Капинос Д.Е. 2013. Менеджмент сегодня, № 2...

kapinos.me/publications/ 2015 • Стратегический менеджмент, № 3-4 (31-32) 1

Капинос Д.Е. Как «убить» консалтинговую компанию. — Стратегический

менеджмент, № 3-4 (31-32). — М.: Издательский дом «Гребенников», сентябрь

2015. — С. 178-189.

Авторская анкета

Фамилия Имя Отчество: Капинос Дмитрий Евгеньевич

Информация: Предприниматель и консультант, кандидат экономическихнаук, специалист в области управления и информационныхтехнологий

Адрес электронной почты: [email protected]

Аннотация

В статье на примере реального кейса из области управленческого и ИТ-

консалтинга рассказывается, как управленческая слабость и следующие из неё

стратегические ошибки приводят к плачевному финалу даже при наличии ресурсов и

отличных стартовых позиций. Разобраны варианты стратегии «как есть» (как было) и «как

должно быть». Определены фатальные ошибки и наиболее вероятные причины их

возникновения. Статья может быть интересна как управленцам, так и тем, кто пользуется

услугами консалтинга и хочет лучше понять его специфику.

Ключевые слова

Управление, стратегическое управление, консалтинг, управленческий и ИТ-

консалтинг, развитие компетенций, интеллектуальный капитал, BSC, оппортунистическое

поведение, HR


КАК «УБИТЬ» КОНСАЛТИНГОВУЮ КОМПАНИЮ

Капинос Дмитрий Евгеньевич, [email protected]

Исключительную важность выбора правильной стратегии подтверждает тот факт,

что при прочих равных условиях простое смещение фокуса усилий или изменение

приоритетов может привести к катастрофическим последствиям для компании.

Проиллюстрировать эту идею хотелось бы на примере реальной консалтинговой

компании. Предлагаю вначале рассмотреть вариант ошибочного и, увы, реализованного

стратегического решения, определить основную ошибку и причины, предопределившие её

возникновение, а затем проанализировать вариант верного решения в тех же условиях.

Как всё начиналось или исходные условия

Любой цикл стратегического управления начинается с анализа ситуации [4, с. 48],

поэтому и мы начнём с исходных условий, хотя и рассматриваем события в ретроспективе.

Крупная российская компания, специализирующаяся на создании программно-

аппаратных продуктов и предоставлении комплексных услуг в сфере информационных

технологий (ИТ), имеющая давнюю историю и хороший бренд, в один прекрасный момент

увидела для себя новые возможности на существующем российском рынке. И решила

увеличить спектр услуг и выйти на многообещающий рынок управленческого и ИТ-

консалтинга. Чтобы лучше представлять цену вопроса (даже в виде маленькой доли от

общего потенциального объёма спроса, на который может претендовать молодая

компания) отметим, что объём только рынка технологического или ИТ-консалтинга в

России в 2012 году оценивался в 3 236 млн долл. (консервативная оценка компании

Accenture на основе анализа динамики и структуры инвестиций в ИТ [1, с. 13]1).

Чтобы войти на рынок, компании недоставало только действующего

консалтингового подразделения, всё остальное — и известное имя (бренд компании) с

огромным портфелем выполненных проектов в смежных областях, и мощности в области

маркетинга и PR, и финансовые ресурсы — у нее уже было в наличии. По ряду причин

1 Данные взяты из презентации, проведённой представителями Accenture в 2012 г. в МГУ. — Прим. автора.


консалтинговое подразделение предстояло создавать с нуля.

Для решение этой задачи существует всего два основных пути:

- купить готовые ресурсы на рынке (переманить квалифицированных наёмных

работников, привлечь команды фрилансеров [3], обратиться к специализированным

компаниям через аутсорсинговые или аутстаффинговые схемы);

- вырастить собственные.

Каждый из этих путей имеет свои плюсы и минусы.

Плюсы покупки ресурсов — квалифицированной рабочей силы или качественных

субподрядных услуг — заключаются в следующем:

а) ресурсы готовы к производительному использованию практически сразу и

б) нет необходимости инвестировать в обучение.

