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Fundamentos del liderazgo Lean
John Settineri
Marzo 20 2008
ELS Sponsor Training Brea, CA
Qu es Lean?
El liderazgo Lean en Toyota
Liderazgo Lean, Qu es lo que significa y que debemos hacer?
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Qu es Lean?
influenced the development of the Toyota Production System
Lean Value Chain Consulting , Inc.
Una manera de pensar
Una filosofa de administracin
Basada en los siguientes
principios:
El cliente es primero
Organizacin de aprendizaje
Orientacin hacia el proceso
Bsqueda incesante de la
mejora y eliminacin de
desperdicios
Enfoque a largo plazo
Lean es: Lean no es:
Una solucin rpida y a corto plazo
Un proyecto o un programa
Un conjunto de herramientas
Algo extra a tu trabajo.
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Qu es Lean? Los cinco principios del
pensamiento Lean
1. Especificar el valor segn las necesidades del cliente - proporcionar exactamente lo que se necesita, cuando
es necesario, en la cantidad necesaria
2. Identificar la cadena de valor Identificar los atributos fisicos y la informacion que agrega valor al cliente,
eliminando todo lo que no lo hace.
3. Crear un flujo continuo hacer los problemas visibles
4. Implementar un sistema Pull (jalar) La demanda real de los clientes jala los productos e informacin a
travs del sistema: El inventario es un desperdicio y trabajar sobre temas e informacin que no se utilizan es
tambien un desperdicio; Hay que remover el exceso de capacidad o incrementar la velocidad con que el cliente
jala.
5. La bsqueda de la perfeccin un camino que nunca termina:
Reducir esfuerzo, tiempo, espacio, costo, y errores
Mientras ofrecemos un producto que cada vez ms se acerca a lo que el cliente realmente quiere.
Fuente: Pensamiento Lean, Jim Womack y Dan Jones, 1996
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Qu es Lean? Los cinco principios del
pensamiento Lean
1. Especificar el valor segn las necesidades del cliente - proporcionar exactamente lo que se necesita, cuando
es necesario, en la cantidad necesaria
2. Identificar la cadena de valor Identificar los atributos fisicos y la informacion que agrega valor al cliente,
eliminando todo lo que no lo hace.
3. Crear un flujo continuo hacer los problemas visibles
4. Implementar un sistema Pull (jalar) La demanda real de los clientes jala los productos e informacin a
travs del sistema: El inventario es un desperdicio y trabajar sobre temas e informacin que no se utilizan es
tambien un desperdicio; Hay que remover el exceso de capacidad o incrementar la velocidad con que el cliente
jala.
5. La bsqueda de la perfeccin un camino que nunca termina:
Reducir esfuerzo, tiempo, espacio, costo, y errores
Mientras ofrecemos un producto que cada vez ms se acerca a lo que el cliente realmente quiere.
Qu queremos hacer?
Aumentar la velocidad de
innovacin y de comercializacin
Mejorar la productividad
Reducir el Capital de Trabajo
Lean es un medio para un fin ... resultados
sostenibles
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Liderazgo Lean en Toyota
Fuente: Toyota Motor Company; Jeffrey Liker-The Toyota Way
influenced the development of the Toyota Production SystemProduction Smoothing
The Toyota Way
2009
Mejora
continua
Respeto por
las
personas
Reto Kaizen Respeto Trabajo en
equipo
Genchi genbutsu
(Ir y ver por ti
mismo)
Filosofa
Proceso
personas y socios
Resolucin de
problemas
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Liderazgo Lean en Toyota
Ir a ver
La administracin
superior debe pasar
tiempo en la primera
lnea "
Pregunta Por qu?
hay que hacer esto
diariamente
Muestra respeto
Respeta a tu gente
Fujio Cho, Presidente de Toyota Motor Corp.
