РЕФЕРАТ - СумДУ€¦ · Web viewКП держреєстрації 0110U001878 Інв....

УДК 005.591.4:658.15/.16КП№ держреєстрації 0110U001878Інв. №

Міністерство освіти і науки УкраїниСумський державний університет

(СумДУ)40007, м. Суми, вул. Римського-Корсакова, 2, М-301, тел. (0542)33-22-23

ЗАТВЕРДЖУЮПроректор з науковоїроботи СумДУ, д.ф.-м.н., доц.____________А.М. Чорноус2010.11.24

ЗВІТ ПРО НАУКОВО-ДОСЛІДНУ РОБОТУ

ЕКОНОМІЧНЕ ОБҐРУНТУВАННЯ РЕІНЖИНІРИНГУ

БІЗНЕС - ПРОЦЕСІВ ЯК ЕЛЕМЕНТУ ПРОЦЕСООРІЄНТОВАНОЇ СИСТЕМИ

УПРАВЛІННЯ НА ВИРОБНИЧОМУ ПІДПРИЄМСТВІ

(заключний)

Начальник НДС,к.т.н., доцент В.А. Осіпов

Керівник НДР,докторант каф. економіки,к.е.н., доц. Л.М. Таранюк

2010.11.24

2010

Рукопис завершений 24 листопада 2010 рокуРезультати даної роботи розглянуто на засіданні НР, протокол № 4 від 25.11.2010.

1

Список авторів

Докторант кафедри економіки,

СумДУ, к.е.н. (керівник) 2010.11.24

Таранюк Л.М.

(Вступ, розділ 1: п.

1.2; 1.3; розділ2: п. 2.2;

2.3; розділ 3: п.3.1; 4.1;

розділ 9: п. 9.2;9.3;

висновки)

Зав. кафедри економіки,

СумДУ, д.е.н.

2010.11.24 Мельник Л.Г.

(Розділ 6:п. 6.1)

Зав. кафедри маркетингу,


Професор кафедри маркетингу


2010.11.24

2010.11.24

Ілляшенко С.М.

(Розділ 2: п.2.4)

Тєлєтов О.С.

(Розділ 8)

Професор кафедри економіки,

СумДУ, к.е.н.

Докторант кафедри управління,

к.е.н.

2010.11.24

2010.11.24

Шапочка М.К.


Ілляшенко К.В.

(Розділ 7)

Доцент кафедри економіки,

СумДУ, к.е.н. 2010.11.24

Сотник І.М.

(Розділ 9: п. 9.4)

Доцент кафедри фінансів,

СумДУ, к.е.н. 2010.11.24

Ілляшенко Т.О.

(Розділ 7)

2


СумДУ, к.е.н. 2010.11.24Сабадаш В.В.



СумДУ, к.е.н. 2010.11.24

Макарюк О.В.


Доцент кафедри маркетингу,

СумДУ, к.е.н. 2010.11.24

Біловодська О.А.



СумДУ, к.е.н. 2010.11.24

Старченко Л.В.

(Розділ 9: п. 9.4)

Доцент кафедри маркетингу,

СумДУ, к.е.н. 2010.11.24

Божкова В.В.

(Розділ 3: п.3.2;

розділ 5: п.5.2)

Старший викладач кафедри

Економіки СумДУ, к.е.н.


Управління СумДУ, к.е.н.

Асистент кафедри

економічної теорії СумДУ


економіки СумДУ

2010.11.24

2010.11.24

2010.11.24

2010.11.24

Дегтярьова І.Б.

(Розділ 6: п. 6.1)

Грищенко В.Ф.


Дудкін О.В.


Люльов О.В.

(Розділ 9: п.9.1 )

Аспірант кафедри

економіки СумДУ 2010.11.24

Шаповал А.І.

(Розділ 6: п. 6.2)

3


Економіки СумДУ 2010.11.24

Гриценко П.В.

(Розділ 1: п. 1.1)


маркетингу СумДУ 2010.11.24

Сопка О.О.

(Розділ 2: п. 2.1)


маркетингу СумДУ 2010.11.24

Грищенко О.Ф.



управління СумДУ


економіки СумДУ


фінансів СумДУ

Докторант кафедри

економіки СумДУ, к.е.н.

2010.11.24

2010.11.24

2010.11.24

2010.11.24

Таранюк К.В.

(Розділ 6: п. 6.2)

Коваленко Є.В.


Касьяненко Т.В.


Петрушенко Ю.М.


4

РЕФЕРАТ

Підсумковий звіт про НДР: 287 с., 92 рис., 109 табл., 300 джерел.Об’єкт дослідження – економічне обґрунтування реінжинірингових

заходів спрямованих на корінну зміну бізнес-процесів на виробничому підприємстві в умовах трансформації економічних систем.

Предмет дослідження – система економічних відносин спрямованих на переосмислення управлінських дій з урахуванням впровадження інноваційних технологій, спрямованих на оптимізацію бізнес-процесів усередині системи підприємства та між суб'єктами господарювання.

Мета роботи – провести економічне обґрунтування реінжинірингу бізнес-процесів промислового підприємства. Відповідно до поставленої мети, вирішуються такі завдання: - проаналізувати теоретичні аспекти реінжинірингу бізнес-процесів промислового підприємства; - розробити критеріальну базу необхідності реінжинірингу бізнес-процесів та оцінки наслідків його проведення, на підставі використання інструментальних засобів реінжинірингу; - дослідити передумови впровадження реінжинірингу бізнес-процесів;

- дослідити методичний інструментарій оцінки ефективності проведення реінжинірингу бізнес-процесів на підприємстві;

- впровадити власну методику проведення стратегічного аналізу реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств;

- розглянути моделювання реінжинірингу бізнес-процесів промислових підприємств;

- на практичному рівні дослідити процеси реінжинірингу виробничих підприємств.

Методи дослідження – системний підхід, економічний аналіз, діалектичний метод пізнання, фундаментальні положення сучасних економічних теорій, сучасні концепції управління та інноватики. У процесі розв’язання задач дослідження були використані: порівняльний та статистичний аналіз, метод логічного узагальнення, системно-структурний аналіз, факторний аналіз, методи нечіткої логіки (нейромережні), методи економіко-математичного моделювання, методи імітаційного моделювання, методи експертних оцінок, структурно-логічного моделювання.

У звіті відображені як теоретико-методичні напрацювання авторів, що відображають теоретичні аспекти та методичний апарат реінжинірингу бізнес-процесів промислових підприємств, що дозволяє керівництву суб’єкту господарювання більш ефективно провести реінжиніринг на підприємстві.

У дослідженні основну увагу було приділено критеріальній базі інструментарію реінжинірингу-бізнес-процесів щодо необхідності на оцінки ефективності його проведення. Також автори зупинились на передумовах проведення реінжинірингу бізнес-процесів підприємства. Особливу увагу заслуговує вперше розроблений авторський підхід до проведення SWOT-аналізу реінжинірингу бізнес-процесів промислового підприємства на основі бенчмаркингових концепцій.

Результати НДР впроваджено на 4 підприємствах м. Суми та м. Дніпропетровська.

В ході роботи було досягнуто мету дослідження та вирішені зазначені завдання.

РЕІНЖИІНРИНГ БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ, ОПТИМІЗАЦІЯ, ПІДПРИЄМСТВО, ІННОВАЦІЙНИЙ РОЗВИТОК, РЕФОРМУВАННЯ, ПЕРЕПРОЕКТУВАННЯ, ЕФЕКТИВНІСТЬ.

5

Зміст

Вступ 8 Розділ 1 Теоретичні аспекти реінжинірингу бізнес-процесів як елементу процесоорієнтованого управління на виробничих підприємствах

1.1 Передумови впровадження процесоорієнтованого управління на вітчизнянихвиробничих підприємствах

10

1.2 Еволюція реінжинірингу бізнес-процесів 161.3 Етапи проведення реінжинірингу бізнес-процесів та його

учасники23

1.4 Механізм «проникнення» реінжиніринга бізнес-процесів у сфери діяльності виробничих підприємств

28

Розділ 2 Методичне забезпечення реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств

2.1Критеріальна база інструментарію реінжинірингу бізнес-процесів 452.2Методика оцінки вартості реінжинірингових заходів з

використанням нейромережних технологій на підприємстві68

2.3 Методика стратегічного аналізу при проведенні реінжинірингу бізнес-процесів промислового підприємства

72

2.4 Методичні підходи до аналізу ризиків реінжинірингу бізнес-процесів

78

Розділ 3 Теоретико-методичні засади оцінки ефективності проведення реінжинірингу бізнес-процесів

3.1 Методичні підходи оцінки економічної ефективності проведення реінжинірингу бізнес-процесів на підприємстві

89

3.2 Види ефектів маркетингової діяльності промислових підприємств в умовах трансформації

97

Розділ 4 Моделювання реінжинірингу бізнес-процесів та соціальні аспекти реінжинірингу бізнес-процесів

4.1Моделювання бізнес-процесів промислових підприємств 1054.2 Визначення рівня соціальних запитів внутрішнього та

зовнішнього оточення як елемент підготовки реінжинірингу бізнес-процесів виробничого підприємства

109

Розділ 5 Стратегічний розвиток промислових підприємств при проведенні реінжинірингу бізнес-процесів

5.1 Оцінка стратегій розвитку виробничих підприємств як основа для їх корпоративної реформації

126

5.2 Проблеми забезпечення ефективності стратегічного планування комунікацій промислових підприємств

138

Розділ 6 Екологічні основи реінжинірингу бізнес-процесів підприємств 6.1 Реінжиніринг сучасних бізнес-процесів на основі екологічно спрямованих кластерних моделей розвитку підприємств

150

6.2 Процедура проектного впровадження реінжинірингових заходів з утилізації відходів у регулюванні ресурсо- та енергозбереження на виробничому підприємстві

162

6

Розділ 7 Реінжиніринг бізнес-процесів у системі управління технологічними змінами на підприємствах машинобудування України: теоретичні засади

7.1 Реінжиніринг бізнес-процесів управління реалізацією досягнень науково-технічного прогресу як необхідна передумова підвищення ефективності інноваційного менеджменту

174

7.2 Реінжиніринг бізнес-процесу фінансового забезпечення інноваційного менеджменту

190

Розділ 8 Реінжинірингбізнес-процесів та маркетинговістратегії на промисловихпідприємствах

8.1. Завдання реінжинірингу бізнес-процесів в умовах трансформаційної економіки

200

8.2. Маркетингова концепція в умовах сучасних промислових виробництв

202

8.3. Стратегії реінжинірингу на промислових підприємствах як чинник їх інноваційного розвитку

205

8.4. Досвід створення та вдосконалення маркетингових структур на промислових підприємствах країн з трансформаційною економікою

211

8.5. Ребрендинг як основа завоювання медіа-простору світових промислових ринків

216

Розділ 9 Науково-прикладне впровадження реінжинірингу бізнес-процесів на виробничих підприємствах

9.1 Науково-методичні підходи до розроблення варіантів ефективної стратегії розвитку виробничого підприємства на прикладі ВАТ «СНВО ім. М.В. Фрунзе»

221

9.2 Практичні аспекти проведення реінжинірингу бізнес-процесів промислового підприємства ВАТ «СНВО ім. М.В. Фрунзе»

236

9.3 Зарубіжний досвід реалізації процесоорієнтованого управління бізнес-процесами на підприємствах

244

9.4 Зміна бізнес-процесів як складова формування економічної безпеки на промисловому підприємстві ЗАТ «ЗАЗ»

250

Висновки 267Перелік посилань 269Дадаток А 286Додаток Б 287

7

Вступ

Світова фінансова криза стала сьогодні серйозним випробуванням як для національних економік, так і сучасної системи глобальної та регіональної координації економічної політики в різних сферах. Гострота та масштаби кризи вимагають від політиків та урядовців швидких та досить радикальних дій, спрямованих на мінімізацію наслідків глобальної кризи та створення передумов для відновлення економічної активності. Промислові підприємства є кровоносною системою економіки, від нормального функціонування якої залежить економічне здоров’я країни. Ось чому сьогодні переважна більшість країн світу безумовним пріоритетом антикризових програм визначають саме стабілізацію виробничої системи як одну з систем стабілізації балансу народного господарства країни.

У сучасних умовах господарювання перед промисловим підприємством виникає багато труднощів, пов’язаних із адаптацією до ринкового середовища, що змінюється. При цьому необхідно визначити вплив різних негативних чинників, таких як інфляція, високий рівень податків та зборів, низька якість продукції, внаслідок чого виникає зниження інвестиційної привабливості вітчизняного товаровиробника перед зовнішніми джерелами фінансування, висока енергозалежність від країн-сусідів. Усі ці негативні явища в економіці України впливають на зниження ефективності функціонування суб’єктів господарювання, погіршення торговельного балансу, зниження темпів виробництва. Тому виникає нагальна потреба у впровадженні на виробництві нових методів управління бізнес-процесами.

Якщо вже відомі економічні методи не дають ефекту, рівня конкурентоспроможності продукції, який потрібен промисловому підприємству для нормальної роботи, що тоді робити? Безперечно, в цій ситуації його керівництву необхідно вдаватися до радикальних методів ведення бізнесу з урахуванням обраних стратегічних орієнтирів. Таким орієнтиром є реінжиніринг бізнес-процесів. Треба зазначити, що уявлення підприємства в площині реалізації окремих функцій і діяльності функціональних одиниць є часом настільки короткозорим, що керівники підприємства, які не розуміють складності бізнес-процесів, не відчувають динаміки, що відбувається в їх організації та приречені на «сліпе» управління. Функціонально-орієнтоване управління породжує протиприродний розрив бізнес- процесів на окремі частини, що призводить до ускладнення взаємодії, гальмування процесів, зниження важливих конкурентних показників діяльності, зростання витрат на обслуговування адміністративного персоналу. Така ситуація є нормою для компаній, які уявляють свою організацію як сукупність підрозділів, що виконують окремі функції, а не як динамічну систему, що складається з безліч пересічних і взаємозв'язаних процесів. Багато бізнес-процесів пронизують організацію, починаючись за межами організації (наприклад, процес постачання сировини і комплектуючих) і закінчуючись за межами організації (наприклад, доставка продукції на склад клієнта або післяпродажне сервісне обслуговування). У процесно-орієнтованих

8

компаніях розподіл підрозділів за функціональною ознакою носить умовний характер, оскільки структура і функції підпорядковані процесам, а не навпаки (Бондаренко І.В., 2010).

Сучасні підприємства значною мірою все ще базуються на принципах, сформульованих Адамом Смітом у його фундаментальній праці «Добробут націй», опублікованій у 1776 році. Виробничий процес він пропонував розбити на елементарні, прості завдання (роботи), щоб кожне з них міг виконувати один робітник; при цьому від робітника не вимагалося високої кваліфікації і уміння виконувати роботу в цілому, достатньо, щоб він спеціалізувався на одному або декількох простих завданнях. Це ідея, що легко реалізовується, у зв'язку з чим запропоновані принципи були і залишаються вельми успішними в масовому виробництві типової продукції, яка виробляється силами великої армії некваліфікованих робітників, що використовують просте устаткування.

Принципи, сформульовані Смітом і революційні для його часу, не відповідають вимогам сучасної індустрії, оскільки продукція у наш час повинна бути орієнтована в основному на вузькі групи споживачів, виконавці досвідчені, не бояться відповідальності і прагнуть до вирішення по справжньому складних завдань; ринок продуктів став набагато ширший, а конкуренція і боротьба за споживача — агресивнішою.

Не дивлячись на зміни в ринковому середовищі, багато компаній з тривалою історією господарювання на ринку продовжують за інерцією триматися за старі управлінські ідеї. Тому необхідно переосмислити способи організації бізнесу і використовувати принципово інший підхід, який дозволить повною мірою реалізувати переваги нових технологій і людських ресурсів. Цей підхід — основа інжинірингу бізнесу (бізнес-процесів), найбільш важливим напрямом якого є реінжиніринг, або перебудова існуючих компаній (Баринов В.О., 2006).

Результати досліджень, можуть бути використані в науковій та практичній діяльності фахівцями, державними службовцями і науковцями в галузі економіки та управління підприємствами, логістиці, інноваційного розвитку промислових підприємств, зокрема, машинобудівного комплексу, а також аспірантами та студентами економічних спеціальностей.

Дослідження виконані в рамках наукової теми: «Економічне обґрунтування реінжинірингу бізнес - процесів як елементу процесоорієнтованої системи управління на виробничому підприємстві» (номер Державної реєстрації 0110U001878).

9

Розділ 1 Теоретичні аспекти реінжинірингу бізнес-процесів як елементу процесоорієнтованого управління на виробничих підприємствах

1.1 Передумови впровадження процесоорієнтованого управління на вітчизняних виробничих підприємствах

Розвиток економіки в умовах ринкового господарювання і її можливі успіхи цілком залежать від формування різноманітних форм підприємницької діяльності, від дії системи управління на державному та регіональних рівнях підприємствами бізнесу, здатності підприємницьких структур швидко адаптуватися до динамічно змінної кон'юнктури ринку, враховувати невизначеність майбутньої ринкової ситуації і можливості її використання на благо своєї фірми (Богатин Ю.В.та ін., 2001).

Аналіз сучасної економічної практики свідчить, що високих результатів підприємства можуть досягати лише за систематичного і цілеспрямованого новаторства, націленого на пошук можливостей, які відкриває середовище господарювання щодо виготовлення і впровадження нових видів товарів, нових виробничих і транспортних засобів, освоєння нових ринків і форм організації виробництва. Це передбачає особливий, новаторський стиль господарювання, в основі якого - орієнтація на нововведення, систематична і цілеспрямована інноваційна діяльність (Хаммер М. та ін., 1997).

Діяльність української економіки в кризових умовах стала випробуванням на міцність для багатьох вітчизняних промислових підприємств (Лобанов П.В.. 2008). За період трансформаційних коливань Україна втратила близько 40 % промислового потенціалу, при тому, що має значний природно-ресурсний потенціал в розрахунку на душу населення, який 1,5-2 рази перевищує ресурсний потенціал США, в 4 рази – Німеччини і в 12-13 разів – Японії. Про значущість промислового комплексу для української економіки також свідчить і частка в загальному обсязі.Так, станом на 2007 рік ВДВ промисловості в загальному обсязі ВДВ становила 32,2% (за даними Держкомстату).

Промислова політика України повинна бути направлена на укріплення та розвиток вітчизняного промислового комплексу, адже наближення якості життя до європейських стандартів та забезпечення економічної безпеки визначають провідну роль промисловості серед найважливіших стратегічних інтересів держави.

Розглядаючи основні, майже стабільні протягом тривалого періоду показники розвитку промисловості України (рис.1.1), треба зазначити, що вони є віддзеркаленням сьогоднішнього стану галузі, яка характеризується утриманням «статус-кво».

Цей стан не можна називати позитивним явищем, адже він є явною «програшною позицією» в умовах посиленої світової конкуренції та високих темпів структурних зрушень в економіках провідних країн. Світові тенденції галузевої структури промисловості орієнтовані на розвиток машинобудування та галузей споживчих товарів, тоді як в Україні частка

10

машинобудування скоротилася втричі, а легкої промисловості – у 8 разів (Статистичний щорічник 2008 р.). Це свідчить, насамперед, про відсутність інноваційного впливу на розвиток української промисловості в цілому, та машинобудівної галузі зокрема.

Результати досліджень, які проводили зарубіжні науковці і аналітики, підтвердили динаміку зростання витрат на інноваційні процеси в світовій економіці. При цьому відзначимо, що в умовах торгової інтеграції українські ринки збуту промислової продукції втратили національні ознаки. Причиною цього явища стали постійна інновація, оперативність реагування, оптимізація ресурсів, оскільки на сучасному етапі розвитку вони виявились ключовим елементом конкурентоспроможності в економіці (Данилишин Б.М. , 2007 ).

Рис 1.1 – Основні показники розвитку промисловостіНа сучасному етапі результати діяльності загальнонаціональної

інноваційної системи України не задовольняють розвитку потреб суспільства. До сьогоднішнього дня в реальних секторах промислової галузі продовжується процес згортання інноваційної діяльності. Лише кожне шосте підприємство в Україні здійснює інноваційну діяльність, тоді як у розвинених країнах світу (США, Японія та ін.) 70% від загальної частки підприємств вважаються інноваційно-активними (Борисенко М.Б. та ін.).

Яскравим відображенням стану інноваційного розвитку промислових підприємств України є і 82 позиція із 133 (дані 2010 року) у міжнародному рейтингу World Economic Forum за індексом глобальної конкурентоспроможності економіки (Global Competitiveness Index), який враховує технологічний рівень та інноваційний потенціал (Гейць В.М. ті ін. ).

Динаміка цього показника (табл.1.1) протягом останніх шести років вказує на неспроможність економіки України посилити свої світові позиції у частині конкурентоспроможності та якості бізнес-середовища. Серед інших складових, які негативно впливають на даний рейтинг нашої держави, відзначимо показник «innovation and sophistication» (80 місце із 133), тобто розвиток інновацій та сучасних технологій на внутрішніх ринках є досить повільним (Global Competitiveness Report 2009-2010).

11

Таблиця 1.1 - Рейтинг України за індексом глобальної конкурентоспроможності, 2004-2009 рр.

Країна 2004 2005 2006 2007 2008 2009Україна 86 84 69 73 72 82

Відзначимо, що попри негативну питому вагу підприємств (табл.1.2), які впроваджували інновації, спостерігається зростання загальної суми витрат. Свою інноваційну діяльність промислові підприємства України фінансують переважно за рахунок власних коштів (близько 77% від загального обсягу фінансування інноваційної діяльності), що відображає також недостатню підтримку з боку держави, доля фінансування якої близько 1,4%.

Упродовж майже 19 років незалежності зберігається стійка тенденція зменшення кількості підприємств, що впроваджують інновації (Немеш Г.О.). Інноваційну діяльність в Україні в 2008 році здійснювали 13% підприємств, що є досить низьким показником. Так, у 2004 році в Німеччині цей показник становив 65,1%, Австрії – 52,5%, Франції – 32,6%, Польщі – 24,8% (Шатило О.А.).

Таблиця 1.2 - Інноваційна активність промислових підприємств України (Паливода О.М. , 2008 )

РікПитома вага

підприємств, які займалися

інноваціями, %

Питома вага підприємств, які впроваджували

інновації, %

Загальна сума витрат,

млн. грн.

2000 18,0 14,8 1760,12001 16,5 14,3 1979,42002 18,0 14,6 3018,32003 15,1 11,5 3018,32004 13,7 10,0 3059,82005 11,9 8,2 4534,62006 11,2 10,0 6160,02007 14,2 10,7 10821,02008 13 10,8 11994,2

Серед головних чинників низької інноваційної активності промислових підприємств України можна виділити,перш за все, низький рівень інвестицій.

Загальновідомо, що інвестиційний ресурс для промисловості забезпечує необхідний інноваційний потенціал і являє собою економічний потік матеріально-технічних, фінансових, інформаційних ресурсів та ресурсів праці.

Світовий досвід свідчить, що країни з трансформаційними економіками, як правило, не в змозі здолати об’єктивні труднощі перехідного періоду без залучення та ефективного використання інвестицій. Тож ситуація, яка простежується на вітчизняних промислових підприємствах, є віддзеркаленням вищезгаданої тези, адже динаміка зміни індексу інвестицій

12

в основний капітал (рис.1.2) демонструє хвилеподібний, мінливий, а значить нестабільний характер.

Внаслідок світової фінансової кризи з 2008 року ситуація з інвестуванням різко погіршилась, досягнувши в 2009 році рекордно низької позначки за останні 9 років (67,6%). Якщо ж простежити динаміку цього показника базисним методом (відносно 1990 року, рис. 1.5), то інвестиційна діяльність підприємств України виглядає неефективною для основного капіталу протягом всього періоду існування країни. За 19 років цей показник так і не досяг такого рівня, який би перевищив 1991 рік.

Рис 1.2 – Динаміка зміни індексу інвестицій в основний капітал (%, до попереднього року)

Негативні тенденції зниження інвестицій в основний капітал у виробництві підкріпляються структурою джерел їх фінансування. У ній провідна роль належить власним коштам підприємств. Згідно з даними Держкомстату України в 2000 році цей показник становив 68,6%. Через 8 років він зменшився до позначки 56,7%. Пояснюється це тим, що за той же період часу стрімко зростало кредитування банками (2000 – 1,7% та 2008 – 17,3% відповідно). Фінансування коштами державного бюджету здійснювалось таким чином: 2000 рік – 5,1%, 2008 рік – 5,0%. Тобто підтримка держави істотно не збільшувалась, хоча досягала свого піку у 2004 року – 10,5%. Інші залучені кошти – запозичені кошти від інших організацій.

Рис 1.3 – Динаміка індексу інвестицій в основний капітал (%, до 1990 року)

Якщо порівняти вищенаведені показники з аналогічними показниками іншої держави (табл.1.3), можна відзначити неефективну державну політику відновлення засобів виробництва в Україні.

13

Таблиця 1.3 - Порівняльна характеристика джерел фінансування інвестицій в основний капітал

Джерела фінансування інвестицій, %

Україна Російська Федерація

2000 2008 2000 2008Власні кошти 68,6 56,7 47,5 39,5

Кредити банків 1,7 17,3 2,9 11,8

Кошти державного

бюджету

5,1 5,0 22,0 20,9

Відтворювальна структура інвестицій у 2008 році показує прагнення промислових підприємств технічно переоснащувати і реконструювати діючі потужності, на це вони витратили 62,9% загального обсягу. На введення в дію нових основних засобів витрачено 33,4% інвестицій, на підтримання діючих – 3,7%.

Тож негативною тенденцією також можна вважати і недостатній рівень оновленості виробничих потужностей, у зв'язку з чим для більшості промислових підприємств України характерні застарілі виробничі фонди та технології. Наочною виглядає ситуація, в якій українська економіка, використовуючи застарілі основні засоби, значно відстає від промислово розвинених держав.

Незважаючи на те, що за останні декілька років ми можемо спостерігати зростання капіталовкладень у цей сегмент (табл. 1.4), загальна характеристика діяльності основних засобів є негативною, перш за все через їх інтенсивне зношення (табл. 1.5).

Таблиця 1.4 - Введення в дію основних засобів, млн. грн. (Статистичний щорічник 2008 р.)

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007Усього 23726 33255 35025 44165 61468 70497 82333 127453

Промисловість

9363 10791 12102 14012 23547 22738 29085 39655

Таблиця 1.5- Ступінь зносу основних засобів, %

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007Усього 43,7 45,0 47,2 48,0 49,3 49 51,5 52,6

Промисловість 48,8 51,9 54,5 56,4 58,3 57,9 58,6 59,0

Іншим чинником, який суттєво впливає на зниження інноваційної активності промислових підприємств України, а відповідно і впровадження

14

нових процесоорієнтованих методів управління є погіршення їх науково-технічного потенціалу. Динаміка впровадження прогресивних технологічних процесів та освоєння виробництва нових видів продукції (рис.1.4) теж демонструє нестабільний та мінливий характер. Якщо темпи зростання останнього не збільшаться, то рівня впровадження нових прогресивних технологічних процесів 1991 року вітчизняна промисловість досягне лише в 2014 році (Немеш Г.О ).

З 2007 року в промисловості почалося скорочення подання заявок до Державного департаменту інтелектуальної власності на видачу охоронних документів. У 2008 році кількість заявок на винаходи скоротились з 279 до 229, на корисні моделі - з 546 до 408, на промислові зразки – зі 174 до 122 штук.

Рис 1.4 - Впровадження прогресивних технологічних процесів та освоєння виробництва нових видів продукції на вітчизняних промислових

підприємствах

Скорочення заявок відбулося і в патентні відомства інших країн. За той же період кількість заявок в патентні відомства інших країн на винаходи скоротилася з 47 до 31, на корисні моделі – із 34 до 32, на промислові зразки – з 90 до 11 штук.

Використання об’єктів промислової власності та раціоналізаторських пропозицій з 2007 по 2008 рік скоротилося такими темпами: кількість використаних винаходів у промисловості з 803 до 754, промислових зразків – з 833 до 637, раціоналізаторських пропозицій – з 10762 до 9328 штук. У цей проміжок часу збільшилася лише кількість використаних корисних моделей з 684 до 714 штук.

