Seri Hikmah Pembelajaran dari USAID-KINERJA
Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan
PE
NG
EM
BA
NG
AN
OR
GA
NIS
AS
I DA
N K
EP
EM
IMP
INA
NKINERJA-USAIDGedung BRI II, Lantai 28, Suite 2807 Jl. Jend Sudirman Kav. 44-46Jakarta, 10210 Phone: +62 21 5702820 Fax: +62 21 5702832Email: [email protected]
IMPLEMENTED BY RTI INTERNATIONAL AND PARTNERS
2014
1Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
KATA PENGANTAR
Program KINERJA adalah program bantuan teknis dari United State Agency for International Development (USAID) yang berfokus pada tata kelola peningkatan pelayanan publik di Indonesia. Dihibahkan dalam bentuk Cooperative Agreement nomor AID-497-A-10-00003 kepada RTI International dan lima konsorsiumnya, yakni The Asia Foundation (TAF), Social Impact (SI), SMERU Research Institute, Gadjah Mada University (UGM), and Partnership for Governance Reform (Kemitraan) dengan periode implementasi sejak tanggal 30 September 2010 hingga 28 February 2015.
KINERJA dikembangkan berdasarkan asumsi pembangunan dan menargetkan perbaikan pelayanan public di tiga sektor utama yaitu pendidikan, kesehatan dan iklim usaha yang baik (BEE). Kegiatan yang dilakukan oleh Kinerja mencakup pelayanan publik dari sisi permintaan dan penawaran, dan bertujuan untuk memperkuat mekanisme pertanggungjawaban sehingga pemerintah daerah dapat menjawab kebutuhan masyarakat dengan lebih baik lagi. Kinerja juga bekerja melalui lembaga-lembaga lokal untuk membangun kapasitas mereka dan mendorong kemitraan yang berkelanjutan.
Program KINERJA bekerja di Provinsi Aceh, Jawa Timur, Sulawesi Selatan dan Kalimantan Barat, untuk 20 kabupaten/kota yang berminat melaksanakan program dengan metode pemilihan secara acak.
Dalam melaksanakan bantuan teknis di Kabupaten/kota, KINERJA bekerja sama dengan Organisasi Mitra pelaksana (OMP) di masing-masing Provinsi yang diharapkan OMP ini selanjutnya kan tetap bermitra dan mendampingi Kab/kota di Jawa Timur dalam melaksanakan pendekatan Program KINERJA.
Adapun tujuan pembuatan modul ini didasari dari kebutuhan yang kami lihat di lapangan selama berinteraksi dengan para OMP yang bekerja sama dengan KINERJA. Atas dasar tersebut, kami berinisiatif menyiapkan modul lengkap untuk dijadikan panduan atau referensi bagi organisasi mitra maupun organisasi lain dalam meningkatkan kapasitas manajeman dan kepemimpinan organisasi mitra untuk menangkap peluang mengelola program baik dari Donor tertentu, pihak Pemerintah maupun pihak swasta.
Modul yang berjudul “Modul Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan” yang mencakup Menyusun Cita-Cita Organisasi, dengan mempertimbangkan analisa lingkungan (Internal dan Eksternal); Pengembangan Strategi, Pengembangan program, proses, komunikasi dan monev, karena bagian-bagian tersebut adalah hal penting yang diperlukan oleh pihak manajemen dalam proses pengembangan organisasi sehingga diharapkan modul ini dapat bermanfaat bagi organisasi baik yang baru berdiri maupun yang telah berjalan guna menyempurnakan sistem dan proses yang ada.
Kami mohon maaf bila terdapat kekurangan atau kekeliruan dalam penyusunan modul ini baik berupa kata-kata maupun maksud tulisan yang disampaikan. Penyempurnaan-penyempurnaan yang diperlukan dalam modul ini akan terus kami lakukan, tentunya dengan masukan dari pembaca atau pengguna modul ini.
Harapan kami, semoga modul ini bermanfaat dalam membangun sistem dan proses organisasi lokal ke arah yang lebih baik lagi.
Jakarta, Oktober 2014
ELKE RAPPChief of Party, USAID - KINERJA
2 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
METODEPOKOK BAHASANTUJUAN PEMBELAJARAN
WAKTU
BAHAN PRESENTASI
BAHAN BACAANALAT DAN BAHAN PROSES FASILITASI
3Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan
I. Pembukaan dan Kontrak Belajar 4
2. Pengembangan Organisasi 8
3. Cita-cita Organisasi 22
4. Analisa Kondisi Eksternal Organisasi 28
5. Analisa Kompetisi dan Kerjasama 36
6. Analisa Customer 44
7. Analisa Program atau Layanan Organisasi 52
8. Analisa Sumberdaya Manusia 58
9. Analisa Manajemen Keuangan 66
10. Penyusunan Orientasi Strategis 74
11. Kewirausahaan Sosial 84
12. Berpikir Strategis 86
13. Pengembangan Kemampuan Organisasi (Business Model Canvas) 100
14. Perencanaan Proyek Berorientasi Tujuan (Log Frame) 108
15. Menyusun Log-Frame 118
16. Kepemimpinan, Pemimpin dan Manajer di Indonesia 146
17. Kepemimpinan Situasional - Core Quadrant (Offman Diagram), SituationalLeadership 152
18. Coaching and Mentoring dalam Pengembangan Kepemimpinan 160
19. Bekerja dalam Tim Mendorong Perubahan Sosial 164
DAFTAR ISI
Pembukaan dan Kontrak Belajar
4 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
TUJUAN PEMBELAJARAN
METODE
POKOK BAHASAN
ALAT DAN BAHAN
• Terciptanyasuasanabelajaryangkondisif
• Pesertamengetahuitujuandanprosespelatihanyangakan
dipergunakan
• Perkenalandankontrakbelajar
• Permainan
• Sharing dan brainstorming
• Permainan“gambarandiri”
• Tujuandanjadwalpelatihan
• Flipchart,
• kertaspotong,
• kertashvs,
• spidolwarna,
• plakban
• Permainan,
• sharingdanbrainstorming
WAKTU
• 1sesi
5Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
PROSES FASILITASINo Langkah Waktu
1 Fasilitator menjelaskan tujuan sesi ini 1 menit
2 Fasilitator memperkenalkan diri dan meminta panitia untuk melakukan pembukaan atas proses pelatihan organisasi.
2 menit
3 Panitia melakukan pembukaan pelatihan
4 Fasilitator mengajak peserta melakukan perkenalan dengan minta peserta menyebutkan :a. Namab. Asal lembagac. Apa yang diharapkan dari pelatihan ini.Fasilitator menuliskan setiap harapan peserta dalam kertas potong. Satu harapan satu kertas potong. Fasilitator kemudian menempelkan semua kertas harapan itu dalam kertas flipchart dan diberi judul “Harapan peserta”
3 menit
BAHAN PRESENTASI
• Permainan
• Sharing dan brainstorming
BAHAN BACAAN
6 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
LAMPIRAN
Pada suatu hari di daratan di Tiongkok, ada
seorang petani yang sedang mencangkul
di ladang yang kering. Sampai suatu saat,
cangkulnya membentur benda aneh.
Benda itu diambilnya. Barang itu berbentuk
datar dan tidak tebal. Diusapnya barang itu
dengan bajunya. Permukaan benda yang
penuh dengan tanah dicuci di aliran air.
Dia kemudian tersenyum dan heran saat
melihat benda itu. “Saya menyukai benda ini.
Ini adalah gambar ayahku sewaktu muda”.
Dipeluknya benda itu dan dibungkus dengan
kain serta dibawa pulang.
Sesampai di rumah, disimpannya barang
itu dan dia sering tersenyum sendiri melihat
benda itu.
Lama-lama istrinya curiga melihat perubahan
perilaku sang suami. Suatu saat ia menyelinap
ke kamar dan memeriksa apa yang dimiliki
suaminya itu. Keluar dari kamar, wajahnya
terlihat marah besar. Ia pun melabrak suami
dan bilang bahwa suami telah mencintai wanita
lain serta menyimpan gambar wanita tersebut.
Sang istri minta cerai. Mertua perempuan
menasehati serta mencoba memastikan
gambar perempuan yang diributkan. Setelah
melihat, mertua perempuan itu berkata
,”Mengapa suamimu suka wanita tua?” Paman
mereka yang di situ juga tertarik untuk melihat
gambar perempuan yang dimaksud. Setelah
melihat dia pun tertawa dan bilang, “Lho..itu
gambar kakak kembarku yang tinggal di Jilin”.
Pertengkaran semakin hebat karena Paman itu
bilang bahwa gambar yang ada adalah laki-laki.
Agar tak berlanjut maka mertua mengusulkan
untuk membawa masalah ini ke Kepala Desa.
Sampai di tempat Kepala Desa, mereka
menceritakan pertengkaran dan sekaligus
menyerahkan gambar yang mereka ributkan.
Melihat gambar yang diberikan, maka Kepala
Desa kemudian tersenyum dan menerangkan
bahwa benda dan gambar yang dimaksud
adalah cermin.
7Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Pengembangan Organisasi
8 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Pengembangan Organisasi
Tujuan pembelajaran :
Peserta mempunyai gambaran tujuan dan
alur pengembangan organisasi
Pokok Bahasan :
• Pengembanganorganisasi
Metode
• Diskusikelompok
• Diskusiplen
Alat dan bahan
• LCDprojector
• Alurmodelpengembanganorganisasi
• Flipchart,
• spidolwarna,
• plakban
Waktu
• ½sesi
Peserta mempunyai gambaran
tujuan dan alur pengembangan
organisasi
9Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
No Langkah Waktu
1 Tanyakan kepada peserta apakah mereka mengenal “Mat Kodak” dan mengapa di sebut dengan Mat Kodak?
10 menit
2 Tanyaan kepada peserta mengapa “Kodak”sebagai produsen papan atas bisa mengalami kebangkrutan. Klasifikasikanjawabanpesertakelompokinternaldaneksternal organisasi.
10 menit
3 Tegaskan bahwa pengembangan organisasi adalah sesuatu hal yang penting karena kondisi internal dan eksternal organisasi selalu mengalami perubahan. Jika tidak mengantisipasi atau mengadopsi perubahan, maka suatu organisasi akan tertinggal atau bahkan seperti Kodak akan mati.
3 menit
4 Jelaskan bagaimana proses atau langkah dalam pengembangan organisasi menggunakan alur model pengembangan organisasi.
5 menit
5 Tanyakan kepada peserta, jika seseorang akan pergi dari Bogor ke Surabaya, maka apa saja yang harus diperhatikan?
3 menit
6 Lanjutkan penjelasan menggunakan bahan power point “pergi ke Surabaya”
10 menit
7 Tegaskan bahwa sebagimana jika kita akan pergi ke suatu tempat pasti akan melakukan analisa lingkungan internal dan eksternal, maka demikian halnya dalam organisasi perlu melakukan analisa internal dan eksternal untuk menyusun strategi pencapaian tujuan tersebut.
3 menit
Proses fasilitasi:
Pengembangan Organisasi
10 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Bahan presentasi
Alur Model Pengembangan Organisasi
Menyusun Cita-Cita Organisasi
Analisa lingkungan organisasi
Pengembangan Strategi
Pengembangan Program, proses,komunikasi dan Monev-nya
Analisa internal Analisa internal
Lingkungan Organisasi
• Administrative/ • Legal• Political• Social/Cultural
ORGANIZATIONALMOTIVATION• History• Mission• Culture• Incentives/Rewards
ORGANIZATIONAL CAPACITY• Financial Management• Program Management• Process Management• Inter-Organizational Linkages• Strategic Leadership• Human Resources• Infrastructure• Structure
ORGANIZATIONALPERFORMANCE• Effectiveness• Efficiency• Relevance• Financial Viability
• Economic• Stakeholder• Technological• Ecological
EXTERNAL ENVIRONMENT
Sumber: Institutional and Organizational Performance Assessment, www.universalia.com
11Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Bahan bacaan
Ketika membahas tentang pengembangan
organisasi maka pertanyaan dasar yang harus
terjawab dahulu adalah mengapa organisasi perlu
dikembangkan?
Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut
maka sangat baik kita melihat pelajaran dari dunia
bisnis. Kebanyakan dari kita mengenal nama
“Kodak”. Tidak sedikit yang menyebut kamera
dengan nama Kodak. Mengapa Kodak sebagai
produsen terkemuka kamera ternyata saat ini sudah
menghilang dari pasaran? Para pesaing Kodak
telah lebih maju dalam mengembangkan teknologi
digital serta disain yang sesuai dengan kebutuhan
pengguna kamera. Di sisi lain konsumen semakin
mencari kamera yang sangat memudahkan mereka
dan multi fungsi. Dari internal Kodak ternyata tidak
mampu mengimbangi perkembangan teknolog
digital serta disain kamera yang sesuai kebutuhan
konsumen. Akhirnya Kodak tidak begitu laku
di pasaran dan berlanjut kepada bangkrutnya
perusahaan Kodak.
Pergi ke Surabaya
Pengembangan Organisasi
12 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
kepengurusan, strategi – strategi yang diterapkan
untuk mencapai misi organisasi, program-program,
sistem pendukung dan lain sebagainya untuk
meningkatkan kinerjanya.
“Mengapa organisasi harus berkembang? Mengapa
harus ada kegiatan pengembangan kapasitas
organisasi? Organisasi saya telah baik, besar dan
terkenal! Lembaga penyumbang telah banyak
bekerjasama dengan kami!”Itulah yang sering
muncul ketika program pengembangan kapasitas
ditawarkan kepada lembaga-lembaga nirlaba,
lembaga pemerintahan dan juga kepada beberapa
lembaga usaha kecil.
Di Indonesia jumlah LSM selalu bertambah
dari waktu ke waktu sedangkan jumlah
penyumbang semakin menurun. Di sisi lain
pemerintah juga tengah mengembangkan dirinya
untuk menggunakan strategi yang selama ini
dipergunakan oleh LSM dalam memberi pelayanan
kepada masyarakat. Kemampuan masyarakat
dampingan pun telah meningkat untuk terlibat
dalam pembangunan dan mengatasi masalah
mereka sendiri serta semakin kritis
dan kebutuhan mereka juga
semakin berkembang. Kondisi
ini menjadi ancaman dan
Contoh Kodak tersebut bukan hanya satu-satunya
yang terjadi di percaturan organisasi bisnis, banyak
organisasi bisnis yang tenggelam atau hilang
karena tidak mampu bersaing, ditinggalkan oleh
konsumennya, atau mengalami masalah internal
yang menyebabkan hancurnya organisasi itu.
Jadi mengapa organisasi harus berkembang?
Organisasi harus selalu berkembang karena
lingkungan berubah, baik lingkungan di luar
organisasi maupun lingkungan internal organisasi.
Perubahan-perubahan itulah yang mengharuskan
suatu organisasi harus selalu mengembangkan
dirinya karena jika tidak mengembangkan diri
maka organisasi tersebut akan semakin rapuh dan
akhirnya akan mati.
Pengembangan kapasitas organisasi bermakna
serangkaian upaya untuk meningkatkan
kemampuan organisasi dan bagian-bagian yang ada
di dalamnya untuk menjadi organisasi yang efektif,
efisiendanberkelanjutan.Pengembangankapasitas
adalah konsep yang lebih luas dibandingkan
dengan pengembangan organisasi, karena di
dalamnya termasuk seluruh sistem, lingkungan
atau konteksnya di dalam organisasi, individu dan
masyarakat yang bergerak dan berinteraksi (dan
bukannya sebagai organisasi kecil). Dalam hal
pengembangan program, dipikirkan juga semua
faktor yang berdampak pada kemampuan untuk
mengembangkan, melaksanakan dan hasil yang
dapat dilanjutkan.
Kemampuan organisasi dikembangkan bertujuan
untuk meningkatkan kinerja organisasi. Oleh karena
itu organisasi harus selalu berupaya mengatur tata
Kemampuan organisasi
dikembangkan bertujuan untuk
meningkat kan kinerja
organisasi.
13Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Kepemimpinan yang efektif mendorong
keterlibatan dan partisipasi dari
anggota, staf serta konstituen LSM
......
tantangan tersendiri bagi LSM, baik dalam upaya
mencari penyumbang maupun dalam mendapatkan
kerjasama dengan masyarakat. Oleh karena itu
LSM harus mengembangkan dirinya serta lebih
profesionaldanefisienagarkredibeldimata
masyarakat, penerima manfaat, lembaga lain,
pemberi dana dan juga pemerintah.
DarirefleksiyangdilakukanolehLSMdiPhilipina
dalam buku Organizational Performance and
Change Management (1997) ada beberapa alasan
mengapa kinerja atau kualitas organisasi menjadi
penting, yaitu karena :
• Kemampuanberkompetisiataubersaing
dengan LSM lain semakin besar sebagai akibat
semakin mengecilnya jumlah dana dan lembaga
penyumbang serta sumberdaya-sumberdaya
lain,
• Kemampuanmengadaptasiperubahan
lingkungan yang cepat dengan tanpa kehilangan
relevansi atau identitas masing-masing
organisasi,
• Meningkatnyakualitasprogramdanpelayanan
yang lebih berfokus, berdampak dan juga luas
atau besar.
Komponen Organisasi yang Efektif
LSM sebagai suatu organisasi, sebenarnya tidak
berbeda jauh dengan ormas, koperasi, partai,
dan bahkan dengan perusahaan. Sebagai suatu
organisasi maka apa yang diharapkan adalah
mencapai tujuan atau misi organisasi secara efektif
danefisien.Untukmencapaitujuannyatersebut
maka organisasi perlu dikelola dengan baik.
Agar organisasi berkembang secara efektif, maka
perlu mengetahui komponen atau bagian-bagian
yang penting dalam suatu organisasi. Menurut
Booth dan Morin (1996) dalam buku “Assessing
Organizational Capacity Through Participatory
Monitoring and Evaluation” menyebutkan bahwa
organisasi yang efektif membutuhkan kompetensi
(kemampuan) dalam tujuh (7) komponen kehidupan
organisasi. Ketujuh komponen tersebut adalah :
1. Governance (Tata Kepengurusan)
Governance lebih merujuk atau mengarah kepada
kepemimpinan dan pembagian tugas serta
kewenangan dalam suatu LSM. Kepemimpinan
terkait dengan pengungkapan atau perwujudan
dan pengelolaan kewenangan dalam LSM yang
telah dibagikan oleh pengurus yayasan dan tim
manajemen. Pengurus memberikan kebijakan-
kebijakan pokok (global), menjaga independensi
pengawasan terhadap eksekutif (badan pelaksana),
dan menjamin bahwa perencanaan strategis yang
disusun efektif untuk mencapai misi organisasi.
Pengembangan Organisasi
14 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Dalam organisasi yang matang, uraian tugas serta
pendelegasian tugas selalu diperbaharui sesuai
dengan perubahan rencana, prioritas serta kondisi
organisasi. Pekerjaan akan dialokasikan untuk
menjamin koordinasi, komunikasi serta alur kerja
yang lancar. Staf dan sukarelawan akan diminta
hasil kerjanya sesuai dengan ketrampilan dan
kemampuan mereka.
Motivasi orang untuk kerja dalam organisasi
selalu bermacam-macam, misalnya: karena uang,
keinginan melayani, peluang untuk menerapkan
ketrampilan, panggilan jiwa atau keagamaan, status
sosial, keamanan, peluang untuk bepergian, peluang
untuk peningkatan, atau kombinasi dari berbagai
bentuk motivasi tersebut. Motivasi setiap orang
cukup penting diperhatikan dalam pemberian insentif
atau penghargaan, agar insentif yang diberikan
sesuai dengan motivasi orang bekerja di LSM dan
akhirnya berdampak positif terhadap organisasi.
Setiap LSM mempunyai budaya.
Budaya ini salah satunya dimunculkan dalam
bagaimana bekerja, berpikir serta berperasaan
untuk mencapai misi dan bagaimana dia merespon
situasi yang mempengaruhi tujuan, program dan
pelaksanaannya.Budaya organisasi tumbuh melalui
pertukaran informasi tentang sejarah, pengalaman,
tradisi, bahasa dan nilai-nilai di antara para anggota.
Budaya organisasi dibentuk melalui orientasi dan
pembelajaran untuk menularkan pola pikiran dan
perilaku organisasi, atau melalui cara lain adalah
melalui penerimaan staf yang telah mempunyai nilai-
nilai yang sama.
Kepemimpinan yang efektif mendorong keterlibatan
dan partisipasi dari anggota, staf serta konstituen
LSM dalam seluruh kegiatan LSM untuk menjamin
kesuksesan dan keberlanjutan (keberlangsungan)
program dan organisasi. Anggota dan konstituen
LSM perlu bekerjasama dengan eksekutif dan
pengurus yayasan dalam menentukan dan membuat
VISIorganisasi,mengidentifikasiMISIyangakan
dipilih untuk mencapai visi serta menentukan
sasaran yang obyektif dan realistis.
2. Praktek-Praktek Manajemen
Sistem manajemen adalah mekanisme untuk
mengkoordinasi berbagai kegiatan serta berbagai
proses dalam organisasi agar seluruh kegiatan atau
proses dalam organisasi dapat berjalan secara baik
dan bersinergi untuk menghasil keluaran (out put)
yang optimal. Sistem yang dimaksud adalah sistem
perencanaan, program, informasi, sumberdaya
manusia dan adminsitrasi personalia, sistem
pembiayaan dan akutansi, pelaporan dan kontrol
keuangan, serta sistem pengadaan barang.Dalam
seluruh sistem tersebut terintegrasi juga nilai-nilai
yang dianut oleh organisasi.
3. Sumberdaya Manusia
Sumberdaya manusia mempunyai arti semua orang
yang terlibat dalam kerja LSM, yaitu: eksekutif, staf,
anggota, sukarelawan, konstituen, penyumbang
dan pengurus yayasan. Sumberdaya manusia
tersebut haruslah mempunyai motivasi, peluang dan
ketrampilan yang dibutuhkan untuk berkontribusi
positif terhadap organisasi.
15Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
4. Sumberdaya Keuangan
Sistem dan prosedur keuangan harus terintegrasi
dengan rencana strategis dan rencana operasional
dari suatu LSM, dan harus juga sesuai dengan
kebutuhan konstituen (basis sosial) dan
penyumbang.
Suatu LSM perlu memiliki sumberdaya keuangan
yang bervariasi. Telah tumbuh kesadaran dalam
LSM untuk memiliki penyumbang yang bervariasi,
mengembangkan alternatif sumberdaya dalam
komunitas mereka (misalnya bantuan dalam bentuk
barang dan pembayaran untuk layanan yang
diberikan), dan membangun kerjasama dengan
perusahaan.
5. Pemberian Pelayanan
Indikator paling kuat untuk menilai efektivitas dan
kesuksesan dari suatu LSM adalah kualitas layanan
mereka, yaitu memberi layanan yang sesuai dengan
kebutuhan dan diberikan dalam suatu pembiayaan
yang selalu efesien.
Agar layanan yang diberikan sesuai dengan
kebutuhan masyarakat, maka program yang
dikembangkan LSM haruslah benar-benar
berdasarkan kepada apa yang dibutuhkan
masyarakat. Untuk bisa mengenal kebutuhan
masyarakat secara benar maka LSM memang
harus benar-benar hidup bersama masyarakat
dan dianggap sebagai bagian dari masyarakat
yang dibantu. Selain itu LSM memang harus
membantu agar masyarakat secara mandiri mampu
menganalisa kebutuhan dan menyusun cara
pemecahannya secara tepat serta percaya bahwa
masyarakat mampu untuk melakukannya.
Kualitas dan efektivitas layanan sendiri sebenarnya
merupakan cerminan dari komponen internal lain
dalam organisasi, seperti: kualitas SDM, pilihan
strategi untuk pengembangan dan pengelolaan
program, sumberdaya keuangan yang dimiliki
lembaga dan juga berbagai koponen internal
lainnya.
6. Hubungan Eksternal
LSM yang efektif akan menerima dan menanggapi
secara tepat kondisi sosial, politik, ekonomi,
ekologi dan kekuatan lain di sekelilingnya. Dalam
membangun hubungan kerjasama yang positif
dalam konteks yang lebih besar, LSM harus
dikenal oleh pihak-pihak yang tepat di dalam suatu
masyarakat, menjaga kinerjanya, serta memperluas
pengaruhnya melalui kerjasama dengan pemerintah,
jaringan penyumbang dan LSM lain yang bekerja
dalam sektor dan wilayah yang sama.
7. Keberlanjutan
Keberlanjutan mempunyai arti kepada
kelangsungan jangka panjang atas organisasi,
program atau proyek. Keberlanjutan akan
dapat dicapai jika ke-enam komponen yang
telah diidentifkasikan di atas diperhatikan dan
dilaksanakan dengan baik.
Pengembangan Organisasi
16 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Keberlanjutan program akan tercapai bila konstituen
menganggap bahwa layanan yang mereka terima
penting dan bermanfaat bagi diri dan keluarganya.
Selain ketujuh komponen yang disebutkan
tersebut, sebenarnya ada beberapa komponen
lagi yang perlu mendapat perhatian setiap LSM,
yaitu: akuntabilitas dan transparansi. Akuntabilitas
mempunyai arti seluruh hal dalam organisasi
mampu atau dapat dipertanggungjawabkan secara
benar sesuai norma dan aturan yang ada. Contoh
akuntabilitas misal adalah: keputusan-keputusan
yang dibuat organisasi dan setiap penggunaan
dana oleh organisasi dapat dipertanggungjawabkan
kebenaran dan ketepatannya - baik kepada seluruh
bagian dalam organisasi maupun kepada pihak
luar organisasi. Transparasi sendiri mengharuskan
proses dan hasil atas suatu keputusan dan
penggunaan dana dapat diakses oleh pihak-pihak
yang berkepentingan, baik dalam organisasi maupun
dari luar organisasi. LSM wajib mempunyai aturan
dan mekanisme yang terbuka agar setiap orang
yang berkepentingan mampu mengakses proses
dan hasil dari suatu keputusan dan penggunaan
dana.
1. Intervensi Pengembangan Organisasi
Agar organisasi semakin lama semakin berkembang
untuk menjadi efektif serta keberlangsungannya
terjamin maka perlu dilakukan upaya (intervensi).
Menurut San Juan dalam Buku Organizational
Performance and Change Management (1997)
intervensi perbaikan organisasi ada 4 jenjang atau
level.
1. Tingkatan Strategis
Pada tingkatan ini perencanaan strategis
sangat berguna untuk menentukan arah dan
membentuk disain organisasi. Ketika banyak
LSM hidup menggunakan perencanaan
strategis, hanya sedikit yang secara nyata
menerapkan sistem manajemen strategis
yang telah ditentukan di awal proses
perencanaan terdahulu. Sistem tersebut tidak
memungkinkan organisasi secara terus-
menerus sensitif dan responsif (tanggap)
terhadap perkembangan internal dan eksternal.
Bahkan dalam beberapa organisasi, hasil
dari perencanaan strategis dianggap sebagai
kitab suci yang tidak boleh diperbaiki sesuai
perkembangan lingkungan eksternal dan
internal.
......hasil dari
perencanaan strategis dianggap sebagai kitab suci yang tidak boleh
diperbaiki......
17Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
2. Manajemen Operasional
Intervensi pada tingkatan manajemen
operasional terutama difokuskan pada sistem
internal dan struktur.Intervensi di sini ditujukan
kepada disain organisasi. Beberapa faktor
yang mempengaruhi kesulitan penerapan
dalam menjaga sistem di organisasi adalah
adanya kesulitan mengatasi perkembangan
tugas, adanya kesenjangan waktu pimpinan
lembaga dalam memberi perhatian terhadap
manajemen internal, kesenjangan antara
pelatihan manajemen dan keahlian yang
dibutuhkan.
3. Manajemen dan pengembangan Proyek atau Program
Seperti halnya dalam manajemen operasional,
kelemahan dalam manajemen program atau
proyek akan menjadi penanda atas kelemahan
kinerja organisasi. Beberapa faktor yang
biasa dialami LSM dalam mengukur kinerja
proyek atau program mereka adalah tidak
diketahuinya apa yang akan diukur sebagai
kinerja program atau proyeknya, kesejangan
antara sistem dan permasalahan yang dihadapi
dalam perencanaan, dan lebih jauh lagi adalah
adanya kelemahan dalam sistem monitoring-
evaluasi mereka.
4. Pengembangan Kelembagaan/ Institusional
Intervensi pengembangan kelembagaan
diartikan sebagai pengembangan kapasitas
organisasi untuk mengatur kerjasama
dan hubungan dengan entitas sosial lain
di masyarakat. Melalui kerjasama dan
hubungan ini organisasi akan mampu
berperan lebih besar lagi atas peran sosial
mereka dibandingkan kalau organisasi harus
melakukan sendiri.
Berbagai kombinasi atas intervensi pada
tingkatan strategis, operasional dan program/
proyek akan membagi strategi atau proses
pengembangan organisasi kepada sasaran
yang berbeda, antara lain: individu, kelompok
atau tim, antar kelompok, organisasi
secara keseluruhan, dan hubungan luar
organisasi. Intervensi ini dapat diwujudkan
dalam beberapa tipe, antara lain: pelatihan,
konsultasi, magang, pertemuan-pertemuan
yang terstruktur, dan umpan balik.
Tingkat individual berkaitan dengan
perkembangan sikap dasar (attitude),
kemampuan dan keterampilan analisis, serta
komitmen individual tehadap gerakan rakyat/
transformasi sosial.Tingkat organisasional
berhubungan dengan dinamisasi internal dan
posisioning organisasi dengan basis sosial/
konstituennya melalui penguatan struktur
organisasi, sistem, dan manajemen yang
demokratis dan tanggung gugat (accountable).
Sedang di tingkat institusional/kelembagaan
Pengembangan Organisasi
18 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
berhubungan dengandinamisasi eksternal
untuk mendorong posisioning (kedudukan)
organisasi bersama basis sosial/konstituen
dalam relasinya terhadap institusi negara dan
pasar.