Минусы же состоят в том, что:

а) квалифицированный персонал и услуги стоят дорого (что, соответственно,

снижает норму прибыли и ухудшает конкурентоспособность на рынке консалтинга за счёт

сужения возможности маневрирования ценами) и

б) эти расходы будут постоянными.

С другой стороны, у варианта выращивания собственных специалистов минусы

заключаются в том, что:

а) для обучения персонала требуются некоторые инвестиции (в виде прямого

финансирования и затрат времени) и

б) существуют определённые риски того, что свежеобученные сотрудники будут

перекуплены другими компаниями или даже конкурентами (проще говоря, сотрудники,

обучившись, могут уйти из компании).

Но зато есть и существенные плюсы:

а) необходимые инвестиции относительно невелики (как в сравнении с

масштабами деятельности компании, так и в сравнении с бюджетами на маркетинг и

продвижение в этом конкретном сегменте);

б) эти инвестиционные расходы разовые (по крайней мере в отнесении на

конкретную компетенцию каждого отдельного сотрудника) и как всякие инвестиции


предполагают последующую отдачу (в данном случае постоянную и весьма значительную

за счёт предоставления клиентам эксклюзивных дорогостоящих услуг);

в) более низкие расходы на заработную плату (в данном случае собственные

ресурсы в течение длительного времени, пока в ходе регулярной практики не достигнуть

высокого профессионального уровня, будут заметно дешевле покупных); и, наконец, —

совсем немаловажный фактор, —

г) снижение текучести кадров и усиление приверженности работников компании

за счёт удовлетворённости работой и перспектив роста (карьерного, профессионального).

Последнее, заметим, сильно зависит от кадровой политики компании и корпоративной

культуры. В данной компании отдел кадров со своими обязанностями справлялся

замечательно: и в плане подбора персонала, и в плане выстраивания культурных

внутрикорпоративных отношений.

Компания, приняв во внимание все эти соображения, остановилась на вполне

здравом компромиссном решении: для создания ядра команды и стартового пула

компетенций, привлечь специалистов с опытом работы в управленческом и ИТ-

консалтинге, с последующим наращиванием вокруг этого ядра более широкой (как в плане

численности, так и в плане специализаций и доступных компетенций) рабочей команды,

растущей уже на собственной базе. Изначально предполагались высокие расходы на

немногих нанимаемых сразу опытных специалистов, и умеренно растущие со вполне

достойного уровня (по мере повышения квалификации и отдачи от проектов) расходы на

привлекаемых ими в команду новичков. Подбор кандидатов на создание консалтингового

подразделения проводился на конкурсной основе.

Продавцы лучше всего умеют продавать — ошибка в выборе организаторов

На запрос компании откликнулось много различных претендентов и целых

команд, предложивших свои услуги и проекты развития консалтингового подразделения.

В результате оценок, сравнения и отбора выбор пал на группу опытных

специалистов, с большим стажем работы в области управленческого и ИТ-консалтинга,

выходцев из весьма известной и отлично зарекомендовавшей себя международной

компании (бренд которой — это, пожалуй, одна из тех первых вещей («buzzwords»),

которые прямо с порога запоминает всякий входящий в сферу управленческого и ИТ-


консалтинга). Они пришли со своими идеями и взялись организовать работу

консалтингового центра. Бюджет предполагался хотя и приличный, но приемлемый для

компании (ниже, чем у конкурентов, что стало ещё одним преимуществом). В процессе

обсуждений с представителями компании привлечённые специалисты

продемонстрировали владение темой, сражая собеседников обилием многозначительных

слов-маркеров и обсуждением новомодных концепций (впрочем, компетентных

слушателей со стороны заказчика не было, компании только предстояло создать эти

компетенции). Однако куда весомее оказались принесённые ими с собой из предыдущей

компании база знаний (выполненных проектов) и база накопленных клиентских контактов,

что окончательно очаровывало руководство и перевесило чашу весов в их пользу.

Согласитесь, практические наработки и готовые клиенты — это весомый аргумент.

