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Administracin de Proyectos
Definicin de Administracin de Proyectos
Esquema de trabajo
Diagramas de Control de Proyectos
Estructuracin de Proyectos
Calendarizacin de la Ruta Crtica
CPM con Tiempo Unico de Actividades
CPM con Tiempo Estimado de Tres
Actividades
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Administracin de Proyectos
Definicin Proyecto
Es una serie de trabajos relacionados que usualmente
estn dirigidos hacia una solucin que requiere de un
determinado tiempo.
Administracin de Proyectos
Las actividades de administracin como planeacin,
direccin y control de recursos (gente, equipo, y
material) para conocer los aspectos tcnicos, costos y
restricciones de tiempo de un proyecto.
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Estructura de Trabajo Desglosada
Nivel
Programa
Proyecto 1 Proyecto 2
Tarea 1.1
Subtarea 1.1.1
Paquete de trabajo1.1.1.1
1
2
3
4
Tarea 1.2
Subtarea 1.1.2
Paquete de trabajo1.1.1.2
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Diagramas de Control de Proyectos:
Diagrama de GanttEje Vertical: Actividades o Trabajos
Las barras horizontales se usan para denotar tiempo
Actividad 1Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Actividad 5
Actividad 6
Tiempo
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Proyecto Puro
Es una estructura para organizar un
proyecto donde el equipo que lo realiza
trabaja de tiempo completo en dichoproyecto.
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Estructura de Proyectos
Proyecto Puro:V
entajas Los miembros del equipo reportan al jefe.
El administrador del proyecto tiene toda la autoridad.
Las decisiones se toman rpidamente.
Tanto el orgullo como la motivacin y el compromiso delequipo, son altos.
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Estructura de Proyectos
Proyecto Puro: Desventajas Duplicacin de recursos. Personas y equipo que no se
comparten entre proyectos.
Se ignoran las metas y polticas de la organizacin. Estose debe a que a menudo no se involucra ni fsica nisicolgicamente a miembros del equipo.
Falta de transferencia tecnolgica.
Los miembros del equipo no tienen un rea especficafuncional. Esto conlleva a demoras en la terminacin delproyecto.
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Proyecto Funcional
Es una estructura donde los miembros del
equipo se asignan a unidades funcionales
de la organizacin. Los miembros delequipo permanecen como parte en sus
unidades funcionales y tpicamente no se
dedican de tiempo completo al proyecto.
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Estructura Organizacional de Proyectos
Funcionales
Presidente
Investigacin y
DesarrolloIngeniera Manufactura
Proyecto
A
Proyecto
B
Proyecto
C
Proyecto
A
Proyecto
B
Proyecto
C
Proyecto
A
Proyecto
B
Proyecto
C
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Estructura Organizacional de Proyectos
Funcionales:V
entajas Un miembro del equipo puede trabajar en varios proyectos.
La experiencia tcnica se mantiene en el rea funcional aunque algn
miembro deje el proyecto o la organizacin.
El rea funcional representa una base despus de terminado el
proyecto. Los especialistas funcionales pueden avanzar
verticalmente.
Un masa crtica de especialistas en el rea funcional crea solucionessinrgicas para los problemas tcnicos del proyecto.
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Estructura Organizacional de Proyectos
Funcionales: Desventajas Existen aspectos del proyecto que no estn directamente
relacionados con el rea funcional y que pueden sufrir
ligeros cambios.
La motivacin de los miembros del equipo es a menudo
dbil.
Las necesidades del cliente son secundarias y seresponden con lentitud.
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Proyecto Matriz
Es una estructura que mezcla lasestructuras de proyecto funcional yproyecto puro. Cada proyecto usa gente dediferentes reas funcionales. Unadministrador dedicado de proyectosdecide que tareas se deben desarrollar y
cuando, mientras que los administradoresfuncionales controlan a que personas van ausar.
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Estructura Organizacional de Proyecto
MatrizPresidente
Investigacin y
DesarrolloIngeniera Manufactura Mercadotecnia
Administrador
de
Proyecto A
Administrador
de
Proyecto B
Administrador
de
Proyecto C
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Estructura Organizacional de Proyecto
Matriz: Ventajas
Se mejora la comunicacin entre las divisionesfuncionales.
El administrador del proyecto tiene la responsabilidad de
completar satisfactoriamente el proyecto
Se minimiza la dulpicacin de recursos.
Los miembros del equipo tienen una base funcional
despus de que se termina el proyecto.
