Proprietary and ConfidentialThis material is proprietary to Brand Management Group. It

contains trade secrets and confidential information which is the exclusive property of Brand Management Group. This material is

solely for the Client’s internal use Brand Management Group © 2007. www.brandmanagement.no

KICK-START INNOVASJONDO`s og DONT`S OM ETABLERING AV EN INNOVASJONSPRAKSIS SOM SKAPER VEKST OG LØNNSOMHET?

Proprietary and ConfidentialThis material is proprietary to Brand Management Group. It

contains trade secrets and confidential information which is the exclusive property of Brand Management Group. This material is

solely for the Client’s internal use Brand Management Group © 2007. www.brandmanagement.no

ARKITEKTER OG REGISSØRER INNOVASJON OG MERKEVARELEDELSE

RUNDBORD Navn Kortfattet bakgrunn Rolle i egen organisasjon Forventninger til dagen

3

4

INNOVATIVE VIRKSOMHETER

5

INNOVASJON HANDLER OM Å VÆREDER KULEN KOMMER,IKKE DER KULENE ER!

Fritt etter Wayne Gretzky, Toppscorer i National Hockey League gjennom tidene.

6

TI OMRÅDER FOR INNOVASJON 1. (MINST)

Finansiell

Prosess Produkt Leveranse

Forretningsmodell

AllianserKjerne-prosess

Støtte-prosess

Plattform

Ytelse

Service

Merkevare

Kanal

Kunde-opplevelse

1. Thougt leader Larry Keeler Doblin inc.

INNOVASJONSLEDELSE

7

Drivere Egenavdeling

På tversav avdelinger

Åpen InnovasjonNettverk

Valg Realisere Spredning

KP

I Andel Inntekter/resultat-

forbedrende effekter frainnovasjon

Andel finansierteIdeer somlanseres

Andel nye Ideer som

blir screenetog finansiert

Antall ideerog løsninger

Frainnovasjons-

Systemet(ecosystem)

Antall ideerfra sam-arbeids-

prosjekter

Antallideer fra

egen enhet

Ledelsens agenda

og innovasjons-fokus

? Hvordan kommersialiserervi innovasjon?

Hvordan skaper

nok trykk for ågå fra ide til virkelighet?

Hvordan velger

vi ideer ogbemanner

Innovasjons-prosjekter?

Hvilke drivere vil erodere

vår nåværende verdiskaping

Hvordan kobler

vi innsikt ogkompetanse

på tversav enheter?

Hvordan stimulerer viideskaping?

Hvordan finner

vi etterspørseletter våre ideer og

løsninger påvåre

problemer?

$Ideskape UtvikleAgenda

PRO

SESS

8

EN AGENDA FOR ENDRING

9

EN BANEBRYTENDE INNOVASJON

10

HAR SKAPT EN VELRENNOMERT, VELORGANISERT OG LUKKET BRANSJE

IPR •5500 forfattere•800 oversettere

Forlagene •Tre store•Mengde små

Logistikk og

distribusjon

•To konkurrerende kanaler til bokhandlere•Biblioteksentralen•Bladcentralen

Forhandlere

•Bokhandlere•Bibliotekene•Boklubbene (Siste banebrytende innovasjon

etablert i 1970)

TO UTFORDRINGER

Vekst i antall

utsalgssteder

Nedgang i bokkonsu

m

11

Digitalisering11

12

SKRÅBLIKK PÅ FORLAGSBRANSJEN

ER BRANSJEN I FRONT SOM EN PÅDRIVER FOR INNOVASJON? AVVENTER DE ENDRINGER OG STÅR KLARE TIL Å ADOPTERE DISSE? BESKYTTER DE SEG SÅ LENGE SOM MULIG?

RUNDBORD HVORDAN FORHOLDER BRANSJEN SEG TIL DEN DIGITALE REVOLUSJON?

HVORDAN KAN BRANSJEN TA OFFENSIVE GREP?