Беда была только в том, что организация нового подразделения поручалась не

опытным управленцам, а ветеранам отдела продаж (в просторечии «сэйлам»). Это была

первая стратегическая ошибка со стороны руководства компании. Продавцы были

профессионально и практически «натасканы» не строить работающие и устойчивые

социоэкономические системы (команды, отделы, организации, компании), а продавать.

Они, пользуясь прекрасной возможностью, перешли в сферу управления и принесли сюда

свои специфические взгляды и подходы, которые верой и правдой служили им в продажах.

Но, как выяснилось, стратегии, которые обычно работают в продажах, могут быть смерти

подобны для развития организации и бизнеса.

Продажи — ключевая сфера деятельности коммерческой компании, без которой

бизнес попросту невозможен. Но, оказывается, что продажи — это ещё не всё.

Всё равно, что продавать — предпосылки ошибочного стратегического решения

Как это ни банально прозвучит, причина неверных управленческих решений и

ошибочного выбора стратегии в данном случае кроется в обычном разделении труда.

«Беда, коль пироги начнет печи сапожник, а сапоги тачать пирожник».

Всё чаще в деятельности современных компаний сложность процессов слишком

высока, отчего и возникает вынужденное разделение труда с выделением различных

функциональных сфер предприятия — производства, продаж, маркетинга и т. д. (основных

и вспомогательных видов деятельности) [8, с. 72] В каждой отрасли знания и практики


существует своя требующая освоения специфика, которая и определяет необходимость

существования отдельных профессий. В противном случае всем этим мог бы заниматься

один универсальный специалист. Иногда, напр. в малом бизнесе, так и происходит:

сложность задач невелика, а отдельные работники на практике осваивают азы различных

специальностей. В крупном бизнесе и с ростом масштаба задач это ведёт к проблемам. Как

это и случилось в данном конкретном случае.

Так как продавец выступает посредником между заказчиком и производством,

среднестатистический менеджер по продажам обычно слабо разбирается в нюансах

процесса производства и эксплуатации, в специфике товара, особенно если товар сложен и

технологичен. Его задача и узкая специализация состоят в том, чтобы сводить

предложение и потребность, искать и убеждать клиента. Да, безусловно, эта работа

выполняется гораздо эффективнее, если образцовый продавец на должном уровне знаком с

тонкостями и нюансами процессов с обеих сводимых сторон (производства и

потребления). Но на практике обычно получается так, что без этих сверхусилий можно

обойтись. Так и происходит: продавец овладевает основами профессии, лежащими в

области коммуникаций и психологии, приспосабливается производить впечатление и

вызывать доверие без глубокого знания предмета и продукта, лишь удачно жонглируя

узкоспециальной терминологией и релевантной информацией, овладевая подходящими

коммуникационными навыками и т.д. Этого часто оказывается достаточно, чтобы

соответствовать должности и выполнять заданные формальные нормативы. Из факта

развития этих чисто коммуникационных и презентационных навыков возникает

убеждение, что менеджеру по продажам не важно, какой товар или услугу продавать.

Результативность продаж очень часто слабо связана со знанием специфики продаваемого

продукта или услуги (достаточно поверхностного знакомства) или, по крайней мере,

возникает такая иллюзия (возникает прежде всего у самого продавца).

Это само по себе уже причина проблемы, но нередко эта проблема восприятия и

профессиональной ограниченности превращается в деструктивную стратегию «продажи

воздуха».

Если продавцу всё равно, что продавать, в пределе эта установка приводит к идее

продажи обещаний. Главное — произвести впечатление, заключить сделку, получить

оплату, остальное — дело вторичное и не забота продавца. Клиент либо смирится с

невыполненными обещаниями и ненадлежащим качеством, либо ему на смену можно

будет найти нового клиента (в конце концов, это одна из основных обязанностей отдела


продаж). Этот подход весьма распространён и, полагаю, многие с ним сталкивались с той

или иной «стороны прилавка».

Но внешний клиент-покупатель при таком подходе это не единственная теряющая

сторона. И речь здесь даже не идёт о репутационных потерях и прочих очевидных вещах.

То, что трактуется как надувательство или обман по отношению к клиенту внешнему,

постепенно и естественно начинает практиковаться и в отношении клиента внутреннего.

