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Propuesta de una guía técnica para la implementaciónde un entorno colaborativo del constructor
para mejorar la productividad en los proyectosinmobiliarios en Lima en tiempos de Covid-19
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Angulo Salazar, Jose Alexis; Bartolo Rojas, Maykol Yovane
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International
Download date 27/08/2022 23:32:36
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/659383
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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA CIVIL
“Propuesta de una guía técnica para la implementación de un entorno
colaborativo del constructor para mejorar la productividad en los proyectos
inmobiliarios en Lima en tiempos de Covid-19”
TESIS
Para optar el título profesional de Ingeniero Civil
AUTOR(ES)
Angulo Salazar, José Alexis (0000-0002-2791-3403)
Bartolo Rojas, Maykol Yovane (0000-0002-3234-9560)
|ASESOR
De la Torre Salazar, Jorge Ronald (0000-0003-3596-8196)
Lima, 24 de febrero de 2022
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I
DEDICATORIA
El presente trabajo de investigación lo dedicamos principalmente a Dios, por darnos la
inspiración y la fuerza para continuar y lograr nuestras metas más deseadas A nuestros padres,
por su amor, consejos, apoyo y sacrificio durante todos estos años, gracias a ustedes hemos
logrado llegar hasta aquí y convertirnos en lo que somos. A mis compañeros de estudio, amigos
y maestros, quienes sin su ayuda no hubiera podido lograr hacer esta tesis.
A todos ellos le agradecemos desde el fondo de nuestros corazones, gracias.
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II
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a Dios por bendecirnos con la vida, por guiarnos a lo largo de nuestra existencia y
nuestra carrera profesional.
Yo, José Alexis Angulo Salazar, agradezco a mis padres Iris y José y a mi hermana Katy, por ser
los principales promotores de mi sueño, por confiar y creer en mi en toda instancia, por todos sus
consejos, por la enseñanza de valores y principios que me han inculcado. A mi novia Valeria, por
siempre motivarme en momentos difíciles que atravesé en mi carrera profesional, por darme el
amor, consejos y apoyo en las decisiones que tomé a lo largo de mi preparación profesional.
Yo, Maykol Bartolo Rojas, agradezco a mi madre Delia y mi padre Edmer por inspirarme día a día
a superarme y cumplir todas mis metas propuestas a pesar de esta crisis mundial. A mis mejores
amigos de la universidad que me apoyaron día a día a continuar con mis estudios y brindándome
su aporte con ideas para concluir mi tesis.
Agradecemos a nuestros docentes de la carrera de Ingeniería Civil de la Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas (UPC), por habernos compartido sus conocimientos a lo largo de nuestra
preparación profesional, de manera especial al ingeniero Jorge De la Torre asesor de nuestra tesis,
por habernos guiado con paciencia, aportarnos con su experiencia para lograr que nuestra tesis
logre sus objetivos.
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III
RESUMEN
Actualmente el sector construcción está atravesando una de las peores crisis económicas de la
historia, esto se debe a la coyuntura actual por la enfermedad del Covid-19. Estos problemas han
generado que, muchas empresas se vean en la necesidad de invertir en medidas innovadoras para
poder subsistir frente a esta crisis, entre ellas tenemos; el home office, la inserción de nuevas
herramientas digitales y los cambios del método tradicional en proyectos.
En nuestro país, la aplicación del método tradicional para ejecutar los proyectos de construcción,
han ocasionado diversas irregularidades y problemas en las etapas del proyecto, esto se debe, por
la ausencia de comunicación y coordinación entre los Stakeholders, afectando ampliamente en los
resultados, aumentando los costos y plazos del proyecto. A diferencia de un enfoque tradicional,
los entornos colaborativos en los proyectos de construcción nos ofrecen un ambiente de trabajo
participativo en donde los Stakeholders tienen absoluta cooperación con los intereses del proyecto.
Además, la actuación del constructor tiene una representación significativa, ya que ofrece
contribuciones desde etapas iniciales en la realización del proyecto, logrando aumentar la
productividad y optimizando la constructabilidad. El presente trabajo de investigación, es una guía
que se elaboró como apoyo para tener una visión más integrada en los proyectos inmobiliarios,
donde prevalecen los procedimientos de colaboración del constructor junto a los Stakeholders.
Asimismo, se muestra dos casos de estudio de la metodología planteada, justificando
contribuciones considerables en etapas de diseño y construcción, alcanzando reducir los costos y
plazos del proyecto.
Palabras clave: Covid 19; Entorno colaborativo Constructor; Contratos IPD; Last Planner
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IV
Proposal of a technical guide for the implementation of a collaborative environment for the
builder to improve productivity in real estate projects in Lima in times of Covid-19.
ABSTRACT
Currently the construction sector is going through one of the worst economic crises in history, this
is due to the current situation due to the Covid-19 disease. These problems have caused many
companies to find themselves in the need to invest in innovative measures in order to survive in
the face of this crisis, among them we have; the home office, the insertion of new digital tools and
the changes of the traditional method in projects.
In our country, the application of the traditional method to execute construction projects has caused
various irregularities and problems in the stages of the project, this is due to the lack of
communication and coordination between the Stakeholders, widely affecting the results,
increasing the costs and deadlines of the project. Unlike a traditional approach, collaborative
environments in construction projects offer us a participatory work environment where the
Stakeholders have full cooperation with the interests of the project. In addition, the performance
of the constructor has a significant representation, since it offers contributions from the initial
stages in the realization of the project, managing to increase productivity and optimizing
constructability This research work is a guide that was developed as a support to have a more
integrated vision in real estate projects, where the collaboration procedures of the builder prevail
with the Stakeholders. Likewise, two case studies of the proposed methodology are shown,
justifying considerable contributions in the design and construction stages, managing to reduce the
costs and deadlines of the project.
Keywords: Covid 19; Collaborative Environment; Builder; IPD Contracts; Last Planner
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V
TABLA DE CONTENIDOS
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 1
Realidad Problemática .................................................................................................................... 1
Formulación del problema .............................................................................................................. 4
Estado del Arte ................................................................................................................................ 4
Hipótesis ......................................................................................................................................... 9
Objetivo General ............................................................................................................................. 9
Objetivos Específicos...................................................................................................................... 9
Descripción del contenido............................................................................................................. 10
1 MARCO TEORICO..................................................................................................... 12
Antecedentes ..................................................................................................................... 12
1.1.1 Antecedentes Nacionales .................................................................................................. 12
1.1.2 Antecedentes Internacionales ............................................................................................ 13
Fundamento Teórico ......................................................................................................... 14
1.2.1 Los contratos en la industria de la construcción ............................................................... 14
1.2.2 La planificación de proyectos inmobiliarios ..................................................................... 18
1.2.3 Metodologías para realizar el diseño de un proyecto. ....................................................... 22
1.2.4 Herramientas usadas para la comunicación del constructor en los proyectos de construcción
........................................................................................................................................... 26
1.2.5 Coyuntura Covid 19 .......................................................................................................... 30
Marco Conceptual ............................................................................................................. 31
1.3.1 Definición de Stakeholders ............................................................................................... 31
1.3.2 Definición de Target Value Delivery (TVD) .................................................................... 32
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VI
1.3.3 Definición de Last Planner System (LPS) ........................................................................ 32
1.3.4 Definición del PMBOK .................................................................................................... 32
1.3.5 Definición COVID 19 ....................................................................................................... 32
1.3.6 Definición DE RFIS .......................................................................................................... 33
2 METODOLOGÍA ........................................................................................................ 34
Definición conceptual de variables ................................................................................... 34
2.1.1 Variable independiente: El impacto en la productividad en los proyectos de vivienda
multifamiliares antes y durante el Covid 19. .................................................................... 34
2.1.2 Variable dependiente: Guía técnica de un entorno colaborativo. .................................... 35
Proceso de la investigación ............................................................................................... 35
2.2.1 Primera fase ....................................................................................................................... 35
2.2.2 Segunda fase...................................................................................................................... 35
2.2.3 Tercera fase ....................................................................................................................... 36
2.2.4 Cuarta fase ......................................................................................................................... 37
3 IMPACTO DEL COVID-19 EN EL MERCADO INMOBILIARIO ......................... 39
Análisis de la economía del Perú antes y después del Covid-19 ...................................... 39
Principales problemas por sectores en Perú ...................................................................... 40
Medidas implementadas de las empresas ante el Covid-19 .............................................. 43
3.3.1 Evolución del sector construcción económicamente frente al COVID-19 ....................... 43
4 VALIDACION DE LA PROBLEMATICA USANDO JUICIO DE EXPERTOS ..... 47
Criterios de selección de Juicio de Expertos ..................................................................... 47
4.1.1 Primer criterio: Cargo profesional de los encuestados ...................................................... 49
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VII
4.1.2 Segundo criterio: Tipos de proyectos en los que poseen mayor experiencia los encuestados
........................................................................................................................................... 49
4.1.3 Tercer criterio: Años de experiencia en gestión de proyectos de los encuestados............ 50
4.1.4 Cuarto criterio: Tamaño de la empresa de los encuestados .............................................. 50
4.1.5 Quinto criterio: Grado de estudio (Maestría, Doctorados, Publicaciones, Capacitaciones,
diplomados) ....................................................................................................................... 50
Análisis y evaluación de datos utilizando Excel ............................................................... 53
4.2.1 Interpretación de la data .................................................................................................... 54
Análisis y evaluación de datos utilizando Power Bi ......................................................... 62
4.3.1 Dashboards de problemática ............................................................................................. 63
4.3.2 Dashboards de entorno colaborativo ................................................................................. 66
4.3.3 Dashboards de realidad del entorno .................................................................................. 68
Toma de decisiones de la data analizada........................................................................... 70
5 ENTORNOS COLABORATIVOS EN PROYECTOS INMOBILIARIOS ............... 74
Contratos colaborativos ..................................................................................................... 74
5.1.1 Análisis del uso del IPD y sus contratos estándar en comparación de la metodología
tradicional .......................................................................................................................... 74
Metodología BIM en proyectos inmobiliarios .................................................................. 77
5.2.1 Análisis de la Metodología BIM en comparación de la metodología tradicional ............. 77
Metodología Last Planner System .................................................................................... 81
5.3.1 Análisis de la Metodología Last Planner System en comparación de la metodología
tradicional. ......................................................................................................................... 81
5.3.2 Relación BIM con la metodología Last Planner ............................................................... 83
Page 10
VIII
El Big Room y la gestión visual del Last Planner ............................................................. 84
5.4.1 Análisis de la gestión visual y del Big Room ................................................................... 84
6 CASOS DE ESTUDIO ................................................................................................ 86
Recopilación de la data del proyecto “Villa Jiménez” ...................................................... 86
6.1.1 Ubicación .......................................................................................................................... 86
6.1.2 Datos Generales ................................................................................................................ 86
6.1.3 Análisis y diagnóstico de la gestión de Stakeholders del proyecto “Villa Jiménez” ........ 89
6.1.4 Análisis y diagnóstico del contrato del proyecto “Villa Jiménez” .................................... 91
6.1.5 Análisis y diagnóstico del diseño del proyecto “Villa Jiménez” ...................................... 91
6.1.6 Análisis y diagnóstico de la gestión de la información del proyecto “Villa Jiménez” ..... 94
6.1.7 Análisis y diagnóstico en la ejecución del proyecto “Villa Jiménez” ............................... 95
6.1.8 Problemas encontrados en la planificación y ejecución .................................................... 95
6.1.9 Análisis y diagnóstico en la comunicación y gestión visual en el proyecto “Villa Jiménez”
........................................................................................................................................... 97
Recopilación de la data del proyecto “ALCALÁ” ............................................................ 98
6.2.1 Ubicación .......................................................................................................................... 98
6.2.2 Datos Generales ................................................................................................................ 98
6.2.3 Análisis y diagnóstico de la gestión de Stakeholders del proyecto “Alcalá” .................. 101
6.2.4 Análisis y diagnóstico del contrato del proyecto del proyecto “Alcalá” ........................ 103
6.2.5 Análisis y diagnóstico del diseño del proyecto “Alcalá” ................................................ 103
6.2.6 Análisis y diagnóstico de la gestión de la información del proyecto “Alcalá” ............... 111
6.2.7 Análisis y diagnóstico en la ejecución del proyecto “Alcalá” ........................................ 112
7 PROPUESTA DE GUIA COLABORATIVA ........................................................... 114
Page 11
IX
Introducción de la guía del constructor ........................................................................... 114
Descripción del contenido ............................................................................................... 115
Fundamentación del contenido ....................................................................................... 116
Objetivos de la guía del constructor ................................................................................ 117
Diseño de la guía propuesta ............................................................................................ 118
Estructura de la guía propuesta ....................................................................................... 118
7.6.1 Diagrama de flujo de la metodología innovadora ........................................................... 120
Contenido de la Guía Propuesta ...................................................................................... 123
7.7.1 Fase Inicial: Elaboración del expediente técnico ............................................................ 123
7.7.2 Fase Final ejecución del proyecto ................................................................................... 136
Análisis de la guía propuesta........................................................................................... 148
7.8.1 Fase Inicial: Elaboración del Expediente Técnico .......................................................... 148
7.8.2 Fase Final: Ejecución del Proyecto ................................................................................. 151
8 VALIDACION DE LA PROPUESTA USANDO JUICIO DE EXPERTOS ........... 154
Análisis y evaluación de datos utilizando Excel ............................................................. 159
8.1.1 Interpretación de la data .................................................................................................. 160
9 VALIDACION DE LA GUIA APLICADO A LOS CASOS DE ESTUDIO ........... 170
Fase Inicial: Elaboración del expediente técnico ............................................................ 170
Fase Final ejecución del proyecto ................................................................................... 173
10 CONCLUSIONES ..................................................................................................... 176
11 RECOMENDACIONES ............................................................................................ 181
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS............................................................................... 185
ANEXOS ........................................................................................................................... 194
Page 12
X
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Resumen del Estado del Arte ............................................................................................ 7
Tabla 2 Antecedentes de Guías Relacionados a la Productividad ................................................ 8
Tabla 3 Características del IPD .................................................................................................. 17
Tabla 4 Principios esenciales del IPD ......................................................................................... 17
Tabla 5 Características BIM ........................................................................................................ 24
Tabla 6 Características del BIM en Etapas de la Construcción.................................................. 25
Tabla 8 Participantes en la Encuesta Llevada a Cabo Para la Investigación ............................ 48
Tabla9 Criterios de Selección de Juicio de Expertos .................................................................. 51
Tabla 10 Ventajas y Desventajas de Usar los Contratos Colaborativos ..................................... 74
Tabla 11 Ventajas y Desventajas de Usar los Contratos Colaborativos ..................................... 75
Tabla 12 Comparación Entre Metodología Tradición y la Metodología BIM ............................ 79
Tabla 13 Comparación entre Metodología Tradicional y la Metodología Last Planner ............ 82
Tabla 14 Interacción entre Principios de Last Planner con Aplicaciones BIM .......................... 83
Tabla 15 Características aplicadas a la etapa de Construcción ................................................. 84
Tabla 16 Adiciónales por incompatibilidades Obra del Proyecto “Villa Jiménez”.................... 96
Tabla 17 Guías usadas de referencia para la elaboración ........................................................ 117
Tabla 18 Características para promover un entorno colaborativo ........................................... 124
Tabla 19 Proceso del Taller ....................................................................................................... 129
Tabla 20 Participantes en la Encuesta Llevada a Cabo Para la Investigación ........................ 155
Tabla 21 Criterios de Selección de Juicio de Expertos .............................................................. 158
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XI
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Pbi global y Pbi Construcción 2017-2021 ..................................................................... 31
Figura 2 Etapas de las Fases de Investigación ............................................................................. 38
Figura 3 Estimación de la Reducción de Ventas Inmobiliarias por Covid-19 en 2020 ............... 40
Figura 4 Principales Problemáticas por Sectores ......................................................................... 41
Figura 5 Medidas Implementadas ante la Contingencia del Covid-19 ........................................ 43
Figura 6 Problemáticas por las Medidas Tomadas ante la Contingencia .................................... 44
Figura 7 Evolución del PBI en la Construcción (mayo 2020 – agosto 2020) ............................. 44
Figura 8 Evolución del PBI en la Construcción (abril 2021 – Julio 2021) .................................. 45
Figura 9 Porcentaje de Especialista Respecto a su Cargo en la Empresa .................................... 49
Figura 10 Causas Principales de los Fracasos de los Proyectos .................................................. 54
Figura 11 Importancia de la Comunicación Entre Stakeholders y el Constructor ....................... 54
Figura 12 Problemas Principales de una Mala Gestión del Constructor ..................................... 55
Figura 13 Frecuencia en Capacitación del Constructor Hacia sus Colaboradores ...................... 55
Figura 14 Aumento de la Productividad si hay una Participación Activa del Constructor ......... 56
Figura 15 Influencia de la Productividad a Falta de un Entorno Colaborativo ........................... 57
Figura 16 Influencia de Plataformas Colaborativas para el Éxito y Mejora de un Proyecto ....... 57
Figura 17 Plataformas Digitales Usadas para Trabajar de Forma Colaborativa los Proyectos ... 58
Figura 18 Herramientas Tecnológicas que Mejoran la Productividad de una Empresa .............. 58
Figura 19 Eficiencia de Usar la Metodología BIM y Generar Integración entre Stakeholders .. 59
Figura 20 Fases del Proyecto más Afectadas en la Producción Frente al Covid-19 ................... 59
Figura 21 Estrategia Usadas para Minimizar el Impacto en la Producción Frente al Covid 19 .. 60
Figura 22 Importancia de la Motivación a los Trabajadores en Proyectos Frente al Covid 19 ... 61
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XII
Figura 23 Influencia de la Capacitación de los Trabajadores Respecto al Cumplimiento del
Protocolo de Sanidad Frente al Covid 19 ..................................................................................... 62
Figura 24 Dashboard de Problemática ......................................................................................... 65
Figura 25 Dashboard de Entorno Colaborativo ........................................................................... 67
Figura 26 Dashboards de Realidad del Entorno .......................................................................... 69
Figura 27 Diagrama de Pareto por las Causas Principales del Fracaso de los Proyectos ............ 72
Figura 28 Diagrama de Causa Efecto del Problema Principal..................................................... 73
Figura 29 Metodología Tradicional de Proyectos Inmobiliarios ................................................. 78
Figura 30 Curva de MacLeamy ................................................................................................... 79
Figura 31 Resumen del Cronograma Programado del Edificio “Villa Jiménez” ........................ 93
Figura 32 Resumen del Presupuesto Programado del Edificio Alcalá ........................................ 94
Figura 33 Resumen del Cronograma Programado del Edificio Alcalá ..................................... 106
Figura 34 Resumen del Presupuesto Programado del Edificio Alcalá ...................................... 107
Figura 35 Flujograma de la Guía Colaborativa del Constructor (Fase Inicial) ......................... 121
Figura 36 Flujograma de la Guía Colaborativa del Constructor (Fase Final) ........................... 122
Figura 37 Importancia de la realización de una evaluación a Stakeholders .............................. 160
Figura 38 Influencia de la participación del propietario y lograr los objetivos del proyecto .... 160
Figura 39 Influencia de los contratos colaborativos para mejorar la productividad del proyecto
..................................................................................................................................................... 161
Figura 40 Influencia de realizar una evaluación al equipo de trabajo. ...................................... 161
Figura 41 La Importancia de trabajar de manera colaborativa en el “Big Room” .................... 162
Figura 42 Influencia del uso del BIM para mejorar la productividad de un proyecto ............... 163
Figura 43 Importancia de la participación del constructor en fases iniciales del proyecto ....... 163
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XIII
Figura 44 Importancia de la capacitación en obra para implementar el Last Planner ............... 164
Figura 45 Sistemas de Planificación que ayudan a mejorar la Productividad ........................... 164
Figura 46 Toma de decisiones en Proyectos Inmobiliarios ....................................................... 165
Figura 47 La Gestión Visual como identificador de problemas en Obra. ................................. 166
Figura 48 Herramientas Tecnológicas que mejoran la Productividad. ..................................... 167
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1
INTRODUCCIÓN
Realidad Problemática
La productividad en el sector construcción ha sido un problema frecuente, ya que en los
últimos 20 años solo se ha logrado incrementar 1% a diferencias de otras industrias que han
ido evolucionando periódicamente. (Mc Kinsey and Company,2012). El sector construcción
a finales del año 2019 fue responsable de generar el 13 % del Producto Bruto Interno (PBI).
Sin embargo, a inicios del año 2021 solo logro ser 8 %, debido al impacto del Covid-19,
siendo la baja productividad, el principal de los problemas que afecta el éxito de los
proyectos. (McLin, M, 2020).
Según el diccionario de Economía política, la productividad es el “rendimiento, eficiencia
de la actividad productiva de los hombres, expresada por la correlación entre el gasto de
trabajo y la cantidad de bienes materiales producidos en una unidad de tiempo”. Sin
embargo, existen muchas variables que inciden en el nivel de productividad y estas están
relacionadas con las características de cada individuo y las estructuras organizacionales en
la cual se dirigen a las personas a que puedan trabajar juntas eficazmente. (UDENAR, 2019).
Según el informe publicado “El Covid-19 provoca un 35% de pérdida de productividad en
proyectos del Reino Unido hasta Julio de 2020”, informó sobre las pérdidas de productividad
experimentadas en proyectos dentro del Reino Unido y lo Estados Unidos, se encontraron
que; los proyectos de construcción en ambos países han experimentado una disminución del
15-18 % en la productividad debido a la pandemia del Covid-19. En el informe publicado
desde el Reino Unido, se informó que la pérdida de impacto en la productividad en la mano
de obra del proyecto de construcción era "aproximadamente del 35 %" debido al COVID-
19. El estudio se basó en un análisis de 45 proyectos que realizaron trabajos de construcción
durante la pandemia mundial. Esta reducción de la productividad y sus los resultados
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2
publicados estableció que se dio debido a factores tales como: falta de mano de obra,
medidas de distanciamiento social, mala transferencia de información de diseño en el trabajo
remoto y a una demora en la entrega de materiales (McLin, M, 2020).
En el Perú, Según una encuesta realizada a los clientes del Grupo de Construcción y
Colaboración de la Construcción (GICC) a 40 proyectos, se dio como resultado que el 73%
de proyectos no llegan al costo o al plazo y esto es debido principalmente a la baja
productividad. Muchos de los problemas que existen en los proyectos se deben a las
incompatibilidades e incongruencias que existen en la etapa de ejecución respecto a la de
diseño, Por ejemplo, en la etapa de ejecución, existe una insuficiencia de información en las
especificaciones para la realización de la construcción (planos, memorias, metrados,
presupuestos, entre otros.), ya que, los ejecutores (contratistas) tienen una información
desactualizada del expediente técnico, lo que genera discordancia en la realización del
proyecto. Según Alarcón y Mardones (Santiago de chile 1998) en un estudio realizado a 4
proyectos se menciona que el mayor porcentaje de problemas se encuentra en la falta de los
detalles estructurales y arquitectónicos y las incongruencias entre planos y especificaciones.
Asimismo, en una investigación realizada por Vladimir Alcántara (Perú - 2007) a 5
proyectos en base a RFIs (Requerimientos de Información), menciona que el 67 % de los
RFI corresponde a las deficiencias de los documentos diseño/ingeniería, este indicador nos
muestra que el tiempo que generalmente destina una empresa contratista en revisar los
documentos (diseño/ingeniería) del proyecto y el esfuerzo que invierte en tratar de resolver
las deficiencias encontradas en, los planos y especificaciones técnicas, debido a una
inadecuada representación gráfica, falta de detalles, incompatibilidades o a una deficiente
integración con los planos de las demás especialidades, sacrificando tiempo-esfuerzo que
podrían ser dedicadas a la realización de actividades exclusivamente productivas, el cual
afecta a la productividad y al avance de los proyectos en las empresas. Asimismo, es
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3
importante mencionar que, el sector construcción es uno de los sectores menos digitalizados
a diferencia de otros. Es alarmante que la adopción de la metodología BIM en nuestro país
en el desarrollo de los proyectos no haya crecido a diferencia de otros países vecinos, existe
un estudio en el 2021(PUPC-2021) que considera que las empresas de lima y callao
adoptaron en los últimos 4 años el uso de la metodología BIM solo en 14.6% ,el cual
consideramos un porcentaje muy bajo, ya que los países como Chile, Colombia, Brasil, entre
otros, tienen un porcentaje mayor al 30% de empresas que empezaron a usar esta
metodología (Lacaze – 2020) .
Según (Owen Matthews and Gregory A. Howell, 2005) mencionan que existen 4 problemas
sistémicos que existen en el sistema tradicional de construcción y afectan a la productividad
del proyecto, estos son: 1) Las mejores ideas se guardan para el final, 2) Los contratos
Limitan la cooperación e innovación 3) incapacidad del cliente para coordinar con los
subcontratistas, 4) Cada subcontratista solo optimiza su alcance.
Las causas que generan la baja productividad se ven relacionadas con el sistema tradicional
que se usa en los proyectos, ya que es fragmentado está compuesta por: el cliente, el
diseñador y el constructor, cuyos intereses y participación son distintos en los procesos de
diseño y ejecución. Asimismo, cambiar contrato tradicional, ya que es un contrato
desproporcional que asigna mal los riesgos y tiende a buscar disputas entre los involucrados,
generando conflicto entre ambas partes y perjudicando al proyecto. Ambas causas son
ocasionadas debido a la falta de técnicas colaborativas en la organización lo que impide una
correcta comunicación entre involucrados, generando que, se alargue el proceso de detección
de problemas, por ello, los proyectos tienden a fracasar imposibilitando su éxito.
Este proyecto de tesis propone la creación de una guía técnica que mejore la productividad
del constructor utilizando estrategias colaborativas en las etapas de diseño y ejecución, las
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4
cuales son empleadas considerando la crisis atravesada actualmente (covid-19) que evita la
aglomeración entre los involucrados, y aplica nuevas formas de trabajo. En primer lugar, se
optaría por la implementación de un sistema integrado, generando valor al proyecto desde
etapas tempranas, invirtiendo más en el anteproyecto (diseño), para de esta manera ahorrar
mucho más en la etapa de construcción, para esto se puede hacer el uso de herramientas
colaborativas que permita que haya un entendimiento común entre todas las partes del
proyecto y. En segundo lugar, lo que se busca es cambiar el contrato tradicional, empleando
un contrato colaborativo, que evite las disputas entre el contratista y el cliente, removiendo
impedimentos y estimulando la comunicación, creatividad, comunicación, equidad y
confianza, buscando que los Stakeholders entiendan los objetivo, logrando un mejor flujo de
trabajo asignado a la aplicación de técnicas colaborativas que se enfoquen en mejorar la
productividad del constructor.
Formulación del problema
¿De qué manera una guía técnica para la implementación de un entorno colaborativo del
constructor mejorará la productividad en los proyectos inmobiliarios en Lima en tiempos de
Covid-19?
Estado del Arte
El presente trabajo de investigación se está llevando a cabo con la intención de implementar
una guía técnica que ayude a mejorar la productividad del constructor en los proyectos
utilizando los entornos colaborativos. Para ello, lo primero que se realizo fue identificar el
problema y sus posibles causas que lo generaban. Luego de haber determinado el problema,
se inició una búsqueda de trabajos de investigación realizados en otros países con el fin de
poder argumentar lo que se está realizando en la tesis, la búsqueda de las fuentes se realizó
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5
a través de bases de datos científicos tales como: Scopus, ScienceDirect, Web on Science,
entre otros.
De acuerdo a la tabla 1 se incluyeron artículos que seleccionamos de acuerdo a sus
características, se dividieron en dos grupos. El primer grupo, está enfocado en describir el
problema y su interacción en los proyectos de edificación y el por qué es importante
resolverlo. El segundo grupo está enfocado en describir cómo se aplica la técnica
seleccionada al problema.
El primer grupo, enfocado en la problemática hace referencia al artículo realizado el 2018
por Yang Wang en base a compilaciones de datos, el artículo menciona que en los proyectos
de construcción prevalece una mala gestión de los Stakeholders, principalmente el problema
es la mala organización de los trabajadores, igualmente las empresas en muchos caos no
conservan una buena satisfacción laboral, en esa misma línea existen empresas que no
fortalecen la identidad o la participación organizacional. Por otra parte, según Albert Ping
Chuen Chan (2017) las empresas no consolidan la estabilidad trabajo – vida para los
trabajadores, de modo que no debe limitarse en la remuneración, es necesario adoptar otras
disposiciones como el trabajo en equipo y el sentido de pertenencia de los trabajadores. Un
buen manejo manifestaría que el personal este mejor capacitado para cuidar su salud y
permanecer seguros en su actividad.
El segundo grupo, enfocado a la metodología y técnicas a implementar, En primer lugar,
para Liao, X., Lee, C.-Y. and Chong (2018), la metodología BIM es la acertada para llevar
un proyecto de construcción al éxito. Además, menciona que para tener una adecuada
gestión de Proyectos con la metodología BIM es necesario anticipar los criterios de
precalificación y selección de BIM para la disposición de la selección ideal del personal para
llevar a cabo los proyectos.
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6
Asimismo, Wang y Hou (2017), hacen un análisis más profundo de la colaboración entre los
Stakeholders para el éxito de la entrega de proyectos para el modelado de información de
construcción (BIM). Se propone un marco de investigación sistemática para analizar
adecuadamente los cambios en los proyectos. El propone la estructura de desglose del trabajo
(WBS) se realiza para organizar un proyecto BIM. Asimismo, menciona que los proyectos
presentan una predisposición para un Stakeholders central, para ser más activo e
intermediario al mismo tiempo. El finaliza su aporte mencionando que una buena
comprensión de las propiedades de colaboración dinámica entre los diferentes interesados
podría fomentar un mejor resultado del proyecto.
Finalmente, Xue(2018), hace una investigación de un proyecto de construcción industrial en
China mediante la adopción del método de red social y el análisis cuantitativo de datos en
profundidad. El analiza los factores de influencia de la colaboración entre organizaciones,
teniendo como resultados que la colaboración entre Stakeholders ayudará a promover la
innovación colaborativa entre organizaciones y mejorar la eficiencia de la construcción.
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7
Tabla 1
Resumen del Estado del Arte
Nota. Fuente: Elaboración Propia
RESUMEN DEL ESTADO DEL ARTE
Año Título Autor Aporte Keyword
1° CATEGORÍA: SUSTENTAN LOS ASPECTOS NEGATIVOS QUE EXISTEN EN LA GESTIÓN DE LOS STAKEHOLDERS
2017 Work–Life Balance for Construction Manual Workers Ping Chuen Chan
El equilibrio trabajo y la vida tiene un efecto
significativo en la seguridad de los trabajadores.
Stakeholders
2018
Project Management Personnel Turnover in Public Sector
Construction Organizations in China
Yang Wang
Satisfacción laboral tiene impactos negativos en la
intención de rotación.
Stakeholders
2° CATEGORÍA: QUE SUSTENTAN METODOLOGÍAS USADAS EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
2017
Collaborative relationship discovery in BIM project
delivery: A social network analysis approach
Yongqi Wang
Investigación para analizar los cambios dinámicos de
Stakeholders mediante análisis de redes sociales para
organizar un proyecto BIM.
Entornos
Colaborativos
2018
Facilitating Building Information Modelling (BIM) using
Integrated Project Delivery (IPD): A UK perspective
Poorang Piroozfara
IPD como ayuda para superar barreras de
colaboración, mejorar la participación temprana de
Stakeholders, para eliminar barreras del BIM.
Entornos
Colaborativos
2019
Contractual practices between the consultant and employer
in Chinese BIM enabled construction projects
Liao,X
Explorar a detalle las prácticas contractuales entre el
consultor BIM y el empleador.
Entornos
Colaborativos
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8
Tabla 2
Antecedentes de Guías Relacionados a la Productividad
N° Año Título Autor Resumen
1 2019
Integrated project
delivery an action
guide for leaders
Allison
Markku
Esta guía, desarrollada es un recurso
práctico de IPD para la industria.
Organizada de forma
aproximadamente cronológica
siguiendo la evolución de un
proyecto típico de DPI.
2 2018
Guía para
implementar y
gestionar
proyectos BIM
(diario de un BIM
manager
David Barco
Moreno
Esta guía ofrece un punto de vista
ejecutivo de los proyectos BIM. El
objetivo es brindar una serie de
estrategias, consejos prácticos y
trucos a los profesionales y agentes
de la construcción que participan,
desde diferentes responsabilidades
3 2015
Guía para la
implementación de
un sistema de
planificación y
control en la etapa
de acabados y
equipamiento de
edificaciones
Carlos
Fernando
Zamorano
Esta tesis propone una guía para la
planificación y control en la etapa de
acabados en todas las fases de un
proyecto.
4 2021
A guide to the
project
management body
of knowledge
PMI
Es una guía para la excelencia en la
gestión de proyectos con un estándar
que es aún más fácil de entender e
implementar, con mayor consistencia
y mayor claridad.
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9
5 2012
Propuesta de guía
metodológica para
la planificación y
control de tiempo
aplicada a la
construcción de
proyectos de
edificaciones
multifamiliares
Hauri Wilson y
Rojas Reyes
Esta tesis propone una guía para
implementar planificación y control
de riesgo en la construcción de una
obra,
Nota. Fuente: Elaboración Propia
Hipótesis
La implementación de una guía técnica mejorará la productividad del constructor utilizando
técnicas de entornos colaborativos en los proyectos inmobiliarios en Lima en tiempos de
Covid-19.
Objetivo General
Propuesta de una guía de entorno colaborativo para mejorar la productividad del constructor
en los proyectos inmobiliarios en lima en tiempos de Covid-19.
Objetivos Específicos
Analizar y evaluar la situación del sector construcción antes y durante el Covid-19 en
el Perú.
Analizar y evaluar la influencia del constructor en los ciclos de vida de los proyectos.
Analizar y evaluar la influencia de los entornos colaborativos en el desarrollo de los
proyectos inmobiliarios.
Analizar y evaluar los casos de estudio y la influencia de la guía colaborativa en la
mejora de la productividad.
