Introducing the Investors in People Standard.
David Dale Investors in People International
Introducing the Investors in People Standard.
IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE
David Dale Investors in People International
09/04/2023 4
1987:Research What makes great organisations different?
1991: Launch and first 28
awards
Recession: drive to improve productivity
On going review and development
“Employer Driven”
2009: Launch expanded
framework and higher level
awards
Wider FrameworkGold, Silver BronzeGood Practice Award, Health and WellbeingOnline support and tools
History TODAY: 10 million people
75 different countries
25 languages
Why does Investors in People thrive?
09/04/2023 5
IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE
•First business improvement approach to focus on people.
•No comparable framework has the:
Longevity (20 years)Reputation (trusted around the world)Impact
•Flexibility –breadth and adaptability have been essential to employer retention
66
Investors in People provides a straightforward, proven framework for delivering business improvement through people
Consistent evidence reveals that Investors in People puts profit on the bottom line and improves financial performance.
internationally recognised and respected mark of good practice
any size or type of organisation
flexible approaches and assessments
outcome-based not process driven
IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE
Is it for my business?
From Training to Business Development
09/04/2023 7
IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE
• Started with training.
• Engaging with staff
• Develop staff in line with the needs of the business
• Return on Investment
Who uses the Framework?
09/04/2023 8
IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE
• 40% of UK workforce
• 10 million employees
• 6000 organisations for over 10 years.
• Nissan – Komatsu – Alternative Travel Group --- 20yrs!
Jurys Inns group
Virgin Trains
TNTBBC
McDonalds
BMW
Crown Prince of Bahrain
Sainsbury'sCancer Research Campaign
Tesco Customer Service
PriceWaterhouseCoopers
Hager group
Fleetwood High School
Nissan
Royal Gibraltar Police
Centre Parks
Bacardi
Sultanate of Oman
KPMG
20 yrs and 10 million people later!
IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE
Sofico
Solidariteit Voor Het Gezin
Securex
CTG Belgium
Cofinimmo
Bond Moyson
Artega Activ
AmeliorPolitiezone VLAS
Attentia
AZ Groeninge
Magelaan
Centre Parks
Partenamut
OZ Onafhankelijk Ziekenfonds
BD Group
Belgian IIP Companies
Publiganda
IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE
Stad Kortrijk
Politiezone Beveren
Partena
De Pottelberg Kortrijk
Kliniek Heilige Familie
Sint- Carolus Kortrijk
What is it about?
09/04/2023 11
Its about engaging with your staff.
Its about improving your business or organisation.
IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE
The Investors in People Standard has 3 key
principles and 10 indicators
What is it about?
IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE
• Ensuring top level commitment is visible• Identify the business aims and objectives• Developing competencies for managers/leaders to be able
to lead, manage and develop people • Ensuring the organisation understands its ROI for people
development
So what this means in practice
IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE
Research
09/04/2023 14
“Our research finds that adopting Investors in People sets up a chain of impact ending in better financial performance.”
Cranfield School of Management 2008
“Investors in People is a particularly useful framework for businesses undergoing significant or rapid changes.”
Confederation of British Industry, Education and Skills survey 2008
“Organisations that choose to enter the Investors in People process and are successful in gaining accreditation, generate higher gross profits per employee than would a randomly selected organisation.”
Institute for Employment Studies, 2008
IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE
5E Limited
09/04/2023 15
5E Limited UK Training Provider
09/04/2023 16
IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE
“We’ve grown because of the motivation, commitment and skills of our people”
“Investors in People has enabled us to plan strategically for making the best use of our people in times of change”
Raj Doshi Managing Director 5E Limited
Countries with Full License Agreements
Countries with Initial and Post Initial License Agreements
Interested Countries
Countries of operationCurrent international position
Netherlands
New Zealand
Philippines
South Africa
Sweden
Australia
Austria
Belgium
Bermuda
Bulgaria
Cyprus
Finland
Gibraltar
Greece
Hungary
Romania
Turkey
UAE
China
CZ Republic
Denmark
France
Germany
India
Jordan
Kazakhstan
Malaysia
Poland
Oman
Switzerland
Slovenia
USA
IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE
09/04/2023 18
IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE
“Businesses that care for their staff produce staff that care for their
clients”
Investors in People: De
toegevoegde waarde van HR via
een keurmerk
Veroniek De Schampelaere Vlerick Leuven Gent Management School
Veroniek De Schamphelaere
Vlerick Leuven Gent Management [email protected]
Tel: 09/210.97.23
Investors in People: De toegevoegde waarde van HR via een keurmerk
Agenda
1. Inleiding
2. De toegevoegde waarde van HR: IiP kruist alle rollen
3. Inzicht in het Investors in People proces
4. IiP in het landschap van kwaliteitsmodellen
10 vragen die de kern van IiP weergeven:
! Weten uw medewerkers aan wie ze verantwoording verschuldigd zijn?
