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7/16/2019 Aprendendo a Enxergar

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APRENDENDOA ENXERGARMAPEANDO o FLUXO DE VALOR PARA AGREGAR

VALOR E ELIMINAR O DESPERDíCIO

MIKE ROTHER E JOHN SHOOKPREFÁCIOORIGINAL DE JAMES WOMACK E DANIEL JONESPREFÁCIO DA EDiÇÃO EM PORTUGUÊS DE JOSEROBERTO FERRO

MANUAL DE TRABALHO DE UMA FERRAMENTA ENXUTA

THE LEAN ENTERPRISE INSTITUTE(BROOKLlNE, MASSACHUSETTS, EUA)W\NW.lean.org

LEAN INSTITUTE BRASIL (SÃO PAULO, SP)W\NW.lean.org.br

BASEADO NA VERSÃO 1.3JUNHO DE 2003



© COPYRIGHT2003 - The Lean Enterprise Institute, Inc.

Lean Institute Brasilwww.lean.org.br

Baseado na Versão Original 1.3de Junho de 2003

ISBN85.88874-02-4

Direitos do texto e ilustrações reservados ao Lean Enterprise Institute.



Sempre que há um produto para um cliente,

há um fluxo de valor.

O desafio é enxergá-Io.

IINão basta somente ver, tem que enxergar" .Frase colocada no painel da célula TPM da Divisão de Fabricação de Eixos da

DaimlerChrysler do Brasil por Péricles Carrocini, supervisar.

Agradecimentos aos membros de nossas famílias, a Jim Womack, GuyParsons, OffPaste Design e aosnossos amigos nas empresas clientes que nos ajudaram a refinar muitas idéias.

Essa versão em Português é resultado da colaboração do Lean Institute Brasil com o Lean EnterpriseInstitute. A tradução e as revisões foram feitas por José Roberto Ferro e TeImaRodriguez. Colaboraram

Lincoln Montá Jorge, Roberto Relvas, João Onoda e Patrícia Barbosa.



PREFÁCIO ORIGINAL

James Womack e Daniel Jones

Quando lançamos "Leari Thinkinq" (Mentalidade Enxuta nas Empresas) no outono de 1996/

induzíamos os leitores simplesmente a colocar as "mãos à obra!" no espírito de Taiichi Ohno,

Commais de 120.000 cópias vendidas em Inglês e com um permanente fluxo de e-mails, faxes,

chamadas telefônicas, cartas e relatos pessoais dos leitores contando as suas realizações,

sabemos que muitos de vocês agora seguiram o conselho nosso e de Ohno,

Entretanto, notamos também que a maioria dos leitores desviaram-se das etapas do processo

de transformação que descrevemos no Capítulo 11 da Mentalidade Enxuta nas Empresas.Eles fizeram um bom trabalho das Etapas Um até a Três:

1. Encontre um agente de mudança (que tal você?)2. Encontre um "sensei" (um instrutor cuja curva de aprendizado você possa emprestar)

3. Aproveite (ou crie) uma crise para motivar a ação em sua empresa

5. Escolha algo importante e comece removendo rapidamente o desperdício, para se

surpreender com o quanto você pode realizar em um curto período de tempo

Mas pularam para a etapa 5:

Porém, a esquecida Etapa 4 é na verdade a mais importante:

4. Mapeie o fluxo completo de valor de todas as suas famílias de produtos

Infelizmente, poucos leitores seguiram a nossa sugestão de conduzir essa etapa crítica com

cuidado, antes de mergulhar na tarefa de eliminação dos desperdícios. Ao invés disso, em

muitos casos, encontramos empresas atirando-se de cabeça em atividades massivas de

eliminação de desperdício - ataques kaizen ou blitzes de melhoria contínua. Esses exercícios

bem intencionados melhoram uma pequena parte do fluxo de valor de cada produto e o valor

flui mais suavemente através daquele canal específico. Mas, a partir dai, o fluxo de valor

chega logo em seguida a um pântano de estoques e desvios, nas fases seguintes do fluxo de

valor. a resultado final é nenhuma redução de custo/ nenhuma melhoria para o cliente na

qualidade e no serviço, nenhum benefício para o fornecedor e uma sustentação limitada na

medida em que as normas gerais do desperdício do fluxo completo de valor cercam a ilha de

valor puro. E a frustração se acumula.

Geralmente, o ataque kaizen com seus resultados desapontadores torna-se outro programa

abandonado, logo a ser seguido por uma ofensiva do tipo "eliminação dos gargalos" (baseado

na Teoria das Restrições) ou uma iniciativa "Seis Sigma" (focalizada nos problemas de

qualidade mais visíveis de uma empresa) ou ...Mas isto produz o mesmo resultado: vitórias

isoladas contra o desperdício, algumas delas bastante impressionantes, mas fracasso na

melhoria do todo.



Portanto, como o primeiro projeto do "Kit de ferramentas" do Lean Enterprise Institute,

sentimos uma necessidade urgente de tornar disponível aos pensadores enxutos a mais

importante ferramenta que eles precisam para realizar os progressos sustentáveis na guerra

contra o desperdício: o mapa do fluxo de valor. Nas páginas seguintes, Mike Rother e John

Shook explicam como criar um mapa para cada fluxo de valor e mostram como este mapa

pode ensinar você, seus gerentes, engenheiros, operadores, programadores, fornecedores e

consumidores a enxergar o valor, diferenciando valor de desperdício e assim, conseguir

libertar-se do desperdício.

Os esforços de kaizen ou alguma técnica de produção enxuta são bem mais efetivos quando

aplicados estrategicamente, no contexto da construção de um fluxo de valor enxuto. Omapa dofluxo de valor lhe permite identificar cada processo ou fluxo, retirando-os dos domínios

confusos e esquecidos dos bastidores da organização e construir uma completa cadeia de valor

de acordo com osprincípios enxutos. É uma ferramenta que você deveria usar repetidas vezes

para realizar as mudanças em um fluxo de valor.

Como nos outros projetos do "kit de ferramentas", fomos buscar pessoas com uma grande

variedade de experiências práticas e também de pesquisa. Mike Rother tem estudado a

Toyota, trabalhou com muitos fabricantes para introduzir o fluxos enxutos de produção e

ensina na Universidade de Michigan. John Shook dedicou dez anos de trabalho à Toyota

Motor Corporation, muitos deles ensinando os fornecedores a "enxergar", antes de também

afiliar-se à Universidade de Michigan. Juntos possuem um formidável conjunto de

conhecimentos e experiências - uma curva de aprendizado arduamente construida - a qualestão agora compartilhando com você.

Esperamos que os leitores do "Leari Thinkinq" (Mentalidade Enxuta) e os participantes das

atividades do Lean Enterprise Institute usem esta ferramenta de planejamento

imediatamente e por completo. E esperamos que vocês também nos digam como aperfeiçoá-

Ia! Como nossa marcha em direção à perfeição nunca termina, precisamos ouvi-los sobre as

aplicações de sucesso e, ainda mais importante, sobre a natureza de suas dificuldades.

Então, novamente, "Mãos à obra!" mas agora no nível do fluxo de valor, família de produto

por família de produto - começando dentro de sua empresa e então expandindo-se além dela.

Conte-nos sobre as suas experiências e poderemos compartilhar os seus resultados com uma

grande rede de empresas enxutas.

Jim Womack &Dan Jones

Brookline, Massachusetts, USA,e Ross-on-Wye, Herefordshire, UK

Junho 2003.



oMapeamento do Fluxo de Valor ("Value Stream Mapping") até recentemente era um conceito

desconhecido fora do mundo Toyota. Agora tornou-se uma nova linguagem universalmente

aceita e utilizada. Diversas empresas esforçam-se para entender os seus fluxos de valor e

projetar novos fluxos enxutos utilizando-se desta ferramenta, percebendo o seu extraordinário

poder.

PREFÁCIO DA EDiÇÃO EM PORTUGUÊS

Temos a satisfação de apresentar a 4a reimpressão do 'Aprendendo a Enxergar" de Mike Rother

e John Shook. Quando publicamos este manual pela primeira vez há cinco anos, como primeiroproduto do Lean Institute Brasil, não imaginávamos que ele teria tanto sucesso no país.

Ficamos muito felizes por termos sido o primeiro país a publicar a tradução de um produto que

tem tido um enorme impacto global, publicado atualmente para diversas línguas (Francês,

Espanhol, Alemão, Japonês, Chinês, Sueco, Turco, Polonês, Italiano, Dinamarquês e Holandês).

José Roberto Ferro

Presidente

Julho, 2004

Lean Institute Brasil

e-mail: leantg.lean.org.br

www.lean.org.br

Desde a primeira edição, em 1999, muitas empresas brasileiras aplicaram com sucesso o

mapeamento, que tem norteado os seus projetos de transformação. Em todos os casos que

temos acompanhado, através dos workshops do Lean Institute Brasil, os resultados têm sido

ainda mais extraordinários de acordo com o depoimento das próprias empresas, que os

apresentados neste livro, para o caso da "Estamparia ABC".

Mas recomendamos muito cuidado e atenção aos leitores para fazer o Mapeamento de modo

correto, ou seja, após desenhar o estado atual para cada uma de suas famílias de produtos,

projete o estado futuro com base nas oito questões propostas neste manual. A seguir, defina

um plano de ação claro, com metas quantitativas, objetivos estratégicos, responsabilidades e

prazos. Finalmente, implemente, acompanhando com o sistema de avaliação proposto. Oobjetivo do mapeamento é a implementação!

OMapeamento do Fluxo de Valor permite às empresas enxergar os seus desperdícios, servindo

para direcionar as melhorias no fluxo que efetivamente contribuem para um salto no seu

desempenho, evitando a dispersão em melhorias pontuais, muitas das quais de pequeno

resultado final e com pouca sustentação ao longo do tempo. O Mapeamento ajuda ainda a

estabelecer a real necessidade e o foco adequado das diversas ferramentas Lean, tais como:

células para criar verdadeiro fluxo contínuo, sistemas puxados e nivelados, setup rápido,

trabalho padronizado, etc., e a enxergar melhor a integração entre elas.

Em cada reimpressão, temos procurado melhorar a tradução de certos termos a partir de sua

maior utilização pela comunidade lean brasileira.

Aprenda a utilizar adequadamente o Mapeamento do Fluxo de Valor. Isto se aprende fazendo!

Mãos à obra. Não espere!



CONTEÚDO

Prefácio Original de .James Womack & Oaniel .Jones

Prefácio da Edição em Português de .José Roberto Ferro

Introdução

Parte I: Começandoo que é o Mapeamento do Fluxo de Valor

Fluxo de Informação e Material

Selecionando uma Família de Produtos

O Gerente do Fluxo de Valor

Usando a Ferramenta do Mapeamento

Parte 11: O Mapa do Estado AtualDesenhando o Mapa do Estado Atual

A Sua Vez

Parte 111:O que Torna um Fluxo de Valor Enxuto?Superprodução

Características de um Fluxo de Valor Enxuto

Parte IV: O Mapa do Estado Futuro

Desenhando o Mapa do Estado FuturoA Sua Vez

Parte V: Atingindo o Estado FuturoDividindo a Implementação em Etapas

O Plano do Fluxo de Valor

A Melhoria do Fluxo de Valor é Tarefa da Administração

Conclusão

Sobre os Autores

Apêndice A: ícones do Mapeamento (também na contra-capa)Apêndice B: O Mapa do Estado Atual da TWIApêndice C: O Mapa do Estado Futuro da TWI



INTRODUÇÃO

Acabamos de descobrir uma coisa interessante. Enquanto estávamos coçando nossas cabeças

e tentando descobrir porque o caminho da produção enxuta é mais árduo do que deveria ser,

uma ferramenta vital, mas simples, que pode ajudar-nos a fazer progressos reais em direçãoà transformação enxuta tem estado praticamente embaixo de nossos narizes.

Um de nós, Mike, teve uma longa busca para articular os conceitos e as técnicas enxutas, que

têm sido encaradas mais isoladamente do que deveriam, enquanto trabalhou em muitos casos

de implementação no chão das fábricas. Mike percebeu o método de mapeamento enquanto

estudava as práticas de implementação enxuta da Toyota. Notou que o mapeamento tinha um

potencial muito além do seu uso tradicional, formalizou a ferramenta e construiu um método

de treinamento baseado no extraordinário sucesso obtido.

o outro autor, John, tem um conhecimento acumulado de dez anos sobre esta "ferramenta" mas

nunca havia reconhecido a sua real importância. Na época em que John trabalhou na Toyota, omapeamento era quase um brinquedo - um simples instrumento de comunicação usado por

indivíduos que aprendem sobre seu trabalho através de suas próprias experiências concretas.

Na Toyota, o método - chamado "Mapeamento do Fluxo de Valor" neste manual- é conhecido

como "Mapeamento do Fluxo de Informação e Material". Não é usado como um método de

treinamento ou como um meio de 'Aprender a Enxergar". É usado pelos praticantes do Sistema

de Produção Toyota para retratar o estado atual e o futuro, ou o "ideal", no processo de

desenvolvimento dos planos de implementação dos sistemas enxutos. Na Toyota, enquanto o

termo "fluxo de valor" é raramente ouvido, infinita atenção é dada para estabelecer o fluxo,

eliminando os desperdícios e agregando valor. As pessoas na Toyota aprendem sobre os três

fluxos na manufatura: os fluxos de materiais, de informações e de pessoas/processos. Ométodo

do Mapeamento do Fluxo de Valor apresentado aqui cobre os dois primeiros fluxos e está baseado

nos Mapas de Fluxo de Materiais e Informações usados pela Toyota.

Como muitos nos últimos anos, estamos lutando para encontrar maneiras de ajudar as

empresas a pensar no fluxo, ao invés de processos discretos de produção, e implementarem o

sistema enxuto, ao invés de processos isolados de melhoria. Lutamos para ajudar as empresas

a fazer melhorias sistemáticas e permanentes que eliminariam não só o desperdício, mas

também as fontes de desperdicio que nunca deveriam retornar. Para os que vão tentar o

mapeamento, temos ficado orgulhosos em ver como a ferramenta tem se mostrado

extraordinariamente eficaz ao focalizar a atenção no fluxo e ajudar a enxergar. Agora a

apresentaremos à vocês.

Mike Rother e John Shook

Ann Arhor, Michigan

Maio, 1998



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UmMapa do Fluxo de Valordo Estado Futuro





PARTE I: COMEÇANDO

• O Que é o Mapeamento do Fluxo de Valor

• Fluxo de Material e de Informação

• Selecionando uma Famlia de Produtos

• O Gerente do Fluxo de Valor

• Usando a Ferramenta do Mapeamento



PARTE I: COMEÇANDO

•O Que é o Mapeamento do Fluxo de Valor

• Fluxo de Material e de Informação

•Selecionando uma Famlia de Produtos

•O Gerente do Fluxo de Valor

• Usando a Ferramenta do Mapeamento



oque é o Mapeamento do Fluxo de Valor

"Fluxo de Valor" deve ser um novo termo em seu vocabulário. Um fluxo de valor é toda ação

(agregando valor ou não) necessária para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a

cada produto: (1) o fluxo de produção desde a matéria-prima até os braços do consumidor, e (2)o fluxo do projeto do produto, da concepção até o lançamento. Este livro focaliza no fluxo de

produção, desde a demanda do consumidor até a matéria-prima, o fluxo que geralmente

relacionamos à produção enxuta e precisamente a área onde muitos de nós tem lutado para

implementar os métodos enxutos.

Considerar a perspectiva do fluxo de valor significa levar em conta o quadro mais amplo, não

só os processos individuais; melhorar o todo, não só otimizar as partes. Se você realmente

olhar para o todo e percorrer todo o caminho, desde as moléculas até os braços do consumidor,

você precisará seguir o fluxo de valor de um produto por várias empresas e até outras unidades

produtivas. Mas mapear este fluxo completo já é demais para o início!

Este livro cobre o fluxo de produção de "porta-a-porta" dentro da planta, incluindo a entrega

para a planta do cliente e a chegada de partes e materiais comprados, onde você pode projetar

uma visão do estado futuro e começar a implementá-la imediatamente. Este é um bom

momento para começar o seu mapeamento e os esforços de implementação enxuta.

Na medida em que a sua experiência e a confiança adquiridas com os métodos enxutos

aumentam, você pode expandir a partir do nível da planta até o mapa completo, das moléculas

até o usuário fmal. Note, entretanto, que em grandes empresas, quando o fluxo de valor passa

por mais de uma de suas próprias instalações, a expansão do esforço de mapeamento para

incluir o fluxo nas outras instalações deveria ocorrer muito rapidamente.

FORNECEDORES SUA PLANTA OU EMPRESA USUÁRIO FINAL

FLUXO TOTAL DE VALOR

o

Parte I - COMEÇANDO 3



4

o mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta que utiliza papel e lápis e o ajuda a enxergar

e entender o fluxo de material e de informação na medida em que o produto segue o fluxo de

valor. O que queremos dizer por mapeamento do fluxo de valor é simples: siga a trilha da

produção de um produto, desde o consumidor até o fornecedor, e cuidadosamente desenhe uma

representação visual de cada processo no fluxo de material e informação. Então, formule umconjunto de questões chave e desenhe um mapa do "estado futuro" de como o valor deveria fluir.

Fazer isto repetidas vezes é o caminho mais simples - e o melhor caminho que conhecemos - para

ensinar a você mesmo e à seus colegas a enxergar o valor, e especialmente, as fontes de desperdício.

PORQUE O MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR ÉUMA FERRAMENTA ESSENCIAL

•Ajuda avisualizar maisdoquesimplesmente osprocessos individuais, porexemplomontagem solda, etc. Você podeenxergarofluxo.

• Ajuda aidentificar maisdoqueosdesperdícios. Mapearajudaaidentificar asfontes

dedesperdício nofluxo devalor.

• Forneceumalinguagemcomumparatratar dosprocessos demanufatura.

• Torna asdecisões sobreofluxo visíveis, demodo quevocê podediscuti-Ias. Deoutro

modo, muitos detalhes edecisões noseuchãodefábrica sóacontecemporomssão.

• Junta conceitos etécnicas enxutas, queoajudaaevitar aimplementação de

algumastécnicas isoladamente.

• Formaabasedeumplanodeimplementação. Aoajudá-Ioadesenharcomo ofluxo

total deporta aporta deveria operar - umaparte quefalta emmuitos esforços

enxutos - osmapasdofluxo devalor tornamse referência paraaimplementação

enxuta. Imagine tentar construir umacasasemumaplanta!

• Mostra arelaçãoentreofluxo deinformação eofluxo dematerial. Nenhuma outra

ferramenta faz isso.

• É muito maisútil que ferramentas quantitativas ediagramasdelayout queproduzem

umconjunto depassosquenãoagregamvalor, leadtime, distância percorrida, a

quantidadedeestoque, eassimpordiante. Omapadofluxo devaloréumaferramenta

qualitativa comaqualvocê descreveemdetalhecomoasuaunidadeprodutiva deveria

operarparacriarofluxo. Númerossãobonsparacriarumsensodeurgênciaoucomo

medidasecomparações antes/depois. Omapeamento dofluxo devalor ébompara

descreveroquevocê realmente iráfazer parachegaraessesnúmeros.



