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TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
CASO INTRODUCTORIO
POWER SOLUTIONS
Para la teoría de la contingencia no existe nada absoluto en las organizaciones
o en la teoría administrativa, todo es relativo, todo depende. Existe una relación
funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas
apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización. Las
variables ambientales son independientes, mientras las técnicas
administrativas son variables dependientes dentro de una relación funcional. En
realidad, no existe una causalidad directa entre esas variables independientes
y dependientes, pues el ambiente no causa la ocurrencia de las técnicas
administrativas. En lugar de una relación de causa y efecto entre variables
independientes del ambiente y variables administrativas dependientes, existe
una relación funcional entre ellas. Esa relación funcional es del tipo "si...,
entonces..." y puede llevar al alcance eficaz de los objetivos de la organización.
NOTA INTERESANTE
Relación funcional
Orígenes de la teoría de la contingencia
La teoría de la contingencia surgió a partir de varias investigaciones realizadas
para verificar los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en
determinados tipos de empresas.2 Esas investigaciones pretendían confirmar
si las organizaciones más eficaces seguían las presuposiciones de la teoría
clásica, como división del trabajo, área de control, jerarquía de la autoridad, etc.
Los resultados llevaron a una nueva concepción de organización: la estructura
de la organización y su funcionamiento dependen de la interacción con el
ambiente. No existe una única y mejor forma (the best way) de organizar.
Investigación de Chandier sobre estrategia y estructura
Chandier llevó a cabo una investigación histórica sobre los cambios
estructurales de cuatro grandes empresas americanas (DuPont, General
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Motors, Standard Oil Co. de Nueva Jersey y Sears Roebuck & Co.), las
relacionó con la estrategia de negocios para demostrar cómo la estructura de
esas empresa se había adaptado y ajustado continuamente a su estrategia. La
estructura organizacional corresponde al diseño de la organización, es decir, a
la forma que la organización asumió para integrar sus recursos, mientras la
estrategia corresponde al plan global de asignación de recursos para atender a
las demandas del ambiente. Las grandes organizaciones pasaron por un
proceso histórico que involucró cuatro fases:
• Acumulación de recursos.
• Racionalización del uso de los recursos.
• Continuación del crecimiento.
• Racionalización de uso de recursos en expansión.
Investigación de Burns y Stalker sobre las organizaciones
Tom Burns y G. M. Stalker, dos sociólogos, investigaron industrias inglesas
para verificar la relación entre prácticas administrativas y ambiente externo de
esas industrias.
El enfoque de la contingencia
NOTA INTERESANTE
La estrategia define la estructura organizacional
Se encontraron con diferentes procedimientos administrativos en las industrias
y las clasificaron en dos tipos: organizaciones "mecanicistas" y "orgánicas".
1. Las organizaciones mecanicistas tienen las siguientes características:
• Estructura burocrática basada en una minuciosa división del trabajo. „
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• Cargos ocupados por especialistas con atribuciones claramente
definidas.
• Decisiones centralizadas y concentradas en la cúpula de la empresa.
• Jerarquía rígida de autoridad basada en el mando único.
• Sistema rígido de control: la información sube por medio de filtros y las
decisiones bajan por medio de una sucesión de amplificadores.
• Predominio de la interacción vertical entre superior y subordinado.
• Área de control administrativo más estrecha.
• Le conceden mucha importancia a las reglas y procedimientos formales.
• Importancia a los principios universales de la teoría clásica.
2. Las organizaciones orgánicas tienen las siguientes características:
• Estructuras organizacionales flexibles con poca división de trabajo.
• Cargos continuamente modificados y re-definidos por medio de la
interacción con otras personas que participan de la tarea.
• Decisiones descentralizadas y delegadas a los niveles inferiores.
• Tareas ejecutadas por medio del conocimiento que las personas tienen
de la empresa como un todo.
Características de los sistemas mecánicos y orgánicos.
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• Jerarquía flexible, con predominio de la interacción lateral sobre la
vertical.
• Área de control administrativo más amplia.
• Mayor confiabilidad en las comunicaciones informales.
• Le otorgan más importancia a los principios de relación humana de la
teoría de las relaciones humanas.
Parecía haber dos sistemas divergentes de prácticas administrativas: un
sistema "mecanicista" apropiado para empresas que operan en condiciones
ambientales estables y un sistema "orgánico" apropiado para empresas que
operan en condiciones ambientales de cambio.
La conclusión de Burns y Stalker es que la forma mecanicista de organización
es apropiada para condiciones ambientales estables, mientras que la forma
orgánica es apropiada para condiciones de cambio e innovación. Para ambos
autores, parece haber un imperativo ambiental: el ambiente determina la
estructura y el funcionamiento de las organizaciones.
Investigación de Lawrence y Lorsch sobre el ambiente
Lawrence y Lorsch10 hicieron una investigación sobre la confrontación entre
organización y ambiente, lo que provocó la aparición de la teoría de la
contingencia. Querían saber las características organizacionales para enfrentar
las condiciones externas, tecnológicas y de mercado.11 Concluyeron que los
problemas organizacionales básicos son la diferenciación y la integración.
Concepto de diferenciación e integración
Todas las organizaciones tienen características de diferenciación y de
integración.
• Diferenciación. La organización se divide en subsistemas o
departamentos, cada cual desempeña una tarea especializada para un
contexto ambiental también especializado. Cada departamento reacciona sólo
a la parte del ambiente que es relevante para su tarea. La diferenciación en el
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ambiente de la tarea provoca diferenciación en la estructura de los
departamentos.
• Integración. Se refiere al proceso opuesto a la diferenciación y se genera
por presiones que se originan en el ambiente de la organización con la finalidad
de obtener unidad en el esfuerzo y coordinación entre los varios
departamentos.
Propiedades de la estructura mecanicista y de la orgánica.
NOTA INTERESANTE
La adhocracia
NOTA INTERESANTE
Diferenciación frente a integración
Burocracia frente a adhocracia.
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Teoría de la contingencia
En función de los resultados de la investigación, los autores formularon la
teoría de la contingencia: no existe una única forma mejor de organizar; al
contrario, las organizaciones necesitan estar sistemáticamente ajustadas a las
condiciones ambientales.
La teoría de la contingencia contempla los siguientes aspectos básicos:
La organización es de naturaleza sistémica, es decir, ella es un sistema abierto.
9 Las características organizacionales presentan una interacción entre sí y con
el ambiente. Eso explica la íntima relación entre las variables externas (como la
certeza y la estabilidad del ambiente) y las características de la organización
(diferenciación e integración organizacionales). Las características ambientales
funcionan como variables independientes, mientras las organizacionales son
variables dependientes.
NOTA INTERESANTE
Relativismo en la administración
Investigación de Joan Woodward sobre la tecnología
Joan Woodward hizo una investigación para evaluar si los principios de
administración tenían correlación con el éxito del negocio.17 Comparó una
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muestra de 100 empresas inglesas clasificadas en tres grupos de tecnología de
producción, a saber:
1. Producción unitaria o taller. La producción se hace por unidades o pequeñas
cantidades, cada producto a su tiempo se modifica en la medida en que se
hace. Los trabajadores utilizan una variedad de instrumentos y herramientas. El
proceso productivo es menos estandarizado y automatizado. Como en la
producción de barcos, generadores y motores de gran tamaño, aviones
comerciales, locomotoras y confecciones sobre medida.
2. Producción en masa o mecanizada. La producción se hace en gran
cantidad. Los obreros trabajan en línea de montaje u operando máquinas que
pueden desempeñar una o más operaciones sobre el producto. La producción
requiere de máquinas operadas por el hombre y líneas de producción o
montaje estandarizadas, tal como las empresas montadoras de automóviles.
3. Producción en proceso o automatizada. Producción en proceso continuo,
donde uno o pocos empleados vigilan un proceso total o parcialmente
automático de producción. La participación humana es mínima. Es el caso del
proceso de producción utilizado en las refinerías de petróleo, en la producción
química o petroquímica, en las siderúrgicas, cementeras, entre otras.
Los tres tipos de tecnología: producción unitaria, mecanizada y automatizada,
involucran diferentes enfoques en cuanto a la manufactura de los productos. La
tecnología extrapola la producción e influencia toda la organización
empresarial.
