HET PAD NAAR AGILITY

Follow the yellow brick road as we go on another episode

eminem

R.Boonstra 2010 2

WAT IS AGILITY

Een concept dat ideeën van flexibiliteit, evenwicht, aanpassingsvermogen en coördinatie in één begrip vat. In de context van organisaties, refereert agility aan het vermogen zich snel aan te passen aan wijzigingen in de omgeving op een productieve en kostenefficiënte manier.

R.Boonstra 2010 3

DE DYNAMIEK VAN AGILITY

AGILITY

AGILITY

4 eigenschappen van Agility

Coordinatie

Flexibiliteit

Aanpassingsvermogen

Anticiperen veranderende omgevingsdynamiek

Versnellen

De organisatie verandert sneller dan de omgeving

Aanpassen aan die dynamiek

Evenwicht

R.Boonstra 2010 4

Informatie tijdperk Empowerment Kenniseconomie Globaal

ecosysteem Minuten en

seconden Constante

aanpassing

Industriële tijdperk Hiërarchie Command &

Control Lokale zandbak Dagen en uren Stabiel systeem

WAAROM AGILITY

Van Naar

R.Boonstra 2010 5

Capability ofSustainedBusinessAdvantage

interne karakteristiek

continue sturing

flexibele infrastructuur

FundamentSysteembenaderingCompetentiebewustzijnLerende organisatieTransparantieOmgevingsbewustzijnLeiderschap

InfrastructuurWaardecreatieCompetentie mgntEmpowermentRolling ForecastFlexibele inzet

CoördinatiePartnershipAlignmentStrat. alternatievenVakkundig veranderen

BorgingGedragspatronenInnovatieAanpassingsvermogen

DE WEG NAAR AGILITY

R.Boonstra 2010 6

FUNDAMENTELE ELEMENTEN De fundamentele competenties en

kwaliteiten om een “agile” organisatie te bouwen.

De hoekstenen van de kwaliteiten, systeem benadering en leiderschap vormen de basis voor de ontwikkeling van de tussenliggende.

Competenti

e bewustzijn

Lerende organisatie

Systeem- benadering

Leiderschap

Omgevings bewustzijn

Transparantie

R.Boonstra 2010 7

SYSTEEMBENADERING

Een systeem is iedere groep van op elkaar inwerkende, onderling verbonden of onderling afhankelijke onderdelen die een complex en samenhangend geheel vormen met een specifiek doel

Systeemdenken is een manier van observeren, praten en denken over de verbindingen tussen de onderdelen van een systeem

Organisaties zijn systemen

R.Boonstra 2010 8

ZONDER SYSTEEMBENADERING Lineaire oorzaak - gevolg redeneringen Door de bomen het bos niet meer zien Symptoombestrijding.

Competenti

e bewustzijn

Lerende organisatie

Systeem- benadering

Leiderschap

Omgevings bewustzijn

Transparantie

R.Boonstra 2010 9

COMPETENTIE BEWUSTZIJN

Wat zijn mijn kerncompetenties en contextuele competenties, nu en

over 3 jaar en hoe stuur ik dat

R.Boonstra 2010 10

ZONDER COMPETENTIE BEWUSTZIJN Investering in competenties die op

termijn weinig toegevoegde waarde leveren

Geforceerde inhaalslag Kostenstijging

Competenti

e bewustzijn

Lerende organisatie

Systeem- benadering

Leiderschap

Omgevings bewustzijn

Transparantie

R.Boonstra 2010 11

LERENDE ORGANISATIE

Leren wordt gezien als de gewoonte kennis te vergaren tijdens het werk

Mentale modellen zijn open en kunnen worden aangepast.

Lakmoes proef : Is leren een onderdeel van de cultuur of is het opgelegd?