Pratique o mapeamento do fluxo de valor e você aprenderá a enxergar o chão de fábrica de tal

modo a apoiar a produção enxuta. Lembre que a questão básica de tornar-se enxuto não é

apenas "mapear", que é somente uma técnica. Omais importante é implementar um fluxo que

agregue valor. Para criar este fluxo você precisa de uma "visão" do fluxo. Mapear ajuda você a

enxergar e focar o fluxo com a visão do estado ideal, ou pelo menos melhorado.

Vocênão deveria se apressar e mapear todos os seus fluxos de valor imediatamente. Para

beneficiar-se do mapeamento do fluxo de valor você pode fazer uso dele no chão de fábrica,

mapeando o fluxo que você realmente irá implementar. Sevocê está planejando mudanças no

fluxo de valor, certifique-se de desenhar o estado futuro primeiro. Se você está projetando um

novo processo de produção, primeiro desenhe um estado futuro para o fluxo de valor. Pensando

em um novo sistema de programação? Desenhe o estado futuro primeiro. Mudando os gerentes

da produção? Use os mapas do fluxo de valor para ajudar a garantir a transição, além de um

efetivo e contínuo progresso na implementação.

Fluxos de Material e de Informação

Dentro do fluxo de produção, o movimento domaterial

dentro da fábrica é o fluxo que vem à mente. Mas há outro

fluxo - o de informação - que diz para cada processo o que

fabricar ou fazer em seguida. Os fluxos do material e da

informação são dois lados de uma mesma moeda. Vocêdeve

mapear ambos.

Na produção enxuta, o fluxo de informação deve ser tratado

com tanta importância quanto o fluxo de material. AToyotae seus fornecedores podem usar osmesmos processos

básicos de transformação que os produtores em massa,

como estamparia, solda ou montagem, mas as plantas da

Toyota regulam sua produção de um modo muito diferente.

A pergunta a ser formulada é; "como podemos fluir a

informação de modo que um processo somente será

acionado quando o processo seguinte solicitar?

FLUXO DA PRODUÇÃO

Para criar um fluxo que agregue valor, você precisa de

uma "visão". Mapear ajuda você a enxergar e focar

no fluxo com uma visão de um estado ideal ou melhorado.




Selecionando uma família de produtos

Um ponto a ser entendido claramente antes de começar é a necessidade de focalizar em uma

família de produtos. Seus consumidores preocupam-se com produtos específicos, não com todos

os seus produtos. Então você não irá mapear tudo que existe no chão de fábrica. A menos quevocê tenha uma pequena empresa, uma planta de um único produto, desenhar todo o fluxo de

produto em um único mapa é muito complicado. Mapear o fluxo de valor significa andar pela

fábrica e desenhar as etapas de processamento (material e informação) para uma família de

produtos, de porta-a-porta na sua planta.

Identifique a sua família de produtos a partir do consumidor no fluxo de valor. Uma família é

um grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam

equipamentos comuns nos seus processos. Em geral, você não deveria tentar diferenciar

famílias de produtos olhando os processos iniciais de fabricação que podem servir a inúmeras

famílias de produtos, a partir de uma visão de produção em lotes. Escreva de forma clara qual

é a família de produtos selecionada, quantas peças diferentes existem na família, qual é ademanda dos clientes e a frequência de entregas.

Note:

Se seu mix de produtos é complicado, você pode criar uma matriz com as etapas de montagem

e os equipamentos em um eixo e seus produtos no outro eixo (veja abaixo).

2 8

Uma Famíliade Produtos

Etapas de Montagem & Equipamentos

1 7

x X X X XX X X X X XX X X X X X

F XE

G

X

6



oGerente do Fluxo de Valor

Você já pode ter notado que desenhar o fluxo de valor para uma família de produtos o levará a

cruzar os limites organizacionais de sua companhia. Porque as empresas tendem a serorganizadas por departamentos e funções, e não pelo fluxo de etapas agregadoras de valor para

as famílias de produtos, você geralmente não encontra - surpresa - um responsável pela

perspectiva do fluxo de valor. (Não é surpresa termos nos preocupado tanto com o kaizen no

nível de processo!) É espantosamente raro visitar uma unidade produtiva e encontrar uma

pessoa que conheça o fluxo completo do material e da informação de um produto (todos os

processos e como cada um deles é programado). Sem isto, partes do fluxo estarão

desarticuladas - significando que áreas de processos individuais operarão de modo ótimo

dentro de suas óticas e não considerando-se a perspectiva do fluxo de valor.

Para fugir das ilhas isoladas de funcionalidade, você precisa de uma pessoa com a

responsabilidade pelo entendimento do fluxo de valor de uma família de produtos e por sua

melhoria. Nós chamamos esta pessoa de "gerente do fluxo de valor" e sugerimos que ela se

reporte à pessoa com maior autoridade na unidade produtiva. Desta forma, eles terão o poder

necessário para fazer as mudanças acontecer.

Quem é responsável pelo fluxo de valor?

PROCESSO 1

.,...&

f

rROCESS02

--"'J•••.

oGerente doFluxo de Valor!




DESCRiÇÃO DAS TAREFAS

DE UM GERENTEDO

FLUXO DE VALOR

• Reporta os progressos da

implementação enxuta à

pessoa mais influente da

unidade

• Uma pessoa de linha, não

assessoria ("staff"). com a

capacidade de fazer as coisas

acontecer além dos limites

funcionais e departamentais

• Lidera a criação dos mapas

do fluxo de valor do estado

atual e futuro bem como do

plano de implementação para

sair do presente e chegar ao

futuro

• Monitora todos os aspectos

da implementação

• Caminha e checa o fluxo de

valor, diária ou semanalmente.

• Faz da implementação uma

prioridade máxima

• Mantém e periodicamente

atualiza o plano de

implementação

• Insiste em ser uma pessoa

que põe a "mão na massa" e

é guiada pelos resultados

Muitas pessoas são envolvidas na implementação enxuta e todas elas

precisam entender omapeamento do fluxo de valor para estar aptas a

ler o mapa do estado futuro. Mas o mapeamento e a equipe de

implementação do estado futuro precisam ser liderados por alguém

que possa enxergar através das fronteiras dos fluxos de valor de umproduto e que faça as coisas acontecer. Amelhoria do fluxo de valor -

"kaizen de fluxo" - é a gerência fazendo kaizen.

Não cometa o erro de dividir a tarefa de mapeamento entre os

gerentes das áreas e então esperar costurar esses segmentos

individuais. Da mesma forma, não mapeie a sua empresa. Mapeie o

fluxo dos produtos dentro de sua empresa.

Dois tipos de Kaizen

1

KAIZEN DO FLUXOAlta (melhoria do fluxo de valor)adm

Linhade

Frente

KAIZEN DO PROCESSO(elimnação de desperdício)

...•f------------ foco

Note:Tanto o kaizen do fluxo (melhoria do fluxo de valor) como o doprocesso (eliminação de desperdício no nível do grupo no chão defábrica) são necessários em sua empresa; melhorar um é melhorar o

outro. O kaizen do fluxo centra-se no fluxo de material e de informação(que possibilita grande vantagem ao serem vistos) e o kaizen doprocesso focaliza no fluxo das pessoas e dos processos.



Usando a Ferratnenta de Mapeatnento

o mapeamento do fluxo de valor pode ser uma ferramenta de comunicação,

uma ferramenta de planejamento de negócios e uma ferramenta para

gerenciar o processo de mudança. Omapeamento do fluxo de valor éessencialmente uma linguagem, e como qualquer nova linguagem, a melhor

forma de aprender a mapear é praticá-Io formalmente primeiro, até você

usá-lo instintivamente.

Omapeamento do fluxo de valor inicialmente segue as etapas mostradas ao

lado. Note que o desenho do estado futuro está destacado porque a sua meta é

projetar e introduzir um fluxo enxuto de valor. Uma situação atual sem um

estado futuro não é muito útil. O mapa do estado futuro é o mais importante.

Oprimeiro passo é desenhar o estado atual, o que é feito a partir da coleta

de informações no chão de fábrica. Isto fornece a informação que você

precisa para desenvolver um estado futuro. Note que as setas entre o estado

atual e o futuro têm duplo sentido, indicando que o desenvolvimento do

estado atual e futuro são esforços superpostos. As idéias sobre o estado

futuro virão à tona enquanto você estiver mapeando o estado atual. Do

mesmo modo, desenhar o estado futuro mostrará frequentemente

importantes informações sobre o estado atual que você não

havia percebido.

famnia de produtos

desenho do

estado atual

Opasso final é preparar e começar ativamente usando um plano de

implementação que descreva, em uma página, como você planeja chegar ao

estado futuro. Então, assim que o seu estado futuro tornar-se realidade, um

novo mapa do estado futuro deverá ser mapeado. Que nada mais é que a

melhoria contínua no nível do fluxo de valor. Sempre deverá haver um mapa

do estado futuro.

desenho do

estado futuro

plano de trabalho

& Implementação

A beleza desse método sem burocracia e sem o Powerpoint é que a sua

equipe de mapeamento e implementação precisa apenas de umas poucas

folhas de papel (o estado futuro e o plano para alcançá-lo) que podem

transformar o seu negócio!

Etapas Iniciais do

Mapeamento do

Fluxo de Valor

Note:

O mapeamento do fluxo de valor para uma família de produtos não deveria

tomar muito tempo. Em torno de dois dias você deveria ter um mapa do

estado-futuro desenhado a ponto de começar a sua implementação. Não

deixe o mapa do estado futuro pendente por tentar detalhá-Io de maneira

perfeita. Ajuste e melhore o seu mapa do estado futuro na medida em que aimplementação progride.




RESUMO - SEU PONTO DE PARTIDA

• Selecione uma famlia de produtos

• Tenha uma pessoa liderando pessoalmente o esforço demapear

• Comece pelo nível "porta-a-porta"

• Considere ambos os fluxos dematerial e de informação

10







Desenhando o Mapa do Estado Atual

Para desenvolver um estado futuro começamos com uma análise da

situação atual da produção. Esta seção mostra a você como criar um

"mapa da situação atual" usando um simples exemplo de fábrica que

chamamos de Estamparia ABC.Omapeamento começa em sua planta no

nível do fluxo "porta-a-porta", onde você desenha os tipos de processo

como "montagem" ou "solda", ao invés de registrar cada uma das etapas

de processamento.

Usamos um conjunto de símbolos, ou "ícones", resumidos na contracapa

deste manual, para representar os processos e os fluxos. Vocêmesmo pode

desenvolver seus próprios ícones adicionais, mas mantenha-os

consistentes dentro de sua empresa de modo que todos saibam como

desenhar e entender os mapas que você necessita para instituir a

produção enxuta.

Assim que você enxergar o fluxo completo na fábrica, você pode mudar o

nível de amplitude: focalizando para mapear cada etapa individual em

um tipo de processo ou ampliando para abarcar o fluxo de valor externo à

sua planta.

Níveis de mapeamento do fluxo de valorpara uma família de produtos

nível do

processo

planta única(porta-a-porta)

múltiplas plantas

várias empresas

Parte 11- O MAPA DO ESTADO ATUAL 13



14

Algumas dicas para o mapeamento:

• Sempre colete as informações do estado atual enquanto você mesmo

caminha diretamente junto aos fluxos reais de material e de informação.

• Comece com uma rápida caminhada por todo o fluxo de valor "porta-a-

porta" para obter uma compreensão do fluxo e da seqüência dos

processos. Depois desta rápida caminhada, volte e reuna as informações

de cada um dos processos.

• Comece pela expedição final e em seguida nos processosanteriores, ao

invés de começar pela área de recebimento de materiais e andar pelos

fluxos posteriores. Desta forma, você começará pelos processos que

estão mais diretamente ligados ao consumidor, o que deveria definir o

ritmo para os processos anteriores.

• Traga o seu próprio cronômetro e não se baseie em tempos padrão ou

informações que você não obtiver pessoalmente. Números de um

arquivo raramente refletem a realidade atual. Os dados de arquivo

podem refletir uma época em que tudo estava correndo bem, por

exemplo, a primeira vez que houve uma troca de ferramenta em três

minutos ou a primeira semana desde que a planta abriu quando

nenhuma emergência ocorria. Sua habilidade para vislumbrar um estado

futuro depende particularmente de ir até onde as coisas acontecem e

entender e cronometrar o que está acontecendo. (Exceções possíveis para

esta regra são dados sobre a disponibilidade de máquinas ou taxas de

refugo ou retrabalho e tempos de troca.)

• Mapeie você mesmo o fluxo completo de valor, mesmo que muitas

pessoas estejam envolvidas. Entender o fluxo por inteiro é o objetivo do

mapeamento do fluxo de valor. Se diferentes pessoas mapearem

diferentes segmentos, ninguém entenderá o todo.

• Sempre desenhe a mão e a lápis. Comece com um rascunho simples no

chão de fábrica na medida em que você conduz sua análise do estado

atual e o refaça mais tarde - novamente a mão e a lápis. Resista à

tentação de usar um computador.



Desenhe sempre a mão

e a lápis.

Desenharamão pode ser feito semdemora,

enquanto você está no chão de fábrica.

Conforme você desenha, surgirá a necessidade

de informações adicionais.

Desenhar amão significa que você mesmo irá

fazê-Io, o que é fundamental para entender os

fluxos dematerial e informação.

Desenhar amão significa que você concentraráno entendimento do fluxo, ao invés de se

preocupar emcomo utilizar o computador. O

objetivo demapear o fluxo de valor não é o

mapa emsi, masentender o fluxo de

informação e dematerial.

Tendo que consertar manualmente oserros no

seudesenho refinará suashabilidades de

mapeamento. Mantenha uma borracha

disponível!




Amontadora São Jorge opera em dois turnos. Esta planta consome 18.400

suportes de direção por mês e demanda entregas diárias. Geralmente 12.000

direções "esquerdas" e 6.400 "direitas" são necessárias todo mês. A São Jorge

requer bandejas paletizadas retornáveis com 20 suportes em cada uma e até 10

bandejas em um palete. O cliente encomenda em múltiplos de bandejas, de

modo que o tamanho da "carga" é uma bandeja de 20 componentes. Todos os

suportes em cada palete precisam ser ou para a direção do lado esquerdo ou do

lado direito.

Desenhando o mapa do estado atual

Para começar, encontre o conjunto de dados da Estamparia ABCno verso da

contra-capa deste manual e use-o na medida em que construímos o mapa do

estado atual da ABC.Também arrume a sua própria folha de papel em branco(A3funciona melhor) e um lápis para poder desenhar conosco.

A família de produtos da ABCa ser mapeada é o suporte da direção feita de aço

estampado. Este componente liga a coluna da direção à carroceria do carro e é

produzido em duas versões: um para carros com direção do lado esquerdo e a

outra para direção do lado direito. Porque não há variabilidade no projeto, a não

ser as versões para direção na esquerda e direita, a família de produtos é muito

restrita neste exemplo.

As fronteiras do primeiro mapa da ABCsão o fluxo de porta-a-porta na planta

da ABC,desde o fornecimento de material básico (bobinas de aço) até a entregados suportes ao cliente, a planta montadora São Jorge. Omapeamento começa

pelas demandas do consumidor. Representaremos a montadora cliente com um

ícone fábrica, colocado no canto direito do mapa, ao alto. Abaixo deste ícone,

desenharemos uma caixa de dados, registrando as necessidades da planta

cliente, a Montadora ABC.

Note:Como já registrado no Mentalidade Enxuta ("Lean Thinking"), a área críticapara se começar qualquer esforço de melhoria é clarificar as definições devalor de um produto a partir da ótica do consumidor. Caso contrário, vocêcorre o risco de melhorar um fluxo de valor que fornece eficientemente para oconsumidor final algo que ele efetivamente não deseja. Assim, o mapeamento

deve começar com as demandas do cliente.

16



Montaàora

São Jorge

18.400 pçs/mês

-12.000 "E"-6.400 "D"

Bandeja = 20 peças2 Turnos

Primeira Visão do Mapa do EstadoAtual Mostrando o Cliente




Domesmo modo, uma linha de usinagem com, por exemplo, 15operações

seqüenciais de usinagem, como perfuração, corte, etc., que estão conectadas por

uma esteira entre cada operação, seria mostrada somente por uma caixa de

processo no mapa de porta-a-porta, mesmo se algum estoque for acumulado

entre as máquinas. (Mais tarde, se um mapa mais detalhado dos processos for

feito somente para a área de usinagem, então você desenharia uma caixa para

cada etapa individual). Mas se há processos de usinagem claramente

diferenciados na planta, com estoques entre eles e transferidos em lotes, então

cada um terá a sua própria caixa de processo.

o próximo passo domapeamento é desenhar os processos básicos deprodução.

Para indicar um processo usamos uma caixa de processo. Aregra geral para

manusear o mapa de porta-a-porta é que uma caixa de processo indica um

processo no qual o material está fluindo. Já que desenhar uma caixa para cada

etapa individual de processamento tornaria o mapa difícil de manusear, usamos

a caixa de processo para indicar uma área de fluxo de material, idealmente um

fluxo contínuo. A caixa de processo termina onde os processos são separados e o

fluxo de material pára.

Por exemplo, um processo de montagem com várias estações de trabalho

interligadas, mesmo se houver algum estoque em processo entre as estações,

seria desenhado como uma caixa de processo. Mas se um processo de montagem

está separado do processo seguinte, com o estoque parado, acumulando, e sendo

movido em lotes entre eles, então duas caixas de processo deveriam ser usadas.

o fluxo de material é desenhado da esquerda para a direita, na parte de

baixo do mapa na sequência das etapas dos processos; não de acordo com

o layout físico da planta. Na Estamparia ABe há seis processos no fluxo

de material do suporte de direção, que ocorrem na seguinte ordem:

• Estamparia

• Estação de trabalho solda a ponto 1

• Estação de trabalho solda a ponto 2

• Estação de trabalho montagem 1

• Estação de trabalho montagem 2

• Expedição

18



Cada estação de trabalho solda a ponto e montagem da ABCé um

processo separado porque, como você pôde notar na primeira visão

geral da planta (no verso da contra-capa deste livro), os produtos não

se movem em um fluxo de um para o outro. Há estoque movido em

containers que ficam parados entre as estações de trabalho. No mapa,cada um destes processos é representado por uma caixa de processo,

da esquerda para a direita, na parte de baixo da página.

Note:

Ao contrário do exemplo da Estamparia ABC, muitos fluxos de valortêm múltiplos sub-fluxos que se juntam. Desenhe tais fluxos unssobre os outros. Mas não tente desenhar toda a ramificação dofluxo se houverem muitas. Escolha primeiro os componentesprincipais e os outros depois, caso necessário.

u'U~U-U-U·UNa medida que você caminha no chão da fábrica, você precisa coletar

dados que são importantes para definir como será o estado futuro.

Então, uma caixa de dados é desenhada embaixo de cada caixa de

processo. Depois de mapear várias situações atuais e futuras, você

saberá instintivamente qual informação do processo é necessária. A

lista à direita irá ajudá-Ia a começar.

