Rangkuman Variable SDM02/17/2016

Disusun Oleh:

Yandhika Dwi Saputra

KOMPENSASI 2

Kompensasi

Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk kerjamereka. Kompensasi juga merupakan salah satu cara yang paling efektif bagi departemenpersonalia guna meningkatkan prestasi kerja, motivasi serta kepuasan kerja karyawan. Sistemkompensasi yang baik akan mampu memberikan kepuasan bagi karyawan dan memungkinkanperusahaan memperoleh, mempekerjakan, dan mempertahankan karyawan.

Sebagian besar masyarakat khususnya karyawan menganggap kompensasi sangat penting, sebabbesarnya kompensasi bagi mereka mencerminkan ukuran nilai karya mereka diantara parakaryawan itu sendiri, keluarga dan masyarakat. Tingkat kompensasi absolut karyawanmenentukan skala kehidupannya, sedangkan kompensasi relatif menunjukkan status, martabat,dan harga diri mereka. Jadi bila para karyawan memandang kompensasi mereka tidak memadai,prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja mereka bias turun secara dramatis.

Program-program kompensasi juga penting bagi perusahaan, karena mencerminkan upayaorganisasi untuk mempertahankan sumberdaya manusianya. Selain itu kompensasi seringmerupakan komponen-komponen biaya yang paling besar dan penting. Bila pengupahan danpenggajian tidak diadministrasikan secara tepat, perusahaan bisa kehilangan para karyawannyayang baik dan harus mengeluarkan biaya untuk menarik, menyeleksi, melatih danmengembangkan penggantinya. Bahkan apabila karyawan tidak keluar, mereka mungkin menjaditidak puas terhadap perusahaan dan menurunkan produktivitas mereka.

A. Tujuan dan Fungsi KompensasiSecara umum kompensasi memiliki beberapa tujuan, diantaranya:

a. Memperoleh Personalia Yang QualifiedDalam penarikan karyawan, biasanya calon pekerja yang memiliki kemampuan yangcakap dalam bekerja akan lebih tertarik pada kompensasi yang lebih tinggi makadisinilah peran pengusaha untuk Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untukmenarik para pelamar tersebut. Seain itu untuk karyawan yang sudah bekerja makakompensasi tinggi akan mendorong karyawan untuk bekerja lebi baik.

b. Mempertahankan Para Karyawan Yang Ada SekarangApabila kita menginginkan kayawan baik kita tidak keluar atau berpindah keperusahaan lain maka tingkat kompensasi harus dijaga agar tetap kompetitif

c. Menjamin KeadilanAdministrasi pengupahan dan penggajian berusaha untuk memenuhi prinsip keadilan.Keadilan atau konsistensi internal dan eksternal sangat penting diperhatikan dalampenentuan tingkat kompensasi.

KOMPENSASI 3

d. Menghargai Perilaku Yang DiinginkanKompensasi seharusnya mendorong perilaku-perilaku yang diinginkan untukkemajuan perusahaan. Prestasi kerja yang baik, pengalaman, kesetiaan, tanggungjawab baru dan perilaku-perilaku lain dapat dihargai melalui rencana kompensasi yangefektif.

e. Mengendalikan Biaya-biayaSuatu program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk mendapatkandan mempertahankan sumber daya manusianya pada tingkat yang layak untukbekerja, Tanpa struktur pengupahan dan penggajian sistematik organisasi dapatmembayar kurang (underpay) atau lebih (overpay) kepada para karyawannya.

f. Memenuhi Peraturan-peraturan LegalAdministrasi kompensasi diharapkan memenuhi batasan-batasan legal Negara sepertiperaturan UU tentang ketenagakerjaan yaitu UU no. 13 tahun 2003.

Sejalan dengan hal tersebut, Martoyo (1994) berpendapat bahwa tujuan kompensasi adalah:

a. Pemenuhan kebutuhan ekonomi karyawan atau sebagai jaminan economicsecurity bagi karyawan.

b. Mendorong agar karyawan lebih baik dan lebih giat.c. Menunjukkan bahwa perusahaan mengalami kemajuan.d. Menunjukkan penghargaan dan perlakuan adil organisasi terhadap karyawannya

(adanya keseimbangan antara input yang diberikan karyawan terhadap perusahaandan output atau besarnya imbalan yang diberikan perusahaan kepada karyawan).

Dari tujuan-tujuan di atas dapat disimpulkan bahwa antara tujuan umum dan tujuan menurutMartoyo, memiliki beberapa kesamaan seperti mencitakan karyawan yang lebih baik danmenunjukkan perlakuan yang adil.

Martoyo (1994) juga berpendapat bahwa kompensasi memiliki fungsi yang cukup penting didalam memperlancar jalannya roda organisasi/perusahaan yaitu:

a. Penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektifKompensasi yang tinggi pada seorang karyawan mempunyai implikasi bahwaorganisasi memperoleh keuntungan dan manfaat maksimal dari karyawan yangbersangkutan karena besarnya kompensasi sangat ditentukan oleh tinggi/rendahnyaproduktivitas kerja karyawan yang bersangkutan. Semakin banyak pegawai yangdiberi kompensasi yang tinggi berarti semakin banyak karyawannya yang berprestasitinggi. Banyaknya karyawan yang berprestasi tinggi akan mengurangi pengeluaranbiaya untuk kerja-kerja yang tidak perlu (yang diakibatkan oleh kurang efisien danefektifitasnya kerja). Dengan demikian pemberian kompensasi dapat menjadikanpenggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif

KOMPENSASI 4

b. Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomiSistem pemberian kompensasi yang baik secara langsung dapat membantu stabilitasorganisasi dan secara tidak langsung ikut andil dalam mendorong stabilitas danpertumbuhan ekonomi. Sebaliknya pemberian kompensasi yang kurang baik dapatmenyebabkan gejolak di kalangan karyawan akibat ketidakpuasan. Pada gilirannyagejolak ketidakpuasan ini akan menimbulkan kerawanan ekonomi.

B. Penentuan KompensasiPenentuan besarnya kompensasi yang diberikan ditentukan oleh factor-faktor di bawah iniyaitu:

1. Harga/ Nilai PekerjaanPenilaian harga suatu jenis pekerjaan merupakan tindakan pertama yang dilakukan dalammenentukan besarnya kompensasi yang akan diberikan kepada karyawan. Penilaain hargapekerja dapat dilakukan dengan dua cara, sebagai berikut:

1. Melakukan analisis jabatan/pekerjaan ini akan berkaitan dengan jenis keahlian yangdibutuhkan, tingkat kompleksitas pekerjaan, resiko pekerjaan, perilaku/kepribadianyang dituntut oleh pekerjaan tersebut. Dari informasi tersebut kemudian ditentukanharga pekerjaan.

2. Melakukan survei “harga” pekerjaan sejenis pada organisasi lain.Harga pekerjaan pada beberapa organisasi dapat dijadikan sebagai patokan dalammenetukan harga pekerjaan sekaligus sebagai ukuran kelayakan kompensasi. Jika hargapekerjaan yang diberikan lebih rendah dari organisasi lain, maka kecil kemungkinanorganisasi tersebut mampu menarik atau mempertahankan karyawan yang qualified.Sebaliknya bila harga pekerjaan terebut lebih tinggi dari organisasi lainnya, makaorganisasi tersebut akan lebih mudah menarik dan mempertahankan karyawanyang qualified.

C. Sistem kompensasiBeberapa sistem kompensasi yang biasa digunakan adalah :

1. Sistem PrestasiPengupahan dengan cara ini mengaitkan secara langsung antara besarnya upah denganprestasi kerja yang ditujukan oleh karyawan yang bersangkutan. Sedikit banyaknya upahtersebut tergantung pada sedikit banyaknya hasil yang dicapai karyawan dalam waktutertentu. Cara ini dapat diterapkan bila hasil kerja dapat diukur secara kuantitatif. Cara inidapat mendorong karyawan yang kurang produktif menjadi lebih produktif. Cara ini akansangat menguntungkan bagi karyawan yang dapat bekerja cepat dan berkemampaun

KOMPENSASI 5

tinggi. Contoh kompensasi sistem hasil/prestasi : per potong, per meter, per kilo, per literdan sebagainya.

