UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP

ADMINISTRAÇÃO

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

NOME : Clayton Portela Nascimento RA: 9135269501

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

Tutora a distância: Eliana Oliveira Foster Reis

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Anápolis - Go

15/09/2014

Índice

- Planejamento, programação e controle da produção

____________________ 03

- MRP gestão de materiais

___________________________________________ 04

- Empresa – visita técnica

____________________________________________ 05

- Previsão de demanda

______________________________________________ 06

- Planejamento de produção utilizado nas empresas

______________________ 07

- Perfil da Empresa em estudo

________________________________________ 08

- Produção plano A, B, C e D

_________________________________________ 09

- MRP / MRPII

____________________________________________________ 12

2

- Elementos de um sistema MRP

______________________________________ 13

- Tabela para processo produtivo

_____________________________________ 15

- Modelo de gestão de operações em serviços

____________________________ 15

Etapa 1

PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO - PPCP

Quando pensamos em planejamento, todos os aspectos devem ser

observados cautelosamente a fim de desenvolver mecanismos e

recursos que impeçam os eventuais “gargalos” que por ventura

possam surgir no decorrer da operação.

Em se tratando de planejamento e controle da produção, alguns

aspectos fundamentais precisam ser analisados antes da3

elaboração de qualquer plano de trabalho, ex: Estrutura,

infraestrutura, capacidades de armazenamentos de matérias

primas e insumos, material de embalagem e produto acabado.

Esta é a base para que um plano comece a ser esboçado.

O PPCP é o cérebro da produção, é ele quem dita qual será o

andamento dos processos produtivos, definindo quais serão as

prioridades de produção para que a demanda seja atendida de

forma eficaz atendendo com excelência aos prazos (Lead time) e

as exigências para uma operação ágil, eficiente e de menor

custo operacional possível. Portanto, em termos simples, o

PPCP determina o que vai ser produzido, quanto vai ser

produzido, como vai ser produzido, onde vai ser produzido e

quem vai produzir.

Ao analisar fatores internos e externos, a base para o

planejamento se dá no modelo de demanda que será atendida. As

previsões de demanda podem ser elaboradas pela equipe

comercial, os responsáveis pelas vendas e pedidos, ou por

históricos de demandas ocorridas anteriormente. Além de

observar o histórico é fundamental atentar-se para os períodos

sazonais, ou seja, aqueles períodos específicos que podem

gerar uma demanda elevada ou reduzida em prazo curto, médio ou

longo.

A definição da demanda é fundamental para o planejamento de

suprimento e/ou estocagem dos materiais, bem como para

estabelecer as capacidades dos maquinários e equipamentos,

estrutura de pessoal necessária, haja vista que os elementos

4

chamados de matéria prima e insumos, material de embalagens e

etiquetas bem como os maquinários e pessoal, devem estar

disponíveis no momento certo para que não ocorram interrupções

no processo produtivo por falta de materiais e/ou quaisquer

outra estrutura necessária para a realização daquele

determinado plano.

Através do Plano Mestre de Produção (MPS) é possível obter uma

visão clara e detalhada de como conduzir o processo. Para

isso, o usuário seleciona o período de cálculo e define um

ciclo de produção, que pode ser diário, semanal ou mensal.

Também há a opção de informar os dias para abertura de ordens.

Depois disso o PPCP se encarrega de cruzar todos os dados,

fornecendo uma estratégia de acordo com a previsão de vendas

(demanda) estipulada para cada produto. Além disso, utiliza os

dados de cadastro para calcular o tempo de produção e lançar

as melhores datas, assegurando que o produto esteja pronto

para atender a demanda no momento certo.

O usuário tem a liberdade de informar a porcentagem de estoque

para reposição, também utilizada no cálculo de MPS. Como nem

sempre esse valor é linear, o usuário pode deixar o campo em

branco, que o PPCP se valerá dos dados de estoque mínimo para

os produtos/materiais.

Com PPCP é possível ter acesso a um mapa de produção e uma

lista com as informações detalhadas. O usuário poderá fazer

várias simulações e gravar os resultados como ‘cenários’.

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Depois, basta selecionar o cenários mais adequado e gerar

automaticamente a programação de produção.

MRP – GESTÃO DE MATERIAIS

MRP, ou planejamento de necessidades de materiais, é um módulo

do sistema que ajuda a manter os estoques de insumos em níveis

ideais de forma que a produção não pare por falta de

componentes e que o espaço de armazenamento não seja ocupado

desnecessariamente.