R.Boonstra 2010 12

ZONDER LERENDE ORGANISATIE Fouten herhalen zich, frustratie. Beperkt oplossend vermogen Kost het veel geld om vertrekkende

essentiele kennis te vervangen

Competenti

e bewustzijn

Lerende organisatie

Systeem- benadering

Leiderschap

Omgevings bewustzijn

Transparantie

R.Boonstra 2010 13

TRANSPARANTIE Open, eerlijke informatie stroomt op,

neer en zijwaarts door de organisatie Directie levert informatie als gewoonte

niet “naar behoefte”. “Relevantie” is door de vrager bepaald Boodschappers worden niet afgeschoten Systembeheer stelt alle betrokkenen

tijdig dezelfde informatie ter beschikking

Dare to share

R.Boonstra 2010 14

ZONDER TRANSPARANTIE Onvoldoende top-down informatie

creeert afstand, beperkt het gevoel van urgentie en vertraagd veranderingsprocessen.

Onvoldoende bottom-up informatie leidt tot slecht gefundeerde en/of slecht getimede beslissingen.

Onvoldoende informatie-uitwisseling tussen groepen vertraagd uitvoering van kernactiviteiten.

Competentie

bewustzijn

Lerende organisatie

Systeem- benadering

Leiderschap

Omgevings bewustzijn

Transparantie

R.Boonstra 2010 15

OMGEVINGS BEWUSTZIJN

Voortdurende extern gericht zijn en het zich eigen maken van komende verschuivingen in markt en technologie, die de organisatie zouden kunnen beïnvloeden.

Te laat bemerken of ontkennen stopt vernieuwing.

R.Boonstra 2010 16

ZONDER OMGEVINGSBEWUSTZIJN Te laat marktinzicht beperkt

groeikansen. Late onderkenning van bedreigingen

veroorzaakt ernstige verstoring in de planning en daarmee vaak grote hersteloperaties.

Gemiste kansen kunnen tot kostbare verandertrajecten leiden.

Competentie

bewustzijn

Lerende organisatie

Systeem- benadering

Leiderschap

Omgevings bewustzijn

Transparantie

R.Boonstra 2010 17

LEIDERSCHAP Leiderschap dat:

zich op het creëren van de toekomst richt i.p.v. te reageren op het verleden

teamwork en gedeeld leiderschap promoot om de organisatiedoelstellingen te realiseren

Leiderschap daagt uit :ontkenning, nostalgie en arrogantie

overwinnenverder kijken dan ‘Operational Excellence’

en ‘Flawless Execution’

R.Boonstra 2010 18

MET MANAGERS Korte termijn focus dus missen van

strategische kansen Command & control belemmerd de

acceptatie en beperkt groeipotentieel. Beperkte holistische benadering creëert

zuilen die synergie belemmeren

Competenti

e bewustzijn

Lerende organisatie

Systeem- benadering

Leiderschap

Omgevings bewustzijn

Transparantie

R.Boonstra 2010 19

DE INFRASTRUCTUUR VOOR ALGILTY HR processen en systemen om efficiënt en effectief:

Talent aan te trekken, te leiden, te ontwikkelen en te belonen

nieuwe structuren te creëren mensen zich te laten heroriënteren op andere

werkzaamheden Informatiesystematiek t.b.v. communicatie en

besluitvorming: Financiële en andere organisatiedoelstellingen,

indicatoren en resultaten bevat; voor wie, van wie, wat, hoe en met welke

periodiciteit Business processen en mandaat om tijdige aanpassingen

in de allocatie van mensen en middelen te makenWaarde- creatie

Competentie

management

Empower-ment

Rolling Forecast

Flexibele inzet van middelen

R.Boonstra 2010 20

FOCUS OP WAARDECREATIE Inzet van mensen en middelen wordt los

gezien van afdelingenBeperk de functionele macht van de zuilen

Systemen, metingen en de primaire doelstellingen leggen de nadruk op een functieoverschrijdend beeld van de waardecreërende activiteitenActivity-based boekhoudenTeam doelen en beloning

R.Boonstra 2010 21

ZONDER FOCUS OP WAARDECREATIE Verzuiling legt de nadruk op functioneel

succes i.p.v. succes van geheel Investeringen en initiatieven met

beperkte bijdrage aan het nettoresultaat.