Совершенно симметричным образом продавец приноравливается «кормить обещаниями»

и своего работодателя. Когда терпению последнего приходит конец, профессионально

продающий воздух «сейл» ищет нового. Это пример оппортунистического поведения в

чистом виде [11].

Смысл сказанного не в том, чтобы доказать порочность смены профессий или

представить сотрудников продаж коварными исчадиями ада. Опыт продаж — это

бесценный опыт и хороший фундамент и для бизнесмена, и для управленца. Известно

множество примеров успешного перехода специалистов из одной сферы в другую или

значительных достижений, совершённых новаторами в далёких от их основной профессии

областях деятельности. Смысл в том, что профессиональный переход сам по себе требует

серёзных усилий для приведения знаний и навыков переходящего специалиста в

соответствие со спецификой новой сферы деятельности. И в том, что халатное,

поверхностное отношение к этому чревато, как минимум, серьёзными ошибками.

Мне доподлинно неизвестно, какими именно мотивами в рассматриваемом случае

руководствовались вышедшие из отдела продаж новоиспечённые управленцы. Но то, что в

вопросах управления проявилась, по меньшей мере, их профессиональная

ограниченность, — это несомненно.

Неверный фокус — фатальная ошибка организаторов

Очевидно, что продажи — это одна из главнейших областей деятельности

коммерческой компании. На предприятии могут быть проблемы с финансами, логистикой

или организацией производства, и тем не менее такая компания может оставаться на плаву

и даже приносить прибыль. Данная ситуация, в общем-то, не редкость, почему и

существует консалтинг как услуга. Но, если у компании нет продаж, сколь бы ни были

идеальны её финансы, логистика и все иные функциональные сферы, это не спасёт


положения, такая компания не будет приносить прибыль и просто погибнет.

Действующее предприятие — это комплексная система (социоэкономический

организм), составляющие части которой не произвольны, а играют свою важную

основную или поддерживающую роль. Для эффективной работы компании необходимо,

чтобы функционирование этих частей было должным образом сбалансировано с учётом

специфики деятельности и ситуации (во внутренней и внешней среде). Настройка и

баланс различных частей системы предприятия — это область приложения

управленческой науки и искусства управления. Несистемный подход к деятельности

предприятия ведёт к ошибкам.

Так было и на этот раз. Новым руководством — ветеранами продаж, новичками в

управлении — упор был сделан именно на продажах с обеспечением остальных аспектов

деятельности подразделения по остаточному принципу.

Закоренелые продавцы не смогли создать условия и вырастить эффективно

действующую организацию. Всё ограничилось чисто формальными попытками, не

идущими дальше определения штатной оргструктуры и распределения ролей.

Руководители нового консалтингового подразделения считали, что с обеспечением роста

продаж все остальные функции предприятия стихийно «вырастут» сами и сами же о себе

позаботятся. Как следствие, они бились над обеспечением заказов, активно продавали

вдохновляющие обещания внутреннему руководству, получая под эти обещания и

осваивая бюджеты, и сами искренне верили, что всё само собой как-то срастётся и

заработает.

Реальность, однако, вносила свои коррективы. Давайте построим стратегическую

карту и посмотрим, как неверный фокус в приложении усилий, сводил на нет и старания

отдела кадров, служб PR, маркетинга, и самих продавцов, и прекрасные стартовые условия

— наличие хорошего бренда, финансовой поддержки, компетенций и опыта в смежных

областях деятельности (напр., в создании программно-аппаратных комплексов, обучении и

др.).

Стараниями отдела кадров компании в свежесозданное подразделение

консалтинга были набраны новые сотрудники, выпускники ведущих вузов, часть из

которых имели научные степени и опыт научно-исследовательской или проектной работы,

но преимущественно без непосредственного опыта в управленческом и ИТ-консалтинге.

Отдел кадров свою часть работы выполнил великолепно. Предстояло создание команды и


развитие компетенций.

Но, поскольку все усилия были направлены на генерацию продаж, обучение

консультантов финансировалось по остаточному принципу, часто за их собственный счёт,

в нерегулярные промежутки простоев между проектами или в свободное от работы личное

время. Консультанты и руководители нижнего звена по своей инициативе создавали

«кружки качества», где проводили занятия по повышению квалификации, делились

знаниями.