Reproduced with permission of John Shook, Lean Enterprise Institute
http://images.motortrend.com/features/consumer/112_0702_2007_power_list_01z+Fujio_Cho+Toyota_Motor_Corporation_chairman2.jpg7/31/2019 Lean Leadership Fundamentals 03-20-08 espaol
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Liderazgo Lean en Toyota
1. Haga que cada persona tome la
iniciativa para resolver problemas y
mejore su trabajo.
2. Asegrese de que el trabajo de
cada persona esta alineado para
proveer valor al cliente y
prosperidad de la compaa.
3. Desarrolla a tu gente
Si el alumno no ha aprendido el
maestro no ha enseado
Rol del lder
Reproduced with permission of John Shook, Lean Enterprise Institute
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En todos los niveles:
Vaya y vea. Visite el punto donde se crea el valor para verificar la situacin
No se pueden controlar los procesos y liderar a las personas desde una oficina
Pregunte Por qu? Ensee para crear aprendizaje; no solo diga las cosas
Cul es el problema?
Cules son las posibles contramedidas?
Que contramedida que se necesita y por qu ?
Respete a su gente Pregunte sobre su trabajo Asigne responsabilidades para procesos y problemas
Demuestre que quiere mejorar el proceso
Asegurese de tomar la responsabilidad
Liderazgo Lean Atributos fundamentales
Jim Womack, The Lean Enterprise Institute, www. lean.org
PLANEAR
HACERCHECAR
Actuar
Comprenda la
situacin
Combinado con el
pensamiento PDCA
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El trabajo de un lder es:
Guiar a las personas Administrar los procesos
Mejorar los procesos
Liderazgo Lean El trabajo del lder
A diferencia de lo que la mayora de nosotros esta
acostumbrado a hacer: Planear y comunicar la direccin, manejar los resultados
Controlar a las personas Confiar en otros para impulsar la mejoraGestionar los procesos de forma pro activa para obtener
resultados sostenibles.
Esforzamos para hacer los problemas visibles.
VER
CULPARREACCIONAR
EXPLICAR
Malas
noticias
PLANEAR
HACERCHECAR
ActuarComprenda la
situacin
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Liderazgo Lean Guiar a las personas,
Administrando el proceso
Administrando el proceso
Asegurar el trabajo estndar
Administrar el proceso mediante ciclos
frecuentes y continuos de revisar y
ajustar
Hacer los problemas visibles, no hay
que esconderlos.
Confe en el proceso operando con el
trabajo estandar para obtener resultados
sosteniblesPLANEAR
HACERCHECAR
ActuarEntienda la
situacin
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Liderazgo Lean Demostrar respeto
Lean Value Chain Consulting , Inc.
Las personas son lo ms valioso de la compaa influenciado por el
desarrollo del Sistema de Produccin Toyota
Solamente las personas pueden
mejorar los procesos, con
creatividad, resolviendo problemas y
aprendiendo
Las personas deben de ser tratadas como
lo ms valioso dandoles un ambiente de
trabajo seguro, trabajo seguro,retos
intelectuales, y trabajos que agreguen
valor.
Las personas tienen sentimientos
emociones, y experiencias pasadas, que
nos dan como resultado creatividad para
hacer las cosas mejor
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Lideres
Organizaciones
XOrganizaciones
Y
Lideres
X
Organizaciones
Y
Lideres
Y
Organizaciones
X
Estado actual Estado ideal
Ejecutivos deben modelar el comportamiento deseado; Los otros lo seguirn
Nosotros simplemente tenemos que
actuar como lideres y los dems nosseguirn
Hoy en da desperdiciamos
mucho tiempo y esfuerzo
dicindole a nuestra gente
que deberan convertirse
organizaciones Y y se
convierten en organizaciones
X al seguir nuestro ejemplo
Liderazgo Lean Modelando el
comportamiento
From Greg Temples Discussion with Corporation Extended CLT, 12-07
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Liderazgo Lean Modelos menteles de Lean
1. T, el dirigente = dictador
2. Solamente la gente gruona
baja al piso
3. Algunos estandares; no estamosseguros donde estn o si estos
son seguidos
4. Solo da los numeros
5. Que no te cachen sosteniendo la
bolsa
6. Los especialistas resuelven
problemas usando mtodos
complicados
1. Qu te parece? Lder = maestro
2. Ve; y velo por ti mismo
3. Smple, Estndares visuales para todas
las cosas importantes.