13

Når endringsvinder blåser……kan vi enten velge å bygge leskureller bygge vindmøller

16

ALTERNATIVET TIL Å BYGGE LESKUR ER Å FORMULERE EN OPPGAVE SOM ER STØRRE EN BRANSJEN SELV

”Vår oppgave er å utvikle og skape nye markeder for litteraturkonsum og kunnskapsformidling – mer enn

å beskytte eksisterende strukturer”

Hvilke drivere i omgivelsene skaper innovasjonspress for egen virksomhet?

RUNDBORDSDISKUSJON

18

NOTATER

19

SJEKKLISTE FASE 1 - SØK1. Deler ledergruppa en tolkning om hvordan

egen virksomhet vil/kan bli influert av eksterne drivkrefter..?

2. Er scenarioverktøy innført i virksomheten?3. Har virksomheten etablert et idegrunnlag

som stimulerer innovasjon..?4. Er innovasjonsansvarlig representert i

ledergruppa – eller er ledergruppa representert i innovasjonsarbeidet..?

Ja Nei

Ja Nei

Ja Nei

Ja Nei

20

INNOVASJONSSYSTEMET – EN GARANTI FOR ØKET INNOVASJON

Innovasjons-

systemet

De gode hjelperne

Det krevende marked

Den skapende klyngen

Den Nye Kunnskap

en

21

IDESKAPE INNOVER PÅ EGEN GRUNNLEGGENDE VERDISKAPINGELLER PÅ ÅPENBARE PROBLEMSTILLINGER

23

STRATEGIER FOR IDESKAPING

24

INNSPILL TIL INNOVASJON

”Dersom en spør kunden hva han ønsker, ønsker han seg en raskere hest…”

12 magiske sekunde

       

ERGO LANGT MER RELEVANT FOR MARKEDSANALYTIKEREN Å FORSTÅ

…SVÆRT MISFORNØYDE KUNDER ELLER ÅRSAKER TIL IKKE KONSUM…!

25

26

BIRKEN FULLTEGNET PÅ 41 SEK. NY REKORD!

ET ANNEN ANBEFALING; FORSTÅ OG SKAP MULIGHETER MED KREVENDE KUNDER…..

….IMIDLERTID KAN EN SLIK ANBEFALING FORT SKAPE INNOVATØRENS DILEMMA…!

27

….OG ÅPNE FOR BANEBRYTENDE TEKNOLOGIER 1

28

Ytel

se

Tid

Hva markedet kan anvendeTeknologiens muligheter

Innovasjon inspirert av krevende kunder

Teknologi-skift

Banebrytende innovatører vinner stort sett alltid

1. Clayton Christensen Disruptive Technologies: Catching the Wave 95

KILDER TIL MARKEDSINNSIKT SOM KAN GI KIMEN TIL BANEBRYTENDE INNOVASJON

29

Kvalitative data

Kvantitativedata

Hva intervjuobjektet

sier

Hva intervjuobjektet

gjør

Statistikk og trender

Spørre-undersøkelser

Observasjonerog

brukertester

Intervjuer ogsamtaler

30

INNOVASJONSMATEMATIKK TILFELLET CISCO OG FINN

31

TILFELLET APPLE

32

SJEKKLISTE FASE 2 - IDESKAPING1. Er en bevisst strategi etablert i forhold til IP

strategi og åpen innovasjon?2. Er det etablert et mottakssystem for idefangst?3. Er det systemer tilgjengelig for å bemyndiggjøre

ideskapere?4. Er det utviklet incentivesystemer for ideskaping

som er i harmoni med virksomhetskultur?5. Er Kreativ Oppgaveløsning innført som

kompetanse?

Ja Nei

Ja Nei

Ja Nei

Ja Nei

Ja Nei

33

UTVIKLE ETTER DEN SØTE KLØE, DEN SURE SVIE

34

INNOVASJON

AKTIVITETER SOM ENDRER DET BESTÅENDE

35

ENTREPRENØRSKAPET http://www.youtube.com/watch?v=iMhdksPFhCM&feature=related

36

EN AKTIVITETSTILNÆRMING FOR ØKT INNOVASJON

Hentet fra Ylves Engstrøm, University of California

Artefakt (begrepsapparat, verktøy og

metoder som gir mening)