Щодо джерел фінансування промислових НДДКР, то Л.І. Федулова зазначає, що «останніми роками відбувається перерозподіл джерел фінансування промислових НДДКР у напрямі збільшення частки власних коштів наукових організацій та підприємницького сектора, скорочення коштів іноземних джерел, тоді як частка коштів державного бюджету та організацій державного сектора залишається майже постійною. Така тенденція зміни співвідношення наближається до світової практики, особливо провідних країн світу, де основний тягар витрат несе бізнес, передусім, вітчизняний, а не держава. Однак для України такий стан справ не має позитивного характеру, що виявляється перш за все у погіршенні експортних позицій вітчизняної промислової продукції на світових ринках.

15

Це відображає від’ємне сальдо зовнішньоторговельного обороту» (Немеш Г.О ).

Наслідком гострої нестачі інвестицій, використання застарілих засобів та технологій є незадовільний фінансових стан підприємств. Вплив вищеперелічених факторів спричинили скорочення прибутків підприємств промисловості в 2008 році до 21743,4 млн грн. Аналогічний показник у 2007 році становив 43700,9 млн грн. і це був пік зростання за останні 8 років. При цьому спостерігалося збільшення оборотних активів із 361459,7 до 481336,9 млн.грн. Але позитивним таке явище вважати не можна, оскільки в їх структурі переважала дебіторська заборгованість, яка за даними 2008 року становила 61,4% в загальному обсязі.

Недоотримання прибутків у таких умовах призвело до збільшення підприємств-банкрутів у промисловості, частка яких збільшилася до 39,1% у 2008-му, порівняно із 33,4% у 2007 році. Сума збитків при цьому досягла рекордно високого значення протягом останніх 8-ми років - 49432,8 млн грн. Логічно, що при таких фінансових результатах, рентабельність операційної діяльності в 2008 році теж продемонструвала падіння на 0,8% і становила 5,0%.

Темп зростання індексу цін виробників промислової продукції у 2008 році теж виявився рекордним за останні 10 років і склав 135%. Відзначимо, що до цього часу позначку в 120% цей показник перетинав лише двічі - у 2000 та 2004 роках. Така тенденція свідчить про те, що свій незадовільний фінансовий стан підприємства промисловості компенсують підвищенням цін на продукцію, втрачаючи конкурентні позиції у боротьбі із зарубіжними компаніями.

Проаналізувавши стан промисловості в Україні, можна зробити висновок про шалений «тиск» на підприємства з боку гальмуючих їх розвиток факторів. З кожним роком цей тиск посилюється, тому збільшується і кількість тих компаній, котрі припиняють спротив та опускаються за межу банкрутства (рис. 1.7). Очевидно, що такі підприємства виявились неготовими до системних кризових явищ макроекономічного середовища і потребують корінного реформування фінасово-господарської діяльності. Необхідно відзначити, що в наш час використання сучасних та більш ефективних методів покращення діяльності промислових підприємств є адекватною реакцією на зовнішні зміни вітчизняної економіки. Передумовами впровадження реінжинірингу на таких підприємствах можна вважати: низький технічний рівень виробництва, низький інноваційний розвиток, традиційне функціональне управління, незадовільне матеріальне становище, низька якість продукції, незадовільний фінансовий стан, а також позитивний досвід використання даного організаційно-економічного інструментарію в зарубіжних країнах.

1.2 Еволюція реінжинірингу бізнес-процесів

Одна з новітніх концепцій розвитку процесоорієнтованого управління базується на формуванні системи реінжинірингу бізнес-процесів (РБП), яка

16

була створена у 90-х роках XX сторіччя. У теперішній час даний підхід широко використовується провідними компаніями світу.

Вперше термін «РБП» був введений М. Хаммером - батьком першого, «традиційного» підходу до РБП, який припускає створення нових бізнес-процесів (БП) «з чистого паперу». Автори даної концепції американці - Майкл Хаммер і Джеймс Чампі у книзі «Реінжиніринг корпорації. Маніфест революції у бізнесі» пишуть: «На прохання дати стисле визначення реінжинірингу ми відповідаємо: його суть у тому, щоб розпочати все з початку. До реінжинірингу не належать коригування вже існуючого та поступові зміни, що не торкаються основних структур, або латання окремих дірок в існуючих системах. Реінжиніринг - це відмова від сталих процедур, свіжий погляд на роботу із створення продукту чи послуги і надання цінності клієнту. Реінжиніринг - це фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування бізнес-процесів з метою досягнення істотного поліпшення якості функціонування організації (Хаммер, 1993).

Другий підхід щодо проведення РБП з'явився в результаті аналізу критичних зауважень на адресу методу «чистого паперу». Його автором вважається Томас Девенпорт, який пропонував, перш ніж приступати до проектування нових БП, необхідно вивчити й виразно уявити собі існуючі бізнес-процеси. Витоки концепції реінжинірингу ведуть до теорій управління, розроблених ще в дев'ятнадцятому столітті. Так, Ф.Тейлор запропонував менеджерам використати методи процесного реінжинірингу для якнайкращої розробки процесів організації діяльності або перебудувати такі процеси для оптимізації продуктивності праці. На початку ХХ століття А.Файоль розробив концепцію реінжинірингу - здійснення діяльності відповідно до поставлених задач шляхом отримання оптимальної переваги з усіх доступних ресурсів. Не дивлячись на те, що технологічні ресурси в теперішній час змінилися, вище вказана концепція не втратила свого значення і популярності.

Таким чином, дана категорія використовується вченими і практиками не так вже й багато років, тоді як більшість базових теорій реінжинірингу є значно старіші.

Так, у 1980-х роках у більшості американських організацій було впроваджено систему Тотальної якості (Total Quality), яка сприяла започаткуванню ідеї управління процесами у бізнесі. Більшість методів функціонування системи Тотальної якості змушують по-новому подивитися на сутність виконуваної роботи в організації, на її мету. Досить дієвими у застосуванні даної системи та тими, що відіграють важливу роль у будь-якому масштабному проекті з реінжинірингу бізнес-процесів, стали такі методи як: аналіз процесів (Method for Analyzing Processes, MAP), внутрішньофірмова оцінка діяльності (In-Department Evaluation of Activity, ШЕА), управління якістю процесів (Process Quality Management, PQM) та інші.

Досліджуючи визначення реінжинірингу бізнес-процесів, що наводяться у працях російських та українських вчених, було підмічено у більшості випадків майже повну схожість з працями зарубіжних авторів (табл.1) (Виноградова, 2006).

17

Таблиця 1.6 - Узагальнення визначень реінжинірингу бізнес-процесів

Визначення реінжинірингу бізнес-процесів Джерела Роки1 2 3

Реінжиніринг є фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування бізнес-процесів із метою досягнення істотних поліпшень у таких ключових для сучасного бізнесу показниках результативності, як витрати, якість, рівень обслуговування й оперативність

Hammer M. Reengineering the corporation: A manifesto for business revolution/ M.Hammer, J.Champy - New York: Harper Collins, 1993.- 32 p

1993

Реінжиніринг бізнес-процесів - це спосіб досягнення підприємством радикальних змін у функціонуванні (витрати, тривалість циклу, якість і сервіс), що використовує різні інструменти і технології, що розглядає процес функціонування підприємства не як набір функцій, а як набір взаємозалежних, орієнтованих на клієнта основних бізнес-процесів.

Johansson H. Pendlebury J.,Business process reengineering / H.Johansson, McP.Hugh. // Breakpoint strategies for market dominanct. - John Wiley & sons, Inc. 1993.

1993

Реінжиніринг бізнес-процесів - це швидке і радикальне перепроектування визначальної стратегії підприємства бізнес-процесів і систем та підтримуючих цих бізнес-процесів організаційних структур, з метою оптимізації робочих потоків і підвищення продуктивності підприємства.

Manganelli R.I. The reengineering handbook: A step-by-step guide to business transformation// R.I.Manganelli,M.MKlein-New-York: Amacom, 1994. - P.198.

1994

Реінжиніринг бізнес-процесів - це критичний аналіз і корінне перепроектування існуючих бізнес-процесів для досягнення проривів у продуктивності.

http:|//www.brint.com/papers/bpr.htm (Йоген Махолтра Редизайн бизнес -

1996

18

процессов: обзор, 1996)

Продовження табл. 1.61 2 3

Реінжиніринг бізнес-процесів - це кардинальна і революційна перебудова бізнес-процесів компанії, що супроводжується переходом на нові принципи побудови організації.

Попов Е. Реинжиниринг бизнес-процесс и информационные технологии / Е.Попов, М.Шапот //Открытые системы.-1996.янв.

1996

Реінжиніринг бізнес-процесів - це створення досконало нових і більш ефективних бізнес-процесів, не враховуючи того, що було раніше.

Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / М.Робсон, Ф.Уллах-М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.-224с.

1997

Реінжиніринг бізнес-процесів - це систематичний, організований підхід до досягнення кардинальних вимірювальних змін в ефективності, шляхом фундаментального перегляду, переосмислення і перепроектування бізнес-процесів, що використовуються підприємством для виконання своєї місії.

http:// www.dtic.mil/c3i bpred/5536.htm/seetion 1 (Библиотека электрон-ного колледжа – Инновации процессов, 1997).

1997

Реінжиніринг бізнес-процесів - це швидке і радикальне реконструювання стратегічних процедур виробничого характеру з метою оптимізації робочих потоків і продуктивності.

Патюрель Р. Создание сетевых организацион-ных структур // Проблемы теории и практики управления.- 1997. -№3.

1997

Під бізнес-реінжинірингом будемо розуміти широкий підхід, що припускає здійснення змін на підприємстві, призначених для підвищення ефективності виробництва і швидкості реакції підприємства на зміни ринку (вимог споживачів, дій конкурентів тощо).

Зиндер Е. Умер или не умер BPR? // Computerworld Россия. – 1998.- №34 (147).

1998

19

http://www.osp.ru/os/1996/01/

http://www.osp.ru/os/1996/01/

http://www.dtic.mil/c3i%20bpred/5536.htm

http://www.dtic.mil/c3i%20bpred/5536.htm


Реінжиніринг - процес оздоровлення підприємств, фірм, компаній за допомогою підйому інжинірингу на більш високий рівень

Борисов А.Б. Большой экономический словарь. – М.: Книжный мир, 1999. - 895 с.

1999

Реінжиніринг бізнес-процесів (РБП) - один із найскладніших етапів у підвищенні конкурентоспроможності компанії, доведенні її до рівня саморегульованої організації в умовах динамічного ринку.

Щегельська О. Реінжиніринг бізнес-процесів - необхідність в умовах динамічного ринку // Управление компанией.- №1-2, січень 1999 р.

1999

Реінжиніринг бізнес-процесів - новий науково-практичний напрямок, що виник на стику двох різних сфер діяльності: управління та інформатизації... фундаментальне перепроектування бізнес-процесів компанії для досягнення значних поліпшень основних актуальних показників її діяльності: вартість, якість, послуги тощо

Колесников С. Зарисовки с натуры на тему бизнес-процесс реинжиниринга в России // CONSALTING.RU - №15.-16.02.1999

1999

Метод кардинальної перебудови бізнес-процесів з метою досягнення якісно іншого, більш високого рівня показників виробничо-господарської діяльності підприємства.

Мазур И.И. и др. Рееструктуризация предприятий и компаний. Справ.пос./ М.: Высшая школа, 2000. – 587 с.

2000

Рушійною силою реінжинірингу є розуміння потреб клієнта компанії, тобто погляд на компанію з позиції клієнта. Таким чином, реінжиніринг, торкаючись таких глибоких аспектів життєдіяльності організації, передбачає в тому числі і зміни системи оцінки, мотивації і заохочення персоналу

Черненко М. Реінжиніринг і псевдореінжиніринг // Рынок капитала. – 2000. - № 21.- С.41-49.

2000

20

http://www.web-standart.net/


mailto:[email protected]


Реінжиніринг – це цілісне і системне моделювання і кардинальна реорганізація матеріальних, фінансових і інформаційних потоків, у результаті чого спрощується організаційна структура підприємства, перерозподіляється і мінімізується використання різних ресурсів, скорочуються терміни реалізації потреб клієнтів, підвищується якість їхнього обслуговування.

Кондратьев В.В., Краснова В.Б.Реструктуризация управления компанией: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 6 – М.: Инфра-М, 2000

2000

Реінжиніринг бізнес-процесів означає, по суті, рішучу, стрімку і глибоку «проривну» перебудову основ внутріфірмової організації та управління.

Шейн Л. Реинжиниринг бизнес-процессов: модное лекарство? //Управление компанией. - 2002. -№6.-С.68-76.

2002

Логічна [сутність] - реінжиніринг як інструмент підготовки нової структурованої форми управління підприємством (програми) з використанням методик і теоретичних викладень інформаційних технологій у її проектуванні. Фізична - реінжиніринг як інструмент розчленовування єдиного тіла підприємства на самостійно функціонуючі ділянки, що вимагають прийняття рішень лише при зміні параметрів на вході і виході процесів.

Гиматов М. Пирамида сущностей реинжиниринга. E-xecutive.ru

2003

Реінжиніринг бізнес-процесів - це науково-практичний підхід до здійснення кардинальних змін бізнес-процесів підприємства з метою значного підвищення рівня його конкурентоспроможності.

Виноградова О.В. Реінжиніринг торговельних підприємств: теорія та методологія [дисертація] – Донецьк: ДонТЕУ, 2006. – 437 с.

2006

21

http://www.e-xecutive.ru/



Увагу також заслуговує визначена Таранюком Л.М. порівняльна характеристика визначень категорії «реінжиніринг», яка наведена у табл.1.7 (Таранюк Л.М., 2009).

Таблиця 1.7 - Порівняльна характеристика визначень категорії «реінжиніринг»№ Автор Переваги визначення Недоліки визначення1 2 3 4

1 Хаммер М. Ув’язує в єдине ціле витрати, якість, рівень обслуговування

РБП необхідно починати з «чистого листа»

2 Йохансон Н., Пендлебури Ж.

Розгляд РБП як набору взаємозалежних, орієнтованих на клієнта основних бізнес-процесів

Поняття не враховує функціональні аспекти

3 Мазур І.І. Визначає підвищення якісних показників

Не уточнюється перебудова бізнес-процесів

4 Манганелі Р. Враховує стратегічне планування діяльності

Локально підходить до результативності, вивчаючи лише організаційну складову трудового потенціалу

5 Попов Е. Визначення включає революційну перебудову

Не уточнюються нові принципи побудови організації

6 Борисов А.Б. Існує інжиніринговий інструментарій

Немає чіткого пояснення підвищення рівня інжинірингу

7 Йоген Махолтра У тлумачення включається критичний аналіз стану підприємства

Перепроектування існуючих бізнес-процесів лише для підвищення продуктивності виробництва

8 Робсон М. Акцентується увага новим бізнес-процесам

Не відображається в тлумаченні, які ж саме бізнес-процеси спонукали до проведення реінжинірингу

9 Патюрель Р. Розглядається реконструювання стратегічних процедур виробничого характеру

Перепроектування лише стосується процесно-орієнтованого підходу виробничої сфери

10 Зіндер Е. Розглядається широкий підхід, що припускає здійснення змін на підприємстві

Тлумачення не уточнює, що саме включається до швидкості реакції підприємства на зміни ринку

11 Щегельська О. Відзначається саморегульованість організації як результат РБП

Не висвітлюються елементи конкурентного середовища, що

22

спонукають до РБП12 Колесников С. Тлумачення містить в собі

науково-практичний напрямок

Обмеженість в основних актуальних показників діяльності: вартість, якість, послуги

Продовження табл. 1.71 2 3 413 Кондратьев

В.В., Краснова В.Б.

Розглядається в контексті системного моделювання бізнес-процесів

Не враховує транспортні, ресурсні потоки, людські ресурси

14 Черненко М. Розглядається вплив споживача при проведенні РБП

Не містить витратний підхід до проведення РБП

15 Шейн Л. У понятті акцентується увага на перебудові основ внутріфірмової організації та управління

Немає пояснення у визначенні «проривної» перебудови. У чому вона полягає?

16 Гіматов М. Включає різні сутності РБП Не висвітлює взаємозв’язок між сутностями РБП

17 Виноградова О.В.

Визначає РБП як науково - практичний підхід

Не конкретизований рівень конкурентоспро-можності

У цілому після аналізу вже відомих понять реінжинірингу бізнес-процесів доцільно дати авторське бачення поняття реінжинірингу, яке, на відміну від існуючих, конкретизує елементи складових організаційно-економічного механізму діяльності підприємства, в якому здійснюється перепроектування бізнес-процесів підприємства.

Реінжиніринг – це спосіб кардинальної перебудови бізнес-процесів у компанії, який протікає з кардинальними якісними змінами в діяльності конкретного підприємства, які відзначаються стрибкоподібним перепроектуванням елементів фінансової, виробничої, маркетингової, логістичної, ресурсної, кадрової, інформаційної, екологічної складових організаційно-економічного механізму підприємства і включають адаптацію підприємства до змінюючого ринкового середовища (Таранюк Л.М., 2009).

1.3 Етапи проведення реінжинірингу бізнес-процесів та його учасники

Реінжиніринг бізнес-процесів передбачає п'ять етапів реалізації:Перший етап - підготовчий. Перш ніж обрати конкретну стратегію змін,

вищому керівництву потрібно ретельно перевірити всі ресурси компанії, які є в наявності і відібрати саме ті, які будуть задіяні учасниками для того, щоб проводити докорінні зміни. Даний етап передбачає підготовку та ухвалення рішення про початок процесу змін. Повинна бути зроблена заява керівництва про необхідність реалізації проекту змін з ґрунтовним поясненням персоналу

23

mailto:[email protected]

причин майбутніх перетворень. До того ж вищому керівництву необхідно повідомити як працівникам так і клієнтам, постачальникам і зацікавленим особам про доцільність застосування жорстких, можливо, непопулярних заходів в даному процесі. Разом з тим потрібно доводити працівникам і про корисність змін як на підготовчому етапі так і на кожній стадії процесу реінжинірингу.

Другим етапом реінжинірингу є стратегічне планування. Вище керівництво має визначити основну мету, задачі реінжинірингу і сформувати керівний комітет, який відбиратиме найкращі інноваційні проекти. Ця група відіграватиме роль організатора процесу реінжинірингу. Комітет відповідатиме за формування внутрішніх робочих груп (реінжинірингових команд) для проведення аналізу реалізації реінжинірингового процесу, розробку рекомендацій щодо перепроектування і реструктурування. Вище керівництво разом з керівним комітетом повинні визначити пріоритетні напрямки і послідовність процедур реінжинірингу, спираючись на існуючі і прогнозуючи майбутні потреби споживачів.

Після обирання найкращої альтернативи проекту реінжинірингу необхідно визначити пріоритетний стратегічний напрямок. Передбачається пояснення того, як буде відбуватися: перебіг бізнес-процесів організації в майбутньому, наскільки вони будуть ефективні; визначення основних ціннісних орієнтирів діяльності; задоволення потреб як наявних так і потенційних споживачів і клієнтів і т.д.

Формування керівного комітету, внутрішніх робочих груп має відбуватися на професійній основі, із застосуванням наукових критеріїв оцінки їх професійної придатності. Основними критеріями відбору є знання, професіоналізм і готовність виконувати роль інноваторів.

Розмір групи може бути різним (залежно від масштабності, ступеню інноваційності проекту) від 6 до 8 або від 10 до 25 чоловік.

Третій етап реінжинірингу - це перепроектування процесів. Перепроектування процесів складається із трьох стадій: відслідковування того, які види діяльності мають виконуватися, ким, в який термін, які рішення приймаються щодо кінцевого отримання продукту або послуги клієнтом; оцінки споживачів і посередників і передбачення наслідків перебігу процесів. Наслідками проходження стадії відслідковування є отримання таких даних, як: якісність рівня послуг чи продукції, часовий термін, продуктивність праці і витрати. Наступною стадією перепроектування є аналіз того, як змінюється клієнт і його потреби. Таку інформацію можна отримати при безпосередньому спілкуванні зі споживачами (опитування). Доцільно щільно дослідити середовище, в якому існує споживач, застосувавши сучасні маркетингові методики щодо сегментування ринку тощо. Необхідно з’ясувати та узгодити як динаміку ринку так і потреби споживачів. Вимоги останніх мають бути описані певними інструментами виміру. Далі напрацьовуються альтернативи із проектних ідей і проектних рішень і за допомогою групових методів прийняття рішень обираються найкращі варіанти проектних концепцій. Останньою стадією перепроектування є прогнозування перебігу процесів. Після оцінки і обирання найкращого (ідеального) варіанту перебігу процесу

24

має бути представлена інформація про можливість абсолютного задоволення потреб споживачів і про те, в якій мірі забезпечуватиметься конкурентоспроможності всієї організації. Таке прогнозування передбачає визначення переліку основних внутрішніх процесів, особливості використання ресурсного потенціалу, досягання певного рівня продуктивності праці тощо. Вище вказані характеристики мають забезпечувати ефективність реалізації всіх новітніх бізнес-процесів, які мають відбуватися в організації. До того ж доцільно визначати якісні характеристики процесів, які необхідні для того, щоб сприяти задоволенню потреби і очікувань споживачів товарів чи послуг. Нове перепроектування повинно базуватися на інноваційних технологіях, вдалому керуванні ресурсним потенціалом, сучасних підходах щодо навчання та перенавчання персоналу організації. Розробка перепроектування процесів повинна бути оформлена документально, затверджена і протестована.

На четвертому етапі відбувається передача керівним комітетом і реінжиніринговою командою повноважень команді з реалізації проекту, тобто вищим менеджерам організації. Якщо перепроектування є досить складним, то має передбачатися створення спеціальної команди для реалізації переходу до змін. На даному етапі найбільш складним завданням є вирішення проблеми щодо подолання стресовості персоналу спричиненої перепроектуванням процесів та його наслідками. Команда з реалізації переходу до змін повинна згладити наслідки стресу. Четвертий етап закінчується складанням формального плану з визначенням бюджету, що є останнім кроком у втіленні в життя реінжинірингу бізнес-процесів.

У загальному вигляді алгоритм реінжинірингу підприємства представлений на рисунку 1.6

Реалізація проектів реінжинірингу бізнес-процесів забезпечує здобуття таких основних переваг:

- вирішується проблема подолання неузгодженості або протиріч між цілями діяльності різних функціональних підрозділів;

- робота виконавців стає багатоплановою, відбувається зростання її розмаїтості, що само по собі може стати значним фактором мотивації його праці;

- замість надмірно контрольованого виконання завдань працівники здобудуть самостійність щодо прийняття рішень і обирання своїх можливих варіантів досягнення цілей;

- з`являється можливість у виконавців діяти за власною ініціативою в рамках своїх значно розширених повноважень;

- змінюються вимоги до підготовки працівників: від короткострокових курсів до професійної освіти;

- у зв'язку з багатоплановістю і змінюваністю робіт перебудованих процесів підприємству необхідно піклуватися не тільки про проведення курсів, ціль яких навчити, як виконувати деяку роботу або як управляти окремою ситуацією, але і про безперервну і широку освіту своїх працівників;

- змінюються критерії оцінки ефективності роботи, її оплати: від оцінки діяльності до оцінки результату;

25

- підприємство має виміряти ефективність роботи, стимулювати її відповідно до отриманого результату;

- відбудеться зміна критеріїв просування на посаді: від ефективності виконання роботи до здатності виконувати роботу;

- відбудеться зміна функції менеджерів: від контролюючих до тренерських (консультаційних);

- організаційна структура нового підприємства стає більш плескатою, що сприятиме усуванню великої кількість рівнів управління, дещо зміниться реалізація адміністративних функцій;

- зменшення рівнів управління наближає керівництво до безпосереднього контакту іх з виконавцями та споживачами (клієнтами).

Рис.1.5 Алгоритм реінжинірингу підприємства

Учасники реінжинірингу бізнес-процесів та їх функції

26

Оцінка потенційних і реальних ринків

Оцінка сильних та слабких сторін розвитку пдприємства

З’ясування альтернатив позиціювання

Формування загальних стратегічних цілей підприємства

Формування стратегічних цілей бізнесів

Розробка середньо- та короткострокових стратегій бізнесів

Визначення заходів щодо реалізації стратегій

Складання остаточного плану дій

Формування бюджетів

Реалізація запланованих дій

Сучасною погляд на управління компанією полягає в тому, що ця робота значною мірою фокусується на бізнесових процесах. Це передбачає систематичну ідентифікацію процесів і управління ними, а особливо – управління взаємодією людей в межах окремих процесів і організації в цілому. Цей підхід, який отримав назву Business Process Management (BPM), що дозволяє істотно підвищити рівень прозорості і керованості бізнесу і поліпшити його основні показники (вартість, час, якість, рівень задоволення клієнтів, витрати худе). У більшості випадках, коли організація потребує серйозних радикальних змін, необхідна розробка програми реінжинірингу бізнес- процесів [1].

При цьому особливу роль в розробках і реалізації даних програм грають саме учасники проведення РБП, що діють окремо або в різних комбінаціях, а саме:

лідер (leader) — один з вищих керівників компанії, що санкціонує і мотивує в цілому реінжинірингові заходи;

власник процесу (process owner) — менеджер, що несе відповідальність за специфічний процес і за заходи щодо його реінжинірингу;

реінжинірингова команда (reengineering team) — група осіб, прихильних реінжинірингу конкретного процесу, яка діагностує існуючий процес і контролює те, що його перепроектувало і освоєння наново;

керівний комітет (steering committee) — група старших менеджерів, що виробляє політику, яка розробляює загальноорганізаційну стратегію реінжинірингу і що відстежує її реалізацію;

«цар» реінжинірингу (reengineering czar) — особа, відповідальна за розробку методів і інструментів реінжинірингу усередині компанії і за забезпечення синергізму її різних реінжинірингових проектів.

Зупинимося на даних суб'єктах детальніше.Лідер реінжинірингу робить його реальністю. Лідер — це один з вищих

керівників компанії, що володіє достатнім впливом, щоб змусити організацію вивернутися навиворіт і переконати людей прийняти ті радикальні перетворення, які несе з собою реінжиніринг. Зазвичай ніхто з вищих керівників не є «призначеним» на роль лідера. Першорядна роль лідера полягає в тому, щоб діяти в якості мотиватора. Саме лідер призначає старших менеджерів господарями бізнес-процесів і покладає на них відповідальність за забезпечення проривів в економічних результатах. Лідер створює нове концептуальне бачення організації, вводить нові стандарти і за допомогою господарів процесів примушує інших утілювати це бачення в реальність [2].

Власником процесу, що несе відповідальність за реінжиніринг певного процесу, повинен бути менеджер вищої ланки, зазвичай з лінійною відповідальністю, який володіє усередині компанії необхідними престижем, довірою і впливом. Робота власника процесу — добитися його здійснення на рівні окремого процесу. У орієнтованій на процеси компанії саме процес, а не функціональний або географічний критерій лежатиме в основі організаційної структури, і тому кожен процес буде і надалі потребувати власника, який стежив би за його економічними результатами.

27

Власне робота по здійсненню реінжинірингу, що є дуже трудомісткою, і є завдання членів реінжинірингової команди. Її складають люди, які повинні генерувати ідеї і плани і від яких часто потім вимагають перетворення їх в реальність. Щоб функціонувати як команди, вони повинні бути невеликими — від 5 до 10 чоловік. Кожна команда включатиме людей два 1 типів: інсайдерів і аутсайдерів.

Інсайдери - це люди, які в даний час працюють в рамках процесу, реінжинірингу. Інсайдери призначені в реінжинірингову команду, повинні бути самими кращими працівниками компанії, вони повинні бути її висхідними зірками. Щоб зрозуміти, що повинне бути змінене, команда потребує в інсайдерах, проте, щоб змінити це реально, команді необхідний руйнівний елемент. Його роль виконують аутсайдери. Аутсайдери не працюють в рамках того процесу, який піддається реінжинірингу, тому вони привносять в команду вищий рівень безсторонності і новий погляд на речі. Група, що несе пряму відповідальність за реінжинірингові заходи є ядром. Це ядро зазвичай доповнюється зовнішнім кільцем осіб, частково зайнятих реінжинірингом. У зовнішньому кільці часто бувають представлені клієнти і постачальники, фахівці із знаннями в конкретних областях — таких як інформаційні технології, людські ресурси або паблік рилейшнз.

