
convenio colectivo de trabajo entre la Cámara Nicaragüense de la Construcción
y varias federaciones y sindicatos ligados a la construcción. Este convenio
caducó el treinta de Abril del año dos mil uno; sin embargo, se sigue utilizando
debido a que las federaciones sindicales y la Cámara Nicaragüense de la
Construcción suscribieron un documento mediante el cual extendieron su
vigencia. Los precios por mano de obra están contenidos en este convenio
laboral.
39 Fuente Cámara Nicaragüense de la Construcción. 40 Publicada en La Gaceta No. 57, del día Martes 21 de Marzo del 2000. 41 Publicada en La Gaceta No. 001 y 002 del 3 y 4 de Enero del 2000. 42 Publicada en La Gaceta No. 70, del día 17 de Abril de 1998 43 Resolución Ministerial publicada por el Ministerio del Trabajo el día 30 de Abril del año 1999.
V.3 FACTORES TECNOLOGICOS
El sector industrial de la construcción ha mejorado paulatinamente la tecnología
empleada en los procesos de la construcción.
Las grandes empresas han introducido al sector equipo sofisticado que permite
acelerar los procesos constructivos. Incluso la empresa DGISA, ha adquirido
una grúa de torre de 100 pies de altura y 5 toneladas de capacidad, la cual le
permite la construcción de edificios hasta de 10 plantas. Esta introducción de
nuevas tecnologías ha obligado a las empresas del sector a preocuparse por la
capacitación de los obreros.
V.4 FATORES SOCIO – CULTURALES
Las construcciones realizadas en los últimos cinco años en el país, muestran
que el tipo de construcción que se está demandando en el mercado ha
cambiado mucho. El encarecimiento del metro cuadrado de terrenos en zonas
catalogadas como comerciales e industriales, ha obligado a los inversionistas a
adoptar una tipología de construcción más hacia arriba que la de uso intensivo
del suelo.
Por otro lado, la introducción de nuevos materiales de construcción ha
evolucionado los procesos constructivos, esto implica que las empresas
constructoras deberán disponer de modernos métodos de control en la gestión
de los proyectos.
V.5 COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA
El sector de la construcción se caracteriza por no estar concentrado en unas
pocas empresas, existen cerca de 1,200 empresas debidamente autorizadas
que participan en la industria de la construcción. Sin embargo, el competidor
dominante en el subsector de las construcciones verticales es la empresa
DGISA. Teóricamente la presencia de este competidor dominante debería
reducir la rivalidad, ya que éste debería fijar los precios pero esto no sucede
así. Los precios los fijan los competidores generalmente sin un proceso
riguroso que les permita mucha certidumbre, se juega a las aproximaciones,
dando lugar a precios bajos que redundan en ofertas irrisorias en los procesos
de licitación.
Otro aspecto importante que ocurre con la competencia, es que en los últimos
años empresas multinacionales constructoras están ingresando al mercado
nacional de la construcción con precios de construcción muy competitivos, por
ejemplo Castaneda Ingenieros, S. A de C.V, la cual es de origen salvadoreño.
V.6 LOS COMPRADORES
Los clientes es una de las dos fuerzas verticales que influyen sobre el valor de
los servicios de construcción. El tamaño reducido del mercado y la
concentración de los clientes es la causa principal del alto poder que tienen
estos en la industria de la construcción. Otro aspecto que le provee alto poder a
los clientes, son los incentivos que les otorgan las empresas constructoras a
las personas encargadas de tomar las decisiones para la adjudicación de un
contrato. También les dan alto poder de negociación a los clientes los
productos sustitutos tales como los servicios de arrendamientos de
infraestructuras y la abundante información que los clientes tienen sobre
servicios de construcción.
V.7 PRODUCTOS SUSTITUTOS
La renta de estructuras industriales, comerciales, habitacionales y de otra
índole, se considera como un producto sustituto de los servicios de
construcción. Los potenciales clientes pueden escoger entre la posibilidad de
construir o rentar una infraestructura en el mercado de los servicios de
arrendamientos. Debido al precio de las infraestructuras nuevas muchos
clientes tienen propensión a sustituir los servicios de construcción por
arrendamientos. De aquí que la presencia de productos sustitutos sea alta.
V.8 LOS PROVEEDORES
El poder de los proveedores es considerado bajo en el sector de la
construcción debido a que no concurren las siguientes circunstancias:
1. El mercado nacional e internacional no está dominado por pocas empresas
que proveen materias primas.
2. Existen productos sustitutos para diversos materiales empleados.
3. No existe evidencia de integración hacia adelante por parte de los
proveedores.
4. Los productos de los proveedores no son altamente diferenciados.
5. Los proveedores no suministran insumos que no puedan sustituirse.
6. En los últimos cinco años en Nicaragua, se han radicado importantes
firmas que suministran materiales de construcción.
V.9 BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDAS
En el sector industrial de la construcción solo existe una barrera de entrada,
esta es el requerimiento de capital intensivo. Este capital es requerido para la
adquisición de equipos y maquinarias. Una vez instalados los nuevos
ingresantes, deben disponer de bienes de capital que les permita la adquisición
de fianzas para la ejecución de los proyectos. Estas fianzas suelen ser hasta
por el orden de un 45% del valor del contrato, durante toda la vida del contrato,
el cual una vez concluido deberá seguirse afianzando por un período hasta de
seis meses y por un valor del 5% del mismo. De aquí que la barrera de entrada
es alta, sin embargo, contratistas pequeños logran establecerse en el mercado
sin que puedan lograr tener acceso a la licitación de grandes obras.
Las barreras de salidas son también extremadamente altas, debido a la gran
cantidad de equipos y maquinarias especializados de que disponen las
empresas constructoras. Estos activos especializados son difíciles de liquidar,
por sus altos precios o porque requieren mucho tiempo para su liquidación.
V.10 AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
Del análisis realizado en los epígrafes anteriores se extrajeron las cinco
amenazas y oportunidades mas importantes que brinda el ambiente externo de
la empresa. Las amenazas y oportunidades más importantes son las
siguientes:
Amenazas
1. El número de competidores ha crecido en el sector industrial de la
construcción. Esto incrementa la rivalidad y obliga a las empresas
competidoras a reducir sus márgenes de utilidades.
2. Existen productos sustitutos que pueden limitar la venta de servicios de
construcción.
3. Los distintos clientes que existen en el sector de la construcción tienen
distinto poder para negociar los precios de construcción. Las instituciones
estatales manejan información sobre el sector de la construcción, lo que le
permite influenciar al sector industrial para que las empresas reduzcan sus
precios de construcción. Debido al reducido número de proyectos en el
sector privado, los pocos que salen a licitación se adjudican a los oferentes
que ofrecen precios reducidos en los servicios de construcción. Los
organismos internacionales generalmente recurren a profesionales
expertos en el ramo, para que preparen y evalúen proyectos de
construcción a costos razonablemente bajos.
4. Desde hace cuatro años, empresas multinacionales están incursionando en
el mercado nacional de la construcción.
5. La introducción de nuevas tecnologías y la perspectivas de que las
construcciones sean más hacia arriba y no mediante un uso intensivo del
suelo, obliga a las empresas a renovar su parque tecnológico y a la
adquisición de moderna maquinaria de construcción.
Oportunidades
1. El crecimiento del sector industrial permite la oportunidad de vender
servicios de construcción. Aunque se dio un decrecimiento durante el año
2001, éste se debió al factor coyuntural de las elecciones presidenciales
que se llevaron a cabo en el país.
2. La estabilidad de los costos de mano de obra provee la oportunidad de
disminuir el riesgo en la contratación de obras.
3. El establecimiento de grandes almacenes y distribuidores de materiales de
construcción facilita el abastecimiento requerido por las empresas
constructoras.
4. El mercado de las construcciones verticales le provee a DGISA la
oportunidad de dominar el mercado de las construcciones empresariales
públicas y privadas, debido a la experiencia que ha acumulado en este
ramo así como también a la capacidad financiera y disponibilidad de
maquinaria.
5. El incremento en el precio de los terrenos en las zonas comerciales e
industriales está obligando a las empresas e instituciones demandantes de
servicios de construcción a evitar el uso intensivo del suelo, y en su lugar
crear estructuras hacia arriba. Ejemplo, hoteles: Princess, Plaza Real,
Hollyday Inn, y el edificio Pellas. Esta oportunidad se pone de manifiesto
debido a que DGISA dispone de la maquinaria adecuada para trabajar
edificaciones de más de una planta.
Sabemos que muchas empresas que tienen excelentes planes de mercado, finanzas o para otras funciones, carecen de un plan estratégico. Podríamos llamar a esta planificación “blind horse”. “El caballo ciego” puede correr muy bien, pero no sabe a donde va. Probablemente chocará con alguna cerca, a menos que alguien ponga un bozal y le dirija.
P. J. Lowell El Control de Gestión, 1997 Edit.
McGraw - Hill, México D.F
VI PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA
En Nicaragua no es normal que las empresas medianas, ni aún las grandes,
dispongan de manuales de organización que describan la estructura y
configuren las funciones y responsabilidades, y menos aún de un manual de
procedimientos y un plan estratégico formal debidamente estructurado. En este
clima organizacional difuso, de definiciones ambiguas de responsabilidades y
sin una misión claramente definida no se puede concebir un sistema de control
de gestión.
Es pues, necesario, poner “orden en la casa” clasificando la estructura,
definiendo las responsabilidades claramente, matizando el grado de
descentralización y definiendo claramente los objetivos de la empresa. Esta
condición no exige suponer una buena empresa, sino una organización bien
definida. Por ello se presenta en este capítulo el plan estratégico de la empresa
de una manera tácita, recalcando lo de manera tácita, porque los directivos de
la empresa DGISA han manejado rasgos de un plan estratégico pero sin una
expresión escrita.
VI.1 VALORES DE LA EMPRESA
El clima organizativo44 es el ambiente interno de la empresa, es la opinión que
los empleados se forman de DGISA, incluyendo atributos tales como
cordialidad, apoyo, amabilidad, compañerismo, solidaridad, etc.
Los valores son el conjunto de cualidades por los cuales será apreciada y
considerada la empresa DGISA. Estos deben ser percibidos por todas las
personas ligadas con la empresa, sobre todo por los clientes. Son guías en el
44 Morales Gutiérrez. Análisis de las Organizaciones, Fundamento, Diseño y Aplicaciones. Pág. 115
trabajo diario en la empresa. Los valores de la empresa DGISA se muestran en
el anexo No. 26, estos valores deberán revisarse periódicamente para
ajustarlos a la realidad que viva la empresa.
VI.2 MISION
La misión es el objetivo concreto en el que DGISA debe centrar su actividad
principal, la búsqueda de este objetivo debe ser permanente debiendo
contribuir a ello todos los empleados y obreros45. La misión de DGISA se
resume en la siguiente declaración:
Nuestra meta principal en DGISA es suministrar servicios de construcción con
calidad total e insuperables ciclos de construcción al mercado empresarial e
institucional nicaragüense. Nuestro propósito es contribuir a la reducción de los
gastos financieros de nuestros clientes, ser una constructora líder para el siglo
XXI, mientras nuestros inversionistas obtengan una rentabilidad suficiente46.
VI.3 CULTURA ORGANIZATIVA
La cultura es el conjunto de creencias, normas y valores que forman la base de
la conducta colaboradora de los empleados y obreros en DGISA. La cultura
permite que las acciones de los empleados y obreros sean previsibles y
dirigidas hacia el cumplimiento de la misión. La cultura organizativa de la
empresa DGISA se resume en el epígrafe VI.3, declaración de aspiraciones.
Esta declaración de aspiraciones se determinó mediante cuestionario que se
hizo llenar a veintiún empleados de las oficinas centrales de la empresa.
45 Morales Gutiérrez. Op. Cit. Pág. 119. 46 La misión de DGISA que se expone en esta epígrafe fue redactada por el autor tomando en consideración los valores de la empresa y consensuado cada oración de su contenido con los directivos de la misma.
VI.3.1 ASPIRACIONES DE LOS EMPLEADOS47
Todos deseamos una empresa de la que nuestra gente se enorgullezca y con
la que se comprometa, en la que todos los empleados y obreros tengan
oportunidad de contribuir, aprender, mejorar y avanzar de acuerdo con los
méritos y no de acuerdo con la política ni con sus antecedentes. Queremos que
nuestra gente se sienta respetada, tratada justamente, escuchada y que
participe. Sobre todo queremos tener satisfacción de los logros y de las
amistades, unas vidas personales y profesionales equilibradas y ser
recompensados cuando nos esforcemos48.
Cuando se describe la clase de empresa DGISA que quieren los empleados
para el futuro, de lo que están hablando es de edificar sobre los cimientos
heredados, de asegurar lo mejor de las tradiciones de la empresa, llenar las
lagunas que puedan existir entre los principios y el modo de proceder; y
actualizar algunos de los valores para que reflejen las circunstancias
contemporáneas.
¿Qué tipo de liderazgo se requiere para que las aspiraciones de los empleados
sean una realidad?:
1. Un liderazgo que ejemplifique: la franqueza, la apertura a la influencia, el
compromiso con el éxito de los demás.
2. Un liderazgo de buena voluntad para reconocer la participación de los
empleados en los problemas, responsabilidad personal, trabajo en equipo y
confianza.
47 Las aspiraciones de los empleados contenidas en este epígrafe, fueron recogidas por el autor en distintas entrevistas que sostuvo con los distintos grupos de empleados de la empresa. 48 Morales Gutiérrez. Op. Cit. Pág. 128
3. Un liderazgo que valore un personal diverso en edad, sexo y grupo étnico.
4. Un liderazgo que valore la diversidad en la experiencia y en la perspectiva.
5. Un liderazgo que proporcione un mayor reconocimiento tanto en lo:
económico, psíquico y social, para las personas y equipos que contribuyan
al éxito de la empresa.
6. Un liderazgo que compendie las normas establecidas de comportamiento
ético.
7. Un liderazgo que sea claro acerca de la empresa, la unidad de la misma, los
objetivos propuestos y rendimientos individuales.
8. Un liderazgo que aumente la autoridad y responsabilidad de los que están
más próximos a los servicios y clientes.
VI.4 PERFIL ESTRATEGICO
La empresa no dispone de un plan estratégico formal, es decir de un plan
explícito debidamente escrito.
Sin embargo, de las distintas y largas entrevistas que se sostuvieron con uno
de los directivos de la empresa49, es evidente la existencia de un plan
estratégico implícito. El alto directivo está claro de cual es el objetivo principal
de la empresa, que líneas de acción se precisan para alcanzar debidamente los
objetivos fundamentales de la empresa; así como también, del conocimiento de
diversos valores que la empresa a adquirido a lo largo de diez años de
operación. Tales razones o argumentos obligan a plantear la misión de la
empresa de forma explícita, mediante el establecimiento de objetivos medibles
49 Ingeniero Mario Zelaya, Jefe de Operaciones y Gerente General en funciones de la empresa D´ GUERRERO INGENIEROS, S.A.
a través de tres procesos: líneas de negocio, indicadores críticos de éxito e
identificación de acciones estratégicas.
VI.4.1 LINEAS DE NEGOCIO (LDN)
DGISA, para cumplir su misión deberá centrar todos sus esfuerzos
organizativos, financieros y técnicos en las líneas de negocio (LDN) descritas
en el cuadro 6.1. Estas líneas de negocios resumen los diferentes servicios que
brinda la empresa a sus clientes. Cada una de estas líneas de negocios se
clasifican en distintas categorías producto de las características de las
construcciones.
CUADRO 6.1
TIPOLOGIA DE PROYECTOS
Hoteles Edificios comerciales
Hospitales Edificios industriales
Escuelas Residencias
Gasolineras Urbanizaciones
Obras de terracerías Acueductos
Alcantarillados sanitarios
Fuente: La empresa, datos suministrados por la Gerencia General
VI.4.2 INDICADORES CRITICOS DE EXITO (ICE)
Los indicadores críticos de éxito son los parámetros con que la empresa debe
medir su desempeño en el cumplimiento de su misión. Estos indicadores no se
harán explícitos para cada línea de negocio, sino para la empresa como un
todo y se muestran en el anexo No. 23.
VI.4.3 ACCIONES ESTRATEGICAS
Las acciones estratégicas que debe llevar a cabo DGISA para lograr su visión
de las condiciones futuras son las siguientes:
1. Construir instalaciones apropiadas para ubicar las oficinas centrales de
la empresa.
2. Implementar un sistema eficiente de costeo de las obras que ejecuta la
empresa. Este sistema de costeo deberá ser rectoreado por la Gerencia
Administrativa Financiera.
3. Realizar cambios en la estructura organizativa de la empresa50
• Transferir la dirección de la empresa a la vicepresidencia de la
sociedad, DGISA.
• Crear la sección de Mercadeo y Presupuesto con carácter de
staff.
• Crear la sección de Planificación y Control de Gestión con
carácter de staff.
• Crear la Gerencia Administrativa Financiera y aglutinar en ella las
secciones: Contabilidad, Personal y Nómina, Compras y
Suministro e Informática.
• Crear la Gerencia de Proyectos como un organismo rector de las
ejecuciones de los proyectos.
50 Ver anexo No. 30. Organigrama funcional propuesto para la empresa.
4. Crear una unidad estratégica de negocio (UEN), con el personal que en
la actualidad constituye equipo y transporte. Esta UEN deberá contar
con su propio presupuesto y llevar su propia contabilidad.
5. Elaborar el manual de procedimientos administrativo para regular el
funcionamiento de la Gerencia Administrativa Financiera.
6. Elaborar el manual de operaciones de la empresa. Este manual deberá
contener los procedimientos para aplicar la calidad total en la ejecución
de las obras, así como el sistema de información a implantarse en el
campo.
7. Instalar un taller que trabaje las obras de acero. Este taller preparará y
armará todos los elementos de acero necesarios para la realización de
una obra.
8. Crear alianzas estratégicas con otras empresas constructoras para
participar en licitaciones de proyectos donde por su magnitud se
requiera de ello.
9. Suministrar los servicios de construcción, de preferencia, al mercado
empresarial e institucional privado y estatal.
VI.5 PLAN ESTRATÉGICO
Considerando las características del segmento de mercado atendido por
DGISA y lo diferente51 del servicio de construcción que brinda, se identifican
claramente dos grandes fuerzas conductoras en esta empresa: servicio que
ofrece y mercado atendido. Tomando en consideración estas dos fuerzas
51 La diferencia estriba en reducidos ciclos de construcción que la empresa les da a sus clientes. El ciclo de construcción es el tiempo que dura la ejecución de una obra.
conductoras se plantea a continuación el plan estratégico que DGISA debe
implementar.
VI.5.1 VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA EMPRESA
El servicio de construcción con tiempos de ciclos de ejecución reducido que
ofrece DGISA es único en su género en la industria de la construcción
nicaragüense, esta fuerza conductora se convierte en una ventaja competitiva,
la cual deberá de aprovechar la empresa al máximo. La ventaja competitiva
que produce esta fuerza conductora radica en que los clientes reducen sus
gastos financieros al contratar a una empresa que les garantiza la ejecución de
sus proyectos en plazos contractuales reducidos.
El tiempo de ciclo de ejecución de los proyecto, es el tiempo que transcurre
desde el inicio de una obra hasta la fecha de conclusión, si este tiempo se
reduce a lo mínimo se reducen los gastos financieros del proyecto. Debe
tenerse presente que el segmento de mercado donde concentra sus
operaciones DGISA es el empresarial e institucional. Los cliente son empresas
o instituciones que construyen edificaciones para producir otros servicios o
productos, estas edificaciones tiene costos de construcción elevados y por
tanto las inversiones son elevadas, y por lo general son realizadas con
empréstitos; de ahí la importancia de la reducción del tiempo de ciclo.
El nicho de mercado donde concentra la actividad DGISA deberá cuidarse con
esmero. Deberá estrechar relaciones con todos los clientes pertenecientes a
este mercado, y deberá realizar encuestas con el propósito de descubrir
necesidades no satisfechas del segmento.
De todo lo descrito en este epígrafe debe inferirse que la estrategia
fundamental a poner en práctica es la de diferenciación del servicio, la cual
deberá estar en continuo mejoramiento.
VI.5.2 DIFERENCIACION DEL SERVICIO
El servicio de construcción altamente diferenciado le producirá al cliente gran
satisfacción al obtener con éste reducciones en los gastos financieros. Este
servicio deberá realizarse con calidad total, para lo cual todos los recursos
humanos en DGISA deberán comprometerse a un mejoramiento continuo, que
deberá iniciarse en los niveles superiores de la empresa, elaborando los planes
operativos en cada gerencia y sección, centrando todos los esfuerzos en las
tareas encomendadas para satisfacer al cliente.
Los clientes deberán quedar altamente satisfechos con las obras realizadas,
tanto en calidad como en tiempo de ejecución. Nunca una obra deberá
experimentar retrasos, por el contrario, todos los empleados y obreros deberán
esforzarse para que las obras estén concluidas antes del vencimiento del plazo
contractual.
DGISA debe diferenciar el servicio de construcción que presta mediante la
reducción de los tiempos del ciclo de ejecución de los proyectos, esta debe ser
la principal característica de su servicio.
La alta dirección debe dirigir cuidadosamente la planificación de las obras.
Durante la fase de estimación de los presupuestos que se presenten a
licitación, deberá revisar a profundidad los tiempos de construcción,
reduciéndolos al mínimo posible. Después de concluida la fase de estimación
del presupuesto deberá seguirse laborando en la revisión de los tiempos de
ejecución y conformar un plan de ejecución inmejorable. De esta manera se
obtendrán tiempos reducidos del ciclo de ejecución de los proyectos.