FellesskapNormerSkrevne og uskrevne

Arbeidsdeling

INTRAPRENØR OppgavenResultat

37

TI VANLIGE FALLGRUVER MANGE FALLER NED I

38

1. FEIL INTRAPRENØRER – VI SØKER SJELDNE FUGLER SOM…

Inspirert fra The Social Intrapreneur A Field Guide for Corporate Changemakers

Resultat

Artefakter

FellesskapNormer Arbeidsdeling

Intraprenøren

Oppgaven

Utfordrer etablerte normer i virksomheten

Finner og anvender praktiske løsninger til utfordringer

Fokuserer på oppgaven - alene Dyktig på å navigere innen egen

selskapskultur, strategi og prosesser Kommuniserer med appell Bygger team på tvers av divisjoner og

eksterne miljøer Er besluttsom og dedikert til å ta

risiko Kombinerer endringsutålmodighet

med systematisk måling og evalueringer av fremgang

Satser før de er fullt ressursbemannet Er utålmodig og skyr byråkratier

39

3. OPPGAVEN ER FEILDEFINERT

Inspirert fra The Social Intrapreneur A Field Guide for Corporate Changemakers

Resultat

Fellesskap Arbeidsdeling

Oppgaven

Det handler både om ideer på jakt etter problemer og problemer på jakt etter ideer

Sjelden lurt å igangsette innovasjonsprosessen med åpent idesøk

Mye tid bør ofres for å skape en oppgaveformulering som stimulerer – jfr. forlagsbransjen – og FINN

Normer

Intraprenøren

40

2. MANGELFULLE ARTEFAKTER

Inspirert fra The Social Intrapreneur A Field Guide for Corporate Changemakers

Resultat

Artefakter

Fellesskap Arbeidsdeling

Oppgaven

Språket (innovasjon er lik FoU – eller produktutvikling)

Verktøyene (Hjelpeverktøyet er excel) Business case må leveres tidlig Prosessene (siloene bestemmer) Styrende ideer (stick to your

knittings)

Normer

Intraprenøren

41

4. TI PROSENT SYNDROMET

Inspirert fra The Social Intrapreneur A Field Guide for Corporate Changemakers

Resultat

Artefakter

Fellesskap Arbeidsdeling

Oppgaven

De beste ressursene dedikeres med 10 % tid til satsing - og glasset er mer enn fullt

Normer

Intraprenøren

42

5. NORMENE IMPORTERES FRA DRIFT

Inspirert fra The Social Intrapreneur A Field Guide for Corporate Changemakers

Resultat

Artefakter

Fellesskap Arbeidsdeling

Oppgaven

Innovasjonsteamet sitter på sine vanlige plasser

Normene fra drift smitter i sjenerende grad

Spillereglene støtter verken intraprenøren – eller oppgaven

Normer

43

6. INNOVASJON KOLLIDERER MED DET BESTÅENDE

Inspirert fra The Social Intrapreneur A Field Guide for Corporate Changemakers

Artefakt

FellesskapNormer

Oppgave Mennesker

Artefakt

Fellesskap Arbeidsdeling

Mennesker Oppgave

Arbeidsdeling

?

Innovasjonspraksisen Driftsorganisasjonen

44

DE SISTE FEM HANDLER OM KOLLISJONER MED DET BESTÅENDE-.

Inspirert fra The Social Intrapreneur A Field Guide for Corporate Changemakers

Innovasjonsprosessen styres som vanlige prosjekter Innovasjon må levere på business case – gjerne tidlig Gatene fungerer ikke som beslutningsorgan - men

saksbehandlerforum Målefeil – benytter KPI`er fra driftsorganisasjonen Reelle interessekonflikter – med det bestående

