全球视角下的企业活力格局Martin Reeves、Gerry Hansell、Kevin Whitaker、Harshal Parikh、Hen Lotan

“市场盛衰兴替，变化无常。今日夺冠

不见得明日依旧为王。”

—马化腾，腾讯创始人兼首席执行官

曾几何时，企业一旦获得成功，就有望长

期延续辉煌。在20世纪中期，77％的行

业领军者在五年之后仍位居前列。1但如今

这一比例已降至44％。此外，过去可以连续

多年超越股东总回报（TSR）平均值的企业，

如今也难以为继。2

究竟发生了什么？商业环境越发多变，

意味着企业未来的成功条件与今日可能截然

不同。企业必须不断革故鼎新，而非寄希望

于维持当前的业绩。

然而，随着企业的成长和发展，转型重

塑变得愈发困难：业务和组织模式越发根深

蒂固、日常运营所需的关注越来越多、情况

越渐复杂并且给企业变革造成了阻碍。结果

导致在这样一个比以往更需要开拓探索、另

寻良机的时代，许多企业反而更加依赖于传

统的商业模式。换言之，许多老牌企业正面

临着丧失活力的“迟暮危机”。

前瞻性指标，决胜下一个十年当领导者开始制定下一个十年规划时，

保持活力—即探索新机遇、制定新战略、

实现可持续增长的能力变得前所未有的重

要。在人工智能的兴起、企业与员工关系的

不断变化以及经济和地缘政治力量的新平衡

等种种强大趋势的塑造下，2020年的竞争格

局将与今日大相径庭。

衡量企业绩效的传统方法无法反映新的

现实。收入增长、盈利能力和财务收益都是

回顾性指标，因此它们更关注当前商业模式

的优化，而非展望未来。为了企业在下一个

十年能够存活和发展，领导者必须衡量、唤

醒并维持企业活力。

为了更好地衡量企业活力，BCG亨德森

智库联手《财富》杂志创立了《财富》未来

公司50强榜单。该榜单由《财富》杂志编制

并发布，颇具前瞻性—它立足于预测未来

收入增长的因素，这些因素从长远来看提升

了大多数高绩效企业的股东回报。该榜单为

领导者评估和管理企业活力提供了新的视角

和工具（参阅专题“多方面采集数据，评估

企业活力”），聚焦于以下具前瞻性的考量：

波士顿咨询公司 | 全球视角下的企业活力格局 2

• 我们的增长潜力是否足以为未来一搏？

• 我们的战略是否能在长期探索和短期开

发中找到平衡点？

• 我们是否在开发充足的技术能力用以改

变企业运作方式？

• 我们是否拥有提倡认知多样性和思想碰

撞的企业文化？

• 我们是否具有勇气和魄力去挑战固有的

方法和信念？

活力企业在哪里从这个榜单中，我们找到了最具蓬勃活力

的优胜企业，称之为《财富》未来公司50强（Future 50）。

我们去年首次推出《财富》未来公司50强 榜单时，上榜企业仅限于美国上市公司。今

年，我们将范围扩展至全球，评估了一千多

家全球巨头（这些企业的入选门槛是年销售

额达到100亿美元或市值达到200亿美元）。3

我们发现，最具活力的企业在地理位置

上高度集中：42％的《财富》未来公司50强的总部设在美国，另有42％在中国。倘若将

分析范围扩展至前200家企业，我们发现，

来自中美两国的企业仍占绝大多数，这一现

象不足为奇（参阅图1）。

即使在这些地区内部，活力程度也是不

均衡的：《财富》未来公司50强的大多数企

业位于两个“黄金海岸”：中国的东海岸 和美国的西海岸。其中包括位列第一的

Workday（位于美国加州 )和位列第二的微

博（位于中国北京）。

全球企业的活力格局预示着近期的发展

趋势可能仍将继续。过去五年，全球增长最

快的大公司中80%以上来自中美两国（参阅

图2）。这两个国家也强化了在数字经济中

我们的榜单基于两个同等重要的支撑因素：

1. 未来的市场潜力。对金融市场未来增长的预期被定义为增长机会价值（PVGO）。它体现了企业市值中非现有资产和业务模式所创造的价值比重。

2. 企业能力。我们评估了企业实现未来潜力的能力。企业能力由 17 个指标体现，它们来自一个更大的变量组，并按照企业增长能力，对历史数据进行校准，以预测长期收入增长。

