Gerenciando a Logística no Supply Chain Gerenciando a Logística no Supply Chain VirtualVirtual
Professor Martin ChristopherCranfield School of ManagementCranfield UniversityCranfieldBedford MK43 0ALUnited Kingdom
Tel : 44 (0)1234 751122 Fax : 44 (0)1234 751806E-mail : [email protected]
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Usa2001/mlitvsc
Gerenciando a Logística no Supply Chain Virtual
Agenda
As redes de organizações virtuais emergentes
Cooperar para Competir
O compartilhamento transparente das informações
A Logística das empresas de Internet
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“Push” versus “pull” como a base para o planejamento da distribuição
Armazéns
Clientes
Push
Pull
Planta
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Um sistema integrado de planejamento orientado por demanda
Fábrica
Centro deDistribuição 1
Centro de Distribuição 2
Centro de Distribuição 3
Centro de DistribuiçãoRegional B
Centro deDistribuiçãoRegional A
Revendedor
X
Revendedor
Y
Revendedor
Z
Clientes Clientes Clientes
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Escopo de LRP - Logistics Requirements Planning (planejamento de requerimentos logísticos)
D1 D2 D3 D4
Depósitos e/ou armazéns locais
RDC1 RDC2Centro de
DistribuiçãoRegional
Armazémda Fábrica
Fábrica
Revendedor / Fornecedores
Produtos Acabados(Nível de Previsão deDemanda)
Produtos Acabados
Produtos Acabados
Trabalho em Progresso
Sub-Montagem
Componentes
Mat
eria
ls R
equi
rem
ents
Pla
nnin
g (M
RP
)D
istr
ibut
ion
Req
uire
men
ts P
lann
ing
(DR
P
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Planejamento de Requerimentos Logísticos (DRP)
Requerimentos Brutos
Receitas Programadas
Projected on Hand
Pedidos Planejados
204 124 44 464 394 314 224 134 44 55
500
80 80 80 70 80 90 90 90
500
30 30 30 20 30 35 35 35
90125160190104070100
200
Armazém A Armazém B
Vencido 1 2 3 4 5 6 7 8
Semana Vencido 1 2 3 4 5 6 7 8
Semana
300
140140140120100120120120
700
140240360480 20 580 440600
700
Vencido 1 2 3 4 5 6 7 8
Semana
Requerimentos Brutos
Receitas Programadas
Projected on Hand
Pedidos Planejados
Armazém Central
Armazém C
Armazém B
Armazém A
1800
500
200
700
2
3
2
3
QtdePedido
Ciclo de Pedido (semana)
Quantidade e ciclos de pedidos
950
505050507505050750
18001150100150200 1100 1050 1000950
Vencido 1 2 3 4 5 6 7 8
Semana
Requerimentos Brutos
Receitas Programadas
Projected on Hand
Pediidos Planejados 1800
Suprimento Central
Armazém C
5050 50 50 50 50 50 50
Vencido 1 2 3 4 5 6 7 8
SemanaVendas diretas do Suprimento Central
* Soma de vendas diretas e pedidos projetados de armazém, às vezes chamados de “demanda dependente”. As vendas diretas em geral são demanda prevista, mas muitos incluem pedidos de clientes programados para o futuro
200
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Planejamento Corporativo EstendidoCompras Operações Distribuição Marketing
Supply Chain Estendido(conceito)
MRPMaterial
RequirementsPlanning
MPSMaster
ProductionScheduling
DRPDistribution
RequirementsPlanning
Previsão
Planos de Capacidade do Fornecedor
Planos de Capacidade da Planta
Níveis de Serviço
Previsões Mensais
Cronogramade ProduçãoSemanal
Cronogramade ProduçãoSemanal
Planejamentode Expedição
Fluxo de Informações
Fluxo de Produto
Requerimentosde produção
por fase
Requerimentosde Ressuprimento
por fase
Previsões Semanais de
CD / SKU
Revendedor Fábricas CD´s Clientes
Source: Exel Logistics
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De “push” a “pull”
De Supply Chain sequencial Reativo e tático Cliente no final da cadeia
Compartilhamento limitado de informações
Informação de movimentação de CD
Previsões múltiplas, fabricar para estoque
Para Supply Chain colaborativo Proativo e estratégico Consumidor no início da
cadeia Visibilidade de ponta-a-
ponta. Consumo/Movimento Real
de SKU no varejo. Previsão única,
compartilhada, orientada por demanda do consumidor.