Las conclusiones de Woodward son las siguientes:
• El diseño organizacional se ve afectado por la tecnología Utilizada. Las
empresas de producción en masa exitosas tienden a organizarse en líneas
clásicas, como deberes y responsabilidades claramente definidos, unidad de
mando, clara distinción entre línea y personal, además de una estrecha área de
control (cinco a seis subordinados para cada ejecutivo). En la tecnología de
producción en masa, la forma burocrática de organización se presenta
asociada con el éxito. Sin embargo, en los otros tipos de tecnologías,
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producción unitaria y producción continua, la forma organizacional más viable
nada tiene que ver con los principios clásicos.
Arreglo físico de la producción, según la tecnología utilizada.
Los tres tipos de tecnología de producción
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• Existe una fuerte correlación entre estructura organiza-cional y
previsibilidad de las técnicas de producción. La previsión de resultados es alta
para la producción por un proceso continuo y es baja para la producción
unitaria (taller). La previsibilidad de los resultados afecta a la cantidad de
niveles jerárquicos de la organización, al presentarse una fuerte correlación
entre ambas variables: a menor previsibilidad de los resultados, será menor la
necesidad de aumentar los niveles jerárquicos, y viceversa, a mayor
previsibilidad, se tendrá mayor cantidad de niveles jerárquicos.
• Las empresas con operaciones estables necesitan de estructuras
diferentes a las de las organizaciones con tecnología cambiante.
Organizaciones estructuradas y burocráticas con un sistema mecanicista de
administración son más apropiadas para operaciones estables, mientras la
organización innovadora con tecnología variable requiere de un sistema
"orgánico" y adaptable.
• Siempre existe el predominio de alguna función en la empresa. La
importancia de cada función, como ventas, producción e ingeniería, en la
empresa depende de la tecnología utilizada, como se presenta en el cuadro
18.1.
Las cuatro investigaciones, de Chandler, Burns y Stalker, Lawrence y Lorsch y
de Woodward, revelan aspectos de la dependencia de la organización en
relación con su ambiente y a la tecnología adoptada. Las características de la
organización no dependen de ella misma, sino de las circunstancias
ambientales y de la tecnología que utiliza. Por esto, la teoría de la contingencia
presenta que las características de la organización son variables, dependientes
y contingentes en relación con el ambiente y a la tecnología. Eso explica la
importancia del estudio del ambiente y de la tecnología.
NOTA INTERESANTE
El imperativo tecnológico
Tecnología y sus consecuencias
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EJERCICIO
El punto central interno de BioVita
Ambiente
Ambiente es el contexto que involucra externamente a la organización (o el
sistema). Es la situación en la que una organización se inserta. Como es un
sistema abierto, ella mantiene transacciones e intercambio con su ambiente.
Eso hace que todo lo que ocurra en el ambiente externo influya internamente
en la organización.
Ambiente general
Es el macroambiente, es decir, el ambiente general y común a todas las
organizaciones. Todo lo que sucede en el ambiente general afecta directa o
indirectamente a todas las organizaciones en forma también general. Este
ambiente se constituye de un conjunto de condiciones comunes para todas las
organizaciones:
Continuum de las teorías de la administración en relación con el
ambiente.
Condiciones tecnológicas. El desarrollo que ocurre en las otras
organizaciones provoca la influencia profunda en las otras, principalmente
cuando se trata de tecnología sujeta a innovaciones, es decir, tecnología
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dinámica y de futuro imprevisible. Las organizaciones necesitan adaptarse e
incorporar tecnología que proviene del ambiente general para que no pierdan
su competitividad.
Condiciones legales. Constituye la legislación vigente y que afecta directa o
indirectamente a las organizaciones, con apoyos o al imponerles restricciones a
sus operaciones. Son leyes de carácter comercial, laboral, fiscal, civil, etc., que
constituyen elementos normativos para la vida de las organizaciones. 9
Condiciones políticas. Son las decisiones y definiciones políticas tomadas en
un nivel federal, estatal y municipal que influyen a las organizaciones y que
orientan las propias condiciones económicas.
Condiciones económicas. Constituyen la coyuntura que determina el
desarrollo económico, por un lado, o la retracción económica, por el otro, y que
condicionan fuertemente a las organizaciones. La inflación, la balanza de
pagos del país, la distribución de la renta interna, etc., constituyen aspectos
económicos que no pasan desapercibidos por las organizaciones.
Condiciones demográficas. Como tasa de crecimiento, población, raza,
religión, distribución geográfica, distribución por sexo y edad son aspectos
demográficos que determinan las características del mercado actual y futuro.
Condiciones ecológicas. Son las condiciones relacionadas con el cuadro
demográfico que involucra a la organización. El ecosistema se refiere al
sistema de intercambio entre los seres vivos y su medio ambiente. También
existe la llamada ecología social: las organizaciones influyen y son influidas por
aspectos como contaminación, clima, transportes, comunicaciones, etcétera.
Condiciones culturales. La cultura de un pueblo penetra en las
organizaciones por medio de las expectativas de sus participantes y de sus
consumidores.
Ambiente de tarea
Es el ambiente más próximo e inmediato de cada organización. Constituye el
segmento del ambiente general del cual la organización extrae sus entradas y
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deposita sus salidas. Es el ambiente de operaciones de cada organización y se
constituye por:
Proveedores de entradas. Es decir, proveedores de todos los tipos de
recursos que una organización necesita para trabajar: recursos materiales
(proveedores de materias primas, que forman el mercado de proveedores),
recursos financieros (los de capital, que forman el mercado de capitales) y
recursos humanos (de personas, que forman el mercado de candidatos).
Clientes o usuarios. Es decir, consumidores de las salidas de la organización.
Competidores. Ninguna organización se encuentra sola, mucho menos en el
vacío, pero se disputa con otras organizaciones los mismos recursos (entradas)
y los mismos consumidores de sus salidas. Por esto son competidoras en
cuanto a recursos y clientes.
Entidades reguladoras. Cada organización está sujeta a una porción de otras
organizaciones que buscan regular o fiscalizar sus actividades. Es el caso de
los sindicatos, organizaciones obrero-patronales, órganos del gobierno que
reglamentan, órganos protectores del consumidor, organizaciones no
gubernamentales, entre otros.
El problema actual con el que las organizaciones se enfrentan es la
incertidumbre. Ésta es el desafío actual de la administración. Pero la
incertidumbre no está en el ambiente, y sin la percepción ni la interpretación de
las organizaciones queda fuera de la realidad ambiental observada. Es más
adecuado hablar de incertidumbre en la organización, pues el mismo ambiente
puede observarse en formas diferentes por organizaciones diferentes. Mejor
dicho, la incertidumbre está en la cabeza de sus administradores.
NOTA INTERESANTE
Campo dinámico de fuerzas ambiental
Ambiente general y ambiente de tarea.
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La disminución progresiva de esa incertidumbre ocurre en la medida en que la
organización logra obtener control sobre esos elementos. La incertidumbre de
la organización sobre el ambiente es la incertidumbre de saber cuáles son las
oportunidades y amenazas existentes en el ambiente y cómo utilizarlas o
evitarlas, respectivamente.
Tipología de ambientes
A pesar de que el ambiente es único, cada organización está expuesta sólo a
una parte de él y ésta presenta características diferentes de las demás. Para
facilitar el análisis ambiental existen tipologías de ambientes, relacionados con
el ambiente de tarea. Veamos algunas clasificaciones de los ambientes.22
1. En cuanto a su estructura. Los ambientes pueden clasificarse en
homogéneos y heterogéneos:
• Ambiente homogéneo. Cuando se compone de proveedores, clientes y
competidores semejantes. El ambiente es homogéneo cuando existe poca
segmentación o diferenciación de los mercados.
• Ambiente heterogéneo. Cuando ocurre mucha diferenciación entre los
proveedores, clientes y competidores, lo que provoca una diversidad de
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problemas a la organización. El ambiente es heterogéneo cuando existe mucha
diferenciación de los mercados.
NOTA INTERESANTE
¿Qué es el dominio?
En realidad, los ambientes homogéneos y heterogéneos constituyen dos
extremos de un continuum y no solamente dos tipos de ambientes.
2. En cuanto a su dinámica. Los ambientes pueden clasificarse en estables e
inestables:
• Ambiente estable. Es el ambiente caracterizado por poco o ningún cambio. Es
en donde los cambios son lentos y previsibles o en donde casi no ocurren
cambios. Es un ambiente tranquilo y previsible.
• Ambiente inestable. Es el ambiente dinámico que se caracteriza por muchos
cambios. Es el ambiente en donde los agentes constantemente provocan
cambios e influencias recíprocas, con lo que forman un campo dinámico de
fuerzas. La inestabilidad provocada por los cambios genera incertidumbre para
la organización.
