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APRENDENDOA ENXERGARMAPEANDO o FLUXO DE VALOR PARA AGREGAR
VALOR E ELIMINAR O DESPERDíCIO
MIKE ROTHER E JOHN SHOOKPREFÁCIOORIGINAL DE JAMES WOMACK E DANIEL JONESPREFÁCIO DA EDiÇÃO EM PORTUGUÊS DE JOSEROBERTO FERRO
MANUAL DE TRABALHO DE UMA FERRAMENTA ENXUTA
THE LEAN ENTERPRISE INSTITUTE(BROOKLlNE, MASSACHUSETTS, EUA)W\NW.lean.org
LEAN INSTITUTE BRASIL (SÃO PAULO, SP)W\NW.lean.org.br
BASEADO NA VERSÃO 1.3JUNHO DE 2003
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© COPYRIGHT2003 - The Lean Enterprise Institute, Inc.
Lean Institute Brasilwww.lean.org.br
Baseado na Versão Original 1.3de Junho de 2003
ISBN85.88874-02-4
Direitos do texto e ilustrações reservados ao Lean Enterprise Institute.
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Sempre que há um produto para um cliente,
há um fluxo de valor.
O desafio é enxergá-Io.
IINão basta somente ver, tem que enxergar" .Frase colocada no painel da célula TPM da Divisão de Fabricação de Eixos da
DaimlerChrysler do Brasil por Péricles Carrocini, supervisar.
Agradecimentos aos membros de nossas famílias, a Jim Womack, GuyParsons, OffPaste Design e aosnossos amigos nas empresas clientes que nos ajudaram a refinar muitas idéias.
Essa versão em Português é resultado da colaboração do Lean Institute Brasil com o Lean EnterpriseInstitute. A tradução e as revisões foram feitas por José Roberto Ferro e TeImaRodriguez. Colaboraram
Lincoln Montá Jorge, Roberto Relvas, João Onoda e Patrícia Barbosa.
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PREFÁCIO ORIGINAL
James Womack e Daniel Jones
Quando lançamos "Leari Thinkinq" (Mentalidade Enxuta nas Empresas) no outono de 1996/
induzíamos os leitores simplesmente a colocar as "mãos à obra!" no espírito de Taiichi Ohno,
Commais de 120.000 cópias vendidas em Inglês e com um permanente fluxo de e-mails, faxes,
chamadas telefônicas, cartas e relatos pessoais dos leitores contando as suas realizações,
sabemos que muitos de vocês agora seguiram o conselho nosso e de Ohno,
Entretanto, notamos também que a maioria dos leitores desviaram-se das etapas do processo
de transformação que descrevemos no Capítulo 11 da Mentalidade Enxuta nas Empresas.Eles fizeram um bom trabalho das Etapas Um até a Três:
1. Encontre um agente de mudança (que tal você?)2. Encontre um "sensei" (um instrutor cuja curva de aprendizado você possa emprestar)
3. Aproveite (ou crie) uma crise para motivar a ação em sua empresa
5. Escolha algo importante e comece removendo rapidamente o desperdício, para se
surpreender com o quanto você pode realizar em um curto período de tempo
Mas pularam para a etapa 5:
Porém, a esquecida Etapa 4 é na verdade a mais importante:
4. Mapeie o fluxo completo de valor de todas as suas famílias de produtos
Infelizmente, poucos leitores seguiram a nossa sugestão de conduzir essa etapa crítica com
cuidado, antes de mergulhar na tarefa de eliminação dos desperdícios. Ao invés disso, em
muitos casos, encontramos empresas atirando-se de cabeça em atividades massivas de
eliminação de desperdício - ataques kaizen ou blitzes de melhoria contínua. Esses exercícios
bem intencionados melhoram uma pequena parte do fluxo de valor de cada produto e o valor
flui mais suavemente através daquele canal específico. Mas, a partir dai, o fluxo de valor
chega logo em seguida a um pântano de estoques e desvios, nas fases seguintes do fluxo de
valor. a resultado final é nenhuma redução de custo/ nenhuma melhoria para o cliente na
qualidade e no serviço, nenhum benefício para o fornecedor e uma sustentação limitada na
medida em que as normas gerais do desperdício do fluxo completo de valor cercam a ilha de
valor puro. E a frustração se acumula.
Geralmente, o ataque kaizen com seus resultados desapontadores torna-se outro programa
abandonado, logo a ser seguido por uma ofensiva do tipo "eliminação dos gargalos" (baseado
na Teoria das Restrições) ou uma iniciativa "Seis Sigma" (focalizada nos problemas de
qualidade mais visíveis de uma empresa) ou ...Mas isto produz o mesmo resultado: vitórias
isoladas contra o desperdício, algumas delas bastante impressionantes, mas fracasso na
melhoria do todo.
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Portanto, como o primeiro projeto do "Kit de ferramentas" do Lean Enterprise Institute,
sentimos uma necessidade urgente de tornar disponível aos pensadores enxutos a mais
importante ferramenta que eles precisam para realizar os progressos sustentáveis na guerra
contra o desperdício: o mapa do fluxo de valor. Nas páginas seguintes, Mike Rother e John
Shook explicam como criar um mapa para cada fluxo de valor e mostram como este mapa
pode ensinar você, seus gerentes, engenheiros, operadores, programadores, fornecedores e
consumidores a enxergar o valor, diferenciando valor de desperdício e assim, conseguir
libertar-se do desperdício.
Os esforços de kaizen ou alguma técnica de produção enxuta são bem mais efetivos quando
aplicados estrategicamente, no contexto da construção de um fluxo de valor enxuto. Omapa dofluxo de valor lhe permite identificar cada processo ou fluxo, retirando-os dos domínios
confusos e esquecidos dos bastidores da organização e construir uma completa cadeia de valor
de acordo com osprincípios enxutos. É uma ferramenta que você deveria usar repetidas vezes
para realizar as mudanças em um fluxo de valor.
Como nos outros projetos do "kit de ferramentas", fomos buscar pessoas com uma grande
variedade de experiências práticas e também de pesquisa. Mike Rother tem estudado a
Toyota, trabalhou com muitos fabricantes para introduzir o fluxos enxutos de produção e
ensina na Universidade de Michigan. John Shook dedicou dez anos de trabalho à Toyota
Motor Corporation, muitos deles ensinando os fornecedores a "enxergar", antes de também
afiliar-se à Universidade de Michigan. Juntos possuem um formidável conjunto de
conhecimentos e experiências - uma curva de aprendizado arduamente construida - a qualestão agora compartilhando com você.
Esperamos que os leitores do "Leari Thinkinq" (Mentalidade Enxuta) e os participantes das
atividades do Lean Enterprise Institute usem esta ferramenta de planejamento
imediatamente e por completo. E esperamos que vocês também nos digam como aperfeiçoá-
Ia! Como nossa marcha em direção à perfeição nunca termina, precisamos ouvi-los sobre as
aplicações de sucesso e, ainda mais importante, sobre a natureza de suas dificuldades.
Então, novamente, "Mãos à obra!" mas agora no nível do fluxo de valor, família de produto
por família de produto - começando dentro de sua empresa e então expandindo-se além dela.
Conte-nos sobre as suas experiências e poderemos compartilhar os seus resultados com uma
grande rede de empresas enxutas.
Jim Womack &Dan Jones
Brookline, Massachusetts, USA,e Ross-on-Wye, Herefordshire, UK
Junho 2003.
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oMapeamento do Fluxo de Valor ("Value Stream Mapping") até recentemente era um conceito
desconhecido fora do mundo Toyota. Agora tornou-se uma nova linguagem universalmente
aceita e utilizada. Diversas empresas esforçam-se para entender os seus fluxos de valor e
projetar novos fluxos enxutos utilizando-se desta ferramenta, percebendo o seu extraordinário
poder.
PREFÁCIO DA EDiÇÃO EM PORTUGUÊS
Temos a satisfação de apresentar a 4a reimpressão do 'Aprendendo a Enxergar" de Mike Rother
e John Shook. Quando publicamos este manual pela primeira vez há cinco anos, como primeiroproduto do Lean Institute Brasil, não imaginávamos que ele teria tanto sucesso no país.
Ficamos muito felizes por termos sido o primeiro país a publicar a tradução de um produto que
tem tido um enorme impacto global, publicado atualmente para diversas línguas (Francês,
Espanhol, Alemão, Japonês, Chinês, Sueco, Turco, Polonês, Italiano, Dinamarquês e Holandês).
José Roberto Ferro
Presidente
Julho, 2004
Lean Institute Brasil
e-mail: leantg.lean.org.br
www.lean.org.br
Desde a primeira edição, em 1999, muitas empresas brasileiras aplicaram com sucesso o
mapeamento, que tem norteado os seus projetos de transformação. Em todos os casos que
temos acompanhado, através dos workshops do Lean Institute Brasil, os resultados têm sido
ainda mais extraordinários de acordo com o depoimento das próprias empresas, que os
apresentados neste livro, para o caso da "Estamparia ABC".
Mas recomendamos muito cuidado e atenção aos leitores para fazer o Mapeamento de modo
correto, ou seja, após desenhar o estado atual para cada uma de suas famílias de produtos,
projete o estado futuro com base nas oito questões propostas neste manual. A seguir, defina
um plano de ação claro, com metas quantitativas, objetivos estratégicos, responsabilidades e
prazos. Finalmente, implemente, acompanhando com o sistema de avaliação proposto. Oobjetivo do mapeamento é a implementação!
OMapeamento do Fluxo de Valor permite às empresas enxergar os seus desperdícios, servindo
para direcionar as melhorias no fluxo que efetivamente contribuem para um salto no seu
desempenho, evitando a dispersão em melhorias pontuais, muitas das quais de pequeno
resultado final e com pouca sustentação ao longo do tempo. O Mapeamento ajuda ainda a
estabelecer a real necessidade e o foco adequado das diversas ferramentas Lean, tais como:
células para criar verdadeiro fluxo contínuo, sistemas puxados e nivelados, setup rápido,
trabalho padronizado, etc., e a enxergar melhor a integração entre elas.
Em cada reimpressão, temos procurado melhorar a tradução de certos termos a partir de sua
maior utilização pela comunidade lean brasileira.
Aprenda a utilizar adequadamente o Mapeamento do Fluxo de Valor. Isto se aprende fazendo!
Mãos à obra. Não espere!
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CONTEÚDO
Prefácio Original de .James Womack & Oaniel .Jones
Prefácio da Edição em Português de .José Roberto Ferro
Introdução
Parte I: Começandoo que é o Mapeamento do Fluxo de Valor
Fluxo de Informação e Material
Selecionando uma Família de Produtos
O Gerente do Fluxo de Valor
Usando a Ferramenta do Mapeamento
Parte 11: O Mapa do Estado AtualDesenhando o Mapa do Estado Atual
A Sua Vez
Parte 111:O que Torna um Fluxo de Valor Enxuto?Superprodução
Características de um Fluxo de Valor Enxuto
Parte IV: O Mapa do Estado Futuro
Desenhando o Mapa do Estado FuturoA Sua Vez
Parte V: Atingindo o Estado FuturoDividindo a Implementação em Etapas
O Plano do Fluxo de Valor
A Melhoria do Fluxo de Valor é Tarefa da Administração
Conclusão
Sobre os Autores
Apêndice A: ícones do Mapeamento (também na contra-capa)Apêndice B: O Mapa do Estado Atual da TWIApêndice C: O Mapa do Estado Futuro da TWI
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INTRODUÇÃO
Acabamos de descobrir uma coisa interessante. Enquanto estávamos coçando nossas cabeças
e tentando descobrir porque o caminho da produção enxuta é mais árduo do que deveria ser,
uma ferramenta vital, mas simples, que pode ajudar-nos a fazer progressos reais em direçãoà transformação enxuta tem estado praticamente embaixo de nossos narizes.
Um de nós, Mike, teve uma longa busca para articular os conceitos e as técnicas enxutas, que
têm sido encaradas mais isoladamente do que deveriam, enquanto trabalhou em muitos casos
de implementação no chão das fábricas. Mike percebeu o método de mapeamento enquanto
estudava as práticas de implementação enxuta da Toyota. Notou que o mapeamento tinha um
potencial muito além do seu uso tradicional, formalizou a ferramenta e construiu um método
de treinamento baseado no extraordinário sucesso obtido.
o outro autor, John, tem um conhecimento acumulado de dez anos sobre esta "ferramenta" mas
nunca havia reconhecido a sua real importância. Na época em que John trabalhou na Toyota, omapeamento era quase um brinquedo - um simples instrumento de comunicação usado por
indivíduos que aprendem sobre seu trabalho através de suas próprias experiências concretas.
Na Toyota, o método - chamado "Mapeamento do Fluxo de Valor" neste manual- é conhecido
como "Mapeamento do Fluxo de Informação e Material". Não é usado como um método de
treinamento ou como um meio de 'Aprender a Enxergar". É usado pelos praticantes do Sistema
de Produção Toyota para retratar o estado atual e o futuro, ou o "ideal", no processo de
desenvolvimento dos planos de implementação dos sistemas enxutos. Na Toyota, enquanto o
termo "fluxo de valor" é raramente ouvido, infinita atenção é dada para estabelecer o fluxo,
eliminando os desperdícios e agregando valor. As pessoas na Toyota aprendem sobre os três
fluxos na manufatura: os fluxos de materiais, de informações e de pessoas/processos. Ométodo
do Mapeamento do Fluxo de Valor apresentado aqui cobre os dois primeiros fluxos e está baseado
nos Mapas de Fluxo de Materiais e Informações usados pela Toyota.
Como muitos nos últimos anos, estamos lutando para encontrar maneiras de ajudar as
empresas a pensar no fluxo, ao invés de processos discretos de produção, e implementarem o
sistema enxuto, ao invés de processos isolados de melhoria. Lutamos para ajudar as empresas
a fazer melhorias sistemáticas e permanentes que eliminariam não só o desperdício, mas
também as fontes de desperdicio que nunca deveriam retornar. Para os que vão tentar o
mapeamento, temos ficado orgulhosos em ver como a ferramenta tem se mostrado
extraordinariamente eficaz ao focalizar a atenção no fluxo e ajudar a enxergar. Agora a
apresentaremos à vocês.
Mike Rother e John Shook
Ann Arhor, Michigan
Maio, 1998
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FOI<N~C~DOI<~$
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UmMapa do Fluxo de Valordo Estado Atual
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PARTE I: COMEÇANDO
• O Que é o Mapeamento do Fluxo de Valor
• Fluxo de Material e de Informação
• Selecionando uma Famlia de Produtos
• O Gerente do Fluxo de Valor
• Usando a Ferramenta do Mapeamento
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PARTE I: COMEÇANDO
•O Que é o Mapeamento do Fluxo de Valor
• Fluxo de Material e de Informação
•Selecionando uma Famlia de Produtos
•O Gerente do Fluxo de Valor
• Usando a Ferramenta do Mapeamento
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oque é o Mapeamento do Fluxo de Valor
"Fluxo de Valor" deve ser um novo termo em seu vocabulário. Um fluxo de valor é toda ação
(agregando valor ou não) necessária para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a
cada produto: (1) o fluxo de produção desde a matéria-prima até os braços do consumidor, e (2)o fluxo do projeto do produto, da concepção até o lançamento. Este livro focaliza no fluxo de
produção, desde a demanda do consumidor até a matéria-prima, o fluxo que geralmente
relacionamos à produção enxuta e precisamente a área onde muitos de nós tem lutado para
implementar os métodos enxutos.
Considerar a perspectiva do fluxo de valor significa levar em conta o quadro mais amplo, não
só os processos individuais; melhorar o todo, não só otimizar as partes. Se você realmente
olhar para o todo e percorrer todo o caminho, desde as moléculas até os braços do consumidor,
você precisará seguir o fluxo de valor de um produto por várias empresas e até outras unidades
produtivas. Mas mapear este fluxo completo já é demais para o início!
Este livro cobre o fluxo de produção de "porta-a-porta" dentro da planta, incluindo a entrega
para a planta do cliente e a chegada de partes e materiais comprados, onde você pode projetar
uma visão do estado futuro e começar a implementá-la imediatamente. Este é um bom
momento para começar o seu mapeamento e os esforços de implementação enxuta.
Na medida em que a sua experiência e a confiança adquiridas com os métodos enxutos
aumentam, você pode expandir a partir do nível da planta até o mapa completo, das moléculas
até o usuário fmal. Note, entretanto, que em grandes empresas, quando o fluxo de valor passa
por mais de uma de suas próprias instalações, a expansão do esforço de mapeamento para
incluir o fluxo nas outras instalações deveria ocorrer muito rapidamente.
FORNECEDORES SUA PLANTA OU EMPRESA USUÁRIO FINAL
FLUXO TOTAL DE VALOR
o
Parte I - COMEÇANDO 3
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4
o mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta que utiliza papel e lápis e o ajuda a enxergar
e entender o fluxo de material e de informação na medida em que o produto segue o fluxo de
valor. O que queremos dizer por mapeamento do fluxo de valor é simples: siga a trilha da
produção de um produto, desde o consumidor até o fornecedor, e cuidadosamente desenhe uma
representação visual de cada processo no fluxo de material e informação. Então, formule umconjunto de questões chave e desenhe um mapa do "estado futuro" de como o valor deveria fluir.
Fazer isto repetidas vezes é o caminho mais simples - e o melhor caminho que conhecemos - para
ensinar a você mesmo e à seus colegas a enxergar o valor, e especialmente, as fontes de desperdício.
PORQUE O MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR ÉUMA FERRAMENTA ESSENCIAL
•Ajuda avisualizar maisdoquesimplesmente osprocessos individuais, porexemplomontagem solda, etc. Você podeenxergarofluxo.
• Ajuda aidentificar maisdoqueosdesperdícios. Mapearajudaaidentificar asfontes
dedesperdício nofluxo devalor.
• Forneceumalinguagemcomumparatratar dosprocessos demanufatura.
• Torna asdecisões sobreofluxo visíveis, demodo quevocê podediscuti-Ias. Deoutro
modo, muitos detalhes edecisões noseuchãodefábrica sóacontecemporomssão.
• Junta conceitos etécnicas enxutas, queoajudaaevitar aimplementação de
algumastécnicas isoladamente.
• Formaabasedeumplanodeimplementação. Aoajudá-Ioadesenharcomo ofluxo
total deporta aporta deveria operar - umaparte quefalta emmuitos esforços
enxutos - osmapasdofluxo devalor tornamse referência paraaimplementação
enxuta. Imagine tentar construir umacasasemumaplanta!
• Mostra arelaçãoentreofluxo deinformação eofluxo dematerial. Nenhuma outra
ferramenta faz isso.
• É muito maisútil que ferramentas quantitativas ediagramasdelayout queproduzem
umconjunto depassosquenãoagregamvalor, leadtime, distância percorrida, a
quantidadedeestoque, eassimpordiante. Omapadofluxo devaloréumaferramenta
qualitativa comaqualvocê descreveemdetalhecomoasuaunidadeprodutiva deveria
operarparacriarofluxo. Númerossãobonsparacriarumsensodeurgênciaoucomo
medidasecomparações antes/depois. Omapeamento dofluxo devalor ébompara
descreveroquevocê realmente iráfazer parachegaraessesnúmeros.
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Pratique o mapeamento do fluxo de valor e você aprenderá a enxergar o chão de fábrica de tal
modo a apoiar a produção enxuta. Lembre que a questão básica de tornar-se enxuto não é
apenas "mapear", que é somente uma técnica. Omais importante é implementar um fluxo que
agregue valor. Para criar este fluxo você precisa de uma "visão" do fluxo. Mapear ajuda você a
enxergar e focar o fluxo com a visão do estado ideal, ou pelo menos melhorado.