企业能力排行在很大程度上依赖于非财务数据源和现代分析法。例如，我们使用人工智能算法识别非结构性文本数据中的预测模式。我们使用长短期记忆神经网络（一种结合了词序和语境的自然语言处理模型）分析了30,000份美国证券交易委员会的档案和年度报告，找出企业在三个方面的战略定位：长期发展方向，财务业绩以外的宏大目标，以及“生物思维”—能够凭借自身的灵活性、适应性和共生性适应商业环境的不确定性和复杂性。

预测增长的四项最佳指标：

• 战略。长期战略方向、更宏大的目

标、生物思维；清晰的战略表述（通过财报电话会议来评估）；以及企业的治理评级（由Arabesque评定，Arabesque是企业治理分析的先驱）。

• 技术和投资。企业的资本支出和研发

支出（占销售额的百分比，与行业平均水平相比）；企业专利组合的增长和数字化程度（根据全球专利申请数据库）；企业创业投资组合的质量（与全球最佳的风投基金相比）。

• 人才。管理层和员工的性别多样性；

高管和董事的年轻化程度；领导层的稳定性（高管和董事流动性低）；董事会规模缩小。

• 组织架构。企业年龄（自成立日算起）；

企业规模（基于营收）；企业在过去三年零六个月的增长记录。

注：1. 数字化程度是基于企业在计算和电子通信领域的专利占比。

多方面采集数据，评估企业活力

波士顿咨询公司 | 全球视角下的企业活力格局 3

的霸主地位，包括在一些预示未来增长的领

域：2017年全球对人工智能技术的投资中有

近90%来自中美两个市场。

相比之下，欧洲等地的企业受累于一些

结构性阻碍而活力欠佳。近十年来，欧洲

GDP年均增长率不到2％，主要归咎于人口

挑战，特别是自2010年以来，劳动适龄人口

不断减少。此外，欧洲经济局限于一些相对

缺乏活力的行业：最大的欧洲企业中（按市

值加权评选）只有10％活跃在数字领域，而

中美两国这一比例达到了33%。4世界排名前

20的互联网企业都来自中美两国，仅一家欧

洲公司被纳入《财富》未来公司50强；放眼

全球前200强企业时，欧洲的企业占比才增

加到10％。

此外，全球的企业活力格局在不同行业

间也不均衡，因地区而异。在发达市场，最

具活力的企业一半以上是科技企业，其他多

50强 200强

来源：BCG亨德森智库分析。注：根据公司总部所在国家而定；显示的是到2017年底收入在100亿美元以上或市值在200亿美元以上的全球上市公司中，BCG活力指数最高的公司；不包括能源、金属和采矿和日用化学药品行业。

图1 |《财富》未来公司50强集中在中美两国

0%

100%

75%

50%

25%

中国 其他

在总市值中的占比2

西欧

增速最快的公司（2012-2017）占比3

2

《财富》未来公司50强占比

42

5442

28

8

全球最大公司占比1

10 14

14

49

22

15

15

34

25

26

美国和加拿大

来源：标普Capital IQ；BCG亨德森智库分析。1所有指标基于2017年底收入在100亿美元以上或市值在200亿美元以上的全球上市公司；不包括能源、金属和采矿和日用化学药品行业。2同一批全球样本的市值分布。32012-2017年收入增长最快的前50家企业的分布。