! Is iedereen toegerust en gekwalificeerd voor haar/zijn werk?! Kunnen medewerkers hun werk en het belang van hun werk
uitleggen?! Zijn alle medewerkers op de hoogte van hun kansen om zich te
ontwikkelen?! Zijn de medewerkers zich ervan bewust dat uw organisatie
investeert in ieders ontwikkeling?! Ervaren medewerkers de dagelijkse betrokkenheid van de
leiding?
! Kennen al uw medewerkers de LT-doelen van uw organisatie?
! Kunnen ze die doelen uitleggen aan klanten en andere
stakeholders?
! Is er een duidelijke koppeling tussen organisatiedoelstellingen
en persoonlijke doelstellingen?
Als dit nog steeds voor uw organisatie geldt...
Geldt dan ook nog steeds voor uw organisatie dat...
! ... U de kosten en baten kent van uw investeringen in de
ontwikkeling van medewerkers?
! ... Uw medewerkers dezelfde antwoorden geven op deze
vragen?
! Echt waar, of denkt u dat...???
Echt waar?
Dan maakt u een goede kans het label van
‘Investor in People’ te mogen dragen!
“HR managers must implement programmesthat add bottom-line value to the business, …
otherwise you don’t need them.”
Mike Johnson
Strategie is leidend
Juiste kennis en vaardigheden van uw mensen zijn essentieel
►COMPETENTIE
Management van ambities en talenten is cruciaal
► MOTIVATIE M
Mensen zijn het belangrijkste kapitaal in de organisatie
Mensen kiezen (hun job en werkgever)
Uitgangspunten van IiP
Goal setting
Motivatie
Competentie
Intrinsieke motivatie•gevoel van competentie•zinvolle job•autonomie•impact
Extrinsieke motivatie
Kennis
Vaardigheden
Attitudes
Gedrag Resultaat
Performantie managementsystemen in organisaties
Improving the organisation’s performance
Plan
Do
Review
Business strategy
Learning & development strategy
Leadersh
ip &
management
strate
gy
People
management
strategy
Management
effectiveness
Learning & development
Involvement & empowerment
Perf
orm
ance
m
easu
rem
ent
Continuous
improvement
Recognition & reward
10 Hoofdthema’s in de IiP-standaard
Agenda
1. Inleiding
2. De toegevoegde waarde van HR: IiP kruist alle rollen
3. Inzicht in het Investors in People proces
4. IiP in het landschap van kwaliteitsmodellen
Het antwoord van HR:
toegevoegde waarde op vier domeinen
Lange termijn
Korte termijn
Processen Mensen
Management van de
administratie
Management van de mens
in de organisatie
Management van transformatie
en verandering
Management van strategischehuman resources
IiP
Ind. 1, 2, 9, 10
Ind. 3, 4, 5, 6, 7, 8
HRM
HRM
Lijnmanagement
Lijnmanagement
Externe consultant
HRM
Lijnmanagement
MedewerkersInformatietechnologie
Outsourcing
HRM
Lange termijn
Korte termijn
Processen Mensen
De toegevoegde waarde : co-makership
Strategisc
he top:
algemeen management
Medewerkers:zelf management
Lijnmanagers:
people management
STRATEGICPARTNER
EMPLOYEECHAMPION
ADMINISTRATIVEEXPERT
CHANGE AGENT
Future/strategy
Day-to day
PeopleProcess
HRM as...
PERCEPTION IS REALITY
Geen evaluatie van intenties maar van resultaten !
