Corporate culture

Corporate Culture

Van perceptie tot realiteit

Adjt Van de Putte

A/48626

05 Juni 2013

Agenda

… A journey with facts, figures, …perceptions, vision

and possibilities…

Economie

Gary Hamel

He

nry

Fo

rd

Daniel Mc Callum

Frederick Taylor

Werknemers

Organisatieontwikkeling Demografie

Duurzaamheid

Managem

ent

Budget

Attritie

Retentie Rekrutering

Maatschappij

Taken

Normen & Waarden

Attitude

Leiderschap

Beleid

Realiteiten Opleiding

Organisatiecultuur

“…de gemeenschappelijke verzameling van normen & waarden en gedragsuitingen die gedeeld worden door de leden van de organisatie; het is de „sociale lijm‟ die de leden aan elkaar en aan de organisatie bindt…”

Bron : wikipedia

Een empirische en academische vaststelling

“Het verlies van een ongezonde

organisatiecultuur = de winst

van een gezonde organisatiecultuur”

Organisatievitalisatie maakt 10% tot 45% onbenut vermogen in organisaties vrij.

Tussen 40 en 80% te duur functioneren

Bij overheidsinstellingen vooral een kostenprobleem (9.000,-- euro per

medewerker per jaar. )

Voor de Rijksdienst (NL) impliceert dat dan per ca. 120.000 medewerkers een duurzame vermogenswinst van grofweg 1 miljard euro per jaar en voor de Lokale Overheid met ca. 190.000 medewerkers een duurzame vermogenswinst van grofweg 1,5 miljard euro per jaar.

…voor de BE Defensie, ruwweg ….. 270 miljoen euro…

Dagdagelijkse werking

Beleving

Onderdeel van de Corporate Culture (Organisatiecultuur)

Cultuur =

Normen & waarden

Regels

Gewoonten

Beleving

Individuele CONTEXT


Individuele Context

Invloed op het SOCIAAL WEEFSEL

Sociaal weefsel =

Verhoudingen

Interacties

Omgeving

Globale CONTEXT


Globale Context

Moeilijk te meten eerder „perceptie‟ van de organisatiecultuur

Individueel gepercipieerde (*)

Integrale = dominantste vanuit standpunt van de zender (*)

Formeel uitgedragen

Extern gepercipieerde

Uitgelijnd of verschoven (!)


Globale Context

Sondering wordt niet systematisch gedaan

“Slechts twee gevallen waar er meer studie werd gedaan naar een link tussen „Cultuur‟ en „Werking‟ nl exit onderzoek bij….

…Attritie KSOO en VOP .”

Uitwerking van context en perceptie is wel vast te stellen…


Globale Context

Attritie in KSOO ( DG Fmn)

1. De functie of werkplek is niet zoals verwacht

2. Mismatch tussen functie en persoon

3. Te weinig coaching en feedback

4. Te weinig groei en carrière mogelijkheden

5. Een ondergewaardeerd gevoel en geen erkenning

6. Stress door overwerk en geen work-life balans

7. Verlies in vertrouwen leidinggevenden



Globale Context

Attritie KSOO-rekruten, Het Nieuwsblad, 14/03/11

“…de maatregelen zijn al jaren dezelfde en leidden die niet tot verbetering. "Er is geen enkel bedrijf waar zoveel mensen afhaken binnen de eerste drie jaren na hun aanwerving."

Extern gepercipieerd met invloed op Imago en rekrutering


De grote ommekeer in turnover?

“Attritie binnen Defensie:

oorzaken en psychologische impact”

Door Officier-leerling

OLt KBO VAN GERWEN Gert, Prof Dr. Mylle

Brussel, 2010


Globale Context

“Attritie binnen Defensie: oorzaken en psychologische impact”

…niveau van tevredenheid constant daalt naarmate men langer bij

Defensie werkt.

…daling van de effectieve toewijding is het gevolg van een gevoel van ontevredenheid

…intentie om te vertrekken stijgt permanent bij elke categorie.

…bij vrijwilligers en de onderofficieren wordt er een enorme daling opgemerkt

voor de intentie om te blijven



Globale Context

“Attritie binnen Defensie: oorzaken en psychologische impact”

…2.2.5 Verklaringen voor een vertrek

…een slechte sfeer op het werk

…de informele aspecten en een negatief gedrag van collega‟s.