Vocênão deveria se apressar e mapear todos os seus fluxos de valor imediatamente. Para
beneficiar-se do mapeamento do fluxo de valor você pode fazer uso dele no chão de fábrica,
mapeando o fluxo que você realmente irá implementar. Sevocê está planejando mudanças no
fluxo de valor, certifique-se de desenhar o estado futuro primeiro. Se você está projetando um
novo processo de produção, primeiro desenhe um estado futuro para o fluxo de valor. Pensando
em um novo sistema de programação? Desenhe o estado futuro primeiro. Mudando os gerentes
da produção? Use os mapas do fluxo de valor para ajudar a garantir a transição, além de um
efetivo e contínuo progresso na implementação.
Fluxos de Material e de Informação
Dentro do fluxo de produção, o movimento domaterial
dentro da fábrica é o fluxo que vem à mente. Mas há outro
fluxo - o de informação - que diz para cada processo o que
fabricar ou fazer em seguida. Os fluxos do material e da
informação são dois lados de uma mesma moeda. Vocêdeve
mapear ambos.
Na produção enxuta, o fluxo de informação deve ser tratado
com tanta importância quanto o fluxo de material. AToyotae seus fornecedores podem usar osmesmos processos
básicos de transformação que os produtores em massa,
como estamparia, solda ou montagem, mas as plantas da
Toyota regulam sua produção de um modo muito diferente.
A pergunta a ser formulada é; "como podemos fluir a
informação de modo que um processo somente será
acionado quando o processo seguinte solicitar?
FLUXO DA PRODUÇÃO
Para criar um fluxo que agregue valor, você precisa de
uma "visão". Mapear ajuda você a enxergar e focar
no fluxo com uma visão de um estado ideal ou melhorado.
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Selecionando uma família de produtos
Um ponto a ser entendido claramente antes de começar é a necessidade de focalizar em uma
família de produtos. Seus consumidores preocupam-se com produtos específicos, não com todos
os seus produtos. Então você não irá mapear tudo que existe no chão de fábrica. A menos quevocê tenha uma pequena empresa, uma planta de um único produto, desenhar todo o fluxo de
produto em um único mapa é muito complicado. Mapear o fluxo de valor significa andar pela
fábrica e desenhar as etapas de processamento (material e informação) para uma família de
produtos, de porta-a-porta na sua planta.
Identifique a sua família de produtos a partir do consumidor no fluxo de valor. Uma família é
um grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam
equipamentos comuns nos seus processos. Em geral, você não deveria tentar diferenciar
famílias de produtos olhando os processos iniciais de fabricação que podem servir a inúmeras
famílias de produtos, a partir de uma visão de produção em lotes. Escreva de forma clara qual
é a família de produtos selecionada, quantas peças diferentes existem na família, qual é ademanda dos clientes e a frequência de entregas.
Note:
Se seu mix de produtos é complicado, você pode criar uma matriz com as etapas de montagem
e os equipamentos em um eixo e seus produtos no outro eixo (veja abaixo).
2 8
Uma Famíliade Produtos
Etapas de Montagem & Equipamentos
1 7
x X X X XX X X X X XX X X X X X
F XE
G
X
6
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oGerente do Fluxo de Valor
Você já pode ter notado que desenhar o fluxo de valor para uma família de produtos o levará a
cruzar os limites organizacionais de sua companhia. Porque as empresas tendem a serorganizadas por departamentos e funções, e não pelo fluxo de etapas agregadoras de valor para
as famílias de produtos, você geralmente não encontra - surpresa - um responsável pela
perspectiva do fluxo de valor. (Não é surpresa termos nos preocupado tanto com o kaizen no
nível de processo!) É espantosamente raro visitar uma unidade produtiva e encontrar uma
pessoa que conheça o fluxo completo do material e da informação de um produto (todos os
processos e como cada um deles é programado). Sem isto, partes do fluxo estarão
desarticuladas - significando que áreas de processos individuais operarão de modo ótimo
dentro de suas óticas e não considerando-se a perspectiva do fluxo de valor.
Para fugir das ilhas isoladas de funcionalidade, você precisa de uma pessoa com a
responsabilidade pelo entendimento do fluxo de valor de uma família de produtos e por sua
melhoria. Nós chamamos esta pessoa de "gerente do fluxo de valor" e sugerimos que ela se
reporte à pessoa com maior autoridade na unidade produtiva. Desta forma, eles terão o poder
necessário para fazer as mudanças acontecer.
Quem é responsável pelo fluxo de valor?
PROCESSO 1
.,...&
f
rROCESS02
--"'J•••.
oGerente doFluxo de Valor!
Parte I - COMEÇANDO 7
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DESCRiÇÃO DAS TAREFAS
DE UM GERENTEDO
FLUXO DE VALOR
• Reporta os progressos da
implementação enxuta à
pessoa mais influente da
unidade
• Uma pessoa de linha, não
assessoria ("staff"). com a
capacidade de fazer as coisas
acontecer além dos limites
funcionais e departamentais
• Lidera a criação dos mapas
do fluxo de valor do estado
atual e futuro bem como do
plano de implementação para
sair do presente e chegar ao
futuro
• Monitora todos os aspectos
da implementação
• Caminha e checa o fluxo de
valor, diária ou semanalmente.
• Faz da implementação uma
prioridade máxima
• Mantém e periodicamente
atualiza o plano de
implementação
• Insiste em ser uma pessoa
que põe a "mão na massa" e
é guiada pelos resultados
Muitas pessoas são envolvidas na implementação enxuta e todas elas
precisam entender omapeamento do fluxo de valor para estar aptas a
ler o mapa do estado futuro. Mas o mapeamento e a equipe de
implementação do estado futuro precisam ser liderados por alguém
que possa enxergar através das fronteiras dos fluxos de valor de umproduto e que faça as coisas acontecer. Amelhoria do fluxo de valor -
"kaizen de fluxo" - é a gerência fazendo kaizen.
Não cometa o erro de dividir a tarefa de mapeamento entre os
gerentes das áreas e então esperar costurar esses segmentos
individuais. Da mesma forma, não mapeie a sua empresa. Mapeie o
fluxo dos produtos dentro de sua empresa.
Dois tipos de Kaizen
1
KAIZEN DO FLUXOAlta (melhoria do fluxo de valor)adm
Linhade
Frente
KAIZEN DO PROCESSO(elimnação de desperdício)
...•f------------ foco
Note:Tanto o kaizen do fluxo (melhoria do fluxo de valor) como o doprocesso (eliminação de desperdício no nível do grupo no chão defábrica) são necessários em sua empresa; melhorar um é melhorar o
outro. O kaizen do fluxo centra-se no fluxo de material e de informação(que possibilita grande vantagem ao serem vistos) e o kaizen doprocesso focaliza no fluxo das pessoas e dos processos.
7/16/2019 Aprendendo a Enxergar
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Usando a Ferratnenta de Mapeatnento
o mapeamento do fluxo de valor pode ser uma ferramenta de comunicação,
uma ferramenta de planejamento de negócios e uma ferramenta para
gerenciar o processo de mudança. Omapeamento do fluxo de valor éessencialmente uma linguagem, e como qualquer nova linguagem, a melhor
forma de aprender a mapear é praticá-Io formalmente primeiro, até você
usá-lo instintivamente.
Omapeamento do fluxo de valor inicialmente segue as etapas mostradas ao
lado. Note que o desenho do estado futuro está destacado porque a sua meta é
projetar e introduzir um fluxo enxuto de valor. Uma situação atual sem um
estado futuro não é muito útil. O mapa do estado futuro é o mais importante.
Oprimeiro passo é desenhar o estado atual, o que é feito a partir da coleta
de informações no chão de fábrica. Isto fornece a informação que você
precisa para desenvolver um estado futuro. Note que as setas entre o estado
atual e o futuro têm duplo sentido, indicando que o desenvolvimento do
estado atual e futuro são esforços superpostos. As idéias sobre o estado
futuro virão à tona enquanto você estiver mapeando o estado atual. Do
mesmo modo, desenhar o estado futuro mostrará frequentemente
importantes informações sobre o estado atual que você não
havia percebido.
famnia de produtos
desenho do
estado atual
Opasso final é preparar e começar ativamente usando um plano de
implementação que descreva, em uma página, como você planeja chegar ao
estado futuro. Então, assim que o seu estado futuro tornar-se realidade, um
novo mapa do estado futuro deverá ser mapeado. Que nada mais é que a
melhoria contínua no nível do fluxo de valor. Sempre deverá haver um mapa
do estado futuro.
desenho do
estado futuro
plano de trabalho
& Implementação
A beleza desse método sem burocracia e sem o Powerpoint é que a sua
equipe de mapeamento e implementação precisa apenas de umas poucas
folhas de papel (o estado futuro e o plano para alcançá-lo) que podem
transformar o seu negócio!
Etapas Iniciais do
Mapeamento do
Fluxo de Valor
Note:
O mapeamento do fluxo de valor para uma família de produtos não deveria
tomar muito tempo. Em torno de dois dias você deveria ter um mapa do
estado-futuro desenhado a ponto de começar a sua implementação. Não
deixe o mapa do estado futuro pendente por tentar detalhá-Io de maneira
perfeita. Ajuste e melhore o seu mapa do estado futuro na medida em que aimplementação progride.
Parte I - COMEÇANDO 9
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RESUMO - SEU PONTO DE PARTIDA
• Selecione uma famlia de produtos
• Tenha uma pessoa liderando pessoalmente o esforço demapear
• Comece pelo nível "porta-a-porta"
• Considere ambos os fluxos dematerial e de informação
10
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Desenhando o Mapa do Estado Atual
Para desenvolver um estado futuro começamos com uma análise da
situação atual da produção. Esta seção mostra a você como criar um
"mapa da situação atual" usando um simples exemplo de fábrica que
chamamos de Estamparia ABC.Omapeamento começa em sua planta no
nível do fluxo "porta-a-porta", onde você desenha os tipos de processo
como "montagem" ou "solda", ao invés de registrar cada uma das etapas
de processamento.
Usamos um conjunto de símbolos, ou "ícones", resumidos na contracapa
deste manual, para representar os processos e os fluxos. Vocêmesmo pode
desenvolver seus próprios ícones adicionais, mas mantenha-os
consistentes dentro de sua empresa de modo que todos saibam como
desenhar e entender os mapas que você necessita para instituir a
produção enxuta.
Assim que você enxergar o fluxo completo na fábrica, você pode mudar o
nível de amplitude: focalizando para mapear cada etapa individual em
um tipo de processo ou ampliando para abarcar o fluxo de valor externo à
sua planta.
Níveis de mapeamento do fluxo de valorpara uma família de produtos
nível do
processo
planta única(porta-a-porta)
múltiplas plantas
várias empresas
Parte 11- O MAPA DO ESTADO ATUAL 13
7/16/2019 Aprendendo a Enxergar
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14
Algumas dicas para o mapeamento:
• Sempre colete as informações do estado atual enquanto você mesmo
caminha diretamente junto aos fluxos reais de material e de informação.
• Comece com uma rápida caminhada por todo o fluxo de valor "porta-a-
porta" para obter uma compreensão do fluxo e da seqüência dos
processos. Depois desta rápida caminhada, volte e reuna as informações
de cada um dos processos.
• Comece pela expedição final e em seguida nos processosanteriores, ao
invés de começar pela área de recebimento de materiais e andar pelos
fluxos posteriores. Desta forma, você começará pelos processos que
estão mais diretamente ligados ao consumidor, o que deveria definir o
ritmo para os processos anteriores.
• Traga o seu próprio cronômetro e não se baseie em tempos padrão ou
informações que você não obtiver pessoalmente. Números de um
arquivo raramente refletem a realidade atual. Os dados de arquivo
podem refletir uma época em que tudo estava correndo bem, por
exemplo, a primeira vez que houve uma troca de ferramenta em três
minutos ou a primeira semana desde que a planta abriu quando
nenhuma emergência ocorria. Sua habilidade para vislumbrar um estado
futuro depende particularmente de ir até onde as coisas acontecem e
entender e cronometrar o que está acontecendo. (Exceções possíveis para
esta regra são dados sobre a disponibilidade de máquinas ou taxas de
refugo ou retrabalho e tempos de troca.)
• Mapeie você mesmo o fluxo completo de valor, mesmo que muitas
pessoas estejam envolvidas. Entender o fluxo por inteiro é o objetivo do
mapeamento do fluxo de valor. Se diferentes pessoas mapearem
diferentes segmentos, ninguém entenderá o todo.
• Sempre desenhe a mão e a lápis. Comece com um rascunho simples no
chão de fábrica na medida em que você conduz sua análise do estado
atual e o refaça mais tarde - novamente a mão e a lápis. Resista à
tentação de usar um computador.
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Desenhe sempre a mão
e a lápis.
Desenharamão pode ser feito semdemora,
enquanto você está no chão de fábrica.
Conforme você desenha, surgirá a necessidade
de informações adicionais.
Desenhar amão significa que você mesmo irá
fazê-Io, o que é fundamental para entender os
fluxos dematerial e informação.
Desenhar amão significa que você concentraráno entendimento do fluxo, ao invés de se
preocupar emcomo utilizar o computador. O
objetivo demapear o fluxo de valor não é o
mapa emsi, masentender o fluxo de
informação e dematerial.
Tendo que consertar manualmente oserros no
seudesenho refinará suashabilidades de
mapeamento. Mantenha uma borracha
disponível!
Parte 11- O MAPA DO ESTADO ATUAL 15
7/16/2019 Aprendendo a Enxergar
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Amontadora São Jorge opera em dois turnos. Esta planta consome 18.400
suportes de direção por mês e demanda entregas diárias. Geralmente 12.000
direções "esquerdas" e 6.400 "direitas" são necessárias todo mês. A São Jorge
requer bandejas paletizadas retornáveis com 20 suportes em cada uma e até 10
bandejas em um palete. O cliente encomenda em múltiplos de bandejas, de
modo que o tamanho da "carga" é uma bandeja de 20 componentes. Todos os
suportes em cada palete precisam ser ou para a direção do lado esquerdo ou do
lado direito.
Desenhando o mapa do estado atual
Para começar, encontre o conjunto de dados da Estamparia ABCno verso da
contra-capa deste manual e use-o na medida em que construímos o mapa do
estado atual da ABC.Também arrume a sua própria folha de papel em branco(A3funciona melhor) e um lápis para poder desenhar conosco.
A família de produtos da ABCa ser mapeada é o suporte da direção feita de aço
estampado. Este componente liga a coluna da direção à carroceria do carro e é
produzido em duas versões: um para carros com direção do lado esquerdo e a
outra para direção do lado direito. Porque não há variabilidade no projeto, a não
ser as versões para direção na esquerda e direita, a família de produtos é muito
restrita neste exemplo.
As fronteiras do primeiro mapa da ABCsão o fluxo de porta-a-porta na planta
da ABC,desde o fornecimento de material básico (bobinas de aço) até a entregados suportes ao cliente, a planta montadora São Jorge. Omapeamento começa
pelas demandas do consumidor. Representaremos a montadora cliente com um
ícone fábrica, colocado no canto direito do mapa, ao alto. Abaixo deste ícone,
desenharemos uma caixa de dados, registrando as necessidades da planta
cliente, a Montadora ABC.
Note:Como já registrado no Mentalidade Enxuta ("Lean Thinking"), a área críticapara se começar qualquer esforço de melhoria é clarificar as definições devalor de um produto a partir da ótica do consumidor. Caso contrário, vocêcorre o risco de melhorar um fluxo de valor que fornece eficientemente para oconsumidor final algo que ele efetivamente não deseja. Assim, o mapeamento
deve começar com as demandas do cliente.
16
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Montaàora
São Jorge
18.400 pçs/mês
-12.000 "E"-6.400 "D"
Bandeja = 20 peças2 Turnos
Primeira Visão do Mapa do EstadoAtual Mostrando o Cliente
Parte 11- O MAPA DO ESTADO ATUAL 17
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Domesmo modo, uma linha de usinagem com, por exemplo, 15operações
seqüenciais de usinagem, como perfuração, corte, etc., que estão conectadas por
uma esteira entre cada operação, seria mostrada somente por uma caixa de
processo no mapa de porta-a-porta, mesmo se algum estoque for acumulado
entre as máquinas. (Mais tarde, se um mapa mais detalhado dos processos for
feito somente para a área de usinagem, então você desenharia uma caixa para
cada etapa individual). Mas se há processos de usinagem claramente
diferenciados na planta, com estoques entre eles e transferidos em lotes, então
cada um terá a sua própria caixa de processo.
o próximo passo domapeamento é desenhar os processos básicos deprodução.
Para indicar um processo usamos uma caixa de processo. Aregra geral para
manusear o mapa de porta-a-porta é que uma caixa de processo indica um
processo no qual o material está fluindo. Já que desenhar uma caixa para cada
etapa individual de processamento tornaria o mapa difícil de manusear, usamos
a caixa de processo para indicar uma área de fluxo de material, idealmente um
fluxo contínuo. A caixa de processo termina onde os processos são separados e o
fluxo de material pára.
Por exemplo, um processo de montagem com várias estações de trabalho
interligadas, mesmo se houver algum estoque em processo entre as estações,
seria desenhado como uma caixa de processo. Mas se um processo de montagem
está separado do processo seguinte, com o estoque parado, acumulando, e sendo
movido em lotes entre eles, então duas caixas de processo deveriam ser usadas.
o fluxo de material é desenhado da esquerda para a direita, na parte de
baixo do mapa na sequência das etapas dos processos; não de acordo com
o layout físico da planta. Na Estamparia ABe há seis processos no fluxo
de material do suporte de direção, que ocorrem na seguinte ordem:
• Estamparia
• Estação de trabalho solda a ponto 1
• Estação de trabalho solda a ponto 2
• Estação de trabalho montagem 1
• Estação de trabalho montagem 2
• Expedição
18
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Cada estação de trabalho solda a ponto e montagem da ABCé um
processo separado porque, como você pôde notar na primeira visão
geral da planta (no verso da contra-capa deste livro), os produtos não
se movem em um fluxo de um para o outro. Há estoque movido em
containers que ficam parados entre as estações de trabalho. No mapa,cada um destes processos é representado por uma caixa de processo,
da esquerda para a direita, na parte de baixo da página.
Note:
Ao contrário do exemplo da Estamparia ABC, muitos fluxos de valortêm múltiplos sub-fluxos que se juntam. Desenhe tais fluxos unssobre os outros. Mas não tente desenhar toda a ramificação dofluxo se houverem muitas. Escolha primeiro os componentesprincipais e os outros depois, caso necessário.
u'U~U-U-U·UNa medida que você caminha no chão da fábrica, você precisa coletar
dados que são importantes para definir como será o estado futuro.
Então, uma caixa de dados é desenhada embaixo de cada caixa de
processo. Depois de mapear várias situações atuais e futuras, você
saberá instintivamente qual informação do processo é necessária. A
lista à direita irá ajudá-Ia a começar.
Na Estamparia ABC,temos as seguintes informações para serem
registradas na caixa de dados embaixo de cada etapa do processo: o
tempo de ciclo (tempo que leva entre um componente e o próximo
saírem do mesmo processo, em segundos); o tempo de troca para
mudar a produção de um tipo de produto para outro (neste caso, a
mudança entre o suporte lado esquerdo e lado direito); o número de
Para ajudá-Io a começar ,
abaixo estão lista dos os dados
t ípicos de processo:
./TIC (tempo de ciclol
"cyc le t ime")
./TR (tempo de troca I
"changeover t ime")
./Disponibilidade
(disponibilidadereal
da máquina)
./TPT (tamanho dos lotes
de produção)
./Número de operadores
./Número de var iações do
produto
./Tamanho da embalagem
./Tempo de trabalho
(menos os intervalos)
./ Taxa de refugo
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:3 .1 50 peçae2dlae
20
pessoas necessárias para operar o processo (que pode ser indicado por
um ícone de operador como é mostrado dentro das caixas de processo);
o tempo de trabalho disponível por turno naquele processo (em
segundos, menos os minutos de descanso, reuniões e tempo de
limpeza); e informação sobre o tempo de operação efetiva da
máquina.
