Post on 19-Dec-2014
description
transcript
Corporate Culture
Van perceptie tot realiteit
Adjt Van de Putte
A/48626
05 Juni 2013
Agenda
… A journey with facts, figures, …perceptions, vision
and possibilities…
Economie
Gary Hamel
He
nry
Fo
rd
Daniel Mc Callum
Frederick Taylor
Werknemers
Organisatieontwikkeling Demografie
Duurzaamheid
Managem
ent
Budget
Attritie
Retentie Rekrutering
Maatschappij
Taken
Normen & Waarden
Attitude
Leiderschap
Beleid
Realiteiten Opleiding
Organisatiecultuur
“…de gemeenschappelijke verzameling van normen & waarden en gedragsuitingen die gedeeld worden door de leden van de organisatie; het is de „sociale lijm‟ die de leden aan elkaar en aan de organisatie bindt…”
Bron : wikipedia
Een empirische en academische vaststelling
“Het verlies van een ongezonde
organisatiecultuur = de winst
van een gezonde organisatiecultuur”
Organisatievitalisatie maakt 10% tot 45% onbenut vermogen in organisaties vrij.
Tussen 40 en 80% te duur functioneren
Bij overheidsinstellingen vooral een kostenprobleem (9.000,-- euro per
medewerker per jaar. )
Voor de Rijksdienst (NL) impliceert dat dan per ca. 120.000 medewerkers een duurzame vermogenswinst van grofweg 1 miljard euro per jaar en voor de Lokale Overheid met ca. 190.000 medewerkers een duurzame vermogenswinst van grofweg 1,5 miljard euro per jaar.
…voor de BE Defensie, ruwweg ….. 270 miljoen euro…
Dagdagelijkse werking
Beleving
Onderdeel van de Corporate Culture (Organisatiecultuur)
Cultuur =
Normen & waarden
Regels
Gewoonten
Beleving
Individuele CONTEXT
Dagdagelijkse werking
Individuele Context
Invloed op het SOCIAAL WEEFSEL
Sociaal weefsel =
Verhoudingen
Interacties
Omgeving
Globale CONTEXT
Dagdagelijkse werking
Globale Context
Moeilijk te meten eerder „perceptie‟ van de organisatiecultuur
Individueel gepercipieerde (*)
Integrale = dominantste vanuit standpunt van de zender (*)
Formeel uitgedragen
Extern gepercipieerde
Uitgelijnd of verschoven (!)
Dagdagelijkse werking
Globale Context
Sondering wordt niet systematisch gedaan
“Slechts twee gevallen waar er meer studie werd gedaan naar een link tussen „Cultuur‟ en „Werking‟ nl exit onderzoek bij….
…Attritie KSOO en VOP .”
Uitwerking van context en perceptie is wel vast te stellen…
Dagdagelijkse werking
Globale Context
Attritie in KSOO ( DG Fmn)
1. De functie of werkplek is niet zoals verwacht
2. Mismatch tussen functie en persoon
3. Te weinig coaching en feedback
4. Te weinig groei en carrière mogelijkheden
5. Een ondergewaardeerd gevoel en geen erkenning
6. Stress door overwerk en geen work-life balans
7. Verlies in vertrouwen leidinggevenden
Uitwerking van context en perceptie is wel vast te stellen…
Dagdagelijkse werking
Globale Context
Attritie KSOO-rekruten, Het Nieuwsblad, 14/03/11
“…de maatregelen zijn al jaren dezelfde en leidden die niet tot verbetering. "Er is geen enkel bedrijf waar zoveel mensen afhaken binnen de eerste drie jaren na hun aanwerving."
Extern gepercipieerd met invloed op Imago en rekrutering
Dagdagelijkse werking
De grote ommekeer in turnover?
“Attritie binnen Defensie:
oorzaken en psychologische impact”
Door Officier-leerling
OLt KBO VAN GERWEN Gert, Prof Dr. Mylle
Brussel, 2010
Dagdagelijkse werking
Globale Context
“Attritie binnen Defensie: oorzaken en psychologische impact”
…niveau van tevredenheid constant daalt naarmate men langer bij
Defensie werkt.
…daling van de effectieve toewijding is het gevolg van een gevoel van ontevredenheid
…intentie om te vertrekken stijgt permanent bij elke categorie.
…bij vrijwilligers en de onderofficieren wordt er een enorme daling opgemerkt
voor de intentie om te blijven
Uitwerking van context en perceptie is wel vast te stellen…
Dagdagelijkse werking
Globale Context
“Attritie binnen Defensie: oorzaken en psychologische impact”
…2.2.5 Verklaringen voor een vertrek
…een slechte sfeer op het werk
…de informele aspecten en een negatief gedrag van collega‟s.