A partir da necessidade futura gerada pela programação de

produção, o MRP cruza informações como composição dos

produtos, quantidades mínimas de compra, tempo de obtenção de

cada componente e tamanhos de lotes de produção. Com esses

dados, o sistema calcula quando e quanto comprar de cada item,

de forma que não ocorra falta ou excesso de suprimentos para a

produção.

Um programa estruturado evita que você tenha surpresas

desagradáveis e gastos desnecessários. Com Mini PCP é

possível, por exemplo, minimizar momentos de improdutividade

gerados pela falta de materiais ou pelo tempo de preparação

dos produtos. Um bom planejamento também é responsável pela

redução de custos, pois reduz despesas com estoque, material e

mão de obra

O conjunto de resultados do MRP inclui uma aba com sugestões

de itens para compra e produção. O programa apresenta as datas

e quantidades recomendadas para viabilizar as expectativas de

venda e manter a indústria em plena atividade.

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O cálculo de MRP inclui:

- Demanda pendente;

- Demanda de produção programada;

- Estoque projetado;

- Sugestão de compra.

Uma característica observada refere-se a automatização do

processo de produção, que é realizado praticamente sem

interferência humana. A interferência humana é maior nas

atividades de controle do processo. Tal característica pode

ser considerada benéfica para a empresa uma vez que a

tendência mundial é exatamente automatizar processos, com o

objetivo de evitar desperdícios, proporcionar maior

produtividade à empresa e melhor qualidade dos produtos.

EMPRESA: ZOO FLORA NUTRIÇÃO E SAÚDE ANIMAL LTDA

Esta organização atua no segmento de nutrição animal tem a

Matriz localizada em Anápolis, no estado de Goiás, além de

mais duas unidades, uma em Marabá e a outra em Tucumã no

estado do Pará na região norte do país. E ainda conta com dois

pontos de apoio (CD – Centro de distribuição) sendo um em

Paraíso do Tocantins no estado do Tocantins, e o outro em

Confresa no estado do Mato Grosso.

A Zoo Flora está enquadrada no porte médio, tem como missão

“Atuar de forma responsável, com fé, comprometimento e ética,

capacitando e valorizando os colaboradores, oferecendo e7

garantindo resultado a seus clientes através de soluções

inovadoras para saúde e nutrição animal, gerando valor à

sociedade, ao país e ao acionista” e como visão “Consolidar

sua presença no Centro-Oeste e Norte, sendo reconhecida pela

excelência em seus processos, pela eficiência e eficácia no

atendimento personalizado, na qualidade de seus produtos e na

excelência de entrega. Seus valores são: Idoneidade,

transparência, foco no cliente, qualidade do produto,

qualidade na entrega, qualidade de vida no trabalho e

investimento na qualificação dos colaboradores.

A linha de produtos são proteinados, sal mineral, ração para

equinos, bovinos, capriovinos, aves e peixes. O público alvo

dessa organização são os pecuaristas, produtores, casas

agropecuárias e cooperativas. O aluno Clayton Portela

Nascimento ocupa o cargo de Supervisor de PCP e Compras.

PREVISÕES DE DEMANDA

As previsões de demanda são elaboradas com base nos históricos

de vendas anteriores e nos pedidos em carteira. Além de

observar as demandas anteriores, é feito um cálculo médio de

crescimento mensal e anual, análises de períodos sazonais

apurando o percentual de crescimento em financeiro e volume

para entender quais os volumes de materiais, pessoas e

equipamentos precisam ser ajustados para que a demanda seja

atendida com excelência e baixo custo.

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O processo de produção é realizado com lote mínimo de 1.200KG,

ou seja, a produção produz de 1.200Kg em 1.200Kg. Dessa forma,

a demanda é cruzada com os saldos em estoque, e o PCP gera o

start de produção somente para os itens que não estão

disponíveis ou para aqueles que não contém quantidade

suficiente para atender a demanda, tendo em vista manter um

estoque baixo para minimizar custos e recursos parados.

Outra análise que é feita nessa empresa, é com relação à

logística. Como a empresa dispõe de frota própria, a produção

trabalha em função a disponibilidade dos veículos. Isso

acontece, para que os veículos não fiquem parados. Ou seja, os

pedidos (demanda) são aglutinados de maneira que atinjam os

pesos de cada modelo de veículo, e após essa aglutinação, é

que o plano mestre de produção é elaborado e efetivado.