Пренебрежение процессом образования и несистемный характер оного вели к

недостаточному уровню профессионального мастерства. Из чего, в свою очередь,

проистекали два прямых следствия: а) низкое качество работ; б) накапливающиеся стресс

и неудовлетворённость работой в среде консультантов.

Стресс и неудовлетворённость, возникающие на их почве конфликты были одной

из основных причин повышенной текучести кадров (тех самых, которые с таким трудом

исправно добывала кадровая служба). По этой причине внутренние процессы

подразделения оставались неустойчивыми и далёкими от совершенства, а рабочая среда

неэффективной, поскольку отсутствовал устойчивый коллектив. В таких условиях о

креативности в решении сложных проблем, о развитии талантов и новых возможностей —

всего того, что исключительно важно в такой области, как консалтинг — не могло быть и

речи. Интеллектуальный капитал — основное конкурентное преимущество и основа

устойчивости консалтинговой компании — не создавался [10, с. 18].

Всё это во взаимодействии с клиентами проявлялось низким качеством

существующих услуг и отсутствием услуг новых (наличие новых услуг в консалтинге

необходимо потому, что со временем уникальные инновационные подходы и технологии,

практикуемые консалтинговыми фирмами, перестают быть таковыми и, в силу диффузии

нововведений и рутинизации [5], становятся обычной повсеместно распространённой

внутрикорпоративной практикой).

Не нужно быть семи пядей во лбу, чтобы понять, насколько негативно всё это

влияет на удовлетворённость существующих клиентов, на приток новых и на имидж

консалтинговой компании (в деловых кругах новости и мнения распространяются

быстро). Этот негатив до поры до времени компенсировался исключительно за счёт

активной работы служб PR и маркетинга, и за счёт гиперактивности отдела продаж,

частью которого по факту являлось и само руководство консалтингового подразделения.


Начинающие управленцы не могли понять, как так выходит: они работают с утроенной

энергией, собранный коллектив консультантов работает на пределе возможностей, очень

стараются профессионалы из отделов маркетинга и PR, а результаты далеки от ожидаемых

— ни устойчивого роста выручки, ни отдачи на сделанные инвестиции, ни, разумеется,

сколь-либо достойной прибыли. Ошибочная стратегия порождала мощные негативные

тенденции, в которых завязали и тонули все частные и коллективные усилия всех

участников работы консалтингового подразделения. Труд и ресурсы растрачивались

вхолостую.

С точки зрения головной компании, рассчитывавшей на отдачу от нового

подразделения, фиксировались только убытки и отложенный долгосрочный вред имиджу.

Консалтинговый центр держался на плаву только за счёт постоянных финансовых

вливаний (доля проектного финансирования, за исключением редких флуктуаций,

оставалась ничтожной) и каннибализации доброго имени компании (бренда).

Стратегическая карта, построенная в соответствии с подходом сбалансированной

системы показателей (BSC) [6], представлена на рис. 1. Вероятно, читатель уже

догадывается, чем всё это неизбежно должно было закончиться. Но сначала вкратце

опишем вариант правильного стратегического решения.


Рис. 1. Стратегия консалтингового подразделения «как есть», здесь:t — временные или трудовые расходы (время); $ — финансовые издержки (деньги)


Как должно было быть — правильное стратегическое решение

Ключевым фактором успеха в данной ситуации являлись не продажи, а

компетенции и квалификация рабочей силы. Именно на них следовало концентрироваться

руководству молодого консалтингового подразделения.

К портфелю компетенций в распоряжении консалтинговой фирмы и к

квалификации каждого отдельного консультанта в современных условиях предъявляются

довольно серьёзные требования. Это весьма обширный и разноплановый перечень знаний

и опыта, зависящий от специфики области, в которой предлагается услуга

консультирования. На рис. 2 в качестве примера представлен неполный профиль

требуемых компетенций консультанта в области ИТ-консалтинга. Каждая из

перечисленных составляющих сама по себе — это довольно широкая область знаний.