2. Sistem WaktuBesarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar waktu seperti Jam, Hari, Minggu,Bulan. Besarnya Upah ditentukan oleh lamanya karyawan melaksanakan ataumenyelesaikan suatu pekerjaan. Umumnya cara ini digunakan bila ada kesulitan dalammenerapkan cara pengupahan berdasarkan prestasi.

Kelemahan dari sistem waktu adalah:i. Tidak membedakan usia, pengalaman, dan kemampuan karyawan.

ii. Membutuhkan pengawasan yang ketat agar karyawan sungguh-sungguhbekerja.

iii. Kurang mengakui adanya prestasi kerja karyawan.

Sedangkan kelebihan sistem waktu adalah:i. Dapat mencegah hal- hal yang kurang diinginkan seperti pilih kasih,

diskriminasi maupun kompetisi yang kurang sehat.ii. Menjamin kepastian penerimaan upah secara periodik.

iii. Tidak memandang rendah karyawan yang cukup lanjut usia.

3. Sistem Kontrak/BoronganPenetapan besarnya upah dengan sistem kontrak/borongan didasarkan atas kuantitas,kualitas dan lamanya penyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan kontrak perjanjian.Untuk mendapatkan hasil yang sesuai dengan yang diharapkan, maka dalam kontrak jugadicantumkan ketentuan mengenai “konsekuensi” bila pekerjaan yang dihasilkan tidaksesuai dengan perjanjian baik secara kuantitas, kualitas maupun lamanya penyelesaianpekerjaan. Sistem ini biasanya digunakan untuk jenis pekerjaan yang dianggap merugikanbila dikerjakan oleh karyawan tetap dan/atau jenis pekerjaan yang tidak mampu dikerjakanoleh karyawan tetap.

D. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kompensasia. Faktor Intern Organisasi

Faktor intern organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi adalah:

Dana OrganisasiTerhimpunnya dana tentunya sebagai akibat prestasi-prestasi kerja yang telahditujukan oleh karyawan. Maka Makin besarnya prestasi kerja maka makinbesar pula keuntungan organisasi/perusahaan. Besarnya keuntunganperusahaan akan memperbesar himpunan dana untuk kompensasi, makapelaksanaan kompensasi akan makin baik. Begitu pula sebaliknya.

Serikat pekerja

KOMPENSASI 6

Para pekerja yang tergabung dalam seikat pekerja juga dapat mempengaruhipelaksanaan atau penetapan kompensasi dalam suatu perusahaan. Serikatpekerja dapat menjadi simbol kekuatan pekerja di dalam menuntut perbaikannasib. Keberadaan serikat pekerja perlu mendapatkan perhatian atau perludiperhitungkan oleh pihak manajemen.

b. Faktor Pribadi Karyawan

i. Produktivitas kerjaProduktivitas kerja dipengaruhi oleh prestasi kerja. Prestasi kerja merupakanfaktor yang diperhitungkan dalam penetapan kompensasi. Pengaruh inimemungkinkan karyawan pada posisi dan jabatan yang sama mendapatkankompensasi yang berbeda. Pemberian kompensasi ini dimaksud untukmeningkatkan produktivitas kerja karyawan.

ii. Posisi dan JabatanPosisi dan jabatan berbeda berimplikasi pada perbedaan besarnya kompensasi.Posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi menunjukkan keberadaan dantanggung jawabnya dalam hierarki organisasi. Semakin tinggi posisi danjabatan seseorang dalam organisasi, semakin besar tanggung jawabnya, makasemakin tinggi pula kompensasi yang diterimanya.

iii. Pendidikan dan PengalamanSelain posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman kerja juga merupakanfaktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi. Pegawai yang lebihberpengalaman dan berpendidikan lebih tinggi akan mendapat kompensasiyang lebih besar dari pegawai yang kurang pengalaman dan atau lebih rendahtingkat pendidikannya. Pertimbangan faktor ini merupakan wujud penghargaanorganisasi pada keprofesionalan seseorang. Pertimbangan ini juga dapatmemacu karyawan untuk meningkatkan pengetahuannya.

iv. Jenis dan Sifat PekerjaanBesarnya kompensasi pegawai yang bekerja di lapangan berbeda denganpekerjaan yang bekerja dalam ruangan, demikian juga kompensasi untukpekerjaan klerikal akan berbeda dengan pekerjaan adminsitratif. Begitu pulahalnya dengan pekerjaan manajemen berbeda dengan pekerjaan teknis.Pemberian kompensasi yang berbeda ini selain karena pertimbanganprofesionalisme pegawai juga karena besarnya resiko dan tanggung jawab yangdipikul oleh pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, kebanyakanorganisasi/perusahaan pegawai yang bertugas di lapangan biasanyamendapatkan kompensasi antara 2-3 kali lipat dari pekerjaan di dalamruangan/kantor. Besarnya kompensasi sejalan dengan besarnya resiko dantanggung jawab yang dipikulnya.

KOMPENSASI 7

c. Faktor Ekstern

i. Penawaran dan Permintaan kerjaMengacu pada hukum ekonomi pasar bebas, kondisi dimana penawaran(supply) tenaga kerja ebih dari permintaan (demand) akan menyebabkanrendahnya kompensasi yang diberikan. Sebaiknya bila kondisi pasar kerjamenunjukkan besarnya jumlah permintaan tenaga kerja sementara penawaranhanya sedikit, maka kompensasi yang diberikan akan besar. Besarnya nilaikompensasi yang ditawarkan suatu organisasi merupakan daya tarik calonpegawai untuk memasuki organisasi tersebut. Namun dalam keadaan dimanajumlah tenaga kerja lebih besar dari lapangan kerja yang tersedia, besarnyakompensasi sedikit banyak menjadi terabaikan.

ii. Biaya hidupBesarnya kompensasi terutama upah/gaji harus disesuaikan dengan besarnyabiaya hidup (cost of living). Yang dimaksud biaya hidup disini adalah biayahidup minimal. Paling tidak kompensasi yang diberikan harus sama denganatau diatas biaya hidup minimal. Jika kompensasi yang diberikan lebih rendahdari biaya hidup minimal, maka yang terjadi adalah proses pemiskinan bangsa.

iii. Kebijaksanaan PemerintahSebagai pemegang kebijakan, pemerintah berupaya melindungi rakyatnya darikesewenang-wenangan dan keadilan. Dalam kaitannya dengan kompensasi,pemerintah menentukan upah minimum, jam kerja/hari, untuk pria dan wanita,pada batas umur tertentu. Dengan peraturan tersebut pemerintah menjaminberlangsungnya proses pemakmuran bangsa hingga dapat mencegah praktek-praktek organisasi yang dapat memiskinkan bangsa.

iv. Kondisi Perekonomian NasionalKompensasi yang diterim oleh pegawai di negara-negara maju jauh lebih besardari yang diterima negara-negara berkembang dan atau negara miskin.Besarnya rata-rata kompensasi yang diberikan oleh organsasi-organisasi dalamsuatu negara mencerminkan kondisi perekonomian negara tersebut danpenghargaan negara terhadap sumber daya manusianya.

d. Tantangan Yang Mempengaruhi Kebijakan Kompensasi

i. Suplai dan Permintaan Tenaga KerjaBeberapa jenis pekerjaan mungkin harus dibayar lebih tinggi daripada yangditunjukkan oleh nilai relatifnya karena desakan kondisi pasar. Sebagai contoh,pada tahun 1970-an, kelangkaan tenaga akuntan menyebabkan perusahaan(organisasi) harus memberikan tunjangan kelangkaan disamping kompensasidasar untuk memperoleh tenaga kerja akuntan.

