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Programa de Consellers d’Empresa Familiar
GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RR.HH.
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Rob Parson en MS: Antecedentes
MISIÓN: “Ser el mejor banco de inversiones del mercado” Ø Buscar satisfacción de sus clientes. Ø Esfuerzo y motivación extraordinario. Ø Origen de su ventaja competitiva en su personal:
buscar un clima laboral que promueva el trabajo en equipo.
Ø Desarrollar capacidades de trabajo al máximo y trato digno y responsable.
MORGAN STANLEY
SERVICIO MERCADO CAPITALES
(SMC)
NECESIDADES DEL PUESTO: Ø Conocer bien el sector financiero y de seguros. Ø Experiencia en los tratos a cerrar. Ø Entender las necesidades del cliente. Ø Buena capacidad de relación. Ø Habilidad para trabajar con los especialistas del
producto.
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CARACTERÍSTICAS DE PARSON: Ø Bien relacionado sector bancario y de seguros. Ø “Buscavidas”, su perfil no es el habitual en MS. Ø Entusiasmado por volver a trabajar con Nasr. Ø Le gustan los desafíos. Ø Cree que conoce el sector mejor que el resto del
personal de MS. Ø No sigue el procedimiento habitual de trabajo de MS
(consenso y trabajo en equipo)
PARSON
• Nasr adquiere un “compromiso” con Parson: “se le da el cargo de Director, sobreentendiéndose que si hacía bien las cosas sería ascendido a Director Gerente”.
• El SMC de MS antes de la entrada de Parson estaba en el 10º lugar y cuota de mercado del 2%, después de su incorporación sube al 3º puesto y alcanza cuota del 12,2%.
Rob Parson en MS: Antecedentes
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AUTO-EVALUACIÓN
SUPERIORES
COLEGAS
Ø Ha de tratar con más respeto a sus colegas, ha creado un clima de hostilidad.
Ø Gran empuje y ambición excepcional. Ø Conocimiento del mercado excelente. Ø Conecta con los clientes. Ø Debe mejorar trabajo en equipo. Ø Alta habilidad comercial, trabajador incansable
con alta iniciativa.
Ø A mejorar su nivel de paciencia y ser menos agresivo de puertas para dentro.
Ø Meta: alcanzar puesto superior de liderazgo.
Ø Alta capacidad de ventas cruzadas. Ø Disponibilidad a compartir información. Ø Sólidos conocimientos de marketing. Ø Gestión y trato interpersonal a mejorar. Ø Necesidad de mejorar la capacidad de trabajo
en equipo. Ø Puede ser arrogante, dominante, impertinente,
etc.
Rob Parson en MS: Evaluación 360º
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¿Parson debe promocionar?
+ Parson ha reorganizado la línea de SMC del sector financiero con éxito.
+ MS ha alcanzado el 3º puesto en el ranking en ese sector desde la entrada de Parson.
+ Los clientes confían en Parson.
+ Es capaz de generar un gran número de ventas cruzadas, lo que favorece otras líneas de negocio.
+ Hasta ahora, el cargo ocupado por Parson tenía una alta rotación, ya que es de gran dificultad.
- El comportamiento de Parson es cont rar ia a la po l í t i ca de actuación de MS.
- Ha generado un c l ima de hostilidad en el departamento, que imposibilita el trabajo en equipo.
- S u p o n d r í a u n m e n s a j e contraproducente para el resto del equipo (lo importante son los resultados económicos).
- Necesita mejorar de forma inmediata el trato interpersonal con el equipo.
Rob Parson en MS: Conclusiones
Libertad de Acción versus Seguimiento Estrategia RRHH
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Telefónica I+D
MISIÓN: “Buscar nuevos servicios de telecomunicaciones y soluciones para mejorar la calidad de los existentes reduciendo el coste de los mismos”
Ø Lo vital en una empresa de investigación y desarrollo es su gente.
Ø La dirección de personas compete a todos y cada uno de los mandos.
Ø Innovación es el espíritu con que las personas deben enfocar sus trabajos.
