Download - 235158010 Analisis Eksternal Internal Industri Farmasi Kalbe Farma

��

��

��

��

�� !"#$#%&#"'()" *+%,-

.�/�0��12 3�4� � !"#$#%&*"'()" *+5$-

6��1 3�718 � !"#$#%%#"'()" *+5,-

�

LATAR BELAKANG

Berdasarkan laporan dari Business Monitor International : Pharmaceutical

& Healthcare Report tahun 2010 dan 2011 mengenai pengeluaran biaya kesehatan

masyarakat di beberapa negara khususnya di kawasan Asia Tenggara dan India,

dimana Indonesia menempati urutan terbawah yaitu hanya sekitar 2,1% dari

pendapatan perkapita masyarakatnya. Namun disisi lain secara nasional,

pendapatan perkapita masyarakat Indonesia mengalami peningkatan.

Sumber : Kalbe Farma Company Update Juni 2012[1]

Mengacu pada artikel tersebut pula diketahui, bahwa pengeluaran

kesehatan nasional secara umum mengalami peningkatan yang cukup signifikan,

tercatat pertumbuhannya mencapai 13,9% pada tahun 2011-2012

��

$��!""###��%��"&�'��"��%��(��)��"��)��*

�

Sejalan dengan pembahasan ini, pemerintah pun ikut turut ambil bagian

dalam kesehatan masyarakat, melalui kementerian kesehatan yang berujung pada

dibentuknya sebuah badan baru yang mengurusi masalah kesehatan warga Negara

Indonesia keseluruhan yaitu BPJS (Badan Penyelenggara Jaminan Sosial)

Kesehatan. berdasarkan UU No. 12 Tahun 2011 tentang BPJS, dan mulai

dilaksanakan pada tanggal 1 Januari 2014.

Sebelum diluncurkan BPJS, sekitar 76,4 Juta jiwa rakyat Indonesia akan

ditanggung biaya kesehatan oleh PT. Askes (Persero), dan ditargetkan seluruh

rakyat Indonesia yang berjumlah sekitar 250 juta jiwa akan dilindungi oleh BPJS

pada tahun 2019. (Data diambil dari Roadmap to National Health Insurance

2012-2019)

Hal tersebut akan memberikan peluang yang cukup luas bagi para pelaku

bisnis kesehatan, dan dapat menarik para pendatang baru kedalam industri ini,

yang pada akhirnya akan memicu persaingan yang ketat antar pelaku bisnis di

dalam industri farmasi Indonesia.

�

PT. Kalbe Farma Tbk (Kalbe) merupakan salah satu pemain kuat di

industri farmasi dan produk kesehatan di Indonesia yang mampu

mentransformasikan diri menjadi perusahaan modern yang transparan dan

kredibel. Produk-produk Kalbe memiliki portfolio merek yang cukup baik dan

beragam untuk produk obat resep, obat bebas, minuman energi dan nutrisi.

Disamping itu Kalbe memperkuat struktur bisnisnya dengan usaha kemasan dan

distribusi yang menjangkau lebih dari 1 juta outlet.

Kalbe juga berhasil memposisikan merek produknya menjadi brand leader

pada masing-masing kategori terapi dan segmen industri di Indoensia serta luar

negeri. Produk-produk andalannya meliputi Promag, Mixagrip, Woods, Komix,

Prenagen dan Extra Joss. Divisi-divisi di bawah KALBE meliputi produk

Kesehatan, obat resep, distribusi dan kemasan dan R&D. Kontribusi pendapatan

Kalbe Q1 tahun 2014 bersumber dari Obat Bebas (OTC) dan resep sebesar 26%,

Nutrisi 26%, produk kesehatan sebesar 17% dan distribusi & logistik 31% dengan

total penjualan mencapai Rp4,067 miliar. Dimana porsi domestik penjualan Kalbe

sebesar 95% dan ekspornya 5% saja. Strategi yang dikembangkan oleh Kalbe

adalah mengakuisisi dan spin off unit usaha menjadi perusahaan mandiri dalam

grupnya.

Gambar 1. Pembagian porsi pendapatan Kalbe berdasarkan segmentasi divisi

Sumber : Kalbe Frama Company Update YTD March 2014[2]

�� %$ � � ��

� � ��

$��!""###��%��"&�'��"��%��(��)��"��)��*

#

PROFIL PERUSAHAAN

Sejarah Singkat PT. Kalbe Farma, Tbk

PT. Kalbe Farma, Tbk (Kalbe) didirikan pada tanggal 10 september 1966

oleh 6 bersaudara yang pada saat itu dipimpin oleh Dr. Boenjamin Setiawan dan

F. Bing Aryanto. Kalbe mendirikan banyak pabrik baru dalam rangka berekspansi

ke beberapa daerah di Indonesia yang sebelumnya hanya meliputi wilayah Jakarta

saja. Dalam waktu sepuluh tahun pertama, Kalbe membuka cabang-cabang di

daerah dan mampu melayani seluruh Indonesia.

Sejak tahun 1991, Kalbe telah menjadi perusahaan publik di Bursa Efek

Indonesia. Perusahaan yang berkantor pusat di Jakarta itu kini memiliki nilai

kapitalisasi pasar sebesar Rp58,6 triliun dengan omset penjualan sebesar Rp.16,0

triliun pada akhir tahun 2013[3]. Sejak didirikan tahun 1966, pemilik Kalbe telah

mewariskan nilai-nilai perusahaan yang membuatnya kini makin tumbuh, yaitu :

“Saling percaya adalah perekat di antara kami; Kesadaran penuh

adalah dasar setiap tindakan kami; Inovasi adalah kunci keberhasilan

kami; Bertekad untuk menjadi yang terbaik; Saling keterkaitan adalah

panduan hidup kami.”