Beberapa pertimbangan yang harus
diperhatikan dalam memilih metode
pengembangan organisasi dan melaksanakan
proses pengembangan organisasi, yaitu :
1. Pengembangan organisasi dibuat agar
bagian di dalam organisasi merasa bahwa
seluruh proses pengembangan organisasi
menjadi milik mereka dan pengembangan
organisasi mereka adalah tangung jawabnya
sendiri. Untuk itu maka sebesar mungkin
melibatkan partisipasi dari seluruh staf atau
bagian dalam organisasi dalam proses
pengembangan organisasi,
2. Keterlibatan staf yang tinggi juga akan
meningkatkan kemampuan staf dalam
mengatasi permasalahan yang ada
dalam organisasi serta lebih memahami
keberadaan, peran, tanggung jawab dan
permasalahan pihak-pihak lain di dalam
organisasinya,
3. Adanya jaminan kerahasiaan atas
proses penilaian setiap orang terhadap
organisasinya. Kerahasiaan ini sangat
penting untuk membuat orang merasa
aman dan nyaman memberi penilaian
terhadap organisasi seperti apa yang dilihat,
dirasakan dan diyakini. Perasaan nyaman
dan aman akan mendorong hasil penilaian
terhadap organisasi mendekati realitas yang
sebenarnya dan saat melakukan analisa
terhadap permasalahan di dalam organisasi
juga lebih tajam,
4. Adanya jaminan dan komitmen untuk
tidak membawa informasi hasil diskusi
atau permasalahan selama proses
pengembangan organisasi di luar forum
pengembangan organisasi,
5. Metode yang dipilih dalam pengembangan
organisasi hendaknya metode yang relatif
mudah dan bisa dipahami sebagain besar
orang di dalam organisasi. Pemilihan
metode yang relatif mudah ini sangat
penting karena untuk keberlanjutan dari
proses pengembangan organisasi karena
kalau menggunakan metode yang sulit maka
proses pengembangan akan terhambat
sebagai kesulitan menerapkan metode itu
atau kemungkinan berhenti karena tidak
bisa menerapkan metode yang dipilih,
6. Metode yang dipilih harus sesuai dengan
kondisi organisasi. Sebagai contoh saat ini
banyak alat atau perangkat assessment
Beberapa pertimbangan yang harus diperhatikan
dalam memilih metode pengembangan
organisasi......
19Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
atau diagnosa organisasi dan sebagian
besar sifatnya umum atau generik. Bila
salah satu perangkat itu akan dipergunakan
maka sangat penting untuk dilakukan
penyesuaian agar sesuai dengan kondisi
lembaga. Jika tidak maka hasil diagnosa
kurang sesuai dengan kenyataan yang
terjadi di organisasi yang didiagnosa,
7. Metode yang dipilih haruslah merupakan
metode yang memungkinkan organisasi
untuk melacak perkembangan lembaga
dari waktu ke waktu. Hal ini sangat penting
karena kita ingin organisasi maju dari waktu
ke waktu dan mengetahui bagian mana
yang perlu diprioritaskan serta apa hasil dari
kegiatan pengembangan kelembagaan yang
telah dilakukan pada waktu sebelumnya.
Dengan demikian jika menyusun rencana
pengembangan organisasi untuk waktu
berikutnya kita bisa melihat berdasarkan
Menyusun Cita-Cita Organisasi
Analisalingkungan organisasi
Pengembangan Strategi
Pengembangan Program, proses,komunikasi dan
Monev-nya
Analisa internal Analisa internal
hasil atau gambaran organisasi di waktu
sebelumnya. Dengan demikian organisasi
dapat menyusun rencana perbaikan secara
terencana dan bukan secara acak. Akhirnya
metode ini akhirnya akan mendorong
organisasi menjadi organisasi pembelajar.
Bagaimana mengembangkan organisasi?
Berbagai teknik dan metode telah
dikembangkan untuk melakukan
pengembangan organisasi. Apa pun metode
dan tekniknya, pengembangan organisasi
selalu mendorong pengelola organisasi
melakukan pengembangan organisasinya
secara terstruktur, terarah dan terencana
sehingga mampu menghasilkan proses
pengembangan yang efektif, memberi
kepuasan bagi sebagian besar pihak internal
organisasi serta memberi manfaat optimal bagi
konsumen serta organisasi itu sendiri.
Pengembangan Organisasi
20 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Berikut ini adalah salah satu metode untuk
melakukan pengembangan organisasi yang
akan dipergunakan.
Seperti halnya kita akan pergi ke suatu tempat,
maka setelah kita tahu lokasi yang akan dituju maka
kita perlu melihat di mana kita saat ini. Sebagai
contoh, saya akan ke Surabaya dan saat ini saya
sedang di Bogor. Agar bisa pergi ke Surabaya maka
saya akan melihat kemampuan saya.
Pertama saya akan meneliti apa saja yang saya
miliki:
• adamobil,
• adauang1,5juta,
• sayapunyawaktu3hari.
Dari data apa yang saya miliki maka saya bisa
menganalisa akan menggunakan kendaraan apa ke
Surabaya.
A. Jika ingin naik pesawat, waktunya lebih cepat
membutuhkan½hariperjalanandariBogorke
Surabaya sehinga masih punya waktu 2 hari di
Surabaya. Harga tiket pesawat pulang-pergi
Jakarta Surabaya dan ongkos Bogor-Bandara
sekitar Rp. 1.150.000 – Rp. 4.500.000
B. Seandainya membawa mobil dan setir
sendirian, maka membutuhkan waktu sekitar
24 jam. Sehingga untuk perjalanan sendiri
membutuhkan waktu 2 hari 2 malam. Biaya
bensin dan makan menghabiskan sekitar Rp.
900.000 untuk perjalanan pulang pergi.
C. Menggunakan kereta membutuhkan waktu 12
jam, dengan harga antara 250.000 – 600.000
sekali jalan. Masih ada pengeluaran lagi untuk
Menganalisa kondisi internal dan eksternal
organisasi menjadi bagian sangat penting
untuk menentukan strategi yang paling pas untuk mencapai
cita-cita atau tujuan organisasi.
makan dan minum di jalan serta transportasi ke
stasiun keserta
D. Menggunakan bus membutuhkan waktu
sekitar18 jam dan harga tiket dan makan
menghabiskan sekitar Rp 650.000– Rp 800.000
untuk perjalanan pulang pergi.
Dengan menggunakan analisa tersebut maka kita
bisa membandingkan pilihan-pilihan transportasi
sehingga bisa memutuskan alat transportasi apa
yang akan dipilih untuk menuju ke sesuai dengan
kemampuan diri untuk menuju Surabaya dan
mencapai tujuan dengan baik.
Demikian halnya dengan organisasi, ketika kita
sudah menetapkan tujuan yang akan dicapai
oleh organisasi maka kita perlu menganalisa
sejauhmana kemampuan yang dimiliki oleh
organisasi dan juga bagaimana kondisi lingkungan
luar organisasi. Menganalisa kondisi internal dan
eksternal organisasi menjadi bagian sangat penting
untuk menentukan strategi yang paling pas untuk
mencapai cita-cita atau tujuan organisasi. Atau
bahkan secara ekstrem, jika kondisi lingkungan
tidak memungkinkan maka perlu merubah tujuan
organisasi.
21Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Cita-Cita Organisasi
22 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Cita-Cita Organisasi
Peserta mempunyai
gambaran bagaimana menyusun cita-cita
organisasi .....
Tujuan pembelajaran : Peserta mempunyai gambaran
bagaimana menyusun cita-cita organisasi
sebagai alat dasar analisa organisasi
Pokok Bahasan : • Cita-Citaorganisasi
Metode • Diskusikelompok
• Pleno
Alat dan bahan • LCDprojector
• Alurmodelpengembanganorganisasi
• Flipchart,
• kertaspotong,
• kertashvs,
• spidolwarna,
• plakban
• Permainan,
• sharing dan brainstorming
Waktu • ½sesi
23Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Proses fasilitasi:
No Langkah Waktu
1 Jelaskan tujuan sesi 1 menit
2 Mintalahsetiappesertauntukmengidentifikasi:1. Hal-hal yang membanggakan di organisasi mereka2. Apa saja yang telah dicapai organisasi mereka hingga
saat ini3. Kemampuan apa saja yang telah dimiliki organisasi
mereka
10 menit
3 Mintalah setiap peserta untuk kemudian membayangkan “3 tahun lagi saya ingin organisasi saya seperti apa?” Minta mereka menuliskan cita-cita itu dengan memperhatikan “hal-hal dalam membuat kalimat cita-cita”
10 menit
4 Bagi peserta dalam ... kelompok 5 menit
5 Mintalah peserta untuk sharing hasil kerja masing-masing dengan anggota kelompok
25 menit
6 Mintalah masing-masing kelompok untuk memilih salah satu cita-cita yang terpilih dan bersedia untuk mewakili kelompok mereka dan mintalah setiap kelompok menampilkan cita-cita kelompok dalam suatu gambar
25 menit
6 Mintalah masing-masing kelompok untuk mempresentasikan hasilnya
5 menit per kelompok
7 Tutup sesi dengan penegasan bahwa cita-cita organisasi telah terbentuk, langkah berikutnya akan menganalisa lingkungan organisasi dan pemilik cita-cita akan menjadi nara sumber.
1 menit
Cita-Cita Organisasi
24 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
1. Hal-hal yang membanggakan di organisasi mereka
2. Apa saja yang telah dicapai organisasi mereka hingga saat ini
3. Kemampuan apa saja yang telah dimiliki organisasi mereka
Cita-cita organisasi
membayangkan “3 tahun lagi saya ingin organisasi saya seperti apa?”
Cita-cita organisasi
Örganisasi saya mampu memberi pelayanan kesehatan dasar ke 15 desa dampingan di wilayah Kabupaten Indramayu dan Subang”
Bahan presentasi
25Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Hal-hal yang harus diperhatikan dalam pembuatan kalimat cita-cita:1. Harus merupakan kalimat positif2. Mengarah kepada organisasi kita3. Mencerminkan kondisi apa yang akan dicapai
secara jelas di masa mendatang (3-5 tahun lagi)4. Satu arti dan pengertian (tidak multi interpertasi)
Cita-cita organisasi
Pilih satu cita-cita dari tiap kelompok dan buatlah gambar yang mencerminkan cita-cita itu
Cita-cita organisasi
Cita-Cita Organisasi
26 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Setiap organisasi pasti selalu ingin untuk
berkembang dan maju. Kemajuan dan
perkembangan organisasi tersebut harus dirancang
dan direncanakan agar organisasi punya acuan atau
arahan untuk maju dan berkembang.
Untuk itu, suatu organisasi perlu memikirkan dan
mendisain seperti apa organisasi mereka nanti,
sebagai suatu cita-cita organisasi untuk misal 5-10
tahun kedepan. Cita-cita ini kemudian menjadi
landasan bagi organisasi melakukan analisa kondisi
saat ini untuk menentukan rancangan dan strategi
menuju cita-cita tersebut.
Cita-cita harus menggambarkan kondisi positif
organisasi dalam satu kalimat yang mudah dipahami
serta tidak multi interpertasi.
Bagaimana membuat cita-cita organisasi:
1. Coba lihat dan perhatikan kembali seperti apa
kondisi organisasi Anda saat ini (apa yang telah
dicapai, apa yang dimiliki)
2. Coba bayangkan dalam 3-5 tahun mendatang,
Anda ingin organisasi Anda tersebut akan
seperti apa?
3. Coba kalimatkan yang Anda bayangkan
tersebut, misalkan: Örganisasi saya mampu
memberi pelayanan kesehatan dasar ke 15 desa
dampingan di wilayah Kabupaten Indramayu
dan Subang”
4. Buatlah cita-cita itu dalam sebuah gambar
Hal-hal yang harus diperhatikan dalam pembuatan
kalimat cita-cita:
1. Harus merupakan kalimat positif
2. Mengarah kepada organisasi kita
3. Mencerminkan kondisi apa yang akan dicapai
secara jelas di masa mendatang (3-5 tahun lagi)
4. Satu arti dan pengertian (tidak multi interpertasi)
........suatu organisasi perlu memikirkan
dan mendisain seperti apa
organisasi mereka nanti,
...
- Bahan bacaan
27Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Analisa Kondisi Eksternal Organisasi
28 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Analisa Kondisi Eksternal Organisasi
Tujuan pembelajaran : Peserta mempunyai gambaran
bagaimana melakukan analisa stakeholder
Pokok Bahasan : • Analisastakeholder
Metode • Kerjakelompok
• Diskusipleno
Alat dan bahan • Kertaswarnapotong,
• kertaswarnaukuranhvs,
• spidol,
• lem,
• kertasplano,
• gunting
• plakban
Waktu • ½sesi
Peserta mempunyai
gambaran bagai -mana melakukan
analisa stakeholder
29Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Proses fasilitasi
No Langkah Waktu
1 Jelaskan kepada peserta bahwa sesi berikut adalah analisa stakeholder
1 menit
2 Jelaskan langkah-langkah dalam analisa stakeholder dan contoh hasilnya
15 menit
3 Mintalah setiap kelompok membuat analisa stakeholder organisasi atas kondisi kini organisasi yang telah dipilih
15 menit
4 Mintalah peserta membuat analisa stakeholder untuk kondisi ideal agar cita-cita organisasi tercapai
20 menit
5 Mintalah mereka untuk membandingkan kedua gambaran hubungan stakeholder dan menjawab pertanyaan-pertanyaanrefleksi.
20 menit
6 Mintalah setiap kelompok untuk menuliskan apa yang sudah kuat dan apa yang masih lemah dari analisa stakeholder organisasi untuk mencapai tujuan analisa tersebut. Tuliskan yang kuat dalam kartu merah dan lemah dengan kartu putih
10 menit
7 Mintalah setiap kelompok untuk mempresentasikan hasilnya
20 menit
Analisa kondisi eksternal organisasi
30 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Bahan presentasi
Analisa Stakeholder
LembagaKesehatan Masyarakat
Masyarakat Indramayu
Yayasan Peduli Umat
Dinas Kesehatan
TB project
PerusahaanMinyak
Puskemas
RSUD
koordinasikonsultasipendanaan
Langkah analisa stakeholder
•Bagaimanamelakukananalisastakeholder:•TuIiskankembalicita-citaorganisasiyangsudahdibuatditahapsebelumnya,•Identifikasisiapasiapasaja(pihakatauorganisasi)yangmempunyai
pengaruh dalam pencapaian cita-cita organisasi tersebut.•Tuliskansetiappihakatauorganisasitersebutkedalamkartu.Satukartu
satu organisasi.•Taruhlahsetiapkartuorganisasikedalamflipchart dengan aturan makin
besar pengaruhnya terhadap organisasi kita dalam mencapai tujuan maka jarak dengan kartu organisasi kita makin dekat. Dan sebaliknya juga makin jauh jaraknya maka makin kecil pengaruhnya terhadap organisasi kita dalam mencapai cita-cita.
31Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
•Gambarkanintensitashubunganantaraorganisasitersebutdenganorganisasikita dalam sebuah garis.
•Makintinggiintensitashubunganmakamakintebaldanbesargarisnya.•Buatlahgaris(---)untukhubunganantaraorganisasitersebutdengan
organisasi kita jika bentuk hubungannya adalah koordinasi.•Buatlahanakpanahdisetiapgaristersebutuntukmenunjukkanarahhubungan.•Buatlahdiagramstakeholder masing-masing untuk kondisi saat ini dan diagram
stakeholder untuk kondisi ideal agar mencapai cita-cita organisasi.•Jikagambartelahselesai,makaanalisislahjaringankerjasamadengan
pertanyaan-pertanyaanreflektifsepertiyangsudahdisediakan.•Darijawabanpertanyaanreflektiftersebut,susunlahhalyangsudahbalkdan
hal yang harus dikembangkan untuk mencapai cita-cita organisasi.
Langkah analisa stakeholder
Berdasarkan diagram tersebut, jawablah pertanyaan-pertanyaan berikut:
Pernyataan Tidak Ya Selalu Kadang-Kadang
Sangat Jarang
Organisasi kita mempunyai masyarakat dampingan yang jelas dan selalu berkontribusi untuk program-program kita
Organisasi kita memiliki aturan tertulis untuk memantau perubahan kebutuhan masyarakat dampingan
Kita selalu memiliki donor dan potensi donor untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi
Pemerintah selalu memberi dukungan kepada program-program kita
Kita rutin membagi informasi atas perkembangan dan capaian program kepada stakeholder utama
Analisa kondisi eksternal organisasi
32 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Berbagai teknik atau perangkat telah dibuat untuk
menganalisa kondisi eksternal organisasi.
Berikut ini beberapa teknik untuk menganalisasi
kondisi eksternal organisasi:
1. Analisa StakeholderStakeholder yang dalam bahas Indonesia diartikan
sebagai pemangku kepentingan menurut Freeman
(1984)didefinisikansebagaikelompokatauindividu
yang dapat mempengaruhi dan atau dipengaruhi
oleh suatu pencapaian tujuan tertentu.
Analisa stakeholder merupakan teknik untuk
mengetahui sejauhmana kelompok atau pihak-pihak
Bahan bacaan
Kondisi eksternal organisasi secara mudah dipahami
adalah hal-hal yang berada di luar organisasi
kita yang berpengaruh kepada organisasi dalam
mencapai tujuannya. Banyak hal di luar organisasi
yang perlu diperhatikan dan diketahui karena akan
mempengaruhi organisasi dalam menentukan
strategi, tujuan dan juga proses dalam mencapai
tujuan tersebut.
Kondisi eksternal organisasi secara mudah dapat
digambarkan sebagaimana diagram di bawah ini:
Organisasi sejenis
Hukum dan peraturan
Teknologi
KeuanganBahan dasar
Tenaga kerja terampil
Demografi
Keinginan pengguna
Kondisi Global
Sumber: Practicalmanagement.com
Organisasi
Lingkungan Eksternal
tertentu mempengaruhi suatu organisasi dalam
mencapai tujuannya. Dengan demikian, analisa
stakeholder bertujuan untuk mengetahui dukungan
dan hambatan atau tantangan dari para stakeholder
dalam mencapai tujuan organisasi.
33Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Bagaimana melakukan analisa stakeholder:
1. Tuliskan kembali cita-cita organisasi yang sudah
dibuat di tahap sebelumnya,
2. Identifikasisiapa-siapasaja(pihakatau
organisasi) yang mempunyai pengaruh dalam
pencapaian cita-cita organisasi tersebut.
3. Tuliskan setiap pihak atau organisasi tersebut ke
dalam kartu. Satu kartu satu organisasi.
4. Tulislah organisasi kita di tengah-tengah flipchart
5. Taruhlah setiap kartu organisasi ke dalam
flipchart dengan aturan makin besar
pengaruhnya terhadap organisasi kita dalam
mencapai tujuan maka jarak dengan kartu
organisasi kita makin dekat. Dan sebaliknya
juga makin jauh jaraknya maka makin kecil
pengaruhnya terhadap organisasi kita dalam
mencapai cita-cita.
6. Gambarkan intensitas hubungan antara
organisasi tersebut dengan organisasi kita
dalam sebuah garis. Makin tinggi intensitas
hubungan maka makin tebal dan besar garisnya.
7. Buatlah garis (- - -) untuk hubungan antara
organisasi tersebut dengan organisasi kita jika
bentuk hubungannya adalah koordinasi
8. Buatlah anak panah di setiap garis tersebut
untuk menunjukkan arah hubungan.
9. Jika gambar telah selesai, maka analisislah
jaringan kerjasama dengan pertanyaan-
pertanyaanreflektif
10. Buatlah diagram stakeholder untuk kondisi ideal
agar mencapai cita-cita organisasi
11. Bandingkan kedua diagram tersebut, apa yang
sudah baik dan apa yang masih lemah dari
jaringan kita
12.Darijawabanpertanyaanreflektiftersebut,
susunlah hal yang sudah baik dan hal yang
harus dikembangkan untuk mencapai cita-cita
organisasi.
Contoh:
Analisa Stakeholder
LembagaKesehatan Masyarakat
Masyarakat Indramayu
Yayasan Peduli Umat
Dinas Kesehatan
TB project
PerusahaanMinyak
Puskemas
RSUD
koordinasikonsultasipendanaan
Analisa kondisi eksternal organisasi
34 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Darimatriksstakeholdertersebutmakakitabisamembuatpertanyaanrefleksi:
Pernyataan Tidak Ya Selalu Kadang-Kadang
Sangat Jarang
Organisasi kita mempunyai masyarakat dampingan yang jelas dan selalu berkontribusi untuk program-program kita
Organisasi kita memiliki aturan tertulis untuk memantau perubahan kebutuhan masyarakat dampingan
Kita selalu memiliki donor dan potensi donor untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi
Pemerintah selalu memberi dukungan kepada program-program kita
Kita rutin membagi informasi atas perkembangan dan capaian program kepada stakeholder utama
Pertanyaan tambahan:
• Sejauhmanaparastakeholder mampu
mendukung pencapaian cita-cita organisasi kita?
• Darihasilrefleksitersebut,bagianmanasaja
yang menjadi ancaman dan peluang organisasi
Lampiran
35Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Analisa Kompetisi dan Kerjasama
36 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Peserta mempunyai gambaran melakukan
analisa kompetisi dan
kerjasama ...
Analisa Kompetisi dan Kerjasama
Tujuan pembelajaran : Peserta mempunyai gambaran melakukan
analisa kompetisi dan kerjasama di
lingkungan eksternal
Pokok Bahasan : • Analisakompetisidankerjasama
Metode • Kerjakelompok
• Diskusipleno
Alat dan bahan • Kertasflipchart/plano,
• kertaspotong,
• kertashvs,
• spidolwarna,
• plakban
• LCDprojector
Waktu • ½sesi
37Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Proses fasilitasi
No Langkah Waktu
1 Jelaskan kepada peserta bahwa sesi berikut adalah analisa
kompetisi dan kerjasama dan tujuan sesi ini
1 menit
2 Jelaskan langkah-langkah dalam analisa kompetisi dan
kerjasama menggunakan bahan langkah-langkah analisa
kompetisi dan kerjasama
15 menit
3 Mintalah setiap kelompok membuat analisa kompetisi dan
kerjasama organisasi mereka
30 menit
4 Mintalah masing-masing kelompok menganalisa peluang
dan ancaman organisasi mereka berdasarkan hasil analisa
kompetisi dan kerjasama organisasi mereka. Tuliskan yang
kuat dalam kartu merah dan lemah dengan kartu putih
15 menit
5 Mintalah masing-masing kelompok untuk mempresentasikan
hasil kerjanya (@ 5 menit )
20 menit
Analisa Kompetisi dan Kerjasama
38 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Bahan presentasi
Hak yang perlu diperhatikan dari kompetitor
Tujuankompetitor
KompetitorAsumsikompetitor
Strategikompetitor
Kemampuankompetitor
Langkah analisa kompetisi dan kerjasama
1.Identifikasidimanalokasilayananorganisasikitamember!layanan
2.Identifikasiorganisasiataupihak-pihakmanasajayangmemberikan
layanan sama dengan yang kita cita-citakan
3. Urutkan organisasi tersebut berdasarkan paling banyak layanannya
hingga paling kecil layanannya.
4. Letakkan organisasi tersebut ke dalam diagram. Makin tinggi kualitas
layanan maka letaknya makin ke kanan dan makin tinggi image
(kesan) atas layanan tersebut maka semakin ke atas posisinya.
39Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
LKM
Dinkes
KualitasIm
age
YPUPuskesmas
RSUD
+
+-
Analisa kompetisi dan kerjasama
5. Dari diagram tersebut maka : •Dimanaposisiorganisasikitadibandingpara kompetitor • Sejauhmanapeluangkerjasamaantara organisasi kita dengan organisasi lain efektivitas untuk mencapai cita-cita • Apapeluangdanancamankepadaorganisasi kita untuk mencapai cita-cita organisasi
Analisa kompetisi dan kerjasama
Analisa Kompetisi dan Kerjasama
40 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Bahan bacaan
Sebagaimana halnya yang disampaikan dalam
tahap sebelumnya, lingkungan luar organisasi
termasuk di dalamnya adalah melihat organisasi
sejenis dan juga global konteks. Analisa terhadap
kedua hal tersebut akan membantu organisasi
melihat sejauhmana tingkat persaingan dari
jenis layanan yang kita berikan, gambaran pasar
persaingan serta peluang-peluang atas pelayanan
yang kita berikan. Lebih lanjut hal-hal tersebut akan
membantu organisasi menyusun strategi untuk
meraih keuntungan dari persaingan.
Dalam dunia bisnis hal tersebut disebut dengan
analisa pasar. Analisa pasar secara umum
bertujuan memberi gambaran pada para pengusaha
bagaimana karakteristik pasar secara keseluruhan,
baik dari segi konsumen, segi peluang produk, serta
persaingan dengan brand lain.
Hal-hal yang perlu dimasukkan dalam analisa pasar
diantaranya adalah :
Gambaran organisasi kita, termasuk kemampuan
organisasi saat ini dan trend perkembangan
organisasi kita dalam kurun waktu tertentu
(keuangan, program) serta karakteristik organisasi.
Hal selanjutnya adalah gambaran organisasi-
organisasi lain yang mempunyai kesamaan program
atau kegiatan di wilayah kerja kita.
Informasi tentang target pasar Anda. Lebih perjelas
target pasar sesuai dengan kemampuan mengelola.
Beberapa organisasi melakukan kesalahan atas
pendekatan ini karena terlalu banyak memilih target
pasar.
Penelitian dan beberapa informasi tentang pasar
berikut ini diperlukan :
Sifat atau ciri-ciri istimewa – Apa kebutuhan kritis
atau utama dari customer utama organisasi Anda?
Apakah kebutuhan-kebutuhan tersebut bisa dipenuhi
organisasikita?Bagaimanakondisidemografidan
lokasi dari costumer tersebut? Apakah ada musim
atau siklus khusus yang mempengaruhi kebutuhan
atas layanan kita? Sebagai informasi, untuk LSM,
costumer ada dua bagian, yaitu pemberi dana dan
juga masyarakat penerima layanan.
Ukuran target utama pasar-Sebagai tambahan untuk
ukuran pasar Anda, seberapa besar belanja atau
pembiayaan progam tahunan dari donor-donor di
sektor layanan atau program Anda? Seberapa
besar pertumbuhan pasar untuk layanan atau
program Anda?
Seberapa besar bagian pasar yang bisa anda
dapatkan?- Seberapa persen bagian pasar dan
jumlah costumer yang Anda harapkan di area
georgafisyangtelahAndatetapkan.
Harga dan target keuntungan kotor. Tentukan
struktur harga, tingkat keuntungan kotor dn berbagai
diskon yang ingin Anda rencanakan dan gunakan.
Analisa kompetisi- Analisa kompetsisi harus
mengidentifikasikankompetisiatasprodukatau
41Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
jasa yang sebanding dan segmen pasar. Jajaki
beberapa karakteristik berikut ini dalam gambaran
kompetisi:
• Kuepasarataupembagianpasar
• Kekuatandankelemahan
• Seberapapentingtargetpasarkitabagi
kompetitor?
• Adakahhambatantersembunyiyang
mempengaruhi Anda untuk masuk ke pasar?
• Peluang-peluangapasajayangAndamiliki
untuk masuk ke pasar?
• Apakahadakompetitortidaklangsungyang
berpengaruh terhadap kesuksesan Anda?
• Hambatan-hambatanapasajadipasar
Anda tersebut (misal perubahan teknologi,
kesenjangan kualitas SDM, cara pandang
terhadap LSM, dll)
Peraturan yang menghambat- peraturan dari
donor atau pemerintah yang mempengaruhi
program, layanan dan aktivitas organisasi Anda
dan bagaimana organisasi akan memenuhi aturan-
aturan tersebut. Sebutkan berbagai dampak (proses
dan biaya) untuk memenuhi peraturan tersebut.
Seperti dalam tulisan pengantar tentang
pengembangan organisasi ini, kompetisi di
lingkungan LSM juga terjadi sebagaimana yang
terjadi di dunia usaha. Kompetisi di dunia LSM
terjadi karena beberapa hal, yaitu :
1. Donor yang terbatas dan semakin sedikit
jumlah dana yang tersedia. Jumlah donor
dan juga jumlah dana yang tersedia semakin
menyebabkan kue pembiayaan yang selama
ini diterima LSM untuk menjalankan program
semakin mengecil. Akibatnya persaingan untuk
mendapatkan kue pembiayaan juga semakin
kompetitif.
2. LSM semakin tumbuh, baik itu yang didirikan
oleh para aktivis maupun orang-orang kaya
yang ingin melakukan kegiatan sosial atau
pun layanan sosial perusahaan yang telah
berkembang menjadi yayasan sosial dan juga
masuknya organisasi-organisasi internasional di
Indonesia.
Dengan demikian, sebagaimana yang dilakukan di
sektor industri – LSM juga penting untuk mengenal
sejauhmana kompetisi di sektor yang dijalankan oleh
LSM tersebut.
LSM semakin tumbuh, baik itu
yang didirikan oleh para aktivis maupun
orang-orang kaya yang ingin melakukan kegiatan sosial atau pun layanan sosial
perusahaan yang telah berkembang menjadi yayasan sosial dan
juga masuknya organisasi-organisasi
internasional di Indonesia.
Analisa Kompetisi dan Kerjasama
42 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Melihat kompetitor menjadi sesuatu yang sangat
penting. Hal-hal yang perlu diperhatikan saat kita
melihat kompetitor adalah seperti tergambar dalam
diagram di bawah ini:
Berikut ini langkah-langkah untuk menganalisa
kompetisi dan sekaligus kerjasama.
1. Identifikasidimanalokasilayananorganisasikita
memberi layanan
2. Identifikasiorganisasiataupihak-pihakmana
saja yang memberikan layanan sama dengan
yang kita cita-citakan
3. Urutkan organisasi tersebut berdasarkan
paling banyak layanannya hingga paling kecil
layanannya.
4. Letakkan organisasi tersebut ke dalam diagram.
Makin tinggi kualitas layanan maka letaknya
makin ke kanan dan makin tinggi image (kesan)
atas layanan tersebut maka semakin ke atas
posisinya.
Hak yang perlu diperhatikan dari kompetitor
Tujuankompetitor
kompetitorAsumsikompetitor
Strategikompetitor
Kemampuankompetitor
5. Dari diagram tersebut maka :
• Dimanaposisiorganisasikitadibandingpara
kompetitor
• Apapeluangdanancamankepada
organisasi kita untuk mencapai cita-cita
organisasi
• Sejauhmanapeluangkerjasamaantara
organisasi kita dengan organisasi lain
efektivitas untuk mencapai cita-cita
Lampiran
43Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Analisa Customer
44 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Analisa Customer
Tujuan pembelajaran : Peserta mempunyai gambaran bagaimana
melakukan analisa customer organisasi
mereka
Pokok Bahasan : • Analisacustomer organisasi kita
Metode • Kerjakelompok
• Diskusipleno
Alat dan bahan • LCDprojecor
• Alurmodelpengembanganorganisasi
• Flipchart,
• spidolwarna,
• plakban
Waktu • 1 sesi
Peserta mempunyai gambaran
bagaimana me-laku kan analisa
customer....
45Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Proses fasilitasi
No Langkah Waktu
1 Jelaskan tujuan sesi: Peserta mengenal alat bagaimana menganalisa costumer dan siapa costumer LSM itu
5 menit
2 Jelaskan cara melakukan analisa donor dengan menggunakan langkah-langkah seperti di power point.
15 menit
3 Mintalah setiap kelompok membuat diagram analisa donor dan menganalisanya berdasarkan langkah-langkah di power point
30 menit
4 Mintalah peserta untuk mempresentasikan hasilnya 25 menit
5 Mintalah tangapan peserta apa yang susah dan apa yang mudah dari analisa donor tersebut dan bagaimana mengatasinya
15 menit
Bahan presentasi
Langkah analisa costumer Penerima manfaat
Dari analisa sosial:•Siapapenerimamanfaatutamadarilayananorganisasi
kita?•Siapapenerimamanfaatsekunderataslayanankita?•Siapayangmenentukankeputusandaripenerimaan
manfaat di tingkat individu, keluarga dan komunitas atas penggunaan layanan?