Agenda
1. Inleiding
2. De toegevoegde waarde van HR: IiP kruist alle rollen
3. Inzicht in het Investors in People proces
4. IiP in het landschap van kwaliteitsmodellen
Inzicht in het Investors in People proces
Agenda
1. Inleiding
2. De toegevoegde waarde van HR: IiP kruist alle rollen
3. Inzicht in het Investors in People proces
4. IiP in het landschap van kwaliteitsmodellen
IiP in het landschap van kwaliteitsmodellen
The Investors in People Framework
DHDA Six Sigma IS0 9001:2008
Kaizen Blitz
Value Management
EFQM /SKGEP/DGEP/ADEP/DQA
Excellence Model
Customer Service
Excellence
Business Process Re-engineering
Balanced
Scorecard
Source: Dr. Alaa Garad
EFQM 2011
Source: Dr. Alaa Garad
ISO 9001: 2008
Source: Dr. Alaa Garad
Source: Dr. Alaa Garad
6.2 Human Resources
Onderscheidende kenmerken
Focus: people & reële performantie (geen intenties) Referentiekader voor strategisch HRM Oefening voor en door de ganse organisatie Kwalitatieve indicatoren Ruimte, flexibiliteit om de IiP-objectieven te realiseren Dynamisch
Chantal Cabuy
HR & Internal Communication Manager - Cofinimmo
INVESTORS in PEOPLE2006-2009-2012
CofinimmoOprichting• 1983
Beurs• 1995
Bevak• 1996
Bel 20• 2002
Cofinimmo
Kantoren• 50%
Rusthuizen• België : 21%• Frankrijk : 14%
Pubstone• 13 %• (Andere : 2%)
Employer of choice
Aandeelhouders: rendement & transparantie
Klanten: service & integriteit
Personeel: respect & eerlijkheid
Milieu: ethiek & gemeenschapsgerichte aanpak
Vastgoed- & stadsgemeenschap: vertegenwoordiging & engagement
Een uitgelezen werknemer worden
Effective Clear Challenging Growth & Performance Work/LifeManagement Organisational Work Development Feedback Balance
Direction & Reward
Recruit Train Evaluate RetainProgress
Empowerment op bedrijfsniveau
AuthoriteitInformatie Kennis Beloningen
Time line
diagnostiek
Gewenste acties
Actieplan
1-2 m
Uitvoering en invoering van het actieplan
9-12 m
AssessmentIiP certificaat
1-2 m
Vanaf Dag 1 tot…5 stappen
Bedrijfsaudit met externe onafhankelijke adviseur
• Interviews van 24 mensen + CEO/CFO + interne gespreksleider
• 3 dagen in februari 2005
Actieplan
• Diverse workshops
• Maart 2005 tot …. 2005
Assessment door externe onafhankelijke assessor
• Documenten + interviews
• Eind 2005?
Label (zichtbaarheid)Regelmatige verbetering
• Nieuw assessment elke 3 jaar
IiP: feiten tellen!
Geen woorden, maar daden!
Resultaten, geen goede voornemens op papier!
Mensen werden bevraagd hoe ze de onderneming “beleven”
Verwachtingen….
Change managementNieuwe bedrijfscultuurBetere realisatie van doelstellingenVerbeteren van het engagement van de werknemersVerbeteren van de competenties van de werknemersVerbeteren van de communicatie
Doelen van de audit
Huidige positie van de ondernemingVerdere evolutieVisie van de werknemers op HRMPunten voor verbetering (mening van de medewerkers)
Monster
Personeel = 80p 30% 24-25 p. te interviewenRepresentativiteit:
• Mannen / vrouwen
• Departement
• Functie
• Anciënniteit
• Taal
33 vragen over 12 indicatoren
• 19 +
• 13 +/-
• 1 -
Algemene indruk
OpenheidEerlijkheidGewaardeerd initiatiefOpen communicatiecultuur
Indicator 1: Engagement
Positieve punten
• Overtuiging van de werknemers
• Inzicht van de Directie
Punten voor verbetering
• Vereiste proactiviteit van de medewerker
• Vereiste stimulans voor bepaalde werknemers
• Tijdsgebrek
• Zwakke creativiteit
• Bijkomende procedures
• Onbeschikbaarheid van bepaalde managers (omvang team, persoonlijkheid,…)
• Mogelijk gebrek aan belangstelling van de Directie voor dit punt????
Empowerment van werknemers
ZinvolheidCompetentieImpactZelfstandigheid
Engagement Tevredenheid Intentie om te blijven Prestatie
Empowerment Individual Level
Verscheidenheid van vaardigheden Taakidentiteit Belang van de functie Zelfstandigheid Feedback
Indicator 2: Verbeteren van de prestaties
Persoonlijke prestaties
•Geen enkel probleem!
Prestaties van de anderen
•Binnen een team
•Tussen teams
•Visie van de Directie
…. Binnen een team
…Meestal spontane samenwerkingDuidelijke taakverdeling (interesses en competenties)Sterk gewaardeerde wekelijkse vergaderingBelang van de team leader
• Sommigen voelen zich op de hoogte gehouden
• Anderen niet (tot achterhouden van informatie)
• Anderen: onze Mgr zegt alleen het negatieve !!!
Stimuleren van het delen van kennis door het Mgt gewenstSterk gewaardeerde LM prestaties
….. Tussen teams
Work flow Moeilijkheid om te weten WAT de anderen doenBelang van interteammeetingsTaak van de LMSamenwerking tussen Mgrs gewenstGoodwill van iedereenZich laten opmerken om gehoord te worden…..
Visie van de Directie
Belang van de dialoog tussen teamsBelang van het uitwisselen van methodes en technieken die hun deugdelijkheid bewezen hebbenGeen muren tussen departementen creëren
Indicator 3: Erkenning
Zeer algemene indruk van erkenningEen paar nuanceringen:
• Directie op de hoogte van de prestaties van iedereen???
