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8/15/2019 Manual Gestion de Cadenas de Valor Vol 2

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EDITORPrograma PymeRural

CONTRIBUCIONES:PROYECTO PYMERURALCoordinadora Nacional: Nidia Pereira

Asesor Internacional: Rudolf Krummenacher Asesor en MIPyME: Josué Flores Centeno

MEFCCAEquipo Técnico, Dirección General MIPYME

CONSULTORAS

Patricia Lindo y Mieke Vanderschaeghe

DISEÑO Y DIAGRAMACIÓNKaren V. Galeano Murillo

FOTOGRAFIASSwisscontact / MEFCCA

COPYRIGHT

Ocina de la Cooperación Suiza en América Central.

PARA MAYOR INFORMACIÓN DIRIGIRSE A:Ocina de Swisscontact en NicaraguaBolonia, de Lugo Rent a Car 20 varas al sur, Managua, NicaraguaTeléfono: (505) 2268-1147, 2268-2384Fax: (505) 2264-0695E-mail: [email protected]: www.pymerural.org

Abril, 2013

Ministerio de Economía Familiar,Comunitaria, Cooperativa y AsociativaKm 4 Carretera a Masaya, frente a la Plazade las VictoriasTeléfono: (505) 2255-8777E-mail: [email protected]: www.economiafamiliar.gob.ni


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SIGLAS Y ABREVIATURAS

AdA Alianzas de Aprendizaje

APL Acuerdos Productivos Locales en Brasil

APEN Asociación de Productores y Exportadores de Nicaragua

BAGSA Bolsa Agropecuaria de Nicaragua

CAMIPYME Centros de Apoyo a la Micro, Pequeña y Mediana Empresa

CARUNA Caja Rural Nacional

CEGE Centro de Gestión EmpresarialCEI Centro de Exportaciones e Inversiones

CdV Cadenas de Valor

CNIP Comisión Nacional de la Industria del Pan

CNS Comisiones Nacionales Sectoriales

COOPROCA Cooperativa de Productores de Caña de Azúcar de Nueva Segovia

DGI Dirección General de Ingresos

FUNICA Fundación para el Desarrollo Tecnológico, Agropecuario y Forestal de Nicaragua

GIZ Agencia Alemana de Cooperación

IDR Instituto de Desarrollo Rural

IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la AgriculturaILO Organización Internacional del Trabajo (por sus siglas en inglés)

INPYME Instituto Nicaragüense para la Pequeña y Mediana Empresa

INAFOR Instituto Nacional Forestal

INATEC Instituto Nacional Tecnológico

INSS Instituto Nicaragüense de Seguridad Social

INVASA Inversiones Vargas S.A.

MAGFOR Ministerio Agropecuario y Forestal

MARENA Ministerio del Ambiente y los Recursos Naturales

MEDA Asociación Menonita para el Desarrollo Económico (por sus siglas en inglés)

MEFCCA Ministerio de Economía Familiar, Cooperativa, Comunitaria y AsociativaMIFIC Ministerio de Fomento, Industria y Comercio

MINSA Ministerio de Salud

MIPyME Micro, Pequeña y Mediana Empresa

NTON Norma Técnica Obligatoria Nacional

PIL Poder, Interés y Legitimidad

RAAN Región Autónoma Atlántico Norte

UNAG Unión Nacional de Agricultores y Ganaderos de Nicaragua

UNIFEM Fondo de las Naciones Unidas para el Desarrollo de las Mujeres


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]INDICE

INTRODUCCIÓN

GUÍA PARA EL USO DEL MANUAL

APARTADO II

GUÍAS PARA EL USO DE PERSONAS FACILITADORAS DEL TALLER.•

GUÍAS DE TRABAJO, QUE SE ENTREGAN A LAS Y LOS ACTORES•PARTICIPANTES EN EL PROCESO DE GESTIÓN (PARTICIPANTES DEL

TALLER).

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ManualdeGestió

ndeCadenasdeValor

A p a r t a d o I I : G u í a s p a r a l a f a c i l i t a c i ó n

[

]INTRODUCCIÓN

PYMERURAL es un Programa de los gobiernos de Nicaragua y Honduras connanciamiento de la Cooperación Suiza y ejecución técnica de Swisscontact. Su objetivosuperior es contribuir a la generación de empleo e ingresos para hombres y mujeresdesfavorecidos en zonas rurales, aanzando la sostenibilidad de la MIPyME en cadenasagroindustriales alimentarias y no alimentarias, y en conglomerados de turismo rural, en los

sectores y regiones seleccionados.

Este documento es producto de un proceso de construcción en el que participó elpersonal de ocho Centros de Apoyo a Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (CAMIPYME),de igual número de departamentos de Nicaragua, delegados de algunas direcciones delMinisterio de Fomento, Industria y Comercio (MIFIC), y del recién fundado Ministerio deEconomía Familiar, Cooperativa, Comunitaria y Asociativa (MEFCCA), en el marco delProyecto “Fortalecimiento de las Capacidades Técnicas de 8 CAMIPYME para mejorar laatención a las MIPyME de las ramas empresariales priorizadas por el INPYME”.

El Manual tiene como propósito guiar la Gestión de la Cadena de Valor y sus procesos

de articulación de actores, mediante el acompañamiento y facilitación a grupos empresarialesde diferentes sectores, sub sectores o ramas empresariales, con la visión de lograr un mejorposicionamiento de éstos en los mercados a partir de la cooperación y la colaboración entreactores. El enfoque central de la metodología es la Gestión de Cadenas de Valor, entendidala cadena de valor como un sistema de mercado en el que la competitividad de cada actorempresarial depende de la competitividad y ecacia de todo el sistema.

Desde la premisa de que el desarrollo de cadenas de valor es un proceso deaprendizaje y cambio de relaciones entre actores, se desarrollaron herramientas para laidenticación de actores y la funcionalidad de sus relaciones, y el diagnóstico de cómofunciona la articulación entre ellos y ellas. El concepto de Gestión de la Cadena de Valor

para la articulación efectiva entre actores fue el hilo conductor del proceso de construcciónde conocimientos y de reexión sobre la base de buenas prácticas de colaboración yacción conjunta entre actores en el país, y de otros en la región, así como instrumentos dePlanicación y Gestión de Cadenas de Valor.

La validación de los métodos e instrumentos contenidos en este manual fue realizadamediante un proceso en dos fases. La primera fase consistió en el diseño de los instrumentosque se compartieron y ajustaron en un Taller de Transferencia sobre la Metodología deGestión de Cadenas de Valor, realizado en julio de 2012, a partir de las experiencias yconocimientos de actores institucionales que fomentan el desarrollo competitivo de las micro,pequeñas y medianas empresas en Nicaragua.

La segunda fase consistió en la implementación de tres sesiones en diciembre de2012 y enero de 2013, en el marco del acuerdo entre el Ministerio de Economía Familiar,Cooperativa, Comunitaria y Asociativa (MEFCCA) y el Programa PYMERURAL. El objetivo deesta fase era la transferencia y adecuación del enfoque de cadenas de valor a la planicacióny articulación entre actores de la Comisión Nacional Industrial del Pan (CNIP). Se contó conun aproximado de cincuenta dueñas y dueños de panaderías del sector MIPyME de ochodepartamentos del país. Solamente en la segunda sesión participaron representantes deHARINISA e IMISA, proveedores de harina y maquinaria, respectivamente.


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]Los insumos de las tres sesiones han posibilitado contar con un Plan de Acción de

Comisión Nacional de la Industria del Pan, que cuenta con aportes tanto de dueñas (os) delsector MIPyME de panaderías como de los proveedores de equipos y harina.

GUÍA PARA EL USO DEL MANUAL

El documento está organizado en dos Apartados.

El Apartado I, con la teoría para orientar la reexión con actores de las cadenas de valoro comisiones nacionales sectoriales de la MIPyME. Este apartado está compuesto de lossiguientes capítulos:

El capítulo 1, dedicado al Módulo: La Cadena de Valor como un sistema de actores articulados;el capítulo 2 al Módulo: Conceptos y prácticas de gestión para la articulación entre actores;el capítulo 3, al Módulo: Identicación de actores y sus relaciones; el capítulo 4, al Módulo:Planicando la estrategia competitiva de la cadena y su gestión.

En cada módulo usted encontrará los siguientes ítems:

Párrafos introductorios a la sesión, y sus objetivos generales; palabras clave que se•usan en la sesión; la metodología y el tiempo a invertir en ella.

Los marcos de referencia conceptuales, acompañados de ejemplos tomados de•situaciones reales de procesos de articulación y planicación de la acción conjunta deactores con enfoque de cadena de valor, así como los estudios de casos en el Móduloreferidos a la articulación económica.

Al nal de cada capítulo se incluyen las referencias bibliográcas utilizadas para el•

diseño de la sesión y enlaces para búsqueda de referencias.

El Apartado II, contiene las guías de facilitación de cada módulo para el uso de personasfacilitadoras del taller, que orientan la preparación y aplicación de las herramientas y ejercicios.Estas guías también llevan fuentes y referencias más especícas.

El Manual va acompañado de un CD, conteniendo una colección y secuencia de presentacionesen power point con los conceptos relativos a cada módulo o sesión, a manera de material deapoyo para la facilitación.


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ManualdeGestióndeCadenasdeValor


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APARTADO II


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CÓMO USAR EL APARTADO II

Éste contiene dos tipos de guías:

Guías para el uso de personas facilitadoras del taller.a) También denominadasguías de facilitación de cada módulo, orientan la preparación y aplicación de lasherramientas y ejercicios de cada módulo para las personas facilitadoras. Las guíasde facilitación suman un total de diez.

Guías de trabajob) , que se entregan a las y los actores participantes en el procesode gestión (participantes del taller). Las guías de trabajo son siete, ya que se haconsiderado que las guías de los ejercicios 8, 9 y 10, correspondientes al módulo 4,Planicando la estrategia competitiva de la cadena y su gestión, no serán entregadasa los participantes. El proceso en este módulo es enteramente coordinado por elequipo de facilitación.