•Bagaimanakarakteristiksosialdanekonomidaripenerimamanfaat primer, skunder dan pengambil keputusan tersebut.
Analisa Customer
46 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Analisa costumer pemberi dana
•Gambarlahdalamsebuahdiagram,dimanaorganisasikitaberada ditengah dan kemudian:
•Buatlahlingkaranmengelilingikotak/lingkaranorganisasikita•Letakkandonoryangtelahmembiayaiprogramkitadidalam
Iingkaran•Letakkandonoryangbelumpernahmembiayaiprogramkitadi
luar Iingkaran•Urutkanjauhdekatdonordenganorganisasikitasesuai
dengan tingkat pengetahuan kita atas karakteristik donor tersebut. Semakin kurang mengenal Ietaknya semakin jauh dari organisasi kita dan demikian sebaliknya.
Analisa costumer pemberi dana
•Siapasajadonororganisasikitauntukmenjalankanprogramguna mencapai cita-cita organisasi?
•Siapasajadonorlainyangmembiayailayananatauprogramsama dengan layanan/program organisasi kita? (kita bisa cari informasi dari web, informasi donor atau informasidari mitra-mitra kita)
•Berapabesardana-danayangtersediadimasing-masingdonor tersebut dalam membiayai program sejenis dengan program kita di tahun depan?
•Urutkandonor-donortersebutberdasarkanurutanbesarkecil ketersediaan dana membiayai program sejenis dengan program organisasi kita. Buatlah dalam kertas bundar masing-masing organisasi itu sesuai dengan urutan besar kecilnya.
47Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Contoh Hasil Analisa Donor
Analisa costumer pemberi dana•Cobalahjawabpertanyaan-pertanyaanberikutini:•Sejauhmanasebenarnyaorganisasikitamengenaldonor?•Donor-donormanasajayangseharusnyamasihperlukita
kenal?•Seberapabanyakdonoryangsangatberpotensialuntuk
bekerjasama dengan organisasi kita?•Apaancamandanpeluanguntukkitabekerjasamadengan
donor-donor serta masyarakat penerima manfaat layanan kita?
Analisa Costumer Pemberi Dana
Masyarakat Indramayu Dinas
Kesehatan
IUWASH
PNPM
PerusahaanMinyak
TBproject
LembagaKesehatan Masyarakat
Analisa Customer
48 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Siapa costumer (pelanggan) kita? Di dunia
bisnis customer dipahami sebagai pihak yang
membeli atau pengguna dari barang atau jasa yang
diproduksi dan dijual oleh suatu produsen. Dalam
dunia LSM costumer sering juga disebut sebagai
penerima manfaat yaitu masyarakat, namun juga
donor sebagai pemberi atas pelayanan yang
diberikan oleh LSM.
Dalam dunia bisnis pengenalan atas karakteristik
customer sangat penting karena akan sangat
menentukan strategi bisnis dari suatu produk dari
suatu perusahaan sehingga produknya banyak
dibeli oleh customer.
Sebagai contoh, suatu perusahaan cepat saji dari
negara barat akan membuka pasar di Indonesia.
Darianalisamereka,stratifikasisecaraekonomi
masyarakat di perkotaan Indonesia adalah
golongan kelas A...%, golongan kelas B ..%,
golongan kelas C...% dan kelas D...%. Hampir
seluruh strata makan nasi untuk sarapan, makan
siang dan makan malam. 90% warga yang
makan di luar, suka mengkonsumsi sambal atau
hal yang pedas. 60 % dari warga kota, banyak
menghabiskan waktu liburan di mall atau pusat
perbelanjaan. Sebagian besar penduduk Indonesia
adalah muslim. Berdasarkan hasil analisa costumer
tersebut maka perusahaan makanan cepat saji
tersebut mengutamakan customer untuk golongan
B dan C. Produk mereka jual adalah produk halal
danmendapatkansertifikasiMUI.
Bahan bacaan
Mereka menjual nasi sebagai pendamping ayam
dan kentang goreng hanya produk sampingan.
Harga produk yang mereka jual sesuai dengan
kemampuan beli golongan C, walaupun ukuran
ayam tidak lagi sama seperti yang mereka jual
di negara-negara maju lainnya. Lokasi berjualan
adalah di pusat perbelanjaan atau mall. Atas strategi
tersebut, maka perusahaan cepat saji tersebut
menjadi pioneer dan penjual ayam goreng cepat saji
yang utama serta banyak cabang di Indonesia.
Dan karena persaingan di restoran serta penjualan
yam cepat saji semakin tinggi dengan masuknya
produsen lokal serta franchise asing baru – maka
perusahaan itu semakin mengembangkan strategi
dengan berdasarkan tipologi customer yang mereka
Dan karena persaingan di restoran serta penjualan yam cepat saji semakin tinggi dengan masuknya produsen lokal serta franchise asing baru – maka perusahaan itu semakin mengembangkan strategi dengan berdasarkan tipologi customer yang mereka bidik.
49Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
bidik. Misal karena isu-isu kesehatan semakin
berkembang maka mereka menyediakan produk
hasil olahan dari bahan organik. Demikian halnya
berdasarkan penelitian atas costumer, ternyata yang
lebih menentukan pemilihan makan bagi keluarga
adalah anak maka dalam promosi mereka menyasar
anak-anak serta menyediakan barang promosi untuk
anak-anak serta menyediakan fasilitas bermain
untuk anak-anak.
Bagaimana dengan dunia LSM? Ternyata di dunia
LSM juga melakukan hal-hal tersebut. Sebagai
pembeli layanan atas produk LSM adalah para
donor. Jika dulu yang dikenal sebagai donor
adalah LSM atau perusahaan konsultan asing yang
menyalurkan dana dari negara mereka atau negara
donor. Dalam perkembangannya, donor tidak
hanya dari donor tradisional tersebut – perusahaan
asing atau lokal menjadi donor juga. Demikian
halnya pemerintah juga telah mengembangkan
berbagai program yang menjadikan pemerintah
sebagai salah satu donor alternatif. Di sisi
lain, negara-negara donor akan mulai untuk
bekerjasama langsung dengan lembaga lokal di
Indonesia. Atas dasar hal tersebut mulai banyak
LSM yang bekerja sama dengan perusahaan dan
pemerintah untuk menjalankan layanan mereka
dan mengembangkan kemampuan staf serta
layanannya agar memenuhi kebutuhan dari donor
lokal dan pemerintah tersebut. Dan karena kebijakan
negara donor akan bekerjasama dengan lembaga
lokal serta adanya aturan bahwa hanya organisasi
lokal yang boleh menerima dana dari donor lokal
(pemerintah dan perusahaan) maka tidak sedikit
LSM asing membuat LSM lokal. Demikian halnya
dengan semakin tingginya semangat masyarakat
dalam berderma, maka beberapa LSM sudah
mengembangkan strategi fundraising dengan
menerima derma langsung dari masyarakat serta
merubah organisasinya menjadi ormas untuk dapat
menghimpun dana dari anggota - selain untuk
mengantisipasi undang-undang yayasan.
Memahami costumer bagi LSM menjadi suatu
hal yang penting, baik untuk bisa mendapatkan
pembiayaan atas layanan yang diberikan maupun
agar layanan yang diberikan diterima dengan baik
oleh penerima manfaat. Dengan mengetahui
karakteristik donor, maka kita bisa menjadi tahu
siapa saja donor yang mempunyai alokasi dana
sesuai dengan layanan yang kita miliki dan sesuai
dengan wilayah kerja kita. Juga kita akan tahu
berapa besar alokasi dana dari masing-masing
donor untuk kegiatan tersebut serta bagaimana
mekanisme untuk mendapatkan dana dari masing-
masing donor itu. Demikian halnya dengan
memahami karakteristik penerima manfaat akan
mempermudah kita membuat layanan yang diterima
oleh sebagian besar calon pemanfaat dan juga
strategi untuk masuk ke masyarakat tersebut serta
efektif memenuhi kebutuhan
masyarakat.
........pemerintah juga telah
mengembangkan berbagai program yang menjadikan
pemerintah sebagai salah
satu donor alternatif.
Analisa Customer
50 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Bagaimana cara menganalisa costumer? Bagi
LSM menganalisa costumer penerima manfaat
(masyarakat) sudah terbiasa dan bahkan sudah
bisa dibilang ahlinya dengan melalui analisa sosial.
Yang mungkin perlu ditekankan dalam analisa
sosial tersebut adalah siapa penerima manfaat
utama dari layanan organisasi kita? Siapa penerima
manfaat sekunder atas layanan kita? Siapa yang
menentukan keputusan dari penerimaan manfaat
di tingkat individu, keluarga dan komunitas atas
penggunaan layanan? Bagaimana karakteristik
sosial dan ekonomi dari penerima manfaat primer,
skunder dan pengambil keputusan tersebut.
Untuk menganalisa costumer donor maka perlu
dilakukan beberapa langkah sebagai berikut :
1. Siapa saja donor organisasi kita untuk
menjalankan program guna mencapai cita-cita
organisasi?
2. Siapa saja donor lain yang membiayai layanan
atau program sama dengan layanan/program
organisasi kita? (kita bisa cari informasi dari
web, informasi donor atau informasi dari mitra-
mitra kita)
3. Berapa besar dana-dana yang tersedia di
masing-masing donor tersebut dalam membiayai
program sejenis dengan program kita di tahun
depan?
4. Urutkan donor-donor tersebut berdasarkan
urutan besar kecil ketersediaan dana membiayai
program sejenis dengan program organisasi
kita. Buatlah dalam kertas bundar masing-
masing organisasi itu sesuai dengan urutan
besar kecilnya.
5. Gambarlah dalam sebuah diagram, dimana
organisasi kita berada di tengah dan kemudian:
a. Buatlah lingkaran mengelilingi kotak/
lingkaran organisasi kita
b. Letakkan donor yang telah membiayai
program kita di dalam lingkaran
c. Letakkan donor yang belum pernah
membiayai program kita di luar lingkaran
d. Urutkan jauh dekat donor dengan organisasi
kita sesuai dengan tingkat pengetahuan kita
atas karakteristik donor tersebut. Semakin
kurang mengenal letaknya semakin
jauh dari organisasi kita dan demikian
sebaliknya.
6. Cobalah jawab pertanyaan-pertanyaan berikut
ini:
a. Sejauhmana sebenarnya organisasi kita
mengenal donor?
b. Donor-donor mana saja yang seharusnya
masih perlu kita kenal?
c. Seberapa banyak donor yang sangat
berpotensial untuk bekerjasama dengan
organisasi kita?
d. Apa ancaman dan peluang untuk kita
bekerjasama dengan donor-donor serta
masyarakat penerima manfaat layanan kita?
Sebagai pembeli layanan
atas produk LSM adalah para
donor.
51Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Analisa Program atau Layanan Organisasi
52 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Analisa Program atau Layanan Organisasi
Tujuan pembelajaran : Peserta mempunyai gambaran bagaimana
menganalisa program/kegiatan utama
organisasi
Pokok Bahasan : • Analisaprogramdanlayanan
organisasi
Metode • Kerjakelompok
• Diskusipleno
Alat dan bahan • kertaswarnaukuranhvs,
• lem,
• kertasplano,
• gunting,
• LCDprojecor
• Flipchart,
• spidolwarna,
• plakban
Waktu • 1 sesi
Peserta mempunyai gambaran bagaimana
menganalisa program
53Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Proses fasilitasi
No Langkah Waktu
1 Jelaskan tujuan sesi: Peserta mengenal alat bagaimana menganalisa program/proyek/layanan LSM.
5 menit
2 Jelaskan cara melakukan analisa donor dengan menggunakan langkah-langkah seperti di power point.
15 menit
3 Mintalah setiap kelompok membuat diagram analisa program/proyek/layanan dan menganalisanya berdasarkan langkah-langkah di power point.
30 menit
4 Mintalah peserta untuk mempresentasikan hasilnya. 25 menit
5 Mintalah tangapan peserta apa yang susah dan apa yang mudah dari analisa program/proyek/layanan tersebut dan bagaimana mengatasinya.
15 menit
Bahan presentasi
Layanan kesehatan
gratis
Keberlanjutan
Manfaat bagi m
asyarakat
Cuci tangan pakai sabun
Pengobatan TBC
+
+-
Analisa program/layanan
Analisa program atau layanan organisasi
54 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
1. Identifikasiprogramataulayanan/proyekyangdilakukanolehorganisasikita pada 2 tahun terakhir ini.
2. Urutan program/proyek atau layanan tersebut berdasarkan besar-kecilnya anggaran per tahunnya.
3. Tuliskan masing-masing proyek atau program dalam lingkaran sesuai besar kecilnya.4. Gambarlah diagram sebagaimana dalam contoh.5. Letakkan masing-masing program ke dalam diagram dengan ketentuan
sebagai berikut:• Semakinbesarmanfaatbagimasyarakatdampinganmakaletaknya
semakin ke atas.• Semakintinggikeberlanjutanataukeberlangsunganprogram/proyek
maka letaknya semakin ke kanan.
Langkah-langkah analisa program
Setelah selesai, jawablah pertanyaan-pertanyaan berikut ini :
• Program/proyek/layananapayangpalingbermanfaatbagimasyarakat dan juga tinggi keberlanjutannya?
• Programmanasajayangpalingbermanfaatbagiorganisasikita?• Dariprogram/proyek/layanankitatersebut,manasajayangakan
mendapat dukungan donor di masa depan?• Darianalisakitatersebut,apakekuatandankelemahanprogram/
proyek/layanan organisasi untuk mencapai cita-cita organisasi?
Langkah-langkah analisa program
55Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Perusahaan dikenal karena produknya. Jika
kita berbicara “Garuda” maka kesan yang akan
muncul disebagian besar orang adalah layanan
penerbangan pesawat. Juga ketika muncul kata
“Blue bird” maka kesan yang muncul adalah taxi.
Demikian halnya ketika muncul kata “Fuji” maka
kesan yang muncul adalah kamera. Perusahaan-
perusahaan tersebut dikenal atas produk-produknya.
Dan sebenarnya perusahaan-perusahaan tersebut
mempunyai berbagai produk lain selain yang paling
dikenal luas oleh masyarakat tersebut.
Demikian halnya di dunia LSM, jika kita menyebut
nama suatu LSM, maka kesan pertama yang
muncul adalah produknya. Jika disebut nama
WWF, maka kesan pertama yang akan muncul
adalah perlindungan binatang. Demikian juga ketika
menyebut “Green Peace” maka kesan yang muncul
adalah kampanye perlindungan alam. Jika “Kehati”
disebut maka kesan yang muncul adalah donor
lingkungan hidup. Nah, jika nama LSM kita disebut,
apakah kesan yang muncul di masyarakat?
Produk bagi perusahaan karena tanpa produk
tersebut maka suatu perusahaan tidak bisa hidup.
LSM juga tidak akan hidup jika produknya tidak
laku. Produk di LSM adalah layanan atau program
yang mereka miliki. Sebagaimana dari hasil analisa
pasar, maka program atau layanan untuk memenuhi
kebutuhan dari costumer, yaitu donor dan
masyarakat dampingan LSM. Karena itu program
Bahan bacaan
atau layanan yang diberikan oleh suatu LSM harus
mampu memberi kepuasan kepada kedua pihak
tersebut, baik donor yang membiayai program atau
layanan maupun masyarakat dampingan sebagai
penerima manfaat atas program atau layanan.
Selain hal tersebut, program atau layanan harus
memberi manfaat kepada LSM itu sendiri.
Tantangan bagi LSM semakin berkembang dimana
pada dekade akhir ini, dalam perbincangan di
dunia internasional tentang efektivitas bantuan
pembangunan telah memotivasi banyak donor untuk
mencari lebih jauh dampak (outcome dan impact)
ataskegiatan-kegiatanmereka.Lebihspesifiklagi,
LSM ditantang untuk mencapai hasil yang lebih
optimal atas pendanaan mereka. Lebih lanjut lagi,
masyarakat yang menjadi donatur atas kegiatan-
kegiatan mereka telah meningkatkan harapan
kepada proyek atau program yang mereka danai
agar mempunyai dampak yang lebih
kepada kehidupan masyarakat
miskin atau mereka yang
terpinggirkan.
LSM ditantang untuk mencapai hasil
yang lebih optimal atas pendanaan mereka.
Analisa program atau layanan organisasi
56 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Tantangan juga semakin berkembang dimana LSM
harus mampu membiayai kebutuhan-kebutuhan
organisasi mereka agar organisasi mereka mampu
berjalan sesuai dengan yang diharapkan.
• Analisaprogramorganisasiakanmembantu
organisasi untuk melihat beberapa hal, yaitu :
• Apasajaprogram-programdiorganisasikitadan
perbandingan besar kecil antar program itu,
• Sejauhmanaprogram-programataulayanan
itu mempunyai dampak berkelanjutan bagi
masyarakat atau penerima manfaat?
• Sejauhmanaprogram-programitusesuai
dengan tujuan dan nilai-nilai organisasi
• Sejauhmanaprogramitumemenuhikebutuhan
masyarakat dampingan dan kebutuhan donor
Langkah-langkah untuk melakukan analisa program/
layanan adalah :
1. Identifikasiprogramataulayanan/proyekyang
dilakukan oleh organisasi kta pada 2 tahun
terakhir ini.
2. Urutan program/proyek atau layanan tersebut
beerdasarkan besar-kecilnya anggaran per
tahunnya.
3. Tuliskan masing-masing proyek atau program
dalam lingkaran sesuai besar kecilnya.
4. Gambarlah diagram sebagaimana dalam
contoh.
5. Letakkan masing-masing program ke dalam
diagram dengan ketentuan sebagai berikut:
a. Semakin besar manfaatbagi masyarakat
dampingan maka letaknya semakin ke atas
Tantangan juga semakin berkembang dimana LSM harus mampu membiayai kebutuhan-kebutuhan organisasi mereka agar organisasi mereka mampu berjalan sesuai dengan yang diharapkan.
b. Semakin tinggi keberlanjutan atau
keberlangsungan program/proyek maka
letaknya semakin ke kanan.
6. Setelah selesai, jawablah pertanyaan-
pertanyaan berikut ini :
a. Program/proyek/layanan apa yang paling
bermanfaat bagi masyarakat dan juga tinggi
keberlanjutannya?
b. Program mana saja yang paling bermanfaat
bagi organisasi kita?
c. Dari program/proyek/layanan kita tersebut,
mana saja yang akan mendapat dukungan
donor di masa depan?
d. Dari analisa kita tersebut, apa kekuatan
dan kelemahan program/proyek/layanan
organisasi untuk mencapai cita-cita
organisasi?
57Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Analisa Sumberdaya Manusia
58 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Peserta mempunyai gam-baran bagaimana
menganalisa penge lolaan sumber daya manusia...
Analisa Sumberdaya Manusia
Tujuan pembelajaran : Peserta mempunyai gambaran bagaimana
menganalisa pengelolaan sumberdaya
manusia di organisasi
Pokok Bahasan : • Analisaefektivitaspengelolaan
sumberdaya manusia di organisasi
Metode • Kerjakelompok
• Diskusipleno
Alat dan bahan • LCDprojecor
• FormulirmanajemenSDM
• Kartupotongmerahdanputih
• Flipchart,
• spidolwarna,
• plakban
Waktu • 1 sesi
59Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Proses fasilitasi
No Langkah Waktu
1 Jelaskan kepada peserta tujuan sesi ini 1 menit
2 Jelaskan ruang lingkup proses pengelolaan SDM
menggunakan diagram di chart
15 menit
3 Jelaskan cara mengisi formulir analisa SDM 10 menit
4 Mintalah setiap kelompok untuk mengisi formulir tersebut 15 menit
5 Mintalah setiap kelompok untuk mendiskusikan pertanyaan :
•AdakahhallaindalamSDMyangmasihperludiperhatikan?
•ApayangsudahkuatdiorganisasikitadalamhalSDM
•ApayangmasihlemahdiorganisasikitadalamhalSDM
20 menit
6 Mintalah setiap kelompok untuk menuliskan apa yang sudah
kuat dan apa yang masih lemah dari analisa stakeholder
organisasi untuk mencapai tujuan analisa tersebut. Tuliskan
yang kuat dalam kartu merah dan lemah dengan kartu putih
10 menit
7 Mintalah setiap kelompok untuk mempresentasikan hasilnya 20 menit
Analisa Sumberdaya Manusia
60 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Bahan presentasi
Proses pengelolaan sumber daya manusia
Perekrutan
Kompensasi dantunjangan
Manajemenkinerja
Pengelolaankarir
Pelatihan dan pengembangan
Pengembangan kepemimpinan
Penentuan tujuan
Formulir analisa pengelolaan SDM
Pernyataan Tidak Ya Selalu Kadang-kadang
Sangat jarang
Visi & misi organisasi kita dimengerti & dicerminkan dalam aktivitas seluruh bagian organisasi.
Pemimpin organisasi kita selalu mendorong seluruh orang di organisasi untuk berperan serta dalam perencanaan & pengambilan keputusan.
Suasana lingkungan kerja di organisasi kita mempromosikan nilai-nilai yang dianut organisasi, termasuk kesetaraan gender.
Organisasi kita mempunyai prosedur rekrutmen yang tertulis dan diterapkan.
Organisasi kita mempunyai prosedur pengembangan staf dan menerapkannya.
Organisasi kita mempunyai prosedur pengambilan keputusan dan menerapkannya.
61Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Bagaimana menganalisa pengelolaan SDM organisasi kita
Formulir analisa pengelolaan SDM
Pernyataan Tidak Ya Selalu Kadang-kadang
Sangat jarang
Organisasi kita memperbaiki tata tertib organisasi secara rutin.
Semua staf di organisasi kita secara konsisten menerapkan tata tertib yang baku & tertulis.
Fungsi-fungsi dari struktur organisasi kita mudah dipahami oleh seluruh bagian organisasi.
Periodisasi kepemimpinan di organisasi kita dengan jelas tertuang dalam AD/ART.
Seluruh fungsi pengurus & pelaksana kita tertuang dengan jelas dalam AD/ART.
Dalam organisasi kita setiap pengurus & pelaksana selalu diisi oleh orang yang berbeda.
Organisasi kita memiliki mekanisme kaderisasi yang efektif.
Pimpinan organisasi kita selalu memberikan hasil evaluasi kinerja kepada setiap bagian yang menjadi tanggung jawabnya.
Jawablah pertanyaan-pertanyaan dalam formulir tersebut. Setelah semua pertanyaan dijawab, maka :
• AdakahhallaindalamSDMyangmasihperludiperhatikan?
• ApayangsudahkuatdiorganisasikitadalamhalSDM?• ApayangmasihlemahdiorganisasikitadalamhalSDM?
Analisa Sumberdaya Manusia
62 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Sumberdaya manusia mempunyai arti semua orang
(laki-laki dan perempuan) yangterlibat dalam kerja
LSM, yaitu: eksekutif, staf, anggota, sukarelawan,
konstituen,penyumbang, pembina dan pengurus.
Sumberdaya manusia tersebut haruslah mempunyai
motivasi, peluang dan keterampilan yang dibutuhkan
untuk berkontribusipositif terhadap organisasi.
Dalam organisasi yang matang, uraian tugas serta
pendelegasian tugas selalu diperbaharui sesuai
dengan perubahan rencana, prioritas serta kondisi
organisasi. Pekerjaan akan dialokasikan untuk
menjamin koordinasi, komunikasi serta alur kerja
yang lancar. Staf dan sukarelawan akan diminta
hasil kerjanya sesuai dengan keterampilan dan
kemampuan mereka. Pendelegasian tugas harus
mempertimbangkan bagaimana personil yang
mengemban tugas tersebut mampu dan sesuai
tuntutan yangada. Misalnya: untuk melakukan
pendampingan masyarakat yang sebagian besar
perempuan, maka keberadaan perempuan sebagai
petugas lapangan merupakan kemutlakan yang
akan memberi manfaat positif bagi pencapaian
tujuan.
Motivasi orang untuk kerja dalam organisasi
selalu bermacam-macam, misalnya: karena uang,
keinginan melayani, peluang untuk menerapkan
keterampilan, panggilan jiwa atau keagamaan,
status sosial, keamanan, peluang untuk bepergian,
peluang untuk peningkatan, atau kombinasi dari
berbagai bentuk motivasi tersebut. Motivasi setiap
orang cukup penting diperhatikan dalam pemberian
insentif atau penghargaan, agar insentif yang
diberikan sesuai dengan motivasi orang bekerja
di LSM dan akhirnya berdampak positif terhadap
organisasi.
Setiap LSM mempunyai budaya. Budaya ini
salah satunya dimunculkan dalam bagaimana
bekerja, berpikir serta berperasaan untuk
mencapai misi dan bagaimana dia merespon
situasi yang mempengaruhi tujuan, program dan
pelaksanaannya. Budaya organisasi tumbuh melalui
pertukaran informasi tentang sejarah, pengalaman,
tradisi,bahasa dan nilai-nilai di antara para anggota.
Budaya organisasi dibentuk melaluiorientasi dan
Bahan bacaanMotivasi orang untuk kerja dalam organisasi selalu bermacam-macam, misalnya: karena uang, keinginan melayani, peluang untuk menerapkan keterampilan, panggilan jiwa atau keagamaan, status sosial, keamanan, peluang untuk bepergian, peluang untuk peningkatan, atau kombinasi dari berbagai bentuk motivasi tersebut.
63Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
pembelajaran untuk menularkan pola pikiran dan
perilaku organisasi, atau melalui cara lain adalah
melalui penerimaan staf yang telah mempunyai
nilai-nilaiyang sama. Untuk itu perlu adanya jaminan
bahwa semua staf (baik pria maupunwanita)
mempunyai kesempatan yang sama dalam
pengembangan dirinya.
Berikut tulisan penulis di buku panduan OCA-
ACCESS yang sampai saat ini masih membekas
saat membahas sumberdaya manusia dalam suatu
organisasi:
“Suatu hari ada seorang tamu datang
berkunjung di kantor NASA. Di kantor
tersebut dijumpainya seorang tukang sapu
yang sedang membersihkan lantai halaman
salah satu ruangan kantor. Tamu tersebut
mendekati tukang sapu dan bertanya, “Apa
yang sedang Saudara kerjakan?” Tukang sapu
itu menjawab, “Saya sedang ikut membantu
menemukan misteri angkasa luar.” Tamu
itu bingung dan tanyanya lagi’ “Bagaimana
Anda bisa membantu menemukan misteri
luar angkasa?” “Saya membantu menemukan
misteri luar angkasa dengan bekerja
membersihkan ruangan ini,” jawabnya,”
walaupun hanya menyapu lantai, saya
percaya bahwa hasil kerja saya ini membantu
orang-orang di kantor ini dalam berpikir dan
bekerja menemukan misteri luar angkas”.
Bagaimana mungkin seorang tukang sapu mampu
merasakan dan menyadari bahwa pekerjaannya
mempengaruhi suatu hasil yang tidak berkaitan
langsung dengan pekerjaannya?
Cukup sulit untuk menemukan orang dan lingkungan
pekerjaan seperti dimiliki yang oleh tukang
sapu di NASA. Biasanya seorang tukang sapu
merasa dirinya tidak mempunyai arti apa-apa bagi
keberhasilan perusahaan dan pihak manajemen
sendiri jarang atau tidak pernah berpikir bahwa
seorang tukang sapu berpengaruh terhadap out
put suatu perusahaan. Bisa jadi dalam suatu
perusahaan perasaan dan sikap tidak tahu perannya
terhadap keberhasilan suatu perusahaan itu terjadi
pada level yang jauh lebih tinggi dari tukang sapu.
Bagimana caranya agar seluruh bagian mempunyai
wawasan dan pemikiran seperti “si tukang sapu”
itu? Agar tercipta kinerja seperti tukang sapu NASA
maka perlu dilakukan beberapa hal sebagai berikut:
• Sharingatauberbagiinformasiantarbagian
dan juga antar personal dalam suatu bagian.
Kegiatan ini dimaksudkan agar seluruh bagian
atau personal mengenal apa yang dikerjakan
oleh bagian lain dan/atau personal lain dan
out putnya. Dengan mengenal maka tahapan
berikutnya akan lebih mudah yaitu untuk
memahami peran bagian atau
pihak lain serta hambatan-
hambatan pihak lain
dalam melaksanakan
fungsinya.
Produk di LSM adalah layanan
atau program yang mereka miliki.
Analisa Sumberdaya Manusia
64 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
• Mengetahuidanfahamtujuan(visidanmisi)
lembaga. Pemahaman ini akan memudahkan
semua staf mengerti kemana dirinya dan
lembaga ini akan berjalan serta mengarah
kemana. Pada akhirnya seluruh staf mampu
terlibatdalammengkoreksidanmerefleksi
lembaganya jika terjadi penyimpangan atau
membutuhkan perbaikan.
• Pemahamanberikutnyaadalahpemahaman
tentang tentang fungsi dan kontribusi
pekerjaannya terhadap pencapaian tujuan dan
produk lembaga serta adanya hubungan saling
mempengaruhi hasil kerjanya terhadap hasil
kerja orang lain atau bagian lain. Pemahaman
tujuan dan kontribusi pekerjaan ini akan
mengantarkan orang seperti “si tukang sapu”
yang mempunyai pemahaman bahwa hasil
kerjanya bukan hanya berhenti pada bersihnya
lantai namun berlanjut hingga pada pendaratan
pesawat di bulan. Pemikiran ini muncul karena
dia paham bahwa bila lantai tidak bersih akan
menyebabkan orang yang bekerja di ruangan
itu terganggu dan berdampak lanjut pada usaha
mendaratkan pesawat di bulan juga terganggu.
Bagaimanamengidentifikasikondisipengelolaan
sumberdaya manusia di organisasi kita? Kita bisa
melakukan analisa dengan melakukan penilaian
menggunakan formulir analisa pengelolaan SDM.
Pemahaman tujuan dan kontribusi pekerjaan ini akan mengantarkan orang seperti “si tukang sapu” yang mempunyai pemahaman bahwa hasil kerjanya bukan hanya berhenti pada bersihnya lantai namun berlanjut hingga pada pendaratan pesawat di bulan.
65Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Analisa Manajemen Keuangan
66 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Analisa Manajemen Keuangan
Tujuan pembelajaran : Peserta mempunyai gambaran bagaimana
mempergunakan alat untuk menganalisa
efektivitas manajemen keuangan
organisasi
Pokok Bahasan : • Analisamanajemenkeuangan
organisasi
Metode •Penugasan
• Diskusikelompok
• Diskusipleno
Alat dan bahan • LCDprojecor
• Lembarkerjamanajemenkeuangan
organisasi
• Flipchart,
• spidolwarna,
• plakban
• kertaspotong
Waktu • 1sesi
....bagaimana
mempergunakan alat untuk meng -analisa efektivitas
manajemen keuangan ....
67Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Proses fasilitasi
No Langkah Waktu
1 Jelaskan kepada peserta tujuan sesi ini 1 menit
2 Diskusikan hal-hal tentang siklus management keuangan 15 menit
3 Jelaskan cara mengisi formulir analisa manajemen keuangan
organisasi
10 menit
4 Mintalah setiap kelompok untuk mengisi formulir tersebut 15 menit
5 Mintalah setiap kelompok untuk mendiskusikan pertanyaan :
a. Denganmelihathasilidentifikasikeuanganorganisasi
Anda tersebut, apa kesan Anda?
b. Hal-hal apa yang masih lemah dalam pengelolaan
keuangan organisasi Anda dan hal-hal apa yang masih
lemah dalam pengelolaan keuangan organisasi Anda
tersebut?
20 menit
6 Mintalah setiap kelompok untuk mempresentasikan hasilnya 20 menit
Analisa Manajemen Keuangan
68 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Bahan presentasi
Manajemen keuangan organisasi
Manajemen keuangan organisasi
Financial Management Cycle
Evaluation andreporting
Planning and budgeting
Resource allocation
Operating, monitoring,safeguarding
Financial Planning
external
Financial governanc eand
leadership
Financial for
Decision making
Financial reporting
external
Financial monitoring
and forecasting
69Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Manajemen keuangan organisasi
Pertanyaan:
1.Denganmelihathasilidentifikasikeuanganorganisasi Anda tersebut, apa kesan Anda?
2. Hal-hal apa yang masih lemah dalam pengelolaan keuangan organisasi Anda dan hal-hal apa yang masih lemah dalarn pengelolaan keuangan organisasi Anda tersebut?
Pernyataan Tidak Ya Selalu Kadang-kadang
Sangat jarang
Organisasi kita selalu memiliki sumber dana yang variatif.Organisasi kita selalu mampu menyediakan dana sesuai dengan kebutuhan program/Proyek.Organisasi kita selalu mempunyai kegiatan fundraising yang berhasil menunjang pembiayaan organisasi kita.Organisasi kita selalu melibatkan seluruh bagian dalam penyusunan anggaran. Organisasi kita secara periodik membahas laporan keuangan dengan semua bidang sehingga kita dapat melakukan pengendalian biaya. Organisasi kita selalu menyusun estimasi anggaran tahun depan. Proses penganggaran di organisasi kita mengarahkan kita untuk menempatkan dana sesuai dengan prioritas program.Organisasi kita memiliki sistem keuangan yang penerapannya selalu menjamin keamanan dalam penggunaan dana
Manajemen keuangan organisasi
Analisa Manajemen Keuangan
70 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Fungsi dan tugas manajemen keuangan adalah
salah satu kepentingan di dalam manajemen yang
merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan
pemanfaatan sumber daya keuangan dalam
kegiatanentitassecaraefisiendanefektif,dalam
kerjasama secara terpadu dengan fungsi-fungsi
lainnya seperti riset dan penelitian, produksi,
pemasaran dan sumber daya manusia.
Tugas fungsional manajemen keuangan adalah:
1. Menetapkan struktur keuangan entitas. Yaitu
menetapkan kebutuhan entitas akan dana
Bahan bacaan
Manajemen keuangan organisasi
Pernyataan Tidak Ya Selalu Kadang-kadang
Sangat jarang
Organisasi kita secara teratur melaksanakan sistem dan prosedur pengelolaan keuangan sesuai dengan standar akuntansi Indonesia (SAI).Sistem dan prosedur keuangan di organisasi kita dimengerti dan diikuti oleh seluruh staf secara teratur.Sistem dan prosedur pengelolaan keuangan organisasi kita selalu memperhatikan kepentingan pengelolaan program/proyek.Transaksi keuangan kita selalu dapat dipertanggungjawabkan (akuntabilitas).Setiap laporan keuangan internal dan eksternal kita memberikan perasaan nyaman diantara staf dan para pihak yang berkepentingan (stakeholders lainnya termasuk donor.Laporan keuangan Organisasi kita selalu tepat waktu.Laporan keuangan organisasi kita secara teratur diaudit oleh auditor independen.Organisasikitamempunyai prosedur pengadaan barang dan diterapkan.
untuk sekarang (modal kerja jangka pendek)
dan masa depan (keperluan investasi jangka
panjang) dan menetapkan sumber dana yang
dapat menutup kebutuhan-kebutuhan itu secara
sehat. Di dalam prinsipnya, kebutuhan dana
jangka pendek dibiayai oleh sumber jangka
pendek, dan kebutuhan dana jangka panjang
dibiayai dari sumber jangka panjang.
2. Mengalokasikan dana sedemikian agar dapat
memperolehtingkatefisiensiatauprofitabilitas
yang optimal.
71Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Dalam pelaksanaannya organisasi nirlaba
dapat membuat aturan sendiri untuk mengelola
keuangannya tanpa menyimpang dari tujuan
awalnya, yaitu tidak mencari laba dan memiliki
laporan keuangan yang akuntabel.
Sistem dan prosedur keuangan harus terintegrasi
dengan rencana strategis dan rencana operasional
dari suatu organisasi nirlaba, dan harus juga sesuai
dengan kebutuhan konstituen (basis sosial) dan
penyumbang.
Suatu organisasi nirlaba perlu memiliki sumber daya
keuangan yang bervariasi. Telah tumbuh kesadaran
Dalam pelaksanaannya organisasi nirlaba dapat membuat aturan sendiri untuk mengelola keuangannya tanpa menyimpang dari tujuan awalnya, yaitu tidak mencari laba dan memiliki laporan keuangan yang akuntabel.
3. Mengendalikan keuangan Organisasi dengan
mengadakan sistem dan prosedur yang dapat
mencegah penyimpangan dan mengambil
langkah perbaikan jika terjadi penyimpangan di
dalam pelaksanaan usaha dan memengaruhi
struktur keuangan dana lokasi dana.
Dukungan Akuntansi untuk dapat menjalankan
fungsi dan tugasnya manajemen keuangan
memerlukan dukungan akuntansi yang melakukan
“pencatatan, penggolongan dan peringkasan
peristiwa-peristiwa dan kejadian-kejadian yang
setidak-tidaknya sebagian bersifat keuangan
dengan cara yang setepat-tepatnya dan dengan
petunjuk yang atau dinyatakan dalam uang,
serta penafsiran terhadap hal-hal yang timbul
daripadanya” .
Organisasi nirlaba adalah lembaga/organisasi
yang bertujuan mendukung suatu isu yang menarik
perhatian umum untuk suatu tujuan yang tidak
komersil (tidak bertujuan untuk mencari laba).
Umumnya organisasi nirlaba mendapatkan
sumber pendanaan dari instansi tertentu,
bentuknya dapat berupa sumbangan, hibah,
dana bantuan. Jadi penggunaan dari sumber
pendanaan organisasi nirlaba harus akuntabel
(dapat dipertanggungjawabkan dan transparan)
dikarenakan secara nilai sosial dana yang diterima
oleh organisasi nirlaba merupakan amanah.
Analisa Manajemen Keuangan
72 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
dalam LSM untuk memiliki penyumbang yang
bervariasi, mengembangkan alternatif sumber daya
dalam komunitas mereka (misalnya bantuan dalam
bentuk barang dan pembayaran untuk layanan yang
diberikan), dan membangun kerjasama dengan
perusahaan.
Pertanyaan:1.DenganmelihathasilidentifikasikeuanganorganisasiAndatersebut,apakesan
Anda?
2. Hal-hal apa yang masih lemah dalam pengelolaan keuangan organisasi Anda
dan hal-hal apa yang masih lemah dalarn pengelolaan keuangan organisasi Anda
tersebut?
Perangkat untuk menganalisa Manajemen Keuangan Organisasi
Berikut ini adalah salah satu alat untuk
mengidentifikasikondisipengelolaankeuangandi
organisasi.
73Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Penyusunan Orientasi Strategis
74 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Penyusunan Orientasi Strategis
Tujuan pembelajaran : Peserta mempunyai gambaran bagaimana
melakukan analisa SWOT atas
organisasinya dari hasil analisa internal
dan eksternal
Pokok Bahasan : • Penyusunanorientasistrategis
Metode •Kerjakelompok
• Diskusipleno
Alat dan bahan • LCDprojector
• kertasflipchart,
• Kertaspotong,
• spidolwarna,
`• plakban
Waktu • 1sesi
Peserta mempunyai
gambaran bagai-mana melakukan
analisa SWOT atas organisasinya
....
75Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Proses fasilitasi
No Langkah Waktu
1 Jelaskan kepada peserta tujuan sesi dan pengantar tentang
Orientasi strategis mengunakan chart orientasi strategis
5 menit
2 Jelaskan langkah-langkah dalam analisa SWOT untuk
penyusunan pilihan strategis
20 menit
3 Mintalah setiap kelompok membuat analisa analisa SWOT
hingga menyusun pilihan strategis
45 menit
4 Mintalah peserta untuk mempresentasikan hasil masing-
masing
25 menit
Bahan presentasi
Orientasistrategisadalahmetodespesifikuntuk mengembangkan strategi. Ini
merupakan metode berdasarkan analisakekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman(strenghts, weaknesses, opportunities, dan
threats/SWOT). Analisa tersebut akanmemunculkan sejurnlah alternatif yang
realistik dan prioritas.
Orientasi Strategis
Penyusunan Orientasi Strategis
76 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
1. Kumpulkan semua kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dari proses-proses analisa sebelumnya.
2. Pilihlah masing-masing 5 kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang yang paling berpengaruh untuk mencapai cita-cita organisasi Anda. Urutkan dari yang paling berpengaruh hingga yang kurang berpengaruh.
3. Dari masing-masing 5 kartu tersebut, berilah nilai 5 untuk yang paling berpengaruh dan nilai 1 untuk yang paling kecil pengaruhnya.
4. Buatlah tabel untuk menggabungkan kekuatan dan peluang. Urutkan peletakannya sesuai nilai.
Langkah-langkah penyusunan orientasi strategis
Peluang Kekuatan 1 Kekuatan 2 Kekuatan 3 Kekuatan 4 Kekuatan 5
Peluang 1 2 3 4 5 6
Peluang 2 3 4 5 6 7
Peluang 3 4 5 6 7 8
Peluang 4 5 6 7 8 9
Peluang 5 6 7 8 9 10
5. Pilihkanlah 5 nilai tertinggi.6. Dari masing-masing nilai terpilih tersebut, buatlah alternatif untuk
pencapaian cita-cita dengan menggunakan kekuatan serta peluang masing-masing.
7. Berikan penilaian untuk setiap alternatif terhadap ancaman-ancaman yang ada. Semakin besar alternatif tersebut mampu mengatasi satu ancaman nilainya semakin tinggi dan semakin susah mengatasi satu ancaman maka nilainya semakin rendah. Nilai tertinggi dinilai 5 dan terendah adalah 1.
8. Setiap alternatif juga dinilai dalam kemampuannya mengurangi kelemahan. Semakin tinggi kemampuan mengurangi kelemahan maka nilainya semakin besar dan semakin rendah kemampuannya mengatasi kelemahan maka nilainya kecil. Nilai tertinggi 5 dan nilai terendah.
Langkah penyusunan orientasi strategi
77Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Langkah-langkah penyusunan orientasi strategi
Alternatif 1 Alternatif 2 Alternatif 3 Alternatif 4 Alternatif 5
Tantangan 1 3 2 1 4 5
2 3 1 5 4 Kelemahan 1
Tantangan 2 2 4 5 3 1
2 1 4 5 1 Kelemahan 2
Tantangan 3 3 1 2 4 5
4 5 3 2 1 Kelemahan 3
Tantangan 4 5 4 2 1 3
2 5 4 3 1 Kelemahan 4
Tantangan 5 1 3 5 4 2
3 1 2 5 4 Kelemahan 5
Total 27 29 29 36 27
9. Dari setiap nilai kalikan dengan bobot masing-masing kelemahan serta masing-masing ancaman.
10. Buatlah total nilai dari setiap alternatif. Nilai yang tertinggi dipilih menjadi pilihan strategis untuk rnencapai cita-cita organisasi.
Langkah-langkah penyusunan orientasi strategis
Penyusunan Orientasi Strategis
78 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Pengembangan strategi dan perencanaan
berhubungan erat. Kedua-duanya memperhatikan
kegiatan masa mendatang atas suatu proyek
atau organisasi. Dimana perencanaan adalah
mengidentifikasiaktivitasnyatadanpengembangan
strategi lebih memperhatikan kepada arahan
mendatang dibanding capaian atau kegiatan
yang nyata. Strategi merupakan terjemahan
dari misi organisasi untuk mencapai cita-cita
dan menyediakan ide-ide bagaimana cita-cita
tersebut dapat diwujudkan. Begitu banyak jalan
untuk mencapai, tergantung kepada lingkungan,
pengembangan strategi menyediakan pilihan
dari berbagai alternatif. Perencanaan kemudian
merealisasikan pilihan strategis tersebut
merealisasikan kedalam tujuan, kegiatan serta
berbagai hal yang berhubungan.
Bahan bacaan
Langkah-langkah penyusunan orientasi strategis
Alternatif 1 Alternatif 2 Alternatif 3 Alternatif 4 Alternatif 5Tantangan 1 3 2 1 4 5
2 3 1 5 4 Kelemahan 1Tantangan 2 4 8 10 6 2
4 2 8 10 4 Kelemahan 2Tantangan 3 9 3 6 12 15
12 15 9 6 3 Kelemahan 3Tantangan 4 20 16 8 4 12
8 20 16 12 4 Kelemahan 4Tantangan 5 5 15 25 20 10
15 5 10 25 20 Kelemahan 5Total 82 89 94 104 79
Angka 20 didapatkan dari nilai 4 dikalikan bobot 5
Angka 5 didapatkan
dari nilai 5
dikalikan bobot 1 = 5
79Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Pengembangan strategis PerencanaanMencari arahan/tujuan (direction) Merealisasikan tujuan /arahan (direction) Inovasi (mencari hal baru) Mengatur ide-ide lamaSintesa AnalisaCita-cita/visi TujuanIde-ide Kegiatan-kegiatanJangka panjang Jangka pendek Memperhatikan kekuatan dan peluang Mengatasi masalah (kelemahan dan ancaman) Ekspansi/orientasi kedepan/antisipasi Konsolidasi/ kemarin untuk prediksi orientasi
sekarang/reaktifMengikuti intuisi, termasuk soft information Rasional, menggunakan hard information
Orientasistrategisadalahmetodespesifikuntuk
mengembangkan strategi. Ini merupakan metode
berdasarkan analisa kekuatan, kelemahan, peluang
dan ancaman (strenghts, weaknesses, opportunities,
dan threats/SWOT). Analisa tersebut akan
memuncul kan sejumlah alternatif yang realistik dan
prioritas.
Model SWOT telah dikembangkan suatu perangkat
mudah untuk menganalisa dalam proses
perencanaan strategi. Namun bagaimanapun juga,
sanalisa SWOT tidak pernah meruapkan tahap
awal atau akhir , tetapi didisain di dalam siklus
analisa, perencanaan dan analisa. Analisa SWOT
mengkombinasikan analisa internal (kekuatan dan
kelemahan) dengan analisa eksternal (peluang dan
ancaman). Secara umum sebelum dilakukan analisa
SWOT maka lingkungan organisasi perlu ditelaah
untukmengidentifikasipeluangsertaancamandan
secara bersamaan dilakukan pula analisa internal
organisasiuntukmengidentifikasikekuatandan
kelemahan organisasi.
Beberapa perbedaan kunci antara perencanaan dan
pengembangan strategis dapat dilihat dalam tabel
berikut ini
Bagaimana melakukan analisa SWOT. Cukup
banyak model dikembangkan untuk melakukan
analisa SWOT. Berikut ini salah satu model untuk
melakukan analisa SWOT:
1. Kumpulkan semua kekuatan, kelemahan,
peluang dan ancaman dari proses-proses
analisa sebelumnya.
2. Pilihlah masing-masing 5 kekuatan, kelemahan,
ancaman dan peluang yang paling berpengaruh
untuk mencapai cita-cita organisasi Anda.
Urutkan dari yang paling berpengaruh hingga
yang kurang berpengaruh.
3. Dari masing-masing 5 kartu tersebut, berilah
bobot 5 untuk yang paling berpengaruh dan
bobot 1 untuk yang paling kecil pengaruhnya.
4. Buatlah tabel untuk menggabungkan kekuatan
dan peluang. Urutkan peletakannya sesuai nilai.
Penyusunan Orientasi Strategis
80 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Peluang Kekuatan 1 Kekuatan 2 Kekuatan 3 Kekuatan 4 Kekuatan 5
Peluang 1 2 3 4 5 6
Peluang 2 3 4 5 6 7
Peluang 3 4 5 6 7 8
Peluang 4 5 6 7 8 9
Peluang 5 6 7 8 9 10
5. Pilihkanlah 5 nilai tertinggi.
6. Dari masing-masing nilai terpilih tersebut,
buatlah alternatif untuk pencapaian cita-cita
dengan menggunakan kekuatan serta peluang
masing-masing.
7. Berikan penilaian untuk setiap alternatif
terhadap ancaman-ancaman yang ada. Semakin
besar alternatif tersebut mampu mengatasi satu
ancaman nilainya semakin tinggi dan semakin
susah mengatasi satu ancaman maka nilainya
semakin rendah. Nilai tertinggi dinilai 5 dan
terendah adalah 1.
8. Setiap alternatif juga dinilai dalam
kemampuannya mengurangi kelemahan.
Semakin tinggi kemampuan mengurangi
kelemahan maka nilainya semakin besar dan
semakin rendah kemampuannya mengatasi
kelemahan maka nilainya kecil. Nilai tertinggi 5
dan nilai terendah.
Alternatif 1 Alternatif 2 Alternatif 3 Alternatif 4 Alternatif 5Tantangan 1 3 2 1 4 5
2 3 1 5 4 Kelemahan 1Tantangan 2 2 4 5 3 1
2 1 4 5 1 Kelemahan 2Tantangan 3 3 1 2 4 5
4 5 3 2 1 Kelemahan 3Tantangan 4 5 4 2 1 3
2 5 4 3 1 Kelemahan 4Tantangan 5 1 3 5 4 2
3 1 2 5 4 Kelemahan 5Total 27 29 29 36 27
81Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
9. Dari setiap nilai kalikan dengan bobot masing-
masing kelemahan serta masing-masing
ancaman.
10. Buatlah total nilai dari setiap alternatif. Nilai yang
tertinggi dipilih menjadi pilihan strategis untuk
mencapai cita-cita organisasi.
Alternatif 1 Alternatif 2 Alternatif 3 Alternatif 4 Alternatif 5
Tantangan 1 3 2 1 4 5
2 3 1 5 4 Kelemahan 1
Tantangan 2 4 8 10 6 2
4 2 8 10 4 Kelemahan 2
Tantangan 3 9 3 6 12 15
12 15 9 6 3 Kelemahan 3
Tantangan 4 20 16 8 4 12
8 20 16 12 4 Kelemahan 4
Tantangan 5 5 15 25 20 10
15 5 10 25 20 Kelemahan 5
Total 82 89 94 104 79
83Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Penyusunan Cita-Cita Organisasi 1 sesi
Telaah Lingkungan Eksternal 3 sesi
Telaah Lingkungan Internal 4 sesi
Orientasi Strategis (SOAR) 1 sesi
Kewirausahaan Sosial 1 sesi
Berpikir Strategis 1 sesi
Pengembangan Kemampuan Organisasi 1 sesi
Perencanaan Proyek Berorientasi Tujuan (Log Frame) 1 sesi
Menyusun Log Frame 2 sesi
Kepemimpinan, Pemimpin dan Manajer 1 sesi
Core Quadrant (Offman Diagram), Situational Leadership 1 sesi
Coaching, Mentoring dan Feedback 1 sesi
Bekerja Dalam Tim 1 sesi
Modul
Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan(Organization Development and Leadership)
84 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Proses fasilitasi:• Pengantarpembuka
• Penyajianbahanpresentasidan
diskusi untuk pemahaman
• Latihanindividual,latihankelompok
• Diskusipenutup.
Bahan presentasi & Penjelasan• Bahanpresentasi(.ppt)tentang
Kewirausahaan Sosial dan Bisnis
Sosial;
• Bahantulisan(text)tentang
Kewirausahaan Sosial dan Bisnis
Sosial;
Orientasi Strategis
Tujuan pembelajaran : Peserta memahami pengertian
Kewirausahaan Sosial, Bisnis Sosial dan
Pentingnya bagi Pengembangan OMP
Pokok Bahasan :• Membahaspengertiandanmisi
Kewirausahaan Sosial dan Bisnis
Sosial;
Metode• Penyampaianmateritentang
pengertian dan misi Kewirausahaan
Sosial dan Bisnis Sosial;
• LatihanmenyusunTujuansesuaimisi
Kewirausahaan Sosial.
Alat dan bahan - Bahan presentasi (.ppt)
- Bahan tulisan (text)
- Form latihan
Waktu • 1Sesi=90menit
Kewirausahaan Sosial
Membahas pengertian dan
misi Kewirausahaan Sosial dan Bisnis
Sosial
85Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Bahan bacaan
Kewirausahaan Sosial (Social Entrepreneurship)”Social enterprises are social mission driven
organizations which apply market-based strategies
to achieve a social purpose” (Wikipedia.com)
Wirausahawan sosial ialah orang yang memahami
adanya masalah sosial di masyarakatnya,
yang dengan menggunakan prinsip-prinsip
kewirausahaan menciptakan petubahan sosial.
Prinsip kewirausahaan mencakup antara lain
pengorganisasian, pengembangan visi, strategi,
pengelolaan kegiatan yang bisa dipertanggung-
jawabkan kinerjanya, serta berkelanjutan.
Kalau kewirausahaan di dunia bisnis diukur dengan
kemampuannya memperoleh dan meningkatkan
laba, maka ”kewirausahaan sosial” diukur kinerjanya
dari perubahan dan dampak kegiatannya terhadap
kelompok masyarakat yang menjadi sasarannya
Lampiran-Lampiran • Bahanpresentasi(.ppt)tentang
Kewirausahaan Sosial dan Bisnis
Sosial
• \Bahantulisan(text)tentang
Kewirausahaan Sosial dan Bisnis
Sosial
(target group). Kalau kewirausahaan bisnis
mendorong agar setiap orang berlomba meraih
laba, memupuk kekayaan, maka kewirausahaan
sosial mendorong agar setiap orang peduli dan
berkontribusi kepada masyarakat di lingkungannya.
Pendiri dan pemimpin Ashoka, Bill Drayton,
merupakan salah satu penggagas konsep
kewirausahaan sosial ini. Kewirausahaan sosial tak
beda dengan kewirausahaan dunia bisnis, bedanya,
kewirausahaan sosial ditujukan untuk mencapai
tujuan sosial. Ada dua kunci kewirausahaan
sosial menurut Drayton, yaitu: (1) adanya inovasi
sosial yang mampu mengubah sistem yang ada di
masyarakat; (2) hadirnya individu yang punya visi,
kreatif, berjiwa usaha, dan ber-etika. Atas dasr itu,
wirausahawan sosial dapat diartikan sebagai pribadi
yang punya visi, kreatif, berjiwa usaha, beretika
dan mampu mengubah sistem maupun kebiasaan
di masyarakat, sehingga sesuai dengan misi dan
tujuan sosial yang diusungnya.
Contoh populer wirausaha sosial yang sudah
dikenal antara lain: Palang Merah Internasional,
Transparansi Internasional, Grameen Bank, Ashoka,
dan lainnya. Di tanah air, kita mengenal Dompet
Dhuafa dan beberapa organisasi di bawahnya,
Rumah Zakat, Bina Swadaya dan kelompok usaha
sosialnya, dan makin hari makin banyak yang
kualitasnya juga meningkat.
Orientasi Strategis
86 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Tujuan pembelajaran : Peserta memahami pengertian Berpikir
Strategis dan Menerapkannya dalam
Perumusan Tujuan
Pokok Bahasan :• MembahaspengertianBerpikir
Strategis dan Penerapannya dalam
Perumusan Tujuan
Metode• PenyampaianBerpikirStrategisdan
Menerapkannya dalam Perumusan
Tujuan;
Alat dan bahan
- Bahan presentasi (.ppt)
- Bahan tulisan (text)
- Form latihan
Waktu
• 1Sesi=90menit
Orientasi StrategisBerpikir Strategis
Peserta memahami
pengertian Berpikir Strategis dan
menerapkannya dalam Perumusan
Tujuan
87Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Proses fasilitasi:• Pengantarpembuka
• Penyajianbahanpresentasidan
diskusi untuk pemahaman
• Latihanindividual,latihankelompok
• Diskusipenutup.
Bahan presentasi & Penjelasan• Bahanpresentasi(.ppt)tentang
Berpikir Strategis dan Menerapkannya
dalam Perumusan Tujuan;
• Bahantulisan(text)tentangBerpikir
Strategis dan Menerapkannya dalam
Perumusan Tujuan;
Lampiran-Lampiran • Bahanpresentasi(.ppt)tentang
Berpikir Strategis dan Menerapkannya
dalam Perumusan Tujuan;
• Bahantulisan(text)tentangBerpikir
Strategis dan Menerapkannya dalam
Perumusan Tujuan;
Bahan bacaan
VISIONER: Melihat Masa Depan pada Masa KiniPemimpin atau individu yang visioner, adalah yang
mampumelihat masa depan dari masa sekarang.
Dengan melihat bibit atau benih yang ada saat ini
pikiran yang terlatih segera melayang ke masa
depan, melihat benih itu menjadi tanaman yang
subur, besar, kokoh, rindang dan berbuah lebat.
Seperti pemuda desa dalam sajak Rendra. Dia bisa
melihat masa depan dari benih itu, karena dengan
bingkai kacamata positifnya dia juga sudah bisa
membayangkan dukungan-dukungan seperti apa
yang akan dia peroleh dari lingkungan sekitar. Dia
sudah bisa membayangkan untuk menyiapkan
tanah, untuk menggarapnya dengan bantuan
tetangga, dia bisa dapat memperoleh pupuk dan
input lain dari kios dekat ladang, dan seterusnya.
Hampirsecaraharfiahsepertipemudadalam
sajak di atas, terjadi pada Fadel Muhammad saat
dipercaya sebagai Gubernur Provinsi Gorontalo,
sebuah provinsi baru hasil pemekaran dari
Provinsi Sulawesi Utara. Provinsi yang jauh dari
pusat ekonomi, tanpa potensi sumber daya alam
bernilai tinggi seperti minyak atau hasil hutan.
Dalam keterbatasan sumber daya alam, letak yang
terpencil, dan sumber daya manusia dan organisasi
yang baru, dia memimpin dengan optimis dan
melihat ke depan. Jagung dan ikan yang di daerah
lain sebetulnya bukan komoditas yang punya nilai
ekonomi lebih, dia kembangkan secara maksimal.
Orientasi Strategis
88 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Dia fokuskan perhatiannya, kerahkan semua potensi
yang ada untuk membantu petani di sisi hulu, sambil
mengembangkan pemasaran dan pengolahan paska
panennya. Hasilnya Provinsi Gorontalo menjadi
pusat budi daya dan pengolahan jagung di Wilayah
Timur Indonesia dan hasilnya ekspor ke berbagai
negara.Secaraharfiahdiabisamelihatpotensi
masa depan daerahnya dari biji jagung yang kecil
ukuran dan harganya itu. (Fadel Muhammad, 2008)
Seorang Yohanes Surya dalam Bab sebelumnya
yang dengan melihat anak-anak Indonesia yang dia
yakini berbakat. Dia segera bisa membayangkan
Seonggok jagung di kamar dan seorang pemuda ...Memandang jagung itu, sang pemuda melihat ladang; ia melihat petani; ia melihat panen. .......Ia siap menggarap jagung. Ia melihat kemungkinan, otak dan tangan siap bekerja …
~ WS Rendra,”Sajak Seonggok Jagung”
rangkaian program penggemblengan seperti apa
yang akan dia berikan untuk mereka. Kadang
dia tidak tahu detail siapa yang akan mendukung
sumber daya dan dananya, tapi dia mantap berbekal
”keyakinan bahwa kerja keras akan membawa
hasil”. Benar saja, dengan kerja keras dan cepat
bagai ”quantum”. Akhirnya dia menemukan mukjizat
dukungan tak terduga yang dia sebut sebagai
”mestakung”. Istilah baru singkatan dari semesta
mendukung.
Blue Ocean Strategy
Orang yang visioner sadar bahwa dirinya
berhadapan dengan masalah atau situasi sulit, tetapi
dia tidak berkutat dengan kesulitan yang dihadapi.
Daripada berkubang dengan kesulitan, dia lebih
memilih untuk mencari dan menemukan peluang
yang baru.
Di dunia bisnis dikenal Blue Ocean Strategy, yaitu
strategi berbasis kemampuan melihat peluang
pengembangan inovasi baru, ide baru, usaha baru,
daripada berkutat di persaingan, kondisi, situasi
bisnis yang ada yang memang sudah jenuh. Alih-alih
bersaing dengan pemain lain, tapi mengembangkan
jenis permainan baru dengan sasaran pasar atau
audiens yang lain dan lebih luas. Kita diajak agar
tidak hanya berkompetisi memperebutkan ”kue”
yang itu-itu saja, tetapi bagaimana berkreasi, dan
berinovasi menciptakan ”jenis kue” yang baru.
Bahkan tidak berkutat memikirkan ”kue” semata
yang pasarnya terbatas, tetapi bisnis restoran atau
pangan secara lebih luas.
89Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Johnny Andrean bisa menjadi contoh kepekaan
apresiatif yang dikaitkan dengan blue ocean
strategy. Sebagai hair stylish bisnisnya adalah
salon, namun dia tidak berhenti di situ. Dia
mengembangankan pola bisnis franchise, sehingga
jaringan salon Johnny Andrean yang ada di hampir
semua kota besar dan menengah di Tanah Air.
Pengalaman mengelola franchisememberanikannya
menjadi franchisee gerai roti BreadTalk yang dengan
konsep dapur terbuka yang diusulkannnya ternyata
sukses. Sukses itu jadi tumpuannya untuk membuka
J.Co Donuts & Coffee, yang sukses bukan saja di
Tanah Air tetapi juga go international. Kuncinya,
dia selalu berusaha melihat masa depan pada
usahanya saat ini.
Kita tidak bisa mengukur masa depan hanya
dengan ukuran yang berlaku saat ini. Sikap optimis
terhadap masa depan perlu ditumbuhkan terus,
karena setiap perubahan bisa dilihat juga sebagai
peluang-peluang baru, bagi mereka yang siap
menyongsongnya. Contoh yang paling nyata adalah
fenomena teknologi telepon seluler.Pada sepuluh
tahun yang lalu tidak terbayangkan adanya alat
komunikasi yang begitu mudah dan relatif murah
seperti handphone (HP) dengan short message
service (SMS). Hubungan antar-keluarga, antar-
kota, dan antar-relasi bisnis menjadi begitu mudah.