Керівний комітет — це колектив старших менеджерів, що зазвичай включає власників процесів, але що не обмежується тільки ними, який планує загальноорганізаційну стратегію реінжинірингу. Очолювати дану групу повинен лідер реінжинірингу. Дана група, наприклад, визначає пріоритетність всіх конкуруючих реінжинірингових проектів і те, як ресурси повинні бути розподілені між ними. Члени комітету вислуховують конфліктуючі сторони і вирішують спори між господарями процесів.

«Цар» реінжинірингу грає роль розділу адміністрації лідера процесу реінжинірингу. «Цар» виконує дві основні функції: по-перше, це надання допомоги і підтримка всіх власників індивідуальних процесів і реінжинірингових команд і, по-друге, координація всіх здійснюваних реінжинірингових дій. «Цар» реінжинірингу також займається розвитком інфраструктури для реінжинірингу, з тим щоб кожен новий реінжиніринговий проект не здавався подібним першому.

1.4 Механізм «проникнення» реінжиінринга бізнес-процесів у сфери діяльності виробничих підприємств

Необхідність формування організаційно-економічного механізму реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств обумовлена існуванням об’єктивних суперечностей між реальними економічними процесами і вимогами підвищення ефективності бізнесу. З позиції виробника боротьба за споживача полягає у забезпеченні відповідності продукції очікуванням споживача та жорстким міжнародним вимогам щодо її якості, що, в свою чергу, пов’язане з додатковими витратами. Ці витрати знижують конкурентоспроможність продукції, її рентабельність, економічний потенціал підприємства і національної економіки в цілому. При цьому

28

споживачі не зовсім адекватно сприймають появу на ринку нової продукції, виготовленої з урахуванням жорстких вимог щодо її якості (в тому числі екологічних), за яку, як правило, доводиться платити більше. Разом з тим міжнародні економічні процеси самі по собі сприяють виснаженню навколишнього природного середовища. Вони характеризуються як безперервне і безмежне споживання природних ресурсів на мікрорівні і, як наслідок, не можуть враховувати екологічні вимоги людини і суспільства на макрорівні.

Саме цей факт і мотивує радикальне перепроектування бізнес-процесів виробничих підприємств для досягнення різкого поліпшення показників діяльності компаній, таких як темпи виробництва, сервіс, вартість та якість продукції, стимулює розроблення, виробництво і споживання екологічно безпечної продукції. При цьому динаміка цін, попиту і пропозиції зберігатиметься, але в рамках екологічно обумовленого регулювання господарської діяльності, а сам економічний механізм господарювання повинен трансформуватися за допомогою, зокрема, організаційно-економічного механізму реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств.

Практична реалізація концепції реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств припускає розроблення відповідного ефективного організаційно-економічного механізму реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств, що забезпечує узгодження економічних і екологічних інтересів суб’єктів господарювання і суспільства в цілому. Існуючі наукові розробки не розглядають економічні важелі і стимули як систему, що охоплює всі елементи організаційно-економічного механізму реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств. Вони орієнтовані в основному на стимулювання окремих функцій управління внутрішньою господарською діяльністю та експортно-імпортними операціями, такими, як міжнародні дослідження ринку, збут екологічно чистої продукції тощо. На наш погляд, доцільно застосувати системний підхід до формування організаційно-економічного механізму реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств.

Системи управління бізнес-процесами можуть бути вельми різноманітними, проте практично всі вони складаються з таких основних частин: 1) керуючої підсистеми, яка генерує керуючий імпульс на заданий «рух» під впливом стану зовнішнього і внутрішнього середовища; 2) керованої підсистеми, яка приймає переданий їй керуючий імпульс і виконує заданий «рух»;3) проміжного пристрою, передавального імпульсу від керуючої підсистеми до керованої.

Формування теоретичних і методологічних основ створення дієвого організаційно-економічного механізму реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств припускає дослідження системи еколого-економічних відносин, що виникають на підприємстві, між підприємствами, іншими суб’єктами господарювання, державами при реалізації тієї або іншої еколого-економічної політики як на національному, так і на міжнародному рівнях.

29

Розроблення організаційно-економічного механізму реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств ґрунтується на загальній теорії формування, функціонування і розвитку господарського механізму економіки на мікро- і макрорівнях. Що, у свою чергу, зумовлює внутрішній зміст механізму, його структуру, форми і методи функціонування, застосовувані економічні інструменти і важелі, його місце в ієрархічній системі економічних механізмів різного рівня.

При розгляді організаційно-економічного механізму реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств як системи можливі два підходи: від часткового до цілого і від цілого до часткового. При першому підході дослідженню піддаються окремі елементи, частини, деталі і ціле представляється як складене з них.

При другому підході механізм розглядається як цілісна система, що взаємодіє по вертикалі і горизонталі із зовнішнім середовищем, іншими механізмами, а елементи самої системи притягуються до її характеристики поступово, при необхідності. У нашому випадку організаційно-економічний механізм реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств є підсистемою економічного механізму функціонування національної економіки в цілому.

Структура організаційно-економічного механізму реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств – це його елементний склад, виражений у просторовому, часовому і функціональному взаємному розташуванні елементів. Цей склад визначає якість організаційно-економічного механізму реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств і відповідає концепції його створення. Формування організаційно-економічного механізму реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств припускає опис таких параметрів: 1) мети, завдань механізму і відповідних їм функцій; 2) форми, способу, системи методів і інструментів реалізації механізму; 3) визначення ресурсів, які забезпечують функціонування механізму і їх джерел; 4) визначення підсистеми керуючого механізму; 5) визначення керованої підсистеми механізму – виділення об’єктів, на які спрямована регулююча дія механізму; 6) виділення суб’єктів, які прямо або побічно пов’язані з функціонуванням механізму.

На наш погляд, ключовим моментом при побудові організаційно-економічного механізму реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств є формування системи цілей, які можна класифікувати на основну мету, головні і конкретні цілі. Кожен рівень цілей визначає завдання організаційно-економічного механізму реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств, які реалізуються за допомогою його функцій.

Загальну мету розроблення організаційно-економічного механізму реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств можна сформулювати як прийняття економічно обґрунтованих рішень щодо радикального перепроектування бізнесу, повної зміни технологій виробництва продукції та послуг, зміни діючих структур управління та способів організації бізнес-процесів виробничих підприємств, а також забезпечення екологічної безпеки життєдіяльності людини на основі

30

екологізації здійснення бізнес-процесів виробничих підприємств. Необхідно зазначити, що поняття реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств в нашому випадку вживається в розширеному сенсі і охоплює абсолютно всі види господарської діяльності, що мають відношення у тому числі і до міжнародних економічних відносин або забезпечують запобігання негативній дії бізнес-процесів виробничих підприємств на навколишнє природне середовище.

Основна мета організаційно-економічного механізму реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств визначається нами як створення умов, що забезпечують при здійсненні реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств радикальне їх перепроектування для досягнення різкого поліпшення економічних показників діяльності компаній та узгодження економічних і екологічних інтересів суб’єктів господарювання і суспільства в цілому за допомогою використання економічних важелів і стимулів.

Конкретні цілі механізму формуються відповідно до його основної мети. Конкретні цілі одночасно є і завданнями організаційно-економічного механізму реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств, які виробляють у тому числі продукцію екологічного призначення, а саме: 1) стимулювання застосування екологічно безпечних технологій виробництва продукції або технологій, що забезпечують найменшу деструктивну дію на навколишнє природне середовище; 2) стимулювання дотримання технологічної дисципліни для забезпечення екологічних вимог до технологічних процесів при виробництві продукції; 3) стимулювання процесів створення екологічно безпечної продукції, техніки і технологій; 4) стимулювання раціонального використання природних ресурсів; 5) стимулювання використання сировини, матеріалів енергетичних ресурсів, що відповідають жорстким екологічним вимогам; 6) стимулювання попиту на екологічно безпечну продукцію з боку покупців і споживачів; 7) стимулювання екологічності утилізації продукції і відходів; 8) забезпечення екологічної безпеки транзитного переміщення вантажів; 9) економічна оцінка наслідків «експорту-імпорту» неекологічної продукції, технологій та послуг і розробка відповідних інструментів регулювання; 10) урахування екологічних факторів та обмежень в теорії та практиці міжнародної торгівлі, вивчення впливу національної еколого-економічної політики на конкурентоспроможність вітчизняної продукції, послуг та економічної системи в цілому; 11) теоретичне обґрунтування та розроблення відповідної міжнародної еколого-економічної політики з урахуванням вимог сталого розвитку.

Основним напрямом реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств з урахуванням екологічного фактору може бути підтримка цілісності функцій життєзабезпечення виробничих систем з метою стійкого розвитку суспільства, забезпечення однакової уваги до його екологічної, соціальної і економічної складових, еколого-економічної безпеки країни і визнання неможливості економічного зростання при деградації навколишнього природного середовища. Тактичний напрям реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств з урахуванням

31

екологічного фактору повинен включати систему цілеспрямованих і форсованих заходів щодо екологізації господарської діяльності, подолання кризових явищ у виробничій сфері з урахуванням віддалених еколого-економічних наслідків рішень, що ухвалюються.

Впровадження організаційно-економічного механізму реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств з урахуванням екологічного фактора передбачається в такі три етапи (рис. 1.10):

Рис. 1.10 Процес впровадження організаційно-економічного механізму реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств

На першому етапі відбувається модернізація системи державного регулювання та нормативно-правової бази, що забезпечують ефективну взаємодію адміністративного регулювання та ринкових механізмів реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств. На цьому етапі визначаються пріоритетні заходи та джерела їх фінансування.

На другому етапі здійснюються перетворення в економіці та соціальній сфері, що передбачені заходами щодо реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств. На цьому етапі очікуються перші результати.

На третьому етапі проводитися оцінка досягнутих результатів реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств та їх впливу на соціально-економічний розвиток держави. Наприкінці цього етапу діючі заходи переглядаються та коригуються.

Впровадження організаційно-економічного механізму реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств з урахуванням екологічного фактора, на наш погляд, повинне базуватися на принципах: 1) забезпечення активної участі держави у виконанні міжнародних домовленостей щодо охорони навколишнього природного середовища; 2) активної участі держави в міжнародних процесах щодо перешкоджання транскордонному переміщенню технологій, товарів та послуг, використання яких може завдати шкоди навколишньому природному середовищу; 3) забезпечення єдності митної території України; 4) єдності системи державного регулювання господарської діяльності та контролю за її здійсненням; 5) пріоритетів економічних методів регулювання; 6) рівноправності всіх учасників

32

ЕТАП 1 – ПЛАНУВАННЯ ТА ПІДГОТОВКА ЗАХОДІВвизнання необхідності реінжинірингу бізнес-процесів;визначення критеріїв успішного здійснення реінжинірингу бізнес-процесів;вибір альтернативи реінжинірингу бізнес-процесів;розроблення альтернатив реінжинірингу бізнес-процесів;оцінка альтернатив реінжинірингу бізнес-процесів

ЕТАП 2 – РЕАЛІЗАЦІЯ ЗАПЛАНОВАНИХ ЗАХОДІВорганізація виконання заходів щодо реінжинірингу бізнес-процесів;контроль за виконанням заходів щодо реінжинірингу бізнес-процесів;збір даних про результати впровадження заходів щодо реінжинірингу бізнес-процесів

ЕТАП 3 – АНАЛІЗ ТА ОЦІНКА ДОСЯГНУТИХ РЕЗУЛЬТАТІВаналіз та оцінка результатів впровадження заходів щодо реінжинірингу бізнес-процесів;зворотний зв’язок та коригування

господарської діяльності, захисту державою їх майна та законних інтересів, відсутності дискримінації; 7) виключення невиправданого втручання держави та її органів у господарську діяльність, спричинення збитків їх учасникам та економіці країни в цілому; 8) співробітництва у сфері перешкоджання незаконному обігу природних ресурсів.

Джерелами фінансових коштів для забезпечення цілей функціонування організаційно-економічного механізму реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств можуть бути: засоби державного бюджету, засоби місцевих бюджетів, власні засоби підприємств і населення, засоби іноземних інвесторів, кредити банків та інші джерела фінансування. У сукупності ці засоби можна використовувати в напрямах, приведених в табл. 1.9

Інформаційною основою функціонування організаційно-економічного механізму реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств є система даних про ринки збуту продукції, послуг та інші умови зовнішнього середовища, що істотно впливають на функціонування механізму (табл. 1.10).

Таблиця 1.9 - Основні напрями використання фінансових коштів для забезпечення цілей функціонування організаційно-економічного механізму реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств

Напрям фінансування Коротка характеристикаФінансування капітальних вкладень, що забезпечують технічну, технологічну, інформаційну оснащеність маркетингу

Сюди можна віднести: проведення науково-дослідних, дослідно-конструкторських, проектних робіт із створення екологічно чистих видів продукції, техніки і технологій; технічне переозброєння, реконструкцію діючих виробництв з метою підвищення рівня їх екологічності; створення системи екологічного моніторингу, що забезпечує контроль якості продукції, що виробляється, дотримання технологічної дисципліни, відповідності екологічним стандартам початкової сировини і матеріалів; організацію пропаганди екологічних знань, екологічного виховання і освіти населення з метою орієнтації попиту на екологічно чисту продукцію підприємства

Матеріальне стимулювання суб’єктів господарювання за розроблення, виробництво екологічно чистих видів продукції, використання екологічної сировини, матеріалів, впровадження екологічно безпечних і

Частина таких витрат може фінансуватися за рахунок оборотних коштів підприємств і відноситися на собівартість вироблюваної продукції. Зокрема, це витрати на дослідження ринку екологічної продукції, вивчення попиту і пропозиції на екологічні технології і ресурсозберігаючу техніку, стимулювання попиту на екологічно чисту продукцію, формування у споживачів мотивів

33

ресурсозберігаючих технологій

використання екологічної продукції і тому подібне

Інформаційне забезпечення організаційно-економічного механізму реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств є однією з підсистем, що забезпечує нормальне (якісне і безперебійне) функціонування процесу розроблення і прийняття рішень у сфері взаємовідносин (комунікацій) між різними фірмами, що беруть участь у процесі обміну товарами і послугами на комерційній або некомерційній основі (рис. 1.11).

Інформаційне забезпечення організаційно-економічного механізму реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств за своїм змістом включає комплекс засобів і методів аналізу спеціальної документації, організації збереження даних, координування і пошуку інформації про стан і динаміку (поводження) всіх елементів системи господарювання.

Таблиця 1.10 - Інформаційна основа функціонування організаційно-економічного механізму реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств

Вид інформації Коротка характеристикаІнформація про міжнародні ринки Відноситься до закупівельних ринків

і ринків збутуІнформація про ринки закупівель Може включати інформацію про

екологічно безпечну сировину, матеріали, енергоресурси, екологічно чисті технології і екологічно безпечне устаткування, використовуване при виробництві продукції

Інформація про ринки збуту Може включати інформацію про місткість таких ринків, кількість покупців, потенціал ринків, можливість їх сегментації на цільові групи, можливість зміни попиту і пропозиції на даний вид товару

Інформація про інші умови зовнішнього середовища, що істотно впливають на функціонування механізму

Стосується динаміки розвитку всіх економічних, науково-технічних, соціальних процесів, що впливають на положення підприємства в обраному секторі ринку. Сюди відносяться форми і ступінь державного регулювання економіки, законодавча база, кон'юнктура, інфляція, вартість відтворення робочої сили, структура потреб, мотиви і стимули до праці. Досягнення поставлених цілей припускає використання відповідних методів і інструментів економічного і неекономічного характеру, які

34

складають основу механізму екологізації маркетингової діяльності підприємства

Інформаційне забезпечення організаційно-економічного механізму реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств підприємства здійснюється завдяки наявності у бізнес-партнерів спеціальної інформаційної системи – це постійно діюча система взаємозв'язку людей, устаткування і методичних прийомів, призначених для збору, класифікації й аналізу оцінки і поширення актуальної, своєчасної, точної інформації у сфері підприємництва з метою її використання при плануванні, розробленні і впровадженні заходів щодо виходу на ринок і оцінки їхньої ефективності.

Рис 1.11. Основні підсистеми забезпечення реінжинірингу бізнес-процесів (Багиев Г.Л., 2001 )

Необхідність організації системи інформаційного забезпечення, а також маркетингової інформаційної системи для кожного з бізнес-партнерів, що беруть активну участь у підприємництві, обумовлюється рядом причин і особливостями діяльності на ринках збуту товарів та послуг (Кочетов Э.Г., 1992):

1) зміцненням і розвитком зв’язків і підвищенням рівня зовнішньоекономічної діяльності; 2) безперервністю прогресу у сфері розроблення сучасних засобів комунікацій (транспортні системи, комп’ютеризація, інформатизація і т.д.); 3) зростанням міжнародного товарообігу; 4) бурхливим розвитком міжнародної торгівлі, інтеграцією й інтернаціоналізацією міжнародних зв’язків; 5) активним впровадженням філософії та інструментарію маркетингу в національні і міжнародні економічні відносини; 6) активізацією процесу насичення необхідними товарами внутрішніх ринків і їх уповільненою диверсифікованістю, що робить багатообіцяючими і привабливими іноземні ринки; 7) наявністю в національних фірмах вільних виробничих потужностей і незайнятої робочої сили; 8) посиленням національної та інтернаціональної конкуренції.

35

СИСТЕМА ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ФУНКЦІОНУВАННЯ МІЖНАРОДНОГО ПІДПРИЄМНИЦТВА

ПІДСИСТЕМИІнформаційного забезпечення

Організаційного забезпечення

Правового забезпечення

Економічного забезпечення

Технічного забезпечення

Програмного забезпечення

Математичного забезпечення

Соціально-економічного забезпечення

Забезпечення безпеки

Рис.1.12 Інформаційна система організаційно-економічного механізму реінжинірингу бізнес-процесів (Буглай В.Б., 1999)

Дієвий організаційно-економічний механізм реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств з урахуванням екологічного фактора, обумовлений сучасним станом навколишнього природного середовища та ринковими умовами господарювання, схематично можна представити як сукупність програмно-координаційних, фінансово-економічних, організаційно-економічних і правових форм, методів, принципів, інструментів та важелів, які застосовуються в практиці господарювання.

У теорії і практиці управління методи дії на об’єкт прийнято поділяти на: правові, адміністративні, фінансово-економічні і соціально-психологічні. Ці методи, як правило, застосовуються одночасно в тому або іншому поєднанні.

Правові методи мають відповідне інституціональне забезпечення й охоплюють цивільне і процесуальне право, державний арбітраж тощо. Правове регулювання здійснюється на основі господарського законодавства через систему встановлюваних ним норм та правил.

Соціально-психологічні методи повинні бути орієнтовані на формування визначеної ідеології, типу менталітету громадян України і суспільства в цілому за допомогою існуючих державних інститутів.

При проведенні реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств виявляються більш задіяними адміністративні і економічні методи.

Адміністративні методи реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств передбачають дію на об'єкт за допомогою регламентації, нормування, інструктажу і інформування. Адміністративні методи юридично

36

БАНК ДАНИХ

Підготовлена інформаціяПотреба в інформації

Інформація про зовнішнє середовище

Інформація про ринокІнформація про внутрішнє

середовище фірми

Особа, що приймає рішення

ГОСПОДАРСЬКЕ РІШЕННЯ

Аналітична група

Потреба в інформації Інформація для аналізу

визначають господарську суб’єктність господарської діяльності, регламентують форми власності майна і результатів діяльності, а також механізм вирішення конфліктних соціально-економічних ситуацій у судовому порядку. Регламентація здійснюється за допомогою законів, ухвал, указів, положень, що створюють правову базу для реалізації стратегії реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств. Нормування реалізується через державні стандарти, сертифікати якості, норми і нормативи вмісту шкідливих речовин у кінцевій продукції, вимоги екологічності до техніки і технологій, за допомогою різних інструкцій, правил, вимог, що дозволяють регламентувати дії виробників із забезпечення належної якості та екологічності продукції, що випускається, і просування її на ринку. Адміністративна дія базується на законодавчих або адміністративних обмеженнях і не пов’язана з вартісними факторами. Економічні ж методи - це методи непрямої дії, вигідні умови, що створюються економічно, з одного боку, для підприємств, що розробляють і виготовляють, наприклад, екологічно чисту продукцію, техніку, технології, а з іншого - для підприємств і населення, що їх споживають. Державні органи влади через законодавчу і нормативну базу можуть впливати на суб’єкти господарювання, спонукаючи їх використовувати екологічну продукцію.

Фінансово-економічні методи реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств визначають поведінку підприємства за допомогою дії на його економічні інтереси. Ці методи реалізуються в двох напрямах: шляхом використання елементів зовнішнього економічного середовища, створеного на державному рівні (системи оподаткування, платного природокористування, амортизаційної політики), або за допомогою економічних важелів і стимулів, таких, як фінансування, кредитування, ціноутворення, економічні санкції, пільги, субсидії, компенсації. Економічні методи реалізуються в системі реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств наданням кредитів і дотацій, здійсненням податкової політики та інших фінансово-економічних операцій регулюючого характеру.

До прямого економічного регулювання відносяться різноманітні форми цільового фінансування територій, підприємств, галузей – це субвенції або прямі субсидії, що включають різного роду дотації, допомоги, доплати зі спеціальних бюджетних і позабюджетних фондів різних рівнів (загальнонаціональних, регіональних, місцевих). Сюди ж відносяться пільгові кредити. До «непрямих форм» економічного регулювання відноситься проведена державою політика в області кредитно-фінансових, валютних, зовнішньоекономічних (у тому числі митних) відносин, податкових систем, майна, що підлягає амортизації, та ін. Таким чином, держава, використовуючи економічні інтереси і стимули, впливає на економічну поведінку суб’єктів господарювання, що виступають в якості виробників і споживачів. Тобто непрямі форми економічного регулювання впливають на виробництво і споживання опосередковано, автоматично, носять безадресний характер. Використовуючи дані економічні інструменти, підприємство регулює відносини в області реструктуризації бізнесу з суб’єктами господарювання, що представляють зовнішнє мікросередовище.

37

До зовнішнього мікросередовища підприємства належать: постачальники сировинних, матеріальних, енергетичних, технічних ресурсів із заданими екологічними характеристиками; посередники, що надають послуги з просування і реалізації екологічно чистої продукції; споживачі продукції виробничого і невиробничого призначення з покращеними екологічними властивостями; організації-конкуренти з питань сегментації, позиціонування, регулювання пропозиції і попиту на ринку екологічної продукції; банки, фінансово-кредитні і страхові установи, що здійснюють кредитування і страхування інвестиційних проектів з екологізації виробництва і випуску екологічно чистої продукції; виконавчі органи влади державного, регіонального і місцевого рівнів управління.

З метою аналізу ефективності використання економічних методів реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств пропонується класифікувати їх за рядом ознак. Залежно від об’єкта дії дані методи можна розділити на дві групи: методи зовнішньої дії і методи внутрішньої дії.

На нашу думку, можна виділити наступні фінансово-економічні інструменти фінансування реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств, що стимулюють розроблення і виробництво екологічно чистої продукції на підприємстві (табл. 1.10).

При реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств і стимулюванні попиту на екологічно чисту продукцію, сировину, матеріали, енергетичні ресурси, екологічні види машин і устаткування, ресурсозберігаючі і маловідходні технології підприємство-виробник є суб’єктом управління і застосовує відповідні економічні методи зовнішньої дії.

Ці методи реалізуються за допомогою здійснення: цінової політики; комунікацій і реклами; способів збуту, розподілу і торгівлі. За допомогою цих інструментів підприємство вступає в контакт із покупцями, продавцями і споживачами екологічної продукції. Тому економічні методи стимулювання попиту повинні бути орієнтовані на ці інструменти. Так, наприклад, у взаємовідносинах підприємства-виробника екологічно чистої продукції з підприємствами-споживачами стимулювання зростання виробництва та її реалізації може бути забезпечене такими економічними інструментами, як попередня оплата екологічно чистої продукції, пільгове надання початкової сировини і матеріалів для виробництва екологічно чистої продукції, а також спільне фінансування інвестиційних проектів з екологізації виробництва, виробленої продукції. Перші два напрями дозволяють підприємству заощадити власні оборотні кошти, уникнути залучення дорогого банківського кредиту. Зміст реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств також залежить від виду маркетингу - маркетинг товарів широкого споживання і маркетинг товарів виробничо-технічного призначення. Характер стимулювання попиту визначається етапами життєвого циклу товару - виведення на ринок, етап зростання, насичення ринку, занепад. З метою стимулювання попиту підприємство може вибрати одну з найбільш ефективних стратегій ціноутворення, що дозволяє максимізувати прибуток від збуту екологічної продукції впродовж всього її життєвого циклу.

38

Так, наприклад, найбільшого результату щодо збільшення попиту і відповідно збуту екологічно чистої продукції можна досягти, застосовуючи комплекс маркетингових комунікацій: рекламу, інструменти стимулювання збуту, пропаганду, особисті продажі. У організаційно-економічному механізмі реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств з урахуванням екологічного фактору найбільший інтерес становлять інструменти стимулювання збуту: розповсюдження зразків екологічно чистого товару безкоштовно на пробу; упаковка за пільговою ціною, тобто один із виробів в упаковці надається безкоштовно; упаковка-комплект, при якій до екологічно чистого товару пропонується супутній товар, що має попит; премія при упаковці, коли пропонується безкоштовно, як заохочення, одиниця товару за купівлю екологічно чистого товару.

До економічних інструментів реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств з урахуванням екологічного фактора, які побічно впливають на господарську діяльність, можна віднести: систему платного природокористування, економічне стимулювання раціонального природокористування, економічну відповідальність за екологічні правопорушення і збиток навколишньому природному середовищу, а також програмно-цільове планування в галузі природокористування та охорони навколишнього середовища. Включення в систему платного природокористування плати за викиди, розміщення токсичних відходів у навколишньому середовищі в межах і понад встановлені ліміти спонукають підприємства-забруднювачі використовувати сировину, матеріали, паливо з низьким змістом шкідливих речовин, застосовувати технології з малим утворенням відходів, вводити в технологію очисне устаткування і контролюючі пристрої, що в сукупності формує попит на ці види продукції.

Таблиця 1.10 Коротка характеристика фінансово-економічних інструментів фінансування реінжинірингу бізнес-процесів

Область застосування Суть методу

1 2Оподаткування підприємств

Встановлення пільг при оподаткуванні прибутків, отриманих від реалізації екологічно чистої продукції кінцевого призначення, а також екологічних видів палива, устаткування, технологійВиключення з прибутку оподаткування витрат, пов'язаних з розробкою і освоєнням виробництва екологічно чистої продукціїВведення підвищених ставок оподаткування прибутків, отриманих від реалізації продукції, яка не відповідає вимогам екологічностіВведення податкових пільг при непрямому оподаткуванні екологічно чистої продукції, зокрема, податку на додану вартість, акцизному збору

Планування і розробки цільовихпрограм

Розміщення державних замовлень на постачання екологічно чистої продукції для загальнодержавних потреб – гарантія збуту продукції, отримання виручки і планованого прибуткуВключення даного підприємства в державні, галузеві, регіональні цільові програми по розробці екологічно чистої продукції, техніки і технологій – гарантія цільового фінансування планових витрат з бюджетних коштів, що дозволяє забезпечити освоєння виробництва відповідних видів продукції при економії власних засобів

39

Фінансово-кредитні відносини

Надання пільгових кредитів цільового призначення для фінансування науково-дослідних робіт з розробки й освоєння екологічно чистої продукціїЧасткове субсидування виробництва екологічно чистої продукції з метою компенсації підвищених витрат

Продовження табл. 1.101 2

Формування на підприємстві фонду екологізації виробництва зі встановленням джерел його фінансування

Ціноутво-рення

Встановлення надбавок і знижок до цін на товари, що враховують ступінь екологічності продукціїВведення диференційованих, залежно від рівня екологічності, нормативів рентабельності на продукцію, що випускається, з метою обмеження її ціниВключення в ціну спеціального непрямого податку, що сприяє обмеженню виробництва екологічно шкідливої продукції (низька ціна для виробника) і її споживання (висока ціна для споживача)

Митне регулю-вання

Нетарифне регулювання – це комплекс заходів обмежено-заборонного порядку, що перешкоджають проникненню іноземних товарів на внутрішній ринок країни. Нетарифні обмеження є заходами прихованого протекціонізму. На думку спеціалістів, у зовнішній торгівлі використовуються понад 50 таких заходів і можуть здійснюватися як через адміністративні, так і фінансові інструменти регулюванняТарифне регулювання – класичним засобом регулювання зовнішньої торгівлі є митні тарифи, які за характером впливу відносяться до економічних регуляторів. Митний тариф являє собою систематизований перелік (зведення) митних ставок, які визначають розмір сплати по експортних та імпортних товарах, тобто мита. Так, наприклад, ГАТТ/ВТО не забороняє захист національної економіки. Згідно з принципами ГАТТ/ВТО захист повинен будуватися в цілому на митних тарифах, а не на інших комерційних заходах. Мета цього правила – чітке визначення об'єму захисту і зведення до мінімуму пов'язаного з ним захисту торгівлі. Митно-тарифне регулювання виконує основні функції: захист вітчизняних товарів від іноземної конкуренції та поповнення державного бюджету

Підвищеному попиту сприяють створення місцевих ринків купівлі-продажу прав на забруднення; система економічного стимулювання раціонального природокористування, що підвищує пільгове і підвищене оподаткування, пільгове кредитування і субсидування природоохоронних проектів, прискорену амортизацію основних фондів природоохоронного призначення і т.д. Введення економічної відповідальності за екологічні правопорушення і збиток навколишньому середовищу спонукає підприємства до здійснення превентивних природоохоронних заходів. Попит на екологічно чисті технології і устаткування підвищується при внесенні

40

підприємств як виконавців у державні, галузеві, регіональні програми з охорони довкілля.