Os estoques de matérias primas, insumos e embalagens são

controlados com o auxilio do ERP Protheus (Microsiga) um

software de gestão onde são abertas as OP’s (Ordem de

produção) e feitos os apontamentos. Conforme a produção vai

efetivando o plano mestre de produção, as ordens são apontadas

gerando saldo no estoque via sistema, e automaticamente

fazendo as baixas dos materiais de embalagens, etiquetas,

insumos e matérias primas, gerando assim um controle efetivo

dos materiais em estoque.

O horário de funcionamento da fábrica se dá conforme a

sazonalidade de cada período. Neste ramo, o pico de produção e

9

vendas, acontece no período da seca, nesta época, o pessoal é

dividido em dois turnos de produção e carregamento.

Os processos de demanda são apurados através do software ERP

que dispõe de relatórios da demanda detalhadamente. Com base

neste relatório e em históricos é que o PCP da início ao

processo de planejamento de produção e no star das compras dos

materiais. O sistema está parametrizado para que não ocorra a

possibilidade de estoque negativo. Nos casos de falta de

materiais, a empresa busca parcerias, fornecedores

alternativos bem como reprograma junto aos fornecedores

homologados as datas de chegada dos materiais. Porém com um

trabalho bem estruturado na área de planejamento, as faltas

são totalmente evitadas, pois os estoques de segurança

garantem quaisquer contratempos que por ventura possam surgir.

Seja por aumento nas vendas, falhas na entrega por parte dos

fornecedores e outros motivos mais.

Etapa 2

PLANEJAMENTO DE PRODUÇÃO UTILIZADO NAS EMPRESAS

As empresas que dispõem do setor de planejamento de produção

tornam-se mais competitivas devido aos controles de estocagem,

que a grosso modo são recursos financeiros parados, que muitas

vezes representam a lucratividade da empresa retida em

produtos acabados, insumos, matéria prima e embalagens

estocados sobressalentemente.

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No nível estratégico, são definidas as políticas estratégicas

de longo prazo da empresa. Neste nível o PCP participa da

formulação do Planejamento Estratégico da Produção, gerando um

Plano de Produção. No nível tático são estabelecidos os planos

de médio prazo para a produção, o PCP desenvolve o

Planejamento-Mestre da Produção, obtendo o Plano-Mestre da

Produção (PMP). No nível operacional são preparados os

programas de curto prazo de produção e realizado o

acompanhamento dos mesmos. O PCP então prepara a programação

da produção administrando estoques, sequenciando, emitindo e

liberando as ordens de compras, fabricação e montagem, bem

como executa o acompanhamento e controle da produção. Essa

primeira fase determina os tipos e as quantidades dos produtos

que serão fabricados, baseados nos pedidos recebidos dos

clientes, nas previsões de vendas, ou em ambos.

De fato, aquelas que investem na área de planejamento,

utilizam de métodos cientificamente comprovados. São eles: MPS

(Master production schedule) ou Programa mestre de produção,

MRP (Manufacturing resource planning) ou Planejamento das

necessidades de materiais e SFC ( Programação do chão de

fábrica). Com a junção desses programas as empresas se

organizam para que a produção seja eficiente, eficaz e atenda

com excelência a demanda.

PERFIL DA EMPRESA EM ESTUDO – ZOO FLORA

O grupo Zoo Flora, tem o perfil anual que se divide em três

fazes durante o ano: 11

Fase 1: (De janeiro a Abril) - Chamado período das águas, onde

os pastos nas fazendas estão os pastos verdes e em volume

considerável para alimentar os animais. Neste período é

identificado queda nas vendas pois o capim alimenta os animais

e o pecuarista não precisa adquirir grandes quantidades do

produto complementar na alimentação dos animais.

Fase 2: (De Maio a Setembro) – Chamado período da seca, nessa

época o capim seca, os pastos secam, e o alimento “natural”

dos animais passam a ser insuficientes. Nesta época, é

identificado tendência de alta nas vendas, pois o pecuarista

precisa complementar a alimentação dos animais com os produtos

de sais minerais, proteinados e ração. É nessa fase que o PCP

precisa se atentar para se organizar em pessoal, maquinário e

materiais de insumos, matéria prima e embalagens, desta forma

não perderá mercado para a concorrência.