Todas las guías llevan también fuentes y referencias más especícas.

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]GUÍAS PARA ELUSO DE PERSONASFACILITADORAS DELTALLER

GESTIÓN DE CADENASDE VALOR


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]MÓDULO 1SESIÓN 1. LA CADENA DE VALOR COMO UN SISTEMA

EJERCICIO 1. LA INDUSTRIA DE POSTRES DE FRUTAS

OBJETIVOS DEL EJERCICIO

Introducir a las y los participantes al concepto y enfoque de cadenas de valor, mediante1.un ejercicio de juego de roles, que permite visualizar las relaciones comerciales entreactores de una cadena, y los factores que determinan la capacidad de una cadena deenfocarse al mercado y generar riqueza para sus empresas.

Sensibilizar a los actores del sector sobre la importancia del enfoque de cadenas2.de valor para la efectiva gestión de las comisiones sectoriales de micro, pequeñas ymedianas empresas en el ámbito territorial y nacional.

Tiempo: 2½ horas, que incluyen tanto el ejercicio como el debate en plenario y la presentaciónde conceptos en PowerPoint.

Materiales: de trabajo para orientar el rol de cada participante en el juego: frutas, platos,cuchillos, decoración para postres, dinero de papel. Matriz de resultados nancieros de cadaronda. Papelones y marcadores.

Preparación: Diseñar las guías de trabajo con roles para cada participante. Comprar losmateriales. Se prepara los puestos de trabajo para las diferentes empresas en la cadena.Preparar en papelón o pizarra la matriz de resultados nancieros de cada ronda. PowerPointpara presentar conceptos claves de cadena de valor. Antes del taller: Denir número departicipantes en cada rol. Se recomienda la siguiente distribución:

Proveedores de frutas: 2 – 3 puestos con una persona. –

Empresas procesadoras: 4 a 5 empresas cada una de 4 a 6 personas. –

Comerciantes: 2 a 3 comerciantes. –Hoteles y/o restaurantes: 2 a 3 personas. Estos roles son de preferencia asumidos por –la facilitación.

Las demás personas toman el papel de observador/a. Se preparan sobres con dinero paracada empresa: para proveedores de frutas sólo dinero de cambio. Hoteles,restaurantes ycomerciantes reciben mayor cantidad de dinero. Se preparan los rótulos para cada empresa.Para comerciantes se prepara un rótulo para pegarlo en el pecho. Reproducir las guías detrabajo con rol para cada participante. Comprar los materiales. Preparación del PowerPointcon presentación de conceptos y enfoques de cadenas de valor.

En el taller: Se prepara los puestos de trabajo para las diferentes empresas en la cadena, seubica los rótulos, se reparte la fruta en cantidades iguales entre los puestos de proveedores

de fruta.

PASOS DEL EJERCICIOPASO 1. Se explica el contexto y la dinámica de juego. El juego recrea una cadena de valorcon varios proveedores de materia prima (frutas frescas), empresas que procesan las frutasen postres, y comerciantes que abastecen el mercado con platos de frutas listas para elconsumo. El reto es llevar al mercado, lo más pronto posible, los productos solicitados conla calidad requerida. El mercado tiene la facultad de rechazar los productos ofrecidos. Elobjetivo nal del juego es tener mayor ganancia.

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El “mercado” es representado por el conductor del juego, que asume papel de gerentede compras de un restaurante u hotel. La tarea consiste en producir, con la materia primadisponible, platos decorados con trozos de fruta pelada (bananas, otras frutas y materialdecorativo). Al comienzo, los comerciantes se informarán qué productos y con qué calidadquiere comprar el mercado y a qué precio. Se reparten las guías de trabajo con roles de cadaparticipante. Se reparte el dinero de papel a cada empresa.

PASO 2. Se da inicio al juego. Cada participante actúa según el rol asignado.

PASO 3. Cierre del juego. Los/as observadores analizan el proceso y los resultados. Secalculan las ganancias de cada uno de los operadores de la cadena en esta primera ronda enbase a la siguiente matriz.

RESULTADOS FINANCIEROS DE LA RONDA

Operador Dinero inicial Dinero nal

Proveedor/a de materia prima 1

Proveedor/a de materia prima 2

Proveedor /a de materia prima 3

Empresa procesadora 1



Comerciante 1

Comerciante 2

Comerciante 3

Mercado 1. RestauranteMercado 2. Hotel

PASO 4. Se evalúa el proceso en plenario. Se pide primero a las y los observadores aportarsus valoraciones en relación al juego. Se da la palabra a otros participantes del juego y a losclientes nales de la cadena: gerentes de restaurantes u hotel.

Preguntas guías de la reexión:

¿Hasta qué punto las empresas de la cadena de postres de fruta lograron responder•a la demanda de los clientes nales: los hoteles y restaurantes?

¿Cuáles fueron las dicultades encontradas en este proceso?•

¿Cuáles fueron las estrategias aplicadas por las empresas?•

Se cierra la reexión con la pregunta: ¿Qué aprendieron de este juego de roles?

PASO 5. En plenario la persona facilitadora hace la presentación (en power point) deConceptos y principios claves del enfoque de cadena de valor, para introducir: enfoqueal mercado, sistema, articulación y alianza entre actores, facilitador de desarrollo de cadena,cooperación y competencia. Se retoman ejemplos del juego de roles y situaciones concretasdel sector para ilustrar los conceptos.

Fuente: Adaptado de Caja de Herramientas Cadenas de valor con enfoque de Género. Sistematizado de cursoValue Links, Nicaragua, 2008.


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]MÓDULO 2

SESIÓN 1. NUESTRAS EXPERIENCIAS EN EL ÁMBITO DE LA ARTICULACIÓN.CONCEPTOS Y PRÁCTICAS

EJERCICIO 2: CAFÉ – ARTICULACIÓN 1

OBJETIVOS DEL EJERCICIOIdenticar y compartir conocimientos y experiencias de las y los participantes con1.respecto al concepto Articulación Económica entre Actores.

Fortalecer conocimientos y generar una mayor apropiación de la importancia de la2.articulación económica.

Tiempo: Una hora y 45 minutos, que incluye trabajo en grupos, compartir en plenario, yexposición de conceptos en power point.

Materiales: Papelones con las preguntas asignadas a cada mesa, marcadores, tres mesasde trabajo, carteles con No. asignado a cada mesa de trabajo.

Preparación: Guías de trabajo con la pregunta correspondiente a cada mesa de trabajo (Verguías de trabajo 2. a. y 2.b., para este ejercicio en página X); Power Point, para presentarconceptos. Una vez en el salón, formar tres mesas de trabajo, en correspondencia con la trespreguntas a responder.

PASOS DEL EJERCICIOPASO 1. Se denen dos tipos de participantes:

Dos personas para cada mesa de trabajo, denominadoa) las/los antrionas/es de cadamesa, cuyo papel es permanecer en ella.El resto se divide en tres grupos y se ubican en cada mesa. Estos se denominanb) las/los integrantes de las mesas. Estos grupos son móviles, pues recorrerán todas las

mesas de trabajo.

A los integrantes de las mesas se les hace entrega de un papelón conteniendo una preguntapara cada uno:

Primera mesa: ¿Qué entendemos por articulación?•Segunda mesa: ¿Qué objetivos tiene la Articulación entre Actores en una cadena o•sector económico especíco?Tercera mesa: ¿Qué buenas prácticas de articulación conocemos en nuestro sector,•o en nuestro país y otros de la región de las que podemos traer experiencias paranuestro trabajo?

PASO -2. Realización del ejercicioLas/los antrionas/es de cada mesa orientan al grupo de visitantes respondan la preguntaque corresponde a la mesa de trabajo y escriban sus respuestas en el papelón que disponen.Las/los integrantes de las mesas responden la pregunta de su mesa original, (no más de 15minutos en cada mesa),y ya respondida se levantan para ir a las otras dos mesas para escuchardel grupo antrión el resumen de respuestas que han escrito en su respectivo papelón. Las/los integrantes móviles aportan nuevas ideas a las que ya están en los papelones, y asísucesivamente en cada mesa.

PASO 3. Después de terminado el recorrido de los grupos por las tres mesas, se pasa aplenario y el grupo antrión de cada mesa lee los apuntes respectivos. La persona facilitadoraresume los conocimientos compartidos y las aclaraciones pertinentes.

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1 Inspirada en una herramienta diseñada por World-Café


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PASO 4. La persona facilitadora hace una presentación en power point de conceptos básicossobre Articulación Económica.

Reglas del Café – Articulación. Los roles de los participantes.Rol del Antrión

Permanece en la mesa.•Modera la reexión sobre la pregunta asignada a esta mesa.•Hace una síntesis del debate realizado alrededor de la pregunta a cada nuevo grupo•

que llega a sentarse a su mesa.Presenta las conclusiones en plenario.•

Rol de los IntegrantesTodos participan activamente con sus experiencias.•Escuche con atención.•

Aporte nuevas ideas.•Relacione y conecte las ideas.•Escriba sobre los papelones asignados.•Formule nuevas preguntas o inquietudes para siguientes grupos.•Cambian de sitio después del debate de cada pregunta.•

Fuente: Adaptado por Lindo, P, Vanderschaeghe M, de la Metodología CAFÉ – DEL

SESIÓN 2: BUENAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN EN ESPACIOSDE ARTICULACIÓN E INDICADORES DE DESEMPEÑO DE ACTORES

EJERCICIO 3: ANÁLISIS E ESTUDIOS DE CASO Y PROPUESTAS DE INDICADORESPARA EVALUAR PROCESOS DE ARTICULACIÓN ECONÓMICA

OBJETIVOS DEL EJERCICIO Aportar a las y los participantes nuevos aprendizajes y generar mayor apropiación del1.concepto Articulación Económica.

Generar insumos para la construcción de indicadores de articulación entre actores2.para el seguimiento de los procesos y acciones de articulación.