Urusan perbankan bisa diurus dengan SMS, bahkan
pesan mi goreng di warung tenda pinggir jalan juga
bisa.
Revolusi kompoter jinjing (notebook), netbook,
internet,blackberry (BB) telah membawa revolusi
cara melakukan tugas, berbisnis, bersekolah, dan
belajar. Hal ini tidak terbayangkan 10-15 tahun yang
lalu, ketika hubungan computer (PC) masih terbatas.
Sekarang pengelolaan perusahaan, organisasi
social, proyek di seluruh wilayah nusantara,
bahkan antar negara di seluruh dunia menjadi
mudah.“Universitas” Google dan Wikiversity telah
menjadi alternatif tanpa batas untuk meningkatkan
pengetahuan untuk mendukung pengembangan ide
dan kreativitas.
“Benih” kecil apa pun bisa dikembangkan secara
kreatif menjadi pohon (bisnis, kegiatan sosial, dan
jejaring sosial) yang berskala dunia.
Siklus Manajemen Apresiatif (SIRAP)
Proses Manajemen Apresiatif yang terdiri dari
lima tahap, yaitu: Syukuri – Impikan – Rancang –
Aplikasikan – Perbaiki terus (SIRAP).
Sikap optimis terhadap masa depan
perlu ditumbuhkan terus, karena setiap
perubahan bisa dilihat juga sebagai
peluang-peluang baru, bagi mereka
yang siap me nyong -songnya.
Orientasi Strategis
90 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Lima tahap SIRAP ini dapat digambarkan secara
diagramatis sebagaimana di bawah ini.
Diagram
Sebelum masuk ke tahap-tahap SIRAP ini, langkah
pertama yang harus dilakukan adalah memilih
topik apa yang akan digarap atau dikembangkan.
Misalnya untuk pribadi: melangsingkan tubuh, lulus
sarjana, dan sejenisnya. Untuk bisnis, misalnya
membuka kantor cabang di Makassar, menguasai
75% pasar.
Tahap Mensyukuri
Tahapan mensyukuri ini merupakan tahapan
penting karena inilah tahap yang perlu kita latih
dan kembangkan untuk meningkatkan rasa syukur.
Mengenali karunia Tuhan Yang Maha Pengasih
kepada kita semua, lalu berterima kasih dengan
menghargai dan mendaya-gunakan dengan sebaik-
baiknya.
Penemuan kekuatan (strengths-finders) merupakan
pendekatan untuk menggali kekuatan atau
potensi yang kadang tidak Anda kenali atau akui
keberadaannya.Selainmengidentiifikasipotensi
yang tampak, dalam tahap ini Anda juga mencari
dan menghargai “keberhasilan” atau “pengalaman
terbaik” yang pernah terjadi untuk mendapatkan
“peta karunia yang layak disyukuri”.
Proses ini penting karena akan memfokuskan
Anda pada kejadian puncak (terbaik), ketika Anda
(atau organisasi) berada dalam situasi yang penuh
optimisme, penuh semangat, dan “hidup.” Sebagai
alat bantu bisa digunakan seni bertanya yang
apresiatif, penuh rasa syukur dan mengundang
saling tukar pendapat (sharing). Untuk jelasnya
dibedakan dengan pendekatan ”analisis persoalan”
sebagai berikut:
Sebagai alat bantu bisa digunakan
seni bertanya yang apresiatif, penuh rasa syukur dan
mengundang saling tukar pendapat
(sharing).
Perbaiki Terus(5)
Rancang (3)
Aplikasikan (4)Syukuri(1)
Impikan(2)
Syukuri - Impikan - Rancang - Aplikasikan PerbaikiSIRAP
91Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
TabelPerbandingan Cara Pandang
Analisis Persoalan vs Manajemen Apresiatif
Analisis Persoalan Manajemen Apresiatif
Pertanyaan defisit:1. Apa persoalan kita? Bagaimana
memecahkannya?
2. Apa kelemahan utama kita?
3. Apa tantangan dan kendala yang
menghadang?
4. Apa yang membuat kita sulit belajar?
5. Apa yang membuat masalah “antrian
panjang”?
6. Mengapa unit ini mendapat banyak keluhan?
Pertanyaan apresiatif:1. Apa tujuan kita? Bagaimana mencapainya?
2. Apa keunggulan utama kita?
3. Apa peluang dan kemungkinan terbaik yang
tersedia?
4. Apa yang membuat nilai kita semester lalu baik
5. Apa yang membuat unit pelayanan “banyak
dikunjungi”?
6. Bagaimana agar bisa melakukan perubahan yang
berarti?
Hal penting dengan pertanyaan di atas adalah
dengan pertanyaan apresiatif tersebut Anda mulai
keluar dari kemelut masalah. Secara bertahap Anda
memperoleh dan mengembangkan energi positif,
sikap bersangka baik, dan optimis.
Ada pengalaman yang secara tak sengaja
menunjukkanefektivitasberfikirapresiatifini.
Sewaktu akan merantau untuk kuliah ke Bandung
dan meninggalkan kota kelahiran. Apa yang
terpikir waktu itu hanyalah rasa syukur telah
menamatkan sekolah menengah dengan nilai yang
membanggakan. Pikiran selanjutnya saat itu terfokus
kuat pada bagaimana agar diterima di perguruan
tinggi idaman. Walaupun situasi ekonomi orang tua
sungguh sederhana, saking fokusnya, tidak ingat
sulitnya mencari tempat kos murah, bagaimana
kalau terputus kuliah karena orang tua pensiun atau
nilai jelek, dan seterusnya. Pikiran waktu itu hanya
diisi oleh impian ”hebatnya kalau jadi sarjana” dan
bekal optimisme berdasarkan nilai raport sekolah.
Rupanya dari optimisme itu semua jadi bergerak,
mulai dari mencari teman senasib, mencari informasi
kos-kosan murah, dan seterusnya seperti otomatis
bergerak. Membuktikan hukum ”mestakung” atau
semesta mendukung itu berlaku.
Anda akan mulai mengenali kembali faktor-faktor
kunci pencapaian, karunia-karunia yang Anda miliki
hingga saat ini. Dan, yang penting adalah rekaman
”pengalaman, perasaan sukses” yang pernah Anda
alami dapat Anda hadirkan kembali. Perasaan yang
optimistik ini sangat penting sebagai sumber energi
agar kita bisa membayangkan masa depan secara
optimistik pula.
Orientasi Strategis
92 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Tahap Mengimpikan
Ini adalah tahap Visioning atau mengimpikan masa
depan. Mencipta kondisi idaman yang ingin Anda
wujudkan secara visual di dalam pikiran Anda. Suatu
kondisi yang diidamkan seandainya segala kendala
tidak ada.
Dengan proses imajinasi yang bebas Anda
diharapkan untuk bisa mengeluarkan seluruh
aspirasi secara murni dan tanpa hambatan.
Selanjutnya, tuangkan hasilnya dalam tulisan,
gambar atau suara (kalau perlu dinyanyikan).
Anda bisa berpijak pada pengalaman diri (atau
organisasi), sekaligus merentang seluruh
kemungkinan, dan menantang yang biasa untuk
menggambarkannya sebagai kondisi dan situasi
yang diidamkan.
Kuatkan dengan visualisasi situasi saat sukses itu
tercapai. Apa, berapa, kapan, dimana? Lengkapi
dengan suasana sambutan lingkungan atas sukses
kita itu. Tanamkan, dan lekatkan di pikiran. Ulangi
visualisasi dan imajinasi ini, sampai termimpi-mimpi
(terekam dalam pikiran bawah sadar).
Untuk membantu visualisasi, kalau perlu tempelkan
foto tokoh, figure, benda, dan lokasi yang terkait
dengan impian tersebut. Misalnya, kalau cita-
cita Anda adalah pergi haji, bisa Anda pasang
foto kabah. Kalau cita-cita Anda atau anak Anda
melanjutkan kuliah ke Cambridge, akan lebih kuat
inspirasi dan dorongan kesana kalau Anda pasang
foto kampusnya yang ada telaga di tengahnya
itu. Kalau mau melangsingkan tubuh selangsing
bintang sinetron, gunting foto bintang tersebut dari
majalah dan tempel di album visi ke depan.
Kalau proses ini merupakan proses tim atau
organisasi, tentunya dilakukan secara kelompok
dengan fasilitator yang memandu. Yang penting
adalah setiap anggota diberi kesempatan
untuk secara bebas menyampaikan impian dan
aspirasinya tentang masa depan organisasi.
Tahap Merancang
Dengan berpijak pada “masa lalu terbaik” untuk
dibawa ke “masa depan idaman,” maka pada
tahap merancang ini seperti kebalikan dari tahap
Mengimpikan. Setelah menggambarkan “masa
Kuatkan dengan visualisasi situasi saat sukses itu tercapai. Apa, berapa, kapan, dimana? Lengkapi dengan suasana sambutan lingkungan atas sukses kita itu. Tanamkan, dan lekatkan di pikiran. Ulangi visualisasi dan imajinasi ini, sampai termimpi-mimpi (terekam dalam pikiran bawah sadar).
93Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
depan idaman” pada tahap ini Anda diminta untuk
menarik mundur ke “masa kini.” Tujuannya adalah
untuk mendapatkan inspirasi tentang langkah-
langkahapasajayangperludiidentifikasiuntuk
berjalan menuju ke masa depan tersebut.
Dengan kata lain, tahap ini merupakan tahap
merancang blueprint, atau roadmap ke masa
depan. Namun perlu dicatat, sebaiknya jangan
hanya berupa urutan langkah atau program kerja.
Sebaiknya dibuat juga dalam deskripsi kalimat
serta gambar yang provokatif dan menantang untuk
dicapai. Hal ini untuk memacu diri (dan semua
anggota organisasi) dalam mencapai visinya secara
bertahap.
Jadi setelah visi, outcome, atau impian itu sudah
terumuskan, tervisualisasi dengan rinci (bentuk,
ukuran,atau suasananya), tergambarkan dengan
jelas manfaatnya, sehingga memotivasi Anda untuk
mencapainya. Kemudian, dari titik itu kita tarik ke
belakang, ke saat ini. Tentukan berapa waktu yang
dibutuhkan. Susun urutan langkah pokok mulai
dari titik impian itu, mundur terus hingga saat ini.
Sebisa mungkin rinci strategi dan kegiatan pada
tiap langkah. Apa sumber daya yang dibutuhkan,
keterampilan, dana, kerjasama, sarana, dan
seterusnya. Kaitkan rincian ini dengan faktor-faktor
kunci sukses Anda pada tahap Mensyukuri di atas.
Tahap Mengaplikasikan (Action)
Setelah road-map disusun pada tahap Merancang,
kemudian yang penting adalah Mengaplikasikannya.
Tentu akan percuma kalau rancangan bagus
tetapi tidak diterapkan dalam praktik. Dalam
mengaplikasikan ini hal yang penting ialah
langkah pertama (kick-off), yang bisa kita lakukan
hari ini juga. Itu adalah kunci pembuka tahap
Mengaplikasikan.
Ambil contoh, misalnya impian dan rencana Anda
mau langsing, maka tentukan dan leksanakan
segera ”langkah pertamanya”, apakah mulai dengan
dari pagi, mendaftar ke fitness center, menghubungi
teman yang minatnya sama, dan lainnya. Kalau
impian dan rencana Anda adalah berhenti merokok,
mulailah misalnya dari membuang rokok, korek api,
dan asbak.
”Think big, start small, act now.” Ini adalah
semboyan yang tepat untuk tahap ini. Setelah
berpikir besar, visioner, agar tidak kaget, tidak
ada alasan menunda, maka lakukanlah mulai dari
langkah kecil (baby steps). Yang penting dalam
hal ini adalah ”mulai sekarang juga”. Dengan
mengawali sekarang juga, walau dengan langkah
kecil, maka pikiran dan tindakan kita disatukan. Jadi
bukan niat dalam pikiran saja.
Setelah berpikir besar, visioner,
agar tidak kaget, tidak ada alasan menunda, maka
lakukanlah mulai dari langkah kecil
(baby steps).
Orientasi Strategis
94 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Ciptakan target kecil yang dengan mudah bisa
dicapai. Ini penting agar secara psikologis rasa
percaya diri Anda meningkat, sehingga memberikan
semangat untuk melangkah dan melangkah lagi,
tanpa menunda-nunda lagi. Tempelkan jadwal dan
prestasi kemajuan di dinding atau di meja kerja, atau
jadikan screen-saver di layar komputer.
Tahap Peningkatan Berkelanjutan
Tahap ini intinya adalah memeliharamomentum
supaya upaya yang dilakukan berjalan terus,
bahkan meningkat kualitas dan kuantitasnya. Untuk
itu dilakukan juga monitoring dan evaluasi agar
selalu konsisten dengan tujuan dan roadmap, serta
meningkat terus.
Pelihara ingatan akan visi dan tujuan serta rencana
pencapaiannya. Pelihara langkah-langkah tindakan,
momentum dan semangat untuk mencapai impian
itu. Lihat ulang resolusi cita-cita itu di album atau di
dinding.
Usahakan agar program ini bukan sekadar
melaksanakan agenda yang terlanjur disusun.
Manajemen Apresiatif ini intinya adalah
mengahadirkan selalu rasa syukur akan setiap
karunia atau pencapaian. Untuk itu rayakanlah
setiap kemajuan walaupun sedikit, beri apresiasi
walau kepada diri sendiri (apalagi kepada anggota
tim) atas kemajuannya dengan hadiah, walau
sekadar pujian lisan.
Sampaikan kepada teman dekat dan anggota
keluarga yang cocok atau satu minat dengan Anda.
Lebih baik kalau yang punya niat dan program
yang sama sehingga bisa saling tukar pengalaman
dan sarana. Bahkan kalau banyak bisa membuat
komunitas sehingga dengan pertemuan periodik,
pertukaran dan saling menyemangati terjadi.
Bisa kursus bareng, sewa instruktur bareng,
mengurus administrasi kolektif, dan seterusnya.
Sehingga dalam menjalankan misi, visi, dantujuan
Anda bisa lebih ringan, dengan hati senang, dan
semangat terus,karena kalau lagi jenuh ada yang
menyemangati.
Pada Bab selanjutnya, secara berurutan akan
dikupas lebih jauh tentang tahapan SIRAP
ini sehingga mudah untuk dipraktikkan dalam
kehidupan sehari-hari pribadi, tim maupun
organisasi.
Pelihara ingatan akan visi dan tujuan serta rencana pencapaiannya. Pelihara langkah-langkah tindakan, momentum dan semangat untuk mencapai impian itu. Lihat ulang resolusi cita-cita itu di album atau di dinding.
95Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Setelah mantap pemahaman mengenai empat unsur kecerdasan atau kepekaan apresiatif
yang diringkas sebagai RAhMaN, maka Manajemen Apresiatif adalah aplikasinya dalam
pengembangan pribadi, bisnis atau pekerjaan, keluarga serta kegiatan sosial.
Sebagai ringkasan, Manajemen Apresiatif meliputi lima tahapan yang disingkat menjadi SIRAP
(Syukuri, Impikan, Rancang, Aplikasi dan Perbaiki terus). Secara ringkas masing-masing dapat
dilihat ulang:
1. Pendekatan apresiatif dapat lebih mudah difahami dengan membedakannya dengan
pendekatan yang ’berorientasi pada persoalan’. Manajemen Apresiatif bertolak dari
penggalian potensi (appreciative inquiry), kekuatan dan tujuan, serta spirit rasa syukur,
daripada menggali persoalan.
2. Pertama, Syukuriatauidentifikasipotensi.Cobalahpikirkansatuurusanpribadiatau
pekerjaan Anda. Apakah potensi, kekuatan, prestasi yang Anda anggap layak dicatat disitu.
3. Impikan. Apa tujuan Anda pada urusan tersebut. Bayangkan bagaimana gambaran visual
keberhasilan Anda mencapai tujuan tersebut. Gambarkan impian Anda sejelas-jelasnya
seolah gambar layar bioskop, dimana Anda ada di dalamnya. Rasakan ’kenikmatan’nya.
4. Rancang. Konkritkan impian Anda dengan memikirkan dimensi kuantitatifnya, berapa besar,
kapan tercapai. Lalu pikirkan langkah mundur, hangga saat ini, untuk memperoleh gambaran
apa saja tahapan yng mesti disiapkan untuk mencapainya.
5. Aplikasi. Kalau sudah tergambar tahapannya, maka tentukan action apa yang bisa dan harus
dilakukan saat ini juga.
6. Perbaiki terus. Kalau sudah mulai diaplikasikan nanti, tak usah takut melangkah, tetapi selalu
lakukan perbaikan menerus.
ILUSTRASI:
Orientasi Strategis
96 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Rancang Blueprint dan Roadmap ke Puncak
Setelah menemukan potensi, kekuatan-kekuatan,
kisah-kisah pengalaman sukses serta hasil
eksplorasi kemungkinan-kemungkinan yang
bisa diimpikan sebagai visi, selanjutnya adalah:
bagaimana mencapai impian tersebut?
Tahap ini merupakan tahap merancang blueprint
atau roadmap ke masa depan. Kebalikan dari tahap
Mengimpikan. Setelah menggambarkan “masa
depan idaman” pada tahap ini Anda diminta untuk
menarik mundur kepada “masa kini.” Tujuannya
adalah untuk mendapatkan inspirasi tentang
langkah-langkahapasajayangperludiidentifikasi
untuk berjalan menuju ke masa depan tersebut.
Walaupun disebut blueprint atau roadmap, tahap
merancang ini sebaiknya dibuat juga dalam diskripsi
kalimat dan gambar yang provokatif dan menantang
untuk dicapai. Hal ini untuk memacu diri (dan
anggota tim) berimanjinasi dalam mencapai visinya
langkah demi langkah secara bertahap.
Jadi setelah visi, outcome atau impian itu
terumuskan dan tervisualisasi dengan rinci
dan menarik. Kemudian, dari titik itu kita tarik
ke belakang, ke saat ini. Berapa waktu yang
dibutuhkan, susun urutan langkah pokok mulai
dari titik impian itu, mundur terus hingga saat ini.
Sebisanya rinci strategi dan kegiatan pada tiap
langkah pokok. Apa sumber daya yang dibutuhkan,
keterampilan, dana, kerjasama, sarana, dan
seterusnya. Kaitkan rincian ini dengan faktor-faktor
kunci sukses kita pada Tahap Mensyukuri di atas.
Cetak Biru (Blueprint)
Cetak biru (blueprint) ialah istilah untuk rancangan
gambar arsitektur. Dengan rancangan blue-print
dalam hal ini adalah ajakan untuk secara lebih
konkrit dan terukur menggambarkan visi atau impian
yang disusun sebelumnya. Agar visi atau impian
tersebut tentunya perlu diperjelas atau dikonkritkan.
Ibarat rancangan rumah, setelah gambar sketsa
bentuk rumah, gaya arsitektur bangunan, warna,
kolam dan pertamanan. Maka pada blueprint ini
perlu dijelaskan ukuran, dimensi, jenis bahan yang
digunakan. Dengan begitu insinyur sipil bisa punya
gambar kerja, sehibgga para tukangnya punya
petunjuk kerja, sementara biayanya juga bisa
dihitung.
Jika kamu berpikir setahun, tanamlah benih;Jika berfikir jangka 10 tahun, tanamlah pohon;Jika berpikir jangka 100 tahun, didiklah orang.
~ Kata Mutiara China
97Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Untuk itu bahasa visi perlu diterjemahkan ke
dalam bahasa yang lebih konkrit. Sebagai contoh,
visi punya “Warung Internet di 50 kota besar di
Indonesia”, disini dianjurkan untuk diperjelas dengan
gambaran di kota mana saja, ukuran tiap warung,
ada berapa unit computer masing-masing, seperti
apa interiornya dan seterusnya. Blueprint tersebut
juga sebaiknya menguraikan rincian ukuran kinerja
dari tiap komponen rancangannya, sehingga
memudahkan menetapkan prioritas kegiatan dan
pengecekan kemajuan tiap satuan waktu nantinya.
Setelah impian itu tervisualisasi dengan rinci dan menarik. dari titik itu kita tarik ke saat ini. Apa langkah-langkahnya dansumber daya yang dibutuhkan.
Langkah maju (Roadmap)
Sesuai namanya, istilah roadmap dimaksudkan
untuk merancang langkah-langkah kegiatan untuk
mencapai visi tersebut. Untuk menyusun road-map
ini, lakukanlah Tahap Merancang atau memetakan
langkah-langkah untuk membawa impian ini dengan
asyik. Nikmati dengan merumuskan ‘usulan
provokatif’, misalnya pikirkan: apa yang harus ada,
terjadi, untuk mendukung tercapainya visi masa
depan itu. Proses memunculkan ‘usulan provokatif’
itu akan terbantu dengan mengidentifkasi berbagai
aspek dalam sistem. Hubungkan satu dengan
lainnya untuk menemukan cara/jalan baru untuk
membuat impian jadi kenyataan.
Sekali lagi, Tahap Merancang ini dimaksudkan
untuk mencari jawab atas pertanyaan: bagaimana
itu terjadi. Disini disusun ”pernyataan kemungkinan”
(possible statement), juga rumusan ”usulan
provokatif” (provocative propositions). Pernyataan-
pernyataan kemungkinan, alternatif, yang dirancang
untuk mendobrak status quo. Pernyataan tersebut
berorientasi kepada masa depan yang diinginkan.
Hasil dari tahap ini ialah serial paragraf pernyataan
yang menggambarkan ”bagaimana mimpi bisa
menjadi kenyataan”. Pertanyaan utama yang perlu
ditanyakan ialah ”Bagaimana kita melangkah mencapai hasil sesuai yang digambarkan dalam impian atau visi?”
Uraian tahapan atau peta langkah maju (roadmap)
ini sebaiknya juga menjabarkan ukuran kinerja
setiap waktu tertentu, sehingga bisa digunakan
untuk melakukan evaluasi kemajuan juga.
Nikmati dengan merumuskan ‘usulan provokatif’, misalnya
pikirkan: apa yang harus ada, terjadi, untuk mendukung
tercapainya visi masa depan itu.
Orientasi Strategis
98 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Pada tahap merancang ini ada dua aspek yang dipertajam dari impian sebelumnya, yaitu
rancangan bentuk atau blueprint dan rancangan langkah atau roadmap.
Rancangan bentuk (blueprint). Bagaimana bentuk konkrit dan dimenasi dari visualisasi Impian
yang telah Anda buat. Apa, dimana, berapa besar volumenya? Bagaimana kualitasnya? (Misal:
Menjadi organisasi pengelola sekolah terbesar di Jawa, memiliki 250 unit sekolah pada tahun
2020. Dikelola dengan sistem desentralisasi per-provinsi. Masing-masing sekolah minimal 50%
lulusannya diterima di universitas negeri).
Rancangan langkah (roadmap) atau action plan. Gambarkan langkah dan kegiatan apa saja
yang diperlukan untuk mencapai Impian tersebut. Kemudian dari tahun sasaran (2020), tarik
mundur ke belakang lima tahunan (2015), lalu satu tahunan selama lima tahun pertama (2010-
2015) apa saja sasaran yang harus dicapai tiap tahun pada lima tahun pertama. Berikutnya
detailkan apa yang mesti Anda lakukan pada tahun pertama, atau sekarang ini juga. (Misal:
Mempunyai 250 unit sekolah pada 2020; sudah tercapai 150 unit pada tahun 2015; dan
masing-masing 30 unit per-tahun mulai tahun 2010, dan seterusnya).
Perinci penyiapan komponen-komponen rancangan Anda tersebut. (Misal: Pengadaan
lahannya, mengontrak konsultan, mengurus izin mendirikan bangunan, izin perluasan sekolah,
promosi kepada keluarga calon siswa, dan lainnya).
Perinci juga sumberdaya dan dananya masing-masing dari mana diperoleh dan bagaimana
mendapatkannya. (Misal: Sumberdaya manusia seperti guru direkrut dari mana; Dana
diperoleh dari mana, siapa saja sumber yang potensial; Organisasi proyek perluasan sekolah
ini siapa saja pengurusnya, jabatan-jabatan yang ada; dan seterusnya).
Walaupun masih merupakan Impian bahkan angan-angan sebaiknya Anda membiasakan diri
untuk membuat rancangan (blueprint dan roadmap) ini supaya lebih termotivasi, membuka
peluang terhadap ide-ide yang muncul, dan ada bahan untuk dibicarakan dengan orang lain
yang mungkin akan memberikan sumbang saran ide dan dukungannya.
ILUSTRASI:
99Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Diagram berikut ini merupakan alat bantu untuk
mengintegrasikan bahasan dan rancangan yang
Anda susun mulai dari penetapan fokus yang
akan Anda tingkatkan; tahap mensykuri dan
menidentifikasibakat,potensi,peluangAnda(atau
tim); tahap membuat impian yang kreatif; kemudian
tahap merancang blueprint dan rencana operasional
atau roadmap.
TabelSintesis Langkah Syukuri, Impikan dan Rancang
Fokus:
..........................................................
..........................................................
Syukuri: Identifikasi Potensi & Peluang
Kekuatan (Internal):
...................................
..................................
Peluang (Eksternal):
......................................
.....................................
Aspirasi, Impian yang Visioner
(berdasarkan Kekuatan dan Peluang):
.......................................................................
.......................................................................
Rancangan Blueprint yang Realistis:
.......................................................................
.......................................................................
Roadmap yang Operasional:
.........................................................................................
........................................................................................
100 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Pengembangan Kemampuan Organisasi (Business Model Canvas)
Tujuan pembelajaran : Peserta memahami pengertian
Pengembangan Kemampuan Usaha bagi
OMSP
Pokok Bahasan :
• MembahaspengertianPengembangan
Kemampuan Usaha menggunakan “9
blok”;
Metode
• PenyampaianmateriPengembangan
Kemampuan Usaha menggunakan “9
blok”;
• LatihanmenyusunPengembangan
Kemampuan Usaha menggunakan “9
blok”.
Alat dan bahan
- Bahan presentasi (.ppt)
- Bahan tulisan (text)
- Form latihan
Orientasi Strategis
.....memahami pengertian
Pengembangan Kemampuan Usaha bagi
OMSP
101Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Waktu
• 1Sesi=90menit
Proses fasilitasi:
• Pengantarpembuka
• Penyajianbahanpresentasidan
diskusi untuk pemahaman
• Latihanindividual,latihankelompok
• Diskusipenutup.
Bahan presentasi & Penjelasan
• Bahanpresentasi(.ppt)tentang
Pengembangan Kemampuan Usaha
menggunakan “9 blok”;
• Bahantulisan(text)tentang
Pengembangan Kemampuan Usaha
menggunakan “9 blok”;
Lampiran-Lampiran
• Bahanpresentasi(.ppt)tentang
Pengembangan Kemampuan Usaha
menggunakan “9 blok”
• Bahantulisan(text)tentang
Pengembangan Kemampuan Usaha
menggunakan “9 blok”
Bahan bacaan
Business Model CanvasAgar dapat dengan mudah memahami situasi lingkungan organisasi, terutama dalam rangka untuk meningkatkan efetivitas organisasi dalam pelayanan ada baiknya kita memahami terlebih dahulu mengenai model analisis bisnis terapan. Untuk dapat bereksperimen dengan model bisnis dengan mudah, Anda dapat menggunakan Business Model Canvas.
Business Model Canvas adalah sebuah peta atau alat untuk mempermudah Anda dalam menentukan bagaimana model bisnis yang paling optimal dalam memberikan pelayanan kepada client dan pengembangan Metode ini dikembangkan oleh Alexander Osterwalder dalam bukunya: “Business Model Generation.”
Pada dasarnya ada 9 elemen penting dalam sebuah Model Bisnis sesuai dengan Business Model Canvas:
Orientasi Strategis
102 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
1. Customer Segments –
• KepadasiapaAndamenawarkanpelayanan
Anda?
• SiapapelangganAndayangpalingstrategis
sesuai Misi?
2. Value Propositions –
• Nilaisepertiapadarijasaatauprodukyang
Anda tawarkan dalam bisnis Anda kepada
pelanggan? (Murah, cepat, focus pada
anak-anak, perempuan, dst)
3. Channels –
• BagaimanaAndamendeliver, menyajikan
jasa/ produk Anda kepada pangsa
(segment) pelanggan yang telah Anda
tentukan?
• Apajaluryangpalingtepatuntuk
menjangkau/melayani mereka?
4. Customer Relationships –
• BagaimanaAndamengembangkandan
memelihara hubungan dengan pelanggan
Anda tersebut?
5. Revenue Streams –
• DarimanasumberpemasukanAnda?
• ApasajayangpelangganAndabayar?
• Apasajayangdiberikancuma-cuma?
6. Key Activities –
• Apaaktivitaspalingpentingyangharus
Anda lakukan agar bisnis Anda jalan?
Business Model Canvas tidak hanya dapat digunakan untuk perusahaan atau organisasi, namun juga dapat kita terapkan ke Pribadi, sang Pemimpin.
Business Model Canvas (IIustrasi: zebramc.com)
103Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
7. Key Resources –
• ApasajasumberdayayangAndabutuhkan
untuk menghasilkan produk/jasa Anda dan
menghantarkannya melalui Channel serta
membina hubungan dengan pelanggan?
8. Key Partnerships –
• SiapamitrayangmendukungAnda?
• Pasokanatausumberdayaapasajayang
mereka sediakan?
• Bagaimanamerekadapatmembantu
aktivitas bisnis Anda?
• Bagaimanabentukkerjasamanya?
9. Cost Structures –
• BerapabiayayangharusAndakeluarkan
dalam model bisnis Anda? Mana yang biaya
tetap? Mana biaya variable?
Business Model Canvas tidak hanya dapat
digunakan untuk perusahaan atau organisasi,
namun juga dapat kita terapkan ke Pribadi, sang
Pemimpin. Business Model Canvas akan membuat
model pelayanan Anda terlihat lebih visual,
sehingga akan sangat memudahkan Anda untuk
bereksperimen dan menemukan berbagai macam
alternatif untuk meningkatkan pelayanan dan
keberlanjutan usaha.
Untuklebihjelasnya,berikutinimodifikasidari9
elemen Business Model Canvas:
1. Key Resources (Apa kekuatan atau Sumberdaya yang Anda miliki?) - Bagian ini
berubah menjadi Anda sendiri:
• SiapaAnda?ApaminatAnda?
• ApayangAndabisa?Apakemampuan
Anda?
• ApasifatyangmenonjoldaridiriAnda?
• BuatlahdaftartentangkekemampuanAnda
atau tim Anda.
2. Key Activities (Apa yang Anda lakukan untuk mengembangkan pelayanan/usaha?) - Bagian
ini berisi aktivitas kunci Anda sesuai Misi. yaitu:
• BagaimanaAndamelakukankegaiatan
pelayanan sesuai Misi?
• Bagaimanamanagement Anda?
3. Customer Segments (Siapa kelompok sasaran yang Anda layani?) –
• Siapasajasasaranpotensialpelayanan
Anda?