Pada awalnya Kalbe hanya bergerak dalam bidang farmasi saja. Namun,

seiring bertumbuhnya perusahaan, kini Kalbe menjadi penyedia layanan kesehatan

yang menyeluruh. Kalbe terus bertumbuh hingga kini mencakup 20 perusahaan di

dalam dan luar negeri. Jumlah karyawan Kalbe saat ini mencapai lebih dari

15.000 karyawan di seluruh Indonesia. Kalbe mampu menjangkau 70% dokter

umum, 90% dokter spesialis, 100% rumah sakit, 100% untuk pasar obat-obat

resep, dan 80% untuk pasar produk kesehatan dan nutrisi. Dengan bekal

peningkatan inovasi di bidang kesehatan dan arus kas yang baik, Kalbe menjadi

perusahaan kesehatan yang unggul di Indonesia. Selain mengandalkan inovasi,

Kalbe juga memilki merek yang cukup kuat di pasar yang ditunjang dengan

pengelolaan manajemen yang sangat baik.[4]

�� $�� " �"� � ��

$��!""###��%��")��"�"&�'��"$�� (��"

��#�� )&�$&$ �&�&� )� �$�� $(�$� �� )(&��

�� ! ��'��

/

Bidang dan Produk Usaha

Kalbe adalah perusahaan yang bergerak di bidang farmasi, riset, dan

pengembangan. Selain menghasilkan berbagai jenis produk kesehatan, Kalbe juga

memberikan layanan kesehatan yang bermanfaat bagi konsumen. Adapun produk

dan layanan tersebut terbagi ke dalam empat divisi antara lain:

a. Divisi Obat Resep

Divisi Obat Resep Kalbe memiliki rangkaian obat resep yang lengkap

untuk seluruh segmen ekonomi masyarakat, dimulai dari obat generik, obat

generik bermerek hingga obat lisensi; yang didistribusikan ke rumah sakit, apotek

hingga toko obat di seluruh Indonesia melalui jaringan distribusi yang terintegrasi.

Beberapa produk-produk unggulan Kalbe antara lain adalah Brainact, Cefspan,

Mycoral, Cernevit, Cravit, Octalbin, Neuralgin, Broadced, Neurotam, dan CPG.

Kalbe adalah pemimpin pasar pada segmen obat resep. Hal ini disebabkan

dukungan tim medical representative di Indonesia yang mencapai lebih dari 2350

orang dengan kategori produk menyasar seluruh segmen ekonomi masyarakat

b. Divisi Produk Kesehatan

Portfolio produk kesehatan Kalbe mencakup merek-merek obat bebas

yang telah dikenal luas masyarakat dengan pangsa pasar yang kuat, serta kategori

minuman energi dan minuman kesehatan yang terus berkembang. Dalam divisi

produk kesehatan Kalbe terdapat 2 kategori produk yakni: minuman energi (Extra

Joss dan E-Juss) serta obat bebas

Portfolio Kalbe mencakup lebih dari 6 kelas terapi obat bebas yang

merupakan penopang utama dari penjualannya, seperti obat maag (Promag dan

Waisan), obat diare (New Entrostop), obat batuk (Komix, Woods, Mextril, dan

Mixadin), obat flu (Mixagrip dan Procold), obat anti-fungal (Kalpanax dan

Mikorex), suplemen multivitamin (Cerebrovit, Cerebrofort, Fatigon, Sakatonilk,

dan Xon-Ce.

Selain itu, Kalbe juga meluncurkan 8 produk kesehatan baru berbahan

dasar alami dan herbal yang diantaranya adalah Bintangin, Remufit, JossFit, dan

produk herbal yang bernama Mensana yang berfungsi untuk mengurangi keluhan

"

selama menstruasi dengan kemasan sachet yang lebih praktis, serta minuman

kesehatan Tipco Fruit Juice yang bekerja sama dengan perusahaan Thailand.

Kalbe adalah pemimpin pasar pada segmen obat OTC dan nomor 2 di kategori

minuman berenergi.

c. Divisi Nutrisi

Sejak tahun 1982, Kalbe meluncurkan merek baru bernama Kalbe

Nutritionals yang mencakup rangkaian produk-produk nutrisi yang lengkap untuk

seleuruh usia dengan kebutuhan khusus. Divisi Nutrisi Kalbe mempunyai

rangkaian produk-produk nutrisi yang lengkap untuk seluruh lapisan usia

konsumen, mulai dari bayi, balita, anak-anak hingga pra-remaja, dewasa, ibu

hamil dan menyusui, hingga usia senja, serta produk-produk nutrisi untuk

konsumen dengan kebutuhan khusus.

Produk nutrisi Kalbe terutama ditujukan bagi segmen premium. Namun,

dengan melihat potensi pertumbuhan dan daya beli kelas menengah yang terus

meningkat, Kalbe telah mulai memasuki segmen kelas menengah dengan

meluncurkan produk baru di segmen tersebut yang ditujukan pada pangsa pasar

khusus, seperti susu untuk ibu hamil dan susu untuk anak-anak hingga pra-remaja.

Beberapa produk unggulan Kalbe antara lain adalah Morinaga Chil Kid, Morinaga

Chil School, Morinaga Chil Mil, Morinaga BMT, Prenagen, Milna, Zee,

Diabetasol, Entrasol dan Lovamil.

d. Divisi Distribusi dan Logistik

Untuk memastikan ketersediaan produk di seluruh Indonesia, Kalbe

mempunyai Divisi Distribusi dan Logistik yang bertugas mendistribusikan

produk-produk Kalbe dan produk prinsipal pihak ketiga ke seluruh pelosok

Indonesia. Di samping itu, Kalbe juga telah memperluas portofolio bisnis Divisi

tersebut dengan perdagangan bahan baku kimia, peralatan kesehatan serta layanan

jasa kesehatan secara retail.