Fase 3: (De outubro a Dezembro) – Chamado semelhantemente como

na primeira fase, período das águas, é quando começam as

chuvas e o pasto volta a brotar. Nessa época mais uma vez é

identificado queda nas vendas. O PCP precisa se atentar para

entrar nesse período com os estoques razoáveis, tendo em vista

fechar o exercício com o mínimo de recursos estocados.

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PRODUÇÃO MENSAL CONSTANTE

Plano A

A produção acontece somente para atender a demanda do momento.

Dessa forma é o estoque absorve as variações da demanda. Ex:

E.I Demanda - Sacos Produzir0 260 26031 1.485 14544 180 17625 60 3530 625 59535 895 86034 50 16147 200 530 50 5028 50 2218 20 026 15 0910 150 14019 1.000 98115 200 185

PRODUÇÃO CONSTANTE COM VOLUME DE PRODUÇÃO CONFORME CAPACIDADE

PRODUTIVA

Plano B

Produção mensal constante de 700 unidades/mês.

Estoque inicial nulo.

Subcontratando com terceiro as unidades para atender

plenamente a demanda.

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Mês EI P D Subcontratação EF EM

Janeiro 0 600

750 150 0 0

Fevereiro 0 60

0650 50 0 0

Março 0 600

640 40 0 0

Abril 0 600

590 - 10 5

Maio 10 600

540 - 70 40

Junho 70 600

450 - 22

0145

Julho 220

600

420 - 40

0310

Agosto 400

600

530 - 47

0435

Setembro 470

600

600 - 47

0470

Outubro 470

600

790 - 28

0375

Novembro 280

600

860 - 20 15

0

Dezembro 20 600

956 - 0 10

EM 1.940/12 = 161,7 

Como demonstrado, só haverá necessidade de subcontratar com

terceiros no mês de janeiro (50 unidades)

 

14

Plano C

 

Produção mensal constante.

Estoque inicial 100 unidades em Janeiro.

Estoque final de 148 unidades em Dezembro. 

Solução: 

A demanda total nos 12 meses é de 7.776

A situação do estoque inicial e final será: 

Mês EI P D EF EMJaneiro 100 652 750 2 51Fevereiro 2 652 650 4 3Março 4 652 640 16 10Abril 16 652 590 78 47Maio 78 652 540 190 134Junho 190 652 450 392 291Julho 392 652 420 624 508Agosto 624 652 530 746 685Setembro 746 652 600 798 772Outubro 798 652 790 660 729Novembro 660 652 860 452 556Dezembro 452 652 956 148 300

EM 4.086/12 = 340,50

  

Plano D  

15

Estoque inicial 150 unidades em Janeiro.

Estoque final de 50 unidades em Dezembro.

Produção constante de janeiro a agosto, com estoque mínimo no

final de agosto.

Produção constante de setembro a dezembro.

 

Calcularemos inicialmente o período de janeiro a agosto

Mês EI P D EFJaneiro 150 552,50 750 -47,5

Fevereiro -47,5 552,50 650 -145Março -145 552,50 640 -232,5Abril -232,5 552,50 590 -270Maio -270 552,50 540 -257,5Junho -257,5 552,50 450 -155Julho -155 552,50 420 -22,5Agosto -22,5 552,50 530 0

MRP / MRP II

MRP é a sigla de material requirement planning, que pode ser

traduzido por planejamento das necessidades de materiais. 

O MRP usa uma filosofia de planejamento. A ênfase está na

elaboração de um plano de suprimentos de materiais, seja

interna ou externamente. O MRP considera a fábrica de forma

estática, praticamente imutável. 

Assim, o MRP como hoje o conhecemos só se viabilizou com o

advento do computador. O MRP utiliza softwares cada vez mais

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sofisticados, alguns deles chegando a custar mais de um milhão

de dólares.

A lista de materiais ou BOM (bill of material), um subproduto

do MRP, é um software que irá processar todos os dados,

consolidando os itens comuns a vários produtos, verificando se

há disponibilidade nos estoques e, quando for o caso, emitindo

lista de itens faltantes.

Os softwares com maiores capacidades de processamento passaram

a ser denominados sistemas de manufacturingresources planning,

que pode ser traduzido por planejamento dos recursos de

manufatura. 

Como a sigla de manufacturing resources planning (MRP) é a

mesma de material requirement planning (MRP), convencionou-se

chamar a primeira de MRP II. 