• Bloemen voor de Mgr en team wordt vergeten….
• Mgr-gebonden: ziet enkel het negatieve, motiveert nooit,…
• Verschil in erkenning tussen departementen
Immateriële waardering: OKMateriële waardering: quid meer omkaderd loonbeleid?Feedback
• Over het algemeen zeer constructief
• Meer dan 1x / jaar
Performance feedback & beloningen
Cultuur die gericht is op het benadrukken van het belonen van uitstekende prestaties
Bezoldiging koppelen aan prestatiemaatstaven
HOE?
Opsporing + ontplooiing van HiPo & evaluatie + vooropstellen doelstellingen
Indicator 4: Gelijkheid van kansen
OK
Indicator 5: Business Plan - Communicatie
Business Plan•Algemeen akkoord om te zeggen dat een BP opgesteld en meegedeeld is
•Aangepast aan de verschillende niveaus
Duidelijke organisatorische leiding
Iedereen begrijpt de strategische doelstellingen
Gevolgen van de strategie op eigen werk
HOE?
Functiebeschrijvingen, evaluaties
& communicatie
Indicator 5 : Business Plan - Communicatie
Communicatie
• Over het algemeen gewaardeerd: interactie bij vergaderingen, openheid, diverse kanalen,….
• Veranderingen meegedeeld aan de groep, quid het individu?
• Aanpassing aan verandering: niet altijd evident
• Bijkomende betrokkenheid van de medewerker bij het bepalen van doelstellingen
• Te reactief?
• Te lange onzekerheid?
• Voor de journalisten!!!
• Positieve mondelinge boodschap vs negatieve schriftelijke boodschap
Indicator 6: Opleiding in lijn met de doelstellingen
Bevestigd!Loopbaanevolutie
• Verdeelde meningen
• (Zeer) beperkte verticale evolutie
• Verrijking van de job, vrijheid van handelen
• Verscheidenheid, geen routine
• Alternatieve evolutiemethodes: meer professionnalisme, vergroten van kennis, beheersen van de functie…
• Persoonlijk ontplooiingsplan
68
Groei & ontwikkeling
Interne promotie wanneer mogelijk
Focus op ontwikkeling van menselijk kapitaal
Leadership ontplooiingsprogramma’s
HOE?
HiPo opsporing, training, MD
HR Competentiemodel
Evaluation
Successionplanning
Changemanagement
CompetenciesModel
Recruitement& selection
Development& training
Careersevolution
Indicator 7: Inzicht in de inbreng
Groot identificatiegevoel met de jobSamenhang & inbreng zeer goed waargenomenZelfs voor ondersteunende departementen (IT, Boekhouding, Jur.,…)
Indicator 8: Competenties van de Mgrs
Wens: 35% people mgtOntplooiing van coachingcompetenties (persoonlijkheid, mentaliteit,…)Tijdsgebrek van de MgrMgr = tussenpersoon voor CDMgr creëert geen enkele teamgeest zelfs indien TB op operationeel en technisch vlakGebrek aan belangstelling van de Directie voor dit punt (vanaf de aanwerving)
Doeltreffend Management
Cultuur die de nadruk legt op coachingaanpak, samenwerking (groepssolidariteit) en het achterhouden van informatie vermijdt
HOE?
Ontplooiing van coachingvaardighedenTeamoverschrijdende projecten & interne communicatie (ontwikkeling van computerondersteund delen van informatie)
Indicator 9: Nieuwe medewerkers
Integratie verschilt naargelang van het teamEssentiële ondersteuning van de groepNieuw = concurrent?Peterschap?Planning van het onthaal
Indicator 10: Impact van de opleidingen op de prestatie
Evaluatie, opvolging te verbeterenMeer samenwerking tussen teams = synergieënOntplooiing van iedereen….