KOMPENSASI 8

ii. ProduktivitasPerusahaan harus memperoleh laba untuk menjaga kelangsungan hidup dantumbuh. Tanpa hal ini, perusahaan tidak akan bias bersaing lagi. Oleh karenaitu, perusahaan tidak dapat membayar para karyawannya melebihi kontribusimereka kepada perusahan melalui produktivitas mereka. Bila ini terjadi (bisakarena kelangkaan atau kekuatan serikat karyawan), perusahaan biasanyamerancang kembali pekerjaan-pekerjaan, melatih para karyawan baru untukmenaikkan suplai atau melakukan automaisasi.

iii. Kesediaan untuk membayarBukan merupakan suatu pernyataan yang berlebihan bahwa perusahaansebenarnya ingin membayar kompensasi secara adil dan layak. Oleh karena itu,perusahaan juga merasa bahwa para karyawan seharusnya melakukanpekerjaan sesuai dengan upah yang mereka terima. Manajemen perlumendorong para karyawan untuk meningkatkan produktivitas mereka agarkompensasi yang lebih tinggi dapat dibayarkan.

iv. Berbagai kebijaksanaan pengupahan dan penggajianHampir semua organisasi mempunyai kebijaksanaan yang mempengaruhipengupahan dan penggajian. Salah satu kebijaksanaan yang umum adalahmemberikan kenaikan upah yang sama besarnya pada karyawan angotaserikat buruh maupun karyawan yang bukan angota serikat. Banyakperusahaan mempunyai kebijaksanaan pembayaran bonus (premium) diatasupah dasar untuk meminimumkan perputaran karyawan atau untuk menarikpara karyawan terbaik. Perusahaan-perusahaan lain mungkin juga menetapkankenaikan kompensasi secara otomatis bila indeks biaya hidup naik.

v. Kendala-kendala pemerintahTekanan-tekanan eksternal dari pemerintah dengan segala peraturannyamempengaruhi penetapan kompensai perusahaan. Peraturan upah minimum,upah kerja lembur, dan pembatasan umur untuk tenaga kerja anak-anakmerupakan beberapa contoh kendala kebijaksanaan kompensasi yang berasaldari pemerintah

e. Keadilan dan kelayakan Dalam Pemberian KompensasiSelain hal-hal diatas, dalam pemberian kompensasi perlu dipertimbangkanunsurkeadilan dan kelayakan.

i. KeadilanDalam pemberian kompensasi apakah itu berupa upah, gaji, bonus atau bentuk-bentuk lainnya, penting sekali diperhatikan masalah keadilan terebut. Keadilan

KOMPENSASI 9

bukan berarti sama rasa sama rata tanpa pandang bulu, tetapi harus terkaitadanya hubungan antara pengorbanan (input) dengan output.

Semakin tinggi pengorbanan, semakin tinggi penghasilan yang diharapkan,sehingga oleh karenanya yang harus dinilai adalah pengorbanan (input) yangdiperlukan suatu jabatan. Input dalam satu jabatan ditujukan dari persyaratan-persyaratan (spesifikasi) yang harus dipenuhi oleh orang yang memangkujabatan tersebut. Oleh karena itu semakin tinggi pula penghasilan (output) yangdiharapkan. Output ini ditunjukkan dari upah yang diterima para karyawanyang bersangkutan, dimana didalamnya tercantum rasa keadilan yang sangatdiperhatikan oleh setiap karyawan penerima kompensasi tersebut. Bila tuntutankeadilan seperti seperti ini telah terpenuhi ini berarti perusahaan telahmemiliki internal consistency dalam sistem kompensasinya.

ii. KelayakanDi samping masalah keadilan dalam pemberian kompensasi perlu diperhatikanmasalah kelayakan. Pengertian layak ini berkaitan dengan standar hidup sepertikebutuhan pokok minuman atau upah minimum sesuai dengan ketentuanpemerintah. Kelayakan juga dilihat dengan cara membandingkan pengupahandi perusahaan lain. Bila kelayakan ini sudah tercapai, maka perusahaan sudahmencapai apa yang disebut external consistency (KonsistensiEksternal). Apabila upaya di dalam perusahaan yang bersangkutan lebihrendah dari perusahaan-perusahaan lain, maka hal ini dapat mengakibatkankesulitan bagi perusahaan untuk memperoleh tenaga kerja. Oleh karena ituuntuk memenuhi kedua konsistensi tersebut (internal dan eksternal) perludigunakan suatu evaluasi pekerjaan.

LEADERSHIP 10

Leadership

Teori Kepemimpinan

Kepemimpinan berasal dari kata pimpin yang memuat dua hal pokok yaitu:

1. pemimpin sebagai subjek, dan.2. yang dipimpin sebagai objek.

Kata pimpin mengandung pengertian mengarahkan, membina atau mengatur,menuntun danjuga menunjukkan ataupun mempengaruhi. Pemimpin mempunyaitanggung jawab baik secarafisik maupun spiritual terhadap keberhasilanaktivitas kerja dari yang dipimpin, sehinggamenjadi pemimpin itu tidakmudah dan tidak akan setiap orang mempunyai kesamaan didalammenjalankan ke-pemimpinannya.

Masing – masing teori dapat dikemukakan secara singkat :

1. Teori KeturunanInti daripada teori ini, ialah :

a. Leaders are born not made.b. Seorang pemimpin menjadi pemimpin karena bakat – bakat yang

dimiliki sejak dalam kandungan.c. Seorang pemimpin lahir karena memamng ditakdirkan. Dalam situasi

apapun tetap muncul menjadi pemimpin karena bakat-bakatnya.

2. Teori Kejiwaan.

Leaders are made and not born. Merupakan kebalikan atau lawan dari teori keturunan. Setiap orang bias menjadi pemimpin melalui proses pendidikan dan

pengalaman yang cukup.

3. Teori Ekologis

Timbul sebagai reaksi terhadap teori genetis dan teori social. Seseorang hanya akan berhasil menjadi seorang pemimpin, apabila pada waktu

ahir telah memiliki bakat, dan bakat tersebut kemudian dikembangkan melaluiproses pendidikan yang teratur dan pengalaman.

Teori ini memanfaatkan segi-segi positif teori genetis dan teori social. Teori yang mendekati kebenaran.

LEADERSHIP 11

Tipe-tipe kepemimpinan menjadi 6, yaitu :

1. Tipe kepemimpinan pribadi (personal leadership). Dalam system kepemimpinan ini,segalasesuatu tindakan itu dilakukan dengan mengadakan kontak pribadi. Petunjukitu dilakukansecara lisan atau langsung dilakukan secara pribadi oleh pemimpin yangbersangkutan.

2. Tipe kepemimpinan non pribadi (non personal leadership). Segala sesuatukebijaksanaanyang dilaksanakan melalui bawahan-bawahan atau media non pribadibaik rencana atauperintah juga pengawasan.

3. Tipe kepemimpinan otoriter (autoritotian leadership). Pemimpin otoriter biasanyabekerjakeras, sungguh-sungguh, teliti dan tertib. Ia bekerja menurut peraturan-peraturan yangberlaku secara ketat dan instruksi-instruksinya harus ditaati.

4. Tipe kepemimpinan demokratis (democratis leadership). Pemimpin yangdemokratismenganggap dirinya sebagai bagian dari kelompoknya dan bersama-samadengankelompoknya berusaha bertanggung jawab tentang terlaksananya tujuanbersama.Agar setiap anggota turut bertanggung jawab, maka seluruh anggota ikut sertadalamsegala kegiatan, perencanaan, penyelenggaraan, pengawasan, dan penilaian.Setiapanggota dianggap sebagai potensi yang berharga dalam usahan pencapaian tujuan.Tipe kepemimpinan paternalistis (paternalistis leadership). Kepemimpinan inidicirikanoleh suatu pengaruh yang bersifat kebapakan dalam hubungan pemimpindan kelompok.Tujuannya adalah untuk melindungi dan untuk memberikan arahseperti halnya seorangbapak kepada anaknya.

5. Tipe kepemimpinan menurut bakat (indogenious leadership). Biasanya timbuldarikelompok orang-orang yang informal di mana mungkin mereka berlatih denganadanyasystem kompetisi, sehingga bisa menimbulkan klik-klik dari kelompok yangbersangkutandan biasanya akan muncul pemimpin yang mempunyai kelemahan diantara yang ada dalamkelempok tersebut menurut bidang keahliannya di mana ia ikurberkecimpung

CULTURE 12

Culture

Budaya organisasional adalah sistem makna, nilai-nilai dan kepercayaan yang dianut bersamadalam suatu organisasi yang menjadi rujukan untuk bertindak dan membedakan organisasi satudengan organisasi lain (Mas’ud, 2004). Budaya organisasi selanjutnya menjadi identitas ataukarakter utama organisasi yang dipelihara dan dipertahankan (Mas’ud, 2004). Suatu budayayang kuat merupakan perangkat yang sangat bermanfaat untuk mengarahkan perilaku, karenamembantu karyawan untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik sehingga setiap karyawanpada awal karirnya perlu memahami budaya dan bagaimana budaya tersebutterimplementasikan.

