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62 CONTEXTUS Revista Contemporânea de Economia e Gestão. Vol 16 – Nº 1 – jan/abr 2018

É COM PESAR QUE INFORMAMOS O ENCERRAMENTO DE

NOSSAS ATIVIDADES: REPRESENTAÇÕES E PRÁTICAS DO

DECLÍNIO ORGANIZACIONAL EM VIDEOLOCADORAS

WE ARE SORRY TO INFORM THE END OF OUR ACTIVITIES:

REPRESENTATIONS AND PRACTICES OF THE

ORGANIZATIONAL DECLINE IN VIDEO RENTAL STORES

ES CON PESAR QUE INFORMAMOS EL CIERRE DE NUESTRAS

ACTIVIDADES: REPRESENTACIONES Y PRÁCTICAS DE LA

DECLINACIÓN ORGANIZACIONAL DE COMPAÑÍAS DE

SERVICIO DE ALQUILER DE PELÍCULAS

Vanessa Alves Pinhal

Mestre em Administração pela Universidade Federal de

Uberlândia (UFU) / Tutora na Faculdade do Trabalho

(FATRA), Brasil [email protected]

Daniel Victor de Sousa Ferreira

Mestre em Administração pela Universidade Federal de

Uberlândia (UFU) / Bacharel em Administração pela

Universidade Federal de Viçosa (UFV), Brasil

[email protected]

Jacquelaine Florindo Borges

Professora Adjunta da Universidade Federal de

Uberlândia (UFU) / Doutora em Administração pela

Universidade de São Paulo (FEA/USP) / Mestre em

Administração pela Universidade Federal de Uberlândia

(UFU), Brasil [email protected]

Contextus

ISSNe 2178-9258

Organização: Comitê Científico Interinstitucional

Editor Científico: Diego de Queiroz Machado

Avaliação: double blind review pelo SEER/OJS

Edição de texto e de layout: Carlos Daniel Andrade

Recebido em 09/08/2017

Aceito em 25/03/2018

2ª versão aceita em 11/04/2018

RESUMO

Este artigo analisa as representações sociais e as práticas estratégicas de gestores de videolocadoras em relação às

tensões relacionais micro/macro que caracterizam o declínio dessas organizações. A partir da perspectiva da

estratégia como prática, a pesquisa foi conduzida pela abordagem qualitativa. Para a coleta de dados foram

utilizadas a técnica de entrevista e uma técnica projetiva com proprietários das videolocadoras. A análise de

conteúdo foi empregada para tratar os resultados da tensão relacional e dos elementos da agência humana: iterativo,

projetivo, prático-avaliativo. Os resultados mostram que gestores prático-avaliativos realizam mudanças buscando

melhoria de resultados e estão atentos aos desafios, enquanto gestores iterativos continuam trabalhando como

sempre trabalharam, atendendo os poucos e fidelizados clientes, sendo indiferentes às adversidades. A despeito de

práticas estratégicas distintas, na dimensão projetiva, os gestores compartilham uma imagem: a morte das

videolocadoras. Assim, a estratégia enquanto prática social abarca temáticas da mudança e do declínio

organizacionais enquanto vivência (antecipada) do luto nas organizações.

Palavras-chave: Estratégia como Prática. Representações Sociais. Mudança organizacional. Declínio

organizacional. Resiliência organizacional.

ABSTRACT

This article aims to analyze social representations and strategic practices of video rental store managers with

respect to the micro/macro relational tensions that characterize the decline of such organizations. From a

perspective that conceives of strategy as practice, the research was conducted within a qualitative approach.

mailto:[email protected]




É COM PESAR QUE INFORMAMOS O ENCERRAMENTO DE NOSSAS ATIVIDADES:

REPRESENTAÇÕES E PRÁTICAS DO DECLÍNIO ORGANIZACIONAL EM VIDEOLOCADORAS

Concerning the data collection, interviews and a projective technique with video rental store owners were used.

The content analysis was applied to deal with the relational tension results and the elements of human agency:

iterative, projective, evaluative-practical. The results demonstrate that evaluative-practical managers make

changes while seeking better results and are careful with challenges, whereas iterative managers continue to work

as they always did, by serving a few loyal clients and being indifferent to adversity. In spite of different strategic

practices, managers share an image in the projective dimension: the death of video rental stores. Thus, strategy as

a social practice encompasses themes of organizational change and decline as (anticipated) experience of mourning

in organizations.

Keywords: Strategy as Practice. Social Representations. Organizational Change. Organizational Decline.

Organizational Resilience.

RESUMEN

Este artículo analiza las representaciones sociales y las prácticas estratégicas de gestores de compañías de servicio

de alquiler de películas respecto a las tensiones relacionales micro/macro que caracterizan el declive de tales

compañías. Desde la perspectiva de la estrategia como práctica, se condujo la investigación por medio del enfoque

cualitativo. Se utilizaron entrevistas y una técnica proyectiva con propietarios de tales compañías. Se empleó el

análisis del contenido en el análisis de los resultados de tensión relacional y de los elementos de la agencia humana:

iteración, proyección, práctica evaluativa. Los resultados muestran, mientras que los gestores práctico-evaluativos

realizan cambios buscando mejorar los resultados y están atentos a los desafíos, los gestores iterativos continúan

trabajando como siempre han trabajado, atendiendo a los pocos y fieles clientes, además siendo indiferentes a las

adversidades. A pesar de las prácticas estratégicas distintas, en la dimensión proyectiva, los gestores comparten

una imagen: la muerte de las compañías de servicio de alquiler de películas. Así, la estrategia como práctica social

abarca temáticas de cambio y del declive organizacional como vivencia (anticipada) del luto en las organizaciones.

Palabras-clave: Estrategia como Práctica. Representaciones Sociales. Cambio Organizacional. Declive

Organizacional. Resiliencia Organizacional.

1 INTRODUÇÃO

A gente lutou muito. Sempre acreditávamos

que haveria uma estratégia que poderíamos

tentar [...], mas as opções foram se

esgotando, sem resultado (Diretora e

proprietária da 2001 Vídeo. In:

COLOMBO, 2015).

Reportagem intitulada “Os últimos

dos moicanos” chamou a atenção para a

situação de cerca de 3.000 locadoras

existentes no Brasil (LIMA, 2015), número

que já chegara a ser de 14.000. No final de

2015, a rede 2001 Vídeo anunciou o

encerramento das atividades das lojas

físicas (COLOMBO, 2015). Há 33 anos no

mercado, a tradicional rede de locadoras

enviou mensagem para os clientes − “É com

pesar que informamos o encerramento de

nossas atividades nas lojas da rede física da

2001 Vídeo” (PORTAL TERRA, 2015).

O mercado audiovisual de vídeo

doméstico ou home video é composto por

empresas cuja atividade principal é o

serviço de locação e a venda de DVDs,

discos Blu-Ray e outras mídias com

conteúdo audiovisual. O negócio de

videolocadoras é orientado para oferecer

aos consumidores obras audiovisuais em

suportes de mídia pré-gravados (ANCINE,

2010). Nos anos 1990, especialmente com a

mudança da tecnologia VHS (Video Home

System) para DVD (Digital Video Disc), a

locação apresentava-se como boa opção

para os usuários, devido à facilidade de

escolher o que e quando assistir, fazendo


Vanessa Alves Pinhal, Daniel Victor de Sousa Ferreira, Jacquelaine Florindo Borges

emergir novos negócios e comportamentos

(SILVA; LOPES; OLIVEIRA, 2013).

Nas últimas décadas, o mercado de

vídeo doméstico sofreu um processo de

virtualização (FILHO et al., 2014;

HERMANN, 2012; LIMA, 2015; SILVA;

LOPES; VIEIRA, 2013) que afetou as

práticas de produção, distribuição e

consumo de entretenimento. A

popularização da Internet facilitou o acesso,

a criação, a distribuição e o consumo de

bens e serviços audiovisuais. Novas

possibilidades de distribuição de conteúdo

audiovisual passaram a ser utilizadas como,

por exemplo, o vídeo sob demanda (video

on demand), oferecido pelas empresas de

TV a cabo ou por satélite.

Mudanças tecnológicas são

protagonizadas por novos concorrentes,

provedores independentes e gigantes do

setor como Netflix, Now, Amazon.