Окрім зовнішніх методів стимулювання реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств, підприємство використовує внутрішні методи економічної дії. У даному випадку підприємство виступає як суб’єкт дії, а трудовий колектив і окремі виконавці - об’єктами дії. Відносини між підприємством і трудовим колективом у сфері реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств реалізуються за допомогою наступних економічних методів: матеріальне стимулювання процесів розроблення, освоєння виробництва, випуску екологічної продукції і її збуту з використанням диференційованих тарифних ставок, посадових окладів, доплат, надбавок, премій; участь в прибутках, отриманих від реалізації екологічної продукції, у формі дивідендів, цільового преміювання, встановлення пільг із соціальних потреб; використання системи внутрішнього господарського розрахунку, що дозволяє стимулювати економію природних ресурсів, зниження собівартості, підвищення рентабельності і збільшення обсягів виробництва і реалізації екологічно чистої продукції.

Ефективна робота організаційно-економічного механізму реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств забезпечується певними формами його реалізації: перспективним, поточним і оперативним плануванням процесів розроблення, виробництва і збуту продукції; регулюванням виробничо-збутової діяльності; контролем і оцінкою ефективності реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств.

Найбільш прогресивним методом перспективного планування реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств є розроблення середньострокових цільових програм, в яких представлені заходи щодо екологізації вироблюваної продукції, розроблення нового її вигляду, визначення виконавців, джерел фінансового забезпечення, термінів реалізації, методів стимулювання. Поточне планування реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств здійснюється у формі розроблення річних і квартальних планів виробництва і реалізації удосконаленої продукції згідно з укладеними договорами і результатами ринкових досліджень.

Існує декілька точок зору на організаційно-економічний механізм реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств. Перша точка зору полягає у формуванні на міжнародному рівні однакового для всіх країн економічного законодавства, яке понизить імовірність зловживань і його неправильного тлумачення. Таке рішення привело б до узгодженості національних інтересів різних країн і нівелювало б можливі конфлікти між ними. Друга точка зору виходить з того, що кожна країна незалежна у виборі рівня і ступеня економічного регулювання бізнес-процесів виробничих підприємств. Таким чином, кожна країна реагуватиме на економічне регулювання господарської діяльності з іншою країною, вживаючи контрзаходів, спрямованих на збереження і/або поліпшення конкурентних позицій національної економіки.

На нашу думку, будь-яке регулювання господарської діяльності повинне базуватися на наступних принципах: 1) суверенітету суб’єктів господарювання в здійсненні економічної діяльності; 2) свободи

41

підприємництва; 3) юридичної рівності суб’єктів господарювання і неприпустимості дискримінації; 4) захисту всіх суб'єктів і об'єктів економічної діяльності; 5) еквівалентності обміну.

Якщо розглядати бізнес-процес як відкриту систему взаємопов’язаних елементів, кожен з яких має притаманні лише йому одному властивості, то структуру організаційно-економічного механізму реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств можна представити як таку, що складається з двох основних частин – керуючої та керованої. Принципову схему керуючої та керованої підсистем реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств в Україні можна представити на рис. 1.13.

Керуючу підсистему представляють спеціальні органи державного управління, що безпосередньо розробляють і реалізують рішення з метою найбільш повного використання потенційних можливостей керованої підсистеми і досягнення поставленої мети.

Рис.1.13 Принципова схема керуючої та керованої підсистем реінжинірингу бізнес-процесів

Керуюча підсистема реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств сприймає імпульси зовнішнього середовища (ІЗС) та імпульси, які стосуються її власного стану, а також стану внутрішнього середовища всієї системи управління бізнес-процесами, за допомогою каналів зворотного зв’язку. На основі отриманих імпульсів керуюча підсистема управління бізнес-процесами починає діяти – формує конкретні (кількісні та якісні) значення результату від здійснення реінжинірингу бізнес-процесів

42

КЕРУЮЧА ПІДСИСТЕМА

Цілі, принципи та методи управління

КЕРОВАНА ПІДСИСТЕМА

Спеціальні органи управління економікою:

Верховна Рада України;Кабінет Міністрів України;Національний банк України;Міністерство економіки;державна митна служба;Антимонопольний комітет;органи місцевого самоврядування тощо.

Об'єкти управління:фізичні особи;юридичні особи;об'єднання фізичних, юридичних осіб або фізичних та юридичних осіб;структурні одиниці іноземних суб'єктів господарської діяльності;інші суб'єкти господарювання, передбачені чинним законодавством України.

Поведінка об'єктів управління

Виробнича та господарська діяльність об'єктів управління

КІІЗС

ІКП

Зворотний зв'язок

Зворотний зв'язок

ВНУТРІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ

ШУМ ШУМ

СТАН ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА

виробничих підприємств, тобто формує загальну мету здійснення реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств та можливі шляхи її досягнення. Потім відбувається формування керуючого імпульсу (КІ), що має характер команди, і його доведення до керованої підсистеми.

На рис. 1.13 показано, що керована підсистема, як і керуюча, може сприймати імпульси зовнішнього середовища, які за своєю сутністю є шумом і перешкоджають досягненню мети, сформованої керуючою підсистемою організаційно-економічного механізму реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств. Під впливом керуючого імпульсу (КІ) та шуму керована підсистема починає діяти (виконувати завдання керуючої системи), отримуючи при цьому певні результати. Перед тим як відправити результати своєї діяльності у зовнішнє середовище керована система інформує керуючу підсистему, використовуючи канал зворотного зв’язку, про виконання отриманої задачі щодо реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств.

У свою чергу, керуюча підсистема знову починає діяти, порівнюючи отриману інформацію про результати роботи з метою здійснення реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств. Якщо отримані результати співпадають із сформованою метою, то керована підсистема отримує новий командний імпульс з дозволом надіслати отримані результати у зовнішнє середовище. Далі формується і надсилається у зовнішнє середовище імпульс керованої підсистеми (ІКС) у вигляді товарів, послуг інформації та відходів. Але, якщо співпадання мети й отриманого результату відсутнє, керуюча підсистема формує нові команди-імпульси, коригуючи діяльність керованої підсистеми. Подібна принципова схема роботи керуючої та керованої підсистем організаційно-економічного механізму реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств відбиває сукупність тісно пов'язаних між собою процесів планування, організації, мотивації та контролю, що забезпечують формування та досягнення цілей реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств.

Принципова схема організаційно-економічного механізму на прикладі екологізації експортно-імпортних операцій підприємств представлена на рис. 1.14.

На нашу думку, сумісність економічного зростання і охорони навколишнього середовища можлива лише за умови, коли всі без винятку країни визнають взаємну еколого-економічну залежність, необхідність узгодженості пріоритетів екології і економічного зростання, і на цих принципах будуватимуть свої міжнародні економічні відносини, спільно запобігаючи руйнуванню нашої планети. Для цього необхідний пошук механізмів реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств з урахуванням екологічного фактора і переходу від заборон, штрафів, заборони розвитку виробництва до екологізації виробничих технологій і запобігання збитку, що завдається навколишньому природному середовищу. Так, наприклад, автори праці (Білорус О.Г., Лук’яненко Д.Г., 2001) переконані, що заходи, спрямовані на поліпшення стану навколишнього середовища, повинні сприяти розробленню нових еколого-орієнтованих технологій і за їх

43

допомогою підвищенню продуктивності праці і конкурентоспроможності продукції на міжнародному ринку.

Рис.1.14 Принципова схема організаційно-економічного механізму екологізації експортно-імпортних операцій

У цілому запропонована вище структурно-функціональна схема організаційно-економічного механізму повинна забезпечити на практиці досягнення цілей реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств з урахуванням екологічного фактора.

44

ПІДСИСТЕМА АДАПТАЦІЇ ПІДПРИЄМСТВА ДО СТАНУ ЗОВНІШНЬОГО І ВНУТРІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА

РівніФорми

Екол

ого-

екон

омічн

е ре

гулю

ванн

я ім

порт

у

Еколого-економічне регулювання виробництва експорту деяких видів товарів

Екол

ого-

екон

омічн

е ре

гулю

ванн

я т

ранз

иту

КЕРУЮЧА ПІДСИСТЕМАЦілі та принципи реінжинірингу бізнес-процесів

Спеціальні органи управління економікою:Верховна Рада України; Кабінет Міністрів України; Національний банк України; Міністерство економіки; Державна митна служба; Антимонопольний комітет; органи місцевого самоврядування тощо

КЕРОВАНА ПІДСИСТЕМАОб'єкти управління:

Фізичні особи; юридичні особи; об'єднання фізичних, юридичних осіб або фізичних та юридичних осіб; структурні одиниці

іноземних суб'єктів господарської діяльності; інші суб'єкти господарювання, передбачені чинним законодавством України

Поведінка об'єктів управління

Виробнича та господарська діяльність об'єктів управління

Методи

Пози

тив

ний

впли

в

Нега

тив

ний

впли

в

РЕІНЖИНІРИНГ БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ ПІДПРИЄМСТВА З

УРАХУВАННЯМ ЕКОЛОГІЧНОГО ФАКТОРА

РЕЗУЛЬТАТИ РОБОТИ

СТАН ВНУТРІШНЬОГ

О СЕРЕДОВИЩА

СТАН ВНУТРІШНЬОГ

О СЕРЕДОВИЩА

Звор

отни

й зв

’язок

Звор

отни

й зв

’язок

СТАН ПІДСИСТЕМ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА

Звор

отни

й зв

’язок

Звор

отни

й зв

’язок

ВНУТ

РІШ

НЄ С

ЕРЕД

ОВИЩ

Е

ВНУТ

РІШ

НЄ С

ЕРЕД

ОВИЩ

Е

Інформацій-ний шум

ЗОВН

ІШНЄ

СЕР

ЕДОВ

ИЩЕ

ЗОВН

ІШНЄ

СЕР

ЕДОВ

ИЩЕ

МІЖНАРОДНА, ЕКОЛОГІЧНА, ЕКОНОМІЧНА, СОЦІАЛЬНА, КУЛЬТУРНА ТА ІНШІ ПІДСИСТЕМИ

ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА

ВХІД ВХІДІЗС ІЗС

ВИХІДВИХІДІКП

ІКПІКП

КІ

КІ

КІ

КІ

Інформацій-ний шум

інформаційний шум Інформацій-ний шумПідвищення рівня

конкурентоспроможності національної економіки

РЕЗУ

ЛЬТА

ТИ

НЕГА

ТИВН

ОГО

ВПЛИ

ВУ1)

ПОР

УШЕН

НЯ

ПЛАТ

ІЖНО

ГО Б

АЛАН

СУ

КРАЇ

НИ; 2

) СКО

РОЧЕ

ННЯ

ЗАГА

ЛЬНО

ГО Р

ІВНЯ

ЗА

ЙНЯТ

ОСТІ

В К

РАЇН

І;3)

ЗНИ

ЖЕН

НЯ Т

ЕМПІ

В ЕК

ОНОМ

ІЧНО

ГО

РОЗВ

ИТКУ

В К

РАЇН

ІРЕ

ЗУЛЬ

ТАТИ

ПО

ЗИТИ

ВНОГ

О ВП

ЛИВУ

1)

ЗРО

СТАН

НЯ О

БСЯГ

У ДО

ХОДІ

В ДЕ

РЖАВ

НОГО

БЮ

ДЖЕТ

У КР

АЇНИ

;2)

СКО

РОЧЕ

ННЯ

ОБСЯ

ГІВ

СПОЖ

ИВАН

НЯ І/

АБО

ВИРО

БНИЦ

ТВА

ЕКОЛ

ОГІЧ

НО

НЕБЕ

ЗПЕЧ

НИХ

ТОВА

РІВ;

3) З

АХИС

Т НА

ЦІОН

АЛЬН

ОЇ

ЕКОЛ

ОГО-

ЕКОН

ОМІЧ

НОЇ

БЕЗП

ЕКИ

КРАЇ

НИ

Розділ 2 Методичне забезпечення реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств

2.1 Критеріальна база інструментарію реінжинірингу бізнес-процесів1

Сучасні інформаційні технології виступають основним чинником переходу розвитку світового суспільства від індустріальної до інформаційної епохи. Тенденції їхнього розвитку у напрямку глобалізації інформаційного простору, максимальної диверсифікації діяльності фірм та корпорацій, інтеграції різних галузей промисловості, фінансового сектора та сфери послуг – стають основою поширення можливостей застосування інформаційних технологій у менеджменті. Впровадження Інтернет-технологій, що все більше застосовується в сучасній практиці ведення бізнесу, дає можливості оперативного реагування на зміни конкурентного середовища, більш гнучкої і повної взаємодії з партнерами, виступає як умова успіху проведення реструктуризації підприємств.

Але, аналіз 20-річного західного досвіду різноманітних підходів до методології реінжинірингу і традицій функціонування вітчизняних автоматизованих систем управління свідчить, що основні проблеми виникали й виникають при надмірній переоцінці або неповному використанні потужностей інформаційних технологій. Сподівання на всесилля процесу комп’ютеризації виявляються безпідставними у тих випадках, коли під реінжинірингом розуміють усього лише автоматизацію традиційно сформованих бізнес-процесів. При впровадженні АСУ виробництвом у 60-х – 70-х роках академік Глушков був змушений закликати «не намагатися автоматизувати існуючий хаос», а спочатку, до підключення всієї сили інформаційних технологій, раціоналізувати всі процеси управління на підприємстві.

На жаль, коли мова заходить про автоматизацію, керівники підприємств часто впадають у дві крайності. Вони або бажають одержати все і відразу, не розуміючи того, що автоматизувати можна тільки гранично упорядковану систему, для чого доведеться пройти через «паперову» стадію. Або невдалий досвід «автоматизації» того безладдя, що існує в більшості компаній, робить менеджерів скептиками - ця крайність виникла багато в чому внаслідок першої. І це притаманне більшості торговельних підприємств України (Бочкарев А., 1998).

Проте, навіть потужна комп'ютеризація діяльності фірми - це ключ до успіху, але ще не рішення всіх проблем. Справа в тому, що більшість фірм вкладають свої капітали в автоматизацію організаційно-технологічного процесу, як-от: закупівля персональних комп'ютерів для офісного діловодства і підтримки бізнесу, підключення до ресурсів Інтернет, використання електронної пошти для організації зв'язку і пошуку необхідної інформації. І тільки деякі з компаній використовують комп'ютерні технології для зміни характеру самого бізнес-процесу на базі удосконалення організації інформаційних потоків.

45

1- в дослідженні також використані матеріали, які буди надані д.е.н., проф. Віноградової О.В.

Причини такого становища криються в економічних та технологічних проблемах, що існують на макро- і мікрорівнях: недостатнє фінансування як на державному рівні, так і нестача коштів окремих підприємств для реальної комп'ютеризації бізнес-процесів; нестача (відсутність) на національних і міжнаціональних рівнях високошвидкісних каналів зв'язку; відсутність кваліфікованих економістів, менеджерів, маркетологів, що є спеціалістами і в галузі інформаційних технологій, та, як наслідок, неготовність не тільки самих компаній, але, іноді, їхніх клієнтів, партнерів з бізнесу ефективно використовувати наявні можливості інформаційних технологій. Причому це виражається не тільки у відсутності спеціалізованої комп’ютерної підготовки фахівців, а й недостатньої гнучкості менталітету, відсутності культури електронних відносин.

Так, наприклад, компанія IBM Credit могла б на основі лише впровадження комп'ютерної мережі в існуючу організаційно-управлінську систему прискорити проходження заявок на кредити усього лише на 10%. У той же час за рахунок комп'ютеризації бізнес-процесів шляхом реінжинірингу було забезпечено більш як 90%-ве зростання продуктивності. Компанія Ford у випадку комп'ютеризації існуючого процесу платежів своїм постачальникам могла б відмовитися від 100 з 500 співробітників відділу по роботі з рахунками постачальників, а шляхом реінжинірингу цього процесу з наступною його комп'ютеризацією було скорочено чисельність співробітників цього відділу на 400 осіб. Компанія Kodak могла б за рахунок використання сучасних робочих станцій автоматизованого проектування усього на кілька діб скоротити існуючий процес розробки нової продукції і необхідного технологічного устаткування. Однак на основі комп'ютеризації в межах реінжинірингу було досягнуто 50%-ве скорочення термінів розробки.

При цьому, незважаючи на те, що для деяких підприємств саме реінжиніринг є єдиною можливістю виживання у конкурентній боротьбі, необхідно співвіднести витрати, яких керівництво може зазнати від інвестування в конкретні проекти реінжинірингу бізнес-процесів та результати, які воно бажає отримати. Тому, перш ніж застосовувати інформаційні технології, необхідно здійснити повністю чітке розмежування сфер їх застосування відповідно до перебудови внутріфірмового управління. Тому загальною проблемою, що виникла разом з появою концепції реінжинірингу, є місце і роль у ньому інформаційних технологій.

Ці питання піднімалися як авторами класичної концепції (Т.Давенпорт, Й.Малхотра, Дж.Шорт, М.Хаммер), так і їх послідовниками (Е. Зіндер, Р. Лінден, У.Кеттінгер, Р. Керон, М.Робсон, Ф. Уллах, Дж.Тенг, С.Гуха, у Росії - А.Боцула, А.Громов, С.Колєсников, Ю.Огірков, Е.Попов, П.Сахаров, О.Черемних, Е.Уткін, М.Шапот та інш.).

Відповідно до теорії Майкла Хаммера, інформаційні технології (ІТ) є ключовими передумовами, що дають можливість для реінжинірингу, для радикальних змін у правилах і фундаментальних положеннях управління (Hammer M.. 1990). Класики реінжинірингу пояснюють, що дійсно істотне підвищення результативності й оптимальності бізнес-процесів підприємства

46

можливе тільки за допомогою Інтернету та ІТ. Цю ж ідею, тільки в дещо іншому ракурсі, розвиває Біл Гейтс стосовно онлайнових принципів торгівлі (Гейтс Б., 2001). Але, віддаючи належне місцю інформаційним технологіям у теорії й практиці реінжинірингу, Хаммер і Чампі приводять і розповсюджені помилкові думки з цього приводу: «Реінжиніринг - це не автоматизація, у першу чергу - не автоматизація існуючих процесів. Також це не є програмний реінжиніринг, що перебудовує існуючі інформаційні системи, переводячи їх на більш сучасні технології» (Гиматов М.) .

О.Сапегин справедливо відзначає, що, якщо в еру централізованих інформаційних систем доступ до інформаційних ресурсів був обмежений тільки вузьким колом осіб, які приймають «глобальні» рішення, то з впровадженням розподілених технологій, заснованих на архітектурі «клієнт/сервер», інформація, яка є необхідною для прийняття «локальних» рішень, стає доступною на кожному робочому місці. Це дозволяє «делегувати» прийняття рішень відповідного рівня безпосередньо на робочі місця, де власне й виконується робота. Тим самим знімається відволікаюче від основної діяльності навантаження, пов'язане з ієрархією погоджень, підвищуються оперативність і якість, наприклад, обслуговування клієнта на одному робочому місці без необхідності організації «конвеєра» для виконання простих замовлень. А впровадження програмних систем підтримки прийняття рішень забезпечує прийнятний рівень компетентності, крім можливості грубих помилок з боку нових співробітників (Сапегин А.).

Т. Давенпорт і Дж. Шорт вважають, що реінжиніринг вимагає більш широкого погляду на інформаційні технології, бізнес-процеси і зв'язок між ними. Інформаційні технології, на їхню думку, повинні розглядатися не тільки як автоматизація або механізація, але як фундаментальне переформування способів, за якими виконується робота (Davenport T.H., 1990). Таким чином, Т. Давенпорт і Дж. Шорт виносять інформаційні технології за межі реінжинірингу, зв’язуючи їх як новий промисловий інжиніринг.

Аналізуючи коло напрямків використання інформаційних технологій у реінжинірингу бізнес-процесів, Т.Давенпорт систематизує різновиди змін, до яких призводить взагалі використання ІТ у менеджменті:

1. Оптимізація характеристик бізнес-процесів, а саме - зміна існуючих технологій реалізації бізнес-процесів до рівня раціональних технологій, тобто - автоматизація бізнес-процесів.

2. Істотне поліпшення бізнес-процесів, а саме: - координація дій, що досягається за рахунок швидкого доступу до

необхідної інформації в межах компанії;- винесення частини процесів за межі компанії і надання клієнтам та

постачальникам можливості доступу до інформаційних систем;- поширення повноважень та підвищення мобільності персоналу;- створення творчої атмосфери роботи;

- використання експертних систем для залучення співробітників середньої кваліфікації до виконання складних висококваліфікованих робіт тощо, тобто - реорганізація бізнес-процесів.

47

3. Система випередження можливих проблем бізнес-процесів, а саме: кардинальна зміна системи планування, управління і контролю діяльності компанії, тобто - реінжиніринг бізнес-процесів.

В. Чернявський додає до цього розподілу за „радикальністю” такі критерії як: необхідний час на здійснення реінжинірингу, масштабність, одержуваний виграш, вартість і ризик (Чернявский В., 1996).

Е. Попов та М. Шапот виділяють способи впливу ІТ на діяльність організацій: перший – це застосування методів інформаційних технологій для аналізу і конструювання бізнес-процесів, наприклад, об’єктно-орієнтоване моделювання; другий - поява нових бізнес-процесів, що дозволяють докорінно змінити базові правила роботи організацій (Попов Э., 1996).

Доцільно враховувати також класифікацію інформаційних систем менеджменту, яку наводить Г.М. Устинова (Устинова Г.М., 1998).

Інформаційні системи менеджменту, згідно з твердженням Устинової, для забезпечення поточних операцій містять: системи для опрацьовування операцій, системи управління процесами та системи автоматизації офісу. Ці системи варто використовувати при Business Process Improvement - поліпшенні бізнес-процесів.

Інформаційні системи забезпечення прийняття управлінських рішень (системи надання інформації, системи підтримки рішень, виконавчі системи) доцільно впроваджувати (або модернізувати) при здійсненні Business Process Redesign - перебудови бізнес-процесів.

Інформаційні системи забезпечення стратегічних конкурентноспроможних переваг (для обслуговування стратегічних потреб менеджменту найвищого рівня) дають можливості здійснювати Business Process Reengineering - реінжиніринг бізнес-процесів.

Таким чином, узагальнюючи характеристики ІТ, що застосовуються при впровадженні реінжинірингу, наведемо основні можливості інформаційних технологій для досягнення цілей реінжинірингу бізнес-процесів:- зміна існуючих технологій реалізації бізнес-процесів до рівня

раціональних технологій за рахунок їхньої автоматизації;- істотне поліпшення координації дій при виконанні бізнес-процесів за

рахунок швидкого доступу до необхідної інформації в межах компанії;- прискорення процесу прийняття рішень за рахунок безпосереднього

доступу до необхідної інформації на робочих місцях;- оптимізація взаємовідносин з клієнтами та постачальниками за рахунок

винесення частини бізнес-процесів за межі компанії і надання можливості доступу до інформаційних систем;- підвищення складності робіт, виконуваних співробітниками середньої

кваліфікації та рівня компетентності прийняття рішень за рахунок використання експертних систем;- кардинальна зміна системи планування, управління і контролю

діяльності компанії за рахунок автоматизації документообігу;- скорочення часу, необхідного на здійснення проектного та

післяпроектного реінжинірингу за рахунок автоматизації аналізу,

48

конструювання бізнес-процесів, наприклад, об’єктно-орієнтоване моделювання тощо.

Зрозуміло, що успіх конкретного проекту з реінжинірингу багато в чому визначається інструментальними засобами, які будуть використовувати підприємства, що пройшли РБП у своєї подальшої роботі (Субанова О.С., 2000).

Сучасний ринок інформаційних технологій пропонує програмне забезпечення РБП в залежності від фінансових можливостей підприємств та складності тих завдань, які вони поставили на майбутнє. Але вітчизняних розробок, адаптованих до умов української економіки, практично не існує. Крім того, різні програми мають відповідно різний набір функцій, і тому часто трапляється, що різноманіття бізнес-процесів важко вмістити в ті програмні засоби, що є в корпоративних інформаційних системах. Важливість правильного вибору обумовлена чинниками, поданими на рис. 2.1.

Чин

ники

, як

і об

умов

люю

ть т

рудн

ощі

вико

рист

ання

ін

стру

мен

таль

них

засо

бів

РБП

Більшість існуючих інструментальних інформаційних систем автоматизують тільки окремі етапи РБП, що збільшує ризик невдачі і час проведення РБП.

Відсутність системного підходу при постановці завдання РБП, прагнення до економії часу і коштів на постановку завдання і створення повноцінного концептуального проекту, бажання одержати якнайшвидше „картинку” на екрані дисплея, призводить до більш ніж сумних результатів – до неефективно витрачених засобів і дискредитації інформаційних технологій.

Обмеженість можливостей інструментальних інформаційних систем призводить до труднощів адекватного і виразного опису діяльності конкретного підприємства. Інформація, яка виведена у вигляді таблиць, текстів, гістограми, графіків є лише фрагментом бізнес-процесу, що не дає уявлення про стан бізнес-процесу в цілому. Така фрагментарність приховує всю сукупність взаємозалежних чинників, які впливають на хід процесу, і утрудняє прийняття об'єктивних і зважених рішень.

Складність використання інструментальних засобів «непрофесійними користувачами» потребує засобів візуалізації, зручного і дружного інтерфейсу, що повинні сприяти розумінню співробітниками сутності проведених реінжинірингових заходів.

Рис. 2.1. Чинники, які обумовлюють труднощі використання інструментальних засобів реінжинірингу бізнес-процесів

Особлива складність ситуації виникає в зв'язку з тим, що, як правило, продавці (постачальники) комп'ютерних систем і консалтингових послуг не прагнуть дати коректної уяви споживачу про труднощі, що його чекають. Це

49

відноситься і до зарубіжних, і до вітчизняних фірм-постачальників. Останні схильні апелювати до «адаптованості» свого продукту до вітчизняних умов, забуваючи про те, що за статистикою відсоток успішного впровадження порівнянних за складністю програмних продуктів також цілком порівняний (і часто не на користь «адаптованих» розробок). Що стосується роботи консультантів, то тут є ще одна істотна проблема - консультант виконує тільки те, що йому було замовлено. Якщо було замовлене впровадження, то це означає, що потрібно втиснути існуючі бізнес-процеси у рамки системи. А якщо треба впровадити реінжиніринг бізнес-процесів, це також буде зроблено, але за окремі гроші, та, звичайно, низької якості. При впровадженні зарубіжних програмних продуктів виникає ще одна проблема. Практично всі системи підтримують технології управління бізнесом, що вважаються стандартними в західній практиці, наприклад, такі, як статистичне управління складськими запасами, планування потреби в матеріалах, управління логістичними ланцюжками тощо. У реально працюючих на ринку фірмах, як правило, інтуїтивно розуміють сутність таких технологій, але вважають їх своїм винаходом і не особливо бажають вдумуватися у зміст висококласної системи, але вкрай болісно реагують на найменшу невідповідність існуючих «оригінальних напрацювань» особливостям придбаної системи. У такий спосіб губиться значна частка переваг, що може одержати конкретне підприємство від впровадження сучасної автоматизованої системи управління (Колесников С.).