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10
Descripción del contenido
El contenido de la presente tesis consta de 11 capítulos más introducción, referencias
bibliográficas y anexos. En la introducción se describe el problema que estamos analizando,
con fuentes previas debidamente sustentadas en su relevancia e intensidad. El problema
principal se centra en la falta de comunicación que existe entre los Stakeholders y constructor
afectando de manera significativa la productividad del proyecto. El primer capítulo, consta
del marco teórico en donde se explicarán las teorías y fundamentos sobre los que se soporta
el proyecto y la solución planteada. Dividimos este capítulo en 3 partes que son: antecedentes
(nacionales e internacionales); bases teóricas y marco conceptual. El segundo capítulo, explica
la metodología usada para la investigación en donde, se detalla el proceso a seguir para llevar
a cabo la investigación, esta; se da por 4 fases debidamente detalladas teniendo en cuenta la
situación de pandemia que estamos viviendo. El tercer capítulo, corresponde al desarrollo de
nuestra tesis, en donde; se especificará a detalle nuestro primer objetivo específico que consta
de analizar y evaluar la situación del covid-19 de nuestro país que tiene como título Impacto
del Covid-19 en el mercado inmobiliario. El cuarto capítulo, consta de la validación de la
problemática usando juicio de expertos que se hizo a través de encuestas a personas
especializadas en la gestión de proyectos, pretendiendo realizar una interpretación de la data
obtenida y un mejor panorama de los problemas más relevantes en nuestra investigación. El
quinto capítulo que tiene como nombre entornos colaborativos en proyectos inmobiliario, trata
sobre el análisis de las metodologías que utilizan las empresas que buscan aumentar la
productividad a través de la comunicación entre los involucrados en los proyectos. En el sexto
capítulo se presentará los casos de estudio, los cuales han sido desarrollados antes y durante
la pandemia del Covid-19, se analizará y evaluara cada caso de estudio y la influencia que
tuvo el Covid-19 durante su ciclo de vida del proyecto. En el séptimo capítulo, se realizará la
propuesta de guía colaborativa, en este apartado se realizará un flujograma que explique la
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11
metodología que debe aplicar el constructor en las distintas etapas del proyecto y la relación
que debe tener los interesados para mejorar la productividad de la obra. En el octavo capítulo,
se validará la propuesta usando una encuesta de juicio a expertos, en la cual se analizará cada
respuesta presentada por los especialistas en gestión de proyectos. En el noveno capítulo, se
realizará la validación de la guía aplicada al caso de estudio utilizando una encuesta al juicio
de expertos. En el décimo capítulo, se explicará cómo se mejorará la productividad utilizando
la guía de entorno colaborativo en los proyectos aplicados a los casos de estudio estudiados
en la presente investigación. En el décimo primer capítulo se realizarán las conclusiones de la
investigación, teniendo en cuenta que debe haber una congruencia entre la teoría y la realidad
estudiada, asimismo se cumplirán los objetivos de la investigación, la aceptación de la
hipótesis y la confirmación de la tesis planteada. En el décimo segundo capítulo, se
desarrollarán las recomendaciones de la investigación serán desarrolladas y orientadas a
sugerir mejoras en los métodos de estudio y en futuras investigaciones. Se incluirá el listado
de las referencias bibliográficas consultadas para la investigación según el estilo de citación
recomendada por la universidad (APA) y por último, se incluirán anexos de la investigación,
que constan de capturas de pantalla de la encuesta de juicio a expertos en donde se validaron
y se tomaron de referencia las respuestas de cada especialista para la sustentación de la tesis,
además de formatos y plantillas que se utilizan para la correcta empleabilidad de la guía de
entornos colaborativos en proyectos.
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12
1. MARCO TEORICO
Dentro de este capítulo se tiene contemplado los antecedentes que ayudaron a la investigación,
el fundamento teórico y el marco conceptual.
1.1 Antecedentes
1.1.1 Antecedentes Nacionales
Primer Antecedente
Rojas y Leyva (2019), “Propuesta de metodología para la gestión de los interesados mediante
la mejora continua en empresas constructoras medianas enfocadas a proyectos multifamiliares
en el distrito de Santiago de Surco”. La tesis mencionada indaga en perfeccionar el desarrollo
de la gestión de Stakeholders mediante herramientas colaborativas para una empresa en
particular en Lima. Los autores creen que las empresas medianas presentan un previsible
crecimiento organizacional, esto facilita que se pueda desempeñar la adopción de sistemas en
cuanto a sus Stakeholders, por esta razón, plantean una metodología que integre a los
interesados de manera a través de la mejora continua se logre tener una empresa original. Ellos
procesaron la información con base en la recolección de información con encuesta a juicio de
expertos, la cual sirvió para identificar los principales problemas que ocurren en las empresas,
para luego analizar la influencia de la colaboración de interesados para un caso de estudio en
particular y finalmente se evaluaron los sobrecostos de llevar a cabo un proyecto con el
método tradicional.
Segundo Antecedente
Alcántara Rojas (2013), “Metodología para minimizar las deficiencias de diseño basada en la
construcción virtual usando tecnologías BIM”. El proyecto de tesis en cuestión tiene como
propósito el examinar su uso y aplicabilidad adecuadas a las situaciones de gestión de los
proyectos a nivel local. Para ello se investigaron algunas utilidades del BIM durante la etapa
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13
de construcción del Edificio Educativo Universidad del Pacífico, estimado como el primer
proyecto demostrativo en GyM S.A. en el uso de modelos BIM. El progreso de la metodología
se centra en construir dos veces, siendo la primera, la “construcción virtual” en donde se
reconocerán y minimizarán las deficiencias en los archivos de diseño e ingeniería y la
optimizo mediante las exploraciones de constructabilidad. La segunda, la “construcción real”,
en donde recortó las deficiencias de diseño, Rojas se enfocó en resolver los temas de
planificación, producción, control y seguridad, manejando los casos modelos BIM. En el
proyecto se llegó a concluir que tener una poca participación en la elaboración del diseño
puede llegar a afectar económicamente en los plazos y costos.
1.1.2 Antecedentes Internacionales
Primer Antecedente
Almonacid, Navarro, Rodas (2015), “Propuesta de metodología para la implementación de la
tecnología BIM en la empresa constructora e inmobiliaria IJ proyecta” El presente proyecto
de tesis tiene como intención proponer mejoras a la metodología de trabajo BIM efectuada en
los proyectos de edificaciones que desarrolla la empresa constructora e inmobiliaria “IJ
proyecta”. El método de investigación adoptado corresponde a un estudio asentado en dos
métodos de investigación documental y las investigaciones de campo. Los procesos de
investigación han sido las entrevistas, la observación, la recopilación de información, análisis
de resultados, y el levantamiento de procesos en campo. Se puede deducir que se necesita de
una participación dinámica de los Stakeholders en los proyectos para disminuir los costos para
el cual aprovechar las sesiones ICE para la ejecución del BIM origina una mejor comunicación
entre las especialidades dando como consecuencia el enriquecimiento del modelo del
proyecto.
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14
Segundo Antecedente
Álvarez, Bucero, Pampliega (2017), “Integrated Project Delivery, an alternative to the usual
form of construction work in Spain”. Según la investigación realizada, el autor menciona que
la productividad del sector de la construcción en España es deficiente, tanto comparativamente
con otros sectores económicos, como con la de otras naciones del mundo. En la presente tesis
se realiza un análisis sobre las decisiones que, se han estado realizando para mejorar la
producción, por ello, mencionan las tecnologías y metodologías a usarse para realizar una
buena capacitación de los Stakeholders. En general, el autor menciona la importancia de usar
el BIM y otras metodologías provenientes de la industria, para de esta manera tener mayor
eficacia en el proceso y eliminar perdidas, como el Lean Construction. Finalmente, concluye
que es necesario un cambio de mentalidad para poder replantear la forma de trabajo que llevan
tantos siglos, por ello, menciona que los contratos colaborativos (IPD) es una metodología
que posibilitarían una mejora profunda para poder optimizar el proceso constructivo de los
proyectos.
1.2 Fundamento Teórico
1.2.1 Los contratos en la industria de la construcción
1.2.1.1 Contratos tradicionales de construcción
Según el Project Management Institute (PMI) en el PMBOK, un contrato es un compromiso
entre las partes tanto del cliente y del constructor que requiere la entrega de un producto,
servicio o resultados determinados, este representa un tratado legal que está ligada a trámites
ante los tribunales.
El contrato tradicional es el mecanismo para realizar obras tanto públicas como privadas con
contratistas que son escogidos por licitación, precalificación y contrato. Este modelo de
contrato comprende que la mayor parte del riesgo lo posea el contratista de la obra, ya que la
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15
entidad debe avalar un buen diseño y construcción buscando que el proyecto sea entregado
dentro del presupuesto y plazo establecido. (Cardona, 2017, pág. 19).
El dilema principal de este este tipo de contrato reside en que no se tiene constituido los
objetivos de los contratistas con los proyectos, lo que implica que la aparición de altercados
sea muy posible y que dicho escenario lleve a retrasos, reprocesos y mayores costos en la
ejecución. (Cardona, 2017, pág. 16).
Cardona (2017) precisa que en este tipo de contrato, la entidad posee el acuerdo de adjudicarse
riesgos que no fueron reconocidos previamente y estos son trasladados al constructor, lo que
genera cambios en el alcance de la obra y en las especificaciones. Estas limitaciones que se
establecen en las fases iniciales, son desventajosas para la innovación, por lo que se muestran
obras con consumos de energía elevados y altos costos de mantenimiento. Los contratos
tradicionales en la construcción son asequibles a los problemas como resultado de la no
alineación de las intenciones de las partes. (Cardona, 2017, pág. 18).
En síntesis, en el contrato tradicional las partes están vinculadas en un conflicto entre el interés
personal y sus obligaciones contractuales, esto coopera a problemas que son transportados a
otros Stakeholders del proyecto como son los subcontratistas. Estos inconvenientes se generan
por el método de licitación que incentiva al contratista a presentar la oferta más baja, lo que
decrece la intención de colaboración o innovación entre las partes, lo que subsiguientemente
conllevará a un proceso legal. (Cardona, 2017, pág. 19).
1.2.1.2 Contratos Colaborativos
1.1.1.1.1 Contratos NEC
Este tipo de contrato involucra la implementación de principios y prácticas de gestión de
proyectos implicando relaciones legales. Entre las principales características positivas que
posee es el ahorro de costos, mejorar calidad y menor tiempo de ejecución de una obra.
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16
La implementación de este contrato ha generado importantes beneficios para los proyectos
tanto a nivel nacional como internacionalmente. Este contrato es óptimo para las empresas
que poseen una amplia gama de obras y abarcan grandes proyectos. (Benedetti Nazario, Jerí
Vertiz, Montalvo Escobar, Rodríguez Pérez, & Sanz Valdivia, 2019, pág. 25).
Cardona (2017), precisa que, este tipo de contratos surgió para evitar controversias, incentivar
la confianza mutua entre Stakeholders mediante procesos de gestión de los proyectos
eficientemente.
Ruiz (2020), menciona que, el modelo de contrato NEC, utilizado en el proyecto especial
Lima 2019, ofreció posibles ventajas para la ejecución de proyectos de infraestructura en el
país, ya que permitió alcanzar los plazos y costos de la obra.
1.1.1.1.2 Contratos estándares del IPD
Los contratos estándares que usa el IPD es un enfoque de entrega de proyectos que indaga en
integrar personas, sistemas, empresas y prácticas en un proceso que colaborativamente
aprovecha los talentos y los puntos de vista de todos los Stakeholders para optimizar un
proyecto, que a diferencia del contrato tradicional aumenta el valor para el propietario, reduce
el desperdicio y maximiza la eficiencia del proyecto a través de todas sus fases.
Aguirre (2016) encontró que el enfoque de Integración de proyectos IPD provee
características y beneficios que mejorarían sustancialmente los proyectos en términos de
rendimientos, estos beneficios se presentan para todos los actores que participantes del
proyecto.
Este enfoque en la entrega de proyectos posee las siguientes características que serán
detallados en la Tabla 3:
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17
Tabla 3
Características del IPD
Contratos
Estándares del
IPD
Características
Intervención continua del propietario, diseñadores y constructores
desde el diseño básico hasta la culminación del proyecto.
Intereses comerciales ordenados a través de riesgo/recompensa
compartida, contenido el riesgo de la ganancia financiera, que obedece
los resultados del proyecto.
Control unido del proyecto por parte del propietario, diseñadores y
constructores clave.
Un pacto de múltiples partes o acuerdos de igualitarios
Responsabilidad establecida entre propietarios, diseñadores y
constructores clave.
Fuente: Elaboración propia adaptado de California Counsil (2015)
1.1.1.1.3 Principios esenciales del IPD
A continuación, en la Tabla 4 se detallarán los principales principios que poseen los contratos
estándares del IPD.
Tabla 4
Principios esenciales del IPD
Característica Definición
Respeto mutuo y confianza
Los Stakeholders conciben el valor de la colaboración y
se implican a trabajar en equipo para obtener el mejor
resultado del proyecto.
Beneficio mutuo y
recompensa
La colaboración temprana sirve de manera significativa
para los Stakeholders, ya que admite evitar reprocesos de
diseño, beneficia la constructabilidad y se implanta un
esquema de recompensas por los logros obtenidos.
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18
Característica Definición
Innovación colaborativa y
toma de decisiones
Se alienta la innovación de las ideas de los Stakeholders
para obtener las mejores ideas en la fase de diseño, esto
permite obtener un mejor proceso de ejecución.
Participación temprana de
actores clave
La participación temprana de los Stakeholders resulta a
tener mejores decisiones en cuanto a la fase inicial,
ayudando a tomar mejores decisiones en cuanto a diseño,
constructabilidad y mejores procesos de compra de
equipos.
Definición temprana de los
objetivos:
Al definir sin demora la participación de los Stakeholders,
facilita la innovación y elección de mejores decisiones.
Planificación intensiva
La planificación intensiva conlleva a que esta etapa se
soluciones a mayor cantidad las diferencias en el
proyecto, por lo que existe mayor eficiencia. Esto
conlleva a que existen menores costos en la fase de
diseño que los realizados en la fase de construcción.
Organización y liderazgo
El liderazgo es imprescindible, ya que debe ser
transmitido por el integrante con mayor conocimiento,
que para muchos casos es el constructor, este debe ser
dinámico para poder abordar diferentes especialidades. El
líder del proyecto va cambiando, ya que el rol de los
integrantes se encuentra definidos desde fases iniciales
del proyecto.
Nota. Elaboración propia adaptado de California Counsil (2015)
1.2.2 La planificación de proyectos inmobiliarios
Para realizar un proyecto de construcción es obligatorio tener los objetivos identificados en
cuanto a costo, tiempo y calidad. Por ello, para realizar correctamente la planificación se debe
emplear un correcto trabajo de los recursos que se posee. Sin embargo, existen empresas que
realizan una mala planificación por falta de tiempo o por desconocimiento de las situaciones
que muchas veces originan el fracaso del proyecto. (Angeli, 2017).
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19
1.2.2.1 La planificación tradicional de los proyectos de construcción
1.2.2.2 Etapas y estructuración de un proyecto
Según Angeli (2017) Existen 4 etapas de un proyecto: fase de gestación, fase de definición,
fase de materialización o ingeniería de ejecución y fase de operación de la obra. Además,
existe un orden en la cual pueden dividir las actividades de la obra que por sus siglas en ingles
es llamada Work Breakdown Structure (WBS) en donde se organizan según las
responsabilidades de los Stakeholders de la obra.
Este desglose por tareas consiste en dividir el proyecto en “paquetes de trabajo, que se
descompone desde el nivel más alto hasta llegar a un elemento de mayor detalle para que se
consiga ser más manejable y fácil de controlar, donde ya no se pueda seguir fragmentando las
actividades.
1.1.1.1.4 Procesos de Planificación
De acuerdo con Angeli (2017), para el proyecto que se requiera construir existe términos de
fecha de inicio, para ello, se necesitan los acuerdos por el contrato realizado, por ello es
necesario llevarlo a un plazo determinado correspondiente para obtener las ganancias
esperadas.
Para realizar la ejecución de un proyecto inmobiliario, es necesario contar con una buena
administración, teniendo en cuenta que la planificación como la función más importante que
se debe tener, como administrador del proyecto se debe contar con una buena planificación
para anticiparse a futuros eventos y tomar decisiones acertada, además tener un plan para
materializar el proyecto, teniendo en cuenta la correcta comunicación entre los Stakeholders
para llegar a la meta establecida desde el inicio de la obra. Se debe tener en cuenta que sin una
buena planificación el proyecto tiene alta probabilidad de fracasar, ya que no habría un control
adecuado de sus actividades.
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20
1.1.1.1.5 Tipos de planificación tradicional
Según Angeli (2017), existen 3 etapas para la planificación, estos están clasificación según su
alcance y grado de detalle que existe.
Planificación preliminar: En esta etapa, aún no se tiene toda la información del proyecto, por
lo tanto, las actividades están a manera general con el único objetivo de contar con un informe
de factibilidad del proyecto.
Planificación global: En esta etapa, está definido el plazo de ejecución, fechas significativas,
bases generales de la organización, monto de la inversión y fuentes de financiamiento. Aquí,
se originan el programa maestro y el presupuesto oficial de la obra.
Planificación operacional: En esta etapa, se conforman los trabajos de cada área y se establece
la conveniencia de manejar programas generales, trimestrales, quincenales, semanales y
diarios.
1.2.2.3 Last Planner System o Sistema de ultimo planificador
Este sistema, se utiliza para controlar los procesos y reducir la variabilidad que existen en las
obras de construcción, el objetivo es asegurar el cumplimiento de todas las actividades
planificadas semana a semana. (Ballard, 2000).
Según Ballard, este sistema debe contar con los últimos planificadores quienes definen lo que
SE HARÁ, que debe ser el resultado de un proceso de planificación que DEBERIA ser
ejecutado, en contraste con lo que PUEDE ser ejecutado (Ballard, 2000).
La idea de esta planificación es, que el proyecto se termine en el tiempo adecuado, ya que, al
no extenderse, se podría ahorrar mucho dinero en recursos tales como: equipamiento,
maquinaria, mano de obra, entre otros, para mantener el lugar de trabajo activo. (Ballard,
2000).
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21
1.1.1.1.6 Sistema del Last Planner
Este sistema cuenta con 3 niveles de planificación, en donde se perfecciona el plan, reduciendo
la incertidumbre, se analiza lo que se “debe” y lo que “puede hacerse” para poder identificar
y eliminar las restricciones que existen. Entre los niveles que existen esta: El programa
maestro, la planificación Intermedia (Lookahead) y la planificación semanal. (Ballard, 2000).
1.1.1.1.7 Programa maestro
En esta fase de planificación se genera el presupuesto de la obra y el programa del proyecto,
se debe desarrollar con la información que estipule el real desempeño de la empresa, ya que
de esa forma se dará validez a la planificación, ya que se estará supervisando las tareas que en
realidad representen la forma que la empresa realiza sus actividades. (Campero M. & Alarcón
L., 2008).
1.1.1.1.8 Planificación Intermedia (Lookahead)
De acuerdo a Ballard (2012) el objetivo de esta fase es controlar el flujo de trabajo, en donde
incluye el trabajo de diseño (planos), los proveedores (los materiales y equipos), el recurso
humano e información de los requisitos precios para que la cuadrilla de trabajo cumpla con su
trabajo. Asimismo, en esta etapa se descomponen las actividades del programa maestro ya
mencionado; en paquetes de trabajo de más fácil manejo para desarrollar métodos más
detallados en la ejecución de este. (Barría, C. 2009).
1.1.1.1.9 Planificación Semanal
En esta fase se selecciona las tareas que fueron planificadas en el Lookahead, y se planifica
para la semana de trabajo. Esta fase, tiene un nivel de detalle específico y se debe realizar por
los supervisores de la construcción quienes controlan la ejecución de trabajo. (Barría, C.
2009).
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22
1.2.3 Metodologías para realizar el diseño de un proyecto.
1.2.3.1 Metodologías tradicionales
Para poder comprender las metodologías usadas en la construcción es necesario saber el rol
importante de las Tecnologías de la Información (TI), el desarrollo constante y necesario de
los procesos para realizar un proyecto de ingeniería, desde el dibujo a mano alzada, pasando
por el CAD, y el uso de nuevas metodologías modernas.
A continuación, se mencionarán algunos softwares que se usan para poder realizar el diseño
y la realización del expediente técnico.
1.1.1.1.10 AutoCAD
Según Cárdenas (2015), AutoCAD se define como un software de diseño asistido por
computadora, en el cual podemos elaborar planos, dibujo en dos dimensiones (2D), objetos
en tres dimensiones (3D), este programa es muy versátil y se emplea en varias ramas del saber
(Ingeniería, Arquitectura, Dibujo Técnico, Expresión Gráfica, Diseño Gráfico etc.).
Asimismo, Pacheco (2020), define a este software como la primera metodología que se realizó
para poder optimizar el proceso de realizar los expedientes técnicos con la realización de un
diseño mediante ordenador (CAD) durante el año de 1980, esto ocasionó un avance importante
en el dibujo de proyectos, al introducir una computadora para poder optimizar el tiempo de
dibujo, así como para poder contener amplia información en un solo elemento.
1.1.1.1.11 S10 ERP
Según INFOCIP (2020) el módulo S10 es un programa que cuenta con una base de datos para
elaborar presupuestos en base a costos unitarios, para todo tipo de proyectos vinculados al
campo de la construcción principalmente, permitiendo al usuario manejar la parte económica
de un proyecto, incluso para concursos de licitaciones de diferente tipo con la particularidad
de poder modificar, incrementar y personalizar según la especialidad de cada usuario.
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23
1.1.1.1.12 Microsoft Excel
Según Farfán (2018), Microsoft Excel es una hoja de cálculo que está formada por columnas
y filas que forman celdas con las cuales se pueden desarrollar cuadros, generar informes y
presentar gráficos estadísticos. Su éxito se basa en su facilidad de uso y que se amolda a
cualquier trabajo. Asimismo, este software permite dar solución a cualquier trabajo de
ingeniería ya que programa nos permite elaborar presupuestos, realizar una hoja de cálculo de
materiales, y resolver cualquier problema de ingeniería pues permite simplificar los calculo
matemáticos.
1.1.1.1.13 Microsoft Project
Según Pacheco (2020) Microsoft Project es un software creado por Microsoft y usado en
diversos trabajos de ingeniería ya que posee funciones, cada una de ellas asignadas para dar
seguimiento a procesos, gestionar presupuestos, evaluar ritmos y cargas laborales, asignar
recursos, desarrollar planes y más. Asimismo, el programa utiliza, además, múltiples gráficos
al estilo de diagramas de Gantt.
1.2.3.2 Building Information Modelling (BIM)
Según Almonacid (2015) el BIM es una metodología de trabajo que consiste en la creación,
gestión y almacenamiento de la información relacionado a un proyecto constructivo. Con esta
metodología se supone una representación digital de las características de un proyecto
utilizando sus elementos constructivos (muros, columnas, vigas, etc.) y entendiendo la
relación entre diferentes elementos constructivos.
1.1.1.1.14 Características del BIM
El BIM simula el proceso de construcción en un entorno virtual para ello es necesario un
ordenador y la instalación de softwares para su desarrollo. En la Tabla 5 que se adjunta a
continuación se muestra sus características principales que tiene la metodología:
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24
Tabla 5
Características BIM
La Metodología BIM integra arquitectura, ingeniería y construcción, el modelado de
información del diseño y proceso de construcción paramétrica de cada uno de los elementos
y componentes que conforman el proyecto, permitiendo tener un modelo único donde se
centraliza la información general del proyecto. Gestionar los proyectos usando la metodología
BIM reduce la probabilidad de errores en las diferentes etapas del Proyecto. La metodología
BIM busca el control completo de la obra, utilizando programas en 3D para un mejor
entendimiento del diseño, logrando así reducir los costos por las irregularidades que presenta
el Proyecto en su forma tradicional. (Alcántara, 2013).
METODOLOGÍA
BIM
Característica
El prototipo virtual 3D se asemeja al proyecto final que vamos a
lograr una vez ejecutado.
La información del proyecto es guardada en una única base de
datos, lo que, tolera crear cambios que se guardarán de manera
directa en un único modelo.
La información del modelo posee todas especialidades tales como:
Arquitectura, Estructura, Instalaciones Mecánicas, Instalaciones
Electicas, Instalaciones Tuberías.
La información es en tiempo real, pues permite recibir y enviar
información a través del diseño visual en la cual se pueden generar
cambios.
El modelo propone una información continua del proyecto. Esto
permite que en etapas de diseño existan controles del proyecto hasta
el último día del proceso, sea de mantenimiento y operación.
La información del modelo es estandarizada, la cual se puede
modificar de manera directa y agregar componentes en cualquier
momento, ya que posee elementos sustituibles.
Nota. Fuente: Elaboración Propia adaptado de Almonacid (2015)
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25
Para Alcántara utilizar la metodología BIM en los proyectos generaría los siguientes
beneficios que se mostrarán en la Tabla 6.
Tabla 6
Características del BIM en Etapas de la Construcción
Etapa Característica
Etapa de diseño
Se puede comprobar mediante esta tecnología una perspectiva del
Proyecto en tres dimensiones y hacer un análisis eficiente de los
materiales y costos que se van a obtener al generar el Proyecto.
Obtención de los planos del proyecto: de plantas, de secciones, de
elevaciones, de detalles y vistas 3D isométricas.
Creación de imágenes fotorrealistas (renders), vistas de perspectivas,
animaciones y escenas de realidad virtual para el marketing del
edificio.
Proveer datos para el análisis estructural de elementos del edificio.
Etapa de
construcción
La revisión visual del diseño del Proyecto.
Realizar análisis visuales o automatizados de interferencias físicas
entre los diseños (detección de interferencias).
Obtener reportes de cantidades de materiales (metrados).
Intercambio electrónico de datos de diseño con proveedores (para
detalles y fabricación de acero estructural, prefabricación de
instalaciones).
Simulación del proceso constructivo BIM-4D.
Nota. Elaboración propia adaptado de Alcantará (2013)
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26
1.2.4 Herramientas usadas para la comunicación del constructor en los proyectos de
construcción
1.2.4.1 Herramientas tradicionales de comunicación del constructor
1.1.1.1.15 Apps de mensajería instantánea
Son aplicaciones, que permiten establecer contacto entre las personas involucradas
permitiendo intercambiar fotos, videos, notas de voz, contactos y archivos multimedia.
Asimismo, estos mensajes son enviados en tiempo real, en donde el usuario que recibe los
mensajes puede constatarlo en tiempo real o en otro momento sin que el mensaje sea
eliminado. Dentó de las plataformas de mensajería tenemos a WhatsApp, Messenger,
Facebook, Instagram, etc. Sin embargo, estos medios de comunicación muchas veces no
incluyen en la totalidad a los Stakeholders, lo que genera muchas veces confusión en las
coordinaciones que requiere la obra.
1.1.1.1.16 Charlas de entrada o charlas preventivas de seguridad en el trabajo
Según Ortega (2016), las charlas de seguridad son una de las herramientas más eficaces para
corregir las prácticas de trabajo que son incorrectas, además ayudan a formar la conciencia de
prevención de accidentes. Asimismo. los temas se pueden escoger como son: Peligros
recurrentes en el área de trabajo, accidentes previos, hábitos de trabajo incorrecto
(previamente analizado), etc. El lugar donde se impartan las pláticas debe estar limpio y
ordenada, libre de ruido, ni mucho calor ni mucho frío y en el que las personas se sientan
cómodas, si el trabajador no está cómodo no pueden captar y aprovechar la plática. Es muy
importante establecer el horario de las mismas, un día a la semana (o dos) a la misma hora, la
hora ideal es al inicio del turno. Antes de la salida, o antes del horario de comida no se
recomienda porque no prestarán atención.
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27
Sin embargo, estas charlas muchas veces no hacen participe a todos los involucrados en el
proyecto, ya que muchos de ellos no se encuentran en el lugar de trabajo. Esto sumado a que
la coyuntura actual no lo permite y solo parte de los Stakeholders las escucha, solo hay
comunicación entre el constructor y operarios trabajadores.
1.1.1.1.17 Correos electrónicos en los cuales solo tienen contacto partes de los
Stakeholders.
El correo electrónico es el medio de comunicación más ampliamente utilizado en las empresas
de hoy. Este medio cuenta con numerosas ventas puesto que permite transmitir mensajes,
imágenes y todo tipo de documento a cualquier parte del mundo de forma casi instantánea y
a varios receptores. Además, permite su almacenamiento y archivo permitiendo mantener un
control de las comunicaciones o mensajes. (Equipo Vértices, 2007).
Sin embargo, existen algunas observaciones de este medio de comunicación que muchas veces
terminan retrasando la comunicación entre los trabajadores, como son: la saturación de
mensajes, el uso indiscriminado del correo electrónico hace que muchos mensajes no se
lleguen a leer, etc.
1.2.4.2 Entornos colaborativos como herramienta para mejorar la comunicación del
constructor
La palabra entorno colaborativo en el sector construcción se constituye como una metodología
que permite principalmente, la eficiencia de los procesos constructivos, reducción en los
riesgos de controversias, reducción en los plazos y costos de la construcción y completa
satisfacción de los Stakeholders (Cabrera Villa, 2018).
El objetivo del entorno colaborativo en el sector construcción es generar un elevado
desempeño en la productividad de la construcción, cuyas características sean: edificable,
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28
operable, utilizable, sostenible y hechos a la medida y percepción del cliente, por lo que debe
alinearse siempre con sus objetivos. (Instituto Mexicano de Lean Construction, 2019).
1.1.1.1.18 EDC (Common Data Environment)
Según Juan Antonio Martínez (2019), definen al entorno colaborativo como un repositorio
virtual de datos al que podrán acceder todos los involucrados del proyecto durante el ciclo de
vida de la obra, en la cual, cada agente o miembro principal tendrá acceso a atribuciones del
proyecto, tales como, acceso, consulta, edición de la información, entre otras, contenida en el
EDC (Common Data Environment).
El correcto uso del EDC en las obras, puede lograr llegar a recaudar gran cantidad de
información durante las distintas etapas del proyecto, de forma ordenada, clasificada, segura
y transparente, el objetivo del EDC es mejorar la comunicación entre los Stakeholders,
utilizando metodologías digitales innovadoras, que busquen economizar los recursos, tiempos
y garantizar una gestión eficaz. (Martínez, 2019).
Este contenedor de información debe ser una “fuente única de verdad” para todos los
Stakeholders implicados. Debe poderse distinguir claramente a la hora de consultar o trabajar
con la información que contiene el EDC. (Martínez, 2019).
1.1.1.1.19 Salas Lean o Big Room
La sala Lean o mayormente conocido en los proyectos como Big Room es un área donde todos
los involucrados se reúnen para dar vida al diseño de proyecto a través de los Target Value
Delivery (TVD) para así, poder crear un plan y entregar el proyecto con el Last Planner System
(LPS). Asimismo, en el Big Room se toman las decisiones en conjunto, lo que produce una
confianza y compromiso con los involucrados y el proyecto, fomentando que los objetivos del
cliente sean primordiales para el equipo involucrado, generando altos niveles de colaboración
y convirtiéndolos en un equipo de alto nivel de rendimiento. (Cruikshank, 2019).
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29
Según Rom Cruikshank la implementación del Big Room en los proyectos genera los
siguientes beneficios:
Creación de un equipo de alto rendimiento basado en la confianza centrada en los
objetivos del cliente y el proyecto.
Trabajar en un entorno colaborativo y transparente centrado en mejorar el flujo y
reducir los residuos.
Comunicaciones mejoradas que conducen a la toma de decisiones correctas en el
momento correcto.
Los compromisos se hacen y se mantienen en base a información visual basada en
hechos.
Los problemas se resuelven de manera proactiva con un compromiso de mejora
continua.
Las métricas de rendimiento se mantienen y se muestran para la gestión visual.
Las Salas Lean también pueden desarrollarse de forma virtual y física, para las salas virtuales
es necesario la implementación de plataformas colaborativas en las que todos sus integrantes
aporten y puedan entender mejor el proyecto, actualmente con la coyuntura Covid-19 que se
vive en el Perú y distanciamiento social, la implementación de un Big Room digital evitaría
la aglomeración de los Stakeholders y disminuiría el nivel de contagio entre colaboradores.
1.1.1.1.20 Reuniones ICE
Las reuniones ICE (Integrated Concurrent Engineering) reúnen al cliente con los arquitectos,
ingenieros, contratistas, fabricantes, especialistas y usuarios para trabajar en conjunto de
manera periódica, logrando mejores soluciones a los problemas en menor tiempo. Para que
exista un mejor flujo de la información en el proyecto se debe un ambiente y un espacio de
colaboración que permita crear valor a partir de una información más clara, una comunicación
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30
más horizontal entre los diferentes interesados directos del proyecto y que esta comunicación
sea eficientemente transmitida a todos, desde la gerencia hasta el personal obrero que están en
el campo de trabajo durante la construcción. La información debe ser compartida, analizada y
actualizada por los responsables asignados; con objetivos establecidos en conjunto y no de
forma individual, lo cual busca promover la participación y predisposición a la generación de
nuevas alternativas para resolver las tareas que se necesiten para el proyecto. (Calsin, 2018).
1.2.5 Coyuntura Covid 19
1.2.5.1 Efectos en el sector inmobiliario
Según Adriana de la Piedra(2020), en una publicación del diario Gestión, afirma que todos
los sectores industrializados se ha visto afectados por los que está ocurriendo en el mundo,
ella menciona que el sector inmobiliaria ha sido muy afectado por la llegada del Covid-19 al
país, menciona que en el año 2019 hubo un incremento significativo en ventas de proyectos
de vivienda y que la cámara peruana de la construcción estimaba una demanda de 20000
viviendas nuevas en lima metropolitana para el año 2020, lo cual representaba un incremento
del 11% con relación al año 2019.
Con la llegada del Covid-19 al Perú y las medidas de saneamiento implementadas por el
gobierno, se presenció fuertes consecuencias en el sector construcción, ya que las obras fueron
paralizadas completamente, lo que no solo generó la pérdida de empleos, sino también la
pérdida de posibles ventas y penalidades en caso de retraso de obras lo que ha logrado que
muchas de las empresas fracasen. Para Adriana de la Piedra, el gobierno peruano no invierte
lo suficiente en el sector inmobiliario, pues este influye de manera significativa en la economía
del país, y da empleo de manera directa como indirecta. Según la Asociación de Empresas
Inmobiliarias del Perú estima una recuperación del sector inmobiliario será dentro de seis a
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31
nueve meses, todo esto dependerá de la recuperación que este sector inmobiliario tenga a nivel
mundial.
1.2.5.2 Situación económica actual frente al Covid-19
Frente a la pandemia de acuerdo a un informe de Capeco, el sector construcción está sufriendo
una fuerte recesión por lo que queda del año ver la Figura 1, en donde se observa una caída
cercana al 50% en el primer semestre 18% en el segundo, lo que conlleva a una caída general
del producto sectorial del año con más del 40%. De esta manera, el sector posee el peor
resultado del 2020, seguido del comercio que se reducirá en 15%. Este resultado no tubo
precedentes (INEI,2020).
Figura 1
Pbi global y Pbi Construcción 2017-2021
Fuente: Dante Carhuavilca Bonnet (INEI)(2020)
1.3 Marco Conceptual
1.3.1 Definición de Stakeholders
Un interesado es una persona, grupo u organización que puede afectar, verse afectado o
percibir que puede ser afectado por una decisión, actividad o resultado de un proyecto. Los
interesados pueden participar activamente en el proyecto o tener intereses que puedan verse
afectados positiva o negativamente por la ejecución o terminación del proyecto. Los
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32
interesados pueden tener expectativas diferentes que podrían generar conflictos dentro del
proyecto. (Rojas,2019).
1.3.2 Definición de Target Value Delivery (TVD)
Target Value Delivery (TVD) es "una práctica de gestión que impulsa el diseño y la
construcción para entregar valores a los clientes dentro de las limitaciones del proyecto”.
(Ballard, 2009). Con TVD, el diseño y la construcción se orientan hacia el costo objetivo
(Doanh Do, 2019).
1.3.3 Definición de Last Planner System (LPS)
Last Planner System (LPS), es una metodología de planificación desarrollada por Glenn
Ballard y Greg Howell para gestionar proyectos y obras de construcción. Es un método de
trabajo basado en la filosofía Lean, cuyo objetivo es conseguir regular el flujo de trabajo
disminuyendo las pérdidas o tareas que no aportan valor. (Leiva, 2016).
1.3.4 Definición del PMBOK
Según Pashara(2021) en el Project Management Institute (PMI), la guía del PMBOK
(séptima edición) es un instrumento que establece un criterio de buenas prácticas relacionadas
con la gestión, la administración y la dirección de proyectos mediante la implementación de
técnicas y herramientas que permiten identificar 12 principios de gestión de proyectos y ocho
dominios de desempeño de proyectos que son fundamentales para la entrega eficaz de los
resultados del proyecto lo que permite que los miembros del equipo del proyecto sean
proactivos, innovadores y ágiles en la entrega de resultados del proyecto.