Na Estamparia ABC,temos as seguintes informações para serem

registradas na caixa de dados embaixo de cada etapa do processo: o

tempo de ciclo (tempo que leva entre um componente e o próximo

saírem do mesmo processo, em segundos); o tempo de troca para

mudar a produção de um tipo de produto para outro (neste caso, a

mudança entre o suporte lado esquerdo e lado direito); o número de

Para ajudá-Io a começar ,

abaixo estão lista dos os dados

t ípicos de processo:

./TIC (tempo de ciclol

"cyc le t ime")

./TR (tempo de troca I

"changeover t ime")

./Disponibilidade

(disponibilidadereal

da máquina)

./TPT (tamanho dos lotes

de produção)

./Número de operadores

./Número de var iações do

produto

./Tamanho da embalagem

./Tempo de trabalho

(menos os intervalos)

./ Taxa de refugo



:3 .1 50 peçae2dlae

20

pessoas necessárias para operar o processo (que pode ser indicado por

um ícone de operador como é mostrado dentro das caixas de processo);

o tempo de trabalho disponível por turno naquele processo (em

segundos, menos os minutos de descanso, reuniões e tempo de

limpeza); e informação sobre o tempo de operação efetiva da

máquina.

Na caixa de dados "estamparia" também representamos TPT entendido

por "toda peça a todo " ou o tamanho do lote de produção. Por

exemplo, se você produz uma peça uma vez a cada três dias, então o

tamanho do lote de produção é de três dias. Note que o tempo de ciclo é

o tempo que leva entre uma parte e outra sair ao final do processo e

não o tempo total que leva um componente para passar por todas as

etapas do processo. Note também que o tempo de trabalho disponível,

dividido pelo tempo de ciclo e multiplicado pelo tempo útil damáquina

(em porcentagem), é uma medida da capacidade atual do processo, senenhuma troca de produção for feita.

Note:

O mapeamento do fluxo de valor usa segundos como a unidade demedida para o tempo de ciclo, o takt time e o tempo de trabalhodisponível. Muitos de vocês aprenderam a usar minutos decimaispara medir o tempo, mas esta unidade é desnecessariamentecomplicada. O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta que

todos deveriam estar aptos a usar.

Na medida em que você percorre o fluxo de material do produto, você

encontrará lugares onde o estoque se acumula. Esses pontos são

importantes para serem desenhados no mapa da situação atual

porque eles mostram onde o fluxo está parando. Usamos um ícone

"triângulo de advertência" para mostrar a localização e a quantidade

de estoque. (Seo mesmo estoque acumula-se em mais de um local

entre dois processos, desenhe um triângulo para cada local).



Algumas Métricas Lean

Tempo de Agregação de

ValorO O O ~ O O O O

Tempo de Ciclo(T/CIr-,

O O O O O O O O O

Lead TimeI • I

00000000

Ou

I •.I

r;:;;]O o

Tempo de Ciclo (T/C)"Cycle Time"A frequência comqueumapeçaou

produto é realmente completada em

umprocesso, cronometrada como

observado. Também otempo que um

operador leva para percorrer todos os

seus elementos de trabalho antes de

repeti-Ios.

Tempo de Agregação deValor (TAV) "Value AddedTime"Tempo dos elementos de trabalho que

efetivamente transformam o produto

de uma maneira que o cliente está

disposto a pagar.

" lead Time" (l/T)Otempo que uma peça leva para

mover-se ao longo de todo um

processo ou umfluxo de valor, desde o

começo até o fim Visualize

cronometrar uma peçamarcada que se

move do início até o fim

Normalmente: TAV < T/C < L/T




Na Estamparia ABe há estoque dematéria-prima, de produtos acabados e

estoque entre cada processo. Aquantidade observada de estoque está

registrada embaixo do triângulo, em quantidade e/ou tempo.

50LDA25TAMPARlA 50LDA1

~ 200T ~ ~Bobinas

\ Q J 14600 E

\ Q J 11100E

5 dias 2400D 600D

í/C =1s í/C= 39 síR=1 h íR=10mln

Dl61'0nlbllldade= 85'7. Dl61'0nlbllldade=100%

27.600 s disponíveis 2Turnos

íPí =2 semanas 27.600 s disponíveis

\ Q J 1

22

í/C=46síR=10mln

DI6poniIJ illdade= 80%

2 Turnos

27.600 s disponíveis



Montadora

São Jorge

18.400 pçs/mês-12.000 "E"-6.400"D"

Band~a = 20 peças

2 Turnos

Segunda Visão do Mapa do EstadoAtual com Todos os Processos, Caixasde Dados e Triângulos de Estoque

MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDIÇÃO

~ ~ ~Plataforma

1600 E~1

1200 E~1

2700 E850D 640D 1440D

i/C=62s i/C =40 siR=RJ iR=RJD/6pon/t;l/lIdade ::::100% D/61'0n/t;llfldade ::::10 0"10

2íurnos 2íurnos27.600 s disponíveis 27.600 s disponíveis

Parte" - O MAPA DO ESTADO ATUAL 23



Depois da última estação demontagem, os suportes de direção nas

bandejas são levados para uma área de estocagem (ícone triângulo).

Eles são então acomodados na área de liberação de acordo com a

programação diária de despacho e entregues diariamente, por

caminhão, à linha de montagem do cliente. Um ícone caminhão euma seta larga indicam o movimento dos produtos acabados até o

cliente. (Crie ícones de trilhos ou de transporte aéreo se você

precisar.)

Aços

São Paulo

IBobinas de 500 pés I

Na outra ponta do mapa, representaremos o fornecedor de aço com

um outro ícone fábrica. Usamos o mesmo ícone caminhão e a seta

larga para mostrar o movimento de material do fornecedor até a

ABC.O fornecedor de aço recebe um pedido semanal da ABCe

entrega duas vezes por semana. Registramos em uma caixa de

dados que o tamanho da embalagem do fornecedor são bobinas de

500 pés de aço. (Em outras palavras, o fornecedor não pode entregarmenos do que uma bobina completa mas pode entregar qualquer

número de bobinas completas, assim que solicitadas). Na ABC,a

bobina de aço é levada para a área de estocagem, como mostra o

triângulo de estoque.

Note:

Não mapeie todas as peças compradas da sua família de produtos.Somente desenhe o fluxo de uma ou duas das principais matérias-primas. A apresentação de todas as peças compradas é melhormostrada em um diagrama do layout no nível do processo.

ESTAMPARIA SOLDA 1

~ 200T ~ ~Bobinas

&14600 E

&11100E

5dlas 2400D 600D

f/ C = 1s f /C= 39 s

fR=1 h fR=10mln

Dieponll7l1ldade = 85% Dleponll7J 11dade= 1W/o

27.600 s disponíveis 2furnos

T PT =2 s emana s 27.600 s disponíveis

24

SOLDA 2

&1

flC =46 s

fR=10mln

Dleponll7l1J dade= 80%

2 Turnos




Terceira Visão do Mapa do EstadoAtual Mostrando o Fluxo de Material

MONTAGEM 1 MONTAGEM 2

~Lb Lb

1600 E&1

1200 E&1

2700 E850D 640D 1440D

í/C=62s í/C=40s

íR=e íR=e

Dl6pOnl j , l l Idade =10070 DI6ponl l1111dade =10070

2Turnos 2Turnos27.600 s disponíveis 27.600 s disponíveis

Montadora

São Jorge

18.400 pçs/mês-12.000 "E"

-6.400"D"

Bandeja = 20 peças

2Turnos

EXPEDIÇÃO

Plataforma




fluxo de

informação

programação

"vá ver"

26

Mas como faz a ABCpara saber o quanto fabricar e quando em cada

processo, e também como o fornecedor das bobinas de aço toma essas

decisões? Vamos adicionar o segundo aspecto de nosso mapa do fluxo de

valor: o f luxo de informação. Para fazer isto, precisaremos de mais alguns

ícones e setas, em particular uma l inha estreita para mostrar os fluxos deinformação. Esta linha é modificada por uma linha na forma de um raio

quando a informação flui eletronicamente (via troca eletrônica de dados)

ao invés de papel. Um ícone caixa pequena é usado para identificar ou

descrever as diferentes setas dos fluxos de informação.

o fluxo de informação é desenhado da direita para a esquerda na parte

superior do mapa. No exemplo da Estamparia ABC,desenhamos o fluxo

de informação desde a Montadora São Jorge até o Departamento deControledeProdução daABCe delá até o fornecedor debobinas deaço daABC.

Note que há linhas separadas para as previsões e para os pedidos diários,

pois são diferentes fluxos de informação.

o Departamento de Controle de Produção da ABCé desenhado com uma

caixa de processo, incluindo a nota que a ABCusa um sistema

computadorizado de planejamento das necessidades de material (MRP)

para programar o chão de fábrica. O controle de produção da ABCcoleta

as informações dos clientes e do chão de fábrica, consolida e processa, eenvia as instruções específicas para cada processo de manufatura sobre o

que deveria ser produzido e quando. Ocontrole de produção também envia

uma programação diária de entregas para o departamento de expedição.

Note

No esforço de mapear o seu chão de fábrica você pode encontrar fluxosde informação mais complicados do que o da Estamparia ABC. Porexemplo, em muitas fábricas, os supervisores contam os estoques efazem ajustes na programação com base nessa informação. (Chamamosisto de programação "vá ver" e mostramos com um ícone óculos). Tenteincorporar estes processos de programação "informais" no seu mapa

usando as mesmas setas de informaçãoe as caixas. Se parecer confuso, é porqueprovavelmente é!

fluxo eletrônico de

informação



Namedida em que você descobre como cada processo é informado sobre o

que fazer para o seu processo cliente (oprocesso seguinte) e quando fazê-

10, você pode identificar uma parte crítica domapeamento das

informações: os movimentos de material que são empurrados pelo

produtor, não puxados pelo cliente. "Empurrar" significa que um processoproduz alguma coisa independentemente das necessidades reais doprocesso

cliente seguinte e "empurra" para frente.

Empurrar tipicamente resulta em se produzir para atender a uma

programação que tenta adivinhar o que o processo seguinte necessitará.

Infelizmente isto é praticamente impossível de se fazer de forma

consistente porque as programações mudam e raramente a produção

segue exatamente de acordo com a programação. Quando cada processo

tem a sua própria programação, está operando como uma "ilha isolada",

não conectada a qualquer cliente seguinte. Cada processo produz em um

ritmo e gera lotes de tamanhos que fazem sentido a partir de sua própriaperspectiva, e não da ótica do fluxo de valor.

Nesta situação, os processos fornecedores tenderão a fazer peças que os

seus processos clientes não precisem naquele momento, e aquelas peças

serão empurradas para o estoque. Este tipo de processo "lote e empurra",

torna quase impossível se estabelecer um fluxo de trabalho regular de um

processo para o seguinte, que é uma peça fundamental da produção

enxuta.

o ícone de mapeamento do movimento de material empurrado é uma seta

listrada. Na Estamparia ABC,somente o departamento de expedição estáconectado de algum modo à um "cliente". Cada um dos outros processos

está produzindo de acordo com uma programação, de modo que a

transferência de material de um processo para o seguinte ocorre via

"empurrar". Uma seta de empurrar é desenhada entre cada processo.

••••••••

empurrado

Note

Fique atento aos movimentos de material quealguns chamam de "puxar", pois realmenteainda são uma forma de "empurrar". (Veja

página 46 para uma discussão do sistemapuxado via supermercado). Para qualificarcomo puxado, peças não devem serproduzidas ou transferidas quando nãohouver um kanban, e a quantidade de peçasproduzidas deve ser a mesma especificada nokanban. Os ajustes resultantes de umaprogramação tipo "vá ver" não constituemum verdadeiro puxar.

Parte II - O MAPA DO ESTADO ATUAL 27



CONTROLE

DA PRODUÇÃOAços

São Paulo

IBovinas de500 pés I

Quarta Visão do Mapa do Estado

Atual com Fluxos de Informação&. Setas de Empurrado

ESTAMPARIA SOLDA 1

. . . • . .

/E\~00T

, º - , 14600 E

, º - , 12400D

Boblnas5 dias

i/C=1s

iR =10mn iR =10mnR=1 h

i/C=39s

1100E

600D

SOLDA 2

i/C =46 5

DI6ponltJ llldade = 85%


iPi = 2 semanas

DlaponltJ llldade = 100%

2iurn05

DI6ponltJ llldade = 8 0 " 1 0

2 Turnos

27.6005 disponíveis

28

27.600 s d isponíveis



Previsõesde90/60/30 dias Montadora

5ãoJorge

18.400pçs/mês~12.o00"E"

~6.400"D"

MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDIÇÃO

~ /E~ ~blataforma

1600 E 1200 E&1

2700 E850D &1 640D 1440D

f/C= 62 5 f/C=40s

fR =.0' fR =.0'

Dfeponll:1l11àaàe= 10 0 10 Dleponll:1l11àaàe= 100%

2furnos 2fum05

27.6005 disponíveis 27.600 s d isponíveis




linha do tempo

Comos dados obtidos pelas observações das operações atuais desenhados

ou registrados no mapa, podemos resumir as condições atuais do fluxo de

valor. Desenhe uma linha do tempo embaixo das caixas de processo e dos

triângulos de estoque para registrar o lead time de produção, o tempo que

leva uma peça para percorrer todo o caminho no chão de fábrica,começando com a sua chegada como matéria-prima até a liberação para o

cliente.

Aoolhar para o mapa quase completo, você pode enxergar agora o padrão

básico de todos os mapas de fluxo de valor, especificamente um fluxo de

produto físico da esquerda para a direita na parte inferior do mapa e um

fluxo de informação deste produto da direita para a esquerda na partesuperior. Você também pode ver como um mapa do fluxo de valor difere

de uma tradicional ferramenta visual usada em análise de operações - o

layout das instalações. Omapa do fluxo de valor torna a confusão e a

multiplicidade de eventos mostrados no layout da planta compreensíveis

a partir da perspectiva do fluxo de valor do produto e de seu cliente.

Note:Quanto menor for o lead time de produção, menor o tempo entre pagarpela matéria-prima e receber pelo produto acabado feito com estesmateriais. Um lead time menor de produção está relacionado com onúmero de giros do estoque, um indicador com o qual você pode estar

mais familiarizado.

Os lead times (em dias) para cada triângulo de estoque são calculados

dessa forma: quantidade em estoque dividida pelos pedidos diários do

cliente. Ao adicionar o lead time em cada processo e em cada triângulo do

estoque no fluxo de material, podemos chegar à uma boa estimativa do

lead time total da produção. Na Estamparia ABCeste número é 23/6 dias.

(Para mapas com múltiplos fluxos anteriores, use o tempo do caminho

mais longo para calcular o lead time total).

30



Agora adicione somente os tempos de agregação de valor ou tempos de

processamento, para cada processo no fluxo de valor. Comparar o tempo de

agregação de valor ao lead time total deveria causar um grande choque. Na

Estamparia ABC/ o tempo total de processo envolvido para fazer uma peça

é de somente 188 segundos, embora a peça leve 23/6 dias para percorrer aplanta.

Note:

Na estamparia ABC, o lead time de um processo é o mesmo que o

tempo de ciclo. Porém, em muitos casos, o lead time para uma peça se

mover ao longo do processo é maior que o tempo de ciclo. Você pode

desenhar o lead time de um processo e o tempo de agregação de valor

da seguinte forma:

Lead time ao longo

/do.,"cesso

2 horas

40 segundos I

Tempo de agregação

de valor

o Mapa Completo do Estado Atual

com as Barras de Lead Time e Dados,.. DÊ UMA OLHADA!

. . • ~




Aços

5ãoPaulo

C NTRO LE

DA P RODUÇÃO

/Bob inas de 500 pésI

E STAMPAR IA SO LDA 1

~ 200T ~6ot1tna6

,9)14000 E

,9 1 15dla6 2400D

T/C=1e T/C=3ge

TR= h TR=10minDieponibilidade=8510 Dieponibiildade= 100"1.

27.600 e dleponíveie 2 Turnoe

TPT = 2 eemanae 27.600 e dleponfveie

5diae 7,6dlae

15 39s

&1

SO LDA 2

1100E

600D

T/C=46e

TR=10mlnDisponibilidade= 8010

2 Turnoe

27.600 e dleponíveieI

l,8dia5

l 465

32



.......-------1 Previ93esde I~-----,r-----------_S~ 90/60/30 dias Montadora

5ãoJorge

18.400 P9s/mês-12.000 "E"-6.400 "D"

Bandeja =20 peças2 Turnos

MONTAGEM 1 MONTAGEM2 EXPEDiÇÃO~-.. ~b -~ Plataforma1600 E

1011200 E

\9 J12700 E

650D 640D 1440D

T/C=62e T/C=40e

TR =0 TR=0Dlaponlbllldade= 10070 Dlaponlbllldade= 100%

2Turnos 2 Turnoe

27.600 e dleponívele 27.600 e dleponfvele

Lead nme= 23,6dtas

2,7diaa 2dlae 4,5dlaa de Produção

62a 405 Tempo "eProcessamento 168s




oque conseguimos até agora?

Esperamos agora que você possa enxergar o fluxo de valor e começar a

identificar as áreas de superprodução. Contudo, um "mapa do estado atual"

e o esforço necessário para criá-Io são puro desperdício, a menos que você

use o seu mapa para rapidamente criar e implementar um "mapa do estado

futuro" que elimine as fontes de desperdício e agregue valor ao cliente.

Descreveremos como fazer isto na continuidade doAprendendo a

Enxergar.

Agora chegou a sua vez

Antes de prosseguirmos na criação de um "mapa do estado futuro", você

pode achar proveitoso ter um pouco mais de prática do "estado atual". Por

esta razão, fornecemos os seguintes dados do "estado atual" de uma outra

empresa, chamada TWI. Convidamos você agora a pegar outra folha de

papel branco A3 e cuidadosamente desenhar omapa do fluxo de valor do

estado atual para a TWI. Vocêpode então comparar o seu "mapa do estado

atual" com aquele que nós desenhamos para a TWI, como mostrado no

Apêndice B. (Mas não consulte oApêndice Cantes!)

34



Conjunto de Dados para oMapeamento do Fluxo de Valor

Empresa TWI

A empresa TWI produz vários componentes para tratores. Este caso diz

respeito a família de produtos "braçadeiras de direção", que são

produzidas em várias configurações. Os clientes da TWI para esta família

de produtos são as montadoras de tratores e o mercado de reposição.

Por causa da grande variedade de configurações do produto e como as

configurações solicitadas pelo cliente variam de pedido a pedido, as

braçadeiras de direção são um negócio "sob encomenda". Atualmente, umpedido do cliente leva 27 dias para percorrer os processos de produção da

TWI. Este lead time longo e uma grande quantidade de pedidos atrasados

têm levado a TWI a pedir 60 dias de prazo de entrega para o cliente.

Entretanto, os clientes da TWI não podem prever com precisão as

quantidades necessárias mais do que com duas semanas de antecedência,

e assim eles fazem ajustes para seus pedidos duas semanas antes da

entrega. Estes ajustes dos pedidos levam à aceleração dos pedidos no chão

de fábrica da TWI.

Embora o Controle de Produção da TWI libere os pedidos dos clientes

para a produção aproximadamente na mesma seqüência em que sãorecebidos, os pedidos são posicionados em lotes por configuração do

produto no chão de fábrica para reduzir as trocas, que consomem muito

tempo. Isto também cria uma necessidade de apressar os pedidos.

o Produto

• Uma braçadeira de direção é uma haste de metal com um encaixe

forjado, soldado à cada ponta .