Na caixa de dados "estamparia" também representamos TPT entendido
por "toda peça a todo " ou o tamanho do lote de produção. Por
exemplo, se você produz uma peça uma vez a cada três dias, então o
tamanho do lote de produção é de três dias. Note que o tempo de ciclo é
o tempo que leva entre uma parte e outra sair ao final do processo e
não o tempo total que leva um componente para passar por todas as
etapas do processo. Note também que o tempo de trabalho disponível,
dividido pelo tempo de ciclo e multiplicado pelo tempo útil damáquina
(em porcentagem), é uma medida da capacidade atual do processo, senenhuma troca de produção for feita.
Note:
O mapeamento do fluxo de valor usa segundos como a unidade demedida para o tempo de ciclo, o takt time e o tempo de trabalhodisponível. Muitos de vocês aprenderam a usar minutos decimaispara medir o tempo, mas esta unidade é desnecessariamentecomplicada. O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta que
todos deveriam estar aptos a usar.
Na medida em que você percorre o fluxo de material do produto, você
encontrará lugares onde o estoque se acumula. Esses pontos são
importantes para serem desenhados no mapa da situação atual
porque eles mostram onde o fluxo está parando. Usamos um ícone
"triângulo de advertência" para mostrar a localização e a quantidade
de estoque. (Seo mesmo estoque acumula-se em mais de um local
entre dois processos, desenhe um triângulo para cada local).
7/16/2019 Aprendendo a Enxergar
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Algumas Métricas Lean
Tempo de Agregação de
ValorO O O ~ O O O O
Tempo de Ciclo(T/CIr-,
O O O O O O O O O
Lead TimeI • I
00000000
Ou
I •.I
r;:;;]O o
Tempo de Ciclo (T/C)"Cycle Time"A frequência comqueumapeçaou
produto é realmente completada em
umprocesso, cronometrada como
observado. Também otempo que um
operador leva para percorrer todos os
seus elementos de trabalho antes de
repeti-Ios.
Tempo de Agregação deValor (TAV) "Value AddedTime"Tempo dos elementos de trabalho que
efetivamente transformam o produto
de uma maneira que o cliente está
disposto a pagar.
" lead Time" (l/T)Otempo que uma peça leva para
mover-se ao longo de todo um
processo ou umfluxo de valor, desde o
começo até o fim Visualize
cronometrar uma peçamarcada que se
move do início até o fim
Normalmente: TAV < T/C < L/T
Parte 11- O MAPA DO ESTADO ATUAL 21
7/16/2019 Aprendendo a Enxergar
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Na Estamparia ABe há estoque dematéria-prima, de produtos acabados e
estoque entre cada processo. Aquantidade observada de estoque está
registrada embaixo do triângulo, em quantidade e/ou tempo.
50LDA25TAMPARlA 50LDA1
~ 200T ~ ~Bobinas
\ Q J 14600 E
\ Q J 11100E
5 dias 2400D 600D
í/C =1s í/C= 39 síR=1 h íR=10mln
Dl61'0nlbllldade= 85'7. Dl61'0nlbllldade=100%
27.600 s disponíveis 2Turnos
íPí =2 semanas 27.600 s disponíveis
\ Q J 1
22
í/C=46síR=10mln
DI6poniIJ illdade= 80%
2 Turnos
27.600 s disponíveis
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Montadora
São Jorge
18.400 pçs/mês-12.000 "E"-6.400"D"
Band~a = 20 peças
2 Turnos
Segunda Visão do Mapa do EstadoAtual com Todos os Processos, Caixasde Dados e Triângulos de Estoque
MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDIÇÃO
~ ~ ~Plataforma
1600 E~1
1200 E~1
2700 E850D 640D 1440D
i/C=62s i/C =40 siR=RJ iR=RJD/6pon/t;l/lIdade ::::100% D/61'0n/t;llfldade ::::10 0"10
2íurnos 2íurnos27.600 s disponíveis 27.600 s disponíveis
Parte" - O MAPA DO ESTADO ATUAL 23
7/16/2019 Aprendendo a Enxergar
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Depois da última estação demontagem, os suportes de direção nas
bandejas são levados para uma área de estocagem (ícone triângulo).
Eles são então acomodados na área de liberação de acordo com a
programação diária de despacho e entregues diariamente, por
caminhão, à linha de montagem do cliente. Um ícone caminhão euma seta larga indicam o movimento dos produtos acabados até o
cliente. (Crie ícones de trilhos ou de transporte aéreo se você
precisar.)
Aços
São Paulo
IBobinas de 500 pés I
Na outra ponta do mapa, representaremos o fornecedor de aço com
um outro ícone fábrica. Usamos o mesmo ícone caminhão e a seta
larga para mostrar o movimento de material do fornecedor até a
ABC.O fornecedor de aço recebe um pedido semanal da ABCe
entrega duas vezes por semana. Registramos em uma caixa de
dados que o tamanho da embalagem do fornecedor são bobinas de
500 pés de aço. (Em outras palavras, o fornecedor não pode entregarmenos do que uma bobina completa mas pode entregar qualquer
número de bobinas completas, assim que solicitadas). Na ABC,a
bobina de aço é levada para a área de estocagem, como mostra o
triângulo de estoque.
Note:
Não mapeie todas as peças compradas da sua família de produtos.Somente desenhe o fluxo de uma ou duas das principais matérias-primas. A apresentação de todas as peças compradas é melhormostrada em um diagrama do layout no nível do processo.
ESTAMPARIA SOLDA 1
~ 200T ~ ~Bobinas
&14600 E
&11100E
5dlas 2400D 600D
f/ C = 1s f /C= 39 s
fR=1 h fR=10mln
Dieponll7l1ldade = 85% Dleponll7J 11dade= 1W/o
27.600 s disponíveis 2furnos
T PT =2 s emana s 27.600 s disponíveis
24
SOLDA 2
&1
flC =46 s
fR=10mln
Dleponll7l1J dade= 80%
2 Turnos
27.600 s disponíveis
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Terceira Visão do Mapa do EstadoAtual Mostrando o Fluxo de Material
MONTAGEM 1 MONTAGEM 2
~Lb Lb
1600 E&1
1200 E&1
2700 E850D 640D 1440D
í/C=62s í/C=40s
íR=e íR=e
Dl6pOnl j , l l Idade =10070 DI6ponl l1111dade =10070
2Turnos 2Turnos27.600 s disponíveis 27.600 s disponíveis
Montadora
São Jorge
18.400 pçs/mês-12.000 "E"
-6.400"D"
Bandeja = 20 peças
2Turnos
EXPEDIÇÃO
Plataforma
Parte 11- O MAPA DO ESTADO ATUAL 25
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fluxo de
informação
programação
"vá ver"
26
Mas como faz a ABCpara saber o quanto fabricar e quando em cada
processo, e também como o fornecedor das bobinas de aço toma essas
decisões? Vamos adicionar o segundo aspecto de nosso mapa do fluxo de
valor: o f luxo de informação. Para fazer isto, precisaremos de mais alguns
ícones e setas, em particular uma l inha estreita para mostrar os fluxos deinformação. Esta linha é modificada por uma linha na forma de um raio
quando a informação flui eletronicamente (via troca eletrônica de dados)
ao invés de papel. Um ícone caixa pequena é usado para identificar ou
descrever as diferentes setas dos fluxos de informação.
o fluxo de informação é desenhado da direita para a esquerda na parte
superior do mapa. No exemplo da Estamparia ABC,desenhamos o fluxo
de informação desde a Montadora São Jorge até o Departamento deControledeProdução daABCe delá até o fornecedor debobinas deaço daABC.
Note que há linhas separadas para as previsões e para os pedidos diários,
pois são diferentes fluxos de informação.
o Departamento de Controle de Produção da ABCé desenhado com uma
caixa de processo, incluindo a nota que a ABCusa um sistema
computadorizado de planejamento das necessidades de material (MRP)
para programar o chão de fábrica. O controle de produção da ABCcoleta
as informações dos clientes e do chão de fábrica, consolida e processa, eenvia as instruções específicas para cada processo de manufatura sobre o
que deveria ser produzido e quando. Ocontrole de produção também envia
uma programação diária de entregas para o departamento de expedição.
Note
No esforço de mapear o seu chão de fábrica você pode encontrar fluxosde informação mais complicados do que o da Estamparia ABC. Porexemplo, em muitas fábricas, os supervisores contam os estoques efazem ajustes na programação com base nessa informação. (Chamamosisto de programação "vá ver" e mostramos com um ícone óculos). Tenteincorporar estes processos de programação "informais" no seu mapa
usando as mesmas setas de informaçãoe as caixas. Se parecer confuso, é porqueprovavelmente é!
fluxo eletrônico de
informação
7/16/2019 Aprendendo a Enxergar
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Namedida em que você descobre como cada processo é informado sobre o
que fazer para o seu processo cliente (oprocesso seguinte) e quando fazê-
10, você pode identificar uma parte crítica domapeamento das
informações: os movimentos de material que são empurrados pelo
produtor, não puxados pelo cliente. "Empurrar" significa que um processoproduz alguma coisa independentemente das necessidades reais doprocesso
cliente seguinte e "empurra" para frente.
Empurrar tipicamente resulta em se produzir para atender a uma
programação que tenta adivinhar o que o processo seguinte necessitará.
Infelizmente isto é praticamente impossível de se fazer de forma
consistente porque as programações mudam e raramente a produção
segue exatamente de acordo com a programação. Quando cada processo
tem a sua própria programação, está operando como uma "ilha isolada",
não conectada a qualquer cliente seguinte. Cada processo produz em um
ritmo e gera lotes de tamanhos que fazem sentido a partir de sua própriaperspectiva, e não da ótica do fluxo de valor.
Nesta situação, os processos fornecedores tenderão a fazer peças que os
seus processos clientes não precisem naquele momento, e aquelas peças
serão empurradas para o estoque. Este tipo de processo "lote e empurra",
torna quase impossível se estabelecer um fluxo de trabalho regular de um
processo para o seguinte, que é uma peça fundamental da produção
enxuta.
o ícone de mapeamento do movimento de material empurrado é uma seta
listrada. Na Estamparia ABC,somente o departamento de expedição estáconectado de algum modo à um "cliente". Cada um dos outros processos
está produzindo de acordo com uma programação, de modo que a
transferência de material de um processo para o seguinte ocorre via
"empurrar". Uma seta de empurrar é desenhada entre cada processo.
••••••••
empurrado
Note
Fique atento aos movimentos de material quealguns chamam de "puxar", pois realmenteainda são uma forma de "empurrar". (Veja
página 46 para uma discussão do sistemapuxado via supermercado). Para qualificarcomo puxado, peças não devem serproduzidas ou transferidas quando nãohouver um kanban, e a quantidade de peçasproduzidas deve ser a mesma especificada nokanban. Os ajustes resultantes de umaprogramação tipo "vá ver" não constituemum verdadeiro puxar.
Parte II - O MAPA DO ESTADO ATUAL 27
7/16/2019 Aprendendo a Enxergar
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CONTROLE
DA PRODUÇÃOAços
São Paulo
IBovinas de500 pés I
Quarta Visão do Mapa do Estado
Atual com Fluxos de Informação&. Setas de Empurrado
ESTAMPARIA SOLDA 1
. . . • . .
/E\~00T
, º - , 14600 E
, º - , 12400D
Boblnas5 dias
i/C=1s
iR =10mn iR =10mnR=1 h
i/C=39s
1100E
600D
SOLDA 2
i/C =46 5
DI6ponltJ llldade = 85%
27.600 s disponíveis
iPi = 2 semanas
DlaponltJ llldade = 100%
2iurn05
DI6ponltJ llldade = 8 0 " 1 0
2 Turnos
27.6005 disponíveis
28
27.600 s d isponíveis
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Previsõesde90/60/30 dias Montadora
5ãoJorge
18.400pçs/mês~12.o00"E"
~6.400"D"
MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDIÇÃO
~ /E~ ~blataforma
1600 E 1200 E&1
2700 E850D &1 640D 1440D
f/C= 62 5 f/C=40s
fR =.0' fR =.0'
Dfeponll:1l11àaàe= 10 0 10 Dleponll:1l11àaàe= 100%
2furnos 2fum05
27.6005 disponíveis 27.600 s d isponíveis
Parte 11- O MAPA DO ESTADO ATUAL 29
7/16/2019 Aprendendo a Enxergar
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linha do tempo
Comos dados obtidos pelas observações das operações atuais desenhados
ou registrados no mapa, podemos resumir as condições atuais do fluxo de
valor. Desenhe uma linha do tempo embaixo das caixas de processo e dos
triângulos de estoque para registrar o lead time de produção, o tempo que
leva uma peça para percorrer todo o caminho no chão de fábrica,começando com a sua chegada como matéria-prima até a liberação para o
cliente.
Aoolhar para o mapa quase completo, você pode enxergar agora o padrão
básico de todos os mapas de fluxo de valor, especificamente um fluxo de
produto físico da esquerda para a direita na parte inferior do mapa e um
fluxo de informação deste produto da direita para a esquerda na partesuperior. Você também pode ver como um mapa do fluxo de valor difere
de uma tradicional ferramenta visual usada em análise de operações - o
layout das instalações. Omapa do fluxo de valor torna a confusão e a
multiplicidade de eventos mostrados no layout da planta compreensíveis
a partir da perspectiva do fluxo de valor do produto e de seu cliente.
Note:Quanto menor for o lead time de produção, menor o tempo entre pagarpela matéria-prima e receber pelo produto acabado feito com estesmateriais. Um lead time menor de produção está relacionado com onúmero de giros do estoque, um indicador com o qual você pode estar
mais familiarizado.
Os lead times (em dias) para cada triângulo de estoque são calculados
dessa forma: quantidade em estoque dividida pelos pedidos diários do
cliente. Ao adicionar o lead time em cada processo e em cada triângulo do
estoque no fluxo de material, podemos chegar à uma boa estimativa do
lead time total da produção. Na Estamparia ABCeste número é 23/6 dias.
(Para mapas com múltiplos fluxos anteriores, use o tempo do caminho
mais longo para calcular o lead time total).
30
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Agora adicione somente os tempos de agregação de valor ou tempos de
processamento, para cada processo no fluxo de valor. Comparar o tempo de
agregação de valor ao lead time total deveria causar um grande choque. Na
Estamparia ABC/ o tempo total de processo envolvido para fazer uma peça
é de somente 188 segundos, embora a peça leve 23/6 dias para percorrer aplanta.
Note:
Na estamparia ABC, o lead time de um processo é o mesmo que o
tempo de ciclo. Porém, em muitos casos, o lead time para uma peça se
mover ao longo do processo é maior que o tempo de ciclo. Você pode
desenhar o lead time de um processo e o tempo de agregação de valor
da seguinte forma:
Lead time ao longo
/do.,"cesso
2 horas
40 segundos I
Tempo de agregação
de valor
o Mapa Completo do Estado Atual
com as Barras de Lead Time e Dados,.. DÊ UMA OLHADA!
. . • ~
Parte II - O MAPA DO ESTADO ATUAL 31
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Aços
5ãoPaulo
C NTRO LE
DA P RODUÇÃO
/Bob inas de 500 pésI
E STAMPAR IA SO LDA 1
~ 200T ~6ot1tna6
,9)14000 E
,9 1 15dla6 2400D
T/C=1e T/C=3ge
TR= h TR=10minDieponibilidade=8510 Dieponibiildade= 100"1.
27.600 e dleponíveie 2 Turnoe
TPT = 2 eemanae 27.600 e dleponfveie
5diae 7,6dlae
15 39s
&1
SO LDA 2
1100E
600D
T/C=46e
TR=10mlnDisponibilidade= 8010
2 Turnoe
27.600 e dleponíveieI
l,8dia5
l 465
32
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.......-------1 Previ93esde I~-----,r-----------_S~ 90/60/30 dias Montadora
5ãoJorge
18.400 P9s/mês-12.000 "E"-6.400 "D"
Bandeja =20 peças2 Turnos
MONTAGEM 1 MONTAGEM2 EXPEDiÇÃO~-.. ~b -~ Plataforma1600 E
1011200 E
\9 J12700 E
650D 640D 1440D
T/C=62e T/C=40e
TR =0 TR=0Dlaponlbllldade= 10070 Dlaponlbllldade= 100%
2Turnos 2 Turnoe
27.600 e dleponívele 27.600 e dleponfvele
Lead nme= 23,6dtas
2,7diaa 2dlae 4,5dlaa de Produção
62a 405 Tempo "eProcessamento 168s
Parte II - O MAPA DO ESTADO ATUAL 33
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oque conseguimos até agora?
Esperamos agora que você possa enxergar o fluxo de valor e começar a
identificar as áreas de superprodução. Contudo, um "mapa do estado atual"
e o esforço necessário para criá-Io são puro desperdício, a menos que você
use o seu mapa para rapidamente criar e implementar um "mapa do estado
futuro" que elimine as fontes de desperdício e agregue valor ao cliente.
Descreveremos como fazer isto na continuidade doAprendendo a
Enxergar.
Agora chegou a sua vez
Antes de prosseguirmos na criação de um "mapa do estado futuro", você
pode achar proveitoso ter um pouco mais de prática do "estado atual". Por
esta razão, fornecemos os seguintes dados do "estado atual" de uma outra
empresa, chamada TWI. Convidamos você agora a pegar outra folha de
papel branco A3 e cuidadosamente desenhar omapa do fluxo de valor do
estado atual para a TWI. Vocêpode então comparar o seu "mapa do estado
atual" com aquele que nós desenhamos para a TWI, como mostrado no
Apêndice B. (Mas não consulte oApêndice Cantes!)
34
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Conjunto de Dados para oMapeamento do Fluxo de Valor
Empresa TWI
A empresa TWI produz vários componentes para tratores. Este caso diz
respeito a família de produtos "braçadeiras de direção", que são
produzidas em várias configurações. Os clientes da TWI para esta família
de produtos são as montadoras de tratores e o mercado de reposição.
Por causa da grande variedade de configurações do produto e como as
configurações solicitadas pelo cliente variam de pedido a pedido, as
braçadeiras de direção são um negócio "sob encomenda". Atualmente, umpedido do cliente leva 27 dias para percorrer os processos de produção da
TWI. Este lead time longo e uma grande quantidade de pedidos atrasados
têm levado a TWI a pedir 60 dias de prazo de entrega para o cliente.
Entretanto, os clientes da TWI não podem prever com precisão as
quantidades necessárias mais do que com duas semanas de antecedência,
e assim eles fazem ajustes para seus pedidos duas semanas antes da
entrega. Estes ajustes dos pedidos levam à aceleração dos pedidos no chão
de fábrica da TWI.
Embora o Controle de Produção da TWI libere os pedidos dos clientes
para a produção aproximadamente na mesma seqüência em que sãorecebidos, os pedidos são posicionados em lotes por configuração do
produto no chão de fábrica para reduzir as trocas, que consomem muito
tempo. Isto também cria uma necessidade de apressar os pedidos.
o Produto
• Uma braçadeira de direção é uma haste de metal com um encaixe
forjado, soldado à cada ponta .