VI.5.3 TALLER DE ESTRUCTURAS DE ACERO
La alta dirección de la empresa debe instalar un taller de estructuras de acero,
que prepare y arme todos los elementos estructurales para reforzar el concreto
que se trabaje en los distintos proyectos. La empresa debe evitar preparar y
armar el acero en los sitios de ejecución de los proyectos dado que los tiempos
de ciclo de ejecución de éstos, están íntimamente ligados con los tiempos de
preparado y armado del acero. Las actividades de preparado y armado de
acero deberán iniciarse una vez abierto el proyecto, y realizarse
simultáneamente a la construcción de la terracería u obras de movimiento de
tierra. Los elementos armados deberán ser posteriormente trasladado a los
sitios de construcción para su debida instalación.
La empresa deberá contratar armadores de acero y soldadores con
características de trabajadores permanentes para que trabajen en el taller “el
acero”. La instalación de los elementos estructurales puede realizarse con
obreros eventuales o temporales.
La instalación de un taller del acero no producirá costos adicionales a los que
comúnmente se contemplan en la realización de los proyectos; por el contrario,
producirá ahorros sustanciales, tanto por disminución de desperdicios como por
reducción de costos de fabricación.
Se podría aprovechar la curva de aprendizaje de los obreros armadores y
soldadores, y se podría iniciar los proyectos adjudicados tan pronto se obtenga
la orden de inicio de estos proyectos; todo lo cual traerá la consecuente
reducción en el tiempo de ciclo del proyecto. El taller “el acero” deberá
subordinarse a la UEN, a la cual se hace referencia en el siguiente epígrafe.
VI.5.4 UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO (UEN)
La empresa debe convertir el Departamento de Equipo y Transporte en una
Unidad Estratégica de Negocio (UEN). Esta unidad debe vender con
exclusividad servicios de construcción a los distintos proyectos que ejecute
DGISA. El establecimiento de esta UEN permitirá volver altamente operativo el
equipo de construcción, contribuir a reducir los tiempos de ciclos de
construcción, controlar el rendimiento sobre la inversión en equipos, controlar
las inversiones en equipos, monitorear los gastos en equipos que la empresa
sostiene, e ir construyendo la Unidad de Obras Horizontales que le permitiría
diversificar sus servicios hacia este subsector de la construcción.
Los gastos en equipo y transporte dentro de la empresa han variado en los
últimos cuatro años de operación, llegando a constituir en el 2,000 un 11.39%
de las ventas. En el cuadro 6.2 se muestra la relación gastos en equipos sobre
las ventas en los últimos cuatro años.
Estructura organizativa de la UEN
La estructura organizativa de esta UEN estará conformada por: Gerente de la
UEN, Asistente Administrativo, Contador de Costos, Secretaria, Departamento
de Transporte, Departamento de Mecánica y Vulcanización, Departamento de
Acero y Departamento de Combustible y Lubricantes.
Adicional al personal administrativo, la UEN dispondrá de 35 operadores de
equipos de construcción, 3 mecánicos, 2 soldadores, 2 electricistas y 5
armadores de planta. La figura 6.1 muestra el organigrama funcional de la
UEN. Las funciones de la UEN pueden verse en el capítulo diez, Manual de
Organización.
CUADRO 6.2 RELACION GASTOS POR EQUIPOS / VENTAS
AÑO VENTAS C$ GASTOS C$ G. EQUIPO / VENTAS
1998 81,338,761 5,081,211 6.21%
1999 110,455,695 10,080,061 9.12%
2000 112,598,137 12,832,106 11.39%
2001 146,258,353 11,180,816 7.64%
Fuente: Elaboración directa del autor con datos proporcionados por la empresa
Coordinación del trabajo
Los servicios que prestará la UEN a los distintos proyectos que ejecute DGISA
serán coordinados con la Gerencia de Proyectos. Estos servicios serán
debidamente formalizados por los dos gerentes: Gerente de Proyectos y
Gerente de la UEN. El costo de los servicios prestados por la UEN a los
proyectos serán remunerados a precios de transferencia. Este precio de
transferencia será establecido como el costo total del servicio: costos fijos más
costos variables.
La UEN dispondrá de cuentas bancarias independientes y bajo la razón social
de la empresa. Estas cuentas serán alimentadas con los fondos provenientes
de pagos efectuados por los distintos segmentos de la empresa a quien sirva la
UEN; El destino final de los fondos será: pago de nóminas, repuestos,
combustibles, lubricantes y diversos materiales necesarios para la operación de
la UEN.
La prestación de servicios a particulares podrá realizarse, siempre que el
equipo esté disponible para ello. La venta de estos servicios debe realizarse a
precio de mercado. Las utilidades así obtenidas podrían utilizarse para el
mantenimiento de equipos, nuevas adquisiciones u otras.
FIGURA IV.1
ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE LA UEN
SECRETARIA
CONTADORDE COSTO
ADMINISTRADOR
35 OPERADORESDE EQUIPOS
DEPARTAMENTO DETRANSPORTE
3 MECANICOS 2 SOLDADORES 2 ELECTRICISTAAUTOMOTRIZ
DEPARTAMENTO DE MECANICAY VULCANIZACION
5 ARMADORESDE ACERO
DEPARTAMENTO DEDE ACERO
ASISTENTE
DEPARTAMENTO DECOMBUSTIBLE
Y LUBRICANTES
GERENTE DE LA UEN
FIGURA No. 6.1 ORGANIGRAMA DE LA UEN
Fuente: Elaboración directa del autor en base al análisis interno practicado en la empresa.
Presupuesto de la UEN
Después de una revisión de los gastos de explotación de equipos realizada en
DGISA en los últimos cuatro años y tomando previsiones con las nuevas
contrataciones que se requerirán, el presupuesto para la UEN es el que se
presenta en el cuadro 6.3. El presupuesto de la oficina matriz para el año 2002
se muestra en el anexo No. 34.
Los valores absolutos presentados en el cuadro 6.3 correspondientes a
salarios, constituyen el 1.31% de las ventas del año 2,001. Los gastos
administrativos, costos operativos y otros constituyen el 5.38% de las ventas
del mismo año. Ambos componentes relativos suman 6.68% de las ventas del
año 2,001 lo cual se considera aceptable dentro de la industria de la
construcción. Con este presupuesto se está retornando a los gastos generados
en 1998 por concepto de explotación de equipos, cuando las ventas alcanzaron
la suma de C$ 81,338,761 a precios corrientes.
En este presupuesto no se incluye el equipo rodante utilizado para la
movilización del personal de la administración central.
CUADRO 6.3 PRESUPUESTO ANUAL DE LA UEN
CONCEPTOS ESTIMADO C$ Salarios 1,908,691.00 Gastos administrativos 275,454.00 Gastos operativos 7,552,888.00 Otros gastos 36,112.00 Total 9,773,145.00 Fuente: Elaboración directa del autor en base al análisis financiero practicado en la empresa.
Microlocalización de la UEN
Actualmente el Departamento de Equipo y Transporte funciona en el mismo
lugar donde se encuentran instaladas las oficinas administrativas centrales de
la empresa. Utiliza un área de 3,000 m², esto es poco espacio para las
maniobras con equipos pesados, debido a ello, la empresa a recurrido a
resguardar parte de su costoso equipo en otro sitio donde no existe personal
responsable del mantenimiento del mismo.
Con la nueva propuesta de funcionamiento de la UEN, no se hace necesario
que ésta funcione al lado de las oficinas centrales. La UEN debe funcionar en
un lugar distante de las oficinas centrales, donde pueda resguardarse todo el
equipo, sin que se incurra en mayores gastos, mas que arrendamiento de un
terreno, la construcción de unos 100 m² para talleres y unos 30 m² para
oficinas. Sin embargo, estos gastos se verán altamente recompensados por
los aspectos citados en el epígrafe VI.5.4.
VI.5.5 ESTIMACIONES PARA LICITACIÓN
En el epígrafe IV.2.2 se explicó brevemente que del departamento de Costo y
Presupuesto no se logró tener ninguna información. Sin embargo,
considerando que esta área es de extrema importancia y con la evidencia de
que los costos variables de la empresa constituyen hasta el 89% de las
ventas52, se considera necesario, que en el “plan estratégico” quede contenido
un procedimiento para determinar los costos generales de construcción.
Los gastos generales de construcción están constituidos por inflación,
imprevistos, asesoría técnica en ingeniería y gastos administrativos de la
oficina central. La inflación deberá tenerse presente siempre, debido a que
ninguna obra después de presupuestada se inicia en el mismo mes que se
presupuestó y en Nicaragua las variaciones del índice de inflación mes a mes
suelen ser muy sustantivos.
52 Ver anexo No. 19.
Inflación
La inflación deberá calcularse mediante los índices de inflación mensual que
suministra el Banco Central de Nicaragua (BCN), tomando el promedio anual
acumulado. Debe tenerse presente que la inflación anual acumulada es
calculada como la variación porcentual entre el promedio de los IPC de los
últimos 12 meses, partiendo del mes actual y el promedio de los IPC de los
últimos 12 meses, partiendo del mismo mes del año anterior53.
Estimación de los gastos fijos
Los gastos generales de administración (de la oficina matriz) a aplicarse a un
proyecto en licitación, deben ser estimados mediante el procedimiento descrito
en el cuadro 6.4. Aplicando este procedimiento se obtiene el factor de gastos
generales que deberá aplicarse a la suma de los costos directos: mano de
obra, materiales, equipo, viáticos y costos fijos directos del proyecto.
CUADRO 6.4 CALCULO DEL FACTOR DE GASTOS GENERALES
CONCEPTOS VALOR EN C$Gastos generales del año anterior 2000 10,879,672.00 Inflación 8.33% (Septiembre del 2001) 906,276.68 Crecimiento promedio anual de la empresa 6.49% 706,090.71 Gastos generales de administración estimado 12,492,039.39 Volumen de ventas estimado para el 2001 150,000,000.00 Margen bruto 19% 28,500,000.00 Factor de gastos generales 10.28%Fuente: Elaboración directa del autor con base a técnicas empleadas por el autor Halpin, Daniel W. Conceptos Financieros y de Costos en la Industria de la Construcción. Editorial LIMUSA. México 1991.
53 Banco Central de Nicaragua, Gerencia de Estudios Económicos, Informe Mensual. Septiembre del 2001.
En toda empresa existen activos tangibles a los que se presta atención tradicionalmente, y áreas críticas intangibles pero esenciales para una gestión eficaz. Los medios para realizar una obra son activos críticos tangibles. Las áreas críticas intangibles son: situación financiera, posición comercial, producción, productividad, personal, servicio al cliente y relaciones con la comunidad.
Francisco Blanco Illescas El Control Integrado de Gestión. Edit.
LIMUSA, México 1999
VII FACTORES CRITICOS DE EXITO
El control de gestión debe iniciarse en la cumbre de la empresa, contemplando
el negocio bajo una óptica global. La alta dirección debe realizar el control
sobre todas aquellas áreas o factores críticos del negocio (de la empresa).
Los altos directivos deben evitar la tendencia a involucrarse en detalles o
partes de una operación como un todo, éstos deben preocuparse por los
factores de eficiencia y eficacia globales, delegando en un escalón técnico los
aspectos fragmentarios componentes54. Este nuevo enfoque, enfoque de
sistema total, no significa que se debe dejar a un lado las posiciones
jerárquicas y funcionales55 (concepción funcional de la empresa).
VII.1 AREAS CRITICAS DE LA EMPRESA
Para una gestión eficaz en la empresa, debe tenerse presente que las áreas
críticas de la empresa son aquellas donde existen activos tangibles e
intangibles esenciales para el funcionamiento de la empresa. Las áreas críticas
intangibles se muestran en el anexo No. 23.
Las áreas criticas intangibles se clasificaron en cinco grupos o sistemas:
situación financiera, posición comercial, productividad, personal y relaciones
con la comunidad. Estas áreas críticas de negocios fueron determinadas a
partir de las funciones de la Vicepresidencia. La gestión que controlará la
Vicepresidencia limita las áreas donde el alto directivo concentrará su trabajo.
En el anexo No. 23 se muestran los indicadores claves que la Vicepresidencia
debe medir y controlar en la empresa, los ratios o razones que se relacionan
54 Blanco Illescas, Francisco. El Control Integrado de Gestión, Pág. 80. Edit. LIMUSA, México 1999.
con el indicador clave, así como también, los estándares que deberá cumplir la
empresa para alcanzar la eficacia y eficiencia. Los estándares se obtuvieron
con valores medios de la serie de datos, 1996-2001, presentados en los
estados de resultados y balances56.
VII.2 CONTROL INTEGRADO DE GESTION
La base del sistema de control integrado de gestión de la empresa, es el plan
que deberá de implementarse para mantener informados a los altos directivos y
a los mandos intermedios de la empresa. En el anexo 27 se muestra el plan o
sistema de control integrado de gestión para la empresa. De acuerdo a esta
tabla, en la empresa se contemplan cinco áreas críticas y para cada una de
ellas se muestran los diversos indicadores que deberán observarse con la
periodicidad descrita en la tabla.
VII.3 HERRAMIENTAS DE CONTROL
Los órganos de control de gestión actúan fundamentalmente como
informadores de la alta dirección y de la dirección intermedia. Su labor de
análisis de la información recogida deberá materializarse en cinco tipos de
informes.
1. Informe económico financiero. Este informe mensual deberá ser preparado
por la Gerencia Administrativa Financiera. El contenido de este informe
sintetizará las grandes líneas de actuación de la empresa, comparándolas
con las previsiones realizadas por el órgano de planificación. Se
identificarán desviaciones trascendentes y sus causas, llamando la
atención de la alta dirección sobre posibles vías de acción futura. Este
55 Ibid. Pág. 80. 56 Ver anexos 8, 9, 10 y 11.
informe deberá contener el estado de resultados y balance general
mensual, un gráfico de los resultados de la explotación, rentabilidad sobre
la inversión y ratio de los costos.
2. Análisis comparativo con los competidores claves. No basta con verificar la
buena marcha de la empresa, sino que, además, hay que situarla en
relación con la competencia; para ello es preciso situar los ratios de gestión
propios – rentabilidad, productividad de las distintas familias ocupacionales
y de los medios, expansión, calidad del servicio, etc.- dentro del marco
profesional, para así tomar conciencia de la posición alcanzada y de las
tendencias. Este informe lo elaborará la Sección de Planificación y Control
de Gestión.
3. Control de los costos directos. La Gerencia de Proyectos deberá preparar
un informe mensual conteniendo costo de los materiales utilizados en los
proyectos, costo de la mano de obra empleada, costo de equipos y gastos
de los viáticos empleados en los distintos proyectos. Este informe debe ser
gráfico, de tal manera que permita observar las tendencias de lo
planificado, lo ejecutado y lo realizado en el mismo mes del año anterior.
4. Informe de la UEN. El Gerente de la UEN, deberá elaborar un informe
mensual del estado y condición de los equipos a su disposición, así como
también de la facturación mensual y los costos incurridos para la prestación
del servicio. Esta información deberá ser elaborada de forma gráfica similar
a la que se presenta en los gráficos 8.1, 8.2 y 8.3.
En el anexo No. 28 se muestra el esquema del control integrado de gestión de
la empresa. El control de la gestión deberá ponerse en práctica en los distintos
niveles de responsabilidad.
El cuadro de mando constituye una herramienta de control mensual que contiene la información precisa para la adecuada y oportuna guía de la gestión.Confeccionada esta herramienta al nivel de mando correspondiente, permite al directivo en cuestión contemplar globalmente la marcha de los aspectos clave de la gestión a él encomendada, ayudándole a corregir oportunamente las desviaciones que tiendan a alterar las metas u objetivos previstos.
Francisco Blanco Illescas El Control Integrado de Gestión. Edit.
LIMUSA, México 1999
VIII CONTROL DE LA GESTION
El control de la gestión en la empresa DGISA a nivel de la dirección superior
(Vicepresidencia) debe efectuarse mediante la herramienta denominada cuadro
de mando57, ésta herramienta deberá ser elaborada mensualmente ya que ella
contiene la información precisa y adecuada para controlar la gestión en la
empresa y permitirá a la alta dirección contemplar la empresa de forma global,
ayudándole a corregir oportunamente las desviaciones que tiendan a alterar las
metas u objetivos previstos58.
A la alta dirección le es de interés las tendencias estadísticas a lo largo del
ejercicio, mas que las desviaciones coyunturales del mes; para este propósito,
las tendencias en los gráficos se prestan mejor para su interpretación. El
modelo de cuadro de mando que se propone en las figuras 8.1 a la 8.3, se
prestan para este propósito. Estos cuadros de mando, con la información
apropiada, deberán ser elaborados por las tres Gerencias propuestas de
acuerdo a lo expuesto en el epígrafe VII.3.
VIII.1 RESULTADOS DE LA EXPLOTACION
El primer cuadro de mando que la alta dirección debe aplicar para controlar la
gestión, es el “resultado de la explotación”. Este cuadro de mando está
constituido por tres gráficos, ver figura No. 8.1: resultados mensuales
(utilidades netas mensuales), ventas mensuales y los gastos mensuales. Estos
gráficos deben elaborarse a partir del estado de resultados mensual a precios
constantes del año anterior al que se está analizando. El objetivo de analizar
57 Blanco Illescas, Francisco. Op. Cit. Pág. 93 58 Ibid. Pág. 104.
los resultados a precios constantes es el de tener presente el efecto
inflacionario y hacer tan reales como sea posible las comparaciones.
VIII.1.1 RESULTADOS MENSUALES
El gráfico de los resultados mensuales mostrará a la alta dirección de DGISA el
comportamiento que tienen las utilidades netas mensuales. La alta dirección
podrá observar las utilidades netas obtenidas en el mes de análisis, podrá
compararlas inmediatamente con las utilidades que se produjeron en el mismo
mes del año anterior y a la vez las podrá comparar con las utilidades que
proyectó obtener en el mes de análisis. Esta forma de presentar las utilidades
le permitirá a la alta dirección ver el comportamiento que van teniendo a lo
largo del año fiscal. Si se produjeran desviaciones la alta dirección deberá
tomar las medidas pertinentes que crea adecuadas.
VIII.1.2 VENTAS MENSUALES
El gráfico de las ventas mensuales también deberá elaborarse con las cifras del
estado de resultados mensual. Los valores del estado de resultados que están
en córdobas corrientes deberán convertirse a córdobas constantes del año
anterior, utilizando los factores de inflación que proporciona el Banco Central
de Nicaragua.
En este gráfico los altos directivos de DGISA podrán comparar las ventas del
mes que recién ha finalizado y contrastarlas con la del mismo mes del año
anterior; así como también, con las estimaciones que se tenían para el mes en
análisis.
Ante cualquier desviación que el alto directivo encuentre en el grafico respecto
a lo estimado y a lo ejecutado en el año anterior, podrá tomar las medidas
pertinentes que le permitan retornar las ventas al curso previsto.
VIII.1.3 GASTOS MENSUALES
Al igual que los otros dos gráficos, los gastos mensuales del mes en análisis se
compararán con las estimaciones para el mes y lo ejecutado en el mismo mes
del año anterior.
Si el directivo encuentra desviaciones deberá revisar la memoria de gastos
mensuales que la contabilidad prepara al momento de elaborar el estado de
resultados, esta revisión le proporcionará al directivo las causas del desajuste o
incremento en los gastos.
VIII.2 RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSIÓN
El cuadro de mando de la rentabilidad sobre la inversión, al igual que el cuadro
de mando “resultados de la explotación”, está compuesto por tres gráficos:
rentabilidad sobre la inversión (RSI), ventas / inversión y beneficios / ventas.
VIII.2.1 RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSIÓN (RSI)
La rentabilidad sobre la inversión se calcula por medio del método de DUPONT
(Du Pont de Nemours)59. De acuerdo con este método, la rentabilidad sobre la
inversión debe ser calculada por el producto de la rotación y el rendimiento
sobre las ventas; el primero mide la rapidez del movimiento de los recursos
comprometidos en la operación y el segundo el mantenimiento de un control
satisfactorio de los costos.
La rentabilidad sobre la inversión anual no deberá ser menor que el resultado
que se obtiene de aplicar la siguiente ecuación: (índice de inflación anual +
tasa promedio de interés bancario) + (índice de inflación anual * tasa promedio
59Blanco Illesca, Francisco. Control Integrado de Gestión. Pag. 131. Edit LIMUSA, México 1999.
de interés bancario). Se propone utilizar la tasa de interés bancario debido a la
falta de estadísticas en el país que permitan determinar el premio al riesgo en
el sector industrial de la construcción.
Aplicando la ecuación citada para calcular la tasa de rendimiento mínima para
el mes de Agosto del año 2002, se obtiene el resultado de 21.84%. Para este
cálculo se aplicó 8.55% de inflación producido el año 2001 (ver anexo No. 10) y
12.24% de interés promedio bancario. El interés promedio bancario se tomó a
plazo de un año, pero puede tomarse a plazos menores si el proyecto para el
cual se calcula tiene una duración menor.
El rendimiento promedio o margen histórico en la empresa es igual a 3.24%, y
para obtener una RSI igual a 21.84%, la rotación de las ventas respecto a los
activos totales deberá ser no menor de 5.69 veces. La empresa obtendrá un
RSI de 21.84% si reduce los costos variables, los cuales se han venido
incrementando en los últimos años. Ver anexo No. 35 donde se muestran los
factores de margen y rotación en los seis años analizados.
VIII.2.2 VENTAS SOBRE LAS INVERSIONES
Este parámetro mide la rapidez del movimiento de los recursos comprometidos.