Tiempo: 1 hora y 30 minutos, que incluye trabajo en grupos, compartir en plenario y resumende indicadores a realizar por la persona facilitadora del taller.

Materiales: Papelones, marcadores.

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]Preparación: Guías de trabajo (Ver Guía de Trabajo y hojas con Estudios de Casos enMódulo 3). Construir estudios de casos, que muestren políticas y prácticas de articulacióneconómica y, de manera especíca, las modalidades de organización y operativas delproceso de articulación, así como ejemplos de los instrumentos utilizados en la gestión dedicho proceso. Los estudios de caso deberían ser lo más cercano a la realidad que viven lasy los participantes en el taller, y redactados de manera que sea fácil visualizar e identicarlas prácticas que se pretenden analizar. No deben extenderse más allá de tres páginas,incluyendo las preguntas generadoras.

PASOS DEL EJERCICIOPASO 1. Se brindan las orientaciones para el trabajo en grupos. Se pide a las/los participantesdividirse en varios grupos (integrando actores de los distintos eslabones de la cadena). Seentregan documentos de dos o tres estudios de casos diferentes, con una copia para cadapersona participante, calculando el tamaño aproximado que tendrá cada grupo de trabajo.

PASO 2. Trabajo en gruposLectura del caso en el grupo (15 minutos).a)

Se pide que cada persona vaya identicando (subrayando o señalando en elb)documento), instrumentos de articulación o formas de operar entre actores, así comoevidencias de ventajas competitivas obtenidas por los actores gracias a la gestión

de los espacios de articulación y cooperación que se muestran en el caso. (15minutos).

El grupo debe, a continuación, responder a la guía de preguntas y preparar enc)papelones las respuestas que llevarán al plenario (ver preguntas para la reexiónal nal de esta guía; estas preguntas están también incluidas en las hojas de losestudios de caso). (15 minutos).

PASO 3. Se comparte en plenario los resultados de cada grupo (máximo por grupo: 7minutos).

PASO 4. Durante las presentaciones la facilitadora/or apuntará en una matriz, previamentepreparada en un papelón, los indicadores de gestión exitosa encontrados gracias a los

aportes derivados de los análisis de los grupos, y realizará el resumen y cierre del ejercicio(15 minutos).

Guía para la reexión en el grupo

¿Qué tipo de instrumentos para facilitar la Articulación entre Actores encontró Ud. en1.la lectura del estudio de caso que le correspondió analizar en su grupo?

¿Qué aprendizajes le genera la modalidad o forma de operar del espacio de articulación2.que aparece en el caso analizado?

¿Podría o no, alguno de los instrumentos o modalidades de articulación que aparecen3.en este caso, ser aplicado a la propia realidad del sector en el que usted se desenvuelveen su carácter de empresario/a, o como representante del sector público? ¿Por quérazón puede o no ser aplicado?

Partiendo de la reexión y aprendizajes de este caso, haga una propuesta de un4.indicador que sería necesario incorporar en un sistema de seguimiento a los avancesde los procesos de Articulación de Actores.


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Diseño: Patricia Lindo J (2012). Guía inspirada en los conceptos de:

Aglomeraciones productiva locales en Brasil, formación de recursos humanos y•resultados de la experiencia CEPAL-CEBRAE, Teixeira F, Ferraro C (2009).

Clusters y políticas de articulación en América Latina,• Carlo Ferraro (Compilador),CEPAL-FUNDES (2010).

Pietrobelli C. Rabellotti R (2005).• Mejora de la competitividad en clusters y cadenas

productivas en América Latina,

SESIÓN 3: EVALUANDO NUESTRO DESEMPEÑO (GESTIÓN) ENESPACIOS DE ARTICULACIÓN

EJERCICIO 4: DIAGNÓSTICO DE DESEMPEÑO DE COMISIONES DE SECTORES DE LAMICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA

OBJETIVOS DEL EJERCICIOIdenticar el desempeño actual de la Comisión Nacional Sectorial de micro, pequeñas•y medianas empresas a las que pertenecen los actores participantes, aplicando

indicadores tales como: visión común, apropiación, liderazgo y representatividad,organización, planicación y funcionamiento, gestión de conocimientos y desarrollode capacidades.

Tiempo 2 horas y 15 minutos, que incluye presentación en power point, trabajo en grupos, ycompartir en plenario.

Materiales: Papelones, marcadores.

Preparación: Guía de trabajo en grupos, Power point con Matriz de Diagnóstico de laGestión

PASOS DEL EJERCICIOPASO 1. Se procede a presentar la Matriz de Desempeño en Power point y se brindan lasorientaciones para el trabajo en grupos (Ver Guía de trabajo). Se pide a las/los participantesdividirse en cuatro grupos con participación de actores de todos los eslabones de la cadena,para que cada grupo haga el diagnóstico de un área de trabajo de desempeño de su ComisiónSectorial.

PASO 2. Cada grupo dibujará en papelón una matriz con el área respectiva a evaluar. Área 1. Desarrollo de una Visión común para la acción colectiva.1. Área 2. Apropiación del proceso por parte de todos los actores.2. Área 3. Liderazgo y representatividad de actores.3.

Área 4. Organización y gestión efectiva de los procesos de articulación.4.

PASO 3. Cada grupo presenta los resultados del análisis de sus respectivas áreas enplenario.

PASO 4. La facilitadora/facilitador hace la síntesis de la situación actual del desempeño de laComisión de Sector y las metas de cambio que se propone lograr.

Fuente: Vanderschaeghe M., Lindo P. Con ideas retomadas de GIZ. Evaluación de la articulación de la cadena.Nicaragua (2011). Presentación en Pp.

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]MÓDULO 3

SESIÓN 1. IDENTIFICACIÓN DE ACTORES DE LA CADENA O SECTOR

EJERCICIO 5. MAPEO DE LA CADENA DE VALOR Y FUNCIONES DE LOS ACTORES EN

LA CADENA

OBJETIVOS DEL EJERCICIOFortalecer la apropiación del enfoque de cadenas de valor y la importancia de dicho1.enfoque, para la efectiva gestión de la cadena desde las Comisiones Sectoriales delas Micro, Pequeñas y Medianas empresas rurales y urbanas en el país.

Aportar al desarrollo de una visión sistémica de la articulación entre actores, orientada2.al mercado y enfocada en la calidad y cooperación entre actores, como factor clavede competitividad.

Tiempo: 3 horas y 15 minutos, que incluye presentación de conceptos en power point, trabajode mapeo en grupos, y compartir en plenaria.

Materiales: Papelones, marcadores, tarjetas de diversos colores.

Preparación: Selección previa del producto/cadena en un territorio especíco. Investigar datossobre la base de información secundaria sobre el sector (Ver en la página siguiente: Consejospara la preparación de las sesiones de trabajo). Guía de Trabajo para cada participante, paraorientar el mapeo de las cadenas de valor. Power Point para presentar conceptos.

PASOS DEL EJERCICIOPASO 1. La facilitadora/or comienza la sesión con una presentación de los conceptos queguían el proceso de mapeo de una cadena de valor.2

PASO 2. Se brindan las orientaciones para el trabajo utilizando la Guía de Trabajo. Las/losparticipantes se distribuyen en grupos de actores por eslabón, para realizar el mapeo de lacadena seleccionada

PASO 3. Se pide a las/los participantes dividirse en X grupos, correspondientes a territoriosseleccionados. Se brindan orientaciones utilizando la Guía de Trabajo. Se hace entrega acada participante de una Guía.

PASO 4. Trabajo en grupos por eslabón. Las personas facilitadores deben apoyar los grupospara ayudarles a enfocar el análisis en:

La ruta o camino que sigue el producto hasta los mercados nales.

Las diferentes funciones en la cadena (eslabones).

¿Qué actores realizan las funciones principales?: micro, pequeñas, medianaso grandes empresas, cooperativas, familias de pequeños, medianos o grandesproductores individuales, acopiadores/as o comercializadores/as, intermediarios,consumidores nales.3

Análisis de actores- que están en cada eslabón: Identicar los tipos de negocios y sudiferenciación. Tamaño por: número de empleos, volumen de producción, diversidadde productos, entre otros.

En la medida de lo posible, señalar número y % de hombres (H) y mujeres (M) dueñas/-dueños de negocios en cada eslabón.

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2 Ver conceptos base en el apartado Referencias Conceptuales de este mismo módulo3 Algunas preguntas clave: ¿Quiénes son los dueños del producto a lo largo de la cadena? ¿Número de hombres y mujeres dueñas de negocios en cada

eslabón? ¿En qué funciones trabajan hombres y mujeres en la cadena? ¿Qué hacen las mujeres en cada eslabón y en cada empresa? ¿Qué hacen loshombres?


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En la medida de lo posible señalar- empleos generados en la cadena.

Actores que realizan los servicios de apoyo por eslabón- : Éstos no se ubican dentro dela secuencia principal de la cadena de valor. A diferencia de los actores principales,no se convierten en propietarios del producto. Servicios: transporte, empaque,reparación de equipos, asistencia técnica, capacitación, créditos, registros sanitarios,permisos, licencias, trámites de exportación, certicación, información de mercados,investigación, transferencia tecnológica, entre otros.

Las diferentes instituciones reguladoras- y sus funciones clave.

PASO 5. Compartir en plenaria. La facilitadora o el facilitador modera la reexión enfocándoseen:

¿Qué utilidad le ven Uds. a este tema o método de trabajo?1.

¿Qué aprendieron sobre los actores en la cadena?;2.

¿Tres principales problemas de las cadenas analizadas?3.

La facilitadora o el facilitador cierra la sesión compartiendo las siguientes reexiones:

Una cadena de valor es un Sistema.1.

El enfoque de cadena y Articulación de los Actores tiene que ver con el mercado.2.

El primer paso de la gestión de la articulación es que las personas (dueñas y dueños3.de las empresas), se visualicen en la cadena, qué papel juegan, qué importanciatienen en la cadena.