• Catatan:Kadangsiapayangmembiayai
(donor) dengan siapa yang dilayani (warga
tertentu) bisa berbeda. Untuk itu customer
segment ini adalah “warga tertentu”, sedang
donor bisa ditempatkan sebagai “mitra
pendukung”.
4. Value Propositions (Nilai Jasa/produk seperti apa yang Anda tawarkan? ) –
• ApayangAndatawarkan
sesuai Misi Anda?
Business Model Canvas akan
membuat model pelayanan Anda
terlihat lebih visual, ......
Orientasi Strategis
104 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Bagaimana variasi/ragam nya?
• ApakahadaprodukyangAnda
tawarkan disamping produk/jasa utama
(komplementer)?
5. Channel (Bagaimana Anda menjangkau, menyajikan produk/layanan ke kelompok sasaran? ) - Bagaimana agar orang lain mudah
menemukan blog Anda? Apakah blog Anda
mudah ditemukan melalui search engine? Apa
kata kuncinya? Kemana Anda mendistribusikan
content Anda selain di blog? Apa layanan social
media yang Anda gunakan? Apakah Anda
menggunakan channel offline?
6. Customer Relationships (Bagaimana Anda membina hubungan dengan kelompok
sasaran dan pihak lain? ) - Bagian ini berubah
menjadi Engagement. Bagaimana Anda
berhubungan dengan pembaca Anda? Dimana
target pembaca Anda paling aktif beraktivitas?
Facebook? Twitter? Forum online? Apakah
Anda kan membuat formulir untuk berlangganan
melalui email? Apa reward Anda untuk pembaca
yang membagikan link menuju artikel blog Anda?
7. Revenue Streams (Keuntungan (finansial, penghargaan, lainnya) apa saja yang Anda terima? ) - • Apasajapenerimaan,keuntunganyang
Anda dapat dari usaha Anda?
• Tidakhanyadaripenjualanproduk/layanan
utama, mungkin dari sponsor, iklan
• Manfaatlain,misalnya,Andajadidikenal
sebagai pakar bidang tertentu. Anda
mendapat penghargaan dan rekomendasi
dari otoritas/figure tertentu.
8. Key Partnerships (Siapa saja mitra utama yang mendukung Anda?) - • SiapasajayangbisamembantuAnda
menjalankan usaha/pelayanan ini?
• Sponsor(donatur,Pemda,lembagamitra)
• Dukungandisinitidakselaluberupa
penyandang dana, tetapi juga pemasok,
provider keahlian (perguruan tinggi, pusat
riset, NGO, tokoh)
9. Cost Structures (Biaya, pengeluaran (finansial, lainnya) yang Anda keluarkan?) - • BiayayangharusAndakeluarkanuntuk
menyelenggarakan kegiatan pelayanan
Anda? Baik biaya langsung atau tak-
langsung,biayafinansial(dana)dannon-
finansial.
Dengan menjabarkannya secara visual seperti
ini, maka akan banyak sekali tersedia alternatif
yang bisa dikembangkan untuk meningkatkan
kemampuan organisasi/pribadi Anda dalam
memberikan jasa pelayanan kepada kelompok
sasaran.
Jika selama ini Anda hanya mengandalkan
pemasukan dari sumber dana, client tertentu
sehinga terlalu bergantung, bisa dilihat lagi model
bisnis pelayanan organisasi/pribadi Anda. Canvas ini
bisa diisi sendiri sebagai eksperimen, bisa dengan
tim atau anggota organisasi yang lain.
Tugas:
Lakukan latihan analisis situasi dan kondisi usaha
organisasi Anda dengan menggunakan Business
Model Canvas ini.
105Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Business Model Canvas (Kanvas Model Bisnis)
Mitra Utama
(Key Partners)
(8)
Kegiatan Pokok
(Key Activities)
(7)
Nilai ditawarkan
(Value
Propositions) (2)
Hubungan
Pelanggan
(Customer
Relationship) (4)
Kelompok
Sasaran
(Customer
Segments) (1)
Sumberdaya
Utama (Key
Resources)
(6)
Saluran
(Channels) (3)
Struktur Biaya (Cost Structure) (9) Arus Keuntungan (Revenue Streams) (5)
SOAR ANALYSIS
Proses Pengembangan Model BisnisOrganisasi Pelayanan
Potret Model Bisnis
Saat ini
StrengthsOpportunities
GambaranModel Bisnis
Idaman
Strategi,Langkah
Peningkatan
(ResultIndicators)
(Aspirasi)
MISI
(S.O.A.R.Analysis)
Orientasi Strategis
106 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
ASPEKKEKUATAN
(STRENGTH)PELUANG
(OPPORTUNITY)ASPIRASI
(ASPIRATION)HASIL (RESULT)
Kelompok Sasaran(Customer Segments)
Nilai ditawarkan(Value Propositions)
Saluran(Channels)
Arus Keuntungan(Revenue Streams)
Sumberdaya Utama(Key Resources)
Kegiatan Pokok(Key Activities)
Mitra Utama(Key Partners)
Struktur Biaya (Cost Structure)
107Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Penyusunan Cita-Cita Organisasi 1 sesi
Telaah Lingkungan Eksternal 3 sesi
Telaah Lingkungan Internal 4 sesi
Orientasi Strategis (SOAR) 1 sesi
Kewirausahaan Sosial 1 sesi
Berpikir Strategis 1 sesi
Pengembangan Kemampuan Organisasi 1 sesi
Perencanaan Proyek Berorientasi Tujuan (Log Frame) 1 sesi
Menyusun Log Frame 2 sesi
Kepemimpinan, Pemimpin dan Manajer 1 sesi
Core Quadrant (Offman Diagram), Situational Leadership 1 sesi
Coaching, Mentoring dan Feedback 1 sesi
Bekerja Dalam Tim 1 sesi
Modul Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan
(Organization Development and Leadership)
108 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Perencanaan Proyek Berorientasi Tujuan (Log Frame)Kerangka
Logis Tujuan pembelajaran :
Peserta memahami pengertian
Kerangka Logis (Logical Framework)
Kewirausahaan Sosial, Bisnis Sosial dan
Pentingnya bagi Pengembangan OMS
Pokok Bahasan :• Membahaspengertiandanmisi
Kewirausahaan Sosial dan Bisnis
Sosial;
Metode• Penyampaianmateritentang
pengertian dan misi Kewirausahaan
Sosial dan Bisnis Sosial;
• LatihanmenyusunTujuansesuaimisi
Kewirausahaan Sosial.
Alat dan bahan • Bahanpresentasi(.ppt)
• Bahantulisan(text)
• Form latihan
Waktu
• 1Sesi=90menit
......memahami pengertian Kerangka
Logis (Logical Framework)
Kewirausahaan Sosial ...
109Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Proses fasilitasi:• Pengantarpembuka
• Penyajianbahanpresentasidan
diskusi untuk pemahaman
• Latihanindividual,latihankelompok
• Diskusipenutup.
Bahan presentasi & Penjelasan• Bahanpresentasi(.ppt)tentang
Kewirausahaan Sosial dan Bisnis
Sosial;
• Bahantulisan(text)tentang
Kewirausahaan Sosial dan Bisnis
Sosial;
Lampiran-Lampiran • Bahanpresentasi(.ppt)tentang
Kewirausahaan Sosial dan Bisnis
Sosial
• Bahantulisan(text) tentang
Kewirausahaan Sosial dan Bisnis
Sosial
Bahan bacaan
Bagian II:Logical Framework Untuk Manajemen Proyek
Perencanaan Proyek Berorientasi Tujuan (Logframe)
”Suatu strategi mungkin bagus diatas kertas,
tetapi itu belum cukup untuk merubah sesuatu.
Untuk bisa menjadikan sesuatu yang nyata, suatu
strategi harus dijabarkan menjadi kegiatan-kegiatan
yang bisa dilaksanakan, yang bisa difahami dan
rasa memiliki dari semua anggota tim yang akan
melaksanakannya.
Hanya sedikit organisasi yang melakukan ini
dengan baik. Umumnya kurang sistematis dalam
menerjemahkan strateginya dalam langkah kegiatan.
Sebaliknya, banyak yang merancang proyeknya
menggunakan cara-cara ad-hoc, atau menggunakan
software tanpa memperjelas maksud, tujuan dan
sasarannya.
Bagaimana anda memulai rencana proyek akan
menentukan apa yang akan anda capai. Kalau anda
mengawalinya dengan cerdas, menggunakan proses
yang benar, bersama orang yang tepat, maka anda
telah membangun fondasi kesuksesan.
Kerangka Logis
110 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Logical-framework, kerangka kerja logis, yang
disingkat Logframe, adalah alat bantu dalam
merancang, menganalisis, memonitor dan
mengevaluasi proyek. Nama ini diambil karena
kaitan logis yang dirancang perencana untuk
menghubungkan cara, proses dengan hasil
akhirnya.
Logframe punya kekuatan untuk mengkomunikasi-
kan tujuan proyek secara jelas dan sederhana dalam
selembar. Kekuatannya datang dari kemampuannya
untuk dalam mengintegrasikan berbagai sudut
pandang stakeholdernya pula.
Logframe adalah alat untuk merangkum elemen-
elemen pokok rancangan proyek sejak tahap
identifikasi(ini(proyek)tentangapa?)selama
perumusan (apa yang perlu kita kerjakan?), dan saat
appraisal (apakah kita perlu melakukan ini?).
Matriks Logframe
Objectives Indikator Alat Verifikasi Asumsi
TUJUAN UMUM
(Goals)
TUJUAN KHUSUS
(Purposes)
SASARAN
(Outcomes)
KEGIATAN
(Inputs)
Empat Pertanyaan Strategis Proyek
Logframe membantu secara sistematis menjawab
empat pertanyaan strategis:
1. Apa yang ingin kita capai, dan mengapa?
2. Bagaimana kita mengukur sukses?
3. Kondisi-kondisi yang harus terjadi?
4. Bagaimana kita mencapainya?
Berdasarkan pendekatan strategic thinking, yang
dipenuhi dengan Logframe ini antara lain:
• Terjemahanstrategiyangabstrakmenjadi
tujuan dan sasaran yang terukur dan
disepakati bersama
• Rancanganrencanatindakanpraktisuntuk
berbagai peluang dan pemecahan masalah
111Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
• Kaitanatauintegrasiproyekdengan
gambaran besar Tujuan, Misi dan Visi
• Alatefektifuntukmengkomunikasistrategi
kepada para pemangku kepentingan
• Memudahkantimkerjauntukbergerakcepat
dan punya patokan kinerja setiap saat.
Kekuatan dari Empat Pertanyaan Strategis untuk
Proyek tersebut adalah sederhana, bisa digunakan
dalam percakapan proyek sehari-hari, tetapi
menjadikan tujuan jelas, indikator suksesnya jelas,
dan yang penting lagi mememicu munculnya ide-ide
“rencana aksi” yang akan disepakati bersama. Hal
ini dapat diuraikan sebagai berikut:
1. Apa yang ingin kita capai, dan Mengapa?
Pikirkan strategi sebagai rangkaian Tujuan/
Objectives dengan logika “Jika – Maka” (If-then).
Kolom pertama dari matriks Logframe merupakan
jenjang atau hierarkhi Tujuan (Goal – Purpose –
Outcomes) yang hubungannya merupakan rantai
“Jika – Maka”.
• Goal = Tujuan umum, tujuan besar yang ingin
dicapai
• Purpose = Tujuan khusus, perubahan atau
manfaat yang diharapkan dari proyek
• Outcomes = Yang dihasilkan oleh proyek
(Sasaran)
• Inputs = Kegiatan, atau tindakan utama yang
perlu dilakukan untuk menghasilkan outcomes.
Awali perancangan proyek anda dengan mulai dari
tingkat Goal, lalu menurun tingkat demi tingkat.
Hierarkhi Objectives dapat dirumuskan dengan
urutan logis “Jika – Maka””
“Jika INPUTS (Kegiatan) nya begini, maka
OUTCOMES (Hasil/Sasaran)-nya begitu;
Jika OUTCOMES (Hasil/Sasaran)-nya begitu,
maka PURPOSE (Tujuan Khusus)-nya begitu;
Jika PURPOSE(Tujuan Khusus)-nya demikian,
maka GOAL (Tujuan Umum)-nya seperti itu”
Urutan “sebab-akibat” seperti itu akan membuat
komunikasi dalam proyek menjadi lebih mudah, logis
dan beralasan, para pihak bisa melihat dasar pikiran
dibalik rangkaian kegiatan menuju tujuan proyek dan
program tersebut.
2. Bagaimana mengukur sukses dan memverifikasinya?
Objective bisa tidak jelas. Kolom kedua Logframe
mendefinisikan“ukuransuksespadatiaplevel.
Pertanyaan ini membantu kita untuk memilih
indikator yang tepat untuk Kuantitas, Kualitas,
Waktu, Biaya, untuk memperjelas Objective pada
tiap level.
Ukuran-ukuranyangdipakaiperludiverifikasi,
dan kolom tiga merumuskan bagaimana indiktor
yangdipakaibisadiverifikasi.JadikolomVerifikasi
mengembangkan alat untuk umpan balik dan sistem
pembelajaran dari proyek.
Kerangka Logis
112 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
3. Kondisi-kondisi yang harus terjadi? (Asumsi)
Setiap proyek tentu bisa menghadapi aneka risiko,
yang bisa dikurangi kalau dikenali sejak awal dan
bisa dimitigasi.
Kolom keempat untuk mencantumkan asumsi,
atau kondisi yang sering terjadi tetapi kita abaikan,
padahal menentukan kesuksesan proyek kita.
Identifikasiasumsi-asumsiinternaldaneksternal
untuk mengurangi risiko persoalan sejak dini.
Objectives Indikator Alat Verifikasi Asumsi
TUJUAN UMUM(Goals)Gambaran Tujuan Besar yg didukung proyek
Ukuran tercapainya Tujuan (kuantitas, kualitas, waktu)
Sumber informasi untuk monitordanverifikasiTujuan
Untuk mencapai Goal:Kondisi/faktor apa yg dibutuhkan
TUJUAN KHUSUS(Purposes)Perubahan yg diharapkan dgn tercapainya Sasaran2
Ukuran tercapainya Tujuan (kuantitas, kualitas, waktu)
Sumber informasi untuk monitordanverifikasiTujuan
Kondisi eksternal yg menjamin tercapainya Tujuan Khusus
SASARAN(Outcomes)Hasilspesifikyangdiharapkan dicapai proyek
Uraian dari Sasaran yg sdh tercapai ciri-cirinya seperti apa
Sumber informasi untuk monitordanverifikasitercapainya Sasaran
Kondisi eksternal yg menjamin tercapainya sasaran
KEGIATAN(Inputs)Kegiatan, sumberdaya, penanggungjawab
Sumberdaya, anggaran, jadwal
Informasi ttg sediaan sumberdaya (dana, orang, alat)
Kondisi eksternal yg menjamin ketersediaan sumberdaya
Matriks Logframe
4. Bagaimana kita mencapainya?
Baris paling bawah dari matrik Logframe adalah
Inputs yang menguraikan: Siapa melakukan
Apa, Kapan, Bagaimana, dan sumberdaya yang
diperlukan untuk mendukung.
Dari pengalaman, dengan menjawab 4 (empat)
pertanyaan diatas, akan perumusan tujuan
dan kegiatan proyek menjadi mudah dilakukan,
komunikatif megundang partisipasi – tak peduli
apakah untuk proyek besar atau kecil.
113Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Komunikasi dan Kerjasama
Untuk memudahkan komunikasi agar Logframe bisa
diterapkan pada tingkatan manapun, baik kegiatan
pribadi, kelompok atau program nasional, maka
penyajiannya juga harus disesuaikan, terutama
dibuat sederhana dan mudah dipahami.
Dalam hal ini untuk menyederhanakan penyajiannya
bisa digunakan “kata Tanya” – Mengapa? Apa?
Siapa? Kapan? Bagaimana?
GOAL merupakan gambaran besar MENGAPA
proyek dilakukan; PURPOSE adalah rumusan
spesifikdariMengapa.Sebagaialasanmengapa
proyek tersebut perlu. OUTCOMES adalah APA
yang disajikan/diproduksi. INPUTS mencakup
Bagaimana, Siapa dan Kapan proyek dilaksanakan.
MATRIKS KERANGKA LOGIS
STRATEGI INDIKATOR ALAT VERIFIKASI
ASUMSI
Tujuan Umum (Goal)
Tujuan Khusus (Purpose)
Sasaran (Outcome)
Kegiatan (Input)
Pertajam Fokus Anda
Jika dalam merancang proyek ini kita mempertim-
bang kan aspek realita di lapangan maka dalam
urutan logis “Jika – Maka” di atas ada baiknya kita
masukkan juga factor Asumsi. Sehingga urutan
berpikir logisnya menjadi:
“Jika Inputs + Asumsi, maka terjadi Outcomes; Jika Outcomes + Asumsi, maka terjadi Purpose;
Jika Purpose + Asumsi, maka tercapai Goal.”
Dengan kerangka logis berjenjang tersebut
maka pengelola kegiatan proyek tidak terjebak
hanya memikirkan Inputs semata, tetapi juga
mengendalikan integrasi anatar inputs atau kegiatan,
sumberdaya – sehingga secara terintegrasi bersama
mencapai Goal yang telah disepakati bersama.
MATRIKS KERANGKA LOGIS
STRATEGI INDIKATOR ALAT VERIFIKASI
ASUMSI
Tujuan Umum (Goal)
Tujuan Khusus (Purpose)
Sasaran (Outcome)
Kegiatan (Input)
danmaka
jikadan
maka
jika danmaka
jika
Kerangka Logis
114 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Integrasikan dari tingkat Proyek ke tingkat Program
Suatu Program merupakan himpunan dari proyek/
kegiatan yang bersama-sama mendukung
tercapaonya Goal. Konsep berpikir “Jika – Maka”
sangat membantu dalam mengintegrasikan proyek
ke dalam Goal dari Program. Ini mendukung
HIRARKHI TUJUAN
TUJUAN UMUM
TUJUAN KHUSUS
SASARAN-A SASARAN-B
Kegiatan-A1
Kegiatan-A2
Kegiatan-A3
Kegiatan-B1
Kegiatan-B2
Kegiatan-B3
“Jika Goal + Asumsi, maka akan mencapai Visi bersama.”
pencapaian Visi organisasi dan membantu
merumuskan jalinan hubungan dari tingkat atas
dengan yang lebih rendah. Mata rantainya dapat
dijelaskan dengan menambah hierarkhi tujuan lebih
tinggi, yaitu:
115Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Bagaimana Logframe Digunakan Untuk Merinci Kegiatan:
Ilustrasi:
LOGFRAME RENCANA PROYEK untuk“Peningkatan Kesehatan dan Stamina Kerja”
OBJECTIVES(Hierarkhi Tujuan/
“Jika-Maka”)
INDIKATOR SUKSES(Kondisi saat Tujuan
tercapai
BAGAIMANA MENGUKUR
(Sumber data)
ASUMSI(Faktor lain/ eksternal
yg penting)
TUJUAN UMUM (GOAL)
Pengukuran GOAL Asumsi untuk mencapai GOAL
Meningkatkan kualitas hidup, kemungkinan hidup sehat yang panjang
Mampu melakukan kerja fisik,out-bound
Berkurangnya detak jantung tak normal, sesak nafas
Tidak ada faktor keturunan penyakit serius
Meningkatnya kemampuan konsentrasi dan kerja di kantor
Jumlah surat yang ditangani;Lamanya (waktu) kerja tanpa henti
Tidak ada ganguan mendadak di kantor
TUJUAN KHUSUS (PURPOSE)
Pengukuran PURPOSE
Meningkatkan kesehatan fisikdanstaminasaya
Mencapai berat badan ideal 70kg dalam 2 bulan, atau 1kg/minggu
Menimbang berat badan tiap pulang kantor
Bisa konsisten, tidak bosan
Tekanan darah kembali normal <120/80 dalam 4 minggu
Mengukur tiap Jum’at di klinik kantor
Kerangka Logis
116 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
KEGIATAN (INPUTS)
INPUTS(Bagaimana Outcome dibentuk?)
JADWAL ASUMSI
KEGIATAN PNG. JWB
SUMBER DAYA
S S R K J S M
Lebih memahami kesehatan, diet, olahraga •Membaca2buku
Olahraga•BergabungKlab
Sanggup konsisten
Diet, pola makan yang sehat terbentuk•Membuatjadwal
makan•Menyusunmenudiet•Berlanggananbahan
makanan generik
Mampu menahan diri
Program olahraga rutin jadi kebiasaan•MendaftarFitness
Club•Mencarilawantenis
Ada tempat fitnessantara“rumah – tempat kerja”
SASARAN (OUTCOMES)
OBJECTIVES(Hierarkhi Tujuan/ “Jika-Maka”)
INDIKATOR SUKSES(Kondisi saat Tujuan tercapai
BAGAIMANA MENGUKUR(Sumber data)
ASUMSI(Faktor lain/ eksternal yg penting)
SASARAN (OUTCOMES):
Pengukuran OUTCOMES:
Asumsi untuk mencapai OUTCOMES
Lebih memahami kesehatan, diet, olahraga
Mengerti peran olahraga untuk meningkatkan kesehatan, stamina
Buku yg dibaca, obrolan tentang kesehatan, olahraga
Referensi, teman bicara tersedia
Diet, pola makan yang sehat terbentuk
Rata-rata asupan kalori tak lebih dari 1800 kalori/hari
Hitungan sendok nasi Bisa berdisiplin, meski banyak undangan makan
Program olahraga rutin jd kebiasaan
Lari pagi 3x/minggu @30 menit untuk memelihara jantung
Catatan lari, cek jantung bulanan
Keluarga mendukung
117Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Ringkasan
“Kegiatan” ialahapa yang dilakukanunt
ukmencapaisasarandengan input yang
diusahakanefisiendanrealistis.Termasuk
“kegiatan” iniialahpelaksanaanpekerjaan,
perencanaandanpersiapan yang harusdilaksanakan.
Tindakan-tindakan yang menghasilkan “Sasaran”.
Tiap “Kegiatan” akanditunjangataumembutuhkan
inputs yaitusumberdaya (dana, tenaga, material,
waktu) yang dibutuhkanuntukmelaksanakan
“kegiatan”. Inputs iniberhubunganlangsungden
gankegiatan, terinci, dapatditentukankuantitas,
kualitasdanbiayanya yang layaksesuaisasaran yang
dituju.
“Indikator”, merupakanstandarkinerja (performance)
yang harusdicapai, akanmenjadibuktibahwaSasaran,
TujuanKhusus, danTujuanUmumtercapai.
Indikatormenggunakankriteria SMART
(specific,measurable,achievable,realistic,
time-bound), sehinggajelaskualitas,
dansebisamungkinkuantitasnya,
jelaslokasidanwaktunya.Denganbegitukegiatan/
program akanmudahdimonitordandievaluasi.
“AlatVerifikasiIndikator” merupakansumberinformasi yang digunakanuntukm
engukurpencapaian indicator. Sumber data dimana
indicator keberhasilanproyekdapatditeliti/diamati.
Contohnyaantara lain: laporanberkala, laporanhasil
survey, pengukuran periodic, penyerapananggaran,
danseterusnya.
“Asumsi” merupakankondisiatauprasyarat
yang harusdipenuhi, tetapiseringdiluarkendalip
elaksanaproyek.Padahalini factor penting yang
dibutuhkan/menentukantercapainyasasarandant
ujuanproyek.Terdiridari: kondisi, situasi, kejadian,
keputusandanfaktor yang menentukansuksesproyek
tersebut.
Asumsikegiatan, merupakankondisi yang memp
engaruhipenyelesaiankegiatan, atau factor yang
harusada agar suatukegiatanbisadilaksanakandand
iselesaikan.Sementaraasumsiuntuksasarandantuju
an, ialahkondisi yang mempengaruhitercapainyasas
arandantujuan.
118 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Menyusun Log-Frame
Tujuan pembelajaran : Peserta memahami pengertian
Kewirausahaan Sosial, Bisnis Sosial dan
Pentingnya bagi Pengembangan OMS
Pokok Bahasan :• Membahaspengertiandanmisi
Kewirausahaan Sosial dan Bisnis
Sosial;
Metode• Penyampaianmateritentang
pengertian dan misi Kewirausahaan
Sosial dan Bisnis Sosial;
• LatihanmenyusunTujuansesuaimisi
Kewirausahaan Sosial.
Alat dan bahan • Bahanpresentasi(.ppt)
• Bahantulisan(text)
• Form latihan
Waktu
• 1Sesi=90menit
Kerangka Logis
Peserta memahami pengertian
Kewirausahaan Sosial ....
119Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Latihan:
Matriks Logframe
Objectives Indikator Alat Verifikasi Asumsi
TUJUAN UMUM
(Goals)
TUJUAN KHUSUS
(Purposes)
SASARAN
(Outcomes)
KEGIATAN
(Inputs)
Proses fasilitasi:• Pengantarpembuka
• Penyajianbahanpresentasidan
diskusi untuk pemahaman
• Latihanindividual,latihankelompok
• Diskusipenutup.
Bahan presentasi & Penjelasan• Bahanpresentasi(.ppt)tentang
Kewirausahaan Sosial dan Bisnis
Sosial;
• Bahantulisan(text)tentang
Kewirausahaan Sosial dan Bisnis
Sosial;
Lampiran-Lampiran • Bahanpresentasi(.ppt)tentang
Kewirausahaan Sosial dan Bisnis
Sosial
• Bahantulisan(text) tentang
Kewirausahaan Sosial dan Bisnis
Sosial
Kerangka Logis
120 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Latihan:
LOGFRAME RENCANA PROYEK untuk “Peningkatan Kesehatan dan Stamina Kerja”
OBJECTIVES(Hierarkhi Tujuan/
“Jika-Maka”)
INDIKATOR SUKSES(Kondisi saat Tujuan
tercapai
BAGAIMANA MENGUKUR
(Sumber data)
ASUMSI(Faktor lain/
eksternal yg penting)
TUJUAN UMUM (GOAL)
Pengukuran GOAL Asumsi untuk mencapai GOAL
TUJUAN KHUSUS (PURPOSE)
Pengukuran PURPOSE
121Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
SASARAN (OUTCOMES)
OBJECTIVES(Hierarkhi Tujuan/
“Jika-Maka”)
INDIKATOR SUKSES(Kondisi saat Tujuan
tercapai
BAGAIMANA MENGUKUR
(Sumber data)
ASUMSI(Faktor lain/
eksternal yg penting)
SASARAN
(OUTCOMES):
Pengukuran
OUTCOMES:
Asumsi untuk mencapai OUTCOMES
Kerangka Logis
122 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
KEGIATAN (INPUTS)
INPUTS(Bagaimana Outcome dibentuk?)
JADWAL ASUMSI
KEGIATAN PNG. JWB
SUMBER DAYA
1 2 3 4 5 6 7
123Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Bahan presentasi
ORGANIZATION DEVELOPMENT & LEADERSHIP:
ORIENTASI STRATEGIS & LOGICAL-FRAMEWORK
Paparan & LatihanRisfan Munir
TOPIK SESIO R IE NT AS I S T R AT E G IS :Kewirausahaan Sosial 1 sesiBerpikir Strategis 1 sesiPengembangan Kemampuan Organisasi 1 sesi
K E R ANG K A L O G IS :Perencanaan Proyek Berorientasi Tujuan (Log Frame)
1 sesi
Menyusun Log Frame 2 sesi
TOPIK SESIO R IE NT AS I S T R AT E G IS :Kewirausahaan Sosial 1 sesiBerpikir Strategis 1 sesiPengembangan Kemampuan Organisasi 1 sesi
K E R ANG K A L O G IS :Perencanaan Proyek Berorientasi Tujuan (Log Frame)
1 sesi
Menyusun Log Frame 2 sesi
AGENDA
Orientasi Strategis
124 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
AGENDA
TOPIK SESIO R IE NT AS I S T R AT E G IS :Kewirausahaan Sosial 1 sesiBerpikir Strategis 1 sesiPengembangan Kemampuan Organisasi 1 sesi
TOPIK SESIO R IE NT AS I S T R AT E G IS :Kewirausahaan Sosial 1 sesiBerpikir Strategis 1 sesiPengembangan Kemampuan Organisasi 1 sesi
A. Orientasi Strategis:1. Kewirausahaan Sosial2. Berpikir Strategis (visioner) + latihan individu3. Pengembangan Kemampuan Organisasi
• (Business Model Generation) + latihan kelompok
B. Perencanaan Proyek Berorientasi Tujuan1. Kerangka Logis (konsep)2. Kerangka Logis (latihan)
KERANGKA
125Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
ORIENTASI STRATEGIS (Strategic Orientaton)
Organization Development & Leadership
Mengapa BERPIKIR STRATEGIS?
• Kebutuhan masyarakat (peluang) senantiasa berkembang
• Tiap organisasi perlu memikirkan arah, sasaran, dan program/kegiatan ke depan
• Lingkungan eksternal yang senantiasa berubah, berpengaruh pada “daya saing, daya tahan”organisasi
• Organisasi perlu hidup, punya sumber pendapatan, dan berkelanjutan
• Lain-lain: … … … …
Orientasi Strategis
126 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
KEWIRAUSAHAAN SOSIAL Sebagai Visi
“Indonesia Mengajar”
127Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
”Tidak ada anak yang bodoh, yang ada hanya anak yang tidak mendapatkesempatan belajar …..”
Prof. Yohanes Surya PhD punya MIMPI 15 tahun kedepan untuk mendidik anak-anak Indonesia yang paling tertinggal di daerah-daerah, sehingga mereka menjadi Doktor (PhD), 30000 doktor, yang disebar diseluruh pelosok negeri.
Dengan bimbingannya pelajar Indonesia mengoleksi 54 medali emas, 33 perak, 42 peranggu di berbagai kompetisi sains & fisika internasional. Dan, the ABSOLUTE WINNER dalam Asian Physics Olympiad 2013. (Tempo, 3-6-2013)
Wirausaha Sosial: PENDIDIKAN
Orientasi Strategis
128 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
YouTube:
Business srcibeBusinessmodel.co.il
Yunus Social BusinessInnovative Nonprofit.com
Kenali Diri Sendiri
• Siapa diri kita?• Mengapa kita hadir/ada? (misi)• Apa sesungguhnya jasa atau• produk pelayanan yang kita
hasilkan/sajikan?
129Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Siapa Diri Kita?
Kami adalah …………
Contoh: “Kami adalah unit pelayanan kesehatan yang bernama“Ditanggung Sehat ….” ”
Mengapa Kita Ada (dibentuk)?
Misi kami adalah ………
Contoh: Misi dari pelayanan kesehatan:“Kami hidup untuk menyehatkan warga miskin…”
Orientasi Strategis
130 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Apa tepatnya Pelayanan (Jasa) Kita?Jasa Pelayanan kami ……
Contoh:“Kami menyediakan informasi, konsultasi kesehatan,
berbayar sukarela, bagi warga miskin …”
Ketahui apa yang mau Kita Capai
• Kemana kita akan menuju? (visi)• Bagaimana kita akan mencapai tujuan kita?