На вибір програмних продуктів також впливають особливості бізнес-процесу даного підприємства. Наприклад, автоматичне надання знижок при передоплаті за товар. Якщо за день таких операцій виробляється небагато, то усі можна виконати вручну, але якщо їх сотні, то нездатність системи здійснювати необхідні дії може стати вагомою причиною для відмовлення від купівлі товару (Бочкарев А., 1998).

Таким чином, до основних причин виникнення проблем щодо створення ефективного інформаційного середовища підприємства, адекватного цілям реінжинірингу, слід віднести:- нестача (відсутність) на національних і міжнаціональних рівнях

високошвидкісних каналів зв'язку; - недостатнє фінансування як на державному рівні, так і нестача коштів

окремих підприємств для реальної комп'ютеризації бізнес- процесів; - нерозуміння вищим керівництвом можливостей ІТ (бажають одержати

всі і відразу, не розуміючи того, що автоматизувати можна тільки гранично упорядковану систему, для чого доведеться пройти через «паперову» стадію);- невдалий досвід попередньої «автоматизації» (робить менеджерів

скептиками);- неготовність не тільки самих компаній, але, іноді, і їхніх клієнтів,

партнерів з бізнесу ефективно використовувати наявні можливості інформаційних технологій;- орієнтація на автоматизацію організаційно-технологічного процесу

(закупівля персональних комп'ютерів для офісного діловодства і підтримки

50

бізнесу, підключення до ресурсів Інтернет, використання електронної пошти для організації зв'язку і пошуку необхідної інформації), а не зміни характеру самих бізнес-процесів на базі удосконалення організації інформаційних потоків;- відсутність кваліфікованих економістів, менеджерів, маркетологів, що є

спеціалістами і в галузі інформаційних технологій, - недостатня гнучкість менталітету, відсутність культури електронних

відносин;- відсутність системного підходу, прагнення до економії часу і коштів

при постановці завдання на автоматизацію, що збільшує ризик невдачі та призводить до дискредитації інформаційних технологій;- використання недосконалого (або невідповідного зазначеним цілям,

структурі підприємства тощо) програмного забезпечення.Для подолання негативних чинників, що перешкоджають створенню

ефективного інформаційного середовища підприємства, необхідно проведення наступних заходів: - поступове виконання «Концепції національної інформаційної

політики», прийнятої 7 листопада 2002 року, яка визначає правові, економічні та організаційні засади національної інформаційної політики та інформаційної безпеки України: ефективне використання національного інформаційного простору; розвиток ринку інформаційних ресурсів у поєднанні з державним регулюванням ; створення умов для комерційної діяльності в інформаційній сфері; економічна підтримка державою розвитку інфраструктури та інформаційної системи України в цілому, незалежно від форм власності на об’єкти, що будуються і розвиваються; сприяння розробці і впровадженню новітніх інформаційних технологій; підтримка вітчизняного виробника інформаційного продукту; інтеграція України в міжнародний інформаційний простір; сприяння створенню конкурентноспроможної інформаційної продукції на внутрішньому та зовнішньому ринках;- розвиток вітчизняного ринку ліцензованих програмних продуктів

високої якості, які відповідають умовам ефективного впровадження реінжинірингу бізнес-процесів;- розвиток мережі фірм, здатних надати кваліфіковані послуги щодо

створення ефективного інформаційного середовища підприємства;- випуск закладами вищої освіти кваліфікованих економістів, менеджерів,

маркетологів, що є достатньо освіченими в галузі інформаційних технологій;- організація семінарів і тренінгів для керівників вищого рівня та топ-

менеджерів з тематики щодо можливостей інформаційних технологій у досягненні цілей реінжинірингу бізнес-процесів.

Сучасні інструментальні засоби, які забезпечують проведення реінжиніринг бізнес-процесів, можна розділити на п'ять категорій (рис.2.2). Стисло наведемо основні характеристики визначених інструментальних засобів. Так, інструментарій першої категорії носить описовий характер та має обмежені можливості з графічного представлення бізнес-процесів підприємства, тому, як правило, використовується на етапі побудови моделі бізнес-процесів. Більшість підприємств, які застосовують на практиці інструментарій створення діаграм, визнають, що найбільший ефект пов'язаний з процедурами розробки моделей і визначення бізнес-процесів.

51

Остаточний варіант являє собою колективну когнітивну модель бізнесу і є початком для проведення реінжинірингових заходів (Фролова Л.В., 2005).

Другу категорію інструментальних засобів складають CASE – засоби, структурний і об’єктно-орієнтований інструментарій для тих, хто розробляє інформаційні системи, і не повністю враховує особливості моделювання реінжинірингу бізнес-процесів (визначення цілей реінжинірингу, опис організаційної структури тощо).

Сучасні інструментальні засоби, які забезпечують проведення РБП

Інструменталь-ні засоби створення діаграм і

інструментарій низького

рівня

CASE - засоби,

структурний і об’єктно-

орієнтований

інструмента-рій

Засоби вартіс-ного

аналізу

Засоби імітаційно

-го моде-люванняанімації

Інтегрова-ні

багато-функціо-

нальні засоби

Visio (Mickrosoft), iGrafxProcess (MicroGrafx), MetaDesing

(Meta Software)

BPwin (Platinum), Reational

Rose (Rational Software), Silverrun (Silverrun

Technologies)

ARIS ABC (IDS Scheer AG) Easy

ABC (ABC Techno-logies)

BPSimulator

(Sestem modeling)

, ARIS Simulator

(IDS Scheer AG)

ReThink (Gensym) ARIS Toolser (IDS Scheer AG)

Рис 2.2. Інструментальні засоби, які забезпечують проведення реінжинірингу бізнес-процесів

Якщо реінжиніринг проводиться з метою успішного впровадження інформаційних систем, то доцільність використання різних CASE - засобів не викликає сумнівів. Для оцінки існуючих бізнес-процесів і формування вимог до нових моделей використовуються вартісний (activity – based costing,) та імітаційний аналіз. Під вартісним ABC-аналізом розуміється метод визначення вартості й інших характеристик продуктів і послуг, вироблених суб'єктами на базі функцій і ресурсів, що складають бізнес-процес (Субанова О.С., 2001).

З погляду процесного підходу сутність вартісного аналізу полягає у поділі бізнес-процесу на елементарні підпроцеси (функції), визначенні вартості одноразового виконання кожного підпроцесу і за допомогою відповідних коефіцієнтів (функціональних чинників), обчисленні вартості усього бізнес-процесу. АВС-аналіз активно застосовується при проведенні реінжинірингу тому, що він дозволяє одержати інформацію про реальну вартість бізнес-процесів.

52

Засоби імітаційного моделювання забезпечують найбільш повний аналіз динаміки бізнес-процесів. Імітаційні моделі описують не тільки потоки сутностей, інформації і управління, але й різні метрики (частоту появи заявок, час виконання кожної робочої процедури тощо). Моделі можуть створюватися графічно або аналітично.

В останню, п'яту категорію входять інструментальні засоби, які забезпечують максимальний обсяг можливостей аналізу бізнес-процесів при проведенні реінжинірингу. Вони характеризуються суттєвим методологічним забезпеченням, надають можливість роботи з депозитарієм бізнес-процесів і проведення різного виду аналізу (вартісного, імітаційного, статистичного) та дозволяють формувати звіти за моделями, робити семантичну перевірку бізнес-логіки. Убудовані засоби візуалізації забезпечують можливість моделювання варіантів виконання бізнес-процесів упродовж невеликого терміну, істотно скорочуючи тимчасові і фінансові витрати, а також можливі ризики при впровадженні нових бізнес-процесів.

Проведена класифікація інструментальних засобів та їх характеристика базуються на існуючих методах аналізу бізнес-процесів (Мазур И.И., 2000; Ойхман Е.Г., 1997) (табл.2.1).

Як видно з табл. 2.1, враховуючи переваги та недоліки кожного з методів, їх варто використовувати у сукупності, тобто проводити моніторинг бізнес-процесів з їх наступною вартісною оцінкою, тестування і налагодження БП із використанням статистичного й імітаційного методів. Важливо відзначити основні методи досліджень для вибору бізнес-процесів, до яких необхідно віднести методи статистичного аналізу і прогнозування, нейтронних мереж, інтелектуального аналізу даних сучасних пакетів прикладних програм, які підтримуються інструментальними засобами: SAS,Oracle, Express, Business, SPSS тощо.

До основних методів формування місії і стратегії підприємства, як правило, відносяться, перш за все, методи аналізу ієрархій Саати, нечіткої логіки Заді; інструментальні засоби – статичні експертні системи з можливістю обробки якісних (нечітких) оцінок, такі як Expert Choice, Guru, Levels тощо.

Основними умовами, які повинні висуватися до нової інформаційної системи, будуть гнучкість і легкість модифікації, що дозволяє відстежувати зміни в бізнесі. Як твердять науковці (Попов Э.В., 1996; Робсон М., 1997; Филинов Е. Н., 2001; Хаммер М., 2000), за допомогою інформаційних технологій можна добитися різних категорій змін, які дозволяють не тільки поліпшити тимчасові характеристики процесів, але й реорганізувати послідовність етапів у виконанні операцій в БП, контролювати параметри окремих прецедентів. Автоматизація процесів вже не така актуальна, як можливість виконання окремих етапів БП за допомогою організації взаємозв'язку між робочими станціями (окремими комп'ютерами) в режимі реального часу.

Таким чином, спираючись на існуючу практику впровадження РБП, можна сформулювати основні напрямки використання інструментальних засобів. Це, по-перше, моделювання бізнес- процесів підприємства, яка передбачає побудову комплексної організаційної моделі, що складається з функцій та

53

відповідних структур з поглибленою деталізацією задач і обов’язків окремих підрозділів та персоналу.

Таблиця 2.1 - Методи аналізу бізнес-процесів

Метод аналізу бізнес-процесів

Достоїнства Недоліки Примітки

Моніторинг (у тому числі складання аналітичних форм)

Простий у реалізації

Складність опису існуючих взаємозв'язків як усередині, так і поза бізнес-процесом

Для підприємств із малою кількістю БП(не більше 3-4) і малою чисельністю співробітників

Статистичний метод

Візуалізація результатів моделювання у вигляді графіків, аналітичних таблиць

Якісність результатів аналізу залежить від обсягу наявної інформації про бізнес-процес

Використовуєть-ся, як правило, у випадках еталонного порівняння бізнес-процесів (бенчмаркинг)

Вартісний аналіз Кількісна оцінка бізнес-процесів

Складність у встановленні функціональних чинників. Високий рівень суб'єктивізму роз-роблювача моделі

Вартісний підхід розподіляє накладні витрати відповідно до отриманих даних про споживані ресурси і вплив на собівартість

Імітаційний аналіз Дозволяє оцінювати послідовність, паралелізм БП, механізми з синхронізації бізнес-процесів

Складність у розробціімітаційноїмоделі

Анімація бізнес-процесів - одна з форм імітації, -сприяє кращому розумінню логіки бізнес-процесу, дозволяє перевіряти семантичну коректність моделей бізнес-процесу

Для цього етапу РБП найбільш оптимальною є комп’ютерна модель Orgware (рис.2.3).

Ця система дозволяє описувати організаційну модель у вигляді статистичної ієрархії з описом відповідних функцій та їхнім розподілом за підрозділами структури. Процес моделювання включає в себе послідовність дій, пов’язаних з описом кількісно визначених функцій, автоматичним

54

підбором відповідної організаційної структури, деталізації обраної структури.

На етапі формування бізнес-моделі майбутніх бізнес-процесів підприємства рекомендується використання технології Workflow. На відміну від вертикальних зв’язків між підрозділами, що будуються системою Orgware, Workflow дозволяє спроектувати горизонтальні зв’язки між різними структурами одного підприємства (Эксперт, 1998).

Таким чином, технологія Оrgwаrе описує організаційні структури у вигляді статичної ієрархії, а бізнеси-процеси в технології Workflow представляють у виді однорівневої плоскої системи, з усіма взаємозв'язками (Бочкарев А., 1998).

Рис. 2.3. Зв’язки між структурними підрозділами в межах технологій Orgware та Workflow

Існуючі сучасні системи автоматизованого управління в залежності від типу підприємства, обсягу витрат на РБП та завдань, що були поставлені, можна поділити на чотири типи: - Low End PC - системи, що призначені для малих підприємств і здатні

виконувати обмежену кількість бізнес -операцій; - Middle PC - системи, що наділені більш кількісними й суттєвими

функціональними можливостями; - High End PC - системи, що мають складні генератори звітів, значну

кількість установчих параметрів; - ERP - системи, що відрізняються більш глибокою функціональністю. Результати порівняльного аналізу деяких з найбільш поширених

інструментальних засобів подані у табл.2.2. Дані таблиці підтверджують, що інструментальні засоби орієнтовані лише

на всебічний аналіз перепроектованих бізнес-процесів, які пропонують розроблювачі моделей. Практика проведення реінжинірингу показує необхідність у проведенні досліджень широких змін бізнес-процесів.

Може виникнути необхідність, щоб нові моделі були поза традиційними і загальноприйнятими рамками, тому необхідно використовувати всю наявну інформацію. Проведення подібного багатофакторного аналізу з даними, які складно формалізуються, виходить за межі можливостей існуючих інструментальних засобів.

55

Адміністрація

Відділ постачання Відділ НДВКР ВиробницттвоВідділ збуту

- зв’язки за технологією Orgware- зв’язки за технологією Workflow

Реінжиніринг бізнес-процесів передбачає поряд з CASE-технологіями використання технологій експертних систем об’єктно-орієнтованого підходу, засобів імітаційного моделювання, інструментарію анімаційної графіки тощо. Використання інформаційних технологій на різних етапах впровадження реінжинірингу бізнес-процесів різниться у залежності від конкретно визначених цілей та рівнів управління, що підлягають реінжинірингу (табл.2.3).

Таблиця 2.2 - Порівняльний аналіз інструментальних засобів моделювання бізнес-

процесів

Критерії

Назва інструментального засобу

BP win2.5 Visio 2000 Standart

iGrafx Process 2000

Rational Rose ARIS

Tooiset 5.0

1 2 3 4 5 6

Компанія розроб-лювач/ поста-чальник

Platinum Technology (platinum.com) Інтерфейс (interface.ru)

Microsoft (microsoft. ru)

Micrografx Inforvice (micro-grafx.com)/CPS(cps.ru)

Rational Software (rational/com)/ (it.ru)

IDS Scheer AG (ids-scheer.de)/ (.vest.msk.ru)

Формат представ-лення моделей

IDEF0, DFD, IDEF3

IDEF0, UML, ERD, TQM, PERT – діаграми тощо

IDEF UML

IDEF, DFD, UML 106 модель-них конструк-цій

Вбудо-ваний механізм аналізу БП

Спрощений варіант вартісного аналізу

Не виявлено в базовій комплектації

Вартісний аналіз, анімація, сценарії «що, якщо»

Не виявлений

Вартіс-ний аналіз, анімація, проведен-ня імітації при додатко-вій установці ARIS Simula-tion

Недоліки

Відсутня база даних для збереження створюваних моделей

Орієнтований на розробку схем, від-сутній аналіз розроблених моделей

Визначені особливостямі стандартів IDEF

Призначений для автома-тизації етапів аналізу і проектування програмних засобів

Потрібне навчання користувачів та розробка угод про принципи моделю-вання

56

Продовження табл. 2.21 2 3 4 5 6Досто-їнства

Можливість групової роботи Model Mart/Популярні стандарти моделюван-ня. Великий обсяг навчальної літератури Інтерфейс(Erwin)

Можливість настроюван-ня методоло-гічного фільтру моделювання Інтерфейс (MS Project 98, Lotus Notes, MS Offise)

Орієнтова-ний на аналіз бізнес-процесів. Інтерфейс (VisioFilter, MS Project 98, Lotus Notes, MS Offise)

Репозиторій створюваних моделей. Вбудовані засоби контролю і збору статис-тики. Під-тримка ме-тодики RUP

Орієнтований на бізнес-процеси. Можливість настроювання методологічно-го фільтру моделювання. База створюваних моделей ARIS server Інтерфейс (MS Project 98, Erwin, Rational Rose Staffware Workflow. Lotus Notes)

Таблиця 2.3 - Відповідність інформаційних технологій реінжинірингу бізнес-процесів рівням управління бізнес-процесами

Рівень управління

Функції Інформаційні технології

Оперативний

Оперативне забезпечення виділення ресурсів та контроль за їх використанням в бізнес-процесах, синхронізація бізнес- процесів

Середовище розробки інтелектуальних систем реального часу G2, системи управління робочими потоками (Workflow, StaffWare, Workroute)

Тактичний

Автоматизація завдань з планування існуючих бізнес- процесів на поточну перспективу

Засоби оперативного аналізу даних (OLAP – технології: Business Objects, Cognos, Oracle Express тощо), системи планування ресурсів підприємства (MRP/ERP, наприклад , BAAN, R/3 )

Стратегічний Обґрунтування бізнес-планів з Інформаційні системи

57

модернізації існуючих або проектування нових бізнес- процесів

керівника (EIS, наприклад, BAAN,R/3 )

Взагалі, сьогодні можна зустріти два близьких за значенням терміни: «Інтелект бізнесу» (business intelligence) та «Управління знаннями» (knowledge management). Перший термін - це програмні засоби, що дають кінцевому користувачу можливості доступу та аналізу структурованих даних з метою прогнозування та прийняття рішення. Другий термін є більш універсальним, заснований на інтегральному підході до створення й накопичення знань, що зберігаються у вигляді документів різного роду, а також знаннями, що належать співробітникам підприємства. Інтеграція цих засобів і технологій дозволяє знайти певні закономірності в розвитку інформаційних технологій.

Таким чином, сучасні сфери застосування комп'ютерів можна розділити на три рівні: Computation – виконання обчислень; Communication – мережа й усе, що з нею зв'язане; Cognition - рівень, орієнтований на підтримку розумової, інтелектуальної діяльності (Черемных О., 2000).

Серед інформаційних технологій, що найбільш частіше зустрічаються, які є в арсеналі підприємств, що впровадили реінжиніринг у діяльність компанії в цілому або у окремі її бізнес-процеси, можна виділити наступні: системи електронного обміну даними; експертні системи; електронні й комунікаційні мережі, системи підтримки ухвалення рішення.

1. Системи електронного обміну даними, які дозволяють використовувати інформацію, що зберігається в єдиній базі даних.

Сьогодні проблема інформаційної взаємодії штаб-квартири холдингу підприємства з його філіями одна з найболючіших в управлінні підприємствами. А. Карачинський, президент компанії IBS, відзначав: «Управляється компанія з оборотом в 100-200 мільйонів доларів і при цьому ніхто не знає, як рухаються гроші, який прибуток, як люди працюють. Керівники сидять десь на вершині піраміди і хочуть знати, що відбувається з їх компаніями, а інструментів, які дозволять їм це знати, не створюють. У кращому випадку вони користуються тим, що їм надають їх службовці - скажімо, баланс, якщо говорити про фінанси. Наскільки інформація об'єктивна, наскільки вона надійна - ніхто з них теж загалом не знає. Тобто контроль був побудований у них на дуже слабкій основі - інформації, яку їм подають люди. А контроль повинен бути побудований на первинній інформації» (Краснова В., 1995).

Для ліквідації вищезгаданих недоліків інформаційного забезпечення як холдингу, так і його підрозділів, рекомендується застосовувати системний підхід для розробки інтегрованої системи інформаційного забезпечення, запропонований Н. Л. Карданською (Карданская Н.Л., 1999). Його суть була викладена в створенні електронного банку даних не під кожну функцію (фінанси, виробництво тощо), а під комплекс функцій управління, які поєднані між собою як послідовними, так і паралельними зв'язками.

58

Запити на вихідні первинні дані можуть надходити з будь-яких функціональних підрозділів компанії, в результаті усуваються такі недоліки функціонального підходу як дублювання інформації; недостатня гнучкість; високе навантаження на ланки управління і канали комунікації; відсутність горизонтальних зв'язків між підрозділами і функціональними відділами штаб-квартири.

При цьому інтегровану систему управління можна розподілити на наступні складові: електронна база даних; підсистема планування: забезпечення інформацією, вироблення рішень, надання інформації у всі рівні компанії; підсистема стеження: за матеріальними, трудовими і фінансовими ресурсами.

Таким чином, впровадження електронного обміну даними дозволить не тільки в значній мірі скоротити загальногосподарські витрати підрозділів, але і вивільнити значні трудові ресурси, підвищити оперативність контролю за рахунок появи можливості звертатися до даних бухгалтерського, податкового, виробничого, складського обліку регіональних підрозділів безпосередньо в головному підрозділі холдингу (Боцула А., 2001).

2. Експертні системи, засновані на інформації, евристичних і аналітичних процедурах, які дозволяють ухвалювати рішення фахівцям у тій галузі, в якій вони некомпетентні або не є фахівцями. У цьому випадку функції «вузького фахівця» виконує комп'ютерна програма, яка на основі зібраної або наявної інформації може самостійно ухвалювати рішення або робити висновки, тим самим, скорочуючи кількість експертів і фахівців, зайнятих в БП, знижуючи рівень витрат і помилок, що виникають у ході взаємодії персоналу.

3.Електронні і комунікаційні мережі, які дозволяють без втрати централізованого контролю посилати і приймати інформацію та рішення, недивлячись на географічну розкиданість відділів компанії виконувати окремі роботи колективно. Можна одночасно одержувати переваги від централізації і децентралізації (Боцула А., 2001).

4. Системи підтримки ухвалення рішення, які значно зменшують витрати і час їх виконання. Це відбувається за рахунок використання аналітичних можливостей різних комп'ютерних програм, що дозволяють передбачити ситуацію, ухвалити рішення, якщо розвиток ситуації може проходити за різними сценаріями. Ухвалення рішень стає частиною роботи кожного співробітника.

У результаті аналізу існуючих підходів до класифікації інформаційних технологій, що застосовуються під час проведення реінжинірингу, з метою автоматизації системи управління підприємства зроблено систематизацію інструментальних засобів, необхідних для ефективного впровадження реінжинірингу відповідно до етапів його проведення та обраного сценарію.

Інструментальні засоби І етапу реінжинірингу (створення майбутнього образу торговельного підприємства):

1. Методи аналізу ієрархій Саати, нечіткої логіки Заді; інструментальні засоби – статичні експертні системи з можливістю обробки якісних (нечітких) оцінок, такі як Expert Choice, Guru, Levels тощо.

59

2. Засоби вартісного аналізу для оцінки існуючих бізнес-процесів і формування вимог до нових моделей: сутність вартісного аналізу полягає у поділі бізнес-процесу на елементарні підпроцеси (функції), визначенні вартості одноразового виконання кожного підпроцесу і за допомогою відповідних коефіцієнтів (функціональних чинників) обчисленні вартості усього бізнес-процесу.

3. Інструментальні засоби створення діаграм і інструментарій низького рівня.

Інструментальні засоби ІІ етапу реінжинірингу (побудова поточної та/або нової бізнес-моделі торговельного підприємства):

Сценарій №1: «Діагностика та оптимізація бізнес-процесів»:1. Інтегровані багатофункціональні засоби (можливість роботи з

депозитарієм бізнес-процесів і проведення різного виду аналізу (вартісного, імітаційного, статистичного) та дозволяють формувати звіти за моделями, робити семантичну перевірку бізнес-логіки).

2. Засоби імітаційного моделювання/анімації (забезпечують найбільш повний аналіз динаміки бізнес-процесів. Імітаційні моделі описують не тільки потоки сутностей, інформації і управління, але й різні метрики (частоту появи заявок, час виконання кожної робочої процедури тощо). Моделі можуть створюватися графічно або аналітично).

3. Засоби структурного моделювання бізнес-процесів підприємства, що передбачає побудову комплексної організаційної моделі, яка складається з функцій та відповідних структур із поглибленою деталізацією задач і обов’язків окремих підрозділів та персоналу: Orgware (дозволяє описувати організаційну модель у вигляді статистичної ієрархії з вертикальним описом відповідних функцій та їхнім розподілом за підрозділами структури); Workflow (дозволяє спроектувати горизонтальні зв’язки між різними структурами одного підприємства).

4. Засоби вартісного аналізу (для оцінки існуючих бізнес- процесів і формування вимог до нових моделей: сутність вартісного аналізу полягає у поділі бізнес-процесу на елементарні підпроцеси (функції), визначенні вартості одноразового виконання кожного підпроцесу і за допомогою відповідних коефіцієнтів (функціональних чинників) обчисленні вартості усього бізнес-процесу).

5. Засоби статистичного аналізу і прогнозування, нейтронних мереж, інтелектуального аналізу даних сучасних пакетів прикладних програм, які підтримуються інструментальними засобами: SAS,Oracle, Express, Business, SPSS тощо.

6. CASE - засоби, структурний і об’єктно-орієнтований інструментарій. 7. Інструментальні засоби створення діаграм і інструментарій низького

рівня.Сценарій № 2: «Оптимізація бізнес-процесів із впровадженням

інформаційних технологій» додатково до п.1-7 включає інформаційні системи менеджменту:

8. Інформаційні системи оперативного рівня управління (оперативне забезпечення виділення ресурсів та контроль за їх використовуванням у бізнес-процесах, синхронізація бізнес- процесів): середовище розробки

60

інтелектуальних систем реального часу G2, системи управління робочими потоками (Workflow, StaffWare, Workroute).

9. Інформаційні системи тактичного рівня управління (автоматизація завдань з планування існуючих бізнес-процесів на поточну перспективу): засоби оперативного аналізу даних (OLAP – технології: Business Objects, Cognos, Oracle Express тощо), системи планування ресурсів підприємства (MRP/ERP, наприклад, BAAN, R/3 ). 10. Інформаційні системи стратегічного рівня управління (обґрунтування бізнес-планів з модернізації існуючих або проектування нових бізнес-процесів): системи надання інформації, системи підтримки рішень, інформаційні системи керівника (EIS, наприклад, BAAN,R/3 ), системи забезпечення стратегічних конкурентноспроможних переваг (для обслуговування стратегічних потреб менеджменту найвищого рівня).

Сценарій № 3: «Кардинальне перепроектування бізнес-процесів з впровадженням інформаційних технологій та створенням Інтернет із бізнес - простору» додатково до п.1-10 включає:

10. Системи електронного обміну даними, що дозволяють використовувати інформацію, що зберігається в єдиній базі даних.

11. Електронні і комунікаційні мережі, які дозволяють посилати і приймати інформацію та рішення, незважаючи на різне географічне місцезнаходження.

Інструментальні засоби ІІІ етапу реінжинірингу (післяпроектний реінжиніринг):

1. Інтегровані багатофункціональні засоби (можливість роботи з депозитарієм бізнес-процесів і проведення різного виду аналізу (вартісного, імітаційного, статистичного) дозволяють формувати звіти за моделями, робити семантичну перевірку бізнес-логіки).

2. Засоби вартісного аналізу (для оцінки існуючих бізнес- процесів і формування вимог до нових моделей: сутність вартісного аналізу полягає у поділі бізнес-процесу на елементарні підпроцеси (функції), визначенні вартості одноразового виконання кожного підпроцесу і за допомогою відповідних коефіцієнтів (функціональних чинників) обчисленні вартості усього бізнес- процесу).

3. Засоби статистичного аналізу і прогнозування, нейтронних мереж, інтелектуального аналізу даних сучасних пакетів прикладних програм, які підтримуються інструментальними засобами: SAS,Oracle, Express, Business, SPSS тощо.

Таким чином, інформаційні (інструментальні) засоби підтримки бізнесу є основою реінжинірингу бізнес-процесів. Успішний реінжиніринг можливий лише з залученням не тільки фахівців з управління, але й фахівців з інформаційних систем. Розробка інструментальних засобів повинна виконуватися із заходами реінжинірингу бізнес-процесів, оскільки процес розробки і впровадження інструментальних засобів можна уявити як окремий бізнес-процес. Використання інформаційних технологій на різних етапах впровадження реінжинірингу бізнес-процесів різниться у залежності від конкретно визначених цілей та рівнів управління, що підлягають реінжинірингу. Природно, що фахівці з інформаційних технологій повинні

61

працювати в тісній співпраці з розробниками моделі підприємства, яка буде побудована.