Консультант должен, как минимум, уверенно ориентироваться во всех из них. Профиль

компетенций консультанта-профессионала с учётом коммуникативных и иных навыков из

набора так называемых soft skills значительно шире (см., напр., раздел Architecture Skills

Framework стандарта архитектуры предприятия TOGAF [13, с. 603-616]).

Именно инвестиции в образование основного состава консультантов —

относительно небольшие (как уже указывалось) и разовые по своей сути — могли

нейтрализовать негативные эффекты, с которыми пришлось бороться компании с

напряжением всех сил и серёзным расходом ресурсов.

Всего лишь правильно выбранный фокус приложения усилий при тех же

стартовых условиях радикально поменял бы весь ход процесса.

Планомерный рост профессионального мастерства консультантов привёл бы к

уверенности и удовлетворённости работой. Чувство профессионального соответствия

исполняемой трудовой роли и уверенного контроля над решаемыми задачами — один из

тех главных моментов, что делают работу привлекательной (см., напр., [12], [9, с. 28, 219-

248]). Это существенно уменьшило бы текучесть кадров в новом подразделении.

Прямыми следствиями роста мастерства и устоявшегося коллектива

(формирующейся команды) явились бы устойчивые и более совершенные внутренние

процессы, эффективная рабочая среда и коллектив, ведущие к росту креативности в

решении проблем и расширению продуктивных возможностей данного консалтингового


подразделения. Происходило бы последовательное создание и накопление

интеллектуального капитала, необходимого для эффективной работы любой

консалтинговой компании.

Это в сочетании с ростом качества работ приводило бы и к росту качества

существующих услуг, и к разработке предложения услуг новых. Естественным образом

это вело бы к удовлетворению клиентов. А в сочетании с активной работой служб PR,

маркетинга и продаж, усиливало бы имидж компании, привлекало бы новых заказчиков. В

конечном счёте, обеспечивая и рост выручки, и возврат на инвестиции, и ту самую

целевую прибыль, которую новоиспечённые управленцы обещали руководству компании.

Стратегическая карта для этой ситуации, постренная в соответствии с подходом

сбалансированной системы показателей (BSC) [6], представлена на рис. 3. Стоит обратить

внимание, что при таком фокусе усилий здесь нет конфликтующих (действующих

разнонаправленно) процессов, все процессы и действия усиливают и поддерживают друг

друга, работают сонаправлено и положительно, на реализацию общих целей.

Рис. 2. Примерный профиль знаний икомпетенций консультанта информационно-

технологического консалтинга


Рис. 3. Стратегия консалтингового подразделения «как должно быть»t — временные или трудовые расходы (время); $ — финансовые издержки (деньги)


Стратегически правильное фокусирование усилий на обучении, на создании

сильной команды в конечном счёте принесло бы удовлетворение всем: и работникам, и

головной компании, и самим продавцам, выступающим в роли менеджеров.

Чем всё закончилось

В реальности финал этой истории был несколько предсказуем.

Существующая база клиентов довольно быстро исчерпалась, число выполняемых

проектов устойчиво снижалось и упало до нуля. Титанические и, надо признать,

креативные усилия отделов маркетинга, PR и продаж поставляли новых клиентов. Но

воронка продаж не работала: генерируемые «лиды» (контакты с привлечёнными

потенциальными покупателями, заинтересованными в консалтинговых услугах) не вели к

заключенным сделкам, процесс покупки останавливался как только дело доходило до

обсуждения конкретики и деталей.

Типичный заказчик в области управления и ИТ, как правило, хорошо знает

предметную область. Поэтому, переходя непосредственно к обсуждению организационно-

технических вопросов и проблем, заказчики быстро понимали уровень компетенции в

активе компании и теряли к продолжению покупки всякий интерес. При том, что

предварительные параметры коммерческих предложений, такие как сроки и цены

большинство из них устраивали, и эта стадия продаж была легко проходима.