图2 |《财富》未来公司50强的区域分布符合近期的增长趋势

波士顿咨询公司 | 全球视角下的企业活力格局 4

处于非必需消费品行业（几家基于互联网的

企业被归为消费品公司）和医疗保健行业，

这与 2017年《财富》未来公司50强榜单的

结果相呼应。

然而新兴市场的活力企业广泛分布在众

多行业（参阅图3）。科技和非必需消费品行

业仍然是重点；但在通常不被视为高增长领

域的一些行业中，也不乏活力企业。

以印度的科塔克银行（Kotak Mahindra Bank，排名第42位）为例。在发达国家，

银行业通常是一个缺乏活力的行业，因为其

市场高度渗透且监管严格。但印度的情况有

所不同，随着印度经济走向成熟，市场需求

不断上涨，老牌的国有银行正为资产负债表

担忧。科塔克银行借此良机谋求发展：其投

资了新的数字银行产品，树立了坚定的长期

战略方向。因此，科塔克银行过去三年的年

均收入增长率保持在24％的水平。

如何提升企业活力《财富》未来公司50强榜单的衡量指标

以及得分最高的50家公司共同揭示了企业长

青的基石（参阅图4）。

不断开发未来增长点。这是企业活力的

主要引擎。为实现这一目标，老牌企业必须

创建一个包含不同时间表的均衡的产品组

合，推动长期可持续发展。企业需要开拓进

取的精神、不断涌现的新思想，以及在未经

验证的商业模式上放手一搏的意愿。

例如，百度（排名第15位）目前的增长

动力主要是近期推出的新闻推送业务以及传

统的搜索业务。5智能联网设备等丰富的人工

智能服务可助企业实现中期营收增长，而阿

波罗自动驾驶汽车系统则是一个长期赌注。

百度通过开放平台、吸引外部开发人员的方

法来扩充其产品组合。

想法标新立异。企业需高瞻远瞩，在探

索新模式的同时重视开发现有商业模式，并

跳出传统的管理模式和战略。

企业领导者尤须掌握适应性和塑造性策

略。传统的战略和执行方法（基于情景分析

和规划）往往不再适用于当今难以捉摸、千

变万化的商业环境。企业需要采取更具适应

25%

100%

75%

50%

0%

未来公司50强：新兴市场2

（占全部的46%）

医疗4

9

13

9

4

必需消费品

未来公司50强：发达市场1

（占全部的54%）

信息技术

其他3

非必需消费品

工业

金融

4

15

19

56

30

30

7

来源：标普Capital IQ；BCG亨德森智库分析。1包括美国和加拿大、西欧、日本、韩国、澳大利亚和新西兰、新加坡。2包括中国、印度、拉美、非洲、俄罗斯、东南亚、中东。3包括房地产、电信、公用事业和材料。