TELEFÓNICA I+D
Ø Satisfacer a los clientes. Ø Saber decir no. Ø Calidad en fechas y prestaciones. Ø Creatividad e iniciativa. Ø Visión de futuro. Ø Excelencia de los recursos. Ø Unidad. Ø Autocrítica y mejora. Ø Presencia técnica exterior. Ø Cooperación con otros centros.
PRINCIPIOS BÁSICOS
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Telefónica I+D
Ø Actividades agrupadas en: Ø Proyectos: base primordial de la gestión de la
empresa. Requiere personas con iniciativa, creatividad y alto grado de flexibilidad.
Ø Técnicas básicas: actividades centralizadas, los proyectos recurren a ellas cuando las necesitan.
Ø Administración: servicios centrales, contabilidad, presupuestos y costes, compras, RR.HH., administ ración de personal , formación y organización.
Ø Sistema de calidad basado en los tiempos de respuesta, optimización de las prestaciones y orientación al cliente.
Ø El trabajo se articula en grupos de proyecto que requieren iniciativa, creatividad y trabajo en equipo.
Ø El Plan Anual de Empleo, define las necesidades de personal de cada unidad para cumplir los objetivos acordados.
SITUACIÓN ACTUAL
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Telefónica I+D
Ø Definición de los puestos en base a su nivel de responsabilidad, gestión y conocimientos.
Ø Ordenación de los puestos en función de la intensidad de cada uno de los factores anteriores.
Ø Agrupación de los puestos de puntuación similar en los correspondientes grados.
Ø Los grados de puestos dentro de un mismo tipo de actividad determinaba la carrera profesional.
VALORACIÓN PUESTOS DE
TRABAJO
Ø El salario fijo depende del grado asignado al puesto en la valoración de los puestos de trabajo.
Ø Sólo se puede incrementar el salario fijo por una promoción a un puesto situado en un nivel superior.
Ø El salario variable lo reparte el jefe a las personas que han destacado más a lo largo del año (aprox. 8% SF)
Ø El incremento salarial anual se base en el cumplimiento de los objetivos individuales pactados anualmente (IPC + 1 o 2 %).
Ø Diversas prestaciones sociales para conseguir la fidelización de los empleados (seguro vida, seguro enfermedad, comedor, plan de vacaciones, etc.)
POLÍTICA RETRIBUTIVA
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Telefónica I+D
Ø Se define en función de los resultados de la valoración de los puestos de trabajo. Recogido en el “Perfil del puesto de trabajo”.
Ø Cada jefe comunica a sus subordinados su puesto de trabajo, identificando los de nivel superior que podría ocupar. Ø Promociones puntuales: por producirse una
vacante, por puesto nuevo o por cambio de contenido del puesto.
Ø Promociones anuales: consecuencia de la revisión de la clasificación de puestos anual (puestos sin responsabilidad directiva). Las promociones de puestos directivos tienen carácter puntual.
PLAN DE CARRERAS
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Telefónica I+D
Ø Gran unanimidad sobre el buen ambiente de trabajo. Ø No existe preocupación por el nivel salarial, se considera
ajustado a mercado. Ø No conocían bien ni el sistema de retribución, ni el plan
de carreras. No lo entendían, les parecía artificial y subjetivo.
Ø Creen que en un grupo de trabajo resulta muy difícil definir los distintos puestos de trabajo.
Ø Existían opiniones diversas respecto a la equidad interna. Ø Los niveles medios e inferiores no conocían la estrategia
de la empresa. Inquietud para planificar su futuro. Ø Creían muy difícil poder definir objetivos realistas a cada
puesto, en la práctica se valoraban otros aspectos. Ø Cada vez más difícil promocionar y no conocían el
porqué y el cuándo de las promociones. Genera desorientación y desánimo.
Ø Creen que sería buena la movilidad interna entre las distintas áreas técnicas.
RESULTADO ENCUESTAS
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Telefónica I+D: Conclusiones
Ø Posibles actuaciones futuras:
Ø Definir una estructura profesional basada en el desarrollo de las personas, y no vinculado a la valoración de los puestos.
Ø Potenciar la movilidad interna entre distintas áreas, lo que permitirá incrementar la motivación de determinados empleados, ofreciendo alternativas a la promoción vertical.