Не вполне честная тактика «обещать золотые горы, а там видно будет»,

построенная на введении в заблуждение и в полагании на авось (главное — красиво

продать, а исполнители потом как-нибудь выкрутятся), здесь тоже не работала. Прямо

скажем, эта порочная практика широко распространена в консалтинге, по причине

сложности предметной области, запутанности и нетривиальности проблем и задач (так

называемая «проблема лимонов», характерная для любых рынков с высокой степенью

неполноты информации [2, с. 690]). Вследствие этого определённая настороженность и

даже предубеждение по отношению к привлекаемым со стороны консультантам заметны

буквально у каждого действующего и потенциального клиента. В отношении

консультантов складывается своего рода «презумпция виновности». И это справедливо.

Чтобы преодолеть этот дополнительный барьер недоверия и предубеждения на пути к

новым заказам, требуется уверенная демонстрация компетенций и потенциала


возможностей в решении сложных проблем. И именно этого ключевого компонента

успешных продаж не хватало компании. Усилия грамотных маркетологов, специалистов по

связям с общественностью и продавцов пропадали зря.

После года вдохновляющих обещаний руководство компании стало

предпринимать меры по устранению бюджетной дыры там, где по изначальному замыслу

должен был быть новый источник доходов. На новоиспечённых менеджеров стали серёзно

давить и требовать результатов. Последовало сокращение бюджетов.

Продавцы-управленцы, пытаясь удержаться на плаву, поступили «гениально», в

полном соответствии с изначально выбранной стратегией: они сохранили свои

внушительные зарплаты и места (ведь именно они, по их замыслу, являлись ключевым

фактором успеха), но стали нещадно сокращать ряды консультантов.

Непосредственной целью сокращений было максимально возможное снижение

расходов, поэтому консультантов просто отранжировали по величине зарплаты и уволили

ряд сотрудников, начиная с имеющих наиболее высокий уровень оплаты труда и по

нисходящей. Чистый математический расчёт, ничего личного. Иными словами, ради

экономии средств сократили как раз наиболее опытных и компетентных работников.

Для самих этих «рабочих лошадок», на которых фактически и держались все

реализуемые проекты, подобное было как гром среди ясного неба. Оставшийся коллектив

тоже был в шоке. Это мгновенно уничтожило всякую базу для дальнейшего развития

(даже ту непрочную и опирающуюся на самообучение за свой счёт, что была в наличии и

тянула до сих пор работу подразделения как могла). Увидев, как руководство поступило с

наиболее грамотными сотрудниками, остальные компетентные работники сами решили

покинуть консалтинговое подразделение. Одни стали активно искать и очень быстро

нашли новую работу в других компаниях, другие — в иных отделах этой же компании.

Очень скоро подразделение консалтинга практически перестало подавать признаки жизни.

Использованное «лечение» только обострило течение «болезни» и привело к

скоропостижной смерти.

Прошло совсем немного времени, и несостоявшееся консалтинговое

подразделение закрыли, распределив немногочисленные остатки коллектива по смежным

направлениям, а управляющих менеджеров уволили из компании как «продавцов

воздуха». Вернулись они к своей исходной профессии или продали свои управленческие

таланты ещё кому-то, об этом наша история умалчивает. Но, будьте на всякий случай на


чеку!

Так бесславно завершилось предприятие, у которого были все шансы и

возможности стать успешным.

Заключение

Подводя итоги, из этой истории можно сделать ряд выводов.

1. При выборе и реализации стратегии даже незначительная ошибка в смещении

фокуса усилий и расстановке приоритетов может привести к печальным последствиям,

несмотря на благоприятные условия и энергично прилагаемые усилия. Искусство

управленца и стратега базируется на умении видеть всё поле деятельности целиком и

концентрировать силы на наиболее важном направлении. Хороший руководитель — это не

занимающий должность надсмотрщик, это лидер, умеющий видеть дальше других.