(sasaran)• Bagaimana kita akan mengukur kinerja itu?
131Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Kemana Kita akan Menuju?Visi kami adalah melejit ke ……. !!! (sesuai SOAR)
Bagaimana cara mencapainya? (sesuai SOAR)
Example:”Visi: Menjadi pusat pelayanan kesehatan paling diandalkanwarga Kabupaten YYY, punya fasilitas rawat inap 100 kamar, 20 dokter spesialis, …”
SOAR: strengths, opportunities, aspirations, results (kekuatan, peluang, aspirasi, hasil)
Tabel Proses KreatifMelihat Masa Depan dari Potensi Masa Kini
Fokus:..........................................................
Kekuatan (Strengths):.....................................................................
Peluang (Opportunities):...........................................................................
Kreasi, Impian yang Visioner (berdasarkan Kekuatan dan Peluang):
.......................................................................
.......................................................................Uraikan lebih Realistis:
.......................................................................
.......................................................................
Kritisi agar lebih Operasional:.................................................................................................................................................................................
Orientasi Strategis
132 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Latihan Kecil
Formulir Kosong
Tabel Proses KreatifMelihat Masa Depan dari Potensi Masa Kini
Fokus:Bisnis Souvenier Untuk Wisatawan Asing
Kekuatan (Strengths):Pengetahuan akan kerajian rakyat, Jejaring pertemanan
yangluas,danIdentifikasipotensilainnya
Peluang (Opportunities):Meningkatnya kunjungan wisatawan dari Malaysia kerena
ekonomi mereka membaik; adanya rute penerbangan murah kebeberapa kota, dan lainnya;
Kreasi, Impian yang Visioner (berdasarkan Kekuatan dan Peluang):
Mempunyai toko cinderamata di dekat bandara dan di pusat daerah tujuan wisata. Punya jejaring pemasaran di berbagai kota di negeri asal wisatawan, dan seterusnya
Uraikan lebih Realistis:•PangsapasaratauwisatawanyangAndatuju?•BagaimanaposisiAndaterhadappesaingyangada?•Kotamana,lokasimanayangAndapilihuntuktokoyang
pertama?•Kapanharussiap,danadakaheventtertentuyangAnda
jadikan momentum pembukaan?
•Berapabesar,bagaimanagayaarsitekturnya?•ProdukapasajayangmenjadicirikhastokocinderamataAnda?•Siapasajacolonmitra,pemasok,yangakanAndalibatkan?•BagaimanasumberdanayangAndabutuhkan?•Bagaimanapularencanatindakanataulangkah-langkahpertama
untuk mengawali usaha Anda?
Kritisi agar lebih Operasional:•CobaamatilagiimpiandanrencanaAnda,adakahyangterlewatkan?Adakahyangkurangkonsisten?Adakahyangperludiperinci
atau disederhanakan agar bisa dilaksanakan segera?
133Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Perbaiki Terus(5)
Rancang (3)
Aplikasikan (4)Syukuri(1)
Impikan(2)
Syukuri - Impikan - Rancang - Aplikasikan Perbaiki(SIRAP)
Diagram
TabelSintesis Langkah Syukuri, Impikan dan Rancang
Fokus:....................................................................................................................
Syukuri: Identifikasi Potensi & PeluangKekuatan (Internal):
.....................................................................
Peluang (Eksternal):...........................................................................
Aspirasi, Impian yang Visioner (berdasarkan Kekuatan dan Peluang):
.......................................................................
.......................................................................Rancangan Blueprint yang Realistis:
.......................................................................
.......................................................................
Roadmap yang Operasional:.................................................................................................................................................................................
Orientasi Strategis
134 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Latihan
Formulir KosongFlip-chart
135Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
BUSINESS MODEL CANVAS
Mitra Pendukung
Utama (8)
Kegiatan Pokok (7)
Nilai ditawarkan
(2)
Hubungan Pelanggan
(4)
Kelompok Sasaran
(1)
Sumberdaya Utama
(6)
Saluran(3)
Struktur Biaya (9) Arus Keuntungan (5)
BUSINESS MODEL GENERATION
Mitra Pendukung
Utama (8)
Kegiatan Pokok (7)
Nilai ditawarkan
(2)
Hubungan Pelanggan
(4)
Kelompok Sasaran
(1)
Sumberdaya Utama
(6)
Saluran(3)
Struktur Biaya (9) Arus Keuntungan (5)
Orientasi Strategis
136 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Latihan
Formulir KosongFlip-chart
BUSINESS MODEL CANVAS
Mitra Pendukung
Utama (8)
Service-providersOrganisasi IndukPerguruan TinggiLembaga Riset
DonorCSR
Kegiatan Pokok (7)
TrainingPendampinganProduksi modul
Nilai ditawarkan
(2)
Pelayanan prima
Hubungan Pelanggan (4)
Forum, Network, Multi-media,
Blogging, Facebook, Twitter
Kelompok Sasaran
(1)
Penerima Manfaat
Sumberdaya Utama (6)
SDM, PatentTeknik-andalan
Saluran (3)Seminar/Workshop, Pameran, Reporting,
Publikasi, Klinik/Case-study, On-site
Pemberi-pekerjaan
Struktur Biaya (9) Arus Keuntungan (5)Fee, Penghargaan, Promosi
137Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
AGENDA
TOPIK SESIK E R ANG K A L O G IS :Perencanaan Proyek Berorientasi Tujuan (Log Frame)
1 sesi
Menyusun Log Frame 2 sesi
TOPIK SESIK E R ANG K A L O G IS :Perencanaan Proyek Berorientasi Tujuan (Log Frame)
1 sesi
Menyusun Log Frame 2 sesi
LOGICAL FRAMEWORK(Kerangka Berpikir Strategis)
Risfan Munir
Orientasi Strategis
138 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Mengapa harus menggunakanKERANGKA PIKIR LOGIS?
• Agar Kita bisa membedakan sukses vs gagal• Agar Kita mengerti mengapa kesuksesan terjadi• Agar Kita mengerti mengapa kegagalan terjadi• Agar kegagalan tidak terulang• Agar sukses dapat diulang dan ditularkan
Tujuan Usaha Kita
• Tujuan Usaha (pelayanan) kita ialah:– Jangka panjang: ………………….– Jangka menengah: ………………– Jangka pendek: ………………….
139Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Bagaimana Kita akan Mencapai Tujuan Kita
Terapkan Sasaran yang SMART (Hasil, Manfaat): 1 2 3 dst.
Sasaran yang SMART(Hasil, Manfaat)
• Specific (spesifik)• Measurable (terukur)• Accountable (bisa dipertanggungjawabkan)• Realistic (realistis)• Time-bound (waktunya jelas)
Orientasi Strategis
140 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
MATRIKS KERANGKA LOGIS
STRATEGI INDIKATOR ALAT VERIFIKASI
ASUMSI
Tujuan Umum (Goal)
Tujuan Khusus (Purpose)
Sasaran (Outcome)
Kegiatan (Input)
MATRIKS KERANGKA LOGIS
STRATEGI INDIKATOR ALAT VERIFIKASI
ASUMSI
Tujuan Umum (Goal)
Tujuan Khusus (Purpose)
Sasaran (Outcome)
Kegiatan (Input)
141Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
MATRIKS KERANGKA LOGIS
STRATEGI INDIKATOR ALAT VERIFIKASI
ASUMSI
Tujuan Umum (Goal)
Tujuan Khusus (Purpose)
Sasaran (Outcome)
Kegiatan (Input)
danmaka
jika danmaka
jika danmaka
jika
HIRARKHI TUJUAN
TUJUAN UMUM
TUJUAN KHUSUS
SASARAN-A SASARAN-B
Kegiatan-A1Kegiatan-A2Kegiatan-A3
Kegiatan-B1Kegiatan-B2Kegiatan-B3
Orientasi Strategis
142 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
LOGFRAME RENCANA PROYEK untuk“Peningkatan Kesehatan dan Stamina Kerja”
OBJECTIVES(Hierarkhi Tujuan/
“Jika-Maka”)
INDIKATOR SUKSES(Kondisi saat Tujuan
tercapai
BAGAIMANA MENGUKUR(Sumber data)
ASUMSI(Faktor lain/ eksternal yg
penting)TUJUAN UMUM (GOAL) Pengukuran GOAL Asumsi untuk mencapai GOALMeningkatkan kualitas hidup, kemungkinan hidup sehat yang panjang
Mampumelakukankerjafisik,out-bound
Berkurangnya detak jantung tak normal, sesak nafas
Tidak ada faktor keturunan penyakit serius
Meningkatnya kemampuan konsentrasi dan kerja di kantor
Jumlah surat yang ditangani;Lamanya (waktu) kerja tanpa henti
Tidak ada ganguan mendadak di kantor
TUJUAN KHUSUS (PURPOSE)
Pengukuran PURPOSE
Meningkatkankesehatanfisikdan stamina saya
Mencapai berat badan ideal 70kg dalam 2 bulan, atau 1kg/minggu
Menimbang berat badan tiap pulang kantor
Bisa konsisten, tidak bosan
Tekanan darah kembali normal <120/80 dalam 4 minggu
Mengukur tiap Jum’at di klinik kantor
SASARAN (OUTCOMES)
OBJECTIVES(Hierarkhi Tujuan/
“Jika-Maka”)
INDIKATOR SUKSES(Kondisi saat Tujuan
tercapai
BAGAIMANA MENGUKUR
(Sumber data)
ASUMSI(Faktor lain/ eksternal
yg penting)SASARAN (OUTCOMES):
Pengukuran OUTCOMES:
Asumsi untuk mencapai OUTCOMES
Lebih memahami kesehatan, diet, olahraga
Mengerti peran olahraga untuk meningkatkan kesehatan, stamina
Buku yg dibaca, obrolan tentang kesehatan, olahraga
Referensi, teman bicara tersedia
Diet, pola makan yang sehat terbentuk
Rata-rata asupan kalori tak lebih dari 1800 kalori/hari
Hitungan sendok nasi Bisa berdisiplin, meski banyak undangan makan
Program olahraga rutin jd kebiasaan
Lari pagi 3x/minggu @30 menit untuk memelihara jantung
Catatan lari, cek jantung bulanan
Keluarga mendukung
143Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Latihan
Formulir KosongFlip-chart
KEGIATAN (INPUTS)
INPUTS(Bagaimana Outcome dibentuk?)
JADWAL ASUMSI
KEGIATAN PNG. JWB
SUMBER DAYA
S S R K J S M
Lebih memahami kesehatan, diet, olahraga •Membaca2buku
Olahraga•BergabungKlab
Sanggup konsisten
Diet, pola makan yang sehat terbentuk•Membuatjadwalmakan•Menyusunmenudiet•Berlanggananbahan
makanan generik
Mampu menahan diri
Program olahraga rutin jadi kebiasaan•MendaftarFitnessClub•Mencarilawantenis
Adatempatfitnessantara “rumah – tempat kerja”
Orientasi Strategis
144 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
SASARAN (OUTCOMES)
OBJECTIVES(Hierarkhi Tujuan/
“Jika-Maka”)
INDIKATOR SUKSES(Kondisi saat Tujuan
tercapai
BAGAIMANA MENGUKUR
(Sumber data)
ASUMSI(Faktor lain/ eksternal
yg penting)
SASARAN (OUTCOMES):
Pengukuran OUTCOMES:
Asumsi untuk mencapai OUTCOMES
LOGFRAME RENCANA PROYEK untuk “Peningkatan Kesehatan dan Stamina Kerja”
OBJECTIVES(Hierarkhi Tujuan/
“Jika-Maka”)
INDIKATOR SUKSES(Kondisi saat Tujuan
tercapai
BAGAIMANA MENGUKUR
(Sumber data)
ASUMSI(Faktor lain/ eksternal
yg penting)TUJUAN UMUM (GOAL)
Pengukuran GOAL Asumsi untuk mencapai GOAL
TUJUAN KHUSUS (PURPOSE)
Pengukuran PURPOSE
145Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Terima Kasih
KEGIATAN (INPUTS)
INPUTS(Bagaimana Outcome dibentuk?)
JADWAL ASUMSI
KEGIATAN PNG. JWB
SUMBER DAYA
1 2 3 4 5 6 7
146 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Kepemimpinan, Pemimpin dan Manajer di Indonesia
Tujuan pembelajaran : • Pesertamemahamipengertian
kepemimpinan, pemimpin dan manajer.
• Pesertadapatmemahamisituasiyang
memerlukan kepemimpinan.
Metode • Quiz
• Presentasi.
Alat dan bahan - Animasi/gambar/lembar cerita quiz
(lihat box; Cerita Pemimpin)
- Video animasi kepemimpinan (contoh:
Team Leader Funny http://www.
youtube.com/watch?v=5L8Em5vU0FU)
- Flipchart
- File presentasi “Kepemimpinan”
- LCD projector
Waktu
• 90menit
Proses fasilitasi:1) Sampaikan tujuan sessi.
2) Minta peserta untuk menyebutkan
defenisi/pengertian dari “pemimpin”,
“kepemimpinan” dan manajer.
Mintalah peserta menyampaikan
pendapat mereka tentang beberapa
contoh profesi yang mereka sebut
Peserta dapat memahami situasi yang memerlukan
kepemimpinan.
147Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
dan “manajer” dengan merujuk
pada tayangan dan quiz yang telah
disampaikan.
5) Setelah semua peserta
menyampaikan pendapatnya,
tayangkan slide presentasi tentang
kepemimpinan, pemimpin dan
manajer. Penekanan penjelasan pada
perbedaan pengertian kepemimpinan,
pemimpin dan manajer.
6) Tutup sessi dengan menuliskan
kata-kata kunci yang membedakan
pengertian “kepemimpinan”,
“pemimpin” dan “manajer”.
Bahan bacaan I
Indonesia: Tata Kelola Pemerintahan yang BaruReformasi sudah berjalan lima belas tahun di
Indonesia dan secara perlahan, negara yang dulu
dikenal sebagai negara otoritarian di dunia, kini
perlahan tetapi pasti telah menjelma menjadi teladan
negara demokratis di dunia. Secara perlahan tata
kelola pemerintahan baru yang demokratis terbentuk
bersamaan dengan tumbuhnya perekonomian
Indonesia.
Bersamaan dengan perkembangan tersebut,
Indonesia juga menghadapi berbagai tantangan
sebagai “pemimpin” dan “manajer”,
dan eksplorasi penjelasan contoh itu.
Catat semua pendapat dari peserta
padaflipchart.
3) Tayangkan beberapa animasi
video pendek (tidak lebih dari 2
menit untuk setiap video animasi)
tentang kepemimpinan yang
memuat gambaran/peran pemimpin.
Pada contoh ini dapat ditampilkan
video http://www.youtube.com/
watch?v=5L8Em5vU0FU
Lakukan eksplorasi pendapat peserta
tentang animasi video yang baru saja
ditayangkan.
Minta semua peserta sekali lagi untuk
memeriksa daftar defenisi/pengertian
“pemimpin” dan “kepemimpinan”
yang telah dicatat pada flipchart
sebelumnya. Tambahkan defenisi baru
dari peserta jika ada.
4) Tampilkan/Bacakan lembar cerita
quiz (lihat box quiz Kepemimpinan).
Mintalah peserta untuk menyampaikan
jawaban mereka tentang quiz.
Kondisikan peserta untuk membuat
jawaban/analisis yang berbeda.
Lakukan eksplorasi jawaban
peserta dan mintalah peserta untuk
menghubungkan jawaban mereka
dengan aktivitas mereka dalam
organisasi. Catat dan tambahkan
point baru pendapat/komentar peserta
pada flipchart.
Arahkan peserta untuk membedakan
defenisi “pemimpin”, “kepemimpinan”
Kepemimpinan, Pemimpin dan Manajer di Indonesia
148 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Negara demokratis yang serius. Tantangan yang
paling utama adalah mulai terbongkarnya lapisan
budaya korupsi mulai dari pusat sampai ke pelosok-
pelosok daerah. Semangat pemberantasan korupsi
beradu dengan kebobrokan budaya korupsi
yang sudah berurat-akar dalam setiap lapisan
birokrasi. Semua sistem penegakan hukum sudah
tersedia, akan tetapi diisi dengan orang-orang yang
dibesarkan dalam budaya perilaku korup yang telah
yang dibangun selama berpuluh-puluh tahun.
Tantangan tersebut membuat perkembangan
reformasi birokrasi dan pemberantasan korupsi
tidak secepat yang diharapkan. Meskipun begitu
masyarakat dapat dengan mudal melihat bahwa
pemberantasan korupsi dan supremasi hukum
telah menyebar mulai dari pucuk pimpinan sampai
aparat birokrasi dari tingkat yang paling rendah.
Tidak ada satupun pejabat yang tidak tersentuh oleh
penegakan hukum.
Tantangan terbesar amanat konstitusi yang
harus diwujudkan pemerintah adalah penciptaan
kesejahteraan untuk rakyat Indonesia. Faktor
terpenting yang menjadi dasar dari penciptaan
kesejahteraan adalah kondisi kesehatan dan
pendidikan yang baik. Semua itu tidak akan bisa
tercapai tanpa adanya sistem pemerintahan dan
jajaran birokrasi yang sepenuhnya mengabdi untuk
pelayanan yang baik dalam penyediaan layanan
dasar bagi seluruh rakyat.
Studi Bank Dunia dan The International Financial
Corporation1 menunjukan dengan jelas bahwa
meskipun telah terjadi peningkatan pelayanan
birokrasi terhadap dunia usaha di Indonesia masih
menjadi faktor penghambat dalam pengembangan
usaha di Indonesia. Kongkritnya ada kenyataan
bahwa 30% dari perusahaan yang memulai usaha
tidak terdaftar karena hambatan regulasi.
Hambatan ini merupakan satu dari 10 rintangan
utama terhadap investasi untuk usaha di Indonesia.
Dan hal tersebut menyebabkan berkembangnya
usaha-usaha yang tetap informal dan menyuburkan
korupsi. Oleh karena itu diperlukan reformasi
regulasi dan pelayanan yang mempermudah
kegiatan usaha, mendorong investasi dan
meningkatkan ketersediaan lapangan kerja.
1 Doing Business in Indonesia 2012; comparing Regulation for Domestics Firm in 20 Cities and with 183 Economies, A Copublication of The World Bank and The International Finance Corporation.
Semangat pem-beran tasan korupsi beradu dengan kebobrokan budaya korupsi yang sudah berurat-akar dalam setiap lapisan birokrasi.
149Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Fenomena Gaya Kepemimpinan Baru di IndonesiaLepas dari tantangan tersebut, kita bisa melihat
bahwa reformasi Indonesia secara pelahan telah
melahirkan kepemimpinan melalui merit system.
Kini aparat birokrat bisa melihat bhawa bagi mereka
yang berprestasi akan selalu tersedia jalan untuk
promosi menuju jabatan yang lebih tinggi. Kondisi
terkini telah menunjukkan bahwa seorang birokrat
tidak tergantung lagi pada Korupsi, Kolusi dan
Nepotisme (KKN) untuk meningkatkan jabatannya.
Akan tetapi semua juga bisa melihat bahwa
apabila seseorang berprestasi maka niscaya akan
mendapatkan promosi. Kini kita menjadi saksi
bahwa mungkin saja seseorang yang memulai
karirnya sebagai camat dapat meraih jabatan
sebagai Menteri Dalam Negeri.
Seperti yang telah terjadi dengan Menteri Dalam
Negeri kita Gamawan Fauzi. Kita juga menyaksikan
jenjang kepemimpinan nasional yang mulai pasti.
Ketika seseorang yang menjabat menjadi Bupati
atau Walikota bisa mengharapkan bahwa mereka
bisa menjadi Gubernur atau tingkat jabatan yang
lebih tinggi. Ada contoh yang bisa kita ambil seperti
yang dialami oleh Jokowi.
Selain itu di bidang pembangunan manusia kita
melihat bahwa posisi Indonesia pada tahun 2011
menduduki peringkat 124 di dunia dan berada di
bawah Thailand, Filipina dan Malaysia2. Dua faktor
penting yang mempengaruhi peringkat tersebut
adalah kondisi bidang kesehatan dan bidang
pendidikan yang relatif masih tertinggal. Reformasi
atau perbaikan kondisi tersebut akan sangat
bergantung pada interaksi tata-kelola pengurusan
negara demokratis yang secara sederhana dibagi
menjadi tiga aktor utama, yaitu birokrasi pengurusan
Negara (government administration), aktor-aktor
usaha dan yang utama adalah masyarakat warga
(civil society). Untuk setiap aktor dan situasi
dalam konteks tata-kelola pengurusan Negara
diperlukan kepemimpinan dengan variasi spectrum
kepemimpinan yang khas.
2 Kementrian Kesehatan Republik Indonesia, 2012, Profil Data Kesehatan Indonesia Tahun 2011.
Kini kita menjadi saksi bahwa mungkin saja seseorang yang
memulai karirnya sebagai camat dapat
meraih jabatan sebagai Menteri Dalam Negeri.
Kepemimpinan, Pemimpin dan Manajer di Indonesia
150 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Anggaplah hal tersebut bukan menjadi fenomena
umum, akan tetapi fenomena tersebut jelas-jelas
telah menunjukkan bahwa sudah ada perkem-
bangan baru dari dalam sistem kepemimpinan
di Indonesia. Kini kita sedang menyaksikan juga
perkembangan menarik ketika calon-calon presiden
benar-benar akan diteropong kualitasnya oleh rakyat
berdasarkan prestasinya di masa lalu.
Satu faktor penting yang masih belum sejalan
dengan sistem kepemimpinan Indonesia yang baru
tersebut adalah Partai Politik. Sejarah Partai Politik
di Indonesia bisa dikatakan relatif masih muda dan
selama berpuluh-puluh tahun keberadaan Partai
Politik telah dibonsai oleh sistem birokrasi sehingga
sampai kini keberadaan partai politik tidak pernah
mandiri. Partai politik telah dibesarkan dalam budaya
persekongkolan jahat dengan birokrasi.
Fenomena kemenangan Jokowi adalah peristiwa
penanda penting lahirnya sistem kepemimpinan baru
di Indonesia. Di mana rakyat tidak memilih hanya
berlandaskan pada factor keturunan, popularitas,
kekayaan, karisma, kebangsawanan, kekerabatan
atau pangkat di kemiliteran, akan tetapi justru
berdasarkan kedekatan kandidat terhadap rakyat
dan kompetensinya dalam melaksanakan amanah
pelayanan terhadap rakyat.
Kemenangan Jokowi adalah penanda kemenangan
democratic leadership based on merit system
dan gaya kepemimpinan horizontal (horizontal
leadership). Kenyataan tersebut harus diindahkan
oleh siapa pun yang akan menjadi pemimpin di
Indonesia. Rakyat juga tidak perlu berharap-harap
lagi terhadap seorang “Ratu Adil”, yang menjadi
pemimpin karena peristiwa kecelakaan sejarah atau
kudeta, seperti yang pernah terjadi dalam sejarah
kepemimpinan di Indonesia. Sistem kepemimpinan
baru di Indonesia akan menciptakan kepastian
kepemimpinan yang teratur di masa depan.
Gaya kepemimpinan horizontal sesungguhnya
sudah digali dari khazanah budaya kepemimpinan
Indonesia yang merupakan pengejawantahan dari
nilai-nilai universal kepemimpinan dunia. Salah satu
pendiri bangsa kita, Ki Hadjar Dewantoro dengan
bijak telah merumuskan kepemimpinan Indonesia
dalam tiga prinsip utama berdasarkan posisi
seorang pemimpin, yaitu “Ing ngarsa sung tuladha”
atau “Di depan memberikan contoh”; “Ing madhya
mangun karsa “ atau “Di tengah membangun
visi”; dan “ Tut wuri handayani” atau “ Di belakang
memberdayakan.”
Manajer VS Pemimpin3
“Management is the skill of getting people to do
something that you want them to do because you
want them to do it and leadership is the art of
getting people to do something you want them to do
because they want to do it.”
“Manajemen adalah ketrampilan untuk membuat
orang melakukan sesuatu yang Anda inginkan
karena Anda menginginkan mereka untuk
melakukannya, sedangkan kepemimpinan adalah
3 Diterjemahkan dari buku Sarah Simpson, 2012, The Styles, Models & Philosophy of Leadership, bookboon,com (Ventus Publishing Aps)
151Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
seni untuk membuat orang melakukan sesuatu
yang Anda inginkan karena mereka memang ingin
melakukannya.”
Sal F. Marino
Meskipun kepemimpinan dan manajemen sering
dipertukarkan pengertiannya, kedua hal tersebut
bukanlah hal yang sama atau selalu sama persis.
Seorang manajer (sebagai jabatan) mungkin
kekurangan inspirasi dan motivasi jika dibandingkan
pemimpin dan seorang pemimpin mungkin tidak
peduli dengan perencanaan, koordinasi dan
anggaran. Oleh karena itu kondisi optimalnya adalah
menjadi dan memiliki orang yang jika berada dalam
posisi manajemen atau kepemimpinan juga memiliki
ketrampilan, alat bantu dan teknik untuk menjadi
pemimpin yang unggul dalam situasi apa pun.
Manajer: Mengerjakan sesuatu dengan benar Pemimpin: Melakukan sesuatu yang benar
Mengelola perubahan Menciptakan perubahan
Kontrol Komitmen
Berfokus pada aturan Berfokus pada hasil
Menyesuaikan Berinovasi
Transaksional TransformasionalPeduli pada stabilitas Peduli untuk menyemangati
Pelaksanaan Ide
Masalah adalah masalah Masalah adalah peluang
Suka mengendalikan Nyaman dengan risiko
Bekerja dalam sistem Bekerja pada sistem
Mengoordinasikan usaha Memberi inspirasi dan menyemangati
Mengikuti perintah Orang mengikuti
Detail Mengarahkan
Memberi tahu Menjual
Fokus pada hasil Fokus pada pencapaian
Menggunakan jalan yang sudah mapan Menciptakan jalan baru
Menyediakan sumber daya dan tujuan Memberi visi
Proses Orang
Otoritas resmi Karisma Pribadi
Bawahan Pengikut
“Apa” “Mengapa”
Mengorganisir orang-orang Menghubungkan orang-orang
Kontrol Gairah
Memulai Mencipta
152 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Kepemimpinan Situasional
.... apa yang dimaksud dengan
kepemimpinan situasional
Tujuan pembelajaran :
• Memahamiapayangdimaksud
dengan kepemimpinan situasional dan
dapat menghubungankannya dengan
organisasi dimana peserta beraktivitas.
• Memahamicaramenganalisis
kepemimpinan menggunakan konsep
Core Quadrant (Ofman Diagram).
• Memahamicaramenerapkankonsep
Core Quadrant dalam operasional
organisasi.
Metode
• Videopresentation
•Presentasi-diskusi
Alat dan bahan
• FilepresentasiKepemimpinan
Situasional
• FilepresentasiCore Quadrant (Ofman
Diagram)
• Flipchart
• LCDProjector
Waktu
• 90menit
Core Quadrant (Offman Diagram), Situational Leadership
153Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
dalam bentuk diagram Core Quadrant
diri pada kertas A4. Minta peserta
menyatakan setiap point dalam bentuk
visualisasi/gambar. Teks diperboleh,
tetapi tidak boleh lebih dari 5 kata.
• Mintapesertasatupersatu
menjelaskan diagram Core Quadrant
mereka, dan tempelkan pada dinding
kelas.
• Tuliskanpoint-point Core Quadrant
pada flipchart, dan berikan highlight
pada point yang unik/menarik.
• Tutupsessidenganmenampilkan
gambar Core Quadrant, dan review
cepat pendapat peserta.
Bahan Bacaan II
Refleksi Kepemimpinan SituasionalTeori Kepemimpinan Situasional adalah teori yang
dikembangkan oleh Paul Hersey dan Ken Blanchard.
Dasar teori ini adalah kenyataan bahwa tidak ada
gaya kepemimpinan tunggal terbaik. Kepemimpinan
yang efektif pada dasarnya adalah yang relevan
dengan tugas atau tantangan yang ada dan
pemimpin yang paling berhasil adalah mereka yang
mengadaptasi gaya kepemimpinannya berdasarkan
kematangan individu atau kelompok yang ingin
dipimpin atau dipengaruhi. Itu sebabnya dalam
Proses fasilitasi:
• Sampaikantujuansessi.
• Lakukaneksplorasipengetahuan
peserta terhadap pengertian
Kepemimpinan Situasional dan teori
Core Quadrant; dengan menanyakan
apakah peserta mengetahui apa yang
dimaksud dengan kepemimpinan
situasional dan apakah ada diantara
peserta yang memahami apa itu teori
Core Quadrant.
• Jikaada,mintalahpeserta
tersebut untuk menyampaikan
pengetahuannya, dan tuliskan
point-point yang disampaikan pada
flipchart. Mintalah peserta lain untuk
menyampaikan pendapatnya, dan
tambahkan point-point baru (jika
ada) pada flipchart. Akhiri eksplorasi
dengan menyampaikan bahwa point-
point yang telah disampaikan oleh
peserta akan dikupas bersama selama
sessi berlangsung.
• SampaikanmateriKepemimpinan
Situasional dan teori Core Quadrant,
• Pandumasing-masingpeserta
untuk menemukan Kualitas Inti
(Core Quality), Perangkap (Pitfall),
Tantangan (Challenge), dan
Alergi (Allergy); dimulai dengan
menuliskan hal-hal positif dalam diri
yang biasanya digunakan dalam
berinteraksi dengan team. Minta
peserta untuk memvisualisasikannya
Kepemimpinan Situasional
154 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
sejarah konteks tata kelola pengurusan negara di
Indonesia, kita kenali berbagai gaya kepemimpinan
yang berkembang.
Pada awal berdirinya Indonesia kita mengenal
Soekarno yang karismatik dan menjadi penggalang
persatuan (solidarity maker) dari Negara yang
baru berdiri, suatu gaya kepemimpinan yang
sesuai dalam menghadapi tantangan dari luar dan
dari dalam negeri. Sedangkan di masa Soeharto
kita mengenal gaya kepemimpinan administratif
dan otoriter yang mengutamakan stabilitas
pemerintahan, kekuasaan negara dan fasilitasi
investasi luar negeri tetapi mengabaikan demokrasi.
Kedua gaya kepemimpinan tersebut bisa dikatakan
berujung pada kegagalan karena kedua pemimpin
Indonesia tersebut diturunkan tidak dengan
selayaknya.
Pada masa Reformasi kita mengenal tiga gaya
kepemimpinan transisional sebagai tanggapan
terhadap tuntutan perubahan reformasi. Habibie
meletakan dasar-dasar tata pengurusan Negara
Indonesia yang baru, sedangkan Abdurrachman
Wahid menanggapi tuntutan reformasi dengan
memelopori reformasi demokratis penerapan
tata pengurusan negara yang radikal sehingga
tidak dapat diterima oleh elit politik yang merasa
terganggu kemapanannya. Megawati berusaha
mengembalikan stabilitas pemerintahan dan
kekuasaan negara yang tidak bisa diterima
mayoritas warga negara sehingga kalah dalam
pemilihan umum demokratis pertama setelah
reformasi. Kini gaya kepemimpinan yang diterima
mayoritas warga rupanya adalah gaya kepemimpin
yang dipopulerkan oleh Joko Widodo.