Kondisi organisasi sangat dipengaruhi oleh budaya kerja organisasi tersebut. Menurut Hofstede(1990), budaya bukanlah perilaku yang jelas atau benda yang dapat terlihat dan diamatiseseorang. Budaya juga bukan falsafah atau sistem nilai yang diucapkan atau ditulis dalamanggaran dasar organisasi tetapi budaya adalah asumsi yang terletak di belakang nilai dan

menentukan pola perilaku individu terhadap nilai-nilai organisasi, suasana organisasi dankepemimpinan. Organisasi dengan budaya tertentu memberikan daya tarik bagi individudengan karakteristik tertentu untuk bergabung. Budaya organisasi bersifat nonformal atau tidaktertulis namun mempunyai peranan penting sebagai cara berpikir, menerima keadaan danmerasakan sesuatu dalam perusahaan tersebut.

Budaya organisasi dapat digambarkan sebagai nilai, norma dan artefak yang diterima olehanggota organisasi sebagai iklim organisasi ia akan mempengaruhi dan dipengaruhi strategiorganisasi, struktur dan system organisasi (Amstrong, 1994). Schein (1991) menyatakan bahwabudaya organisasi adalah pola asumsi dasar bersama yang dipelajari oleh kelompok saatmemecahkan masalah-masalah adaptasi ekstern dan integrasi internal yang telah berfungsidengan cukup baik untuk bisa dianggap benar dan untuk bisa diajarkan kepada anggotakelompok baru sebagai cara yang benar untuk menerima sesuatu, berfikir dan merasakan dalamhubungannya dengan masalah-masalah tersebut.

Budaya organisasi menurut Cheki (1996) adalah seperangkat norma, persepsi, pola perilakuyang diciptakan atau dikembangkan dalam sebuah organisasi untuk mengatasi asumsi ataupandangan dasar ini diyakini karena telah berjalan baik dalam organisasi, sehingga dianggapbernilai positif dan pantas diajarkan kepada karyawan baru sebagai cara yang tepat untukberpikir dan bertindak dalam menjalankan tugas. Secara umum budaya organisasi didefinisikansebagai serangkaian tata nilai, keyakinan, dan pola-pola perilaku yang membentuk identitasorganisasi serta perilaku para anggotanya (Deshpande & Farley, 1999).

CULTURE 13

Budaya organisasi, berdasarkan definisi tersebut di atas, dapat ditempatkan pada arah nilai(values) maupun norma perilaku (behavioral norms). Budaya organisasi sebagai nilai merujukpada segala sesuatu dalam organisasi yang dipandang sengat bernilai (highly valued),sedangkan sebagai norma perilaku (behavioral norms) budaya organisasi mengacu padabagaimana sebaiknya elemen-elemen (anggota) organisasi berperilaku (Xenikou & Fernham,1996). Budaya merupakan norma-norma dan nilai-nilai yang mengarahkan perilaku anggotaorganisasi (Luthans, 1998).

Setiap orang akan berperilaku sesuai dengan budaya yang berlaku agar diterima dilingkungannya. Kepribadian seseorang akan dibentuk pula oleh lingkungannya dan agarkepribadian tersebut mengarah kepada sikap dan perilaku yang positif tentunya harus didukungoleh suatu norma yang diakui tentang kebenarannya dan dipatuhi sebagai pedoman dalambertindak.

berdasarkan hasil penelitian Hofstede, Geert, Michael Harris Bond dan Chung-Leung Luk(Dalam Fuad Mas’ud, 2004) terdapat 6 (enam) karakteristik dalam suatu budaya perusahaanyaitu : profesionalisme, jarak dari manajemen, percaya pada rekan sekerja, keteraturan,permusuhan, dan integrasi.

Penelitian Chatman Jennifer dan Bersade (1997), mengambil sampel 102 perusahaan jasa diAmerika. Hasil temuan berkaitan dengan budaya organisasi kuat adalah : (1) Budaya organisasiyang kuat membantu kinerja organisasi bisnis karena menciptakan suatu tingkatan yang luarbiasa dalam diri para karyawan; (2) Budaya organisasi yang kuat membantu kinerja

Organisasi karena memberikan struktur dan kontrol yang dibutuhkan tanpa harus bersandarpada birokrasi formal yang kaku dan yang dapat menekan tumbuhnya motivasi dan inovasi.

MOTIVASI 14

Motivasi

Salah satu aspek memanfaatkan pegawai ialah pemberian motivasi (daya perangsang) kepadapegawai, dengan istilah populer sekarang pemberian kegairahan bekerja kepada pegawai.Telah dibatasi bahwa memanfaatkan pegawai yang memberi manfaat kepada perusahaan. Inijuga berarti bahwa setiap pegawai yang memberi kemungkinan bermanfaat ke dalamperusahaan, diusahakan oleh pimimpin agar kemungkinan itu menjadi kenyataan. Usaha untukmerealisasi kemungkinan tersebut ialah dengan jalan memberikan motivasi. Motivasi inidimaksudkan untuk memberikan daya perangsang kepada pegawai yang bersangkutan agarpegawai tersebut bekerja dengan segala daya dan upayanya (Manulang , 2002).

Menurut The Liang Gie Cs. (Matutina dkk ,1993) bahwa pekerjaan yang dialakukan olehseseorang manajer dalam memberikan inspirasi, semangat, dan dorongan kepada orang lain(pegawai) untuk mengambil tindakan-tindakan. Pemberian dorongan ini dimaksudkan untukmengingatkan orang-orang atau pegawai agar mereka bersemangat dan dapat mencapai hasilsebagaimana dikehendaki dari orang tersebut. Oleh karena itu seorang manajer dituntutpengenalan atau pemahaman akan sifat dan karateristik pegawainya, suatu kebutuhan yangdilandasi oleh motiv dengan penguasaan manajer terhadap perilaku dan tindakan yang dibatasioleh motiv, maka manajer dapat mempengaruhi bawahannya untuk bertindak sesuai dengankeinginan organisasi.

Menurut Martoyo (2000) motivasi pada dasarnya adalah proses untuk mencoba mempengaruhiseseorang agar melakukan yang kita inginkan. Dengan kata lain adalah dorongan dari luarterhadap seseorang agar mau melaksanakan sesuatu. Dengan dorongan (driving force) disinidimaksudkan desakan yang alami untuk memuaskan kebutuhan-kebutuhan hidup, dankecendrungan untuk mempertahankan hidup. Kunci yang terpenting untuk itu tak lain adalahpengertian yang mendalam tentang manusia.

Motivasi berasal dari motive atau dengan prakata bahasa latinnya, yaitu movere, yang berarti“mengerahkan”. Seperti yang dikatakan Liang Gie dalam bukunya Martoyo (2000) motive ataudorongan adalah suatu dorongan yang menjadi pangkal seseorang melakukan sesuatu ataubekerja. Seseorang yang sangat termotivasi, yaitu orang yang melaksanakan upaya substansial,guna menunjang tujuan-tujuan produksi kesatuan kerjanya, dan organisasi dimana ia bekerja.Seseorang yang tidak termotivasi, hanya memberikan upaya minimum dalam hal bekerja.Konsep motivasi, merupakan sebuah konsep penting studi tentang kinerja individual. Dengandemikian motivasi atau motivation berarti pemberian motiv, penimbulan motiv atau hal yangmenimbulkan dorongan atau keadaan yang menimbulkan dorongan. Dapat juga dikatakanbahwa motivation adalah faktor yang mendorong orang untuk bertindak dengan cara tertentu(Martoyo , 2000).

Manusia dalam aktivitas kebiasaannya memiliki semangat untuk mengerjakan sesuatu asalkandapat menghasilkan sesuatu yang dianggap oleh dirinya memiliki suatu nilai yang sangat

MOTIVASI 15

berharga, yang tujuannya jelas pasti untuk melangsungkan kehidupannya, rasa tentram, rasaaman dan sebagainya.

Menurut Martoyo (2000) motivasi kinerja adalah sesuatu yang menimbulkan dorongan atausemangat kerja. Menurut Gitosudarmo dan Mulyono (1999) motivasi adalah suatu faktor yangmendorong seseorang untuk melakukan suatu perbuatan atau kegiatan tertentu, oleh karena itumotivasi sering kali diartikan pula sebagai faktor pendorong perilaku seseorang. Setiaptindakan yang dilakukan oleh seorang manusia pasti memiliki sesuatu faktor yang mendorongperbuatan tersebut. Motivasi atau dorongan untuk bekerja ini sangat penting bagi tinggirendahnya produktivitas perusahaan. Tanpa adanya motivasi dari para karyawan atau pekerjauntuk bekerja sama bagi kepentingan perusahaan maka tujuan yang telah ditetapkan tidak akantercapai. Sebaliknya apabila terdapat motivasi yang besar dari para karyawan maka hal tersebutmerupakan suatu jaminan atas keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuannya.