• As braçadeiras de direção da TWI estão disponíveis em 20 diferentes
comprimentos, 2 diâmetros e com 3 diferentes tipos de encaixe final(cada final do braço de direção pode ter um encaixe diferente). Isto
significa que há 240 diferentes tipos de braços de direção que a TWI
fornece.
Parte" - O MAPA DO ESTADO ATUAL 35
7/16/2019 Aprendendo a Enxergar
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• Osprocessos da TWI para a família de produtos braçadeira de direção
envolvem o corte da barra de metal, seguido da solda dos terminais àbarra, a remoção mecanizada do excesso de solda, pintura em uma
empresa subcontratada, e subsequente montagem do terminal de
acoplamento. A conexão forjada do terminal de acoplamento também é
usina da na TWI. Osbraços de direção acabados são armazenados e
liberados para os clientes diariamente.
• A troca entre os comprimentos da barra leva 15minutos nas operações
de troca do corte, solda e remoção dos respingos.
• A troca entre os diâmetros da barra leva 1hora nas operações de corte,
solda e eliminação dos respingos. Esta troca mais demorada do diâmetro
deve-se principalmente à necessidade de atender aos requisitos mais
rígidos do controle de qualidade.• As trocas entre os três tipos de conexões do terminal de acoplamento
levam 2 horas na operação de usinagem .
• As barras de aço são fornecidas pela Aços São Paulo. O lead time para
obter as barras é de 16 semanas. Há duas entregas por mês.
• Os forjados brutos para os encaixes são fornecidos pela Fundição Minas
Gerais. Olead time para obter os forjados é de 12 semanas. Há duas
entregas por mês.
Exigências do Cliente
• 24.000 peças por mês.
• Ospedidos dos clientes variam de 25 a 200peças, comuma média de50peças.
• Peças embaladas em caixas de papelão modulado com até 5 braços dedireção em uma caixa.
• Várias liberações diárias por caminhão para diversos clientes.
• A configuração definida pelos clientes varia muito de pedido para pedido.
• ATWI solicita que os pedidos sejam feitos 60 dias antes da data de entrega.
• Os clientes freqüentemente ajustam a quantidade do mix duas semanas
antes da data de entrega.
Processos de Produção (ver diagrama)
i i
Empresa TWI
Etapas da Produção da Braçadeira de Direção
CORTE DA -. SOLDA -. SOLDA -. REMOÇÃO -. PINTURA -. MONTAGEMBARRA uma ponta outra ponta respingos (subcontratada)
de solda
FORJ ADOS USINADOS
36
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Tempo de Trabalho
• 20 dias em um mês.
• Operações em dois turnos em todos os departamentos.
• Oito (8)horas em cada turno, com horas extra se necessário.• Dois intervalos de 15minutos durante cada turno.
Paralisação dos processos manuais durante o intervalo.
Almoço não pago.
Departamento de Controle da Produção da TWI
• Recebe os pedidos dos clientes com 60 dias e então dá entrada no MRP.
• Gera um "pedido de fabricação" por cliente, que acompanha o pedido por
todo o processo de produção.
• Libera os pedidos de fabricação para a produção 6 semanas antes da
entrega para acelerar as compras das barras e dos fundidos via MRP.• Emite diariamente uma lista de "prioridades" para os supervisores da
produção. Os pedidos na fábrica são sequenciados em seus departamentos
pelos supervisores de acordo com esta lista.
• Recebe mudanças no tamanho dos pedidos duas semanas antes da
entrega e aconselha os inspetores a acelerar esses pedidos.
• Emite a programação diária de entrega para o Departamento de
Expedição.
Informação sobre os processos
1. Corte (A serra corta hastes para muitos produtos da TWI)- Processo manual com 1 operador.
- Tempo de ciclo: 15 segundos.
- Tempo de troca: 15minutos (para comprimento) e 1 hora (para diâmetro).
- Confiabilidade da máquina: 100%.
- Estoque observado:
- 20 dias de barras não cortadas antes da serra.
- 5 dias de barras cortadas.
2. Estação de Trabalho Solda I (dedicada a esta família de produto)
- Esta operação solda o primeiro forjado usinado à barra.
- Processo automático com carregamento e descarregamento manual forado ciclo da máquina.
- Tempo de ciclo: Operador = 10 segundos, Máquina = 30 segundos.
- Tempo de troca: 15minutos (para comprimento) e 1 hora (para diâmetro).
- Confiabilidade: 90%.
- Estoque observado: 3 dias de braços soldados.
Parte 11- O MAPA DO ESTADO ATUAL 37
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8. Departamento de Expedição
- Remove as peças do galpão de produtos acabados e as organiza para a
entrega via caminhão para o cliente.
3. Estação de Trabalho Solda 11(dedicada a esta família de produto)
- Esta operação solda o segundo forjado à barra.
- Processo automático com carregamento e descarregamento manual fora
do ciclo da máquina.
- Tempo de ciclo: Operador =10 segundos, Máquina =30 segundos.- Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) e 1 hora (para diâmetro).
- Confiabilidade: 80%.
- Estoque observado: 3 dias de braços soldados.
4. Estação de Trabalhopara Eliminaçãodos Respingos de Solda (dedicada a esta
família de produto)
- Processo automático com carregamento e descarregamento manual fora
do ciclo da máquina.
- Tempo de ciclo: Operador = 10 segundos, Máquina = 30 segundos.
- Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) e 1 hora (para diâmetro).
- Confiabilidade: 100%.- Inventário observado: 5 dias de braços com excesso de solda removidos.
5. Pintura (os braços de direção são enviadas para uma empresa subcontratada)
- Lead time da pintura = 2 dias.
- Uma vez por dia um caminhão recolhe os braços não pintados e devolve
os braços pintados.
- Estoque observado: 2 dias na empresa de pintura e 6 dias de braços
pintados na TWI.
6. Montagem do terminal de acoplamento (dedicada a esta família de produto)
- Processo manual com 6 operadores.- Tempo de trabalho total por peça: 195 segundos.
- Tempo de troca: 10 minutos para troca de ferramenta.
- Confiabilidade: 100%.
- Estoque observado de produtos acabados no almoxarifado: 4 semanas de
braços de direção acabados.
7. Usinagem dos forjados (dedicada a esta família de produto)
- Processo automático de usinagem com um operador
- Tempo de ciclo: 30 segundos
- Tempo de troca: 2 horas
- Confiabilidade: 100%
- Estoque observado:
- 20 dias de forjados semi-acabados do fornecedor
- 4 dias de forjados usinados
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oQue Torna Um Fluxo de Valor Enxuto?a grande desafio de projetar o fluxo de valor do estado futuro é que você terá
mais sucesso sejá tiver feito isso muitas vezes! Isto é onde um "sensei", com o
conhecimento que você precisa, pode ser de grande ajuda.
Entretanto, nem todos tem acesso à bons "sensei" e alguns de vocês não o
querem de qualquer forma. Por exemplo, Ohno não teve consultores o guiando
enquanto ele construía o Sistema de Produção Toyota através de tentativa e
erro, depois da II Guerra Mundial. Na verdade, é uma experiência de
aprendizado inestimável tentar desenhar o fluxo de valor do estado futuro com
seus próprios recursos, mesmo se você rapidamente enfrentar problemas com
as suas alternativas e modificá-Ias no espírito da melhoria contínua. E, até que
um dia no futuro, quando você puder fabricar seus produtos em um fluxo
contínuo completo com o "1eadtime" suficientemente curto para permitir a
produção somente dos pedidos confirmados e tempo de troca zero entre os
diferentes produtos, você necessitará inúmeros mapas do estado futuro (nãoimporta quanta ajuda você conseguir de um sensei), cada um mais enxuto e
próximo do ideal.
Mas você também não deveria começar do zero. a mundo da manufatura tem
agora tantas experiências com a produção enxuta que você pode começar com
os princípios e práticas estabelecidas e trabalhar para adaptá-Ias ao estado
futuro dos seus próprios fluxos de valor.
Antes de mostrar como desenhar um mapa do estado futuro (Parte IV),vamos
resumir alguns dos mais importantes princípios enxutos para ajudá-Io a
começar.
Parte 'li - O QUE TORNA UM FLUXO DE VALOR ENXUTO? 41
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Excesso de ProduçãoPodemos ver os problemas fundamentais com a produção em massa (ou
"lote e empurra") na Estamparia ABCno estado atual: cada processo no
fluxo de valor opera como uma ilha isolada, produzindo e empurrando o
produto de acordo com as programações recebidas do Controle de Produção,
ao invés de atender as necessidade reais dos processos seguintes. Já queeste material produzido não é necessário ainda, ele deve ser manuseado,
contado, armazenado, etc. - puro desperdício. Osdefeitos permanecem
encobertos nos estoques em processo até que o processo seguinte
finalmente use as peças e descubra o problema (quejá ampliou-se e ficou
mais difícil de localizar). Como resultado, enquanto o tempo de agregação
de valor para produzir um produto é muito pequeno, o tempo total que o
produto gasta passando pela planta é muito longo.
Para reduzir esse longo "lead time", desde a matéria-prima até o produto
acabado, você precisa fazer mais do que simplesmente tentar eliminar o
desperdício óbvio. Muitos esforços de implementação enxuta buscam aeliminação dos "sete desperdícios". Embora seja bom estar atento ao
desperdício, o seu projeto do estado futuro precisa eliminar as fontes ou
"as causas básicas" do desperdício no fluxo de valor. Uma vez que os
problemas da produção em massa possam ser enxergados de tal forma que
revelem essas causas básicas, sua empresa pode trabalhar para encontrar
soluções originais
Excesso de produção
42
•I
•I
•••
7/16/2019 Aprendendo a Enxergar
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Afonte mais importante de desperdício é o excesso de produção, que
significa produzir mais, antes, ou mais rápido do que é requerido pelo
processo seguinte. Oexcesso de produção causa todo tipo de
desperdício, não somente excesso de estoque e dinheiro alocado naquele
estoque. Lotes de peças devem ser estocados, demandando espaço nogalpão; manuseado, demandando pessoas e equipamentos; classificado
e retrabalhado. Oexcesso de produção resulta em faltas, porque os
processos estão ocupados fazendo as coisas erradas. Isto significa que
vocêprecisa de operadores e capacidade de equipamento extras porque
você está usando parte dos seus trabalhadores e equipamentos para
produzir peças que ainda não são necessárias. Isto também faz crescer
o "lead time", o que prejudica sua flexibilidade em responder às
necessidades dos clientes.
A atenção constante que a Toyota dá em evitar o excesso de produção é
O que mais claramente distingue os seus fluxos de valor dos fluxos devalor da produção em massa. A produção em massa diz que produzir
mais e mais rápido faz você produzir mais barato. Mas isto é
verdadeiro somente a partir da perspectiva do custo direto por item,
comomedido por práticas de contabilidade convencionais, e ignora
todos os inúmeros outros custos reais associados ao excesso de
produção e aos desperdícios causados.
Características de um Fluxode Valor Enxuto
Tudo o que estamos tentando realmente fazer na produção enxuta é
construir um processo para fazer somente o que o próximo processo
necessita e quando necessita. Estamos tentando ligar todos os
processos - desde o consumidor final até a matéria-prima - em um
fluxo regular sem retornos que gere o menor "lead time", a mais alta
qualidade e o custo mais baixo.
Então como você pode - no seu chão de fábrica - realmente chegar a
um processo que produza somente o que o processo seguinte necessitae quando necessita? Felizmente você pode seguir a Toyota e usar um
guia nas próximas páginas.
7/16/2019 Aprendendo a Enxergar
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exemplo:27.600 s 60 segundos
takt time
Sincroniza o ritmo da produção para acompanharo ritmo das vendas
takt timetempo de t rabalho d isponível por turno
demanda do c liente por turno
460 peças
Procedimento 1. Produza de acordo com o seu takt time
•
o takt time é usado para sincronizar o ritmo da produção com o ritmo das vendas, no
"processo puxador" em particular (veja página 49). O takt time é um número referência que dáa você uma noção do ritmo em que cada processo deveria estar produzindo e ajuda a enxergar
como as coisas estão indo e o que você precisa fazer para melhorar. No mapa do estado futuro,
os takt times são anotados nas caixas de dados.
O"takt time" é a frequência com que você deve produzir uma peça ou produto, baseado no
ritmo das vendas, para atender a demanda dos clientes. O takt time é calculado dividindo-se o
tempo disponível de trabalho (em segundos) por turno pelo volume da demanda do cliente (em
unidades) por turno.
Produzir de acordo com o takt parece simples, mas requer um esforço concentrado para:
- fornecer resposta rápida (dentro do takt) para problemas
- eliminar as causas de paradas de máquinas não planejadas
_eliminar tempos de troca em processos fluxo abaixo, tipo processos de montagem
I
I
Note:
Em algumas indústrias, tais como distribuição, produtos por encomenda e de processo contínuo,pode ser necessária alguma criatividade para definir as "unidades" de demanda dos clientes.
Uma solução é definir uma "unidade" como sendo quanto trabalho pode ser feito no seu
processo gargalo em um "takt" de, por exemplo, 10 minutos. Então divida os seus pedidos em
unidades deste intervalo takt.
44
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ilhasisoladas
Procedimento 2. Desenvolva um
fluxo contínuo onde for possível
o fluxo contínuo significa produzir uma peça de cada vez,
com cada item sendo passado imediatamente de um estágiodo processo para o seguinte sem nenhuma parada (emuitos
outros desperdícios) entre eles. Ofluxo contínuo é omodo
mais eficiente de produzir e você deveria usar muita
criatividade ao tentar implementá-lo.
O ícone de mapeamento que usamos para indicar o fluxo
contínuo é simplesmente a caixa de processo. No seu desenho
do estado futuro, cada caixa deprocesso deveria descrever
uma área do fluxo. Assim, se você introduzir mais fluxo
contínuo no seu estado futuro, então duas ou mais caixas de
processo do estado atual se fundiriam em uma caixa nomapa do estado futuro.
Às vezes, você poderá querer limitar a extensão de um fluxo
contínuo puro porque os processos conectados a um fluxo
contínuo também fundem todos os lead times e os tempos
mortos. Uma boa abordagem pode estar em iniciar com a
combinação de um fluxo contínuo e um pouco de FIFOe
sistema puxado. Depois, amplie o fluxo contínuo na medida
em que os processos tornam-se mais confiáveis, o número
de troca próximo de zero, e equipamentos menores são
desenvolvidos.
'fluxocontínuo
materialA~B~C produto
acabado
Parte 111 O QUE TORNA UM FLUXO DE VALOR ENXUTO? 45
7/16/2019 Aprendendo a Enxergar
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• alguns processos são projetados para operar em tempos de ciclo muito rápidos ou
lentos e necessitam mudar para atender a múltiplas famílias de produtos (por exemplo:
estamparia ou injeção).
• alguns processos, como os localizados nos fornecedores, estão distantes e o transporte
de uma peça de cada vez não é realista.
• alguns processos têm "lead time" muito elevado ou não são muito confiáveis para
ligarem-se diretamente a outros processos em um fluxo contínuo.
Procedimento 3. Use supermercados para controlar aprodução onde o fluxo contínuo não se estende aos
processos fluxo acima
Frequentemente há pontos no fluxo de valor onde o fluxo contínuo não é possível e fabricar em
lotes é necessário. Pode haver muitas razões para isto, incluindo:
Resista à tentação de programar estes processos através de uma função de programação
independente, porque um programa é só uma estimativa do que o próximo processo realmenteprecisa. Aoinvés disto, controle a produção ligando-os aos clientes posteriores, mais
freqüentemente através de um sistema puxado baseado em supermercados. Em resumo, você
normalmente precisa instalar um sistema puxado onde o fluxo contínuo é interrompido e o
processo anterior ainda deve operar com base em lotes.
produto
------+ B
Sistema puxado com supermercado
KANBANd. ·produçlo· KANBANd. ·r.tirada·
.-----0----1 r - - - - - _ _ - - - - - - - - - II 11 I
ti 11 I
11 I
p~e ••o proce•• o
fornecedor I I cliente
A - - - - - ~ - - - . --------produto I
IUPERMERCADO
C D PROCESSO CLIENTE vai ao supermercado e retira o que precisa e quando precisa.
® PROCESSO FORNECEDOR produz para reabastecer o que foi retirado
OBJETIVO: Controlar a produção no processo de fornecimento sem tentar programar
Controlar a produção entre os fluxos
Note:Um kanban de "produção" dispara a produção de peças, enquanto um kanban de "retirada" é
uma lista de compras que instrui o movimentador de materiais a pegar e transferir peças.
46
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o objetivo de colocar um sistema puxado entre dois processos é ter uma
maneira de dar a ordem exata de produção ao processo anterior, sem
tentar prever a demanda posterior e programar este processo. Sistema
puxado é um método para controlar a produção entre dois fluxos. Liber-
te-se dos elementos do seu MRP que tentam programar as diferentesáreas de sua planta. Deixe as retiradas do processo posterior do super-
mercado determinar quando o processo anterior vai produzir e em que
quantidade.
Háinúmeros íconesassociados aosistema puxado comsupermercado:
G D . - i15SJ-retirada kanban de kanban chegando
produção emlotes
~~
~ Vupermercado kanban de posto kanban de
retirada kanban sinalização
o ícone supermercado é aberto no lado esquerdo, de frente para o
processo fornecedor porque esse supermercado pertence aoprocesso de
fornecimento e é usado para programar aquele processo. No chão defábrica, os supermercados deveriam normalmente estar localizados
próximos ao processo de fornecimento para ajudar aquele processo a
ter uma noção visual das necessidades e usos do cliente. Oresponsável
pela movimentação dematerial do processo "cliente" vem então ao
supermercado do fornecedor e retira o que precisa. Estas retiradas
acionam omovimento do kanban impresso (geralmente cartões) desde
o supermercado até o processo fornecedor, onde eles são usados como
a única instrução de produção para aquele processo.
Antes de você decidir-se a usar qualquer sistema puxado com
supermercado, tenha certeza que você introduziu o fluxo contínuo emtantos estágios do processo quanto forem possíveis. Vocênão deve
estabelecer sistemas puxados, com os supermercados de estoque entre
os processos e a necessidade de um manuseio de material extra, a
menos que você realmente precise.
7/16/2019 Aprendendo a Enxergar
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máx. 20 f"Ifo'lt
- FIFO~
bola para
puxadosequenciado
48
Note:
Ossistemas puxados sãoumótimo camnho paracontrolar aprodução entre processos quenão
podemestardiretamente ligados emumfluxo contínuo, masàsvezesnãoéprático manter um
estoque paratodas aspossíveis variações depeçasemumsupermercado. Exemplos incluempeças sobencomenda (ondecadapeçaproduzida éúnica), peças quetêmumacurta vida de
armazenamento epeçasdispendiosas quesãousadascompouca frequência .
• Emalguns destes casos você pode usar umFIFO("first in, first out", primeiro aentrar,
primeiro asair) entre dois processos separados parasubstituir umsupermercado emanter um
fluxo entreeles. Penseemuma linha FIFOcomo umcanalete quepodearmazenar somente
umaquantidade limtada deestoque, comoprocesso fornecedor naentrada docanalete eo
processo cliente nasaída. Sealinha FIFOencher, oprocesso fornecedor deve pararde
produzir até ocliente ter esgotado parte doestoque.
Porexemplo, você despacha paraumprocesso degalvanização externo umavez pordia. O
galvanizador podetrabalhar somente 50peças pordia, então você estabelece uma linhaFIFO
capaz dearmazenar nomáximo 50 peçasdetrabalho degalvanização. Semprequealinhaestiver cheia, oprocesso anterior páradeproduzir peças paraseremgalvanizadas. Desta
maneira, alinhaFIFOevita asuperprodução noprocesso fornecedor, mesmo sabendo queo
processo fornecedor nãoestá conectado àgalvanização viafluxo contínuo ouàumsupermercado. Quando uma linha FIFOestiver cheia, nenhumkanbanadicional éenviado aoprocesso anterior. (Note quealgumas pessoas referemse aoenfoque FIFOcomo "CONWIP".)