Fuente: Adaptado por Lindo P y Vanderschaeghe M de GIZ. Guía Metodológica. Implementacióndel Proceso de Fomento de Cadenas de Valor. GIZ- ValueLinks, Nicaragua 2011.

Algunas condiciones previas al análisis de la cadena

Un análisis riguroso de una cadena de valor debe cumplir con los siguientes pasos,como condición previa:

Una vez denido el producto a analizar se debe procurara) realizar un estudiode mercado, que permita tener información más detallada de: cuáles son lasdemandas del mercado: consumidores nales, clientes intermediarios, y clientesindustriales y exportadores; cuáles son las tendencias de esta demanda (valor,volumen, variedad y crecimiento del mercado); conocer cuáles son los requisitospara acceso al mercado (legales, estándares industriales y comerciales); contarcon una descripción de perles de productos con valor agregado (disponiblesen el mercado local, y/o importados; procesados para el mercado local y/o deexportación; posibles productos nuevos con mercado potencial). Finalmente, teneridenticados compradores interesados en el producto, conocer los requisitos delproducto y conocer los servicios que éstos prestan a sus respectivos clientes.

Previo al análisis de la cadena se debe hacer un recorrido –físico o sobre lab)

base de información secundaria–, para identicar todos los actores que estánvinculados a la cadena: actores en la producción, proveedores, compradores,exportadores, prestadores de servicios, reguladores, etc.

Preparar las sesiones participativas para el análisis de la cadena, procurandoc)una convocatoria amplia, o de la mayoría de actores identicados.

Fuente: Vanderschaeghe, Mieke y Lindo, Patricia (diversos estudios y procesos de apoyo a cadenas, 2007 -2011).


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]Consejos para preparar el taller de inicio del proceso de articulacióncon enfoque de cadena de valor

Denido el sector o el producto a analizar, se debe hacer un recorrido –en el terrenoo sobre la base de información secundaria–, para identicar todos los actores queestán vinculados a la cadena: actores en la producción, proveedores, compradores,exportadores, prestadores de servicios, reguladores, etc.

Un recurso muy importante es que el equipo facilitador (instituciones públicas y/oprivadas), que van a echar a andar procesos de desarrollo de cadenas de valor,diseñe un mapa previo sobre la base de la información institucional existente.INPYME realizó, como parte de la construcción y validación de este manual, unmapeo de cadenas de los sectores panicación, cuero-calzado y madera-muebles,así como la identicación de actores de micro, pequeñas y medianas empresas delos sectores con los que trabaja en los territorios. (Ver herramienta PIL en Módulo3).

Este primer Mapeo de Cadenas ayudó a seleccionar actores que son clave para elproceso de articulación de las cadenas, y fue un insumo para convocarlos a los talleresde inicio de los procesos de sensibilización sobre el enfoque de articulación.

Ya denido el producto a analizar, se debe procurar contar con información clave delmercado, que permita tener información más detallada de cuáles son las demandasdel mercado: consumidores nales, clientes intermediarios, clientes industrialesy exportadores; cuáles son las tendencias de esta demanda (valor, volumen,variedad, posicionamiento y crecimiento del mercado); conocer cuáles son losrequisitos para acceso al mercado (legales, estándares industriales y comerciales,calidad, productos sustitutos); contar con una descripción de perles de productoscon valor agregado (disponibles en el mercado local, y/o importados; procesadospara el mercado local y/o de exportación; posibles productos nuevos con mercadopotencial). Finalmente, tener identicados compradores interesados en el producto,conocer los requisitos del producto, y conocer los servicios que éstos prestan a sus

respectivos clientes.Preparar las sesiones para el análisis de la cadena o cadenas, procurando unaconvocatoria amplia, o de la mayoría de actores identicados, y con representaciónbalanceada de mujeres y hombres. Para lograr ese balance, se sugiere buscar,identicar, mapear, dónde se encuentran las mujeres en el territorio, y programarreuniones previas con grupos de hombres y mujeres.

Contar con capacidades de facilitadoras/es, que promuevan reexión y aportes detodas y todos los actores (representantes de empresas pequeñas y grandes), yequidad de género en el análisis, esto es, que las mujeres puedan expresarse (susnecesidades y expectativas), en la denición de la visión y el diseño del plan deacción para el desarrollo competitivo de la cadena.

Fuente: Vanderschaeghe Mieke, Lindo P., sobre la base de diversos estudios y procesos de apoyo a cadenas,2007 - 2011; y con insumos del Taller de validación de la Metodología Gestión de cadenas de valor, PYMERURAL-Swisscontact-INPYME, Julio 2012.


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SESIÓN 2. ACTORES A INVOLUCRAR EN LA ACCIÓN CONJUNTA

EJERCICIO 6: PIL: PODER, INTERÉS Y LEGITIMIDAD DE ACTORES EN LOS ESPACIOSDE GESTIÓN.

OBJETIVOS DEL EJERCICIOIdenticar con qué actores se va a desarrollar la Estrategia Competitiva de la cadena o1.

sector, a partir del análisis de los factores de poder, interés y legitimidad, que inuyenen la posición que ocupan los actores en la misma y las relaciones que se dan entreellos.

Identicar las oportunidades de articulación y acción conjunta e involucramiento en el2.espacio de gestión.

Tiempo: 2 horas, que incluyen: la presentación de power point con gráca y conceptos PIL,trabajo en grupos y compartir en plenario.

Materiales: Papelones, marcadores y tarjetas de diversos colores.

Preparación: Guía de trabajo en grupos, power point con conceptos de PIL: poder, interés y

legitimidad de actores.

PASOS DEL EJERCICIOPASO 1. La facilitadora o el facilitador presenta y explica brevemente el graco a construircon tres círculos en forma de diagrama de Venn. Cada uno de los círculos tiene asignada unacategoría: Poder (P), Interés (I) y Legitimidad (L).

Se explica que se va a gracar la posición que tiene cada actor en todos los eslabones de lacadena a partir del análisis de estas tres categorías. Estas características se pueden aplicarno sólo a las empresas, sino a una organización productiva (cooperativas, redes de empresashorizontales, u otras formas asociativas).

Se les pide a los y las participantes que se dividan en grupos, de acuerdo a los grupos

conformados anteriormente en la sesión 4, y se les entrega la Guía de Trabajo, además de losmateriales de trabajo, papelones, tarjetas y marcadores.

PASO 2. Implementación del ejercicioEn un papelón cada grupo hace un listado previo de actores de su propio eslabón y dea)los otros eslabones, estén o no presentes en este taller.

En otro papelón se dibujan los círculos en forma de diagrama de Venn, para cada unab)de las categorías: Poder, Interés, Legitimidad.

Se hace un análisis de los actores de cada eslabón de acuerdo a las tres categorías.c)

Se procede a ubicar a los actores de los diversos eslabones en los círculos, conformed)al análisis realizado y de acuerdo a la decisión del grupo.

Guía para el AnálisisMientras más cerca estén los actores del centro donde convergen los tres círculos, su-fortaleza es mayor, pues indica el poder, interés y legitimidad en la cadena.En el caso de actores que reúnen dos características: poder y legitimidad, pero no-tienen interés: ¿Qué estrategia debemos seguir para integrarlos en los procesos deacción conjunta?En el caso de actores que reúnen las características de legitimidad e interés, pero-no tienen poder: ¿Qué aspectos en estos actores hay que fortalecer para mejorar supoder en la cadena?

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4 Otra modalidad es dividir el plenario en grupos por eslabón, en el caso que se cuente con participación de actores de todos los eslabones o de algunos

eslabones de la cadena.


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]De manera general: ¿A qué actores de nuestro mismo eslabón o de otros eslabones- nos interesa convocar para el desarrollo competitivo de la cadena o sector?PASO 3. Presentación de resultados de los grupos en plenario.Las preguntas generadoras que la persona facilitadora debe usar para la reexión nal son:

¿Qué propuesta hace el grupo de actores de cada eslabón para convocar al resto deactores (de los otros eslabones), en los procesos de acción conjunta?En general, de acuerdo al análisis realizado, ¿a qué actores nos interesa convocar

para el desarrollo competitivo de la cadena o sector?

CONCEPTOS DE LA HERRAMIENTA PILPODER (P). Nos indica la ubicación de aquel actor o dueño del producto o empresa,que tiene inuencia determinante en la cadena desde el punto de vista económico, ode incidencia en políticas, por su poder de inuir en la opinión pública, y de unión, paradefender sus intereses. Los que tienen poder en la cadena no necesariamente tieneninterés para establecer las relaciones con otros actores en ella ni necesariamente poseenlegitimidad ante el resto de actores.

INTERÉS (I). Indica el nivel de interés o apertura de un actor para participar de maneraarticulada en la cadena. Un actor que esté interesado en la acción conjunta, pero que no

tiene poder será considerado como un actor de carácter marginal, ya que no puede incidirmucho en la cadena.

LEGITIMIDAD. Es el grado de reconocimiento, respeto, y posicionamiento que tiene unactor ante el resto de actores del sector, por su liderazgo, su inuencia, o su incidencia enlos cambios a favor del sector. Se reere a que el actor, a la vista del resto es conable,respetable e inspira conanza para el establecimiento de relaciones.

Existen algunas combinaciones de estos tres círculos, que indican las interacciones. Asívemos que un PL es un actor con Poder y Legitimidad, un actor con inuencia, pero sininterés por el momento en la cadena.

Un IL (Interés-Legitimidad), es un actor interesado y reconocido, respetado entre empresarios-

productores y otras organizaciones, pero es alguien vulnerable, ya que no tiene poder sobrela cadena. Ésta bien podría existir sin su presencia.

Un PI es alguien con poder e interés, es un actor fuerte en la cadena, sin embargo, no tienelegitimidad, o no es muy reconocido por el resto de actores.

Mientras más lejos del centro están los actores, su fortaleza e inuencia en toda la cadenaes menor.

Fuente: Adaptado por Lindo P. Vanderschaeghe M, de: Landero, M. MASRENACE GIZ, Nicaragua. A su vez GIZlo ha adaptado de CIAT, 2008.