1.3.5 Definición COVID 19
Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), el Covid-19 es una enfermedad infecciosa
proveniente de la familia de virus coronavirus, que causa enfermedades tanto a los animales
como a los humanos, generando infecciones respiratorias que pueden ir desde un resfriado
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33
hasta enfermedades muy graves como el síndrome respiratorio de medio oriente (MERS) y el
síndrome respiratorio agudo severo (SRAS). El Covid-19 tuvo origen en Wuhan (china), sin
embargo, actualmente este virus se ha convertido en una pandemia que afecta a todos los
países del mundo.
1.3.6 Definición DE RFIS
Según Ramos (2018), las Solicitudes de Información (RFI) son documentos de calidad de
carácter legal que deben ser elaborados y controlados de forma transparente, ya que sirven
como sustento ante cualquier asunto relacionado a los documentos de diseño e ingeniería no
contemplados en la propuesta contractual.
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34
2. METODOLOGÍA
En este capítulo se detalla el empleo del método de investigación aplicada a nuestra tesis en
la cual se mencionará el enfoque, el tipo, el nivel y el diseño la tesis. Asimismo, se
mencionarán las variables tanto dependiente e independiente.
Enfoque de la investigación: La investigación cuenta con un enfoque cualitativo,
según Bryam (2004), debido a que la guía propuesta de entorno colaborativo será
validada según la experiencia y opinión de los expertos a través de una encuesta.
Tipo de investigación: Esta investigación es exploratoria ya que según Hernández
(2003) “Se realiza cuando el objetivo es estudiar un tema o problema de investigación
poco estudiado, del cual se tienen demasiadas dudas o no se han tocado antes”
Nivel de Investigación: La presente investigación es exploratorio, ya que según Reyes
(2006) “Se plantea cuando no se tiene un cuerpo teórico con abundancia que ermita el
estudio sobre el fenómeno observado”.
Diseño de investigación: El diseño de la investigación será no experimental según
Hernández (2003), debido a que en la investigación las variables no se manipulan
intencionalmente, en el análisis de las variables solo se observa y analiza la
consecuencia de la variable dependiente.
2.1 Definición conceptual de variables
2.1.1 Variable independiente: El impacto en la productividad en los proyectos de vivienda
multifamiliares antes y durante el Covid 19.
Indicador: análisis de la información pre y post inmovilización social.
Unidad de medida: cualitativo.
Instrumento de investigación: Expediente técnico de las obras.
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2.1.2 Variable dependiente: Guía técnica de un entorno colaborativo.
Indicador: Cumplimiento con lo exigido por las normas técnicas.
Unidad de medida: Juicio de expertos
Instrumento de investigación: Lineamientos establecidos según la ley peruana y
referencias bibliográficas.
2.2 Proceso de la investigación
Para nuestro trabajo de estudio se plantea tener 4 fases de investigación.
2.2.1 Primera fase
Esta fase consta en realizar una recolección de información de diversas y relevantes fuentes,
con respecto a los contratos colaborativos, la planificación Last Planner, el uso de BIM,
nuevas herramientas colaborativas usadas en construcción, etc. Para luego compararlas con
las metodologías tradicionales que existen en el sector construcción de nuestro país tanto en
la fase de diseño y construcción de los proyectos inmobiliarios.
Finalmente, se indagará el impacto del Covid-19 en el mercado inmobiliario a nivel mundial
y local.
2.2.2 Segunda fase
Esta fase inicia con la validación de la problemática a través de encuestas usando juicio de
expertos, con la intención de obtener información, conocer más el tema y obtener conclusiones
que ayuden a fortalecer nuestra investigación. Las encuestas fueron dirigidas principalmente
a un público objetivo, expertos en gestión de proyectos. Para ello, se hizo una selección de
profesionales de las empresas constructoras más importantes del Perú, relacionados con la
construcción de inmobiliarias. Se considerará un análisis cualitativo bajo variables con el fin
de destacar importancia en su aporte a nuestra metodología que se realizará posteriormente.
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36
Se pretende hacer entrevistas a gerentes de proyectos o personas representativas de las
empresas constructoras.
También, se realizará el estudio de la data con la ayuda de del programa Microsoft Excel a
través de diagramas circulares y diagrama de barras. Lo que se pretende es realizar un análisis
de data a través del programa Power BI con Dashboards, respecto a tres temáticas
(problemática, entorno colaborativo y realidad del entorno). Finalmente, se realizará una toma
de decisiones con la data analizada, con la ayuda de un diagrama de Pareto, diagrama de
Ishikawa y la información estudiada de los Dashboards.
Asimismo, en esta fase se realiza un capítulo con el análisis de los entornos colaborativos
previamente estudiados en el marco teórico, en donde se realizan cuadros comparativos para
poder obtener un análisis más específico para nuestra investigación y posteriormente ser usada
de manera a adecuada en la guía propuesta. Este análisis es realizado de manera que la
información obtenida sea provechosa en el análisis de casos de estudio.
2.2.3 Tercera fase
La tercera fase se inicia con el análisis de dos casos de estudio que son viviendas
multifamiliares en Lima metropolitana, en donde el primero de ellos es realizada en una etapa
pre Covid 19 y el otro proyecto en el transcurso de la inmovilización obligatoria por la
pandemia. Esto con el fin de poder recolectar información para posteriormente ser analizado
con la aplicación de la metodología propuesta (guía) y de esta forma determinar los beneficios
de la aplicación de la guía.
Asimismo, en esta fase se realiza la propuesta de la guía colaborativa en la cual posee los
ítems mencionados a continuación: introducción de la guía del constructor, descripción del
contenido, fundamentación del contenido, objetivos de la guía, diseño de la guía, estructura
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37
de la guía, diagrama de flujo de la metodología, contenido de la guía y finalmente el análisis
de la guía propuesta.
La fase concluye con el análisis final de la guía propuesta y sus posibles beneficios de usarlo
en un proyecto inmobiliario.
2.2.4 Cuarta fase
En esta fase se validará la propuesta de investigación en donde se evaluarán los resultados de
incorporar la guía propuesta de manera cualitativa ya que el contenido de la guía debe ser
evaluados por profesionales expertos en el área con reconocida trayectoria y de esta forma dar
validez y fiabilidad a lo mencionado en la guía como posibles soluciones a los problemas
ocurridos en los proyectos.
Asimismo, se realiza la validación del guía aplicado a los casos de estudio en donde se realiza
un análisis más específico de los problemas ocurridos con el diagnóstico inicial de los casos
de estudio teniendo en cuenta la validación del juicio de expertos.
Finalmente, se realiza las conclusiones, recomendaciones, la bibliografía y anexos
respectivos.
Para un mejor entendimiento de nuestra metodología, se desarrolló un diagrama de flujo
Figura N°2, que explica de manera resumida y organizada las fases de nuestra investigación,
asimismo, menciona los procesos de cada fase y la jerarquía de las actividades a realizar para
nuestra investigación.
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Figura 2
Etapas de las Fases de Investigación
Fuente: Elaboración Propia (2021)
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3. IMPACTO DEL COVID-19 EN EL MERCADO INMOBILIARIO
En el presente capitulo se realiza el análisis del impacto del Covid 19 en nuestro país tanto
durante y después del Covid 19 tanto sus problemáticas principales en el sector , sus
medidas de contingencia realizadas y finalmente el análisis económico del PBI.
3.1 Análisis de la economía del Perú antes y después del Covid-19
Antes del inicio de la pandemia del Covid-19, en el mundo se tenía esperado un
crecimiento económico global positivo, ya que se hablaba de un crecimiento del 2,9%.
Esta enfermedad sorprendió a todos debido a que generó una disminución total de la
producción en el sector construcción (Capeco,2020).
En el año 2019, en Perú, la economía estuvo manteniéndose con alto crecimiento
económico y menos inflación en comparación de otros países vecinos latinos, en nuestro
país se esperaba un crecimiento de hasta del 4.8% y una inflación del 3,0%. A nivel
sectorial, en el caso de la construcción se esperaba que alcanzase una expansión del 6,5%
(Capeco,2020).
Durante el mes de abril del 2020 Tinsa Research LATAM llevó a cabo una encuesta
online con la participación de los principales players en el mercado inmobiliario, con el
objetivo de analizar el impacto y efectos de la situación actual y con ello identificar las
áreas de oportunidad para el sector.
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40
Figura 3
Estimación de la Reducción de Ventas Inmobiliarias por Covid-19 en 2020
Fuente: Elaboración propia adaptada de la Encuesta TINSA Research LATAM (2020)
A nivel general quienes participan activamente en el mercado inmobiliario en LATAM
consideran que durante el 2020 las ventas en sus empresas tendrán una afectación del 31
al 70% siendo México y Chile los que muestran mayor percepción de afectación con
tendencias mayoritarias del 51%-70%. Ver Figura N°3.
En el Perú, según estimaciones del FMI, la economía mundial podría contraerse $9
billones de dólares. En nuestro país el sector inmobiliario presentó las siguientes
afectaciones que son la paralización de obras de construcción, descuentos en precios de
viviendas y mayores plazos para pago de cuota inicial. El 47% de viviendas disponibles
en venta en Lima Metropolitana están en planos o preventa, llevando a muchas empresas
e inmobiliarias a reducir sus ganancias por la falta de ventas ocasionada por la
inmovilización y flujo de dinero en el sector.
3.2 Principales problemas por sectores en Perú
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41
Figura 4
Principales Problemáticas por Sectores
Fuente: Elaboración propia adaptada de la Encuesta TINSA Research LATAM (2020)
Según la Figura N°4 anterior que se realizó a base de una encuesta de los principales
problemas por sectores, la construcción presenta que, el 19% es debe a la disminución en
ventas y recorte de personal, y el 15% por la pérdida de clientes y cancelación de
contratos.
Entre los sectores más golpeados por la pandemia del coronavirus en abril están el de
construcción, con una caída de 89.72% con respecto al mismo mes del año anterior, y el
de comercio (-65.41%), según el último reporte del Instituto Nacional de Estadística e
Informática (INEI).
Según el diario Gestión (2020) el producto bruto interno (PBI) en abril cayó 40.49%,
registrando un comportamiento negativo por segundo mes consecutivo.
En el sector construcción de acuerdo con el informe, su caída se debió a la disminución
del consumo interno de cemento y al menor avance físico de obras públicas. El avance
físico de las obras se registró en los tres ámbitos de gobierno: nacional (-47.74%),
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regional (-69.13%) y local (-85.60%). Dicho sector va acumulando un crecimiento
negativo de 34.89% en los primeros cuatro meses del año.
La Cámara Peruana de la Construcción (Capeco) alertó que debido a la grave recesión
que afecta a la actividad constructora, ésta sufriría una caída de su nivel de producción de
70% en el segundo trimestre del año y que podría terminar con 30% de merma en el
producto bruto sectorial. Este año la construcción sería el sector económico más afectado
por la paralización de operaciones, mencionaron que, “Este sería el mayor retroceso
histórico del sector construcción”, señaló Humberto Martínez, presidente de Capeco. De
cumplirse esta proyección, advirtieron que se perdería cuando menos un 40% de empleos
directos en la construcción, se produciría la quiebra de una proporción similar de
empresas constructoras y, con ello, la imposibilidad de cumplir con los objetivos de
inversión, tanto pública como privada en los próximos años. Ante este escenario, Capeco
solicitó el reinicio de la ejecución de obras y de la cadena de suministro de materiales y
servicios de construcción, inmediatamente después de concluida la cuarentena.
Se estima que no menos del 60% de estas inversiones corresponde a la producción de
edificaciones, por lo que, solicitan que la reanudación de actividades comprenda tanto a
las obras de infraestructura como a las de edificación, públicas y privadas, siempre que
en ellas se cumpla estrictamente con el correspondiente protocolo de seguridad sanitaria
para controlar el riesgo de contagio del coronavirus. Capeco señaló que, en un número
importante de países afectados por esta crisis sanitaria global, la actividad de la
construcción ha sido considerada esencial y que, en muchos de ellos, las obras no se han
interrumpido ni siquiera durante la cuarentena generalizada.
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43
3.3 Medidas implementadas de las empresas ante el Covid-19
Ahora que las empresas necesitan tomar medidas para permanecer en el mercado, el uso
potencial de tecnología o cambiar las reuniones son algunas medidas que se tomaron. A
continuación, se presenta un estudio de 50 encuestas que se analizaron.
Figura 5
Medidas Implementadas ante la Contingencia del Covid-19
Fuente: Elaboración propia adaptada de la Encuesta TINSA Research LATAM (2020)
Ante este estudio podemos afirmar que en el sector construcción las medidas que más
dieron enfoque son las suspensiones de reuniones presenciales, y se hizo un cambio con
la actividad en oficina. Asimismo, el estudio afirma que se agregaron el uso de
herramientas digitales. Ver Figura N°5.
3.3.1 Evolución del sector construcción económicamente frente al COVID-19
Para conocer la evolución económica es importante para nuestra investigación el análisis
de las problemáticas que se ha enfrentado el sector estudiado ante las medidas impuestas
frente al contexto del Covid-19 implementadas por CAPECO en el 2020. Entre las
medidas impuestas están las siguientes: distanciamiento social, examen médico
ocupacional, medidas de prevención, etc. Estas medidas establecidas provocaron que en
las empresas surjan problemáticas como en la Figura 6.
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Estas medidas impuestas provocaron que en el año 2020 hasta el mes de agosto el PBI
del sector construcción obtenga porcentajes por debajo del 0%
Figura 6
Problemáticas por las Medidas Tomadas ante la Contingencia
Fuente: Elaboración propia adaptada de la Encuesta TINSA Research LATAM (2020)
Figura 7
Evolución del PBI en la Construcción (mayo 2020 – agosto 2020)
Fuente: Elaboración propia adaptada de Dante Carhuavilca Bonnet (INEI) (2020)
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Por ello, las empresas apostaron para atender a los clientes a nivel digital, de la misma
manera, usar la innovación para demostrar fortaleza en equipo y llevar a cabo de manera
correcta las decisiones.
Para el sector construcción, fue una buena oportunidad de adquirir terrenos con buena
ubicación y menor costo por m2. La consultoría de la información se convirtió en un arma
poderosa para salir de la crisis. Asimismo, se crearon nuevos servicios de mantenimiento
a vivienda privada. Finalmente, existieron empresas del sector no soportaron la coyuntura
y cerraron sus operaciones.
Por esta razón a partir de agosto del 2020 hasta redactar la presente tesis los porcentajes
a cuanto al PBI fueron alentadores y positivos. A continuación, se mostrará una gráfica
en donde se observa la evolución de los porcentajes de los últimos cuatro meses del
presente año.
Figura 8
Evolución del PBI en la Construcción (abril 2021 – Julio 2021)
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Fuente: Elaboración propia adaptada de Dante Carhuavilca Bonnet (INEI) (2020)
Como se puede observar, Figura N°8 en los meses (abril- Julio del 2021) son porcentajes
elevados a diferencia del año pasado Figura N°7, esto fue producto de la reducción de
las medidas establecidas para afrontar la pandemia, siendo más flexibles en cuanto al
aumento del personal. Además de ello muchas empresas optaron por el uso de
metodologías más innovadores como es el caso del BIM, eso trajo resultados positivos en
cuanto a producción. (Capeco,2021).
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47
4. VALIDACION DE LA PROBLEMATICA USANDO JUICIO DE EXPERTOS
El objetivo de este capítulo es realizar una encuesta que permita analizar y profundizar
los posibles resultados frente a nuestra investigación. Se obtendrán datos concretos sobre
nuestro tema de tesis, para así, realizar posibles soluciones asociadas con la baja
productividad en los proyectos. Las encuestas que llevamos a cabo fueron para un público
objetivo, porque quisimos centrarnos en respuestas de calidad y así obtener datos más
realistas que se amolden a la coyuntura actual.
La encuesta va dirigida a profesionales, principalmente ligados al área de Gestión de
Proyectos, en distintos proyectos de Ingeniería Civil en el país.
Los profesionales son contactados mediante correo electrónico y se les invita a participar
de la encuesta mediante un enlace del formulario de encuestas de Google, la cual permite
obtener sus respuestas y recopilarlas hasta un período definido, para luego descargar en
formato Excel los resultados, que luego son analizados.
4.1 Criterios de selección de Juicio de Expertos
Los criterios de selección se usan para poder calificar la calidad de respuestas que puedan
poseer cada profesional para lo cual se usaron 5 criterios que son: Cargo profesional,
tipos de proyectos con mayor experiencia, años de experiencia en gestión de proyectos,
tamaño de la empresa y grado de estudio. Para ello se otorgan puntajes del 1 al 5 de
acuerdo al nivel de significancia para realizar el análisis de datos. Consideramos si el
encuestado posee un puntaje mayor o igual a 20 cumple con la característica para ser un
“experto”.
Asimismo, en la Tabla 7 se mostrará la lista de profesionales que colaboraron en la
encuesta realizada en nuestra investigación con sus respectivos años de experiencia.
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Tabla 7
Participantes en la Encuesta Llevada a Cabo Para la Investigación
Encuestado Empresa
Juan Carlos Llanos Produktiva
Luis Elias Calderon Cahuantico Constructores ark
Cristhian Urraca Coa Famect srl
Cristhian Fermín Caña Ramos Cyv inversiones inmobiliarias
Jessica Cardenas Reyes Pronied
Kellyn Rupire Soletanche bachy perú
Francisco Arce Mall aventura
Juan José Tamayo Castro Eom grupo
Ivonne Madueño Perez Constructora y servicios
rodema eirl
Omar Jesus Lazo Benza Provias descentralizado
Willia. Baca Berrio F&g
Mario Grimaldo Casanova Jjc contratistas generales s. A
Jim Quillatupa Sigral s.a.
Yasser Leonardo Iparraguirre Cieza Independiente
Ricardo Lazo Figueroa Italperu cimentaciones s.r. L
Justo Cabrera Macrodin
Henry León Carrera Preansa
Erick Meneses Latam logistic properties
Steeve Ore Dechini
Nota. Fuente: Elaboración Propia
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49
4.1.1 Primer criterio: Cargo profesional de los encuestados
Para llevar a cabo la encuesta decidimos tener información de un grupo específico de
profesionales que aportarán de manera elevada nuestro tema de tesis, entre ellos tenemos:
Gerentes de proyectos, gerentes generales, gerentes de operaciones, Project managers e
ingenieros residentes de obras tal como se muestra en la Figura N° 9. A continuación, se
muestra el diagrama circular donde clasificamos a los 19 profesionales encuestados en 3
grupos que son: Gerentes, jefes y coordinadores y asistentes analistas, en el diagrama se
refleja los porcentajes de participación en la encuesta realizada.
Figura 9
Porcentaje de Especialista Respecto a su Cargo en la Empresa
Fuente: Elaboración Propia adaptada de la encuesta de juicio de expertos (2020)
Asimismo, consideramos una escala del 1 – 5 la cual indica en que rango de nivel se
encuentra (1 es considerado como un cargo de nivel no tan significativo y 5 consideramos
un nivel óptimo para la encuesta).
4.1.2 Segundo criterio: Tipos de proyectos en los que poseen mayor experiencia los
encuestados
En este criterio se calificará si los profesionales encuestados poseen mayor experiencia
en Proyectos de Construcción de Obras Civiles, gestión de proyectos, proyectos de
Minería, Ingeniería de detalle, consultoría, otros. Asimismo, consideramos una escala del
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50
1 – 5 la cual indica en que rango de nivel se encuentra (1 es considerado con un tipo de
proyecto no tan significativo y 5 consideramos un nivel óptimo para la encuesta
especializado en el área de gestión).
4.1.3 Tercer criterio: Años de experiencia en gestión de proyectos de los
encuestados
En este criterio se califica que los profesionales encuestados en proyectos cuya
experiencia sea mayor a 10 años, 5 – 10 años y menor a 5 años.
Asimismo, consideramos una escala del 1 – 5 la cual indica en que rango de nivel se
encuentra (1 es considerado con experiencia menor a 3 años, 2 es considerado para
profesionales de 3-5 años de experiencia, 3 es considerado profesionales con 5-10 años
de experiencia y 5 consideramos un nivel óptimo para la encuesta con mayor a 10 años
de experiencia).
4.1.4 Cuarto criterio: Tamaño de la empresa de los encuestados
En este criterio se califica el tamaño de la empresa en la que se desempeñan los
profesionales, según la cantidad de personas que trabajan en esta.
Asimismo, consideramos una escala del 1 – 5 la cual indica en que rango de nivel se
encuentra (1 es considerado una empresa con menor a 10 trabajadores y 2 es considerado
una empresa con 10 – 20 trabajadores, 3 es considerado una empresa de 20 – 40
trabajadores, 4 es considerado una empresa de 40 – 100 trabajadores y finalmente es
considerado una empresa con más de 100 trabajadores).
4.1.5 Quinto criterio: Grado de estudio (Maestría, Doctorados, Publicaciones,
Capacitaciones, diplomados)
En este criterio se califica el grado de estudio de los profesionales encuestados cuyos
estudios sean medidos de acuerdo con la cantidad de licenciaturas que posean. Asimismo,
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51
consideramos una escala del 1 – 5 la cual indica en que rango de nivel se encuentra en
cuanto a gestión de proyectos. (1 es considerado por tener solo capacitaciones, 2 es
considerado al poseer diplomado, 3 es considerado por poseer publicaciones de artículo
científico, 4 es por tener maestría y 5 al presentar doctorados).
Para un mejor entendimiento revisar la Tabla 8 en la cual se presenta a los profesionales
encuestados y si cumplen o no, a ser expertos respecto a nuestra tesis.
Tabla 8
Criterios de Selección de Juicio de Expertos
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52
Encuestado Cargo
profesional
Tipo de
proyectos
con mayor
experiencia
Años de
experiencia
en gestión
de
proyectos
Tamaño
de la
empresa
en
Grado
de
estudio
¿Cumple
con ser
experto?
Juan Carlos
Llanos
4 5 3 4 4 Cumple
Luis Elias
Calderon
Cahuantico
4 4 5 4 3 Cumple
Cristhian
Urraca Coa
5 4 4 4 3 Cumple
Cristhian
Fermín
Caña
Ramos
4 3 5 3 4 Cumple
Jessica
Cardenas
Reyes
4 5 4 4 4 Cumple
Kellyn
Rupire
4 4 4 5 4 Cumple
Francisco
Arce
5 4 4 4 4 Cumple
Juan José
Tamayo
Castro
4 4 4 4 4 Cumple
Ivonne
Madueño
Perez
4 4 5 4 4 Cumple
Omar Jesus
Lazo Benza
5 4 5 4 4 Cumple
Willia.
Baca Berrio
4 4 4 3 4 Cumple
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53
Mario
Grimaldo
Casanova
4 4 5 4 4 Cumple
Jim
Quillatupa
4 5 4 4 4 Cumple
Yasser
Leonardo
Iparraguirre
Cieza
4 4 5 4 4 Cumple
Ricardo
Lazo
Figueroa
4 3 4 4 5 Cumple
Justo
Cabrera
4 4 4 4 4 Cumple
Henry León
Carrera
4 5 4 4 4 Cumple
Erick
Meneses
4 4 4 4 4 Cumple
Steeve Ore 4 4 4 4 4 Cumple
Fuente: Elaboración propia (2020)
4.2 Análisis y evaluación de datos utilizando Excel
En base a las preguntas realizadas en la encuesta de juicio a expertos, se busca tener una
mejor visión y percepción de nuestra investigación, ya que fue dirigida a personas
especialistas en el campo de gestión de proyectos, que tienen mucha experiencia respecto al
tema y nos ayudarán a enfocar la investigación de manera más efectiva y centrarnos en los
puntos de mayor importancia de nuestro tema de investigación.
La data a analizar esta constituida de 21 preguntas realizadas a los expertos, las cuales serán
analizadas para obtener interpretaciones que posteriormente nos ayudarán a realizar un
análisis y obtener conclusiones respecto a la problemática.
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54
4.2.1 Interpretación de la data
Figura 10
Causas Principales de los Fracasos de los Proyectos
Fuente: Elaboración Propia adaptada de la encuesta de juicio de expertos (2020)
Interpretación de la pregunta: En relación a lo que se puede observar de las respuestas del
juicio a expertos, uno de los principales problemas que generan el fracaso de los proyectos
se debe a la mala comunicación que existe entre los involucrados. Asimismo, los expertos
también mencionan según la Figura 10, que el fracaso de los proyectos ocurre por la
incapacidad para gestionar los proyectos y la data errónea que existen en los expedientes
técnicos.
Figura 11
Importancia de la Comunicación Entre Stakeholders y el Constructor
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55
Fuente: Elaboración Propia adaptada de la encuesta de juicio de expertos (2020)
Interpretación de la pregunta: Según lo que se puede observar en la siguiente Figura 11, el
100% de los entrevistados estuvo de acuerdo en considerar que una correcta comunicación
entre el constructor con el equipo de trabajo (Stakeholders) genera buenos resultados en la
construcción
Figura 12
Problemas Principales de una Mala Gestión del Constructor
Fuente: Elaboración Propia adaptada de la encuesta de juicio de expertos (2020)
Interpretación de la pregunta: En base a las respuestas de los expertos en gestión de proyectos
Figura N°12 se puede decir que, el principal problema que ocasiona una mala gestión del
constructor se ocasiona principalmente por la falta de comunicación adecuada entre el
constructor y los Stakeholders, y la falta de participación del constructor en el proyecto.
Figura 13
Frecuencia en Capacitación del Constructor Hacia sus Colaboradores
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56
Fuente: Elaboración Propia adaptada de la encuesta de juicio de expertos (2020)
Interpretación de la pregunta: Según la Figura N°13, se puede interpretar que todos los días
o frecuénteme se debe de tener una capacitación de conocimiento y concientización del
constructor hacia los colaboradores, para tener una mejor eficiencia y eficacia en las
actividades realizadas por el Staff y mano de obra.
Figura 14
Aumento de la Productividad si hay una Participación Activa del Constructor
Fuente: Elaboración Propia adaptada de la encuesta del juicio de expertos (2020)
Interpretación de la pregunta: Según la Figura N°14 la productividad aumentará
considerablemente si se tiene una participación del constructor desde edades tempranas en
el proyecto, ya que se comprendería el proyecto en toda su amplitud y se tendría un mejor
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57
compromiso con el cliente aplicando técnicas innovadoras en las distintas etapas del
proyecto.
Figura 15
Influencia de la Productividad a Falta de un Entorno Colaborativo
Fuente: Elaboración Propia adaptada de la encuesta del juicio de expertos (2020)
Interpretación de la pregunta: Según la Figura N°15, los expertos señalaron que la
productividad se podría ver afectada significativamente si no se tiene en consideración
herramientas que ayuden a tener un entorno colaborativo entre los involucrados del proyecto.
Figura 16
Influencia de Plataformas Colaborativas para el Éxito y Mejora de un Proyecto
Fuente: Elaboración Propia adaptada de la encuesta de juicio de expertos (2020)
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58
Interpretación de la pregunta: En base a las respuestas de los expertos en gestión de proyectos
Figura N°16 se puede decir que consideran significativamente el uso de plataformas
colaborativas durante todo el ciclo de la obra para lograr en éxito del proyecto.
Figura 17
Plataformas Digitales Usadas para Trabajar de Forma Colaborativa los Proyectos
Fuente: Elaboración Propia adaptada de la encuesta de juicio de expertos (2020)
Interpretación de la pregunta: De acuerdo a la Figura N°17, se puede observar que el 61%
de los encuestados consideran que, la plataforma digital más usada para gestionar de forma
colaborativa los proyectos es el BIM 360. Por el cual, es muy importante usar este tipo de
herramienta para poder gestionar a los Stakeholders.
Figura 18
Herramientas Tecnológicas que Mejoran la Productividad de una Empresa
Page 74
59
Fuente: Elaboración Propia adaptada de la encuesta de juicio de expertos (2020)
Interpretación de la pregunta: De acuerdo a la Figura N°18, el 86% de los encuestados
considera que herramientas tecnológicas como BIM mejorará la productividad de las
empresas. Por ello, es importante tener en cuenta esta herramienta tecnológica como posible
medida frente a los problemas de productividad que existen hoy en día.
Figura 19
Eficiencia de Usar la Metodología BIM y Generar Integración entre Stakeholders
Fuente: Elaboración Propia adaptada de la encuesta de juicio de expertos (2020)
Interpretación de la pregunta: De acuerdo a la Figura N°19, el 95% de los entrevistados,
consideran que BIM generará integración y colaboración muy eficiente entre los
Stakeholders de los proyectos, y así generar buenos resultados. Por ellos, BIM aparte de
generar un entorno colaborativo en los proyectos consideramos que los Stakeholders tendrán
mayor colaboración usando este tipo de herramienta.
Figura 20
Fases del Proyecto más Afectadas en la Producción Frente al Covid-19
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60
Fuente: Elaboración Propia adaptada de la encuesta de juicio de expertos (2020)
Interpretación de la pregunta: De acuerdo con la Figura N°20, el 90% de encuestados
considera que, en el contexto de la pandemia mundial que nos encontramos, la fase más
afectada en cuanto a la producción es la construcción. Por lo que, es necesario adoptar
medidas de solución para poder aumentar el nivel de producción en esta etapa tan importante.
Figura 21
Estrategia Usadas para Minimizar el Impacto en la Producción Frente al Covid 19
Fuente: Elaboración Propia adaptada de la encuesta de juicio de expertos (2020)
Interpretación de la pregunta: De acuerdo a la Figura N°21, se puede inferir que 41% de los
encuestados considera ante los tiempos de COVID-19 la estrategia a adoptar para minimizar
el impacto en la producción es el uso de sistemas industrializados como: prefabricados,
modulares, estructuras metálicas y acero pre armado. Asimismo, el 41% de los encuestados
Page 76
61
cree que la mejor estrategia es el uso de plataformas colaborativas tecnológicas. El 14% de
especialistas, considera que el uso de máquinas como las grúas es también una buena
estrategia y por último solo el 4% considera que los sistemas tradicionales con los protocolos
por la norma sería una buena estrategia para afrontar el impacto en la producción en tiempos
de Covid-19. Por ello, es importante considerar el uso de sistemas industrializados junto a
plataformas colaborativas, para así, poder aumentar la productividad en los proyectos de
construcción
Figura 22
Importancia de la Motivación a los Trabajadores en Proyectos Frente al Covid 19
Fuente: Elaboración Propia adaptada de la encuesta de juicio de expertos (2020)
Interpretación de la pregunta: De acuerdo a la Figura N°22, se puede inferir que el 71% de
los encuestados considera que, la motivación de los trabajadores es muy importante para
aumentar la productividad en los proyectos de construcción. Aún peor, en los tiempos de
Covid-19 frente a todos los problemas que conlleva la enfermedad, es necesario que los
colaboradores estén motivados para poder desempeñar de manera correcta sus respectivos
trabajos.
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62
Figura 23
Influencia de la Capacitación de los Trabajadores Respecto al Cumplimiento del
Protocolo de Sanidad Frente al Covid 19
Fuente: Elaboración Propia adaptada de la encuesta de juicio de expertos (2020)
Interpretación de la pregunta: De acuerdo con la Figura N°23, se puede inferir que el 86%
de las encuestas considera que, la capacitación a los colaboradores respecto al cumplimiento
del protocolo de sanidad influirá significativamente en la productividad de los proyectos.
Por ello, consideramos que, es importante respetar estos protocolos, ya que no solo es
importante para la seguridad de los trabajadores, sino también mejorará su productividad.
4.3 Análisis y evaluación de datos utilizando Power Bi
Según Makesoft Technologies Power BI es la nueva herramienta de Business Intelligence
(BI) que incorpora la suite de productividad, Office 365, esta nueva herramienta te permite
analizar e interactuar con una cantidad masiva de datos dentro de Excel, recabando
información a través de lenguaje natural y peticiones del tipo pregunta-respuesta.
El objetivo de usar una buena herramienta de análisis estadístico como es el caso de Power
BI, se debe a la visualización de los datos interactivos con mayor facilidad. El uso de esta
herramienta nos permitirá respuestas rápidas ante los objetivos trazados a lo largo de esta
investigación. Asimismo, permitirá analizar los datos que obtuvimos de la encuesta de juicio
Page 78
63
de expertos aportando información relevante que no está a simple vista y, a partir de ello
obtener inferencias importantes para el desarrollo de la investigación. Con ello se quiere
tomar decisiones más acertadas y visualmente interactivas.
Para nuestra investigación aplicamos la técnica de Dashboards que son herramientas de
gestión de información con el objetivo de hacer un análisis mucho más profundo sobre el
tema a tratar, realizamos Dashboard por cada variable de nuestra investigación, con la
finalidad de obtener características más importantes que nos ayuden a profundizar mucho
más en el problema y que nos permitan encontrar diferentes soluciones a partir del punto de
vista de Juicio a expertos.
4.3.1 Dashboards de problemática
El Dashboards de Problemática Figura N°24, tiene el objetivo de analizar las causas que
generan nuestro problema, y como esta puede afectar la productividad en las obras, todo en
base a la encuesta de Juicio Expertos realizada a especialistas en la rama de gestión de
proyectos.
En el Dashboards, se puede apreciar el grafico circular mostrado referente a la problemática,
donde nos indica que casi el 50% de los encuestados de Juicio Expertos opina que la causa
principal del fracaso de los proyectos, está relacionada con la carencia de comunicación entre
los Stakeholders, esto es complementado con el grafico de Pareto que menciona que para
mejorar nuestra productividad se deberían de resolver tres de los problemas que está
relacionado con: la falta de comunicación, incapacidad para gestionar proyectos y la data
errónea e incongruente que existe en el expediente técnico. Además, los especialistas
mencionan en el gráfico de barras horizontal, que el problema se encuentra en la falta e
inadecuada comunicación del constructor con los miembros del proyecto, esto nos lleva a
reflexionar en lo siguiente, ¿Si el constructor mejora su comunicación con los involucrados,
Page 79
64
entonces mejorara la productividad del proyecto?, los especialistas mencionaron que, si
existe una participación más activa del constructor a edades tempranas del proyecto, la
productividad aumentara considerablemente lo que resolvería parte del problema. Sin
embargo, los expertos, también mencionan que existe data errónea e incongruente en las
especificaciones del expediente técnico, y que; este problema afecta significativamente a la
productividad de la obra, entonces, ¿Cómo podríamos mejorar la productividad de la obra
teniendo como perspectiva la mejora de las incongruencias del expediente técnico?, Mas del
85% de los encuestados menciona que la productividad se ve afectada por la falta de entornos
colaborativos, entonces, ¿Qué herramientas colaborativos se deberían de usar para mejorar
la productividad?, los encuestados mencionan que el Bim 360 es una plataforma colaborativa
que tiene como objetivo evitar las incongruencias utilizando la técnica de entorno
colaborativos evitando las incongruencias entre profesionales y, obteniendo como resultado
la mejora en la productividad del proyecto.
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65
Figura 24
Dashboard de Problemática
Fuente: Elaboración Propia adaptada de la encuesta de juicio de expertos (2020)
Page 81
66
4.3.2 Dashboards de entorno colaborativo
Tomando en cuenta las preguntas realizadas a los expertos acerca de nuestra investigación
se puede analizar en la Figura N° 25 que la comunicación entre los Stakeholders y el
constructor en cualquier etapa de un proyecto es de vital importancia. Por otro lado, para
reforzar la comunicación entre los Stakeholders se podría dar mediante el uso de plataformas
tecnológicas colaborativas estas herramientas usadas adecuadamente podrían llevar al éxito
el proyecto, tal y como respondieron los expertos encuestados. Una de las plataformas muy
usadas actualmente es el uso de “la nube”, que ha ido transformando la supervisión y control
de obras. Según la encuesta, la más usada es el BIM 360, este software permite que la gestión
y toma de decisiones del proyecto sea más rápida y oportuna, ya que la información del
proyecto se encuentra disponible en tiempo real y en cualquier momento, que tan solo con
un click puedes encontrarla y actualizarla, además de ello puedes visualizar el proyecto de
manera general y detallada, para así tomar decisiones informadas durante todo el ciclo de
vida del proyecto, logrando crear resultados predictibles. Asimismo, la plataforma que
permite generar integración y colaboración considerablemente eficiente entre Stakeholders
es la metodología BIM (Building Information Modelling) esta tecnología impactó a nivel
mundial pues permite el diseño, construcción y operación de la edificación de manera que
sea más eficiente, rápida y con un menor costo. Finalmente, al tener una capacitación
frecuente del constructor a sus colaboradores mejorará la productividad, ya que existirá
mayor gestión de la información para poder ser transformada y enriquecida según las
variaciones que podrían ocurrir con el pasar del transcurso del proyecto, el constructor al
llevar los movimientos de manera concisa y exhaustiva el control a los colaboradores será
más exhaustivo.