Também ocorreu uma inegável mudança no

comportamento do consumidor, mais

interessado naquilo que está em voga nas

redes sociais, diferente do comportamento

dos cinéfilos, tradicionais frequentadores

das videolocadoras que estavam dispostos a

passar horas em uma locadora garimpando

filmes e dedicando tempo para assisti-los e

debatê-los (COLOMBO, 2015; FILHO et

al., 2014; LIMA, 2015).

A queda nas vendas físicas, nos

últimos anos, é explicada pelo surgimento

de novos modelos de negócios como, por

exemplo, o streaming (forma de

distribuição de dados em que as

informações são disponibilizadas onde e

quando o usuário/consumidor deseja

acessá-lo, conforme empregado por Netflix,

YouTube, HBOGo, TelecinePlay, Warner,

Sony, Globo), o pay-per-view (aquisição de

uma programação específica a qual se

deseja assistir como, por exemplo, nos

canais Telecine e HBO) e outros. No final

de 2016, estimativas indicavam 6 milhões

de assinantes no Brasil para a empresa

Netflix (CASTRO, 2016). Em 2017, a

empresa superou 100 milhões de assinantes,

a maioria fora dos EUA (BRADSHAW,

2017). Nos últimos anos, a empresa tem

investido na produção de conteúdo e em

estúdios de produção na Europa.

Com a expansão da Internet, as

videolocadoras correm o risco de se

tornarem obsoletas ou extintas, visto que o

processo de virtualização influencia de

maneira direta a rentabilidade das

videolocadoras. Ou seja, por meio da

Internet os usuários conseguem fazer

downloads de lançamentos e também

compartilhar esses arquivos, muitas vezes

por meio de reprodução e comercialização

não autorizada (ANCINE, 2010). O

aumento da pirataria, facilitado pela

disseminação da Internet por banda larga,

também contribuiu para queda nas vendas e




locações (FILHO et al., 2014; HERMANN,

2012; LIMA, 2015; SILVA; LOPES;

VIEIRA, 2013).

Esta pesquisa parte desse cenário

que parece impor às videolocadoras a

extinção ou a necessidade de se

reinventarem. Adaptações geralmente

ocorrem em três situações principais:

ajustar-se devido à falta de mudanças por

parte da empresa durante muitos anos;

adequar-se às questões que exigem

modificações; e corrigir aquilo que não está

mais funcionando nas empresas tradicionais

(GONÇALVES, 1998). Tal cenário,

todavia, mostra a luta pela sobrevivência

das videolocadoras em um estágio de

declínio organizacional cujas causas elas

não podem controlar.

Nesse contexto, a literatura da

estratégia (MINTZBERG; AHSTRAND;

LAMPEL, 2000), especialmente no caso

das escolas prescritivas (design,

planejamento e posicionamento), indicarão

a necessidade, por parte das organizações,

de analisar a indústria, de redirecionar-se

estrategicamente e de adaptar-se às

mudanças ambientais. Por sua vez, as

políticas governamentais e os fóruns

empresariais (escola empreendedora)

destacarão a necessidade de uma atuação

empreendedora dos gestores nas

videolocadoras. Destes espera-se que

reconheçam os impactos das ideias

inovadoras (escola cognitiva) e não

continuem a repetir um padrão de

comportamento estratégico (escola

ambiental) e, além disso, que se preparem

para aprender a aprender (escola do

aprendizado), em um ambiente que exige

frequentes adaptações.

A estratégia como prática (strategy-

as-practice) se interessa pelos sujeitos e

pelo contexto (NICOLINI, 2009; SEIDL;

WHITTINGTON, 2014), ou seja, as

micropráticas são socialmente situadas.

Considerando essa abordagem, o problema

desta pesquisa é como as macroinfluências

são interpretadas e construídas no nível

micro da agência humana. O objetivo é

analisar as representações sociais e as

práticas estratégicas de gestores de

videolocadoras frente às tensões relacionais

micro-macro provocadas por novos

concorrentes, inovações tecnológicas e

mudanças no comportamento do

consumidor, uma situação problemática em

um cenário que impõe necessidade de

reinventar os negócios de vídeos

domésticos.

Este artigo está estruturado em

outras sete seções, além da presente

introdução. A seguir, são apresentados

aspectos relevantes sobre o mercado

audiovisual e sobre as videolocadoras.

Posteriormente trata-se das representações

sociais e da relação entre os níveis de



análise, micro e macro, na perspectiva da

estratégia como prática. Em seguida, são

apresentados os procedimentos

metodológicos, a discussão dos resultados e

as conclusões.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

No campo da administração, a

metáfora do organismo “oferece uma forma

eficiente de ver a estratégia e o

planejamento organizacional” e estimula

“ver que populações inteiras de

organizações podem surgir e desaparecer

juntamente com as transformações dos

nichos e dos fluxos de recursos”

(MORGAN, 2000, p. 53). Entre as

contribuições da metáfora do organismo

está o conceito de ciclo de vida

(nascimento, crescimento, maturidade,

declínio): do produto, da organização e da

indústria.

Em relação ao ciclo de vida da

organização e ao declínio organizacional,

Whetten (1980) argumentou que se

negligenciavam a pesquisa e o ensino sobre

o declínio, o que se podia explicar por uma

ideologia em prol do crescimento da

organização. O ciclo de vida organizacional

também é tratado pela literatura

organizacional a partir de estágios, sendo o

declínio o último.

Este, por seu turno, caracteriza-se

por diferentes estágios próprios

(WEITZEL; JONSSON, 1989): (1)

cegueira da organização: o problema é que

os gestores não reconhecem os sinais de

ameaça à sobrevivência da organização, e a

solução é criar sistemas de informação,

avaliação e acompanhamento que mostrem

quando algo vai mal; (2) inação: o problema

é que os gestores continuam negando a

deterioração do desempenho

organizacional, e a solução é identificar o

que está errado e adotar práticas e tomar

decisões que alinham a organização com o

ambiente; (3) ação falha: o problema está na

falha das decisões ou na sua

implementação, e a solução é enfrentar e

empreender as grandes mudanças; (4) crise:

o problema é a instalação do caos e do

pânico devido à incerteza, e a solução deve

envolver a estratégia e a cultura

organizacionais; (5) dissolução: o problema

é que a crise e a incerteza ambiental, bem

como a lenta resposta da organização

tornam o declínio inevitável, sendo a

solução para a perda de mercado, de

funcionários, de reputação e de capital

planejar o encerramento das atividades da

organização.

Em geral, a imagem do declínio está

associada com disfunções ou atributos

organizacionais e gerenciais negativos.

Cameron, Whetten e Kim (1987)




analisaram o conjunto de disfunções

organizacionais que a literatura sobre o

assunto considera como efeitos e atributos

negativos do declínio. Aqueles autores

identificaram diferenças na presença desses

atributos em organizações privadas e

públicas e de pequeno e grande porte.

Em análise sobre o declínio

organizacional, Cameron e Zammuto

(1983) propõem uma tipologia composta de

uma matriz com quatro quadrantes com

origem em dois eixos e quatro situações. Eis

os eixos: (1) continuidade e

descontinuidade de mudança ambiental; (2)

mudança no tamanho do nicho e mudança

no tipo de nicho. Os quatro quadrantes são:

(1) erosão: a mudança contínua do ambiente

e a mudança no tamanho do nicho podem

levar a uma situação de estagnação dos

conflitos; (2) contração: conflitos que

ameaçam a sobrevivência relacionados à

mudança descontínua do ambiente e à

mudança no tipo de nicho; (3) dissolução:

mudança contínua do ambiente e mudança

no tipo do nicho podem requerer a

contenção dos conflitos; (4) colapso: os

conflitos são gerados e potencializam a

confusão geral devido à mudança

descontínua do ambiente e à mudança no

tipo do nicho.

Em estudo que ressalta a

necessidade de distinguir declínio,

turbulência e estagnação, Cameron, Kim e

Whetten (1987) afirmam que o declínio

organizacional e as turbulências ambientais

têm efeitos distintos sobre a ação dos top

managers (centralização, não realização do

planejamento de longo prazo, cortes não

seletivos e outros) e sobre a reação dos

membros da organização (perda de

credibilidade, queda do moral, resistência à

mudança, dentre outros). As diferentes

consequências do declínio para as

organizações também são analisadas por

D’Aveni (1989), dentre elas a paralisia

estratégica.