Ø Vincular los incrementos salariales anuales al desarrollo personal de cada uno de los empleados.
Ø Modificar la remuneración variable vinculándola a objetivos grupales que resulten más ajustados a la realidad de la organización.
Ø Ofrecer información adecuada de la estrategia y funcionamiento de la organización a toda la estructura, de forma que los empleados perciban a la dirección próxima a su trabajo diario.
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Estructura Profesional basada en los puestos de trabajo
Ordenar los distintos puestos de una organización en función de su aportación al desarrollo de las actividades de la compañía.
Objetivo
Herramientas a utilizar:
Manual de funciones: descripción de cada uno de los puestos de trabajo de la empresa.
Manual de valoración: constituido por unos factores adecuadamente ponderados.
Comité de valoración: otorga a cada puesto un grado de cada uno de los factores
Telefónica I+D
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Marco de desarrollo profesional
En base al contenido del puesto
Manual de Valoración
Descripción del puesto
Comité de Valoración de puestos de trabajo
Niveles salariales
1
2
3
4
...
n
Máximo
Mínimo
Margen de la persona
Retribución Total = Nivel puesto de trabajo + desempeño (90%) (10%)
Telefónica I+D
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Estructura Profesional basada en el desarrollo de la persona
Definir la estructura profesional en base a la ordenación de las distintas funciones en grupos profesionales amplios que requieran
de las personas que las han a desarrollar una formación básica similar.
Objetivo
Herramientas a utilizar:
Historial profesional de la persona Manual de valoración: constituido por unos factores
adecuadamente ponderados. Comité de desarrollo profesional: pondera los criterios, realizar la
valoración y decide el paso de una persona de un nivel a otro.
Telefónica I+D
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Marco de desarrollo profesional
En base a la persona
Manual de Valoración
Historial profesional
de la persona
Comité de Desarrollo Profesional
Grupo Profesional
Retribución Total = Nivel puesto de trabajo + desempeño (90%) (10%)
GP 1
GP 2
Niveles de desarrollo profesional
Telefónica I+D
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¿Cómo reconvertir el modelo de una estructura basada en puestos a otra basada en el desarrollo de la persona?
Puestos nivel xxx
Puestos nivel xxx
Puestos nivel xxx
Puestos nivel xxx
Puestos nivel xxx
Puestos nivel xxx
Puestos nivel xxx
Puestos nivel xxx
2
1
3
Valoración de Puestos de Trabajo
Puestos nivel xxx
Transposición Grupos
Puestos nivel xxx
Puestos nivel xxx
Puestos nivel xxx
4
Nivel 4 Nivel 3 Nivel 2 Nivel 1 Nivel 0 Nivel 4 Nivel 3 Nivel 2 Nivel 1 Nivel 0 Nivel 3
Nivel 2
Nivel 1
Nivel 0
Niveles de Desarrollo Profesional
Nivel 2
Nivel 1
Nivel 0
Las empresas pueden reconvertir un modelo basado en los puestos de trabajo, a otro basado en el desarrollo de la persona, agrupando sus actuales niveles salariales hasta obtener grupos profesionales amplios, que tendrán una banda más ancha y comprenderán un mayor número de puestos de trabajo
Telefónica I+D
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Puestos de Trabajo
Objetivo Ordenar los distintos puestos de una organización en función de su aportación al desarrollo de las actividades de la compañía.
Marco de desarrollo profesional
Manual de Valoración
Descripción del puesto
Comité de Valoración de
puestos de trabajo
Niveles salariales
1
2
3
4
...
n
Máximo
Mínimo
Manual de Valoración
Historial profesional de
la persona
Comité de Desarrollo Profesional
Grupo Profesional
GP 1
GP 2
Objetivo Definir la estructura profesional en base a la ordenación de las distintas funciones en grupos profesionales amplios que requieran de las personas que las han a desarrollar una formación básica similar.
Desarrollo de la Persona
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– La estructura profesional basada en el desarrollo de la persona permite mejorar el sistema retributivo frente al basado en la valoración de cada puesto de trabajo. – La retribución de cada individuo se conforma de la retribución correspondiente al grupo al que pertenece mas el complemento que le corresponde por el nivel profesional alcanzado.