La alta dirección deberá vigilar este parámetro, el cual cada mes éste
parámetro no debe ser menor que 5.69 veces.
VIII.2.3 BENEFICIO / VENTAS
Este parámetro, también llamado margen mide el grado de control de los
gastos que tiene la Vicepresidencia. Mensualmente este parámetro no debe ser
menor que 3.81% y debe compararse con lo estimado y ejecutado del año
anterior.
VIII.2.4 RATIO DE COSTOS
Este último cuadro de mando se muestra en la figura 8.3 y le informa a la
dirección de la empresa el comportamiento y tendencia de los costos variables
y fijos; además le suministra información sobre el margen de seguridad que va
alcanzando la empresa pudiéndolo comparar con el programado y el ejecutado
el año anterior.
El porcentaje de margen de seguridad es la fracción de las ventas que deberán
cubrir los costos fijos, el impuesto sobre la renta y las utilidades. Este
parámetro, al ser medido mes a mes permite verificar si se dispondrá del
margen adecuado par cubrir todos los costos distintos de los variables. Este
parámetro deberá tener un valor mensual no menor de 1.58%.
VIII.3 OTROS CUADROS DE MANDO
Los cuadros de mando descritos en los epígrafes anteriores son únicamente
los que debe elaborar la Gerencia Administrativa Financiera. La Gerencia de
Proyectos, la Gerencia de la UEN y la Sección de Control de Gestión, deben
elaborar los cuadros de mando descritos en el epígrafe VII.3, herramientas de
control. Los cuadros de mando que elaboren estas instancias deberán ser
similares a los antes descritos.
VIII.4 ANALISIS DE LOS CUADROS DE MANDO
Al inicio de cada mes la Vicepresidencia debe revisar la situación de la
empresa, en conjunto con las gerencias: Administrativa Financiera, Proyectos y
la UEN, asistida por las secciones de Planificación y Control de Gestión, y
Mercadeo y Presupuestos. Durante esta reunión las gerencias deberán
presentar los cuadros de mando correspondientes. Implementar reuniones de
este tipo ayudará a la alta dirección a tener un control efectivo de su gestión.
FIGURA No. 8.1 MES: Junio 2001
RESULTADOS DE LA EXPLOTACIÓN
RESULTADOS MENSUALES
0
1,000,000
2,000,000
3,000,000
4,000,000
5,000,000
6,000,000
7,000,000
8,000,000 CORDOBAS
VENTAS MENSUALES
0
20,000,000
40,000,000
60,000,000
80,000,000
100,000,000
120,000,000
140,000,000
160,000,000
180,000,000
GASTOS MENSUALES
0
2,000,000
4,000,000
6,000,000
8,000,000
10,000,000
12,000,000E F M A M J
REALIZACION ESTIMACION EJERCICIO ANTERIOR
Fuente: Elaboración directa del autor en base a datos proporcionados por la empresa
ENE FEB MAR ABR MAY JUN
FIGURA No. 8.2 MES: Junio 2001
RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSIÓN
R.S.I
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%PORCENTAJES
VENTAS/INVERSIONES-
0.501.001.502.002.503.003.504.004.505.005.506.00
BENEFICIOS / VENTAS3.00%
3.50%
4.00%
4.50%
5.00%
5.50%
E F M A M J
REA LIZACION ES TIM ADO EJE RCICIO A NTE RIOR
Fuente: Elaboración directa del autor en base a datos proporcionados por la empresa
ENE FEB MAR ABR MAY JUN
FIGURA No. 8.3 MES: Junio 2001
RATIO DE COSTOS
6.00%
6.50%
7.00%
7.50%
8.00%
8.50%
0.00%
0.50%
1.00%
1.50%
2.00%
2.50%
0.00%0.20%0.40%0.60%0.80%1.00%1.20%1.40%1.60%
E F M A M J
EJECUTADO ESTIMADO ANTERIOR
RATIO DE LOS COSTOS VARIABLES
RATIO DEL MARGEN DE SEGURIDAD
% COSTOS FIJOS / VENTAS
Fuente: Elaboración directa del autor en base a datos proporcionados por la empresa
ENE FEB MAR ABR MAY JUN
Para que el sistema de gestión pueda
implantarse sin producir mayores
alteraciones a la organización y que sea
aceptado por todos los miembros
involucrados en la gestión empresarial, la
alta dirección deberá intervenir en los
siguientes asuntos: a) Participar en el
proceso de implantación con intensidad
de forma continua. b) Nombrar a un
responsable para implantar el sistema de
control de gestión y apoyarlo en todo
momento. c) Asegurar que todos los
niveles involucrados en la implantación
del sistema de control de gestión
participen de forma activa. d) Evitar que
los mandos intermedios o jefes “acepten
la idea del sistema de control de gestión
por subordinación”.
T. Wilfredo Espinoza Coronado
IX PLAN DE IMPLANTACION
En Nicaragua no existe experiencia en las empresas constructoras sobre la
implementación de sistemas de control de gestión. Sin embargo, del análisis
interno que se realizó en la empresa, presentado en el cuarto capítulo de este
documento, se induce que antes de implantar el sistema es necesario resolver
tres condicionantes.
IX.1 CONDICIONANTES A RESOLVER
Los condicionantes que deberá resolver la empresa antes de implantar su
sistema de control de gestión son los siguientes:
1. La influencia y el papel de la alta dirección de la empresa.
2. La adaptación de la estructura organizativa de la empresa a su
entorno.
3. El replanteo del proceso de planificación y del sistema de
información.
El análisis organizacional realizado en la empresa y presentado en el epígrafe
IV.2 permitió identificar con claridad que las tres condicionantes a resolver son
debilidades de consideración que presenta la empresa.
IX.2 PAPEL DE LA ALTA DIRECCIÓN
Para que el sistema de gestión pueda implantarse sin producir mayores
alteraciones a la organización y que sea aceptado por todos los miembros
involucrados en la gestión empresarial, la alta dirección deberá intervenir en los
siguientes asuntos:
1. Participar en el proceso de implantación con intensidad de forma
continua.
2. Nombrar a un responsable para implantar el sistema de control de
gestión y apoyarlo en todo momento.
3. Asegurar que todos los niveles involucrados en la implantación del
sistema de control de gestión participen de forma activa.
4. Evitar que los mandos intermedios o jefes “acepten la idea del
sistema de control de gestión por subordinación”.
La filosofía que debe privar en la alta dirección para implementar las cuatro
líneas de acción antes apuntadas se apoya en los siguientes aspectos:
1. La participación de la alta dirección en el proceso de implantación es
obligada, ante la resistencia interna derivada de una oposición a todo
cambio. La alta dirección debe comprender que las dificultades que
se suscitan en la organización obligan a ésta a tomar posturas
contraria a las actitudes pasivas.
2. El responsable de la implantación del sistema de control de gestión
encontrará dificultades en el proceso. La alta dirección deberá de
apoyarlo en todo momento.
3. Solo la alta dirección tiene la perspectiva y la autoridad necesaria
para dirigir la implantación del sistema de control de gestión de la
empresa.
4. El sistema no podrá funcionar de modo satisfactorio si no recibe el
apoyo y adhesión de los gerentes de líneas y mandos intermedios.
Debe tenerse presente que el sistema no solamente está orientado a
proveer información y conducir la gestión, sino a que se apliquen
medidas correctivas desde los niveles más bajos.
5. La alta dirección debe recelar el “sometimiento superficial” de los
mandos intermedios y gerentes de línea por mera subordinación;
éstos no deberán subordinarse por sumisión, sino por adhesión
voluntaria al estilo de dirección por objetivos controlados.
IX.3 ADAPTACION DE LA ESTRUCTURA
El modelo de la estructura organizativa que la empresa tiene en el presente
debe de ser sustituido por otro que le de mayor nivel de control operativo, de
gestión funcional y de gestión global (recordar figura 3.1 del capítulo III ). La
estructura que se propone para su implementación es similar a la que en la
práctica implementa la empresa. Lo nuevo en este modelo es que existirán dos
nuevas unidades de staff subordinadas a la Vicepresidencia: el Departamento
de Planificación y Control y el Departamento de Mercadeo y Presupuesto. Con
esta estructura la empresa deberá experimentar cambios sustanciales en
cuanto a planificación, información, etc. También aparece como novedad la
Unidad Estratégica de Negocio (UEN).
Gerencia de administración y finanzas
La empresa deberá crear la Gerencia de Administración y Finanzas. El espan
de control que deberá mantener esta gerencia deberá ser de diez empleados:
una secretaria, tres contadores, tres compradores, dos contadores medios en
nóminas y un programador. Se recomienda, como primer objetivo para esta
gerencia, la elaboración del manual de procedimientos administrativos.
Gerencia de proyectos
Esta gerencia tendrá un espan de control variable. Estará constituida de:
secretarias, topógrafos, y gerentes de proyectos.
Los gerentes de proyectos deberán formar un cuerpo colegiado de dirección.
Este cuerpo colegiado no deberá exceder un número de tres, deberá estar
coordinado por uno de ellos, y deberá tomar decisiones y elaborar propuestas a
la alta dirección. El coordinador responderá por el personal asignado a esta
gerencia.
El manual organizacional que se presenta en el capítulo X no contiene
claramente las funciones de éste cuerpo colegiado, solamente las del
coordinador de la gerencia. Se recomienda a la alta dirección elaborar las
normas de funcionamiento del cuerpo colegiado de gerentes de proyectos.
Gerencia de la UEN
Esta gerencia dispondrá del espan de control descrito en la figura 6.1 y la
función principal que desempeñará será la de servir de logística a la empresa.
Manejará todo lo que es equipo y transporte. Retirará los materiales de los
almacenes y los enviará a los distintos proyectos en ejecución. Será la
responsable de fabricar estructuras de acero y de ejecutar todas las obras de
movimiento de tierra.
IX.4 PLANIFICACION E INFORMACIÓN ADECUADA
En el organigrama funcional que se propone aparecen dos nuevas unidades de
staff: Planificación y Control, y Mercadeo y Presupuestos. Planificación y
Control tendrá como objetivo inmediato establecer un sistema de planificación
integrada. Pero el sistema de información será la base infraestructural de la
planificación y el control, por tanto ésta misma unidad de staff deberá diseñar el
sistema de información que la empresa utilizará.
La unidad de Planificación y Control no preparará los planes de cada gerencia,
sino que será la responsable de revisarlos para que la Vicepresidencia los
apruebe. Proveerá apoyo a todas las gerencias en cuanto a tipos de formatos,
procedimientos y metodología para elaborar un plan específico. La
Vicepresidencia deberá apoyar el trabajo que realiza esta sección de staff.
IX.4.1 SISTEMA DE PLANIFICACION
Todas las gerencias propuestas en el plan estratégico expuesto en este
documento, deberán fundamentar su trabajo en una estricta planificación. El
sistema de planificación deberá funcionar sobre la siguiente base:
1. El sistema de planificación que se diseñe deberá tener el modelo PPP,
plan – programa – presupuesto (conocido como “planning-programing -
budgetin sistem)60.
2. El plan deberá investigar las necesidades actuales y futuras de la
empresa. Deberá concretar los objetivos posibles tales como la
expansión geográfica, decisiones de mercado, etc. El plan deberá
determinar y evaluar las diferentes acciones capaces de responder a
los objetivos, deberá estimar sus costos y confrontarlos con los
beneficios de esas acciones. El plan deberá presentar a los altos
directivos el abanico de posibles objetivos y su evaluación, razonando
su aceptación o desestimación. Los planes correspondientes a la
planificación estratégica deberán establecerse para cinco años, y en su
elaboración deben participar la alta dirección, los mandos intermedios y
los jefes de departamentos.
3. Una vez elegidas las metas y fijados los diversos objetivos a través del
tiempo será preciso determinar las acciones necesarias, los recursos a
emplear y sus resultados. Las acciones dirigidas a conseguir los
objetivos se deberán agrupar en programas, estos programas deberán
60 Blanco Illesca, Francisco. Control Integrado de Gestión. Editorial LIMUSA, México 1999.
ser estimados para dos años. De esta manera se obtendrá el programa
de inversiones, el programa de financiación, de ventas, etc.
4. El presupuesto: El presupuesto contendrá las categorías y
subcategorías de objetivos, los programas y los elementos de cada
programa. Para cada subcategoría, categoría y programa calificará y
cuantificará en la medida de lo posible el objetivo hincando el costo.
IX.4.2 EL SISTEMA DE INFORMACIÓN
Las necesidades de información que existen en cada uno de los niveles de la
pirámide de gestión, se resumen en el anexo No. 29, en el cual se detalla la
misión de cada nivel y las acciones que deberán llevarse a cabo, así como lo
concerniente al tiempo y tipo de información.
IX.5 PLAN PARA IMPLANTAR EL SISTEMA
El sistema de control de gestión debe implantarse en los dos primeros meses
del año dos mil tres y la responsabilidad inmediata de su implantación podría
recaer en el asistente de planificación y control.
La alta dirección deberá estar en continuo contacto con la Sección de
Planificación y Control de Gestión para revisar la implantación.
En el anexo No. 31 se presenta el plan para implementar el sistema de control
de gestión.
Cambios individuales sin cambios sistemáticos son cambios poéticos y sin efectos prácticos. Y lo que es peor, cambios que acaban por retroceder porque los individuos no encuentran receptividad o apoyo en su medio laboral; o lo que es mucho peor aún, cambios que llevan al conflicto, al desgaste, al castigo o a la expulsión del individuo progresista.
Ramiro Carrillo Landeros El Control de Gestión. 1972.
Edit. Oikos-tau. Barcelona España.
X MANUAL DE ORGANIZACIÓN
El manual organizativo61 es un documento de la dimensión formal, es
complemento del organigrama. En él se definen las funciones, dependencias y
relaciones de los puestos directivos completando de esta manera la
información suministrada por el organigrama. De acuerdo al organigrama
propuesto existen tres puestos directivos, dependientes de la Vicepresidencia
de la empresa. Estos puestos son: Gerencia Administrativa Financiera,
Gerencia de Proyectos y Gerencia de la Unidad Estratégica de Negocio (UEN).
La Vicepresidencia y la Presidencia de la empresa constituyen la alta dirección.
Todos los puestos directivos se subordinan a la Vicepresidencia. La
Presidencia se ocupa de la administración de otros negocios no contemplados
en este documento.
Considerando que el sistema de control de gestión que se propone en este
documento está dirigido exclusivamente a la alta dirección, en el manual de
organización se definen las funciones de la Vicepresidencia cuya gestión se
pretende controlar.
X.1 VICEPRESIDENCIA
La Vicepresidencia tiene la función general de hacer cumplir la misión de la
empresa. La misión de la empresa resume las actividades centrales que
deberá controlar, estas actividades centrales se describen en las funciones
específicas de la Vicepresidencia. Estas funciones específicas no deben
constituirse en “camisa de fuerza”, sino que deben considerarse solamente una
61 El manual organizativo que aquí se propone se elaboró siguiendo el esquema del doctor Morales Gutiérrez, Alfonso Carlos. Análisis de las Organizaciones, Fundamentos, Diseño y Aplicaciones. Pág. 345. Publicaciones ETEA, 2da edición, 1999. España
guía de trabajo que le permita a la Vicepresidencia centrar sus mayores
esfuerzos en el cumplimiento de la misión de la empresa.
Funciones específicas
Las funciones específicas se concretan en:
1. Coordinar todas las actividades necesarias para que DGISA suministre
servicios de construcción, con calidad total, al mercado empresarial e
institucional nicaragüense.
2. Revisar los períodos de ejecución de los potenciales proyectos que
DGISA proponga en las distintas licitaciones de obras en las que
participe. Establecer procedimientos para crear un registro de los
períodos de ejecución de obras propuestos y los que efectivamente
ejecuta la empresa.
3. Estudiar vigorosamente el sector industrial de la construcción y asegurar
que la participación de la empresa en éste no sea menor que la
participación histórica por año, la cual está fijada en 6.49%. Monitorear
el crecimiento de la economía del país, particularmente el del sector de
la construcción, observar su tendencia y de acuerdo a ello formular
planes de ventas agresivos.
4. Monitorear en todo momento la rentabilidad sobre la inversión (RSI), la
que deberá ser calculada de acuerdo a lo descrito en el epígrafe VIII.2.1
5. Informar a la junta directiva sobre la gestión de la empresa.
6. Elaborar planes para proveerle formación continua a los distintos
gerentes y maestros de obras.
7. Aprobar los planes de trabajo de los distintos gerentes.
Responsabilidades
La Vicepresidencia tiene las siguientes responsabilidades:
1. Hacer cumplir las cláusulas contractuales de los contratos suscritos por
la empresa.
2. Revisar y aprobar los planes de ejecución de los proyectos.
3. Aprobar los planes estratégicos de la empresa.
4. Revisar y aprobar los movimientos de las distintas partidas financieras
de la empresa.
X.2 GERENCIA ADMINISTRATIVA FINANCIERA
La función general de la Gerencia Administrativa Financiera es la de
administrar los recursos financieros de acuerdo a los programas previstos y
aprobados por la Presidencia y Vicepresidencia de la empresa.
Funciones específicas
Las funciones específicas se concretan en:
1. Planificar la utilización de los recursos financieros disponibles en la
empresa para que esta pueda ejecutar todas las obras en los distintos
proyectos.
2. Elaborar y recomendar los planes de suministro de materiales a los
distintos proyectos en ejecución.
3. Elaborar los planes de adquisiciones de materiales y contratación de
recursos humanos de la empresa.
4. Informar a la Vicepresidencia del desarrollo de su gestión.
5. Realizar las funciones de relaciones públicas desde el aspecto
comercial. Promover encuentros con proveedores de materiales y
subcontratistas de mano de obra, con el propósito de que la empresa
DGISA obtenga tratos preferenciales de estos.
6. Definir y proponer el organigrama funcional de la Gerencia
Administrativa Financiera.
7. Recomendar la estructura salarial más adecuada, así como las
promociones, ascensos, premios, incentivos, sanciones, etc., del
personal a su disposición.
Responsabilidades
La Gerencia Administrativa Financiera tiene las siguientes responsabilidades:
1. Hacer cumplir las cláusulas contractuales de los contratos suscritos por
la empresa.
2. Controlar y administrar la publicidad que la Vicepresidencia de la
empresa apruebe para cada año.
3. Realizar y mantener un costeo permanente de cada una de las
actividades o conceptos de obras que se ejecuten en los proyectos.
Coordinar esta actividad de forma estrecha con la Gerencia de
Proyectos.
4. Elaborar el plan anual de gastos administrativos y poner en práctica este
plan una vez que lo haya aprobado la Vicepresidencia de la empresa.
5. Observar, vigilar y controlar la rentabilidad sobre la inversión (RSI) de la
empresa.
6. Monitorear la industria de la construcción para darle seguimiento al plan
estratégico de la empresa.
Dependencia
La Gerencia Administrativa Financiera depende de la Vicepresidencia de la
empresa DGISA.
Relaciones funcionales
La Gerencia Administrativa Financiera tiene relaciones funcionales con:
1. La Gerencia de Proyectos y la Gerencia de la UEN. Estas dos Gerencias
deberán de intercambiar la información necesaria para un mejor
desempeño de cada una de ellas.
2. El mercado de la construcción mediante los medios de información
especializados y generales.
3. Tiene relaciones jerárquicas sobre contabilidad, informática, compra
(adquisiciones nacionales e importaciones), y personal y nóminas.
X.3 GERENCIA DE PROYECTOS
La función general de la Gerencia de Proyectos es la de ejecutar las obras
contratas por la empresa DGISA.
Funciones específicas
Las funciones específicas se concretan en:
1. Planificar la ejecución de los proyectos.
2. Controlar en conjunto con la Gerencia Administrativa Financiera los
costos de cada concepto de obra ejecutado en los proyectos.
3. Elaborar planes de suministro de materiales para los proyectos y
coordinar su envío a estos con la gerencia de la UEN.
4. Informar a la Vicepresidencia del desarrollo de su gestión.
5. Supervisar la ejecución de las obras.
6. Definir y proponer el organigrama funcional de cada proyecto a ejecutar.
7. Elaborar las demostraciones de tarea de cada proyecto en ejecución.
Responsabilidades
La Gerencia de Proyectos tiene las siguientes responsabilidades:
1. Hacer cumplir las cláusulas contractuales de los contratos suscritos por
la empresa.
2. Controlar y administrar los recursos a su disposición.
3. Realizar y mantener un costeo permanente de cada una de las
actividades o conceptos de obras que se ejecuten en los proyectos.
Coordinar esta actividad de forma estrecha con la Gerencia
Administrativa Financiera.
Dependencia
La Gerencia de Proyectos depende de la Vicepresidencia de la empresa
DGISA.
Relaciones funcionales
La Gerencia de Proyectos tiene relaciones funcionales con:
1. La Gerencia Administrativa Financiera y la Gerencia de la UEN. Estas
dos Gerencias deberán de intercambiar la información necesaria para un
mejor de desempeño de cada una de ellas.
2. Tiene relaciones jerárquicas sobre los ingenieros residentes de los
proyectos que se le ha encomendado ejecutar.
X.4 GERENCIA DE LA UEN
La función general de la Gerencia de la UEN es la de vender servicio de renta
de equipos y maquinarias de construcción, al costo (precios de transferencia), a
los distintos proyectos en ejecución de la empresa DGISA.
Funciones específicas
Las funciones específicas se concretan en:
1. Planificar la utilización de los recursos financieros, materiales y de
maquinarias y equipos a su disposición.
2. Elaborar planes para suministrar el servicios de renta de equipos y
maquinarias de construcción. Coordinar esta actividad con el Gerencia
de Proyectos.