Motivasi atau dorongan kepada karyawan untuk bersedia bekerja bersama demi tercapainyatujuan bersama ini terdapat dua macam, yaitu:

a) Motivasi finansial, yaitu dorongan yang dilakukan dengan memberikan imbalanfinansial kepada karyawan. Imbalan tersebut sering disebut insentif.

b) Motivasi nonfinansial, yaitu dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk finansial/uang, akan tetapi berupa hal-hal seperti pujian, penghargaan, pendekatan manusia danlain sebagainya (Gitosudarmo dan Mulyono , 1999).

c) Menurut George R. dan Leslie W. (dalam bukunya Matutina. dkk , 1993) mengatakanbahwa motivasi adalah “……getting a person to exert a high degree of effort ….” yangartinya motivasi membuat seseorang bekerja lebih berprestasi. Sedang Ravianto (1986)dalam bukunya ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi motivasi kinerja, yaituatasan, rekan, sarana fisik, kebijaksanaan dan peraturan, imbalan jasa uang, jenispekerjaan.

Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi pada dasarnya adalah kondisi mental yangmendorong dilakukannya suatu tindakan (action atau activities) dan memberikan kekuatanyang mengarah kepada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun mengurangi ketidakseimbangan. Ada definisi yang menyatakan bahwa motivasi berhubungan dengan :

1. Pengaruh perilaku.Kekuatan reaksi (maksudnya upaya kerja), setelah seseorang karyawan telahmemutuskan arah tindakan-tindakan.

Persistensi perilaku, atau berapa lama orang yang bersangkutan melanjutkanpelaksanaan perilaku dengan cara tertentu. (Campell , 1970).

MOTIVASI 16

Teori motivasi dikelompokkan menjadi dua kelompok, yaitu teori kepuasan (contenttheory) dan teori proses (process theory). Teori ini dikenal dengan nama konsepHigiene, yang mana cakupannya adalah:

1. Isi Pekerjaan.Hal ini berkaitan langsung dengan sifat-sifat dari suatu pekerjaan yang dimiliki olehtenaga kerja yang isinya meliputi ; Prestasi, upaya dari pekerjaan atau karyawansebagai aset jangka panjang dalam menghasilkan sesuatu yang positif di dalampekerjaannya, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, pengembanganpotensi individu.

2. Faktor Higienis.Suatu motivasi yang dapat diwujudkan seperti halnya : gaji dan upah, kondisi kerja,kebijakan dan administrasi perusahaan, hubungan antara pribadi, kualitas supervisi.

Pada teori tersebut bahwa perencanaan pekerjaan bagi karyawan haruslahmenunjukkan keseimbangan antara dua faktor.

Teori Motivasi Kepuasan.

Teori yang didasarkan pada kebutuhan insan dan kepuasannya. Maka dapat dicari faktor-faktorpendorong dan penghambatnya. Pada teori kepuasan ini didukung juga oleh para pakar sepertiTaylor yang mana teorinya dikenal sebagai Teori Motivasi Klasik. Teori secara garis besarberbicara bahwa motivasi kerja hanya dapat memenuhi kebutuhan dan kepuasan kerja baiksecara biologis maupun psikologis. Yaitu bagaimana mempertahankan hidupnya. Selain itujuga

Teori Hirarki Kebutuhan (Need Hirarchi) dari Abraham Maslow yang menyatakan bahwamotivasi kerja ditunjukan untuk memenuhi kebutuhan dan kepuasan kerja baik secara biologismaupun psikologis, baik yang berupa materi maupun non-materi.

Secara garis besar tersebut teori jenjang kebutuhan dari Maslow dari yang rendah ke yangpaling tinggi yang menyatakan bahwa manusia tidak pernah merasa puas, karena kepuasannyabersifat sangat relatif maka disusunlah hirarki kebutuhan seperti hasrat menyususn dari yangteruraikan sebagai berikut:

1. Kebutuhan pokok manusia sehari-hari misalnya kebutuhan untuk makan, minum, pakaian,tempat tinggal, dan kebutuhan fisik lainnya (physical need). Kebutuhan ini merupakankebutuhan tingkat terendah, apabila sudah terpenuhi maka diikuti oleh hirarki kebutuhanyang lainnya.

MOTIVASI 17

2. Kebutuhan untuk memperoleh keselamatan, keselamatan, keamanan, jaminan atauperlindungan dari yang membayangkan kelangsungan hidup dan kehidupan dengan segalaaspeknya (safety need).

3. Kebutuhan untuk disukai dan menyukai, disenangi dan menyenangi, dicintai danmencintai, kebutuhan untuk bergaul, berkelompok, bermasyarakat, berbangsa danbernegara, menjadi anggota kelompok pergaulan yang lebih besar (esteem needs).

4. Kebutuhan untuk memperoleh kebanggaan, keagungan, kekaguman, dan kemasyuransebagai seorang yang mampu dan berhasil mewujudkan potensi bakatnya dengan hasilprestasi yang luar biasa (the need for self actualization). Kebutuhan tersebut sering terlihatdalam kehidupan kita sehari-hari melalui bentuk sikap dan prilaku bagaimana menjalankanaktivitas kehidupannya (Zainun , 1997).

5. Kebutuhan untuk memperoleh kehormatan, pujian, penghargaan, dan pengakuan (esteemneed).

Teori Motivasi Proses.

Teori ini berusaha agar setiap pekerja giat sesuai dengan harapan organisasi perusahaan. Dayapenggeraknya adalah harapan akan diperoleh si pekerja.

Dalam hal ini teori motivasi proses yang dikenal seperti :

Teori Harapan (Expectancy Theory), komponennya adalah: Harapan, Nilai (Value),dan Pertautan (Instrumentality).

Teori Keadilan (Equity Theory), hal ini didasarkan tindakan keadilan diseluruh lapisanserta obyektif di dalam lingkungan perusahaannya.

Teori Pengukuhan (Reinfocement Theory), hal ini didasarkan pada hubungan sebab-akibat dari pelaku dengan pemberian kompensasi.

Teori Motivasi Prestasi (Achievement Motivation) dari McClellandTeori ini menyatakan bahwa seorang pekerja memiliki energi potensial yang dapatdimanfaatkan tergantung pada dorongan motivasi, situasi, dan peluang yang ada.Kebutuhan pekerja yang dapat memotivasi gairah kerja adalah :

1. Kebutuhan akan prestasi dorongan untuk mengungguli, berprestasi sehubungandengan seperangkat standar, bergulat untuk sukses.

2. Kebutuhan akan kekuasaan : kebutuhan untuk membuat orang berprilaku dalamsuatu cara yang orang-orang itu (tanpa dipaksa) tidak akan berprilaku demikian.Kebutuhan akan afiliasi : hasrat untuk hubungan antar pribadi yang ramah dankarib (Robbins , 1996)

MOTIVASI 18

Teori X dan Y dari Mc. Gregor.Teori ini didasarkan pada asumsi-asumsi bahwa manusia secara jelas dan tegas dapatdibedakan atas manusia penganut teori X dan mana yang menganut teori Y.

Pada asumsi teori X menandai kondisi dengan hal-hal seperti karyawan rata-rata malasbekerja, karyawan tidak berambisi untuk mencapai prestasi yang optimal dan selalumenghindar dari tanggung jawab, karyawan lebih suka dibimbing, diperintah dandiawasi, karyawan lebih mementingkan dirinya sendiri. Sedangkan pada asumsi teoriY menggambarkan suatu kondisi seperti karyawan rata-rata rajin bekerja. Pekerjaantidak perlu dihindari dan dipaksakan, bahkan banyak karyawan tidak betah karena tidakada yang dikerjakan, dapat memikul tanggung jawab, berambisi untuk maju dalammencapai prestasi, karyawan berusaha untuk mencapai sasaran organisasi (Robbinsdalam bukunya Umar, 2000).