Uitwerking van context en perceptie is wel vast te stellen…
Dagdagelijkse werking
Globale Context
Exit of VOP rapport 2012 (Maj Slechten HRB-R&S/Exit)
“ De menselijke omgeving blijft een rol spelen in de aanvragen voor VOP. In 2012 heeft dit een invloed op hun beslissing voor vier op
tien respondenten. Van die groep waar de menselijke omgeving meegespeeld heeft, blijft de relatie met de chef (62%) een grotere rol
spelen in de aanvraag VOP dan de relatie met de nieuwe generatie militairen (53%), de collega‟s (44%) of de ondergeschikten (29%).
Uitwerking van context en perceptie is wel vast te stellen…
Dagdagelijkse werking
Globale Context
Exit of VOP rapport 2012 (Maj Slechten HRB-R&S/Exit)
“De personeelspolitiek en het personeelsbeleid hebben voor 60% van de respondenten in 2012 een rol gespeeld. Van deze groep refereert 57% aan de houding van het hoog commando, terwijl de
helft de leiderschapsstijl en de mentaliteit op de werkvloer betrekt in hun reden om in VOP te gaan. “
Uitwerking van context en perceptie is wel vast te stellen…
Dagdagelijkse werking
Globale Context
Exit of VOP rapport 2012 (Maj Slechten HRB-R&S/Exit)
“ VOP-nemers blijven vinden dat Defensie trouw moet blijven aan de eigen normen en waarden, zoals groepsgeest en discipline. In
2012 stijgt dit percentage tot 82% van de respondenten. …”
Uitwerking van context en perceptie is wel vast te stellen…
Dagdagelijkse werking
Globale Context
Exit of VOP rapport 2012 (Maj Slechten HRB-R&S/Exit)
“Het percentage van de respondenten dat Defensie aanraadt aan jongeren blijft dalen. In 2012 is dit slechts 42%, terwijl toch
93% tevreden is om bij Defensie gewerkt te hebben. Dit kan gelinkt worden aan een eerder somber toekomstbeeld van Defensie door de
VOP-nemers. “
Uitwerking van context en perceptie is wel vast te stellen…
Dagdagelijkse werking
Globale Context
Exit of VOP rapport 2012 (Maj Slechten HRB-R&S/Exit)
“Percentage correspondenten (60% van 619) VOP-nemers die vertrekken omdat de Cultuur hun ertoe beweegt is geen absoluut cijfer”
Waarschijnlijk hoger (deel vindt het de moeite niet om uit te wijden)
Extrapoleren naar Defensie geeft (GAUSS-curve) … 54-63% van totaal aantal werknemers van Defensie hebben een „probleem‟ met de cultuur
Uitwerking van context en perceptie is wel vast te stellen…
Dagdagelijkse werking
Globale Context
Opmerking : …niet afhaken wil niet zeggen goed werken…
…na verloop van tijd heeft elke werknemer zich aangepast en werkt de organisatie naar het kleinste gemene veelvoud, consensus met kwaliteitsverlies ...(Minimum voldoende)
Dhr. Hans Visser- United Sense : Collectief Mentaal Verzuim…
… cultuur als remmende factor
Uitwerking van context en perceptie is wel vast te stellen…
Dagdagelijkse ergernissen
Doet zijn werk niet
Budget
Niet aanwezig
Lui
Motivatie
(Weeral) ziek
Geen initiatief
Arrogant
…
Materiaal Procedures
Structuren
Kent zijn werk niet
Geen verantwoordelijkheid nemen
Te veel beslissingsniveaus
Geen verantwoordelijkheid krijgen
Geen kennis
…
Dagdagelijkse ergernissen
HR
Budget
Procedures & Structuren
Defensie, een uitzondering ?
Idem in (grote) bedrijven en FOD
FORBES : Top Ten Reasons Why Large Companies Fail…
Big Company Bureaucracy.
Poor Annual Performance Reviews.
No Discussion around Career Development.
Shifting Whims/Strategic Priorities.
Most companies founder for one simple reason: managerial error.
Lack of Accountability and/or telling them how to do their Jobs.
The Missing Vision Thing. (niet dat ze er niet is, ze wordt niet gevolgd…)
Sometimes CEOs don‟t get the information they need to make informed decisions. Subordinates are afraid to tell them the truth.
Defensie, een uitzondering ?
Idem in (grote) bedrijven en FOD
FORBES : Top Ten Reasons Why Large Companies Fail…
Companies (e.g., Polaroid and Xerox) are slow to confront the changing world around them.
Rotten corporate culture. Arthur Andersen, Enron and Salomon Brothers were all brought down (or nearly so) by the rogue actions of a tiny few.
Even the most dramatic failures tend to be years in the making. What undoes companies is the familiar stuff of human folly: denial, hubris, ego, wishful thinking, poor communication, lax oversight, greed and deceit.