Se siguen las polticas de la organizacin teniendo comoconsecuencia que se incremente el apoyo al proyecto.
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Estructura Organizacional de Proyecto
Matriz: Desventajas
Demasiados jefes. Hay dos jefes, el administradorfuncional y el de proyecto, entonces cul de los dospuede dar un aumento o promover?
El triunfo del proyecto depende de las habilidades denegociacin del administrador.
Que el administrador del proyecto mantenga recursos
guardados para su propio proyecto en detrimento deotros.
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Modelos de Planeacin en Redes
Un proyecto se puede ver como una secuencia deactividades que forman una red que lo representa.
La ruta que toma el mayor tiempo posible a travs de la
red de actividades se conoce como ruta crtica. La ruta crtica proporciona un amplio rango de
informacin para calendarizar que es til en el manejo delproyecto.
El Mtodo de la Ruta Crtica (CPM) ayuda a identificar
la(s) ruta (s) crtica(s) en las redes del proyecto.
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Prerrequisitos para una Metodologa de
Ruta Crtica.
Un proyecto debe tener:
tareas o trabajos bien definidos cuya terminacin
marca el final del proyecto.
tareas o trabajos independientes.
tareas que siguen una secuencia.
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Mtodos de Ruta Crtica
CPM con un Tiempo Unico Estimado Se usa cuando el tiempo de las actividades se conoce con certidumbre.
Se usa para determinar tiempos estimados para el proyecto, cadaactividad en el mismo, asi como tiempos de holgura para dichasactividades.
CPM con Tres Actividades de Tiempo Estimado Se usa cuando las actividades de tiempo son inciertas.
Se usa para obtener la misma informacin que en el modelo de tiemponico as como informacin de probabilidades.
Modelos de Costo-Tiempo Se usan cuando la informacin de costo- beneficio es una consideracin
importante en la planeacin. Se usa para determinar el menor costo al reducir el tiempo total del
proyecto.
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Pasos en CPM al usar Tiempo Unico
Estimado
1. Identificar cada actividad del proyecto y estimar
cunto tiempo le tomar completarla.
2. Determinar la secuencia de actividades requerida y
construir la red que refleja las relacionesprecedentes.
3. Determinar la ruta crtica.
Con base en la ruta crtica se pueden obtener los tiempos de
todo el proyecto as como los tiempos de cada actividad.
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Ejemplo 1
Un editor tiene un contrato con un autor,
para publicar su libro de texto. Las
actividades (simplificadas) relacionadascon la produccin del libro se ven a
continuacin. Formular la red asociada al
proyecto.
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Ejemplo cont.Actividad Predecesores Duracin
(semanas)
A. Lectura del manuscrito
por el editor
- 3
B. Preparacin de pginas
muestra por el tipgrafo
- 2
C. Diseo de la portada del
libro.
- 4
D. Preparacin de lasfiguras del libro.
- 3
E. Aprobacin por el autor
del manuscrito editado y
las pginas muestra.
A, B 2
F. Tipografa del libro E 2
G. Revisin por el autor de
las pginas tipografiadas.
F 2
H. Revisin de las figuraspor el autor.
D 1
I. Produccin de las placas
de impresin.
G, H 2
J. Produccin y
encuadernacin del libro
C, I 4
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Ejemplo cont.
La figura muestra la red que describe las relaciones de precedencia entre las
diversas actividades. Con la actividad ficticia (2, 3) se obtienen nodos finales
nicos para las actividades concurrentes A y B. La numeracin de los nodos
se hace en forma que indique el avance del proyecto.
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Clculos para la ruta crtica.
El resultado final de CPM es la formulacin o
construccin del programa del proyecto, para
lograr este objetivo en una forma adecuada, se
hacen clculos especiales con los que se obtiene
la siguiente informacin:
Duracin total necesaria para terminar el proyecto.
Clasificacin de las actividades del proyecto en
crticas y no crticas.
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Clculos para la ruta crtica
Se dice que una actividad es crtica si no hay margen enla determinacin de sus tiempos de inicio y de trmino.Una actividad no crtica permite alguna holgura en suprogramacin de modo que el tiempo de inicio de laactividad se puede adelantar o retrasar dentro de ciertoslmites, sin afectar la fecha de terminacin de todo elproyecto.
Para efectuar los clculos necesarios, se define un evento
como un momento en el tiempo en el que se terminanactividades y otras se inician. En trminos de redes, unevento corresponde a un nodo. Se define lo siguiente:
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Clculos para la ruta crtica
j = Tiempo ms temprano de ocurrencia del evento j.
j = Tiempo ms tardo de ocurrencia del evento j.