Indicator 11: Inzicht in kosten, impact
Kosten
•Inzicht in en beheersing van de kosten door de Directie
•Noodzaak van een bijkomende tool
Impact
•De medewerkers zijn zich bewust van de impact op hun prestaties, die van het team en van de onderneming
•Wens evenwel van een meer “georganiseerde” opvolging
Indicator 12: Altijd beter……
“+”: opleiding en ontplooiing beter gekoppeld aan de doelstellingen van de onderneming
“-”: te installeren pre- en postopleidingstool
Conclusies
19 +, 13 +/-, 1 –Een paar algemene indrukken:
•“Het is hier plezant werken, ze doen echt veel voor ons”
•“De deuren staan altijd open”
•“Volgens mij zijn er niet veel ondernemingen zoals Cofinimmo… ”
•“Er heerst hier een familiesfeer”
•“Geven en nemen hier is zeker in evenwicht”
Luc Deflem
CEO Securex
IIP - Leadership
20 oktober 2011
About Securex
81
Securex
• 1.600 medewerkers in België, Frankrijk en Luxemburg
• 29 Agentschappen• 26 in België• 2 in Frankrijk• 1 in Luxemburg
• Zakencijfer 2010 - 225 M€• 75.000 ondernemingen• 112.000 zelfstandigen• 70.000 particulieren• 5.400 partners
Juridische Structuur Stichting
Ziekenfonds Go-StartKinderbijslagfonds
IntegrityService médico-social
Sociaal SecretariaatSEPP
KDM
GroepSecurex
Securex consultBESecrétariat social FR
SMS FR
Securex Luxemburg
MCM
ArbeidsongevallenAR
Securex Invest (NV)
EEIV
Sec B Fund
CDC
IPRP FR
Leven
83
6 Competentiedomeinen
Our business offer
84
Visie, Missie & Strategie
Our vision
People are the heart of a winning strategy.
Great businesses take care of them.
88
Our Values
91
Meten is weten!
Maar een thermometer geneest geen koorts!
Vitality, Performance & Excellence model
Vitality
Job ContentWork conditions
Empowerment
Career
Work Intensity
WorkloadRémuneration
Values & Culture
Change
Management
Teamwork & colleagues
Communication
5
7
9
SecurexBenchmark
Turnover
2006 2007 2008 2009 20102.00%
3.00%
4.00%
5.00%
6.00%
7.00%
8.00%
4.72%
5.90%
6.98%
4.57%
3.50%
Vrijwillig vertrek
Investor in People
97
Model : 10 indicators
98
Bedrijfs-strategie
Leer en ontwikkel strategie
Strategievoor het managen van mensen
Leiderschap en management-strategieEffectiviteit
van management
Erkenningen beloning
Leren enontwikkelen
Prestatie-meting
Continuverbeteren
12
34
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
1617
18192021
2223
24
25
26
2728
29
30
31
32
33
34
35
3637
3839 Plan
Do
Check
Betrokken-heid en verantwoorde- lijkheid
Results Quickscan
99
IIP priorities
Individual &
TeamPerfor-mance
Competentpeople
Committedcolleagues
BusinessResults
Leadership
Development
Communication
Integration
Leadership
WHY?
Leadership
Coaching
CoachingIs about • Listening, really listening• Open questions, open mind• Non judgmental• Respecting everyone's Model of the world• Helping the other to find himself,
To find his way– Not pushing him into your solution
SWOL
107
Our Vision
People are the heart of a winning strategy.
Great businesses take care of them.
Securex Way Of Leadership
5 Star Leadership
2. Help others to become more of themselves.
You can’t change people; you can only help them to become more of themselves!
I believe I can flyI believe I can touch the sky
Because I believe in me, If I can see it, then I can do it
If I just believe it, there's nothing to it
3. Allégeance à la cause
Het doel van alles is het lange termijn objectief van de onderneming
Atteindre le sommet, ensemble
4. Lead by example
Walk the talk
Le sport, une question de sportivité
4. Lead by example
Walk the talk
5. Create Meaningfullness
We are putting a man on the moon.
Responsabilité sociétaleMaatschappelijk verantwoord ondernemen
1. Be(come more of) yourself
Om een goed leider te zijn moet je eerst en vooral
goed zitten in je eigen vel!