Refusal to hear bad news immediately.
Defensie, een uitzondering ?
Idem in (grote) bedrijven en FOD
Vlaamse Overheid
Beleidsnota van Geert Bourgois
Hogere bestuursefficiëntie
Cultuurverandering
FOD Sociale zekerheid
Beleid van Frank Van Massenhove, Het Nieuwe Werken
Erkend als „verandermanager‟
Succesvol
Bezoek mogelijk…
Defensie, een uitzondering ?
Idem in (grote) bedrijven en FOD
Bedrijven
Palm Breweries
Veldt Bakkerij
BARCO
In the pipeline
NBB ( Norbert De Batselier)
FOD FINANCIEN ( Hans D‟Hondt)
Defensie, een uitzondering ?
Lean,mean,clean
Barco - FOD SZ - Earnst&Young
Carl Vanden Bussche (Barco) …Eind 2008 …crisis in met een zware kostenstructuur en een potentieel zwakke balans. De knipperlichten stonden dus op rood. We hebben een grote, open rondvraag georganiseerd voor alle belanghebbenden.
De resultaten waren duidelijk beneden de verwachtingen. Dat gaf ons de sense of urgency om de reorganisatie ernstig te nemen.
Uit de enquête kwamen drie problemen naar boven….stelden we ons vaak op als betweters… leiders vond men niet luisterbereid en hun visie niet helder…producten waren technologisch wel de top, maar helemaal niet betrouwbaar en gebruiksvriendelijk genoeg.
Defensie, een uitzondering ?
Lean,mean,clean
Earnst&Young - Barco - FOD SZ
Auwers (FOD Soc.Zekerh. ) We wilden naar een nieuwe werkcultuur die de mens centraal stelt en zelfdeterminatie voorop…We zeggen niet meer aan de mensen waar, wanneer en hoe ze moeten werken. Als de resultaten er maar zijn. De focus lag meer op waarden en cultuur en op end-to-endprocessen dan op functies en controle….samen met de werknemers een lijst waarden in een lijst gewenste gedragingen vertaald
“…graag één cijfer: in 2003 werkten hier 2.200 mensen, nu zijn er dat nog 1.300 terwijl het aantal opdrachten en onze output vooral zijn toegenomen…” … (- 46 % )
Defensie, een uitzondering ?
Lean,mean,clean
Earnst&Young - Barco - FOD SZ
Het piramidemodel (Ernst & Young) De minst mature organisaties reageren op problemen door ze zo snel mogelijk op te lossen. Medewerkers worden top-down opgelegd de dingen anders te gaan doen, de lange termijn en de bredere context worden op dat moment minder belangrijk geacht.
Het tweede niveau wordt de noodzaak om te herstructureren gezien als een opportuniteit om duurzaamheid in het DNA te verankeren
Maar echt volwassen is een organisatie pas als de reorganisatiestrategie kadert in een strategie waarvan duurzaamheid een essentieel onderdeel uitmaakt.
Impact … effecten Empirisch en academisch
HR
… attritie, vervreemden, afhaken, vertrekken (VOP/TALO/…)
… absenteisme (+8%), egoisme, gezondheid
OPEX
… duur, verliezen (tot 50% van NWA), fraude,…
Operationaliteit
… traag, log, perceptie van nood aan meer C²,minimum voldoende, FOUTEN !…
IMAGO
… publieke opinie, met impact op rekrutering/budget
Vaststellingen: Negatieve effecten, inherent, of onnodig?
Impact … effecten …Een voorbeeld Bron : SD Works
…De oorzaken van dit toegenomen langdurende verzuim zijn divers. Naast de vergrijzende werknemerspopulatie zijn arbeidsomstandigheden, zware motivatieproblematieken, stress, burn-out en fysieke aandoeningen mogelijke oorzaken. Uit engagementsonderzoek van SD Worx blijkt ook dat een groot deel van de langdurende verzuimers mentaal heeft afgehaakt. Ze voelen zich ondergewaardeerd en kunnen zich niet langer identificeren met de cultuur en waarden van de organisatie.