Las dos tipologías pueden reducirse a dos secuencias: homogeneidad-
heterogeneidad y estabilidad-inestabilidad, según la figura 18.9.
Homogeneidad y heterogeneidad ambiental.
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El continuum entre homogeneidad y heterogeneidad ambiental
EJERCICIO
El escenario de operaciones de Amaralina Confecciones
El continuum estabilidad-inestabilidad ambiental
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Correlación entre estructura y dinámica ambiental.
NOTA INTERESANTE
La influencia ambiental
Influencia del ambiente en la conducta de las organizaciones
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Tecnología
Al lado del ambiente, la tecnología constituye otra variable independiente que
influye en las características organizacionales (variables dependientes).
Además del impacto ambiental (para ciertos autores, imperativo ambiental),
existe el efecto tecnológico (para otros autores, imperativo tecnológico) sobre
las organizaciones.
Las organizaciones utilizan alguna forma de tecnología para ejecutar sus
operaciones y realizar sus tareas. La tecnología adoptada puede ser tosca y
rudimentaria (por ejemplo, la limpieza profunda y la limpieza hecha con
escobas) como puede ser sofisticada (por ejemplo, el procesamiento de datos
por la computadora). Pero es evidente que las organizaciones dependen de la
tecnología para poder funcionar y alcanzar sus objetivos.
NOTA INTERESANTE
Tecnología
DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO
POWER SOLUTIONS
La tecnología puede estar, o no, incorporada a los bienes físicos. La tecnología
incorporada está contenida en bienes de capital, materias primas intermedias o
componentes, etcétera. Así, una placa de metal se constituye por el metal más
la tecnología que hizo posible su fabricación que se encuentra incorporada en
el equipo industrial. En ese sentido, la tecnología no incorporada se encuentra
en las personas (como técnicos, peritos, especialistas, ingenieros,
investigadores) bajo la forma de conocimientos intelectuales u operacionales,
facilidad mental o manual para ejecutar las operaciones; también puede ser en
documentos que la registran y tienen romo objetivo asegurar su conservación y
transmisión, como mapas, planos, diseños, proyectos, patentes, reportes.
Corresponde aquí al concepto de software. Las dos formas de tecnología,
incorporada y no incorporada, con frecuencia interactúan íntegramente entre sí.
NOTA INTERESANTE
Tecnología y conocimiento
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN 18
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La tecnología puede considerarse bajo dos ángulos diferentes: como una
variable ambiental y externa, y como una variable organizacional e interna.
1. Tecnología como variable ambiental. La tecnología es un componente del
medio ambiente cuando las empresas adquieren, incorporan y absorben en sus
sistemas las tecnologías creadas y desarrolladas por otras empresas de su
ambiente de tarea.
2. Tecnología como variable organizacional. La tecnología es un componente
organizacional en la medida en que forma parte del sistema interno de la
organización que, ya incorporada, influye en él poderosamente, en
consecuencia, también influye en su ambiente de tarea.
Debido a su complejidad, los autores intentaron proponer clasificaciones o
tipologías de tecnologías pjfira facilitar el estudio de su administración.
Tipología de Thompson
Thompson indica que "la tecnología es una importante variable para la
comprensión de las acciones de las empresas".24 La acción de las empresas
se fundamenta en los objetivos deseados y en las convicciones acerca de
relaciones de causa y efecto. Para alcanzar un objetivo deseado, el
conocimiento humano prevé cuáles son las acciones necesarias y las formas
de conducirlas hacia aquel objetivo. Esas acciones se dictan por las
convicciones que las personas tienen sobre cómo alcanzar los objetivos
deseados y constituyen la tecnología, también denominada racionalidad
técnica. La racionalidad técnica puede evaluarse con dos criterios: el criterio
instrumental (que permite conducir hacia los objetivos deseados) y el criterio
económico (que permite alcanzar los objetivos con el mínimo de recursos
necesarios). Así, la tecnología instrumentalmente perfeccionada lleva al
objetivo deseado, mientras la tecnología que lo es menos promete un resultado
probable o posible. Thompson propone una tipología de tecnologías, citadas en
seguida, conforme a su función dentro de la organización.
• Tecnología de eslabones en secuencia. Se basa en la interdependencia
seriada de las tareas necesarias para completar un producto: la acción Z podrá
ejecutarse después de completar con éxito la acción Y que, a su vez, depende
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de la acción X y así sucesivamente; en una secuencia de eslabones
encadenados e interdependientes. Es el caso de la línea de montaje de la
producción en masa. La repetición de los procesos productivos proporciona la
experiencia capaz de eliminar imperfecciones en la tecnología, modifica la
maquinaria y sirve de base para el mantenimiento preventivo programado. La
repetición hace que los movimientos humanos mejoren por medio de
capacitación y práctica, lo cual reduce los errores y pérdidas de energía a un
mínimo. Ésa fue la mayor contribución de la administración científica.
Tecnología de eslabones en secuencia.
• Tecnología mediadora. Algunas organizaciones tienen como función básica la
conexión de clientes que son o desean ser interdependientes. El banco
comercial conecta a los ahorradores con aquellos que piden prestado. La
empresa de seguros conecta aquellos que desean asociarse en riesgos
comunes. La empresa de propaganda vende tiempo o espacio, y contacta a los
medios con las otras organizaciones. La empresa telefónica conecta a aquellos
que quieren llamar con los que quieren ser llamados. La agencia de
colocaciones es la mediadora de la búsqueda con la oferta de empleos. La
complejidad de la tecnología mediadora reside en el hecho (no en la necesidad
de que cada actividad sea coherente con las necesidades de la otra, como en
la tecnología de eslabones en secuencia) de que se requieren modalidades
estandarizadas para involucrar extensivamente múltiples clientes o
compradores distribuidos en el tiempo y espacio. El banco comercial necesita
encontrar y agregar depósitos de varios ahorradores. Pero, por más diversos
que sean estos últimos, la transacción debe corresponder a los términos
estandarizados y a los procedimientos uniformes de escrituración y
contabilización. Por otro lado, se necesita encontrar los clientes que deseen
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN 20
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préstamos; pero no importa qué tan variados sean sus deseos o necesidades,
los préstamos se hacen según los criterios estandarizados y condiciones
aplicadas en forma uniforme, pues los riesgos desfavorables que reciban
tratamiento preferencial perjudican la solvencia del banco. La estandarización
lleva a la empresa de seguros a definir categorías de riesgo y a clasificar a sus
clientes en esas categorías.
La estandarización permite el funcionamiento de la tecnología mediadora en el
tiempo y el espacio, de este modo se asegura en cada segmento de la
empresa que otros segmentos funcionen en forma compatible. Las técnicas
burocráticas de categorización y de aplicación impersonal de los reglamentos,
son característicos.
Tecnología mediadora.
• Tecnología intensiva. Representa la convergencia de varias habilidades y
especializaciones sobre un único cliente. La organización emplea una variedad
de técnicas para modificar un objeto específico. La selección, la combinación y
el orden de aplicación se determinan por la retroalimentación proporcionada
por el propio objeto. El hospital, la industria de la construcción civil e industrial y
los astilleros navales utilizan ese tipo de organización.
El hospital general ilustra la aplicación de la tecnología intensiva: una
hospitalización de emergencia exige la combinación de servicios dietéticos,
radiológicos, de laboratorio, etc., en conjunto con diversas especialidades
médicas, servicios farmacéuticos, terapias ocupacionales, servicio social y
servicios espirituales religiosos. Cuál de ellos y cuándo, esto únicamente se
determinará por la evidencia del estado del paciente o de su respuesta al
tratamiento. La tecnología intensiva requiere de aplicación de un parte o de
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toda la disponibilidad de las aptitudes potencialmente necesarias, esto depende
de la combinación exigida por el caso o proyecto individual. Ella conduce a una
organización con base en el tipo de proyecto.
Tecnología intensiva.
Tipología de tecnologías
Thompson y Bates clasifican la tecnología en dos tipos básicos:
1 Tecnología flexible. La flexibilidad de la tecnología se refiere a la extensión en
que las máquinas, el conocimiento técnico y las materias primas pueden
utilizarse para otros productos o servidos diferentes. La maleabilidad de la
tecnología permite que ésta tenga otras aplicaciones.
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN 22
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2. Tecnología fija. Es aquella que no permite la utilización en otros productos o
servicios. Es la tecnología inflexible y utilizada para un único fin.
La influencia de la tecnología (flexible o fija) es perceptible cuando se asocia
con el tipo de producto de la organización. Existen dos tipos de productos:
1. Producto concreto. Es el producto que puede ser descrito con precisión,
identificado con especificidad, medido y evaluado. Es el producto palpable.