• As braçadeiras de direção da TWI estão disponíveis em 20 diferentes

comprimentos, 2 diâmetros e com 3 diferentes tipos de encaixe final(cada final do braço de direção pode ter um encaixe diferente). Isto

significa que há 240 diferentes tipos de braços de direção que a TWI

fornece.

Parte" - O MAPA DO ESTADO ATUAL 35



• Osprocessos da TWI para a família de produtos braçadeira de direção

envolvem o corte da barra de metal, seguido da solda dos terminais àbarra, a remoção mecanizada do excesso de solda, pintura em uma

empresa subcontratada, e subsequente montagem do terminal de

acoplamento. A conexão forjada do terminal de acoplamento também é

usina da na TWI. Osbraços de direção acabados são armazenados e

liberados para os clientes diariamente.

• A troca entre os comprimentos da barra leva 15minutos nas operações

de troca do corte, solda e remoção dos respingos.

• A troca entre os diâmetros da barra leva 1hora nas operações de corte,

solda e eliminação dos respingos. Esta troca mais demorada do diâmetro

deve-se principalmente à necessidade de atender aos requisitos mais

rígidos do controle de qualidade.• As trocas entre os três tipos de conexões do terminal de acoplamento

levam 2 horas na operação de usinagem .

• As barras de aço são fornecidas pela Aços São Paulo. O lead time para

obter as barras é de 16 semanas. Há duas entregas por mês.

• Os forjados brutos para os encaixes são fornecidos pela Fundição Minas

Gerais. Olead time para obter os forjados é de 12 semanas. Há duas

entregas por mês.

Exigências do Cliente

• 24.000 peças por mês.

• Ospedidos dos clientes variam de 25 a 200peças, comuma média de50peças.

• Peças embaladas em caixas de papelão modulado com até 5 braços dedireção em uma caixa.

• Várias liberações diárias por caminhão para diversos clientes.

• A configuração definida pelos clientes varia muito de pedido para pedido.

• ATWI solicita que os pedidos sejam feitos 60 dias antes da data de entrega.

• Os clientes freqüentemente ajustam a quantidade do mix duas semanas

antes da data de entrega.

Processos de Produção (ver diagrama)

i i

Empresa TWI

Etapas da Produção da Braçadeira de Direção

CORTE DA -. SOLDA -. SOLDA -. REMOÇÃO -. PINTURA -. MONTAGEMBARRA uma ponta outra ponta respingos (subcontratada)

de solda

FORJ ADOS USINADOS

36



Tempo de Trabalho

• 20 dias em um mês.

• Operações em dois turnos em todos os departamentos.

• Oito (8)horas em cada turno, com horas extra se necessário.• Dois intervalos de 15minutos durante cada turno.

Paralisação dos processos manuais durante o intervalo.

Almoço não pago.

Departamento de Controle da Produção da TWI

• Recebe os pedidos dos clientes com 60 dias e então dá entrada no MRP.

• Gera um "pedido de fabricação" por cliente, que acompanha o pedido por

todo o processo de produção.

• Libera os pedidos de fabricação para a produção 6 semanas antes da

entrega para acelerar as compras das barras e dos fundidos via MRP.• Emite diariamente uma lista de "prioridades" para os supervisores da

produção. Os pedidos na fábrica são sequenciados em seus departamentos

pelos supervisores de acordo com esta lista.

• Recebe mudanças no tamanho dos pedidos duas semanas antes da

entrega e aconselha os inspetores a acelerar esses pedidos.

• Emite a programação diária de entrega para o Departamento de

Expedição.

Informação sobre os processos

1. Corte (A serra corta hastes para muitos produtos da TWI)- Processo manual com 1 operador.

- Tempo de ciclo: 15 segundos.

- Tempo de troca: 15minutos (para comprimento) e 1 hora (para diâmetro).

- Confiabilidade da máquina: 100%.

- Estoque observado:

- 20 dias de barras não cortadas antes da serra.

- 5 dias de barras cortadas.

2. Estação de Trabalho Solda I (dedicada a esta família de produto)

- Esta operação solda o primeiro forjado usinado à barra.

- Processo automático com carregamento e descarregamento manual forado ciclo da máquina.

- Tempo de ciclo: Operador = 10 segundos, Máquina = 30 segundos.

- Tempo de troca: 15minutos (para comprimento) e 1 hora (para diâmetro).

- Confiabilidade: 90%.

- Estoque observado: 3 dias de braços soldados.




8. Departamento de Expedição

- Remove as peças do galpão de produtos acabados e as organiza para a

entrega via caminhão para o cliente.

3. Estação de Trabalho Solda 11(dedicada a esta família de produto)

- Esta operação solda o segundo forjado à barra.

- Processo automático com carregamento e descarregamento manual fora

do ciclo da máquina.

- Tempo de ciclo: Operador =10 segundos, Máquina =30 segundos.- Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) e 1 hora (para diâmetro).


- Estoque observado: 3 dias de braços soldados.

4. Estação de Trabalhopara Eliminaçãodos Respingos de Solda (dedicada a esta

família de produto)

- Processo automático com carregamento e descarregamento manual fora

do ciclo da máquina.

- Tempo de ciclo: Operador = 10 segundos, Máquina = 30 segundos.

- Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) e 1 hora (para diâmetro).

- Confiabilidade: 100%.- Inventário observado: 5 dias de braços com excesso de solda removidos.

5. Pintura (os braços de direção são enviadas para uma empresa subcontratada)

- Lead time da pintura = 2 dias.

- Uma vez por dia um caminhão recolhe os braços não pintados e devolve

os braços pintados.

- Estoque observado: 2 dias na empresa de pintura e 6 dias de braços

pintados na TWI.

6. Montagem do terminal de acoplamento (dedicada a esta família de produto)

- Processo manual com 6 operadores.- Tempo de trabalho total por peça: 195 segundos.

- Tempo de troca: 10 minutos para troca de ferramenta.


- Estoque observado de produtos acabados no almoxarifado: 4 semanas de

braços de direção acabados.

7. Usinagem dos forjados (dedicada a esta família de produto)

- Processo automático de usinagem com um operador

- Tempo de ciclo: 30 segundos

- Tempo de troca: 2 horas

- Confiabilidade: 100%

- Estoque observado:

- 20 dias de forjados semi-acabados do fornecedor

- 4 dias de forjados usinados

38







oQue Torna Um Fluxo de Valor Enxuto?a grande desafio de projetar o fluxo de valor do estado futuro é que você terá

mais sucesso sejá tiver feito isso muitas vezes! Isto é onde um "sensei", com o

conhecimento que você precisa, pode ser de grande ajuda.

Entretanto, nem todos tem acesso à bons "sensei" e alguns de vocês não o

querem de qualquer forma. Por exemplo, Ohno não teve consultores o guiando

enquanto ele construía o Sistema de Produção Toyota através de tentativa e

erro, depois da II Guerra Mundial. Na verdade, é uma experiência de

aprendizado inestimável tentar desenhar o fluxo de valor do estado futuro com

seus próprios recursos, mesmo se você rapidamente enfrentar problemas com

as suas alternativas e modificá-Ias no espírito da melhoria contínua. E, até que

um dia no futuro, quando você puder fabricar seus produtos em um fluxo

contínuo completo com o "1eadtime" suficientemente curto para permitir a

produção somente dos pedidos confirmados e tempo de troca zero entre os

diferentes produtos, você necessitará inúmeros mapas do estado futuro (nãoimporta quanta ajuda você conseguir de um sensei), cada um mais enxuto e

próximo do ideal.

Mas você também não deveria começar do zero. a mundo da manufatura tem

agora tantas experiências com a produção enxuta que você pode começar com

os princípios e práticas estabelecidas e trabalhar para adaptá-Ias ao estado

futuro dos seus próprios fluxos de valor.

Antes de mostrar como desenhar um mapa do estado futuro (Parte IV),vamos

resumir alguns dos mais importantes princípios enxutos para ajudá-Io a

começar.

Parte 'li - O QUE TORNA UM FLUXO DE VALOR ENXUTO? 41



Excesso de ProduçãoPodemos ver os problemas fundamentais com a produção em massa (ou

"lote e empurra") na Estamparia ABCno estado atual: cada processo no

fluxo de valor opera como uma ilha isolada, produzindo e empurrando o

produto de acordo com as programações recebidas do Controle de Produção,

ao invés de atender as necessidade reais dos processos seguintes. Já queeste material produzido não é necessário ainda, ele deve ser manuseado,

contado, armazenado, etc. - puro desperdício. Osdefeitos permanecem

encobertos nos estoques em processo até que o processo seguinte

finalmente use as peças e descubra o problema (quejá ampliou-se e ficou

mais difícil de localizar). Como resultado, enquanto o tempo de agregação

de valor para produzir um produto é muito pequeno, o tempo total que o

produto gasta passando pela planta é muito longo.

Para reduzir esse longo "lead time", desde a matéria-prima até o produto

acabado, você precisa fazer mais do que simplesmente tentar eliminar o

desperdício óbvio. Muitos esforços de implementação enxuta buscam aeliminação dos "sete desperdícios". Embora seja bom estar atento ao

desperdício, o seu projeto do estado futuro precisa eliminar as fontes ou

"as causas básicas" do desperdício no fluxo de valor. Uma vez que os

problemas da produção em massa possam ser enxergados de tal forma que

revelem essas causas básicas, sua empresa pode trabalhar para encontrar

soluções originais

Excesso de produção

42

•I

•I

•••



Afonte mais importante de desperdício é o excesso de produção, que

significa produzir mais, antes, ou mais rápido do que é requerido pelo

processo seguinte. Oexcesso de produção causa todo tipo de

desperdício, não somente excesso de estoque e dinheiro alocado naquele

estoque. Lotes de peças devem ser estocados, demandando espaço nogalpão; manuseado, demandando pessoas e equipamentos; classificado

e retrabalhado. Oexcesso de produção resulta em faltas, porque os

processos estão ocupados fazendo as coisas erradas. Isto significa que

vocêprecisa de operadores e capacidade de equipamento extras porque

você está usando parte dos seus trabalhadores e equipamentos para

produzir peças que ainda não são necessárias. Isto também faz crescer

o "lead time", o que prejudica sua flexibilidade em responder às

necessidades dos clientes.

A atenção constante que a Toyota dá em evitar o excesso de produção é

O que mais claramente distingue os seus fluxos de valor dos fluxos devalor da produção em massa. A produção em massa diz que produzir

mais e mais rápido faz você produzir mais barato. Mas isto é

verdadeiro somente a partir da perspectiva do custo direto por item,

comomedido por práticas de contabilidade convencionais, e ignora

todos os inúmeros outros custos reais associados ao excesso de

produção e aos desperdícios causados.

Características de um Fluxode Valor Enxuto

Tudo o que estamos tentando realmente fazer na produção enxuta é

construir um processo para fazer somente o que o próximo processo

necessita e quando necessita. Estamos tentando ligar todos os

processos - desde o consumidor final até a matéria-prima - em um

fluxo regular sem retornos que gere o menor "lead time", a mais alta

qualidade e o custo mais baixo.

Então como você pode - no seu chão de fábrica - realmente chegar a

um processo que produza somente o que o processo seguinte necessitae quando necessita? Felizmente você pode seguir a Toyota e usar um

guia nas próximas páginas.



exemplo:27.600 s 60 segundos

takt time

Sincroniza o ritmo da produção para acompanharo ritmo das vendas

takt timetempo de t rabalho d isponível por turno

demanda do c liente por turno

460 peças

Procedimento 1. Produza de acordo com o seu takt time

•

o takt time é usado para sincronizar o ritmo da produção com o ritmo das vendas, no

"processo puxador" em particular (veja página 49). O takt time é um número referência que dáa você uma noção do ritmo em que cada processo deveria estar produzindo e ajuda a enxergar

como as coisas estão indo e o que você precisa fazer para melhorar. No mapa do estado futuro,

os takt times são anotados nas caixas de dados.

O"takt time" é a frequência com que você deve produzir uma peça ou produto, baseado no

ritmo das vendas, para atender a demanda dos clientes. O takt time é calculado dividindo-se o

tempo disponível de trabalho (em segundos) por turno pelo volume da demanda do cliente (em

unidades) por turno.

Produzir de acordo com o takt parece simples, mas requer um esforço concentrado para:

- fornecer resposta rápida (dentro do takt) para problemas

- eliminar as causas de paradas de máquinas não planejadas

_eliminar tempos de troca em processos fluxo abaixo, tipo processos de montagem

I

I

Note:

Em algumas indústrias, tais como distribuição, produtos por encomenda e de processo contínuo,pode ser necessária alguma criatividade para definir as "unidades" de demanda dos clientes.

Uma solução é definir uma "unidade" como sendo quanto trabalho pode ser feito no seu

processo gargalo em um "takt" de, por exemplo, 10 minutos. Então divida os seus pedidos em

unidades deste intervalo takt.

44



ilhasisoladas

Procedimento 2. Desenvolva um

fluxo contínuo onde for possível

o fluxo contínuo significa produzir uma peça de cada vez,

com cada item sendo passado imediatamente de um estágiodo processo para o seguinte sem nenhuma parada (emuitos

outros desperdícios) entre eles. Ofluxo contínuo é omodo

mais eficiente de produzir e você deveria usar muita

criatividade ao tentar implementá-lo.

O ícone de mapeamento que usamos para indicar o fluxo

contínuo é simplesmente a caixa de processo. No seu desenho

do estado futuro, cada caixa deprocesso deveria descrever

uma área do fluxo. Assim, se você introduzir mais fluxo

contínuo no seu estado futuro, então duas ou mais caixas de

processo do estado atual se fundiriam em uma caixa nomapa do estado futuro.

Às vezes, você poderá querer limitar a extensão de um fluxo

contínuo puro porque os processos conectados a um fluxo

contínuo também fundem todos os lead times e os tempos

mortos. Uma boa abordagem pode estar em iniciar com a

combinação de um fluxo contínuo e um pouco de FIFOe

sistema puxado. Depois, amplie o fluxo contínuo na medida

em que os processos tornam-se mais confiáveis, o número

de troca próximo de zero, e equipamentos menores são

desenvolvidos.

'fluxocontínuo

materialA~B~C produto

acabado

Parte 111 O QUE TORNA UM FLUXO DE VALOR ENXUTO? 45



• alguns processos são projetados para operar em tempos de ciclo muito rápidos ou

lentos e necessitam mudar para atender a múltiplas famílias de produtos (por exemplo:

estamparia ou injeção).

• alguns processos, como os localizados nos fornecedores, estão distantes e o transporte

de uma peça de cada vez não é realista.

• alguns processos têm "lead time" muito elevado ou não são muito confiáveis para

ligarem-se diretamente a outros processos em um fluxo contínuo.

Procedimento 3. Use supermercados para controlar aprodução onde o fluxo contínuo não se estende aos

processos fluxo acima

Frequentemente há pontos no fluxo de valor onde o fluxo contínuo não é possível e fabricar em

lotes é necessário. Pode haver muitas razões para isto, incluindo:

Resista à tentação de programar estes processos através de uma função de programação

independente, porque um programa é só uma estimativa do que o próximo processo realmenteprecisa. Aoinvés disto, controle a produção ligando-os aos clientes posteriores, mais

freqüentemente através de um sistema puxado baseado em supermercados. Em resumo, você

normalmente precisa instalar um sistema puxado onde o fluxo contínuo é interrompido e o

processo anterior ainda deve operar com base em lotes.

produto

------+ B

Sistema puxado com supermercado

KANBANd. ·produçlo· KANBANd. ·r.tirada·

.-----0----1 r - - - - - _ _ - - - - - - - - - II 11 I

ti 11 I

11 I

p~e ••o proce•• o

fornecedor I I cliente

A - - - - - ~ - - - . --------produto I

IUPERMERCADO

C D PROCESSO CLIENTE vai ao supermercado e retira o que precisa e quando precisa.

® PROCESSO FORNECEDOR produz para reabastecer o que foi retirado

OBJETIVO: Controlar a produção no processo de fornecimento sem tentar programar

Controlar a produção entre os fluxos

Note:Um kanban de "produção" dispara a produção de peças, enquanto um kanban de "retirada" é

uma lista de compras que instrui o movimentador de materiais a pegar e transferir peças.

46



o objetivo de colocar um sistema puxado entre dois processos é ter uma

maneira de dar a ordem exata de produção ao processo anterior, sem

tentar prever a demanda posterior e programar este processo. Sistema

puxado é um método para controlar a produção entre dois fluxos. Liber-

te-se dos elementos do seu MRP que tentam programar as diferentesáreas de sua planta. Deixe as retiradas do processo posterior do super-

mercado determinar quando o processo anterior vai produzir e em que

quantidade.

Háinúmeros íconesassociados aosistema puxado comsupermercado:

G D . - i15SJ-retirada kanban de kanban chegando

produção emlotes

~~

~ Vupermercado kanban de posto kanban de

retirada kanban sinalização

o ícone supermercado é aberto no lado esquerdo, de frente para o

processo fornecedor porque esse supermercado pertence aoprocesso de

fornecimento e é usado para programar aquele processo. No chão defábrica, os supermercados deveriam normalmente estar localizados

próximos ao processo de fornecimento para ajudar aquele processo a

ter uma noção visual das necessidades e usos do cliente. Oresponsável

pela movimentação dematerial do processo "cliente" vem então ao

supermercado do fornecedor e retira o que precisa. Estas retiradas

acionam omovimento do kanban impresso (geralmente cartões) desde

o supermercado até o processo fornecedor, onde eles são usados como

a única instrução de produção para aquele processo.

Antes de você decidir-se a usar qualquer sistema puxado com

supermercado, tenha certeza que você introduziu o fluxo contínuo emtantos estágios do processo quanto forem possíveis. Vocênão deve

estabelecer sistemas puxados, com os supermercados de estoque entre

os processos e a necessidade de um manuseio de material extra, a

menos que você realmente precise.



máx. 20 f"Ifo'lt

- FIFO~

bola para

puxadosequenciado

48

Note:

Ossistemas puxados sãoumótimo camnho paracontrolar aprodução entre processos quenão

podemestardiretamente ligados emumfluxo contínuo, masàsvezesnãoéprático manter um

estoque paratodas aspossíveis variações depeçasemumsupermercado. Exemplos incluempeças sobencomenda (ondecadapeçaproduzida éúnica), peças quetêmumacurta vida de

armazenamento epeçasdispendiosas quesãousadascompouca frequência .

• Emalguns destes casos você pode usar umFIFO("first in, first out", primeiro aentrar,

primeiro asair) entre dois processos separados parasubstituir umsupermercado emanter um

fluxo entreeles. Penseemuma linha FIFOcomo umcanalete quepodearmazenar somente

umaquantidade limtada deestoque, comoprocesso fornecedor naentrada docanalete eo

processo cliente nasaída. Sealinha FIFOencher, oprocesso fornecedor deve pararde

produzir até ocliente ter esgotado parte doestoque.

Porexemplo, você despacha paraumprocesso degalvanização externo umavez pordia. O

galvanizador podetrabalhar somente 50peças pordia, então você estabelece uma linhaFIFO

capaz dearmazenar nomáximo 50 peçasdetrabalho degalvanização. Semprequealinhaestiver cheia, oprocesso anterior páradeproduzir peças paraseremgalvanizadas. Desta

maneira, alinhaFIFOevita asuperprodução noprocesso fornecedor, mesmo sabendo queo

processo fornecedor nãoestá conectado àgalvanização viafluxo contínuo ouàumsupermercado. Quando uma linha FIFOestiver cheia, nenhumkanbanadicional éenviado aoprocesso anterior. (Note quealgumas pessoas referemse aoenfoque FIFOcomo "CONWIP".)