O interesse pelo tema do declínio,

nos anos 1980, desenvolveu-se por

diferentes grupos de estudiosos: o declínio

associado ao ciclo de vida da indústria e

aquele ligado ao ciclo de vida da

organização ocuparam, respectivamente, o

campo da estratégia e o dos estudos

organizacionais. Os estudos do ciclo de vida

organizacional e do declínio adotam uma

concepção orgânica, com ênfase na relação

interativa (e adequada) da organização com

o ambiente como condição para “a vida e a

sobrevivência” organizacionais; tal

metáfora do organismo mantém uma visão

modernista relacionada ao funcionalismo

(MORGAN, 1980).

A forte tendência prescritiva da

literatura sobre ciclo de vida e declínio

organizacional (CAMERON; ZAMMUTO,

1983), bem como a visão de estratégia como



algo que a empresa possui e como

atribuição exclusiva da alta direção

recebem fortes críticas epistemológicas da

perspectiva da estratégia como prática,

orientada por pressupostos

neointerpretativistas e neoestruturalistas

(RASCHE; CHIA, 2009). Mesmo

reconhecendo essas críticas, o conceito de

ciclo de vida da indústria e da organização

foi resgatado no presente artigo para que se

pudesse contemplar a temática do declínio

organizacional no setor de videolocadoras.

1.1 O mercado audiovisual e as

videolocadoras

A cadeia produtiva do mercado

audiovisual é constituída por atividades de

produção, distribuição e exibição, sendo

composta pelos estúdios ou distribuidoras,

pelos cinemas e pelas videolocadoras

(Figura 1). As distribuidoras detêm os

direitos de comercialização das obras

audiovisuais, algumas delas ligadas aos

grandes estúdios (como a Sony, Disney e

Warner). Elas são as responsáveis por

disponibilizar as obras para os

estabelecimentos que atuam na ponta da

cadeia produtiva, como as videolocadoras,

que oferecem o produto ao consumidor final

(ANCINE, 2010).

Figura 1 – Estrutura da cadeia do setor audiovisual

Fonte: adaptado de Ancine (2010) e Nordicity (2013).

De maneira geral, a exibição nos

cinemas é o primeiro canal de distribuição.

Em seguida, o filme torna-se disponível

para locação ou compra em meios físicos

(DVD ou Blu-Ray), canais pay-per-view,

video-on-demand e em outros meios.

Finalmente, a exibição é realizada em TVs

por assinatura e na TV aberta (FILHO et al.,

2014). As videolocadoras se inserem no

segmento de mercado de vídeo doméstico

que “representa o conjunto de atividades

encadeadas, realizadas por diversos agentes




econômicos, necessários para ofertar ao

consumidor final [...] obras audiovisuais em

qualquer suporte de mídia pré-gravada”

(ANCINE, 2010, p. 4).

O mercado de vídeo doméstico

desempenhou papel importante para os

estúdios durante muitos anos. No contexto

norte-americano, era possível perceber que,

na década de 1980, 30% da lucratividade da

indústria tinha origem nos cinemas. Por

volta dos anos 2000, o cenário mudou, com

o setor de home video dominando a fonte de

lucros (CHIOU, 2006). No Brasil, as

videolocadoras começaram a atuar na

década de 1980 com a aquisição dos

primeiros videocassetes, apresentando um

rápido aumento no número de aparelhos.

Por volta de 1998, o DVD substituiu as fitas

VHS, e as videolocadoras estavam no auge

no Brasil (LIMA, 2015).

O costume de assistir a vídeos

alterou o comportamento dos brasileiros no

que se refere à busca por entretenimento,

criando novas oportunidades de negócios

(SILVA; LOPES; VIEIRA, 2013).

Entretanto, entre 2007 e 2014, a diminuição

da locação de DVDs, a popularização da TV

a cabo, o acesso a filmes e seriados pela

Internet com banda larga, a persistente

pirataria, o custo de aluguel em locais

estratégicos, o gasto com a formação de

funcionários e a crise econômica

provocaram o fechamento de dois terços de

todas as locadoras existentes no Brasil

(COLOMBO, 2015; PORTAL TERRA,

2015). Para sobreviverem no mercado, as

videolocadoras têm adotado estratégias

além do aluguel, como venda de filmes,

sistema de franquias, videolocadoras

virtuais (telefone ou Internet), utilização de

máquinas de autoatendimento (ANCINE,

2010) e serviços de conversão de antigas

fitas VHS para DVD (LIMA, 2015).

Apesar do irreversível processo de

virtualização e do surgimento de novos

negócios que oferecem filmes, séries e

produção original on-line, ainda é possível

perceber a existência de mercado para as

videolocadoras. Em estudo sobre as

mudanças no comportamento dos

consumidores no que se refere a

“desmaterialização” dos produtos,

Hermann (2012), usando o caso da empresa

Netflix, verificou ser ainda possível notar

motivos para que determinados

consumidores não mudem hábitos

cotidianos, continuando a alugar vídeos

fisicamente. Ademais, conforme pesquisa

realizada pelo IBGE, nota-se que, no ano de

2012, apenas 10,7% dos municípios

brasileiros possuíam cinema, contribuindo

para que as pessoas recorressem à locação

de vídeos (IBGE, 2012). Outros três

motivos para a longevidade das

videolocadoras são: o aluguel de jogos, pois

o consumidor de videogames nem sempre



pode comprar os jogos que deseja; a

discrepância entre alto preço e baixa

velocidade da banda larga no Brasil; e a

possibilidade das videolocadoras se

tornarem cool (LIMA, 2015), vistas como

espaços para se encontrarem raridades e

gêneros de filmes desprezados pelos outros

canais (TV e provedores), bem como

voltadas para um público específico que

rejeita a “ditadura” e a “pasteurização” do

ramo (COLOMBO, 2015).

1.2 Representações sociais da

estratégia

As representações individuais e

coletivas emergem e orientam as ações dos

indivíduos nas interações cotidianas,

podendo ser conceituadas, portanto, como

eventos individuais, através de

representações mentais em que o social é o

contexto, conforme afirma Spink (1993).

Ele situa as representações sociais (RS) no

campo da psicologia social e as considera

fenômenos sociais (1993, p. 300), porque

“mesmo acessados a partir do seu conteúdo

cognitivo”, esses fenômenos “têm de ser

entendidos a partir do seu contexto de

produção”. Desse modo, as RS são não

apenas socialmente compartilhadas, mas,

também, socialmente elaboradas. Ao

mesmo tempo em que as RS emergem dos

indivíduos, também orientam suas ações

nas interações cotidianas, por meio das

“funções simbólicas e ideológicas a que

servem e das formas de comunicação em

que circulam” (SPINK, 1993, p. 300).

Diversos autores assumiram o papel

de transpor estudos e conceitos da

sociologia para a psicologia social

(DURAN, 2012). Dentre eles, Moscovici

(2007, p. 9) concebeu o fenômeno de RS

com base na psicanálise e na sociologia

(retomando os estudos de Durkheim). Uma

RS, nesse sentido, consiste na maneira de as

pessoas partilharem o conhecimento e

constituírem uma realidade comum, ao

transformarem ideias em práticas, “através

da interação e comunicação”. As RS “nos

guiam no modo de nomear e definir

conjuntamente os diferentes aspectos da

realidade diária, no modo de interpretar

esses aspectos, tomar decisões e,

eventualmente, posicionar-se frente a eles

[...]” (JODELET, 2001, p. 17).

O conceito de RS permeia um

campo transdisciplinar de estudos (SPINK,

1993). Por exemplo, diversos autores

circunscrevem o conceito ao campo dos

estudos organizacionais, ao pesquisarem: as

representações do feminino e masculino no

trabalho de garçons e garçonetes (DINIZ;

CARRIERI; BARROS, 2013), o trabalho

confinado na indústria petrolífera

(SALLES; COSTA, 2013), as questões de

gênero em jornais de circulação interna de




duas empresas (CORREA et al., 2007), o

lucro no comércio de artigos religiosos

(ENOQUE; BORGES; BORGES, 2014), a

convivência de diversos grupos em um

centro comercial (FIGUEIREDO;

CAVEDON, 2012), a organização, o papel

do administrador e as práticas de gestão em

cursos de graduação em administração

(BORGES; MEDEIROS; CASADO,

2011).