3. Informar a la Vicepresidencia del desarrollo de su gestión.
4. Solicitar reembolsos o pagos a precios de transferencia, de los servicios
prestados. Coordinar esta actividad con la Gerencia Administrativa y
Financiera.
5. Recomendar la estructura salarial más adecuada, así como las
promociones, ascensos, premios, incentivos, sanciones, etc., del
personal a su disposición.
Responsabilidades
La Gerencia de la UEN tiene las siguientes responsabilidades:
1. Realizar y mantener un costeo permanente de cada uno de los equipos
y maquinarias puestos a su disposición.
2. Elaborar el plan anual de gastos administrativos y poner en práctica este
plan una vez que lo haya aprobado la Vicepresidencia de la empresa.
3. Observar y vigilar las operaciones de los equipos y maquinarias de
construcción a su disposición. Coordinar esta actividad con la Gerencia
de Proyectos cuando estos medios estén en servicios.
4. Monitorear los costos de renta de equipos y maquinarias de construcción
en el mercado.
Dependencia
La Gerencia de la UEN depende de la Vicepresidencia de la empresa DGISA.
Relaciones funcionales
La Gerencia de la UEN tiene relaciones funcionales con:
1. La Gerencia de Proyectos y la Gerencia Administrativa Financiera
deberán de intercambiar, oportunamente, la información necesaria para
un mejor desempeño de sus funciones.
2. La UEN deberá de obtener del mercado de la construcción toda la
información necesaria que le permita conocer los precios de mercados y
las necesidades de maquinarias de clientes potenciales.
3. La UEN deberá tener relaciones jerárquicas sobre todo el personal
puesto a su disposición: conductores, mecánicos, electricistas,
armadores, etc.
A medida que crece la compañía, hay mayor producción lo cual exige un conocimiento de la eficiencia en el sistema de producción. El número creciente de empleados no puede ser dirigido exclusivamente a través de la comunicación informal; los nuevos empleados no son motivados por una dedicación intensa al producto fabricado o a la organización. Es preciso conseguir capital adicional y también es menester contar con nuevos procedimientos contables para el control financiero.
Sr. Larry E. Greiner
Profesor Asociado de Comportamiento Organizacional en Harvard Business
School
XI CONCLUSIONES
DGISA es una empresa constructora joven que surge con la apertura del
mercado nicaragüense al inicio de la década de los noventa del siglo pasado.
Es especialista en construcciones verticales y la más grande en el mercado de
la industria de la construcción.
En los últimos seis años de operación ha tenido un crecimiento promedio anual
de 6.49% respecto al producto interno bruto de la actividad económica de la
construcción62.
La empresa dispone de las maquinarias, recursos humanos y financieros para
liderar la industria de la construcción nicaragüense, situación que ha
conseguido realizar. Actualmente la empresa es administrada por sus tres
socios fundadores.
XI.1 PRINCIPALES DEBILIDADES EN DGISA
En DGISA existen un sin número de problemas, según lo revela el análisis
interno expuesto en el capítulo IV. Sin embargo, cinco son las debilidades
(problemas) más sentidas en la empresa: baja rentabilidad sobre la inversión
(RSI), estructura organizativa inadecuada, subutilización de los sistemas
informáticos, deficiente costeo de las obras y dirección inapropiada.
Baja rentabilidad sobre la inversión
La rentabilidad sobre la inversión (RSI) es inferior a la tasa de rendimiento
mínima bancaria. La tasa de rendimiento mínima bancaria en promedio ha
62 Ver anexo No. 1 participación de DGISA en el sector construcción y No. 2, producto interno bruto nominal.
oscilado alrededor del 19.71% (ver anexo No. 35). En la empresa durante los
seis años que se analizó se encontró una RSI promedio anual igual 12.15%. De
ahí, que el bajo rendimiento sobre la inversión sea uno de los problemas más
sentidos en la empresa.
Estructura organizativa inadecuada
Un segundo problema presente en la empresa es la inadecuada estructura
organizativa.
Las característica emprendedora de sus fundadores fue moldeando la
estructura organizativa de tal manera que en la actualidad, ésta, no se
corresponde con el crecimiento que la empresa ha tenido. La empresa ha
crecido vertiginosamente desde su fundación y la estructura ha sido moldeada
sin ningún plan específico. Hoy la empresa factura mas de 10 millones de
dólares por año, ha adquirido una dimensión que demanda una administración
más técnica. Es entonces necesario dar un salto cualitativo, cambiar la
estructura organizativa para preservar y desarrollar la competitividad alcanzada
y mejorar el rendimiento sobre la inversión.
Subutilización de los sistemas informáticos
Auque DGISA es líder en el mercado y una de las empresas más grandes en
estructuras verticales, carece de sistemas informáticos apropiados. Cabe
reconocer que dispone de un programa muy competente para elaborar las
nóminas y un programa contable confeccionado tomando en consideración
algunas necesidades de la empresa pero que no es explotado en toda su
magnitud. Carece de un sistema de red interna, carece de programas contables
que produzcan resultados eficaces y que permitan controlar la rentabilidad
sobre la inversión, controlar los costos en los proyectos, manejar estadísticas
de compra, etc.
La empresa desaprovecha la capacidad y el talento de un programador que
labora medio tiempo para ella, debido a que éste no recibe las instrucciones
apropiadas y resuelve lo que se va encontrando en el camino. En la empresa
se carece de un plan que encierre todas las necesidades informáticas que se
materialice en aplicaciones prácticas.
Falta de costeo de las obras
El deficiente costeo de las obras en sí no constituye un problema, es más bien
la causa por la cual no se tiene un control sobre el rendimiento de la inversión.
Los ingenieros residentes únicamente se ocupan de construir y no de
administrar los proyectos. Se requieren cambios sustantivos en este campo
para administrar verdaderamente los proyectos. De no hacerse, se corre el
riesgo de perder el liderazgo del mercado y su consecuente reducción en las
ventas.
Dirección inapropiada
El éxito que DGISA ha tenido en el mercado de la construcción es evidencia
suficiente de que la alta dirigencia de esta empresa, conformada por
emprendedores, ha realizado una buena gestión. Sin embargo, el crecimiento
que ha tenido la empresa, la apertura del mercado nacional a empresas
extranjeras, el alto volumen de activos fijos adquiridos por la empresa, la baja
sustancial en el rendimiento sobre la inversión (RSI) por la que atraviesa, y la
creciente competencia, deben de inducir a la alta dirección a hacer un alto en el
camino, para examinar con detenimiento la manera de controlar el creciente
negocio y no perder el liderazgo en el mercado de la industria de la
construcción.
La manera como se ha venido controlando la gestión en DGISA ya no es
apropiada, la empresa demanda cambios sustanciales, la etapa por la que
atraviesa63 la empresa debe dar cabida a una nueva: “la etapa de dirección”. La
alta dirección debe estar clara que es preciso contar con nuevos
procedimientos contables para el control financiero.
XI.2 OTRAS DEBILIDADES
Otras debilidades encontradas no menos importantes que las cinco antes
citadas son las siguientes:
1. Carencia de control de la maquinaria y equipo de construcción.
2. Capital social inadecuado. La proporción de ventas a capital
contable se encuentra muy por debajo de los índices del sector de la
construcción. Esto produce como consecuencia poca credibilidad de
la empresa al momento de revisar sus estados financieros en los
procesos de licitación. En los últimos cinco año la empresa registra
un promedio en el ratio de ventas /capital contable de 8.63 veces, el
estándar de la industria es arriba de 10 veces.
3. Falta de políticas de precios. La empresa no dispone de un
procedimiento debidamente establecido para conformar sus precios
de venta. Debe establecer políticas de precios apropiadas.
4. Carencia de un manual de procedimientos contables. Contabilidad
efectúa registros inapropiados por la falta de normas en esta área.
5. Excesiva inversión en activos fijos. La empresa ha venido
adquiriendo un volumen excesivo de activos fijos en los últimos
cuatro años, esto a conllevado a reducir la rentabilidad sobre la
inversión.
63 Tomado del HARVARD BUSINESS REVIEW, Julio-Agosto 1972, páginas 37- 46, Organization Growth and Development, autor William H. Starbuck.
Uno de los objetivos principales de la
vicepresidencia en DGISA es la de
incrementar la rentabilidad de la inversión
(RSI), lograr este objetivo permite cumplir en
parte con la misión de la empresa. Esto se
logrará mediante las acciones siguientes:
1. Mantener la relación ingreso sobre
activos totales igual o mayor que 6.0.
Esto se lograría rotando rápidamente
los activos totales; mediante el
incremento en las ventas o la reducción
de estos activos, particularmente los
fijos.
2. Mantener la relación utilidad neta sobre
los ingresos igual o mayor que 4.0. Esto
se lograría manteniendo un control
exhaustivo sobre los costos directos y
los gastos fijos.
Según DUPONT, el ingreso sobre los
activos totales es la rotación de los activos,
y las utilidades netas sobre los ingresos es
el margen, por tanto el producto de estos
cocientes es la rentabilidad sobre la
inversión.
T. Wilfredo Espinoza C.
XII RECOMENDACIONES
En el capítulo anterior se describieron los cincos conflictos (debilidades) mas
sentidos en la empresa DGISA. A partir de estas debilidades, se harán las
recomendaciones pertinentes que permitirán convertirlas en fortalezas.
Incrementar la RSI
Uno de los objetivos principales de la Vicepresidencia de DGISA es la de
incrementar la rentabilidad de la inversión, lograrlo es hacer cumplir la misión
de la empresa. Esto lo logrará mediante las acciones siguientes:
1. Mantener la relación ingreso sobre activos totales igual o mayor que 6.0.
Esto se logra rotando rápidamente los activos totales mediante el
incremento de las ventas o la reducción de los activos, particularmente
los fijos.
2. Mantener la relación utilidad neta sobre los ingresos igual o mayor que
4.0. Esto se logra manteniendo un control exhaustivo sobre los costos
directos y los gastos fijos.
Según DUPONT el ingreso sobre los activos totales es la rotación de los
activos y la utilidad neta sobre los ingresos es el margen, por tanto el producto
de estos cocientes es la rentabilidad sobre la inversión (RSI). La RSI es
directamente proporcional al producto de estos cocientes, por tanto un
incremento de éstos incrementa la RSI.
Modificar la estructura organizativa
La estructura organizativa actual deberá estructurarse de acuerdo a lo descrito
en el capítulo seis, y con base al organigrama presentado en el anexo No. 30.
La alta dirección deberá poner en práctica los valores que se resumen en el
anexo No. 26, y también deberá tenerse presente el manual organizativo
descrito en el capítulo décimo.
Se recomienda completar el manual organizativo con las funciones de las dos
secciones de staff adjunta a la vicepresidencia, y diseñar el manual operativo
que permita definir los procesos operativos para ejecutar los proyectos con
visión de calidad total.
Informatizar la empresa
La empresa debe crear un sistema informático para enlazar las tres gerencias
y las dos secciones de staff. Se sugiere instalar una pequeña red con una un
servidor y cinco estaciones de trabajo. Así mismo, se considera necesario que
se adquieran los software’s apropiados que permitan una automatización de
todos los procesos de trabajo (inversión en programas informáticos).
El sistema de información electrónica debe llevarse a cada proyecto en
ejecución, con estaciones de trabajo aisladas, para conocer en tiempo real lo
que acontece en los proyectos. Se sugiere contratar un consultor para que
diseñe el sistema.
Costear las obras
La empresa debe dar los pasos necesarios para costear las obras, para ello
debe proceder bajo los siguientes lineamientos generales:
1. Crear un comité de costo y presupuesto. Constituirlo con personal de
diversas gerencias y secciones. Este comité debe crear las bases y
líneas en la que se construya el sistema de costeo que la empresa
requiera a implementar. La vicepresidencia debe delegar en este comité
todo el trabajo para definir e implementar el sistema de costeo de obra.
2. Contratar una empresa consultora para que diseñe el sistema de
contabilidad de costos que implementará la empresa. El comité de costo
y presupuesto dará seguimiento a los resultados que vaya produciendo
la consultora.
3. Elaborar los presupuestos para licitaciones considerando costos directos
de 79.5% del precio de venta y los indirectos de 20.5% del mismo,
debido a que los costos de materiales, mano de obra, equipo de
transporte y viáticos para ejecutar un proyecto, suman en promedio
79.5% del precio de venta. La relación de costos directos con respecto a
los indirectos se muestra en el cuadro No. 12.1.
CUADRO 12.1 ESTRUCTURA DE COSTOS QUE DEBERÍAN TENER LOS
PRESUPUESTOS DE OBRAS CONCEPTOS PROPORCION RESPECTO A LOS
COSTOS DIRECTOS Directos 100.00% Indirectos 5.40% Administración 8.5374% Utilidades 5.5829% 1% Municipal 1.1952% IGV 18.1073% Fuente: Elaboración directa del autor en base a información suministrada por el Departamento de Contabilidad de la empresa
4. Para lograr obtener un gasto de administración de 8.5374% respecto a
los costos directos, tal como se describe en el cuadro 12.1, deberá
guardarse una estructura de gastos de administración central como la
descrita en el anexo No. 34.
Implementar el sistema de control
La alta dirección de la empresa deberá implementar el sistema de control que
se presenta en este documento, para lo cual deberá proceder a la brevedad a
efectuar los cambios sugeridos en la estructura organizativa.
Otras recomendaciones
Otras recomendaciones importantes, que se consideró conveniente exponerle
a la empresa, son las siguientes:
1. DGISA deberá mejorar su sistema contable puesto que se cometen
imprudencias que le pueden costar reparos de la Dirección General de
Ingresos con su correspondientes multas.
2. Los costos de mantenimiento de equipos deberán cargarse a los costos
variables, ya que éstos están directamente vinculados con las
cantidades de obras que se realizan.
3. Los estados financieros deberán realizarse mensualmente.
4. En el estado de resultados debe abrirse una cuenta bajo el concepto de
costos de ventas, cargando a ésta gastos de licitación, impresiones y
encuadernaciones (documentos de licitación) , copias de planos etc.
5. Los gastos en equipos deben reflejarse en el estado de resultado como
un “costo de equipos de construcción”. Existe inconsistencia en cuanto
al uso de la cuenta gastos de equipos, por ejemplo en el año 1998 no se
carga esta cuenta pero en 1999 si se carga y en ambos años existen
gasto en equipos.
6. Contabilidad no debe usar la cuenta de gastos diversos, en su defecto
deberá cargar los gastos en la partida que corresponda o crear una
cuenta específica para el gasto correspondiente.
7. La sección de compras debe llevar un registro de los ahorros sobre las
compras realizadas con base en los precios estándar, esto debe llevarse
de forma mensual. La sección deberá elaborar un informe mensual de
los volúmenes comprados a precios no rebajados y rebajados.
8. En la sección de Personal y Nómina deberá llevarse un registro mensual
de la horas directas empleadas de forma mensual (ordinarias y
extraordinarias). Deberá diseñarse un sistema estadístico para registrar
las distintas operaciones que se realicen con nómina y personal.
9. La empresa debe cambiar la estructura del balance y el estado de
resultados. La estructura que tienen los estados financieros actuales, no
permite determinar la situación real de la empresa, las cuentas deberán
reclasificarse de acuerdo a las formas que se suministran en los anexos
No. 12 y 13.
10. La empresa debe preparar un presupuesto de efectivo mensual para
cada año, esto le permitirá identificar la capacidad para generar flujos
netos de entrada de efectivos, necesidades de financiamiento,
diferenciar el ingreso neto y el flujo neto de efectivo, etc.
11. La empresa debe descentralizar la Gerencia de Equipo y Transporte,
puesto que el análisis financiero la ubica como una línea de negocio.
Esta gerencia deberá convertirse en una Unidad Estratégica de Negocio
(UEN). La descentralización de esta gerencia le permitirá a la empresa
llevar a la práctica dos aspectos fundamentales: costear la actividad que
realizan los equipos y rentar los equipos a particulares con un mayor
control.
12. Se recomienda que anualmente la empresa elabore un organigrama
decisional. La metodología para elaborar este organigrama decisional se
expone en el capítulo tres, epígrafe III.2.2. El diagrama decisional se
considera como un medio de enlace entre los organigramas y las
definiciones de puestos por una parte, y los procedimientos por otra. De
hecho el manual de organización que se le propone a la empresa con
este documento, no clarifica suficientemente la manera en que los
empleados deberán coordinar sus trabajos, su comunicación e
interdependencia. El diagrama decisional se concentra precisamente
sobre las responsabilidades y las interacciones de los componentes de
la empresa, haciendo visible los “hilos conductores” de las decisiones.
13. La empresa debe explorar la posibilidad de construir una edificación
para las oficinas centrales (casa matriz). En el año 2001 la empresa
pagó por concepto de renta de oficinas, la suma de C$ 500,000.00, esta
cantidad equivale a 38,461 dólares (paridad 1x13 promedio del año
2001). Si se toma esta suma como una amortización anual, la empresa
está en posibilidad de adquirir un préstamo a largo plazo para construir
sus propias oficinas hasta por cualquiera de las sumas mostradas en el
cuadro 12.2. El precio por metro cuadrado construido, incluyendo
terreno, en la ciudad de Managua, no es superior a los 450 dólares; con
este precio la empresa puede construirse un módulo de unos 600 metros
cuadrados de área útil.
CUADRO 12.2 VALOR PRESENTE PARA DISTINTAS TASAS DE
INTERESES VALOR PRESENTE EN DOLLAR I (interés) N (AÑOS)
296,989 5.00% 10 289,908 5.50% 10 283,080 6.00% 10 276,493 6.50% 10
Fuente: Elaboración directa del autor en base al interés pasivo que la empresa ha venido pagando a bancos extranjeros: LIBOR + 2.5%
BIBLIOGRAFÍA
E. MÉNDEZ A, Carlos. Metodología. Colombia. Editorial McGraw Hill, 1995.
GOODSTEIN, NOLAN Y PFEIFFER, Leonar Timothy y William. Planeación
Estratégica Aplicada. México. Editorial McGraw Hill.
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Administración Financiera. Editorial PRENTICE HALL 1994.
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W. HALPIN, Daniel. Conceptos Financieros y de Costos en la Industria de la
Construcción. Editorial LIMUSA, 1991.
ANEXOS
ANEXO No. 1
PARTICIPACION DE DGISA EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION
(CORDOBAS CORRIENTES)
CONCEPTOS / AÑOS 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Ingresos totales por construcción en DGISA Córdobas corrientes
36,560,586.00 25,913,464.32 81,338,761.00 110,455,695.42 112,598,137.83 146,258,353.79
Ingresos en DGISA en millones de Córdobas corrientes
36.56 25.91 81.34 110.46 112.60 146.26
Producción en millones de Córdobas corrientes, del sector industrial de la construcción, ver anexo No. 2
635.00 763.00 952.00 1,559.50 1,920.50 1,759.56
Crecimiento del sector industrial de la construcción
32.65% 20.15% 24.77% 63.81% 23.14% -8.38%
Participación DGISA en el mercado con relación al producto interno bruto del sector de la construcción
5.76% 3.40% 8.54% 7.08% 5.86% 8.31%
Fuente: La empresa. Banco Central de Nicaragua (PIB nominal y variación del IMAE)
ANEXO No. 2
PRODUCTO INTERNO BRUTO NOMINAL
En millones de córdobas corrientes
CONCEPTOS 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 (p)
PRODUCTO INTERNO BRUTO 1,516.7 7,220.6 8,964.0 10,749.5 11,972.4 13,855.3 16,203.7 18,601.0 21,881.4 26,125.9 30,395.1
Actividad Primaria 454.6 2,103.5 2,661.6 3,197.6 3,882.1 4,523.1 5,281.7 6,064.1 7,087.7 8,247.9 9,817.7
Agricultura 338.0 1,557.3 1,922.5 2,176.3 2,744.1 3,245.9 3,896.0 4,537.6 5,353.8 6,331.7 7,536.2
Pecuario 110.2 507.1 681.8 920.9 988.1 1,039.7 1,131.6 1,259.2 1,398.1 1,562.1 1,879.2
Pesca 3.8 26.6 41.5 81.3 129.1 213.7 227.3 238.1 302.5 316.9 359.2
Silvicultura 2.6 12.6 15.7 19.1 20.9 23.8 26.9 29.3 33.3 37.3 43.0
Actividad Secundaria 308.9 1,504.4 1,799.5 2,218.1 2,476.2 2,886.2 3,380.1 3,859.4 4,572.3 5,694.0 6,530.5
Industria Manufacturera 256.8 1,293.9 1,531.9 1,884.9 2,047.0 2,316.9 2,622.6 2,949.6 3,405.3 3,878.4 4,389.5
Construcción 44.4 174.3 215.2 268.4 366.4 478.7 635.0 763.0 952.0 1,559.5 1,920.5
Minería 7.7 36.2 52.4 64.8 62.7 90.6 122.5 146.9 215.1 256.1 220.5
Actividad terciaria 753.2 3,612.7 4,502.9 5,333.8 5,614.1 6,446.0 7,541.8 8,677.5 10,221.3 12,184.1 14,046.8
Comercio 353.6 1,793.9 2,083.0 2,627.4 2,791.5 3,255.1 3,803.9 4,359.8 5,149.3 6,001.6 6,867.2
Gobierno General 150.5 616.2 910.9 915.3 910.9 981.7 1,175.2 1,394.1 1,645.0 2,226.2 2,615.2
Transporte y Comunicaciones 60.3 287.5 360.4 420.7 416.6 485.9 567.7 650.9 767.3 893.6 1,023.4
Bancos y Seguros 44.4 207.6 256.7 304.7 333.0 381.6 439.3 500.0 590.2 683.3 785.9
Energía y agua Potable 17.4 83.3 106.2 129.6 144.4 169.6 199.5 229.9 265.9 297.6 338.7
Propiedad de Vivienda 42.7 205.0 255.0 308.5 334.2 383.1 440.5 499.3 576.4 663.9 774.6
Otros Servicios 84.4 419.3 530.7 627.6 683.5 788.9 915.6 1,043.5 1,227.2 1,417.9 1,641.9
Fuente : Gerencia de Estudios Económicos del Banco Central de Nicaragua (BCN). (p): Preliminar.