• Às vezesvocê pode instalar um"puxado sequenciado" entre dois processos ao invésdeum

supermercado completo comtodas aspeças incluídas. Puxado sequenciado significa queo

processo fornecedor produz umaquantidade pré-determnada (freqüentemente umasubmontagem) deumapeça, diretamente apartir dopedido doprocesso cliente. Isto funciona

seo "Ieadtime" doprocesso fornecedor for suficientemente curto paraproduzir sob

encomenda eseoprocesso cliente seguir asregras rígidasdoencamnhamento dos

"pedidos". Opuxado sequenciado échamado àsvezesde "sistema daboladegolf" porquebolasoudiscos coloridos (querolamsuavemente emumcanalete paraoprocesso fornecedor)

sãousados parafornecer ordens deprodução.

Um exemplo de uma IILinha FIFO"

. - - - - - - \ k a n b . n ) - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,, ', '

m á x i m o 50p e ç a s P r o c e s s o

-L inha FIFO ~ I--.... ! p : .,..o ... ; .. s_ t e : ; .: .. r .: .. .; .io .; .. r -- l

P r o c e s s o

ant er ior

S u p e r m e r c a d o



Procedimento 4. Tente enviar a programação do cliente

para somente um processo de produção.

Através do uso do sistema puxado com supermercado, você geralmente precisará programar

somente um ponto no seu fluxo de valor porta-a-porta. Este ponto é chamado de processo

puxador ("pacemaker") porque a maneira como você controla a produção neste processo define o

ritmo para todos os processos anteriores. Por exemplo, flutuações no volume de produção no

processo puxador afetam a capacidade necessária nos processos seguintes. A seleção desse

ponto de programação também determina quais elementos do seu fluxo de valor tornam-se

parte do "lead time" do pedido do cliente até o produto acabado.

Note que as transferências de materiais do processo puxador até os produtos acabados devem

ocorrer como um fluxo (nenhum supermercado ou puxadas posteriores ao processo puxador).

Por causa disto, o processo puxador é freqüentemente o último processo em fluxo contínuo no

fluxo de valor porta-a-porta. No mapa do estado futuro. o puxador é o processo de produção

que é controlado pelos pedidos dos clientes externos.

: :

t

Selecionando o 66Processo Puxador"

..................

t

. .

t

~ •••••••• z

3'(5 L ...----.....I

f

cliente

SUPERMERCADO

, .

t

~êf

proc ••• o 2 proc ••• o 3 proc ••• o 4

-FIFO-- -FIFO--cliente

proc ••• o ,

SUPERMERCADO

*Note:Com produtos sob encomenda e "job shops", o ponto de programação geralmente precisa estarmais próximo dos processos iniciais.

Parte 111• O QUE TORNA UM FLUXO DE VALOR ENXUTO? 49



Quanto mais você nivela omix de produto no processo puxador, mais apto

você estará para responder às diferentes solicitações dos clientes com um

pequeno "lead time", enquanto mantêm um pequeno estoque da produtos

acabados. Isto também permite que seus supermercados seguintes sejam

menores. Mas fique consciente que nivelar o mix requer um pouco de

sacrifício na montagem, tais como mais trocas e esforço para manter

todas as variações de componentes na linha durante todo tempo (para

eliminar o tempo de troca). Sua recompensa é a eliminação de grandes

quantidades de desperdício no fluxo de valor.

Procedimento 5. Distribua a produção dediferentes produtos uniformemente nodecorrer do tempo no processo puxador.(Nivele o mix de produção)

Amaioria dos departamentos de montagem provavelmente acha mais fácil

programar longas corridas de um tipo de produto e evitar as trocas. Mas

isto cria sérios problemas para o resto do fluxo de valor.

Agrupar os mesmos produtos e produzi-los todos de uma vez, dificulta o

atendimento dos clientes que querem algo diferente do lote que está sendo

produzido. Isto exige que você tenha mais produtos acabados em estoque -

na esperança de que você terá a disposição o que o cliente quer - ou "lead

time" mais longo para atender um pedido.

Lotes na montagem também significam que componentes manufaturados

serão consumidos em lotes, que aumentam os estoques em trânsito

necessários nos supermercados anteriores em todo o fluxo de valor. E,

porque a variação na programação da montagem final é amplificada, quando

você semovimenta em direção aos processos anteriores, os estoques em

processo tenderão a aumentar quanto mais para trás você for no fluxo.

Nivelar o mix de produtos significa distribuir a produção de diferentes

produtos uniformemente durante um período de tempo. Por exemplo, ao

invés de montar todos os produtos "Tipo pt pela manhã e todos os "Tipo B"

pela tarde, nivelar significa alternar repetidamente entre menores lotes de

1~'e"B".

o ícone para nivelar é este símbolo, que é

inserido em uma seta do fluxo de informação l o x o x l Nivelamento

da carga

50



Procedimento 6. Crie uma "puxada inicial" com

a liberação e retirada de somente um pequeno e

uniforme incremento de trabalho no processopuxador. (Nivele o volume de produção)

Muitas empresas liberam grandes lotes de trabalho para os seus processos no

chão de fábrica, o que causa vários problemas:

• Não há uma noção de takt time (não há uma "imagem takt") e nenhuma

"puxada" à qual o fluxo de valor possa responder.

• Ovolume de trabalho realizado normalmente ocorre de forma irregular no

decorrer do tempo, com picos e depressões que causam sobrecarga extra nas

máquinas, pessoas e supermercados.

• A situação torna-se difícil de monitorar: "estamos atrasados ou adiantados?"

• Com uma grande quantidade de trabalho liberado para o chão de fábrica,

cada processo no fluxo de valor pode alterar a seqüência dos pedidos. Isto

aumenta o "lead time" e a necessidade de acelerar.

• Responder às mudanças dos pedidos dos clientes torna-se muito complicado,

o que pode frequentemente ser visto em um fluxo de informação muito

complexo nos desenhos do estado atual.

Estabelecer um ritmo de produção consistente ou nivelado cria um fluxo de

produção previsível que, por sua natureza, o alerta para os problemas de tal

modo que você pode tomar rápidas ações corretivas. Um bom lugar para

começar é liberar regularmente apenas uma pequena e consistente quantidade

de trabalho (geralmente entre 5 a 60 minutos) no processo puxador e

simultaneamente retirar a mesma quantidade de produtos acabados.

Chamamos esta prática de uma "retirada compassada".

Chamamos o incremento consistente de trabalho de "pitch" e frequentemente

calculamos o incremento "pitch" baseado na quantidade de embalagens no

container (número de peças acabadas que um container carrega), ou um

múltiplo ou fração daquela quantidade. Por exemplo, se o seu tempo takt =30

segundos e seu tamanho da embalagem = 20peças, então seu pitch = 10

minutos (30 segox 20 peças = 10minutos). Em outras palavras, a cada 10

minutos:

a) dê instruções ao processo puxador para produzir a quantidade para

uma embalagem;

b)retire a quantidade de produtos acabados relativa a um "pitch".

Neste caso, pitch significa multiplicar seu takt time por uma quantidade de

transferência de produtos acabados no processo puxador. Isto então torna-se a

unidade básica de sua programação da produção para uma família de produto.




1 Semana

Qual é a referência de tempo da suaorganização?• Qual incremento de trabalho você está liberando?

• Com que frequência você sabe do seu desempenho em relação à demanda do cliente?

1 Dia

1Turno

1Hora

1 Pitch D

Uma maneira de pensar sobre o "pitch" é considerá-Io como a "referência de tempo da

administração". Comovocê sabe do desempenho em relação à demanda do cliente? Sevocê

libera uma semana de trabalho para o chão da fábrica de uma vez, então a resposta é

provavelmente "uma vez por semana". É impossível produzir no tempo takt nesta situação.

Não há "imagem takt"! Entretanto, se você estiver programando e checando a produção a cada

pitch, então você pode rapidamente responder a problemas e manter o takt time. Assim como

não queremos transferir material em grandes lotes, não queremos transferir instrução de

produção (informação) em grandes lotes também.

Quadro de nivelamento da carga (Heijunka box)Kanbans são atendidos da esquerda para a direita na medida do incremento "pitch"

s

tipo

uma fileira

por tipo

deproduto

• •A

tipo

B

tipo

c

tuma coluna por pitch

pitch = 10mnutos

kanban

52



Há muitas maneiras de se viabilizar a liberação de pequenas e uniformes quantidades de

trabalho. Uma ferramenta usada em algumas empresas para ajudar a nivelar o mix e o volume

de produção é um quadro de nivelamento da carga (ou "heijunka box"), Um quadro de

nivelamento de carga tem escaninhos com cartões kanban para cada intervalo pitch e uma

fileira de escaninhos para o kanban de cada tipo de produto. Neste sistema, o kanban indicanão só a quantidade a ser produzida, mas também quanto tempo leva para produzir esta

quantidade (baseado no takt time). Os kanban são colocados (carregados) no quadro de

nivelamento na sequência domix desejado por tipo de produto (veja ilustração). Oresponsável

pela movimentação de materiais retira esses kanbans e os leva até o processo puxador, um de

cada vez, no incremento pitch.

Oícone para nivelar o ritmo de produção é o mesmo símbolo para o nivelamento do mix (veja o

procedimento 5mencionado anteriormente), porque um pré-requisito para a produção enxuta é

que tanto o mix como o volume de produção estejam nivelados.

Um exemplo de retirada compassada

:/1/:/

:/1/:/1/:/1/./:/

:/1/:/1/:/1/:/:/

Pedidodo Cliente

(repita o ciclo a cada MpitchHIPROCESSOPUXADOR

G EXPEDiÇÃO _~ ..•I lJ "

@-JlAPegue uma quantidade

"p it ch " p ronta

Mova as peças acabadas para

o supermercado ou exped içAo




tempo disponível ------- ••••••,...-----.....,

por dia .-- ••••- tempo disponível para trocas

Procedimento 7. Desenvolva a habilidade de fazer " toda

peça todo dia" (depois a cada turno, a cada hora ou palete

ou pitch) nos processos de fabricação anteriores ao

processo puxador

Através da redução dos tempos de troca e produzindo lotes menores nos processos anteriores,

esses processos serão capazes de responder às mudanças posteriores mais rapidamente. Por sua

vez, eles requererão ainda menos estoque nos supermercados. Isto se aplica tanto para a

manufatura de partes discretas como para indústrias de processo.

Em geral, registramos o tamanho do lotes ou "TPT" nas caixas de dados. "TPT" significa "toda

peça todo .... ", depois você pode definir o tempo como semana, dia, turno, hora, pitch ou takt.

Isto descreve com que freqüência um processo se modifica para produzir todas as variações de

uma peça. Um objetivo inicial em muitas plantas é fazer ao menos "toda peça todo dia" para

peças com altos volumes.

Note:

Um método para determinar os tamanhos de lotes iniciais nos processos de fabricação é baseá-

los no tempo que você tem para dedicar-se às trocas.

Por exemplo, se você tem 16 horas disponíveis por dia e demora 14,5 horas para atender os

pedidos, então há 1,5 hora disponível para trocas. (Um objetivo ideal é aproximadamente 10%

de tempo disponível para ser usado nas trocas). Neste caso, se o tempo atual das trocas é de

15 minutos, então você pode fazer 6 trocas por dia. Para produzir lotes pequenos com maior

freqüência, você deve reduzir o tempo de troca e/ou melhorar o tempo de utilização das

máquinas.

54







família de produtos

plano de trabalho

oMapa do Estado Futuro

o objetivo de mapear o fluxo de valor é destacar as fontes de desperdício e eliminá-Ias através

da implementação de um fluxo de valor em um "estado futuro" que pode tornar-se uma

realidade em um curto período de tempo. Ameta é construir uma cadeia de produção onde os

processos individuais são articulados aos seus clientes ou por meio de fluxo contínuo ou

puxada, e cada processo se aproxima o máximo possível de produzir apenas o que os clientes

precisam e quando precisam.

Assumindo que você está trabalhando em uma fábrica já existente com processos e produtos

existentes, parte do desperdício em um fluxo de valor será o resultado doprojeto do produto,

das máquinas e equipamentos já comprados e da localização longínqua de algumas atividades.

Essas características do estado atual provavelmente não podem ser mudadas imediatamente. A

menos que você esteja envolvido na introdução de um novo produto, a primeira iteração de seu

mapa do "estado futuro" deveria considerar o projeto do produto, as tecnologias de processo e a

localização e estrutura da planta como dados e procurar remover todas as fontes de desperdício

não causadas por essas características, tão rápido quanto possível. (Coma exceção de compras

mínimas, pense: "Oque nós podemos fazer com o que temos"?). As iterações subsequentes

podem focalizar nos itens produto, projeto, tecnologia e localização.

Temos notado que o apoio mais útil para ajudar as pessoas a desenhar os mapas de estado

futuro é a seguinte lista de questões. Na medida em que você desenvolve os seus conceitos do

estado futuro, responda as seguintes questões basicamente na ordem que se segue.

Considerando as respostas a elas. marque as idéias do estado futuro com um lápis vermelho

diretamente no seu mapa do estado atual. Uma vez que você tenha trabalhado as suas idéias

sobre o mapa futuro desse modo, você pode desenhar um mapa do estado futuro.

Parte IV - O MAPA DO ESTADO FUTURO 57



58

QUESTÕES CHAVE PARA

O ESTADO FUTURO

1)Qual éotakt time, baseado notempo detrabalho disponível dos

processos fluxo abaixo queestão maispróximos docliente?

2)Você produziráparaumsupermercadodeprodutos acabadosdoqualos

clientes puxamoudiretamente paraaexpedição? (A respostaaessa

questãodependedediversos fatores tais como ospadrõesdecompra

dosclientes, aconfiabilidade dosseusprocessos eascaracterísticas de

seuproduto. Produzirdiretamente paraaexpediçãoexigiráumfluxo do

pedidoà entregaconfiável, ecomleadtime curto ouentãomaisestoque

desegurança. Felizmente, oseuleadtime dopedidoà entregaenvolve

apenasaquelesprocessosdesdeoprocessopuxadoraté aentrega).

3) Ondevocê podeusarofluxo contínuo?

4) Ondevocê precisará introduzir ossistemas puxados com

supermercados afimdecontrolar aprodução dosprocessos

fluxo acima?

5)Emqueponto únicodacadeiadeprodução ("oprocessopuxador") você

programará aprodução? (Lembre-se quetodas astransferências de

materiais posteriores aoprocesso puxador precisamocorrer emfluxo)

6) Como você nivelará omxdeprodução noprocesso puxador?

7) Qual incremento detrabalho você liberará uniformemente doprocesso

puxador?

8)Quaismelhorias deprocesso serãonecessáriasparafazerfluir ofluxo de

valorconforme asespecificações doprojeto deseuestado futuro? (Esteé

omomento pararegistrarquaisquermelhoriasnosequipamentos enos

procedimentos queserãonecessários, tais como reduzirostempos de

trocas oumelhoriasdotempo útil damáquina. Usamosoícone ~

necessidadedekaizenparaindicaressespontos noprocesso.) ~

I

I

I

•I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

I



Desenhando o Mapado Estado Futuro

Quando olhamos novamente para o mapa do estado atual do suporte da

coluna de direção da ABC,quais problemas notamos? Talvez omais

impressionante seja a grande quantidade de estoques, os processos não

conectados (cada um produz segundo a sua própria programação)

empurrando sua produção para frente e o longo lead time em

comparação ao pequeno tempo de processamento. Oque pode ser feito

sobre isto? Deixaremos as questões-chave serem o nosso guia.

Questão 1. Qual é o takt time da ABC paraa família de produtos escolh ida?

Ocálculo do takt time começa com o tempo de trabalho disponível para

um turno na área de montagem da ARC, que é de 28.800 segundos (8horas). Disto você subtrai todo o tempo de não trabalho, que são dois

intervalos de 10minutos para cada turno. Esse tempo de trabalho

disponível é dividido pela demanda do cliente de460 unidades por turno

para chegar a um takt de 60 segundos.

Tempo de trabalho disponível: 28.800 - 1200 = 27.600 segundos

por turno

Tempo de trabalho disponível

Demanda do cliente

27.600 s - ê - 460 unopor tu rno

Tak t t ime do supor te de d ireção da ABC = 60 segundos

Oque este número do takt time representa é que, para atender a

demanda do cliente dentro do tempo de trabalho disponível, a ABC

precisa produzir um suporte de direção a cada 60 segundos no

processo de montagem. Este número não inclui o tempo para paradas

de equipamentos, mudanças entre os suporte da direção esquerda e

direção direita ou para produzir refugos. AABCpode decidir por um

ciclo de montagem mais rápido do que o takt, se não puder eliminar

imediatamente os problemas de parada de máquinas por exemplo, mas

otakt time é um número de referência definido pelo cliente e não pode

ser mudado pela Estamparia ABC.



Questão 2. A ABC deveria produzir suportes

de direção para um supermercado de produtos

acabados ou diretamente para a expedição?

Na ABC,os suportes de direção são peças pequenas (fáceis de armazenar)que tem apenas duas variedades. A demanda dos clientes aumenta e

diminui imprevisivelmente e a ABCnão tem certeza sobre a confiabilidade

das mudanças a serem feitas no estado futuro. Assim, a ABCoptou por

começar com um supermercado de produtos acabados e mais tarde

aproximar-se do objetivo de produzir para a expedição.

AABCpode usar a previsão de trinta dias dos clientes para determinar a

capacidade de produção necessária no período imediatamente seguinte. (As

plantas enxutas periodicamente ajustam o número de operadores na

montagem - e redistribuem os elementos de trabalho - para compatibilizar

com as mudanças na demanda). AABCdeterminará a produção efetiva pormeio de kanban, retomando para a célula de montagem/solda a partir do

supermercado deprodutos acabados.

Na medida em que o consumidor compra em múltiplos de bandejas de 20

suportes, essa é uma opção simples de escolha do tamanho do kanban. Ou

seja, cada bandeja de 20 suportes de direção direita ou esquerda no

supermercado de produtos acabados, possui um kanban de produção. Na

medida em que o departamento de expedição retira as bandejas do

supermercado para realizar a entrega, o kanban destas bandejas é enviado

de volta para a montagem. Cada um destes kanban diz essencialmente: "o

consumidor acabou de consumir 20 suportes de direção direita (ou

esquerda), por favor faça outros 20".

I

~

I

Note:

Para produtos sob encomenda você não deverá ser capaz de criar umsupermercado de produtos acabados. (veja diagrama na parte baixa da

página 49).

60



Exemplo: Montando para um Supermercadoo supermercado programa a montagem (opção da ABC)

Pedido

do Cliente

= - - - ~ - - - - - .• •· .· .· .···,

MONTAGEM EXPEDiÇÃO Ih

G t-------I_~ .•

Exemplo: Montando diretamente para a Expediçãoo Controle da Produção programa a montagem

Pedido

do Cliente

MONTAGEM EXPEDiÇÃO

• . . .