Nos estudos de estratégia, por sua

vez, Cavedon e Ferraz (2005) relacionam as

RS com pequenos comércios, discorrendo

sobre a dualidade entre o saber

institucionalizado da estratégia e as

(res)significações atribuídas a esse

conhecimento no cotidiano organizacional

de pequenos comerciantes. Guerra e Tatto

(2010) relacionam a RS com a perspectiva

da estratégia como prática no contexto

gerencial de organizações familiares do

ramo de hotelaria. Afirmam que as práticas

da estratégia são influenciadas por RS que

os gerentes têm sobre a própria estratégia.

Carrieri et al. (2012) também estudam as

estratégias e táticas empreendidas por

pequenas organizações familiares para

sobreviver às mudanças contextuais ao

longo de quase um século.

O conceito de RS pode oferecer um

caminho teórico-metodológico para os

estudos da estratégia como prática social

(SILVA; CARRIERI; JUNQUILHO,

2011), dado ser uma alternativa para

compreender os limites contextuais que

envolvem o fazer das pessoas, dentro e fora

das organizações. Tal concepção

corresponde à visão relacional de macro- e

micro-práticas, visto que os níveis macro e

micro “coexistem em uma tensão relacional

de constituição e explicação mútua,

interagindo por meio de uma gama de

fatores intermediários” (WILSON;

JARZABKOWSKI, 2004, p. 16).

1.3 A tensão relacional entre os níveis

micro e macro

Tradicionalmente, a estratégia tem

sido tratada como uma propriedade das

organizações (WHITTINGTON, 2006;

JOHNSON et al., 2003;

JARZABKOWSKI; WHITTINGTON,

2008), em perspectivas amplas que, por

vezes, negligenciam os fenômenos que

ocorrem em um nível “micro”, como as

atividades cotidianas que permeiam as

rotinas organizacionais (JOHNSON et al.,

2007).

Na tentativa de preencher essa

lacuna, surge a abordagem da estratégia

como prática, com foco nos estrategistas e

no “fazer estratégia” (WHITTINGTON,

1996). Os estudos nessa perspectiva

concentram sua atenção nas atividades

cotidianas dos atores das organizações e no



modo como esses atores e suas atividades

interagem com o contexto no qual estão

inseridos (JARZABKOWSKI, 2003). A

estratégia como prática possui uma posição

única no campo da gestão estratégica

devido à sua habilidade de conexão entre

análises de contextos micro e macro

(VARA; WHITTINGTON, 2012).

Apesar da necessidade de considerar

as microatividades desempenhadas pelos

diversos atores das organizações, torna-se

relevante enfatizar a contextualização das

microações. Em outros termos, os

microfenômenos precisam ser

compreendidos em seu contexto social mais

amplo, pois os atores não estão interagindo

de forma isolada, mas sofrendo influência

das pluralidades das instituições sociais a

que pertencem (JARZABKOWSKI;

BALOGUN; SEIDL, 2007). Ao reconhecer

a necessidade de incluir uma análise com

visão mais micro, Johnson et al. (2003)

também citam a necessidade de colocar o

nível micro dentro do macro, com o intuito

de descobrir relações plausíveis para o

desempenho e ainda oferecer guias

tangíveis para ações gerenciais.

Nessa perspectiva, Wilson e

Jarzabkowski (2004) propõem a tensão

relacional em que os níveis micro e macro

se constituem dois polos a interagir por

meio de diversos fatores intermediários. No

nível da macroanálise, destacam-se as

instituições sociais, econômicas e políticas,

enquanto podem ser citados, no nível micro,

os discursos, as práticas e os gestos. Dessa

forma, considera-se que as práticas ocorrem

tanto em contextos amplos que

proporcionam comunalidades de ação,

quanto em microcontextos, ou seja, elas

ocorrem dentro de uma interação fluida

entre os contextos micro e macro

(JARZABKOWSKI, 2004).

Dentre as vantagens de estabelecer

uma conexão entre o nível micro e macro,

Seidl e Whittington (2014) enfatizam uma

compreensão mais holística do “fazer

estratégia” e a oferta de uma base mais

substancial para alegações teóricas sobre a

relevância dos limites de determinadas

práticas estratégicas. São necessários uma

integração e um movimento alternado entre

uma visão ampla e outra mais restrita,

possibilitando entender melhor como as

práticas locais participam nas grandes

configurações e como entram com seus

elementos e recursos em outras atividades

(NICOLINI, 2009).

A perspectiva relacional foge do

reducionismo. Os autores destacam que

ambos os níveis são bidirecionados, já que

qualquer atividade que aconteça estará

relacionada tanto ao contexto macro quanto

ao micro. Nessa visão, os resultados e as

influências são compreendidos tal como nas

teorias institucionais e em estudos com foco




no nível industrial (WILSON;

JARZABKOWSKI, 2004). Nota-se o

esforço de estabelecer, nas pesquisas da

estratégia como prática, um avanço em

direção a propostas de conexões mais

efetivas das atividades estratégicas locais e

os fenômenos sociais mais amplos, ou seja,

as práticas dos sujeitos e as práticas dos

contextos (NICOLINI, 2009; SEIDL;

WHITTINTON, 2014). A estratégia como

prática se interessa, portanto, por uma

dimensão da agência humana relacionada

com a capacidade prático-avaliativa

(WILSON; JARZABKOWSKI, 2004).

Conforme Emirbayer e Mische

(1998, p. 971), existem três elementos

constitutivos da agência humana

(pensamento e ação) que caracterizam “a

capacidade dos atores de modelarem

criticamente sua própria capacidade de

reagir a situações problemáticas”: iteração

− quando os atores recompõem padrões de

pensamento e ação do passado, capazes de

trazer ordem e estabilidade ao universo

social e de ajudar a sustentar identidades,

interações e instituições; resposta projetiva

− quando os atores geram imagens de

trajetórias futuras possíveis da ação, e seu

pensamento e sua ação são reconfigurados

criativamente em relação a um futuro

temido e/ou desejado por eles; resposta

prático-avaliativa − quando os atores fazem

julgamentos práticos e normativos entre

trajetórias alternativas possíveis de ação em

resposta a situações que envolvem

demandas emergentes, dilemas e

ambiguidade. Os mesmos autores

argumentam que, a despeito dessas

distinções analíticas, os três elementos ou

dimensões que fundamentam a agência

humana formam uma tríade e existem em

graus diferentes conforme a situação

empírica em questão.

2 PROCEDIMENTOS

METODOLÓGICOS

Esta pesquisa foi conduzida por uma

abordagem qualitativa e guiada por

pressupostos ontológicos e epistemológicos

do interpretativismo e da estratégia como

prática (DENZIN; LINCOLN, 2010;

RASCHE; CHIA, 2009), sendo

caracterizada como empírica (FELDMAN;

ORLIKOWSKI, 2011). Para a coleta de

dados foram realizadas entrevistas

episódicas, indicadas para estudos cujo

objetivo se relaciona com o conhecimento

do cotidiano, em que, através das seleções

das situações, os entrevistados contam, por

meio de narrativas e argumentos, o seu

ponto de vista, objetivando extrair do

entrevistado as definições e narrativas

(FLICK, 2003).

Conforme o Quadro 1, realizaram-se

10 entrevistas com os proprietários de



videolocadoras da cidade de Uberlândia.

Neste artigo, os entrevistados estão

identificados pelo símbolo E, como forma

de garantir a confidencialidade do gestor. A

seleção intencional foi aplicada para definir

o público da pesquisa (SILVERMAN,

2009). Inicialmente, buscou-se identificar

as videolocadoras ativas por meio de

catálogos e páginas em redes sociais.

Posteriormente, foi feito o contato para o

agendamento da entrevista com os

proprietários das empresas que se

disponibilizaram a participar da pesquisa.

Quadro 1 – Perfil dos entrevistados

Entrevistado

Idade

Escolaridade

Tempo de atuação no setor

E1 39 Ensino Médio Incompleto 10 anos


E3 60 Ensino Médio Completo 14 anos


E5 27 Engenheiro de Produção 8 anos

E6 39 Ensino Superior em Administração 22 anos

E7 31 Técnico em Gestão e Tecnologia 3 anos



E10 60 Ensino Superior Completo 30 anos

Fonte: elaborado pelos autores.