2. Отдавая должное междисциплинарным и межпрофессиональным переходам, не

стоит недооценивать власть профессиональных привычек и туннельного видения. Даже

когда речь идёт о ваших собственных воззрениях и идеях. Консультанты,

специализирующиеся на управлении, не могли не заметить совершаемых фатальных

ошибок и не могли не предвидеть, к чему всё идёт. Они, включая руководителей нижнего

звена, неоднократно делали попытки донести это видение до руководства консалтингового

подразделения или нейтрализовать эти негативные тенденции собственными средствами

(обучение за свой счёт, «кружки качества» и т.п.). Но эти инициативы просто не нашли

понимания, руководство понимало ситуацию по-другому, было ослеплено собственным

предыдущим опытом и не считало нужным прислушиваться к «неопытным»

консультантам. Это очень распространённая беда, и уже очень давно подмечено:

«Что кто за ремесло чужое браться любит,

Тот завсегда других упрямей и вздорней:

Он лучше дело всё погубит,

И рад скорей

Посмешищем стать света,

Чем у честных и знающих людей


Спросить иль выслушать разумного совета» [7, с. 58].

3. Продажи исключительно важны для любой коммерческой компании. Но

ключевым фактором успеха в консалтинге является команда компетентных специалистов.

Наращивание компетенций и опирающегося на них интеллектуального капитала делает

продуктивными усилия служб кадров, маркетинга, связей с общественностью и продаж, и

в конечном счёте ведёт к тому, что все сделанные инвестиции и приложенные усилия

начинают давать постоянную отдачу. Все получают желаемое: работники — комфортную

рабочую среду и профессиональный рост; кадровая служба — здоровые показатели

корпоративной культуры и движения кадров; маркетинг и PR — ощутимый результат

своих кампаний и мероприятий; продавцы — рост продаж и расширение спектра услуг;

руководство подразделения — рост выручки, отдачи на инвестиции и наращивающий

эффективность, дающий постоянную отдачу, действующий социоэкономический

инструмент (консалтинговое подразделение); руководство компании — прибыль, охват

новых сегментов деятельности и укрепления имиджа предприятия.

Игнорирование и недооценка этого ключевого фактора обессмысливает все

усилия и замысловатые схемы, время и ресурсы растрачиваются впустую, и

консалтинговая компания (или подразделение) в конце концов погибает. От этого теряют

все, выигравших нет. Как это и произошло в данном случае.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Всё, что вы хотели знать о технологическом консалтинге, но боялись спросить.

— [презентация]. — Accenture, 2012. — 27 p.

2. Вэриан Х.Р. Микроэкономика. Промежуточный уровень. Современный подход:

Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Н.Л. Фроловой. — М.: ЮНИТИ, 1997.

— 767 с.

3. Добрянский Ф. Управление фрилансерами: Методы и практика организации

удалённой работы / Фёдор Добрянский. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. —

132 с.

4. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для

вузов. — М.: Аспект Пресс, 2002. — 415 с.

5. Капинос Д. Инновационное и технологическое развитие. Производство

нововведений. — Менеджмент сегодня, 2013, № 2, с. 78-93.

6. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация

нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО

«Олимп-Бизнес», 2005. — 512 с.

7. Крылов И.А. Басни. / Издание подготовил А.П.Могилянский. Ответственный

редактор Ф.Я.Прийма. —Москва – Ленинград: Издательство Академии наук

СССР, 1956. — 635 с.

8. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и

обеспечить его устойчивость / Майкл Портер; Пер. с англ. — 2-е изд. — М.:

Альпина Бизнес Букс, 2006. — 715 с.

9. Чиксентмихайи М. Поток: Психология оптимального переживания / Пер. с англ.

— М.: Смысл: Альпина нон-фикшн, 2011. — 461 с.

10. Экономика знаний: Коллективная монография / Отв. ред. д-р экон. наук, проф.

В.П. Колесов. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 432 с.

11. Gössling Tobias. The Price of Morality. An Analysis of Personality, Moral Behaviour,

and Social Rules in Economic Terms. — Journal of Business Ethics, 45. —

Netherlands: Kluwer Academic Publishers, 2003. — P. 121–131.


12. How many needs? / Careers — in Theory is a blog from The Careers Group,

University of London. — careersintheory.wordpress.com, 6 October 2011, 11:42. —

https://careersintheory.wordpress.com/2011/10/06/how-many-needs/

13. TOGAF Version 9.1. Open Group Standard. – Published in the U.S. by The Open

Group, 2011. – 692 p.

Date post:	29-Jul-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	1 times
Download:	0 times

Капинос Д.Е. 2013. Менеджмент сегодня, № 2...

Documents