ANEXO No. 3
PARTICIPACION DE DGISA EN EL SECTOR DE LA CONSTRUCCION
5.76%
3.40%
8.54%
7.08%
5.86%
8.31%
y = 0.0053x + 0.0462
0.00%
1.00%
2.00%
3.00%
4.00%
5.00%
6.00%
7.00%
8.00%
9.00%
1996 1997 1998 1999 2000 2001
AÑOS
PORCENTAJES
DGISA LINEA DE TENDENCIA
Fuente: Elaboración directa del autor en base a las ventas realizadas por la empresa y el producto de la actividad económica del sector construcción en los años en análisis. Ver anexo No. 1.
ANEXO No. 4
COMPORTAMIENTO DEL SECTOR INDUSTRIAL DE LA CONSTRUCCION YPARTICIPACION DE DGISA EN EL MISMO
5.76%3.40%
8.54% 7.08% 5.86%8.31%
32.65%
20.15%
24.77%
63.81%
23.14%
-8.38%
-20%
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1996 1997 1998 1999 2000 2001
AÑOS
PORCENTAJES
DGISA EL SECTOR DE LA CONSTRUCCION
Fuente: Elaboración directa del autor en base a las ventas realizas por la empresa en cada año de análisis y al producto de la actividad económica del sector construcción. Ver anexo No. 1.
ANEXO No 5
INDICE MENSUAL DE ACTIVIDAD ECONOMICA (IMAE) (TASA DE VARIACIONES)
Promedio 12 Meses (d) Mes y año Interanual
(b)
Promedio Acumulada
© IMAE Agrícola Pecuario Pesca Industria Construcción Minería
1995 - - 3.18 1.85 (9.54) 49.23 (1.10) 5.11 30.431996 - - 4.13 10.80 (0.25) 2.15 1.72 (4.19) 22.771997 - - 9.47 7.37 8.60 6.00 3.50 11.65 20.231998 - - 8.08 8.50 (3.34) 12.39 (1.55) 15.79 43.27 1999 - - 10.68 10.77 6.53 1.63 7.58 33.71 11.85
Enero 11.08 11.08 8.82 9.40 (4.71) 9.89 0.14 17.21 42.61Febrero 17.51 14.15 9.12 14.91 (6.82) 13.81 (0.76) 20.36 40.30Marzo 18.52 15.60 9.77 19.58 (7.28) 15.95 (0.67) 19.39 31.60Abril 13.25 15.02 10.78 19.97 (5.56) 18.32 2.43 20.62 30.26Mayo 10.95 14.25 10.98 18.98 (3.85) 13.04 1.95 22.34 31.72Junio 11.65 13.84 11.50 17.35 (3.97) 13.30 3.80 26.33 30.99Julio 7.88 13.00 11.09 16.81 (4.23) 6.74 3.83 27.14 28.72Agosto (5.21) 10.66 9.11 11.34 (0.53) (1.14) 2.97 28.85 22.92Septiembre (1.24) 9.33 8.26 6.50 0.83 0.76 4.52 31.23 16.19
.../Continuación anexo No. 5
Promedio 12 Meses (d) Mes y año Interanual
(b)
Promedio Acumulada
© IMAE Agrícola Pecuario Pesca Industria Construcción Minería
Octubre 6.53 9.04 8.36 4.16 2.36 2.07 5.39 32.67 11.75Noviembre 27.61 10.61 10.81 6.25 6.16 5.95 8.70 36.46 17.45Diciembre 11.23 10.68 10.68 10.77 6.53 1.63 7.58 33.71 11.85 2000 - - 4.17 10.38 18.29 2.52 5.70 6.12 (15.59) Enero 9.78 9.78 10.56 11.49 8.33 (1.82) 7.83 34.41 4.97Febrero 5.52 7.68 9.57 6.31 11.42 (3.99) 7.81 29.91 1.05Marzo 0.66 5.30 8.02 1.98 11.71 (4.18) 7.64 30.21 (1.18)Abril (0.04) 4.00 6.90 1.71 11.88 (7.98) 5.97 31.19 (8.06)Mayo (0.02) 3.26 6.05 2.31 13.19 (4.99) 5.33 27.30 (13.92)Junio 5.39 3.58 5.60 3.38 14.93 (6.14) 5.05 20.66 (19.18)Julio (2.50) 2.76 4.78 4.10 14.75 (1.23) 3.93 18.50 (22.64)Agosto 4.03 2.90 5.50 7.23 14.36 4.74 4.40 15.38 (21.98)Septiembre 7.12 3.33 6.14 10.71 15.20 8.94 4.66 13.86 (19.47)Octubre 4.73 3.47 5.99 13.15 16.36 6.73 5.54 11.08 (16.18)Noviembre 6.40 3.75 4.55 12.70 17.35 2.89 4.52 7.03 (17.67)Diciembre 7.25 4.17 4.17 10.38 18.29 2.52 5.70 6.12 (15.59) 2001 (8.38) Enero 3.29 3.29 3.60 8.24 19.18 5.11 4.73 3.01 (12.38)Febrero (0.97) 1.24 3.04 9.52 18.98 1.47 3.61 3.17 (9.38)
..../Continuación anexo No. 5
Promedio 12 Meses (d) Mes y año Interanual
(b)
Promedio Acumulada
© IMAE Agrícola Pecuario Pesca Industria Construcción Minería
Marzo 3.06 1.83 3.25 10.94 18.27 (2.14) 3.56 (0.19) (7.05)Abril 0.92 1.62 3.33 10.94 16.76 0.86 4.06 (5.71) (4.51)Mayo 6.77 2.54 3.85 10.55 16.36 (4.13) 5.99 (6.07) (4.61)Junio (4.18) 1.49 3.10 8.66 14.02 (5.01) 5.33 (6.90) (3.20)Julio 4.66 1.89 3.64 6.48 15.31 (11.01) 6.93 (7.91) (4.04)Agosto 11.84 3.00 4.20 5.53 15.01 (12.77) 8.44 (8.38) (5.10) Fuente : Banco Central de Nicaragua ( BCN.) (a) : Base 1994=100.
(b) : Tasa de variación de un mes respecto al mismo mes del año anterior.
© : Tasa de variación acumulada promedio al mes actual respecto del promedio al mismo mes del año anterior.
(d)
: Tasa de variación del promedio de los últimos 12 meses al mes actual respecto al promedio 12 meses al mismo mes del año anterior.
ANEXO No. 6 ANALISIS DE LAS FUNCIONES DE MERCADOTECNIA Y PRODUCCION
(MATRIZ DESEMPEÑO – IMPORTANCIA)
No CONCEPTOS Principal atributo Debilidad Natural
Fuerza menor
Fuerza mayor Alta Media Baja
MERCADOTECNIA 1 Reputación de la compañía 1 1 2 Participación en el mercado 1 1 3 Calidad del producto 1 1 4 Calidad del servicio 1 1 5 Eficacia en la fijación de los precios 1 1 6 Eficacia en la distribución 1 1 7 Eficacia en promoción 1 1 8 Eficacia de la fuerza de ventas 1 1 9 Eficacia en la innovación 1 1
10 Cobertura geográfica 1 1 TOTALES 4 0 3 0
PRODUCCION 11 Instalaciones 1 1 12 Economías a escalas 1 1 13 Capacidad 1 1 14 Fuerza de trabajo dedicada y capaz 1 1 15 Capacidad para producir con puntualidad 1 1 16 Capacidad técnica en la fabricación 1 1
TOTALES 0 0 1 5 Fuente: Elaboración directa del autor en base a datos proporcionados por la empresa.
ANEXO No. 7 EQUIPO DE CONSTRUCCIÓN DE QUE DISPONE DGISA
CANT. DESCRIPCION MARCA MODELO CAPACIDAD AÑO
1 TRACTOR ORUGA KOMATSU D-85-A 100M3/H 19771 TRACTOR ORUGA KOMATSU D-85-A 100M3/H 19771 TRACTOR ORUGA CATERPILLAR D-7-E 90M3/H 19772 TRACTOR ORUGA CATERPILLAR D-6-R 80M3/H 19972 CARGADOR FRONTAL CASE W-206 100M3/H 19881 MOTONIVELADORA 120H CATERPILLAR 3116 140HP 19962 MOTONIVELADORA BAUKEMA SHM-5125 80M3/H 19881 VIBROCOMPACTADORA CATERPILLAR CS-533C 145HP 19961 VIBROCOMPACTADORA CATERPILLAR CS-533C 145HP 19982 VIBROCOMPACTADORA CASE CR73AS 19986 VIBROCOMPACTADORA CANGURO 1 EXCAVADORA CATERPILLAR 320L 128HP 19961 EXCAVADORA CATERPILLAR 320 BL 19992 RETROEXCAVADORA CASE D125 --- 1 RETROEXCAVADORA CATERPILLAR 416C-IT --- 19981 RETROEXCAVADORA CATERPILLAR 416C-IT --- 19981 MINICARGADOR CASE 1845C 0.53 M3 19981 MINICARGADOR CASE 1845C 0.53 M3 19981 MINICARGADOR HYDRAMAC - 0.53 M3 1999
1 CAMION VOLQUETE DE 10M3 INTERNATIONAL 4900 (6 X 4) 10M3 1996
1 CAMION VOLQUETE DE 10M3 INTERNATIONAL 4900 (6 X 4) 10M3 1997
4 CAMION VOLQUETE DE 10M3 (M.BENZ) FREIGHT LINER MB – 80 10M3 1998
5 CAMION VOLQUETE DE 7 TON. KAMAZ 5511 7M3 1986
3 CAMION CISTERNA MAZ 5335 2000 GLNS 1985
1 CAMION CISTERNA MERCEDES BENZ 1017 (4X2) 18 TON 1986
1 CAMION VOLQUETE DE 1.5 TON 4WD KIA CERES TRUCK 4X4 1.5 TON 1992
4 CAMIONES PLATAFORMA
MERCEDES BENZ 1017 9 TON. 1987
3 CAMIONES PLATAFORMA DE 2 TON. KIA CERES 4 X 2 3 TON. 1998
3 CAMIONES PLATAFORMA
MERCEDES BENZ 508-D 3 TON. 1987
1 CAMION PLATAFORMA DE 3 TON KIA MASTER K-3500-33S 60 QQ 1992
1 CAMION P.DE 9 TON NISSAN JUNIOR ND6 180 QQ 19914 CAMIONES TALLER GAZ 6652 19841 CAMION CABEZAL FORD POWER 500 QQ 1985
.../Continuación del anexo No. 7 CANT. DESCRIPCION MARCA MODELO CAPACIDAD AÑO
1 CAMION CABEZAL FREIGHT LINER FLD-120 500 QQ 19921 CABEZAL KRAZ T.KING KRAZ 255-L 600 QQ 19891 RASTRA DE 30 TON HOBBS -- 30 TON 19831 RASTRA DE 25 TON TAINO -- 25 TON 1986
1 RASTRA ALTA DE 20 TON CAMAS -- 20 TON 1984
1 RASTRA BAJA DE 40 TON TAINO LOW VOY 40 TON 19851 GRUA (CAMION) MAZ-KC 3577 12 TON 1987
1 GRUA TORRE POTAIN 643-N-A 5 TON-30 MTS 1990
500 M2
FORMALETAS METALICAS PATENT PARA PATENT
CONCRETO STUD FORM
1200M²
FORMALETAS METALICAS P/ CONCRETO SYMONS 1992
2000 ANDAMIOS METALICOS MODULARES 6' ALTO SYMONS 1992
1 CAMIONETA STATION WAGON TOYOTA PRADO 7 PASAJ. 1999
1 CAMIONETA STATION WAGON HZJ80 TOYOTA LANDCRUISER 7 PASAJ. 1997
1 CAMIONETA HONDA CRV 5 PASAJ. 19971 CAMIONETA DAIHATSU TERIUS 5 PASAJ. 1997
1 AUTOMOVIL SEDAN MERCEDES BENZ E-300 TD 5 PASAJ. 1997
3 CAMIONETAS PICK UP D/ CABINA TOYOTA HILUX 5 PASAJ. 1999
3 CAMIONETAS PICK UP D/ CABINA MITSUBISHI L-200 5 PASAJ. 1996
4 CAMIONETAS PICK-UP 4X4 TOYOTA
LAND CRUISER HJ-75 2 TON 1987
1 CAMIONETA PICK UP D. CABINA ISUZU KB-200 1 TON 1987
1 CAMIONETA PICK UP 1 TON ISUZU PUP 1 TON 1987
1 CAMIONETA PICK UP 1 TON TOYOTA HILUX 1 TON 1987
1 CAMIONETA PICK UP D. CABINA TOYOTA HILUX 1 TON 1987
1 CAMIONETA CHEVROLET LUV 1 TON 19871 MARTILLO HIDRAULICO CATERPILLAR 120C 2 889 LBS. 1997
1 GENERADOR ELECTRICO DE 110-220V. MERLO CB23 15 KW 1987
…/Continuación del anexo No. 7
CANT. DESCRIPCION MARCA MODELO CAPACIDAD AÑO
1 GENERADOR ELECTRICO DE 220-440V. MAZ 204 45 KW 1986
1 GENERADOR ELECTRICO LINCOLN
POWER PLUS 5000 10HP 1997
8 PIPAS AGUA 150-200-500-1500 GLNS IMEP -- 1992
2 TANQUE DE AGUA ESTACIONARIO IMEP -- 1992
36 CONTENEDORES (BOD Y OF. CAMPO) -- -- 1985
1 REMOLQUE DE 8 TON IFA -- 160 QQ 1987
1 SOLDADOR-GENERADOR LAINE 2256MCA/CO 1996
1 SOLDADOR-GENERADOR INFRA/MILLER BLUELING 18 HP 1997
1 SOLDADOR-GENERADOR LINCOLN
POWER ARC 5000 11 HP 1997
2 SOLDADOR ELECTRICO 11O-220V. HOBBART -- 3HP 1992
2 SOLDADOR ELECTRICO 11O-220V. LINCOLN -- 3HP 1991
3 EQUIPO OXI-CORTE -- -- 1991
1 LOTE DE EQUIPOS Y HERRAMIENTAS PARA -- -- --
MONTAJE DE ESTRUCTURAS METALICAS
6 BOOGIES CARRETA DE 8 TON WARAN N200P 0.5 M3 1986
5 MEZCLADORA CONCRETO 2 SACOS PICCINI PA400 3 M3/H 1983
1 MEZCLADORA CONCRETO 2 SACOS ADITEC 3HP 1996
3 MEZCLADORA CONCRETO 1 SACO STOW CM-9 1 M3/H 1993
1 MEZCLADORA ELECTRICA DE 1 SACO PICCINI PA200 1 M3/H 1989
1 MEZCLADORA CONCRETO 1 1/2 SACO STONE 95 CM 2 M3/H 1993
1 REVOLVEDORA PARA MORTERO STONE 655 PM 2 M3/H 1993
1 NIVELADORA HORMIGON (Regla Vibratoria) STONE B5800 1997
…./Continuación del anexo No. 7 CANT. DESCRIPCION MARCA MODELO CAPACIDAD AÑO
2 VIBRADORES ELECTRICOS WACKER M1000 1992
2
VIBRADORES ELECTRICOS 9311011-014 STOW 200-ER 115 V. 1993
2 VIBRADOR ELECTRICO 110V. STONE G-21648 110 V. 1993
2
VIBRADORES ELECTRICO 115V. 9412691-95 STOW 200-ER 115 V. 1993
2 VIBRADORES ELECTRICOS IVB 3000 110 V. 1993
3 VIBROCOMPACTADORAS TIPO PLANCHA LOMBARDIN -- 1988
1 VIBROCOMPACTADORA PATA DE CABRA ROBIN EC-10 1988
6 VIBROCOMPACTADORA TIPO CANGURO STOW VRC 80 HD 1988
2 COMPACTADOR DE PLATO DYNAPAC CM13 15 M3/H 1993
2 COMPACTADOR DE PLATO STOW VPC-60B 15 M3/H 1993
2 EQUIPO COMPLETO DE TOPOGRAFIA KARL ZEISS NT2000 1989
12 SIERRAS CORTADORA DE CONCRETO HITACHI CC 12 Y 1993
1 CORTADORA DE CONCRETO 14" STONE 081 SAW7BS 1997
8 CORTADORA DE HIERRO ALBA L-200 19888 ALLANADORAS DE PISO STOW 6344P 200 M2/H 19882 ALLANADORAS ADITEC 19961 LLANA MECANICA STONE CF 364 19973 CALADORAS -- -- --
1 BOMBA SUCCIONADORA DE 3" LOMBARDINE S2923 2000 GL/H 1988
2 BOMBA SUCCIONADORA STOW -- 19922 BOMBA SUCCIONADORA HONDA -- 1993
1 BOMBA IMPULSADORA DE CONCRETO ESTACIONARIA 40M3/H 1994
1 BOMBA DE AGUA 6" SUCCIONADORA JAEGER 6PT-D 1989
1 PLANTAS ELECTRICAS MAKITA G5500 R 15 KW 199312 TALADROS 3/8" - 1" HITACHI D 10 VD 1993
Fuente: Información suministrada por el Departamento de Equipo y Transportes de la empresa.
ANEXO No 8 ESTADOS DE RESULTADOS DE LOS ULTIMOS SEIS AÑOS DE OPERACIÓN DE LA EMPRESA
D´GUERRERO INGENIEROS, S.A DEL 1 DE JULIO AL 30 DE JUNIO DE LOS AÑOS INDICADOS
(CORDOBAS A PRECIOS CORRIENTES)
CONCEPTOS / AÑOS 1996 1997 1998 1999 2000 2001
VENTAS 36,560,586.00 25,913,464.32 81,338,761.00 110,455,695.42 112,598,137.83 146,258,353.79
Contratos de construcción 36,528,836.00 25,315,185.05 78,691,174.00 109,428,550.23 111,296,726.61 146,095,893.50
Otros ingresos 31,750.00 598,279.27 2,647,587.00 1,027,145.19 1,301,411.22 162,460.29
Alquiler de equipos 31,750.00 598,279.27 2,647,587.00 1,027,145.19 1,301,411.22 162,460.29
Menos Costos de construcción 29,381,362.00 20,229,540.63 63,445,647.00 85,095,522.67 96,250,326.93 129,742,239.53
Utilidad bruta 7,179,224.00 5,683,923.69 17,893,114.00 25,360,172.75 16,347,810.90 16,516,114.26
COSTOS Y GASTOS 5,596,224.00 4,316,496.94 14,771,360.00 21,323,695.91 10,879,672.00 9,025,912.24
Gastos de administración 5,596,224.00 3,200,737.69 14,771,360.00 11,243,035.28 10,879,672.00 9,025,912.24
Gastos de equipos 1,115,759.25 10,080,660.63
Utilidades de operación 1,583,000.00 1,367,426.75 3,121,754.00 4,036,476.84 5,468,138.90 7,490,202.02
Impuesto sobre la renta 474,900.00 410,228.03 936,526.20 1,210,943.05 1,367,034.73 1,872,550.51
UTILIDADES NETAS DEL EJERCICIO 1,108,100.00 957,198.73 2,185,227.80 2,825,533.79 4,101,104.17 5,617,651.51 Fuente: Información suministrada por el Departamento de Contabilidad de la empresa.
ANEXO No. 9
BALANCE GENERAL DE LA EMPRESA AL 30 DE JUNIO DE LOS AÑOS INDICADOS
(CORDOBAS A PRECIOS CORRIENTES)
CONCEPTOS / AÑOS 1996 1997 1998 1999 2000 2001 ACTIVOS CIRCULANTES 4,658,874.00 7,355,876.15 12,556,570.00 22,112,380.11 22,319,074.32 16,355,327.13 Bancos 2,167,860.00 5,431,944.41 8,271,611.00 7,940,727.09 20,566,415.82 13,589,608.97 Fondos asignados 16,000.00 20,000.00 36,000.00 55,000.00 50,000.00 42,000.00 Cuentas por cobrar 1,523,272.00 998,036.01 1,343,000.00 1,356,000.00 1,080,293.12 570,000.00 Prestamos a empleados 41,280.00 17,165.00 79,793.00 62,800.00 50,000.00 42,632.79 Inventarios de materiales 515,157.00 493,425.12 2,220,390.00 4,742,864.37 113,066.53 1,242,864.00 Inversiones en acciones 395,305.00 395,305.61 605,776.00 459,298.85 459,298.85 868,221.37 Certificados de depósitos - - - 7,495,689.80 - FIJO 789,189.00 3,999,775.07 5,161,320.00 9,196,539.59 10,146,832.59 13,749,360.06 Equipo rodante 576,488.00 1,076,487.76 1,076,488.00 3,728,487.76 3,157,477.64 4,583,810.44 Equipo de construcción 736,028.00 3,736,676.06 5,188,607.00 6,526,157.91 12,886,860.54 11,710,173.42 Mobiliario y equipo de oficinas 91,627.00 91,626.55 91,627.00 193,626.55 227,385.80 265,077.68 Equipos de comunicación 32,767.00 32,767.37 32,767.00 45,267.37 142,500.00 162,367.82 Depreciación acumulada - 647,721.00 - 937,782.67 - 1,228,169.00 - 1,297,000.00 - 6,267,391.39 - 2,972,069.30 DIFERIDOS 11,262.00 15,276.03 541,999.00 713,365.12 48,500.00 519,654.34 Anticipos IGV - - - - - 519,654.34 Primas de seguro 11,262.00 15,276.03 222,090.00 43,650.90 48,500.00 - Impuesto pagado por anticipado - - 319,909.00 669,714.22 - - 6,107,046.00 TOTAL ACTIVO 5,459,325.00 11,370,927.25 18,259,889.00 32,022,284.82 32,514,406.91 30,624,341.53
Fuente: Información suministrada por el Departamento de Contabilidad de la empresa.