Além da entrevista episódica, foi

utilizada a técnica projetiva de construção

de desenhos, com vistas a estimular

manifestações emocionais e psicológicas,

pouco privilegiadas por técnicas de cunho

racional (VERGARA, 2006). Métodos de

coleta de material visual auxiliam na

identificação de semelhanças e diferenças

dos tipos de ação e interação cotidianas

(SILVERMAN, 2009). Foi solicitado aos

entrevistados que realizassem um desenho

sobre o futuro das videolocadoras. Dos 10

entrevistados, 4 não se sentiram à vontade

para fazer o desenho, mas expuseram sua

representação do futuro verbalmente. Após

a realização e o registro das entrevistas em

áudio, estas foram transcritas, e o corpus de

pesquisa, analisado por meio da Análise de

Conteúdo (BARDIN, 1977), considerando

o conceito de tensão relacional micro-

macro (WILSON; JARZABKOWSKI,

2004) e as três dimensões da agência:

iterativa, projetiva e prático-avaliativa

(EMIRBAYER; MISCHE, 1998).




3 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS

RESULTADOS

As entrevistas mostraram que as RS

são essencialmente heterogêneas (SPINK,

1993). Foi possível identificar contradições

e diversidades de ideias. Entretanto, certos

significados do contexto social

compartilhados pelos proprietários de

videolocadoras baseavam-se em elementos

mais estáveis. Isso ocorre porque, além do

consenso, o próprio senso comum é

composto por diversidades, “pois algo

sempre sustenta uma determinada ordem

social: pressupostos de natureza ideológica,

epistémes historicamente localizadas ou, até

mesmo, ressonâncias do imaginário social”

(SPINK, 1993, p. 306).

No total de dez videolocadoras

pesquisadas, não foi possível encontrar

outro perfil de empresa, senão

microempreendimentos familiares

gerenciados pelo proprietário. Todos os

gestores entrevistados são do sexo

masculino, a maioria dos quais estudou até

o ensino médio, tinha mais de 40 anos e

atuava no mercado audiovisual havia mais

de 10 anos, conforme Quadro 1. Também

foi possível identificar que todos foram

motivados a iniciar suas atividades no

mercado devido a uma oportunidade de

negócio que surgira na história pessoal de

cada um.

Na década de 1990 e início dos anos

2000, o mercado era visto como promissor,

e as videolocadoras eram notadas pela

grande quantidade de clientes que as

frequentavam. Os entrevistados E1, E2, E3,

E5, E6, E8 e E9 enfatizaram essa questão. O

gestor E4 e o E10 citaram que o motivo que

os levou a atuar no ramo, até os dias atuais,

foi a paixão por jogos e filmes. Quanto ao

entrevistado E7, diferentemente dos demais,

ele explicou que já possuía um negócio que

oferecia serviços de informática e apenas

incluiu o serviço de locação de vídeos por

ter percebido a inexistência de

videolocadoras no bairro.

3.1 Análise da tensão relacional

micro-macro no setor de videolocadoras

Na análise das entrevistas, as RS que

emergem nos relatos dos gestores de

videolocadoras mostram a construção de

sentido sobre o que acontece no mercado.

Tais informações são acessadas de modo

cognitivo e afetivo por meio das redes

sociais, consultas na Internet, conversas

com os clientes e acompanhamento de

acontecimentos do cinema. Os

entrevistados lamentam a escassez de boas

revistas especializadas de outrora, pois

atualmente só é possível encontrar uma

quantidade pequena de conteúdo on-line e



algumas revistas de fornecedores de DVDs

e Blu-Ray.

Todos os entrevistados enfatizaram

uma considerável queda na quantidade de

locações, e alguns ainda discorrem sobre as

dificuldades financeiras desse tipo de

comércio, o que explica o encerramento das

atividades de muitas grandes redes. Os

entrevistados avaliam que as

videolocadoras ainda ativas dependem

basicamente dos clientes mais antigos que

ainda gostam de frequentá-las para obter as

informações dos filmes pessoalmente e ter

certa proximidade com o proprietário. Os

entrevistados identificaram as seguintes

macroinfluências para o seu negócio de

videolocadoras.

a) Internet: é destacada como um

concorrente desleal, quanto ao acesso que

as pessoas têm aos filmes, pois é possível

encontrá-los antes de chegarem às

locadoras e, muitas vezes, sem custo, no

caso de reprodução ilegal. Apesar da baixa

qualidade nesses casos, existem clientes que

não se importam com o fato e trocam as

videolocadoras pela Internet. A fala de E2

destaca esses pontos e ainda a cultura e

situação política do país.

O que nos atrapalha e o que vai continuar

atrapalhando até o final, que não tem

retorno, é a Internet. Porque até hoje eu não

entendi o que uma pessoa ganha para entrar

na Internet, digamos [...] esse povo que

coloca esses filmes... mal saiu do cinema,

coloca lá na Internet, não ganham nem um

centavo para isso; para que? (E2)

b) Pirataria: foi possível identificar

dois tipos de pirataria, citadas pelos

entrevistados: a física, de pessoas que

vendem em feiras e nas ruas; e a pirataria

on-line. Para a maioria dos gestores, a física

influencia pouco, principalmente devido à

qualidade muito baixa. Entretanto,

destacam-se dois públicos que costumam

fazer uso desse tipo de produto: as pessoas

com baixa condição financeira e as

crianças, que não dão muito valor à

qualidade. Já no caso da pirataria on-line, é

unânime o impacto que traz para seus

negócios, pois influencia toda a cadeia de

distribuição e com isso, as videolocadoras.

Ao tratar sobre o tema, E5 e E10

mencionam esse processo. Ainda, ao tratar

sobre a pirataria física, E10 relata que se

sente intimamente violado pela pirataria,

pois as pessoas costumavam alugar os

filmes na própria locadora para fazerem

cópias para vender. Ele cita que registrou

diversos boletins de ocorrência devido a

esse tipo de conduta. É uma cadeia de atos

ilegais que levam a outros, daí a

importância da luta contra a pirataria.

Então, quando você corta esse caminho no

ilegal – baixar um filme que nem saiu pra

cinema ainda, você simplesmente corta toda

uma cadeia, aí você não vai no cinema

porque você já viu [...] aí você não vai na

locadora. (E5)

Se não fosse a luta para o combate à

pirataria o ramo já teria morrido. Eventos,

campanhas antipirataria [...] quem não

deixou esse ramo ir mais rápido ‘para o

buraco’ foi Ministério Público, Poder

Judiciário. (E10)




c) Vídeo sob demanda (VOD) e TV

a cabo: com relação ao serviço específico do

VOD, a maioria dos entrevistados destaca

que não impacta significativamente sobre o

negócio devido ao valor ser superior ao da

locação, então o cliente somente contrata

caso realmente preze pela comodidade de

não sair de casa. Canais como HBO e

Telecine (pay-per-view) ainda possuem

influência menor e, em alguns casos, até

ajudam as videolocadoras devido aos

horários em que transmitem os filmes,

como é destacado em uma das falas.

[...] a questão dos canais fechados e do

Telecine, de certa forma até que ajuda para

mim, porque tem muita gente que às vezes

tem em casa, mas vê um filme lá que vai

passar e não consegue assistir naquele

horário ou não gosta de ver propaganda.

Então a pessoa chega aqui [...] e aí eu

consigo locar. (E7)

d) Provedores de séries e filmes:

estes são vistos como concorrentes, porém

sem interferir fortemente no negócio. Todos

os entrevistados destacam o acervo mais

antigo e o foco nos seriados. Essa

informação é relevante, já que se pôde

perceber, nas videolocadoras analisadas,

que a maioria dos clientes procuram por

lançamentos. Além disso, um dos

entrevistados destaca a Netflix não apenas

como concorrente, mas também como

oportunidade: ele idealizou uma ação com

base na estratégia adotada por essa empresa

visando fidelizar mais clientes:

[...] então a pessoa paga 3 meses de

mensalidade e fica pegando filmes

ilimitados igual Netflix [...]. O diferencial é

que a gente ainda consegue receber filmes

antes do que essas produtoras, o Netflix

hoje. (E5)

De maneira geral, apesar de algumas

videolocadoras empreenderem ações para

lidar com os desafios impostos pelo

mercado, a maioria não julga possível

combatê-los e, com isso, permanece sem

fortes esperanças de sobrevivência. Seja

como for, a presente pesquisa identificou

duas formas de agência sustentadas em

distintas representações sociais, conforme o

Quadro 2. A análise considerou as três

dimensões que fundamentam a agência

humana (pensamento e ação) ou a

capacidade de os atores lidarem

criticamente com situações problemáticas:

iterativa, projetiva e prático-avaliativa

(EMIRBAYER; MISCHE, 1998, p. 971).