Jaringan distribusi dan logistik Kalbe merupakan jaringan distribusi yang

paling luas di Indonesia untuk produk farmasi. Dengan memiliki 2 Pusat

Distribusi Regional (Regional Distribution Center atau RDC) di kota Jakarta dan

1

Surabaya serta 65 cabang yang tersebar di 47 kota. Fungsi distribusi dan logistik

dijalankan oleh PT. Enseval Putera Megatrading Tbk (EPMT), anak perusahaan

yang saat ini dimiliki 91,75% oleh Kalbe.

Restrukturisasi PT. Kalbe Farma, yang meliputi juga pemisahan fungsi

distribusi dari pemasaran dan produksi, menjadi awal kiprah PT. Enseval, yang

secara resmi tercatat berdiri pada bulan Oktober 1973. Seiring dengan

perkembangan usaha, PT. Enseval tumbuh menjadi distributor umum.

Pelayanannya tidak hanya mencakup distribusi produk-produk farmasi, tetapi juga

produk keperluan konsumen, bahan kimia obat, kosmetik, kimia makanan, dan

alat-alat kedokteran. Perkembangan perekonomian Indonesia yang pesat membuat

PT. Enseval juga melakukan diversifikasi ke berbagai usaha diluar bidang

perdagangan dan distribusi, yakni penyediaan jasa layanan kesehatan. Di tahun

1993, Enseval berganti nama menjadi PT. Enseval Putera Megatrading (EPMT).

Hingga kini, EPMT secara langsung memiliki 42 cabang di seluruh

Indonesia yang tersebar dari Banda Aceh sampai ke Jayapura, serta 23 cabang

yang dimiliki oleh anak perusahaan PT. Tri Sapta Jaya. Perseroan juga memiliki

infrastruktur yang memadai guna menunjang kelancaran operasional logistik yaitu

2 Pusat Distribusi Regional, berupa fasilitas gudang besar yang berada di Jakarta

dan Surabaya. Masing-masing cabang memiliki gudang dan armada pengiriman

serta personil lengkap guna menunjang kegiatan operasional dan keperluan pihak

pemasok (Prinsipal) dan Pelanggan (Outlet). Lebih dari 100 pemasok dan 200.000

outlet di seluruh Indonesia dilayani oleh Enseval.

ANALISIS INDUSTRI

Model Five Forces PORTER

Untuk mengetahui kondisi dalam industri farmasi, tim penulis

menggunakan 5 Forces Model Analysis dari Porter. Analisis Porter digunakan

untuk melihat lima faktor atau kekuatan yang menentukan intensitas persaingan

dalam suatu industri, dengan tujuan agar perusahaan dapat menciptakan berbagai

strategi bisnis agar tidak kalah bersaing dalam industri yang sama.

;

Gambar 2. Forces Model Analysis Porter

Penilaian dilakukan dengan memberikan skoring pada komponen dari

masing-masing ancaman yang mempengaruhi profit. Rata-rata dari masing-

masing skroing ancaman diringkas untuk melihat kekuatan kolektif yang

mempengaruhi profit. Skoring dilakukan dengan pemberian nilai “1’ untuk

pengaruh “LOW”, nilai “2” untuk pengaruh “MEDIUM”, dan nilai “3” untuk

pengaruh “HIGH”.

1. Persaingan antar perusahaan yang ada dalam industri (Internal Rivalry)

Tabel 1. Ancaman “Internal Rivalry” terhadap profit

Komponen Ancaman terhadap profit

Jumlah Pemain 3

Diferensiasi Produk 3

RATA-RATA 3

Saat ini terdapat lebih dari 200 jumlah perusahaan farmasi yang beroperasi

di Indonesia, dimana 35 diantaranya adalah perusahaan PMA (Penanaman Modal

Asing) dengan pangsa pasar yang diperkirakan 29.5%. Empat perusahaan lain

adalah BUMN dengan pangsa pasar 7,0% dan sisanya PMDN (Penanaman Modal

Dalam Negeri) dengan pangsa pasar 63.5%. Sebanyak 10 besar perusahaan

farmasi di tahun 2012 umumnya didominasi oleh 9 perusahaan lokal yaitu Sanbe

Farma, Kalbe Farma, Dexa Medica, Bintang Toedjoe, Tempo Scan Pacific, Kimia

?

Farma, Konimex, Phapros, Indofarma dan 1 perusahaan PMA yaitu Pfizer. Market

share dari 10 perusahaan terbesar ini kurang lebih 45%.

Gambar 3. Pangsa pasar industri farmasi di Indonesia

Jumlah pelaku yang mencapai 200 perusahaan dengan produk yang

beragam menunjukkan struktur pasar industri farmasi Indonesia adalah persaingan

monopolistik. Hal ini selaras dengan nilai Herfindahl Index industri dengan cara

menjumlahkan kuadrat pangsa pasar �(Swi2) dari tujuh pelaku terbesar sehingga

didapatkan nilai HI sebesar 0.039 (persaingan monopolistik).

Produk-produk farmasi umumnya tersegmentasi berdasarkan daya beli

masyarakat. Kalbe Farma membagi kelas ekonomi di Indonesia ke dalam empat

kelas, yaitu Affluent (berada), Mass Affluent, Middle Class, dan Lower Class.

Kalbe Farma sebagai pemimpin pasar industri farmasi di segmen obat resep,

produk kesehatan, dan nutrisi mampu melayani keseluruhan kelas ekonomi,

berbeda dengan pemain lain yang hanya beberapa segmen saja.