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Ciclo de Pedido do Sistema de Entregas do Setor Supermercadista
RemoverProduto da
prateleira
Iniciarpedido
Receber pedido
e iniciarprocessamento
AutorizarEmbarque
Recebercarregamentoe armazenar
Colocar na
prateleira
Completaprodução
e armazenar
IniciarCiclo de
Produção
Comprarmateriais
Armazenagem de Matéria-prima
Pedido doArmazém
Produção
Ajuste deInventário no Fabricante
Ajuste deInventário
Inventário na loja
Processamentode pedido
Armazenagem Varejo Entrega
Transmissãode Pedido
Interface
Varejista Fabricante
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FLUXO DE PRODUTOS NO SETOR SUPERMERCADISTA
RemoverProduto da
prateleira
IniciarPedido
Receber Pedidoe iniciar
processamento
Autorizarembarque
Recebercarregamentoe armazenar
Colocar na
prateleira
CompletaProdução earmazenar
IniciarCiclo deProdução
Comprarmateriais
Armazenagem deMatéria-prima
Pedido doArmazém
Produção
Ajuste deInventário
Inventário na lojaProcessamentode Pedido
Armazenagem Varejo Entrega
Transmissãode Pedido
Interface
Varejista Fabricante
1 dia 1-3 dias
36 dias
18 dias
24 dias
6 dias
Ajuste deInventário no Fabricante
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O que é inventário co-gerenciado?
LOJA
Inventário co-gerenciado ou CMI (co-managed inventory) é o
compartilhamento de informações de gerenciamento de inventário
entre clientes (p.ex., distribuidores ou varejistas) e fornecedores,
para melhorar níveis de serviço e estoque mantido no Supply
Chain.
Informação
Clientes Fornecedor
Source: A. Robson
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CMI em prática - o fornecedor
LOJA
O fornecedor assume responsabilidade pelo gerenciamento do
nível de estoque do cliente. O fornecedor gera os pedidos de
compras com base nas vendas e na informação de estoque do
cliente
Demanda & Estoque
Nota de Entrega
antecipada
Cliente Fornecedor
Source: A. Robson
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CMI em prática - o cliente
LOJA
O cliente envia detalhes da demanda de ontem e dos níveis atuais
de estoque ao fornecedor via EDI.
Demanda & Estoque
Cliente Fornecedor
Source: A. Robson
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CMI em prática - utilizando dados de demanda
LOJA
O fornecedor utiliza os dados de demanda para produzir previsões
detalhadas para cada produto, em cada ponto de estoque
Demanda
Cliente Fornecedor
Source: A. Robson
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CMI em prática - o fornecedor
A previsão de demanda permite ao fornecedor calcular o
inventário ideal para cada produto, com base nos níveis de serviço
e cronogramas de entrega acordados
Source: A. Robson
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CMI em prática - gerando pedidos
LOJA
Comparando-se o inventário ideal ao atual estoque mantido, o
fornecedor gera pedidos
Estoque
Nota de Entrega
Antecipada
Cliente Fornecedor
Source: A. Robson
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CMI em prática - concordância sobre pedidos
LOJA
Se necessário, o pedido deve ser enviado ao cliente para
aprovação antes da confirmação
Pedido proposto
Confirmação de PedidoCliente Fornecedor
Source: A. Robson
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e-SCM
e-SCM
E-Visibilidadep.ex., Planejamento Colaborativo& Planejamento de Recursos de
SC da Próxima Geração
e-Compras
Direto
Indireto(MRO)
e-Entrega
B2Cp.ex., HomeShopping
B2Bp.ex., E-Trade
O impacto do e-business no Supply Chain
Fornecimento Demanda
Habilidade de gerar eatender à demanda
A oportunidade de criar e conduzirvisibilidade através da cadeia de suprimentos
Habilidade de reduzir processamento de transações e atender aos requerimentos de suprimentos com maior eficácia
Source: Barratt
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O e-supply chain
E-Business (B2B) E-Varejo (B2C)
Conflito de Canal em Potencial?