Na pesquisa com os gestores de

videolocadoras, duas dimensões da ação

humana estudadas por Emirbayer e Mische

(1998) se destacam. Todos os gestores

representam a situação do negócio de

videolocadoras como dramática e crítica

(dimensão projetiva). Porém, alguns

entrevistados representam a situação

problemática em que atuam de tal modo que

lhes resta continuar apenas trabalhando

como sempre trabalharam, atendendo os

poucos e fidelizados clientes − representada

pela figura do gestor iterativo.



Enquanto isso, outros entrevistados

mantêm-se atentos à situação e ao mercado,

buscando ações que possam lhes

proporcionar uma melhor situação

competitiva − representada pela figura do

gestor prático-avaliativo. O perfil de gestão

mais recorrente nas falas dos entrevistados

é oriundo da dimensão iterativa da ação −

gestor iterativo. Entretanto, dada a

abordagem qualitativa do estudo, o objetivo

não foi quantificar a fala dos gestores, mas

evidenciar as vozes existentes.

Ainda que o ponto de partida seja “a

diversidade dos indivíduos, atitudes e

fenômenos” (MOSCOVICI, 2007), visto

que essas locadoras estão localizadas em

bairros distintos e atendem a diferentes

públicos, a pesquisa mostra que as RS da

tensão relacional entre micro e macro

produzem imagens estáveis e até previsíveis

desse momento experimentado pelos

proprietários-gestores de videolocadoras.

Em momentos de crise, as imagens e

expressões são mais vivas, porque as

memórias coletivas são excitadas e o

comportamento é mais espontâneo. Daí

decorre o papel fundamental das RS como

meios de recriar a realidade (MOSCOVICI,

2007) e de edificar conduta, opinião e

atitude (JODELET, 2001).

Conforme sugerido por Spink

(1993), depois de buscar elementos mais

estáveis e compartilhados, buscou-se pelo

que há de contraditório, sendo possível

identificar nas falas dos entrevistados os

distintos elementos da ação humana

(EMIRBAYER; MISCHE, 1998) que

correspondem a diferentes RS,

sobressaindo-se o gestor interativo e o

gestor prático-avaliativo. Desse modo, além

das RS, foi possível identificar distintas

práticas situadas na tensão relacional entre

os níveis micro e macro (WILSON;

JARZABKOWSKI, 2004) do mercado de

videolocadoras. Portanto, é seguro afirmar

que as RS abordadas na presente pesquisa

influenciam a adoção de determinadas

práticas estratégicas.




Quadro 2 – Representações e práticas dos gestores de videolocadoras frente às tensões micro-macro.

Fontes da

tensão micro- macro

Gestor iterativo

Gestor prático-avaliativo

Internet

Representação: forte demais para ser

combatida; promove a pirataria e outras formas

de entretenimento.

Prática estratégica: fica inerte e não promove

o uso da Internet nos negócios.

Representação: pode ajudar muito na

divulgação e em campanhas

promocionais.

Prática estratégica: utiliza redes

sociais e pratica promoções.

Pirataria

Representação: forte demais para combater

sem ajuda do Estado.

Prática estratégica: fica inerte aguardando a

ação do Estado.

Representação: não interfere muito

porque não tem qualidade e promove

riscos legais.

Prática estratégica: investe em filmes

de alta qualidade e legalizados.

Netflix

Representação: não interfere (indiferente)

porque ainda é considerada uma alternativa

cara e/ou porque não possui todos os filmes,

como os últimos lançados no cinema.

Prática estratégica: fica inerte – não há o que

esperar ou o que fazer porque está tudo conforme a lei.

Representação: interfere pouco devido

ao acervo antigo.

Prática estratégica: investe na alta

qualidade dos filmes e/ou na compra de

filmes considerados “lançamentos”,

acompanhando as tendências do

cinema.

TV por

assinatura e

vídeo sob

demanda (VOD)

Representação: não interfere porque o custo

do serviço é elevado.

Prática estratégica: fica inerte – não há o que

esperar ou o que fazer porque está tudo

conforme a lei.

Representação: não interfere porque o

custo do serviço é elevado.

Prática estratégica: investe na compra

de lançamentos de alta qualidade para

garantir competitividade.

A organização

(empresa)

Representação: a empresa é vista como

símbolo de uma época em que as prazerosas e

longas conversas sobre cada filme valiam a ida

à locadora e eram uma forma de estar

atualizado em relação ao mundo do cinema.

Prática estratégica: não sendo possível

retornar àquela época e fazer frente às

implacáveis mudanças em tecnologia,

concorrência e comportamento do consumidor,

resta aguardar e viver dignamente os últimos

momentos das videolocadoras.

Representação: a empresa é vista

como um negócio que deve ser viável,

apesar dos desafios enfrentados com as

mudanças em tecnologia, concorrência

e comportamento do consumidor.

Prática estratégica: buscar práticas

estratégicas alternativas que

possibilitem o enfrentamento dos

desafios competitivos que marcam o

setor de videolocadoras.

Fonte: elaborado pelos próprios autores.

3.1.1 Gestor iterativo

Esse perfil de gestão é caracterizado

pela predominância da dimensão iterativa

da agência (EMIRBAYER; MISCHE,

1998), em que a representação da situação

problemática do negócio de videolocadoras

gera indiferença às adversidades oriundas

do macroambiente. Esses gestores realizam

as locações de obras audiovisuais e atendem

seus clientes da melhor maneira possível,

mas não acreditam que a situação irá mudar.

Por isso, esperam o momento em que não

terão mais possibilidade de atuar, com a

empresa inevitavelmente encerrando as

atividades. Eles acreditam que os



investimentos, como ligar para clientes

informando sobre as novidades, participar

de divulgações ou patrocínios, já não

trazem mais retorno. Com isso, não

realizam nenhuma ação para aumentar

vendas ou atrair novos clientes.

Dentre os que acreditam que o fim

das videolocadoras está próximo, um dos

entrevistados enfatiza que a única solução,

em sua percepção, é a mudança de setor. Ele

não tem esperança de que o mercado

reaqueça, inclusive porque o próprio

comportamento das pessoas mudou. Outro

entrevistado, o E10, cita que mantém a

videolocadora porque gosta, mas

acrescentou no mesmo espaço uma

lanchonete e usa os clientes da

videolocadora para os lanches. As falas

selecionadas abaixo retratam aspectos

relacionados a essas percepções.

[...] as pessoas perderam [...] o sentido de

família. De você sentar, para assistir [sic]

um filme, conversar, até debater sobre o

filme. (E6)

[...] todo mundo está desistindo. Assim, uns

2 anos atrás, por causa da pirataria. Hoje a

Internet está tomando conta, sabe? Tem

muita TV a cabo, essas coisas também [...]

tem Netflix, tem... Sky” (E9).

O filme, antes de chegar no cinema, ele já

está disponível na Internet. (E3)

A gente vai perdendo a graça [...] não fiz

mais propaganda, eu tentei pegar o público

[fidelizar o cliente] da locadora ao

enriquecer o lanche. (E10)

Com relação à Internet, como

acreditam que as pessoas não ficam mais

sem o uso dela, os gestores continuam

gerindo seu negócio da mesma forma sem

mudanças. Para eles, o real problema

trazido pela Internet foi a promoção da

pirataria. Como não é possível agir contra

ela sozinhos, nada pode ser feito. Eles

destacam que as denúncias não surtem

efeito e esperam ações mais efetivas por

parte do Estado e das autoridades

responsáveis, como pode ser observado em

uma das falas, do E1.

Nós queremos pedir socorro. Socorro para

as autoridades, não sei quais autoridades

que podem nos ajudar. Vocês que são os

estudantes que vão mais além, vocês que

são o futuro do Brasil [...] Então nós

pedimos socorro para vocês para que nós

fiquemos de pé. Se você é aquela pessoa

que não tem condições, talvez, de pagar

uma TV paga aí, que está supercaro, assim,

uma videolocadora serve com o preço mais

acessível para todo mundo locar um filme.