Questão 3. Onde a ABC pode introduzir fluxo contínuo?

o "gráfico de balanceamento do operador" ("operator balance chart") abaixo resume os tempos

atuais totais dos ciclos para cada processo. Ociclo da operação de estamparia é muito rápido (1

segundo por peça) e há trocas para servir às várias linhas de produtos. Desse modo, incorporá-10 em um fluxo contínuo, o que significaria reduzir o ciclo para aproximá-lo do takt time e

dedicá-lo à família de produto suporte da direção, não é prático. Isso resultaria em uma prensa

muito sub-utilizada e a necessidade de comprar outra prensa cara para as outras linhas de

produtos daABe! Faz mais sentido fazer funcionar as prensas da ABe como uma operação em

lote e controlar a sua produção com um sistema puxado com supermercado.

Examinando as duas estações de trabalho de montagem, notamos que seus tempos de ciclo não

são muito diferentes e estão próximos do takt time. Essas estações de trabalho também já são

dedicadas à família de produto suporte da direção, de modo que o fluxo contínuo na montagem

certamente é uma possibilidade. Omesmo é verdadeiro para as duas estações de solda, onde o

trabalho poderia também passar diretamente de uma etapa de solda para a próxima em umfluxo contínuo.

Oque impede a ABe de ter um fluxo contínuo completo, desde a solda até a montagem, uma

situação sem estoques (ouum máximo de uma peça nos processos automatizados) entre os

passos? De fato, nada. Oenfoque enxuto significa que os quatro processos devem ficar

imediatamente próximos (tipicamente em um arranjo celular). fazer com que os operadores

carreguem ou passem as peças de uma etapa do processo para a outra e distribuir os elementos

de trabalho de tal modo que o conteúdo do trabalho do operador fique um pouco abaixo do takt

time.

Estamparia ABe tempos de ciclo atuais

62s.I

••I

takt time60

segundos

62

15.

c a.~c aa .Ec a• • •c nQ )



Dividindo o conteúdo total de trabalho de solda e montagem pelo takt time (187 segundos

dividido por 60)revela que 3,12 operadores seriam necessários para trabalhar com a solda e a

montagem em um fluxo contínuo. Quatro operadores seriam subutilizados, mas uma

redistribuição dos elementos de trabalho não seria suficiente para eliminar a necessidade de

um quarto operador.

Apróxima opção é eliminar o desperdício através do kaizen de processo para trazer o tempo de

ciclo abaixo do takt time. Uma meta do kaizen seria reduzir o conteúdo do trabalho de cada

operador para 55 segundos ou menos (ou < 165 segundos de conteúdo de trabalho total). Se

isto falhar, temos que considerar alguma hora extra. Com qualquer um dos enfoques, o quarto

operador e o controlador de material que atualmente movimenta as peças entre os processos

isolados, poderiam ser deslocados para outras atividades que verdadeiramente criem valor.

Para permitir a produção no takt time e nivelar o mix, um processo puxador típico deveria

idealmente ter pouco ou nenhum tempo de troca e mudar com muita freqüência. Deste modo,

os tempos de troca na fixação da solda da direção esquerda e direção direita, precisam serreduzidos dos atuais dez minutos para alguns segundos. Uma preocupação com a melhoria da

confiabilidade da segunda solda (talvez através da melhoria da manutenção) também será

necessária.

Estamparia ABC

Temposde ciclo dacélula solda-montagemdepoisdeumkaizendeprocesso

takt time60

segundos




Note que nesse mapa do estado futuro as quatro caixas de processo da solda e da montagem

foram integradas em uma caixa de processo única para indicar um fluxo contínuo. Umpequeno esboço esquemático de uma célula dentro da caixa de processo também indica a idéia

de manufatura celular.

II

. - - - - - - - - - - - - - -

••••T I

ISTAMPARIA S O L D A + M O N T A G E M

DI6 nll1l1ldade = 1001.2 Turnos

iakt= 606

i/C = 556TR=.0

64



Montadora

São Jorge

18.400 pç5/mê5-12.000 "E"

-6.400"D"

Bandeja = 20 peçae2 Turnoe

Primeira Visão do Mapa do Estado

Futuro Mostrando o Takt Time,a Célula de Solda/Montagem e oSupermercado de Produtos Acabados

D Gr----/XPEDIÇÃO

II

I EPlataforma




Peças estampadas

Idealmente, poderíamos introduzir uma minúscula prensa dedicada aos suportes de direção - o

que chamamos de uma "ferramenta de tamanho certo" - e incorporaríamos esta mini-prensa

no fluxo contínuo da solda e montagem. Infelizmente, isto não é possível em um futuro

imediato porque as máquinas deste tipo ainda não existem. Então, precisamos instalar um

supermercado e usar as retiradas do supermercado (puxadas) para controlar a produção de

peças estampadas da direção do lado esquerdo e do lado direito.

Questão 4. Onde a ABC precisará introduzir o sistema

puxado com supermercado?

AEstamparia ABCdecidiu produzir suportes de direção para um supermercado de produtos

acabados (veja questão 2). Dois supermercados adicionais - um para peças estampadas e umpara bobinas - são necessários para completar o mapa do fluxo de valor da ABCpara suportes

de direção.

o projeto do sistema puxado começa com as necessidades dos clientes, e o cliente da estamparia

é a célula de solda-montagem. Acélula demanda aproximadamente 600 peças estampadas de

suportes esquerdos e 320 de suportes direito. Os containers para as peças estampadas deveriam

ser formatados para permitir um manuseio fácil na célula (por exemplo, caixas plásticas que

cabem em racks que usam a gravidade, próximas dos operadores). não primordialmente para a

conveniência dos departamentos de estamparia ou de logística! Containers pequenos permitem

a ABCmanter as peças estampadas direitas e esquerdas sempre na célula. Isso reduz ainda

mais o tempo de troca esquerda-direita no processo puxador, onde as trocas muito frequentes

(nivelando o mix) é um objetivo enxuto.

••I

I

•••

Cada container na célula - por exemplo, uma caixa onde cabem 60 peças estampadas, ou cerca

de uma hora da montagem de suporte de direção - terá um kanban de retirada dentro dele.

Quando um operador da célula começa a utilizar partes de uma outra caixa, esse kanban de

retirada é passado ao movimentador de materiais para que ele/ela vá ao supermercado de peças

estampadas e retire uma outra caixa de peças.

Okanban de retirada aciona omovimento das peças. Okanban de produção aciona a produção

das peças. AABCpoderá colocar um kanban em cada caixa de 60 peças estampadas no

supermercado. Toda a vez que omovimentador demateriais remove uma caixa do

supermercado, um kanban será enviado de volta para a prensa. Isso instrui a estamparia a

produzir 60peças, colocá-Ias na caixa e movimentá-Ias até a localização específica (o"endereço

no supermercado") no supermercado de peças estampadas.

••••

66



Agora a estamparia não recebe mais uma programação do controle de produção. Com os ícones

do mapeamento, o fluxo fica assim:

;- - - -~- - - - - .•••y

; - - - - ~ . _ - - - .•••y

ESTAMPARIAa cada 60

peças

a cada 60

E. _ - - - - ~

peças S O L D A + M O N T A G E M

. _ - - - - ~D

Entretanto, você já pode ter notado um problema com esse sistema puxado. Com um tempo de

ciclo de um segundo por peça e um tempo de troca de uma hora, a estamparia demoraria uma

hora para se preparar para produzir por apenas 60 segundos (60peças) de produção. Até que o

tempo de troca seja reduzido substancialmente, repor o que foi retirado do supermercado da

estamparia com base em caixa por caixa, não é muito prático.

Devido ao tempo de troca, a estamparia precisa produzir lotes maiores do que 60 peças entre

as trocas. Comoobjetivo inicial de "toda peça todo dia", a meta do tamanho de lote para

suportes de direção seria de aproximadamente 600 esquerdas e 320 direitas (oque aindanecessitará uma redução do tempo de troca). A estamparia manterá 1,5 dias de peças no

supermercado, meio dia a mais para garantir atrasos na reposição e alguns problemas de

estampagem.

Assim, a ABCusará um kanban de sinalização para programar a estamparia. Nesse caso, o

kanban (frequentemente um triângulo de metal) para as peças de direção esquerda ou direita

será trazido do supermercado para a prensa toda vez que o número de caixas no supermercado

chegar a um ponto de alerta ("mínimo"). Quando um kanban triangular chega no quadro de

programação da prensa, inicia-se uma troca e a produção de um lote pré-determinado de uma

peça específica. A estamparia ainda não recebe uma programação do controle da produção.




E peças S O L D A + M O N T A G E M

Desenhado com ícones, o fluxo agora se parece com isso:

lote

•. - - -

··V·- . .

; - - - - ~ - - - - - . .•••y

••••y

ESTAMPARIA

a cada 600 peças

eS'l.uerdas

ou 320 direiras

a cada 60

D. _ - - - - ~_ - - - - ~

1,5 dia

o supermercado de peças estampadas, o kanban de retirada e de sinalização e os fluxos de

kanban (linhas pontilhadas) são desenhados no mapa do estado futuro.

B o b i n a s

Para construir um fluxo de valor enxuto no nível da planta, o mapa do estado futuro também

deve mostrar um terceiro supermercado na doca de recebimento que armazena as bobinas de

aço. Mesmo considerando que o fornecedor de aço da ARC não esteja pronto para receber

kanbans e produzir de acordo com eles, a ARC ainda pode colocar um kanban interno de

retirada em todas as bobinas e enviar esses kanban ao seu próprio departamento de controle de

produção, toda vez que uma bobina for usada. O controle de produção pode então solicitar as

bobinas com base na utilização real, ao invés de se basear na melhor estimativa do MRP sobre

a utilização futura. (MRPpode ainda ser usado para fornecer uma previsão de planejamento da

capacidade para o fornecedor de bobinas, mas os pedidos devem ser baseados na puxada).

Uma vez que o controle de produção solicitou as bobinas, o kanban correspondente pode ser

colocado nos quadros específicos na doca de recebimento, indicando o dia que essas bobinas

deveriam chegar. Sehá ainda kanbans no espaço reservado para o recebimento no dia anterior,

então alguma coisa está errada com o fornecedor.

No momento, o fornecedor de aço está entregando as bobinas semanalmente. Se forem

organizados vários outros clientes ao longo de um sistema de entrega tipo "milk run" (coleta

programada) deve ser possível conseguir o total de aço necessário em bases diárias, mesmo se o

fornecedor de aço não reduzir os tamanhos de lotes mínimos para as entregas de bobina de

aço. Com entregas diárias, a ARC pode eliminar 80%do estoque de bobinas, ao mesmo tempo

em que regulariza e estabiliza a demanda para o fornecedor de aço.

68



Nosso progresso até aqui

Propusemos até agora uma célula semelhante à que muitas empresas têm implementado nos

últimos anos; a introdução da puxada para controlar a produção na estamparia e a entrega de

bobinas, "toda peça todo dia" na estamparia e instituir os "milk runs" para as entregas dofornecedor de matéria-prima da ABC.Através da construção de um quadro "antes e depois"

(veja abaixo) do estado atual e do estado futuro até aqui, podemos notar que uma grande

quantidade de desperdício pode ser removida através dessas ações.

Esses foram grandes passos a frente. Entretanto, se o resto do fluxo de informação da ABCnão

mudar fundamentalmente, será muito difícil operar um fluxo de valor enxuto. Então,

precisamos voltar aos clientes e repensar o fluxo de informação dos desejos do consumidor na

forma como são enviados para a ABC e lá usados.

Melhoria do Lead Tme da Estamparia ABe

Antes

PeçasEstoque em

LeadTimeTotal de

Bobinas Processo:Produtos

GirosdoEstampadas

Solda/MontagemAcabados de Produção

Estoque

5Dias 7,6Dias 6,5 Dias 4,5 Dias 23,6 Dias 10

2Dias 1,5Dia fJ 4,5 Dias 8 Dias 30té

Agora




Aços

São Paulo

IPrevls .iloeIL----r - iC~O~N:: rTnR?iO ' ) jL i iE=- ,-,\--t1 6 semanas r\ D A PROD UÇÃO

.. •

r Pedido 11-_ _ ------14-----1

1Diár io I

lote

r•••

y .•• •• •

• •• :•r-a-;•• •• •• •• •• •• •. . . ~ r - - - - - - - - - - - - ~

•••••••••••I

IIII,

ESTAMPAR IA • •••

S O L D A + M O N T A G E M

~UÕ) -- ( O U

Bobinas

• • • • • •T akt= 60 5

(na prensa)

70

T/C = 55 € i

1,5 Dia TR=.0

Dlapon l l :1 l11dade100i'.

2Tu r n o s



Montiadora

São Jorge

18.400 pçs/mês

-12.000 "E"

-6.400"D"

Bandeja = 20 peças

2 Turnos

Uma Segunda Visão do Mapa do

Estado Futuro mostrando osSupermercados da Estamparia e deMatéria-Prima

G. . . . - . - - /

XPEDiÇÃO

II

DPlataforma

I E




Atualmente, o cliente está enviando por fax uma previsão de noventa

dias, revisada uma vez por mês e fixa para trinta dias. Somando-se a

isto, está enviando um pedido diário noturno através do IED

(Intercâmbio Eletrônico de Dados - em linguagem simples, por linha

telefônica) para o computador de programação da ABe com asnecessidades de entregas do dia seguinte. Finalmente, há revisões

ocasionais nas necessidades de entrega em bases emergenciais. Essas

são enviadas por telefone, do departamento de logística do cliente para

a expedição da ABe durante o dia, assim que a montadora descobrir

que as peças necessárias não estão disponíveis por alguma razão.

o que acontece com a informação enviada pelo cliente assim que

chega na ABe? Na situação atual, a programação semanal é

alimentada durante o fim de semana no sistema MRP que, então

envia instruções na segunda-feira demanhã para cada departamento

- estamparia, solda I e II e montagem I e li - sobre o que fazerdurante a semana. Então, na medida que a informação adicional é

recebida a cada noite e como cada departamento informa

periodicamente para o MRP o que exatamente fez naquele dia (porque

a produção não segue como programada), as programações diárias de

produção são continuamente ajustadas para aproximar o que a ABe

está fazendo ao que o cliente quer.

Se isto parece complicado, é porque tentar operar com base em

sistemas MRP nem sempre funciona bem. Há ainda uma freqüente

necessidade dos seres humanos de atropelar o sistema para evitar

faltas nos vários estágios da produção. A eventual solicitação de um

cliente por mudanças emergenciais em seus pedidos, também requer

uma intervenção humana e rompe toda a programação da produção,

necessitando recálculos e retransmissão para as áreas de

processamento.

Questão 5. Qual o único ponto da cadeia

de produção (o processo puxador) que a

ABC deveria programar?

Já que todos os processos posteriores ao processo puxador precisam

estar em fluxo, no exemplo da ABe o ponto de programação é

claramente a célula de solda/montagem. Não podemos programar nos

processos anteriores (na estamparia) porque estamos planejando

introduzir um sistema puxado entre a estamparia e a solda/

montagem. Esse ponto único de programação regulará o fluxo

completo de valor do suporte de direção.



Questão 6. Como a ABC deveria nivelar o mix de

produção no processo puxador?

Quando a entrega diária é feita para a montadora, 30 bandejas do suporte de direção esquerda

(600peças) e 16bandejas de suportes de direção direita (320peças) são normalmente

carregadas no caminhão de cada vez. Se não formos cuidadosos, os 46 kanban de produção

removidos dessas bandejas antes do carregamento, serão enviados de volta para a célula de

solda/montagem em um lote, conforme mostra o mapa do estado futuro até aqui. Se isto

acontecer, a célula de solda/montagem provavelmente produzirá um lote dessas peças. Isto é, a

célula produzirá todas as 30 bandejas do suporte de direção esquerda, e então trocaria para

fazer as 16bandejas do suporte de direção do lado direito, o que se pareceria com isto:

10Turno 20 Turno

EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEDDDDDDDDDDDDDDDD

Na perspectiva da célula, isto parece fazer sentido porque minimiza o número de trocas no

dispositivo da solda. Entretanto, na perspectiva do fluxo de valor, produzir em lotes é um

caminho errado. Produzir lotes de suportes na montagem aumentará o impacto de problemas,

aumentará o lead time e significa que o supermercado de peças estampadas deve estar pronto

para enfrentar aumentos repentinos de demanda. "Estar pronto" significa manter mais peças

estampadas estocadas no supermercado, o que aumenta ainda mais o lead time total, oculta os

problemas de qualidade na estamparia e, em geral, causa todos os desperdícios associados ao

excesso de produção.

Ao invés disso, se a célula de solda/montagem nivelar o mix de suportes uniformemente

durante o turno, então a prensa (com tempo de preparação reduzido) terá tempo de sobra para

reagir às puxadas da célula por peças da direção esquerda e da direção direita. Haverá tempo

para reabastecer o que foi retirado, sem a necessidade de tanto estoque no supermercado de

estampados.

Como nivelamento, que demanda trocas muito mais freqüentes, o mix de produção de

bandejas de suportes na célula se pareceria mais com isto:

10Turno 20Turno

DEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEED




CONTROLE

DA PRODUÇÃO

Note:Permitirtais trocas frequentes na célula, provavelmente demandará manter todos os dispositivose variedades de componentes prontos, praticamente nas mãos dos operador. Entretanto, quandotodos os componentes são mantidos na linha, você pode precisar de alguns dispositivos à provade erro para evitar que os produtos errados sejam montados.

Aqui osbenefícios da perspectiva do fluxo de valor deveriam tornar-se evidentes para você.

Comum pouco de sacrifício para nivelar o mix de produção no processo puxador, o que pode

parecer estranho naquela área, o fluxo completo de valor mostrará grandes melhorias no lead

time, qualidade e custo. Comovocê pode imaginar, esses benefícios são muito ampliados em

fluxos de valor maiores e mais complexos do que o nosso exemplo da ABC.

Comopodemos garantir que os kanbans retomando para a célula de solda/montagem, que são

as instruções de produção, voltem em uma seqüência que nivele omix de produtos durante o

turno? Na ABChá dois lugares onde este nivelamento pode acontecer. (Supomos que a ABC

decidiu usar uma caixa de nivelamento de carga para ajudar a manter um mix de produção

nivelado, retiradas sincronizadas e uma puxada autêntica).

Opção A. Ocontrole da produção pode colocar um kanban de retirada correspondente ao

pedido do cliente em uma caixa de nivelamento de carga próxima da doca de expedição, em uma

sequência mista direção esquerda - direção direita. Um controlador demateriais pega então

esses kanbans na caixa de nivelamento, um de cada vez, no ritmo do incremento pitch (20

minutos nesse caso), e move as bandejas de suportes do supermercado de produtos acabados

para a área de liberação, uma a uma, de acordo com okanban de retirada.

~~o ----,I

I I

t :

E

Opção ALote de

-----+Kanbans

Um Kanban

de cada vez

:--~I

I

EXPEDiÇÃO

------~Plataforma =====t::>1h'--------I ~

S O L D A + M O N T A G E M

74



Assim que cada bandeja é puxada do supermercado, o kanban de produção nessa bandeja

retoma para a célula em incrementos de tempo e em um padrão direção esquerda/direção

direita que reflete exatamente o mix e o incremento pitch que o controle de produção tinha

estabelecido. (Esta opção de nivelamento está apresentada no mapa completo do estado futuro

daABC).