Globale Context

Exit of VOP rapport 2012 (Maj Slechten HRB-R&S/Exit)

“ De menselijke omgeving blijft een rol spelen in de aanvragen voor VOP. In 2012 heeft dit een invloed op hun beslissing voor vier op

tien respondenten. Van die groep waar de menselijke omgeving meegespeeld heeft, blijft de relatie met de chef (62%) een grotere rol

spelen in de aanvraag VOP dan de relatie met de nieuwe generatie militairen (53%), de collega‟s (44%) of de ondergeschikten (29%).



Globale Context


“De personeelspolitiek en het personeelsbeleid hebben voor 60% van de respondenten in 2012 een rol gespeeld. Van deze groep refereert 57% aan de houding van het hoog commando, terwijl de

helft de leiderschapsstijl en de mentaliteit op de werkvloer betrekt in hun reden om in VOP te gaan. “



Globale Context


“ VOP-nemers blijven vinden dat Defensie trouw moet blijven aan de eigen normen en waarden, zoals groepsgeest en discipline. In

2012 stijgt dit percentage tot 82% van de respondenten. …”



Globale Context


“Het percentage van de respondenten dat Defensie aanraadt aan jongeren blijft dalen. In 2012 is dit slechts 42%, terwijl toch

93% tevreden is om bij Defensie gewerkt te hebben. Dit kan gelinkt worden aan een eerder somber toekomstbeeld van Defensie door de

VOP-nemers. “



Globale Context


“Percentage correspondenten (60% van 619) VOP-nemers die vertrekken omdat de Cultuur hun ertoe beweegt is geen absoluut cijfer”

Waarschijnlijk hoger (deel vindt het de moeite niet om uit te wijden)

Extrapoleren naar Defensie geeft (GAUSS-curve) … 54-63% van totaal aantal werknemers van Defensie hebben een „probleem‟ met de cultuur



Globale Context

Opmerking : …niet afhaken wil niet zeggen goed werken…

…na verloop van tijd heeft elke werknemer zich aangepast en werkt de organisatie naar het kleinste gemene veelvoud, consensus met kwaliteitsverlies ...(Minimum voldoende)

Dhr. Hans Visser- United Sense : Collectief Mentaal Verzuim…

… cultuur als remmende factor


Dagdagelijkse ergernissen

Doet zijn werk niet

Budget

Niet aanwezig

Lui

Motivatie

(Weeral) ziek

Geen initiatief

Arrogant

…

Materiaal Procedures

Structuren

Kent zijn werk niet

Geen verantwoordelijkheid nemen

Te veel beslissingsniveaus

Geen verantwoordelijkheid krijgen

Geen kennis

…

Dagdagelijkse ergernissen

HR

Budget

Procedures & Structuren

Defensie, een uitzondering ?

Idem in (grote) bedrijven en FOD

FORBES : Top Ten Reasons Why Large Companies Fail…

Big Company Bureaucracy.

Poor Annual Performance Reviews.

No Discussion around Career Development.

Shifting Whims/Strategic Priorities.

Most companies founder for one simple reason: managerial error.

Lack of Accountability and/or telling them how to do their Jobs.

The Missing Vision Thing. (niet dat ze er niet is, ze wordt niet gevolgd…)

Sometimes CEOs don‟t get the information they need to make informed decisions. Subordinates are afraid to tell them the truth.



FORBES : Top Ten Reasons Why Large Companies Fail…

Companies (e.g., Polaroid and Xerox) are slow to confront the changing world around them.

Rotten corporate culture. Arthur Andersen, Enron and Salomon Brothers were all brought down (or nearly so) by the rogue actions of a tiny few.

Even the most dramatic failures tend to be years in the making. What undoes companies is the familiar stuff of human folly: denial, hubris, ego, wishful thinking, poor communication, lax oversight, greed and deceit.

Refusal to hear bad news immediately.



Vlaamse Overheid

Beleidsnota van Geert Bourgois

Hogere bestuursefficiëntie

Cultuurverandering

FOD Sociale zekerheid

Beleid van Frank Van Massenhove, Het Nieuwe Werken

Erkend als „verandermanager‟

Succesvol

Bezoek mogelijk…



Bedrijven

Palm Breweries

Veldt Bakkerij

BARCO

In the pipeline

NBB ( Norbert De Batselier)

FOD FINANCIEN ( Hans D‟Hondt)


Lean,mean,clean

Barco - FOD SZ - Earnst&Young

Carl Vanden Bussche (Barco) …Eind 2008 …crisis in met een zware kostenstructuur en een potentieel zwakke balans. De knipperlichten stonden dus op rood. We hebben een grote, open rondvraag georganiseerd voor alle belanghebbenden.