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67
Figura 25
Dashboard de Entorno Colaborativo
Fuente: Elaboración Propia adaptada de la encuesta de juicio de expertos (2020)
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68
4.3.3 Dashboards de realidad del entorno
Según CAPECO este año 2020, el sector construcción sería el más afectado teniendo caídas
hasta el -30,3% con respecto a su PBI. El empleo que existe en el sector cayó hasta en 50%
por efectos del Covid-19. Y dentro de las etapas de la construcción, la que más será afectada
es la etapa de construcción junto a la de diseño, ya que debido a la pandemia el aislamiento
social obligatorio tuvo fuertes consecuencias en la construcción, ya que todas las obras se
paralizaron para continuar con su ejecución. Todo ello trae consigo una reducción de la
productividad de los proyectos, puesto que, los rendimientos en algunas partidas se verán
afectadas. Por ello para minimizar el impacto en la producción es importante el uso de
sistemas industrializados tales como sistemas prefabricados o sistemas modulares, el
objetivo es reducir el alto tránsito de los obreros y demás en obra.
Por otro lado, es importante realizar capacitaciones a los colaboradores respecto al protocolo
de sanidad. Esto debido a que se debe evitar el contacto cercano con compañeros de trabajo
o miembros del publico Covid-19, para así, evitar posibles contagios de esta enfermedad, los
colaboradores deben conocer las medidas recomendadas del uso de elementos de protección
y mejorar la higiene adecuada para controlar las infecciones.
Finalmente, lo vivido en estos meses ha sido difícil para todos, la pandemia ha cambiado la
vida de muchos trabajadores es muy importante que se tenga en cuenta la motivación de los
trabajadores frente a esta crisis del Covid-19. Una buena motivación podría aumentar la
productividad en los proyectos de construcción. Ver Figura N°26.
Page 84
69
Figura 26
Dashboards de Realidad del Entorno
Fuente: Elaboración Propia adaptada de la encuesta de juicio de expertos (2020)
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70
4.4 Toma de decisiones de la data analizada
Para realizar una correcta toma de decisiones, se realizó un diagrama de Pareto Figura N°27,
obtenido de la data anteriormente analizada, con el objetivo de seleccionar cuales son los
principales problemas que ocasionan una baja productividad en el proyecto. Asimismo, se
realizó un diagrama de causa efecto Figura N°28, con la finalidad de obtener la causa raíz
de nuestro del problema. Estos gráficos nos ayudaran a enforcarnos mucho más en la
causante de la disyuntiva y realizar una toma de decisiones más precisa respecto a nuestro
problema principal.
Después de haber analizado la data de juicio a expertos realizado a profesionales
especialistas en la rama de gestión y realizar los Dashboards mencionados anteriormente se
puede llegar a la conclusión final respecto a lo que está sucediendo en nuestro proyecto, y
analizar la causa principal que genera la baja productividad en nuestra obra. Todo esto se
debe a la falta de comunicación que existe entre los Stakeholders (involucrados del proyecto)
durante el ciclo de vida de la obra, lo solución respecto a este problema indicado, es utilizar
herramientas tecnológicas innovadoras en el campo de la ingeniería civil, que tengan como
finalidad el trabajo colaborativo. En la validación de juicio a expertos mencionaron, que la
utilización del Bim 360, es una de las herramientas más potentes que engloba al equipo de
trabajo. Utilizar esta herramienta en la mayoría de las obras evitaría que existan
incongruencias y desacuerdos entre los Stakeholders, asimismo, hemos visto conveniente la
implementación de otras alternativas para solucionar la falta de comunicación entre
involucrados, la implementación del Big Room y Reuniones Ice como complemento de
interacción, donde se analicen las observaciones, se planteen las soluciones y se resuelvan
los principales problemas de la obra, interactuando el constructor con los Stakeholders en
cada paso realizado y planeado durante las actividades diarias. Analizando la realidad del
entorno, actualmente nos encontramos en una etapa de coyuntura de Covid-19, por lo que,
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71
la reducción de la mano de obra cada vez tiene que ser más reducida por espacio de
construcción, por lo cual, utilizar el BIM se vuelve más necesario de implementar en las
obras, ya que evitaría los atrasos producidos por los diferentes cambios y observaciones por
parte del constructor y, respecto a las reuniones anteriormente planteadas se pueden realizar
en gabinete y de manera digital a través de mecanismos de comunicación que afiancen la
interrelación de nuestros colaboradores de esta manera se mejorara la productividad del
proyecto.
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72
Figura 27
Diagrama de Pareto por las Causas Principales del Fracaso de los Proyectos
Fuente: Elaboración Propia adaptada de la encuesta de juicio de expertos (2020)
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73
Figura 28
Diagrama de Causa Efecto del Problema Principal
Fuente Elaboración Propia (2020)
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74
5. ENTORNOS COLABORATIVOS EN PROYECTOS INMOBILIARIOS
En el presente capitulo se realizó una comparativa de las metodologías utilizadas que
involucran el entorno colaborativo como solución para mejorar los distintos problemas que
existen durante el ciclo de vida del proyecto, versus las metodologías tradicionales utilizadas
en la mayoría de los proyectos inmobiliarios
5.1 Contratos colaborativos
Para trabajar de manera colaborativa en los proyectos, con la participación de todos los
Stakeholders existe un método del Project Delivery System (PDS), en donde se reduce los
desperdicios y se optimiza la eficiencia del proyecto llamado el método Integrated Project
Delivery (IPD), el cual ya fue detallado en un capítulo anterior del presente documento.
5.1.1 Análisis del uso del IPD y sus contratos estándar en comparación de la
metodología tradicional
Para desarrollar la importancia de este tipo de contrato es necesario compararlo con el
método tradicional, para ello se realizó un cuadro comparativo que se mostrará en la Tabla
9.
Tabla 9
Ventajas y Desventajas de Usar los Contratos Colaborativos
Etapa Método tradicional Contratos del IPD
Etapa de
diseño
El proyectista cubre necesidades
de los clientes por si existen dudas
con el contratista, este es el
encargado de resolver las dudas.
El contratista es el que posee la
confianza total del cliente para así
cumplir los alcances del proyecto.
El cliente no se responsabiliza de
posibles problemas y evita
vínculos para no participar en los
procesos de diseño.
Participación en fases iniciales de
la mayoría de Stakeholders,
principalmente del constructor
Page 90
75
Etapa Método tradicional Contratos del IPD
para mejorar la eficiencia de este
en la fase de ejecución
El proyectista escoge a un jefe
total del proyecto para realizar el
proceso de diseño
El liderazgo lo asumen todos a
medida que se elaboran las
especialidades, el líder cambia
dinámicamente para así generar
compromiso de todos y
responsabilidad a los Stakeholders
del proyecto.
En caso exista incumplimiento de
contrato pactado, él debe pagar
penalidades justificados en el
contrato.
Existe cooperación en la
comunicación, ya que es abierta,
directa y honesta para acelerar el
rendimiento de todos y crear
soluciones innovadoras ante los
problemas que se presentan. No
existen personas responsables
únicas.
Etapa de
construcción
Hay pagos condicionales para la
aprobación de especialidades de
parte del cliente.
Beneficio asociado y un plan de
recompensas entre el cliente y los
demás Stakeholders sin ninguna
condición. Se trata de incentivar
logros
Nota. Elaboración propia adaptado de California Counsil (2015)
Asimismo, este método posee ciertas características que traen beneficios para cualquier
proyecto, sin embargo, posee algunas desventajas. En la Tabla 10 se desarrolla un cuadro
donde se muestra las ventajas y desventajas de usar este tipo de contrato.
Tabla 10
Ventajas y Desventajas de Usar los Contratos Colaborativos
Page 91
76
Ventajas Desventajas
Existe una disminución de costos
innecesarios como la del tiempo,
materiales y mano de obra, ya que
se presentan coordinaciones
previas previo a la ejecución, pues
se deben detectar errores con
tiempo y optimizar el trabajo.
Al usar este tipo de contrato, es necesario
contar con el compromiso de los
Stakeholders, lo cual se debe trabajar de un
enfoque mental e integrado.
Se trata de ganar-ganar por todos
los Stakeholders por ello existe
transparencia en los costos del
proyecto para la cual fueron
negociadas en conjunto previo al
inicio.
Si posiblemente existe un Stakeholders que
no se involucra adecuadamente en las fases
iniciales del proyecto se corre el riesgo que
no se obtenga las metas trazadas
inicialmente, y así no cumplir con las
perspectivas requeridas.
El diseño inicial es encaminado a
la construcción futura, esto debido
a que la integración de
Stakeholders ayudará a que el
equipo trabaje de manera
eficiente, esto es gracias a
herramientas colaborativas como
BIM, que permite visualizar de
manera integral el proyecto, para
así observar posibles
interferencias entre
especialidades.
Si en caso no se gestiona adecuadamente la
fase inicial con la participación continua de
Stakeholders, se puede correr el riesgo de
generar gastos innecesarios en las etapas
del proyecto.
Nota. Elaboración propia adaptado de California Counsil (2015)
Por ello, se recomienda implementar el uso de los contratos colaborativos para poder
gestionar un proyecto inmobiliario, pues tiene ventajas con respecto a los contratos
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77
tradicionales en cuanto a costo, plazo, y calidad del proyecto, Debido a que se optimiza los
procesos en la fase inicial, y este tiene una repercusión en los procesos posteriores del
proyecto, generando beneficios. Por último, en los contratos colaborativos es necesario la
participación conjunta de los Stakeholders para poder optimizar procesos
5.2 Metodología BIM en proyectos inmobiliarios
Según Al-Ashmori (2020) el uso de la metodología BIM tiene gran importancia en la gestión
de proyectos, es por ello que en la presente tesis se realizará un análisis más detallado del
uso de esta herramienta. Asimismo, es necesario diferenciarlo y compararlo con la
metodología tradicional que se usa actualmente, pues de esta manera, se podrá visualizar las
ventajas cualitativas y cuantitativas de su uso.
5.2.1 Análisis de la Metodología BIM en comparación de la metodología tradicional
Para poder visualizar la importancia del uso de la metodología BIM, es importante poder
compararlo con la metodología usual en los proyectos. A continuación, se realizará un
análisis más exhaustivo de ambas metodologías y el empleo de un cuadro comparativo con
cada característica significativa de los métodos mencionados.
5.2.1.1 El método tradicional
Según Leon (2019) tradicionalmente los proyectos inmobiliarios se diseñan bajo el concepto
arquitectónico, en donde los Stakeholders extienden el proyecto de manera autónoma, estos
muestran los planos en el software AutoCAD 2d, para luego desarrollar la ingeniería de
detalle de las diferentes especialidades tomando estos planos y laborar aisladamente. En
consecuencia, de esto, obtienen un expediente técnico con documentos independientes de
cada especialidad para luego ser licitado, posteriormente la empresa contratista adjudicada
debe construir de acuerdo a esa documentación ignorando que dichos documentos podrían
presentar discrepancias entre la data del proyecto. Más adelante en la etapa de ejecución del
Page 93
78
proyecto muchas veces surgen deficiencias lo cual causa retrasos y retrabajos que se
transforma en perdida de utilidad en el proyecto.
En la Figura N°29 continuación, se muestra el proceso tradicional que se sigue en nuestro
país para la construcción de proyectos inmobiliarios
Figura 29
Metodología Tradicional de Proyectos Inmobiliarios
Fuente: Elaboración propia adaptada de Carlos León Navia (UPNA) (2019)
5.2.1.2 Metodología BIM
De acuerdo a Al-Ashmori (2020) en esta metodología se propone una coordinación entre los
Stakeholders durante todo el ciclo de vida del proyecto (desde el diseño hasta el cierre), en
donde se irán relacionando de manera participativa todos los involucrados del proyecto, por
lo que, se tendrá un desarrollo completamente interrelacionado de los Stakeholders.
En esta metodología el arquitecto, las ingenierías, el contratista, etc. trabajan en conjunto,
agilizando la toma de decisiones al surgir las incompatibilidades, aportando a la planeación
y la planificación del proyecto.
A continuación, se mostrará el cuadro comparativo entre ambas metodologías, en donde se
muestra las características en la Tabla 11.
Page 94
79
Tabla 11
Comparación Entre Metodología Tradición y la Metodología BIM
Característica Método tradicional Metodología BIM
Planificación Es de fase en fase (diseño,
ejecución, etc.)
Los procesos pueden ser
prolongables a varias fases
Uso de softwares
Los Stakeholders modelan en
base a dibujos 2d hechos en
AutoCAD, y realizadas plano a
plano.
Stakeholders trabajan de forma
integral con coordinación y
comunicación efectiva
Cambios en el
proyecto
El proyectista selecciona a un
jefe en todo el proceso de
diseño.
El proceso de diseño es realizado
por un conjunto de Stakeholders,
en donde existe un trabajo
colaborativo e interdisciplinario.
Acciones en la fase
de diseño
La fase inicial del proyecto es
individual lo cual genera que los
riesgos al realizar un cambio en
la fase de ejecución aumenten.
Permite simular el
comportamiento de un proyecto
posibilitando la optimización del
diseño.
Modelo 3d
Existe un modelo virtual, sin
embargo, no se conecta con las
diferentes especialidades del
proyecto.
Existe un prototipo central en
donde los Stakeholders crean de
manera virtual la representación
del edificio a construir donde
extraen la información necesaria
para la ejecución del mismo.
Nota. Elaboracion propia adaptado de Al Ashmori (2020)
1.1.1.1.21 Curva de MacLeamy
En el grafico (Figura 30) se muestras cuatro curvas distintas, en donde en el eje horizontal
se evalúan las fases del proyecto mientras que en el eje vertical el efecto-costo-tiempo.
Figura 30
Curva de MacLeamy
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80
Fuente: Ramos Mamani (UNAP) (2019)
De acuerdo a Ramos Mamani (2019) en la Figura 30 la curva de fases al trabajar con la
metodología tradicional el esfuerzo-costo-efecto es mayor en las etapas de documentación y
construcción: mientras que trabajando con BIM, eses esfuerzo-costo-efecto es mayor en la
etapa de diseño detallado lo que notablemente marca una diferencia, ya que cualquier cambio
que se produzca en las etapas de documentación y construcción, produciría mucho mayor
impacto en cuanto al costo, a diferencia de la metodología BIM.
Por lo tanto, Mamani (2019) sugiere el uso de BIM pues debido a sus características
colaborativas, el uso de esta metodología permitirá entre otras cosas la detección de
interferencias en el diseño, mejor coordinación entre Stakeholders, mejorar la administración
de datos, facilitar la comprensión de un proyecto, mejorar la productividad, mejorar la
seguridad etc. Todo ello conlleva a poseer menores plazos y costos, y mejorando la calidad
del proyecto.
Page 96
81
5.3 Metodología Last Planner System
El uso de este sistema de control en los proyectos de construcción mejorara sustancialmente
el cumplimiento de actividades, por esta razón, es necesario el análisis comparativo entre la
metodología tradicional usada frente a este sistema innovador.
5.3.1 Análisis de la Metodología Last Planner System en comparación de la
metodología tradicional.
Para poder conocer el potencial de esta metodología se realizará un análisis detallado de este
sistema y un cuadro comparativo de su uso frente al sistema tradicional.
5.3.1.1 Planificación tradicional
La planificación tradicional esta forma de planificar se basa en elaborar una programación
general de toda la obra con un gran detalle desde su inicio hasta su fin, usando las conocidas
técnicas PERT CPM, etc. que, por lo general al estar hechas desde el escritorio, representan
un buen deseo de lo que debería hacerse, sin embargo, se sabe que por diversos motivos
conforma la obra avanza se van generando grandes diferencias con que realmente se hizo.
5.3.1.2 Last Planner
Esta metodología tiene 3 niveles de planificación donde se va afinando el plan del proyecto,
reduciendo la incertidumbre, analizando los que “debe” y lo que “puede hacerse”, pudiendo
identificar y remover restricciones. Estos son el Programa Maestro, la Planificación
Intermedia (Lookahead) y la Planificación de Trabajo Semanal (PTS).
En esta metodología se trata que las actividades semanales sean de forma colaborativa
liderada por el constructor principal. Los Stakeholders están comprometidos a realizar
mediciones en entregables para representarlos posteriormente de forma visual y así llevar de
manera correcta el proyecto.
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82
Es necesario colocar diariamente en las reuniones que se realizan, las actividades diarias y
donde se deben ejecutar para así ver reflejado el plan mensual (Lookahead). Se busca
solucionar las actividades anteriores y posteriores del cronograma.
Asimismo, existe una ratio de cumplimiento, el PPC (Porcentaje de Partes Cumplidas). En
este se establecen las relaciones de mediciones reales y las planificadas
Finalmente, es importante el análisis Las Causas de No Cumplimiento (CNC) estas son
aquellas razones por las que el PTS (Plan de Trabajo Semanal) no pudo ser completado al
100%. El reconocimiento de estas causas y su consecutivo análisis para admitir medidas
correctivas y/o preventivas deben ser realizadas de manera responsable, ya que son, junto al
PPC, puntos de partida para la mejora continua de la planificación.
En el cuadro de a continuación se mostrará un cuadro comparativo entre ambas metodologías
mostrando sus características más definidas para cada uno, ello se muestra en la Tabla 12.
Tabla 12
Comparación entre Metodología Tradicional y la Metodología Last Planner
Característica Método tradicional Metodología Last Planner
Técnica de
programación
de obras
Programación general de toda la
obra con la técnica PERT CPM.
Se planifica actividades
dentro de 3 niveles que son el
programa maestro, la
planificación intermedia y la
planificación semanal.
Planificación
Se basa en el concepto de
transformación, ya que no considera
todas las actividades de flujo que
existen entre actividades de
transformación. La idea se resume
en que a lo planificado (Debería) se
Considera “lo que puedo” y
no “lo que debo hacer” y en
función de eso determinar “lo
que haré”,
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83
Característica Método tradicional Metodología Last Planner
le asignan recursos y la actividad se
ejecuta según el programa realizado
Metodología Detectar y Corregir Prevenir
Responsabilidad Ingeniero Planner (o de
planificación)
Compromiso de todos los
miembros de la empresa
Nota. Elaboración propia adaptado de Almonacid (2015)
5.3.2 Relación BIM con la metodología Last Planner
En estudios realizados por diferentes autores mencionan que la relación entre ambas
metodologías mejora la productividad en los proyectos inmobiliarios, esto con ayuda de un
cambio de mentalidad y la manera de trabajar resulta muy eficiente.
Mora (2009) propone que LPS puede ser utilizado en combinación con modelos 4D (enfoque
Lean-BIM) para mejorar la comprensión de los avances del proyecto, asimismo para
preparar y proporcionar información más útil a los Stakeholders.
Otras investigaciones han señalado que la integración de BIM en LPS ayuda a garantizar la
estabilidad de la planificación, además de aumentar la colaboración entre los participantes
del proyecto y la confianza del diseño (Bhatla and Leite, 2012).
A continuación, se muestra un cuadro en donde se detalla la interacción de ambos, en donde
se identificaron características de interdependencia y sus beneficios del uso de ambas
metodologías, las cuales se muestran en la Tabla 13.
Tabla 13
Interacción entre Principios de Last Planner con Aplicaciones BIM
Aplicaciones BIM Principios de Last Planner
Visualización del modelo Mejora del flujo de trabajo
Simulación constructiva/4d
Detección de interferencias en el modelo
Generación de alternativas
Mejora de la calidad
Reducción carga de trabajo
Generación de valor
Colaboraciones agentes implicados Ahorro tiempos
Transparencia Reducción de perdidas.
INTERDEPENDENCIA
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84
Nota. Fuente: Elaboración Propia adaptado de Almonacid (2015)
5.4 El Big Room y la gestión visual del Last Planner
Frente a los problemas de productividad que posee el sector construcción, el uso de
herramientas adecuadas para gestionar los procesos es un gran acierto. En la presente tesis
se mencionarán algunas herramientas usadas para poder mejorar la productividad y las
ventajas que poseen al implementarlo.
5.4.1 Análisis de la gestión visual y del Big Room
La gestión visual es el complemento necesario para realizar la aplicación de la metodología
Last Planner System, forma parte de los principios de Lean y tiene como objetivo informar
de forma actualizada los procesos, permitiendo a los equipos mejorar su rendimiento. En la
Tabla 14 se muestran las principales características de la gestión visual y sus ventajas con
el constructor.
Tabla 14
Características aplicadas a la etapa de Construcción
Elementos usados en la gestión
visual Ventajas para el constructor
Uso de paneles o dispositivos
visuales (Comunicación
Visual)
Se mejora la comunicación entre los equipos de
trabajo, los miembros tienen información de todo el
proyecto y su aplicación fomenta la transparencia en
los procesos y grupos de trabajo.
Sala donde se realizan las
reuniones y rutinas periódicas.
Control visual de la calidad
Se obtiene información sobre las responsabilidades de
cada miembro en la el proyecto, se intercambia
información y se puede identificar los problemas más
rápido y obteniendo resultados más efectivos.
Se hace un mejor análisis de la forma rutinaria de
observar los indicadores de calidad. Indican de mejor
forma el avance y desempeño del proyecto.
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Elementos usados en la gestión
visual Ventajas para el constructor
Sala Big Room
Se evitan los malentendidos a través de las discusiones
directas y el feedback instantáneo, asimismo aumenta
la creatividad y a pensar que hay diferentes formas de
ver las cosas.
Nota. Elaboración propia adaptado de Rojas (2013)
Por consiguiente, al usar estas herramientas (elementos visuales y salas Big Room) se
convierten en instrumentos potencialmente productivas para la realización de actividades,
ya que el uso de estas implica mejor planificación del proyecto, mejor colaboración de
deberes, evita confusiones y discusiones en el trabajo, aumenta las opiniones de los
Stakeholders, ayuda a aprovechar el talento de los involucrados, etc. Todas estas
características se materializan en mejor toma de decisiones, por lo tanto, en menores costos
y plazos en un proyecto.
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86
6. CASOS DE ESTUDIO
En el presente capítulo se realiza el análisis de 2 casos de estudio como diagnóstico inicial,
el primero de ellos es un proyecto multifamiliar realizado en etapa pre-covid y el segundo
fue realizado en la etapa de la inmovilización por la pandemia. Se escogió ambos proyectos
en estas fechas determinadas para analizar y evaluar su comportamiento antes y durante el
Covid-19, pudiendo de esta forma determinar el impacto de la aplicación de nuestra
metodología propuesta.
Existen limitaciones como parte del estudio, puesto que la privacidad dentro de ciertas
empresas no permite una clara observación y accesibilidad a la información. Considerando
ello, la toma de datos e identificación de problemas recurrentes en los proyectos se obtienen
por una entrevista a cada gerente de proyecto o el nivel representativo que indique la empresa
que llevó a cabo dichos proyectos.
6.1 Recopilación de la data del proyecto “Villa Jiménez”
A continuación, se realiza el análisis de la situación inicial del proyecto
6.1.1 Ubicación
El proyecto “Villa Jiménez” está ubicado en el jirón comandante Jiménez N° 188 - 192; a
una cuadra de la Avenida Javier Prado, en la urbanización Orbea del distrito de Magdalena
del Mar.
6.1.2 Datos Generales
6.1.2.1 Descripción:
El proyectó “Villa Jiménez” es un edificio moderno de estructura antisísmica. Es de fácil
acceso a través de importantes vías de circulación como las Avenidas Javier Prado, Brasil y
Salaverry; cerca de todos los servicios necesarios para una vivienda y de grandes centros
comerciales como Vivanda, Metro, Centro Comercial San Felipe, así como, de importantes
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87
centros de estudios entre universidades, academias y colegios particulares; que sin duda
generan valor y viabilidad al proyecto.
6.1.2.2 Constructora
Nombre: el proyecto fue realizado por la empresa AZD Ingenieros S.A.C.
Años de experiencia: Mas de 10 años de experiencia dedicada al desarrollo de
proyectos.
Tamaño de la empresa: Es una empresa mediana
6.1.2.3 Obra:
Uso: El proyecto es para el uso de una vivienda multifamiliar denominada con el
nombre de “Edificio Villa Jiménez”
Área techada total: 1209,42 m2
Área del terreno:217.25 m2
Presupuesto Aproximado: El presupuesto de la obra fue de 1’786, 286.31 nuevos
soles
Plazo del diseño y construcción: el plazo para el diseño de la obra en el cronograma
programada es de 127 días calendario y el plazo para terminar la construcción de la
obra fue de 9 meses calendario.
1.1.1.1.22 Arquitectura:
El proyecto analizado posee un total de 8 pisos y ocho estacionamientos ubicados entre el
semisótano y el frontis del edificio; por otro lado, los departamentos se encuentran
longitudinalmente al terreno separados por un ducto de ventilación e iluminación natural;
así mismo, se presenta un núcleo de distribución que cuenta con una escalera amplia y un
ascensor para el cómodo acceso hacia cada departamento al interior de edificio. Respecto al
bloque izquierdo del edificio con vista hacia la calle consta de ocho pisos con tres
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88
departamentos del tipo dúplex; el bloque derecho del edificio con vista hacia la calle consta
de ocho pisos con seis departamentos del tipo flat y entre los pisos siete y ocho se encuentra
un departamento del tipo dúplex que ocupa los dos niveles; sumando un total de diez
departamentos (cuatro dúplex y seis flat). El planteamiento arquitectónico responde a la
premisa de crear ambientes agradables al interior de la edificación, de manera que los
departamentos cuenten con suficiente iluminación y ventilación.
De los diez departamentos los de menor área se ubican en el bloque derecho con los
departamentos del tipo flat, con dos dormitorios cada uno; los departamentos del bloque
izquierdo con departamentos del tipo dúplex, con dos dormitorios y cuarto de servicio los
cuales se distribuyen en los seis pisos del edificio. El departamento de mayor área cuenta
con tres dormitorios más el cuarto de servicio ubicado en toda el área del séptimo al octavo
piso.
El acceso principal al edificio es por el jirón comandante Jiménez; a través de un hall de
distribución que se conecta con el núcleo central comunicando a todos los niveles del edificio
mediante un ascensor y escalera adyacentes.
1.1.1.1.23 Estructuración e instalaciones:
Es una torre de 8 pisos construida con muros estructurales, un semisótano, azotea y una
cisterna de uso doméstico y para el sistema contra incendios. El semisótano tiene la
funcionalidad de estacionamiento, depósitos y contiene a la cisterna.
El ingreso al edificio se da a través de un pasadizo en el primer piso; por la cual se accede a
un hall de distribución donde se encuentra el ascensor y el inicio de la escalera a los pisos
superiores y semisótano; también hay acceso desde este punto al semisótano y el cuarto de
bombas.
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89
En el primer piso se ha diseñado dos departamentos uno del tipo dúplex y el otro del tipo
flat, con 103.75m2 y 86.02m2 respectivamente, ambos con dos dormitorios. Del 2° al 6°
piso, se mantiene una planta típica con dos departamentos del tipo dúplex y cuatro
departamentos del tipo flat, con áreas de 102.14m2 y 88.00m2 respectivamente; todos con
dos dormitorios y vista a la calle. Del 7° al 8° piso se ubica un departamento único del tipo
dúplex, con un área total de 279.35 m2 con tres dormitorios y servicios completo.
1.1.1.1.24 Equipamientos:
El edificio estará equipado con un ascensor para comodidad de los propietarios, que entregan
al hall de cada piso, dando exclusividad al valor agregado al producto.
6.1.3 Análisis y diagnóstico de la gestión de Stakeholders del proyecto “Villa
Jiménez”
6.1.3.1 Alcance del contratista
En el proyecto “Villa Jiménez” el contratista posee obligaciones de la construcción y procura
total del proyecto incluyendo acabados. El alcance del contratista compone de los puntos a
continuación:
1) Diseño arquitectónico, compatibilización de especialidades, expediente técnico,
permisos y autorizaciones
2) Construcción completa de la estructura, arquitectura, instalaciones eléctricas y
sanitarias de todo el proyecto.
3) Arquitectura: Todos los acabados y arquitectura total.
4) Instalaciones: instalaciones eléctricas, instalaciones sanitarias, instalaciones de
vigilancia y seguridad, instalaciones del sistema contra incendio e instalaciones de
aire acondicionado.
5) Procura del proyecto.
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90
6) Un ascensor centralizado, ocho estacionamientos en semisótano, sistema contra
incendio, una cisterna de agua potable, una cisterna para el sistema contra incendio
y un tanque elevado.
6.1.3.2 Problemas encontrados por parte de los Stakeholders del proyecto “Villa
Jiménez”
1.1.1.1.25 Conflictos ocasionados por el propietario:
Se menciona los conflictos que fueron ocasionados por el propietario del proyecto lo cual
generaron algunos retrasos:
Aprobación tardía de los planos de ejecución.
Demoras en responder al contratista sobre inquietudes en el campo de trabajo.
Cambios en el método de trabajo del contratista.
Interferencia con el contratista durante la construcción.
Cambios en el cronograma por el dueño.
Cambio de diseño.
1.1.1.1.26 Conflictos ocasionados por el contratista:
De la misma forma en este proyecto ocurrieron problemas ocasionados por el contratista que
serán mencionados a continuación.
Adquisiciones tardías de materiales y equipos.
Personal no calificado.
Inadecuada coordinación con subcontratistas
Respuesta tardía a consultas del dueño
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91
6.1.4 Análisis y diagnóstico del contrato del proyecto “Villa Jiménez”
6.1.4.1 Problemas debido al contrato en el proyecto
El documento contractual fue redactado de forma poco clara lo que generó
diferencias que afectaron al propietario y contratista.
El propietario tenía poca capacidad de negociar en conflictos del contrato y era
difícil en llegar a un acuerdo para implementar medidas para darles pronta solución
a los problemas presentados en la obra.
El alcance de los trabajos fue una causa frecuente de las controversias generados
por el contrato, como partidas que no fueron planificadas en el contrato, sin
embargo, era necesario realizarlas para la culminación de la obra.
6.1.5 Análisis y diagnóstico del diseño del proyecto “Villa Jiménez”
6.1.5.1 Problemas con el diseño y especificaciones técnicas
El constructor tuvo problemas con las especificaciones técnicas ya que algunas
partidas tenían incompatibilidades con los planos.
Se copiaron algunas especificaciones de otros proyectos, y no se realizó una
revisión completa del proyecto en cuestión.
6.1.5.2 Cronograma General del proyecto escogido
1.1.1.1.27 Metodología de la planificación del proyecto
La planificación se hizo por hitos, partiendo de un Cronograma General. El movimiento de
tierras se inició antes de contar con los proyectos finales y la construcción del casco se retrasó
debido a demoras en los mismos.
Durante la etapa del casco: Se planificó usando una ventana de lookahead de tres semanas.
Se tuvo un bajo cumplimiento de la planificación y retrasos adicionales debido diversas
complejidades del proyecto.
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92
Durante la etapa de Acabados: El ingeniero residente manejó una lista de trabajos pendientes
por ubicación y se esbozó una secuencia lógica de ejecución a grandes rasgos. El proceso
fue lento debido a faltas de definición y cambios por parte del cliente, demoras de
proveedores e interferencias entre subcontratistas.
1.1.1.1.28 Equipo de planificación del proyecto
El equipo de planificación que realiza el cronograma está integrado por el coordinador del
proyecto quien es el que apoya al equipo de construcción. El constructor junto al coordinador
del proyecto se basa en la información histórica de los proyectos antiguos realizados y con
las lecciones aprendidas. El equipo de trabajo con su experiencia con la que llevaron a cabo
otros proyectos realiza la definición de dependencias entre actividades, y otros factores que
son manejados con el juicio del coordinador general del proyecto. El constructor acomoda
el desarrollo de las actividades, de modo que se consideren las restricciones de recursos o de
mano de obra para que de esta manera se eviten inconvenientes futuros.
El cronograma que se muestra en la Figura 31, es el cronograma contractual de la
construcción presentado al cliente. Tiene como fecha de inicio el 10 de abril del 2018, con
una duración de 275 días calendarios como duración del proyecto.
El proyecto se realiza en 13 meses incluyendo partidas de ingeniería y diseño. En la etapa
de construcción se considera la arquitectura, estructuras, instalaciones sanitarias y
finalmente las instalaciones eléctricas.
En el cronograma resumido de la parte inferior Figura 31 se muestra el detalle de la etapa
de la construcción. El total de 13 meses incluye el diseño y construcción del proyecto. Sin
embargo, la etapa de construcción se realiza en 9 meses.
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93
Figura 31
Resumen del Cronograma Programado del Edificio “Villa Jiménez”
Fuente: Elaboración Propia (2021)
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94
6.1.5.3 Presupuesto realizado en el proyecto
El presupuesto de este proyecto incluye las partidas desde la ingeniería y diseño para
proceder posteriormente a la arquitectura, estructuras e instalaciones eléctricas y sanitaria
como se puede observar en la Figura 32.
Figura 32
Resumen del Presupuesto Programado del Edificio Alcalá
Fuente: Elaboración Propia (2021)
6.1.5.4 Gestión de la planificación usados en el proyecto
Se contempla con un cronograma genérico, mas no un seguimiento ni control de
cronograma.
Se usó un esquema tradicional: se calculó tiempos y recursos en base a la
experiencia del maestro de obra, sin ayuda de un sistema de planificación.
Para la estructura se sectorizaron las plantas y se siguió un tren de actividades.
No se llevan reuniones de planificación con todos los responsables ya que la
planificación solo se hace entre el ingeniero residente y luego es negociada
verbalmente con los capataces y subcontratistas cuando sea necesario.
La planificación entre especialidades y subcontratistas suele hacerse solo cuando
ocurre un problema.
6.1.6 Análisis y diagnóstico de la gestión de la información del proyecto “Villa
Jiménez”
Demora de entrega de planos actualizados por proyectistas
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95
confusión debido a indicaciones y detalles definidos verbalmente y sin planos
Retrasos por coordinaciones y retrabajos para instalación
No existía un canal formal de la emisión de información. Muchas veces la
información solo era informal de manera verbal.
6.1.7 Análisis y diagnóstico en la ejecución del proyecto “Villa Jiménez”
Durante la etapa de casco: Se tuvo un bajo cumplimiento de la planificación y retrasos
adicionales debido diversas complejidades del proyecto.
Durante la etapa de Acabados: El ingeniero residente manejó una lista de trabajos pendientes
y el proceso de ejecución fue más lento de lo planificado debido a faltas de definición y
cambios por parte del cliente, demoras de proveedores e interferencias entre subcontratistas.
6.1.8 Problemas encontrados en la planificación y ejecución
De acuerdo con el proyecto presentado, se conoce que la empresa empleó mayor cantidad
de recursos del planificado, esto debido al esfuerzo por alcanzar los tiempos de entrega.