4. Detn y arregla el proceso
5. Haz que los problemas sean visibles
6. Todos resolvemos problemas usandomtodos sencillos
Modelo mental convencional: Modelo mental Lean
Lean Enterprise Institute, www.lean.org
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Personas que realizan el trabajo principal
Liderazgo
superior
Liderazgo de nivel medio
Personas que realizan el trabajo principal
Liderazgo
superior
Liderazgo de nivel medio
Liderazgo Lean Invertiendo el triangulo
Invertir en el tringulo de liderazgo
Atencin diaria debe incluir el apoyo a la labor fundamental, garantizar solucin continua a los problemas
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Suposiciones subyacentes
comportamiento
Normas y valores
Liderazgo Lean Cambiando la cultura
Que es lo que
vemos
Lo que
decimos que
valoramos
En lo que
profundamente creo
y actuo enconsecuencia
Cultura - Cmo percibimos, pensamos y sentimos
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Experiencias e influencias externas
Acciones
Creencias
Liderazgo Lean cambiando la cultura
ResultadosResultados
CulturaCultura
La cultura es el resultado de los ciclos de las acciones y comportamientos.
Estamos creando la cultura o esperando a que este "listo"?
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Liderazgo Lean Que significa esto para
nosotros?
Asegurar la claridad de propsito, responsabilidad, rendicin de cuentas
Trabajo estndar identificar tus procesos,escoger lo que es critico, manejarlo Tiempo en el gemba (Donde se genera valor)
Ciclos mas frecuentes de revisar y ajustar mensuales, semanales, diarios
Gestin de estrategias - la estrategia de implementacin no es un evento"
Gestin de la ejecucin en curso - garantizar lo que se supone que est sucediendo
Gestin de proyectos - equipos de proyecto, equipos de direccin
Gestin de la mejora continua
Establecer procesos con trabajo estndar y los controles visuales para hacer visibles los
problemasEstrategia de implementacin Gestin de la ejecucin
P D
A C
P D
A C
P D
A C
Todoslo
s
proce
sos
Mejora
Continua
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Liderazgo Lean Que significa esto para
nosotros?
Aprendiendo a comportarse
Ejercitando lo fsico y mental
Participacin en eventos Kaizen
Eventos de reporte del Kaizen
Resea del proyecto y del negocio
Eventos de enseanza Kaizen
Mejora las habilidades de Lean
Lean Benchmarking
Fsico
Mental
participacin fsica en el cambio culturalmostrando liderazgo, conduccin y
entusiasmo por los conceptos de Lean "
Adoptando una actitud de mejora continuapara constantemente actualizar yexpandir el conocimiento Lean "
Fuente: Mark DeLuzio, Lean Horizons Consulting
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No se basa en el carisma o la heroica lucha contra el fuego
No burocracia
No hacerlo a mi manera
No No hacerlo a tu manera con tal de que des los numeros
En su lugar:
"Vamos a llegar a un acuerdo sobre nuestro propsito y los
procesos para lograr nuestro objetivo"
Vamos a transformar y mejorar nuestros procesos juntos. "
Liderazgo Lean Que no es
Jim Womack, The Lean Enterprise Institute, www. lean.org
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Hacemos lo siguiente?
Preguntar 5 veces por qu o solo una vez quin
Muestrar respeto haciendo preguntas en lugar de dar
respuestas?