Opção B. Ocontrole de produção pode enviar os pedidos de hoje dos clientes para o

movimentador de materiais, que retira todas as bandejas correspondentes no supermercado de

produtos acabados de uma só vez e as organiza para a expedição. Puxar as bandejas gera uma

pilha de kanbans de produção, que são colocados na caixa de nivelamento de carga próxima da

célula, na sequência mista direção esquerda/direção direita. Omovimentador de materiais da

célula de solda/montagem então retira o kanban de produção da caixa de nivelamento, um de

cada vez, no incremento pitch, e como resultado, a montagem produz um padrão misto de

direção esquerda/direção direita.

A desvantagem da Opção B comparada com a Opção A é que em B um lote completo de

produtos acabados é movido para a expedição de uma vez. Aprodução enxuta esforça-se para

evitar ou minimizar os lotes tanto quanto possível, sempre aproximando-se cada vez mais do

fluxo contínuo. Entretanto, a Opção A requer alguém para movimentar repetidamente uma

bandeja por vez (no incremento pitch) não apenas da célula de solda/montagem para o

supermercado de produtos acabados, mas também dos produtos acabados até o galpão de

expedição.

Lote de KanbansC NTROLE

DAPRODU ÃO

\-. r---~oxox}---~o

~ : 20

820

: .:S O L D A + M O N T A G E M "E ]

U 0 0c o U - - - - - - . E J G

Opção B

Um Kanbande cada vez

EXPEDiÇÃO

_Pla_taf_orm_a ~ =~t>~




Quadro de nivelamento da carga da ABCpara suportes de direção (Uheijunka box")a célula solda/montagem recebe o kanban da esquerdapara a direita no incremento pitch

Questão 7. Qual incremento constante de trabalho a ABC

deveria liberar e retirar do processo puxador?

Comoa ABCfornecerá uma imagem takt para a célula de solda/montagem e com quefreqüência checará a produção lá? Retomar todos os 46 kanbans (equivalente a dois turnos)

para a célula de uma só vez não fornece uma imagem takt para a célula. Produzir um volume

de trabalho desses com base em lotes deve ser evitado. Um incremento natural de trabalho na

solda/montagem, no caso da ABC,é o takt time de 60 segundos x 20 peças por bandeja = 20

minutos. Este é opitch do suporte de direção, correspondendo a um kanban para uma bandeja

de 20 suportes.

Isto significa então que a cada 20 minutos alguém vai até a célula de solda/montagem e

pergunta: "Comovão as coisas?". Não exatamente. Oque esse pitch significa é que a ABCterá

uma liberação sincronizada das instruções de trabalho e uma retirada sincronizada de

produtos acabados na célula de solda/montagem.

Cada coluna na caixa de nivelamento de carga do suporte de direção da ABCrepresenta um

incremento pitch de 20 minutos. As duas fileiras são alocadas para os kanbans da direção

esquerda e direção direita. A cada vinte minutos, o movimentador de material traz o próximo

kanban (opróximo incremento de trabalho) para a célula da solda/montagem e move as

bandejas com suportes que acabaram de ser produzidas para a área de produtos acabados. Se

uma bandeja não estiver terminada nos 20minutos do incremento pitch, então a ABCsabe que

há um problema na produção (por exemplo, um problema com o equipamento de solda a ponto)

que demanda atenção.

tumacolunaporpitchpitch =20 mnutos

tkanban

umafileiraportipo

deproduto• •

76



Questão 8. Quais melhorias de processo serão

necessárias para o fluxo de valor da ABC funcionar comoestá descrito no desenho do estado futuro?

Viabilizar os fluxos de material e de informação que imaginamos para a Estamparia ABCrequer as seguintes melhorias no processo:

• Redução do tempo de troca e do tamanho dos lotes na estamparia para permitir uma

resposta mais rápida às demandas dos processos seguintes. Os objetivos são "toda peça todo

dia" e depois "toda peça todo turno".

• Eliminação do longo tempo (10 minutos) necessário para trocar o dispositivo da solda da

direção esquerda para a direção direita, tornando possível um fluxo contínuo desde a solda

até a montagem.

• Melhoria da disponibilidade da segunda máquina de solda a ponto, pois ela estará ligada aos

outros processos em um fluxo contínuo.

• Eliminação de desperdíciona célula de solda/montagem para reduzir o tempo de trabalho total para

cerca de 165segundos oumenos (quepermite usar 3 operadores no nível dedemanda atual).

Marcamos estes itens em nosso "mapa do estado futuro" com o ícone necessidade de kaizen.

Deveríamos descobrir também como usar a tecnologia existente de estamparia - projetada para

produzir estampas em volumes muito maiores do que o cliente para este produto deseja - de

uma forma menos dispendiosa. O segredo aqui é reduzir o tempo de troca na prensa que

também estampa peças para outras famílias de produto na planta, de tal modo que esta

máquina possa fabricar lotes menores das duas peças que o nosso fluxo de valor necessita, e

com maior freqüência. Isso exigirá uma redução adicional do tempo de troca.

De fato, os métodos para reduzir os tempos de preparação na prensa são bem conhecidos e uma

redução de tempo para menos de 10minutos pode ser conseguida rapidamente. Comisto,

podemos imaginar a prensa fazendo somente 300 estampas da direção esquerda e 160estampas

da direção direita (produção necessária por turno); e produzir as peças para os outros fluxos de

valor e, fazer mais esquerdas e direitas no próximo turno.

TPT agora será equivalente a toda peça todo turno! Desta forma, o total de estoque

armazenado entre o processo de estamparia e a célula de solda/montagem deveria ser reduzido

em aproximadamente 85%.

Podemos agora desenhar o mapa do fluxo de valor completo

do estado futuro, com os fluxos de informação, de material

e as necessidades de kaizen especificadas.

DÊ UMA OLHADA!




CONTROLE

DAPRODU ÃOAços

SâoPaulo

Bobinas

(na prensa)

1,5dia

78

lote

r - - - y - - - - - . r- ~ -i :-----------

· . . ~. .• • • ••• • • • •• • • • ••. : . . • .• • •. .~ ' - r ~ · - - - - ~ - - - - -• S O L D A + M O N T A G E MSTAMPARIA

• • • • • - _ . _ _ .

Takt e60 5

T/C = 55 6TR= .0 '

DI6ponll;lllldade = 100%

2 Turnos

1656

T PT = 1Tu r noTR - < 10 min

1.5dia

1,5dia



P revisão de

90/60/30 dias Montadora

5ãoJorge

18.400 pçe/mês

~12.000"E"

~6.400"D"

Bandeja = 20 peças

2 Turnos

l ô x o x j.~~- - - - - - - - ~

IIIIII

EXPEDiÇÃOIE1 . : • • • • • • • • • ~

Plataforma_ . _ ~ DoEstadoFuturo do

Suporte deDireção daEstampariaABC

2 Dias

2dia6

T em po de

Pr ocessamento = 1 66 6

Lead 11mede Produçilo = 5dfas




Resumindo

A beleza em formular a questão número 8em último lugar é que os seus

esforços de melhoria doprocesso tornam-se subordinados ao projeto dofluxo de valor completo, ao contrário dos esforços de melhorias vagos e

isolados. Agora as equipes podem ser alocadas para trabalhar nessas

melhorias de processo com uma visão clara do porque estão fazendo essas

melhorias.

Entretanto, tenha certeza, antes de lançar esses projetos de melhorias, de

criar a puxada dessas melhorias. Isto é, ao invés de "empurrar" uma equipe

para reduzir o tempo de preparação da prensa, comece pela de:frniçãode que

em 30 dias, os tamanhos dos lotes na prensa serão reduzidos para 300 e 160

peças. Isto cria um senso de urgência para fazer as melhorias no processo.

Da mesma forma, não envie simplesmente uma equipe para eliminar otempo de trocar o dispositivo de fixação da solda e esperar que eles

terminem. Comece por de:frnirque, em 14dias, as etapas de solda e

montagem serão arranjadas na orientação de um fluxo contínuo.

Quando comparamos os dados básicos do estado atual com o do estado

futuro, os resultados são absolutamente impressionantes. Em particular,

devido ao nivelamento da produção na célula da solda/montagem e o

desenvolvimento da habilidade de estampar toda peça todo turno, aABC

pode reduzir ainda mais o total de bobinas e peças estampadas

armazenadas nos supermercados. É claro que isto coloca uma grande

pressão na manutenção da confiabilidade dos equipamentos e na

previsibilidade da produção de acordo com o ta.kt.

Com um lead time de produção reduzido em todo o chão de fábrica, o

processo puxador operando de forma consistente segundo o takt time e

uma resposta rápida a problemas, a ABCpode confortavelmente reduzir o

total de estoque de produtos acabados a 2 dias. (Seos clientes da ABC

nivelassem a sua programação, este estoque de produtos acabados poderia

ser reduzido ainda mais.)

Comparado com as melhorias provisórias mostradas na tabela, o

nivelamento da produção na ABCreduziu ainda mais o lead time da

produção em outros 3,5 dias e mais do que dobrou o giro de estoque.

80



Melhoria do Lead Tme da Estamparia ABC

Antes

E6toque em Total de

BobinasPeças

Proce660: Produtos LeadTimeGiros do

Estampadas Solda/Montagem Acabados de ProduçãoEstoque

5 Dias 7,6 Dias 6,5 Dias 4,5 Dias 23,6 Dias 10

2 Dias 1,5 Dia R J 4,5 Dias 8Dias 30

1,5 Dia 1,5 D ia R J 2 Dias 5 Dias 48

Fluxo

Contínuo

&Puxada

Como

Nlvelamento




A sua vez

Antes de você começar a criar o estado futuro para os seus próprios fluxos

de valor - que acreditamos e esperamos que você fará muito brevemente -

você pode precisar de alguma prática. Convidamos você a pegar outra folha

de papel e desenhar o mapa do fluxo de valor do estado futuro para o

exemplo da TWI na página 35 que você usou para praticar a criação do

fluxo de valor do estado atual. Vocêpode comparar o seu mapa do estado

futuro com o nosso mapa olhando no Apêndice C.

Lembre-se que o que é "certo" em termos do mapa do fluxo de valor é

aquilo que permite a você remover rapidamente as causas básicas do

desperdício. Portanto, por favor considerem o nosso mapa e as técnicas de

mapeamento como uma sugestão provocativa e revise as idéias básicas

para atender as suas necessidades específicas.







Atingindo o Estado Futuro

o mapeamento do fluxo de valor é somente uma ferramenta. Amenos que você atinja a

situação futura que você desenhou - e implemente partes dela em um curto período de tempo _

seus mapas de fluxo de valor são praticamente inúteis.

Esta seção final doAprendendo a Enxergar discute o desenvolvimento e a utilização de um

plano anual do fluxo de valor e finaliza com algumas dicas gerenciais para desenvolver fluxosde valor enxutos.

oPLANO PARA IMPLEMENTAR SEU FLUXO DE VALOR NA

SITUAÇÃO FUTURA POPE SER UM DOCUMENTO

COMPACTO QUE INCLUI OS SEGUINTES ITENS:

1)Mapa do estado futuro

2) Qualquer mapa detalhado do processo ou layouts que são necessários

3) Um plano anual do f luxo de valor

Parte V - ATINGINDO O ESTADO FUTURO 85



No mapa do estado futuro da Estamparia ABCexistem três loops-

puxador, estamparia e fornecedor - demonstrado na página 89. Com esses

três loops em mente, o gerente do fluxo de valor do suporte de direção da

ABCpode dividir a implementação em etapas, por loop, que podem parecer

com a página 88 .

Dividindo a implementação emetapas

Um mapa do fluxo de valor olha para o fluxo completo nas suas

instalações, ao contrário de somente focalizar nas áreas de processos

individuais, e na maioria dos casos não será possível implementar o

conceito do seu estado futuro totalmente de uma só vez. Há muito a fazer!

Assim, quebrar a implantação em etapas é uma das responsabilidades do

gerente do fluxo de valor.

Talvez o ponto mais importante do plano de implementação do estado

futuro não seja pensar nele como a introdução de uma série de técnicas,

mas encará-lo como um processo de construção de uma série de fluxos

conectados para uma família de produtos. Para ajudar você a fazer isto,

tente pensar em "loops do fluxo de valor".

Divida o seu mapa do fluxo de valor do estado futuro em segmentos ou

"loops", como descritos abaixo e mostrado à direita:

o Loop Puxador: o loop puxador inclui o fluxo de material e de informação

entre o cliente e o seu processo puxador. Este é o loop mais próximo do

final, e a maneira como você administra esse loop impacta todos os

processos anteriores naquele fluxo de valor.

Loops adicionais: antes do loop puxador, existem os loops do fluxo de

material e do fluxo de informação entre as puxadas. Isto é, cada

supermercado do sistema puxado no seu fluxo de valor normalmente

corresponde ao final de outro loop.

Você pode fazer um círculo nesses loops no seu mapa do estado futuro para

ajudá-Io a enxergar os segmentos do fluxo que compõem o seu fluxo

completo de valor. Esses loops são uma excelente maneira de dividir os

esforços de implementação do estado futuro em partes administráveis.

86



-----

I I

I 1 1Q. c

o xo ::l. . . I u . .

••o"aQ )

UQ )

c• •oU.

Q.

oo. . . I 1

Q.

oo. . . I

I- - - - = - : >---

ESTADO FUTUROATINGINDO Oarte V 87



Objetivos:• Desenvolver um fluxo contínuo desde a solda até a montagem (célula)

• Fazer kaizen nos elementos de trabalho para reduzir o tempo do ciclo

total para 165 segundos ou menos

• Eliminar as trocas na fixação da solda

• Melhorar o tempo de utilização da solda n" 2 para 100%

• Desenvolver um sistema puxado com um supermercado de produtos

acabados (eliminar as programações)

• Desenvolver rotas para movimentar materiais entre os supermercados e

a célula

As Etapas de Implementação doEstado Futuro na ABC

Loop 1 : Puxador

Metas:• Somente 2 dias de estoque de produtos acabados no supermercado

• Nenhum estoque entre as estações de trabalho

• Operar a célula com 3 pessoas (deacordo com o nível atual de demanda)

Meta:• Somente 1,5 dia de estoque de bobina no supermercado

Loop 2: Estamparia

Objetivos:• Estabelecer um sistema puxado com supermercado depeças estampadas

(eliminar a programação na estamparia)

• Reduzir os tamanhos dos lotes de estampados para 300 (E)e 160 (D)

• Reduzir os tempos de troca na estamparia para menos de 10minutos

Metas:• Somente 1,5 dia de estoque de suportes estampados no supermercado

• Lotes de tamanhos de 300 e 160 peças entre as trocas

Loop 3: Fornecedor da bobina

Objetivos:• Desenvolver um sistema puxado com supermercado de bobina de aço

• Introduzir entregas diárias de bobina

88



-oQ)

~Cl >

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ZG >

Zoo

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c e<O

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Loop ""Fornecedor ,,'