6.1.8.1 Etapa de Casco
Personal de trabajo: En el proyecto se aumentó la cantidad de mano de obra en la
fase final del proyecto, debido a querer alcanzar el tiempo de entrega planeado, lo
cual genera un desbalance en el costo proyectado.
Materiales: En el proyecto hubo un manejo desbalanceado del capital en la compra
de materiales e insumos del acabado, por lo que se vieron comprometidos con el
plazo de entrega del proyecto, esto se debe a que básicamente hubo una
descoordinación en la parte logística lo que llevó una incorrecta licitación y
convirtió en urgente la procura, esto hizo que se acepte los altos costos de los
proveedores.
Excesivas horas hombre invertidas en mejorar y retocar acabados
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96
Retrasos en fecha de ingreso de varios subcontratistas
Incumplimiento de avance pactados
Trabajos rehechos de subcontratistas
Excesivos recursos invertidos por contratista general para resolver problemas y
detalles generados por modificaciones
Ciertas expectativas de calidad no fueron alcanzadas
6.1.8.2 Etapa de acabados
Existieron problemas de recursos para el equipo de obra y de proyecto.
La transición de la etapa de casco al de acabados fue pésima ya que no se
programaron tareas oportunamente.
Hubo problemas con los subcontratistas debido a la falta de seguimientos de sus
restricciones previas al ingreso de obra.
Muchas partidas empezaron retrasadas y el equipo de producción tuvo que
adaptarse
6.1.8.3 Adicionales de Obra del Proyecto “Villa Jiménez”
En este proyecto se obtuvieron los adicionales que se presentan en la Tabla 15. Se puede
observar los adicionales por incompatibilidades que se tuvo en el proyecto.
Tabla 15
Adiciónales por incompatibilidades Obra del Proyecto “Villa Jiménez”
Especialidad Descripción Monto Aprobado
Estructura Deficiencia en el plano de estructuras (por
falta de detalles estructurales para las
cimentaciones de algunos elementos
estructurales verticales y vicios ocultos
encontrados)
57,454.65
(aumento de +1.93 %)
sobre el presupuesto
inicial de la obra
planteada inicialmente
Estructura Adicional para los trabajos de excavación y
eliminación de material excedente. Durante
48, 323.57
(aumento de +1.78 %)
Page 112
97
la ejecución de los trabajos se verifica que los
estudios iniciales no contemplan una mayor
excavación pues debido al terreno necesitan
una mayor profundidad no considerada al
elaborar el expediente técnico
sobre el presupuesto
inicial de la obra
planteada inicialmente
Estructura Adicional por partidas nuevas que se
presentaron ya que era necesario para
asegurar la calidad de la obra. Es por ello que
para estos trabajos no contemplados se debe
realizar un presupuesto adicional
considerando desde los trabajos preliminares
hasta la culminación.
40,343.04
(aumento de +1.52%)
Sobre el presupuesto de
obra contemplado
inicialmente.
Nota. Fuente: Elaboración Propia
6.1.9 Análisis y diagnóstico en la comunicación y gestión visual en el proyecto “Villa
Jiménez”
No existía un sistema integrado donde los involucrados puedan recibir la
información. También la poca comunicación que se tenía fue unilateral, no se
llevaba un solo lineamiento entre todas las áreas, se desligaban de
responsabilidades.
Se usa al constructor como intermediario para solucionar problemas, ya que el
dialogo entre subcontratistas es muy cerrado ya que ellos no tienen la costumbre de
colaborar
Los subcontratistas evitan involucrarse profundamente ya que prefieren hacer solo
lo que su contrato lo exige.
Los subcontratistas no participan en las reuniones de equipo.
No existen ayudas visuales para entender la secuencia de planificación y flujo del
trabajo.
Solo se usan modelos 3d o 4d para vista de fachadas.
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98
6.2 Recopilación de la data del proyecto “ALCALÁ”
A continuación, se realiza el análisis de la situación inicial del proyecto
6.2.1 Ubicación
El edificio “Alcalá” se encuentra ubicado en Calle Alcalá N° 165 Urb. Cueva, Pueblo Libre,
Lima
6.2.2 Datos Generales
6.2.2.1 Descripción:
El proyectó “Alcalá” es un edificio moderno de estructura antisísmica, con vista al parque
Cueva. Proyecto exclusivo de sólo 10 departamentos (02 por piso), con una excelente
iluminación natural, semisótano para estacionamientos, ascensor y conexión a gas natural,
ubicado en un entorno residencial en Pueblo Libre. Su concepto está pensado en la
tranquilidad y confort de las familias, muy cerca de avenidas principales, centros
comerciales, instituciones educativas y centros de esparcimientos. Es de topografía regular
y el tipo de suelo es uno de los mejores de la zona con una capacidad de carga de 1.15 kg/cm2
según el estudio de suelos.
6.2.2.2 Constructora
Nombre: el proyecto fue realizado por la empresa “Constructora Concreta
Construye S.A.C”
Años de experiencia: Mas de 10 años de experiencia dedicada al desarrollo de
proyectos y obras de infraestructura a lo largo del país.
Tamaño de la empresa: Es una empresa mediana
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99
6.2.2.3 Obra:
Uso: El proyecto es para el uso de una vivienda multifamiliar denominada con el
nombre de “Edificio Alcalá”
Área techada total: 1008,65 m2
Área del terreno:225.60 m2
Área libre: 67.81 m2
Presupuesto Aproximado: El presupuesto de la obra fue de 2’494,188.52 nuevos
soles
Plazo de construcción: el plazo para terminar la obra fue de 8 meses calendario.
1.1.1.1.29 Proceso de construcción
El proyecto “Alcalá “empieza con la eliminación del material, excavación y movimiento de
tierras. Luego se ejecuta el proceso constructivo de los muros de anclaje que incluye los
encofrados caravista. En seguida, se realizan las cimentaciones con la construcción de la
cisterna, debajo del semisótano. Para la cimentación se usaron zapatas aisladas y conectadas.
Posteriormente, se inicia la construcción del casco que componen de placas, vigas y losas.
Asimismo, se usaron viguetas prefabricadas para las losas aligeradas. Junto con el avance
del casco se trabaja la parte de arquitectura e instalaciones.
1.1.1.1.30 Arquitectura:
El proyecto analizado posee un total de 10 departamentos (2 por piso), existe 1 semi sótano
para estacionamientos, además cuenta con ascensor y escaleras para el cómodo acceso a los
departamentos. Además, en su ingreso cuenta con una altura de 2.5 metros, que es alcanzado
mediante escaleras y un elevador, para las personas discapacitadas. Por el sector derecho se
tiene el ingreso y salida de vehículos.
Page 115
100
Paredes: Empastadas y revestidas con pintura látex. Los baños serán revestidos de
cerámico a una altura de 2.10m.
Cielorrasos: Drywall y baldosas de 60x60 cm.
Pisos: Uso de porcelanato y cerámicos.
Carpintería de madera: Puertas contraplacadas.
Carpintería de aluminio: Uso de perfiles de aluminio en mamparas.
Vidrios: La fachada será con cristal templado de 10 mm
1.1.1.1.31 Estructuración e instalaciones:
Es una torre de 5 pisos construida con muros estructurales, un semisótano, azotea y una
cisterna de uso doméstico y para el sistema contra incendios. La altura del semisótano es de
2.5 metros y la altura entre pisos de 2.4 metros. El semisótano tiene la funcionalidad de
estacionamiento, depósitos y contiene a la cisterna. El primer piso cuenta con 2
departamentos con 169.85 m2 cada uno y del segundo al quinto son dos departamentos de
157.79 m2 cada piso.
Su cimentación proyectada fue más profunda que las cimentaciones vecinas, por ello se
usaron muros anclados.
Las estructuras del proyecto “Alcalá” conforman por ambos ejes con muros de concreto
armado y se aprovecha de esta manera la gran capacidad de los muros para absorber fuerzas
sísmicas y restringir desplazamientos laterales. Se usaron losas macizas para los
estacionamientos, losas aligeradas en uno y dos sentidos para el resto de áreas.
El proyecto “Alcalá” cuenta con las siguientes instalaciones: instalaciones eléctricas,
instalaciones sanitarias, instalaciones de vigilancia y seguridad, instalaciones del sistema
contra incendio e instalaciones de aire acondicionado.
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101
1.1.1.1.32 Equipamientos:
Un ascensor, puertas automáticas de garaje, bombas hidroneumáticas para las cisternas
subterráneas
6.2.3 Análisis y diagnóstico de la gestión de Stakeholders del proyecto “Alcalá”
6.2.3.1 Alcance del contratista
En el proyecto “Alcalá” el contratista posee obligaciones de la construcción y procura total
del proyecto incluyendo acabados. El alcance del contratista compone de los puntos a
continuación:
1. Construcción completa de la estructura del edificio: movimiento de tierras, muros
de anclaje, cimentaciones, cisternas, sótanos y pisos.
2. Arquitectura: Todos los acabados y arquitectura total.
3. Instalaciones: instalaciones eléctricas, instalaciones sanitarias, instalaciones de
vigilancia y seguridad, instalaciones del sistema contra incendio e instalaciones de
aire acondicionado.
4. Procura: Muebles, aire acondicionado, etc.
Los trabajos y partidas subcontratados fueron: sistema contra incendios, ascensores,
albañilería de ladrillo sílico-calcáreo, puertas de madera, carpintería metálica de barandas y
rejillas, vidrios – ventanas y mamparas, muebles de baños y cocinas, colocación de papel
mural pintura de interiores y escarchado de cielorrasos, pintura de exteriores, instalación de
elementos de drywall, instalación de bombas hidroneumáticas portón automático de garaje.
6.2.3.2 Problemas encontrados por parte de los Stakeholders del proyecto “Alcalá”
1.1.1.1.33 Conflictos ocasionados por el propietario:
Se menciona los conflictos que fueron ocasionados por el propietario del proyecto lo cual
generaron algunos retrasos:
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102
Interferencias con otros contratistas del dueño
La información recibida del proyecto no era suficiente, no se tenían claros los
objetivos del proyecto.
Retrasos en la entrega de autorizaciones
Retrasos en las aprobaciones de trabajo
Fallas en la obtención de permisos
1.1.1.1.34 Conflictos ocasionados por el contratista:
De la misma forma en este proyecto ocurrieron problemas ocasionados por el contratista que
serán mencionados a continuación.
Construcción no conforme a los requerimientos del contrato.
Para el seguimiento del desempeño de los trabajadores solo se cuenta con informes
mensuales.
No existe una herramienta para la retroalimentación de los Stakeholders.
1.1.1.1.35 Costo adicional en porcentaje, producido por la reducción de la
productividad en la mano de obra provocado por el distanciamiento social.
La paralización de la obra se dio cuando esta se encontraba en un avance del 63.8 %
finalizando el HITO 5, que es el término del casco del piso 4.
Como la reducción del personal fue obligatoria ya que se tuvo que cumplir las normas de
distanciamiento social que decretó el Estado para evitar propagar el Covid 19. Al reducir el
personal en obra, se debe tener nuevos implementos antes no utilizados, como es el caso de
las mascarillas, mamelucos entre otros, se verá afectada la productividad. Esto nos conlleva
a requerir mayor horas hombre para culminar la meta del proyecto.
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103
La reducción de la productividad en la mano de obra, fue afectada a los 36.2% que aún falta
ejecutarse. Por ende producto de la reducción de la productividad la cantidad de Horas
Hombre total inicialmente calculada se verá afectada, puesto que se requerirá mayor horas
hombre para lograr el objetivo de la obra que es el culmino de la misma, en nuestro proyecto
la productividad de la mano de obra fue afectada entre un 6% y 10%.Al realizar la
investigación se obtuvo que el incremento de horas hombre (HH) hombre producto de la
reducción de la productividad que tuvo la obra fue 10,428.8 horas hombres (Acumulados
entre el capataz, operario, oficial y peón). El incremento de horas nos generara un impacto
económico, puesto que no estaban consideradas inicialmente, este incremento viene a ser el
1.4% del presupuesto contractual.
6.2.4 Análisis y diagnóstico del contrato del proyecto del proyecto “Alcalá”
6.2.4.1 Problemas debido al contrato en el proyecto
Existieron imprecisiones en los documentos técnicos lo cual produjo problemas
constructivos.
Ausencia de mecanismos para resolver tempranamente las controversias generados
por el contrato.
6.2.5 Análisis y diagnóstico del diseño del proyecto “Alcalá”
6.2.5.1 Problemas con el diseño y especificaciones técnicas
El contratista tuvo una información reducida del alcance de las especificaciones.
Los problemas encontrados en las especificaciones y los planos durante la ejecución
de la obra fueron consultados y solucionados en la misma obra
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104
6.2.5.2 Cronograma General del proyecto escogido
1.1.1.1.36 Metodología de la planificación del proyecto
La planificación se hizo por hitos, partiendo de un Cronograma General. El movimiento de
tierras se inició antes de contar con los proyectos finales y la construcción del casco se retrasó
debido a demoras en los mismos.
Durante la etapa del casco: Se planificó usando una ventana de lookahead de tres semanas.
Se tuvo un bajo cumplimiento de la planificación y retrasos adicionales debido diversas
complejidades del proyecto.
Durante la etapa de Acabados: El ingeniero residente manejó una lista de trabajos pendientes
por ubicación y se esbozó una secuencia lógica de ejecución a grandes rasgos. El proceso
fue lento debido a faltas de definición y cambios por parte del cliente, demoras de
proveedores e interferencias entre subcontratistas.
1.1.1.1.37 Equipo de planificación del proyecto
El propietario brinda información sobre los compromisos de plazos, en donde el constructor
solicitó un ajuste del plazo, este ajuste se basa en el rendimiento de sus obras previamente
realizadas. En el proyecto se obtuvo del desarrollo del WBS (estructura desintegradora de
trabajo). Además, se genera la ruta crítica que permite llevar el control del avance.
El cronograma que se muestra en la Figura 33, es el cronograma contractual presentado al
cliente. Tiene como fecha de inicio el 6 de setiembre del 2019, con una duración de 243 días
calendarios como duración del proyecto. Los hitos más importantes son:
Inicio y fin de excavación masiva y estabilización de taludes, fin de estructura, fin de
arquitectura, fin de instalaciones, y fin de equipamiento.
Page 120
105
El proyecto se realizará en 12 meses incluyendo partidas de ingeniería y diseño. En la etapa
de construcción se consideró la arquitectura, estructuras, instalaciones sanitarias y
finalmente las instalaciones eléctricas.
6.2.5.3 Cronograma en la fase de diseño del proyecto
En este proyecto la fase de diseño se realizó en 121 días calendario según un contrato
tradicional, tal como se muestra en la Figura 33. Se puede observar que en primer lugar se
realizó el diseño conceptual, para luego proceder con la licitación, asimismo el anteproyecto
y su aprobación, luego realizar la ingeniería, la compatibilización de especialidades, y
finalmente la licencia y su adjudicación para de esta manera iniciar la obra.
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106
Figura 33
Resumen del Cronograma Programado del Edificio Alcalá
Fuente: Elaboración Propia (2021)
M-1 M-2 M-3 M-4 M-5 M-6 M-7 M-8 M-9 M-10 M-11 M-12
INGENIERÌA Y DISEÑO
1.00 Licitacion Ingeniería 30 días
2.00 Anteproyecto(Arquitectura) 29 días
3.00 Aprobacion Municipal 30 días
4.00 Ingeniería 28 dias
5.00 Compatibilizacion de especialidades 30 días
6.00 Licencia 28 días
7.00 Adjudicacion 29 días
CONSTRUCCIÒN
ARQUITECTURA
1.00 SEMISOTANO 44 dias
2.00 PRIMER NIVEL 69 dias
3.00 SEGUNDO NIVEL 69 dias
4.00 TERCER NIVEL 69 dias
5.00 CUARTO NIVEL 69 dias
6.00 QUINTO NIVEL 69 dias
7.00 SEXTO NIVEL 69 dias
8.00 SEPTIMO NIVEL 69 dias
9.00 OCTAVO NIVEL 69 dias
ESTRUCTURAS
1.00 SEMISOTANO 34 dias
2.00 PRIMER NIVEL 18 dias
3.00 SEGUNDO NIVEL 18 dias
4.00 TERCER NIVEL 18 dias
5.00 CUARTO NIVEL 18 dias
6.00 QUINTO NIVEL 18 dias
7.00 SEXTO NIVEL 18 dias
8.00 SEPTIMO NIVEL 18 dias
9.00 OCTAVO NIVEL 18 dias
INSTALACIONES SANITARIAS
1.00 SEMISOTANO 156 dias
2.00 PRIMER NIVEL 27 dias
3.00 SEGUNDO NIVEL 27 dias
4.00 TERCER NIVEL 27 dias
5.00 CUARTO NIVEL 27 dias
6.00 QUINTO NIVEL 27 dias
7.00 SEXTO NIVEL 27 dias
8.00 SEPTIMO NIVEL 27 dias
9.00 OCTAVO NIVEL 27 dias
INSTALACIONES ELECTRICAS
1.00 SEMISOTANO 157 dias
2.00 PRIMER NIVEL 22 dias
3.00 SEGUNDO NIVEL 22 dias
4.00 TERCER NIVEL 22 dias
5.00 CUARTO NIVEL 22 dias
6.00 QUINTO NIVEL 22 dias
7.00 SEXTO NIVEL 22 dias
8.00 SEPTIMO NIVEL 22 dias
9.00 OCTAVO NIVEL 22 dias
Item Descripción DuraciònPERIODO EN MESES
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107
6.2.5.4 Presupuesto realizado en el proyecto
El presupuesto de este proyecto incluye las partidas desde la ingeniería y diseño para
proceder posteriormente a la arquitectura, estructuras e instalaciones eléctricas y sanitarias
6.2.5.5 Presupuesto del diseño en el caso de estudio
De acuerdo con la Figura 34, al analizar el costo del diseño de realizar este proyecto
tradicionalmente se obtiene la suma de 364 400 mil soles. Se puede observar que la
compatibilización de especialidades es el proceso de mayor costo
Figura 34
Resumen del Presupuesto Programado del Edificio Alcalá
Fuente: Elaboración Propia (2021)
6.2.5.6 Gestión de la planificación usados en el proyecto
La planificación a los responsables de obra solo se trasmite verbal e informalmente
(no se entregan documentos de planificación y sus responsables)
No se suele cumplir con la planificación ya que los subcontratistas no suelen
cumplir con el ritmo de avance pactado inicialmente.
CONSTRUCTORA CONCRETA CONSTRUYE S.A.C AREA 1,008.65 M2
RESUMEN PPTO. RESIDENCIAL ALCALA COSTOX M2 1,978.24 Nuevos soles
8/01/2019
Código Alterno Descripción Cantidad Costo Base S/.
INGENIERÌA Y DISEÑO 1.00
1.00 Diseño conceptual 1.00 13,245.00
2.00 Licitacion Ingeniería 1.00 20,340.00
3.00 Anteproyecto(Arquitectura) 1.00 13,245.00
4.00 Aprobacion Municipal 1.00 7,540.00
5.00 Ingeniería 1.00 78,500.00
6.00 Compatibilizacion de especialidades 1.00 210,675.00
7.00 Licencia 1.00 5,850.00
8.00 Adjudicacion 1.00 4,635.00
1.00 ESTRUCTURAS 1.00 863,488.19
2.00 ARQUITECTURA 1.00 581,940.13
3.00 INSTALACIONES ELÉCTRICAS 1.00 100,625.92
4.00 INSTALACIONES SANITARIAS 1.00 95,266.58
COSTO DIRECTO NUEVOS SOLES 1,995,350.82
GASTOS GENERALES 139,674.56
TOTAL COSTO DIRECTO 2,135,025.38
IGV 18% 359,163.15
TOTAL COSTO 2,494,188.52
Page 123
108
Los subcontratistas no fueron incluidos formalmente en el proceso de planificación
Para la estructura se sectorizaron las plantas y se siguió un tren de actividades
6.2.5.7 Costo adicional en porcentaje, del costo indirecto provocado por una
ampliación de cronograma de obra
La pandemia del COVID-19 ha generado la paralización de las actividades y ello trae
consigo una ampliación de los plazos ya que se tendrá que adecuar los ambientes de trabajo
y en algunos casos la movilización de personal y equipo. También en los costos indirectos
debido a que se estará laborando bajo las medidas COVID-19.
El proyecto “Alcalá” tenía originalmente su inicio contractual en la fecha del 6 de setiembre
del 2019 hasta el 12 de Junio del 2020 comprendiendo un plazo de ejecución de 243 días,
pero debido a la pandemia del COVID-19 se tuvo la paralización de sus actividades el día
16 de Marzo del 2020 hasta el día 21 de Junio del 2020 la cual vendrían a ser 98 días de
paralización de las actividades en obra la cual ha afectado en los plazos y costos indirectos
de la obra en estudio ; se ha tenido en cuenta también el desfase de tiempo producto del
distanciamiento social y el uso de implementos de bioseguridad y otros factores la cual han
perjudicado en la productividad en las distintas etapas de obra es por ello que nos basamos
nuestro análisis en los 115 días generado por lo anteriormente visto ,posteriormente desde la
fecha 21 de Junio del 2020 hasta el 30 de Junio del 2020 se reanudaron las actividades que
constara de dos fases , en la primera fase se tiene que acondicionar toda la obra de acuerdo
a lo indicado en el “Protocolo Sanitario del sector vivienda , construcción y saneamiento
para el inicio gradual e incremental de las actividades en la reanudación de actividades”, y
la segunda fase es la fase operativa , en la cual se irán reanudando las actividades productivas
, iniciando con la etapa de estructuras , acabados y especialidades de manera secuencial y
paralela .
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109
Se ha reprogramado la obra debido a la paralización de actividades por efectos de la
pandemia del COVID-19, la cual comprende un nuevo tiempo de ejecución de 358 días, el
tiempo que se ha paralizado las actividades.
Analizamos el cronograma de obra con la finalidad de conocer el impacto económico
referente a los costos indirectos que fueron afectados por la ampliación del cronograma
contractual , puesto que se tendrá 115 días más que el cronograma contractual inicial ,
producto de la suma de la paralización de las actividades en obra por cuarentena,
implementación del plan COVID-19 y el desfase de tiempo generado por la reducción de la
productividad de mano de obra ; la cuales fueron provocados por la pandemia del COVID-
19 y en todo este tiempo se tuvo que pagar al Personal Administrativo ,Ingenieros, Personal
de Seguridad, Teléfono, Internet entre otros. la misma que será pagada durante 112 días que
no estaban considerados en el Presupuesto Contractual, por ello se dice que se está generando
un Impacto Económico.
6.2.5.8 Costo adicional en porcentaje, producto de la implementación del plan COVID-
19
La implementación del plan COVID-19, se implementó de manera obligatoria para el
reinicio de las actividades en obra, por consiguiente, la obra en estudio no fue ajena a ello y
también cuenta con un plan COVID-19, la cual estará constituida por la implementación de
Control del COVID-19 y por las obras provisionales para el Control del COVID-19 y con la
finalidad de poder evitar que se propague la enfermedad del COVID-19.
1.1.1.1.38 Control del COVID-19 en Obra:
A continuación, se detallará los procedimientos que se está realizando para el control del
COVID-19, para el adecuado ingreso, del personal de obra, de los materiales de construcción
y demás.
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110
Procedimiento de limpieza y desinfección de los centros de trabajo
Identificación de sintomatologías COVID-19 antes de ingresar a obra
Lavado y desinfección de manos de manera obligatoria
Charlas de sensibilización de la prevención del contagio del COVID-19 en el centro
Medidas preventivas colectivas
1.1.1.1.39 Obras provisionales del COVID – 19:
Debido a reactivaron las actividades en obra, el personal tuvo que acondicionar los
vestuarios, comedor, almacén, baños y oficinas, además se colocaron las
señalizaciones las cuales brindaran información acerca del COVID-19
1.1.1.1.40 Adecuación de las Instalaciones de la obra:
Se realizo la programación de la desinfección diaria de todos los ambientes de alto tránsito
del personal, incluyendo comedor, oficinas, áreas de reuniones y servicios higiénicos, desde
el retorno de los trabajadores como de forma periódica según evaluación del área de
Seguridad y Salud en el Trabajo
Se elaboró el presupuesto referente a la implementación plan COVID-19 lo cual nos generó
sobrecostos al proyecto debido a la situación actual de estado de emergencia nacional
consecuencia del brote del COVID-19, teniendo vigencia desde el 16 de marzo del 2020, el
cual contiene a la Implementación CONTROL DE COVID-19 con un monto de
S/188,164.80 y a las Obras Provisionales Control COVID-19 del S/117,471.44, .El
Presupuesto de implementación del plan COVID-19 viene a ser dado por los gastos que se
va realizar referente al CONTROL COVID-19 e implementar las Obras Provisionales
Control COVID-19. Este Monto obtenido del Plan COVID -19, representa un 1.15 % con
respecto al monto del Presupuesto Contractual.
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111
6.2.5.9 Tren de Trabajo y distribución del personal luego de la paralización
En el reinicio del proyecto las cuadrillas del personal de obra civil fueron reducida a causa
de las medidas ya mencionadas y una de las medidas principales que afectan a la producción
es el distanciamiento social de 1.50 metros entre cada personal en obra.
Con el programa Revit se realizó una nueva sectorización de los pisos típicos en la obra y
luego obtener el cronograma de calendario de actividades que se realiza dentro de las partidas
con esto se logra un control organizado de la secuencia de los procesos que se ejecutan en la
partida.
6.2.5.10 Sectorización luego de la paralización
Para el reinicio de la obra se debieron seguir diversos protocolos de bioseguridad, para evitar
la propagación del virus, dispuestos por el estado peruano. Es por lo que la empresa ejecutora
para mantener el distanciamiento social y evitar el contagio propuso disminuir la cantidad
de trabajadores en la etapa de estructuras.
Según la sectorización inicial realizada, el proyecto fue dividido en 3 sectores, en donde se
tuvo una cantidad definida de trabajadores por cuadrillas.
Se realizo una reprogramación de los sectores con la finalidad que los metrados no varíen en
un porcentaje en cada sector. Asimismo, se usó Revit para determinar la sectorización con
ello se determinó que se realizaron 4 |sectores para mantener la producción promedio en los
cuales se realizaron de manera más eficiente el balanceo de metrados por sector. Como existe
nueva sectorización existen menos trabajadores en cada sector con un nuevo rendimiento.
6.2.6 Análisis y diagnóstico de la gestión de la información del proyecto “Alcalá”
No se cuenta con formatos adecuados tales como: Actas de reunión, Controles de
Cambio, Requerimiento de información. Solo cuentan con un cuaderno de obra.
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112
No existe un procedimiento de actualización de la información (planos de obra y
detalles)
La información del proyecto se gestiona y distribuye mediante la utilización de
diferentes herramientas, entre las que se cuentan: gestión de documentos impresos
(informes y comunicados), gestión de comunicaciones electrónicas (correo
electrónico, correo de voz, teléfono).
6.2.7 Análisis y diagnóstico en la ejecución del proyecto “Alcalá”
6.2.7.1 Etapa de Casco
Se tuvo un bajo cumplimiento de la planificación y retrasos adicionales.
El informe semanal de productividad fue una herramienta para controlar la
productividad en ello se pudo registrar el avance y los rendimientos obtenidos en
las partidas más incidentes en el presupuesto.
Se tuvo que modificar el tren de actividades ya que el subcontratista de encofrados
no consiguió cumplir con el ritmo ofrecido
La paralización de la obra por el Covid 19 genero pérdidas económicas y afectó al
cronograma de ejecución, ocasionando una demora en la entrega
la situación de pandemia COVID–19 afecto entre el 11% y el 25% el avance físico
de ejecución de obras a causa de la nuevas medidas y protocolos adoptados
El plazo se vio afectado debido a la pandemia ya que para el proyecto “Alcalá” se
iniciaron sus actividades luego de la primera fase de la reactivación económica
dictada por el gobierno central, se tuvo una paralización de 95 días.
Asimismo, se tuvieron que modificar sus expedientes técnicos para adjuntar el
presupuesto del plan Covid 19 para la prevención, control y vigilancia.
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113
6.2.7.2 Etapa de acabados
Se terminó la obra con retraso de aproximadamente 1 mes debido a las fallas en la
planificación de los acabados y cambios adicionales permitidos a los propietarios.
Existieron retrasos debido a proveedores y subcontratistas
Se completaron todos los trabajos con 4 semanas de retraso.
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114
7. PROPUESTA DE GUIA COLABORATIVA
Índice:
7.1. Introducción de la Guía del Constructor
7.2. Descripción del contenido
7.3. Fundamentación del contenido
7.4. Objetivos de la Guía del constructor
7.5. Diseño de la Guía Propuesta
7.6. Estructura de la Guía Propuesta
7.6.1 Diagrama de Flujo de la Metodología Innovadora
7.7. Contenido de la Guía propuesta
7.8. Análisis de la Guía Propuesta
7.1 Introducción de la guía del constructor
Durante la última década, los entornos colaborativos y sus beneficios han resultado una
alternativa muy importante y positiva para mejorar los diferentes problemas presentados en
los proyectos. La presente guía tiene el objetivo de ayudar y comprender lo que se debe hacer
para tener un proyecto colaborativo exitoso, proporcionando una buena comprensión y si el
entorno colaborativo propuesto se adapta a su proyecto y/o organización. Se desarrolló para
aquellos proyectos en los cuales el postor oferte la elaboración del expediente técnico y la
ejecución de la obra, o proyectos privados en los cuales se manejen similares modalidades
Page 130
115
al concurso oferta en licitaciones públicas. La guía es teórica, está basada en artículos
académicos y asesoramiento de expertos. La información detallada sobre los temas
abarcados está presentados y referenciados en la bibliografía del presente documento.
7.2 Descripción del contenido
La guía está organizada en un orden y dividido en bloques específicos para permitir al lector
acceder inmediatamente a la información del proyecto. La intención es que el lector se
beneficie leyendo desde el principio hasta el final, llevándose una idea clara de cómo
aplicarla a un proyecto en específico. La guía se divide en seis secciones, cada una de las
cuales responde preguntas fundamentales que pueden surgir durante periodos específicos en
el ciclo de vida de un proyecto.
En primer lugar, se encuentra el diseño de la guía propuesta, proporciona la información
general de la aplicación de metodologías colaborativas en los proyectos de construcción, la
cual se dividió en dos partes. La primera de ellas es la fase inicial y fase final que serán
detallado en su capítulo correspondiente.
En segundo lugar, se presenta un flujograma en la cual se realizó un proceso que proporciona
un mejor entendimiento de la guía colaborativa, en donde se detallan sus fases y las etapas
correspondiente durante todo el ciclo de vida del proyecto.
En tercer lugar, se continua con la estructura de la guía propuesta, está desarrollada en base
al flujograma, se hizo con el propósito de continuar con el secuenciamiento de las actividades
del constructor a lo largo del proyecto.
En cuarto lugar, se realizó la aplicación de la guía a un caso de estudio específico, que
comprende, un acuerdo que une a los Stakeholders con el constructor, describir la gestión,
considerar lean durante todo el proceso, modelado de información (BIM), entre otros. Al
Page 131
116
final de las secciones hay materiales adicionales que complementan la información de la
guía (anexos) que ayudan en la planificación y ejecución del proyecto. La guía se centra más
en la fase inicial que durante la ejecución del proyecto, ya que al usar los entornos
colaborativos desde el inicio es probable que este bien gestionado durante la construcción.
Por lo tanto, la creación del entorno colaborativo adecuado y participación exhaustiva en la
planificación hace que se logre el éxito del proyecto.
En quinto lugar, se realiza el análisis de posibles resultados de aplicar la guía en donde se
indican los ahorros de plazos y la disminución de costos de aplicar la guía en el proyecto.
Finalmente, se presenta un análisis de costo-beneficio de la implementación de la guía, en
donde se hace una comparación cualitativa y cuantitativa de aplicar la guía en el proyecto vs
la forma tradicional.
7.3 Fundamentación del contenido
Esta guía técnica, busca mediante herramientas colaborativas mejorar la productividad de
los proyectos inmobiliarios, se caracteriza por presentar mediante una serie de pasos, cuáles
son las metodologías colaborativas a emplear durante todo el ciclo de vida del proyecto. En
la actualidad, no existe mucha información sobre los entornos colaborativos y esta guía es
la herramienta perfecta para conocer cuáles son los más importantes considerando la
coyuntura actual que estamos atravesando a nivel mundial (Covid-19). Esta investigación
está destinada principalmente para todos los empresarios que quieran conocer y aprender
sobre la importación de emplear los entornos colaborativos en los proyectos; si bien la guía
se enfoca en los proyectos inmobiliarios, muchas de las herramientas pueden ser aplicadas
en cualquier proyecto, considerando una investigación profunda del tema. Para la realización
de esta guía tomamos en consideración muchas fuentes el cual mostraremos en la Tabla 16
siguiente:
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117
Tabla 16
Guías usadas de referencia para la elaboración
N° Año Título Autor
1 2019 Integrated project delivery an action guide
for leaders Allison Markku
2
2018
Guía para implementar y gestionar proyectos
BIM (diario de un BIM manager
David Barco Moreno
3
2015
Guía para la implementación de un sistema
de planificación y control en la etapa de
acabados y equipamiento de edificaciones
Carlos Fernando
Zamorano
4 2021 A guide to the project management body of
knowledge PMI
5 2012
Propuesta de guía metodológica para la
planificación y control de tiempo aplicada a
la construcción de proyectos de
edificaciones multifamiliares
Hauri Wilson y Rojas
Reyes
Fuente: Elaboración Propia
7.4 Objetivos de la guía del constructor
Proponer una guía técnica de entorno colaborativo del constructor para mejorar la
productividad en proyectos inmobiliarios de Lima en tiempos de Covid-19.
Explicar como la aplicación del entorno colaborativo disminuye las deficiencias
presentadas en obra.
Analizar la guía de entorno colaborativo y reconocer cuales son los beneficios que
proporciona durante el ciclo de vida del proyecto.
Page 133
118
7.5 Diseño de la guía propuesta
El diseño de la guía propuesta tuvo como base la aplicación de metodologías colaborativas
a lo largo de la vida del proyecto, utilizando técnicas y herramientas innovadoras en el campo
de ingeniería civil, capaces de reducir las diferentes deficiencias existentes en la actualidad
debido a la coyuntura actual (Covid-19). El diseño de la guía se hizo en base a la modalidad
en la cual el postor realiza la oferta del expediente técnico y la ejecución de la obra o más
conocida como “concurso oferta” en proyectos públicos; bajo sistema a suma alzada;
otorgados y licitados en portal del OSCE. También, se tomó como referencia las licitaciones
ofertadas por entidades privadas donde el constructor (postor) realiza todas las actividades
durante el ciclo de vida del proyecto teniendo como referencia un presupuesto inicial para
obtener todos los alcances del mismo. Se tomo como referencia esta modalidad (concurso
oferta), ya que, lo que queremos lograr en la presente investigación es que todos los
Stakeholders estén presentes desde etapas iniciales del proyecto; aportando conocimientos e
ideas que ayuden a mejorar el proyecto y obteniendo mejores resultados respecto a la
productividad del constructor.
Este diseño se planteó teniendo como objetivo las diferentes actividades que realizaba el
constructor, estas actividades se dividieron en dos fases: Inicial (expediente técnico), Final
(ejecución de la obra).
7.6 Estructura de la guía propuesta
La Estructura de la Guía del constructor se delimita de la siguiente manera:
Fase Inicial: Se consideró como fase inicial a la elaboración del expediente técnico, las
cuales consta de 3 etapas:
Etapa 1: Conceptualización, En esta etapa lo que se busca es que los Stakeholders participen
desde etapas iniciales en el proyecto, por lo que, se implementa un contrato colaborativo,
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119
capaz de mejorar diferentes aspectos relacionados con los principales problemas que existen,
debido a la falta de comunicación entre los involucrados. Asimismo, presentar herramientas
colaborativas que involucren a todos los Stakeholders desde etapas iniciales buscando que
los involucrados aporten con ideas innovadoras al proyecto.