Tabel 2. Segmentasi konsumen industri farmasi Indonesia

Sumber : Kalbe road show presentation hal. 16, 2006

��

Gambar 4. Segmentasi produk Kalbe dibandingkan pemain lain

Sumber : Kalbe road show presentation hal. 16, 2006[5]

Umumnya saat ini perusahaan lokal besar mendominasi pasar obat OTC,

sedangkan PMA seperti Pfizer dan GSK group berkompetisi dalam segmen obat

etikal paten diproduksi dinegara asal. Sedangkan pada segmen produk nutrisi,

Kalbe berkompetisi dengan produk consumer goods seperti pada produk susu,

makanan bayi, dan minuman berenergi. Rendahnya aktivitas R&D yang dilakukan

perusahaan lokal menyebabkan struktur persaingan berada pada keagresifan

perusahaan lokal dalam mendapatkan lisensi dari perusahaan paten asing atau

berlomba dengan perusahaan PMA yang mendaftarkan obat patennya untuk

dipasarkan di Indonesia.[6]

Sehingga untuk mengungguli kompetitor lain di segmen OTC dan produk

nutrisi, Kalbe gencar melakukan stratgei pemasaran karena pangsa pasar kedua

segmen ini tergantung pada brand awareness di mata konsumen (dijelaskan pada

bagian kekuatan pembeli). Hal ini dapat terlihat pada porsi promosi yang

mencapai 33% dari harga penjualan obat.

/�� $�# ��

$��!""###��%��"&�'��"��%��(��)��"��)��*"�� $�� )� �� $��

&�� ! ��'�� &��

��

2. Ancaman masuknya pemain baru (New Entry)

Tabel 3. Ancaman “New Entry” terhadap profit


1

Barrier to Entry

• Paten R&D

• Pangsa Pasar 1

Saluran Distribusi 1

Capital Investment 1

RATA-RATA 1

Sebagai pemimpin pasar dengan pangsa pasar sebesar 15% dari

perusahaan farmasi lainnya maka reputasi Kalbe Farma sudah sangat besar. Hal

inilah yang akan memicu terbentuknya barrier bagi pemain baru. Selain itu

dengan pangsa pasar yang besar ini maka intensitas volume output yang

dihasilkan oleh Kalbe Farma juga tinggi sehingga akan mencapai skala ekonomi.

Gambar 5. Pangsa pasar industri farmasi di Indonesia

Para pemain baru yang akan masuk ke industri farmasi akan kesulitan

untuk mengalahkan pangsa pasar yang dimiliki oleh Kalbe Farma. Mereka akan

sangat membutuhkan biaya yang besar untuk memperluas pangsa pasar dan sulit

untuk mencapai efisiensi biaya. Selain itu, perusahaan obat membutuhkan

investasi awal yang besar untuk kebutuhan manufaktur, pembelian paten, dan

R&D. Kalbe Farma memiliki biaya riset pasar dan pengembangan cukup besar

yaitu 11% dari biaya penjualan keseluruhan. Hal ini membuktikan bahwa Kalbe

Farma sangat serius terhadap penemuan maupun pengembangan formula obat

��

sendiri. Selain itu, biaya paten yang dikeluarkan oleh Kalbe Farma juga tergolong

kecil yaitu hanya 2 % dari biaya penjualan.

Sumber : Riset Sinarmas Sekuritas[7]

Dengan begitu, maka pemain baru akan sulit sekali masuk kedalam

persaingan industri farmasi. Adanya beberapa paten yang dimiliki oleh Kalbe

Farma sperti Totilac untuk trauma obat dan Therazim untuk kanker akan

menjadikan Kalbe Farma sebuah perusahaan obat yang kuat dalam industri

farmasi.

Kalbe melihat obat kanker dan teknologi stem cell akan menjadi

kebutuhan di masa depan, dimana kedua segmen ini mampu memberikan

kontrubusi pendapatan sebesar 48% jauh lebih besar dari divisi obat resep Kalbe

saat ini. Untuk meningkatkan barrier to entry di kedua segmen ini, Kalbe telah

mengakuisisi perusahaan riset pengembangan farmasi yang berlokasi di Singapura

pada April 2009 yaitu Innogene Kalbiotech Private Ltd. Riset pada industri

farmasi memegang peranan penting dalam manufaktur obat. Tanpa adanya

aktifitas R&D yang baik maka tingkat ketergantungan terhadap pihak luar

semakin besar. Indonesia yang termasuk ke dalam kategori Tipe C hanya

1�� )� �� #�$ �$��$��$ ��

��

$��!""###��%��"��#��%$��

��

memiliki industri farmasi berkemampuan reproduktif. Hal inilah yang mendorong

Kalbe melakukan riset di negara Tipe A seperti Singapura.[8]

Gambar 6. Kalbe membangun kompetensi di teknologi stem cells & genomics

Sumber : Kalbe Frama Company Update YTD March 2014[9]

Melalui PT Enseval, Kalbe mempunyai Divisi Distribusi dan Logistik

yang bertugas mendistribusikan produk-produk Kalbe dan produk prinsipal pihak

ketiga ke seluruh pelosok Indonesia. Jaringan distribusi dan logistik Kalbe

merupakan jaringan distribusi yang paling luas di Indonesia untuk produk farmasi.

3. Ancaman adanya produk substitusi

Tabel 4. Ancaman “subtitusi” terhadap profit


Produk herbal / jamu 2

Rendahnya switching cost obat OTC 3

Kehadiran produk subtitusi dari consumer goods 2

RATA-RATA 2

Masyrakat yang semakin sadar akan pentingnya kesehatan akan berusaha

mencegah diri untuk terkena penyakit. Dengan demikian produk kesehatan seperti

alat olahraga atau pusat kebugaran akan menjadi produk subtitusi terhadap produk

obat OTC (over the counter).