.../Continuación del anexo No. 9
CONCEPTOS / AÑOS 1996 1997 1998 1999 2000 2001 PASIVOS CIRCULANTES 2,848,634.00 5,127,593.12 10,030,337.00 18,051,658.30 16,416,658.22 10,223,801.59 Proveedores 320,200.00 1,421,775.38 707,774.00 1,125,632.23 529,497.26 80,765.80 Retenciones por pagar 148,467.00 501,209.24 1,552,515.00 1,142,576.68 1,393,615.35 220,604.41 Gastos acumulados x pagar 267,206.00 362,407.67 366,415.00 1,090,254.23 2,005,486.45 559,727.79 Anticipos de clientes 2,058,772.00 2,675,124.66 7,079,614.00 14,581,477.61 12,242,944.20 8,952,736.66 IR por pagar 53,989.00 167,076.17 324,019.00 111,717.55 245,114.96 409,966.93 PASIVO FIJO - 2,671,243.02 2,671,243.00 5,450,000.00 3,480,217.99 2,161,157.73 Prestamos a largo plazo - - - Maquinarias y equipos lar. P. - 2,671,243.02 2,671,243.00 5,450,000.00 3,480,217.99 2,161,157.73 CAPITAL CONTABLE 2,610,691.00 3,572,091.11 5,558,309.00 8,520,626.52 12,617,530.69 18,239,382.20 Capital social 135,000.00 139,000.00 139,000.00 139,000.00 135,000.00 139,000.00 Reservas legales 6,750.00 6,950.00 6,950.00 6,950.00 6,750.00 6,950.00 Aportaciones ext. De capital 300,000.00 300,000.00 300,000.00 300,000.00 300,000.00 300,000.00 Excedentes acumulados 1,060,841.00 2,168,942.39 2,927,131.00 5,249,142.73 8,074,676.52 12,175,780.69 Utilidad del ejercicio 1,108,100.00 957,198.72 2,185,228.00 2,825,533.79 4,101,104.17 5,617,651.51 TOTAL PASIVO + CAPITAL 5,459,325.00 11,370,927.25 18,259,889.00 32,022,284.82 32,514,406.90 30,624,341.52
Fuente: Información suministrada por el Departamento de Contabilidad de la empresa.
ANEXO No 10 ESTADOS DE RESULTADOS DE LOS ULTIMOS SEIS AÑOS DE OPERACIÓN DE LA EMPRESA
D´GUERRERO INGENIEROS, S.A DEL 1 DE JULIO AL 30 DE JUNIO DE LOS AÑOS INDICADOS
(CORDOBAS A PRECIOS CONSTANTES DE 1996)
CONCEPTOS / AÑOS 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Factor de inflación 11.62% 9.22% 13.05% 11.21% 11.55% 8.55%
VENTAS 36,560,586.00 21,255,987.52 59,017,770.01 72,065,850.51 65,857,165.65 78,806,616.30
Contratos de construcción 36,528,836.00 20,765,238.14 57,096,734.10 71,395,698.63 65,095,987.40 78,719,079.79
Otros ingresos 31,750.00 490,749.39 1,921,035.91 670,151.88 761,178.26 87,536.51
Alquiler de equipos 31,750.00 490,749.39 1,921,035.91 670,151.88 761,178.26 87,536.51
Menos Costos de construcción 29,381,362.00 16,593,646.37 46,034,886.16 55,519,828.04 56,295,546.68 69,907,438.61
Utilidad bruta 7,179,224.00 4,662,341.15 12,982,883.85 16,546,022.47 9,561,618.97 8,899,177.69
COSTOS Y GASTOS 5,596,224.00 3,540,684.64 10,717,801.90 13,912,458.53 6,363,376.65 4,863,322.91
Gastos de administración 5,596,224.00 2,625,462.95 10,717,801.90 7,335,419.84 6,363,376.65 4,863,322.91
Gastos de equipos - 915,221.69 - 6,577,038.69 - -
Utilidades de operación 1,583,000.00 1,121,656.51 2,265,081.95 2,633,563.94 3,198,242.32 4,035,854.78
Impuesto sobre la renta 474,900.00 336,496.95 679,524.59 790,069.18 799,560.58 1,008,963.70
UTILIDADES NETAS DEL EJERCICIO 1,108,100.00 785,159.56 1,585,557.37 1,843,494.76 2,398,681.74 3,026,891.09
Fuete: El factor de inflación se obtuvo del Banco Central de Nicaragua. Los datos originales del estado de resultado se obtuvieron en la empresa, ver anexo No. 8.
ANEXO No. 11
BALANCE GENERAL DE LA EMPRESA AL 30 DE JUNIO DE LOS AÑOS INDICADOS
(CORDOBAS A PRECIOS CONSTANTES DE 1996)
CONCEPTOS / AÑOS 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Factor de inflación 11.62% 9.22% 13.05% 11.21% 11.55% 8.55%
ACTIVOS CIRCULANTES 4,658,874 6,033,790.38 9,110,794.80 14,665,727.77 13,189,346.08 9,662,638.53
Bancos 2,167,860 4,455,650.59 6,001,714.68 5,266,576.52 12,153,621.25 8,028,667.25
Fondos asignados 16,000 16,405.36 26,120.88 36,477.98 29,547.25 24,813.37
Cuentas por cobrar 1,523,272 818,657.08 974,453.80 899,348.09 638,393.85 336,752.91
Préstamos a empleados 41,280 14,079.90 57,896.20 41,651.22 29,547.25 25,187.22
Inventarios de materiales 515,157 404,740.87 1,611,070.35 3,145,638.66 66,816.10 734,277.31
Inversiones en acciones 395,305 324,256.57 439,538.89 304,623.56 271,420.37 512,940.47
Certificados de depósitos - - - 4,971,411.74 - -
- - - - -
FIJO 789,189 3,280,887.80 3,744,950.05 6,099,476.65 5,996,220.31 8,123,047.33
Equipo rodante 576,488 883,008.54 781,078.05 2,472,867.52 1,865,895.72 2,708,090.34
Equipo de construcción 736,028 3,065,076.08 3,764,748.94 4,328,383.23 7,615,426.21 6,918,306.92
Mobiliario y equipo de oficinas 91,627 75,158.33 66,482.71 128,420.11 134,372.51 156,606.46
Equipos de comunicación 32,767 26,878.03 23,775.08 30,022.95 84,209.67 95,926.03
Depreciación acumulada - 647,721 - 769,233.19 - 891,134.74 - 860,217.16 - 3,703,683.80 - 1,755,882.42
- - - - -
DIFERIDOS 11,262 12,530.44 393,263.58 473,129.47 28,660.83 307,008.96
Anticipos IGV - - - - - 307,008.96
Primas de seguro 11,262 12,530.44 161,144.04 28,950.85 28,660.83 -
Impuesto pagado por anticipado - - 232,119.54 444,178.62 - -
TOTAL ACTIVO 5,459,325 9,327,208.62 13,249,008.42 21,238,333.89 19,214,227.22 18,092,694.83
.../Continuación del anexo No. 11
CONCEPTOS / AÑOS 1996 1997 1998 1999 2000 2001 CIRCULANTES 2,848,634 4,206,000.94 7,277,810.91 11,972,510.66 9,701,342.61 6,040,166.51
Proveedores 320,200 1,166,236.96 513,546.59 746,559.88 312,903.78 47,716.00
Retenciones por pagar 148,467 411,125.94 1,126,473.68 757,798.05 823,550.07 130,331.89
Gastos acumulados x pagar 267,206 297,271.44 265,863.36 723,095.92 1,185,132.25 330,684.14
Anticipos de clientes 2,058,772 2,194,319.36 5,136,825.61 9,670,961.70 7,234,907.05 5,289,228.25
IR por pagar 53,989 137,047.25 235,101.67 74,095.11 144,849.47 242,206.24
- - - - -
PASIVO FIJO - 2,191,135.37 1,938,200.23 3,614,636.51 2,056,617.53 1,276,800.26
Prestamos a largo plazo - - - - - -
Maquinarias y equipos lar. P. - 2,191,135.37 1,938,200.23 3,614,636.51 2,056,617.53 1,276,800.26
- - - - -
CAPITAL CONTABLE 2,610,691 2,930,072.30 4,032,997.28 5,651,186.73 7,456,267.07 10,775,728.05
Capital social 135,000 114,017.26 100,855.61 92,189.81 79,777.58 82,120.45
Reservas legales 6,750 5,700.86 5,042.78 4,609.49 3,988.88 4,106.02
Aportaciones ext. De capital 300,000 246,080.42 217,673.97 198,970.82 177,283.51 177,238.37
Excedentes acumulados 1,060,841 1,779,114.20 2,123,867.42 3,481,420.72 4,771,689.97 7,193,385.17
Utilidad del ejercicio 1,108,100 785,159.55 1,585,557.51 1,873,995.89 2,423,527.13 3,318,878.03
- - - - -
TOTAL PASIVO + CAPITAL 5,459,325 9,327,208.62 13,249,008.42 21,238,333.89 19,214,227.22 18,092,694.82
Fuente: La empresa, ver anexo No. 9. El factor de inflación se obtuvo del Banco Central de Nicaragua.
ANEXO No 12
MODELO DEL ESTADO DE RESULTADO QUE DEBE UTILIZAR LA EMPRESA CONCEPTOS Ingresos de contratos xxxx Costo de los contratos xxxx Utilidad bruta xxxx MENOS GASTOS DIRECTOS FIJOS Sueldos ingeniería xxxx Sueldos de supervisión xxxx Gastos de viaje xxxx xxxx Utilidad bruta ganada en las operaciones xxxx MENOS GASTOS DE VENTA Gastos de cotización xxxx Gastos de viaje xxxx Promoción de ventas xxxx xxxx Utilidad de ventas xxxx MENOS GASTOS GENERALES Y ADMÓN. Depreciación de terrenos y edificios xxxx Depreciación de maquinaria xxxx Energía eléctrica xxxx Artículos de oficina, teléfono, telégrafo xxxx Sueldos personal de oficinas xxxx Intereses sobre préstamos xxxx xxxx Utilidad de operación xxxx Utilidad obtenida por venta de equipo xxxx Otros ingresos (Renta de equipo) xxxx Utilidad total antes de I . R xxxx Resultado neto del año fiscal xxxx Fuente: Conceptos Financieros y de Costos en la Industrial de la Construcción.
ANEXO No 13
MODELO DEL BALANCE GENERAL QUE DEBERÁ UTILIZAR LA EMPRESA
CONCEPTOS / AÑOS CIFRAS
ACTIVOS CIRCULANTES XXXX
Caja y bancos xxxx
Fondos asignados xxxx
Cuentas por cobrar xxxx
Inventarios de materiales xxxx
Inversiones en acciones xxxx
Certificados de depósitos xxxx
Otros activos circulante xxxx
FIJO xxxx
Terrenos y edificios xxxx
Equipo rodante xxxx
Equipo de construcción xxxx
Mobiliario y equipo de oficinas xxxx
Equipos de comunicación xxxx
Depreciación acumulada de terrenos y edificios (xxxx)
Depreciación acumulada de equipos xxxx
DIFERIDOS
Anticipos IGV xxxx
Primas de seguro xxxx
Impuesto pagado por anticipado xxxx
TOTAL ACTIVO xxxx
PASIVOS CIRCULANTES XXXX
Proveedores xxxx
..../Continuación del anexo No. 13
Retenciones por pagar xxxx
Gastos acumulados x pagar xxxx
Anticipos de clientes xxxx
IR por pagar xxxx
Documentos por pagar - bancos xxxx
Facturación en exceso de los costos en contratos no terminados xxxx
PASIVO FIJO xxxx
Prestamos a largo plazo xxxx
Maquinarias y equipos lar. P. xxxx
CAPITAL CONTABLE xxxx
Capital social xxxx
Ganancias retenidas xxxx
Reservas legales xxxx
Aportaciones ext. De capital xxxx
Excedentes acumulados xxxx
Utilidad del ejercicio xxxx
TOTAL PASIVO + CAPITAL xxxx Fuente: Conceptos Financieros y de Costos en la Industria de la Construcción.
ANEXO No 14
ANÁLISIS VERTICAL DE LOS BALANCES GENERALES (CORDOBAS A PRECIOS CORRIENTES)
CONCEPTOS 1996 1997 1998 1999 2000 2001
ACTIVOS CIRCULANTES 4,658,874.00 85.34% 7,355,876.15 64.69% 12,556,570.00 68.77% 22,112,380.11 69.05% 22,319,074.32 68.64% 16,355,327.13 53.41%
Bancos 2,167,860.00 39.71% 5,431,944.41 47.77% 8,271,611.00 45.30% 7,940,727.09 24.80% 20,566,415.82 63.25% 13,589,608.97 44.38%
Fondos asignados 16,000.00 0.29% 20,000.00 0.18% 36,000.00 0.20% 55,000.00 0.17% 50,000.00 0.15% 42,000.00 0.14%
Cuentas por cobrar 1,523,272.00 27.90% 998,036.01 8.78% 1,343,000.00 7.35% 1,356,000.00 4.23% 1,080,293.12 3.32% 570,000.00 1.86%
Prestamos a empleados 41,280.00 0.76% 17,165.00 0.15% 79,793.00 0.44% 62,800.00 0.20% 50,000.00 0.15% 42,632.79 0.14%
Inventarios de materiales 515,157.00 9.44% 493,425.12 4.34% 2,220,390.00 12.16% 4,742,864.37 14.81% 113,066.53 0.35% 1,242,864.00 4.06%
Inversiones en acciones 395,305.00 7.24% 395,305.61 3.48% 605,776.00 3.32% 459,298.85 1.43% 459,298.85 1.41% 868,221.37 2.84%
Certificados de depósitos - 0.00% - 0.00% - 0.00% 7,495,689.80 23.41% - 0.00% 0.00%
FIJO 789,189.00 14.46% 3,999,775.07 35.18% 5,161,320.00 28.27% 9,196,539.59 28.72% 10,146,832.59 31.21% 13,749,360.06 44.90%
Equipo rodante 576,488.00 10.56% 1,076,487.76 9.47% 1,076,488.00 5.90% 3,728,487.76 11.64% 3,157,477.64 9.71% 4,583,810.44 14.97%
Equipo de construcción 736,028.00 13.48% 3,736,676.06 32.86% 5,188,607.00 28.42% 6,526,157.91 20.38% 12,886,860.54 39.63% 11,710,173.42 38.24%
Mobiliario y equipo de oficinas 91,627.00 1.68% 91,626.55 0.81% 91,627.00 0.50% 193,626.55 0.60% 227,385.80 0.70% 265,077.68 0.87%
Equipos de comunicación 32,767.00 0.60% 32,767.37 0.29% 32,767.00 0.18% 45,267.37 0.14% 142,500.00 0.44% 162,367.82 0.53%
Depreciación acumulada - 647,721.00 -11.86%- 937,782.67 -8.25%- 1,228,169.00 -6.73%- 1,297,000.00 -4.05%- 6,267,391.39 -19.28%- 2,972,069.30 -9.70%
DIFERIDOS 11,262.00 0.21% 15,276.03 0.13% 541,999.00 2.97% 713,365.12 2.23% 48,500.00 0.15% 519,654.34 1.70%
Anticipos IGV - 0.00% - 0.00% - 0.00% - 0.00% - 0.00% 519,654.34 1.70%
Primas de seguro 11,262.00 0.21% 15,276.03 0.13% 222,090.00 1.22% 43,650.90 0.14% 48,500.00 0.15% - 0.00%
Impuesto pagado por anticipado - 0.00% - 0.00% 319,909.00 1.75% 669,714.22 2.09% - 0.00% - 0.00%
TOTAL ACTIVO 5,459,325.00 100.00% 11,370,927.25 100.00% 18,259,889.00 100.00% 32,022,284.82 100.00% 32,514,406.91 100.00% 30,624,341.53 100.00%
.../Continuación del anexo No. 14
CONCEPTOS 1996 1997 1998 1999 2000 2001
PASIVOS CIRCULANTES 2,848,634.00 52.18% 5,127,593.12 45.09% 10,030,337.00 54.93% 18,051,658.30 56.37% 16,416,658.22 50.49% 10,223,801.59 33.38%
Proveedores 320,200.00 5.87% 1,421,775.38 12.50% 707,774.00 3.88% 1,125,632.23 3.52% 529,497.26 1.63% 80,765.80 0.26%
Retenciones por pagar 148,467.00 2.72% 501,209.24 4.41% 1,552,515.00 8.50% 1,142,576.68 3.57% 1,393,615.35 4.29% 220,604.41 0.72%
Gastos acumulados x pagar 267,206.00 4.89% 362,407.67 3.19% 366,415.00 2.01% 1,090,254.23 3.40% 2,005,486.45 6.17% 559,727.79 1.83%
Anticipos de clientes 2,058,772.00 37.71% 2,675,124.66 23.53% 7,079,614.00 38.77% 14,581,477.61 45.54% 12,242,944.20 37.65% 8,952,736.66 29.23%
IR por pagar 53,989.00 0.99% 167,076.17 1.47% 324,019.00 1.77% 111,717.55 0.35% 245,114.96 0.75% 409,966.93 1.34%
PASIVO FIJO - 0.00% 2,671,243.02 23.49% 2,671,243.00 14.63% 5,450,000.00 17.02% 3,480,217.99 10.70% 2,161,157.73 7.06%
Prestamos a largo plazo - 0.00% - 0.00% - 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Maquinarias y equipos lar. P. - 0.00% 2,671,243.02 23.49% 2,671,243.00 14.63% 5,450,000.00 17.02% 3,480,217.99 10.70% 2,161,157.73 7.06%
CAPITAL CONTABLE 2,610,691.00 47.82% 3,572,091.11 31.41% 5,558,309.00 30.44% 8,520,626.52 26.61% 12,617,530.69 38.81% 18,239,382.20 59.56%
Capital social 135,000.00 2.47% 139,000.00 1.22% 139,000.00 0.76% 139,000.00 0.43% 135,000.00 0.42% 139,000.00 0.45%
Reservas legales 6,750.00 0.12% 6,950.00 0.06% 6,950.00 0.04% 6,950.00 0.02% 6,750.00 0.02% 6,950.00 0.02%
Aportaciones ext. De capital 300,000.00 5.50% 300,000.00 2.64% 300,000.00 1.64% 300,000.00 0.94% 300,000.00 0.92% 300,000.00 0.98%
Excedentes acumulados 1,060,841.00 19.43% 2,168,942.39 19.07% 2,927,131.00 16.03% 5,249,142.73 16.39% 8,074,676.52 24.83% 12,175,780.69 39.76%
Utilidad del ejercicio 1,108,100.00 20.30% 957,198.72 8.42% 2,185,228.00 11.97% 2,825,533.79 8.82% 4,101,104.17 12.61% 5,617,651.51 18.34%
TOTAL PASIVO + CAPITAL 5,459,325.00 100.00% 11,370,927.25 100.00% 18,259,889.00 100.00% 32,022,284.82 100.00% 32,514,406.90 100.00% 30,624,341.52 100.00%
Fuente: Elaboración directa del autor con base a datos proporcionados por la empresa.
Los datos originales se obtuvieron de la empresa, ver anexo No. 9.