De som der delen is groter dan het geheel

Waarde- creatie

Competentie

management

Empower-ment

Rolling Forecast

Flexibele inzet van middelen

R.Boonstra 2010 22

COMPETENTIE MANAGEMENT Selecteer op talent, kunde en bereidheid om

in een continue veranderende omgeving te werkend.

Motiveer mensen door te focussen op sterke punten, niet op zwakke.

Ontwikkel mensen door ze passend in te zetten, niet het volgende treetje op de ladder.

Gebruik beloningsystemen die een veranderende omgeving stimuleren.

De Lakmoes test: Ligt de nadruk bij werving opA. Functieniveau en taakbeschrijving?B. Of de persoon (talent, vaardigheden en kennis)?

R.Boonstra 2010 23

ZONDER COMPETENTIE MANAGEMENT Besteed je veel energie aan het

veranderen van mensen in iets wat ze niet zijn.

Nieuwe instroom voldoet goed aan de eisen van gisteren, maar hoe zit het morgen

Veel medewerkers zijn niet volledig gecommiteerd, dat heeft impact op klanttevredenheid en uiteindelijk het nettoresultaat

Waarde- creatie

Competentie

management

Empower-ment

Rolling Forecast

Flexibele inzet van middelen

R.Boonstra 2010 24

EMPOWERMENT Pantha Rhei. Bevorder het nemen van risico, maar

beheers wel. Het organisatieontwerp moet flexibele

inzet van mensen en middelen bevorderen. Uitdagende opdrachten Samenwerking Virtuele werkplekken Focus op multidisciplinaire teams voor de

kernactiviteiten Decentraliseer beslissingsbevoegdheid.

Gedeeld leiderschap

R.Boonstra 2010 25

ZONDER EMPOWERMENT vormt het Management de eerste

barriere tegen verandering. Mislukken projecten door gebrek aan

samenwerking en focus. geen risico, geen beloning

Waarde- creatie

Competentie

management

Empower-ment

Rolling Forecast

Flexibele inzet van middelen

R.Boonstra 2010 26

ROLLING FORECAST Een halfjaarlijks revisie van het jaarplan

is te weinig in een turbulente omgeving. Continue bewaking van de resultaten

over de grenzen van het jaarplan heen is essentieel voor een agile organisatie.

Elk kwartaal revisie en minimaal 5 kwartalen vooruit kijken .

R.Boonstra 2010 27

ZONDER ROLLING FORECAST Verlies inzicht in de prestaties naarmate

het fiscale jaar vordert. Op basis van het zichtbare heden leer je

de organisatie om te suboptimaliseren naar de toekomst.

Voorzienbare verrassingen veroorzaken een wijziging van prioriteiten.

Waarde- creatie

Competentie

management

Empower-ment

Rolling Forecast

Flexibele inzet van middelen

R.Boonstra 2010 28

FLEXIBELE INZET VAN MIDDELEN Zakelijke keuzes met een impact op de

allocatie van resources kunnen gedurende het jaar worden genomen.

Ondersteunende processen en hulpmiddelen om een efficiënte herallocatie van mensen en middelen te bevorderen

De leiding is bereid bestaande projecten en initiatieven af te blazen of uit te stellen om een veelbelovende kans te voorzien van mensen en middelen

R.Boonstra 2010 29

ZONDER FLEXIBELE INZET VAN MIDDELEN Zie je kansen maar kunt de middelen

niet vrijmaken. Snelle concurrenten verslaan je omdat

je maar eens in het jaar middelen kan toewijzen.

Uitputting van mensen en middelen door nieuwe verplichtingen in een bestaand plan te passen met als gevolg time-to-market - en kwaliteitsissues

Waarde- creatie

Competentie

management

Empower-ment

Rolling Forecast

Flexibele inzet van middelen

R.Boonstra 2010 30

COÖRDINATIE Continue sturing is geen continue

verandering!Handen aan het stuur– Blik naar vorenStuur doelgericht, en draai als het zinvol is

Partnerships

Alignmentstrategische alternatieve

n

Verander vakkundig

R.Boonstra 2010 31

SLUIT PARTNERSHIPS De beste organisaties zijn succesvol in

het aanvullen van hun competenties door het aangaan van wederzijds winstgevende relaties

R.Boonstra 2010 32

ZONDER PARTNERSHIPS Als je alleen innoveert loopt je kans de

markt te missen. Zonder de flexibiliteit om, wanneer

nodig, je competentie en/of capaciteit op te voeren kun je kansen missen door gebrek aan mensen.