Dalam hal ini motivasi dan kemampuan karyawan merupakan salah satu aspek ataufaktor yang dapat meningkatkan sinergik (synergistic effect). Maka pembinaanterhadap sumber daya manusia tidak pada penyelenggaraan latihan (training) saja,tetapi juga didukung dengan pengembangan atau pembinaan selanjutnya(development).

Menurut Mitchell (dalam Winardi , 2000) tujuan dari motivasi adalah memperediksiperilaku perlu ditekankan perbedaan-perbedaan antara motivasi, perilaku dan kinerja(performa). Motivasilah penyebab perilaku; andai kata perilaku tersebut efektif, makaakibatnya adalah berupa kinerja tinggi.

KINERJA 19

Kinerja

Kinerja merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dapat dicapai oleh seorangpegawai dalam melaksanakan tugas sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.Definisi kinerja menurut Bambang Kusriyanto dalam A.A. Anwar Prabu Mangkunegara (2005:9) adalah perbandingan hasil yang dicapai dengan peran serta tenaga kerja per satuan waktu(lazimnya per jam). Faustino Cardosa Gomes dalam A.A. Anwar Prabu Mangkunegara, (2005:9) mengemukakan definisi kinerja sebagai ungkapan seperti output, efisiensi serta efektivitassering dihubungkan dengan produktivitas. Sedangkan Menurut A.A. Anwar PrabuMangkunegara (2005: 9), kinerja karyawan (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitasdan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuaidengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Oleh karena itu dapat disimpulkan bahwakinerja SDM adalah prestasi kerja, atau hasil kerja (output) baik kualitas maupun kuantitasyang dicapai SDM per satuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengantanggung jawab yang diberikan kepadanya. Penilaian prestasi kerja merupakan usaha yangdilakukan pimpinan untuk menilai hasil kerja bawahannya. Menurut Leon C. Mengginsondalam A.A. Anwar Prabu Mangkunegara, (2005: 10), penilaian prestasi kerja (performanceappraisal) adalah suatu proses yang digunakan pimpinan untuk menentukan apakah seorangkaryawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya. SelanjutnyaAndrew E. Sikula dalam A.A. Anwar Prabu Mangkunegara, (2005: 10) mengemukakan bahwapenilaian pegawai merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan potensiyang dapat dikembangkan. Penilaian dalam proses penafsiran atau penentuan nilai, kualitasatau status dari beberapa obyek orang ataupun sesuatu barang.Menurut T. Hani Handoko(2001: 235), penilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah proses melalui manaorganisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapatmemperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada parakaryawan tentang pelaksanaan kerja mereka.

1. Definisi Kinerja

Berdasarkan pendapat beberapa ahli tersebut, dapat disimpulkan bahwa penilaianprestasi kerja (kinerja) adalah penilaian yang dilakukan secara sistematis untukmengetahui hasil pekerjaan karyawan dan kinerja organisasi. Disamping itu, juga untukmenentukan pelatihan kerja secara tepat, memberikan tanggapan yang lebih baik dimasa mendatang dan sebagai dasar untuk menentukan kebijakan dalam hal promosijabatan dan penentuan imbalan. Tujuan dari penilaian prestasi kerja (kinerja) adalahuntuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja organisasi dari SDM organisasi. Secaraspesifik, tujuan dari evaluasi kinerja sebagaimana dikemukakan Agus Sunyoto dalamA.A. Anwar Prabu Mangkunegara, (2005: 10) adalah:

a. Meningkatkan saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan kinerja.

KINERJA 20

Mencatat dan mengakui hasil kerja seseorang karyawan, sehingga merekatermotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnyaberprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu.

Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan danaspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karir atau terhadappekerjaan yang diembannya sekarang.

Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehinggakaryawan termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya.

Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengankebutuhan pelatihan, khusus rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencanaitu jika tidak ada hal-hal yang perlu diubah.

Penilaian kinerja pegawai memiliki beberapa sasaran seperti yangdikemukakan Agus Sunyoto dalam A.A. Anwar Prabu Mangkunegara, (2005:11) yaitu:

Membuat analisis kerangka dari waktu yang lalu secaraberkesinambungan dan periodik baik kinerja karyawan maupun kinerjaorganisasi.

Membuat evaluasi kebutuhan pelatihan dari para karyawan melaluiaudit keterampilan dan pengetahuan sehingga dapat mengembangkankemampuan dirinya. Atas dasar evaluasi kebutuhan pelatihan ini dapatmenyelenggarakan program pelatihan dengan tepat.

Menentukan sasaran dari kinerja yang akan datang dan memberikantanggung jawab perorangan dan kelompok sehingga untuk periodeselanjutnya jelas apa yang harus diperbuat oleh karyawan, mutu danbahan baku yang harus dicapai, sarana dan prasarana yang diperlukanuntuk meningkatkan kinerja karyawan.

Menentukan potensi karyawan yang berhak memperoleh promosi, dankalau berdasarkan hasil diskusi antara karyawan dengan pimpinan ituuntuk menyusun suatu proposal mengenai sistem bijak (merit system)dan sistem promosi lainnya, seperti imbalan (yaitu reward systemrecommendation).

Sedangkan T. Hani Handoko (2001: 138-139), penilaian hendaknya memberikangambaran akurat mengenai prestasi kerja karyawan sehingga untuk mencapai tujuanini sistem penilaian harus mempunyai hubungan dengan pekerjaan (jon related),praktis, mempunyai standar-standar dan menggunakan berbagai ukuran yang dapatdiandalkan. Job related berarti bahwa sistem menilai perilaku-perilaku kritis yangmewujudkan keberhasilan perusahaan. Sedangkan suatu sistem disebut praktis bila

KINERJA 21

dipahami atau dimengerti oleh para penilai dan karyawan. Di samping harus jobrelated dan praktis, evaluasi prestasi kerja memerlukan standar-standar pelaksanaankerja (performance standard) dengan mana prestasi kerja diukur. Agar efektif, standarhendaknya berhubungan dengan hasil-hasil yang diinginkan pada setiap pekerjaan.Lebih lanjut, evaluasi juga memerlukan ukuran-ukuran prestasi kerja yang dapatdiandalkan (performance measures). Berbagai ukuran ini, agar berguna, harus mudahdigunakan, reliabel dan melaporkan perilaku-perilaku kritis yang menentukanprestasi-prestasi kerja.

Menurut B. Siswanto Sastrohadiwiryo (2005: 232), penilaian kinerja (prestasi kerja)merupakan proses subjektif yang menyangkut penilaian manusia. Dikatakan penilaiankinerja subyektif, karena kebanyakan pekerjaan benar-benar tidak mungkin diukursecara obyektif, hal ini disebabkan beberapa alasan, termasuk alasan kerumitan dalamtugas pengukuran, lingkaran yang berubah-ubah, dan kesulitan dalam merumuskantugas dan pekerjaan individual tenaga kerja secara rinci. Dengan demikian, penilaiankinerja sangat mungkin keliru dan sangat mudah dipengaruhi oleh sumber yang tidakaktual. Tidak sedikit sumber tersebut mempengaruhi proses penilaian sehingga harusdiperhitungkan dan dipertimbangkan dengan wajar. Penilaian kinerja dianggapmemenuhi sasaran apabila memiliki dampak yang baik pada tenaga kerja yang barudinilai kinerja/keragaannya.

Menurut Henry Simamora (2004: 362-363), meskipun mustahil mengidentifikasisetiap kriteria kinerja yang universal yang dapat diterapkan pada semua pekerjaan,adalah mungkin menentukan beberapa karakteristik yang harus dimiliki oleh kriteriaapabila kriteria itu diharapkan bermanfaat bagi penilaian kinerja. Karakteristiknyaadalah:

1. Kriteria yang baik harus mampu diukur dengan cara-cara yang dapat dipercaya.Konsep keandalan pengukuran mempunyai dua komponen: stabilitas dankonsistensi. Stabilitas menyiratkan bahwa pengukuran kriteria yangdilaksanakan pada waktu yang berbeda haruslah mencapai hasil yang kira-kiraserupa. Konsistensi menunjukkan bahwa pengukuran kriteria yang dilakukandengan metode yang berbeda atau orang yang berbeda harus mencapai hasilyang kira-kira sama.