• Às vezesvocê pode instalar um"puxado sequenciado" entre dois processos ao invésdeum
supermercado completo comtodas aspeças incluídas. Puxado sequenciado significa queo
processo fornecedor produz umaquantidade pré-determnada (freqüentemente umasubmontagem) deumapeça, diretamente apartir dopedido doprocesso cliente. Isto funciona
seo "Ieadtime" doprocesso fornecedor for suficientemente curto paraproduzir sob
encomenda eseoprocesso cliente seguir asregras rígidasdoencamnhamento dos
"pedidos". Opuxado sequenciado échamado àsvezesde "sistema daboladegolf" porquebolasoudiscos coloridos (querolamsuavemente emumcanalete paraoprocesso fornecedor)
sãousados parafornecer ordens deprodução.
Um exemplo de uma IILinha FIFO"
. - - - - - - \ k a n b . n ) - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,, ', '
m á x i m o 50p e ç a s P r o c e s s o
-L inha FIFO ~ I--.... ! p : .,..o ... ; .. s_ t e : ; .: .. r .: .. .; .io .; .. r -- l
P r o c e s s o
ant er ior
S u p e r m e r c a d o
7/16/2019 Aprendendo a Enxergar
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Procedimento 4. Tente enviar a programação do cliente
para somente um processo de produção.
Através do uso do sistema puxado com supermercado, você geralmente precisará programar
somente um ponto no seu fluxo de valor porta-a-porta. Este ponto é chamado de processo
puxador ("pacemaker") porque a maneira como você controla a produção neste processo define o
ritmo para todos os processos anteriores. Por exemplo, flutuações no volume de produção no
processo puxador afetam a capacidade necessária nos processos seguintes. A seleção desse
ponto de programação também determina quais elementos do seu fluxo de valor tornam-se
parte do "lead time" do pedido do cliente até o produto acabado.
Note que as transferências de materiais do processo puxador até os produtos acabados devem
ocorrer como um fluxo (nenhum supermercado ou puxadas posteriores ao processo puxador).
Por causa disto, o processo puxador é freqüentemente o último processo em fluxo contínuo no
fluxo de valor porta-a-porta. No mapa do estado futuro. o puxador é o processo de produção
que é controlado pelos pedidos dos clientes externos.
: :
t
Selecionando o 66Processo Puxador"
..................
t
. .
t
~ •••••••• z
3'(5 L ...----.....I
f
cliente
SUPERMERCADO
, .
t
~êf
proc ••• o 2 proc ••• o 3 proc ••• o 4
-FIFO-- -FIFO--cliente
proc ••• o ,
SUPERMERCADO
*Note:Com produtos sob encomenda e "job shops", o ponto de programação geralmente precisa estarmais próximo dos processos iniciais.
Parte 111• O QUE TORNA UM FLUXO DE VALOR ENXUTO? 49
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Quanto mais você nivela omix de produto no processo puxador, mais apto
você estará para responder às diferentes solicitações dos clientes com um
pequeno "lead time", enquanto mantêm um pequeno estoque da produtos
acabados. Isto também permite que seus supermercados seguintes sejam
menores. Mas fique consciente que nivelar o mix requer um pouco de
sacrifício na montagem, tais como mais trocas e esforço para manter
todas as variações de componentes na linha durante todo tempo (para
eliminar o tempo de troca). Sua recompensa é a eliminação de grandes
quantidades de desperdício no fluxo de valor.
Procedimento 5. Distribua a produção dediferentes produtos uniformemente nodecorrer do tempo no processo puxador.(Nivele o mix de produção)
Amaioria dos departamentos de montagem provavelmente acha mais fácil
programar longas corridas de um tipo de produto e evitar as trocas. Mas
isto cria sérios problemas para o resto do fluxo de valor.
Agrupar os mesmos produtos e produzi-los todos de uma vez, dificulta o
atendimento dos clientes que querem algo diferente do lote que está sendo
produzido. Isto exige que você tenha mais produtos acabados em estoque -
na esperança de que você terá a disposição o que o cliente quer - ou "lead
time" mais longo para atender um pedido.
Lotes na montagem também significam que componentes manufaturados
serão consumidos em lotes, que aumentam os estoques em trânsito
necessários nos supermercados anteriores em todo o fluxo de valor. E,
porque a variação na programação da montagem final é amplificada, quando
você semovimenta em direção aos processos anteriores, os estoques em
processo tenderão a aumentar quanto mais para trás você for no fluxo.
Nivelar o mix de produtos significa distribuir a produção de diferentes
produtos uniformemente durante um período de tempo. Por exemplo, ao
invés de montar todos os produtos "Tipo pt pela manhã e todos os "Tipo B"
pela tarde, nivelar significa alternar repetidamente entre menores lotes de
1~'e"B".
o ícone para nivelar é este símbolo, que é
inserido em uma seta do fluxo de informação l o x o x l Nivelamento
da carga
50
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Procedimento 6. Crie uma "puxada inicial" com
a liberação e retirada de somente um pequeno e
uniforme incremento de trabalho no processopuxador. (Nivele o volume de produção)
Muitas empresas liberam grandes lotes de trabalho para os seus processos no
chão de fábrica, o que causa vários problemas:
• Não há uma noção de takt time (não há uma "imagem takt") e nenhuma
"puxada" à qual o fluxo de valor possa responder.
• Ovolume de trabalho realizado normalmente ocorre de forma irregular no
decorrer do tempo, com picos e depressões que causam sobrecarga extra nas
máquinas, pessoas e supermercados.
• A situação torna-se difícil de monitorar: "estamos atrasados ou adiantados?"
• Com uma grande quantidade de trabalho liberado para o chão de fábrica,
cada processo no fluxo de valor pode alterar a seqüência dos pedidos. Isto
aumenta o "lead time" e a necessidade de acelerar.
• Responder às mudanças dos pedidos dos clientes torna-se muito complicado,
o que pode frequentemente ser visto em um fluxo de informação muito
complexo nos desenhos do estado atual.
Estabelecer um ritmo de produção consistente ou nivelado cria um fluxo de
produção previsível que, por sua natureza, o alerta para os problemas de tal
modo que você pode tomar rápidas ações corretivas. Um bom lugar para
começar é liberar regularmente apenas uma pequena e consistente quantidade
de trabalho (geralmente entre 5 a 60 minutos) no processo puxador e
simultaneamente retirar a mesma quantidade de produtos acabados.
Chamamos esta prática de uma "retirada compassada".
Chamamos o incremento consistente de trabalho de "pitch" e frequentemente
calculamos o incremento "pitch" baseado na quantidade de embalagens no
container (número de peças acabadas que um container carrega), ou um
múltiplo ou fração daquela quantidade. Por exemplo, se o seu tempo takt =30
segundos e seu tamanho da embalagem = 20peças, então seu pitch = 10
minutos (30 segox 20 peças = 10minutos). Em outras palavras, a cada 10
minutos:
a) dê instruções ao processo puxador para produzir a quantidade para
uma embalagem;
b)retire a quantidade de produtos acabados relativa a um "pitch".
Neste caso, pitch significa multiplicar seu takt time por uma quantidade de
transferência de produtos acabados no processo puxador. Isto então torna-se a
unidade básica de sua programação da produção para uma família de produto.
Parte 111 O QUE TORNA UM FLUXO DE VALOR ENXUTO? 51
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1 Semana
Qual é a referência de tempo da suaorganização?• Qual incremento de trabalho você está liberando?
• Com que frequência você sabe do seu desempenho em relação à demanda do cliente?
1 Dia
1Turno
1Hora
1 Pitch D
Uma maneira de pensar sobre o "pitch" é considerá-Io como a "referência de tempo da
administração". Comovocê sabe do desempenho em relação à demanda do cliente? Sevocê
libera uma semana de trabalho para o chão da fábrica de uma vez, então a resposta é
provavelmente "uma vez por semana". É impossível produzir no tempo takt nesta situação.
Não há "imagem takt"! Entretanto, se você estiver programando e checando a produção a cada
pitch, então você pode rapidamente responder a problemas e manter o takt time. Assim como
não queremos transferir material em grandes lotes, não queremos transferir instrução de
produção (informação) em grandes lotes também.
Quadro de nivelamento da carga (Heijunka box)Kanbans são atendidos da esquerda para a direita na medida do incremento "pitch"
s
tipo
uma fileira
por tipo
deproduto
• •A
tipo
B
tipo
c
tuma coluna por pitch
pitch = 10mnutos
kanban
52
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Há muitas maneiras de se viabilizar a liberação de pequenas e uniformes quantidades de
trabalho. Uma ferramenta usada em algumas empresas para ajudar a nivelar o mix e o volume
de produção é um quadro de nivelamento da carga (ou "heijunka box"), Um quadro de
nivelamento de carga tem escaninhos com cartões kanban para cada intervalo pitch e uma
fileira de escaninhos para o kanban de cada tipo de produto. Neste sistema, o kanban indicanão só a quantidade a ser produzida, mas também quanto tempo leva para produzir esta
quantidade (baseado no takt time). Os kanban são colocados (carregados) no quadro de
nivelamento na sequência domix desejado por tipo de produto (veja ilustração). Oresponsável
pela movimentação de materiais retira esses kanbans e os leva até o processo puxador, um de
cada vez, no incremento pitch.
Oícone para nivelar o ritmo de produção é o mesmo símbolo para o nivelamento do mix (veja o
procedimento 5mencionado anteriormente), porque um pré-requisito para a produção enxuta é
que tanto o mix como o volume de produção estejam nivelados.
Um exemplo de retirada compassada
:/1/:/
:/1/:/1/:/1/./:/
:/1/:/1/:/1/:/:/
Pedidodo Cliente
(repita o ciclo a cada MpitchHIPROCESSOPUXADOR
G EXPEDiÇÃO _~ ..•I lJ "
@-JlAPegue uma quantidade
"p it ch " p ronta
Mova as peças acabadas para
o supermercado ou exped içAo
Parte 111 O QUE TORNA UM FLUXO DE VALOR ENXUTO? 53
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tempo disponível ------- ••••••,...-----.....,
por dia .-- ••••- tempo disponível para trocas
Procedimento 7. Desenvolva a habilidade de fazer " toda
peça todo dia" (depois a cada turno, a cada hora ou palete
ou pitch) nos processos de fabricação anteriores ao
processo puxador
Através da redução dos tempos de troca e produzindo lotes menores nos processos anteriores,
esses processos serão capazes de responder às mudanças posteriores mais rapidamente. Por sua
vez, eles requererão ainda menos estoque nos supermercados. Isto se aplica tanto para a
manufatura de partes discretas como para indústrias de processo.
Em geral, registramos o tamanho do lotes ou "TPT" nas caixas de dados. "TPT" significa "toda
peça todo .... ", depois você pode definir o tempo como semana, dia, turno, hora, pitch ou takt.
Isto descreve com que freqüência um processo se modifica para produzir todas as variações de
uma peça. Um objetivo inicial em muitas plantas é fazer ao menos "toda peça todo dia" para
peças com altos volumes.
Note:
Um método para determinar os tamanhos de lotes iniciais nos processos de fabricação é baseá-
los no tempo que você tem para dedicar-se às trocas.
Por exemplo, se você tem 16 horas disponíveis por dia e demora 14,5 horas para atender os
pedidos, então há 1,5 hora disponível para trocas. (Um objetivo ideal é aproximadamente 10%
de tempo disponível para ser usado nas trocas). Neste caso, se o tempo atual das trocas é de
15 minutos, então você pode fazer 6 trocas por dia. Para produzir lotes pequenos com maior
freqüência, você deve reduzir o tempo de troca e/ou melhorar o tempo de utilização das
máquinas.
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família de produtos
plano de trabalho
oMapa do Estado Futuro
o objetivo de mapear o fluxo de valor é destacar as fontes de desperdício e eliminá-Ias através
da implementação de um fluxo de valor em um "estado futuro" que pode tornar-se uma
realidade em um curto período de tempo. Ameta é construir uma cadeia de produção onde os
processos individuais são articulados aos seus clientes ou por meio de fluxo contínuo ou
puxada, e cada processo se aproxima o máximo possível de produzir apenas o que os clientes
precisam e quando precisam.
Assumindo que você está trabalhando em uma fábrica já existente com processos e produtos
existentes, parte do desperdício em um fluxo de valor será o resultado doprojeto do produto,
das máquinas e equipamentos já comprados e da localização longínqua de algumas atividades.
Essas características do estado atual provavelmente não podem ser mudadas imediatamente. A
menos que você esteja envolvido na introdução de um novo produto, a primeira iteração de seu
mapa do "estado futuro" deveria considerar o projeto do produto, as tecnologias de processo e a
localização e estrutura da planta como dados e procurar remover todas as fontes de desperdício
não causadas por essas características, tão rápido quanto possível. (Coma exceção de compras
mínimas, pense: "Oque nós podemos fazer com o que temos"?). As iterações subsequentes
podem focalizar nos itens produto, projeto, tecnologia e localização.
Temos notado que o apoio mais útil para ajudar as pessoas a desenhar os mapas de estado
futuro é a seguinte lista de questões. Na medida em que você desenvolve os seus conceitos do
estado futuro, responda as seguintes questões basicamente na ordem que se segue.
Considerando as respostas a elas. marque as idéias do estado futuro com um lápis vermelho
diretamente no seu mapa do estado atual. Uma vez que você tenha trabalhado as suas idéias
sobre o mapa futuro desse modo, você pode desenhar um mapa do estado futuro.
Parte IV - O MAPA DO ESTADO FUTURO 57
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58
QUESTÕES CHAVE PARA
O ESTADO FUTURO
1)Qual éotakt time, baseado notempo detrabalho disponível dos
processos fluxo abaixo queestão maispróximos docliente?
2)Você produziráparaumsupermercadodeprodutos acabadosdoqualos
clientes puxamoudiretamente paraaexpedição? (A respostaaessa
questãodependedediversos fatores tais como ospadrõesdecompra
dosclientes, aconfiabilidade dosseusprocessos eascaracterísticas de
seuproduto. Produzirdiretamente paraaexpediçãoexigiráumfluxo do
pedidoà entregaconfiável, ecomleadtime curto ouentãomaisestoque
desegurança. Felizmente, oseuleadtime dopedidoà entregaenvolve
apenasaquelesprocessosdesdeoprocessopuxadoraté aentrega).
3) Ondevocê podeusarofluxo contínuo?
4) Ondevocê precisará introduzir ossistemas puxados com
supermercados afimdecontrolar aprodução dosprocessos
fluxo acima?
5)Emqueponto únicodacadeiadeprodução ("oprocessopuxador") você
programará aprodução? (Lembre-se quetodas astransferências de
materiais posteriores aoprocesso puxador precisamocorrer emfluxo)
6) Como você nivelará omxdeprodução noprocesso puxador?
7) Qual incremento detrabalho você liberará uniformemente doprocesso
puxador?
8)Quaismelhorias deprocesso serãonecessáriasparafazerfluir ofluxo de
valorconforme asespecificações doprojeto deseuestado futuro? (Esteé
omomento pararegistrarquaisquermelhoriasnosequipamentos enos
procedimentos queserãonecessários, tais como reduzirostempos de
trocas oumelhoriasdotempo útil damáquina. Usamosoícone ~
necessidadedekaizenparaindicaressespontos noprocesso.) ~
I
I
I
•I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
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Desenhando o Mapado Estado Futuro
Quando olhamos novamente para o mapa do estado atual do suporte da
coluna de direção da ABC,quais problemas notamos? Talvez omais
impressionante seja a grande quantidade de estoques, os processos não
conectados (cada um produz segundo a sua própria programação)
empurrando sua produção para frente e o longo lead time em
comparação ao pequeno tempo de processamento. Oque pode ser feito
sobre isto? Deixaremos as questões-chave serem o nosso guia.
Questão 1. Qual é o takt time da ABC paraa família de produtos escolh ida?
Ocálculo do takt time começa com o tempo de trabalho disponível para
um turno na área de montagem da ARC, que é de 28.800 segundos (8horas). Disto você subtrai todo o tempo de não trabalho, que são dois
intervalos de 10minutos para cada turno. Esse tempo de trabalho
disponível é dividido pela demanda do cliente de460 unidades por turno
para chegar a um takt de 60 segundos.
Tempo de trabalho disponível: 28.800 - 1200 = 27.600 segundos
por turno
Tempo de trabalho disponível
Demanda do cliente
27.600 s - ê - 460 unopor tu rno
Tak t t ime do supor te de d ireção da ABC = 60 segundos
Oque este número do takt time representa é que, para atender a
demanda do cliente dentro do tempo de trabalho disponível, a ABC
precisa produzir um suporte de direção a cada 60 segundos no
processo de montagem. Este número não inclui o tempo para paradas
de equipamentos, mudanças entre os suporte da direção esquerda e
direção direita ou para produzir refugos. AABCpode decidir por um
ciclo de montagem mais rápido do que o takt, se não puder eliminar
imediatamente os problemas de parada de máquinas por exemplo, mas
otakt time é um número de referência definido pelo cliente e não pode
ser mudado pela Estamparia ABC.
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Questão 2. A ABC deveria produzir suportes
de direção para um supermercado de produtos
acabados ou diretamente para a expedição?
Na ABC,os suportes de direção são peças pequenas (fáceis de armazenar)que tem apenas duas variedades. A demanda dos clientes aumenta e
diminui imprevisivelmente e a ABCnão tem certeza sobre a confiabilidade
das mudanças a serem feitas no estado futuro. Assim, a ABCoptou por
começar com um supermercado de produtos acabados e mais tarde
aproximar-se do objetivo de produzir para a expedição.
AABCpode usar a previsão de trinta dias dos clientes para determinar a
capacidade de produção necessária no período imediatamente seguinte. (As
plantas enxutas periodicamente ajustam o número de operadores na
montagem - e redistribuem os elementos de trabalho - para compatibilizar
com as mudanças na demanda). AABCdeterminará a produção efetiva pormeio de kanban, retomando para a célula de montagem/solda a partir do
supermercado deprodutos acabados.
Na medida em que o consumidor compra em múltiplos de bandejas de 20
suportes, essa é uma opção simples de escolha do tamanho do kanban. Ou
seja, cada bandeja de 20 suportes de direção direita ou esquerda no
supermercado de produtos acabados, possui um kanban de produção. Na
medida em que o departamento de expedição retira as bandejas do
supermercado para realizar a entrega, o kanban destas bandejas é enviado
de volta para a montagem. Cada um destes kanban diz essencialmente: "o
consumidor acabou de consumir 20 suportes de direção direita (ou
esquerda), por favor faça outros 20".
I
~
I
Note:
Para produtos sob encomenda você não deverá ser capaz de criar umsupermercado de produtos acabados. (veja diagrama na parte baixa da
página 49).
60
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Exemplo: Montando para um Supermercadoo supermercado programa a montagem (opção da ABC)
Pedido
do Cliente
= - - - ~ - - - - - .• •· .· .· .···,
MONTAGEM EXPEDiÇÃO Ih
G t-------I_~ .•
Exemplo: Montando diretamente para a Expediçãoo Controle da Produção programa a montagem
Pedido
do Cliente
MONTAGEM EXPEDiÇÃO
• . . .