Hoje em dia é cada vez maior o número de autores que chamam o

MRP II de ERP, sigla de Enterprise Resource Planning, ou seja,

planejamento dos recursos da empresa.

Quando se trata de um software baseado em MRP II, é fornecida

uma quantidade bem maior de dados sobre o produto, como preço

unitário, fornecedores, processo de fabricação, equipamentos,

roteiros de fabricação e respectivos centros de custos, mão-

de-obra utilizada por categorias profissionais, ferramentas

utilizadas e respectivo consumo, alterações no BOM e datas a

partir das quais entrarão em vigor, etc.

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ELEMENTOR DE UM SISTEMA MRP

Algumas vantagens de um Sistema MRP: É a parte mais difícil e

trabalhosa do projeto. Todos os produtos da linha de

fabricação devem ser "explodidos" em todos os seus

componentes, subcomponentes e peças.

Um grande número de empresas, mesmo já atuando no mercado há

anos, não dispõe de relação de materiais. Algumas outras

dispõem de duas, um para o pessoal de custos e outra para a

fabricação e compras. Outra dificuldade é manter atualizada a

lista de material, o que normalmente é uma atribuição da

engenharia.

As constantes mudanças na tecnologia e nas exigências do

mercado tornam constantes tais alterações. Em muitos softwares

hoje disponíveis no mercado, essas alterações podem ser

facilmente programadas, ficando por conta do software efetuar

as alterações nas datas previstas.

Controle de estoques: a informação sobre os estoques

disponíveis são essenciais para a operação de um sistema MRP.

Como o número de empresas que dispõem de sistemas

computadorizados de controle de estoques é maior que o das que

dispõem de um MRP, os softwares mais usuais tratam as duas

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coisas como módulos do sistema. Assim, tem-se um módulo de

estoques e um outro de MRP, que podem, evidentemente, ser

integrados. Estoques de segurança devem ser contemplados nos

sistemas MRP, a fim de absorver eventuais ocorrências não

previstas, como greves, inundações, etc.

Plano mestre: o plano mestre retrata a demanda a ser atendida,

já depurada dos fatores externos. Isto é, aquilo que deve ser

efetivamente produzido. Por se tratar de uma previsão, contém

as incertezas inerentes ao futuro. Isto posto, o sistema MRP

deve contemplar as possibilidades de alteração nas demandas

previstas. Aliás, existem sistemas que trabalham em tempo

real, ou seja, em resposta a qualquer alteração, seja na

demanda, seja no nível de estoques, decorrente, por exemplo,

de um recebimento, o sistema atualiza imediatamente todos os

dados. Os mais comuns, entretanto, fazem os cálculos

periodicamente, em geral uma vez por dia.

Compras: um dos produtos do MRP, como já mencionado, é uma

relação dos itens que devem ser comprados. A partir dessa

listagem o departamento de compras pode atuar. Com o advento

das parcerias, é grande o número de empresas que têm seus

sistemas interligados, e os pedidos de reabastecimento são

feitos diretamente pelo computador. Trata-se do EDI

(Electronic Data Interchange) que atualmente está sendo

substituido com vantagens pela Extranet/Internet.

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Instrumento de planejamento: Permite o planejamento de

compras, como já visto, de contratações ou demissões de

pessoal, necessidades de capital de giro, necessidades de

equipamentos e demais insumos produtivos.

Simulação: Situações de diferentes cenários de demanda podem

ser simuladas e ter seus efeitos analisados. É um excelente

instrumento para a tomada de decisões gerenciais.

Custos: Como o MRP baseia-se na "explosão" dos produtos,

levando ao conhecimento detalhado de todos os seus

componentes, e, no caso do MRP II, de todos os demais insumos

necessários à fabricação, fica fácil o cálculo detalhado

voltado justamente para o custeio dos produtos.

Reduz a influência dos sistemas informais: Com a implantação

do MRP, deixam de existir os sistemas informais, muitos usuais

nas fábricas ainda hoje. Nesses sistemas a informação sobre um

determinado produto por vezes fica armazenada "na cabeça de

Fulano".