2. Kriteria yang baik harus mampu membedakan individu-individu sesuai dengankinerja mereka. Salah satu tujuan penilaian kinerja adalah evaluasi kinerjaanggota organisasi. Jikalau kriteria semcam itu memberikan skor yang identikkepada semua orang, maka kriteria tersebut tidak berguna untukmendistribusikan kompensasi atas kinerja, merekomendasikan kandidat untukpromosi, ataupun menilai kebutuhan-kebutuhan pelatihan dan pengembangan.

KINERJA 22

3. Kriteria yang baik haruslah sensitif terhadap masukan dan tindakan pemegangjabatan. Karena tujuan penilaian kinerja adalah untuk menilai efektivitasindividu anggota organisasi, kriteria efektivitas yang dipakai dalam sistem ituharuslah terutama di bawah kebijakan pengendalian orang yang sedang dinilai.

4. Kriteria yang baik harus dapat diterima oleh individu yang mengetahuikinerjanya sedang dinilai. Adalah penting agar orang-orang yang kinerjanyasedang diukur merasa bahwa kinerja yang sedang digunakan memberikanpetunjuk yang adil dan benar tentang kinerja mereka.

Menurut B. Siswanto Sastrohadiwiryo (2005: 235), belum adanya kesamaan antaraperusahaan yang satu dengan perusahaan lainnya dalam menentukan unsur yang harusdinilai dalam proses penilaian kinerja yang dilakukan manajemen/penyelia penilaidisebabkan selain terdapat perbedaan yang diharapkan dari masing-masingperusahaan, juga karena belum terdapat standar baku tentang unsur-unsur yang perludiadakan penilaian. Pada umumnya unsur-unsur yang perlu diadakan penilaian dalamproses penilaian kinerja adalah kesetiaan, prestasi kerja, tanggung jawab, ketaatan,kejujuran, kerjasama, prakarsa, dan kepemimpinan.

2. Kinerja

Kesetiaankesetiaan yang dimaksud adalah tekad dan kesanggupan mentaati,melaksanakan dan mengamalkan sesuatu yang ditaati dengan penuh kesadarandan tanggung jawab. Tekad dan kesanggupan tersebut harus dibuktikan dengansikap dan perilaku tenaga kerja yang bersangkutan dalam kegiatan sehari-hariserta dalam melaksanaan tugas dan pekerjaan yang diberikan kepadanya.Kesetiaan tenaga kerja terhadap perusahaan sangat berhubungan denganpengabdiannya. Pengabdian yang dimaksud adalah sumbangan pikiran dantenaga yang ikhlas dengan mengutamakan kepentingan publik

Hasil kerjaYang dimaksud dengan hasil kerja adalah kinerja yang dicapai oleh seorangtenaga kerja dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang diberikankepadanya. Pada umumnya kerja seorang tenaga kerja antara lain dipengaruhioleh kecakapan, keterampilan, pengalaman, dan kesungguhan tenaga kerja yangbersangkutan.

Tanggung jawabTanggung jawab adalah kesanggupan seorang tenaga kerja dalammenyelesaikan tugas dan pekerjaan yang diserahkan kepadanya dengan sebaik-baiknya dan tepat waktu serta berani memikul resiko atas keputusan yangdiambilnya atau tindakan yang dilakukannya.

KINERJA 23

KetaatanYang dimaksud ketaatan adalah kesanggupan seorang tenaga kerja untukmentaati segala ketetapan, peraturan perundang-undangan dan peraturankedinasan yang berlaku, mentaati perintah kedinasan yang diberikan atasanyang berwenang, serta kesanggupan untuk tidak melanggar larangan yang telahditetapkan perusahaan maupun pemerintah, baik secara tertulis maupun tidaktertulis.

KejujuranYang dimaksud dengan kejujuran adalah ketulusan hati seorang tenaga kerjadalam melaksanakan tugas dan pekerjaan serta kemampuan untuk tidakmenyalahgunakan wewenang yang telah diberikan kepadanya.

KerjasamaKerjasama adalah kemampuan seorang tenaga kerja untuk bekerja sama denganorang lain dalam menyelesaikan suatu tugas dan pekerjaan yang telahditetapkan, sehingga mencapai daya guna dan hasil guna yang sebesar-besarnya.

PrakarsaPrakarsa adalah kemampuan seorang tenaga kerja untuk mengambil keputusan,langkah-langkah atau melaksanakan sesuatu tindakan yang diperlukan dalammelaksanakan tugas pokok tanpa menunggu perintah dan bimbingan darimanajemen lainnya.

KepemimpinanYang dimaksud dengan kepemimpinan adalah kemampuan yang dimilikiseorang tenaga kerja untuk meyakinkan orang lain (tenaga kerja lain) sehinggadapat dikerahkan secara maksimum untuk melaksanakan tugas pokok. Penilaianunsur kepemimpinan bagi tenaga kerja sebenarnya khusus diperuntukkan bagitenaga kerja yang memiliki jabatan di seluruh hirarki dalam perusahaan.

Proses penilaian prestasi kerja menghasilkan suatu evaluasi atau prestasi kerjakaryawan di waktu yang lalu dan atau prediksi prestasi kerja di waktu yang akandatang. Proses penilaian ini kurang mempunyai nilai bila para karyawan tidakmenerima umpan balik mengenai prestasi kerja mereka. Tanpa umpan balik, perilakukaryawan tidak akan dapat diperbaiki. Oleh karena itu, bagian kritis proses penilaianadalah wawancara eksklusif. Menurut T. Hani Handoko (2001: 152-153), wawancaraeksklusif adalah proses peninjauan kembali prestasi kerja yang memberikan kepadakaryawan umpan balik tentang prestasi kerja di masa lalu dan potensi mereka. Penilaibisa memberikan umpan balik ini melalui beberapa pendekatan:

KINERJA 24

1. Tell and Sell ApproachMereview prestasi kerja karyawan dan mencoba untuk meyakinkan karyawanuntuk berprestasi lebih baik. Pendekatan ini paling baik digunakan untuk parakaryawan baru.

Tell and Listen ApproachMemungkinkan karyawan untuk menjelaskan berbagia alasan latar belakangdan perasaan defensif mengenai prestasi kerja. Ini bermaksud untuk mengatasireaksi-reaksi tersebut dengan konseling tentang bagaimana cara berprestasilebih baik.

Problem Solving ApproachMengidentifikasi masalah-masalah yang menggangu prestasi kerja karyawan.Kemudian melalui latihan, coaching atau konseling, upaya-upaya dilakukanuntuk memecahkan penyimpangan-penyimpangan (sering diikuti denganpenetapan sasaran-sasaran prestasi kerja di waktu yang akan datang).

Berdasarkan uraian-uraian di atas maka unsur-unsur kinerja yang akan dilihat dalampenelitian ini adalah (1) prestasi, (2) ketaatan, dan (3) prakarsa. Dengan alasan ketigaunsur tersebut diasumsikan sudah cukup mewakili unsur-unsur kinerja yang akandikaji dalam penelitian ini. Hal ini mengingat sangat luasnya kajian teoritis tentangkinerja dan keterbatasan penulis untuk dapat menggali seluruh unsur yang ada didalamnya.

PRODUKTIVITAS 25

Produktivitas

Produktivitas merupakan nisbah atau rasio antara hasil kegiatan (output, keluaran) dan segalapengorbanan (biaya) untuk mewujudkan hasil tersebut (input, masukan) (Kussriyanto, 1984,p.1). Input bisa mencakup biaya produksi (production cost) dan biaya peralatan (equipmentcost). Sedangkan output bisa terdiri dari penjualan (sales), earnings (pendapatan), market share,dan kerusakan (defects) (Gomes,1995, p.157).

Produktivitas tenaga kerja adalah salah satu ukuran perusahaan dalam mencapai tujuannya.Sumber daya manusia merupakan elemen yang paling strategik dalam organisasi, harus diakuidan diterima oleh manajemen. Peningkatan produktivitas kerja hanya mungkin dilakukan olehmanusia (Siagian, 2002, p.2). Oleh karena itu tenaga kerja merupakan faktor penting dalammengukur produktivitas. Hal ini disebabkan oleh dua hal, antara lain; pertama, karena besarnyabiaya yang dikorbankan untuk tenaga kerja sebagai bagian dari biaya yang terbesar untukpengadaan produk atau jasa; kedua, karena masukan pada faktor-faktor lain seperti modal(Kussriyanto, 1993, p.1).