De resultaten waren duidelijk beneden de verwachtingen. Dat gaf ons de sense of urgency om de reorganisatie ernstig te nemen.

Uit de enquête kwamen drie problemen naar boven….stelden we ons vaak op als betweters… leiders vond men niet luisterbereid en hun visie niet helder…producten waren technologisch wel de top, maar helemaal niet betrouwbaar en gebruiksvriendelijk genoeg.


Lean,mean,clean

Earnst&Young - Barco - FOD SZ

Auwers (FOD Soc.Zekerh. ) We wilden naar een nieuwe werkcultuur die de mens centraal stelt en zelfdeterminatie voorop…We zeggen niet meer aan de mensen waar, wanneer en hoe ze moeten werken. Als de resultaten er maar zijn. De focus lag meer op waarden en cultuur en op end-to-endprocessen dan op functies en controle….samen met de werknemers een lijst waarden in een lijst gewenste gedragingen vertaald

“…graag één cijfer: in 2003 werkten hier 2.200 mensen, nu zijn er dat nog 1.300 terwijl het aantal opdrachten en onze output vooral zijn toegenomen…” … (- 46 % )


Lean,mean,clean

Earnst&Young - Barco - FOD SZ

Het piramidemodel (Ernst & Young) De minst mature organisaties reageren op problemen door ze zo snel mogelijk op te lossen. Medewerkers worden top-down opgelegd de dingen anders te gaan doen, de lange termijn en de bredere context worden op dat moment minder belangrijk geacht.

Het tweede niveau wordt de noodzaak om te herstructureren gezien als een opportuniteit om duurzaamheid in het DNA te verankeren

Maar echt volwassen is een organisatie pas als de reorganisatiestrategie kadert in een strategie waarvan duurzaamheid een essentieel onderdeel uitmaakt.

Impact … effecten Empirisch en academisch

HR

… attritie, vervreemden, afhaken, vertrekken (VOP/TALO/…)

… absenteisme (+8%), egoisme, gezondheid

OPEX

… duur, verliezen (tot 50% van NWA), fraude,…

Operationaliteit

… traag, log, perceptie van nood aan meer C²,minimum voldoende, FOUTEN !…

IMAGO

… publieke opinie, met impact op rekrutering/budget

Vaststellingen: Negatieve effecten, inherent, of onnodig?

Impact … effecten …Een voorbeeld Bron : SD Works

…De oorzaken van dit toegenomen langdurende verzuim zijn divers. Naast de vergrijzende werknemerspopulatie zijn arbeidsomstandigheden, zware motivatieproblematieken, stress, burn-out en fysieke aandoeningen mogelijke oorzaken. Uit engagementsonderzoek van SD Worx blijkt ook dat een groot deel van de langdurende verzuimers mentaal heeft afgehaakt. Ze voelen zich ondergewaardeerd en kunnen zich niet langer identificeren met de cultuur en waarden van de organisatie.

…een symptoom van een onderliggende malaise…

Impact … effecten Empirisch en academisch

Al deze aspecten hebben een enorme impact op drie belangrijke aspecten

voor Defensie , nl

… Werking

… BUDGET

… Continuïteit/duurzaamheid

Vaststellingen

Duiding voor Defensie Bewustwording/-zijn is er aan de top

Generaal Van Caelenberge, 11/04/13 - Bron: Belga

“…Ik denk dat het budget van Defensie nog zal verminderen“

verwacht dan ook dat het aantal nieuwe aanwervingen omlaag zal gaan…”

De Crem: "Defensie is niet op drift“ uit legerrapport – Bron: Belga

“…De verschrompeling van het leger kan niet meer worden gestopt,

het point of no return is al een tijdje overschreden…"

HR managementplan 2011

“…meer te doen met minder middelen…

menselijk potentieel het belangrijkste kapitaal…”

Realiteit voor 15 Wing Enkele anekdotes

“…zo lang je geen Chef DGHR bent moet je je niets aantrekken van personeelsbeleid…”

“…ik kan geen personeel schrappen (op OT) want dan ben ik ze kwijt voor altijd…”

“…budget is mijn probleem niet, en moet het jouwe ook niet zijn…"

“…budget moet op of we krijgen volgend jaar minder…”

“…ik weet dat (…) niet voldoet, maar als hij muteert naar (…), ben ik er alvast vanaf…”

“…doe dat maar want anders is dat slecht voor jouw carrière…”

“…jij MOET dat maar doen (zoals IK zeg) of ik smijt je uit de Groep…”

“ …het is zo beslist door het Commando,… (tegen uitvoerend personeel)