ANEXO No. 15
ANÁLISIS HORIZONTAL DE LOS BALANCES GENERALES (CORDOBAS A PRECIOS CONSTANTE DE 1996)
CONCEPTOS 1996 1997 % VAR 1998 % VAR 1999 % VAR 2000 % VAR 2001 % VAR
ACTIVOS CIRCULANTES 4,658,874.00 6,033,790.38 29.5% 9,110,794.80 51.0% 14,665,727.77 61.0% 13,189,346.08 -10.1% 9,662,638.53 -26.7%
Bancos 2,167,860.00 4,455,650.59 105.5% 6,001,714.68 34.7% 5,266,576.52 -12.2% 12,153,621.25 130.8% 8,028,667.25 -33.9%
Fondos asignados 16,000.00 16,405.36 2.5% 26,120.88 59.2% 36,477.98 39.7% 29,547.25 -19.0% 24,813.37 -16.0%
Cuentas por cobrar 1,523,272.00 818,657.08 -46.3% 974,453.80 19.0% 899,348.09 -7.7% 638,393.85 -29.0% 336,752.91 -47.2%
Prestamos a empleados 41,280.00 14,079.90 -65.9% 57,896.20 311.2% 41,651.22 -28.1% 29,547.25 -29.1% 25,187.22 -14.8%
Inventarios de materiales 515,157.00 404,740.87 -21.4% 1,611,070.35 298.0% 3,145,638.66 95.3% 66,816.10 -97.9% 734,277.31 999.0%
Inversiones en acciones 395,305.00 324,256.57 -18.0% 439,538.89 35.6% 304,623.56 -30.7% 271,420.37 -10.9% 512,940.47 89.0%
Certificados de depósitos - - - 4,971,411.74 - -100.0% -
- - - - -
FIJO 789,189.00 3,280,887.80 315.7% 3,744,950.05 14.1% 6,099,476.65 62.9% 5,996,220.31 -1.7% 8,123,047.33 35.5%
Equipo rodante 576,488.00 883,008.54 53.2% 781,078.05 -11.5% 2,472,867.52 216.6% 1,865,895.72 -24.5% 2,708,090.34 45.1%
Equipo de construcción 736,028.00 3,065,076.08 316.4% 3,764,748.94 22.8% 4,328,383.23 15.0% 7,615,426.21 75.9% 6,918,306.92 -9.2%
Mobiliario y equipo de oficinas 91,627.00 75,158.33 -18.0% 66,482.71 -11.5% 128,420.11 93.2% 134,372.51 4.6% 156,606.46 16.5%
Equipos de comunicación 32,767.00 26,878.03 -18.0% 23,775.08 -11.5% 30,022.95 26.3% 84,209.67 180.5% 95,926.03 13.9%
Depreciación acumulada - 647,721.00 - 769,233.19 18.8%- 891,134.74 15.8%- 860,217.16 -3.5%- 3,703,683.80 330.6%- 1,755,882.42 -52.6%
- - - - -
DIFERIDOS 11,262.00 12,530.44 11.3% 393,263.58 3038.5% 473,129.47 20.3% 28,660.83 -93.9% 307,008.96 971.2%
Anticipos IGV - - - - - 307,008.96
Primas de seguro 11,262.00 12,530.44 11.3% 161,144.04 1186.0% 28,950.85 -82.0% 28,660.83 -1.0% - -100.0%
Impuesto pagado por anticipado - - 232,119.54 444,178.62 91.4% - -100.0% -
.../Continuación del anexo No. 15
CONCEPTOS 1996 1997 % VAR 1998 % VAR 1999 % VAR 2000 % VAR 2001 % VAR
TOTAL ACTIVO 5,459,325.00 9,327,208.62 70.8% 13,249,008.42 42.0% 21,238,333.89 60.3% 19,214,227.22 -9.5% 18,092,694.83 -5.8%
- - - - -
CIRCULANTES 2,848,634.00 4,206,000.94 47.6% 7,277,810.91 73.0% 11,972,510.66 64.5% 9,701,342.61 -19.0% 6,040,166.51 -37.7%
Proveedores 320,200.00 1,166,236.96 264.2% 513,546.59 -56.0% 746,559.88 45.4% 312,903.78 -58.1% 47,716.00 -84.8%
Retenciones por pagar 148,467.00 411,125.94 176.9% 1,126,473.68 174.0% 757,798.05 -32.7% 823,550.07 8.7% 130,331.89 -84.2%
Gastos acumulados x pagar 267,206.00 297,271.44 11.3% 265,863.36 -10.6% 723,095.92 172.0% 1,185,132.25 63.9% 330,684.14 -72.1%
Anticipos de clientes 2,058,772.00 2,194,319.36 6.6% 5,136,825.61 134.1% 9,670,961.70 88.3% 7,234,907.05 -25.2% 5,289,228.25 -26.9%
IR por pagar 53,989.00 137,047.25 153.8% 235,101.67 71.5% 74,095.11 -68.5% 144,849.47 95.5% 242,206.24 67.2%
- - - - -
PASIVO FIJO - 2,191,135.37 1,938,200.23 -11.5% 3,614,636.51 86.5% 2,056,617.53 -43.1% 1,276,800.26 -37.9%
- - - - -
Maquinarias y equipos lar. P. - 2,191,135.37 1,938,200.23 -11.5% 3,614,636.51 86.5% 2,056,617.53 -43.1% 1,276,800.26 -37.9%
- - - - -
CAPITAL CONTABLE 2,610,691.00 2,930,072.30 12.2% 4,032,997.28 37.6% 5,651,186.73 40.1% 7,456,267.07 31.9% 10,775,728.05 44.5%
Capital social 135,000.00 114,017.26 -15.5% 100,855.61 -11.5% 92,189.81 -8.6% 79,777.58 -13.5% 82,120.45 2.9%
Reservas legales 6,750.00 5,700.86 -15.5% 5,042.78 -11.5% 4,609.49 -8.6% 3,988.88 -13.5% 4,106.02 2.9%
Aportaciones ext. De capital 300,000.00 246,080.42 -18.0% 217,673.97 -11.5% 198,970.82 -8.6% 177,283.51 -10.9% 177,238.37 0.0%
Excedentes acumulados 1,060,841.00 1,779,114.20 67.7% 2,123,867.42 19.4% 3,481,420.72 63.9% 4,771,689.97 37.1% 7,193,385.17 50.8%
Utilidad del ejercicio 1,108,100.00 785,159.55 -29.1% 1,585,557.51 101.9% 1,873,995.89 18.2% 2,423,527.13 29.3% 3,318,878.03 36.9%
- - - - -
TOTAL PASIVO + CAPITAL 5,459,325.00 9,327,208.62 70.8% 13,249,008.42 42.0% 21,238,333.89 60.3% 19,214,227.22 -9.5% 18,092,694.82 -5.8%
Fuente: Elaboración directa del autor en base a datos suministrados por el Departamento de Contabilidad.
ANEXO No. 16
CAPITAL DE TRABAJO BRUTO, NETO Y TANGIBLE NETO (CORDOBAS A PRECIOS CONSTANTES DE 1996)
CONCEPTOS / AÑOS 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Capital de trabajo neto 1,810,240.00 1,827,789.43 1,832,983.89 2,693,217.12 3,488,003.47 3,622,472.02 Capital de trabajo bruto 4,658,874.00 6,033,790.38 9,110,794.80 14,665,727.77 13,189,346.08 9,662,638.53 Capital tangible neto 2,599,429.00 5,108,677.24 5,577,933.93 8,792,693.77 9,484,223.78 11,745,519.35
INDICADORES Capital de trabajo neto 100 100.97 101.26 148.78 192.68 200.11 Capital de trabajo bruto 100 129.51 195.56 314.79 283.10 207.40 Capital tangible neto 100 196.53 214.58 338.25 364.86 451.85 PROMEDIOS % Capital de trabajo neto 40.63 Capital de trabajo bruto 105.06 Capital tangible neto 177.68
Fuente: elaboración directa del autor en base a datos suministrados por el Departamento de Contabilidad.
ANEXO No 17
ANÁLISIS VERTICAL DE LOS ESTADOS DE RESULTADOS (CORDOBAS A PRECIOS CORRIENTES)
CONCEPTOS / AÑOS 1996 % 1997 % 1998 % 1999 % 2000 % 2001 %
VENTAS 36,560,586.00 100.0% 25,913,464.32 100.0% 81,338,761.00 100.0% 110,455,695.42 100.0% 112,598,137.83 100.0% 146,258,353.79 100.0%
Contratos de construcción 36,528,836.00 99.91% 25,315,185.05 97.69% 78,691,174.00 96.74% 109,428,550.23 99.07% 111,296,726.61 98.84% 146,095,893.50 99.89%
Otros ingresos 31,750.00 0.09% 598,279.27 2.31% 2,647,587.00 3.26% 1,027,145.19 0.93% 1,301,411.22 1.16% 162,460.29 0.11%
Alquiler de equipos 31,750.00 0.09% 598,279.27 2.31% 2,647,587.00 3.26% 1,027,145.19 0.93% 1,301,411.22 1.16% 162,460.29 0.11%
Menos Costos de construcción 29,381,362.00 80.36% 20,229,540.63 78.07% 63,445,647.00 78.00% 85,095,522.67 77.04% 96,250,326.93 85.48% 129,742,239.53 88.71%
Utilidad bruta 7,179,224.00 19.64% 5,683,923.69 21.93% 17,893,114.00 22.00% 25,360,172.75 22.96% 16,347,810.90 14.52% 16,516,114.26 11.29%
COSTOS Y GASTOS 5,596,224.00 15.31% 4,316,496.94 16.66% 14,771,360.00 18.16% 21,323,695.91 19.31% 10,879,672.00 9.66% 9,025,912.24 6.17%
Gastos de administración 5,596,224.00 15.31% 3,200,737.69 12.35% 14,771,360.00 18.16% 11,243,035.28 10.18% 10,879,672.00 9.66% 9,025,912.24 6.17%
Gastos de equipos 0.00% 1,115,759.25 4.31% 0.00% 10,080,660.63 9.13% 0.00% 0.00%
Utilidades de operación 1,583,000.00 4.33% 1,367,426.75 5.28% 3,121,754.00 3.84% 4,036,476.84 3.65% 5,468,138.90 4.86% 7,490,202.02 5.12%
Impuesto sobre la renta 47490000.00% 1.30% 41022802.50% 1.58% 93652620.00% 1.15% 121094305.20% 1.10% 136703472.50% 1.21% 187255050.50% 1.28%
UTILIDADES NETAS 1,108,100.00 3.03% 957,198.73 3.69% 2,185,227.80 2.69% 2,825,533.79 2.56% 4,101,104.17 3.64% 5,617,651.51 3.84%
Fuente: Elaboración directa del autor. Los datos originales provienen de la empresa, ver anexo No. 8.
ANEXO No. 18
ANÁLISIS HORIZONTAL DE LOS ESTADOS DE RESULTADOS (CORDOBAS A PRECIOS CONSTANTES DE 1996)
CONCEPTOS / AÑOS 1996 1997 %VAR 1998 %VAR 1999 %VAR 2000 %VAR 2001 %VAR
Factor de inflación 11.62% 20.84% 33.89% 45.10% 56.65%
VENTAS 36,560,586.00 21,255,987.52 -41.9% 59,017,770.01 177.7% 72,065,850.51 22.1% 65,857,165.65 -8.6% 78,806,616.30 19.7%
Contratos de construcción 36,528,836.00 20,765,238.14 -43.2% 57,096,734.10 175.0% 71,395,698.63 25.0% 65,095,987.40 -8.8% 78,719,079.79 20.9%
Otros ingresos 31,750.00 490,749.39 1445.7% 1,921,035.91 291.4% 670,151.88 -65.1% 761,178.26 13.6% 87,536.51 -88.5%
Alquiler de equipos 31,750.00 490,749.39 1445.7% 1,921,035.91 291.4% 670,151.88 -65.1% 761,178.26 13.6% 87,536.51 -88.5%
Menos Costos de construcción 29,381,362.00 16,593,646.37 -43.5% 46,034,886.16 177.4% 55,519,828.04 20.6% 56,295,546.68 1.4% 69,907,438.61 24.2%
Utilidad bruta 7,179,224.00 4,662,341.15 -35.1% 12,982,883.85 178.5% 16,546,022.47 27.4% 9,561,618.97 -42.2% 8,899,177.69 -6.9%
GASTOS 5,596,224.00 3,540,684.64 -36.7% 10,717,801.90 202.7% 13,912,458.53 29.8% 6,363,376.65 -54.3% 4,863,322.91 -23.6%
Gastos de administración 5,596,224.00 2,625,462.95 -53.1% 10,717,801.90 308.2% 7,335,419.84 -31.6% 6,363,376.65 -13.3% 4,863,322.91 -23.6%
Gastos de equipos 915,221.69 - 6,577,038.69 - -
Utilidades de operación 1,583,000.00 1,121,656.51 -29.1% 2,265,081.95 101.9% 2,633,563.94 16.3% 3,198,242.32 21.4% 4,035,854.78 26.2%
Impuesto sobre la renta 47490000.00% 336,496.95 -29.1% 679,524.59 101.9% 790,069.18 16.3% 799,560.58 1.2% 1,008,963.70 26.2%
UTILIDADES NETAS 1,108,100.00 785,159.56 -29.1% 1,585,557.37 101.9% 1,843,494.76 16.3% 2,398,681.74 30.1% 3,026,891.09 26.2%
Fuente: Elaboración directa del autor. Los datos originales fueron obtenidos de la empresa, ver anexo No. 8 y 10.
ANEXO No. 19 ANÁLISIS FINANCIEROS POR MEDIO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
(CORDOBAS A PRECIOS CORRIENTES)
CONCEPTOS / AÑOS 1996 1997 1998 1999 2000 2001 PROMEDIO
Ratio de costo variable 80.36% 82.37% 78.00% 86.17% 85.48% 88.71% 83.52%
Ratio del margen de contribución 19.64% 17.63% 22.00% 13.83% 14.52% 11.29% 16.48%
Ingresos 36,560,586.00 25,913,464.32 81,338,761.00 110,455,695.42 112,598,137.83 146,258,353.79 85,520,833.06
Costos fijos 5,596,224.00 3,200,737.69 14,771,360.00 11,243,035.28 10,879,672.00 9,025,912.24 9,119,490.20
Costos variables 29,381,362.00 21,345,299.88 63,445,647.00 95,176,183.30 96,250,326.93 129,742,239.53 72,556,843.11
Margen de contribución en valores absolutos 7,179,224.00 4,568,164.44 17,893,114.00 15,279,512.12 16,347,810.90 16,516,114.26 12,963,989.95
Punto de equilibrio 28,499,073.00 18,156,570.99 67,147,849.21 81,275,977.32 74,935,464.75 79,928,913.36 58,323,974.77
Punto de equilibrio corregido por el factor de indirecto de campo 1.0712 30,528,206.99 15,953,655.35 52,190,074.09 56,803,378.45 46,949,373.00 46,133,507.24 41,426,365.85
Margen de seguridad en valor abasoluto 8,061,513.00 7,756,893.33 14,190,911.79 29,179,718.10 37,662,673.08 66,329,440.43 27,196,858.29
Ratio del punto de equilibrio 77.95% 70.07% 82.55% 73.58% 66.55% 54.65% 70.89%
Ratio del margen de seguridad 22.05% 29.93% 17.45% 26.42% 33.45% 45.35% 29.11%
% de las ventas que representan los costos fijos 15.31% 12.35% 18.16% 10.18% 9.66% 6.17% 11.97%
% de ventas que representan los beneficios 4.33% 5.28% 3.84% 3.65% 4.86% 5.12% 4.51%
% de las ventas que representan el IGV 1.30% 1.58% 1.15% 1.10% 1.21% 1.28% 1.27%
% de las ventas que representan la utilidades netas 3.03% 3.69% 2.69% 2.56% 3.64% 3.84% 3.24%
Rentabilidad de los activos 18.18% 9.23% 11.53% 15.33% 10.59% 16.98% 13.64% Fuente: Elaboración directa del autor en base a información suministrada por el Departamento de Contabilidad.
ANEXO No 20-A
COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS VARIABLES RESPECTO A LAS VENTAS
80.36%
82.37%
78.00%
86.17%85.48%
88.71%y = 0.0169x + 0.7759
R2 = 0.6301
72.00%
74.00%
76.00%
78.00%
80.00%
82.00%
84.00%
86.00%
88.00%
90.00%
1996 1997 1998 1999 2000 2001
AÑOS
PORCENTAJES
Costos variables Lineal (Costos variables)
TENDENCIA
Fuente: Elaboración directa del autor en base a datos proporcionados por la empresa.
ANEXO No 20-B
COMPORTAMIENTO DE LAS UTILIDADES RESPECTO A LAS VENTAS
19.64%
21.93% 21.93% 22.00%22.96%
14.52%
11.29%
y = -0.0139x + 0.2473R2 = 0.4432
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
1996 1997 1998 1999 2000 2001
AÑOS
PORCENTAJES
Costos variables Lineal (Costos variables)
TENDENCIA
Fuente: Elaboración directa del autor en base a datos proporcionados por la empresa.
ANEXO No. 21
ANALISIS DE SENSIBILIDAD DE LOS COSTOS VARIABLES
CONCEPTOS / AÑOS % de C. V 1996 1997 1998 1999 2000 2001
% de rentabilidad sobre la inversión (RSI), con un costo variable de 80% de las ventas 80.00% 19.67% 11.27% 5.37% 22.79% 22.51% 45.15%
% de rentabilidad sobre la inversión (RSI), con un costo variable de 80.50% de las ventas 80.50% 17.57% 10.53% 3.91% 21.63% 21.42% 43.52%
% de rentabilidad sobre la inversión (RSI), con un costo variable de 81% de las ventas 81.00% 15.48% 9.80% 2.45% 20.47% 20.33% 41.89%
% de rentabilidad sobre la inversión (RSI), con un costo variable de 81.5% de las ventas 81.50% 13.38% 9.06% 0.99% 19.31% 19.24% 40.25%
% de rentabilidad sobre la inversión (RSI), con un costo variable de 82% de las ventas 82.00% 11.29% 8.32% -0.47% 18.15% 18.16% 38.62% Fuente: Elaboración directa del autor en base información suministrada por el Departamento de Contabilidad.
ANEXO No 22
D´GUERRERO INGENIEROS, S.A
RAZONES FINANCIERAS
INDICADORES RAZONES ESTANDAR 1996 1997 1998 1999 2000 2001 RAZONES DE LIQUIDEZ
Relación del circulante
Act. Circulante / pasivo circulante 1.6 a 1.2 1.64 1.43 1.25 1.22 1.36 1.60
Relación de liquidez (Act. Circulante-inventario) / pasivo circulante 1.4 a 1.0 1.45 1.34 1.03 0.96 1.35 1.48
RAZONES DE APALANCAMIENTO Deuda total a activos totales
Deuta total / activos totales 60.89% 52.18% 68.59% 69.56% 73.39% 61.19% 40.44%
Deuda total a capital liquido
Deuda total / capital liquido 1.1 a 3.5 1.09 2.18 2.29 2.76 1.58 0.68
REALACION DE ACTIVIDADES Rotación de activos totales Ingresos/ activos totales 6 5.99 2.11 4.17 3.32 2.90 4.35 Ingresos a cuentas por cobrar
Ingresos / cuenta por cobrar 9.1 a 4.8 24.00 25.96 60.56 81.46 104.23 256.59
Calidad del inventario Ingresos / inventarios 45.85 70.97 52.52 36.63 23.29 995.86 117.68
Ingreso a capital de trabajo Ingresos / capital total 10 a 34.5 14.00 7.25 14.63 12.96 8.92 8.02 Ingreso a act. Fijo Ingreso / activos fijos 46.33 6.48 15.76 12.01 11.10 10.64 Activos fijo a capital liquido Activo fijo / capital liquido 10 a 50 27.70% 78.00% 51.46% 50.95% 61.81% 134.48%Periodo promedio de cobranzas
Ctas. Por cobrar*360/ingresos 30 días 15.00 13.87 5.94 4.42 3.45 1.40
RAZON DE GENERACION DE UTILIDADES
..../Continuación del anexo No. 22
INDICADORES RAZONES ESTANDAR 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Rentabilidad sobre ingresos Utilidad / ingresos 4.00% 3.03% 3.69% 2.69% 2.56% 3.64% 3.84%Utilidad neta a activo total Utilidad / activo total 20.00% 20.30% 8.42% 11.97% 8.82% 12.61% 18.34%Utilidad a capital de trabajo Utilidad / capital total 34.17% 42.44% 26.80% 39.31% 33.16% 32.50% 30.80%Utilidad sobre los equipos de construcción Utilidad / equip. de const) 40.00% 150.55% 25.62% 42.12% 43.30% 31.82% 47.97% Fuente: Elaboración directa del autor en base a información suministrada por el Departamento de Contabilidad. Dun & Brasdstret y de Robert Morris Asociates (servicios de información USA) .
ANEXO No. 23
INDICADORES CRITICOS DE EXITOS AREAS CRITICAS
INTANGIBLES INDICADORES CLAVES RATIOS ESTANDARSITUACIÓN ECONOMICA – FINANCIERA
Rentabilidad de las inversiones
Beneficios * rotación 24.00%
Rentabilidad de los capitales
Beneficios netos: Pasivos propios
48.93%
Rendimientos sobre las ventas
Beneficios netos/ Ingresos totales 3.27%
Independencia Pasivos propios/ Pasivos totales 26.35%
Rentabilidad
Liquidez Activos circulante/ deudas a corto plazo 1.36
Estructura financiera Créditos de proveedores
(Saldo a proveedores)*90: Compras en 3 meses 5.33
SITUACIÓN COMERCIAL
Ventas Consecución de cuotas
Ingresos mensuales/ Volumen de inversiones del sector de la construcción 7.00%
Entorno
Índice de cobertura Ventas totales/ ventas críticas 3.85
PRODUCTIVIDAD Productividad
técnica
Eficiencia de empleo Horas hombres indirectas/ Horas hombres directas 4,224.00
PERSONAL Nivel de plantilla por proyecto
Plantilla real: Plantilla aprobada 100.00%
Plantilla
Horas de absentismo del nivel central
Horas absentismo/ Número de empleados 0.28%
Salarios Incentivos anuales Incentivos anual/ Utilidad neta 20.95%
RELACIONES CON LA COMUNIDAD
Actividades externas a la empresa
C$ dedicados a la comunidad (becas, premios, investigación etc.): Utilidades netas 5.33% Participación en
actividades de la comunidad
Actividades internas a la empresa
Obras sociales(viviendas, fondos solidarios, seguros, etc): utilidades netas 5.58%
Fuente: Elaboración directa del autor en base a datos obtenidos de la empresa. Dun & Brasdstret y de Robert Morris Asociates (servicios de información USA).
ANEXO No. 24
TENDENCIA DE LAS VENTAS, ACTIVOS FIJOS Y UTILIDADES
416475
773 760
1,029
58
161197 180
216
133 124100
230181
65
-
200
400
600
800
1,000
1,200
1996 1997 1998 1999 2000 2001
ACTIVOS FIJOS VENTAS UTILIDADES BRUTAS
PORCENTAJES
Fuente: Elaboración directa del autor en base a datos suministrados por la empresa.