Обґрунтування вибору сценарію здійснення реінжинірингу базується на визначених у варіантах сценаріїв другого (основного) етапу впровадження реінжинірингу бізнес-процесів, а саме: найбільш повний варіант реінжинірингу бізнес-процесів – «Кардинальне перепроектування бізнес-процесів із впровадженням інформаційних технологій та створенням Інтернет-бізнес-простору», дещо обмежений варіант для торговельних підприємств, які або не мають можливості для постійної роботи в інформаційному полі Інтернет, або це не є важливою умовою їхньої ефективної діяльності – «Оптимізація бізнес-процесів із впровадженням інформаційних технологій»; та варіант, що включає лише обмежений спосіб впровадження - першу частину методології реінжинірингу - «Діагностика та оптимізація бізнес-процесів».

До цього переліку вважаємо за доцільне додати окремий варіант сценарію, який не пов’язаний з реінжинірингом бізнес-процесів, але передбачає комп’ютеризацію управління діяльністю торговельного підприємства. Справа в тому, що деякі підприємства спочатку купують новітні комп’ютерні засоби (апаратні, технічні, мереживі), а вже потім приймають рішення про проведення реінжинірингу.

Якщо буде доведено доцільність саме цього сценарію, це підтвердить, що фінансові, кадрові та технічні можливості підприємства обмежують можливості впровадження реінжинірингу, але допускають покращення умов діяльності завдяки створенню сучасного інформаційного поля підприємства.

Таким чином, маємо наступні вхідні дані: - Сценарій 1 – «Автоматизація облікових операцій без оптимізації

бізнес-процесів».- Сценарій 2 – «Діагностика й оптимізація бізнес-процесів».- Сценарій 3 – «Оптимізація бізнес-процесів із впровадженням

інформаційних технологій».- Сценарій 4 – «Кардинальне перепроектування бізнес-процесів із

впровадженням інформаційних технологій та створенням Інтернет- бізнес-простору».

Методика вибору сценарію здійснення реінжинірингу бізнес-процесів торговельного підприємства подана на рис.2.4. у вигляді алгоритму.

Для її проведення застосовувалися ідеї методу аналізу ієрархій, які вже було розглянуто у попередньому розділі. Визначимо можливості кожного зі сценаріїв відносно кожної цілі відповідно до обраних напрямків діяльності.

Методика порівняння сценаріїв аналогічна методиці, що розглянута раніше при ранжуванні цілей підприємства (табл.2.4).

62

Рис. 2.4. Алгоритм обґрунтування вибору сценарію здійснення реінжинірингу бізнес-процесів торговельного підприємства

Таблиця 2.4 - Порівняння сценаріїв за ціллю Хij

Хij Сценарій Вектор

Сценарій С1 С2 С3 С4 пріоритетів Pi

С1 с11 с12 … с1n P1

С2 с21 с22 … с2n P2

С3 … … … … …С4 сn1 сn2 … сnn Pn

63

Визначення критеріїв оцінки результативності сценаріїв

Визначення наслідків від прийняття сценаріїв

Перевірка результатів ранжування за ступенем узгодженості з відповідним коригуванням (за необхідністю)

Розрахунок пріоритетів сценаріїв (ранжування) відносно цілей

Перевірка результатів ранжування за ступенем узгодженості з відповідним коригуванням (за необхідністю)

Визначення можливостей кожного зі сценаріїв відносно кожної цілі відповідно до обраних напрямків діяльності

Порівняння критеріїв оцінки результативності сценаріїв

Перевірка результатів порівняння за ступенем узгодженості з відповідним коригуванням (за необхідністю)

9. Визначення каліброви змінних стану (критеріїв) відносно сценаріїв

Рекомендації щодо сценарію проведення реінжинірингу бізнес-процесів підприємства

Результати обчислень подано у дод. Б. Наприклад, порівняння сценаріїв за ціллю «Оптимізація організаційної структури підприємства» дало такі результати (табл. 2.5) :

Таблиця 2.5 - Порівняння сценаріїв за ціллю «Оптимізація організаційної структури підприємства»

Сценарій Вектор

Сценарій С1 С2 С3 С4 пріоритетів Pi

С1 1,00 0,125 0,125 0,125 0,040С2 8,00 1,00 1,00 1,00 0,320С3 8,00 1,00 1,00 1,00 0,320С4 8,00 1,00 1,00 1,00 0,320

Найменший пріоритет у досягненні цієї цілі має перший сценарій. Три останніх значно підвищують ступінь керованості підприємством за рахунок оптимізації його організаційної структури.

Для отримання вектору пріоритетів (ваги) сценаріїв відносно сфери діяльності помножимо матрицю, що складається з векторів пріоритетів сценаріїв відносно цілей, на вектор пріоритетів цілей відносно сфери діяльності:

F=G*R, (2.1)де F – вектор пріоритетів (ваги) сценаріїв відносно сфери діяльності,G – матриця, що складається з векторів пріоритетів сценаріїв відносно

цілей,R – вектор пріоритетів цілей відносно сфери діяльності.Після обрахунків отримали:- сценарій «Автоматизація облікових операцій без оптимізації бізнес-

процесів» має вагу - 7,3%;- сценарій «Діагностика й оптимізація бізнес-процесів» - 11,6%;- сценарій «Оптимізація бізнес-процесів із впровадженням інформаційних

технологій» - 22,6%;- сценарій «Кардинальне перепроектування бізнес-процесів із

впровадженням інформаційних технологій та створенням Інтернет – бізнес-простору» - 58,5%.

Таким чином, за попередніми розрахунками з точки зору визначених цілей найбільш прийнятною для торговельного підприємства є кардинальне перепроектування бізнес-процесів із впровадженням інформаційних технологій та створенням Інтернет- бізнес-простору.

Але для прийняття остаточного рішення необхідно визначити майбутні наслідки від кожного з запропонованих сценаріїв або, можливо, визначити новий «узагальнений» сценарій.

64

Визначаємо наслідки від прийняття найбільш ймовірних сценаріїв та оцінку узагальненого сценарію. Кожний із сценаріїв окремо та узагальнений сценарій можуть бути кількісно оцінені за множиною критеріїв.

Значення критерію для сценарію визначаються відносно поточного стану за шкалою різниць (табл. 2.6).

Таблиця 2.6 - Шкала різниць для оцінки сценаріїв

Характеристика змін Різниця в значеннях

Значення не змінюються 0Невелике збільшення (зменшення) значення +2 (-2)Велике збільшення (зменшення) значення +4 (-4)Значне збільшення (зменшення) значення +6 (-6)Максимальне збільшення (зменшення) значення +8 (-8)Проміжне збільшення (зменшення) між сусідніми наведеними характеристиками

+1 (-1), +3 (-3), +5 (-5), +7(-7)

До критеріїв, за якими можна оцінити результативність того або іншого сценарію, пропонується віднести такі, як:

Кр.1. - оптимізація управлінських рішень; Кр.2. - підвищення ефективності бізнес-процесів; Кр.3. - підвищення якості обслуговування / задоволеності клієнта; Кр.4. - підвищення рівня конкурентоспроможності; Кр.5. - зниження рівня витрат; Кр.6. - збільшення рентабельності; Кр.7.- підвищення ефективності використання ресурсів/капітальних

вкладень; Кр.8. - зростання обсягу продажів; Кр.9. - оптимізація взаємовідносин із постачальниками товарів; Кр.10. - підвищення кваліфікаційного рівня працівників; Кр.11. - підвищення рівня технічної озброєності; Кр.12. - забезпечення ритмічності роботи.Аналогічно розрахунку пріоритетності цілей, за шкалою Сааті визначимо

рівень пріоритетів критеріїв (табл 2.7).На підставі попередніх результатів, використовуючи шкалу різниць для оцінки

сценаріїв, отримаємо кількісний вираз можливості досягнення кожної з цілей для кожного з запропонованих сценаріїв та узагальненого варіанту сценарію (табл. 2.8).

Значення критеріїв оцінки ймовірних сценаріїв розвитку подій (в узагальненому сценарії – восьмий стовбчик табл. 2.8) свідчать, що: оптимізація управлінських рішень, підвищення ефективності бізнес-процесів, підвищення рівня конкурентоспроможності, зниження рівня витрат, збільшення рентабельності в близькому майбутньому набудуть збільшення; невеликого збільшення слід очікувати від підвищення якості обслуговування/задоволеності клієнта, підвищення ефективності використання ресурсів/капітальних вкладень, зростання обсягу продажів,

65

оптимізації взаємовідносин із постачальниками товарів, підвищення кваліфікаційного рівня працівників, підвищення рівня технічної озброєності. забезпечення ритмічності роботи. Значення інтегральних оцінок узагальненого сценарію та ваги узагальненого сценарію, а також шкала різниць для оцінки сценаріїв свідчать, що всі критерії, за якими оцінюється результативність сценаріїв, набудуть в результаті реалізації узагальненого сценарію збільшення, що підтверджує ефективність обраного сценарію – С4 «Кардинальне перепроектування бізнес-процесів із впровадженням інформаційних технологій та створенням Інтернет-бізнес-простору».

Таблиця 2.7 - Розрахунок пріоритетів критеріїв

Вага крите-рію

КритеріїВек-тор пріо-ри-тетів Pi

Критерії

Кр.1

Кр.2

Кр.3

Кр.4

Кр.5

Кр.6

Кр.7

Кр.8

Кр.9

Кр.10

Кр.11

Кр.12

Кр.1 1,00

1,00

1,00

3,00

3,00

3,00

3,00

3,00

3,00

5,00

5,00

5,00 17,3%

Кр.2 1,00

1,00

1,00

3,00

3,00

3,00

3,00

3,00

3,00

5,00

5,00

5,00 17,3%

Кр.3 1,00

1,00

1,00

3,00

3,00

3,00

3,00

3,00

3,00

5,00

5,00

5,00 17,3%

Кр.4 0,33

0,33

0,33

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

3,00

3,00

3,00 6,7%

Кр.5 0,33

0,33

0,33

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

3,00

3,00

3,00 6,7%

Кр.6 0,33

0,33

0,33

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

3,00

3,00

3,00 6,7%

Кр.7 0,33

0,33

0,33

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

3,00

3,00

3,00 6,7%

Кр.8 0,33

0,33

0,33

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

3,00

3,00

3,00 6,7%

Кр.9 0,33

0,33

0,33

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

3,00

3,00

3,00 6,7%

Кр.10 0,20

0,20

0,20

0,33

0,33

0,33

0,33

0,33

0,33

1,00

3,00

3,00 3,1%

Кр.11 0,20

0,20

0,20

0,33

0,33

0,33

0,33

0,33

0,33

0,33

1,00

3,00 2,6%

Кр.12 0,20

0,20

0,20

0,33

0,33

0,33

0,33

0,33

0,33

0,33

0,33

1,00 2,2%

=12,378, ІУ=0,034, ВУ=0,022.

66

Даний розрахунок пріоритетів критеріїв та калібровка змінних стану (критеріїв) відносно сценарію був впроваджений на бізі підприємства ТОВ «ЛМГ» (м. Суми).

Таблиця 2.8 - Каліброва змінних стану (критеріїв) відносно сценаріїв

Поз

наче

ння Змінна стану

(критерій для оцінки наслідків)

Вагакри-терію

Сценарій та його вага

Уза

галь

нени

й сц

енар

ій

Ваг

а уз

агал

ьнен

ого

сцен

арію

С1 С2 С3 С40,073 0,116 0,226 0,585

Кр.1

Оптимізація управлінських рішень 0,1733 2 4 6 8 2,796 0,485

Кр.2

Підвищення ефективності бізнес-процесів

0,1733 2 4 6 8 2,796 0,485

Кр.3

Підвищення якості обслуговування / задоволеності клієнта

0,1733 4 3 4 8 2,491 0,432

Кр.4

Підвищення рівня конкурентоспроможності

0,0669 1 4 6 7 2,570 0,172

Кр.5

Зниження рівня витрат 0,0669 2 4 6 7 2,570 0,172

Кр.6

Збільшення рентабельності 0,0669 2 4 6 7 2,570 0,172

Кр.7

Підвищення ефективності використання ресурсів/ капітальних вкладень

0,0669 3 2 4 8 2,418 0,162

Кр.8

Зростання обсягу продажів 0,0669 0 2 4 7 2,192 0,147

Кр.9

Оптимізація взаємовідносин із постачальниками товарів

0,0669 1 2 4 8 2,418 0,162

Кр.10

Підвищення кваліфікаційного рівня працівників

0,0310 3 2 4 6 1,966 0,061

Кр.Підвищення рівня 0,0258 5 0 6 7 2,278 0,059

67

11 технічної озброєностіКр.12

Забезпечення ритмічності роботи 0,0215 4 2 4 7 2,192 0,047

Інтегральна оцінка узагальненого сценарію 29,257 2,554

2.2 Методика оцінки вартості реінжинірингових заходів із використанням нейромережних технологій на підприємстві

Своєчасна оцінка вартості різноманітних бізнес-операцій на підприємстві є запорукою правильного прийняття управлінського рішення. На жаль, не завжди можна використовувати класичні оптимізаційні підходи до оцінки вартості елементів економічного потенціалу підприємства, таких як дохідний, витратний, порівняльний, оскільки може бути впроваджена в процес оцінки багатоваріантна невизначеність і тоді на допомогу можуть приходити саме нестандартні методи оцінки, такі як використання нейромережних технологій.

Теоретична база нейромережних технологій це галузь штучного інтелекту. Її популярність пояснюється, насамперед, схожістю з роботою біологічних нейронних систем, зокрема, головного мозку людини. Переваги нейромережних технологій полягають в тому, що вони не вимагають підвищених вимог до точності вхідних даних як на етапі навчання, так і при їх застосуванні (Бойко В.В., Савинков В.М., 1992). Можна виділити такі переваги нейромережних технологій у контексті оцінки вартості реінжинірингу бізнес-процесів на підприємстві:- здатність навчатися на конкретній множині прикладів і, таким чином,

пристосовуватися до поточної ситуації. Приміром, до цього можуть належати бенчмаркингові дослідження підприємств-лідерів, порівняння з підприємствами, які вже втілюють концепції РБП на практиці, SPACE-процедури;- вміння стабільно розпізнавати, прогнозувати нові економічні ситуації з

високим рівнем точності в умовах зовнішніх перешкод, наприклад, появи неповних чи суперечливих значень у потоках інформації (неправдива чи застаріла економічна інформація).

Розглянемо алгоритм застосування нейромережних технологій при оцінці вартості РБП.

Першим етапом є чітке формулювання проблеми, тобто того, що користувач-аналітик збирається отримати від нейромережної технології на виході. Це може бути деякий вектор, що характеризує систему чи процес (Титаренко Г.А., 1998). У рамках проведення реінжинірингу контрольним показником будуть виступати як вартість процесу (вартість перепроектування бізнес-процесу, рівень капітальних витрат на реінжинірингові заходи, рівень операційних витрат після реінжинірингу), так і результатні показники (норма прибутковості від вкладеного капіталу в РБП, збільшення капіталізації підприємства, рівень рекапіталізації) (Таранюк Л.М., 2008)

68

На другому етапі визначаються і підготовлюються вхідні дані для реалізації нейромережної технології. Для цього відбирається вся необхідна інформація, яка адекватно і повно описує процес. На цьому етапі рекомендується задіяти кваліфікованих спеціалістів, що добре знають предметну ділянку, для якої розробляється програмний засіб (Титаренко Г.А., 1998). У рамках оцінки вартості реінжинірингу це може бути підготовка до проведення проекту (відбір виконавців, кваліфікаційні характеристики виконавців, визначення базових правил виконання робіт) і розробка зразка майбутньої організації (визначення стратегічних цілей, які можуть вплинути на вартість, визначення проблемних питань організації) (Таранюк Л.М., 2008).

Введення даних у систему, підготовка даних, створення файлів для тренування і тестування можна вважати самостійним третім етапом. Основна мета роботи на цьому етапі – це формування необхідного набору ситуацій, з якими доводиться працювати аналітику, а потім розподіл вхідних даних у відповідності з цими ситуаціями (Титаренко Г.А., 1998). У контексті оцінки вартості реінжинірингу це може бути розробка нового бізнесу (визначення вимог до нових процесів, моделювання роботи нових бізнес-процесів, вартість побудови інформаційної моделі бізнес-процесів, витрати на тестування інформаційної системи) (Таранюк Л.М., 2008).

Вибір типу нейромережної технології і методу її навчання можна виділити в окремий етап. Мережа може бути побудована за допомогою NetMaker в інтерактивному режимі при допомозі підказок або ж створити файли Brain Maker за допомогою текстового редактора. Для прогнозування рядів динаміки, якими описуються фінансові витрати на здійснення реінжинірингу, рекомендується використовувати генетичний алгоритм Genetik Algorithms, а для розв’язання задач розпізнавання образів і класифікації – мережні технології Hopfield і Kohonen. Щодо оцінки вартості реінжинірингу даний етап передбачає оцінку вартості впровадження нового бізнесу (витрати на впровадження перепроектованих процесів, інтеграція та тестування розроблених процесів, витрати на впровадження інформаційної системи) (Титаренко Г.А., 1998).

Після розгляду алгоритм застосування нейромережних технологій при оцінці вартості РБП необхідно розглянути моделі апроксимації нелінійних об’єктів згідно з лінгвістичними висловлюваннями. Розглянемо математичний опис даної моделі.

Розглядається об’єкт з одним входом (наприклад, це може бути оцінка вартості реінжинірингових заходів) і n входами (чисельність задіяних фахівців, кваліфікаційні ознаки персоналу, кількість бізнес-операцій, які підлягають перепроектуванню, коефіцієнт неточності інформації, рівень задоволення потреб споживачів після проведення реінжинірингу, рівень операційних витрат після перепроектування бізнесу, коефіцієнт зовнішньої похибки (форс-мажор), коефіцієнт капіталізації підприємства, ринкова ціна цінних паперів, коефіцієнт інформаційного забезпечення та ін.). Він може бути визначений аналітично через функцію:

(2.2)де у – вихідна, а - вхідні змінні.

Змінні і у можуть бути як кількісними, так і якісними.

69

Для кількісних змінних вважатимемо відомими області їх зміни: (2.3)

де і відповідно нижнє (верхнє) значення вхідних та вихідної змінної.Для якісних змінних задамося множиною всіх можливих значень:

(2.4)

де і - бальні оцінки, що відповідають найменшому (найбільшому) значенню вхідних та вихідної змінних.

Для оцінки лінгвістичних змінних використовуватимемо якісні терми з наступних терм-множин:

- терм-множина змінної - терм-множина змінної у;

де - р-й лінгвістичний терм змінної - j-й лінгвістичний терм змінної у, а m – число входів змінної у.

Назви окремих термів можуть для різноманітних лінгвістичних змінних відрізнятися одна від одної. Лінгвістичні терміни:

розглядатимемо як нечіткі множини, які задані на універсальних множинах і Y, що визначені співвідношеннями (2-3).

Повернемося знову до співвідношення (1). Тут передбачається, що вихід у може бути:

а) безперервним, тобто б) дискретним, тобто де - класи можливих значень вхідної змінної у.

Дискретизація безперервного виходу може відбуватися за правилом:

(2.5)

Тому для збору експертної інформації про об’єкти обох видів використовується нечітка матриця знань.

Таблиця 2.9 - Нечітка матриця знань

Номер правила

Вхідні змінні Вихід (у)

Jkj

Цій матриці відповідає система висловлювань:якщо і і … (з вагою )або і і … (з вагою )…або і і … (з вагою ),тоді

(2.6)

70

де - нечіткий терм для оцінки змінної в рядку з номером jp, - кількість рядків-кон’юнкцій, що відповідають рішенню - число з інтервалу [0,1], котре характеризує суб’єктивну міру впевненості експерта в правилі з номером jp.

Тоді з використанням теорії нечітких множин та системи експертних висловлювань (5) може бути отримана наступна модель нечіткої апроксимації об’єкта (6):

(2.7)

де - функція належності виходу у до класу , - функція належності входу до нечіткого терміну , .

Для формалізації нечітких термів, якими оцінюються входи об’єкта, можна, наприклад, використовувати функції належності

(2.8)

де - функція належності змінної х до терміну Т, b – координата максимуму функції, , с - параметр стискання-розтягування.

Клас , до якого потрапляє вхід об’єкта (1) у разі вектора входів , визначається згідно (6) так:

. (2.9)Нечітка апроксимація об’єкта з безперевним входом здійснюється за

допомогою операції дефазифікації, яка перетворює результати нечіткого логічного висновку (6) в чітке число:

. (2.10)Якщо інтервал розбити на m рівних частин, тобто

то формула (9) спрощується і набуває вигляду, зручного для розрахунків

. (2.11)

Отже, за такої постановки питання, виникає задача знаходження як параметрів w в (5), так і значень b та с функції (7). Така задача відповідає етапу параметричної ідентифікації.

Модель об’єкта з неперервним виходом має вигляд: (2.12)

де - вектор вхідних змінних, - вектор ваг в (5), та - вектори параметрів функцій належності згідно з (7), N – загальне число рядків в матриці знань, F – оператор «входи-вихід», що визначається (5-9). Навчальна вибірка визначається як М пар експерементальних даних “вхід-вихід”:

. (2.13)

71

Згідно з методом найменших квадратів задача оптимальної настройки нечіткої бази знань формулюється таким чином: знайти такий вектор (А,B,C), який задовольняє обмеженням

(2.14)і забезпечує мінімум величині

. (2.15)

У нечіткій матриці знань необхідно також враховувати і питому вагу і-ого показника перепроектування бізнес-процесів в j-ій сфері застосування (Ротштейн А.П. , 1999; Сявко М.С., Рибицька О.М., 2000).

У підсумку ми бачимо доцільність і переваги представлених методів перед класичними оптимізаційними методами та необхідність впровадження при оцінці вартості РБП (Таранюк Л.М, 2009).

2.3 Методика стратегічного аналізу при проведенні реінжинірингу бізнес-процесів промислового підприємства

У сучасному світі дуже багато підприємств за мету обирають підвищення прибутковості та соціальної відповідальності перед клієнтами, але реалізувати дані цілі за допомогою вже існуючих методик та елементів операційної діяльності не завжди виходить у жорстких умовах конкурентного середовища, що змінюється, тому на допомогу приходять саме радикальні методи ведення бізнесу, яким є реінжиніринг бізнес-процесів. Тому треба вивчати даний процес паралельно з процесами стратегічного планування та стратегічного контролінгу для досягнення цілей підприємства і головне - реалізації обраних стратегій.

Використання всіх конкурентних стратегій одночасно для підприємства є неефективним. Підприємство повинно вирішити, який тип конкурентної переваги воно хоче отримати і в якому напрямку це можливо (Медынский В.Г., Ильдеменов С.В., 1999). Тому головним у проведенні стратегічного аналізу при РБП є вибір саме тієї стратегії, яка повністю задовольняла б політику радикальних змін, які відбуваються на виробництві. Звернемо увагу на одну з методик стратегічного аналізу, якою є SWOT – аналіз. Оцінювання зовнішньої сфери і аналіз внутрішнього середовища утворюють суть методу SWOT- аналізу, завдяки якому з’ясовують сильні (STRENGTH), слабкі (WEAKNESS) сторони підприємства, можливості (OPPORTUNIES) і загрози (THEREATS) його функціонуванню, а також взаємозв’язки між ними, які в майбутньому можуть бути використані для формулювання стратегії підприємства (Клівець П.Г., 2007).

Таранюк Л.М. пропонує застосувати методику SWOT- aналізу при оцінці сильних та слабких сторін підприємства, можливостей та загроз при проведенні політики радикальних змін на його базі. Дана методика передбачає можливість керівництву підприємства приймати зважені рішення та обирати оптимальні стратегії на стадії реформації. Розглянемо методику, удосконалену автором, у таблиці 2.10.

72

Щодо процедури проведення SWOT- аналізу при РБП, то необхідно відзначити, що автор удосконалив декілька етапів даного аналізу, а саме:

1. Визначення фактичних балів по кожному пункту сильної (слабкої) сторони експертним шляхом.

Таблиця 2.10 - Методика SWOT - аналізу діяльності виробничого підприємства при проведенні РБПСильні сторони /слабкі сторони Бальна оцінка підприємства та

конкурентівВіао Kjао Riао … Віаn Kjаn Riаn Seаi

1 2 3 4 5 6 7 8 91. Маркетинг

1.1 Перепроектування регіональних представ-ництв, торговельних домів, торговельних представників у регіонах в торгівельні кластери / зменшення ринкової частки внаслідок зовнішніх чинників, внаслідок чого відпадання потреби у розвитку торговельних кластерів

B11о K11о R11о … B11n K11n R11n Se11

1.2 Автоматизація сервісного обслуговування та післягарантійної підтримки клієнтів завдяки введенню on-line серфінгу за заявками, рекламаціями, що призводить до зменшення часу на обслуговування замовлення / низький рівень розвитку ІКТ на підприємстві, внаслідок чого знижується ефективність РБП

В12о K12о R12о … B12n K12n R12n Se12

1.3 Унеможливлення дублювання функцій у середині торговельного кластеру / ведення пасивного маркетингу та несприйняття змін у маркетинговій сфері

В13о K13о R13о … B13n K13n R13n Se13

2. Виробництво2.1 Оптимізація робочих місць під технологічні господарські процеси шляхом зменшення їх площі та впровадження багатоверстатних місць, напів- або автоматизація виробничої ділянки/ високий рівень зносу обладнання та застарілі технології

B21о K21о R21о … B21n K21n R21n Se21

Продовження табл. 2.10

1 2 3 4 5 6 7 8 92.2 Автоматизація ланки «матеріальні В22о K22о R22о … B22n K22n R22n Se22

73

ресурси-виробництва» для скорочення часу отримання матеріалів на виробництві/ Низький попит, внаслідок чого низький рівень завантаження виробничих потужностей, що призводить до непотрібності РБП на виробництві2.3 Впровадження оцінки якості бізнес-процесів на кожному етапі технологічного циклу виробництва виробів / високий рівень енергозалежності виробництва, внаслідок чого заходи з РБП можуть не вплинути на підвищення виробничої ефективності

В23о K23о R23о … B23n K23n R23n Se23

3. Фінанси3.1 Перепроектування бізнес-процесів у фінансовій сфері підприємства шляхом розробки власних фінансових програм (кредитування, лізинг, інвестування) / недостатність фінансових ресурсів на проведення РБП

В31о K31о R31о … B31n K31n R31n Se31

3.2 Залучення інвестицій шляхом створення спільних інноваційно-орієнтованих виробництв / несприйняття керівництвом РБП внаслідок високих фінансових ризиків

В32о K32о R32о … B32n K32n R32n Se32

3.3 Орієнтація фінансових ресурсів підприємства на інноваційні технології, впровадження венчурних проектів / низький рівень рентабельності бізнесу або стадія занепаду продукції, які можуть вплинути на низький рівень ефективності заходів РБП

В33о K33о R33о … B33n K33n R33n Se33

Продовження табл. 2.101 2 3 4 5 6 7 8 9

4. Організація4.1 Низький рівень бюрократизації на всіх B41о K41о R41о … B41n K41n R41n Se41

74

етапах РБП / низька кваліфікація топ-менеджменту в сфері РБП4.2 Орієнтація керівництва на ведення ризикованого бізнесу/ низька реакція проходження керуючих впливів при РБП та проходження їх зверху вниз

В42о K42о R42о … B42n K42n R42n Se42

4.3 Відповідність організаційній структурі радикальним змінам, існування горизонтальних зв’язків / налаштування організації на удосконалення, а не на перепроектування

В43о K43о R43о … B43n K43n R43n Se43

5. Кадри5.1 Підвищення резервів фонду оплати праці та матеріального мотивування співробітників за рахунок скорочення кадрів при РБП/ несприйняття персоналом заходів з РБП

B51о K51о R51о … B51n K51n R51n Se51

5.2 Генерація інноваційних ідей при проектуванні виробів/ невірна кадрова політика зберігання кількості персоналу при РБП

В52о K52о R52о … B52n K52n R52n Se52

5.3 Зберігання ділової репутації підприємства при проведенні РБП/ незацікавленість кадрового складу в змінах та високому ступеню ротації в ході проведення РБП

В53о K53о R53о … B53n K53n R53n Se53

Sint = ∑ Seai

2. Визначення коефіцієнта вагомості кожної складової сильної (слабкої) сторін експертним шляхом у залежності від пріоритетів керівництва за сферами діяльності підприємства (удосконалено автором).