2. Producto abstracto. No permite descripción exacta ni identificación o
especificación notable. Es el producto no palpable.
Ambas clasificaciones binarias pueden reunirse en una tipología de tecnología
y productos que considera sus consecuencias para la elaboración de la
estrategia global de la organización. En donde se originan las cuatro
combinaciones:
1. Tecnología fija y producto concreto. Típica de organizaciones en donde
las posibilidades de cambios tecnológicos son pequeños y difíciles. La
preocupación reside en la posibilidad de que el mercado rechace o acepte el
producto ofrecido por la organización.' La formulación de la estrategia global de
la organización resalta la colocación del producto con especial refuerzo en el
área de marketing. Es el caso de las empresas de la rama automotriz.
2. Tecnología fija y producto abstracto. La organización puede cambiar la
tecnología fija o inflexible, pero dentro de ciertos límites. La formulación de la
estrategia global de la organización resalta la obtención del soporte ambiental
necesario para el cambio. Las partes relevantes del ambiente de tarea
necesitan ser influidas para que acepten los nuevos productos que la
organización desea ofrecer. Es el caso de las instituciones educacionales
basadas en conocimientos especializados y que ofrecen cursos variados.
3. Tecnología flexible y producto concreto. La organización puede hacer
con relativa facilidad cambios para un producto nuevo o diferente por medio de
la adaptación de máquinas, equipos, técnicas, conocimientos, etc. La estrategia
global resalta innovación por medio de la investigación y desarrollo, es decir, la
creación constante de productos diferentes o de características nuevas para
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productos antiguos. Es el caso de empresas de la rama de plástico o equipos
electrónicos, sujetas a cambios e innovaciones tecnológicas, lo que permite
que las tecnologías adoptadas se reevalúen y se modifiquen constantemente.
4. Tecnología flexible y producto abstracto. Encontrada en organizaciones con
gran adaptabilidad al ambiente. La estrategia global resalta la obtención del
consenso externo en relación con el producto o servicio que será ofrecido al
mercado (consenso de clientes) y a los procesos de producción (consenso de
empleados), ya que las posibilidades de cambios tecnológicos son muchos. El
problema más grande de la organización reside en la elección de cuál es la
alternativa más adecuada entre todas. Es el caso de las organizaciones
secretas o inclusive abiertas y extraoficiales, empresas de propaganda y
relaciones públicas, empresas de consultoría administrativa, de consultoría
legal, de auditoría, organizaciones no gubernamentales (ONG).
Matriz de tecnología/producto
NOTA INTERESANTE
Tecnologías fijas y flexibles
Influencia de la tecnología
La influencia de la tecnología sobre la organización es enorme porque:
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TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
La tecnología determina la estructura organizacional y la conducta
organizacional. Algunos autores hablan de imperativo tecnológico: la tecnología
determina la estructura de la organización y su conducta. A pesar de lo
exagerado de la afirmación, no hay lugar a dudas de que existe una fuerte
influencia de la tecnología sobre la vida y el funcionamiento de las
organizaciones,
La tecnología, es decir, la racionalidad técnica, se transformó en un sinónimo
de eficiencia. Y ésta, a su vez, se transformó en el criterio normativo por el cual
las organizaciones se evalúan por el mercado.
La tecnología hace que los administradores mejoren cada vez más la eficacia
dentro de los límites del criterio normativo de producir eficiencia.
Influencia de los factores tecnológicos y humanos.
DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO
POWER SOLUTIONS
EJERCICIO Las modernas tecnologías del Banco Múltiplo
Las organizaciones y sus niveles
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN 25
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TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
Para la teoría de la contingencia no existe una universalidad de los principios
de administración ni siquiera una única y mejor forma de organizar y estructurar
las organizaciones. La estructura y la conducta organizacional son variables
dependientes mientras las variables independientes son el ambiente y la
tecnología. El ambiente impone desafíos externos a la organización, mientras
la tecnología impone desafíos internos. Para enfrentarse con los desafíos
externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles
organizacionales, que son:
1. Nivel institucional o estratégico. Corresponden al nivel más elevado y
consiste de directores, propietarios o accionistas y de los altos ejecutivos. Es el
nivel en que las decisiones se toman y en donde se definen los objetivos de la
organización y las estrategias para alcanzarlos. El nivel institucional es
básicamente extravertido, pues mantiene una relación directa con el ambiente
se enfrenta con la incertidumbre por el hecho de no tener control sobre los
eventos ambientales presentes y mucho menos capacidad de prever con
razonable precisión los eventos ambientales futuros.
2. Nivel intermedio. También llamado nivel mediador o gerencial, es el nivel
colocado entre los niveles institucional y operacional y que cuida de la
articulación interna entre ambos. Se trata de la línea del mando medio. Actúa
en la elección y en la captación de los recursos necesarios, así como en la
distribución y colocación de lo que se produjo por la empresa en los diversos
segmentos del mercado. Es el nivel que se enfrenta con los problemas de
adecuación de las decisiones tomadas en el nivel institucional (en la cima) con
las operaciones realizadas en el nivel operacional (en la base de la
organización). El nivel inter medio se compone de los mandos medios de la
administración, es decir, de las personas u órganos que transforman las
estrategias formuladas para alcanzar los objetivos empresariales en programas
de acción. La mandos medios forma una cadena escalar de autoridad.
NOTA INTERESANTE
Nivel intermedio o nivel mediador
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TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
Nivel operacional. Denominado nivel técnico o núcleo técnico es el nivel
ubicado en las áreas inferiores de la organización. Está conectado con los
problemas de ejecución cotidiana y eficiente de las tareas y operaciones de la
organización, orientado hacia las exigencias impuestas por la naturaleza de la
tarea técnica que será ejecutada, con los materiales que van a ser procesados
y la cooperación de varios especialistas necesarios para encaminar los
trabajos. Es el nivel en el cual las tareas se ejecutan y las operaciones se
realizan: involucra el trabajo básico relacionado con la fabricación de los
productos o servicios de la organización. Se compone por las áreas que
programan y ejecutan tareas y operaciones básicas de la organización. Es en
el que se encuentran las instalaciones físicas, máquinas, equipos, líneas de
montaje, oficinas, ventanillas de atención; cuyo funcionamiento debe atender a
rutinas y procedimientos programados dentro de cierta regularidad y
continuidad que aseguren la utilización plena de los recursos disponibles y la
máxima eficiencia de las operaciones.
Relación sistémica entre la organización y su ambiente.
Los niveles organizacionales y su relación con la incertidumbre.
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TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
Arreglo organizacional
Las organizaciones son, por un lado, sistemas abiertos que se confrontan con
la incertidumbre que proviene de las presiones y contingencias externas
impuestas por el ambiente, las cuales penetran en ellas por medio del nivel
institucional. Su eficacia reside en la toma de decisiones capaz de permitir que
las organizaciones se anticipen a las oportunidades, se defiendan de las
presiones y se ajusten a las contingencias del ambiente.
Por otro lado, las organizaciones son sistemas cerrados que tienen como
objetivo que funcione el nivel operacional en términos de certeza y de
previsibilidad, con la operación de la tecnología según los criterios de
racionalidad limitada. La eficiencia reside en las operaciones ejecutadas dentro
de programas, rutinas y procedimientos estandarizados, cíclicos, repetitivos en
los moldes de la "mejor manera" (the best way) y de la optimización en la
utilización de los recursos disponibles.
Así, la estructura y la conducta organizacionales dependen del ambiente
externo y de la tecnología adoptada por la organización.
Nuevos enfoques al diseño organizacional
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TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
La teoría de la contingencia se interesó en el diseño de las organizaciones
debido a la influencia del enfoque de sistemas abiertos. El diseño
organizacional retrata la configuración estructural de la organización e implica
el arreglo de los órganos dentro de la estructura para aumentar la eficiencia y la
eficacia organizacional. Como las organizaciones viven en un mundo de
cambio su estructura debe caracterizarse por la flexibilidad y adaptabilidad al
ambiente y a la tecnología. Mientras mayor sea la incertidumbre ambiental,
será mayor la flexibilidad de la estructura organizacional.
Estructura matricial
Se le denomina matriz u organización en malla, cuya i esencia es combinar las
dos formas de departamentalización (la funcional con la departamentalización
de producto o proyecto) en la misma estructura organizacional. Se trata, por
tanto, de una estructura mixta o mejor dicho, híbrida. La organización adopta
los dos tipos de departamentalización.