Selain itu, dengan ditemukannya obat-obat herbal yang dapat digunakan

untuk mengobati penyakit kanker akan berdampak pada dapat digantikannya obat

kanker yang diproduksi oleh Kalbe Farma, karena harga obat herbal yang jauh

lebih murah. Terlebih pada konsumen bawah yang sensitif terhadap perubahan

;��

?��

�#

harga. Pengobatan tradisional dan produk herbal yang kini menjamur menjadi

andalan pada masyrakat kelas bawah ini. Terlebih Indonesia yang kaya akan

tanaman tradisional herbal membuka peluang obat herbal yang dapat mensubtitusi

obat modern. Selain itu munculnya stigma obat kimia memberikan efek sampaing

buruk jangka panjang dan sebaliknya obat herbal tidak masih diyakini oleh

sebagian besar masyrakat. Terlebih lagi menurut data penelitian AC Nielsen dan

Persatuan Perusahaan Periklanan Indonesia (PPPI), pada tahun 2005 belanja iklan

pengobatan altenatif di berbagai media di Indonesia mencapai Rp. 136 Trilyun ,

suatu angka yang fantastis, bahkan iklan pengobatan altenatif masuk dalam 10

iklan terbanyak dan mengalahkan iklan sepeda motor dan telepon seluler. Kalau

melihat trend di tahun 2012 rasanya angka belanja akan jauh lebih tinggi.[10

]

Produk substitusi harus diwaspadai oleh Kalbe Farma, karena hal ini akan

mengancam peredaran produk Kalbe Farma dipasaran. Produk minuman berenergi

seperti Extra Joss akan sangat mudah disubstitusi oleh pesaing lain seperti Kuku

Bima Ener-G dan Hemaviton Energy Drink. Beberapa jenis obat yang digunakan

untuk mengatasi keluhan penyakit ringan dapat dengan mudah digantikan oleh

produk substitusi dari perusahaan kompetitor seperti: Promag keluaran Kalbe

Farma dapat diganti dengan Mylanta keluaran Bayer, Mixagrip/Procold keluaran

Kalbe dapat diganti dengan Sanaflu keluaran Kimia Farma dan jenis obat ringan

lainnya.

Hal ini tergantung dari loyalitas konsumen terhadap produk perusahaan.

Switching cost yang rendah dari produk obat OTC menyebabkan mudahnya

konsumen mencari produk subtitusi lainnya. Berbeda halnya dengan produk obat

resep (ethikal) yang sangat tergantung pada rekomendasi dokter dalam

menuliskan resep yang tidak smeudah itu untuk menggantinya.

Hal-hal tersebut mengakibatkan ancaman produk subtitusi pada industri

farmasi semakin meningkat di tahun-tahun mendatang, sehingga para pemain

diharuskan menghasilkan produk yang lebih inovatif.

Salah satu strategi Kalbe untuk meminimalkan ancaman subtitusi dengan

membuat one stop shopping centre yang meliputi Kalbe Home Delivery, Kalbe e-

�� ! ��#� )��

$��!""��$��%��"��"� ��"��"��"��

��$��

�/

store, Kalbe Customer Service, Kalbe family, dan KalCare yang juga menawarkan

poin reward bagi anggota Kalbe family. Layanan ini selain membangun loyalitas

konsumen juga meningkatkan switching cost bagi pelanggan Kalbe.

Gambar 7. Kalbe Multichannel Customer Point

Sumber : Kalbe Frama Company Update YTD March 2014

4. Kekuatan pada pembeli (Buyer Power)

Tabel 5. Ancaman “buyer power” terhadap profit


Jumlah konsumen 2

Jumlah tenaga medis 2

RATA-RATA 2

Kekuatan pembeli ditentukan dari besarnya pasar dibandingkan jumlah

produk yang ditawarkan. Pembeli cenderung sensitif terhadap harga bila produk

sukar didiferensiasi dan relatif mahal terhadap pendapatan masyrakat. Sehingga

produk obat OTC, dan produk nutrisi sangat bergantung pada kekuatan merk.

Sebagai contoh produk buatan GSK Group dan Tempo Group yakni Panadol dan

Bodrex merajai obat sakit kepala dengan gencarnya iklan di media berbeda

mengalahkan puyer 16 Bintang Toedjoe yang sempat merajai obat sakit kepala di

tahun 1970-an. Bandingkan dengan produk Promag dan susu Prenagen yang

�"

merajai pangsa pasar obat antasida (maag) sebesar 72,2% dan susu ibu hamil di

kisaran 57% di tahun 2013 kemarin disebabkan gencarnya pemasaran iklan Kalbe.

Tabel 6. Pangsa pasar produk OTC dan nutrisi


Sehingga Kalbe dalam upaya meningkatkan brand awareness produk OTC dan

nutrisi selalu melakukan aktivitas pemasaran yang ditujukan langsung ke

konsumen melalui acara-acara funwalk dan expo-expo di berbagai daerah.

Gambar 8: Aktivitas Kalbe Direct to consumer 2013


Berbeda halnya dengan obat resep (ethikal), keputusan dalam pembelian

obat berasal dari dokter. Pasien sebagai pembeli tidak mempunyai kekuatan dalam

pemilihan obat disebabkan rekomendasi oleh dokter dan kurangnya informasi

pasien akan obat generik yang berkhasiat sama. Sehingga peran tenaga medis

sangat penting terhadap tingkat penjualan produk ini. Berbeda halnya dengan obat

paten, Kepmenkes RI No 092/Menkes/SK/II/2012 telah menetapkan standar

harga untuk obat generik maka potensi adanya tawar menawar pembeli adalah

kecil, karena harga obat yang dijual adalah harga standar dari pemerintah.

�1

Produk yang dipasarkan sebagai obat ethical tak perlu bersaing secara

bebas memperebutkan perhatian konsumen akhir yang umumnya sensitif terhadap

harga, tetapi cukup merebut hati dan pikiran kalangan medis yang memilihkan

konsumer akhir obat mana yang mesti mereka konsumsi — terutama para dokter.