Sejarah kepemimpinan Indonesia tersebut telah
menunjukkan bahwa kepemimpinan situasional
merupakan teori kepemimpinan yang sesuai utuk
kondisi Indonesia. Tingkat kepemimpinan dengan
sederhana dapat dibedakan menjadi Kepemimpinan
Personal, Kepemimpinan Organisasi dan
Kepemimpinan Publik.
Hersey dan Blanchard membagi gaya
kepemimpinan berdasarkan Task Behavior (Perilaku
Tugas) dan Relationship Behavior (Perilaku
Hubungan) dari seorang pemimpin terhadap para
pengikutnya. Model kepemimpinan ini dibagi
menjadi empat tipe, mulai dari S1 sampai S4 seperti
yang digambarkan dalam matriks di bawah ini:
Tingkat kepemimpinan dengan sederhana dapat dibedakan menjadi Kepemimpinan Personal, Kepemimpinan Organisasi dan Kepemimpinan Publik.
155Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
• S1: Memberi Tahu, ciri-cirinya adalah
komunikasi satu arah dan seorang pemimpin
menentukan peran kelompok atau individu-
individu dengan memberikan apa, bagaimana,
mengapa, kapan dan di mana suatu tugas harus
dilakukan;
• S2: Menjual, dalam hal ini seorang pemimpin
masih memberikan arahan, akan tetapi sudah
menggunakan model komunikasi dua arah
dan memberikan dukungan sosio-emosional
sehingga kelompok dapat dipengaruhi untuk
mengikuti prosesnya;
• S3: Berpartisipasi, dalam tipe kepemimpinan
ini proses pengambilan keputusan tentang
bagaimana suatu tugas dilaksanakan dilakukan
secara bersama-sama dan si pemimpin
memberikan lebih sedikit tugas sambil tetap
mempertahankan tingkat hubungan yang erat;
SUPP
ORT
IVE
BEHA
VIO
R
DIRECTIVE BEHAVIORLow High
High
High Directiveand
High SupportiveBehavior
"Let,s Talk,D3 Decides"
High DirectiveandLow SupportiveBehavior
"LeaderDecides"
S1S2
Low DirectiveandHigh SupportiveBehavior
"Let,s Talk,D3 Decides" S3
Low Directiveand
Low SupportiveBehavior
"D4 Decides"S4
Kepemimpinan Situasional
156 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
• S4: Delegasi, pemimpin tetap terlibat dalam
pengambilan keputusan, namun proses dan
tanggung jawab diserahkan kepada satu individu
dalam kelompok. Pemimpin tetap terlibat dalam
pemantauan perkembangan kegiatan.
Seorang pemimpin yang efektif harus selalu luwes
dan harus beradaptasi dengan lingkungannya dan
dari keempat tipe tersebut tidak ada satu gaya
pun yang dapat dianggap optimal dan digunakan
sepanjang waktu untuk semua pemimpin.
Mengembangkan Kepribadian PemimpinSeperti telah dijelaskan dalam bagian terdahulu
situsai yang berbeda akan membutuhkan jenis
kepemimpinan yang berbeda juga dan semua
kepemimpinan dimulai dari diri sendiri lebih dahulu.
Untuk itu diperlukan pengenalan terhadap diri
sendiri. Daniel Ofman mengembangkan suatu
cara analisa diri yang disebut Core Qualities7
berguna untuk mengenali perilaku seseorang
dalam menghadapi berbagai situasi serta jenis
kepemimpinan yang diperlukan.
Penilaian ini didasarkan pada keyakinan bahwa
setiap individu memiliki kualitas positif dan pencarian
terhadap karakter positif dan penguatannya
akan memberdayakan individu. Teori Ofman
mengenai core quadrant menyajikan metode
untukmengidentifikasidanmemperkuatkarakter
positif setiap individu. Kerangkan Ofman mencakup
empat konsep utama: Kualitas Inti (Core Quality),
Perangkap (Pitfall), Tantangan (Challenge), dan
Alergi (Allergy). Hubungan antara keempat konsep
tersebut dapat digambarkan dalam gambar berikut.
Berikut ini penjelasan atas gambar tersebut:
7 The Institute for Work Attitude and Motivation, Daniel Ofman’s Core Qualities.
.... setiap individu memiliki kualitas positif dan pencarian terhadap karakter positif dan penguatannya akan memberdayakan individu. Teori Ofman mengenai core quadrant menyajikan metode untuk mengidentifikasi dan memperkuat karakter positif setiap individu.
Kerangkan Ofman mencakup empat konsep utama:
Kualitas Inti (Core Quality), Perangkap (Pitfall), Tantangan
(Challenge), dan Alergi (Allergy).
157Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Kualitas Inti
Kualitas inti adalah kekuatan atau bakat khas
seseorang atau karakter seseorang yang oleh
orang lain dikenali dalam kehidupan sehari-
hari. Karakter yang dianggap dapat dimiliki oleh
siapa pun. Kualitas inti bisa saja tersembunyi
atau dikembangkan. Contoh-contoh dari kualitas
inti misalnya adalah: ketegasan, sikap penuh
pertimbangan, kehati-hatian, semangat, keteraturan
atau keluwesan.
Perangkap
Perangkap adalah hasil dari kualitas inti yang
berlebihan. Perangkap berarti “karakter positif yang
berlebihan.” Ketika kualitas inti menjadi berlebihan
maka kekuatannya dilebih-lebihkan, oleh karena
itu perangkap dipandang sebagai kelemahan jika
dibandingkan dengan kualitas inti.
Contohnya:
- Sifat mudah membantu menjadi terlalu campur
tangan
- Kehati-hatian menjadi pilih-pilih
- Keluwesan menjadi impulsif
Meskipun ada kualitas positif dalam hal yang
berlebih-lebihan, suatu kualitas inti mungkin saja
ditemukan dalam perangkap (karakter negatif)
sebagai dasar dari pencarian kualitas inti.
Contohnya:
- Seseorang yang kurang luwes mungkin memiliki
ketegasan dalam kualitas intinya
- Seseorang dengan sikap kaku bisa jadi kualitas
intinya adalah seseorang yang inovatif.
Perilakuperangkapbelumtentudidefinisikan
sebagai karakter. Seseorang yang tidak kaku, bisa
saja berperilaku kaku.
Tantangan
Tantangan adalah lawan positif dari perangkap.
Jikakitatelahbisamengidentifikasiperangkap
(kualitas inti yang berlebihan) dan alergi maka kita
dapat mulai mencari tantangan. Contohnya lawan
KualitasInti Berlebihan Perangkap
Alergi Berlebihan Tantangan
Kepemimpinan Situasional
158 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
positif dari seseorang yang suka mengganggu
adalah orang yang sabar dan kualitas intinya
adalah ketegasan. Sedangkan orang yang impulsif,
tantangannya adalah perilaku teratur dan kualitas
intinya adalah keluwesan.
Alergi
Kualitas inti dapat juga digunakan untuk
mengidentifikasikonflikpotensialdengan
lingkungan. Orang cenderung alergi terhadap
tantangan yang berlebihan dari orang lain. Alergi
Terus terang Berlebihan Tidak
bersahabat
Tunduk Berlebihan Peka
adalah kombinasi dari tantangan dari “hal baik yang
berlebihan” atau lawan negatif dari kualitas inti.
Contoh dari alergi adalah:
Lawan negatif dari ketegasan adalah sikap pasif.
Terlalu sabar dapat juga merosot menjadi sikap
pasif. Semakin sering seseorang dihadapkan
dengan alerginya maka semakin besar risiko mereka
akhirnya masuk ke dalam perangkap. Contohnya,
seseorang yang tegas mulai menjadi menyakitkan
karena menanggapi kepasifan yang berlebihan.
Contoh dari kedua kuadran inti:
Kualitasintidantantanganadalahkualitasyangsalingmelengkapi.Tujuandariefektifitas
maksimum adalah menciptakan keseimbangan di antara keduanya. Jika tantangan kurang
dikembangkan, maka kualitas inti harus dikembangkan untuk mencapai keseimbangan.
Contohnya, tidak perlu menjadi kurang tegas, akan tetapi perlu mengembangkan perilaku yang
lebih sabar, sehingga terbentuk perilaku yang tegas dan sabar tanpa perilaku yang menyakitkan.
Dalam keadaan kedua tersebut, tujuannya adalah menciptakan keseimbangan antara keluwesan
dan keteraturan.
159Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
tantangan mereka. Jika ini yang terjadi, mereka
dapat belajar dari orang yang sulit mereka
akrabi. Pertanyaan yang sesuai dalam situasi
ketika seseorang menghadapai orang lain yang
perilakunya tidak kita sukai adalah dengan
pertanyaan: “Apa yang diajarkannya tentang diri
saya?”
• Jika seseorang beretemu dengan orang yang
perilakunya dapat memicu alergi maka satu
pilihan selain ketidakpedulian atau penolakan,
adalah dengan mempertimbangkan perilaku
penyebab alergi, yaitu ”perilaku baik yang
berlebihan” dari kualitas inti yang menjadi
perangkap seseorang. Dari perspektif perhatian
terhadap perilaku yang menyebabkan alergi
maka konsep kuadran inti dapat dimanfaatkan
sebagai alat bagi seseorang untuk membantu
orang lain menemukan kualitas intinya yang
berada di balik perangkap. Jika cara ini berhasil
maka kualitas inti tersebut dapat mewakili
dasar yang sempurna untuk kerjasama dengan
kualitas inti seseorang.
Implikasi yang Dihadapi dalam Penerapan Kerangka Kualitas Inti
• Apa yang terjadi jika dua orang yang mirip
bertemu? Contohnya pertemuan dua orang
yang tegas. Keduanya akan saling menghargai.
Akan tetapi dalam keadaan tertentu, mereka
berdua akan menjadi dua orang yang saling
menyakiti. Jika hal tersebut terjadi, mereka akan
mengidentifikasiperangkapmasing-masing.
• Apa yang terjadi jika dua orang yang berlawanan
saling bertemu? Seringkali yang terjadi adalah
penghinaan, perilaku yang timbul dari seseorang
yang dihadapkan dengan alerginya. Konfrontasi
akan membuat seseorang rentan, cenderung
akan mendorong perilaku yang menuju pada
perangkapnya. Kesadaran terhadap perilaku
dan sifat perangkap mungkin membantu
seseorangmengidentifikasikanperangkapnya
dalam situasi tertentu.
• Orang biasanya alergi terhadap “ kebaikan
yang berlebihan”, mereka sendiri memerlukan
Tegas Berlebihan Menyakitkan
Pasif Berlebihan Sabar
160 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Coaching and Mentoring dalam Pengembangan Kepemimpinan
Memahami pengertian dan perbedaan dari coaching dan mentoring.
Tujuan pembelajaran :
• Memahamipengertiandanperbedaan
dari coaching dan mentoring.
• Dapatmenerapkanprinsip-prinsip
coaching dan mentoring dalam
organisasi mereka.
Metode
• Roleplay
• Film presentation
• Presentasi
Alat dan bahan
• Lembarroleplay (lihat box roleplay
Coaching dan Mentoring)
• Videoanimasicoaching & mentoring
(contoh: )
• Flipchart
• Filepresentasi“Coaching dan
Mentoring”
• LCDprojector
Waktu
• 90menit
161Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
(contoh: http://www.youtube.com/
watch?v=UY75MQte4RU)
• Tekankan pada perbedaan mentoring
dan coaching serta implementasinya
pada organisasi.
• Tutup sessi dengan menampilkan
video pendek motivasi tentang
mentoring atau coaching
(contoh: http://www.youtube.com/
watch?v=bFIFvXQ4Cfo)
Proses fasilitasi:
• Sampaikan tujuan sessi.
• Jalankan roleplay (lihat box roleplay
Coaching dan Mentoring)
• Minta peserta menceritakan perasaan
dan pendapat mereka tentang
proses yang terjadi, dimulai dari para
pengamat.
• Minta peserta menjelaskan yang
mana tindakan-tindakan yang
dikelompokkan sebagai coaching dan
yang mana dikelompokkan sebagai
mentoring.
• Tuliskan point-point penting dari
peserta pada flipchart
• Sampaikan teori tentang mentoring
dan coaching dimulai dengan
video pendek tentang coaching
Roleplay Coaching dan Mentoring:
• Carilah peserta yang memiliki ketrampilan khusus seperti membuat karya non-text (bisa
berupa kemampuan membuat origami, menggambar, membuat peta sketsa, dll). Pilihlah dua
orang peserta untuk bertindak sebagai pengamat.
• Minta peserta yang memiliki ketrampilan khusus untuk mengajarkan pada peserta lainnya
cara membuat hasil karya (misalnya origami). Sampaikan limit durasi waktu yang tersedia
(paling sedikit 30 menit) dengan target seluruh peserta dapat membuat hasil karya yang
sama dengan dirinya.
• Minta para pengamat untuk mencatat tindakan, kalimat penting dan kejadian selama proses
berlangsung.
Coaching and Mentoring dalam Pengembangan Kepemimpinan
162 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Bahan Bacaan III
Tidak seperti kegiatan konsultasi, kegiatan coaching
dan mentoring adalah dua kegiatan di Indonesia
yang belum berkembang sebagai suatu kegiatan
yang sifatnya profesional. Di Indonesia, kegiatan
coaching paling banyak dikenal dalam bidang olah
raga dan pengertian coaching sering dipertukarkan
dengan pengertian pelatih dan tujuan dari kegiatan
ini adalah untuk menciptakan juara dalam cabang
olah raga tertentu. Akhir-akhir ini pengertian
coaching mulai populer di Indonesia karena istilah
“coach” digunakan untuk menyebut para komentator
dalam acara franchise kontes pencarian bakat
penyanyi “The Voice Indonesia” yang disiarkan di
stasiun TV Indosiar. Tujuan acara kontes ini adalah
untuk mengasah bakat bernyanyi dan mencetak
penyanyi profesional yang menguasai semua teknik
manggung dan bernyanyi untuk menghibur para
penggemar musik.
Sedangkan pengertian mentoring di Indonesia
sering berkait dengan kegiatan belajar-mengajar
di perguruan tinggi. Mentoring adalah kegiatan
informal yang dirancang untuk mendukung
kegiatan belajar-mengajar agar tujuan kegiatan
belajar-mengajar tercapai. Bagi Sang Mentor,
kegiatan ini akan mengasah kemampuan mereka
dalam mengajar dan kegiatan ini juga akan
mengembangkan pengetahuan bagi “Mentee”.
Kegiatan ini juga umum digunakan oleh organisasi-
organisasikeagamaandalamaktifitasyang
berkaitan dengan pendalaman agama. Dalam hal
ini sifat hubungan antara mentor dengan mentee
lebih dari sekedar hubungan formal tetapi seringkali
menjadi hubungan personal karena lebih luas
daripada sekedar relasi yang berkaitan dengan
pengetahuan saja.
Di negara-negara maju, kalangan swasta dan
organisasi sosial menemukan kembali mentoring
dan coaching sebagai kegiatan yang sifatnya
profesional dan berkaitan dengan kegiatan
pengembangan sumber daya manusia, terutama
untuk mengembangkan kepemimpinan. Bahkan
Eropa dalam organisasi yang tergabung dalam
EMCC8 atau European Mentoring and Coaching
Council telah mengembangkan kode etik tersendiri
untuk kegiatan mentoring dan coaching. Organisasi
tersebut tidak terlalu membedakan pengertian
antara mentoring dan coaching.
Definisimengenaimentoring dan coaching dapat
ditemukan dalam karya Clutterbuck9 dan The
Chartered Institute of Personnel and Development10.
Berikut pengertian mentoring dan coaching menurut
mereka:
Pengertian Coaching adalah intervensi jangka
pendek yang ditujukan untuk pengembangan kinerja
atau pengembangan kompetensi khusus.
8 http://www.emccouncil.org9 Dalam Fran Deans et al, January 2006, Coaching and Mentoring for Leadership Development in Civil Society, Praxis Paper No. 14, INTRAC10 http://www.cipd.co.uk
163Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Pengertian Mentoring adalah kegiatan untuk
membantu dan mendukung seseorang untuk
mengelola proses pembelajaran mereka sendiri agar
dapat memaksimalkan potensi, mengembangkan
ketrampilan, meningkatkan kinerja mereka dan
menjadi orang seperti yang mereka inginkan.
Menurut Alred et al perbedaan antara metode coaching dan mentoring dapat dirumuskan dalam tabel berikut:
Coaching Mentoring
Relasi umumnya bersifat jangka pendek Relasi terus-menerus yang bisa berlangsung dalam
waktu yang panjang
Biasanya telah terstruktur dan pertemuan
dijadwalkan secara teratur
Dapat bersifat informal dan pertemuan dapat terjadi
ketika mentee memerlukan petunjuk atau dukungan
Berjangka pendek (kadang-kadang dengan
batas waktu) dan berfokus pada area/isu-isu
pengembangandiriyangspesifik
Bersifat jangka panjang dan melihat seseorang
dalam sudut pandang yang lebih luas. Sering
dikenal sebagai ‘mentee’ tetapi istilah klien atau
orang yang dimentori dapat digunakan
Biasanya tidak didasarkan pada kebutuhan bahwa
coach memerlukan pengalaman dalam peran kerja
formal klien
Mentor biasanya mewariskan pengalaman dan
kedudukannya lebih senior dalam organisasi
Fokusnya umumnya pada pengembangan/isu di
tempat kerja
Fokusnya pada karir dan pengembangan personal
Agendanya berfokus pada pencapaian tujuan
spesifikdansegera
Agenda disusun oleh mentee dan mentor
memberikan dukungan dan panduan demi
persiapam untuk peran di masa depan
Berpusat pada area/isu-isu pengembangan yang
spesifik
Berpusat pada pengembangan profesionalisme
mentee
164 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Bekerja dalam Tim Mendorong Perubahan Sosial
Tujuan pembelajaran : • Memahamidefinisidanperkembangan
“Tim”
Metode • Games
• Roleplay
• Videopresentation
• Presentasi
Alat dan bahan • Videopendekbekerjadalamteam;
contoh:
- http://www.youtube.com/
watch?v=ibYnJoYwCXI
- http://www.youtube.com/
watch?v=zacF1pZR1Fg
- http://www.youtube.com/watch?v=_
fxtwWkNNsY
• Filepresentasi“bekerjadalamtim”
• Flipchart
• LCD
Waktu
• 90menit
Proses fasilitasi:• Jelaskantujuansessi.
• Laksanakangames‘teamwork’
(dalam contoh ini: “pesawat terbang”)
Memahami definisi dan
perkembangan “Tim”
165Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
tanggapan dari anggota kelompok?
- Apakah ada bentuk lain dari usulan
pesawat terbang sebelum bentuk
final?Bagaimanaproseshingga
disetujuinya bentuk akhir? Apa peran
masing-masing anggota kelompok?
- Apakah ada peran-peran unik
(dominan, pihak yang lemah, hanya
berperan jika diminta, dll) yang
ditemukan? Mengapa? Bagaimana
reaksi/respon anggota kelompok lain
saat itu?
• Lakukaneksplorasipengetahuanpeserta
terhadap pengertian bekerja dalam team
(teamwork). Tuliskan point-point yang
disampaikan peserta pada flipchart.
• Tayangkanvideotentangteamwork;
eksplorasi pendapat peserta tentang
teamwork, dan minta peserta
menjelaskan peran masing-masing actor
dalam video tersebut. Tuliskan point-
point peserta pada flipchart.
• Jikadiperlukan,tayangkanvideolainnya
untuk mendapatkan perspektif lain dari
teamwork.
• Sampaikanmateri“BekerjaDalamTeam”.
• Exercise setelah materi:
- Minta anggota kelompok kembali pada
kelompoknya.
- Tugas kelompok adalah
menggambarkan bentuk pesawat
yang telah mereka hasilkan pada
kertas plano, dan minta masing-
masing orang memberikan tanda dan
keterangan/fungsi pada komponen
pesawat yang mereka kontribusikan.
- Bagi peserta menjadi 2-3 kelompok.
- Instruksikan kepada kelompok
untuk membuat miniature pesawat
terbang yang terbuat dari bahan-
bahan yang tersedia di sekitar tempat
pelatihan. Syarat utama adalah
miniature pesawat terbang harus
dapat berfungsi (terbang) dengan
baik. Komponen pesawat terbang
merupakan rangkaian dari kontribusi
seluruh peserta. Dengan kata lain,
seluruh peserta wajib berkontribusi
pada proses pembuatan miniature
pesawat terbang.
- Sampaikan batas waktu games
(maksimal 30 menit).
- Pada akhir games, mintalah
perwakilan peserta presentasi proses
pembuatan pesawat dan minta
mereka menerbangkannya.
- Jika ada observer, mintalah observer
menjadi juri untuk menentukan
kelompok terbaik. Sampaikan
bahwa penilaian didasarkan pada
kemampuan terbang.
- Sediakan hadiah bagi kelompok
pemenang.
• Setelahpresnetasi,lakukandiskusi
bersama untuk menghubungkan games
dengan materi “bekerja dalam tim”.
• Arahkanpesertadenganpertanyaan-
pertanyaan focus:
- Apa perasaan peserta?
- Apa yang terjadi pada awal proses
pembuatan pesawat terbang? Siapa
yang memulai pembicaraan? Apa
Bekerja dalam Tim Mendorong Perubahan Sosial
166 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Minta peserta mendefenisikan nilai
penting dari komponen tersebut
dengan cara menuliskan apa yang
akan terjadi jika komponen tersebut
hilang/tidak terpasang. Minta
kelompok melakukannya secara
bergantian.
- Presentasikan.
• Padasaatpresentasi,tuliskanpoint-
point penting pada flipchart, dan berikan
highlight pada point yang unik/menarik.
• Tutupsessidenganmenampilkanslide/
video inspirasi untuk Teamwork.
Bahan Bacaan IV
Kepemimpinan dalam TimSeorang pemimpin yang memiliki visi perubahan
sosial tentu tidak bisa bekerja sendiri di dunia
nyata karena fenomena sosial sifatnya organik
dan dinamis tergantung pada perubahan perilaku
aktor-aktor di dalamnya dan tergantung pada
dinamika lingkungan yang rumit. Seperti yang telah
diuraikan dalam bagian terdahulu, kepemimpinan
dapat diaplikasikan dalam berbagai satuan
sosial, mulai dari tingkat keluarga, kelompok kecil
(tim) dan kepemimpinan sosial. Dengan begitu
tingkat kepemimpinan dapat dibedakan menjadi
Kepemimpinan Personal, Kepemimpinan Organisasi
dan Kepemimpinan Publik atau sosial.
Dalam tingkat kelompok, peran kepemimpinan
sosial: “Di depan memberi contoh, di tengah-tengah
membangun visi, dan di belakang memberdayakan”,
juga perlu diaplikasikan terlebih dahulu. Tim yang
baik adalah tim yang kemampuannya lebih besar
daripada total penjumlahan kemampuan anggota
tim. Tim yang baik akan menjadi pelopor perubahan
sosial menuju ke arah yang lebih baik. Secara
singkat: “Sebuah tim adalah sekelompok orang yang
bergabung untuk mencapai satu tujuan”.4
Dinamika TimBruce W Tuckman, seorang psikolog Amerika telah
memelopori penyelidikan tentang kelompok kecil.
Dalam hal ini pengertian suatu tim bisa berupa
kelompok kecil. Dalam kajiannya mengenai
perkembangan kehidupan kelompok kecil, Tuckman
mengajukan hipotesis bahwa perkembangan
kelompok selalu melalui tahapan forming, storming,
norming dan performing. Kajian selanjutnya dalam
penyelidikan Tuckman mengusulkan tambahan
tahapan adjourning dalam perkembangan
kelompok kecil.5 Forming dapat diterjemahkan
sebagai tahapan pembentukan kelompok, storming
adalah tahapan keributan, norming adalah tahap
4 CorporateTrainingMaterials.com5 Bruce W. Tuckman dan Mary Ann C. Jensen, Desember 1972, “Stages of Small-Group Development Revisited”
dalam Group & Organization Studies, ABI/INFORM Global
167Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
pembentukan aturan dan performing adalah tahapan
ketika kelompok berhasil menampilkan kinerjanya.
Sedangkan tahap terakhir yang ditambahkan
•Mencapaihasilyangefektif dan memuaskan
•Anggotamenemukansolusi masalah melalui kendali yang sesuai
PERFORMING
•Anggotaberkolaborasi•Anggotasalingpeduli•Kelompokmengokohkan
identitas yang unik•Anggotaberkolaborasi
TUGAS •Anggotabersepakatmengenai peran dan proses-proses pemecahan masalah
•Mengidentifikasikekuasaan dan mengendalikan isu
•Mendapatkanketrampilandalam komunikasi
•Mengidentifikasisumberdaya
NORMING
•Keputusandibuatmelalui negosiasi dan konsensus
STORMING
•Mengokohkanharapanpada tingkat dasar
•Mengidentifikasikesamaan
•Menyepakatitujuanbersama
•Mengukuhkanperbedaanide, perasaan dan opini
•Bereaksiterhadapkepemimpinan
•Anggotabebasatausalingberlawanan
PERILAKU
FORMING
•Membuatkontakatauikatan
•Mengembangkankepercayaan (Trust)
•Anggotatergantung
dalam perkembangan kelompok disebut adjourning
yang berarti penutupan atau pembubaran suatu
kelompok.
6 Diterjemahkan dari http://salvos.org.au/scribe/sites/2020/files/Resources/Transitions/HANDOUT_-_Tuckmans_Team_Development_Model.pdf
• Setiap tahapan dibangun berdasarkan tahapan sebelumnya
• Setiap tahapan adalah persiapan untuk tahapan kinerja
• Lompatan terhadap tahapan akan berpengaruh
negatif terhadap kinerja
Berikut ini satu diagram6 yang menggambarkan Model Tuckman tentang perkembangan tim:
Bekerja dalam Tim Mendorong Perubahan Sosial
168 Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan www.kinerja.or.id
Tahapan Pengembangan Tim
Tahap 1:Forming
Tahap 2:Storming
Tahap 3:Norming
Tahap 4:Performing
• Individu-individu tidak mengerti apa yang harus mereka lakukan.
• Misi tidak dimiliki oleh kelompok.
• Kebingungan terhadap arah yang dituju.
• Belum ada kepercayaan
• Pembelajaran pada tingkay yang tinggi.
• Tidak ada sejarah kelompok; tidak akrab dengan anggota kelompok
• Belum ada norma tim
• Anggota saling memeriksa
• Anggota tidak berkomitmen terhadap tim
• Peran dan tanggung jawab mulai diajukan.
• Agenda-agenda mulai ditampilkan.
• Pemecahan masalah tidak berhasil dengan baik.
• Anggota ingin merubah misi tim.
• Mencoba ide-ide baru.
• Terjadi pengelompokan.
• Anggota mulai menetapkan batas.
• Kecemasan berkembang.
• Anggota bersaing untuk jabatan dan kekuasaan.
• Persaingan meningkat.
• Kelompok-kelompok bersaing mengendalikan tim.
• Semangat kelompok kecil.
• Banyak terjadi serangan yang bersifat personal.
• Puncak tingkat partisipasi pada sekelompok dan paling rendah pada kelompok yang lain.
• Ada keberhasilan.• Tim mulai memiliki
sumber daya untuk melakukan pekerjaannya.
• Terbangun penghargaan dan kepercayaan.
• Tujuandidefinisikandengan baik.
• Umpan balik banyak diberikan, diterima dengan baik dan obyektif.
• Tingkat kepercayaan tim tinggi.
• Pemimpin mem-perkuat perilaku.
• Anggota memperkuat norma tim.
• Agenda tertutup mulai terbuka.
• Tim menjadi kreatif.• Motivasi individu
berkembang.• Tim mendapat
komitmen dari semua anggota dalam kaitan dengan arah dan tujuan.
• Anggota tim merasa termotivasi
• Anggota berkorban untuk kebutuhan tim.
• Tidak ada kejutan.• Operasi tim sangat
efisien.Pemborosansangat kecil.
• Anggota kelompok memiliki wawasan yang obyektif.
• Anggota menikmati keberhasilan tim.
• Orientasi “kita” versus “saya”
• Kebanggan yang tinggi terhadap tim.
• Keterbukaan dan dukungan.
• Empati• Kepercayaan yang
tinggi dari setiap orang.
• Kinerja tim yang luar biasa.
• Berani menghadapi risiko.
169Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinanwww.kinerja.or.id
Tahapan Tindakan :Forming ke Storming
Tahapan Tindakan:Storming ke Norming
Tahapan Tindakan:Norming ke Performing
• Tetapkan misi.
• Tetapkan tujuan.
• Tetapkan peran.
• Harga kebutuhan untuk keluar
dari tahapan forming.
• Pemimpin harus
mengarahkan.
• Carilah jalan untuk
membangun kepercayaan.
• Tetapkan struktur
penghargaan.
• Ambil risiko.
• Kumpulkan anggota secara
teratur untuk melakukan tugas
yang umum.
• Pertahankan kekuatan.
• Putuskan sekali untuk semua
berada dalam tim.
• Pemimpin tim harus secara
aktif mendukung dan
memperkuat perilaku tim,
fasilitasi kelompok agar
menang, ciptakan lingkungan
yang kreatif.
• Pemimpin harus meminta dan
mengharapkan hasil.
• Hargai dan umumkan
kemenangan tim.
• Arahkan pada tujuan dan
kegiatan
• Saling menyimak.
• Atur tim dan waktunya secara
bersama-sama.
• Setiap orang aktif bekerja
untuk menciptakan lingkungan
yang mendukung.
• Miliki visi “Kita akan berhasil!”
• Minta dan terimalah umpan
balik.
• Bangun kepercayaan dengan
menghargai komitmen.
• Pertahankan tradisi.
• Saling menghargai dan saling
memuji.
• Evaluasi diri dan jangan
mencari alasan.
• Bagi peran kepemimpinan
dalam tim berdasarkan
siap yang terbaik dalam
melakukan sesuatu.
• Bagi penghargaan dan
keberhasilan.
• Selalu berkomunikasi.
• Bagi tanggung jawab.
• Delegasikan tugas di dalam
kelompok.
• Luangkan waktu untuk tim.
• Tingkatkan target tim.
• Selektif dalam menerima
anggota baru dalam tim,
latih untuk mempertahankan
semangat tim.
USAID-KINERJAGedung BRI II, Lantai 28, Suite 2807 Jl. Jend Sudirman Kav. 44-46Jakarta, 10210 Phone: +62 21 5702820 Fax: +62 21 5702832Email: [email protected]
IMPLEMENTED BY RTI INTERNATIONAL AND PARTNERS