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SESIÓN 3. ANÁLISIS DE LAS RELACIONES Y REGLAS EN LA CADENA DE VALOR

EJERCICIO 7. ¿CÓMO ESTÁ FUNCIONANDO EL SISTEMA PARA LOS DIFERENTESACTORES DE LA CADENA?

OBJETIVO DEL EJERCICIOIdenticar las relaciones entre los actores principales (operadores en la cadena), y analizar

cómo estas relaciones entre actores y el marco regulatorio inuyen en el desempeño del actory la competitividad de toda la cadena.

Tiempo: 2 horas y 30 minutos, que incluye presentación de matriz de relaciones en powerpoint, trabajo en grupos por eslabón y compartir en plenario.

Materiales: Papelones, marcadores, tarjetas de diversos colores.

Preparación: Guía de Trabajo con copias por cada grupo, o bien para cada participante.Power point para presentar matriz de relaciones entre actores.

PASOS DEL EJERCICIO

PASO 1. Se brindan las orientaciones para el trabajo y se entregan las guías de trabajo.El propósito es que cada grupo analice los actores de su respectivo eslabón: productor/a,procesador/a, comercializador/a, entre otros, sobre la base del Mapa de la Cadena, elaboradopreviamente, para hacer un análisis de las relaciones desde la perspectiva de cada actorespecíco (productor/a, procesador/a, comercializador/a).

PASO 2. Trabajo en grupos. Cada persona escribe en tarjetas, de forma individual:

Ejemplos concretos de relaciones horizontales, relaciones verticales, servicios de•apoyo y reglas que están funcionando para los actores del eslabón especíco.

Ejemplos concretos de relaciones horizontales, relaciones verticales, servicios de•apoyo y reglas que no están funcionando para este grupo de actores.

Se discuten en el grupo los aportes de cada quién y se consolidan las tarjetas en la siguientematriz:

¿ESTÁ FUNCIONANDO EL SISTEMA PARA SU ACTOR DE MERCADO?

Está funcionando.¿Cómo está funcionando

y para qué?

No está funcionando¿Por qué no está

funcionando?

Relaciones horizontales

Relaciones verticales conproveedores

Relaciones verticales conclientes

Servicios de apoyo:Operacionales-Desarrollo empresarial-Financieros-

Instituciones, reglas formales einformales

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]PASO 3. Una vez terminado el mapa, se hace la síntesis y conclusiones de este ejerciciosobre la base de la pregunta: ¿Está funcionando la cadena para el actor, y cómo lo estáhaciendo?

Recuerde:El Sistema está funcionando para un actor de la cadena cuando logra tener una buenainteracción con otros actores de la cadena, que le permite conocer y responder a lademanda del mercado, mantenerse competitivo, y generar un crecimiento inclusivo

en la cadena.

Una alternativa para el análisis de relaciones puede ser la siguiente:Sobre el mapa de actores realizado en el ejercicio anterior, (o dibujar de nuevo el mapade actores), marcar en verde las relaciones que están funcionando entre actores, yescribir en tarjeta de color verde: ¿Cómo y por qué están funcionando?

En tarjetas rosadas, marcar las relaciones que no están funcionando para un actor y precisar por qué no está funcionando?

PASO 4. Al presentar el resumen en plenario, el grupo debe responder ¿Está funcionando lacadena para el grupo de actores, y cómo está funcionando?

Fuente: Adaptado por Vanderschaeghe M., de USAID. Facilitating Value Chain Development:Training curriculum. Prepared by ACDI/VOCA.


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MÓDULO 4

SESIÓN 1. CONSTRUIR LA VISIÓN DE LOS ACTORES EN EL SUB SECTORO CADENA DE VALOR

EJERCICIO 8: DEFINICIÓN DE LA VISIÓN DE DESARROLLO DE LA CADENA

OBJETIVOS DEL EJERCICIOConstruir de manera participativa, conjunta y consensuada entre los actores la1.declaración de visión del desarrollo competitivo de la cadena o del sector.

Expresar qué espera cada grupo de actores de la cadena (por eslabón), sobre cómo2.contribuirá cada uno de los actores, participando en la cadena, al logro de la visión.

Tiempo: 2 horas. 30 minutos, para la primera fase de trabajo en grupos; 30 minutos para eltrabajo en plenario; 30 minutos para la segunda fase de trabajo en grupos; 30 minutos parael trabajo en plenario.


Preparación: Lectura y apropiación de la Guía de Facilitación.

PASOS DEL EJERCICIOEste trabajo se divide en dos fases:

Denición de la visión conjunta.•

Expectativas de alcances deseados por cada actor para lograr la visión•conjunta.

4.1. Denición de la VisiónPASO 1. Dividir al grupo por eslabón y asignar un equipo de facilitación.

PASO 2. Ubicado cada grupo, el equipo facilitador de cada uno comienza el ejercicioentregando tarjetas de dos colores a cada participante.

PASO 3. Se pide a cada participante responda a las siguientes preguntas, escribiendo lasrespuestas en una primera tarjeta:

¿Con qué tipo de éxito sueñan Uds. en el proceso de Articulación de los Actores1.en el Sector Pan? ¿Qué cambios les gustaría ayudar a introducir?

Dar una pausa para que contesten y se les entrega la otra tarjeta para que respondan: En tres o cinco años, una vez que este proceso haya cosechado éxitos, ¿qué es2.lo que habría cambiado?

Se pegan las tarjetas en la pared. El equipo de facilitación une las tarjetas que presentanideas o aspectos comunes. Con las tarjetas que presentan aspectos comunes se construyenlas ideas globales, basadas en las ideas y lenguaje plasmado por las y los participantes enlas tarjetas. Hecho esto, el equipo de facilitación ayuda a redactar una declaración de Visiónde la Cadena de Valor.

La facilitadora o el facilitador lee lentamente el borrador de declaración de Visión y pide a las ylos participantes que cuando se lea el párrafo que ha sido construido señalen cualquier palabrao frase que les parezca inadecuada, ya sea por falta de sensibilidad cultural o inequitativa, oque pudiera prestarse a confusión, frases recargadas, o errores gramaticales.

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]Si alguien levanta la mano el tema se discute y se procura corregir buscando frases alternativas. Al concluir el proceso, se lee de nuevo en voz alta y sin interrupciones. Se da lugar a unaaprobación por parte del grupo. Las y los participantes deben sentir que en dicha declaraciónse reejan los grandes cambios que pretende introducir el proceso de desarrollo del sector.Se escribe la declaración en un papelón.

PASO 4. Las y los participantes del grupo pasan a compartir su propuesta de Visión al restode actores de la cadena.

El equipo de facilitación ayudará a construir, de manera consensuada, una denición deVisión a partir de los aportes de todos los grupos.

4.2. Expectativas de alcances deseados por cada actor para lograr la Visión conjunta. PASO 1. Pedir a los sub grupos que vuelvan de nuevo a trabajar en grupo, donde contaráncon apoyo del equipo de facilitación. Una alternativa es hacer este ejercicio en plenario.

PASO 2. La facilitadora/ facilitador del grupo coloca una matriz, previamente elaborada en lapared, (Ver ejemplo).

Se pide que coloquen a los actores en la columna de la izquierda. Si el grupo lo deseapuede agregar aquéllos que creen que hacen falta integrar para echar a andar el proceso dedesarrollo competitivo del sub sector.

Matriz de expectativas de alcances deseados por cada actor de la cadena

Actores de la cadena Alcance deseado. Qué espera el grupode cada actor de la cadena

Ejemplos:

Panaderías (Micro y pequeñas)

Proveedores de harinaProveedor de maquinaria

Proveedor de insumos – Ej.: AGRICORP

Distribuidores de pan

PASO 3. Llena la columna de la izquierda, pasan a colocar en la columna derecha qué es loque espera el grupo de cada actor de la cadena, o lo que se llama alcance deseado.

PASO 4. Las y los participantes del grupo pasan a compartir sus expectativas en plenario conel resto de actores.

Fuente: Resumen y adaptación por Lindo Patricia, de Mapeo de Alcances. Incorporando aprendizajes en programasde desarrollo. Earl, Sarah et al. Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo, 2008.


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SESIÓN 2. LA GESTIÓN DE INFORMACIÓN DE MERCADO: EVALUARLAS OPORTUNIDADES DE MERCADO Y VALORAR LA POSICIÓN COMPETITIVADE LA CADENA

EJERCICIO 9: ANÁLISIS DE MERCADO Y DE OPORTUNIDADES DE MERCADO.

OBJETIVO DEL EJERCICIORealizar un análisis colectivo de mercados nales, como base para lograr una Visión•

concertada sobre oportunidades de mercado y ventajas competitivas de la cadena osector.

Tiempo: 3 horas. Una hora para una conferencia sobre situación actual y tendencias demercado; una hora para el trabajo en grupos, y una hora para compartir en plenario.


Preparación: El equipo facilitador identica y prepara una exposición sobre la situación actualy tendencias de mercado del producto analizado, para fomentar en los actores de la cadena,una Visión más amplia y compartida sobre oportunidades de mercado y ventajas comparativasde la cadena. Se recomienda invitar a una persona experta en el tema. Una alternativa es

grabar videos con entrevistas en relación a las tendencias de mercado con varias fuentes:potenciales compradores, clientes nales, expertos de mercado, potenciales compradores,empresarios/as exitosas, actores de la cadena que compiten, y presentar el video para sudiscusión en plenario. Lectura y apropiación de la Guía de Facilitación. Se revisa y ajusta laspreguntas en función del producto analizado. Se prepara un papelón con la matriz de análisisde la oferta. Preparación de PP.

PASOS DEL EJERCICIOPASO 1.Se hace una presentación en Power Point, que presenta el ciclo entero de planicación:1) Análisis de cadena. 2) Análisis de oportunidades de mercado. 3) Denición de Visión deDesarrollo de la cadena. 4) Análisis de oportunidades y limitantes para el logro de la Visiónde Desarrollo Competitivo de la cadena. 5) Denición de áreas de mejora. 6) Denición delPlan de Acción. Esta presentación en power point es la base de éste y de los dos ejercicios

siguientes.