…een symptoom van een onderliggende malaise…
Impact … effecten Empirisch en academisch
Al deze aspecten hebben een enorme impact op drie belangrijke aspecten
voor Defensie , nl
… Werking
… BUDGET
… Continuïteit/duurzaamheid
Vaststellingen
Duiding voor Defensie Bewustwording/-zijn is er aan de top
Generaal Van Caelenberge, 11/04/13 - Bron: Belga
“…Ik denk dat het budget van Defensie nog zal verminderen“
verwacht dan ook dat het aantal nieuwe aanwervingen omlaag zal gaan…”
De Crem: "Defensie is niet op drift“ uit legerrapport – Bron: Belga
“…De verschrompeling van het leger kan niet meer worden gestopt,
het point of no return is al een tijdje overschreden…"
HR managementplan 2011
“…meer te doen met minder middelen…
menselijk potentieel het belangrijkste kapitaal…”
Realiteit voor 15 Wing Enkele anekdotes
“…zo lang je geen Chef DGHR bent moet je je niets aantrekken van personeelsbeleid…”
“…ik kan geen personeel schrappen (op OT) want dan ben ik ze kwijt voor altijd…”
“…budget is mijn probleem niet, en moet het jouwe ook niet zijn…"
“…budget moet op of we krijgen volgend jaar minder…”
“…ik weet dat (…) niet voldoet, maar als hij muteert naar (…), ben ik er alvast vanaf…”
“…doe dat maar want anders is dat slecht voor jouw carrière…”
“…jij MOET dat maar doen (zoals IK zeg) of ik smijt je uit de Groep…”
“ …het is zo beslist door het Commando,… (tegen uitvoerend personeel)
+ …het is in overleg met het personeel… (tegen Commando)…”
Belangrijkste oorzaken…en gevolgen
Empirisch en academisch
Focus op SPAA ipv AAPS
Te veel „postjes‟ / bureaus (uitdijend, N.Parkinson, 1958)
Gebruik van foute informatie, dus foute richtlijnen, fouten beslissingen
Weinig tot geen gevoel voor budgetcontrole
Illusie van Command & Controll (meer controle zorgt voor minder controle) te veel top-down sturing
Verantwoordelijkheid bij de foute persoon (te hoog)
Attitude, geen hogere doel (-en) zien/voelen
Focus op „carrière‟ ipv op organisatie
Kritiek wordt gezien als storend en dus genegeerd
POLARISERING…
Vaststellingen, eigen aan grote bedrijven en overheden
Belangrijkste oplossingen Empirisch en academisch
Authentiek leiderschap
Transparantie, holistische aanpak
Gemeenschappelijke doelen
Herdenken structuren en procedures ifv de uitvoerder
Verantwoordelijkheid bij de juiste persoon
C²zelfsturende uitvoeringsteams, dienend middel management
Beslissingen via doorgedreven participatie en bevestigd door uitvoerder
„Waarde‟ in arbeid terugbrengen
Kritiek omarmen
Continuiteit = duurzaamheid
…een paradigmashift…
…en een INTEGRALE AANPAK is een Conditio sine qua non !
Belangrijkste weerstand Empirisch en academisch
Bewust en geëngageerd senior management
Geïnformeerd, geconsulteerd en betrokken personeel
Moet duurzaam zijn en gedragen door de kern !
Cultuur = op te bouwen op 6/12 maand, verlies in 3…!
Core vs corporate, kwestie van vertrouwen ( werking vs N&W en € )
“If you‟re not part of the solution, you are part of the problem…”
Paradigmashift
Zelfsturende teams en minder C² = GEEN verlies van macht/invloed
Participatie =betere werking= minder problemen
Cultuur = belangrijk …
Belangrijkste drijfveren
IMAGO Personeelsprobleem /rekrutering
Werking Budget
Tijd = voorsprong nemen, of constant achtervolgen ?
Evidence based …
Proces uitkiezen
Budgettaire impact meten
Cultuur meten …
“Toekomst van Wing en Defensie worden NU gevormd…”
Belangrijkste methoden
"Before we can change things we must call them by their real name.“ CONFUCIUS
"To change and change for the better, are two different things."
Deming in two words: "People matter."
Don‟t be fooled. It doesn‟t really matter if your project is on time, on budget and on scope. If you destroy your team, you are a failure as a manager.
"Als ik een zaak niet begrijp, is dat geen reden om te zeggen dat zij verkeerd is, het is veeleer een bewijs van mijn onwetendheid." Marcus Tullius Cicero
“…stof voor een volgende meeting ?
Meer …
http://www.unitedsense.nl/media/downloads/a4_de_winst_van_een_gezonde_organisatiecultuur.pdf
http://www.tijd.be/sas/leanmeanclean/Duurzame_procesoptimalisatie_en_reorganisatie_bij_Barco_en_FOD_Sociale_Zekerheid.9321978-7289.art (Barco – FOD Sociale Zekerheid)
http://www.vacature.com/blog/nieuwe-bedrijfscultuur-start-bij-authentieke-managers (Palm)
Enkele links
Nog meer …
http://www.canvas.be/video_overzicht/221647 (Ricardo Semler)
Moonshots for management / http://www.denewnormal.nl/wp-content/uploads/2013/02/plugin-MoonShotsForManagementGaryHamel-2.pdf (Gary Hamel)
http://www.unitedsense.nl/pages/maak.php
http://www.sdworx.be/nl-BE/Home
…
Enkele links
Vragen ?