Dij = Duracin de la actividad (i, j).
Las definiciones de los tiempos ms temprano y mstardo del evento se especifican en relacin con las fechasde inicio y terminacin de todo el proyecto.
Los clculos de ruta crtica implican dos pasos: el pasohacia adelante determina los tiempos ms tempranos o
de ocurrencia de los eventos, y el paso hacia atrscalcula sus tiempos ms tardos de ocurrencia.
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Procedimiento de la ruta crtica
Paso hacia adelante (tiempos ms tempranos de ocurrenciao tiempos ms prximos de ocurrencia, ). Los clculos seinician en el nodo 1 y avanzan en forma recursiva hasta elnodo final n.
Paso inicial. Poner1 = 0, para indicar que el proyecto seinicia cuando el tiempo es 0.
Paso general j. Dado que los nodos p, q,.,v, estn enlazadosdirectamente con el nodo j por las actividades de entrada (p, j),(q, j),, (v, j) y que los tiempos ms tempranos de ocurrenciade los eventos (nodos) p, q,,v ya se han calculado, entonces
se calcula el tiempo ms temprano de ocurrencia del evento jcomo sigue:
j = mx { p + Dpj, q + Dqj,, v + Dvj}
El paso hacia delante se termina cuando se calcula n en elnodo n. Por definicin j representa la ruta (duracin) mslarga al nodo j.
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Procedimiento cont.
Paso hacia atrs (tiempos ms tardos de ocurrencia otiempos ms lejanos de ocurrencia, ). Despus de terminarel paso hacia delante, los clculos del paso hacia atrscomienzan en el nodo n y terminan en el nodo 1.
Paso inicial. Igualarn = n para indicar que las ocurrenciasms temprano y ms tardo del ltimo nodo en el proyecto soniguales.
Paso general j. Dado que los nodos p, q,, v estn enlazadosen forma directa con el nodo j por actividades de salida (j, p),(j, q),, (j, v), y que se calcularon los tiempos ms tardos de
los nodos p, q,,v, el tiempo tardo del nodo j se calcula comosigue:
j = min { p Djp, q Djq,, v Djv}
El paso hacia atrs se termina cuando se calcula 1 en el nodo1.
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Definicin de actividad crtica
Con base en los clculos anteriores, una actividad (i, j) ser crtica sisatisface tres condiciones:
i = i
j = j j - i = j - i = Dij
Las tres condiciones indican que los tiempos ms tempranos y mstardos de ocurrencia de los nodos i y j son iguales, y que la duracinDij se ajusta exactamente al intervalo especificado de tiempo. Una
actividad que no satisface las tres condiciones es no crtica. Lasactividades crticas de una red deben formar una trayectoria nointerrumpida que abarque toda la red, desde el inicio hasta el final.
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Ejemplo cont.
Paso hacia adelante
Nodo 1. Hacer o definir1 = 0
Nodo 2. 2 = 1 + D12 = 0 + 5 = 5
Nodo 3. 3 = mx {1 + D13, 2 + D23}= mx (0+6,5+3) = 8
Nodo 4. 4 = 2 + D24 = 5 + 8 = 13
Nodo 5. 5 = mx {3 + D35, 4 + D45}= mx (8+2,13+0) = 13
Nodo 6. 6 = mx {3 + D36, 4 + D46, 5 + D56,}= mx (8+11, 13+1, 13 + 12) = 25
Los clculos indican que el proyecto se puede terminar en25 das.
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Ejemplo cont.
Paso hacia atrs.
Nodo 6. Hacer6 = 6 = 25
Nodo 5. 5 = 6 D56 = 25 - 12 = 13
Nodo 4. 4 = mn {6 D46, 5 D45}= mn {25-1, 13 0} = 13
Nodo 3. 3 = mn {6 D36, 5 D35}= mn {25-11, 13 2} = 11 Nodo 2. 2 = mn {4 D24, 3 D23}= mn {13-8, 11 3} = 5
Nodo 1. 1 = mn {3 D13, 2 D12}= mn {11 - 6, 5 5} = 0
Si los clculos son correctos, siempre se terminarn con 1 = 0.
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Ejemplo cont.