Etapa 2: Desarrollo de diseño básico, en este apartado se quiere lograr que los Stakeholders
trabajen en los principales entregables del expediente técnico (planos, memorias,
cronogramas, presupuestos, etc.) con ayuda de herramientas colaborativas tales como las que
ofrece la metodología BIM.
Etapa 3: Diseño definitivo y/o Documentos de construcción, en este apartado y con la ayuda
de las herramientas colaborativas se termina de desarrollar los entregables finales del
expediente, tales como: las licencia, contratos de ejecución, clausulas requisitos, documentos
legales que den por finalizado y aprobado el expediente técnico.
Fase Final: Se consideró como fase Final la ejecución del proyecto, las cuales consta de 3
etapas las cuales se explicarán a continuación:
Etapa 1: Actividades Preliminares, En esta etapa se realizaron las actividades iniciales de la
ejecución de proyectos, se incorporaron las herramientas colaborativas como es el caso de
la implementación del Big Room en la obra y la aplicación de las sesiones Ice durante todo
el ciclo de vida del proyecto, ambas herramientas buscan mejorar la comunicación del
constructor con los Stakeholders.
Etapa 2: Construcción, En este apartado se implementó la metodología BIM y las
herramientas que esta metodología maneja para mejorar la comunicación y así evitar las
incongruencias entre los interesados, Asimismo se implementó la metodología Last Planner
Page 135
120
con la finalidad de mejorar la productividad del constructor utilizando herramientas capaces
de mejorar el control del proyecto.
Etapa 3: Cierre, En esta etapa se busca subsanar las observaciones y finalizar el proyecto de
forma exitosa, presentando los documentos finales de forma colaborativa entre involucrados.
Las dos fases explicadas anteriormente tienen como objetivo demostrar las actividades que
realiza el constructor y las herramientas que debería utilizar para mejorar la productividad.
7.6.1 Diagrama de flujo de la metodología innovadora
Para un mejor entendimiento de nuestra propuesta de Guía colaborativa se desarrolló un
flujograma presentado Figura N°35 y 36, que explica de manera consecutiva y organizada
el proceso del constructor y la relación que debe tener con los Stakeholders, el flujograma
se desarrolló en dos Etapas, donde el constructor realiza el expediente técnico y ejecuta la
obra. La Guía se desarrolló considerando la emergencia sanitaria actual por la que atraviesa
el país, por lo que, se consideró diferentes medidas colaborativas que cumplan con los
parámetros proclamados por el gobierno.
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121
Figura 35
Flujograma de la Guía Colaborativa del Constructor (Fase Inicial)
Fuente: Elaboración Propia (2021)
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122
Figura 36
Flujograma de la Guía Colaborativa del Constructor (Fase Final)
Fuente: Elaboración Propia (2021)
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123
7.7 Contenido de la Guía Propuesta
En este apartado tiene como objetivo dar a conocer las metodologías colaborativas que
ayudan a mejor la productividad del constructor, el contenido respectivo se dividirá en dos
fases (Elaboración del expediente técnico y Ejecución del proyecto) y en sus respectivas
etapas, tal como se muestra en el flujograma de Guía Colaborativa Figura N°35 y 36.
7.7.1 Fase Inicial: Elaboración del expediente técnico
En la fase inicial lo que se quiere lograr es elaborar el expediente técnico aplicando
metodologías colaborativas que ayuden a mejorar la productividad del constructor. Se
dividió en tres etapas las cuales serán explicadas a continuación de manera detallada
respetando el proceso de la guía propuesta.
A. Etapa 1: Conceptualización-Prediseño:
En la Etapa de conceptualización y/o prediseño se busca que todos los Stakeholders aporten
en etapas iniciales al proyecto utilizando metodologías o técnicas colaborativas que tengan
el objetivo de mejorar la productividad. Según el flujograma Figura N°35, en esta etapa se
empleará el contrato colaborativo y se implementará el uso del Big Room. Sin embargo, se
ha considerado una serie de pasos las cuales explica detalladamente como se debería trabajar
de forma óptima la etapa de conceptualización-prediseño. Es importante mencionar que las
actividades mostradas en esta etapa son referenciales y específicas, por lo cual es importante
hacer un análisis y un estudio para la implementación en un proyecto similar.
1) Evaluación del proyecto
En el proyecto se debe tener un liderazgo marcado del constructor, con una buena cultura y
capacidades de resolver los distintos problemas que puedan ocurrir durante el ciclo de vida
del proyecto. Además, el propietario deberá ser un líder facilitador que modela el
Page 139
124
comportamiento colaborativo, promoviendo su disposición y capacidad de aceptar cambios
en el proceso y procedimientos que impulsan los beneficios del proyecto.
En el anexo 2 se muestra el formato para evaluar las características del proyecto con la guía
colaborativa. En este se evalúan los factores de ambición, nivel de claridad, la probabilidad
de cambio y la complejidad de interacción. Este formato es usado para evaluar las
características del proyecto, de esta manera conocer si este posee las condiciones de aplicar
la guía, es importante conocer estos datos ya que la guía más que proponer el cambio de una
metodología a otra, es un cambio de cultura y no todos los proyectos están abiertos a tener
este cambio. En la parte izquierda de la plantilla se observa las características a evaluar y en
la parte derecha los indicadores a usarse para la evaluación (alto, medio, bajo)
2) Evaluación de la organización y selección del equipo de trabajo
El objetivo de la selección del equipo es involucrar a los Stakeholders al proyecto, quienes
deben ser competentes y comprometidos con el proceso del entorno colaborativo. En el
proyecto la organización debe ser capaz de realizar los cambios necesarios para la
implementación exitosa de un entorno colaborativo. Los Stakeholders deben colaborar
mutuamente con los que participan directa o indirectamente en el proyecto.
El proyecto debe estar conformado por el propietario, diseñador principal, los consultores
clave, el constructor y contratistas comerciales clave. La palabra clave en este contexto
significa que los Stakeholders tienen un efecto significativo en el proyecto. A continuación,
se mostrará una Tabla 17 con las características que se toma en cuenta para promover un
entorno colaborativo en la realización del proyecto.
Tabla 17
Características para promover un entorno colaborativo
Stakeholders Características Descripción
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125
Propietario
Comprometido
La falta de características del propietario en un
determinado proyecto puede resultar un problema, ya
que, debió definir sus objetivos, promoviendo la
colaboración de todos los grupos del proyecto. Debió
estar presente en todas las decisiones del proyecto,
influyendo directamente en el resultado. Asimismo, al
estar comprometido, el propietario elimina la propuesta,
revisión, aprobación, que son ciclos que pueden resultar
en retrasos y retrabajos. Si bien el propietario puede
complementar su trabajo con consultores para temas
administrativos o tareas, el propietario no delega su
decisión responsable en la toma de decisiones.
Colaborativo
El propietario debe ser colaborador y no autoritario, ya
que junto a su equipo de trabajo entienden los recursos
de la empresa. Asimismo, debe ser confiable,
cumpliendo con sus obligaciones, promesas y toma de
decisiones basadas sobre las necesidades de tiempo del
equipo del proyecto.
Gerente del
Proyecto
Competente
El gerente del proyecto facilita el trabajo en equipo y es
consciente de los intereses de los demás. Además, este
tiene una comprensión general del diseño y el proceso
de la construcción para participar en las decisiones del
proyecto. Permite el desempeño correcto en equipo y
monitorea el rendimiento para evitar el estilo de gestión
de recompensa y castigo.
Comprometido
A pesar que podría haber errores llevando en momentos
críticos, el gerente está comprometido a no abandonar
el proceso del entorno colaborativo. Al demostrar este
compromiso muestra al equipo del proyecto que el
propietario los apoyará cuando exploren opciones y
busquen soluciones innovadoras.
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126
Diseñadores
Comprometido
Los diseñadores tienen un flujo de diseño con todos los
participantes capaces de ver el diseño a medida que se
desarrolla siendo abiertos a críticas y sugerencias. Estos
aceptan la retroalimentación y las observaciones que
puedan sugerir los distintos Stakeholders del proyecto,
deberían estar ubicados en un ambiente con interacción
continua. Los diseñadores comprenden el proyecto
desde una perspectiva más amplia que el diseño, esto
implica un mayor nivel de comprensión de gestión de
proyectos y liderazgo, controles de costos y
cronogramas. El diseñador está comprometido que el
ambiente colaborativo es clave para trabajar con otros
Stakeholders adoptando nuevos flujos de trabajo más
colaborativos.
Constructor
Comprometido
El constructor tiene un liderazgo del proyecto y
cuidadosa gestión del valor. Este Stakeholder es
fundamental para estas tareas y tiene un papel especial
en la realización del proyecto, ya que debe ser experto
en el desarrollo conceptual de costos (basado en
información del diseño). Es un líder facilitador,
enfocado en lograr los objetivos del proyecto, Debe ser
transparente como todas las demás partes y deben ver a
los diseñadores y contratista comercial como
participantes iguales en el proceso.
Contratistas
comerciales
Comprometido
Estos participan directamente con el diseño, desarrollo,
análisis de costos y constructabilidad, así como las
tareas tradicionales de adquisiciones y construcción.
Son conjuntamente responsables de desarrollar el
cronograma y determinar la construcción, secuencias y
métodos.
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Subcontratistas
y proveedores
Comprometido
Para que exista una buena comunicación dentro de
todos los Stakeholders con el constructor, es necesario
involucrar a los miembros adecuados. Para esto, la
gerencia de proyectos y el constructor, al momento de
contratar subcontratistas deben contar con referencias
confiables del desempeño de las empresas proyectistas,
contratistas y proveedoras. Por ello, se posee
documentación de la información necesaria donde se
califica de manera objetiva a las empresas
subcontratistas con la que se ha trabajado
anteriormente. Con esta base de datos con indicadores
de fortalezas y debilidades de las empresas, sirve para
escoger a los encargados de trabajar en la obra. Estas
referencias también sirven para mejorar la gestión de la
relación con la empresa.
Fuente: Elaboración Propia (2021)
En el anexo 3 se encuentra un ejemplo de la plantilla usada para calificar la información
adecuada de calidad de los Stakeholders requeridos en los proyectos, en donde se
establecieron puntajes mínimos que se deben superar por parte de las empresas para poder
trabajar en el proyecto en cuestión.
3) Contrato según IPD
Luego de identificar y seleccionar al equipo de trabajo, existe un proceso de negociación y
ejecución de un acuerdo según IPD que alinea a todo el equipo, este se crea con los objetivos
del proyecto y el compromiso para ejecutarlo de forma colaborativa. Este trabajo requiere
esfuerzo y asistencia de los Stakeholders, pero proporcionará beneficios que superan
significativamente los costos y esfuerzo. Por ello, la importancia de un contrato es una
herramienta potente que sugiere la presente guía para las acciones de los Stakeholders.
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128
Para realizar este alineamiento, el proceso se ajusta para cumplir con los requisitos
específicos del proyecto y el propietario. El marco general del contrato comienza con la
alineación del propietario y el taller en donde de explican los pasos hasta la firma del
contrato.
3.1) Alineación del propietario
La alineación del propietario tiene la responsabilidad de establecer y alinear las expectativas
de los accionistas propietarios. Asimismo, garantiza que su dirección y las partes interesadas
comprendan el proceso del entorno colaborativo, las alternativas disponibles de solución, y
sus responsabilidades en el proyecto. El propietario explica de forma explícita los objetivos
que tiene, es decir, aborda lo que se está tratando de lograr con el proyecto, teniendo en
cuenta que algunos Stakeholders pueden diferir en sus enfoques específicos para lograr sus
objetivos, por lo tanto, este determina su objetivo o necesidad comercial general del proyecto
y se asegura que se comparta y comprenda en toda su organización. Si existen algunos
impedimentos institucionales para realizar el entorno colaborativo, se debe exponer, discutir
y resolverlos, y si es necesario se contrata a un consultor externo para aclarar y definir
valores y metas del proyecto, aportando sus habilidades, experiencia y credibilidad al
proceso.
3.1.1) El taller del contrato (alineación del equipo de IPD)
Se realiza un taller en donde se hace una sesión de inicio y alineación del proyecto, así como
una negociación del contrato. Representantes de las partes interesadas deben participar
activamente en los talleres de varios días, en donde se exhibe el modelo de negocio y los
detalles contractuales. Este taller se hace con el objetivo de que todos los participantes
entiendas los alineamientos del IPD. En este taller se abordan preguntas e inquietudes sobre
IPD y el proyecto. En el taller, se aprovecha para educar a los Stakeholders con respecto a
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los principios del IPD, sus roles en el proyecto y cómo funcionará el acuerdo, asegurando el
entendimiento común del IPD y proporcionando un contexto correcto para la discusión y
negociación. En este taller se requiere honestidad, transparencia, y la capacidad de ver los
problemas desde múltiples expectativas. El propietario moldea los valores y marca las pautas
del proyecto. En la Tabla 18 se muestra el proceso del taller para realizar el contrato
planteado por el IPD.
Tabla 18
Proceso del Taller
Proceso Descripción
Paso 1:
Participantes
En las sesiones del taller son incluidos el propietario, y los demás
Stakeholders para asegurar la comprensión. Los objetivos del
proyecto están debidamente expresados y considerado durante el
proceso de negociación. El taller se facilita para asegurar que todos
los participantes tomen parte y que nadie se vaya con preguntas sin
respuestas. Además, se documentan las decisiones claves tomadas, se
desarrolla un cronograma y asignación de tareas.
Paso 2:
Capacitación
sobre los
principios del
IPD
Como al taller no todos los participantes tienen los mismos
conocimientos y experiencia del IPD. Se realiza un repaso del IPD
antes de discutir el negocio final del contrato, donde se incluyen los
términos del modelo y del contrato, y se establecen un nivel de
compresión compartida por todos los Stakeholders incluyendo al
propietario
Paso 3:
Creación de
documentos
objetivos y
valores de
manera conjunta
El Constructor, expone ante los Stakeholders el sistema de gestión
que se pretende implementar, para que todos los responsables
entiendan el enfoque. Este, permitirá a los involucrados conocer los
conceptos mediante los cuales se pretende optimizar los resultados
del proyecto. Asimismo, se arma un equipo de proyecto con los
miembros de las empresas involucradas, que responde a los intereses
del proyecto, y no a los de sus empresas particulares.
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El taller se aprovecha para alinear los valores y objetivos centrales
del proyecto y comenzar a desarrollar conjuntamente estructuras y
procedimientos para la gestión del proyecto. Se crean y documentan
metas y valores para el compromiso del equipo, antes de centrarse en
los términos del contrato.
Paso 4:
Prueba del
contrato en
múltiples
escenarios
Debido a que algunos Stakeholders no podrían comprender el
lenguaje del contrato y como este operará. Se utiliza un tiempo del
taller para probar el contrato contra posibles escenarios. Es el
momento para preguntar escenarios específicos del proyecto, luego
con la ayuda de los Stakeholders explorar como el contrato manejaría
la situación. Esto proporciona una comprensión más profunda que
simplemente revisando el lenguaje del contrato.
Paso 5:
Preparación de
un borrador de
contrato final
Se desarrollan los términos comerciales, plan de riesgo/recompensa,
reembolso de gastos generales, y en paralelo los términos legales. Se
prepara un contrato final redactado y se distribuye entre los
Stakeholders para la revisión final. Se realiza una gestión de todos
los comentarios y resuelven los problemas técnicos restantes.
Aparte del contrato existente entre el Cliente y el constructor, se
maneja un contrato entre los miembros del equipo de producción
(constructor y subcontratistas), uniendo a todas las empresas en la
responsabilidad del cumplimiento satisfactorio de todo el alcance del
proyecto en cuestión.
Paso 6:
Realización de la
firma del
contrato
Se pacta una fórmula que queda definida a la firma del contrato y
durará hasta la culminación del proyecto, que reparte el riesgo y la
ganancia entre todos, proporcionalmente de acuerdo al alcance de la
participación de cada uno en el proyecto. Para hacerlo efectivo, cada
uno debe entregar una garantía y comprometerse a poner a
disposición de todo el equipo toda su información referente al
proyecto en cuestión.
A pesar que técnicamente no es necesario un evento de firma, sin
embargo, la guía propone que la firma de celebración, que refuerza el
compromiso con el proyecto colaborativo. En el anexo 4 se muestra
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una plantilla de ejemplo de un contrato estándar sugerido por IPD e
implementado por la AIA.
Fuente: Elaboración Propia (2021)
4) Gestión de equipos
Una vez que se identifica al equipo con buen potencial, se elabora un plan para que todos
trabajen juntos, con el mismo objetivo propuesto y sin competencia entre las partes, pues se
invierte el mejor esfuerzo para resolver los problemas del proyecto, sin tener limitaciones.
En el proyecto los Stakeholders trabajan juntos en equipo para resolver los problemas, hacer
ajustes según sea necesario, ya que tienen una fuerte colaboración como culturas marcadas
por la confianza mutua, el respeto, la rendición de cuentas, transparencia y seguridad
psicológica.
4.1) La cultura de equipo
a. Todos los Stakeholders se apoyan en las metas y valores establecidos. Se realizan
expectativas y reglas en torno al comportamiento del valor de la cultura en equipo,
lo cual mejora los procesos de comunicación. Se mejora la cooperación y el dialogo
entre los Stakeholders mediante los objetivos propuestos del proyecto.
b. Se mide el desempeño del equipo a través de controles de estado y otras métricas.
Si las métricas indican que el equipo no está logrando los objetivos, se tiene una
conversación con el equipo para determinar la causa del problema y se desarrollan
contramedidas para volver a encaminar al equipo. En el anexo 5 se ilustra como se
pueden evaluar a los equipos y dar seguimiento a su desempeño en el proyecto.
c. Se coloca a los Stakeholders estratégicamente en la que se encuentran físicamente
cerca unos de otros para mejorar la comunicación, las relaciones de trabajo y la
productividad. En lo que físicamente viene a ser denominada Big Room.
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d. Se crea un ambiente de aprendizaje continuo, en donde se cubren temas como
problemas técnicos, procesos y liderazgo.
4.2) Planificación de la toma de decisiones
a. Se asignan trabajos y responsabilidades de toma de decisiones que cubren la
duración del proyecto
b. Se determinan los roles y responsabilidades desde el principio del proyecto, luego
se definen los entregables y el tiempo necesario para completar los entregables,
posteriormente se determinan la información que requieren los demás Stakeholders
y el responsable respectivo, asimismo al identificar las expectativas con la
información requerida y el tiempo necesario para completar los entregables, toda la
información debe estar integrada en el calendario de entrega.
c. Finalmente se documentan las tomas de decisiones, estos ayudan a planificar los
procesos de construcción y se registran en actas o registros de reuniones.
5) Big Room
Luego de contar con Stakeholders que trabajen con una cultura de equipo, se planteó un
espacio físico en donde puedan trabajar de manera colaborativa llamado “Big Room”. El
Big Room ayuda al proyecto y que los Stakeholders aumenten la colaboración haciendo que
todas las partes interesadas trabajen en la misma oficina. En este espacio los Stakeholders se
reúnen y trabajan juntos en un solo espacio físico durante un tiempo prolongado del
proyecto. Con esta estrategia se puede mejorar significativamente la colaboración y ayuda a
construir relaciones de equipo. También ayuda a responder dudas acerca del proyecto
apoyando el trabajo colaborativo con innovación y soluciones del proyecto, se elimina mal
entendidos, se toman las decisiones para agilizar el proyecto.
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En este espacio se proporciona a los Stakeholders las comodidades y los recursos para que
logren las actividades con éxito. Además, se definen reglas de estas reuniones como la
duración y la frecuencia de las interacciones de los Stakeholders. Asimismo, se anima a
todos los miembros del proyecto a trabajar juntos y escucharse unos a otros, se requiere que
los diseñadores y contratistas deben tener fuertes habilidades de comunicación y estar
dispuesto a trabajar en equipo. Por otro lado, se fomenta un equipo positivo en donde los
propietarios destinan un presupuesto para celebrar los éxitos del equipo de Stakeholders a
medida que se logran los objetivos específicos. Finalmente, se aprovecha este espacio para
que los Stakeholders adquieran nuevas habilidades y conocimientos en conceptos del trabajo
colaborativo, ya que a manera de práctica se aprende mutuamente y como el proyecto
avanza.
En el anexo 6 se muestra un ejemplo de una sala Big Room.
B. Etapa 2: Desarrollo de diseño básico
En la Etapa de diseño básico se busca que se desarrollen los entregables del expediente
técnico, en esta etapa se implementara la metodología BIM en el proyecto, ya que, amplifica
la gestión visual, además es una metodología colaborativa que permite la interacción entre
los Stakeholders, logrando así mejorar la productividad del constructor.
1) Diseño del proyecto
Esta fase tiene como uno de sus objetivos crear entregables que proporcionan información
necesaria para apoyar las decisiones del constructor de la manera más eficiente posible. Por
ejemplo, las formas efectivas y eficiente de los entregables pueden ser incluir hojas de
cálculo, un detalle en 3d, una hoja de corte al proveedor, etc. Esto ayudan al equipo a aclarar
y definir el alcance del proyecto, y colaborar de forma más eficaz.
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El diseño requiere una amplia colaboración de las diferentes disciplinas, inclusive el
constructor y los socios comerciales, estos construyen los componentes clave para obtener
el diseño correcto.
1.1) Uso de Building Information Modelling (BIM)
Como el edificio es una combinación compleja de sistemas desarrollados por numerosas
partes. Al integrar estos sistemas en una fuente tridimensional ayuda los Stakeholders para
visualizar como los sistemas interactúan, lo que permite identificar brechas, choques y
necesidades para innovar y mejorar. Al usar BIM se colabora y la interacción en 3D mejora
la capacidad del equipo para comprender el alcance, para planificar el cronograma y verificar
los costos, lo que aumenta la certeza de que el proyecto cumplirá con todos sus objetivos.
Antes de empezar a diseñar el modelado se designa los roles y reglas para cada Stakeholders,
y así gestionar de forma más eficiente la colaboración durante el proceso de modelado,
asimismo, se incluye a un Stakeholder llamado coordinador del modelo (Coordinador BIM),
este líder supervisa y revisa el trabajo de los miembros del BIM, dando mayor seguridad y
efectividad al proyecto.
Al usar BIM se ve la oportunidad maravillosa para propietarios y demás Stakeholders para
visualizar, como utilizarán el espacio y comprender mejor su propio funcionamiento y
necesidades.
1.2) Cronograma IPD simulado
En este nivel de planificación se inicia partiendo desde el Hito final del proyecto hacia
actividades anteriores. El plazo total del cronograma general está relacionado, por la
magnitud, alcance del proyecto, las necesidades del propietario, y se complementa con el
análisis del constructor. En este nivel el constructor en coordinación con todos los
Stakeholders (subcontratistas y otros especialistas ya contratados) ,estudian la complejidad
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de la información general y disponible del proyecto , de esta manera definen los siguientes
puntos: Cuantificación de los metrados de obra, los procesos constructivos ideales para
trabajar (rendimientos), disponibilidad de recursos y mano de obra y finalmente los tiempos
para determinar las restricciones externas (definiciones pendientes del diseño, obtención de
permisos, esperas por condiciones externas adversas, etc.). Asimismo, en esta etapa previo
inicio a la construcción se pone énfasis a la compatibilización de las especialidades y
definición de los detalles del proyecto para finalmente hacer un completo análisis de
constructibilidad.
Se realiza el diseño del cronograma asegurando que todos los Stakeholders cumplan las
necesidades de información y expectativas de los demás para ayudar a mapear la
información, se trabaja enmarcando las tareas en entregables. Una vez la secuencia definida
satisfactoriamente, se adjuntan duraciones y estimaciones de horas. Se cuentan con todos los
Stakeholders para determinar la secuencia y duración.
Al realizar el cronograma en el contrato IPD permite ahorrar tiempo no productivo y
optimizar el tiempo de la ejecución del proyecto, este ahorro mencionado existe debido que
según (AIA,2015) en los conceptos del esquema IPD, no se elaboran los procesos de
licitaciones y adjudicaciones, asimismo no existe el proceso de compatibilización, pues estos
se hacen de manera paralela al diseño, involucrando al Stakeholders más importante quien
es el constructor junto al diseñador y cliente, mediante herramientas BIM y las reuniones
ICE, por lo que existe un ahorro de tiempo. Se tiene que tener en cuenta que el constructor
está involucrado desde las etapas iniciales del proyecto, ya que la experiencia de este
Stakeholder aporta al diseño de construcción de toda la obra, pues participa con aportes y
propuestas para mejorar y optimizar los plazos que existen en la obra.
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1.3) Presupuesto con un contrato colaborativo
De la misma manera que en el cronograma, para cada partida se consideró un costo
respectivo. según (AIA,2015), menciona que teniendo un enfoque colaborativo no existen
adicionales y la probabilidad de incompatibilidades del proyecto es casi nula.
Hay que tener en cuenta que según IPD en un proyecto colaborativo existe mayor número
de Stakeholders en la fase inicial en lugar de la forma tradicional, por lo que incide en un
mayor costo de diseño.
C. Etapa 3: Diseño definitivo y documentos de construcción
En la Etapa de diseño definitivo y documentos de construcción se busca que se desarrollen
los entregables finales del expediente técnico. Tal como se mencionan en las etapas
anteriores se implementarán las metodologías colaborativas antes mencionadas, ya que la
interacción entre los Stakeholders es durante todo el ciclo de vida del proyecto. En esta etapa
se desarrollan las actividades que tengan que ver con documentos de finalización y
levantamiento de observaciones de los entregables del expediente, para que, no existan
inconvenientes en la etapa de construcción y se logre mejorar la productividad y con ello el
éxito del proyecto.
7.7.2 Fase Final ejecución del proyecto
El trabajo durante la construcción y cierre consiste en asegurar de que las herramientas o
técnicas se mantengan y funcionen eficazmente. Asimismo, se asegura que la cultura de
equipo conserve la fuerza y que los procesos para la gestión de Stakeholders se sigan
llevando a cabo según lo planeado.
Es importante la continuidad de los Stakeholders del proyecto para su éxito, ya que los
miembros que permanecen en el proyecto tienen una gran cantidad de conocimiento sobre
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la historia del proyecto, los objetivos, la confianza y motivación para la toma de decisiones
grupales e individuales.
A los involucrados nuevos que ingresen en la etapa de ejecución se le explicará la
metodología implementada mediante charlas colaborativas, estas incluirán al equipo de
diseño y construcción, para de esta manera aumentar el valor de la estructura del entorno
colaborativo, la filosofía de trabajo enfocada a la eficiencia y confiabilidad, requiere que los
Stakeholders entiendan que este sistema de gestión establece procesos y mentalidades para
crear un sistema de trabajo exitoso.
Para que el proyecto se entregue con éxito con un mínimo de desperdicio, los Stakeholders
definen claramente las expectativas del cliente. Por ello se utilizaron practicas colaborativas.
A. Etapa 1: Actividades preliminares
En la Etapa de actividades preliminares se busca que los Stakeholders sigan empleando las
metodologías colaborativas estudiadas en la elaboración del expediente técnico, el uso del
Big Room desde el inicio de la etapa de la ejecución es importante, ya que este espacio logra
unificar a los Stakeholders y trabajar en colaboración para lograr el éxito del proyecto.
1) Estudio de validación
Es un informe que se realiza para capturar la información del propietario con su
propuesta de valor definida, se extraen su presupuesto, cronograma y el expediente
técnico del proyecto. Como se desarrollaron todos los documentos de la fase inicial
del proyecto, estos le dan libertad a los Stakeholders de ofrecer valor al proyecto.
B. Etapa 2: Construcción
En la Etapa de construcción se buscar desarrollar las actividades valorizadas del
proyecto, para esto se implementa la metodología BIM, Last Planner, entre otras
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138
herramientas mencionadas a continuación, que facilitan la interacción y mejoran la
productividad de la construcción.
1) Building Information Modelling (BIM)
Así como se usó BIM en la fase de diseño, también se usa para la construcción, esto
para que exista mejor coordinación, programación, estimar costos y gestionar
instalaciones. Asimismo, según Delgado (2014) en su investigación concluye que
usando esta metodología se puede lograr un ahorro total del proyecto de hasta 1.5%.
En el anexo 7 se muestra un modelado del proyecto como ejemplo.
2) Gestión de la información
Para evitar desperdicios en el flujo y en el control del trabajo. Los stakeholders
desarrollan, documentan y muestran sus procesos para usar y compartir la
información general del proyecto. La información se centraliza en un punto de
almacenamiento para cada tipo de información del proyecto. Por ejemplo, se usa una
documentación basada en la nube y una estructura de nomenclatura sistemática.
3) Pensamiento A3
Se realiza este proceso en donde la documentación está estructurada de la siguiente
manera: problema, opciones, solución propuesta, y un plan de acción en hoja sola
hoja de papel A3. Asimismo, los A3 capturan todas las opciones que fueron
estudiadas por el equipo, registrando las decisiones finales y la justificación. Este
proceso ayuda a generar consenso en torno a un camino propuesto a seguir. En A3
se desarrolla en colaboración con todos los Stakeholders del proyecto. Comienza con
un consenso sobre el planteamiento del problema y llega a consenso sobre una
solución y un camino a seguir. Desarrollar el A3 puede generar consenso en torno a
la decisión, ya que recopila información y aborda las inquietudes a medida que se
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distribuye dentro del equipo. Un A3 también se utiliza para documentar simplemente
la discusión de las opciones, incluso si resulta ser discutible. En el anexo 8 se ve un
ejemplo de un A3.
4) Last Planner
A diferencia de los procesos tradicionales que contienen procesos no optimizados.
La metodología Last Planner ayuda a los Stakeholders a nivelar cargas de trabajo y
reducir gastos. La estructura mencionada se resume en la metodología de planear,
hacer, revisar y actuar. La planificación se dará con los siguientes niveles: Plan
Maestro, cronogramas de fases, lookahead, plan semanal y finalmente lecciones
aprendidas. En esta etapa se mostrarán las plantillas de los formatos a ser utilizados
para la implementación de este sistema en la obra elegida. Asimismo, se explicará la
manera en la que cada formato será usado y el alcance esperado para la contribución
al sistema.
4.1) Pautas para la implementación
Para poder implementar este Sistema en el Proyecto, se tiene en cuenta algunos
puntos que se tienen en consideración ya que se está tratando de una introducción de
una nueva filosofía y/o cultura para toda una empresa.
a. Capacitación a Stakeholders
En el contrato inicial se dan capacitaciones para relacionar a todos los Stakeholders.
Estas formaciones sirven para educar al personal el objetivo de la ejecución de la
obra, los pasos a seguir y la importancia de su aplicación. En primer lugar, estas
capacitaciones sirven para explicar el fin de la aplicación del sistema, el motivo de
su existencia y la razón porque se está implementando en la obra, con ello llegar al
objetivo que se tiene inicialmente que es mejorar el flujo de la obra que es el avance
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continuo y culminación exitoso de la obra. En segundo lugar, en la capacitación se
explica el correcto desarrollo de los formatos que se explicaran enseguida, y la
exigencia de seguir los pasos del sistema para que todo marche correctamente y se
observen los resultados esperados. Finalmente, para poder entender la razón de la
implementación y la necesidad de contar con una nueva filosofía más ordenada,
eficiente y más simple de realizar la construcción para tener éxito y beneficios tanto
el propietario y el constructor.
b. Reuniones en obra
De la misma manera que la capacitación, consideramos importante organizar
reuniones en obra, ya que las fases de planificación presentadas posteriormente deben
ser llenadas por el ingeniero residente encargado, sin embargo, no quiere decir que
sea la única persona que haga el planeamiento y análisis de todos los asuntos
establecidos. Se propone que todos esos temas deben ser revisados y levantados por
todos los Stakeholders.
En el proyecto el Lookahead, se hace en el Big Room mencionado anteriormente
debido a que las actividades que se planifican y sus restricciones deben ser resueltas
para que exista un mejor flujo de obra. Asimismo, se necesitan reuniones para el tema
de análisis de restricciones ya que se necesita las actividades liberadas para poder
pasar al planeamiento semanal.
Se considera como ultimo planificador al Ingeniero de campo, maestro de obra y
jefes de cuadrilla, ya que este está al tanto de los sucesos de lo ocurrido en el
proyecto, esto ayuda a tomar mejores decisiones de las partidas para que según lo
planeado deben ser ejecutados, y si son viables o no. Este conocimiento tiene trabajo
colaborativo con el maestro de obra y el personal de campo. Asimismo, se
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complementa en las reuniones de todos los Stakeholders para poder tener una visión
más general del avance del proyecto. Es importante, que en las reuniones
mencionadas asistan los Stakeholders de obra directa quienes son el Coordinador del
proyecto, Ingeniero residente, Ingeniero de campo, Maestro de Obra y jefes de
cuadrillas.
Finalmente, al haber compromiso de los Stakeholders en las capacitaciones
mencionadas, estos participan en todos los temas, no solo pensando en su beneficio
sino en el proyecto en general, para de esta manera tomar mejores decisiones con
respecto al planeamiento y control de la obra. Por último, es importante un control
de la asistencia de los Stakeholders que están presentes y registrar las coordinaciones
que se hizo en la misma, con esto enseñar los acuerdos a los responsables respectivos
en caso se necesite.
4.2) Plan Maestro
En primer lugar, se expone el plan maestro para poder organizar los trabajos del todo
el proyecto en un solo documento. Con ayuda del cronograma y los hitos del proyecto
se efectúan las fechas de los entregables parciales del proyecto. El Plan Maestro
constituye de registrar los hitos más importantes en el proyecto y se ubican de tal
manera que se consideren fijos, por lo que se le considera un cronograma macro.
4.3) Elaboración del Lookahead Planning
En el formato citado en el anexo 9, se muestra la forma de realizar el Lookahead
Planning a lo largo de la implementación del Sistema Last Planner. Esta fase es uno
de los más importantes del sistema Last Planner, ya que se muestran las actividades
que impiden el flujo del avance de obra, con esto se toman decisiones adelantadas y
evitan futuras escenarios que pongan en riesgo el avance de obra, dicho de otro modo,
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para volver a proyectar la programación inicial si en caso sucede una situación
insospechada se exhibe, de esta manera registrar de qué manera afecta a la
planificación restante, así se soluciona la demora que se podría haber creado,
asimismo no solo se ven los retrasos que se generan , también se puede ver el detalle
de los días y actividades para de esta manera tomar ventaja y beneficiar el progreso
de la obra.
En la parte superior de la plantilla se observa el número de semanas y las fechas para
cada día trabajado. También, se ve en la parte izquierda la lista de las partidas y su
tren de actividades respectivo de manera detallada. Se coloca la letra en color negro
las actividades repetitivas para diferenciarlo de las restricciones que están de color
rojo. Asimismo, al colocar las restricciones en el Lookahead se revelan las
actividades que se pueden hacer y lo que se necesita para poder realizarlo. Se ubican
las partidas y subpartidas con los trenes de actividades concernientes. Luego también
se ubica el desenlace de dichas actividades, la duración y días que se tiene planificado
realizarlo. Asimismo, en la parte de abajo de la actividad se colocan las restricciones
que puedan existir para la actividad de cualquier naturaleza (legales, permiso,
insumos, espacio, etc.), para ello las restricciones son identificadas de color rojo con
la fecha en la cual debe ser levantada para continuar con las respectivas actividades.