Se ubica el ejercicio en el paso 2) Análisis de oportunidades de mercado, y se retoma laparte de la presentación sobre Conceptos de Cadena de Valor realizada en el taller anterior,recordando la importancia del Enfoque de Mercado y la capacidad de Articulación de los

Actores, para responder a las oportunidades de mercado que mejoren sus ventas, y enerenmás ingresos y empleos. Se presenta el ejercicio y se explica los conceptos claves.

PASO 2. Se orienta a las y los participantes dividirse en grupos, y trabajar el producto ycadena que se mapeó en la primera sesión. Se les pide responder a la guía de preguntas conrelación a tres áreas de análisis: tendencias de la demanda, análisis de la oferta en relacióna la competencia, y el potencial de agregar valor agregado.

Área de análisis 1: Tendencias de la demanda

¿Cuáles son las tendencias en cuanto a necesidades y preferencias de los clientes1.nales en términos de precio, volumen, variedad y calidad, requisitos comerciales, uotro aspecto del producto demandado?

¿Hay nuevos segmentos de población que están comprando nuestro producto?2.¿Cuáles son sus demandas?

¿Cuáles son las tendencias en cuanto a la demanda de consumidores industriales o3.exportadores?

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]¿Cuál es el rango y uctuación histórica de precios del producto? ¿Cuál es la tendencia4. del precio del producto?¿Existen nuevos acuerdos comerciales que van a incidir en la demanda? ¿Cómo?5.

Área de análisis 2: ¿Cómo está nuestra oferta en relación a la competencia?¿Quiénes son los actores o cadenas de valor de la competencia; son importadores; son

de otras regiones del país?

Elaborar una matriz comparativa entre nuestra oferta y la de nuestros principales competidoresdonde resumen la situación actual y tendencias con relación a:

Criterios de comparación Nuestra oferta La oferta decompetidor 1La oferta de

competidor 2

Calidad y variedad del producto

Precio de venta

Segmentos de mercado donde está elproducto

Cuota de participación en el mercado

Presentación, empaque, uso demarcas y sellos para posicionamientoen el mercado

Sistema de distribución, estrategia

comercial y servicios asociados

Costos de producción del producto

Ventajas especícas (ubicación,capital social, habilidades particularesde mujeres, tecnología, reputación,“una historia que contar”)

Área de análisis 3: Potencial de valor agregado

¿Cuáles productos de valor agregado existen? ¿Están disponibles en el mercado local?¿Son de producción local o importada?

¿Cuáles capacidades de procesamiento y generación de valor agregado tienen mujeresen esta cadena?

¿Existe demanda de productos procesados para el mercado local y/o de exportación?

¿Cuáles son las capacidades técnicas, tecnológicas, organizacionales y nancierasnecesarias para generar productos de mayor valor agregado?


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PASO 3. Se facilita la elaboración de conclusiones en cada grupo en base a las siguientespreguntas guía:

¿Cuáles son las principales oportunidades que presenta el mercado para aumentar elvolumen o el valor de nuestras ventas?

¿Cuáles son las ventajas competitivas de nuestra oferta?

¿Cuáles son los puntos críticos de nuestra oferta en relación a la competencia?

PASO 4. Siguiendo con las tareas, proceden a elaborar la matriz de Ansoff. En base alanálisis de mercado realizado (Tarea 1), deben identicar una estrategia o estrategias demercados más viables.

Mercado actual Mercado nuevo

Producto actual Estrategia 1.Estrategia de penetración

Estrategia 2.Estrategia de conquista demercado/os

Producto nuevoEstrategia 3.Estrategia de innovación deproducto/os

Estrategia 4.Estrategia de diversicación

RECOMENDACIONES PARA LA FACILITACIÓN DE ESTE EJERCICIOLa• primera área de análisis evalúa cuáles son las tendencias de la demanda, ubicándosedesde la perspectiva de los clientes nales. Al hablar de tendencias nos referimos, por unlado, a cambios que estamos percibiendo en cuanto a las preferencias y necesidades delos clientes nales, y por el otro, a nuevos segmentos de población que están comprandonuestro producto. ¿Qué quieren nuestros clientes y los clientes de nuestros clientes?¿Cuáles son los requerimientos especícos de potenciales clientes? Tomando el ejemplode la Cadena de Pan, hay un crecimiento de la población urbana que compra productos

alimenticios, incluido el pan, en los supermercados. Existe también una tendencia aconsumo de pan artesanal de calidad.

La• segunda área de análisis enfoca nuestra oferta, la calidad de nuestros productosy servicios en relación con la competencia, para identicar las ventajas competitivasde nuestro producto y cadena. Algunas preguntas centrales acá serían: ¿Cómo evalúonuestra oferta? ¿Qué ventajas en calidad tiene el pan de nuestra localidad? ¿En qué sediferencia el pan de Masaya de los otros? ¿Cómo logramos entrar en los mercados dondese está posicionado el pan importado o pan industrial? ¿Cómo mejoramos la calidad denuestro producto en equilibrio con los costos para nuestros mercados?

La• tercera área de análisis valora cuáles son los perles de productos nuevos con valoragregado que podemos producir, y la capacidad de lograr escalamiento, dando mayorvalor agregado a nuestro producto.

Finalmente, la denición de la Estrategia de Mercado responde a la pregunta: ¿Cómo la•cadena se puede posicionar más competitivamente o cómo hacer crecer nuestro volumeny/o valor de ventas de forma sostenible?

Al momento de aplicar la matriz de Ansoff no se trata de elegir indiscriminadamente una de lascuatro estrategias, o todas las estrategias, sino de hacer una elección razonada sobre la basede estas nuevas oportunidades del mercado para las cuales tenemos ventajas competitivas.

Fuente: Resumen y adaptación por Vanderschaeghe M, Guía Metodológica para el Análisis de CadenasProductivas, de RURALTER, 2006 y ValueLinks GIZ, 2008.


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]SESIÓN 3. IDENTIFICAR ÁREAS DE MEJORA, PLANIFICACIÓN OPERATIVA YMECANISMOS DE GESTIÓN PARA EL DESARROLLO COMPETITIVO DE LA CADENA.EJERCICIO 10. DEFINICIÓN DE ÁREAS DE MEJORA Y PLANIFICACIÓN OPERATIVAPARA EL LOGRO DE LA VISIÓN DE DESARROLLO DEL SECTOR / LA CADENA

OBJETIVO DEL EJERCICIO

Identicar los principales puntos críticos que limitan la competitividad de la cadena/•sector, así como sus fortalezas/oportunidades, para la acción conjunta y articulada,horizontal y vertical entre actores, servicios de apoyo e instituciones reguladores, decara a la obtención de mayores ventajas competitivas para todos los actores.

Tiempo: 3 horas. 1 hora para el trabajo en grupos, 1 hora para presentación y consenso enplenario de áreas de acción, y 1 hora para Planicación Operativa. Materiales: Papelones, marcadores y tarjetas de diversos colores.

PreparaciónAnterior al taller

Lectura y apropiación de la Guía de Facilitación. Lectura del Manual y apropiación del – ejemplo desarrollado en éste sobre ese tema.

Se sugiere preparar un resumen de las fortalezas, oportunidades y limitantes que –presenta la Articulación entre Actores en la cadena, identicadas en sesionesanteriores.

En el taller

Elaboración de papelón con la – Visión de la cadena o sector, para tener de referenciadurante el ejercicio, para los cuatro grupos.

Elaboración de papelón con matriz de fortalezas, oportunidades, limitantes y líneas –de acción, para el desarrollo competitivo de la cadena. Elaborar varias matrices si setrabaja con varios grupos. Se sugiere escribir las fortalezas, oportunidades y limitantes

en tarjetas, para poder cambiarlas fácilmente si es necesario. Dejar suciente espacioen la matriz para nuevos aportes.

Elaboración de papelón con matriz para el plan operativo. –

PASOS DEL EJERCICIODinámica: Se recomienda trabajar sobre una sola matriz analizando todos los campos.Cuando el grupo es muy grande o si el tiempo es muy limitado, se trabaja en cuatro grupos,uno por cada campo de análisis:

Relaciones entre empresas de panadería (participan MIPyME de pan).1.

Relaciones con proveedores, distribuidores y clientes.2.

Relación con servicios de apoyo: operativos, nancieros, de asistencia técnica, de3.desarrollo empresarial.

Relación con instituciones reguladoras, y marco regulatorio de políticas y de4.mercado.

Cada grupo se constituirá con actores de los distintos eslabones, y se mezclarán actores delos territorios, para un trabajo de análisis integral.

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Tarea 1: Identicar fortalezas, oportunidades, limitantes y líneas de acciónPASO 1. Se ubica el papelón con la Visión del sector en espacio central. Se ubica el papelóncon la matriz de fortalezas y limitaciones.

FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, LIMITACIONES Y PROPUESTAS

Campos de análisis

Fortalezas yoportunidades para lograr

la Visión de Desarrollodel Sector

Limitaciones para lograr

la Visión de Desarrollodel Sector

Área de mejora:Líneas de acción para

lograr la Visión deDesarrollo del Sector

1. Relacioneshorizontales entreactores.

2. Relacionescon proveedores,distribuidores yclientes.

3. Relaciones con

servicios de apoyo.

4. Relacionescon institucionesreguladores:políticas, reglas,normas.

PASO 2. Se explica la matriz y se presentan propuestas de fortalezas, oportunidadesy limitantes, para el logro de la Visión de la cadena/sector, encontradas en las sesionesanteriores.

PASO 3. Se validan fortalezas, oportunidades y limitantes identicadas en sesiones anteriores,y se agregan nuevos aportes. Hacer énfasis en que las fortalezas y limitantes tienen que tenerrelación directa con la visión competitiva de la cadena elaborada y, especícamente, contemas como: mejorar calidad e innovación del producto, acceso a más y mejores mercados,aumento de ventas e ingresos de actores, generación de empleo de calidad.