Di negeri ini, jumlah konsumen akhir mencapai puluhan juta atau lebih, sementara

populasi dokter dan jumlah rumah sakit, klinik, puskesmas tidak sebanyak jumlah

konsumen.[11

]

Di Indonesia, kekuasaan dokter memilihkan obat mana yang harus dibeli

konsumen akhir sangatlah besar. Sebab, bahkan apotek (yang secara teknis

dikelola apoteker, tenaga medis yang mungkin lebih mengerti tentang obat

ketimbang dokter yang lebih mendalami diagnosis penyakit dan pengobatannya)

pun tak boleh mengganti merek obat yang tercantum dalam resep tanpa izin

dokter penulis resep. Aturan main yang membuat pasar kian asimetris ini jelas

meningkatkan daya tarik para dokter sebagai intermediary dalam perdagangan

obat.

Strategi yang dipilih Kalbe untuk memasarkan produk obat resepnya

dengan membuka jaringan klinik Mitrasana di 67 titik tersebar di Indonesia dan

RS Mitra Keluarga yang tentunya memprioritaskan produk Kalbe daripada produk

lain. Karena pada kategori obat resep dan obat generik, produk-produk Kalbe

tidak merajai pasar seperti produk Sanbe yang pada 2006 lalu, berhasil

menempatkan empat produk — Cefat (peringkat ke-5), Amoxsan (ke-7), Baquinor

(ke-13), dan Taxegram (ke-13) — pada jajaran top 15 obat ethikal lebih banyak

dibanding perusahaan farmasi mana pun.

Gambar 9. Klinik Mitrasana dan RS. Mitra Keluarga

��)��$ �� )�� $��

� � �� $��!""��#��%��"��$ �#�"�� $�%��"

�;


5. Kekuatan pada pemasok (Suplier Power)

Tabel 7. Ancaman “suplier power” terhadap profit


Jumlah pemasok 3

Produk unik 3

RATA-RATA 3

Salah satu cara yang digunakan oleh Kalbe Farma untuk menekan daya

tawar pemasok adalah dengan menerapkan Vendor Performance Management

(VPM). Jadi, sistem ini akan mengikat antara pemasok dengan perusahaan.

Dengan demikian, rantai pasokan (supply chain) bahan baku dapat dijaga dan

biaya produksi pun dapat ditekan. VPM merupakan bagian dari pembenahan

supply chain management (SCM) di Kalbe Farma pascamerger.[12

]

Salah satu butir kesepakatan merger perusahaan ini yaitu harus ada sebuah

pemusatan atau penggabungan fungsi pembelian ke dalam satu organisasi induk

yang dinamakan Central Procurement. CP bersifat strategis dan berada di bawah

pengawasan direktur operasional. Tujuannya agar perusahaan tidak terlibas dalam

��#� �� (�� )�� (��

� � �� $��!""�#�%��"�� %��"��

�?

persaingan. Di sini Kalbe Farma mengalami proses transformasi dari kebiasaan

tawar-menawar dengan vendor untuk mendapatkan harga termurah, mengarah ke

asas kolaborasi.

Penerapan VPM manajemen vendor berhasil meningkatkan komitmen para

pemasok sehingga mampu menurunkan keterlambatan bahan baku, meningkatkan

kualitas barang, memberikan harga yang lebih transparan, dan memperbaiki

kinerja para pemasok. Sementara bagi pemasok, sistem ini memberi kepastian

jumlah pesanan dan harga untuk jangka tertentu. Harus diakui, sistem ini bersifat

win-win bagi perusahaan maupun pemasok.

Salah satu strategi internal Kalbe untuk mengurangi kekuatan tawar

pemasok dengan melakukan merger internal antara beberapa anak usaha seperti

PT. Dankos dan Hexapharm Jaya ke dalam internal Kalbe. Merger yang dilakukan

dapat dikategorikan merger horizontal sehingga selain dapat mencapai skala

ekonomis juga meningkatkan kekuatan tawar Kalbe kepada pemasok bahan baku

obat.

��

ANALISIS RANTAI NILAI (VALUE CHAIN) PERUSAHAAN

Analisis ini digunakan untuk mengidentifikasi aktifitas bisnis perusahaan

yang dibagi menjadi 2 kelompok aktivitas bisnis yaitu aktifitas utama dan

pendukung. Aktivitas utama yang dilakukan perusahaan meliputi logistik dalam,

operasi, logistik keluar, pemasaran, dan pelayanan. Sedangkan aktivitas

pendukung meliputi pembelian (procurement), pengembangan teknologi,

manajemen sumber daya manusia, dan infrastruktur perusahaan. Berikut ini

adalah gambar dari uraian rantai nilai (value chain) dari Kalbe.

Infrastruktur Perusahaan

Integrasi unit usaha dibawa 4 divisi utama

Sistem kontrol terpusat

Internalisasi nilai-nilai Kalbe Panca Sradha

Manajemen SDM

Mengembangkan SDM yg berkompeten & berkualitas

Seleksi & rekrtumen terintegrasi

Program KMMP - PrasMul

Kalbe Learning Center

Kesempatan pendidikan tinggi (S1 & S2)

Pengembangan Teknologi

Integrasi SI melalui unit TI Korporat Perseroan

Monitor operasi internal & kinerja usaha

Pembelian

Menerapkan Vendor Performance Management

Menjaga rantai pasokan bahan baku

Mengikat pemasok dengan perusahaan

Integrasi Merger

Logistik dalam Operasi Logistik keluar

Pemasaran Pelayanan

Meningkatkan ketersediaan melalui diversifikasi pemasok

Inventori 6 bulan untuk hedging harga bahan baku

Mengelola portofolio bisnis kesehatan yang terintegrasi meliputi 9 SBU dibawah 4 divisi utama