Varejistas ConsumidoresFabricantesFornecedores
E-Canal para Mercado
E-Canal
E-TradeE-Trade
NB: E-Trade = compartilhamento de previsão eplanejamento, compras eletrônicas, compartilhamentode informações
Gerenciamento deE-Supply Chain
Supply Chains sincronizadosbaseados em informações
Comércio Eletrônico
Source : Barratt
Principais Questões•Supply Chain Ágil•Sistemas integrados de planejamento•Atendimento do Pedido•Entrega em Domicilio•Compras eletrônicas
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Oportunidades de colaboração em Supply Chain
Cronogramasincronizado de
Produção
DesenvolvimentoColaborativode Produto
Cronogramasincronizado de
Produção
DesenvolvimentoColaborativode Produto
PlanejamentoColaborativo de Demanda
PlanejamentoColaborativo de Demanda
Source: Barratt
Planejamento Colaborativo de Logística- Serviços de Transportes
- Serviços de Centro de Distribuição
Planejamento Colaborativo de Logística- Serviços de Transportes
- Serviços de Centro de Distribuição
Capacitado por Tecnologia de e-Business
Fornecedores de Múltiplas Interfaces
Fabricante
Varejistas
Distribuidores/Atacadistas
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Previsão & Ressuprimento de Planejamento Colaborativo (CPFR - Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment
Derivado de pilares de ressuprimento e promoções de ECR - permite a parceiros comerciais cooperativos desenvolverem planos específicos de mercado com base em princípios de gerenciamento de categorias.
Seis passos para CPFR:
• Criar um acordo de parceria com base no comprometimento
• Conduzir planejamento de negócio conjunto.
• Desenvolver previsão de vendas.
• Criar previsão de pedido como suporte a previsão de vendas
• Criar um pedido a partir da previsão de pedidos.
• Repetir cada processo num ciclo contínuo de acordo com produtos e parceiros.
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Previsão & Ressuprimento de Planejamento Colaborativo (cont)
Muitos estudos pilotos nos EUA relatando aumento de vendas e redução de inventário.
CPFR desenvolveu-se em resposta a pontos fracos do Revendedor.
O equivalente a CPFR na Inglaterra é o sistema colaborativo de planejamento. (CPS - Collaborative Planning Systems) desenvolvido pela Sainsbury.
Benefícios do CPS - melhoria em planejamento e processo de promoções, melhoria em relacionamentos com fornecedores e melhoria na exatidão de previsões.
Oportunidades de CPS - introdução de novas linhas, devolução de produtos, previsão co-gerenciada, reserva de espaço de entrega, gerenciamento de projeto conjunto e atividade sazonal.
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Benefícios de CPFR
Através de um processo de planejamento colaborativo, a Warner Lambert foi capaz de aumentar vendas do Listerine, através das lojas americanas da Wal-Mart, em US$ 8,5 milhões em um único ano. Inventário foi reduzido em duas semanas, embora a disponibilidade em prateleira melhorasse de 87% a 98%.
Um programa piloto de CPFR entre a Nabisco e a Wegmans Food Markets levou a um aumento nas vendas de 40% de Planters Peanuts e um aumento de 29% em giros de inventário.