Nos aseguramos de que cada lder es un maestro defabricacin de nuevos lderes?
Inviertes en tu aprendizaje?, Participas en kaizens?
Contnuamente comunicas un propsito claro y
prioridades?
Profundizas en los detalles ( ve y ve") para sealar que
la causa raz del problema o el gap es claro
(conviertiendo las corazonadas y datos en hechos)
Liderazgo Lean Checklist
Jim Womack, The Lean Enterprise Institute, www. lean.org
Tus metas como lder
Convirtete en maestro
Ve y velo por ti mismo
Pregunta por que
Que los problemas sean
visiblesLos problemas son
oportunidades
Motiva a tu equipo a
resolver
problemas
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influenced the development of the Toyota Production System
Lean Leadership
Muchas buenas compaas tratan de hacer
Kaizens y usar varias herramientas de TPS.
Pero lo que realmente es importante es tener
todos los elementos en sistema juntos. Debende ser practicados todos los das de una
manera muy consistente, concretamente en el
piso de produccin
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Liderazgo Lean Qu necesitamos saber?
Opositores de
Lean
Lideres
Seguidores
Modelo de cambio Toyota
10% 10%
Lean expone a los
obstculos y aun mas a
sus opositores
Las cosas empeoraran
antes de mejorar
Lean expone tus
problemas
No crea problemas
Moviliza a los lideres a
actuar responsablemente
y rpido No se pueden permitir que
los opositores descarrilen
los esfuerzos de lean
La transformacin Lean no esta libre de dolor
Los que intentan descarrilar a
lean
Los que deben actuar
responsablemente
Fuente: Mark DeLuzio, Lean Horizons Consulting
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Nay-Sayers Leaders
Followers
Toyota Change Model
10% 10%
Opositores Lideres
Seguidores
Modelo de cambio toyota
10% 10%
Opositores & Excusas
Los escucharas; no cedas ante ellos Esto no va a funcionar en
nuestra cultura
Somos un taller
especializado
Producimos a volumenes muy
altos y por lo tanto diferentes
Producimos a volmenes
bajas, y por lo tanto lean no
aplica a nosotros
Los clientes no van a aceptar
esto
Tenemos muchos productos,
para que esto funcione
ya se ha intentado antes
Liderazgo Lean Qu necesitamos saber?
Source: Mark DeLuzio, Lean Horizons Consulting
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Liderazgo Lean Proposito Proceso y personas
Propsito
Proceso
Personas
Darle valor a los clientes con costos efectivos para poder
ser prsperos
A travs de cadenas de valor primarias para disear,
fabricar, utilizar, y las cadenas de valor de soporte
Acercando a los empleados hacia la cadena de valor para
que la puedan mejorar y sostener
Puntos Descripcin
1
2
3
Definir el propsito y especificar el proceso mediante o por la alinecin de la gente
Es la tarea central de la administracin
Reproduced with permission of John Shook, Lean Enterprise Institute
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Liderazgo Lean Tradicional Vs Lean
Old DictatorStyle
1970sEmpowerment
Style
Lean Style
A mi manera
A tu manera
Sigueme y encontraremos la mejor manera de hacerlo
juntos
El lder Lean lidera con Kaikaku y Kaizen
Tres modelos Descripciones
1
2
3
Gua a la organizacin como si no tuvieras poder.
- Kan Higashi and Gary Convis, NUMMIs Senior Japanese and Senior American Leaders
Reproduced with permission of John Shook, Lean Enterprise Institute
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Liderazgo Lean que necesitamos saber?
Source: Mark DeLuzio, Lean Horizons Consulting
Marketing
ventas
Finanzas, Ingeniera
R.H
Cadena de suministro
Trasmitiendo la realidad
El trabajo de todos cambiara de alguna manera u otra.
Donde estamoshoy
Donde necesitamos estar
maana
El involucramiento de todos es crucial
si el negocio quiere hacer un gran
cambio
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