Las preguntas guías son:¿Cuáles son las fortalezas y oportunidades que presentan: las relaciones entre•empresas panaderas; las relaciones con proveedores y clientes; las relaciones conservicios de apoyo, y las relaciones con las instituciones regulatorio y el marco legal yregulatorio, para el logro de la Visión de Desarrollo de la cadena/sector?

¿Cuáles son los puntos críticos que presentan estas relaciones / servicios / entorno,•

para el logro de la Visión de Desarrollo de la cadena/sector?PASO 4: Se denen las propuestas de acción que permitan enfrentar los factores limitantes,aprovechando las fortalezas y oportunidades que presentan las relaciones entre actores enla cadena para su desarrollo competitivo.

Tarea 2: Planicación operativa de las áreas de mejoraDe forma colectiva se reagrupan propuestas de acción, identicando las principales áreasde mejora para lograr el desarrollo competitivo de la cadena, desde una perspectiva dearticulación. Cuando hablamos de áreas de mejora nos referimos a áreas claves de la gestióncomo:


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]Mejora de asociatividad y/o agremiación de panaderos/as, para aumentar poder de negociación política y comercial.Mejora de los vínculos comerciales y condiciones contractuales entre actores (relaciónvertical).

Desarrollo de servicios de apoyo, para fomento de capacidades técnicas y gerencialesde empresarios/as. Diseño de servicios nancieros, para desarrollo tecnológico delsector.

Mejora del marco regulatorio de políticas y de mercado: introducción de estándaresy normas técnicas, implementación de la regulación existente, diseño de políticaseconómica sectorial.

Denidas las áreas de mejora se precisan: a) Líneas de acción y/o acciones. b) Actor líder porcada acción. c) Actores involucrados. d) Recursos necesarios, identicando los actores aliadosque pueden aportar recursos como asistencia técnica, recursos humanos, conanciamientopara echar a andar el proceso, etc. e) Denición de tiempos o períodos por acción.

Matriz Áreas de Mejora del Sector Panicación

Líneas de acción

Acciones Actor líder

Actores

involucrados

Recursos necesarios

y actores aportandorecursos

Fechas /

Plazos

Área de mejora:

Área de mejora:

Área de mejora:

Tarea 3: Denición de mecanismos de Gestión OperativaEn plenario se discute y se busca lograr consenso respecto a las siguientes preguntas:

¿Cuál será la estructura de gestión de la cadena?

¿Quién y cómo se toman las decisiones sobre acciones y recursos conjuntos?

¿Se necesita una Junta Directiva de la Cadena? ¿Quiénes deberían estar representadosen este espacio? ¿De cuáles funciones se conformará?

¿Cómo funcionará este espacio de gestión? ¿Cada cuánto se reúne y quién convocarálas reuniones? ¿Cómo se documentan las sesiones y decisiones? ¿Quién lleva losregistros?

¿Cómo se da seguimiento al POA?

Fuente: Adaptado por Vanderschaeghe M., de USAID Facilitating Value Chain Development: Training curriculum prepared by ACDI/VOCA y ValueLinks. GIZ. Guía metodológica. Implementación del Proceso de Fomento deCadenas de Valor. GIZ Nicaragua, 2011.


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GUÍAS PARA ACTORESPARTICIPANTES EN EL

PROCESO DE GESTIÓN


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GUÍA DE TRABAJO

1A. JUEGO DE ROLES: LA INDUSTRIA DE POSTRE DE FRUTAS

Su rol en este juego: Empresa procesadoraUstedes constituyen una pequeña empresa que produce platos de postre con trozosde frutas en diferentes variedades. El objetivo de la empresa es lograr una mayor

cifra de ventas y mayor ganancia. La ganancia es distribuida.

Los precios de las materias primas y los precios de venta dependen de lanegociación.

Sólo como valor indicativo: en el pasado, una unidad de fruta costaba 50 Córdobas;el plato de fruta procesada por unidad 170, incluyendo decoración como: palillos,banderines o sombrillitas, que deben ser adquiridos aparte. El precio nal para elconsumidor es, por supuesto, superior.

La tarea que cada quien asume en la empresa, cómo se organizan, si la empresa sefusiona con otra o si se divide, es una decisión propia de ustedes. Al nal, lo que se

evaluará es cuánto dinero han ganado.

Fuente: ValueLinks, GIZ

Guía de Trabajo 1b. Juego de roles: La industria de postre de frutas

Su rol en este juego: ComercianteUsted es un comerciante, y compra y vende platos de postre con trozos de frutasen diferentes variantes. Su objetivo es obtener una mayor cifra de ventas y mayorganancia.

Aunque la demanda de su mercadería es muy buena, está supeditada a los cambiosde los consumidores. Éstos exigen siempre nuevos productos. Si usted no puedeabastecer, otros lo harán. Además, se trata de productos alimenticios perecederos.Cuando transcurre demasiado tiempo, la fruta no es vendible y debe ser separada.Entonces, usted debe atender la demanda en forma precisa y rápida, de lo contrariono tiene chance.

Los precios de venta al consumidor nal están jados, pero usted puede elevarsu margen a través de una compra ventajosa. Sólo como valor indicativo: en elpasado, un plato de fruta procesada costaba por unidad 200 Córdobas, incluyendodecoración: palillos, banderines o sombrillitas. El precio que usted paga a las

empresas depende de la negociación. Pero piense que usted tiene un competidordirecto que es abastecido por el mismo grupo de proveedores.

Es decisión suya a quién le compra y qué hará usted para asegurarse la mercaderíaen calidad y cantidad adecuadas y en el momento previsto. Al nal lo que cuenta escuánto logra de ingresos.

Fuente: ValueLinks, GIZ


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ManualdeGestió

ndeCadenasdeValor

A p a r t a d o I I : G u í a

s p a r a l a f a c i l i t a c i ó n

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] Guía de Trabajo 1c. Juego de roles: La industria de postre de frutasSu rol en este juego: Observador/aObserve cómo se comportan los actores: ¿Están orientados hacia el mercado?¿Cuáles son sus Estrategias de Negociación? ¿Hay cooperación entre empresas oentre comerciantes o proveedores? ¿Qué soluciones encuentran ellos en situaciones

difíciles? ¿Cómo es su manejo del tiempo?Fuente: ValueLinks GIZ

GUÍA DE TRABAJO 2. A. CAFÉ – ARTICULACIÓN – HOJA PARA INTEGRANTES

TAREA 1. DEFINICIÓN CONSENSUADA DE CONCEPTOS.

Ustedes constituyen un grupo de integrantes de mesa. En cada mesa habrá una o dospersonas que tendrán el papel de antriones/as de la mesa.

De inmediato Uds., como integrantes de la mesa, deben proceder a responder a la pregunta

asignada, que está escrita en el papelón que se encuentra sobre la mesa.El grupo no debe permanecer más de 12 minutos respondiendo a esta primera pregunta.La facilitadora, igual que el grupo antrión les indicará cuándo han pasado los 12 minutospara estar en cada mesa.

Una vez que terminaron de responder, se levantan y pasan a la mesa No 2, donde les esperaotro papelón para continuar contestando a la segunda pregunta, y así sucesivamente hastala mesa No 3.

¡Manos a la obra!

TAREA 2. COMPARTIR EN PLENARIO LOS CONCEPTOS

Cada grupo queda en la mesa donde se encontraba al momento que la facilitadora de laseñal de: ¡FIN DEL EJERCICIO!

El grupo antrión de cada mesa procede a leer los apuntes que se han recogido en cadapapelón

Fuente: CAFÉ-DEL

Objetivos: Compartir experiencias y conocimientos con respecto a conceptosrelacionados con la articulación entre actores.

Dinámica: Trabajo en grupos.

Tiempo: 45 minutos para el ejercicio en grupos y 1 hora para compartir resultadosy exposición de conceptos en plenario.


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GUÍA DE TRABAJO 2.B. CAFÉ – ARTICULACIÓN – HOJA DE ANFITRIONES

Objetivos: Identicar, compartir experiencias y conocimientos de las y los participantescon respecto a los conceptos relacionados con la denición de articulación entreactores.

Dinámica: Trabajo en grupos.

Tiempo: 45 minutos para el ejercicio en grupos y 1 hora para compartir resultadosy exposición de conceptos en plenario.

TAREA 1. DEFINICIÓN CONSENSUADA DE CONCEPTOS.

El papel de Uds., como antrionas/es de la mesa, es permanecer en la mesa. Cuando elgrupo de integrantes esté sentado en la mesa asignada Uds., orientan al primer grupo querespondan la pregunta que corresponde, en el papelón dispuesto en la mesa.

El grupo no debe permanecer más de 12 minutos respondiendo la pregunta. La facilitadoraindicará a los grupos de integrantes de las tres mesas en qué momento se han cumplidolos 12 minutos para dar por nalizada la tarea. Uds., como grupo antrión, también debenestar atentos para que el grupo no se pase de este límite de tiempo.

Cuando el grupo se vaya de su mesa, recibirán a un segundo grupo de visitantes. ustedesharán un resumen de lo que escribieron los integrantes del primer grupo, y le pedirán aestos visitantes o integrantes móviles, que brinden nuevos aportes o nuevas ideas a las queya están en los papelones.

De igual manera harán con el tercer grupo, hasta concluir el ejercicio en grupos.

TAREA 2. COMPARTIR EN PLENARIA LOS CONCEPTOS

Cada grupo queda en la mesa donde está cuando la facilitadora dé la señal de ¡FIN DELEJERCICIO!

Se pasará a plenario y a Uds., como grupo antrión de cada mesa, les corresponde leer losapuntes recogidos en el papelón de su respectiva mesa (7 minutos máximo por grupo).

Se cierra el ejercicio cuando la /el facilitador hace un resumen de los conocimientoscompartidos y las aclaraciones pertinentes.