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Como a Limited corta o ciclo de moda em 30 dias
•A partir de computadores no ponto de venda, relatórios diários sobre o que está vendendo bem flui para a sede da Limited em Columbus, Ohio.
•Para reestocar, a empresa envia pedidos via satélite para fábricas nos EUA, Hong Kong, Coréia do Sul, Cingapura e Sri Lanka.
•Os produtos são rapidamente devolvidos a Columbus de Hong Kong a bordo de umBoeing 747 fretado, que faz 4 vôos por semana.
•Em um CD altamente automatizado em Columbus, as roupas são separadas, etiquetadas com preço e preparadas para embarque - tudo em um programa de 48 horas.
•Por caminhão e avião, as roupas saem para as 3200 lojas da Limited, inclusive os outlets da Express e Victoria Secret.
•Em 30 dias do pedido, as roupas estão à venda. A maioria dos concorrentes ainda faz pedidos com antecedência de seis meses.
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Suprimento Síncrono
(1) Dados diários de vendas orientam o sistema de pedido de ressuprimento
Fornecedor
Loja
Fornecedor Fornecedor
FornecedorFornecedor
Loja
Loja
Loja
Loja
Matriz
Operador
Logístico
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Suprimento Síncrono
(2) Atuando sobre essa informação, é ativada uma sequência de coleta Consolidada e entrega na loja
Coletas Programados defornecedores
Fornecedor
Loja
Fornecedor Fornecedor
FornecedorFornecedor
Loja
Loja
Loja
Loja
Operador
LogísticoCentro de transferênciade carga
Entrega localConsolidada
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De e-commerce para c-commerce
Colaborar para competir A busca por vantagem colaborativa O business case para colaboração Quebrando barreiras Cadeias de suprimento competem, não empresas
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Elementos do Supply Chain da Cisco
Cliente
FabricantesGlobais
SistemasOperacionais
Cisco Connection
On-line (CCO)
ManufacturingConnection
On-line
Autoteste
Fornecedores
Compras
RessuprimentoDinâmico
Sistema de Gerenciamento de
ExpediçãoAtendimento
direto de Pedido
Message
Pedido
Entradade Pedido
Planejamento
Extranet
Dados de Produto
Sistema de Produção
Única Empresa
CCO
ManufacturingConnection
Online (MCO)
InternetInternetInternetInternet
Controle de Autoteste
Célula de Autoteste
Source : Haico Meijerink, Cisco
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Gerenciamento de Clientes
Gerenciamento de Manufatura
Gerenciamento de Suprimentos
Gerenciamento de Demanda
Cronograma de Produção
Qualidade• Teste automatizado
na linha de produção do fornecedor com metodologia Cisco
• Feito pelo fornecedor sobre sinal de demanda real
Previsão
Compras
Gerenciamento de Inventário
• Previsão única para Supply Chain
• Requisitos transmitidos diariamente
• Fornecedores monitoram e ressuprem
Pedido, expedição
Planejamento
Pagamentos
• Atividade eliminada
• Feito por fornecedor, baseado em sinal de demanda “real”
• Sem faturar - pagamento em transação no chão da fábrica
Atendimento de Pedido
Pedido
• 56% atendido diretamente pelo fornecedor
• Mais de 80% manipulado pela WEB
Logistica• Expedição
descentralizada, entrega coordenada
• Integrar fornecedores no desenvolvimento de novos produtos
• Engenharia “Push” modifica pedidos para todos os envolvidos, independentemente da Cisco e do fornecedor
Introdução de Novo Produto
Resultados da Cisco
Source : Haico Meijerink, Cisco
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Sete passos para a sincronicidade
Substituir informação por inventário Fazer parceria com clientes para capturar dados sobre
demanda real Estabelecer programas de CPFR Fazer parceria com fornecedores para reduzir ciclos de
pedido através de CMI Buscar redução de complexidade Gerenciar processos, não apenas funções Pense “Ágil” em vez de “Enxuto”