45

SJEKKLISTE FASE 3 - UTVIKLE1. Er spilleregler for innovasjonsprosessen

etablert, forstått og akseptert av alle berørte2. Skaper vi rom for intraprenører i

virksomheten3. Er det gjort tilgjengelig artifakter (språk,

verktøy og metoder) for å stimulere innovasjonsarbeidet

4. Er det tilgjengelig tilstrekkelige finansieringsløsninger i prosessen

5. Arbeider innovasjonsteamet på armlengdes avstand fra driftsorganisasjonen

Ja Nei

Ja Nei

Ja Nei

Ja Nei

Ja Nei

46

KOMMERSIALISERE GI BARNET GODE LEVEVILKÅR

47

DET ER SJELDEN AKTØRENE SOM ER DOMINERENDE PÅ GAMMEL TEKNOLOGI ER DOMINERENDE PÅ NY… Nokia gikk fra å produsere gummistøvler til å bli verdens ledende

leverandør av mobiltelefoner med 37 prosent global markedsandel (Nød lærer naken kvinne å spinne…?)

Apple var en smal nisjeprodusent av datamaskiner, men har blitt den ledende aktøren for både mp3 spillere og salg av digital musikk – og tar en stor jafs av teletrafikk ved sin iPhone innovasjon

Kodak er i fare for å gå konkurs etter at de ikke har taklet overgangen til digital teknologi og utfordrere som Samsung, Nikon, Canon osv.

Kan den første bilprodusenten fra Silicon Valley, Tesla Motors, utstyrt med nytt tankesett ta over posisjonen til General Motors?

Kan Greenbook (Digitalforlaget) utfordre Gyldendal og Aschehough?

48

…MEN DET FINNES UNNTAK IBM har kontinuerlig fornyet sin kjernekompetanse fra

skrivemaskiner til mainframe datamaskiner, til laptops og til slutt å bli en ledende tjenestetilbyder basert på IKT.

49

3 MÅTER Å ORGANISERE BANEBRYTENDE ELLER KANNIBALISERENDE INNOVASJON PÅØyorganisering Bro-organisering Symbiose-organisering

Adskilt fra virksomhetenskjernevirksomhet , men med aksess til ressurser

Cisco Systems, Unilever, FINN

En klar, men relativt løst link tilvirksomhetens kjerne

Shell og vindenergiBerg Hansen og WEB gate

Innovasjonsinitiativer innenforeksisterende kjernevirksomhet

Citigroup og mikrofinansMills - produktinnovasjon

RUNDBORDSDISKUSJON: Hvordan vil egen organisasjon intuitivt organisere innovasjonsarbeidet,

Del eksempler på suksesser og forklar hvorfor

50

NOTATER

51

SJEKKLISTE FASE 4 - KOMMERSIALISERE1. Er de tre prinsipielle organiseringsmodeller i

bruk og tilpasset innovasjonsart...? 2. Er det etablert egne KPI èr for å måle

innovasjon som er tilpasset ny og ikke etablert virksomhet..?

3. Opprettholder vi innovasjonsteamet i inntil et år etter prototype og testlansering..?

Ja Nei

Ja Nei

Ja Nei

INNOVASJONSLEDELSE

52

Drivere Egenavdeling

På tversav avdelinger

Åpen InnovasjonNettverk

Valg Realisere Spredning

KP

I Andel Inntekter/resultat-

forbedrende effekter frainnovasjon

Andel finansierteIdeer somlanseres

Andel nye Ideer som

blir screenetog finansiert

Antall ideerog løsninger

Frainnovasjons-

Systemet(ecosystem)

Antall ideerfra sam-arbeids-

prosjekter

Antallideer fra

egen enhet

Ledelsens agenda

og innovasjons-fokus

? Hvordan kommersialiserervi innovasjon?

Hvordan skaper

nok trykk for ågå fra ide til virkelighet?

Hvordan velger

vi ideer ogbemanner

Innovasjons-prosjekter?

Hvilke drivere vil erodere

vår nåværende verdiskaping

Hvordan kobler

vi innsikt ogkompetanse

på tversav enheter?

Hvordan stimulerer viideskaping?

Hvordan finner

vi etterspørseletter våre ideer og

løsninger påvåre

problemer?

$Ideskape UtvikleAgenda

PRO

SESS

TENK IGJENNOM Hva har gitt mest impulser ila dagen..? Hva kan dere bruke av modeller og verktøy..? Hvilke hindringer vil dere møte ..? Hva bør dere vite mer om …?

53