El diseño matricial tiene dos dimensiones: gerentes funcionales y gerentes de
productos o de proyecto. Con ello, el principio de la unidad de mando pierde
totalmente su posición y fuerza, con lo que se crea una delicada balanza de
doble poder que caracteriza la matriz. Cada departamento tiene una doble
subordinación: sigue la orientación de los gerentes funcionales y de los
gerentes de producto/proyecto simultáneamente. La estructura matricial
funciona como una tabla de doble entrada.
Estructura matricial.
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TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
La doble subordinación en la estructura matricial.
En realidad, la estructura matricial es una especie de parche en la vieja
estructura funcional para hacerla más ágil y flexible a los cambios. Una especie
de turbo en un motor viejo y agotado con la finalidad de hacerlo funcionar con
más velocidad.
• Ventajas de la estructura matricial. El diseño en matriz permite ventajas
de ambas estructuras (funcional y de producto/proyecto), mientras neutraliza
las debilidades y desventajas de ambas. La estructura funcional resalta la
especialización, pero no el negocio; mientras que en la estructura de producto/
proyecto lo que sobresale es el negocio, pero no la especialización de
funciones. Una alternativa es sobreponer al gerente de producto con
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responsabilidad en la utilidad con los gerentes funcionales que administran los
recursos de la empresa. El diseño matricial permite satisfacer dos necesidades
de la organización: especialización y coordinación.
• Limitaciones de la estructura matricial. A pesar de utilizarse por las
grandes organizaciones como un medio para traer innovación y flexibilidad, la
estructura en matriz viola la unidad de mando e introduce conflictos inevitables
de duplicidad de supervisión, lo cual debilita la cadena de mando y la
coordinación vertical, mientras intenta mejorar la coordinación lateral. El diseño
matricial impone una nueva cultura organizacional, una nueva mentalidad y un
nuevo tipo de comportamiento dentro de la organización. • Aplicaciones de la
estructura matricial. La matriz constituye un esquema participativo y flexible,
pues depende de la colaboración de las personas involucradas y resalta la
interdependencia entre departamentos. La necesidad de enfrentarse con la
complejidad es una de las razones para su utilización, pues emplea equipos
cruzados (funcionales y por producto /proyecto) como respuesta al cambio y a
la innovación. La estructura matricial es un término medio en un conjunto de
combinaciones de diseños organizacionales, como en la figura 18.20.
Organización por equipos
La fuerte tendencia actual consiste en implementar los conceptos de equipo en
las organizaciones. La cadena vertical de mando constituye un poderoso medio
de control; sin embargo, su punto débil es echar la responsabilidad hacia la
cima. Desde 1990, las organizaciones empezaron a desarrollar medios para
delegar autoridad y dispersar la responsabilidad en todos los niveles por medio
de la creación de equipos participativos para alcanzar el compromiso de las
personas. El facultamiento (empowerment) forma parte de eso. El enfoque de
equipos hace que las organizaciones sean más flexibles y ágiles al ambiente
global y competitivo.
Interrelación entre órganos funcionales y de productos/proyectos.
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Estructura matricial de una empresa multinacional.
Ventajas de la estructura de equipos
La estructuración de las actividades por medio de equipos presenta las
siguientes ventajas:
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TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
• Aprovecha las ventajas de la estructura funcional, como economías de escala
y capacitación, con ventajas de la relación grupal.
• Reducción de las barreras entre departamentos, al aumentar el
compromiso por la mayor proximidad entre las personas.
• Tiempo más corto de reacción a los requisitos del cliente y a los cambios
ambientales, pues las decisiones del equipo son más rápidas debido al hecho
que dispensan la aprobación jerárquica.
Continuum de diseños organizacionales.
Sustitución de la estructura funcional por estructuras de equipos.
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TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
• Participación de las personas debido al total involucramiento en
proyectos; en lugar de tareas monótonas del departamento, éstas se
enriquecen y amplían.
• Costos administrativos reducidos, pues el equipo derrumba la jerarquía,
pues no requiere de gerentes para su supervisión.
Desventajas de la estructura por equipos
La estructuración por equipos tiene algunas desventajas, como:
• A pesar del entusiasmo por su participación, los miembros del equipo
enfrentan conflictos y una doble lealtad. El equipo funcional cruzado impone
diferentes requerimientos a sus miembros, lo que provoca conflictos que
necesitan ser solucionados.
• Aumento del tiempo y recursos dispendidos en juntas, evento que
aumenta la necesidad de coordinación.
• Puede provocar la descentralización exagerada y no planeada. Aunque
los gerentes departamentales toman decisiones según los objetivos
organizacionales, no siempre los miembros del equipo tienen una noción
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TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
corporativa y suelen tomar decisiones buenas para el equipo y que pueden ser
malas para la organización como un todo.
Enfoques en redes
El enfoque más reciente es la estructura en red (network organization), en la
cual la organización transfiere algunas de sus funciones tradicionales hacia
empresas o unidades separadas o independientes, que se interconectan por
medio de una pequeña unidad coordinadora, la cual se transforma en el núcleo
central. Producción, ventas, ingeniería, contabilidad comienzan a constituir
servicios prestados por unidades separadas que trabajan bajo contrato, que se
conectan electrónicamente a una oficina central para efecto de coordinación e
integración. La empresa central retiene el aspecto esencial del negocio (core
business), mientras transfiere hacia terceros las actividades que las otras
empresas pueden hacer mejor y en forma más económica.
El enfoque en redes tiene dos características, que son:
1. Modularidad. Constituye una alternativa en que áreas o procesos de la
organización que constituyen módulos completos e independientes. Cada
módulo funciona como un bloque en un caleidoscopio, lo que permite
conectividad, arreglos, transferencias y, principalmente, agilidad en los
cambios.
2. Sistema celular. Constituye una combinación de procesos y arreglos de
productos, en los cuales las personas y máquinas se agrupan en células
autónomas y autosuficientes que contienen todas las herramientas y
operaciones requeridas para producir un producto en particular o familia de
productos. Cada célula de producción tiene total autonomía para planear y
trabajar.
NOTA INTERESANTE
Organización en redes
Coca-Cola, Pepsi-Cola, Nike, McDonald's, KFC son ejemplos de empresas
organizadas en redes en todo el mundo. Se trata de un enfoque revolucionario
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TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
y que hace difícil reconocer dónde empieza y dónde termina la organización en
términos tradicionales.
Organización en redes.
Ventajas de la organización en redes
Las ventajas de la estructura en redes son:
• Permite competitividad en escala global, pues aprovecha las ventajas en
todo el mundo, asimismo alcanza calidad y precio en sus productos y servicios.
• Flexibilidad de fuerza de trabajo y habilidad para hacer las tareas en
donde se hacen necesarias. Presenta flexibilidad para cambiar rápidamente sin
restricciones o limitaciones de fábricas propias o de equipos fijos. La
organización puede redefinirse continuamente en dirección a nuevos productos
y nuevas oportunidades de mercado.
• Costos administrativos reducidos, pues puede haber una jerarquía
simple de dos o tres niveles jerárquicos contra 10 o más de las organizaciones
tradicionales.
Desventajas de la organización en redes
Las posibles desventajas de la estructura en redes son:
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TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
• Falta de control global, pues los gerentes no tienen todas las
operaciones dentro de su empresa y dependen de contratos, coordinación,
negociación y mensajes electrónicas con otras empresas para hacer que todo
funcione en conjunto.
• Mayor incertidumbre y potencial de fallas, pues si una empresa
subcontratada deja de cumplir el contrato, el negocio puede perjudicarse. La
incertidumbre es mayor porque no existe el control directo sobre todas las
operaciones.
• La lealtad de los empleados se debilita, pues las personas sienten que
pueden ser sustituidas por otros contratos de servicios. La cultura corporativa
se hace frágil. Con un producto y mercado variables, la organización puede
necesitar cambiar a los empleados para poder adquirir el compuesto adecuado
de nuevas habilidades y competencias humanas.
DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO
POWER SOLUTIONS
El hombre complejo
Para la teoría de la contingencia las concepciones anteriores respecto de la
naturaleza humana cuentan únicamente una parte de la historia y no
consideran toda la complejidad del hombre y los factores que influyen en su
motivación para alcanzar los objetivos organizacionales. En esta teoría se
propone, una concepción situacional a la cual se denomina "hombre complejo":
el hombre como un sistema complejo de valores, percepciones, características
personales y necesidades. Este hombre opera como un sistema capaz de
mantener su equilibrio interno frente a las demandas hechas por las fuerzas
externas del ambiente. Ese sistema interno se desarrolla en respuesta a la
necesidad urgente del individuo por solucionar los problemas que surgen de su
confrontación con el ambiente externo, sea con la familia, amigos, en las
organizaciones donde actúa, entre otros.