Então socorro aí, gente! (E1)

A pirataria é vista, portanto, como o

maior desafio e o maior vilão pelos gestores

desse perfil. A empresas como Netflix e

Amazon, apesar de sua popularidade, esses

gestores são indiferentes, o mesmo valendo

para os serviços oferecidos por TVs a cabo.

Assim, as RS desse perfil de gestor

estão associadas às adversidades do

ambiente econômico e institucional (macro)

e à impossibilidade, insuficiência ou

inutilidade de qualquer ação no nível da

videolocadora (micro) para reverter o

processo de virtualização, os novos

modelos de negócios e a mudança no

comportamento dos consumidores




(COLOMBO, 2015, FILHO et al., 2014;

HERMANN, 2012; LIMA, 2015). As RS

desse perfil mostram que as tensões entre

micro e macro resultaram em um

rompimento entre o antigo e o novo no

mercado de vídeos domésticos, e esse vazio

não pode ser preenchido sem que se

promova uma “revolução concreta no senso

comum” (MOSCOVICI, 2007, p. 91) dos

proprietários-gestores de videolocadoras. A

rejeição à venda de produtos como

“bichinhos de pelúcia” (PORTAL TERRA,

2015) explica-se porque tal fato é visto

como perda de identidade social, antes

compartilhada, desses indivíduos

(JODELET, 2001).

3.1.2 Gestor prático-avaliativo

O perfil prático-avaliativo de gestão

é caracterizado pela predominância daquela

dimensão da agência, em que as

representações das adversidades do

ambiente econômico e institucional

estimulam ações criativas (EMIRBAYER;

MISCHE, 1998). Nesse perfil, também se

destaca a pirataria como o maior desafio.

Todavia, essa representação da pirataria

gera o investimento em ações para

promover o aumento das locações e

fidelizar os clientes. Para esse tipo de

gestor, apesar de a Internet promover a

pirataria on-line, ela também é vista como

oportunidade para divulgar as ações da

videolocadora e informar-se sobre o

mercado. Ele acredita e investe na inovação,

na qualidade das mídias e no oferecimento

de outros produtos como jogos e programas

de fidelidade ou pacotes promocionais.

Então infelizmente ela está entrando numa

queda, mas você tem que... se você quer se

manter vivo, e for a sua intenção, você tem

que inovar. Tem que tentar buscar coisas

novas. (E5)

[...] tem a questão das redes sociais

também, que eu consigo divulgar e acabo

tendo um retorno maior com isso. Ao

mesmo tempo que ela atrapalha um pouco,

também beneficia. (E7)

Assim como esse perfil consegue

enxergar oportunidades na Internet,

também o faz com as empresas que

trouxeram novos modelos de negócios e

digitalizaram o mercado de vídeo

doméstico. Quando a concorrência é legal,

como ocorre com a Netflix, a Amazon e os

serviços de TV a Cabo, é mais fácil para o

gestor prático-avaliativo lidar com esses

concorrentes e criar artifícios para superá-

los do que tentar fazer o mesmo com a

pirataria on-line, considerada desleal.

[...] não me preocupo com Netflix, eu acho

que atrapalha um pouquinho, sim, mas é

concorrência, então você tem...

concorrência legal você usa ela [...] como

uma ferramenta pra você crescer de um

outro lado [...]. (E5)

Sendo assim, nota-se que as ações

desse perfil são mais voltadas para

promoções e visões sobre o que pode ser

mudado e melhorado diante das atuais

circunstâncias. Esse perfil enxerga as



adversidades como uma oportunidade de

crescimento e de reinserção na emergente

dinâmica social, o que explica a

especificidade dessas representações

(JODELET, 2001). A RS tem como função

manter a identidade social e o equilíbrio

sociocognitivo a ela relacionado. Por isso,

após tentarem evitar a novidade (elemento

estranho ou desconhecido) incontornável,

os indivíduos desenvolvem ações e práticas

cujo objetivo é “torná-la familiar” e

“integrá-la ao universo do pensamento pré-

existente” no ambiente social e ideal

(JODELET, 2001, p. 35). Esse perfil do

gestor prático-avaliativo desenvolve uma

representação da virtualização do mercado

de vídeos domésticos como algo que não

eliminará ou extinguirá suas

videolocadoras, mesmo que tenham de

modificar a sua forma de atuação e apesar

da alta probabilidade de se reduzir a

quantidade desses empreendimentos.

3.2 A mesma dimensão projetiva e

ações heterogêneas: a morte como uma

perspectiva de futuro comum

Na seção anterior, evidenciou-se o

caráter prático das RS para o entendimento

da agência humana (pensamento e ação) de

gestores de videolocadoras que lidam com

uma situação problemática gerada por uma

forte tensão micro-macro no ramo de vídeos

domésticos. Dado que a dimensão iterativa

e a prático-avaliativa se destacaram nas

entrevistas com os gestores de

videolocadoras, a dimensão projetiva da

agência humana, relacionada às projeções

imaginativas do futuro temido e/ou

desejado, tem papel menos significativo.

Projetar a morte do próprio negócio em um

futuro próximo não gera para os gestores

entrevistados um terceiro perfil. Com

efeito, os gestores iterativos e os prático-

avaliativos já trabalham com essa

representação do declínio dos negócios de

vídeos domésticos.

As ações dos gestores iterativos e

dos prático-avalitativos são distintas: cada

tipo age de acordo com os significados

construídos, o conhecimento sobre seu

negócio e sobre o mercado, bem como as

suas expectativas de inserção na nova

dinâmica econômica e social. É importante

ressaltar que qualquer gestor pode adotar

ora ações do gestor prático-avaliativo, ora

ações do gestor interativo. Essas duas

dimensões − iterativa e prático-avaliativa −,

juntamente com a projetiva, formam uma

tríade que fundamenta a ação humana, mas,

de modo geral, as três não coexistem de

forma harmoniosa, podendo apresentar

diferentes graus conforme a situação

empírica problemática da ação. Esta

pesquisa mostrou que uma imagem do

futuro é compartilhada pelos gestores: a RS

de um futuro semelhante, que seria a morte




do setor de videolocadoras conforme ele se

constituiu nos anos 1990. Por isso, a

extinção desse segmento de locação de

vídeos é uma possibilidade para todos os

entrevistados e, para alguns, uma certeza.

[o caso das videolocadoras] é um problema

sem solução; não existe solução. A solução,

a única solução é mudar de ramo... tanto é

que eu estou mudando de ramo. (E6)

Em muitas falas, foi possível

observar citações sobre a quantidade de

videolocadoras que fecharam ou estão

fechando. Por isso, uma possibilidade

representada seria a locação on-line (e-

commerce), o que significa de qualquer

forma o fim das videolocadoras

tradicionais. Verificou-se uma melhora na

quantidade de locações após o

encerramento de alguns sites ilegais que

ofereciam filmes on-line, entretanto não foi

suficiente para fazer voltar a quantidade de

clientes. Muitos estabelecimentos

empregavam vários funcionários, mas hoje

os proprietários trabalham sozinhos para

conseguirem manter o negócio. Dos

entrevistados, apenas um ainda emprega

funcionários na loja.

Enquanto alguns investem em

lançamentos para manter e continuar

atraindo clientes, outros não o fazem devido

ao custo mais elevado. Todos afirmam que

o negócio já foi muito rentável e a queda no

movimento e nas locações em geral

reduziu-se de maneira significativa, a ponto

de diversas lojas fecharem ao longo dos

anos na cidade.

[...] eu fico de “banho-maria” só mais para

conversar e seguir em frente. [...] Moro

aqui, então tudo é tranquilo. [...] hoje, as

locadoras estão todas fechando justamente

porque não souberam esquematizar e não

souberam planejar a parte financeira, o

fluxo de caixa e tudo o mais [...] (E2).

Então surgiram várias coisas para concorrer

com locadora que não aguenta. Quem paga

aluguel para manter a locadora hoje, está

tudo fechando. Eu mantenho aqui porque o

imóvel é meu e eu não pago aluguel (E3).