Meningkatkan distribusi RDC melalui anak usaha PT Enseval

Strategi pemasaran terintegrasi melalui Unit Corporate Marketing Office

Aktivitas pengelolaan hubungan pelanggan ; menjaga loyalitas; menarik pelanggan baru; dan cross-selling melalui CRM

Integrasi perencanaan kebutuhan bahan baku di Dankos Farma; Hexaphram Jaya; Bintang Toedjoe

Melakukan penetrasi bisnis internasional

Meningkatkan utilisasi 2 RDC; warehouse 60 cabang; 50 kota

Meningkatkan kinerja tenaga pemasar melalui pelatihan & forum sharing

CRM Kalbe terdiri atas : Kalbe Customer Care; Kalbe Home Delivery; Kalbe e-store; Kalbe Family Card

��

Penerapan Supply Chain Mgmt terintegrasi; meminimalkan lead time

Mengembangkan riset pasar & pengembangan yang inovatif

Meningkatkan brand awareness dengan menampilkan logo kalbe (memanfaatkan kekuatan merk induk)

Sumber : analisis tim penulis; diolah dari Annual Report Kalbe 2013

Aktivitas Utama :

1. Logistik dalam

Aktivitas yang meliputi penerimaan, penyimpanan bahan baku, dan

distribusi ke manufaktur. Kalbe menerapkan Supply Chain Management

terintegrasi menggunakan Oracle ERP untuk meminimalkan lead time

mula dari cabang s.d pemasok, termasuk kebutuhan sediaan obat di pabrik

Kalbe (Dankos, Hexaphram; dan Bintang Toedjoe). Selain itu Kalbe

melakukan diversifikasi pemasok untuk meningkatkan ketersediaan dan

meningkatkan fasilitas penyimpanan untuk mampu menampung sediaan

bahan baku obat selama 6 bulan untuk menstabilkan harga.

2. Operasi

Akrivitas yang berupa kegiatan operasional dari perusahaan yang

membagi portofolio bisnis kesehatan yang terintegrasi ke dalam 9 Single

Business Unit (SBU) di bawah empat divisi utama. Divisi Obat Resep

meliputi : SBU obat resep, biofarmasi, dan produk kesehatan mata. Divisi

produk kesehatan meliputi : SBU produk kesehatan (OTC). Divisi Nutrisi

meliputi : SBU divisi nutrisi. Divisi Logistik & distribusi meliputi : SBU

Layanan distribusi produk kesehatan, layanan pemsaran peralatan medis &

diagnostik, pelayanan kesehatan (Klinik Mitrasana & RS Mitra Keluarga).

Serta dua SBU yang terpisah yakni SBU bisnis internasional yang

melakukan penetrasi bisnis internasional di ASEAN dan Nigeria dan divisi

R&D dan pengembangan riset pasar yaitu Innogene Kalbiotech Private Ltd

dan KalGenomics.

3. Logistik Keluar

Kalbe melalui anak usaha PT. Enseval mengelola distribusi dan

penyimpanan barang jadi. PT. Enseval melalui 2 RDC (Regional

��

Distribution Center) di Surabayan dan Jakarta. Memanfaatkan Oracle

Warehouse Management System untuk meningkatkan utilisasi fasilitas

gudang cabang dan frekuensi pengiriman RDC ke 60 kantor cabang di 50

kota.

4. Pemasaran

Kegiatan pemasaran Kalbe meliputi identifikasi kebutuhan konsumen dan

menghasilkan penjualan. Hal ini meliputi : melakukan strategi pemasaran

terintegrasi melalui Unit Corporate Marketing Office untuk

mengkonsolidasikan dan mengintegrasikan usaha-usaha kegiatan

pemasaran agar mencapai skala keekonomisan dan efisiensi belanja iklan.

Salah satunya yaitu dengan menampilkan logo Kalbe disetiap iklan media

cetak dan jingle Kalbe dan logo Kalbe diakhir iklan media televisi, hal ini

dirasa mampu meningkatkan brand awareness dan memanfaatkan logo

induk.

Kalbe juga meningkatkan kinerja tenaga penjualan melalui pelatihan dan

forum sharing yang disebut Experiential Marketing Forum . Tenaga

penjuala Kalbe terdiri atas 2300 personel (medical representative) untuk

obat OTC dan resep yang mampu menjangkau 100% RS & apotek di

Indonesia. Serta 1000 lebih untuk divisi nutrisi yang menjangkau 150.000

outlet.

5. Pelayanan

Aktivitas ini meliputi support setelah produk dijual ke pelanggan. Oleh

Kalbe hal ini ditambahkan dengan aktivitas pengelolaan hubungan

pelanggan melalui CRM (Customer Relationship Management).

Penggunaan platform CRM terintegrasi memungkinkan Kalbe menjaga

loyalitas konsumen, menarik pelanggan baru, dan melakukan upaya-upaya

cross-selling pada produk-produk lain yang mungkin dibutuhkan

(terutama produk nutrisi) sesuai dengan preferensi data pelanggan. CRM

Kalbe meliputi Kalbe Customer Care (pusat pelayanan pelanggan), Kalbe

Home delivery (jasa layanan antar), Kalbe e-store (situs belanja online :

web & apps di telepon seluler), serta Kalbe Family Reward Card yang

��

dapat membangun loyalitas konsumen “dan meningkatkan switching cost

pelanggan”.

Aktivitas Pendukung :

1. Pembelian

Aktivitas pembelian yang dilakukan Kalbe meliputi pembelihan bahan

baku, peralatan medis, dan diagnostik. Kalbe yang menjelma menjadi

perusahaan penyedian layanan kesehatan menyeluruh menerpakan sistem

Vendor Performnace Management untuk menjaga rantai pasokan bahan

baku & peralatan medisnya agar tepat waktu dan berkualitas baik.

Penggunaan sistem ini akan mengikat antara pemasok dengan perusahaan.