I feel good, I knew that I would, nowSo good, so good
114
Securex Way Of Leadership
Be(come more of) yourselfHelp others be(come more of) themselvesShow and demand allegiance to the causeLead by exampleCreate Meaningfullness
114
SWOL Voor het personeelscomité
Peer-to-Peer coaching experience
Peer-to-Peer-coaching
In House Training
119
Logical Levels : Bateson
MissionRole
BeliefsCapabilitiesBehaviour
Environment
121
Leadership• Definition of SWOL as Leadership Brand• Introduction of coaching• Peer Coaching• Upward Feedback : leadership scan• Leadership Newsletter• Leadership Breakfast• Management Meetings• DYP Workshops• Intervision
Communication• Synergies HR – Internal Communication• Internal communication media mix• Role of leader in communication• Managed communication flows• Team-meetings• World Café• Personnel Committee• Breakfasts - Roadshows
Integration• Communication about vision, mission &
values• Deal@Work : monitoring inflow• Personalized Induction Plans• Strategic Day for newcomers + Strategic
Roadshow for all
Development• Training Catalogue• Internal Trainer’s Pool• Career Indicator• New Compass• Coaching
Healthy Environment• Health Coaching• Health Training• Balance : Telework / Homework• Mobility Plan• Office upgrade : Focus 2014
1471 colleagues30% part-time
65 % ladies14% managersSeniority 11 yrsAverage Age 41
35,000 formal training hours
59% with internal trainers5,83% internal mobility
5000 candidates50 internships
BRUSSELSOctober 2010
AalstMay 2011
AnderlechtMay 2009
WavreJanuary 2010
LeuvenJune 2010
MerodeSeptember 2009
Mobility Plan
124
New office environment
125125
126
Flexwork
127
World Café
127
Investor in People
Bedrijfs-strategie
Leer en ontwikkel strategie
Strategievoor het managen van mensen
Leiderschap en management-strategieEffectiviteit
van management
Erkenningen beloning
Leren enontwikkelen
Prestatie-meting
Continuverbeteren
12
34
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
1617
18192021
2223
24
25
26
2728
29
30
31
32
33
34
35
3637
3839 Plan
Do
Check
Betrokken-heid en verantwoorde- lijkheid
21 21
43
56
8
7
10
9
11
12
13
14
1516
17181920212223
2425
26
27
2829
30
31
32
3334
3536 37 38
39
Results pre-assessment
Investors in People : Decembre 2010
… and don’t forget
133
A journey of a thousand milesbegins with a single step
Lao-Tzu
There is no road to happiness, happiness is the road
BuddhaSo, just enjoy the journey
Luc
Thank You
Marc Verpoort
Directeur Human Resources AZ Groeninge
Stef Lauwers
CEO Partena Ziekenfonds en Partners
20 oktober 2011
Investors In People
Inhoud
1. Partena: wie zijn we
2. Waarom Investors in People
3. Aanpak Investors in People
4. Resultaten
5. Bedenkingen
1 Partena ziekenfonds & partnersWie zijn we?
Partena Groep
• Partena Ondernemingsloket
• Partena Sociale Verzekeringen voor Zelfstandigen
• Partena HR & sociale audit
• Partena Kinderbijslagfonds
• Partenamut
• Partena ziekenfond & partners
Partena ziekenfonds & partners • Hoofdzetel Gent• Werkingsgebied Vlaanderen• Omzet 60 mio euro• Medewerkers (koppen): 1.840• Missie:
kwalitatieve oplossingen bieden op het vlak van gezondheid en persoonlijk comfort
• Activiteiten:- wettelijke en aanvullende ziekteverzekeringen- gezinsondersteunende diensten - gezondheidsbevorderende diensten
MISSIE
VISIE OP MEDEWERKERS
IiP= investeren in medewerkers
Partena ziekenfonds & partners
• Duurzame samenwerking met medewerkers in een waardengedreven organisatie
Partena ziekenfonds & partners Bedienden Arbeiders
Ziekenfonds 263Dienstencheques 28 1138Gezinszorg 21 172Kinderopvang 104 100Gezond 4TOTAAL 429 1 410
2 Partena ziekenfonds & partnersWaarom Investors in People ?
Waarom IiP ?Context: Halverwege jaren 90 mens-management cirkel:
functiekaart / coachingsgesprekken / evaluatie
Vanuit visie:• van controle naar autonomie/empoweren/mee-denk-werkers• relatie tussen kwaliteit/klantgerichtheid en mensen: vooral in
dienstverlenende organisaties• ambitie: continu verbeteren
Waarom IiP ?2004 Pragmatisch: ISO, EFQM binnen groep PartenaIiP: keurmerk van strategisch personeelsbeleid wil een antwoord geven op deze vragen:
• Wat wil je als bedrijf / doelstellingen: communicatie over strategie
• Wat heeft medewerker voor zijn opdracht nodig :Opleiding Vorming Training Coaching
• Wat heeft meewerker in toekomst nodig: ontwikkeling retentie, talentmanagement, 50+
• Hoe kunnen we aantrekkelijk blijven als werkgever: waardengedreven
3 Partena ziekenfonds & partnersAanpak
Aanpak
Projectmanagement1. Projectleider: talent management2. Projectnaam: IMens3. Projectgroep/medewerkers: ambassadeurs4. Stuurgroep: directieteam
Kritische succesfactoren5. Gedragen door topmanagement6. HR-departement moet er zijn strategie op afstemmen 7. Communicatie: communicatie, communicatie:
bedienden/arbeiders8. Leiderschap
2010-2011: leiderschapstraject voor alle leidinggevenden
Aanpak
IiP - traject• 2006 (opgestart 2004)
• 2009 tweede maalOK Ziekenfonds/Dienstencheques
• NOK Gezinszorg/Kinderopvang
• september 2011: tussentijds assessmentOK gezinszorg/kinderopvang
• oktober 2012 derde maal
4 Partena ziekenfonds & partnersResultaten
Resultaten: wat levert het ons op?