NOTA INTERESANTE
La complejidad humana
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TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
Orígenes del concepto del hombre complejo.
Algunos puntos son esenciales para comprender al hombre complejo:
• El hombre es un ser transaccional, que no solamente recibe insumos del
ambiente, reacciona a ellos y adopta una posición proactiva, anticipándose y
provocando cambios en su ambiente. Es decir, el hombre es un modelo de
sistema abierto. El hombre es un sistema individual que desarrolla sus propios
patrones de percepción, valores y motivos. Las percepciones se refieren a la
información que cada sistema individual recoge de su ambiente. Los valores
son el conjunto de creencias y convicciones sobre la realidad externa. Los
motivos son los impulsos o necesidades que se desarrollan inconscientemente
a medida en que el individuo experimenta éxito o fracaso al dominar su
ambiente. Esas tres variables (percepciones, valores y motivos) se
interrelacionan: lo que un individuo observa en una situación está bajo la
influencia de sus valores y motivos, y viceversa, el desarrollo de estos últimos
recibe influencia del proceso de percepción, que determina cuál es la
información que el sistema debe buscar en el ambiente.
• Los sistemas individuales no son estáticos, pero se encuentran en desarrollo
continuo aunque mantienen su identidad e individualidad a lo largo del tiempo.
La forma por la cual un individuo se motiva a tener cierta conducta en una
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TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
determinada situación es función tanto de la historia del desarrollo de su
sistema individual, como de la naturaleza del contexto ambiental en aue se
encuentra.
NOTA INTERESANTE La variabilidad humana
Modelo situacional de motivación
Los autores de la contingencia sustituyen las tradicionales teorías de
McGregor, Maslow y de Herzberg basadas en una estructura uniforme,
jerárquica y universal de necesidades humanas por nuevas teorías que
rechazan ideas preconcebidas y que reconocen tanto las diferencias
individuales como las diferentes situaciones en que las personas se encuentran
involucradas.
Modelo de Vroom
El modelo situacional propuesto por Víctor H. Vroom40 muestra que el nivel de
productividad depende de tres fuerzas básicas en cada individuo, que son:
1. Expectativas. Son los objetivos individuales, que pueden incluir dinero,
seguridad en el cargo, aceptación social, reconocimiento y una infinidad de
combinaciones de objetivos.
2. Recompensas. Es la relación observada entre productividad y alcance
de los objetivos individuales.
3. Relaciones entre expectativas y recompensas. Es la capacidad
observada para aumentar la productividad y así satisfacer sus expectativas con
las recompensas.
Esos tres factores determinan la motivación del individuo para producir en
cualquier circunstancia en que se encuentre. El modelo parte de la hipótesis de
que la motivación es un proceso que orienta opciones de conducta (resultados
intermedios) para alcanzar un determinado resultado final. Los resultados
intermedios componen una cadena de relaciones entre medios y fines. Cuando
la persona desea alcanzar un objetivo individual (resultado final) lo busca por
medio de varios resultados intermedios que funcionan como objetivos
graduales (path goal) para alcanzar el objetivo final.
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TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
El modelo situacional de Vroom se basa en objetivos graduales, así como en la
hipótesis de que la motivación es un proceso que gobierna la elección entre
conductas. El individuo observa las consecuencias de cada posibilidad de
acción como un conjunto de posibles resultados que se derivan de su
conducta. Esos resultados constituyen una cadena entre medios y fines.
Cuando el individuo persigue un resultado intermedio (como productividad
elevada, por ejemplo), busca medios para alcanzar un resultado final (como
dinero, beneficios sociales, apoyo del supervisor, promoción o aceptación del
grupo).
Modelo de Lawler
El modelo propuesto por Vroom lo desarrolló Lawler III, quien lo relacionó con
el dinero. Las conclusiones de Lawler III son las siguientes:
• Las personas desean el dinero porque éste les permite satisfacer
necesidades fisiológicas y de seguridad (alimentación, bienestar, nivel de vida,
entre otras), como también les brinda plenas condiciones para la satisfacción
de las necesidades sociales (relaciones, amistades, etc.), de estima (estatus,
prestigio) y de autorrealización (realización del potencial y talento individual).
Las tres dimensiones básicas de la motivación.
Modelo de expectativa.
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TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
NOTA INTERESANTE
Instrumentalidad
• Si las personas creen que la obtención del dinero (resultado final) depende
del desempeño (resultado intermedio), se aplicarán en él, pues se tendrá la
expectativa de que el desempeño se valorará en relación con el alcance del
resultado final.
NOTA INTERESANTE
El efecto del dinero
Implicaciones gerenciales de la teoría de la expectativa.
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TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
Teoría de la expectativa.
Clima organizacional
El concepto de clima organizacional representa el cuadro más amplio de la
influencia ambiental sobre la motivación. El clima organizacional es la calidad o
propiedad del ambiente organizacional que se observa o experimenta por los
participantes de la organización y que influye sobre su conducta. El ambiente
organizacional presenta ciertas propiedades que pueden provocar motivación
para determinadas conductas. Así, las dimensiones del clima organizacional
son:
• Estructura organizacional. Puede imponer límites o libertad de acción
para las personas, por medio del orden, restricciones y limitaciones impuestas
en la situación de trabajo, como reglas, reglamentos, procedimientos,
autoridad, especialización, etc. A mayor libertad, mejor clima.
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TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
• Responsabilidad. Puede cohibir o incentivar la conducta de las personas
por medio de la dependencia de su superior, negación de la iniciativa personal,
restricción relacionada con decisiones personales, etc. Cuanto más se
incentiva, tanto mejor será el clima organizacional.
• Riesgos. La situación de trabajo puede ser esencialmente protectora
para evitar riesgos o puede ser una fuerza que impulsa a asumir desafíos
nuevos y diferentes; cuando más se impulsa, mejor será el clima.
• Recompensas. La organización puede resaltar críticas y sanciones,
como puede estimular recompensas e incentivos para el alcance de resultados,
al mismo tiempo que deja el método de trabajo a criterio de cada persona.
Cuanto más se estimula con recompensas e incentivos, tanto mejor será el
clima.
• Calor y apoyo. La organización puede mantener un clima frío y negativo
de trabajo, al igual que puede crear calor humano, compañerismo y apoyo a la
iniciativa personal y grupal. De este modo al ser más cálida la organización,
mejor será su clima.
• Conflicto. La organización puede establecer reglas y procedimientos
para evitar choques de opiniones diferentes como puede incentivar diferentes
puntos de vista y administrar los conflictos que se derivan por medio de la
confrontación. Al haber más incentivos a diferentes puntos de vista, mejor será
el clima.
Ésas son las principales dimensiones del clima organizacional. Diferentes
climas organizacionales pueden crearse por medio de variaciones en algunas
de esas dimensiones. Lo importante es que el clima organizacional tiene una
influencia poderosa en la motivación de las personas y sobre el desempeño y
la satisfacción en el trabajo.
EJERCICIO El nuevo diseño organizacional de Colméia
Estrategia organizacional
El enfoque en la contingencia trajo nuevos aires a la estrategia organizacional.
La estrategia ya no es un proceso formal, rígido y secuencial que seguía
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TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
etapas preestablecidas con la finalidad de definir los medios necesarios para
alcanzar los objetivos. La estrategia es ahora una conducta global y
contingente en relación con los eventos ambientales. El cuadro referencial
involucra ambiente y organización.
Los más importantes enfoques contingenciales a la estrategia organizacional
son la escuela ambiental, la del diseño y la del posicionamiento.
Escuela ambiental
Los autores de la teoría de la contingencia visualizan el ambiente más como un
actor que como un factor. Como consecuencia, consideran la organización
como el elemento pasivo que reacciona a un ambiente el cual establece las
condiciones del juego. La estrategia funciona como un proceso reactivo a las
fuerzas ambientales. La organización debe ubicar su nicho ecológico donde
pueda competir con otras. El concepto de nicho para la escuela ambiental
corresponde al de mercado para la escuela de posicionamiento. Las
características de la escuela ambiental son:
• El ambiente constituye un conjunto de fuerzas generales y es el agente
central en el proceso de generación de la estrategia.
• La organización necesita responder a esas fuerzas ambientales o será
eliminada.
• El liderazgo en la organización debe saber leer el ambiente y garantizar
una adaptación adecuada por la organización. Es la llamada respuesta
estratégica.