3. Розрахунок зваженої оцінки по кожній із складових сильної (слабкої) сторін (формула 2.16):

Riao = Biao * Kjao, (2.16)

де Віао – фактична величина балів по кожному і-ого пункту а-ої сильної

(слабкої) сторін підприємства, яке оцінюється;Kjао - коефіцієнт вагомості кожної j –ої складової а-ої сильної (слабкої)

сторін підприємства, яке оцінюється;Riао – зважена оцінка кожної і-ої складової а-ої сильної (слабкої) сторін

підприємства, яке оцінюється. 4. Розрахунок конкурентної сили по кожній позиції сильної (слабкої) сторін (формула 2.17):

Seai = Riao – MAX Riao, (2.17)

75

Seаi - конкурентної сили по кожній а-ої позиції і-ої сильної (слабкої) сторін, підприємства, яке оцінюється;

Riаn – зважена оцінка кожної і-ої складової а-ої сильної (слабкої) сторін підприємства-конкурента.

6. Визначення інтегральної абсолютної конкурентної сили підприємства, яке оцінюється (формула 2.18): t Sint = ∑ (Riao – MAX Rian), (2.18) i=1

де Sint - інтегральна абсолютна конкурентна сила підприємства;t - кількість чинників, що характеризують сильні та слабкі конкурентні

позиції.Оновлену методику можна також застосувати при аналізі можливостей та

загроз підприємства, яке досліджується.Узгодження сил (слабкостей) із можливостями (загрозами) шляхом

їхнього позиціонування на полях двомірної SWOT- матриці (вісь абсцис – можливості та загрози, вісь ординат – сили та слабкості) та розробки стратегій підвищення конкурентоспроможності відповідно до однієї з чотирьох можливих позицій у матриці (Краснокутська Н.С., 2005). Дане узгодження розглянуто в таблиці 2.11.

Дуже важливим при проведенні будь-яких радикальних змін на підприємстві є адаптація відповідних реформ із реалізацією обраних стратегій. Тому РБП повинен враховувати, які ж саме стратегічні орієнтири ставить перед собою керівництво підприємства. Безперечно, можливо й інший сценарій, коли при проведенні РБП необхідно переглядати вже існуючий стратегічний план, який може бути орієнтований не на процесно-орієнтований підхід, а на функціональний.

Досліджений Таранюком Л.М. методичний підхід до стратегічної діяльності промислового підприємства при проведенні РБП, безперечно, є дуже цінним, так як розкриває можливості експертних підходів до процесу РБП на підприємстві. Також дана методика може бути корисною при визначенні стратегічних альтернатив при проведенні РБП.

Важливо зрозуміти при розгляді матриці взаємозв’язку сильних, слабких сторін, можливостей та загроз, яка ж саме стратегія потрібна при тому чи іншому сценарію розвитку підприємства.

Проблему впровадження реінжинірингу на промислових підприємствах необхідно вирішувати шляхом впливу бізнес-процесів на доходи підприємства, використовуючи нові погляди на перебудову економічних процесів, з урахуванням стратегій розвитку компанії (Череп А.В., Потопа К.Л., Ткаченко О.В., 2009).

Таблиця 2.11 - Матриця взаємозв’язків сильних і слабких сторін, можливостей і загроз (Череп А.В., Потопа К.Л., Ткаченко О.В., 2009; Гордієнко П.Л., 2006)

76

Можливості 1,2,3 Загрози 1,2,31 2 3

Сильні сторони123

Результат РБП:

Стратегія використання сил для реалізації можливостей

Реалізацією можливостей реінжинірингу займаються сприятливі, швидкозростаючі та агресивні організації

Стратегія використання сил для нейтралізації загроз

Застосування реінжинірингу необхідне, коли існуюче становище підприємства може бути визначено задовільним, однак загрози є несприятливими

- створення унікальних конкурентних переваг за рахунок контролю якості, зміни дизайну, технічних характеристик продукції;- підвищення ролі ІКТ у бізнес-процесах компанії;- нарощення патентування на технології та виробництво продукції у виробничих бізнес-процесах

- тренінги для персоналу по РБП;планування нових процесів для отримання максимально швидкої та ефективної віддачі; -залучення висококваліфікованого персоналу до розробки науково- затратних пілотних проектів у виробничій сфері (конструкторська, технологічна підготовка з впровадженням ІКТ у бізнес-процеси)

Слабкі сторони

РезультатРБП:

Стратегія реалізації можливостей для подолання слабкостей

Проведення реінжинірингу характерно для підприємства, коли перепроектування бізнес-процесів буде результатом переведення можливостей в сильні сторони діяльності підприємства

Стратегія скорочення діяльності в даному ринковому сегменті

Впровадження реінжинірингу відбувається за умов, коли підприємство знаходиться в глибокому кризовому стані (наприклад, неконкурентний рівень витрат, масова відмова споживачів від продукції)

-зменшення тривалості виробничого циклу; -автоматизація операційного та оперативного контролю за бізнес-процесами; -залучення більш висококваліфікованого персоналу в якості лідерів та координаторів бізнес-процесу

- ефективна маркетингова політика з урахуванням захисних стратегій; - оптимізація асортиментної ланки товарів та послуг підприємства; - заохочення споживачів акційним розпродажем товару (характерно для сезонних товарів).

2.4 Методичні підходи до аналізу ризиків реінжинірингу бізнес-процесів

Однією з основних причин, що стримують впровадження програм реінжинірингу бізнес-процесів (БП) на підприємствах є високий ступінь

77

ризику (Медынский В.Г., 1999; Баринов В.А. 2006), що спричинений наявністю елементів неповної визначеності відносно умов розробки і реалізації цих програм та можливих їх наслідків. Недостатнє урахування ризиків приводить до того, що, з одного боку, розроблені програми можуть не відповідати існуючим реаліям (це призводить до прямих збитків), з іншого-«відсікаються» програми, які мають усі шанси на успішну реалізацію (упущений зиск).

Значний ступінь невизначеності процесу обґрунтування програм реінжинірингу БП потребує розробки заходів щодо його штучного зниження, що передбачає наявність точної оцінки не тільки величини можливих втрат і імовірності їхнього виникнення, але і впливу окремих факторів на загальний ризик програми. У літературних джерелах з проблематики реінжинірингу викладено лише загальні рекомендації щодо оцінки ризиків програм реінжинірингу БП традиційними методами. Проте існуючі підходи (їх детальний аналіз див. в (Ілляшенко С.М., 2005) не дозволяють провадити багатофакторну оцінку ризику в умовах неповної визначеності щодо вектора їх впливу (напрямку і рівня), що є типовим для реінжинірингу.

З метою розв’язання цієї проблеми запропоновано методичний підхід, який дозволяє знизити ступінь ризику і підвищити ступінь обґрунтованості програм реінжинірингу БП, а разом із тим забезпечити високу ефективність бізнесу. У його основу покладено авторський підхід до багатофакторної оці-нки ризику на етапах БП (Ілляшенко С.М., 2005), який забезпечує прийняття цілком обґрунтованих рішень в умовах нечіткої (імовірнісної) оцінки впливу окремих чинників ризику.

Основні етапи пропонованого методичного підходу:1. Аналіз БП підприємства, які охоплюють усі сфери його діяльності,

визначення існуючих проблем, формулювання цілей і завдань реінжинірингу і ідентифікація можливих ризиків.

Аналіз ризику пропонується виконувати на усіх етапах аналізу БП аналізованого підприємства (бізнесу) і розробки заходів щодо підвищення його ефективності шляхом впровадження революційних змін (реінжинірингу).

Укрупнено сфери діяльності підприємства можна представити наступним чином:

- аналіз ринкових позицій і визначення можливих шляхів розвитку; - ресурсне забезпечення; - виготовлення продукції; - просування продукції на ринку. Ці сфери діяльності можуть включати такі основні БП: - моніторинг потреб і запитів споживачів, а також власної

діяльності і діяльності конкурентів щодо їх задоволення;- модифікація існуючих і розробка нових видів продукції

(відповідно до запитів споживачів);- вибір постачальників;- підготовка персоналу;- підготовка виробництва;- управління якістю продукції;

78

- вибір дилерів, формування збутової мережі;- розробка заходів із просування продукції.Далі виконують декомпозицію кожного з виділених БП (початок, кроки

виконання, завершення). При цьому визначають: функції, що їх реалізують у ході реалізації БП; підрозділи (фахівці), які їх виконують; основні проблеми, що потребують розв’язання. На цій основі формують цілі реінжинірингу, визначають процедури їх досягнення, а також ідентифікують можливі ризики і фактори, що їх спричиняють.

2. Визначення структури ризиків. Ризик кожного з БП розглядається як рівнодіюча комплексу елементарних

ризиків різної природи (наприклад, зовнішніх та внутрішніх, які можна деталізувати за факторами впливу) на етапах (кроках) їх реалізації.

Оскільки частина елементарних ризиків може проявитися одночасно, а частина виключає один одного, то слід виділяти сумісні і несумісні ризики.

У сумісних несприятливі ситуації можуть бути реалізовані одночасно, збільшуючи тим самим можливий загальний збиток. Наприклад, недотримання постачальниками (повне чи часткове) умов постачання вихідних сировини, матеріалів і комплектуючих загрожує втратами, оскільки можуть бути зірвані умови постачань готової продукції споживачам. Масштаби втрат збільшаться, якщо одночасно спостерігаються затримки з надходженням оплати за відвантажену раніше іншим споживачам продукцію.

У несумісних настання однієї несприятливої події виключає іншу. Наприклад, втрати можуть бути викликані як прийняттям рішення про зміну структури конкретного підрозділу, так і небажанням її змінювати. Однак одночасно ці ситуації не можуть бути реалізовані.

3. Виділення елементарних ризиків.Пропонується проводити за схемою: сутність ризику - можливі наслідки -

фактори ризику. Для кожного з елементарних ризиків програми реінжинірингу БП формують структуру (модель), що поєднує фактори ризику (атрибути структури) і можливі наслідки впливу їх різних комбінацій. Ці моделі можуть бути реалізовані у вигляді рішень, таблиці, сукупності правил логічного виведення.

4. Оцінка рівня елементарних ризиків. Елементарні ризики, як сумісні, так і несумісні, рекомендується

розраховувати як рівнодіючі факторів ризику, які розглядаються як свідчення, що підтверджують чи заперечують можливість реалізації несприятливої події.

Для оцінки свідчень (впливу конкретних факторів ризику) запропоновано використовувати імовірності або коефіцієнти впевненості. Комбінування свідчень виконується за відомими правилами (Ілляшенко С.М., 2004): формулою Байеса - якщо свідчення оцінюються ймовірностями чи правилами комбінування коефіцієнтів упевненості - якщо свідчення оцінюються упевненостями. При цьому, врахування і+1 свідчення (і+1 фактора ризику) виконується на основі і попередніх свідчень. У такий спосіб здійснюється комбінування свідчень, якщо вони незалежні. Кожне наступне свідчення уточнює інтегральну оцінку елементарного ризику. Для цього, після

79

комбінування двох свідчень, отриману оцінку комбінують з наступним свідченням і т.д. до вичерпання усього їхнього набору.

Оцінку дії факторів ризику (свідчень) рекомендується виконувати на підставі наявного досвіду проведення аналогічних робіт у порівнянних умовах. При відсутності ретроспективних даних таку оцінку варто виконувати методом експертних оцінок.

5. Вартісна оцінка ризиків.Вартісна оцінка елементарного ризику розраховується як добуток

можливих втрат при реалізації ситуації ризику на інтегральну імовірність чи упевненість. Можливі сумарні втрати для сумісних ризиків розраховують як їх суму, для несумісних - визначенням їх середньозваженого за ймовірностями чи упевненостям (у залежності від прийнятої системи оцінки).

Загальний ризик програми реінжинірингу БП - загальний обсяг коштів, яким ризикує підприємство, що її впроваджує - визначають як суму сумісних і несумісних ризиків, виражених у вартісних показниках.

Схема аналізу й оцінки ризику програми реінжинірингу БП представлена на рис. 2.5.

Рис. 2.5. Укрупнена схема аналізу ризику програми реінжинірингу БП

Відповідно до схеми, спочатку виконують декомпозицію ризику конкретної програми реінжинірингу за складовими елементами: елементарні ризики, які розділяють на сумісні й несумісні, а потім кожний із них на фактори, які його спричинили. Далі, у зворотному порядку виконують його кількісну оцінку. Для цього оцінюють ступінь впливу виділених факторів ризику, а потім на цій основі виконують обчислення елементарних ризиків (величини можливих втрат і ймовірностей чи коефіцієнтів впевненості у можливості реалізації несприятливого розвитку подій). Потім розраховують величину ризику програми реінжинірингу конкретного БП в цілому.

Застосування викладеного методичного підходу проілюструємо на прикладі БП «Розробка нового виду продукції».

У ході аналізу динаміки обсягів продажу традиційних для підприємства видів продукції, продукції основних конкурентів, результатів опитування

80

Ризик програми реінжинірингу БП

1-й n-й 1-й m-й… …

Напрямки аналізу

Сумісні –поєднані сполучником ТА

Несумісні – поєднані сполучником АБО

Фактори ризику

Елементарні ризики

… …

основних груп споживачів, потенціалу власного підприємства було встановлено необхідність оновлення товарного асортименту шляхом введення нових товарних ліній, які були б більш конкурентоспроможними і дозволили б збільшити частку ринку на 3 %. Характеристики існуючих товарів програють перспективним розробкам конкурентів, які є більш привабливими для споживачів. Існуючий потенціал підприємства дозволяє з прийнятним рівнем витрат розробити, виготовити і просувати на ринку нові види продукції.

Основними ризиками на цьому шляху є: - затримки з часом виведення нової продукції на ринок і, як наслідок,

втрата ініціативи й імовірність отримання переваг конкурентами;- неповна відповідність характеристик продукції запитам споживачів, що

потребує внесення коректив, а відповідно додаткових витрат часу і коштівФактори, що визначають величини вказаних видів ризику і оцінки їх рівня

подано у табл. 2.12.Пояснимо зміст імовірностей, наведених у таблиці:- P(E/Н) - імовірність того, що при даному негативному результаті

(реалізації небажаної події Н) спостерігається дія чинника ризику Е; - P(E/неH) - імовірність того, що при позитивному результаті не

спостерігається дія чинника ризику Е; - P(H) - імовірність того, що роботи етапу реінжинірингу БП, що

розглядається, навмання обраної програми реінжинірингу призводять до негативного результату Н.

Значення ймовірностей можуть бути визначені на підставі наявного досвіду виконання аналогічних робіт у порівнянних умовах чи експертним методом.

Імовірність настання негативного результату, яка враховує вплив усього комплексу виділених чинників ризику (незалежних свідоцтв), визначаємо згідно з методом Байеса. У відповідності з ним, ступінь невизначеності кожної події оцінюється імовірністю (0-1). Вихідними даними для застосування методу Байеса можуть бути не тільки ймовірності, але і коефіцієнти впевненості, на підставі яких можна обчислити імовірності. Метод Байеса дозволяє визначати відносну правдоподібність висновків (у даному випадку висновків про можливий негативний результат реінжинірингу програми БП) у залежності від наявності чи відсутності свідоцтв (факторів ризику):

(2.19)

Таблиця 2.12 - Структура елементарних ризиків БП «Розробка нового виду продукції» (фрагмент)

Результат Чинник ризику P(E/H) P(E/неH)

P(H) P(H/E)

1 2 3 4 5 6Опір працівників змінам 0,100 0,400 - -

81

Нечітка постановка завдання конструкторам

0,300 0,100 - -

Низька оперативність служби маркетингу

0,130 0,170 - -

Затримки з визначенням постачальників вихідних сировини і матеріалів

0,320 0,280 - -

Часова невідповід-ність

- - 0,250 0,212

Неповнота, неточність і суперечливість інформації про запити споживачів

0,050 0,046 - -

Спроба розробити нову продукцію без внесення змін у технології і обладнання (використання морально застарілих технології і обладнання)

0,230 0,260 - -

Розтягнутість процесу розробки у часі

0,150 0,180 - -

Невідпо-відність вимогам ринку

- - 0,140 0,115

Згідно з (2.19), отримання нових свідчень дозволяє збільшити чи зменшити імовірність висновку. Слід зазначити, що формулу Байеса не можна вважати строго математично доведеною. Однак іншим способом врахувати все різноманіття різноспрямованих чинників ризику в умовах нечіткої оцінки впливу кожного з них не уявляється можливим.

Крім того, у світовій практиці є позитивний досвід їхнього використання в експертних системах, які функціонують у різних галузях знань (економіці, фінансах, торгівлі, техніці, медицині, зокрема при діагностиці захворювань, геології, військовій справі, навчанні, діагностиці технічних несправностей і т.д.). З їхньою допомогою здійснюється формалізація процесів прийняття рішень в умовах неточної, неповної і суперечливої інформації, у тому числі при вирішенні маркетингових задач (прогнозуванні обсягів збуту, динаміки цін і кон'юнктури ринку в цілому, оцінці конкурентоспроможності, виборі цільових ринків, оцінці перспектив розширення займаної частки ринку, обґрунтуванні стратегії міжнародного маркетингу тощо), що підтверджує справедливість зробленого вище висновку.

Величини P(H/E) розраховуються за формулою (2.19), результати заносяться в табл. 2.12. Щодо розглянутого в табл. 2.12 прикладу значення ймовірностей P(E/H), P(E/неH) і P(H) отримані на підставі минулого досвіду діяльності.

82

Далі розраховують можливі втрати (елементарний ризик) у результаті несприятливого

завершення робіт етапу, що розглядається. Оскільки розглянуті в табл. 2.12 ситуації

ризику незалежні і можуть наступити одночасно, то сумарний ризик даного етапу

програми реінжинірингу БП необхідно розраховувати за формулою:

, (2.20)

де Вi - очікуване значення можливих втрат (збитку) у випадку настання і-ї небажаної події; P(H/E)i - загальна імовірність настання і-ї несприятливої події, розрахована з урахуванням впливу комплексу факторів ризику.

Аналогічний аналіз, а також розрахунок можливих втрат (елементарних ризиків) проводиться для кожного з етапів програми реінжинірингу БП.

Ризик (очікуване значення можливих втрат) програми реінжинірингу БП «Розробка нового виду продукції» в цілому необхідно визначати за формулою:

, (2.21)

де R i - елементарний ризик і-го етапу робіт із загальної їхньої кількості n.Розглянутий підхід дозволяє прогнозувати і кількісно оцінювати ризик

програм реінжинірингу БП з урахуванням впливу всього комплексу факторів в умовах неповної визначеності, а також відслідковувати вплив кожного окремого фактора ризику на кожному з етапів робіт. Результати поетапного аналізу дають можливість обґрунтовано вести розробку комплексу заходів щодо зниження ризику, підвищуючи тим самим шанси на успіх програми реінжинірингу в цілому.

Даний підхід також може бути використаний при розробці експертних систем, які призначені для прогнозування й економічної оцінки наслідків розробки і впровадження програм реінжинірингу БП.

Місце аналізу ризику в системі управління розробкою і реалізацією програми реінжинірингу БП підприємства показано на рис. 2.6 З нього слідує, що раціональне її планування передбачає обов’язкову оцінку супутніх ризиків з метою розробки заходів, спрямованих на їх належне урахування, що є однією з обов’язкових умов успіху цих програм.

У деяких випадках необхідно проводити різнопланову оцінку програм реінжинірингу БП (безперечно, з урахуванням ризику), для чого слід застосовувати такі групи оціночних показників (аналіз проілюструємо на прикладі БП «Розробка нового виду продукції»):

фінансова вартість. Частіше за все для її оцінки застосовують показники NPV (чиста поточна вартість) та IRR (внутрішня норма доходності);

83

Програма реінжинірингупідприємства

Сукупність БП підприємства Ринкові умови

Визначення БП, який (які) слід модифікувати: мета, характеристики, вартість, терміни реалізації

Планування:критерії і методи оцінки успіху;ресурси;ризики;технологія виконання програми;графік виконання;час початку реалізації програми;етапи життєвого циклу програми та їх трива-лість

Організація і реалізація:формування команди;лідерство та мотивація;організаційна структура;комунікації виконавців;контроль і реагування на зміни умов реалізації;порядок коригування БП

Рис. 2.6 Схема управління програмою реінжинірингу БП підприємства

зміни потоку грошових коштів. Застосовують показник РР (період окупності). Для підприємств, що балансують на межі беззбитковості, неспроможність після реалізації програми реінжинірингу давати грошовий потік у необхідному обсязі (NPV) і в потрібний час (РР) може призвести до істотних фінансових ускладнень (зниження ліквідності чи навіть банкрутства тощо);

стратегічна вартість. Програма може мати низький чи навіть негативний NPV або великий РР, однак її стратегічна вартість може бути дуже високою. Наприклад, якщо розпочинається виробництво та просування на ринок принципово нових товарів, що потребує високих витрат на навчання персоналу, придбання нових верстатів, обладнання та інструментального оснащення, формування збутової мережі, налагодження комунікації зі споживачами тощо. При цьому розрахунки показують, що освоєння нового ринку може давати в майбутньому значні прибутки. Крім того, існує велика ймовірність проникнення на зарубіжні ринки. У цьому випадку стратегічна вартість програми буде набагато більшою, ніж NPV. Однак стратегічну вартість оцінити вартісними показниками непросто, оцінка буде мати ймовірнісний характер, що пов’язано зі значним рівнем невизначеності і, відповідно, ризику;

84

задоволення інтересів різних груп зацікавлених осіб (економічних контрагентів підприємства). Програма буде успішною, якщо вона відповідатиме інтересам (принаймні, не суперечитиме) економічних контрагентів підприємства-інноватора (суб’єктів інноваційного процесу): постачальників, посередників, кредитно-фінансових установ, місцевого населення, трудового колективу підприємства, органів місцевої влади і т.п. Методичні засади оцінки і урахування різноспрямованих інтересів суб’єктів ринку і рекомендації щодо приведення їх у відповідність викладено у (Ілляшенко С. М., 2005);

проектні ризики. Приклад аналізу ризику див. вище; мотивація менеджерів (у загальному випадку – усіх членів команди,

що розробляє і реалізує програму реінжинірингу). Успішність програми значним чином визначається ступенем зацікавленості менеджерів, що обов’язково необхідно ураховувати. Проте провести таку оцінку досить важко.

Склад зазначених груп показників за потреби може бути істотно розширеним.

Для прикладу розглянемо фрагмент оцінки альтернативних програм реінжинірингу БП «Розробка нового виду продукції» із застосуванням наведених вище показників (табл. 2.13).

Максимально можлива оцінка визначена експертним методом. Аналіз табл. 2.13 свідчить, що кращою є програма ПР1, хоча її оцінка лише за фінансовими показниками є найменшою і вона у такому випадку була б відхиленою.

Звичайно, наведений вище приклад є спрощеним, проте він дає загальне уявлення про комплексну оцінку ефективності програм реінжинірингу.

Для порівняння ефективності альтернативних програм, що оцінюються комплексом кількісних і якісних оцінок, може бути застосовано метод відстаней (2.21). Цей підхід дозволяє привести у порівняний вигляд (нормалізувати) і зв’язати воєдино кількісні і якісні оцінки програм. При цьому оціночні показники переводяться у відносні: відносні оцінки кількісних показників розраховують безпосередньо, для отримання відносних оцінок якісних показників їх попередньо переводять у бальні.

Таблиця 2.13 - Комплексна оцінка альтернативних програм реінжинірингу БП

КритеріїМаксимально можлива оцінка, бали (на програму)

Альтернативні програми, бали

ПР1 ПР2 ПР3

Фінансова вартість (NPV, IRR)

20 12 15 10

Термін окупності (РР) 10 6 7 5Стратегічна вартість 30 25 20 22

85

Задоволення інтересів різних груп зацікавлених осіб

20 18 9 10

Ризики 10 6 8 5Мотивація менеджерів 10 6 5 6Разом 100 73 64 58

Основною проблемою є вибір бази для порівняння. За базу можуть бути прийняті показники так званої ідеальної програми, яка існує лише в уяві особи, що виконує аналіз. Вона об’єднує кращі показники всіх порівнюваних програм. Наприклад, за даними табл. 2.13, ідеальна програма містить відповідно: фінансову вартість і окупність – другої альтернативної програми, стратегічну вартість і зацікавленість суб’єктів ринку – першої, проектні ризики – другої, мотивацію менеджерів – першої і третьої. Відповідно, відносними оцінками показників ідеальної програми будуть одиниці. Комплексна оцінка розрахована за формулою 2.22 – нуль. Для інших проектів відносні оцінки показників будуть меншими або дорівнювати одиниці (якщо вони будуть збігатися з оцінками ідеального проекту), а комплексна оцінка – більше нуля.

(2.22)

де і – порядковий номер показника; n – кількість показників, Vі – вагомість і-го показника, δі – відносна оцінка і-го показника (порівняно з еталоном).

При цьому

якщо максимальне значення показника є кращим;

якщо мінімальне значення показника є кращим,

де Оі – оцінка і-го показника аналізованої програми; Omax - максимальне значення і-го показника з усіх порівнюваних програм; Omin - мінімальне значення і-го показника з усіх порівнюваних програм.

Для наочності аналізу можна побудувати циклограму ефективності (див. рис. 2.6) у полярній системі координат, де довжина радіус-вектора відповідає відносній оцінці показника, а полярний кут – його вагомості (більша площа циклограми свідчить про більшу ефективність програми реінжинірингу БП). Розрахунки відносних оцінок показників для програм, що наведені в табл. 2.13, подані в табл. 2.14.

Комплексні оцінки альтернативних програм (за формулою 2.21):К1 = (1 – 0,8) ∙ 0,2 + (1 – 0,86) ∙ 0,1 + (1 – 1) ∙ 0,3 + (1 – 1) ∙ 0,2 + (1 – 0,75) ∙

0,1 + (1 – 1) ∙ 0,1 = 0,079.К2 = (1 – 1) ∙ 0,2 + (1 – 1) ∙ 0,1 + (1 – 0,8) ∙ 0,3 + (1 – 0,5) ∙ 0,2 + (1 – 1) ∙ 0,1 +

(1 – 0,83) ∙ 0,1 = 0,087.К3 = (1 – 0,67) ∙0,2 + (1 – 0,7) ∙ 0,1 + (1 – 0,88) ∙ 0,3 + (1 – 0,56) ∙ 0,2 + (1 –

0,63) ∙ 0,1 + (1 – 1) ∙ 0,1 = 0,255.За результатами розрахунків кращою є програма 1.

86

Таблиця 2.14 - Відносні оцінки показників альтернативних програм реінжинірингу

КритеріїВагомість показників

Альтернативні програми

ПР1 ПР2 ПР3

Фінансова вартість (NPV, IRR) 0,2 0,8 1 0,67Термін окупності (РР) 0,1 0,86 1 0,7Стратегічна вартість 0,3 1 0,8 0,88Задоволення інтересів різних груп зацікавлених осіб

0,2 1 0,5 0,56

Ризики 0,1 0,75 1 0,63Мотивація менеджерів 0,1 1 0,83 1Разом 1,0

Рис. 2.7 Циклограми ефективності програм реінжинірингу БП

Підбиваючи підсумки, необхідно зазначити, що автором запропоновано методичний підхід до аналізу та урахування ризиків програм реінжинірингу БП. Запропонований підхід дозволяє провадити багатофакторну оцінку ризиків в умовах нечіткої оцінки впливу окремих факторів, що дозволяє підвищити рівень обґрунтованості програм реінжинірингу БП.

Запропоновано підхід до комплексної, з урахуванням ризиків, оцінки альтернативних програм реінжинірингу БП, що розробляються для підвищення ефективності діяльності підприємств та установ. Він дозволяє відібрати кращі з ряду альтернатив програми реінжинірингу.

87

Термін окупностіФінансова вартість

Стратегічна вартість

Мотивація менеджерів

Ризик

Задоволення інтересів суб’єктів

ринку

Програма 2Програма 1

Програма 3

Подальші дослідження повинні бути спрямовані на накопичення статистичних даних щодо результативності реінжинірингу з метою виділення класифікації факторів ризику програм реінжинірингу для різних типів БП.