1. Betrokken en enthousiaste medewerkers die geloven in de missie en waarden van Partena feedback externen tevredenheidsenquêtes Great Place to Work
2. Sterke organisatiecultuur: nodig om onze groei in goede banen te leiden (verdubbeling medewerkers op 4 jaar)
3. Relatie sociale partners4. Aantrekkelijke werkgever/ Beste Werkgever: top 10
social profit/war for talent5. Verbetervoorstellen, veel nieuwe projecten, ownership6. Kritische medewerkers
5 Partena ziekenfonds & partnersEnkele bedenkingen
Enkele bedenkingen:
Het vraagt energie en niet enkel van HR
Opleidingsbeleid: kwantificering en analyse
Social Profit en Overheidsbedrijven
Waarde van IiP op arbeidsmarkt
Netwerk van waardegedreven bedrijven
Corporate Governance
Great Lies of Management (Adams, The Dilbert Principle)
1. Employees are our most valuable asset.2. I have an open-door policy.3. You could earn more money under the new plan.4. We’re reorganizing to better serve our customers.5. The future is bright.6. We reward risk-takers.7. Performance will be rewarded.8. We don’t shoot the messenger.9. Training is a high priority.10. I haven’t heard any rumors.11. We’ll review your performance in six months.12. Our people are the best.13. Your input is important to us.
Leo Mares
Korpschef Politiezone Beveren
HR Square seminarie‘ Investors in People’
Praktijkgetuigenis
IiP bij lokale politie Beveren
Aalst, 20 oktober 2011
Inhoud
1. Organisatiebeschrijving2. Organisatiestrategie3. Waarom IiP?
Federaal niveauLokaal niveauIiP-model op zich
4. IiP-traject lokale politie Beveren5. Bevindingen (re)assessment6. Wat veranderde IiP concreet?7. Wat hebben wij geleerd?
1. Organisatiebeschrijving (1)
• ééngemeentepolitiezone• 46.500 inwoners• 15.018 ha / 8 deelgemeenten (21 - 12 km)• 104 politiemensen + 30 administratieve medewerkers• excellente (gemeenschapsgerichte) politiezorg vs
organisatiecultuur • Waasland-Beveren + havengebied (polderdorp Doel + 24
Sevesobedrijven + 1 kerncentrale)• INK-managementmodel• BOT• communicatiestructuur• fusie
2. OrganisatiestrategieZonaal veiligheidsplan 2009-2012
Criminaliteit Interne bedrijfsvoering
Basispolitiezorg Excellente politiezorg / INK
Projecten Strategisch HRM
Verkeer Uitschrijven (problematische) processen
Drugs Revisie M/V/W (2010)
Diefstallen Medewerkerstevredenheidsonderzoek (2010)
Overlast INK-positiebepaling (2010)
IiP-re-assessment (2010-2011)
Fusie
3. Waarom IiP (1)
A. Federale niveau
Algemene Directie van de Ondersteuning en het Beheer (DGS):
‘De politie vindt haar personeel heel belangrijk en hecht veel belang aan de verbetering van zijn welzijn. Ontevreden en gedemotiveerde personeelsleden zullen zich op het werk immers niet helemaal inzetten voor hun functie en zullen dus nooit de kwalitatief hoogstaande dienstverlening kunnen verzekeren die door de burger, de overheid of de verschillende partners van de politie wordt verwacht. Bovendien kan demotivatie oorzaak van absenteïsme zijn. Demotivatie is ook vaak de bron van conflicten, geweld op het werk en stress.’
3. Waarom IiP (2)
Enquête ‘Tevredenheid en motivatie op het werk’
Maatregelen die motivatie bevorderen
Index
Beter loon 6
Sfeer 5,8
Materiaal 5,8
Loopbaanperspectieven 5,8
Betrokkenheid bij beslissingen 5,7
Erkenning voor het werk 5,7
Juridische bescherming 5,7
Informatie over de werkresultaten 5,6
Interessant werk 5,6
3. Waarom IiP (3)
B. Lokale niveau
Positiebepaling INK + medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO)= te weinig aandacht / waardering medewerkers
→ verbeterpistes motivatie en arbeidstevredenheid = ‘Investors in People’
Totaal Personeel %
Rekening 2009
8.625.174 € 7.405.832 € 86 %
Rekening 2010
8.201.363 € 6.952.453 € 85 %
3. Waarom IiP (4)
C. IiP-model op zich
•mensen maken verschil en bepalen mee kracht organisatie
•kennis, vaardigheden en motivatie worden grondstoffen toekomst
•IiP koppelt opleidingsactiviteiten aan organisatiedoelstellingen
4. IiP-traject lokale politie Beveren
Kenni
smak
ing
&
bewus
twor
ding
feb ‘05
Qui
cksc
an &
nul
mee
ting
apr-jun ‘05
nov ‘05
Opm
aak
actiep
lan
Uitvo
erin
g & b
ijstu
ring
actiep
lan
dec ‘07
jan ‘08
Asses
smen
t
Labe
l IiP
Uitvo
erin
g & b
ijstu
ring
actiep
lan
jan ‘11
feb ‘11
Re-as
sess
men
t
Labe
l IiP
Uitvo
erin
g …
5. Bevindingen (re)assessment (1)
A. Sterke punten
5. Bevindingen (re)assessment (2)
B. Aandachtspunten voor continue verbetering
• kennisoverdracht te weinig teamoverschrijdend• eenzijdige evaluatie opleidingen (te weinig door leiding)• evaluatiesysteem
• toegevoegde waarde plannings- & functioneringsgesprekken niet steeds duidelijk
• soms door leidinggevenden als ‘formaliteit’ beschouwd
• nog te weinig specifieke erkenning vanuit leiding• te weinig erkenning / ondersteuning administratieve