图3 | 充满活力的企业广泛分布于新兴市场的众多行业

波士顿咨询公司 | 全球视角下的企业活力格局 5

性的战略—创建新的业务系统，以快速和

迭代的方式来开发、测试以及大规模推广新

的想法—并且打造颠覆、开拓和塑造市场

的能力。

例如，阿里巴巴（排名第14位）具有高

度灵活的组织架构和实验精神，两者结合将

阿里巴巴打造成为“自我调整型企业”，可以

灵活应对不断变化的客户需求。此外，阿里

巴巴还掌控了一个庞大的卖家和合作伙伴生

态系统，用以引导中国电子商务市场的未来

走向。

精准出击，打造关键能力。以下三个领

域对企业执行战略和维持活力尤为重要。

• 技术投资。技术能力越来越重要，即使

对于那些不在传统数字领域的企业而言

也是如此。我们分析得出：最缺乏活力

的企业往往是那些技术组合和技术能力

薄弱的企业。随着“现实世界”（通过

传感器和联网产品）变得越来越数字化，

技术能力对于所有行业实现增长都至关

重要。

例如，苏宁易购（排名第35位）成立之

初是一家线下零售商，但它成功实现了

“线下到线上”的转型，开发出电子商

务平台和第三方平台。截至2017年，这

家公司近一半的销售额来自线上消费，

电子商务无疑是主要的增长引擎。此外，

为了促进自动化商店和智能仓库的发

展，该公司投资了一些致力于人工智能

和面部识别技术的初创公司。这一战略

帮助苏宁易购在2017年首次跻身《财富》

世界500强。

• 保持活力和多样性。丰富的视角和观点

可以帮助企业识别新的机遇，避免被传

统模式所蒙蔽。员工组成多元化的企业

显然更具创造力，这里的多元化不仅指

员工的国籍和性别，还包括他们的工作

和教育背景。为了将多样性的效用发挥

到极致，企业必须营造出一种鼓励思维

碰撞的工作环境。

例如，Workday（位居榜首）拥有相对

多元化的员工队伍，这得益于充满活力

的企业文化：企业始终坚守“识别需求

并满足需求”的理念，员工不必受制于

标准的职业轨迹，企业鼓励他们勇于尝

试新角色，在整个组织中大胆传播新鲜

的观点和想法。

• 营造紧迫感以促进自我颠覆。在一个充

满颠覆的时代，老牌企业需要采取先发

制人的行动来避免落伍。这可以通过内

部催化剂（比如独立于核心业务孵化新

的商业模式）或外部催化剂（通过收购

颠覆者来实现合并后的复兴）来实现。

然而，想要成功进行自我颠覆，领导者

必须避免踏入自满的陷阱，并在企业上

下灌输催人奋进的紧迫感。

例如，Intuit（排名第44位）在其35年的历史中始终坚持革故鼎新，即使在软

市场潜力

企业能力

开发增长点

想法标新立异

打造关键能力

1市场

2战略

3技术和投资

5组织架构

4人才

来源：BCG亨德森智库。

图4 | 企业常青的基石

波士顿咨询公司 | 全球视角下的企业活力格局 6

件行业连续经历重大变革之后仍然生机

勃勃。近年来，该公司大大缩短了产品

开发周期，推出订阅式服务，并向外部

开发者开放了平台。通过“品味惊喜”（针

对那些行为模式不符合预期的用户），

Intuit能够时刻保持紧迫感，持续挑战

现有的商业模式。关注异常现象是预测

变化的一种有效途径。

高潜力会带来高风险企业的活力是一种长时间的状态，因此

我们不会根据短期结果进行评估。即便如此，

早期的迹象是积极的：去年的未来公司50强自公布以来，营收整体增长了18％，股东总

回报为35％，不仅跑赢了市场，在各项增长

指数上也是出类拔萃。

虽然我们认为《财富》未来公司50强榜

单在总体上可以预测企业的活力，但没有哪

一家公司的成功是板上钉钉的事。高增长潜

力往往带来高风险。

此外，不确定因素似乎越来越多：客户

越来越关注数字产品的社会和政治外部性。

许多科技公司不得不应对“衰老的痛苦”，

例如创始人权力的交接。贸易摩擦和政治不

确定性正在打破既定的商业规则。最后，许

多原本高增长的企业不再盈利，因而遭遇投

资者情绪波动或增长放缓的厄运。

这便突出了双元性创新的重要性—即

同时开展业务和重塑业务。活力是必要的，

但企业也需赢在当下，以应对不确定性并为

未来累积筹码。

双元性创新绝非易事，领导者必须在业

务的各个环节做出正确的选择。例如，已经

成熟的业务与新增长引擎的需求就不同。解

决这一矛盾有助于企业统筹推进多项战略。

例 如，Alphabet（ 排 名 第32位） 是

Google重组的产物，目的是将其核心业务与

moonshots计划分开。在目前的组织结构下，

Alphabet针对每类业务的管理方法都不尽相

同，它一方面继续在全球几乎所有的搜索市

场中占据主导地位，另一方面在前景向好的

新项目上（例如其旗下的自动驾驶汽车公司

Waymo）高歌猛进。

活力是企业取得可持续成功的关键条件。

老牌企业应该展望未来，而非因循守

旧，这样才能更加深刻地理解所面临的挑战

和机遇，顺势而为、随机应变，最终实现自

我更新与重塑。

注：1.数据基于美国69个行业领先企业的营业收入。

2.在所有市值为50亿美元或以上的美国企业中，过去和未来的股东总回报在6至12个月内呈正相关，但其正相关程度在18个月或更长的时间内几乎为零。请参阅BCG文章《Preemptive Transformation: Fix It Be-fore It Breaks》。

3.销售和市值数据截至2017年底；不包括能源、采矿和金属以及日用化学药品（增长高度依赖外部商品价格的行业）。

4.基于截至2018年9月市值达到200亿美元的公司的总市值；科技公司包括信息技术、通信服务和互联网零售行业的标准普尔定义。

5. Jacky Wong，《The News Is Good for Baidu》，《华尔街日报》，2018年4月27日。

波士顿咨询公司 | 全球视角下的企业活力格局 7

关于作者：

Martin Reeves是波士顿咨询公司（BCG）资深合伙人兼董事总经理，BCG亨德森智库全球负责人， 常驻纽约办公室。您可以关注他的推特账号MartinKReeves，如需联络，请致信reeves.martin@bcg.com。

Gerry Hansell是波士顿咨询公司（BCG）资深合伙人兼董事总经理，常驻芝加哥办公室。如需联络，

请致信hansell.gerry@bcg.com。

Kevin Whitaker是BCG亨德森智库成员。如需联络，请致信whiteaker.kevin@bcg.com。

Harshal Parikh是BCG亨德森智库的数据科学家。如需联络，请致信parikh.harshal@bcg.com。

Hen Lotan是波士顿咨询公司（BCG）项目经理，常驻纽约办公室，也是BCG亨德森智库特约大使。

如需联系，请致信 lotan.hen@bcg.com。

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