Las reglas para determinar las actividades indicanque la ruta crtica es 12456 que abarcala red desde el inicio (nodo 1) hasta el nodo final
(nodo 6). La suma de las duraciones de lasactividades crticas (1,2) (2,4), (4,5), y (5,6) esigual a la duracin del proyecto (= 25 das).Observe que la actividad (4, 6) satisface las
primeras dos condiciones para que la actividadsea crtica pero no la tercera por lo tanto esa no esuna actividad crtica.
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Ejemplo 3. CPM con Tiempo Unico
Estimado
Considere el siguiente proyecto de consultora:
Actividad Designacin Pred.Inmed. Tiempo(Sem.)
Estimar necesidades del cliente A Ninguna 2
Escribir y enviar propuesta B A 1Obtener aprobacin C B 1
Desarrollar visin de servicio y metas D C 2
Entrenamiento de empleados E C 5
Grupos piloto para mejorar la calidad F D, E 5
Escribir reporte de evaluacin G F 1
Desarrollar un diagrama de ruta crtica y determinar la duracin de los tiempos de cada una de las
actividades.
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Ejemplo 3: Dibujar la Red
Act. Pred.Inmed.. Tiempo
A(2) B(1) C(1)
D(2)
E(5)
F(5) G(1)
B A 1
C B 1
D C 2
E C 5
F D,E 5
G F 1
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Ejemplo 3: Determinar tiempos de inicio y
terminacin tempranos
ES=9
EF=14
ES=14
EF=15ES=0EF=2
ES=2
EF=3
ES=3
EF=4
ES=4
EF=9
A(2) B(1) C(1)
D(2)
E(5)
F(5) G(1)
ES=4
EF=6
Hint: Empezar con ES=0 e ir por
la red de A a G.
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Ejemplo: Determinar tiempos de inicio y
terminacin tardos
ES=4
EF=6
ES=9
EF=14
ES=14
EF=15
ES=0
EF=2
ES=2
EF=3
ES=3
EF=4
ES=4
EF=9
B(1) C(1)
D(2)
E(5)
F(5) G(1)
LS=14
LF=15
LS=9
LF=14
LS=4
LF=9
LS=7
LF=9
LS=3
LF=4
LS=2
LF=3
LS=0
LF=2
A(2)
Hint: Empezar con LF=15 o el tiempo total del
proyecto e ir hacia atrs en la red de G a A
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Ejemplo 3: Ruta Crtica y holgura
ES=9
EF=14
ES=14
EF=15
ES=0
EF=2
ES=2
EF=3
ES=3
EF=4
ES=4
EF=9
A(2) B(1) C(1)
D(2)
E(5)
F(5) G(1)
LS=14
LF=15
LS=9
LF=14
LS=7
LF=9
LS=3
LF=4
LS=2
LF=3
LS=0
LF=2
Duracin = 15 semanas
holgura=(7-4)=(9-6)= 3
sem.
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Ejemplo 4. Una Red
A(7)
B(5.333)
C(14)
D(5)
E(11)
F(7)H(4)
G(11)
I(18)
Duracin = 54 Das
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Ejemplo 5. Ejercicio de
Probabilidad
Cul es la probabilidad de
terminar este proyecto en menos
de 53 das?
p(t < D)
tTE = 54
D=53
Z =D - TE
cp
2
W
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22 )6
Optim.-Pesim.(=s,actividadedeVarianza W
(Suma de la varianza a lo largo de la ruta crtica) W2 = 4 1
Tarea Optimista Promedio Pesimista Varianza
A 3 6 15 4
B 2 4 14
C 6 12 30 16D 2 5 8
E 5 11 17 4
F 3 6 15
G 3 9 27
H 1 4 7 1
I 4 19 28 16
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Z =
D - T
=
53-54
41 = -.156
E
cp2W
TE = 54
p(t < D)
t
D=53
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Ejemplo 6. Ejercicio de Probabilidad
Adicional
Cul es la probabilidad de que la duracin
del proyecto exceda 56 semanas?
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Ejemplo 6. Solucin
tTE = 54
p(t < D)
=
D - T
=
56 - 54
41 = .312
E
cp
2W
p(Z < -.156) = .5 - .1217 = .378, or37.8 %
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Modelos de Costo-Tiempo
Suposicin Bsica : Existe una relacin entre el tiempoen que se completa una actividad y el costo del proyecto.
Modelos de Costo-Tiempo: Determine el punto ptimoque equilibra el costo con el tiempo.
Costos directos de las actividades.
Costos indirectos del proyecto.
Tiempos de terminacin para las actividades.
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