Parte IV - O MAPA DO ESTADO FUTURO 61
7/16/2019 Aprendendo a Enxergar
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Questão 3. Onde a ABC pode introduzir fluxo contínuo?
o "gráfico de balanceamento do operador" ("operator balance chart") abaixo resume os tempos
atuais totais dos ciclos para cada processo. Ociclo da operação de estamparia é muito rápido (1
segundo por peça) e há trocas para servir às várias linhas de produtos. Desse modo, incorporá-10 em um fluxo contínuo, o que significaria reduzir o ciclo para aproximá-lo do takt time e
dedicá-lo à família de produto suporte da direção, não é prático. Isso resultaria em uma prensa
muito sub-utilizada e a necessidade de comprar outra prensa cara para as outras linhas de
produtos daABe! Faz mais sentido fazer funcionar as prensas da ABe como uma operação em
lote e controlar a sua produção com um sistema puxado com supermercado.
Examinando as duas estações de trabalho de montagem, notamos que seus tempos de ciclo não
são muito diferentes e estão próximos do takt time. Essas estações de trabalho também já são
dedicadas à família de produto suporte da direção, de modo que o fluxo contínuo na montagem
certamente é uma possibilidade. Omesmo é verdadeiro para as duas estações de solda, onde o
trabalho poderia também passar diretamente de uma etapa de solda para a próxima em umfluxo contínuo.
Oque impede a ABe de ter um fluxo contínuo completo, desde a solda até a montagem, uma
situação sem estoques (ouum máximo de uma peça nos processos automatizados) entre os
passos? De fato, nada. Oenfoque enxuto significa que os quatro processos devem ficar
imediatamente próximos (tipicamente em um arranjo celular). fazer com que os operadores
carreguem ou passem as peças de uma etapa do processo para a outra e distribuir os elementos
de trabalho de tal modo que o conteúdo do trabalho do operador fique um pouco abaixo do takt
time.
Estamparia ABe tempos de ciclo atuais
62s.I
••I
takt time60
segundos
62
15.
c a.~c aa .Ec a• • •c nQ )
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Dividindo o conteúdo total de trabalho de solda e montagem pelo takt time (187 segundos
dividido por 60)revela que 3,12 operadores seriam necessários para trabalhar com a solda e a
montagem em um fluxo contínuo. Quatro operadores seriam subutilizados, mas uma
redistribuição dos elementos de trabalho não seria suficiente para eliminar a necessidade de
um quarto operador.
Apróxima opção é eliminar o desperdício através do kaizen de processo para trazer o tempo de
ciclo abaixo do takt time. Uma meta do kaizen seria reduzir o conteúdo do trabalho de cada
operador para 55 segundos ou menos (ou < 165 segundos de conteúdo de trabalho total). Se
isto falhar, temos que considerar alguma hora extra. Com qualquer um dos enfoques, o quarto
operador e o controlador de material que atualmente movimenta as peças entre os processos
isolados, poderiam ser deslocados para outras atividades que verdadeiramente criem valor.
Para permitir a produção no takt time e nivelar o mix, um processo puxador típico deveria
idealmente ter pouco ou nenhum tempo de troca e mudar com muita freqüência. Deste modo,
os tempos de troca na fixação da solda da direção esquerda e direção direita, precisam serreduzidos dos atuais dez minutos para alguns segundos. Uma preocupação com a melhoria da
confiabilidade da segunda solda (talvez através da melhoria da manutenção) também será
necessária.
Estamparia ABC
Temposde ciclo dacélula solda-montagemdepoisdeumkaizendeprocesso
takt time60
segundos
Parte IV - O MAPA DO ESTADO FUTURO 63
7/16/2019 Aprendendo a Enxergar
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Note que nesse mapa do estado futuro as quatro caixas de processo da solda e da montagem
foram integradas em uma caixa de processo única para indicar um fluxo contínuo. Umpequeno esboço esquemático de uma célula dentro da caixa de processo também indica a idéia
de manufatura celular.
II
. - - - - - - - - - - - - - -
••••T I
ISTAMPARIA S O L D A + M O N T A G E M
DI6 nll1l1ldade = 1001.2 Turnos
iakt= 606
i/C = 556TR=.0
64
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Montadora
São Jorge
18.400 pç5/mê5-12.000 "E"
-6.400"D"
Bandeja = 20 peçae2 Turnoe
Primeira Visão do Mapa do Estado
Futuro Mostrando o Takt Time,a Célula de Solda/Montagem e oSupermercado de Produtos Acabados
D Gr----/XPEDIÇÃO
II
I EPlataforma
Parte IV - O MAPA DO ESTADO FUTURO 65
7/16/2019 Aprendendo a Enxergar
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Peças estampadas
Idealmente, poderíamos introduzir uma minúscula prensa dedicada aos suportes de direção - o
que chamamos de uma "ferramenta de tamanho certo" - e incorporaríamos esta mini-prensa
no fluxo contínuo da solda e montagem. Infelizmente, isto não é possível em um futuro
imediato porque as máquinas deste tipo ainda não existem. Então, precisamos instalar um
supermercado e usar as retiradas do supermercado (puxadas) para controlar a produção de
peças estampadas da direção do lado esquerdo e do lado direito.
Questão 4. Onde a ABC precisará introduzir o sistema
puxado com supermercado?
AEstamparia ABCdecidiu produzir suportes de direção para um supermercado de produtos
acabados (veja questão 2). Dois supermercados adicionais - um para peças estampadas e umpara bobinas - são necessários para completar o mapa do fluxo de valor da ABCpara suportes
de direção.
o projeto do sistema puxado começa com as necessidades dos clientes, e o cliente da estamparia
é a célula de solda-montagem. Acélula demanda aproximadamente 600 peças estampadas de
suportes esquerdos e 320 de suportes direito. Os containers para as peças estampadas deveriam
ser formatados para permitir um manuseio fácil na célula (por exemplo, caixas plásticas que
cabem em racks que usam a gravidade, próximas dos operadores). não primordialmente para a
conveniência dos departamentos de estamparia ou de logística! Containers pequenos permitem
a ABCmanter as peças estampadas direitas e esquerdas sempre na célula. Isso reduz ainda
mais o tempo de troca esquerda-direita no processo puxador, onde as trocas muito frequentes
(nivelando o mix) é um objetivo enxuto.
••I
I
•••
Cada container na célula - por exemplo, uma caixa onde cabem 60 peças estampadas, ou cerca
de uma hora da montagem de suporte de direção - terá um kanban de retirada dentro dele.
Quando um operador da célula começa a utilizar partes de uma outra caixa, esse kanban de
retirada é passado ao movimentador de materiais para que ele/ela vá ao supermercado de peças
estampadas e retire uma outra caixa de peças.
Okanban de retirada aciona omovimento das peças. Okanban de produção aciona a produção
das peças. AABCpoderá colocar um kanban em cada caixa de 60 peças estampadas no
supermercado. Toda a vez que omovimentador demateriais remove uma caixa do
supermercado, um kanban será enviado de volta para a prensa. Isso instrui a estamparia a
produzir 60peças, colocá-Ias na caixa e movimentá-Ias até a localização específica (o"endereço
no supermercado") no supermercado de peças estampadas.
••••
66
7/16/2019 Aprendendo a Enxergar
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Agora a estamparia não recebe mais uma programação do controle de produção. Com os ícones
do mapeamento, o fluxo fica assim:
;- - - -~- - - - - .•••y
; - - - - ~ . _ - - - .•••y
ESTAMPARIAa cada 60
peças
a cada 60
E. _ - - - - ~
peças S O L D A + M O N T A G E M
. _ - - - - ~D
Entretanto, você já pode ter notado um problema com esse sistema puxado. Com um tempo de
ciclo de um segundo por peça e um tempo de troca de uma hora, a estamparia demoraria uma
hora para se preparar para produzir por apenas 60 segundos (60peças) de produção. Até que o
tempo de troca seja reduzido substancialmente, repor o que foi retirado do supermercado da
estamparia com base em caixa por caixa, não é muito prático.
Devido ao tempo de troca, a estamparia precisa produzir lotes maiores do que 60 peças entre
as trocas. Comoobjetivo inicial de "toda peça todo dia", a meta do tamanho de lote para
suportes de direção seria de aproximadamente 600 esquerdas e 320 direitas (oque aindanecessitará uma redução do tempo de troca). A estamparia manterá 1,5 dias de peças no
supermercado, meio dia a mais para garantir atrasos na reposição e alguns problemas de
estampagem.
Assim, a ABCusará um kanban de sinalização para programar a estamparia. Nesse caso, o
kanban (frequentemente um triângulo de metal) para as peças de direção esquerda ou direita
será trazido do supermercado para a prensa toda vez que o número de caixas no supermercado
chegar a um ponto de alerta ("mínimo"). Quando um kanban triangular chega no quadro de
programação da prensa, inicia-se uma troca e a produção de um lote pré-determinado de uma
peça específica. A estamparia ainda não recebe uma programação do controle da produção.
Parte IV - O MAPA DO ESTADO FUTURO 67
7/16/2019 Aprendendo a Enxergar
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E peças S O L D A + M O N T A G E M
Desenhado com ícones, o fluxo agora se parece com isso:
lote
•. - - -
··V·- . .
; - - - - ~ - - - - - . .•••y
••••y
ESTAMPARIA
a cada 600 peças
eS'l.uerdas
ou 320 direiras
a cada 60
D. _ - - - - ~_ - - - - ~
1,5 dia
o supermercado de peças estampadas, o kanban de retirada e de sinalização e os fluxos de
kanban (linhas pontilhadas) são desenhados no mapa do estado futuro.
B o b i n a s
Para construir um fluxo de valor enxuto no nível da planta, o mapa do estado futuro também
deve mostrar um terceiro supermercado na doca de recebimento que armazena as bobinas de
aço. Mesmo considerando que o fornecedor de aço da ARC não esteja pronto para receber
kanbans e produzir de acordo com eles, a ARC ainda pode colocar um kanban interno de
retirada em todas as bobinas e enviar esses kanban ao seu próprio departamento de controle de
produção, toda vez que uma bobina for usada. O controle de produção pode então solicitar as
bobinas com base na utilização real, ao invés de se basear na melhor estimativa do MRP sobre
a utilização futura. (MRPpode ainda ser usado para fornecer uma previsão de planejamento da
capacidade para o fornecedor de bobinas, mas os pedidos devem ser baseados na puxada).
Uma vez que o controle de produção solicitou as bobinas, o kanban correspondente pode ser
colocado nos quadros específicos na doca de recebimento, indicando o dia que essas bobinas
deveriam chegar. Sehá ainda kanbans no espaço reservado para o recebimento no dia anterior,
então alguma coisa está errada com o fornecedor.
No momento, o fornecedor de aço está entregando as bobinas semanalmente. Se forem
organizados vários outros clientes ao longo de um sistema de entrega tipo "milk run" (coleta
programada) deve ser possível conseguir o total de aço necessário em bases diárias, mesmo se o
fornecedor de aço não reduzir os tamanhos de lotes mínimos para as entregas de bobina de
aço. Com entregas diárias, a ARC pode eliminar 80%do estoque de bobinas, ao mesmo tempo
em que regulariza e estabiliza a demanda para o fornecedor de aço.
68
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Nosso progresso até aqui
Propusemos até agora uma célula semelhante à que muitas empresas têm implementado nos
últimos anos; a introdução da puxada para controlar a produção na estamparia e a entrega de
bobinas, "toda peça todo dia" na estamparia e instituir os "milk runs" para as entregas dofornecedor de matéria-prima da ABC.Através da construção de um quadro "antes e depois"
(veja abaixo) do estado atual e do estado futuro até aqui, podemos notar que uma grande
quantidade de desperdício pode ser removida através dessas ações.
Esses foram grandes passos a frente. Entretanto, se o resto do fluxo de informação da ABCnão
mudar fundamentalmente, será muito difícil operar um fluxo de valor enxuto. Então,
precisamos voltar aos clientes e repensar o fluxo de informação dos desejos do consumidor na
forma como são enviados para a ABC e lá usados.
Melhoria do Lead Tme da Estamparia ABe
Antes
PeçasEstoque em
LeadTimeTotal de
Bobinas Processo:Produtos
GirosdoEstampadas
Solda/MontagemAcabados de Produção
Estoque
5Dias 7,6Dias 6,5 Dias 4,5 Dias 23,6 Dias 10
2Dias 1,5Dia fJ 4,5 Dias 8 Dias 30té
Agora
Parte IV - O MAPA DO ESTADO FUTURO 69
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Aços
São Paulo
IPrevls .iloeIL----r - iC~O~N:: rTnR?iO ' ) jL i iE=- ,-,\--t1 6 semanas r\ D A PROD UÇÃO
.. •
r Pedido 11-_ _ ------14-----1
1Diár io I
lote
r•••
y .•• •• •
• •• :•r-a-;•• •• •• •• •• •• •. . . ~ r - - - - - - - - - - - - ~
•••••••••••I
IIII,
ESTAMPAR IA • •••
S O L D A + M O N T A G E M
~UÕ) -- ( O U
Bobinas
• • • • • •T akt= 60 5
(na prensa)
70
T/C = 55 € i
1,5 Dia TR=.0
Dlapon l l :1 l11dade100i'.
2Tu r n o s
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Montiadora
São Jorge
18.400 pçs/mês
-12.000 "E"
-6.400"D"
Bandeja = 20 peças
2 Turnos
Uma Segunda Visão do Mapa do
Estado Futuro mostrando osSupermercados da Estamparia e deMatéria-Prima
G. . . . - . - - /
XPEDiÇÃO
II
DPlataforma
I E
Parte IV - O MAPA DO ESTADO FUTURO 71
7/16/2019 Aprendendo a Enxergar
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Atualmente, o cliente está enviando por fax uma previsão de noventa
dias, revisada uma vez por mês e fixa para trinta dias. Somando-se a
isto, está enviando um pedido diário noturno através do IED
(Intercâmbio Eletrônico de Dados - em linguagem simples, por linha
telefônica) para o computador de programação da ABe com asnecessidades de entregas do dia seguinte. Finalmente, há revisões
ocasionais nas necessidades de entrega em bases emergenciais. Essas
são enviadas por telefone, do departamento de logística do cliente para
a expedição da ABe durante o dia, assim que a montadora descobrir
que as peças necessárias não estão disponíveis por alguma razão.
o que acontece com a informação enviada pelo cliente assim que
chega na ABe? Na situação atual, a programação semanal é
alimentada durante o fim de semana no sistema MRP que, então
envia instruções na segunda-feira demanhã para cada departamento
- estamparia, solda I e II e montagem I e li - sobre o que fazerdurante a semana. Então, na medida que a informação adicional é
recebida a cada noite e como cada departamento informa
periodicamente para o MRP o que exatamente fez naquele dia (porque
a produção não segue como programada), as programações diárias de
produção são continuamente ajustadas para aproximar o que a ABe
está fazendo ao que o cliente quer.
Se isto parece complicado, é porque tentar operar com base em
sistemas MRP nem sempre funciona bem. Há ainda uma freqüente
necessidade dos seres humanos de atropelar o sistema para evitar
faltas nos vários estágios da produção. A eventual solicitação de um
cliente por mudanças emergenciais em seus pedidos, também requer
uma intervenção humana e rompe toda a programação da produção,
necessitando recálculos e retransmissão para as áreas de
processamento.
Questão 5. Qual o único ponto da cadeia
de produção (o processo puxador) que a
ABC deveria programar?
Já que todos os processos posteriores ao processo puxador precisam
estar em fluxo, no exemplo da ABe o ponto de programação é
claramente a célula de solda/montagem. Não podemos programar nos
processos anteriores (na estamparia) porque estamos planejando
introduzir um sistema puxado entre a estamparia e a solda/
montagem. Esse ponto único de programação regulará o fluxo
completo de valor do suporte de direção.
7/16/2019 Aprendendo a Enxergar
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Questão 6. Como a ABC deveria nivelar o mix de
produção no processo puxador?
Quando a entrega diária é feita para a montadora, 30 bandejas do suporte de direção esquerda
(600peças) e 16bandejas de suportes de direção direita (320peças) são normalmente
carregadas no caminhão de cada vez. Se não formos cuidadosos, os 46 kanban de produção
removidos dessas bandejas antes do carregamento, serão enviados de volta para a célula de
solda/montagem em um lote, conforme mostra o mapa do estado futuro até aqui. Se isto
acontecer, a célula de solda/montagem provavelmente produzirá um lote dessas peças. Isto é, a
célula produzirá todas as 30 bandejas do suporte de direção esquerda, e então trocaria para
fazer as 16bandejas do suporte de direção do lado direito, o que se pareceria com isto:
10Turno 20 Turno
EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEDDDDDDDDDDDDDDDD
Na perspectiva da célula, isto parece fazer sentido porque minimiza o número de trocas no
dispositivo da solda. Entretanto, na perspectiva do fluxo de valor, produzir em lotes é um
caminho errado. Produzir lotes de suportes na montagem aumentará o impacto de problemas,
aumentará o lead time e significa que o supermercado de peças estampadas deve estar pronto
para enfrentar aumentos repentinos de demanda. "Estar pronto" significa manter mais peças
estampadas estocadas no supermercado, o que aumenta ainda mais o lead time total, oculta os
problemas de qualidade na estamparia e, em geral, causa todos os desperdícios associados ao
excesso de produção.
Ao invés disso, se a célula de solda/montagem nivelar o mix de suportes uniformemente
durante o turno, então a prensa (com tempo de preparação reduzido) terá tempo de sobra para
reagir às puxadas da célula por peças da direção esquerda e da direção direita. Haverá tempo
para reabastecer o que foi retirado, sem a necessidade de tanto estoque no supermercado de
estampados.
Como nivelamento, que demanda trocas muito mais freqüentes, o mix de produção de
bandejas de suportes na célula se pareceria mais com isto:
10Turno 20Turno
DEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEED
Parte IV - O MAPA DO ESTADO FUTURO 73
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CONTROLE
DA PRODUÇÃO
Note:Permitirtais trocas frequentes na célula, provavelmente demandará manter todos os dispositivose variedades de componentes prontos, praticamente nas mãos dos operador. Entretanto, quandotodos os componentes são mantidos na linha, você pode precisar de alguns dispositivos à provade erro para evitar que os produtos errados sejam montados.
Aqui osbenefícios da perspectiva do fluxo de valor deveriam tornar-se evidentes para você.
Comum pouco de sacrifício para nivelar o mix de produção no processo puxador, o que pode
parecer estranho naquela área, o fluxo completo de valor mostrará grandes melhorias no lead
time, qualidade e custo. Comovocê pode imaginar, esses benefícios são muito ampliados em
fluxos de valor maiores e mais complexos do que o nosso exemplo da ABC.
Comopodemos garantir que os kanbans retomando para a célula de solda/montagem, que são
as instruções de produção, voltem em uma seqüência que nivele omix de produtos durante o
turno? Na ABChá dois lugares onde este nivelamento pode acontecer. (Supomos que a ABC
decidiu usar uma caixa de nivelamento de carga para ajudar a manter um mix de produção
nivelado, retiradas sincronizadas e uma puxada autêntica).
Opção A. Ocontrole da produção pode colocar um kanban de retirada correspondente ao
pedido do cliente em uma caixa de nivelamento de carga próxima da doca de expedição, em uma
sequência mista direção esquerda - direção direita. Um controlador demateriais pega então
esses kanbans na caixa de nivelamento, um de cada vez, no ritmo do incremento pitch (20
minutos nesse caso), e move as bandejas de suportes do supermercado de produtos acabados
para a área de liberação, uma a uma, de acordo com okanban de retirada.