2. Pengembangan teknologi

Kalbe menyadari peran TI dalam mengembangkan operasi internal,

memonitor operasi usaha, dan mendukung proses pengambilan keputusan

manajemen. Melalui unit IT Korporat Perusahaan, Kalbe menetapkancetak

biru IT bagi seluruh entitas usaha sebagai bagian strategi jangka panjang

TI dari Kalbe. Kalbe bekerjasama dengan perusahaan TI dunia seperti

Oracle untuk meningkatkan efektifitas pada anak usahanya. Pada PT.

Enseval penggunaan TI meliputi sistem pengiriman, sistem penjualan,

sistem penagihan dan pengelolaan gudang menggunakan sistem barcode.

Selain itu tim penjualan Kalbe dilengkapi PDA untuk mempercepat

pesanan dan proses informasi.

3. Manajemen Sumber Daya Manusia

Kalbe senantiasa menempatkan keunggulan di bidang manajemen sumber

daya manusia (SDM) sebagai salah satu strategi penting untuk menjamin

tercapainya kinerja yang positif secara berkesinambungan.Pengembangan

SDM bukan semata menjadi tanggung jawab Divisi SDM (meliputi seleksi

& rekrutmenterintegrasi), melainkan para manajer yang menerapkan

budaya “Leader create Leaders”. Hal ini dicapai tidak hanya pelatihan

“Kalbe Middle Management Program” di kelas yang bekerja sama dengan

Univ. Prasetya Mulya, tapi juga melalui on-job-training selama 3 bulan di

berbagai kantor cabang Kalbe. Selain itu untuk pelatihan manufaktur obat ,

��

didukung oleh Kalbe Learning Center untuk melakukan simulasi proses

manufaktur dengan standar CPOB (Cara Pembuatan Obat yang Baik).

Serta Kalbe menyadari potensi SDM muda yang dimiliki terutama yang

berpendidikan D3 dan S1 dengan memberikan kesempatan beasiswa

melanjutkan ke ekstensi S1 dan S2 bagi karyawan yang berpotensi.

4. Infrastruktur perusahaan

Kalbe menggunakan sistem kontrol terintegrasi pada kesembilan SBU

untuk mengelola rantai nilai dari hulu hingga hilir untuk meminimalkan

biaya dan meningkatkan efisiensi. Termasuk didalamnya industri

manufaktur, logistik & distribusi, pemasaran, dan pelayanan customer

service. Untuk memastikan ke-24 entitas usaha Kalbe selaras dengan

tujuan perusahaan, Kalbe senantiasa menginternalisasikan nilai-nilai Kalbe

yang tertuang pada Panca Sradha :

“Saling percaya adalah perekat di antara kami; Kesadaran penuh

adalah dasar setiap tindakan kami; Inovasi adalah kunci

keberhasilan kami; Bertekad untuk menjadi yang terbaik; Saling

keterkaitan adalah panduan hidup kami.”

�#

KESIMPULAN

Berikut adalah ringkasan dari analisis Porter pada PT. Kalbe Farma, Tbk

untuk melihat intensitas persaingan yang ada dalam industri farmasi.

Tabel 8 Tingkat Kekuatan Persaingan untuk Industri Farmasi

Tingkat Ancaman Kekuatan

Low Medium High

Persaingan antar perusahaan yang ada dalam

industri �

Ancaman masuknya pemain baru �

Ancaman adanya produk substitusi �

Ancaman kekuatan posisi tawar pembeli �

Ancaman kekuatan posisi tawar pemasok �

Dari tabel di atas, dapat dilihat bahwa tingkat/kekuatan persaingan dan

daya tawar pemasok adalah ancaman terbesar yang mempengaruhi profit industri.

Sehingga Kalbe dalam memformulasikan strategi harus mempertimbangkan

(1) Memposisikan perusahaan mampu menghadapi dua ancaman tsb

(2) Mempengaruhi “Forces” melalui “strategic moves” yang tepat

(3) Mengantisipasi perubahan-perubahan mendasar yang mempengaruhi

“forces” tersebut.

Menurut Porter, pertimbangan utama dalam memformulasikan strategi

adalah memperhatikan “collective forces” yang paling mempengaruhi profit

industri farmasi, yaitu tingkat/kekuatan persaingan dan kekuatan daya tawar

pemasok..[13

]

Langkah strategi yang diambil Kalbe dalam menghadapi ketatnya

persaingan adalah dengan meningkatkan brand awareness produk-produk OTC

dengan cara mengadakan acara-acara seperti Funwalk, expo-expo di berbagai

daerah, dan strategi periklanan yang gencar di berbagai media.

��)��%$�� # ��'� ��%�� $��

��

�/

Sedangkan untuk menghadapai kekuatan pemasok (suplier). Kalbe

melakukan merger horizontal anak usaha untuk meningkatkan kekuatan tawar

terhadap pemasok, sehingga harga bahan baku dapat ditekan bila dibeli dalam

jumlah banyak. Ditambah Kalbe membuat komitmen dengan suplier melalui

Vendor Performance Management untuk meningkatkan kualitas produk yang

dibeli dan memotong waktu rantai pasokan.

Analisis rantai nilai perusahaan Kalbe Farma sudah menggambarkan

aktivitas pembentukan nilai perusahaan yang berdampak positif bagi (B)enefit

yang diterima konsumen. Walaupun setiap aktivitas juga turut menambah (C)ost

bagi pelanggan, tapi juga mampu meningkatkan value dimana pelanggan seperti

memberikan pelayanan yang cepat melalui Kalbe CRM, menurunkan biaya search

cost dengan adanya layanan antar. Selain itu, Kalbe dapat menganalisis rantai nilai

sehingga meningkatkan efektifitas proses dan menurunkan biaya dari efisiensi

yang didapat dan membuat perusahaan lebih kompetitif