Niveles Salariales
Salarios
Niveles Salariales
Salarios
Estructura profesional basada en los puestos de trabajo
Estructura profesional basada en el desarrollo de la persona
Telefónica I+D
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Estructura Profesional basada
en el Puesto de Trabajo
• La estructura Profesional queda conformada: – Por el conjunto de grupos profesionales
que se hayan establecido. – Por el número de niveles profesionales
establecidos dentro de cada grupo. • Favorece la formación, la polivalencia, y la
movilidad funcional, y deja un campo más amplio a la persona dentro del grupo que esté asignado. “Se retribuye a la persona y no al puesto”.
• La estructura Profesional queda conformada por el conjunto de niveles salariales, asociado cada nivel a un puesto de trabajo.
• El marco de desarrollo profesional queda representado por estos niveles de puestos de trabajo, donde el desempeño le permitirá moverse dentro del mínimo y el máximo del nivel salarial al que pertenezca su puesto de trabajo. “Se retribuye al puesto, no a la persona”.
Estructura Profesional basada en el Desarrollo
de la Persona
Metro Bilbao PwC Central Lechera
Telefónica I+D
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q Las organizaciones son Sistemas Complejos, de los que no se puede predec ir fác i lmente su comportamiento:
ü “Condiciones de contorno” dinámicas
ü Diversidad de variables internas multidimen-sionales
ü Existencia de restricciones
ü Complejidad del propio factor humano
q El análisis organizacional no es una ciencia exacta.
Entornos organizativos y estilos de dirección
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¿De qué forma el entorno y los objetivos se han tenido en cuenta a la hora de definir la
estrategia a seguir?
¿Con qué nivel de detalle se
conocían los medios para alcanzar el objetivo?
¿Cómo estaban ubicados los equipos?
¿Con qué nivel de claridad se definieron
los objetivos? ¿Se transmitieron éstos desde el principio?
¿ E n q u é g r a d o d e definición se describen los roles del equipo?
¿De qué tipo de estructura
organizativa se trata?
¿Qué tipo de mecanismos de
coordinación existían?
Entornos organizativos y estilos de dirección
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DESVENTAJAS
ê Pérdida de visión global del negocio.
ê Dificultades para conseguir coordinación entre las partes.
ê Más importancia a la función que al negocio y al mercado.
ê Dificultades para funcionar en situación de inestabilidad.
VENTAJAS
é Alto control de la función. é Mayor concentración de conocimientos y resultados en un
area funcional concreta.
é Optimización de recursos especializados mediante obtención
de economías de escala.
Dirección General
Compras Producción Ventas AdministraciónEstudios
Dirección General
Compras Producción Ventas AdministraciónEstudios
Estructura funcional
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DESVENTAJAS
ê Multiplicación de funciones, distintas personas trabajan en las mismas especialidad, pero para distintas divisiones/proyectos.
ê Por tanto, es una estructura costosa.
ê No favorece la formación de equipos especializados, ya que no hay
centralización de experiencias ni de esfuerzos.
é Control directo de la actividad en las divisiones y mayor cercanía a la problemática del negocio (cliente/proyecto/producto)
é Línea jerárquica clara y bien definida, única y completa.
é Por tanto, se reducen los problemas de coordinación.
VENTAJAS
Dirección General
Actividad A Actividad B Actividad C Actividad D Actividad E
Compras Producción Ventas
Dirección General
Actividad A Actividad B Actividad C Actividad D Actividad E
Compras Producción Ventas
Estructura divisional
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DESVENTAJAS ê Posibles problemas de equilibrios, y por ello,necesidad de un nivel
superior de dirección y supervisión que establezca la prioridad. ê Esfuerzo constante por equilibrar los objetivos de coste y plazo con
los de calidad técnica. ê Necesidad de ser capaz desarrollar la función bajo una doble
dirección, equilibrando los diferentes intereses de los clientes internos y externos.
é Separa la gestión y administración, de los aspectos mas técnicos, con lo que cada persona puede dedicarse en profundidad a lo que más sabe (rol de gestión diferenciado del rol funcional/técnico).