~~o ----,I
I I
t :
E
Opção ALote de
-----+Kanbans
Um Kanban
de cada vez
:--~I
I
EXPEDiÇÃO
------~Plataforma =====t::>1h'--------I ~
S O L D A + M O N T A G E M
74
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Assim que cada bandeja é puxada do supermercado, o kanban de produção nessa bandeja
retoma para a célula em incrementos de tempo e em um padrão direção esquerda/direção
direita que reflete exatamente o mix e o incremento pitch que o controle de produção tinha
estabelecido. (Esta opção de nivelamento está apresentada no mapa completo do estado futuro
daABC).
Opção B. Ocontrole de produção pode enviar os pedidos de hoje dos clientes para o
movimentador de materiais, que retira todas as bandejas correspondentes no supermercado de
produtos acabados de uma só vez e as organiza para a expedição. Puxar as bandejas gera uma
pilha de kanbans de produção, que são colocados na caixa de nivelamento de carga próxima da
célula, na sequência mista direção esquerda/direção direita. Omovimentador de materiais da
célula de solda/montagem então retira o kanban de produção da caixa de nivelamento, um de
cada vez, no incremento pitch, e como resultado, a montagem produz um padrão misto de
direção esquerda/direção direita.
A desvantagem da Opção B comparada com a Opção A é que em B um lote completo de
produtos acabados é movido para a expedição de uma vez. Aprodução enxuta esforça-se para
evitar ou minimizar os lotes tanto quanto possível, sempre aproximando-se cada vez mais do
fluxo contínuo. Entretanto, a Opção A requer alguém para movimentar repetidamente uma
bandeja por vez (no incremento pitch) não apenas da célula de solda/montagem para o
supermercado de produtos acabados, mas também dos produtos acabados até o galpão de
expedição.
Lote de KanbansC NTROLE
DAPRODU ÃO
\-. r---~oxox}---~o
~ : 20
820
: .:S O L D A + M O N T A G E M "E ]
U 0 0c o U - - - - - - . E J G
Opção B
Um Kanbande cada vez
EXPEDiÇÃO
_Pla_taf_orm_a ~ =~t>~
Parte IV - O MAPA DO ESTADO FUTURO 75
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Quadro de nivelamento da carga da ABCpara suportes de direção (Uheijunka box")a célula solda/montagem recebe o kanban da esquerdapara a direita no incremento pitch
Questão 7. Qual incremento constante de trabalho a ABC
deveria liberar e retirar do processo puxador?
Comoa ABCfornecerá uma imagem takt para a célula de solda/montagem e com quefreqüência checará a produção lá? Retomar todos os 46 kanbans (equivalente a dois turnos)
para a célula de uma só vez não fornece uma imagem takt para a célula. Produzir um volume
de trabalho desses com base em lotes deve ser evitado. Um incremento natural de trabalho na
solda/montagem, no caso da ABC,é o takt time de 60 segundos x 20 peças por bandeja = 20
minutos. Este é opitch do suporte de direção, correspondendo a um kanban para uma bandeja
de 20 suportes.
Isto significa então que a cada 20 minutos alguém vai até a célula de solda/montagem e
pergunta: "Comovão as coisas?". Não exatamente. Oque esse pitch significa é que a ABCterá
uma liberação sincronizada das instruções de trabalho e uma retirada sincronizada de
produtos acabados na célula de solda/montagem.
Cada coluna na caixa de nivelamento de carga do suporte de direção da ABCrepresenta um
incremento pitch de 20 minutos. As duas fileiras são alocadas para os kanbans da direção
esquerda e direção direita. A cada vinte minutos, o movimentador de material traz o próximo
kanban (opróximo incremento de trabalho) para a célula da solda/montagem e move as
bandejas com suportes que acabaram de ser produzidas para a área de produtos acabados. Se
uma bandeja não estiver terminada nos 20minutos do incremento pitch, então a ABCsabe que
há um problema na produção (por exemplo, um problema com o equipamento de solda a ponto)
que demanda atenção.
tumacolunaporpitchpitch =20 mnutos
tkanban
umafileiraportipo
deproduto• •
76
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Questão 8. Quais melhorias de processo serão
necessárias para o fluxo de valor da ABC funcionar comoestá descrito no desenho do estado futuro?
Viabilizar os fluxos de material e de informação que imaginamos para a Estamparia ABCrequer as seguintes melhorias no processo:
• Redução do tempo de troca e do tamanho dos lotes na estamparia para permitir uma
resposta mais rápida às demandas dos processos seguintes. Os objetivos são "toda peça todo
dia" e depois "toda peça todo turno".
• Eliminação do longo tempo (10 minutos) necessário para trocar o dispositivo da solda da
direção esquerda para a direção direita, tornando possível um fluxo contínuo desde a solda
até a montagem.
• Melhoria da disponibilidade da segunda máquina de solda a ponto, pois ela estará ligada aos
outros processos em um fluxo contínuo.
• Eliminação de desperdíciona célula de solda/montagem para reduzir o tempo de trabalho total para
cerca de 165segundos oumenos (quepermite usar 3 operadores no nível dedemanda atual).
Marcamos estes itens em nosso "mapa do estado futuro" com o ícone necessidade de kaizen.
Deveríamos descobrir também como usar a tecnologia existente de estamparia - projetada para
produzir estampas em volumes muito maiores do que o cliente para este produto deseja - de
uma forma menos dispendiosa. O segredo aqui é reduzir o tempo de troca na prensa que
também estampa peças para outras famílias de produto na planta, de tal modo que esta
máquina possa fabricar lotes menores das duas peças que o nosso fluxo de valor necessita, e
com maior freqüência. Isso exigirá uma redução adicional do tempo de troca.
De fato, os métodos para reduzir os tempos de preparação na prensa são bem conhecidos e uma
redução de tempo para menos de 10minutos pode ser conseguida rapidamente. Comisto,
podemos imaginar a prensa fazendo somente 300 estampas da direção esquerda e 160estampas
da direção direita (produção necessária por turno); e produzir as peças para os outros fluxos de
valor e, fazer mais esquerdas e direitas no próximo turno.
TPT agora será equivalente a toda peça todo turno! Desta forma, o total de estoque
armazenado entre o processo de estamparia e a célula de solda/montagem deveria ser reduzido
em aproximadamente 85%.
Podemos agora desenhar o mapa do fluxo de valor completo
do estado futuro, com os fluxos de informação, de material
e as necessidades de kaizen especificadas.
DÊ UMA OLHADA!
Parte IV - O MAPA DO ESTADO FUTURO 77
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CONTROLE
DAPRODU ÃOAços
SâoPaulo
Bobinas
(na prensa)
1,5dia
78
lote
r - - - y - - - - - . r- ~ -i :-----------
· . . ~. .• • • ••• • • • •• • • • ••. : . . • .• • •. .~ ' - r ~ · - - - - ~ - - - - -• S O L D A + M O N T A G E MSTAMPARIA
• • • • • - _ . _ _ .
Takt e60 5
T/C = 55 6TR= .0 '
DI6ponll;lllldade = 100%
2 Turnos
1656
T PT = 1Tu r noTR - < 10 min
1.5dia
1,5dia
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P revisão de
90/60/30 dias Montadora
5ãoJorge
18.400 pçe/mês
~12.000"E"
~6.400"D"
Bandeja = 20 peças
2 Turnos
l ô x o x j.~~- - - - - - - - ~
IIIIII
EXPEDiÇÃOIE1 . : • • • • • • • • • ~
Plataforma_ . _ ~ DoEstadoFuturo do
Suporte deDireção daEstampariaABC
2 Dias
2dia6
T em po de
Pr ocessamento = 1 66 6
Lead 11mede Produçilo = 5dfas
Parte IV - O MAPA DO ESTADO FUTURO 79
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Resumindo
A beleza em formular a questão número 8em último lugar é que os seus
esforços de melhoria doprocesso tornam-se subordinados ao projeto dofluxo de valor completo, ao contrário dos esforços de melhorias vagos e
isolados. Agora as equipes podem ser alocadas para trabalhar nessas
melhorias de processo com uma visão clara do porque estão fazendo essas
melhorias.
Entretanto, tenha certeza, antes de lançar esses projetos de melhorias, de
criar a puxada dessas melhorias. Isto é, ao invés de "empurrar" uma equipe
para reduzir o tempo de preparação da prensa, comece pela de:frniçãode que
em 30 dias, os tamanhos dos lotes na prensa serão reduzidos para 300 e 160
peças. Isto cria um senso de urgência para fazer as melhorias no processo.
Da mesma forma, não envie simplesmente uma equipe para eliminar otempo de trocar o dispositivo de fixação da solda e esperar que eles
terminem. Comece por de:frnirque, em 14dias, as etapas de solda e
montagem serão arranjadas na orientação de um fluxo contínuo.
Quando comparamos os dados básicos do estado atual com o do estado
futuro, os resultados são absolutamente impressionantes. Em particular,
devido ao nivelamento da produção na célula da solda/montagem e o
desenvolvimento da habilidade de estampar toda peça todo turno, aABC
pode reduzir ainda mais o total de bobinas e peças estampadas
armazenadas nos supermercados. É claro que isto coloca uma grande
pressão na manutenção da confiabilidade dos equipamentos e na
previsibilidade da produção de acordo com o ta.kt.
Com um lead time de produção reduzido em todo o chão de fábrica, o
processo puxador operando de forma consistente segundo o takt time e
uma resposta rápida a problemas, a ABCpode confortavelmente reduzir o
total de estoque de produtos acabados a 2 dias. (Seos clientes da ABC
nivelassem a sua programação, este estoque de produtos acabados poderia
ser reduzido ainda mais.)
Comparado com as melhorias provisórias mostradas na tabela, o
nivelamento da produção na ABCreduziu ainda mais o lead time da
produção em outros 3,5 dias e mais do que dobrou o giro de estoque.
80
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Melhoria do Lead Tme da Estamparia ABC
Antes
E6toque em Total de
BobinasPeças
Proce660: Produtos LeadTimeGiros do
Estampadas Solda/Montagem Acabados de ProduçãoEstoque
5 Dias 7,6 Dias 6,5 Dias 4,5 Dias 23,6 Dias 10
2 Dias 1,5 Dia R J 4,5 Dias 8Dias 30
1,5 Dia 1,5 D ia R J 2 Dias 5 Dias 48
Fluxo
Contínuo
&Puxada
Como
Nlvelamento
Parte IV - O MAPA DO ESTADO FUTURO 81
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A sua vez
Antes de você começar a criar o estado futuro para os seus próprios fluxos
de valor - que acreditamos e esperamos que você fará muito brevemente -
você pode precisar de alguma prática. Convidamos você a pegar outra folha
de papel e desenhar o mapa do fluxo de valor do estado futuro para o
exemplo da TWI na página 35 que você usou para praticar a criação do
fluxo de valor do estado atual. Vocêpode comparar o seu mapa do estado
futuro com o nosso mapa olhando no Apêndice C.
Lembre-se que o que é "certo" em termos do mapa do fluxo de valor é
aquilo que permite a você remover rapidamente as causas básicas do
desperdício. Portanto, por favor considerem o nosso mapa e as técnicas de
mapeamento como uma sugestão provocativa e revise as idéias básicas
para atender as suas necessidades específicas.
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Atingindo o Estado Futuro
o mapeamento do fluxo de valor é somente uma ferramenta. Amenos que você atinja a
situação futura que você desenhou - e implemente partes dela em um curto período de tempo _
seus mapas de fluxo de valor são praticamente inúteis.
Esta seção final doAprendendo a Enxergar discute o desenvolvimento e a utilização de um
plano anual do fluxo de valor e finaliza com algumas dicas gerenciais para desenvolver fluxosde valor enxutos.
oPLANO PARA IMPLEMENTAR SEU FLUXO DE VALOR NA
SITUAÇÃO FUTURA POPE SER UM DOCUMENTO
COMPACTO QUE INCLUI OS SEGUINTES ITENS:
1)Mapa do estado futuro
2) Qualquer mapa detalhado do processo ou layouts que são necessários
3) Um plano anual do f luxo de valor
Parte V - ATINGINDO O ESTADO FUTURO 85
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No mapa do estado futuro da Estamparia ABCexistem três loops-
puxador, estamparia e fornecedor - demonstrado na página 89. Com esses
três loops em mente, o gerente do fluxo de valor do suporte de direção da
ABCpode dividir a implementação em etapas, por loop, que podem parecer
com a página 88 .
Dividindo a implementação emetapas
Um mapa do fluxo de valor olha para o fluxo completo nas suas
instalações, ao contrário de somente focalizar nas áreas de processos
individuais, e na maioria dos casos não será possível implementar o
conceito do seu estado futuro totalmente de uma só vez. Há muito a fazer!
Assim, quebrar a implantação em etapas é uma das responsabilidades do
gerente do fluxo de valor.
Talvez o ponto mais importante do plano de implementação do estado
futuro não seja pensar nele como a introdução de uma série de técnicas,
mas encará-lo como um processo de construção de uma série de fluxos
conectados para uma família de produtos. Para ajudar você a fazer isto,
tente pensar em "loops do fluxo de valor".
Divida o seu mapa do fluxo de valor do estado futuro em segmentos ou
"loops", como descritos abaixo e mostrado à direita:
o Loop Puxador: o loop puxador inclui o fluxo de material e de informação
entre o cliente e o seu processo puxador. Este é o loop mais próximo do
final, e a maneira como você administra esse loop impacta todos os
processos anteriores naquele fluxo de valor.
Loops adicionais: antes do loop puxador, existem os loops do fluxo de
material e do fluxo de informação entre as puxadas. Isto é, cada
supermercado do sistema puxado no seu fluxo de valor normalmente
corresponde ao final de outro loop.
Você pode fazer um círculo nesses loops no seu mapa do estado futuro para
ajudá-Io a enxergar os segmentos do fluxo que compõem o seu fluxo
completo de valor. Esses loops são uma excelente maneira de dividir os
esforços de implementação do estado futuro em partes administráveis.
86
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-----
I I
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ESTADO FUTUROATINGINDO Oarte V 87
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Objetivos:• Desenvolver um fluxo contínuo desde a solda até a montagem (célula)
• Fazer kaizen nos elementos de trabalho para reduzir o tempo do ciclo
total para 165 segundos ou menos
• Eliminar as trocas na fixação da solda
• Melhorar o tempo de utilização da solda n" 2 para 100%
• Desenvolver um sistema puxado com um supermercado de produtos
acabados (eliminar as programações)
• Desenvolver rotas para movimentar materiais entre os supermercados e
a célula
As Etapas de Implementação doEstado Futuro na ABC
Loop 1 : Puxador
Metas:• Somente 2 dias de estoque de produtos acabados no supermercado
• Nenhum estoque entre as estações de trabalho
• Operar a célula com 3 pessoas (deacordo com o nível atual de demanda)
Meta:• Somente 1,5 dia de estoque de bobina no supermercado
Loop 2: Estamparia
Objetivos:• Estabelecer um sistema puxado com supermercado depeças estampadas
(eliminar a programação na estamparia)
• Reduzir os tamanhos dos lotes de estampados para 300 (E)e 160 (D)
• Reduzir os tempos de troca na estamparia para menos de 10minutos
Metas:• Somente 1,5 dia de estoque de suportes estampados no supermercado
• Lotes de tamanhos de 300 e 160 peças entre as trocas
Loop 3: Fornecedor da bobina
Objetivos:• Desenvolver um sistema puxado com supermercado de bobina de aço
• Introduzir entregas diárias de bobina
88
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• Exatamente o que você planeja fazer e quando, etapa por etapa
• Metas quantificáveis
• Pontos de checagem claros com os prazos reais e o avaliador (es) definido (s).
oPlano do Fluxo de Valor
Seu mapa do estado futuro mostra onde você quer ir. Então agora você precisa criar uma outra
folha: um plano anual do fluxo de valor. Este plano mostra:
Aprimeira questão que geralmente surge no planejamento da implementação é; "qual deveria
ser a sequência da implementação?" ou "por onde começamos?" Sugerimos que você responda a
essas questões considerando os loops no seu fluxo de valor do estado futuro.
• onde o processo está bem entendido pelo pessoal• onde a probabilidade de sucesso é alta (para construir "momentum")
• onde você pode prever um grande impacto financeiro (mas cuidado, isto pode levar
algumas vezes para áreas que têm muitos problemas importantes para serem resolvidos,
que pode conflitar com o critério anterior)
Para escolher um ponto inicial você pode olhar para os loops:
Se você destacou os loops no seu mapa do estado futuro, você pode numerá-los na sequência do
plano de implementação (use um lápis, porque osplanos mudaml). Uma estratégia efetiva é
começar a implementação no seu loop puxador e gradualmente subir no fluxo tanto quanto
necessário. Oloop puxador, sendo mais próximo do cliente fmal, age como um "cliente" interno e
controla a demanda nos loops anteriores. Na medida em que o fluxo no processo puxador torna-
se enxuto e consistente, ele revelará problemas nos processos anteriores que demandarão maioratenção. Entretanto, a estratégia de "movimentação no sentido contra-fluxo" não impede você de
implementações simultâneas dos objetivos do estado futuro em mais de um loop no seu fluxo de
valor. Por exemplo, frequentemente optamos por começar a trabalhar na redução de tamanhos de
lote e puxar em um loop de fabricação anterior, enquanto ainda estamos ajustando o fluxo
contínuo e introduzindo o nivelamento no processo posterior ao loop puxador.
Dentro de um loop do fluxo de valor, uma sequência que as melhorias do seu fluxo de valor
podem geralmente seguir é uma que reflete as questões chave para o projeto do estado futuro
lista das na página 58.
Especificamente, as melhorias em um loop frequentemente seguem este padrão:1.Desenvolver um fluxo contínuo que opere baseado no takt time.
2. Estabelecer um sistema puxado para controlar a produção.
3. Introduzir o nivelamento.
4. Praticar kaizen continuamente para eliminar desperdício, reduzir os tamanhos dos lotes,
encolher supermercados e estender o alcance do fluxo contínuo.
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Naturalmente você vai achar que esta sequência varia de caso a caso, e a distinção entre as
etapas pode parecer muito sutil, pois elas estão realmente acontecendo aomesmo tempo. Ainda
assim, é benéfico para você ter este modelo sequencial geral na sua cabeça na medida em que
você progride, reconhecendo que estes objetivos de implementação apoiam-se mutuamente.
Porque essa sequência de implementação definida acima? Primeiro, o fluxo contínuo dá a você
o maior impacto frnanceiro em termos da eliminação de desperdício e redução do lead time. É
também a área mais simples para se começar a trabalhar. (Nãoinicie um sistema puxado se
você pode criar fluxo contínuo).
o fluxo contínuo com desperdícios mínimos significa eliminar o excesso de produção, que por
sua vez implica que você deve (epode) padronizar os elementos do trabalho de tal modo que a
produção seja consistente e previsível com o seu takt time. Vocêprecisará então puxar como
uma maneira de dar instruções de produção para o fluxo (e começar a sequência completa de
produção a partir do cliente, no caso do loop puxador). Finalmente, você precisará nivelar paraconseguir um fluxo enxuto sempre que tiver múltiplos produtos, simplesmente porque a falta
de nivelamento significará que você ainda produz com base em lotes de diferentes produtos.
Mesmo se você produz somente um produto, você ainda precisa nivelar o volume de produção.
Sobra ainda a última questão chave: "Quais melhorias de processo serão necessárias para o
fluxo de valor fluir conforme especifica o projeto do estado futuro?". Desenvolver com sucesso
o fluxo contínuo e a puxada nivelada exigem esforços diferenciados de trabalho depreparação.
Por exemplo, antes de você alcançar um alto grau de nivelamento, você terá que conquistar a
habilidade de efetuar trocas rápidas. Ou, antes de você esperar que as suas células de
montagem operem eficientemente no takt time, você precisará de uma alta capacidade de fazer
certo a primeira vez e de confiabilidade das máquinas. Ou o seu processo de entrada de pedidos
precisa ser modificado.