Partnerships

Alignmentstrategische alternatieve

n

Verander vakkundig

R.Boonstra 2010 33

ALIGN DOELSTELLINGEN

Al deze doelen moeten opgelijnd worden, Balanced Scorecard met Strategy Mapping biedt hierbij uitkomst

Visie

Strategische doelen

Thema’s

KPI’s

Individuele doelen

1 a 3 jaar

zelden

6 a 18 mnd.

12 a 18 mnd.

Snelheid van verandering

BSC

R.Boonstra 2010 34

GEEN ALIGNMENT Geen gedragen integrale visie Veel is belangrijk, dus niets belangrijk

genoeg Doelstellingen worden niet gebruikt om

prioriteiten te stellen

Partnerships

Alignmentstrategische alternatieve

n

Verander vakkundig

R.Boonstra 2010 35

ONTWIKKEL STRATEGISCHE ALTERNATIEVEN Verschil moet er zijn! ook goede strategieën verliezen hun

kracht Scenario planning

Tracht niet de toekomst te voorspellen Verbeeld en creëer een breed scala aan

mogelijke succesvolle alternatieven Committeer je aan een “set” gewenste

toekomsten Weersta de krachten die willen investeren

in “wat is” te koste van “wat kan zijn” Maak onderscheid tussen risico en nieuw

R.Boonstra 2010 36

ZONDER STRATEGISCHE ALTERNATIEVEN Incrementeel denken leidt tot meer van

hetzelfde met hetzelfde resultaat Wanneer de breedte van je strategische

alternatieven smaller is dan de bandbreedte van verandering in de omgeving wordt je slachtoffer van die omgeving

Partnerships

Alignmentstrategische alternatieve

n

Verander vakkundig

R.Boonstra 2010 37

VAKKUNDIG VERANDEREN Vermogen om efficiënt en effectief

strategische and organisatorische initiatieven te plannen en uit te voeren.

In staat zijn om vastgeroeste elementen in beweging te krijgen.

Ontwikkeld normen, systemen en processen om inertie te voorkomen.

R.Boonstra 2010 38

ZONDER VAKKUNDIG VERANDEREN De status quo wint . Revolutionaire verandering nodig om

vastgelopen organisaties los te trekken. Verbouwingen blijven iets ouds in een

nieuw jasje.

Partnerships

Alignmentstrategische alternatieve

n

Verander vakkundig

R.Boonstra 2010 39

BORGING Gedrag wordt verankerd in de beweging van

reactief naar toegankelijk naar generatief. Vergroot de kans op innovatieve

ontwikkelingen door: meerdere potentiële toekomsten te hebben talent blijven voeden waarden te handhaven die innovatie

ondersteunen gebruik te maken van partners indien nodig

Door verandering in hoofden en processen te borgen: blijft de efficiëntie hoog tijdens de beweging geen inerte periode na een verandering

Gedrags-patronen

InnovatieAanpassings-vermogen

R.Boonstra 2010 40

TOP 10 AGILITY KILLERS Te veel prioriteiten Ontoereikende informatiestroom Centrale command & control Ontkenning, nostalgie, en arrogantie Slecht talent management Geen systeembenadering De macht in functionele zuilen Op jaarbasis plannen en sturen Onvermogen om mensen en middelen

flexibel in te zetten Uitgebreide functiebeschrijvingen

IT’S THE RED SHOES, THEY CAN’T STOP DANCING, DANCING

KATE BUSH

Remko Boonstra, 2010

remko@remkoboonstra.com

www.remkoboonstra.com