medewerkers
6. Wat veranderde IiP concreet?
Leiderschap
Management van
Medewerkers
Strategie & beleid
Managementvan
Middelen
Managementvan
Processen
Medewerkers
Klanten & Leveranciers
Maatschappij
Bestuur &Financiers
• opleiding coachend leiderschap
• evaluatiecriterium
• aanstelling vormingscoördinator• inventarisatie opleidingsbehoeften• ruime opleidingsmogelijkheden • inspraak in opleidingskeuzes (interne opleid.) persoonlijke ontwikkelingstrajecten
• M/V/W+EPZ+ZVP gekoppeld aan ontwikkeling medewerkers• empowerment middenkader
inspraak in investering en gebruik middelen
• proces opvang/ondersteuning medewerkers• aanpassing interne overlegstructuur• digitaal aanbod & aanvraag opleidingen• kennisnet projectwerking• lokaal informatiekruispunt en BReIN
evaluatiesysteem met focus op organisatie- doelstellingen en individuele ontwikkeling
gemotiveerde en tevreden medewerkers presteren beter betere dienstverlening grotere klanttevredenheid
ROI
7. Wat hebben we geleerd? (1)
Voorafgaande aandachtspunten
• dialoogaanpak• uitgangspunt elke medewerker = what’s in it for me?• vast aanspreekpunt• schriftelijke communicatie + mondeling (face to face) herhaald /
toegelicht• opgelet voor informele communicatie (‘wandelgangen’ / ‘pot en pint’)• monitoring communicatie (heeft de boodschap doelgroep en beoogde
effect bereikt?)
7. Wat hebben we geleerd? (2)
Weerstand voorkomen / opvangen
• neem uw tijd• durven afvoeren van acties na evaluatie• beperken van aantal acties (niet teveel ineens willen ondernemen)• bottom-up• maak grondige weerstandsanalyse (wie, waarom, hoe, remedie)• interne communicatie (open + permanent + correct + met alle
medewerkers + voordelen benadrukken)• voorbeeldgedrag leidinggevenden en project(bege)leiders• begrip tonen voor moeilijkheid gewoontes en gedrag te wijzigen
7. Wat hebben we geleerd? (3)
Weerstand voorkomen / opvangen
• van ‘Ik moet het op deze nieuwe wijze doen’ naar ‘Ik wil het op deze nieuwe wijze doen’
• korte-termijnsuccessen nastreven en extra accentueren• geen valse beloftes, wel realistische perspectieven• participatie (‘tegenstanders’ in beslissingsproces en uitvoering project
betrekken)• extra aandacht voor ‘informele leiders’• ondersteunende en begeleidende maatregelen voorzien• ongeacht alles blijven geloven in IiP-filosofie en -project
7. Wat hebben we geleerd? (4)
• IiP houdt nooit op = praktisch en continu verbeterproces• inzet en betrokkenheid mensen zijn motor• ambitie en doelen organisatie, team en individu op elkaar
afgestemd• doelgerichte ontwikkeling is alles wat organisaties helpt om
zichzelf te leren verbeteren• behalen label nooit doelstelling op zich geweest• leerproces = duidelijkheid verwerven over sterke en zwakke
punten→ sterkten behouden→ werken aan zwakten
7. Wat hebben we geleerd? (5)
Enquête ‘Tevredenheid en motivatie op het werk’
Ja!
Ja!
Ja?
Ja!
Ja!
Ja!
Ja!
Ja!
Helaas
5,6Interessant werk
5,6Informatie over de werkresultaten
5,7Juridische bescherming
5,7Erkenning voor het werk
5,7Betrokkenheid bij beslissingen
5,8Loopbaanperspectieven
5,8Materiaal
5,8Sfeer
6Beter loon
Index
Maatregelen die motivatie bevorderen
IiP?
VRAGEN?