+ …het is in overleg met het personeel… (tegen Commando)…”

Belangrijkste oorzaken…en gevolgen

Empirisch en academisch

Focus op SPAA ipv AAPS

Te veel „postjes‟ / bureaus (uitdijend, N.Parkinson, 1958)

Gebruik van foute informatie, dus foute richtlijnen, fouten beslissingen

Weinig tot geen gevoel voor budgetcontrole

Illusie van Command & Controll (meer controle zorgt voor minder controle) te veel top-down sturing

Verantwoordelijkheid bij de foute persoon (te hoog)

Attitude, geen hogere doel (-en) zien/voelen

Focus op „carrière‟ ipv op organisatie

Kritiek wordt gezien als storend en dus genegeerd

POLARISERING…

Vaststellingen, eigen aan grote bedrijven en overheden

Belangrijkste oplossingen Empirisch en academisch

Authentiek leiderschap

Transparantie, holistische aanpak

Gemeenschappelijke doelen

Herdenken structuren en procedures ifv de uitvoerder

Verantwoordelijkheid bij de juiste persoon

C²zelfsturende uitvoeringsteams, dienend middel management

Beslissingen via doorgedreven participatie en bevestigd door uitvoerder

„Waarde‟ in arbeid terugbrengen

Kritiek omarmen

Continuiteit = duurzaamheid

…een paradigmashift…

…en een INTEGRALE AANPAK is een Conditio sine qua non !

Belangrijkste weerstand Empirisch en academisch

Bewust en geëngageerd senior management

Geïnformeerd, geconsulteerd en betrokken personeel

Moet duurzaam zijn en gedragen door de kern !

Cultuur = op te bouwen op 6/12 maand, verlies in 3…!

Core vs corporate, kwestie van vertrouwen ( werking vs N&W en € )

“If you‟re not part of the solution, you are part of the problem…”

Paradigmashift

Zelfsturende teams en minder C² = GEEN verlies van macht/invloed

Participatie =betere werking= minder problemen

Cultuur = belangrijk …

Belangrijkste drijfveren

IMAGO Personeelsprobleem /rekrutering

Werking Budget

Tijd = voorsprong nemen, of constant achtervolgen ?

Evidence based …

Proces uitkiezen

Budgettaire impact meten

Cultuur meten …

“Toekomst van Wing en Defensie worden NU gevormd…”

Belangrijkste methoden

"Before we can change things we must call them by their real name.“ CONFUCIUS

"To change and change for the better, are two different things."

Deming in two words: "People matter."

Don‟t be fooled. It doesn‟t really matter if your project is on time, on budget and on scope. If you destroy your team, you are a failure as a manager.

"Als ik een zaak niet begrijp, is dat geen reden om te zeggen dat zij verkeerd is, het is veeleer een bewijs van mijn onwetendheid." Marcus Tullius Cicero

“…stof voor een volgende meeting ?

Meer …

http://www.unitedsense.nl/media/downloads/a4_de_winst_van_een_gezonde_organisatiecultuur.pdf

http://www.tijd.be/sas/leanmeanclean/Duurzame_procesoptimalisatie_en_reorganisatie_bij_Barco_en_FOD_Sociale_Zekerheid.9321978-7289.art (Barco – FOD Sociale Zekerheid)

http://www.vacature.com/blog/nieuwe-bedrijfscultuur-start-bij-authentieke-managers (Palm)

Enkele links

http://www.canvas.be/video_overzicht/221647



http://www.tijd.be/sas/leanmeanclean/Duurzame_procesoptimalisatie_en_reorganisatie_bij_Barco_en_FOD_Sociale_Zekerheid.9321978-7289.art




http://www.vacature.com/blog/nieuwe-bedrijfscultuur-start-bij-authentieke-managers











Nog meer …

http://www.canvas.be/video_overzicht/221647 (Ricardo Semler)

Moonshots for management / http://www.denewnormal.nl/wp-content/uploads/2013/02/plugin-MoonShotsForManagementGaryHamel-2.pdf (Gary Hamel)

http://www.unitedsense.nl/pages/maak.php

http://www.sdworx.be/nl-BE/Home

…

Enkele links





http://www.denewnormal.nl/wp-content/uploads/2013/02/plugin-MoonShotsForManagementGaryHamel-2.pdf







http://www.unitedsense.nl/pages/maak.php




Vragen ?

Date post:	19-Dec-2014
Category:	Documents
Upload:	jimmyvdp
View:	728 times
Download:	0 times

Corporate culture

Documents