Menurut Anoraga dan Suyati, (1995, p.119-121) produktivitas mengandung pengertian yangberkenaan dengan konsep ekonomis, filosofis dan sistem. Sebagai konsep ekonomis,produktivitas berkenaan dengan usaha atau kegiatan manusia untuk menghasilkan barangatau jasa yang berguna untuk pemenuhan kebutuhan manusia dan masyarakat pada umumnya.

Sebagai konsep filosofis, produktivitas mengandung pandangan hidup dan sikap mental yangselalu berusaha untuk meningkatkan mutu kehidupan dimana keadaan hari ini harus lebih baikdari hari kemarin, dan mutu kehidupan hari esok harus lebih baik dari hari ini. Hal inilah yangmemberi dorongan untuk berusaha dan mengembangkan diri. Sedangkan konsep sistem,memberikan pedoman pemikiran bahwa pencapaian suatu tujuan harus ada kerja sama atauketerpaduan dari unsur-unsur yang relevan sebagai sistem.

Dapat dikatakan bahwa produktivitas adalah perbandingan antara hasil dari suatu pekerjaankaryawan dengan pengorbanan yang telah dikeluarkan. Hal ini sesuai dengan pendapatSondang P. Siagian bahwa produktivitas adalah: “Kemampuan memperoleh manfaat yangsebesar-besarnya dari sarana dan prasarana yang tersedia dengan menghasilkan output yangoptimal bahkan kalau mungkin yang maksimal.”

Banyak hasil penelitian yang memperlihatkan bahwa produktivitas sangat dipengaruhi olehfaktor: knowledge, skills, abilities, attitudes, dan behaviours dari para pekerja yang ada didalam organisasi sehingga banyak program perbaikan produktivitas meletakkan hal-haltersebut sebagai asumsi-asumsi dasarnya (Gomes, 1995, p.160).

PRODUKTIVITAS 26

Pengertian lain dari produktivitas adalah suatu konsep universal yang menciptakan lebihbanyak barang dan jasa bagi kehidupan manusia, dengan menggunakan sumber daya yangserba terbatas (Tarwaka, Bakri, dan Sudiajeng, 2004, p.137).Menurut Manuaba (1992) peningkatan produktivitas dapat dicapai dengan menekan sekecil-kecilnya segala macam biaya termasuk dalam memanfaatkan sumber daya manusia (do theright thing) dan meningkatkan keluaran sebesar-besarnya (do the thing right). Dengan kata lainbahwa produktivitas merupakan pencerminan dari tingkat efisiensi dan efektivitas kerja secaratotal (Tarwaka, Bakri, dan Sudiajeng, 2004, p.138).

Menurut Sinungan, (2003, p.12), secara umum produktivitas diartikan sebagai hubungan antarahasil nyata maupun fisik (barang-barang atau jasa) dengan masuknya yang sebenarnya.Produktivitas juga diartikan sebagai tingkatan efisiensi dalam memproduksi barang-barangatau jasa-jasa. Produktivitas juga diartikan sebagai:

a) Perbandingan ukuran harga bagi masukan dan hasilb) Perbedaan antara kumpulan jumlah pengeluaran dan masukan yang dinyatakan dalam

satuan-satuan (unit) umum.

Ukuran produktivitas yang paling terkenal berkaitan dengan tenaga kerja yang dapat dihitungdengan membagi pengeluaran oleh jumlah yang digunakan atau jam-jam kerja orang.

Pengukuran Produktivitas Tenaga Kerja

Pengukuran produktivitas tenaga kerja menurut system pemasukan fisikperorangan/perorang atau per jam kerja orang diterima secara luas, namun dari sudutpandangan/ pengawasan harian, pengukuran-pengukuran tersebut pada umumnya tidakmemuaskan, dikarenakan adanya variasi dalam jumlah yang diperlukan untukmemproduksi satu unit produk yang berbeda. Oleh karena itu, digunakan metodepengukuran waktu tenaga kerja (jam, hari atau tahun). Pengeluaran diubah ke dalam unit-unit pekerja yang biasanya diartikan sebagai jumlah kerja yang dapat dilakukan dalam satujam oleh pekerja yang terpercaya yang bekerja menurut pelaksanaan standar.

Karena hasil maupun masukan dapat dinyatakan dalam waktu, produktivitas tenaga kerjadapat dinyatakan sebagai suatu indeks yang sangat sederhana = Hasil dalam jam-jam yangstandar : Masukan dalam jam-jam waktu.

Untuk mengukur suatu produktivitas perusahaan dapatlah digunakan dua jenis ukuran jamkerja manusia, yakni jam-jam kerja yang harus dibayar dan jam-jam kerja yangdipergunakan untuk bekerja. Jam kerja yang harus dibayar meliputi semua jam-jam kerjayang harus dibayar, ditambah jam-jam yang tidak digunakan untuk bekerja namun harusdibayar, liburan, cuti, libur karena sakit, tugas luar dan sisa lainnya. Jadi bagi keperluanpengukuran umum produktivitas tenaga kerja kita memiliki unit-unit yang diperlukan,

PRODUKTIVITAS 27

yakni: kuantitas hasil dan kuantitas penggunaan masukan tenaga kerja (Sinungan, 2003,p.24-25).

Menurut Wignjosoebroto, (2000, p.25), produktivitas secara umum akan dapatdiformulasikan sebagai berikut:

Produktivitas = Output/input(measurable)+ input (invisible).

Invisible input meliputi tingkat pengetahuan, kemampuan teknis, metodologi kerja danpengaturan organisasi, dan motivasi kerja.

Untuk mengukur produktivitas kerja dari tenaga kerja manusia, operator mesin,misalnya, maka formulasi berikut bisa dipakai untuk maksud ini, yaitu:

Produktivitas = total keluaran yang dihasilkan

Tenaga Kerja jumlah tenaga kerja yang dipekerjakan Di sini produktivitas dari tenagakerja ditunjukkan sebagai rasio dari jumlah keluaran yang dihasilkan per total tenagakerja yang jam manusia (man-hours), yaitu jam kerja yang dipakai untukmenyelesaikan pekerjaan tersebut. Tenaga kerja yang dipekerjakan dapat terdiri daritenaga kerja langsung ataupun tidak langsung, akan tetapi biasanya meliputi keduanya.

KOMITMEN ORGANISASI 28

Komitmen Organisasi

Berikut beberapa pengertian atau definisi komitmen organisasi. Konsep komitmen organisasitelah didefinisikan dan diukur dengan berbagai cara yang berbeda. Menurut Cherirington(1996) dalam Khikmah (2005) komitmen organisasi sebagai nilai personal, yang kadang-kadang mengacu sebagai sikap loyal pada perusahaan. Robbins (2003) mengemukakankomitmen organisasi merupakan salah satu sikap yang merefleksikan perasaan suka atau tidaksuka terhadap organisasi tempat bekerja.

Komitmen organisasi ialah sikap karyawan yang tertarik dengan tujuan, nilai dan sasaranorganisasi yang ditunjukan dengan adanya penerimaan individu atas nilai dan tujuan organisasiserta memiliki keinginan untuk berafiliasi dengan organisasi dan kesediaan bekerja keras untukorganisasi sehingga membuat individu betah dan tetap ingin bertahan di organisasi tersebutdemi tercapainya tujuan dan kelangsungan organisasi. Komitmen organisasi diungkap denganskala komitmen organisasi. Aspek komitmen diungkap melalui aspek yang dikemukakanSchultz dan Schultz (1993, 290) yaitu : (1) penerimaan terhadap nilai dan tujuan organisasi (2)kesediaan untuk berusaha keras demi organisasi dan (3) memiliki keinginan untuk berafiliasidengan organisasi.

Meyer dan Allen (1993) mengemukakan tiga komponen tentang komitmen organisasi:

1) Affective Commitment, terjadi apabila karyawan ingin menjadi bagian dari organisasikarena adanya ikatan emosional (emotional attachment) atau merasa mempunyai nilaisama dengan organisasi,

2) Continuance Commitment, yaitu kemauan individu untuk tetap bertahan dalamorganisasi karena tidak menemukan pekerjaan lain atau karena rewards ekonomitertentu,

3) Normative Commitment, timbul dari nilai-nilai karyawan. Karyawan bertahan menjadianggota organisasi karena ada kesadaran bahwa berkomitmen terhadap organisasimerupakan hal yang memang seharusnya dilakukan.