Eu locava 300 filmes em um sábado, hoje

eu loco 30, 40. Caiu 90%. (E3)

Ao serem questionados sobre a

possibilidade de recomendar a abertura de

um negócio de locação de vídeos, houve

uma unanimidade negativa devido a todas

as dificuldades já expostas anteriormente. O

que poderia acontecer, na avaliação de um

dos entrevistados, é a junção do negócio de

locação com outro (diversificação), como

ele já o faz. Para os gestores entrevistados,

existem alguns acontecimentos que, se

concretizados, beneficiariam o mercado

como um todo e, como consequência, seu

próprio negócio. Dentre eles se destacam: o

fim da pirataria, em todas as suas formas;

uma fiscalização mais rígida por parte das

autoridades responsáveis; o fechamento do

Netflix; a criação de novos dispositivos,

superiores ao DVD ou BluRay, já que este

último não obteve sucesso e a procura é

mínima; a redução de impostos na compra

dos filmes; data de lançamento mundial,

pois contribuiria para o fim da pirataria on-



line; e a volta do hábito de assistir a filmes

em casa com a família.

Figura 2 – O futuro das videolocadoras em desenhos produzidos por proprietários-gestores.

Fonte: dados da pesquisa.

Os entrevistados foram convidados

a realizar um desenho representativo do

futuro das videolocadoras, e seis aceitaram

o convite. Os desenhos, em sua maioria,

representam o fim das videolocadoras,

resultado que corrobora os dados obtidos

com as entrevistas. A Figura 2 apresenta

três dos desenhos.

Os entrevistados aguardam um fim

próximo para as videolocadoras

tradicionais. O primeiro desenho (à

esquerda) representa esse cenário que,

segundo E6, está em crematório. O segundo

(no meio) também mostra o fim da

videolocadora, com um cartaz de “aluga-se”

representando o que irá ocorrer em dez

anos. Nesse desenho, E9 mostra tristeza

com o fato e desenha lágrimas caindo da

própria videolocadora. Finalmente, em uma

perspectiva um pouco diferente, no terceiro

desenho (à direita), E7 representa o futuro

das videolocadoras como locação on-line,

enxergando uma possibilidade de

continuidade dos serviços de locação. Já os

entrevistados E5 e E10 relatam verbalmente

como representam esse futuro:

[...] um avião caindo [...] estamos na luta

para chegar um avião do lado, que irá [...]

dar combustível para ele começar a subir ou

pelo menos estacionar [...] eu vejo como um

avião querendo pousar, mas que está ali,

perdeu uma turbina, mas está ali... está

insistindo para a turbina voltar a funcionar.

(E5)

Vai se tornar um museu, mas sempre vai ter

um público, pode diminuir muito, mas

sempre vai ter. (E10)

Mesmo vivendo o estágio do

declínio organizacional das videolocadoras

tradicionais, o gestor prático-avaliativo

busca adotar práticas estratégicas

alternativas que possibilitem o

enfrentamento dos desafios competitivos




que caracterizam o negócio de

videolocadoras. Estes gestores interpretam

que seu empreendimento ainda é viável e

empreendem ações para evitar (ou

postergar) a morte da organização. As

práticas do gestor prático-avaliativo estão

relacionadas no Quadro 3.

Quadro 3 – Práticas de enfrentamento do declínio organizacional por gestores prático-avaliativos.

Práticas

Ações decorrentes da prática

1. Investimento em qualidade ▪ Compra de lançamentos (filmes e séries)

2. Investimento em novas tecnologias ▪ Compra de novas mídias disponíveis no mercado

(Blu-Ray)

3. Oferecimento de serviço

personalizado aos clientes

▪ Busca pelo conhecimento do comportamento do

consumidor

▪ Manutenção de cadastro e proximidade com

clientes

4. Diversificação/ampliação do

portfólio de produtos e serviços

▪ Aluguel de jogos de videogame (lançamentos e

mais populares)

▪ Incorporação de outro negócio como, por exemplo,

a oferta de um espaço de lanchonete

5. Imitação da concorrência ▪ Adoção de programas de fidelidade e pacotes

promocionais semelhantes à concorrência: pagamento

mensal para ter acesso a filmes ilimitados

Fonte: elaborado pelos autores

As práticas dos gestores prático-

avaliativos mostram que as prescrições para

cada estágio do declínio (WEITZEL;

JONSSON, 1989) têm limites de aplicação

em um cenário que abrange não apenas as

videolocadoras, mas a própria indústria

tradicional de audiovidual, que vem lidando

com turbulências e, por isso, busca

reinventar-se. O declínio e a mortalidade

são vistos como resultados de inação ou

falhas na ação, mas também podem ser

abordados como situações que se originam

de fatores incontroláveis e/ou inalteráveis

pelos gestores. Isso traz implicações

pessoais, organizacionais, econômicas e

sociais distintas. Esta pesquisa mostra que o

declínio de grandes empresas difere daquele

das pequenas. Estas possuem poucos

funcionários – em geral, membros da

família. E sua história se confunde com a

trajetória de vida do proprietário.

4 CONCLUSÕES

Em relação ao objetivo do artigo, foi

analisado como os gestores de

videolocadoras representam as tensões

relacionais que surgem na relação empresa-

mercado, especialmente aquelas tensões

provocadas por novos concorrentes,

inovações tecnológicas e mudanças no

comportamento do consumidor, em um

cenário que parece impor a extinção às



videolocadoras ou a necessidade de se

reinventarem. Essas tensões expressam as

fortes mudanças ocorridas nas últimas

décadas na indústria audiovisual e nas

práticas estratégicas que as videolocadoras

vêm adotando para prolongar o estágio do

declínio. Esta pesquisa identificou dois

perfis de gestores: o iterativo e o prático-

avaliativo. E mostrou que as RS das tensões

micro e macro moldam o “fazer estratégia”

de proprietários-gestores de

videolocadoras.

Nas representações do

macroambiente econômico e institucional,

verificaram-se as seguintes práticas: falta de

fiscalização por parte das instituições

responsáveis, omissão por parte do Estado e

ação de instituições ou pessoas que

desempenham atividades ilegais de

produção e distribuição de obras

audiovisuais. Todas essas práticas

promovem pontos comuns de ação e

interagem (JARZABKOWSKI, 2004) com

aquelas que acontecem no nível micro. As

micropráticas identificadas estão

relacionadas com as RS de cada gestor

sobre as adversidades no nível macro e o

quanto essas atravessam e rompem com

identidades sociais construídas: a adoção de

promoções, as práticas de melhorar

substancialmente o atendimento aos

clientes, a venda de novos produtos em sua

videolocadora, como os jogos para

videogame, chegando à diversificação de

atividades comerciais.

Para ambos os perfis de gestores-

proprietários, as RS relativas às

macroinfluências moldam de maneiras

diferentes os comportamentos e as práticas

dos entrevistados. Em relação ao futuro das

videolocadoras, foi possível notar que a

maioria dos entrevistados não espera uma

reversão do processo de virtualização do

setor de vídeos domésticos e espera deste

uma morte anunciada, alguns já vivendo o

luto dessa morte. Outros, por sua vez,

representam essa morte como possibilidade

de renascimento para um tipo de negócio

diferente do modelo tradicional de

videolocadoras.

Esta pesquisa suscita variadas

possibilidades de estudos futuros. Dentre

eles, a ampliação para outras regiões do país

poderia propiciar a análise comparativa de

influência de elementos regionais e

culturais não abordados aqui. Estudos

futuros sobre locadoras também podem

oferecer uma compreensão de aspectos

diversos que sustentam a longevidade de

empresas no setor. Afinal, segundo dados

do IBGE (2012), apenas 10,7% dos

municípios brasileiros possuem cinema, o

que contribui para a locação de filmes

caseiros; ademais, as salas estão

concentradas nas grandes cidades,

dificultando o acesso de uma parcela




substancial da população (FILHO et al.,

2014). A pesquisa do referencial teórico

mostrou um diálogo incipiente das

interdependências e das práticas entre o

declínio da indústria e o declínio das

organizações que nela atuam. Estudos

futuros que busquem o diálogo entre a

literatura do ciclo de vida da organização e

a perspectiva da estratégia como prática

exigirá dos autores o enfrentamento de

divergências epistemológicas. Outro tema

para estudos futuros diz respeito ao luto nas

organizações relacionado às vivências da

mudança e do declínio organizacionais, haja

vista o paradoxo, mostrado na pesquisa, de

que as representações de morte e de

longevidade não se excluem mutuamente.



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