Aqui está uma fonte de um outro potencial dilema: o que vem primeiro, esses processos
preparatórios demelhorias ou a introdução de fluxo contínuo e da puxada nivelada? Certamente,
ambos precisam mover-se conjuntamente de algum modo. Entretanto, julgamos que, quando
em dúvida, vá em frente fazendo melhorias no fluxo e deixe essas melhorias no fluxo guiar a
implementação das melhorias dos processos de apoio. Por outro lado, você pode trabalhar para
sempre esforçando-se - e esperando - para alcançar um nível elevado de capacitação dos
processos. A armadilha a ser evitada: não fique paralisado nas melhorias dos processos!
Uma vez que você tem a noção da ordem básica em que você quer implementar os elementos da
visão do seu estado futuro, o gerente do fluxo de valor precisa escrevê-los como o plano anual
do fluxo de valor. Oformato para o plano do fluxo de valor é mostrado no exemplo da
Estamparia ABCna próxima página. Oplano lhe será familiar se você tem experiência com
políticas de desdobramento, ou pode parecer uma variação de um gráfico de Gantt.
Parte V - ATINGINDO O ESTADO FUTURO 91
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DATA: 02/J AN/2004
GERENTE DA PLANTA: EetellaMaria PLANO ANUAL DOGERENTE DO Mauro VendramniFLUXO DE VALOR:
Objetivo doLOOP Objetivo do METANegócio da
F.V. Fluxo de Valor (mensurável) 2004Família de Produtos
1 2 3 4
Melhorara • fluxocontínuo estoq,ue zero
rentabilidade da solda-montagem em processo
braçadeira de direção• kaizen para 165 s s165 sT/C
••eliminar trocas na solda ~30s TR - . .1 ••dle;ponlbllldade
100% - . .a e;oldanO2p u x a d o r
••puxada dos 2diasde
produtos acabados produtos acabados +
programação puxada••rotas do material ••••••
•puxar na estamparia 1.5dlae;estoque +programação puxada
2e s t a m p a r i a • troca na estamparia tamanho dos lotes
300/160 peças
TR<10min
••puxar bobinas com entregas diárias e
: 3
entregas diárias s1.5dia de
bobinas na prensaf m 1 e c e d ~
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FLUXO DE VALOR
Assinaturas
M A N U T E N Ç Ã ON G E N H A R I A
PROGRAMAÇÃO MENSAL
S IN D I C A T O
PROGRAMAÇÃO DA
REVISÃO
REVISOR DATA
PESSOA
RESPONSÁVEL
INDivíDUOS EDEPARTAMENTOS
RELACIONADOS f------.------''
FAMílIA DEPRODUTOS:
5 6 7 8 9 10 11 12
G E R E N T E
D A P L A N T A
Braçadeira
deDireção
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Comovocê pode imaginar, a chave para tornar o plano anual do fluxo de valor útil é incorporá-
1 0 no seu processo normal de negócios, particularmente no processo de orçamento. Não
aprovar recursos sem um plano do fluxo de valor! Isto tornará mais fácil para ambos os lados
- requerente e aprovador - uma vez que todos estão mais habituados a usar a ferramenta (o
mapa do fluxo de valor em sua função de "ferramenta de comunicação").
Vocêtambém pode usar o plano anual do fluxo de valor para avaliar o desempenho da
manufatura quadrimestralmente ou mensalmente, como um método chave de avaliação de
desempenho: "Traga-me o seu mapa do fluxo de valor do estado futuro junto com uma
avaliação honesta de progresso a cada três meses". Incluimos um exemplo de formulário de
revisão do fluxo de valor na próxima página. Antes de uma revisão, o gerente do fluxo de valor
deveria avaliar honestamente cada objetivo da implementação com:Z cumprido (O), um pouco
atrasado (A), ou não cumprido (X).
Achave para uma avaliação efetiva do progresso é "administrar as exceções". Isto é, durante a
revisão não se concentre primeiramente no que foi cumprido. Ao invés disso, concentre-se nositems X e, se sobrar algum tempo, os itens A. Para cada um destes itens em atraso, o
gerente deveria perguntar ao gerente do fluxo de valor: "Oque você precisa para fazer este
item acontecer? Assim, o gerente pode providenciar o suporte necessário.
A idéia por trás da revisão de fluxo de valor é algo que chamamos "plano baseado em tentativa-
e-erro", que refere-se a combinação de dois processos de pensamento geralmente opostos:
"planejamento" e "tentativa-e-erro". "Tentativa-e-erro" indica aceitar que nem tudo irá
funcionar de acordo com o plano e que, de fato, podemos aprender coisas úteis a partir dos
erros. Mas "baseado em plano" significa que o típico "laissez-faire", estilo "vamos tentar isso
agora" do método "tentativa-e-erro" não é aceitável. Deve haver um esforço para trabalhar em
direção à realização do plano, mesmo que reconheçamos que o plano do fluxo de valor mudaráe evoluirá anualmente. Os desvios doplano são rigorosamente questionados e aceitos somente
depois que as tentativas mostraram que o plano não é adequado. Isto fornece a disciplina
necessária para conquistar as melhorias.
Vocêpode ou não querer incorporar a revisão trimestral do fluxo de valor dentro do seu
processo de avaliação de pessoal. Avantagem de incorporar é: 1)trata-se de uma boa
ferramenta para a avaliação de desempenho, e 2) nada torna um processo tão relevante quanto
vinculá-lo a avaliações - e portanto recompensas. Onegativo aqui, entretanto, é que a chave
para fazer funcionar a contínua revisão do estado atual/estado futuro é garantir o
estabelecimento demetas viáveis e agressivas e uma avaliação correta. Quando vinculado às
avaliações do desempenho de pessoal, o plano do estado futuro tende a tornar-se menosagressivo e as avaliações de progresso mais generosas.
Uma sugestão final é conduzir suas revisões do fluxo de valor no chão da fábrica enquanto
caminha ao longo do fluxo.
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DATA: Assinaturas
GERENTE DA PLANTA: REVISÃO DO FLUXO DE VALORGERENTE DO
FLUXO DE VALOR:
_OBJETIVO NO I LOOP I OBJETIVOS E I CONDiÇÕES DO I AVALIAÇÃONIVEL DE PLANTA F.V. METAS PROGRESSO
MENSURÁVEIS
PONTOS E IDÉIAS PARA OSOBJETIVOS DO PRÓXIMO ANO
PROBLEMAS PENDENTES
~iL;~DE PRODUTOS:lo-UCESSO ~= SUCESSO LIMITADO X_FRACASSO
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Como registrado anteriormente neste manual, a melhoria dofluxo de valor é basicamente uma responsabilidade da
administração. A administração deve entender que o seu papel é
enxergar o fluxo total, desenvolver uma visão de um fluxo
enxuto melhorado para o futuro e conduzir a sua
implementação. Você não pode delegar isso. Você pode pedir ao
pessoal de linba de frente para trabalhar na eliminação dos
desperdícios, mas somente a administração tem a perspectiva
de enxergar o fluxo total pois ele cruza os limites dos
departamentos e das funções. De nossa experiência combinada
em muitas empresas em inúmeras indústrias nos últimos
quinze anos, podemos constatar que são necessários os
seguintes elementos:
A melhoria do fluxo de valor éresponsabilidade daadministração
Corno podemos
fazer isto funcionar?
• Trabalhar constantemente para eliminar o excesso de
produção. Se você eliminar o excesso de produção, terá um
excelente fluxo.
• Uma firme convicção de que os princípios enxutos podem ser
adaptados para funcionar no seu ambiente, junto com uma
disposição para tentar, falhar e aprender.
a que você freqüentemente não ouve a respeito é o processo de
"tentativa-e-erro" que Taiichi Ohno enfrentou enquanto
procurava eliminar o excesso de produção najovem Toyota
Motor Corporation. Muitos erros simplesmente ocorrem devido
a dificuldade de implementar as mudanças nas práticas
consolidadas da produção em massa. Se você fizer isso
corretamente, cada novo esforço estará mais próximo do
objetivo e somará ao seu conhecimento. Tais repetições são
parte normal de qualquer esforço da implementação enxuta e o
sucesso será obtido por aqueles com determinação de trabalhar
pessoalmente para enfrentar os obstáculos.
• A administração precisa dedicar tempo e realmente aprender
este assunto por si própria - aprender ao ponto de poder
ensinar. E então precisa realmente ensinar, não basicamente
em uma sala de aula (embora isso também seja importante).
mas em suas interações diárias com a equipe.
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Qualquer que seja o nível, do presidente ao supervisor de produção, as palavras e as ações dos
gerentes devem estar dirigidas para a criação de um fluxo de valor enxuto. Simplesmente isso
não funcionará se ficar relegado a alguns minutos das reuniões semanais da equipe de
trabalho. Isto deve ser parte e parcela das atividades diárias. Pratique o conceito de
mapeamento apresentado aqui ao ponto dele tornar-se um instrumento instintivo decomunicação.
• Vocêprecisará de uma forma para fazer com que as pessoas sigam a sua liderança, nem
sempre esperando por você para guiá-Ias. Comece por focalizar a sua organização em um
número relativamente pequeno demetas específicas (por exemplo: gerenciar através demapas
de fluxo de valor). Vocêpode considerar este processo como sendo um desdobramento depolíticas.
Eventualmente, você deveria evoluir até chegar a administração de políticas, que é um processo
muito mais dinâmico em que os níveis mais baixos da organização tomam parte na
formulação das políticas e na sua implementação. Na medida em que a sua organização enxutaamadureça, você perceberá que as políticas começam a emergir a partir da interação entre os
níveis da organização, ao invés de simplesmente emanar de cima para ser desdobrada parabaixo.
• Apoiopróximo da operação e não "grupos de trabalho autônomos". Apoio próximo da
operação significa: 1)todas as operações "indiretas" são consideradas "suporte" para as
operações diretas; e 2)o trabalho dessas operações de apoio (controle de produção, supervisão,
dessas líderes de equipe, Iogística, manutenção, resposta a problemas) deve estar ligado ao takt
time e ao pitch das operações diretas agregadoras de valor.
Sevocê está pedindo aos operadores para trabalhar no takt time, precisamos ser capazes de
gerenciar no mesmo padrão de takt time. Por exemplo, pergunte a si mesmo; "a minha
organização de apoio (manutenção, etc.) responde aos inúmeros problemas encontrados na
produção dentro do takt time?" Se a resposta é "não" (e quase sempre é), então a sua
organização ainda não está preparada para operar a produção no takt time.
Parte V - ATINGINDO O ESTADO FUTURO 97
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Ficamos sempre surpreendidos
pelas respostas que recebemos
quando andamos pelas
empresas, escolhemos um
produto ao acaso e fazemos
uma pergunta simpl es: "Quem
é responsável pelo cus to ,
qual idade e pon tual idade de
en tregas des te p rodu to , desde
o começo até o fim?"
A resposta comum é: "Bem, a
logísti ca é responsável por
transportar as peças entre os
estágio s de produção ; o geren te
do Depar tamen to de Es tamparia
é re sponsáv~por segui r a sua
prog ramação; o gerente do
Depar tamen to de So lda é
responsável por seguir a sua
programação;
o Depar tamen to de Exped ição é
responsável por l iberar os
produtos na hora certa; o
Cont ro le de Produção é
responsável por defini r as
programações de todos os
departamentos; o chefe do
Departamento de Garanti a da
Qual idade é responsável por
garantir que os defeitos fi quem
abaixo do n ível mín imo acei tável
e..."
Em resumo, n inguém é
responsável.
• Mudar o foco organizacional de departamentos para equipes de
produtos.
• Um "gerente do fluxo de valor" deve liderar as pessoas que operam
os processos, não só na manufatura mas em todas as funçõesgerenciais, e assumir a responsabilidade pelos custos, qualidade e
entrega dos produtos no estado atual enquanto mapeia e lidera a
implementação do estado futuro.
• Especialistas em "lean" que possam ajudar os gerentes do fluxo de
valor a enxergar os desperdícios e a introduzir as práticas necessárias
para remover as suas causas básicas.
No começo, a maioria dos gerentes do fluxo de valor e seus
colaboradores diretos serão beneficiados por um pouco de apoio
técnico para melhorar a sua visão, introduzir e refinar o fluxocontínuo, instituir as trocas rápidas nas máquinas, instalar um
sistema puxado, nivelar a programação e daí por diante. Entretanto,
os especialistas em "lean" devem ser os "mentores" e não os
verdadeiros implementadores, com o objetivo claro de transferir todas
as suas experiências enxutas para o gerente do fluxo de valor e aos
outros tão rápido quanto possível.
Procure garantir que seu grupo de promoção enxuta esteja realmente
no chão da planta, liderando as mudanças e colocando a "mão na
massa" para resolver os problemas, ao mesmo tempo em que presta
atenção às necessidades reais da organização e dos clientes. Também
procure garantir que o seu grupo de promoção da função enxuta ajude
em todas as funções de negócio, não somente na manufatura.
Gerência Sênior
Gerente do Gerente do Gerente do Especialistas
Fluxo de Valor Fluxo de Valor Fluxo de Valor 4 ~ em Lean
Os especialistas em "Iean" apoiam os implementadores e reportam-se
à Gerência Sênior.
7/16/2019 Aprendendo a Enxergar
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Note:
Aúnica forma que encontramos de realmente aprender os métodos enxutos é aplicar aspróprias técnicas, pondo a "mão na massa", com um pouco de apoio técnico. Temos certezaque isto é verdade para a grande maioria dos gerentes. A tragédia é que muitos gerentes
querem conservar um consultor especializado para resolver seus problemas imediatos, semprecisar ter um envolvimento ativo. É claro que descobrem que eles mesmos nunca são capazesde resolver seus próprios problemas e freqüentemente caem na espiral da dependência deconsultoria. Simplesmente diga não!
• Um novo conjunto de indicadores de desempenho para equipes de produtos focalizado na
redução do lead time, do espaço, do esforço, dos defeitos e das falhas na entrega, ao invés das
métricas financeiras tradicionais de utilização de ativos ou grau de endividamento.
Os indicadores devem fornecer informações significativas para o gerente da operação enxuta e
não deve ser contrário aos objetivos enxutos. Infelizmente, nossos sistemas tradicionais de
indicadores nos trazem poucos benefícios quando se tenta gerenciar um fluxo de valor enxuto.
Além disso-lembrando que o nosso interesse deveria ser melhorar o fluxo - qual impacto no
fluxo podemos esperar, a partir dos indicadores que enfatizam coisas como a utilização dos
equipamentos ou mão de obra e despesas gerais? Resposta: impacto negativo!
Infelizmente, poucos de nós estão na posição de ser capaz de descartar as medidas financeiras
tradicionais (das quais o exemplo perfeito de um indicador que vai na direção oposta, estoque é
um ativo!). Entretanto, o que podemos fazer é determinar que estas métricas que tão pouco nos
ajudam para o funcionamento de nossas plantas, não interferiram em como as administramos.
Osindicadores enxutos de desempenho da manufatura deveriam apoiar-se nos seguintes
princípios:
1.Os indicadores devem encorajar o comportamento desejado nas linhas de frente.
2. Os indicadores devem fornecer informações para a tomada de decisão dos
gerentes sênior.
3. Oprincipio Um é mais importante do que o princípio Dois.
Para terminar, aqui está uma refinada métrica de manufatura enxuta para qualquer planta:
"Nossoobjetivo de produção baseado no takt time está sendo atingido todos os dias no processo
puxador?".
Parte V - ATINGINDO O ESTADO FUTURO 99
7/16/2019 Aprendendo a Enxergar
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7/16/2019 Aprendendo a Enxergar
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CONCLUSÃO
Certamente não há fim para o ciclo do "futuro tornar-se presente". Isto deveria ser o coração
da administração no dia-a-dia em qualquer organização com um produto para vender, quer
seja um bem material, um serviço ou alguma combinação constituindo uma solução para osproblemas dos clientes. Como descobrimos inúmeras vezes, quando você remove as bases dos
desperdícios durante um ciclo, você descobre mais desperdício escondido no ciclo seguinte que
pode ser eliminado. Atarefa dos gerentes enxutos e de suas equipes é manter este círculo
virtuoso rodando.
Este livro focalizou quase totalmente nos aspectos técnicos da introdução de um fluxo de valor
enxuto. Este é um bom lugar para começar porque, para ser competitivo, o fluxo de valor
precisa fluir de uma maneira tal que forneça aos clientes os menores lead times, os custos
mais baixos, a melhor qualidade e as entregas mais confiáveis. Não deveria ser sub-otimizado
para atender aos desejos de processos individuais, departamentos, funções ou pessoas.
Entretanto, fazer as mudanças técnicas também "puxará" a necessidade de mudança no ladohumano do fluxo de valor. As relações adversárias entre trabalho e administração, por
exemplo, dificultarão os esforços de implementação e a classificação tradicional de cargos não
casará com uma operação verdadeiramente enxuta. As formas atuais de medir o desempenho-
baseadas na contabilidade do custo padrão - motivará à uma regressão aos métodos da
produção em massa. E daí por diante.
Osfluxos enxutos de valor devem ser desenvolvidos com respeito pelas pessoas. Mas respeito
pelas pessoas não deve ser confundido com "respeito aos velhos hábitos". Desenvolver um fluxo
de valor enxuto pode ser um trabalho difícil, freqüentemente significando dois passos para a
frente e um para trás. Desenvolver um fluxo de valor enxuto expõe as fontes dos desperdícios,
significando que as pessoas em todas as funções do negócio podem ter que mudar os seus
hábitos. Acreditamos que todos - administradores e colaboradores - têm um papel na
implementação enxuta e que todos deveriam sentir-se beneficiados por isto. Esses benefícios
podem vir em várias formas: aumento da competitividade da companhia, um melhor ambiente
de trabalho, maior confiança entre administradores e colaboradores, e - não menos importante
- um senso de realização em servir ao cliente.
Onde quer que haja um produto para um cliente, há um fluxo de valor. O desafio consiste em
enxergá-lo. Osmapas do fluxo de valor podem ser desenhados da mesma forma para
praticamente qualquer atividade de negócio e expandido para frente ou para trás do fluxo de
sua empresa, para abarcar desde "as moléculas até o cliente". Não podemos fornecer um
exemplo de um mapa de fluxo de valor para todas as atividades' neste trabalho. Mas esperamos
que Aprendendo a Enxergar estimule os seus pensamentos sobre os seus próprios fluxos devalor e o ajude a introduzir fluxos de valor enxutos adequados ao seu ramo de negócio.
DÊO
SAL TO ENXUTO
7/16/2019 Aprendendo a Enxergar
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Sobre os Autores
Mike RotherMike começou a sua carreira na divisão de manufatura da Thyssen AGe
passou dez anos aprendendo a aplicar as práticas enxutas com várias
consultorias em diferentes empresas - grandes e pequenas. Mike também
leciona no Departamento de Engenharia de Operações Industriais da
Universidade deMichigan e estuda a Toyota. Ele acredita que sempre há
outro nível enxuto para praticar e entender.
John ShookJohn aprendeu sobre os princípios enxutos enquanto trabalhou na Toyota
por 10 anos, ajudando a empresa a transferir seus sistemas de produção,
engenharia, e manufatura do Japão para filiais e fornecedores além-mar.
Agora ele divide seu tempo entre a direção do Programa de Administração
de Tecnologia do Japão, na Universidade de Michigan, e trabalhando com
empresas para entender e implementar a produção enxuta. Ele está sempre
estudando e aprendendo sobre a mentalidade enxuta.