4.4) Elaboración del Análisis de restricciones
En el formato citado en el anexo 10, se muestra la forma de ejecutar el Análisis de
restricciones a lo largo de la implementación. En la parte superior del formato se
encuentra el nombre del proyecto, los responsables del análisis de restricciones y que
semanas representa. Asimismo, se encuentra la información como el frente de
trabajo, la actividad, su descripción, el tipo de restricción, la fecha de restricción, la
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fecha de programación de levantamiento, su fecha real del levantamiento, el área y
finalmente el responsable del levantamiento, toda esta información nace de
lookahead que es como un desglose que se aplica en restricciones, por eso constituye
de cuatro semanas. Pero en este nivel las restricciones se realizan en una lista que se
han reconocido en la parte inferior del formato, con esta identificación se define un
encargado y área específica. Asimismo, esto otorga mayor orden y detalle a la
restricción, para de este modo encontrar la mejor manera liberarla. Además, se
dividieron los tipos de restricciones en: mano de obra y subcontrata, recursos
(materiales, equipos, herramientas, etc.), documentos, condiciones externas. Por eso,
cada restricción encontrada en el lookahead, pasa a esta sección, debajo de cada
actividad.
En la parte donde dice “Descripción de la restricción” se hace una explicación acerca
de la restricción, en la “fecha de restricción” se coloca la fecha que se necesita que
se genera la solicitud para dicha restricción, a su costado se encuentra la “fecha
programada de levantamiento” se coloca la fecha que se deberá cumplir para poder
realizar la actividad en cuestión, para no entrar en atrasos, ya que en esta fecha es la
que se determina la restricción para que debe ser liberado en la obra. Luego se
procede a identificar al responsable de cada restricción para ser liberada, este es una
de las personas que aparece en formato en la parte derecha. Se coloca un responsable
es para poder coordinar correctamente para liberar la restricción y se encarga
directamente para poder rastrear, en el caso que no se libere, bajo su encargado se
aprende del error cometido. Finalmente, aquellas actividades que se encuentren
liberadas se garantizan el correcto desempeñe de la próxima actividad y este procede
a formar parte del plan semanal.
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4.5) Elaboración del Plan Semanal
En el formato citado en el anexo 11, se muestra la forma de ejecutar el Plan Semanal,
como se mencionó anteriormente se muestra las actividades que se encuentra dentro
del plan semanal, por lo tanto, son aquellas que las restricciones que ya han sido
liberadas. Se muestra que en la parte superior se encuentra los datos del propietario,
los datos de la empresa, el proyecto en cuestión y la semana a cuál pertenece en dicho
plan. Asimismo, en la parte izquierda se colocan las partidas con su tren de
actividades respectivo dentro de cada uno de ellas. Se llena semana a semana y se
colocan las actividades que se encuentren únicamente en dicha semana. Al costado
se observa “Unidad” y “Metrado”, en donde se coloca la unidad bajo lo que se mide
la actividad y la cantidad respectiva que se realizará en la semana. En seguida se tiene
la sección donde se coloca cada día de la semana de lunes a sábado con sus fechas
respectivas. A su derecha se encuentra el metrado real realizado, pues algunas
actividades no serán realizadas completamente. También, se coloca el Porcentaje de
plan cumplido (PPC) en donde se coloca si se cumplió completamente la actividad,
y finalmente la causa de no cumplimiento de cada actividad.
4.6) Elaboración de plantilla del Indicador PPC, Causas de Incumplimiento
y Acciones Correctivas
En el formato citado en el anexo 13 y anexo 14, se muestra la forma de realizar el
Indicador PPC, Causas de Incumplimiento y Acciones Correctivas a lo largo de la
implementación, por el lado izquierdo se colocan las partidas junto al tren de
actividades. Luego, se tiene las columnas de “actividades planificadas” y
“actividades ejecutadas”, estas cantidades se colocan en el PPC semanal y PPC
acumulado de cada semana. Se colocan ambos a manera de comparación para poder
ver cuantas actividades que se planificaron se realizaron, dicho de otro modo, de
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acuerdo al plan propuesto semana a semana, ayudando a medir cuanto
verdaderamente se realizó en el plan, lo que se obtiene un porcentaje del avance real
que sería el PPC alcanzado. De acuerdo al porcentaje alcanzado se evalúa el nivel de
confiabilidad que se presenta en la planificación. En nuestra implementación se
representó un mínimo de 80% para la consideración de haber tenido un buen nivel
de PPC, por lo tanto, una planificación segura. Sin embargo, un porcentaje menor a
ese número significa que existen fallas en la programación y se deben corregir para
poder llegar al nivel que se esperaba en la confiabilidad.
Por otro lado, al no cumplirse el 100% de las actividades planificadas semana a
semana, se coloca el tipo de incumplimiento al que pertenece una determinada
actividad. Entre los tipos reconocidos encontramos: Programación, Logística,
Control del Calidad, Externos, Supervisión/Clientes, Errores de ejecución,
Subcontratos, Equipos y Administrativos. Luego de haberse seleccionado el tipo que
corresponde el incumplimiento se procede a pasar a las Causas de Incumplimiento,
en esta sección se describen con detalle todas las razones que hicieron que se
incumpla el total de actividades programas, a modo de tener un registro histórico de
los motivos de incumplimiento. Por ello, se realiza un diagrama de barras para
conocer las causas más repetitivas del proyecto a través de las semanas. Con esto, se
puede analizar profundamente las causas básicas y la causas raíces para una mejor
toma de decisiones futuras.
5) Gestión visual en el proyecto usando Dashboards
Los Stakeholders usan sistemas de gestión visual con métricas cuantitativas y
cualitativas, de esta manera dan seguimiento a datos resumidos en visual fácil de leer.
Los Dashboards incluyen seguimiento del rendimiento contra el presupuesto y el
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146
cronograma, como así otros indicadores clave de desempeño, como seguridad,
programa, cultura, beneficio, contingencia y uso.
Este importante sistema logra de forma práctica rastrear el progreso del proyecto
mediante estadísticas y graficas que ayudan a mejorar el entendimiento de los
Stakeholders. El seguimiento y la medición del progreso es clave para identificar los
indicadores principales a tiempo ajustarlos y tener éxito, en estos Dashboards dan
señales de alerta que requieren una pronta atención. Los Dashboards también hacen
visible los problemas específicos del proyecto y permiten tener una pronta toma de
decisiones.
Las medidas dependen del objetivo del proyecto. Por ejemplo, se monitorea los hitos
del cronograma a lo largo del tiempo, en aquí se dará una imagen precisa progresando
bien el proyecto y si los Stakeholders están minimizando efectivamente las horas
extras. La visualización es explicita, estandarizada y rápida de comprender. El
Dashboards identifica de manera efectiva que tan pequeño o grande es un problema.
Se usan, por ejemplo, un termómetro dividido en zonas rojas y verdes o un gráfico
de araña con ciertos criterios importantes. En el Anexo 15 se puede ver un ejemplo
de ello.
La ubicación de estos Dashboards es visible para todos los Stakeholders mostrándolo
en el Big Room. En el Anexo 16 se pueden ver ejemplos de Dashboards usados en
el Big Room. Si el Dashboards identifica problemas en el proyecto se hace una
conversación sobre el problema y se sugieren tres o cuatro contramedidas que puedan
resolver el problema. Estas medidas incluyen acciones específicas y marcos de
tiempo. Luego se consulta a través de reuniones si las contramedidas están
funcionando y están resolviendo parte del problema.
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147
Se continua con el seguimiento de las métricas del Dashboards para de esta manera
mejorar el proyecto, para finalmente cuando el Dashboards muestra que los
Stakeholder alcanzó el objetivo, se celebra junto a todos los miembros. Esto ayuda
al equipo a sentirse orgulloso de su trabajo y apoyo al proyecto.
Las métricas que se incluyen son los hitos clave del cronograma, incidentes de
seguridad, Porcentaje de Plan Completado (PPC) y rendimiento de los trabajadores.
A través de estas métricas ayudan a identificar desafíos y soluciones del proyecto.
6) Gestión de la mejora continua
Para que el proyecto sea exitoso los Stakeholders se comprometen a la mejora
continua de este. Los Stakeholders son autoconscientes de sus procesos, reflexionan
y mejoran sus procesos en caso de avería. Las herramientas de a continuación son
usadas para alentar y comprometer a la mejora continua del proyecto.
6.1) Plan – Do – Check – Adjust (PDCA)
Es el proceso de cuatro pasos, en donde se crea un circuito de retroalimentación para
los Stakeholders para evaluar su capacidad de lograr los objetivos específicos con
resultados. Se implementa con un resultado esperado para luego medir con el
resultado final. Si existe variación entre lo esperado y lo real, los Stakeholders
realizan un análisis profundo para descubrir cualquier problema. Durante el análisis
los Stakeholders desarrollan contramedidas para integrar al proceso realizado.
6.2) Pensamiento Plus/Delta
En este método se evalúa lo que tiene o lo que no le ha ido bien en su proceso. En el
caso del Plus es algo que le salió bien y debería repetirse, mientras que en el Delta es
algo que no salió bien y debería mejorarse. En esta herramienta el equipo se toma
cinco minutos o menos para enumerar Plus/Delta al final de cada reunión.
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Finalmente, a los Stakeholders se asigna cada Delta a un integrante específico para
resolver, con un plan de acción y compromiso de finalización.
C. Etapa 3 cierre
El cierre del proyecto se da una vez que el propietario pone en servicio el proyecto
para uso de vivienda multifamiliar, en esta etapa los Stakeholders reciben los costos
para calcular el costo final, una vez conocido se determina los beneficios compartidos
a partir del presupuesto, se pagan las facturas y se completa el contrato.
Asimismo, se realiza una retrospectiva con los Stakeholders del proyecto para ver
que salió bien y que podría ser mejorado, para luego compartir las lecciones
aprendidas con los Stakeholders.
7.8 Análisis de la guía propuesta
La guía propuesta tiene el objetivo de mejorar la productividad aplicando los entornos
colaborativos en los proyectos, tal como se puede observar en el apartado “Contenido de la
Guía”, las metodologías implementadas aportan de manera positiva a los Stakeholders
mejorando la productividad durante el ciclo de vida del proyecto. Es importante mencionar
que las metodologías mencionadas en el contenido responden a proyectos y criterios
específicos de cada proyecto, sin embargo, estas herramientas y metodologías pueden ser
aplicadas en cualquier proyecto, tomando en consideración un análisis exhaustivo del
proyecto y cada herramienta o método a utilizar.
7.8.1 Fase Inicial: Elaboración del Expediente Técnico
La Elaboración del Expediente Técnico se desarrolló por tres etapas, en las cuales se
emplearon distintas técnicas, herramientas y métodos que aportaron y mejoran la
productividad del proyecto.
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149
En la actualidad existen muchos problemas generados en la elaboración del expediente
técnico, ya que, en el sistema tradicional comúnmente usado, está conformado por dos
partes, la elaboración del expediente técnico y la ejecución de la obra, los cuales se realizan
por distintas empresas ganadoras del proyecto mediante un concurso, esto ocasiona que el
constructor encargado de la construcción, no conozca el proceso de elaboración del
expediente, generando que existan muchos problemas de discordancia e incompatibilidad en
la etapa de construcción. Las causas también pueden atribuirse a la falta de herramientas y
técnicas colaborativas que no permiten una comunicación adecuada entre los especialistas
encargados de desarrollar los entregables del expediente.
Es importante entender que para mejorar la productividad también se debería cambiar el
contrato tradicional, porque a pesar de que no existen herramientas y metodologías que
ayuden a mejorar la productividad de los involucrados existe falta de compromiso, confianza
y seguridad en obtener un proyecto exitoso, al cambiar el contrato a uno colaborativo, se
podrá tener un mejor manejo respecto a las responsabilidades y al entendimiento del
proyecto, en donde el constructor aporte en etapas iniciales, colaborando con su experiencia
y aportando ideas que beneficien al proyecto.
La guía técnica en la fase de elaboración del expediente técnico propone lo siguiente:
Se deberá realizar una evaluación objetiva a los Stakeholders garantizando que exista una
cultura de trabajo más colaborativo en la que la relación y confianza entre los involucrados
permitan resaltar más aspectos creativos, presentando soluciones innovadoras que resuelvan
problemas que puedan interferir los objetivos del proyecto. Asimismo, asegura que los
Stakeholders trabajen en óptimas condiciones y desempeños en su especialidad.
La aplicación del contrato colaborativo, lograra que el propietario este seriamente
comprometido e involucrado continuamente en el proyecto, esto influye directamente en el
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150
resultado del proyecto, ya que se eliminan procesos de revisión y aprobación que muchas
veces resultan en retrasos y retrabajos. Asimismo, la empleabilidad del contrato IPD según
la guía, propone que, a diferencia de la manera tradicional, exista una alineación de los
objetivos del propietario junto a los demás Stakeholders, mejorando la comprensión global
del proyecto. Además, se realiza un taller del contrato en donde se exponen los detalles
contractuales, preguntas e inquietudes de este tipo de contrato, esto con la intención de
mejorar la comunicación común entre los Stakeholders y el entendimiento completo de sus
responsabilidades con el proyecto, logrando un compromiso adecuado que garantice el éxito
del proyecto.
Según la guía se debe hacer la gestión de equipos, donde se realicen ajustes necesarios para
promover la colaboración entre los Stakeholders, la confianza mutua, el respeto y la
transparencia. Todo ello mejora la comunicación, la relación de trabajo, la productividad en
la obra, la cooperación y dialogo entre los Stakeholders. Asimismo, la empleabilidad de
utilizar el Big Room también aporta a mejorar la comunicación entre involucrados, ya que
con esta estrategia se mejora la colaboración y se ayuda a construir relaciones de equipo,
con el trabajo colaborativo se aumenta la innovación y soluciones al proyecto, esto se
traslada a mejorar la toma de decisiones y agilizar el flujo de trabajo en la obra.
Según la guía, el uso del BIM permite identificar conflictos e interferencias entre las
disciplinas, lo que genera reducción de costos y plazos. Según Delgado (2014) en su
investigación menciona que con esta metodología se puede lograr un ahorro total de hasta
1.6% de todo el proyecto. El BIM mejor la gestión visual presenta un modelo del edificio en
3D en donde se pueden ver más detalles de todo el modelo con todas las vistas posibles, esto
aumenta la obtención de información del proyecto, agilizando la documentación.
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Al realizar un proyecto según la guía se tiene en cuenta las necesidades del propietario, el
análisis del constructor junto a todos los Stakeholders y así determinar la secuencia y
duración. Todo ello permite ahorrar tiempo no productivo y optimizar el tiempo de ejecución
del proyecto, lo que se concluye en ahorro de costos y disminución de plazos. Este ahorro
de tiempo es debido a que según el AIA (2015) en los conceptos bajo el esquema IPD, no se
elaboran procesos de licitaciones y tampoco el proceso de compatibilización, pues estos se
hacen de manera paralela al diseño, involucrando al Stakeholder más importante quien es el
constructor, mediante BIM y las sesiones ICE.
7.8.2 Fase Final: Ejecución del Proyecto
Al igual que el expediente técnico, la ejecución del proyecto se dividió en tres etapas en las
cuales se emplearon técnicas, herramientas y metodologías colaborativas que ayudan a
mejorar la productividad de la obra.
En la actualidad aplicando el método tradicional de construcción se obtienen muchas
dificultades e inconvenientes que afecta significativamente la productividad, ya que según
el sistema tradicional el constructor no está presente en la etapa de elaboración de expediente
técnico, y este presenta muchos inconvenientes e incompatibilidades, logrando que el
constructor ocupe gran parte de su tiempo entendiendo el expediente y presentado
observaciones y consultas al responsable, generando ampliaciones de plazo o adicionales de
obra.
Es importante cambiar el contrato tradicional, ya que solo logra que exista conflicto entre
las partes, por otro lado, al aplicar un contrato colaborativo, se remueve los impedimentos,
se estimula la comunicación, creatividad, colaboración y confianza entre los involucrados,
haciendo que entiendan y comprendan mejor los alcances y objetivos del proyecto. Es
importante aplicarlo, ya que el cliente está involucrado durante todo el ciclo de vida,
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permitiendo que haya una mejor toma de decisiones estimulando y promoviendo el éxito del
proyecto
La guía técnica en la fase de ejecución del proyecto propone lo siguiente:
El uso de BIM, y la gestión de la información, ofrece mayor valor al proyecto como evitar
desperdicios de flujo y mejor control en el trabajo.
Al implementar el sistema Last Planner, se logran los siguientes beneficios: Primero, se
mejora la comunicación entre las áreas, debido a las reuniones en obra planteadas, logrando
que se registren los puntos que están fallando o presenten inconvenientes en la construcción,
al tener un nivel alto de comunicación, se logra mayor rendimiento por cuadrillas, se reduce
las disputas, se permite el intercambio de experiencias y opiniones; lo cual contribuye a la
óptima coordinación y un buen ambiente trabajo. Segundo, gracias a las fases planeadas se
mejora el orden de trabajo, pues se aumenta el tiempo para reunirse entre los Stakeholders y
se afinan temas de restricciones. Tercero, al haber una nueva filosofía integrada se realiza el
crecimiento personal y profesional de los Stakeholders llevándose aprendizajes de técnicas
de productividad. Cuarto, se mejora el flujo de trabajo ya que se mantiene controlado y
asegurado el control de este flujo, con esto se obtiene mayor producción en la obra
cumpliendo el plazo establecido, generando una mayor satisfacción del propietario.
Finalmente se mejora la relación con los demás Stakeholders como los proveedores, ya que
en el transcurso del análisis se obtienen los proveedores ideales lo cual reduce la variabilidad
del proyecto y reducir gastos.
De acuerdo a la tesis de Casahuaman(2015),menciona que aplicar el sistema Last Planner
la inversión en la etapa de ejecución es de aproximadamente 1.39% del costo total del
proyecto esto debido a la inclusión del Stakeholder llamado (Planner), sin embargo al aplicar
el Last Planner se puede disminuir el plazo de hasta 6 días lo cual se estima en un ahorro de
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costos en el proyecto por la omisión de actividades como mano de obra , obras provisionales
y salario del staff que viene a ser el 1.60% del costo total, por lo que se puede hablar de un
ahorro en costo de 0.21% en la etapa de ejecución.
La guía propone una gestión visual con Dashboards, esto permite tomar mejores decisiones
de manera más práctica, con esto se puede rastrear de mejor manera el progreso del proyecto
e identificar soluciones más rápidas.
Esta guía se usan herramientas para la mejora continua como el PDCA, pensamiento
Plus/Delta, Pensamiento A3, etc., lo cual ayudan a tener un mejor flujo de trabajo y optimizar
los tiempos de manera adecuada.
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8. VALIDACION DE LA PROPUESTA USANDO JUICIO DE EXPERTOS
Los resultados obtenidos en la investigación fueron descritos en el capítulo anterior
a través de la guía, estos serán evaluados y validados por parte de expertos en el área. Usamos
el método de validación por juicio de expertos para poder verificar la fiabilidad de nuestra
investigación, ya que los profesionales que participan en esta validación poseen una
comprobada trayectoria para poder evidenciar una valoración en el tema.
Objetivo de la validación del juicio de expertos
La validación tiene por objetivo la validación de la guía propuesta para poder resolver la
problemática abordada anteriormente para poder tener dos criterios validez y fiabilidad.
Descripción del proceso de validación
Para la validación se elaboró una encuesta en donde se abordaron preguntas asignando la
escala de Likert. Se aplicó el juicio de expertos para que estos hicieran una valoración sobre
los ítems que componen dicha encuesta. En relación con los ítems, se les solicitó que
valoraran cualitativamente su grado de importancia de la propuesta. Como criterio de
selección, se optó por un grupo de quince expertos como fuente de información, cuya
trayectoria se caracteriza por una larga experiencia.
La encuesta fue dirigida a profesionales, principalmente ligados al área de Gestión de
Proyectos, en distintos proyectos de Ingeniería Civil en el país.
Los profesionales son contactados mediante correo electrónico y se les invita a participar de
la encuesta mediante un enlace del formulario de encuestas de Google, la cual permite
obtener sus respuestas y recopilarlas hasta un período definido, para luego descargar en
formato Excel los resultados, que luego son analizados.
Criterios de selección de Juicio de Expertos
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Los criterios de selección se usan para poder calificar la calidad de respuestas que puedan
poseer cada profesional para lo cual se usaron 5 criterios que son: Cargo profesional, tipos
de proyectos con mayor experiencia, años de experiencia en gestión de proyectos, tamaño
de la empresa y grado de estudio. Para ello se otorgan puntajes del 1 al 5 de acuerdo con el
nivel de significancia para realizar el análisis de datos. Consideramos si el encuestado posee
un puntaje mayor o igual a 20 cumple con la característica para ser un “experto”.
Asimismo, en la Tabla 19 se mostrará la lista de profesionales que colaboraron en la
encuesta realizada en nuestra investigación con sus respectivos años de experiencia.
Tabla 19
Participantes en la Encuesta Llevada a Cabo Para la Investigación
Encuestado Empresa
Luis Julio Oyanguren Gallo Luis Julio Oyanguren Gallo
José Enrique Diaz Cumpa ED INGENIEROS CONSULTORES
SAC
Dany Joel Hidalgo Sánchez LLAXTA PIURA SAC
Mayra Alejandra Cazar Molina Independiente
Jack Soto China camc
Sergio Ignacio Cardoso Cusihuallpa Sigral s.a
Wilder Brayan Goñi paulino ROAGA CONSTRUCCIONES OBRAS
Y SERVICIOS S.A.C.
Cristian rivera PREANSA
Freddy Rondón Generación y Gestión
Jorge Luis Ramos Aparco Constructores ark
Alexis Mateo PROVIAS NACIONAL
Julio Cesar Vertiz Zavaleta L.A ENTERPRISES INC EIRL
Juan Diego Ccanchi Waya contratistas
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Encuestado Empresa
Yesquel Bartolo Santamaria Macrodin
Anthony Martínez Luna Compañia Minera Kolpa
Nota. Fuente: Elaboración Propia
Primer criterio: Cargo profesional de los encuestados
Para llevar a cabo la encuesta decidimos tener información de un grupo específico de
profesionales que aportarán de manera elevada nuestro tema de tesis, entre ellos tenemos:
Gerentes de proyectos, gerentes generales, gerentes de operaciones, Project managers e
ingenieros residentes de obras.
Asimismo, consideramos una escala del 1 – 5 la cual indica en que rango de nivel se
encuentra (1 es considerado como un cargo de nivel no tan significativo y 5 consideramos
un nivel óptimo para la encuesta)
Segundo criterio: Tipos de proyectos en los que poseen mayor experiencia los
encuestados
En este criterio se calificará si los profesionales encuestados poseen mayor experiencia en
Proyectos de Construcción de Obras Civiles, gestión de proyectos, proyectos de Minería,
Ingeniería de detalle, consultoría, otros. Asimismo, consideramos una escala del 1 – 5 la cual
indica en que rango de nivel se encuentra (1 es considerado con un tipo de proyecto no tan
significativo y 5 consideramos un nivel óptimo para la encuesta especializado en el área de
gestión).
Tercer criterio: Años de experiencia en gestión de proyectos de los encuestados
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En este criterio se califica que los profesionales encuestados en proyectos cuya experiencia
sea mayor a 10 años, 5 – 10 años y menor a 5 años.
Asimismo, consideramos una escala del 1 – 5 la cual indica en que rango de nivel se
encuentra (1 es considerado con experiencia menor a 3 años, 2 es considerado para
profesionales de 3-5 años de experiencia, 3 es considerado profesionales con 5-10 años de
experiencia y 5 consideramos un nivel óptimo para la encuesta con mayor a 10 años de
experiencia).
Cuarto criterio: Tamaño de la empresa de los encuestados
En este criterio se califica el tamaño de la empresa en la que se desempeñan los
profesionales, según la cantidad de personas que trabajan en esta.
Asimismo, consideramos una escala del 1 – 5 la cual indica en que rango de nivel se
encuentra (1 es considerado una empresa con menor a 10 trabajadores y 2 es considerado
una empresa con 10 – 20 trabajadores, 3 es considerado una empresa de 20 – 40 trabajadores,
4 es considerado una empresa de 40 – 100 trabajadores y finalmente es considerado una
empresa con más de 100 trabajadores)
Quinto criterio: Grado de estudio (Maestría, Doctorados, Publicaciones,
Capacitaciones, diplomados)
En este criterio se califica el grado de estudio de los profesionales encuestados cuyos
estudios sean medidos de acuerdo a la cantidad de licenciaturas que posean. Asimismo,
consideramos una escala del 1 – 5 la cual indica en que rango de nivel se encuentra en cuanto
a gestión de proyectos. (1 es considerado por tener solo capacitaciones, 2 es considerado al
poseer diplomado, 3 es considerado por poseer publicaciones de artículo científico, 4 es por
tener maestría y 5 al presentar doctorados)
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Para un mejor entendimiento revisar la Tabla 20 en la cual se presenta a los profesionales
encuestados y si cumplen o no, a ser expertos respecto a nuestra tesis.
Tabla 20
Criterios de Selección de Juicio de Expertos
Encuestado Cargo
profesional
Tipo de
proyectos
con mayor
experiencia
Años de
experiencia
en gestión
de
proyectos
Tamaño
de la
empresa
en
Grado
de
estudio
¿Cumple
con ser
experto?
Luis Julio
Oyanguren
Gallo
5 4 4 4 4 Cumple
José Enrique
Diaz Cumpa
5 4 5 4 3 Cumple
Dany Joel
Hidalgo
Sánchez
5 4 5 5 3 Cumple
Mayra
Alejandra
Cazar
Molina
4 5 4 5 4 Cumple
Jack Soto 5 5 5 4 4 Cumple
Sergio
Ignacio
Cardoso
Cusihuallpa
4 5 5 5 4 Cumple
Wilder
Brayan Goñi
paulino
4 5 4 4 4 Cumple
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Cristian
rivera
4 4 4 4 4 Cumple
Freddy
Rondón
5 4 5 5 4 Cumple
Jorge Luis
Ramos
Aparco
5 4 5 5 4 Cumple
Alexis
Mateo
5 4 4 5 4 Cumple
Julio Cesar
Vertiz
Zavaleta
5 4 5 5 4 Cumple
Juan Diego
Ccanchi
5 4 5 4 4 Cumple
Yesquel
Bartolo
Santamaria
5 5 4 4 4 Cumple
Anthony
Martínez
Luna
5 5 4 4 4 Cumple
8.1 Análisis y evaluación de datos utilizando Excel
En base a las preguntas realizadas en la encuesta de juicio a expertos, se busca tener una
validación de la propuesta de nuestra investigación, ya que fue dirigida a personas
especialistas en el campo de gestión de proyectos, que tienen mucha experiencia respecto al
tema y nos ayudarán a validar la investigación de manera más efectiva
La data para analizar esta constituida de 12 preguntas realizadas a los expertos, las cuales
serán analizadas para obtener interpretaciones que posteriormente nos ayudarán a realizar
un análisis y obtener conclusiones respecto a la validación.
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8.1.1 Interpretación de la data
Figura 37
Importancia de la realización de una evaluación a Stakeholders
Fuente: Elaboración Propia adaptada de la encuesta de juicio de expertos (2021)
De acuerdo con la figura 37 se puede inferir que el 87% de los encuestados considera que
la evaluación a los Stakeholders que participarán en el proyecto es muy importante para
mejorar la productividad y comunicación. Por ello, de acuerdo con la guía propuesta se
sugiere que exista una evaluación de los Stakeholders de manera objetiva.
Figura 38
Influencia de la participación del propietario y lograr los objetivos del proyecto
Fuente: Elaboración Propia adaptada de la encuesta de juicio de expertos (2021)
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161
De acuerdo con la figura 38 se puede inferir que el 67% de las encuestas considera que la
participación del propietario activamente influirá significativamente en lograr los objetivos
de los proyectos inmobiliarios. Por ello, en la guía consideramos que es importante que este
Stakeholder al igual que los demás participe activamente en el diseño y ejecución del
proyecto.
Figura 39
Influencia de los contratos colaborativos para mejorar la productividad del proyecto
Fuente: Elaboración Propia adaptada de la encuesta de juicio de expertos (2021)
En base a las respuestas de los expertos en gestión de proyectos, en la figura 39 se puede
apreciar que el 73% de los encuestados consideran que los contratos colaborativos mejorarán
la productividad de los proyectos significativamente. Por ello, en la guía se plantea una
realización de este tipo de contrato para optimizar los proyectos de construcción.
Figura 40
Influencia de realizar una evaluación al equipo de trabajo.
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Fuente: Elaboración Propia adaptada de la encuesta de juicio de expertos (2021)
De acuerdo con la figura 40, se puede inferir que el 73% de los encuestados considera que
la evaluación del equipo de trabajo y dar seguimiento a su desempeño influye
significativamente en el éxito y mejora de los proyectos. Por ello en la guía propuesta
consideramos que es importante esta evaluación de manera objetiva y de esta manera
asegurar que los Stakeholders trabajen en equipo logrando el éxito del proyecto.
Figura 41
La Importancia de trabajar de manera colaborativa en el “Big Room”
Fuente: Elaboración Propia adaptada de la encuesta de juicio de expertos (2021)
De acuerdo con la figura 41 se puede inferir que el 73% de los encuestados considera que
los Stakeholders trabajen de manera colaborativa en un espacio llamado Big Room es muy
importante para mejorar la productividad y comunicación. Por ello, de acuerdo con la guía
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163
propuesta se sugiere que este espacio esté presente en las fases del proyecto ya que
beneficiará de manera positiva para el éxito del proyecto.
Figura 42
Influencia del uso del BIM para mejorar la productividad de un proyecto
Fuente: Elaboración Propia adaptada de la encuesta de juicio de expertos (2021)
En base a las respuestas de los expertos en gestión de proyectos, en la figura 42 se puede
apreciar que el 93% de los encuestados consideran que el uso de Building Information
Modelling (BIM) para poder gestionar los proyectos inmobiliarios mejoraran
significativamente la productividad del proyecto y la empresa. Por ello, en la guía se plantea
el uso de esta metodología y de esta manera lograr el éxito del proyecto.
Figura 43
Importancia de la participación del constructor en fases iniciales del proyecto
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Fuente: Elaboración Propia adaptada de la encuesta de juicio de expertos (2021)
De acuerdo con la figura 43 se puede inferir que el 73% de los encuestados considera que
los Stakeholders trabajen de manera colaborativa en un espacio llamado Big Room es muy
importante para mejorar la productividad y comunicación. Por ello, de acuerdo con la guía
propuesta se sugiere que este espacio esté presente en las fases del proyecto ya que
beneficiará de manera positiva para el éxito del proyecto.
Figura 44
Importancia de la capacitación en obra para implementar el Last Planner
Fuente: Elaboración Propia adaptada de la encuesta de juicio de expertos (2021)
De acuerdo con la figura 44 se puede inferir que el 93% de los encuestados considera muy
importante a la capacitación y reuniones en obra para poder implementar una nueva cultura
como es el Last Planner para mejorar la productividad. Por ello, de acuerdo con la guía
propuesta se sugiere que para poder implementar la metodología Last Planner es necesario
capacitaciones previas a la implementación, asimismo las reuniones constantes en obra.
Figura 45
Sistemas de Planificación que ayudan a mejorar la Productividad
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165
Fuente: Elaboración Propia adaptada de la encuesta de juicio de expertos (2021)
En base a las respuestas de los expertos en gestión de proyectos, en la figura 45 se puede
apreciar que el 87% de los encuestados consideran que de la productividad de los proyectos
de edificación los 3 sistemas que plantea el Last Planner (Plan maestro, Lookahead Planning
y el plan semanal) mejora significativamente la productividad del proyecto y la empresa. Por
ello, en la guía se plantea el uso de estos 3 sistemas para de esta manera lograr el éxito del
proyecto.
Figura 46
Toma de decisiones en Proyectos Inmobiliarios
Fuente: Elaboración Propia adaptada de la encuesta de juicio de expertos (2021)
En base a las respuestas de los expertos en gestión de proyectos, en la figura 46 se puede
apreciar que el 67% de los encuestados consideran que el uso del Porcentaje del Plan
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Completado (PPC), las causas de incumplimiento y el uso de acciones correctivas son
totalmente eficientes para analizar profundamente las causas raíces y con esto tomar mejores
decisiones en los proyectos inmobiliarios. Por ello, la guía propone el uso de estas
herramientas que el Last Planner plantea, y con esto llevar un control más adecuado al
proyecto en uso.
Figura 47
La Gestión Visual como identificador de problemas en Obra.
Fuente: Elaboración Propia adaptada de la encuesta de juicio de expertos (2021)
De acuerdo con la figura 47 se puede inferir que el 73% de los encuestados considera muy
importante a la gestión visual para entender de mejor manera el progreso e identificar
soluciones más rápidas los proyectos inmobiliarios. Por esta razón en la guía propone que
conjuntamente con las demás herramientas que propone el sistema Last Planner, es necesario
el uso de la gestión visual, para de esta manera lograr el éxito del proyecto.
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167
Figura 48
Herramientas Tecnológicas que mejoran la Productividad.
Fuente: Elaboración Propia adaptada de la encuesta de juicio de expertos (2021)
En base a las respuestas de los expertos en gestión de proyectos figura 48 se puede decir
que, la principal herramienta tecnológica que mejoraría la productividad en los proyectos
inmobiliarios es el PDCA (plan, do, check, action), asimismo la inserción de los Dashboards
en la ejecución de las obras. Por esta razón, en la guía se plantea el uso de estas herramientas,
ya que se tendría un mejor control del proyecto y con esto el éxito de este.
Resultados de la validación por juicio de expertos
Después de haber analizado la data de la validación de juicio de expertos realizado a
profesionales especialistas en la rama de gestión y en conjunto con toda su trayectoria
profesional mencionados anteriormente se puede llegar a la conclusión respecto a lo que la
guía plantea como solución a la problemática que es la baja productividad en los proyectos
desarrollados anteriormente. Por ello en la guía propuesta anteriormente se detalla el uso de
diversas herramientas para poder mejorar la productividad del constructor que es causada
principalmente por la falta de comunicación entre este último y los Stakeholders durante el
ciclo de vida de la obra, con ello es correcto afirmar que si se podría resolver el problema
indicado anteriormente.
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168
En la guía se plantea que previamente a la realización del proyecto es importante hacer una
evaluación de los Stakeholders, esto se validó en la encuesta de juicio de expertos en donde
mencionar que este tipo de herramientas mejorará la productividad y la comunicación en los
proyectos. Asimismo, en la guía se propone la participación activa del propietario, y al
validar con el juicio de expertos se podría decir que con esto podría lograr los objetivos del
proyecto, ya que es un Stakeholder importante. Por otro lado, la guía plantea que se debe
implementar los contratos colaborativos para gestionar los proyectos, y con esto se podría
decir que se mejorará la productividad. Además, no solo sirve los contratos colaborativos la
guía propone una gestión del equipo de trabajo y evaluar su desempeño constantemente lo
cual podría lograr el éxito y la mejora del proyecto. Sucesivamente, la guía plantea un
espacio de trabajo donde los Stakeholders trabajen conjuntamente llamado “Big Room” y
con esto mejorar la productividad y la comunicación de los proyectos. Secuencialmente en
la fase de diseño la guía propone el uso del BIM para gestionar los proyectos y con ello
mejorar la productividad. Asimismo, en esta fase la guía plantea la participación del
constructor en fases iniciales del proyecto para poder realizar el cronograma, presupuesto y
diseño en general, y gracias a la validación del juicio de expertos se puede decir que también
podría mejorar la productividad del proyecto. En la fase de ejecución la guía propone el uso
del sistema Last Planner, para empezar, es necesario la capacitación de trabajadores y hacer
un seguimiento en las reuniones de obra, la validación muestra que esta gestión es totalmente
importante para poder implementar este sistema a una obra. Además de la gestión
mencionada anteriormente, es necesario implementar los 3 sistemas de planificación como
es el plan maestro, lookahead Planning y el plan semanal, el juicio de expertos menciona
que con esto se mejorará la productividad. Aparte el uso del Porcentaje de Plan Completado
(PPC), causas de incumplimiento y acciones correctivas sería muy eficiente para poder tomar
mejores decisiones en los proyectos y finalmente complementar el sistema Last Planner. Por
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169
otro lado, la guía también propone una gestión visual para poder entender de mejor manera
el progreso del proyecto y así identificar soluciones más rápidas a los problemas que podrían
existir en los proyectos. Finalmente, la guía plantea ciertas metodologías de gestión como
son las PDCA (plan, do, check, adjust), el pensamiento plus/delta, los Dashboards, el
pensamiento A3 mejoraran la productividad del proyecto, lo cual fue validado por juicio de
expertos.