Escuela del design
La escuela del diseño estratégico es el enfoque más influyente en el proceso
de formación de la estrategia organizacional. También se denomina enfoque de
adecuación, pues busca compatibilizar aspectos internos de la organización y
aspectos externos del ambiente. La formulación de la estrategia es un proceso
enfocado hacia objetivos definidos. La responsabilidad por la estrategia
pertenece al ejecutivo principal: el presidente es el estratega de la
organización.
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TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
Las premisas básicas de la escuela de diseño son las siguientes:
• Mapeo ambiental. El modelo empieza con un diagnóstico externo para
verificar las oportunidades (que se deben explorar) y las amenazas
ambientales (que se deben neutralizar). En fin, lo que existe en el ambiente.
• Evaluación interna de la organización. A continuación se hace un
diagnóstico interno para verificar los puntos fuertes (que deben ser ampliados)
y los puntos débiles (que deben ser corregidos o mejor dos) de la organización.
En resumen, lo que existe en la organización.
El mapeo ambiental y el análisis interno proporcionan los medios para la
creación de la tabla SW (strenghts, weakness, opportunities, threats), véase la
figura 18.27.
Ejemplo de matriz SWOT.
Compatibilización. Al hacerse ese doble diagnóstico se pasa a la prescripción,
es decir, a la forma de compatibilizar los aspectos internos (endógenos) con los
aspectos externos (exógenos) de la mejor forma posible.
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TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
Definición de la estrategia organizacional. Esto es la acción, es decir, el cambio
estratégico. La estructura organizacional, la cultura, los productos y servicios,
los procesos internos, etc., siguen la estrategia que proporciona el soporte
maestro de la organización y el rumbo que ésta tome lo deberán seguir a largo
plazo.
Escuela del posicionamiento: modelo del Boston Consulting Group (BCG)
El modelo BCG46 parte de la premisa de que la organización necesita tener
una cartera de productos con diferentes tasas de crecimiento y diferentes
participaciones en el mercado. El modelo se basa en cuatro tipos de productos
que definen el flujo de caja:
1. Vacas lecheras. Son productos con alta participación en el mercado y
crecimiento lento. Producen grandes volúmenes de caja, superiores a la
reinversión necesaria para mantener la participación. Ese exceso no necesita y
no debe ser reinvertido en esos productos. Son productos que proveen fondos
para el crecimiento futuro de la organización.
2. Perros callejeros. Son productos con baja participación de mercado y
bajo crecimiento. Pueden presentar utilidad contable; sin embargo, ésta
necesita reinvertirse en ellos para mantener su participación, sin ningún
sobrante en la caja. Son evidencia de fracaso y son innecesarios para la
cartera, pues no tienen valor, excepto en liquidaciones. Todos los productos
acaban transformándose en vacas lecheras o perros callejeros.
La elección estratégica en el enfoque situacional.
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TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
3. Niños problema. Son productos de baja participación de mercado y alto
crecimiento. Casi siempre exigen más dinero de lo que pueden generar. Si éste
no se aplica, caerán y morirán. Son productos que pueden convertirse en
estrellas con los fondos adicionales.
4. Estrellas. Son productos de alta participación y alto crecimiento. Casi
siempre presentan utilidades; sin embargo, pueden o no generar en su
totalidad su propia imagen. Son productos que garantizan el futuro.
La organización necesita una cartera de negocios integrado y equilibrado para
aprovechar oportunidades de crecimiento: productos en los cuales se debe
invertir y productos que generan imagen. Todo producto debe llegar a ser un
generador de imagen, pues de lo contrario no tiene valor.
Escuela del posicionamiento: modelo de Porter de análisis competitivo
Porter propuso un tercer enfoque.49 Su preocupación fue analizar el ambiente,
al cual se le da el nombre de industrias. Para él, la estrategia de negocios debe
basarse en la estructura del mercado en el cual las organizaciones operan.
Porter identifica cinco fuerzas en el ambiente de una organización que influyen
en la competencia, éstas son:
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TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
1. Amenaza de nuevos integrantes. Para entrar en una industria las
empresas necesitan superar las barreras en la entrada, tales como economías
de escala, requisitos básicos de capital, de lealtad de los clientes a las marcas
establecidas, etc. Barreras elevadas desmotivan la entrada de nuevos
competidores. Barreras bajas llevan a una elevada competencia.
2. Poder de negociación de los proveedores. Como los proveedores
quieren cobrar los precios más altos por sus productos, surge la lucha de poder
entre las empresas y sus proveedores. La ventaja se inclina hacia el lado que
tiene más opciones o que tiene menos que perder con el término de la relación.
3. Poder de negociación de los clientes de la organización. Los clientes
quieren que los precios bajen o que la calidad suba. Su capacidad para
conseguirlo depende de cuánto compran, de hasta qué punto están bien
informados, de su disposición para experimentar otras opciones, etcétera.
4. Amenaza de productos sustitutos. La competencia depende de la
cantidad de productos que en una industria son sustituibles por productos de
otra. Los servicios postales compiten con los de mensajería; éstos con
máquinas de fax, las cuales a su vez, con el correo electrónico y así
sucesivamente. Cuando una industria innova, las otras pueden verse
afectadas.
5. Intensidad de la rivalidad entre organizaciones competidoras. Todos los
factores anteriores convergen hacia la rivalidad, que constituye un cruzamiento
entre la guerra abierta y la diplomacia pacífica. Las empresas maniobran para
conquistar posiciones y pueden atacarse unas a otras o ponerse de acuerdo
tácitamente en coexistir, hasta formar alianzas entre sí.
Las empresas necesitan elegir entre tres estrategias generales para alcanzar
un desempeño por encima del promedio en la industria: liderazgo en costo,
diferenciación y enfoque. La empresa que se engancha en dos de estas
estrategias, pero no logra alcanzar ninguna de ellas, se encontrará atorada
entre ellas. Las estrategias generales son:
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TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
1. Liderazgo en costo. Tiene como meta la producción de bajo costo de la
industria. Se realiza con la ganancia de experiencia, con la inversión en
instalaciones para producir en escala, por medio del empleo de economías de
escala y del monitoreo cuidadoso de los costos operacionales totales (como
programas de downsizing y gestión de la calidad total).
2. Diferenciación. Involucra el desarrollo de productos o servicios únicos,
basados en la lealtad del cliente a la marca. La empresa puede ofrecer una
calidad más alta, mejor desempeño o características únicas. Cualquiera de
esos factores puede justificar precios más elevados.
3. Enfoque (punto de atención central). El blanco angosto procura atender
segmentos de mercado definidos y estrechos. La empresa puede enfocar
grupos de clientes, líneas de productos o mercados geográficos. La estrategia
puede ser enfocarse en la diferenciación, por la cual las ofertas se distinguen
en el mercado deseado, o de atención en el liderazgo en costo, por el cual la
empresa vende a bajo costo en el mercado deseado. Esto permite que la
empresa se concentre en el desarrollo de su conocimiento y de sus
competencias.
Porter introdujo también el concepto de cadena de valor. Sugiere que la
organización puede desdoblarse en actividades primarias y de soporte. Las
actividades primarias están directamente involucradas en el flujo de productos
hasta el cliente, incluyen una logística de entrada (recepción, almacenaje),
operaciones (o transformaciones), logística de salida (procesamiento de
pedidos, distribución física), marketing, ventas y servicios (instalación,
reparaciones y otros). Las actividades de soporte apoyan a las primarias e
incluyen el suministro, desarrollado tecnológicamente, la administración de
recursos humanos y la provisión de infraestructura de la organización, con la
inclusión de finanzas, contabilidad, etc. La palabra margen indica que las
organizaciones alcanzan márgenes de utilidades basados en cómo se
administra la cadena de valor.
Elementos que constituyen una industria.
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TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
Apreciación crítica de la teoría de la contingencia
La teoría de la contingencia representa el enfoque más reciente de la teoría
administrativa. A pesar de que sus raíces se remontan a los primeros estudios
de Wood ward, Burns y Stalker, Chandler, Emery y Trist, Sherman, Evan, pero
sólo hasta 1967 con el trabajo de Lawrence y Lorsch, se convirtió en un tema
consolidado y consistente.
NOTA INTERESANTE
La integración sistémica de la teoría de la contingencia
Cadena de valor genérico de Porter.