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Loopstamparia

~~~~~~~~~~.~~~

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: :• Loop Puxador ::

~

. . . . •EXPEDlçAO

- - - - - - - - - - - ~Loops doFluxo deValor daABC



• Exatamente o que você planeja fazer e quando, etapa por etapa

• Metas quantificáveis

• Pontos de checagem claros com os prazos reais e o avaliador (es) definido (s).

oPlano do Fluxo de Valor

Seu mapa do estado futuro mostra onde você quer ir. Então agora você precisa criar uma outra

folha: um plano anual do fluxo de valor. Este plano mostra:

Aprimeira questão que geralmente surge no planejamento da implementação é; "qual deveria

ser a sequência da implementação?" ou "por onde começamos?" Sugerimos que você responda a

essas questões considerando os loops no seu fluxo de valor do estado futuro.

• onde o processo está bem entendido pelo pessoal• onde a probabilidade de sucesso é alta (para construir "momentum")

• onde você pode prever um grande impacto financeiro (mas cuidado, isto pode levar

algumas vezes para áreas que têm muitos problemas importantes para serem resolvidos,

que pode conflitar com o critério anterior)

Para escolher um ponto inicial você pode olhar para os loops:

Se você destacou os loops no seu mapa do estado futuro, você pode numerá-los na sequência do

plano de implementação (use um lápis, porque osplanos mudaml). Uma estratégia efetiva é

começar a implementação no seu loop puxador e gradualmente subir no fluxo tanto quanto

necessário. Oloop puxador, sendo mais próximo do cliente fmal, age como um "cliente" interno e

controla a demanda nos loops anteriores. Na medida em que o fluxo no processo puxador torna-

se enxuto e consistente, ele revelará problemas nos processos anteriores que demandarão maioratenção. Entretanto, a estratégia de "movimentação no sentido contra-fluxo" não impede você de

implementações simultâneas dos objetivos do estado futuro em mais de um loop no seu fluxo de

valor. Por exemplo, frequentemente optamos por começar a trabalhar na redução de tamanhos de

lote e puxar em um loop de fabricação anterior, enquanto ainda estamos ajustando o fluxo

contínuo e introduzindo o nivelamento no processo posterior ao loop puxador.

Dentro de um loop do fluxo de valor, uma sequência que as melhorias do seu fluxo de valor

podem geralmente seguir é uma que reflete as questões chave para o projeto do estado futuro

lista das na página 58.

Especificamente, as melhorias em um loop frequentemente seguem este padrão:1.Desenvolver um fluxo contínuo que opere baseado no takt time.

2. Estabelecer um sistema puxado para controlar a produção.

3. Introduzir o nivelamento.

4. Praticar kaizen continuamente para eliminar desperdício, reduzir os tamanhos dos lotes,

encolher supermercados e estender o alcance do fluxo contínuo.

90



Naturalmente você vai achar que esta sequência varia de caso a caso, e a distinção entre as

etapas pode parecer muito sutil, pois elas estão realmente acontecendo aomesmo tempo. Ainda

assim, é benéfico para você ter este modelo sequencial geral na sua cabeça na medida em que

você progride, reconhecendo que estes objetivos de implementação apoiam-se mutuamente.

Porque essa sequência de implementação definida acima? Primeiro, o fluxo contínuo dá a você

o maior impacto frnanceiro em termos da eliminação de desperdício e redução do lead time. É

também a área mais simples para se começar a trabalhar. (Nãoinicie um sistema puxado se

você pode criar fluxo contínuo).

o fluxo contínuo com desperdícios mínimos significa eliminar o excesso de produção, que por

sua vez implica que você deve (epode) padronizar os elementos do trabalho de tal modo que a

produção seja consistente e previsível com o seu takt time. Vocêprecisará então puxar como

uma maneira de dar instruções de produção para o fluxo (e começar a sequência completa de

produção a partir do cliente, no caso do loop puxador). Finalmente, você precisará nivelar paraconseguir um fluxo enxuto sempre que tiver múltiplos produtos, simplesmente porque a falta

de nivelamento significará que você ainda produz com base em lotes de diferentes produtos.

Mesmo se você produz somente um produto, você ainda precisa nivelar o volume de produção.

Sobra ainda a última questão chave: "Quais melhorias de processo serão necessárias para o

fluxo de valor fluir conforme especifica o projeto do estado futuro?". Desenvolver com sucesso

o fluxo contínuo e a puxada nivelada exigem esforços diferenciados de trabalho depreparação.

Por exemplo, antes de você alcançar um alto grau de nivelamento, você terá que conquistar a

habilidade de efetuar trocas rápidas. Ou, antes de você esperar que as suas células de

montagem operem eficientemente no takt time, você precisará de uma alta capacidade de fazer

certo a primeira vez e de confiabilidade das máquinas. Ou o seu processo de entrada de pedidos

precisa ser modificado.

Aqui está uma fonte de um outro potencial dilema: o que vem primeiro, esses processos

preparatórios demelhorias ou a introdução de fluxo contínuo e da puxada nivelada? Certamente,

ambos precisam mover-se conjuntamente de algum modo. Entretanto, julgamos que, quando

em dúvida, vá em frente fazendo melhorias no fluxo e deixe essas melhorias no fluxo guiar a

implementação das melhorias dos processos de apoio. Por outro lado, você pode trabalhar para

sempre esforçando-se - e esperando - para alcançar um nível elevado de capacitação dos

processos. A armadilha a ser evitada: não fique paralisado nas melhorias dos processos!

Uma vez que você tem a noção da ordem básica em que você quer implementar os elementos da

visão do seu estado futuro, o gerente do fluxo de valor precisa escrevê-los como o plano anual

do fluxo de valor. Oformato para o plano do fluxo de valor é mostrado no exemplo da

Estamparia ABCna próxima página. Oplano lhe será familiar se você tem experiência com

políticas de desdobramento, ou pode parecer uma variação de um gráfico de Gantt.




DATA: 02/J AN/2004

GERENTE DA PLANTA: EetellaMaria PLANO ANUAL DOGERENTE DO Mauro VendramniFLUXO DE VALOR:

Objetivo doLOOP Objetivo do METANegócio da

F.V. Fluxo de Valor (mensurável) 2004Família de Produtos

1 2 3 4

Melhorara • fluxocontínuo estoq,ue zero

rentabilidade da solda-montagem em processo

braçadeira de direção• kaizen para 165 s s165 sT/C

••eliminar trocas na solda ~30s TR - . .1 ••dle;ponlbllldade

100% - . .a e;oldanO2p u x a d o r

••puxada dos 2diasde

produtos acabados produtos acabados +

programação puxada••rotas do material ••••••

•puxar na estamparia 1.5dlae;estoque +programação puxada

2e s t a m p a r i a • troca na estamparia tamanho dos lotes

300/160 peças

TR<10min

••puxar bobinas com entregas diárias e

: 3

entregas diárias s1.5dia de

bobinas na prensaf m 1 e c e d ~

92



FLUXO DE VALOR

Assinaturas

M A N U T E N Ç Ã ON G E N H A R I A

PROGRAMAÇÃO MENSAL

S IN D I C A T O

PROGRAMAÇÃO DA

REVISÃO

REVISOR DATA

PESSOA

RESPONSÁVEL

INDivíDUOS EDEPARTAMENTOS

RELACIONADOS f------.------''

FAMílIA DEPRODUTOS:

5 6 7 8 9 10 11 12

G E R E N T E

D A P L A N T A

Braçadeira

deDireção



Comovocê pode imaginar, a chave para tornar o plano anual do fluxo de valor útil é incorporá-

1 0 no seu processo normal de negócios, particularmente no processo de orçamento. Não

aprovar recursos sem um plano do fluxo de valor! Isto tornará mais fácil para ambos os lados

- requerente e aprovador - uma vez que todos estão mais habituados a usar a ferramenta (o

mapa do fluxo de valor em sua função de "ferramenta de comunicação").

Vocêtambém pode usar o plano anual do fluxo de valor para avaliar o desempenho da

manufatura quadrimestralmente ou mensalmente, como um método chave de avaliação de

desempenho: "Traga-me o seu mapa do fluxo de valor do estado futuro junto com uma

avaliação honesta de progresso a cada três meses". Incluimos um exemplo de formulário de

revisão do fluxo de valor na próxima página. Antes de uma revisão, o gerente do fluxo de valor

deveria avaliar honestamente cada objetivo da implementação com:Z cumprido (O), um pouco

atrasado (A), ou não cumprido (X).

Achave para uma avaliação efetiva do progresso é "administrar as exceções". Isto é, durante a

revisão não se concentre primeiramente no que foi cumprido. Ao invés disso, concentre-se nositems X e, se sobrar algum tempo, os itens A. Para cada um destes itens em atraso, o

gerente deveria perguntar ao gerente do fluxo de valor: "Oque você precisa para fazer este

item acontecer? Assim, o gerente pode providenciar o suporte necessário.

A idéia por trás da revisão de fluxo de valor é algo que chamamos "plano baseado em tentativa-

e-erro", que refere-se a combinação de dois processos de pensamento geralmente opostos:

"planejamento" e "tentativa-e-erro". "Tentativa-e-erro" indica aceitar que nem tudo irá

funcionar de acordo com o plano e que, de fato, podemos aprender coisas úteis a partir dos

erros. Mas "baseado em plano" significa que o típico "laissez-faire", estilo "vamos tentar isso

agora" do método "tentativa-e-erro" não é aceitável. Deve haver um esforço para trabalhar em

direção à realização do plano, mesmo que reconheçamos que o plano do fluxo de valor mudaráe evoluirá anualmente. Os desvios doplano são rigorosamente questionados e aceitos somente

depois que as tentativas mostraram que o plano não é adequado. Isto fornece a disciplina

necessária para conquistar as melhorias.

Vocêpode ou não querer incorporar a revisão trimestral do fluxo de valor dentro do seu

processo de avaliação de pessoal. Avantagem de incorporar é: 1)trata-se de uma boa

ferramenta para a avaliação de desempenho, e 2) nada torna um processo tão relevante quanto

vinculá-lo a avaliações - e portanto recompensas. Onegativo aqui, entretanto, é que a chave

para fazer funcionar a contínua revisão do estado atual/estado futuro é garantir o

estabelecimento demetas viáveis e agressivas e uma avaliação correta. Quando vinculado às

avaliações do desempenho de pessoal, o plano do estado futuro tende a tornar-se menosagressivo e as avaliações de progresso mais generosas.

Uma sugestão final é conduzir suas revisões do fluxo de valor no chão da fábrica enquanto

caminha ao longo do fluxo.

94



DATA: Assinaturas

GERENTE DA PLANTA: REVISÃO DO FLUXO DE VALORGERENTE DO

FLUXO DE VALOR:

_OBJETIVO NO I LOOP I OBJETIVOS E I CONDiÇÕES DO I AVALIAÇÃONIVEL DE PLANTA F.V. METAS PROGRESSO

MENSURÁVEIS

PONTOS E IDÉIAS PARA OSOBJETIVOS DO PRÓXIMO ANO

PROBLEMAS PENDENTES

~iL;~DE PRODUTOS:lo-UCESSO ~= SUCESSO LIMITADO X_FRACASSO



Como registrado anteriormente neste manual, a melhoria dofluxo de valor é basicamente uma responsabilidade da

administração. A administração deve entender que o seu papel é

enxergar o fluxo total, desenvolver uma visão de um fluxo

enxuto melhorado para o futuro e conduzir a sua

implementação. Você não pode delegar isso. Você pode pedir ao

pessoal de linba de frente para trabalhar na eliminação dos

desperdícios, mas somente a administração tem a perspectiva

de enxergar o fluxo total pois ele cruza os limites dos

departamentos e das funções. De nossa experiência combinada

em muitas empresas em inúmeras indústrias nos últimos

quinze anos, podemos constatar que são necessários os

seguintes elementos:

A melhoria do fluxo de valor éresponsabilidade daadministração

Corno podemos

fazer isto funcionar?

• Trabalhar constantemente para eliminar o excesso de

produção. Se você eliminar o excesso de produção, terá um

excelente fluxo.

• Uma firme convicção de que os princípios enxutos podem ser

adaptados para funcionar no seu ambiente, junto com uma

disposição para tentar, falhar e aprender.

a que você freqüentemente não ouve a respeito é o processo de

"tentativa-e-erro" que Taiichi Ohno enfrentou enquanto

procurava eliminar o excesso de produção najovem Toyota

Motor Corporation. Muitos erros simplesmente ocorrem devido

a dificuldade de implementar as mudanças nas práticas

consolidadas da produção em massa. Se você fizer isso

corretamente, cada novo esforço estará mais próximo do

objetivo e somará ao seu conhecimento. Tais repetições são

parte normal de qualquer esforço da implementação enxuta e o

sucesso será obtido por aqueles com determinação de trabalhar

pessoalmente para enfrentar os obstáculos.

• A administração precisa dedicar tempo e realmente aprender

este assunto por si própria - aprender ao ponto de poder

ensinar. E então precisa realmente ensinar, não basicamente

em uma sala de aula (embora isso também seja importante).

mas em suas interações diárias com a equipe.

96



Qualquer que seja o nível, do presidente ao supervisor de produção, as palavras e as ações dos

gerentes devem estar dirigidas para a criação de um fluxo de valor enxuto. Simplesmente isso

não funcionará se ficar relegado a alguns minutos das reuniões semanais da equipe de

trabalho. Isto deve ser parte e parcela das atividades diárias. Pratique o conceito de

mapeamento apresentado aqui ao ponto dele tornar-se um instrumento instintivo decomunicação.

• Vocêprecisará de uma forma para fazer com que as pessoas sigam a sua liderança, nem

sempre esperando por você para guiá-Ias. Comece por focalizar a sua organização em um

número relativamente pequeno demetas específicas (por exemplo: gerenciar através demapas

de fluxo de valor). Vocêpode considerar este processo como sendo um desdobramento depolíticas.

Eventualmente, você deveria evoluir até chegar a administração de políticas, que é um processo

muito mais dinâmico em que os níveis mais baixos da organização tomam parte na

formulação das políticas e na sua implementação. Na medida em que a sua organização enxutaamadureça, você perceberá que as políticas começam a emergir a partir da interação entre os

níveis da organização, ao invés de simplesmente emanar de cima para ser desdobrada parabaixo.

• Apoiopróximo da operação e não "grupos de trabalho autônomos". Apoio próximo da

operação significa: 1)todas as operações "indiretas" são consideradas "suporte" para as

operações diretas; e 2)o trabalho dessas operações de apoio (controle de produção, supervisão,

dessas líderes de equipe, Iogística, manutenção, resposta a problemas) deve estar ligado ao takt

time e ao pitch das operações diretas agregadoras de valor.

Sevocê está pedindo aos operadores para trabalhar no takt time, precisamos ser capazes de

gerenciar no mesmo padrão de takt time. Por exemplo, pergunte a si mesmo; "a minha

organização de apoio (manutenção, etc.) responde aos inúmeros problemas encontrados na

produção dentro do takt time?" Se a resposta é "não" (e quase sempre é), então a sua

organização ainda não está preparada para operar a produção no takt time.




Ficamos sempre surpreendidos

pelas respostas que recebemos

quando andamos pelas

empresas, escolhemos um

produto ao acaso e fazemos

uma pergunta simpl es: "Quem

é responsável pelo cus to ,

qual idade e pon tual idade de

en tregas des te p rodu to , desde

o começo até o fim?"

A resposta comum é: "Bem, a

logísti ca é responsável por

transportar as peças entre os

estágio s de produção ; o geren te

do Depar tamen to de Es tamparia

é re sponsáv~por segui r a sua

prog ramação; o gerente do

Depar tamen to de So lda é

responsável por seguir a sua

programação;

o Depar tamen to de Exped ição é

responsável por l iberar os

produtos na hora certa; o

Cont ro le de Produção é

responsável por defini r as

programações de todos os

departamentos; o chefe do

Departamento de Garanti a da

Qual idade é responsável por

garantir que os defeitos fi quem

abaixo do n ível mín imo acei tável

e..."

Em resumo, n inguém é

responsável.

• Mudar o foco organizacional de departamentos para equipes de

produtos.

• Um "gerente do fluxo de valor" deve liderar as pessoas que operam

os processos, não só na manufatura mas em todas as funçõesgerenciais, e assumir a responsabilidade pelos custos, qualidade e

entrega dos produtos no estado atual enquanto mapeia e lidera a

implementação do estado futuro.

• Especialistas em "lean" que possam ajudar os gerentes do fluxo de

valor a enxergar os desperdícios e a introduzir as práticas necessárias

para remover as suas causas básicas.

No começo, a maioria dos gerentes do fluxo de valor e seus

colaboradores diretos serão beneficiados por um pouco de apoio

técnico para melhorar a sua visão, introduzir e refinar o fluxocontínuo, instituir as trocas rápidas nas máquinas, instalar um

sistema puxado, nivelar a programação e daí por diante. Entretanto,

os especialistas em "lean" devem ser os "mentores" e não os

verdadeiros implementadores, com o objetivo claro de transferir todas

as suas experiências enxutas para o gerente do fluxo de valor e aos

outros tão rápido quanto possível.

Procure garantir que seu grupo de promoção enxuta esteja realmente

no chão da planta, liderando as mudanças e colocando a "mão na

massa" para resolver os problemas, ao mesmo tempo em que presta

atenção às necessidades reais da organização e dos clientes. Também

procure garantir que o seu grupo de promoção da função enxuta ajude

em todas as funções de negócio, não somente na manufatura.

Gerência Sênior

Gerente do Gerente do Gerente do Especialistas

Fluxo de Valor Fluxo de Valor Fluxo de Valor 4 ~ em Lean

Os especialistas em "Iean" apoiam os implementadores e reportam-se

à Gerência Sênior.



Note:

Aúnica forma que encontramos de realmente aprender os métodos enxutos é aplicar aspróprias técnicas, pondo a "mão na massa", com um pouco de apoio técnico. Temos certezaque isto é verdade para a grande maioria dos gerentes. A tragédia é que muitos gerentes

querem conservar um consultor especializado para resolver seus problemas imediatos, semprecisar ter um envolvimento ativo. É claro que descobrem que eles mesmos nunca são capazesde resolver seus próprios problemas e freqüentemente caem na espiral da dependência deconsultoria. Simplesmente diga não!

• Um novo conjunto de indicadores de desempenho para equipes de produtos focalizado na

redução do lead time, do espaço, do esforço, dos defeitos e das falhas na entrega, ao invés das

métricas financeiras tradicionais de utilização de ativos ou grau de endividamento.

Os indicadores devem fornecer informações significativas para o gerente da operação enxuta e

não deve ser contrário aos objetivos enxutos. Infelizmente, nossos sistemas tradicionais de

indicadores nos trazem poucos benefícios quando se tenta gerenciar um fluxo de valor enxuto.

Além disso-lembrando que o nosso interesse deveria ser melhorar o fluxo - qual impacto no

fluxo podemos esperar, a partir dos indicadores que enfatizam coisas como a utilização dos

equipamentos ou mão de obra e despesas gerais? Resposta: impacto negativo!

Infelizmente, poucos de nós estão na posição de ser capaz de descartar as medidas financeiras

tradicionais (das quais o exemplo perfeito de um indicador que vai na direção oposta, estoque é

um ativo!). Entretanto, o que podemos fazer é determinar que estas métricas que tão pouco nos

ajudam para o funcionamento de nossas plantas, não interferiram em como as administramos.

Osindicadores enxutos de desempenho da manufatura deveriam apoiar-se nos seguintes

princípios:

1.Os indicadores devem encorajar o comportamento desejado nas linhas de frente.

2. Os indicadores devem fornecer informações para a tomada de decisão dos

gerentes sênior.

3. Oprincipio Um é mais importante do que o princípio Dois.

Para terminar, aqui está uma refinada métrica de manufatura enxuta para qualquer planta:

"Nossoobjetivo de produção baseado no takt time está sendo atingido todos os dias no processo

puxador?".






CONCLUSÃO

Certamente não há fim para o ciclo do "futuro tornar-se presente". Isto deveria ser o coração

da administração no dia-a-dia em qualquer organização com um produto para vender, quer

seja um bem material, um serviço ou alguma combinação constituindo uma solução para osproblemas dos clientes. Como descobrimos inúmeras vezes, quando você remove as bases dos

desperdícios durante um ciclo, você descobre mais desperdício escondido no ciclo seguinte que

pode ser eliminado. Atarefa dos gerentes enxutos e de suas equipes é manter este círculo

virtuoso rodando.

Este livro focalizou quase totalmente nos aspectos técnicos da introdução de um fluxo de valor

enxuto. Este é um bom lugar para começar porque, para ser competitivo, o fluxo de valor

precisa fluir de uma maneira tal que forneça aos clientes os menores lead times, os custos

mais baixos, a melhor qualidade e as entregas mais confiáveis. Não deveria ser sub-otimizado

para atender aos desejos de processos individuais, departamentos, funções ou pessoas.

Entretanto, fazer as mudanças técnicas também "puxará" a necessidade de mudança no ladohumano do fluxo de valor. As relações adversárias entre trabalho e administração, por

exemplo, dificultarão os esforços de implementação e a classificação tradicional de cargos não

casará com uma operação verdadeiramente enxuta. As formas atuais de medir o desempenho-

baseadas na contabilidade do custo padrão - motivará à uma regressão aos métodos da

produção em massa. E daí por diante.

Osfluxos enxutos de valor devem ser desenvolvidos com respeito pelas pessoas. Mas respeito

pelas pessoas não deve ser confundido com "respeito aos velhos hábitos". Desenvolver um fluxo

de valor enxuto pode ser um trabalho difícil, freqüentemente significando dois passos para a

frente e um para trás. Desenvolver um fluxo de valor enxuto expõe as fontes dos desperdícios,

significando que as pessoas em todas as funções do negócio podem ter que mudar os seus

hábitos. Acreditamos que todos - administradores e colaboradores - têm um papel na

implementação enxuta e que todos deveriam sentir-se beneficiados por isto. Esses benefícios

podem vir em várias formas: aumento da competitividade da companhia, um melhor ambiente

de trabalho, maior confiança entre administradores e colaboradores, e - não menos importante

- um senso de realização em servir ao cliente.

Onde quer que haja um produto para um cliente, há um fluxo de valor. O desafio consiste em

enxergá-lo. Osmapas do fluxo de valor podem ser desenhados da mesma forma para

praticamente qualquer atividade de negócio e expandido para frente ou para trás do fluxo de

sua empresa, para abarcar desde "as moléculas até o cliente". Não podemos fornecer um

exemplo de um mapa de fluxo de valor para todas as atividades' neste trabalho. Mas esperamos

que Aprendendo a Enxergar estimule os seus pensamentos sobre os seus próprios fluxos devalor e o ajude a introduzir fluxos de valor enxutos adequados ao seu ramo de negócio.

DÊO

SAL TO ENXUTO



Sobre os Autores

Mike RotherMike começou a sua carreira na divisão de manufatura da Thyssen AGe

passou dez anos aprendendo a aplicar as práticas enxutas com várias

consultorias em diferentes empresas - grandes e pequenas. Mike também

leciona no Departamento de Engenharia de Operações Industriais da

Universidade deMichigan e estuda a Toyota. Ele acredita que sempre há

outro nível enxuto para praticar e entender.

John ShookJohn aprendeu sobre os princípios enxutos enquanto trabalhou na Toyota

por 10 anos, ajudando a empresa a transferir seus sistemas de produção,

engenharia, e manufatura do Japão para filiais e fornecedores além-mar.

Agora ele divide seu tempo entre a direção do Programa de Administração

de Tecnologia do Japão, na Universidade de Michigan, e trabalhando com

empresas para entender e implementar a produção enxuta. Ele está sempre

estudando e aprendendo sobre a mentalidade enxuta.