ANEXO No. 25TENDENCIA DE LOS ACTIVOS CIRCULANTES Y ACTIVOS FIJOS
(INDICADORES CUYA BASE ES 100)
100130
196
315283
207
100
416
475
773 760
1,029
-
200
400
600
800
1,000
1,200
1996 1997 1998 1999 2000 2001
ACTIVOS CIRCULANTES ACTIVOS FIJOS
PORCENTAJES
Fuente: Elaboración directa del autor en base a datos suministrados por la empresa.
ANEXO No. 26
VALORES PRESENTES EN LA EMPRESA DGISA
VALORES
DESEMPEÑO
Nuestros clientes deben quedar satisfechos de nuestros servicios de
construcción.
Las solicitudes de nuestros clientes se deben atender de manera rápida
y precisa.
Todos los empleados contribuimos al cumplimiento de los plazos
contractuales en cada uno de los proyectos que ejecuta la empresa.
Constantemente debemos procurar reducir nuestros costos con el fin de
mantener precios razonables
Importamos materiales para proporcionales a nuestros clientes los
precios más bajos de construcción.
RESPONSABILIDAD
En esta empresa todos los empleados nos sentimos orgullosos de ella
Todos estamos comprometidos con la empresa en el cumplimiento de
cada una de las funciones que nos han sido asignadas
Somos responsables de nuestros empleados.
D´ GUERRERO INGENIEROS, S.A. construyendo para el desarrollo
.../Continuación del anexo No. 26
CALIDAD
Nuestra empresa construye con seguridad para sus clientes.
Nuestros subcontratistas son los mejores.
Nuestros técnicos en construcción son los mejores.
Nuestros ingenieros son los mejores calificados.
Nuestro nombre está vinculado a los más importantes proyectos de
construcción en Nicaragua en los últimos años.
PERSONAS
Nuestro equipo humano es nuestro principal activo de la empresa
Nuestros proveedores son los mejores, y le brindamos la oportunidad de
obtener utilidades justas.
Brindamos seguridad a nuestros obreros.
Suministramos la comprobación de derecho del INSS a nuestros
empleados todos los meses.
Debemos ser buenos ciudadanos: apoyar las buenas obras y las de
caridad, y asumir el pago justo de los impuestos.
Todos los empleados somos respetados, tratados justamente y
escuchados en esta empresa.
Debe existir igual oportunidad de empleo, desarrollo y progreso para
quienes estén calificados.
..../Continuación del anexo No. 26
LIBERTAD
Queremos que en el futuro la empresa edifique sobre los cimientos de
las tradiciones que hemos heredado.
Queremos que se aseguren las tradiciones de nuestra empresa.
Queremos que en el futuro se actualicen algunos de los valores para que
reflejen las circunstancias contemporáneas.
POSICIÓN
Una constructora líder para el siglo XXI
D´ GUERRERO INGENIEROS, S.A, cuenta con la más moderna
tecnología y capacidad financiera para hacer frente a los retos del nuevo
milenio y mantener su liderazgo dentro de la construcción en Nicaragua
PROCESOS
Construimos obras civiles verticales y horizontales.
Debemos empeñarnos para que en los proyectos que ejecutamos los
recursos materiales, humanos y económicos estén en tiempo.
Debemos proporcionar una administración competente, y sus acciones
deben ser justas y éticas.
No improvisamos, si no que planificamos todas nuestras acciones.
..../Continuación del anexo No. 26
EFICIENCIA Y EFICACIA
Gerenciamos nuestros proyectos con eficacia y eficiencia.
Los empleados tenemos la oportunidad de contribuir al logro de los
objetivos de la empresa
Suministramos la información oportunamente para el buen control de los
proyectos que ejecutamos.
La rapidez con que construimos nos permiten reducir costos, con lo cual
contribuimos a generar utilidades razonables.
Debemos conservar en buenas condiciones los medios y recursos que la
empresa ha puesto en nuestras manos.
Adquirimos nuevas tecnologías para obtener mayores rendimientos en
los proyectos que ejecutamos.
RECIPROCIDAD
Nuestra responsabilidad final es con los accionistas.
La empresa deber generar una utilidad razonable.
Cuando operamos con todos los principios antes descritos los
accionistas obtendrán un rendimiento justo.
Fuente: Información obtenida en la empresa mediante entrevistas directas con los empleados.
ANEXO No. 27 PLAN DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTION
M E S E S AREAS CRITICAS INTANGIBLES
INDICADORES CLAVES
E F M A M J J A S O N D
SITUACION ECONOMICA – FINANCIERA
Rentabilidad de las inversiones X X X X X X X X X X X X
Rentabilidad de los capitales X X X X X X X X X X X X
Rendimientos sobre las ventas X X X X X X X X X X X X
Independencia X X X X X X X X X X X X
Rentabilidad
Liquidez X X X X X X X X X X X X
Estructura financiera Créditos de proveedores X X X X
SITUACION COMERCIAL
Ventas Consecución de cuotas X X X X X X X X X X X X
M E S E S AREAS CRITICAS INTANGIBLES
INDICADORES CLAVES
E F M A M J J A S O N D
Coeficiente de comercialización X X X X X X X X X X X X
Entorno Indice de cobertura X X X X X X X X X X X X
PRODUCTIVIDAD
Productividad técnica Eficiencia de empleo X X X X X X X X X X X X
PERSONAL
Nivel de plantilla por proyecto X X X X X X X X X X X X Plantilla
Indice de anormalidad por
proyecto
X X X X X X X X X X X X
...Continuación del anexo No. 27
M E S E S AREAS CRITICAS INTANGIBLES
INDICADORES CLAVES
E F M A M J J A S O N D
Horas de absentismo del nivel
central
X X X X X X X X X X X X
Salarios Incentivos anuales X X X X X X X X X X X X
RELACIONES CON LA COMUNIDAD
Participación en actividades de
la comunidad
Actividades externas a la
empresa
X X
Fuente: Elaboración directa del autor.
...Continuación del anexo No. 27
ANEXO No. 28
CONTROL INTEGRADO DE GESTION
ALTA DIRECIÓN
Gerencia Administra. Financiera
Gerencia de Proyectos
Gerencia Suministro
y Transportes
Superintendencia
del Proyecto # 1
Superintendencia
del Proyecto # 2
Superintendencia
del Proyecto # N
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE
GESTION
MERCADEO Y PRESUPUESTO
Fuente: Elaboración directa del autor en base al análisis interno practicado en la empresa.
ANEXO No. 29 SISTEMA DE INFORMACIÓN QUE DEBE EMPLEARSE EN LA EMPRESA
INFORMACIÓN NIVEL MISIÓN ACCION TIEMPO MEDIOS Alta
dirección Definir objetivos, recursos y traducirlos en planes a largo plazo
• Políticas • Decisiones
estratégicas • Control global
• Mensual • Semestral • Anual
Cuadro de mandos Informes especiales Previsiones de futuro
Mando intermedio
• Asignar recursos • Hacer normas • Recoger las
normas en objetivos y planes a medio plazo
• Decisiones logísticas
• Control funcional
• Mensuales • Semanales
• Cuadro de mando • Informes regulares • Formularios de síntesis
Control operativo
• Usar los recursos para realizar las tareas de acuerdo con las normas
• Recogerlo en objetivos y planes a corto plazo
• Decisiones tácticas
• Control operativo
• Semanal • De seguimiento
de tiempo real
• Síntesis inmediata de los resultados
• Hechos • Transacciones
Nivel de ejecución
• Realizar procesos físicos
• Producir • Registrar los
procesos
Ejecutar las decisiones programadas
• Día a día • En tiempo real
Procedimientos fijos formales de información, relacionados con los procesos que realizan o ejecutan
Fuente: Elaboración directa del autor.
ANEXO No. 30 ORGANIGRAMA FUNCIONAL PROPUESTO
SECRETARIA ASESORÍA LEGAL
MERCADEO YPRESUPUESTO
PLANIFICACIONY CONTROLDE GESTION
SECRETARIA
EMISION DECK.
AUXILIARCONTABLE
CONTABILIDAD PERSONAL YNOMINA
ADQUISICIONESNACIONALES E
IMPORTACIONES
PROGRAMACION
GERENCIAADMINISTRATIVA
FINANCIERA
TOPOGRAFIA SECRETARIA
OBREROS
MAESTRO DEOBRAS
VIGILANTES
FISCAL
KARDEX
BODEGUERO
SUPERINTENDENTEPROYECTO # 1
OBREROS
MAESTROS DEOBRAS
VIJILANTES
FISCAL
KARDEX
BODEGUERO
SUPERINTENDENTEPROYECTO "N"
GERENCIA DEPROYECTOS
SECRETARIA
SERVICIOS DEVIJILANCIA
J´ DEALMACENES
J´ DETRANSPORTEY TALLERES
J´ COMBUSTIBLEY LUBRICANTES
GERENCIA DESUMINISTRO YTRANSPORTE
VICEPRESIDENCIA
PRESIDENCIA
Fuente: Elaboración directa del autor.
ANEXO No. 31 PLAN PARA IMPLANTAR EL SISTEMA DE CONTROL DE GESTION
ENE FEB MAR ABR MAY JUN
ACTIVIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25VICEPRESIDENCIA
Implementar la restructura ción organizacional
Evaluar el primer semestre despues de haberse implantado el sistema de control de gestión
SECCION DE PLANIFICACION
Exponer el plan directivos
Exponer el plan a Gerentes intermedios y de linea
Presentar el cuadro de mado a directivos intermedios
Asesorar y dar seguimiento a la implementacón del control de gestión
Preparar evaluación de la implantación de control de gestión
MANDOS INTERMEDIOS
Elaborar cuadro de mandos
GERENTES DE LINEA
Elaborar cuadro de mando
Fuente: Elaboración directa del autor en base a consenso con los directivos de la empresa.
ANEXO No. 32 DETALLE DE GASTOS ADMINISTRATIVOS
(CORDOBAS CORRIENTES)
CONCEPTOS 1999 1998 GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Sueldos 2,124,303.50 2,065,916.39 Horas extras 524,860.70 481,382.98 INSS Patronal 1,349,164.20 1,230,384.94 INATEC 337,291.05 272,074.47 Alimentación 216,210.80 317,420.22 Primas de seguros 1,831,509.02 1,269,680.86 Viáticos y conexos 112,403.00 96,901.49 Energía eléctrica 224,136.10 242,253.73 Agua y alcantarillado 117,860.30 181,137.24 Artículos de limpieza 3,675.00 8,276.35 Papelería y útiles 101,210.30 239,155.22 Fotocopias 11,240.30 9,560.37 Teléfonos 62,701.30 67,124.83 Publicidad 137,201.43 159,201.83 Impuestos Municipales 1,612,307.36 913,380.00 Impresiones 61,213.37 27,201.37 Depreciación 324,860.00 301,270.30 Servicios profesionales 156,215.00 96,270.37 Comisiones bancarias 84,330.07 60,137.24 Servicios de vigilancia 66,201.36 57,127.81 Gastos diversos 131,244.36 146,201.85 Copias de planos 56,215.33 29,318.95 Gastos de licitación 28,136.12 19,176.12 Alquiler de local 198,000.00 158,432.00 Repetidora de comunicación 141,206.00 124,201.30 Gastos médicos 7,126.37 10,201.24 Gastos de indemnización laboral 401,326.04 337,126.15 Servicio de fotocopiadora 32,101.37 28,102.15 Ampliaciones 132,001.39 125,137.26 Convivios y celebraciones 18,463.03 24,101.37 Vacaciones 237,160.43 225,116.30 Aguinaldo 401,160.40 367,176.37 TOTALES 11,243,035.00 9,690,149.07
....Continuación del anexo No. 32
CONCEPTOS 1999 1998 GASTOS DE EQUIPOS Salarios 1,189,200.00 785,201.30 Horas extras 473,000.00 254,832.23 Incentivos 153,118.37 101,200.00 Vacaciones 76,462.00 91,230.00 Aguinaldo 13,024.00 36,239.67 INSS Patronal 328,552.65 232,076.17 INATEC 81,220.66 53,556.04 Viáticos 83,909.00 101,372.14 Rodamiento 19,790.00 21,767.00 Combustible 3,932,169.83 1,230,127.15 Lubricantes 372,323.00 319,770.00 Llantas 266,499.00 245,701.30 Mantenimiento 2,176,502.28 1,279,300.00 Repuestos 894,790.21 321,637.00 Multas 19,500.00 7,201.00 TOTALES 10,080,061.00 5,081,211.00 Fuente: Información suministrada por el Departamento de Contabilidad de la empresa.
ANEXO No. 33 TENDENCIA DE LOS COSTOS DE CONSTRUCCIÓN A PRECIOS CONSTANTE DE
1996(INDICES CON BASE 100)
100.00
56
157
189 192
238
y = 32.209x + 42.544
0.00
50.00
100.00
150.00
200.00
250.00
1996 1997 1998 1999 2000 2001
PORCENTAJES
COSTOS DE CONSTRUCCION Lineal (COSTOS DE CONSTRUCCION)
Fuente: Elaboración directa del autor en base a datos suministrados por la empresa.
ANEXO NO. 34
PRESUPUESTO DE LA OFICINA MATRIZ (COSTOS FIJOS POR ADMINISTRACIÓN EN CORDOBAS CORRIENTES)
CONCEPTOS VICEPRESIDENCIA G.ADM Y FINAN GERENCIA DE P. TOTAL % Salarios 416,398.00 1,285,000.00 330,000.00 2,031,398.00 23.48%Vacaciones 37,854.36 116,818.18 30,000.00 184,672.55 2.13%Aguinaldos 37,854.36 116,818.18 30,000.00 184,672.55 2.13%Viáticos y gastos conexos - 69,000.00 69,000.00 138,000.00 1.59%Incentivos - 450,000.00 450,000.00 900,000.00 10.40%INSS patronal 49,506.00 168,218.18 43,200.00 260,924.18 3.02%INATEC 9,085.05 28,036.36 7,200.00 44,321.41 0.51%Comisiones 1,500.00 - - 1,500.00 0.02%Gastos de representación 16,000.00 - - 16,000.00 0.18%Dietas 166,000.00 - - 166,000.00 1.92%Mantenimiento y reparación de vehículos 1,200.00 10,000.00 35,000.00 46,200.00 0.53%Primas de seguros 166,000.00 600,000.00 - 766,000.00 8.85%Papelería y útiles de oficinas - 57,000.00 57,000.00 114,000.00 1.32%Fotocopias - 52,000.00 52,000.00 0.60%Otros gastos - 3,747,109.09 3,747,109.09 43.31%TOTALES 901,397.77 6,700,000.00 1,051,400.00 8,652,797.77 100.00%
PRESUPUESTO TOTAL 8,652,797.77 Fuente: Información suministrada por el Departamento de Contabilidad de la empresa.
ANEXO No. 35
RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSION (CÓRDOBAS A PRECIO CORRIENTES)
CONCEPTOS / AÑOS 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Ingresos totales 36,560,586.00 25,913,464.32 81,338,761.00 110,455,695.42 112,598,137.83 146,258,353.79
Costos y gastos totales 35,452,486.00 24,956,265.60 79,153,533.20 107,630,161.63 108,497,033.66 140,640,702.28
Beneficios 1,108,100.00 957,198.72 2,185,227.80 2,825,533.79 4,101,104.18 5,617,651.51
Margen 3.03% 3.69% 2.69% 2.56% 3.64% 3.84%
Rotación 5.99 2.11 4.17 3.32 2.90 4.35
Apalancamiento 2.34 3.45 3.51 3.91 3.07 1.84
Activos totales 6,107,046.00 12,308,709.92 19,488,058.00 33,319,284.82 38,781,798.30 33,596,410.83
Tasa promedio de interes bancario (TLR) 9.03% 8.60% 8.69% 8.55% 8.38% 8.11%
Tasa de rendimiento mínima (TRM) 20.65% 17.82% 21.74% 19.76% 19.93% 18.38%
% de rentabilidad sobre la inversión (RSI) 18.14% 7.78% 11.21% 8.48% 10.57% 16.72%
Utilidad sobre patrimonio 42.44% 26.80% 39.31% 33.16% 32.50% 30.80%
Interés máximo que puede asumir la empresa 16.08% 70.89% 50.27% -22.97% 209.06%
Margen de operación sobre ventas, incluyendo la depreciación 2.56% 1.66% 2.33% 2.48% -0.71% 3.09%
Grado de endeudamiento - 0.22 0.14 0.16 0.09 0.06
Fuente: Elaboración directa del autor en base a información suministrada por el Departamento de Contabilidad de la empresa.
ANEXO No. 36
TASAS DE INTERES PROMEDIO (a) (EN PORCENTAJES)
Pasivas Mes y año Moneda nacional Ahorro 1 mes 3 meses 6 meses 9 meses 1 año Más 1 año Diciembre 1992 8.41 11.30 -- 13.08 -- 13.75 --Diciembre 1993 8.75 11.93 -- 13.70 -- 14.58 --Diciembre 1994 8.96 11.05 12.42 13.30 -- 14.46 --Diciembre 1995 8.92 11.29 13.07 14.15 -- 15.20 15.28 Diciembre 1996 9.03 12.68 14.18 15.19 14.87 15.42 16.17 Diciembre 1997 8.60 11.34 11.99 13.04 13.21 14.05 14.59 Diciembre 1998 8.69 11.38 11.39 12.44 12.31 13.73 14.28 1999 Enero 8.65 10.57 11.16 11.70 13.04 13.55 14.04 Febrero 8.68 10.51 11.06 11.89 12.55 13.24 13.74 Marzo 8.37 9.97 10.51 11.82 12.33 13.01 13.73 Abril 8.26 10.34 10.79 11.55 12.12 13.51 14.66 Mayo 8.39 10.29 10.89 11.49 12.16 13.60 13.59 Junio 8.61 10.19 10.45 11.46 12.28 13.04 13.20 Julio 8.57 9.96 10.82 11.08 11.85 13.32 13.26
.../Continuación del anexo No. 36 Pasivas Mes y año Moneda nacional Ahorro 1 mes 3 meses 6 meses 9 meses 1 año Más 1 año Agosto 8.62 10.62 10.97 11.55 12.01 12.49 13.80 Septiembre 8.57 10.15 10.33 11.21 11.69 12.78 13.79 Octubre 8.76 10.74 10.67 11.65 11.81 12.84 13.97 Noviembre 8.60 10.29 10.60 11.50 11.46 12.92 13.71 Diciembre 8.49 9.90 10.46 11.49 11.39 12.37 13.27 2000 (p) Enero 8.59 9.21 10.77 10.82 11.52 12.05 13.28 Febrero 8.61 9.25 10.23 10.92 11.55 12.55 13.13 Marzo 8.53 9.57 10.47 11.06 11.71 12.77 12.96 Abril 8.61 9.61 10.60 11.08 12.03 13.04 13.23 Mayo 8.55 9.77 10.27 11.42 12.00 12.97 13.09 Junio 8.55 9.77 10.77 11.39 11.91 12.73 12.91 Julio 8.10 9.47 10.59 11.40 11.97 13.32 13.71 Agosto 8.30 8.85 10.30 11.37 12.45 13.09 13.28 Septiembre 8.16 9.37 9.89 11.25 12.23 12.81 12.36 Octubre 8.17 9.24 10.41 11.23 12.66 13.08 12.50 Noviembre 8.18 9.22 10.06 11.15 12.52 12.84 12.36 Diciembre 8.27 9.77 10.22 11.22 12.42 12.28 12.91
.../Continuación del anexo No. 36 Pasivas Mes y año Moneda nacional Ahorro 1 mes 3 meses 6 meses 9 meses 1 año Más 1 año 2001 (p) Enero 8.08 9.84 10.15 10.87 12.00 12.31 12.79 Febrero 8.17 9.05 10.20 10.98 11.88 12.68 12.81 Marzo 8.13 8.62 9.93 10.44 10.69 11.90 12.59 Abril 8.15 8.67 9.84 10.40 12.04 12.21 12.04 Mayo 8.06 9.24 9.57 10.11 11.44 11.80 11.88 Junio 8.08 9.06 9.74 10.59 10.46 11.64 11.90 Julio 8.12 8.87 9.99 10.38 10.96 12.17 11.49 Agosto 7.98 8.90 9.93 10.63 12.15 12.24 11.74 Fuente: Informes de los Bancos Comerciales de Nicaragua. (a): Corresponde al promedio mensual de la tasa media semanal.
(p): Preliminar
SEMBLANZA DEL AUTOR Wilfredo Espinoza Coronado nació en
la ciudad de León, República de
Nicaragua el siete de marzo de 1958.
Realizó estudios técnico en
ebanistería en el Instituto Técnico la
Salle de la ciudad de León. Se graduó
de Ingeniero Civil en la Universidad
Nacional de Ingeniería. Tiene estudios
de post grado en: Diseño Estructural,
Formulación de Proyectos y
Administración y Dirección de
Empresas.
En el Programa de Maestría en Administración y Dirección de Empresas (MADE)
de la Universidad Centroamericana (UCA), decidió concentrar sus estudios en el
área de Finanzas.
El Ingeniero Espinoza se ha desempeñado en el sector de la construcción desde
los trece años de edad, iniciándose como obrero hasta ubicarse en cargos tales
como: Ingeniero Residente de Proyectos, Gerente de Proyectos y Diseñador de
Estructuras. Durante los últimos siete años se ha desempeñado como
Coordinador de Infraestructuras en proyectos financiados por la Unión Europea,
especializándose en costos y presupuestos.