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TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO
POWER SOLUTIONS
Relativismo en administración
La teoría de la contingencia rechaza los principios universales y definitivos de
la administración. La práctica administrativa es situacional y circunstancial. Es
contingente, pues depende de situaciones y circunstancias diferentes y
variadas. Todo es relativo y todo depende, nada es absoluto o universalmente
aplicable. El enfoque en la contingencia representa el primer intento serio por
responder a la pregunta de cómo los sistemas intercambian con su ambiente.
Requiere habilidades de diagnóstico situacional y no sólo habilidades para
aplicar herramientas o esquemas de trabajo. Administrar no es sólo indicar qué
hacer, sino analizar por qué se deben hacer las cosas. La teoría situacional
proporciona conceptos, métodos, instrumentos, diagnósticos y técnicas para el
análisis y resolución de problemas.
Bipolaridad continúa
Los conceptos básicos de la teoría de la contingencia se utilizan en términos
relativos, como en un continuum. Los autores de ese enfoque no utilizan'
conceptos únicos y estáticos en términos absolutos y definitivos; sino
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TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
conceptos dinámicos que pueden ser enfocados en diferentes situaciones y,
sobre todo, en diferentes grados de variación.
Énfasis en el ambiente
La teoría de la contingencia se enfoca en la organización de afuera hacia
adentro. A pesar de que autores más radicales hayan pregonado un
determinismo ambiental (el ambiente determina y condiciona las características
y conducta de las organizaciones que en él actúan) lo que ciertamente es una
exageración, el hecho es que el enfoque situacional muestra la influencia
ambiental en la estructura y en la conducta de las organizaciones.
Énfasis en la tecnología
La visión situacional se enfoca en la organización como un medio de utilización
racional de la tecnología. Algunos autores promueven el imperativo
tecnológico: la tecnología constituye la variable independiente que condiciona
la estructura y la conducta organizacionales, que conforman las variables
dependientes del sistema.
Las teorías administrativas y sus fundamentos básicos
La práctica administrativa es situacional.
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TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
Las varias dimensiones bipolares y continuas.
Los lados opuestos del ambiente: fuente de oportunidad y de amenazas.
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TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
NOTA INTERESANTE
Congruencia entre la organización y el ambiente
A pesar de tratarse de una evidente exageración, no hay lugar a duda de que la
tecnología influye fuertemente en las características organizacionales. La
organización funciona como un medio para utilizar adecuadamente la
tecnología que le permite producir y distribuir sus productos y servicios. Y hasta
cierto punto, la tecnología tiene una fuerte influencia en las características
personales y los conocimientos que los miembros organizacionales deberán
ofrecer desde el punto de vista profesional. La tecnología representa una
variable ambiental y una variable organizacional, es decir, una variable
exógena y endógena para las organizaciones.
Compatibilidad entre enfoques de sistema cerrado y abierto
Con la teoría de sistemas se observó la dificultad de integrar los enfoques de
sistema abierto (las recientes teorías administrativas y las de sistema cerrado)
la teoría clásica, de las relaciones humanas y el modelo burocrático, ya que sus
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perspectivas eran contradictorias. La teoría de la contingencia muestra que los
enfoques mecanicistas se preocuparon por los aspectos internos e íntimos de
la organización, mientras que los enfoques orgánicos se dirigían hacia los
aspectos de periferia organizacional y de los niveles organizacionales más
elevados.
Con los trabajos de Burns y Stalker, se pensaba que las organizaciones
podrían ser burocráticas o mecanicistas, por un lado, y adhocráticas u
orgánicas, por el otro, como si existieran únicamente dos diferentes tipos de
organización.
Con los trabajos de Thompson se observó que una^ misma organización posee
simultáneamente características mecanicistas y orgánicas. Mientras los niveles
inferiores y situados en el centro de la organización trabajan dentro de la lógica
del sistema cerrado, los niveles más elevados, ubicados en la periferia
organizacional, sirven de vínculo para los eventos ambientales, trabajan con la
lógica del sistema abierto.
La coherencia de la organización con el ambiente.
Las diferencias entre el enfoque mecanicista y orgánico
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Organizaciones burocráticas y adaptables.
NOTA INTERESANTE
Organizaciones como sistemas abiertos y cerrados simultáneamente
Características de los tres niveles organizacionales.
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Características de los tres niveles organizacionales.
Carácter ecléctico e integrador
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El enfoque situacional es ecléctico e integrador, absorbe los conceptos de las
teorías administrativas para ampliar horizontes y muestra que nada es
absoluto. La tesis central es que no existe un método o técnica que sea válido,
ideal o excelente para todas las situaciones. Lo que existe es una variedad de
métodos y técnicas de las diversas teorías administrativas apropiados para
determinadas situaciones. Cada teoría administrativa se forjó y desarrolló para
una situación dada dentro de la cual funciona adecuadamente. Al cambiarse la
situación, ésta ya no produce resultados. En primer lugar, se deben
diagnosticar las características del ambiente y de la tecnología para verificar las
características organizacionales requeridas y, a partir de ese punto, adoptar el
enfoque más adecuado dentro del arsenal de las teorías que componen la
TGA.
Proceso administrativo en los tres niveles organizacionales.
El enfoque situacional es el más ecléctico e integrador de todas las teorías
administrativas. Además de considerar todas las contribuciones de las
diferentes teorías anteriores, logra abarcar y medir las cinco variables básicas
de la teoría administrativa, que son: tareas, estructuras, personas, tecnología y
ambiente. Es con la teoría de la contingencia que se observa con mayor nitidez
que las fronteras entre las distintas teorías administrativas se hacen cada vez
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más permeables e inciertas debido a un creciente y activo intercambio de ideas
y conceptos. Eso muestra que, en el futuro, la TGA tiende a ser cada vez más
una teoría integradora y única, en lugar de un enmarañado de teorías
individualizadas
CASO
EL FENÓMENO XEROX
PREGUNTAS
1. Explique las razones del éxito, de la caída y del regreso
(turnaround) de Xerox.
2. ¿Cómo los factores ambientales externos condujeron a una nueva
estrategia de la Xerox?
3. Explique el complicado ambiente de tarea de la Xerox.
4. ¿Cómo ve usted la utilización de alianzas estratégicas de Xerox?
5. Explique el cambio de la estructura organizacional de Xerox.
6. Si usted dirigiera Xerox, ¿cómo desencadenaría el proceso de
cambio si considera la manera de hacer negocios de la empresa?
Resumen
1. La teoría de la contingencia es la más reciente de las teorías
administrativas y marca un paso más allá de la teoría de sistemas. Sus
orígenes se remontan a las investigaciones de Chandler, Burns y Stalker,
Woodward y Lawrence, y Lorsch sobre las organizaciones y sus ambientes.
Esas investigaciones revelaron que la teoría administrativa disponible era
insuficiente para explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones a sus
ambientes en forma proactiva y dinámica.
2. Se verificó que las características de las organizaciones se derivan de lo
que existe fuera de ellas: sus ambientes. Se estudiaron los ambientes y la
interdependencia entre la organización y el medio ambiente. Las
organizaciones eligen sus ambientes y después se condicionan por éstos, y así
necesitan adaptarse a ellos para poder sobrevivir y crecer. El conocimiento del
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ambiente se hizo vital para la comprensión de los mecanismos
organizacionales. Mientras tanto, el análisis ambiental aún es muy precario y
requiere de mucha investigación futura.
3. Otra variable que condiciona la estructura y la conducta organizacional
es la tecnología utilizada por la organización. Para enfrentarse al ambiente, la
organización utiliza tecnologías que condicionarán su estructura organizacional
y su funcionamiento. A partir de la teoría de la contingencia, la variable
tecnológica asumió un papel importante en la teoría administrativa. Algunos
autores llegan a hablar de un imperativo tecnológico sobre la estructura
organizacional.
4. La teoría de la contingencia parte hacia nuevos modelos
organizacionales más flexibles y orgánicos, como la estructura matricial, la
estructura en redes y la estructura en equipos. También resalta el modelo del
hombre complejo y enfoques situacionales sobre motivación y liderazgo.
5. En una apreciación crítica se verificó que la teoría de la contingencia es
ecléctica e interactiva, pero al mismo tiempo relativista y situacional. En
algunos aspectos, parece que la teoría de la contingencia es más una forma
relativa de enfrentar el mundo que una teoría administrativa.
REFERENCIAS
1. Fred Luthans, Introduction to Management. A Contingency Approach,
Nueva York, McGraw-Hill, 1976, p. 31.
2. Es donde se origina el nombre de neoestructuralismo dado por Schein y
autores como Laurence, Lorsch, Galbraith, etc., por el enfoque inicialmente
dado a la
CONCLUSIÓN
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