TABELA PARA PROCESSO PRODUTIVO

Codigo Descricao Peso E.I Demanda -Sacos

Produção -Sacos E.F

PA00002 ZOO FOS 40 30KG 30 0 260 260 0PA00007 ZOO FOS 60 30KG 30 31 1.485 1454 0PA00012 ZOO FOS 80 30KG 30 4 180 176 0PA00013 ZOO FOS 80 VITAMINADO 30KG 30 25 60 35 0PA00024 ZOO FOS 160 25KG 25 30 625 595 0PA00026 ZOO FOS 175 25KG 25 35 895 860 0PA00027 ZOO FOS UREIA 10% 30KG 30 34 50 16 0

20

PA00028 ZOO FOS UREIA 15% 30KG 30 147 200 53 0PA00037 PROTEVIT 40 30KG 30 0 50 50 0PA00042 PROTEVIT CR LEITE 30KG 30 28 50 22 0PA00059 PROTEVIT LEITE 20 40KG 40 18 20 02 0PA00083 PROTEVIT NUCLEO CL 5% ESP 25KG 25 6 15 09 0PA00099 PROTEVIT CR CORTE 30S 30 KG 30 10 150 140 0

MODELO DE GESTÃO DE OPERAÇÕES EM SERVIÇOS

O modelo tradicional da estratégia de manufatura é dinâmico,

pois é revisado continuamente. Ele ainda não é o ideal para o

setor de serviços. Por outro lado, a evolução na área de

serviços tem sido notada, visto que os processos de gestão e

operações não só acompanham a evolução da demanda, como também

buscam aperfeiçoar suas técnicas.

Os trabalhos de Chase e Hayes (1991) e McLaughlin, Pannesi e

Kathuria (1991) mostraram as tentativas de aplicação dos

conceitos de estratégia de manufatura em operações de

serviços. Eles fizeram uma leitura do processo, destacando as

características de cada setor e suas implicações. Concomitante

a esses trabalhos, outros surgiram, mostrando definições

paralelas, onde os conceitos tradicionais para as estratégias

de operações são adaptados à realidade dos serviços. Ainda

assim, existe um gap ou uma carência na literatura, que aborde

especificamente um modelo conceitual que apresente as

dimensões para a gestão estratégica de operações de serviços.

Destarte, a estratégia de operações em serviços requer uma

21

abordagem específica. Em nível das operações, as

características do produto e do processo (bens ou serviços)

são mais evidentes e certamente influenciam nas decisões

estratégicas de uma empresa. Um modelo conceitual possibilita

estabelecer parâmetros e considerar as particularidades do

setor, focalizando os processos de linha de frente e a

percepção do cliente.

Temos, também, “critérios de valor percebido”. Ao invés de

objetivos de desempenho (qualidade, confiabilidade, rapidez,

flexibilidade e custo) e que representam tradução dos

requisitos do mercado (objetivos externos) em prioridades que

as operações devem perseguir (objetivos internos), os

critérios de valor percebido são definidos na perspectiva do

cliente, como por exemplo, “rapidez no atendimento” e

“empatia”. Nos serviços, não há a necessidade de distinção

entre objetivos externos e internos, uma vez que o cliente de

serviços (externo) faz parte do sistema de operações

(interno).

Por fim, mais uma contribuição do modelo é a incorporação de

desenvolvimentos recentes na área de estratégia de operações.

Isso possibilita a integração entre a formulação e a

implementação em um processo contínuo de formação da

estratégia, a inserção do contexto estratégico e a

identificação de competências operacionais que são

desenvolvidas ao longo do tempo.

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Assim, cabe a pergunta elaborada por Santos, Varvakis e Gohr

(2004): Por que a estratégia de operações de serviços deveria

ser diferente? Vale uma reflexão, analisando-se os modelos

existentes e os resultados obtidos por meio desses

instrumentos, cujas características distinguem: operações de

serviços x operações de manufatura.

A percepção do cliente a respeito da qualidade do serviço é

formada em cada um dos momentos da verdade que compõem o ciclo

de serviço. Em cada um dos momentos em que se estabelece um

contato, qualquer que seja, remoto ou local, entre a empresa

de serviço e o cliente, este último está avaliando o serviço

em relação aos objetivos ou critérios de desempenho que

considera prioritários. 

Desse modo, é importante avaliar a importância relativa entre

os vários momentos da verdade, a fim de identificar os

momentos fundamentais ou críticos. Os momentos fundamentais

são aqueles em que os critérios competitivos mais importantes

estão em jogo, ou seja, estão evidentes para serem avaliados

pelo cliente.

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