Utilizar esta herramienta en la mayoría de las obras evitaría que existan incongruencias y
desacuerdos entre los Stakeholders, asimismo, hemos visto conveniente la implementación
de otras alternativas para solucionar la falta de comunicación entre involucrados, la
implementación del Big Room y Reuniones Ice como complemento de interacción, donde
se analicen las observaciones, se planteen las soluciones y se resuelvan los principales
problemas de la obra, interactuando el constructor con los Stakeholders en cada paso
realizado y planeado durante las actividades diarias. Analizando la realidad del entorno,
actualmente nos encontramos en una etapa de coyuntura de Covid-19, por lo que, la
reducción de la mano de obra cada vez tiene que ser más reducida por espacio de
construcción, por lo cual, utilizar el BIM se vuelve más necesario de implementar en las
obras, ya que evitaría los atrasos producidos por los diferentes cambios y observaciones por
parte del constructor , por ello la importancia de un coordinador BIM ya que esta persona
está capacitada para optimizar la sectorización y la distribución de cuadrillas en obra esto
con ayuda de las herramientas como el Revit ayudan a automatizar la sectorización.
Finalmente, respecto a las reuniones anteriormente planteadas se pueden realizar en gabinete
y de manera digital a través de mecanismos de comunicación que afiancen la interrelación
de nuestros colaboradores de esta manera se mejorara la productividad del proyecto.
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170
9. VALIDACION DE LA GUIA APLICADO A LOS CASOS DE ESTUDIO
En el presente capítulo se realiza el análisis de la guía aplicada a los casos de estudio teniendo
en cuenta la validación del juicio de expertos, de esta manera los resultados o beneficios
obtenidos de la guía serían adecuados de acuerdo con los comentarios y valoración por parte
de los expertos.
9.1 Fase Inicial: Elaboración del expediente técnico
Etapa 1: Conceptualización-Prediseño:
En los casos de estudio presentados existieron problemas con los Stakeholders, como:
retrasos y altos costos con los proveedores, conflictos ocasionados por el propietario,
problemas generados por el contratistas, el dialogo cerrado de los subcontratistas,
incumplimiento del ritmo de avance de los subcontratistas, ausencia en las reuniones y poco
involucramiento de los subcontratistas, lo cual se causa por una falta de comunicación, lo
que llevó a un bajo cumplimiento de la planificación y retrasos adicionales. Según la
encuesta realizada los especialistas coinciden que según los lineamientos de la guía, al
realizar una evaluación objetiva de los Stakeholders esto garantiza que exista una cultura de
trabajo más colaborativo que la práctica tradicional en el que la relación y confianza entre
los Stakeholders permite resaltar más aspectos creativos y presentar soluciones innovadoras
por parte de los miembros y poder solucionar los problemas que puedan existir, además
asegura que los Stakeholders trabajen con confiables desempeños.
En los casos de estudios mencionados se menciona que el propietario solo brindo la
información de los plazos y costos para culminar la obra, además existieron problemas
debido al contrato del proyecto. Según la encuestada realizada a los expertos estos coinciden
que, si el propietario está seriamente comprometido con colaboración e involucramiento
continuo en el proyecto, esto influye directamente en el resultado del proyecto, ya que se
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171
eliminan muchos procesos de revisión aprobación que muchas veces resultan en retrasos y
retrabajos. Asimismo, la empleabilidad del contrato IPD según la guía, propone que, al
aplicarlo a diferencia de la manera tradicional, exista una alineación de los objetivos del
propietario junto a los demás Stakeholders, mejorando la comprensión global del proyecto.
Además, se realiza un taller del contrato en donde se exponen los detalles contractuales,
preguntas e inquietudes de este tipo de contrato, esto con la intención de mejorar la
comunicación común entre los Stakeholders lo que proporciona beneficios que superan
significativamente los costos y esfuerzos.
En los casos de estudio planteados se menciona que hubo problemas ocasionados por la falta
de comunicación con los proveedores y subcontratistas. Según la encuesta de validación
aplicada según la guía existe una gestión de equipos en donde se hacen ajustes necesarios
para promover la colaboración entre los Stakeholders, la confianza mutua, el respeto y la
transparencia. Todo ello mejora la comunicación, la relación de trabajo, la productividad en
la obra, la cooperación y dialogo entre los Stakeholders. Asimismo, la empleabilidad de
utilizar el Big Room también aporta a mejorar la comunicación entre Stakeholders, ya que
con esta estrategia se mejora la colaboración y se ayuda a construir relaciones de equipo,
con el trabajo colaborativo se aumenta la innovación y soluciones al proyecto, esto se
traslada a mejores decisiones para agilizar el flujo de trabajo del proyecto.
Etapa 2: Desarrollo de diseño básico
En el diagnóstico inicial de los casos de estudio inicial se realizaron el diseño de manera
tradicional con el dibujo asistido por el computador (CAD), en donde se realizaron los planos
arquitectónicos, planos estructurales, planos de instalaciones eléctricas y sanitarias, etc.
Asimismo, se hicieron las memorias de cálculo del diseño estructural y sanitario con la
herramienta Microsoft Excel. Lo cual trajo problemas como la mala actualización de la
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información de la obra en planos y detalles, esto se tradujo en algunos retrasos en la obra.
Asimismo, los proyectos “Villa – Jiménez” y “Alcalá” fueron realizados de forma tradicional
solo se realizó la modelación de 3D para fachadas, lo cual generó que no se tenga
información y visualización adecuada del proyecto, por otro lado, en el proyecto “Alcalá”
las cuadrillas de personal de trabajo fueron reducidas a causa de las medidas dictadas por el
Covid – 19 como el distanciamiento social entre cada personal en obra lo que se trasmitió
en menor productividad en la mano de obra. Sin embargo, al realizar el proyecto según la
guía y validado por el juicio de expertos, estos coinciden que el uso del BIM permite
identificar conflictos e interferencias entre las disciplinas, lo que genera reducción de costos
y plazos además mediante el BIM permite una mejor organización de las actividades del
personal de obra y con esto un mejor control de la secuencia de los procesos para ejecutar
cada partida lo cual permitiría mejorar la productividad en la obra frente al Covid 19.
Etapa 3: Diseño definitivo y documentos de construcción
En los casos de estudio presentados inicialmente de forma tradicional considera tres medidas
para el cálculo del cronograma. En primer lugar, se calcularon los tiempos, recursos y
dependencias entre actividades en base a la experiencia del maestro de obra con información
histórica de sus anteriores proyectos y sin ninguna ayuda de un sistema de planificación. En
segundo lugar, no se incluyeron a más Stakeholders como los subcontratistas en el proceso
de planificación, hubo fallas como cambios en la planificación de los acabados y adicionales.
En tercer lugar, la planificación se transmite a los responsables de obra solo verbal e
informalmente, sin ninguna documentación. Estos tres factores hicieron que en los proyectos
hallan retrasos y aumento de costos pues debido a querer alcanzar el tiempo de entrega
planeado, generando un desbalance en el costo del proyecto. Asimismo, en el proyecto
“Alcalá” los costos indirectos fueron afectados por la ampliación del cronograma con más
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plazo que el cronograma inicial, debido a la paralización de las actividades de obra por
cuarentena por el Covid 19. Al aplicar la guía validada por el juicio de expertos se tiene en
cuenta las necesidades del propietario, el análisis del constructor junto a todos los
Stakeholders y así determinar la secuencia y duración. Todo ello permite ahorrar tiempo no
productivo y optimizar el tiempo de ejecución del proyecto, lo que se concluye en ahorro de
costos y disminución de plazos.
Finalmente, en los casos de estudio analizados de forma tradicional no se planificó de manera
adecuada, se encontraron variabilidades y situaciones externas que generaron adicionales en
la obra, en la cual el más perjudicado fue el propietario ya que pago un monto adicional para
terminar el proyecto por el tema de adicionales. Al realizar el proyecto según la guía y
validado por el juicio de expertos, tanto el constructor como los demás Stakeholders obtienen
sus utilidades programadas y además junto con el propietario se reparten los porcentajes
ahorrados. Además, se ahorra costos por el tema de adicionales, ya que bajo el enfoque de
la guía se tiene en cuenta que en un escenario colaborativo no existen adicionales.
9.2 Fase Final ejecución del proyecto
Etapa 1 y 2: Actividades preliminares y Construcción
En los casos de estudio mencionados al momento de realizar la obra de manera tradicional
se tuvieron 5 problemas principales que se mencionaran a continuación. Primero, al
momento de realizar el ajuste de planificación solo se hicieron con el ingeniero residente,
solo se negociaron verbalmente con los capataces y con los subcontratistas solo cuando
ocurría un problema. Segundo, muchas partidas en el proyecto empezaron retrasadas, pues
las tareas no se programaron oportunamente y el equipo de producción se tuvo que adaptar.
Tercero debido a problemas con los subcontratistas con los plazos pues no se hizo una falta
de seguimiento de las restricciones. Cuarto existieron problemas de recursos para el equipo
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de obra. Quinto el tren de actividades tuvo que ser cambiado ya que el subcontratista no
cumplió con el ritmo ofrecido. Todo ello llevó a que no se complete el plazo contractual, Al
implementar el sistema Last Planner según la guía y validado por el juicio de expertos, se
logran obtener los siguientes beneficios: Primero, se mejora la comunicación entre las áreas,
debido a las reuniones en obra planteadas, estas coordinaciones hicieron que se registren los
puntos que están fallando, al tener un nivel alto de comunicación se logró mayor rendimiento
por cuadrillas, se redujo las disputas, se permitió el intercambio de experiencias y opiniones;
lo cual contribuye a la óptima coordinación y un buen ambiente trabajo. . Segundo, gracias
a las fases planeadas se mejora el orden de trabajo, pues se aumenta el tiempo para reunirse
entre los Stakeholders y se afinan temas de restricciones, previamente solo se hacían
reuniones ocasionales. Tercero, al haber una nueva filosofía integrada se realiza el
crecimiento personal y profesional de los Stakeholders llevándose aprendizajes de técnicas
de productividad. Cuarto, se mejora el flujo de trabajo ya que se mantiene controlado y
asegurado el control de este flujo, con esto se obtiene mayor producción en la obra
cumpliendo el plazo establecido o incluso se podría generar adelantes y mayor satisfacción
al propietario. Finalmente se mejora la relación con los demás Stakeholders como los
proveedores, ya que en el transcurso del análisis se obtienen los proveedores ideales lo cual
reduce la variabilidad del proyecto y reducir gastos.
Por otro lado, en los proyectos presentados no se presentan ayudas visuales para entender la
secuencia de la planificación y el flujo de trabajo. Sin embrago al aplicar la guía y la
validación de juicio de expertos mencionan que una gestión visual con Dashboards, permite
tomar mejores decisiones de manera más practica con esto rastrear de mejor manera el
progreso del proyecto e identificar soluciones más rápidas.
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Finalmente, en los proyectos inicialmente no se cuentan con herramientas para su
planificación a excepción del tren de actividades y la sectorización. En la guía aplicada y
según el juicio de expertos al usar herramientas para la mejora continua como el PDCA,
pensamiento Plus/Delta, Pensamiento A3, etc., ayudan a tener un mejor flujo de trabajo y
optimizar los tiempos de manera adecuada.
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10. CONCLUSIONES
En este capítulo se detallarán las conclusiones según los objetivos específicos analizados
con la finalidad de explicar los resultados desarrollados en el Juicio Expertos y metodología
empleada en base a los entornos colaborativos.
Según el objetivo específico 1: Analizar y evaluar la situación del sector construcción
antes y durante el Covid-19 en el Perú.
1) En el Perú, en el año 2019 antes de la pandemia, se esperaba un crecimiento de hasta del
4.8% y una inflación por debajo del 3,0%. En el caso de la construcción se esperaba que
alcanzase una expansión del 6,5%. El cual considerábamos un crecimiento positivo, ya
que a comparación de los años pasados la construcción; en especial en el sector
inmobiliario habría incrementado, generando un alza en la economía.
2) Frente a la pandemia, el país ha sufrido una de las mayores recesiones de su historia, ya
que en el primer semestre del 2020 las empresas implementaron medidas precipitadas
como el distanciamiento social y medidas de prevención, esto conllevó a una baja
productividad, dificultad de pago a los trabajadores, etc. El año concluyó con el PBI por
debajo del 0%. Sin embargo, algunas empresas optaron por nuevas oportunidades para
innovar, como implementar nuevas herramientas digitales, el uso de entornos
colaborativos, aplicar home office e implementar nuevas metodologías. Por ello a partir
de agosto del 2020 hasta la presente fecha el PBI de construcción tuvo porcentajes muy
alentadores, ya que el gobierno permitió el desarrollo de actividades relacionadas a la
construcción.
3) La situación actual del sector construcción se encuentra inconclusa, ya que es imposible
predecir como el Covid-19 afectara en un futuro, se sabe que actualmente existen muchas
cepas y olas que distorsionan el flujo de la construcción, por el cual el gobierno y las
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empresas deberían tomar medidas necesarias para no afectar el crecimiento del sector
construcción en el Perú.
Según el objetivo específico 2: Analizar y evaluar la influencia del constructor en los
ciclos de vida de los proyectos.
1) La influencia del constructor en la fase de Elaboración del Expediente técnico es
positiva, ya que es importante su presencia desde etapas iniciales, aportando con ideas
innovadoras que logren el éxito del proyecto. Asimismo, lograr un entendimiento
profundo del expediente técnico en concordancia con los diseñadores y especialistas
encargados de elaborar los entregables. Para esto es importante cambiar el sistema
tradicional y aplicar métodos y herramientas colaborativas que mejoren la comunicación
y con ello la productividad.
2) El constructor posee una influencia directa y beneficiosa en la fase de ejecución de los
proyectos de construcción, ya que al cambiar el sistema tradicional y utilizar el
colaborativo se aplicarían herramientas y metodologías, como el BIM, LPS y Sesiones
Ice que ayudan a optimizar el proyecto, permitiendo tener la información del proyecto
en tiempo real y de esta manera se evitan incongruencias entre Stakeholders, con ello
obteniendo como resultado una mejora en la productividad y éxito del proyecto.
3) La influencia del constructor durante el ciclo de vida del proyecto será positiva, ya que
al cambiar el sistema tradicional por uno colaborativo se aplicarán técnicas, herramientas
y metodologías que ayuden a mejorar la comunicación e interacción entre los
Stakeholders. Asimismo, al cambiar el contrato tradicional por el colaborativo, se logra
definir mejor los objetivos, remueve los impedimentos que generan disputas entre
contratista y cliente, estimula la comunicación, creatividad, colaboración, equidad y
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confianza. Todo esto conlleva a mejorar la productividad durante el ciclo de vida del
proyecto.
Según el objetivo específico 3: Analizar y evaluar la influencia de los entornos
colaborativos en el desarrollo de los proyectos inmobiliarios.
1) La influencia del entorno colaborativo en proyectos inmobiliarios al aplicarse la guía
colaborativa será positiva, ya que en la fase inicial Elaboración del expediente técnico se
aplican metodologías, herramientas y técnicas que mejoran la productividad del
proyecto, entre las más significativas tenemos la implementación de un contrato
colaborativo que influye de forma positiva a los entornos colaborativos, ya que estimula
la comunicación, creatividad, equidad y confianza entre los Stakeholders.
2) La influencia del entorno colaborativo al aplicar la guía a proyectos inmobiliarios en la
fase final: Ejecución del proyecto será positiva, ya que se utilizan técnicas, herramientas
y metodologías que permite mejorar la comunicación y colaboración de todos los agentes
involucrados, junto a todas sus herramientas que puede involucrar, este entorno permite
integrar y mejorar la compresión del proyecto logrando realizar una planificación realista
y unido a lo visual logrando mejorar la productividad de todo el proyecto.
3) Los entornos colaborativos permiten mejorar la interacción entre involucrados,
desarrollando competencias que influyen directamente al proyecto. Con ello se aumenta
la innovación y las soluciones respecto a las problemáticas dadas en el proyecto lo que
se traslada en agilizar el flujo de trabajo y a tener una mejor toma de decisiones en el
proyecto.
Según el objetivo específico 4: Propuesta de una guía técnica de entorno colaborativo
del constructor para mejorar la productividad de los proyectos inmobiliarios en Lima.
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1) La aplicación del entorno colaborativo resuelve los problemas relacionados a las
deficiencias en obras, ya que en la forma tradicional no existía una participación
adecuada del constructor, no se tenía en consideración recursos tecnológicos que ayuden
al conocimiento de técnicas que mejoren la productividad, con el cambio a un sistema
colaborativo se tendrá una mejor comunicación e interacción entre los involucrados, lo
que ocasionara que se mejore la productividad significativamente.
2) En la fase de diseño la guía colaborativa validada por el juicio de expertos, asegura que
existirá un trabajo más colaborativo que llevar el proyecto de manera tradicional,
resaltando aspectos creativos y soluciones innovadores por parte de los Stakeholder y de
esta manera solucionar los problemas que puedan existir. Asimismo, la guía validada
propone un taller IPD del contrato con esto se alinea los parámetros del contrato para de
esta manera beneficiar al proyecto en cuanto costos y esfuerzo. Además, la guía propone
el uso del Big Room para de esta manera mejorar las relaciones del equipo con trabajo
colaborativo y tomar mejores decisiones en cuanto al proyecto. Finalmente, al realizar
un proyecto según los lineamientos de la guía validada, el BIM permitirá identificar
conflictos e interferencias entre disciplinas los cuales generan reducción de costos y
plazos, además, permitirá una mejor organización de las actividades del personal de obra
y con esto un mejor control de la secuencia de los procesos para ejecutar cada partida
permitiendo mejorar la productividad en la obra frente al Covid 19.
3) En la fase de ejecución según la guía validada al implementar el sistema Last Planner se
mejora la comunicación entre las áreas, se mejora el orden de trabajo, se realiza el
crecimiento personal y profesional de los Stakeholders llevándose aprendizajes de
técnicas de productividad, se mejora el flujo de trabajo y finalmente mejora la relación
con los demás Stakeholders. Asimismo, al aplicar la guía y la validación de juicio de
expertos al tener una gestión visual con Dashboards, permite tomar mejores decisiones
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180
de manera más práctica. Además, En la guía aplicada y según el juicio de expertos al
usar herramientas de gestión para la mejora continua como el PDCA, pensamiento
Plus/Delta, Pensamiento A3, etc., ayudan a tener un mejor flujo de trabajo y optimizar
los tiempos de manera adecuada.
Según el objetivo general: Propuesta de una guía técnica de entorno colaborativo del
constructor para mejorar la productividad en un proyecto inmobiliario en Lima
1) Este proyecto de tesis propone una guía técnica de entorno colaborativo del constructor
que mejora la productividad en los proyectos inmobiliarios en Lima. La guía técnica
propuesta contiene beneficios cualitativos para implementar en un proyecto inmobiliario,
ya que en estos tiempos de pandemia la productividad ha sido disminuido notablemente.
2) La guía técnica tiene el propósito de cambiar el sistema tradicional por uno colaborativo,
en la cual los Stakeholders aporten medidas desde etapas tempranas, generando mayor
valor al proyecto, este sistema colaborativo invierte más en el diseño para ahorrar mucho
más en la etapa de construcción, evitando las incompatibilidad e incongruencias que
existen por la falta de comunicación e interacción entre los involucrados.
3) La guía técnica cambia el contrato tradicional por el colaborativo en la que los
Stakeholders conozcan de manera profunda los objetivos y alcances del proyecto,
removiendo los impedimentos y estimulando la comunicación, creatividad,
colaboración, equidad y confianza, generando valor durante todo el ciclo de vida del
proyecto.
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11. RECOMENDACIONES
En este capítulo se detallarán las recomendaciones a tener en cuenta según los resultados
obtenidos en nuestra tesis.
Según el objetivo específico 1: Analizar y evaluar la situación del sector construcción
antes y durante el Covid-19 en el Perú y el mundo.
1) Debido a que muchas de las empresas no contaban con soluciones, para hacer frente a la
pandemia del Covid-19. Se recomienda que las empresas tomen medidas y apliquen
metodologías constructivas colaborativas, frente a situaciones drásticas como el Covid-
19, tomando precauciones respecto a futuras enfermedades que puedan cambiar el
sistema o la organización de forma radical.
2) Es recomendable utilizar la guía colaborativa, ya que propone la implementación de
herramientas colaborativas digitales y técnicas que promueven el distanciamiento entre
Stakeholders, lo que evita el contagio entre involucrados, cumpliendo con las medidas
implementadas por el gobierno.
3) Frente a la situación actual del Covid-19 se conoce que la mayoría de las empresas
fracaso por la falta de conocimiento de nuevos sistemas de construcción, por este motivo,
es recomendable aplicar la guía en un proyecto y así mejorar distintos aspectos
relacionados con la productividad y las medidas implementadas por el gobierno
(protocolo Covid-19).
Según el objetivo específico 2: Analizar y evaluar la influencia del constructor en los
ciclos de vida de los proyectos.
1) Se recomienda que el constructor debe tener más protagonismo en la forma de manejar
el proyecto, por ello es importante darle un nuevo enfoque respecto a un sistema de
construcción orientada a la filosofía Lean, el cual tiene como metodología básica al BIM.
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182
2) Se recomienda que el constructor participe desde etapas tempranas al proyecto,
influyendo de forma positiva con ideas que pueden ser beneficiosas a la obra, mejorando
la productividad y evitando las incongruencias presentadas en futuras actividades.
3) Se recomienda que el constructor tenga una interacción positiva con los Stakeholders,
aplicando charlas de motivación, conocimiento y concientización que puedan generar
lazos de confianza, esto permitirá que mejor la comunicación y productividad del
Stakeholder.
Según el objetivo específico 3: Analizar y evaluar la influencia de los entornos
colaborativos en el desarrollo de los proyectos inmobiliarios.
1) A pesar de que la guía trae beneficios muy importantes, no se trata solo de tener
herramientas colaborativas, es necesario que los Stakeholders conozcan y manejen las
metodologías y herramientas presentadas en la guía, para esto se puede desarrollar
capacitaciones de conocimiento, en la cual el Stakeholder aprende las herramientas y
metodologías del proyecto, y con ello su alcance, lo que le permitirá mejorar su
productividad y tener una idea más clara de los objetivos.
2) Las empresas que deseen aplicar esta guía deben tener en cuenta que se debe generar
espacios de confianza y transparencia entre Stakeholders, una alternativa podría ser
trabajar con empresas con alto vinculo de confianza y partiendo de ahí involucrar a más
Stakeholders que tengan el mismo objetivo.
3) Se recomienda que se usen metodologías colaborativas en el desarrollo del expediente
técnico, ya que influirá de forma positiva al proyecto, la evaluación del proyecto,
evaluación de Stakeholders, contratos según IPD, control de la cultura de equipo, Big
Room y BIM, mejoran la interacción entre los Stakeholders evitando incongruencias y
mejorando la productividad en la fase de ejecución.
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183
Según el objetivo específico 4: Propuesta de una guía técnica de entorno colaborativo
del constructor para mejorar la productividad en un proyecto inmobiliario en Lima
1) Según la encuesta de Juicio a Expertos los pasos (metodologías, herramientas y técnicas)
de la guía colaborativa influyen de forma positiva a los proyectos presentado en los
casos de estudio, sin embargo, es recomendable hacer un análisis previo antes de la
aplicación a un proyecto en particular que no contenga las mismas características de los
analizados en el casos de estudio, es importante que las metodologías y herramientas
mencionadas se acoplen al proyecto en cuestión, y para esto es fundamental que se haga
un análisis de las herramientas colaborativas a emplear, esto mejorará el entendimiento
de los Stakeholders respecto a los alcances y objetivos del proyecto planteado.
2) Los beneficios del proceso de usar la guía colaborativa deben revisarse con regularidad
a lo largo del proyecto y modificarse según sea necesario para asegurar la continuidad
de su aplicabilidad, es decir, se recomienda el control y seguimiento en todos los
aspectos. Debemos asegurarnos de que la planificación se ejecute y alertar cuando no se
esté logrando lo esperado
3) Difundir la información de la guía mediante parámetros y tiempos establecidos a todos
los miembros del proyecto realizado, con el fin de conocer y entender las necesidades de
los clientes, así como también manejar los medios de comunicación establecidos para la
interacción de los involucrados, de forma que las acciones de cada agente este orientado
a la gestión colaborativa
Según objetivo general: Propuesta de una guía de entorno colaborativo para mejorar
la productividad del constructor en los proyectos inmobiliarios en lima en tiempos de
Covid-19.
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184
1) La guía colaborativa propone herramientas y metodologías que mejoran la productividad
del constructor en tiempos de Covid-19, es recomendable que, para la aplicación de la
guía en un proyecto en específico, se investigue más a fondo sobre las herramientas y
metodologías mencionadas, y como estas mejoraran los problemas del proyecto.
2) La guía técnica de entornos colaborativos recomienda cambiar el sistema tradicional por
uno integrado (IPD), invirtiendo más en etapas iniciales, mejorando el entendimiento
común entre todas las partes del proyecto, evitando incongruencias y mejorando la
productividad en futuras actividades.
3) La guía técnica recomienda la aplicación de un contrato colaborativo bien realizado con
las pautas mencionadas en la presente guía, ya que, de no aplicarlo correctamente, se
generaría gastos innecesarios altamente costosos, que repercutirá en el fracaso
económico del proyecto.
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185
12. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
El presente capitulo tiene el objetivo de mostrar las referencias bibliográficas utilizadas en
tesis denominada “Propuesta de una guía técnica para la implementación de un entorno
colaborativo del constructor para mejorar la productividad en los proyectos inmobiliarios en
Lima en tiempos de Covid-19”.
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13. ANEXOS
En este capítulo se presenta la información complementaria de la investigación , las
cuales fueron citadas en capítulos anteriores y en el orden respectivo.
Anexos 1 Encuesta de Juicio Expertos para Validar la Problemática
Fuente: Elaboración Propia
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195
Fuente: Elaboración Propia
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Fuente: Elaboración Propia
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Fuente: Elaboración Propia
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Fuente: Elaboración Propia
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199
Fuente: Elaboración Propia
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200
Fuente: Elaboración Propia
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201
Fuente: Elaboración Propia
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202
Anexos 2 Evaluación del proyecto para aplicar la guía
Fuente: Elaboración Propia adaptado de Integrated project delivery an action guide for
leaders (2019)
Page 218
203
Anexos 3 Evaluación de desempeño de Stakeholders
Fuente: Elaboración Propia adaptado de Integrated project delivery an action guide for
leaders (2019)
EVALUACION DE DESEMPEÑO DE "STAKEHOLDER X"
Cat Característica 1: inferior a la esperada,
5:superior a lo esperado
Fin
anci
ero
Tasa de gastos generales de la oficina 1 2 3 4 5
Beneficio (%) de su participación en los proyectos
Calidad de trabajo 1 2 3 4 5
Productividad
Téc
nic
o
Calidad de documentos emitidos (planos, detalles, especificaciones) 1 2 3 4 5
Competencias generales 1 2 3 4 5
Competencias especializadas 1 2 3 4 5
Sofisticación digital 1 2 3 4 5
Capacidades "Lean" 1 2 3 4 5
Experiencia previa en proyectos similares 1 2 3 4 5
Cola
bo
raci
ón
Experiencia previa en entornos colaborativos 1 2 3 4 5
Experiencia previa con otros miembros del equipo 1 2 3 4 5
Organización de aprendizaje 1 2 3 4 5
Disposición para participar en un equipo integrado 1 2 3 4 5
Capacidad para participar en un equipo integrado 1 2 3 4 5
INDICADORES
Relación calidad/precio
Relación gestión/precio
CALIF. GLOBAL/precio
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204
Anexos 4 Elaboración del proceso del contrato según IPD
Fuente: Elaboración Propia adaptado de Integrated project delivery an action guide for
leaders (2019)
Page 220
205
Anexos 5 Formato de control de cultura de equipo
Fuente: Elaboración Propia adaptado de Integrated project delivery an action guide for
leaders (2019)
Anexos 6 Reuniones en big room en la etapa de diseño y ejecución
Fuente: Integrated project delivery an action guide for leaders (2019)
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206
Anexos 7 Ejemplo de bim usado en un proyecto
Fuente: Guía para implementar y gestionar proyectos BIM (2018)
Anexos 8 Ejemplo de pensamiento a3 usado en un proyecto
Fuente: Integrated project delivery an action guide for leaders (2019)
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207
Anexos 9 Formato de planificación lookahead
Fuente: Elaboración Propia adaptado de Integrated project delivery an action guide for leaders (2019)
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208
Anexos 10 Formato de análisis de restricciones
Fuente: Elaboración Propia adaptado de Integrated project delivery an action guide for leaders (2019)
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Anexos 11 Formato planificación semanal
Fuente: Elaboración Propia adaptado de Integrated project delivery an action guide for leaders (2019)
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Anexos 12 Formato planificación diaria
Fuente: Elaboración Propia adaptado de Integrated project delivery an action guide for leaders (2019)
Programación para el día:
VB ETAPA IIPLATEATrazo y Replanteo de Muros, Tabiques, Sardineles sobre plastico Platea 8 2 1 2 1.00 GLB 4.00 2.13 4.250 1.00 07:30 a 09:30 100% 1.00Habilitacion y Colocacion de Malla Inf. Refuerzos Platea 7 4 1 4 1.00 GLB 15.00 0.57 0.227 0.10 07:30 A 17:00 100% 1.00IIEE en Platea Platea 7 4 1 4 15.00 Pto 6.00 21.25 5.67 1.00 7:30 a 17:00 100% 15.00IISS en Platea Platea 7 3 1 3 15.00 Pto 6.00 21.25 4.25 1.00 7:30 a 17:00 100% 15.00TOPOGRAFIATrazo y Replanteo de Muros, Tabiques, Sardineles sobre plastico Platea 8 2 1 2 1.00 GLB 4.00 2.13 4.250 1.00 07:30 a 09:30 100% 1.00Trazo de Niveles de Losa E9P5S3 2 1 2 1.00 GLB 4.00 2.13 4.250 1.00 09:30 a 11:30 100% 1.00Niveles de Vaciado de Losa E10P5S2 2 1 2 1.00 GLB 4.00 2.13 4.250 1.00 11:30 a 13:30 100% 1.00Verificacion de Niveles de Vaciado de Losa E10P5S2 2 1 2 1.00 GLB 4.00 2.13 4.250 1.00 15:00 a 16:30 100% 1.00
Actividades ContributoriasApoyo Valle Blanco 1 VB1 2 1 2 1.00 GLB 1.00 8.50 17.000 1.00 11:00 a 17:00 100% 1.00
ACERO Habilitacion y Colocacion de Malla Inf. Refuerzos Platea 7 4 1 4 3,400.00 kg 15.00 1,926.67 0.227 0.10 07:30 A 17:00 100% 3,400.00Colocacion de Acero de Losa (Malla Superior) E10P5S2 4 1 4 634.70 KG 300.00 17.98 0.11 1.00 07:30 a 12:00 100% 634.70Colocacion de Acero de Losa (Malla Inferior) E9P5S3 4 1 4 637.26 KG 350.00 15.48 0.05 0.50 12:00 a 17:00 100% 637.26Habilitacion y Colocacion de Acero de Parapetos E9P4S3 1 1 1 63.04 KG 300.00 1.79 0.03 1.00 7:30 a 12:00 100% 63.04
ENCOFRADO Encofrado y Desencofrado de Muros E9P5S4 12 1 12 437.52 M2 35.00 106.25 2.914 1.00 05:30 a 15:00 100% 437.52Encofrado de Losa E10P5S3 6 1 6 176.70 M2 15.00 100.13 3.400 1.00 05:30 a 12:00 100% 176.70Encofrado de Parapetos E10P4S2 2 1 2 24.80 M2 15.00 14.05 1.133 1.00 7:30 a 17:00 100% 24.80Traslado de Encofrado de Parapetos en Azotea Edificio 10 2 1 2 1.00 GLB 1.00 8.50 17.000 1.00 05:30 a 15:00 100% 1.00
Actividades ContributoriasAplome de Muros E9P5S3 2 1 2 1.00 GLB 1.00 8.50 17.000 1.00 13:00 a 16.00 100% 1.00Colocacion de Burritos, Cancamos y Chequeo de Losa E10P5S2 1 1 1 1.00 GLB 1.00 8.50 8.500 1.00 05:30 a 15:00 100% 1.00Volante VB 1 / VB 2 1 1 1 1.00 GLB 1.00 8.50 8.500 1.00 7:30 a 17:00 100% 1.00
CONCRETO Solaqueo de Muros (Picado, Tarrajeo, etc.) E10P5S2 7 1 7 78.60 M2 78.60 8.50 0.757 1.00 7:30 a 11:00 100% 78.60Colocacion de Concreto en Losa E10P5S2 7 1 7 17.00 M3 6.00 24.08 9.92 1.00 11:00 a 13:00 100% 17.00Tarrajeo Frotachado de Losa (Semi-Pulido) E10P5S2 3 1 3 176.60 M2 6.00 250.18 4.25 1.00 11:00 a 13:00 100% 176.60
Colocacion de Concreto en Muros E9P5S4 4 1 4 23.00 M3 6.00 32.58 5.67 1.00 13:00 a 17:00 100% 23.00
Colocacion de Concreto en Parapetos E10P5S2 4 1 4 1.00 M3 6.00 1.42 5.67 1.00 13:00 a 17:00 100% 1.00
Actividades Contributorias
Curado de Muros E9P5S3 1 1 1 1.00 GLB 1.00 8.50 8.500 1.00 7:30 a 11:00 100% 1.00
Probetero / Control de Concreto Obra 1 1 1 1.00 GLB 1.00 8.50 8.500 1.00 11:00 a 17:00 100% 1.00
Curado de Losa E10P5S1 1 1 1 168.60 M2 168.60 8.50 0.050 1.00 7:30 a 11:00 100% 168.60
ACTIVIDAD ZONA PERSONAL #Obr #Cuad Tot Obr Metrado UND
Planificacion Diaria - Proyecto Álcalá
PPC DIARIO CAUSAS% AVANCEVelo #hr/día HH/un #días HORARIO
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Anexos 13 Formato del porcentaje de plan cumplido
Fuente: Elaboración Propia adaptado de Integrated project delivery an action guide for leaders (2019)
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Anexos 14 Formato del porcentaje de plan cumplido
Fuente: Elaboración Propia adaptado de Integrated project delivery an action guide for leaders (2019)
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Anexos 15 Formato de Dashboards (gestión visual) usado en otro proyecto
Fuente: Integrated project delivery an action guide for leaders (2019)
Anexos 16 Dashboards usados en el Big Room
Fuente: Integrated project delivery an action guide for leaders (2019)
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214
Anexos 17 Encuesta de Juicio Expertos para Validar la Propuesta
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221
Fuente: Elaboración Propia