Fuente: CAFÉ-DEL


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[

]GUÍA DE TRABAJO 3. BUENAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN EN ESPACIOS DEARTICULACIÓN DE ACTORES

Objetivo: Analizar casos o experiencias locales e internacionales de articulación,que permitan identicar buenas prácticas de cooperación y acción conjunta, asícomo los mecanismos de gestión que permitan obtener ventajas competitivas demicro, pequeñas y medianas empresas.

Dinámica: Trabajo en grupos para la lectura y análisis de tres estudios de caso.

Tiempo: 45 minutos para trabajo en grupos, 45 minutos para compartir enplenaria.

TAREA 1: LECTURA Y ANÁLISIS DEL ESTUDIO DE CASO

Se procede a leer el documento de estudio de caso que corresponde a su grupo. Unaa)persona puede leer en voz alta y las otras siguen la lectura, o bien cada persona lee ensilencio. El tiempo asignado para la lectura es de 15 minutos.

Terminada la lectura, cada persona identica, subrayando o señalando en el documentob)lo siguiente (Esta actividad no debe sobrepasar los 15 minutos):

Los instrumentos de articulación o formas de operar entre actores que muestra•el caso.Mecanismos de gestión exitosa que permitieron logros para los actores.•Evidencias de logros o ventajas competitivas obtenidas por los actores gracias•a la gestión exitosa.

El grupo prepara las respuestas en papelones. Para ello se basará en la guía de preguntasque aparece al nal de cada caso. El tiempo asignado para preparar de manera colectivalas respuestas es de 15 minutos.

TAREA 2: REFLEXIÓN EN PLENARIO

Cada grupo cuenta con 7 minutos para su respectiva presentación en la sesión plenaria.La facilitadora o el facilitador hace el resumen y cierre del ejercicio (15 minutos).

Diseño: Lindo P. Guía basada en Aglomeraciones productiva locales en Brasil, formaciónde recursos humanos y resultados de la experiencia CEPAL-CEBRAE, Teixeira F, Ferraro C(2009); Clusters y políticas de articulación en América Latina, Carlo Ferraro (Compilador),CEPAL-FUNDES (2010); Mejora de la competitividad en clusters y cadenas productivas en

América Latina, Pietrobelli Carlos Rabellotri (2005).


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GUÍA DE TRABAJO 4. DIAGNÓSTICO DE DESEMPEÑO DE COMISIONES DE SECTORESEMPRESARIALES

Objetivo: Identicar el desempeño actual de la Comisión Nacional Sectorial(CNS), de micro, pequeñas y medianas empresas a la cual pertenecen los actoresparticipantes, aplicando indicadores tales como: visión común, apropiación,liderazgo y representatividad, organización, planicación y funcionamiento, gestión

de conocimientos, desarrollo de capacidades.

Dinámica: Trabajo en cuatro grupos con actores de diversos eslabones de la cadenaen cada grupo. .

Tiempo: 1 hora para trabajo en grupos, 1 hora para compartir en plenario.

TAREA 1: REALIZAR EL DIAGNÓSTICO DE CADA ÁREA DE DESEMPEÑO

Dibujar en un papelón una matriz con el área a evaluar asignada a su grupo y que forma

parte de la Matriz de Desempeño, que está abajo.Trabajen en su grupo solamente el Área de Desempeño que corresponde a su grupo y losrespectivos indicadores o señales de progreso que el área debería mostrar para armarque tiene un buen desempeño. En las columnas que están en blanco se irán colocando lasrespuestas a las preguntas siguientes:

En la columna 1. ¿Cuál es la situación actual de su CNS en el área que a su grupo•le corresponde diagnosticar?

En la columna 2. ¿Cuál es la meta de cambio que esta área del CNS deberá tener•al 2013?

En la columna 3. ¿Cuál es la meta de cambio que esta área del CNS deberá tener•

al 2014?

Matriz de Diagnóstico de la Gestión de Cadenas de valor/Sectores

ÁREA INDICADORES

¿SECUMPLE?

¿PORQUÉ?

¿NO SECUMPLE?

¿PORQUÉ?

REFLEXIONES

1. Desarrollo de unavisión común para la

acción colectiva

1. Actores se conocen, identican yreconocen los intereses de cada unopara participar en la acción conjunta.

2. Actores tienen visión compartida de

cuáles son los mercados nales y susdemandas.

3. Actores comparten visión demejoramiento de las cadenas de pan.


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Fuente: Elaboración propia. Validada con participantes en Tercera Sesión de Trabajo con actores del Sector Pany Comisión Nacional de la Industria de Pan-CNIP, Nicaragua. Enero 2013.

TAREA 2: SÍNTESIS DEL DIAGNÓSTICO

Cada grupo presenta sus resultados y la facilitadora hace la síntesis de la situación actualdel desempeño de la Comisión Nacional Sectorial.

Fuente: Vanderschaeghe M, Lindo P. Con ideas retomadas de. GIZ. Evaluación de laarticulación de la cadena, Nicaragua (2011). Presentación en Pp.

ÁREA INDICADORES

¿SECUMPLE?

¿PORQUÉ?

¿NO SECUMPLE?

¿PORQUÉ?

REFLEXIONES

2. Apropiación porparte de todos losactores

4. Actores intercambian información paramejorar competitividad.

5. Actores asumen la responsabilidad

desde el comienzo del proceso

6. Actores actúan de manera voluntaria yen función de intereses de mejoramiento,tanto individuales como colectivos.

7. Todos los actores comprenden yasumen sus roles efectivamente.

3. Liderazgo yrepresentatividad deactores

8. Hay balance en representatividad,toma de decisiones y gobernanza en elespacio de articulación.

9. Hay diferentes liderazgos para distintasáreas de desarrollo de la cadena/sector.

10. Algunos actores toman rol deliderazgo /agentes de cambio.

4. Organización ygestión efectiva delos procesos de

articulación

11. Actores logran operativizar yplanicar su visión común a través deuna estrategia clara.

12. Existe una efectiva estructuración del trabajo (comités, comisiones).

13. Manuales de procedimiento regulanlas normas y funcionamiento delespacio de articulación.

14. Existe una efectiva gestión deconocimientos y desarrollo decapacidades en la que todos los actoresse benecian.

15. Actores logran aprender de laslecciones positivas y negativas delproceso de articulación.


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GUÍA DE TRABAJO 5. MAPEO Y ANÁLISIS DE LAS FUNCIONES Y ACTORES EN LACADENA

Objetivos:

Obtener una visión general de la cadena identicando el camino que sigue•el producto desde el lugar donde se produce hasta los mercados nales,determinando los diferentes eslabones en la cadena, los actores principales(micro, pequeñas, medianas o grandes empresas), servicios operacionales einstituciones reguladoras.

Identicar cuellos de botella que obstaculizan la competitividad de las micro,•pequeñas y medianas empresas, y de toda la cadena.

Dinámica: Trabajo en grupos por tres cadenas seleccionadas.

Tiempo: 1 hora y 45 minutos para el trabajo en grupos, 1 hora para compartir enplenario.

TAREA 1. LECTURA: ¿QUÉ ES EL MAPEO DE UNA CADENA DE VALOR Y SUOBJETIVO?

Denición de Mapeo: Es un análisis más detallado de la cadena, que tiene como puntode partida el establecimiento de los límites de la cadena: precisar cuál es el productocomercializable a analizar y en qué territorio, y cuál es el camino que sigue el productohasta los mercados nales. El límite de una cadena de valor incluye a los actores relevantesy determina el campo de análisis y de acción.

Objetivo del mapeo de la cadena: Obtener una visión general de la cadena, sus procesos,actores y sus interrelaciones.:

¿Dónde se ubica la cadena?• ¿Cómo uye el producto, información y conocimiento en la cadena?•¿Cuáles actores participan, cómo se caracterizan, son hombres, son mujeres, y qué•hacen?¿Qué volúmenes de productos se movilizan?•¿Cómo cambia el valor del producto a través de la cadena?•¿Cuáles son los servicios que alimentan la cadena?•¿Cuánto empleo se genera en la cadena?•


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[

] TAREA 2. PROCEDER A REALIZAR EL MAPEO MEDIANTE LOS SIGUIENTESPASOS:Identicación del recorrido o pasos del proceso (eslabones), requeridos para ela)desplazamiento del producto desde la producción hasta los mercados nales.

Descripción de las funciones en cada eslabón.b)

Determinar quién hace esas funciones, o sea determinar los actores en cada eslabón dec) la cadena, distinguiendo dos tipos de actores:

Actores principales: micro, pequeñas, medianas o grandes empresas,ocooperativas, familias de pequeños, medianos o grandes productores individuales,acopiadores/as o comercializadores/as, intermediarios, consumidores nales.

Actores que prestan servicios en cada eslabón de la cadena. Los prestadoresode servicios no se ubican dentro de la secuencia principal de la cadena de valor.

A diferencia de los actores principales, aquéllos no se convierten en propietariosdel producto. Los servicios incluyen: transporte, empaque, reparación deequipos, asistencia técnica, capacitación, créditos, servicios de calidad, registrossanitarios, permisos, licencias, trámites de exportación, certicación, informaciónde mercados, investigación, transferencia tecnológica, entre otros.

Determinar quiénes son las instituciones reguladoras y servicios que brindan: políticas,d)establecimiento de estándares, normas técnicas, reglas impositivas, de exportación,etc.

TAREA 3. RESUMEN EN PLENARIO. ¿QUIÉNES SON LOS ACTORES Y CUÁLES SUSFUNCIONES?

Cada grupo presenta el Mapa de su Cadena. La persona facilitadora promueve la reexiónutilizando las preguntas que están en la tarea 1.

Fuentes: Guía Metodológica para el taller de arranque de cadena - ValueLinks GTZ, 2008; y Guía Metodológica

para el Análisis de Cadenas Productivas de RURALTER, 2006


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GUÍA DE TRABAJO 6. PODER, INTERÉS Y LEGITIMIDAD DE ACTORES EN ESPACIOSDE ARTICULACIÓN

Objet