é Los conocimientos técnicos se mantienen, desarrollan y localizan dentro de un mismo grupo de trabajo.
é Facilita el desarrollo personal de cada individuo.
VENTAJAS
Grupo deDiseño
Grupo deDiseño
Directorde Ingeniería
Unidad deFabricación
Unidad deFabricación
Directorde Fabricación
Centro deCompras
Centro deCompras
DirectorCompras
Grupo deContratos
Grupo deContratos
DirectorAdministración
Directorgeneral
DirectorProyecto A
DirectorProyecto B
Grupo deDiseño
Grupo deDiseño
Directorde Ingeniería
Unidad deFabricación
Unidad deFabricación
Directorde Fabricación
Centro deCompras
Centro deCompras
DirectorCompras
Grupo deContratos
Grupo deContratos
DirectorAdministración
Directorgeneral
DirectorProyecto A
DirectorProyecto B
Estructura matricial
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Las Estructuras Tradicionales, parecen más adecuadas para:
q E n t o r n o s m á s e s t a b l e s y previsibles
: Tecnologías rutinarias, integradas y estandarizadas
¿ Búsqueda de la eficacia y el fácil control en operaciones
Conclusiones
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¿De qué forma el entorno y los objetivos se han tenido en cuenta a la hora de definir la
estrategia a seguir?
¿Con qué nivel de detalle se conocían los medios para alcanzar
el objetivo?
¿Cómo estaban ubicados los equipos?
¿Con qué nivel de claridad se definieron
los objetivos? ¿Se transmitieron éstos desde el principio?
¿ E n q u é g r a d o d e definición se describen los roles del equipo?
¿De qué tipo de estructura
organizativa se trata?
¿Qué tipo de mecanismos de
coordinación existían?
Entornos organizativos y estilos de dirección
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Una organización está compuesta
por polos o nudos
Y también por conexiones o
interrelaciones entre dichos
polos o nudos.
Nuevos enfoques organizativos
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• Especialización funcional o de gestión
• Unidades con capacidad de autogestión
• Jerarquía
• I n t e g r a c i ó n M ú l t i p l e d e carácter voluntaria
• Formalización en la realización de actividades
• M u l t i p l i c i d a d d e r o l e s , flexibilidad y multicompetencia
L o s n u e v o s m o d e l o s organizativos que atien-den a entornos dinámicos y multiobjetivos, se sus-tentan en la construcción de estructuras de coope-ración basadas en las relaciones.
Principios organizativos
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División del Trabajo Según Conocimiento y Capacidades
Mecanismos de Coordinación Por cruce de Equipos
Las Decisiones Están muy descentralizadas
Entornos Son permeables, flexibles y cambiantes
Importancia de una Estructura Informal Muy Alta
Políticas Por Coaliciones y Alianzas
Fundamentos de la Autoridad Según Conocimientos, experiencias y Recursos
Características
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Existen organizaciones “puras”?
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¿Hubiera sido eficaz el proyecto de fuga en La Gran Evasión, c o n e l n i v e l d e autonomía de La Fuga de Alcatraz?
¿Hubiera sido, Clint Eastwood, un líder eficaz en la Gran Evasión?
¿Qué papel juegan las relaciones en l a F u g a d e Alcatraz”?
¿Qué nivel de madurez se exige a los equipos en sendos casos?
¿Cómo encajaría el personaje de Steve McQueen en La Fuga de Alcatraz? ¿Por qué?
¿Cómo perciben los equipos la huida en cada caso?
Comparación de estructuras
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q Los nuevos enfoques organizativos son menos estructurados y requieren de un mayor grado de madurez.
q Los nuevos enfoques intentan dar respuesta a cambios en el entorno:
ü más dinámico
ü contexto multiobjetivo
ü gestión del capital intelectual
ü desarrollo de personas
q No valen para todos los entornos y empresas, es decir, no son la solución para todos los problemas.
q No hay que perder de vista los retos y riesgos que coexisten en la implantación de este tipo de organizaciones.
Conclusiones
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Logo col·laborador
PwC
Mario Soler Freixas
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Maria del Carmen Arenols
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+34 93 253 25 74
www.landwellglobal.com/es