Розділ 3 Теоретико-методичні засади оцінки ефективності проведення реінжинірингу бізнес-процесів

3.1 Методичні підходи оцінки економічної ефективності проведення реінжинірингу бізнес-процесів на підприємстві

Проведення проектів по реінжинірингу бізнес-процесів повинно бути економічно виправдано. Переваги нових процесів мають сенс тільки тоді, коли витрати не перевищують вигоди. Тому баланс між технічною й

88

економічною доцільністю має вирішальне значення в реінжинірингу процесів. Однак технічні переваги нових процесів не гарантують економічного ефекту. У літературі по реінжинірингу багато говориться про «корінні» поліпшення в актуальних основних економічних показниках діяльності організацій: вартості, якості, витратах, послугах, темпах росту. При цьому виникає питання, чи можна кількісно оцінити ефективність реінжинірингу бізнес-процесів, з огляду на лише не тільки корінні поліпшення, але і витрати на проведення проекту? Оцінка економічної ефективності реінжинірингу бізнесу в цілому та ефективності впровадження систем автоматизованого проектування (САПР) у реінжинірингу бізнес- процесів, зокрема, є важливими питаннями в розробці методик перепроектування бізнесу (Таранюк Л.М., 2008). У проектах по реінжинірингу бізнес-процесів можна виділити наступні шляхи підвищення ефективності функціонування організації:

1. Скорочення тривалості бізнес-процесів.2. Скорочення вартості бізнес-процесів.3. Скорочення учасників БП.4. Поліпшення якості обслуговування клієнтів, отже, підвищення

конкурентоспроможності організації.5. Одночасне виконання різних робіт із використанням баз даних і мережі

(послідовність виконання функцій) процесів можна змінити, використовуючи зв'язок між комп'ютерами - робочими станціями - в реальному масштабі часу, це особливо важливо при розробці нової продукції).

6. Перехід до розподіленої організації даних, що забезпечує доступ до інформації з різних місць, отже, більш оперативному прийняттю оптимальних рішень.

7. Винесення частини процесів за межі організацій і надання клієнтам або постачальникам можливості доступу до інформаційних систем.

8. Координування дій, що досягається за рахунок швидкого доступу до необхідної інформації в межах організації.

9. Зменшення кількості контролюючих впливів, що призводить не тільки до прискорення процесів, зменшення їхньої вартості, але і до поліпшення психологічного клімату в колективі, створення атмосфери довіри.

10. Використання експертних систем і ІА СППР для залучення співробітників середньої кваліфікації до виконання складних висококваліфікованих робіт.

11. Контроль за конкретними екземплярами процесів і виявлення «вузьких місць» для їхнього усунення.

12. Підвищення стабільності функціонування організації за рахунок вибору оптимального варіанта процесу з безліччю версій складних процесів.

13. Поява інших можливостей, що пов'язані з використанням інформаційних технологій. При цьому витрати на проведення проекту по РБП складаються з витрат на організацію проекту (персонал, навчання персоналу, послуги консультантів, інструментальні засоби проведення проекту і т.д.) і витрат на розробку інформаційних систем підтримки (ІС) перепроектованих процесів

89

(персонал, навчання персоналу, розробка, впровадження і супровід ІС) (Герасимов А. Е., 2001).

Доцільність впровадження САПР у реінжинірингу бізнес-процесів можна оцінювати за допомогою двох груп показників: показників вірогідності одержання і обробки інформації та показників трудових і вартісних витрат на проектування і обробку інформації.

Показник вірогідності обробки інформації (D) може бути розрахований за формулою:

(3.1)

де D - величина вірогідності процесу обробки; Р - імовірність появи помилки, яку можна розрахувати за формулою:

(3.2)

де N - кількість помилкових дій, що допущено на безлічі Q; Q - загальна кількість дій. Крім показників вірогідності, для вибору найкращого технологічного процесу обробки економічної інформації застосовують оцінку, порівняння і вибір по співвідношенню рівня продуктивності того або іншого варіанта та значенню величин показників трудових і вартісних витрат на проектування й експлуатацію цих процесів. Для оцінки економічного ефекту від впровадження САПР у реінжинірингу необхідно зрівняти витрати за всіма основними статтями кошторису витрат на експлуатацію нової САПР (витрати на заробітну плату з нарахуваннями, матеріали, машинний час) з витратами за відповідними статтями базового варіанта. При цьому створення нової САПР виявиться економічно доцільним лише в тому випадку, якщо всі капітальні витрати окупляться за рахунок одержуваної економії в найближчі 1 -2 роки (Воинов И.В., 2002; Медынский В.Г., Ильдеменов С.В., 1999).

Оцінка результативності впровадження проектів проводиться за «середніми галузевими результатами». Типовими «середніми» показниками вважаються наступні:

- 15-25% - збільшення продуктивності;- 10-20 % - зменшення складських запасів;- 20-50% - скорочення строків виконання замовлень.Під економічною ефективністю впровадження ІС будемо розуміти

порівнянну різницю результатів на створення (реорганізацію, адаптацію, розвиток і т. д.) інформаційної системи на підприємстві і витрат на проведення цього проекту (Воинов И.В., 2002).

Існує кілька методик оцінки ефективності результатів впровадження інформаційних систем (ІС), де елемент суб'єктивізму експертної оцінки може бути істотно знижений:

- ключові показники ефективності (KPІ) і збалансовані показники результативності (BSC);

90

- функціонально-вартісний аналіз (ABC);- окупність інвестицій (ROІ);- сукупна вартість володіння (ТСО).Однак в Україні мало знайдеться компаній, що здатні надати інтегровану

систему оцінки своєї діяльності, яка заснована на застосуванні даних моделей.

Варто визнати, що не тільки в Україні, але і в розвинених промислових країнах, що мають істотно більший досвід у використанні ІТ, очевидні методи оцінки фінансового результату дотепер широко не відомі.

Одним із найбільш зрозумілих питань при впровадженні ERP- систем є питання окупності інвестицій (ROІ - Return of Іnvestments). Потрібно пам'ятати, що максимальна вигода від впровадження будь-якої нової системи полягає в більшій доступності кваліфікованого персоналу , що в свою чергу сприяє:

- звільненню найцінніших співробітників від виконання неефективних завдань;

- підвищенню продуктивності праці розробників;- прискоренню розробки критичних ділових додатків;- загальному прогресу і зростанню віддачі від критичних ділових

додатків. Можлива і якісна оцінка при точній так званій «цілевказівці» впровадження. Тобто впровадження з"являється не із прагнення одержати невизначено-глобальний результат, а з локальних завдань, що пов'язані із заміною тих або інших ділянок обліку або керування. Оцінити наслідки такого впровадження набагато легше та і проект впровадження істотно більш керований і реалістичний.

Розрізняють абсолютну і відносну (порівняльну) економічну ефективність. У першому випадку проводиться аналіз уже обраного (або навіть реалізованого) варіанта впровадження ІС без обліку можливих альтернатив. У другому випадку альтернативні стратегії впровадження ІС рівняються між собою з позицій економічної ефективності. Можна розраховувати також питомі показники ефективності (на гривню вкладених витрат, на одного працівника і т.д.). Щодо методики розрахунку ефективності теж немає єдиної думки (Водачек Л., 1989).

Розглянемо розрахунок абсолютної ефективності впровадження ІС. З позицій користувача (кінцевого споживача) інформаційної системи абсолютна ефективність впровадження ІС визначається як різниця між отриманими результатами (або оцінкою цих результатів у майбутньому) і витратами на впровадження ІС. Якщо до проведення оцінюваних робіт підприємство взагалі не було автоматизовано, досить зрівняти результати діяльності без впровадження ІС до реінжинірингових заходів - R1 при відповідних нульових витратах (S1 = 0) - з результатами після впровадження ІС при проведенні реінжинірингу - R2 при відповідних витратах S2. Спрощена ефективність розраховується за формулою:

(3.3)

91

Причому різниця R2 - R1 характеризує отриманий ефект від основної діяльності підприємства після виконання проекту впровадження ІС при реінжинірингу.

Величина сукупних витрат на автоматизацію виробництва, як правило, складається з:

- вартості комп'ютерів, що здобуваються;- вартості принтерів, мережного устаткування та інших пристроїв;- вартості програмних продуктів або ліцензій на їхнє використання;- витрат на установку, впровадження, адаптацію, вивчення і супровід

програмних комплексів;- оцінки втрат через зміну структури керування, реорганізації кадрів і т.д.;- всіх поточних витрат (електроенергія, приміщення, зв'язок і т.д.).

Цілком зрозуміло, що якщо Е > 0, то впровадження ІС пройшло ефективно. Наскільки це ефективно насправді показує відносний показник ефективності на гривню сукупних витрат. Цей показник безрозмірний і обумовлено як кількість гривні ефекту на гривню вкладених наведених витрат (з урахуванням фактора часу). Необхідно при цьому розглянути критеріальну базу ефективності впровадження САПР при реінжинірингу бізнес-процесів. Основним показником буде виступати питомий коефіцієнт ефективності (табл. 3.1).

У випадку, якщо на підприємстві вже існує якась впроваджена ІС, необхідно враховувати поточні витрати на її експлуатацію і формула набуде вигляду:

, (3.4)

де R2-R1 — різниця результатів, a S2-S1 різниця витрат при новому і старому варіантах ІС підприємства (Коплан Р., 2005).

При розробці концепцій, стратегій і планів реінжинірингу можлива поява декількох варіантів, що відрізняються як очікуваними перевагами, так і необхідними для їхньої реалізації витратами. У підсумку можна говорити про різну ефективність подібних варіантів. У зв'язку із цим стає актуальним завдання порівняльної оцінки варіантів реінжинірингу. Рішення цього завдання покликано допомогти особі, що приймає рішення, вибрати стратегію і план дій, які щонайкраще відповідають цілям організації, її фінансовим можливостям, вимогам кон'юнктури ринку, перспективам розвитку та інших факторів. Розглянемо методики і порівняно нескладний інструментарій, що дозволяють зіставляти варіанти планів реінжинірингу по ефективності і більш об'єктивно вибирати підходящий для реалізації варіант із числа конкуруючих.

Таблиця 3.1 – Критеріальна база оцінки економічної ефективності впровадження ІС при реінжинірингу бізнес-процесів

Показник Значення Обґрунтування

92

Питомий коефіцієнт ефективності (К еф)

К еф ≥ 2,0 Можна говорити про реальний успіх у бізнесі за рахунок підвищення керованості підприємства на базі нових інформаційних технологій, а отже ефективному реінжинірингу бізнес-процесів.

1,0 ≤ К еф< 2,0

Даний діапазон значень питомого коефіцієнта ефективності свідчить про непогану локальну ефективність результатів ІТ-проекту при проведенні РБП і розшивці вузьких місць у бізнес- процесах

0 ≤ К еф < 1,0

Даний діапазон значень питомого коефіцієнта свідчить про слабку економічну ефективність і про можливі негативні тенденції у впровадженні ІС при проведенні реінжинірингу. При цьому можна говорити про вплив внутрішніх і зовнішніх факторів, які перешкоджають нормальному проведенню РБП. Це помилковість поставлених цілей і завдань РБП, неефективне стратегічне планування, неповна відповідність впроваджуваних ІС реінжинірингу і технологічних процесів на підприємстві і т.д.

К еф < 0 При негативному ефекті такий ІТ - проект реінжинірингу РБП просто є нераціональним.

Ефективність реінжинірингу бізнес-процесів пропонується оцінювати за

допомогою математичного апарата, названого теорією ігор. Методи теорії ігор досить широко використовуються в дослідженні операцій, причому «ігрові» завдання в принципі вирішуються при невизначеності вихідної інформації про «супротивника», в зв'язку із чим автори робіт із дослідження операцій попереджають, що результати носять якісний характер, подають інформацію для роздумів, допомагають ЛПР при виробленні рішень і проясняють ситуацію при дії багатьох факторів (Коплан Р., 2005).

Приміром, у ході аналізу бізнес-процесів організації виявлені фактори, що негативно впливають на її функціонування. Назвемо ці фактори Z1, Z2,…, Zk. Припустимо , що дія цих факторів проявляється в настанні небажаних подій, що перешкоджають нормальному функціонуванню організації. Ці події незалежні одна від іншої , не підкоряються якій-небудь заздалегідь продуманій стратегії і утворять найпростіші пуасонівські потоки з інтенсивністю Λ= (λ1,λ2,…,λк).

У результаті настання одиночної події zi є Zi організація несе збиток qi. Сумарний збиток Qi від подій, що відносяться до класу Zi, протягом часу можна визначити в такий спосіб. Якщо λi — середнє число подій, що відбуваються, наприклад, протягом року, а реальне число подій за цей період з деякою ймовірністю P(λi,l) лежить у межах (λi-l, λi+l), то річний збиток складе:

(3.5)

93

При найпростішому пуасонівському потоці подій величину Р (λi,l) можна визначити за формулою:

(3.6)

На основі аналізу бізнес-процесів розроблено кілька комплексів заходів - стратегій скорочення збитків; назвемо їх M1 М2, …, Мn. Реалізація кожної стратегії вимагає витрат m1,m2 ,…,mn. Для простоти міркувань припустимо, що кожна стратегія тією чи іншою мірою зменшує інтенсивність потоку подій, у зв'язку із чим величинам λ і Q привласнюються подвійні індекси: λij, Qij (i=1,2,…,k; j= 0 , 1, 2,…,n). Індексу j = 0 відноситься до вихідної ситуації, у якій проводився аналіз бізнес-процесів. Величини λij, Qij повинні задовольняти умовам: λij < λi0, Qij < Qi0 (хоча б для деяких і ∈ ; j ∈ ). Таким чином, якщо реалізовано стратегію Mj при цьому відбуваються події zj є Zi, то сумарний збиток організації складе:

(3.7) Ці дані утворять так звану матрицю альтернативних втрат (табл. 3.2).

Користуючись цією матрицею, можна зіставляти різні стратегії, вибираючи ту з них, що забезпечить мінімальні можливі збитки (Воинов И.В. , 2002; Абдикеев Н.М., 2007).

Таблиця 3.2 – Матриця альтернативних втратВитрати Фактори

Z1 Z2 Zk

M 0 Q10 Q20 Qk0

M1 m1+ Q11 m1+ Q21 m1+ Qk1

M2 m2+ Q12 m2+ Q22 m2+ Qk2

Mn mn+ Q1n mn+ Q2n mn+ Qkn

Однак автор вважає, що дана модель не позбавлена і недоліків, а саме не розглянуто в ній експертної оцінки (методу балів). Аналізуючи матрицю альтернативних втрат, сумарний збиток організації можна розглянути через локальні збитки маркетингових, виробничих, фінансових, інформаційних, трудових, матеріально-технічних, соціальних, екологічного потенціалів конкретного підприємства з підприємствами-еталонами, які також проводять або провели реінжиніринг бізнес-процесів на своїй базі (табл. 3.3). Головною умовою виконання моделі є реалізація стратегій за принципом бенчмаркінгу.

Таблиця 3.3 - Матриця альтернативних втрат з урахуванням інформації підприємств-еталонів

Підприємство А Підприємство В (еталон)

94

Витрати Фактори ФакториZа1 Zа2 Zаk Zb1 Zb2 Zbk

M 0 Qа10 Qа20 Qаk0 Qb10 Qb20 Qbk0

M1 mа1+ Qа11 mа1+ Qа21 ma1+ Qk1 mb1+ Qb11 mb1+ Qа21 mb1+ Qk1

M2 mа2+ Qа12 mа2+ Qа22 mа2+ Qаk2 mb2+ Qb12 mb2+ Qb22 mb2+ Qbk2

Mn mаn+ Qа1n mаn+ Qа2n mаn+ Qаkn mbn+ Qb1n mbn+ Qb2n mbn+ Qbkn

Наступним етапом після формування матриці альтернативних втрат з урахуванням інформації підприємств - еталонів стане ранжирування оціночних показників за ступінню вагомості. Результатом цього етапу є побудова деякого вектора (W1, W2,..., Wn), де Wi - коефіцієнт вагомості кожного показника (табл. 3.4).

Таблиця 3.4 – Ступінь впливу окремих складових потенціалу підприємства на рівень конкурентоспроможності елементів після проведення комплексного реінжинірингу бізнес-процесів.

Чинники конкурентоспроможності

Вагомість чинника

Маркетинговий потенціал W1

Виробничий потенціал W2

Інформаційний потенціал W3

Трудовий потенціал W4

Матеріально-технічний потенціал

W5

Соціальний потенціал W6

Екологічний потенціал W7

Наступним етапом є побудова вектора, що складається з мінімальних значень за кожним з mn+Qkn показників. Цей вектор становить додатковий рядок чисел (Kmin = mіn (mn+Qkn)) - показників підприємства -еталона, де K min i

= mіn Kj (1≤i≤n)Після визначення вагомості наступним етапом є складання нормалізованої

матриці X' шляхом стандартизації сумарних збитків вихідної матриці (Kij = mn+Qkn) відносно відповідного показника еталонного підприємства за формулою:

(3.8)

Стандартизація дозволяє уникнути наявного ранжирування сумарного збитку за окремими потенціалами, коли мала варіація окремого показника може суттєво вплинути на результати оцінки (Краснокутська Н.В., 2005) .

Наступним етапом бальної оцінки є розрахунок балів, що отримано підприємствами за певним оціночним показником шляхом порівняння їх фактичних значень з найкращими в даній сукупності:

(3.9)

95

де Б max i - максимальна бальна оцінка окремого збитку за локальним потенціалом (за критерієм - чим вища оцінка, тим менший вплив окремих збитків на рівень локальних потенціалів); Бij – фактична бальна оцінка окремого сумарного збитку окремих потенціалів підприємства при проведенні РБП.

Остаточним етапом є отримання узагальненої бальної оцінки конкурентоспроможності за рівнем інтегрального сумарного збитку та ранжирування підприємств-еталонів у порядку зменшення інтегрального показника сумарного збитку від реалізації стратегій після проведення реінжинірингових заходів із використанням наступної формули:

(3.10)

де Ks – інтегральний показник сумарного збитку при реалізації стратегій, які спрямовані на зменшення втрат підприємства як результату проведення реінжинірингових заходів та після їх проведення; Wi – вагомість впливу окремого чинника на рівень конкурентоспроможності елементів після проведення комплексного реінжинірингу бізнес-процесів.

Таким чином отримуємо нову модель визначення показника сумарного збитку при реалізації стратегій, які спрямовані на зменшення втрат як результату проведення реінжинірингових заходів (табл. 3.5).

Аналіз матриці альтернативних втрат при реалізації стратегій, що спрямовані на зниження втрат як результату реінжинірингу бізнес-процесів, дозволить керівникам підприємства, які мають за мету проводити реінжиніринг бізнес-процесів, визначити ефективність реінжинірингу через критерій мінімізації показника сумарного збитку як результату проведення даного процесу, який може бути отримано за рахунок перепроектування неефективних бізнес-процесів, автоматизацію технологічних процесів, винесення частини процесів за межі організацій і надання клієнтам або постачальникам можливості доступу до інформаційних систем тощо (Таранюк Л.М., 2009).

Таблиця 3.5 - Модель визначення інтегрального показника сумарного збитку при проведенні реінжинірингових заходів з урахуванням бальної оцінки

Витра-ти Підприємство А Підприємство В

(еталон)Kmin Бia Бib Wi Бia*Wi Бib*Wi

Фактори ФакториZа1 Zаk Zb1 Zbk

M 0 Qа10 Qаk0 Qb10 Qbk0 Kmin 0 Б0a Б0b W0 Б0a * W0 Б0b * W0

M1 mа1+ Qа11 ma1+ Qk1 mb1+ Qb11 mb1+ Qk1

Kmin 1 Б1a Б1b W1 Б1a * W1 Б1b * W1

M2 mа2+ Qа12 mа2+ Qаk2 mb2+ Qb12 mb2+ Qbk2

Kmin 2 Б2a Б2b W2 Б2a * W1 Б2b * W1

Mn mаn+ Qа1n mаn+ Qаkn mbn+ Qb1n mbn+ Kmin n Бna Бnb Wn Бna * W1 Бnb * W1

96

Qbkn

Ks (a) = ∑ Бna * W1

Ks (b) = ∑ Бnb * W1

3.2 Види ефектів маркетингової діяльності промислових підприємств в умовах трансформації.

Ринкова діяльність підприємств неможлива без ефективного функціонування, яке визначається певним балансом між необхідними й економічно доцільними витратами. При цьому для отримання об’єктивної оцінки потрібно точно обрахувати всі види результатів, тобто ефектів.

Ефект - це емпірично встановлені короткострокові наслідки конкретних практичних дій (Арланцев А. В., 2001). У загальному вигляді під ефектом розуміють досягнутий результат у матеріальному, грошовому, соціальному вираженні (Райзберг Б. А., 2001), який обчислюється як різниця між величиною умовного результату й повними витратами на реалізацію заходів для досягнення цього результату. Вирізняють показники ефекту за певний період і за рік. Визначення тривалості періоду залежить від (Гринев В. Ф., 2001): терміну дії кампанії (акції), ступеня достовірності інформації, певних вимог (наприклад, виробника).

Фатхутдінов Р.А. (Фатхутдинов Р.А., 2000) вирізняє економічний результат реалізації товару у виробника, який виявляється після його продажу, у споживача - після купівлі і в процесі використання товару.

Науковці, залежно від витрат, що враховуються, та особливостей отримуваних результатів, виокремлюють різні види ефектів.

Так, Гриньов В.Ф. (Гринев В. Ф., 2001) виокремлює:- економічний (вартісні показники);- науково-технічний (корисність, надійність);- фінансовий (фінансові показники);- ресурсний (споживання певного виду ресурсу);- соціальний (соціальні результати);- екологічний (шум, випромінення тощо).Фатхутдінов Р.А. (Фатхутдинов Р.А., 2000) при розгляді видів

отримуваних ефектів від реалізації конкурентної переваги виділяє:

1 Науково-технічний;2 Екологічний;3 Соціальний;4 Економічний.Мельник Л.Г. (Мельник Л.Г., 2004), крім економічного, виокремлює ще

такі види ефектів:- соціально-економічний;- еколого-економічний.На наш погляд, вони є різновидами економічного ефекту, адже в їх основі

лежить витратний метод розрахунку економічних показників.

97

Розрізняють ще: маркетинговий, інноваційний, інформаційний, синергічний ефекти.

Розглянемо кожний із означених видів ефекту, їх визначення, складові розрахунку та можливі приклади застосування (табл. 1).

Таблиця 3.6 - Види ефектів

Вид ефекту Визначення Можливі складові розрахунку

Приклади

1 2 3 4Економічний (Мельник, 2004)

Виражений у вартіс-ній (грошовій) формі результат будь-яких дій (зокрема, госпо-дарських заходів)

Дохід: надходження від реалізації продукції.Витрати: повні витрати на реалізацію заходів

Збільшення обсягів додатково виробленої продукції, доходу, прибутку

Науково-технічний (Фатхутдинов Р.А., 2000)

Результат, отримуваний завдяки технічним особливостям виробів (корисності, надійності і т.ін.)

Скорочення витрат і термінів виконання НДДКР і експериментальних робіт; витрат на виготовлення дослідних зразків і макетів, на їх випробування і доведення.Збільшення витрат на пошук додаткової інформації, на складання типових технологічних процесів

Побутова техніка BOCH завдяки надійності має більший сегмент ринку на Україні

Продовження табл.3.6

1 2 3 4Фінансовий Результат від

здійснення фінансових операцій

Дохід: додаткові фінансові кошти.Витрати: вкладені фінансові кошти

Дивіденди від цінних паперів

Соціальний Результат, отримуваний завдяки соціальній взаємодії шляхом

Дохід: зменшення надзвичайних ситуацій, негативних

Звернення МНС до населення сприяє

98

задоволення потреб конкретної спільноти споживачів

соціальних показників і т.п., що сприяє економії бюджетних коштів.Витрати: на реалізацію заходів

зменшенню НС

Ресурсний Результатвід застосування певних видів ресурсів

Витрати: менша вартість ресурсів при аналогічному доході

Меблі з натуральної деревини і з сучасних штучних матеріалів

Екологічний Результат, отримуваний завдяки заходам, які сприяють покращанню екологічної ситуації

Дохід: додаткові надходження завдяки поліпшенню здоров’я населення.Витрати: на реалізацію заходів

Приріст націона-льного доходузавдяки зниженню захворював-ності, смертності, виробничого травматизму, підвищенню середньої тривалості життя тощо


1 2 3 4Інформаційний Результат від

передачі інформації потенційним споживачам у зручний для них спосіб

Дохід: надходження від продажу інформації.Витрати: повні витрати на реалізацію заходів

СПАМ

Маркетинговий Виражений у вартісних,

Дохід: надходження від додатково

Покращання іміджу

99

натуральних та відносних показниках результат від проведення маркетингових заходів

реалізованої продукції.Витрати: повні витрати на реалізацію заходів

підприємства, підвищення лояльності споживачів до продукції підприємства

Інноваційний Результат від впровадження інноваційних розробок

Дохід: надходження від реалізації продукції.Витрати: на інноваційну діяльність

ТВ+ПК з плескатим монітором (нині продається лише в Японії)

Синергічний ефект маркетингових комунікацій

Відмінний від сумарного результат, який виникає за рахунок несуперечливого сполучення інструментів маркетингових комунікацій

Додатковий дохід від реалізації продукції.Коефіцієнти посилення/зменшення взаємодії інструментів.Показники взаємоузгодження дії інструментів

Збільшення обсягів реалізації при послідовному застосуванні реклами і стимулювання збуту для споживачів

Від застосування маркетингових заходів на промислових підприємствах залежно від мети можуть бути отримані різні види результатів: як комерційні, так і некомерційні; як одночасно, так і послідовно, які у схематичному вигляді зображені на рис. 3.1.

100

Некомерційні

Збільшення обсягів реалізації продукції

Збіл

ьшен

ня д

оход

у

Збіл

ьшен

ня п

рибу

тку

Збіл

ьшен

ня п

одат

кови

х ві

драх

уван

ь

Пос

илен

ня л

ояль

ност

і сп

ожив

ачів

Збіль-шення поін-формо-ваності спожи-вачів (інвес-торів)

Ств

орен

ня б

ренд

у

Ств

орен

ня/п

ідси

ленн

я/по

кращ

ення

імід

жу

Підвищен-ня куль-турного

рівня населення

Покра-щення якості життя

населенння

Економія певних видів ресурсів

(наприклад, невідтворюваних)

Показни-ки поліпшен-ня здоров’я населення

Вид

и ре

зуль

таті

в

По-кра-щен

ня демог рафі чних по-казни ків

Роз-виток

ін-фра-струк-тури

Поліпшен- ня еколо- гічної си- туації

Розви-ток та акти-віза-ція різних видів біз-несу

Естетизація населених пунктів завдяки рекламі

Підвищення освіченості населення

Результати майбутніх періодів

Комерційні

Рис. 3.1. Види маркетингових результатів промислових підприємств

Промислові підприємства мають на меті отримання комерційних результатів, для суспільства більш важливими є некомерційні, а одним із варіантів узгодження інтересів товаровиробників і населення, на наш погляд, є реалізація цілей різних суб’єктів завдяки можливості їх поєднання і одночасного досягнення. Окремі цілі є подібними для різних рівнів прийняття рішень, а отже, і отримувані результати вирізняються лише масштабами (табл. 3.7).

Таким чином, для досягнення певних маркетингових цілей (наприклад, некомерційних) можна виділяти лише кошти суб’єктів певного рівня (при цьому відбувається економія бюджетів інших рівнів) чи, навпаки, кошти з бюджетів усіх рівнів внести пропорційно або делегувати повноваження одному із рівнів (наприклад, податок на рекламу алкоголю і тютюну з товаровиробників може бути витрачений на соціальну рекламу).

Маркетинговий ефект можна деталізувати. Так, при застосуванні різних інструментів маркетингових комунікацій можна враховувати як специфічні, так і загальновживані види ефектів (табл. 3.8).

Таблиця 3.7 - Види результатів від застосування маркетингових заходів, отримуваних на різних рівнях

Види мар-кетингових результатів

РівніДержавний Регіональний Муніципа-

льнийСуб’єкти

господарю-вання

Комерційні Приріст на-ціонального

доходу

Збільшення обсягів реалізації продукції

101

Розвиток інфраструктури Збільшення доходу

Збільшення надходжень до бюджету Збільшення прибутку

Збільшення привабливості для інвесторів

Розвиток міст, регіонівСтворення

брендаФормування,

посилення лояльності споживачів

Збільшення поінформованості інвесторів

Збільшення поінформо-

ваності споживачів

Розвиток та активізація різних видів бізнесуСтворення/підсилення/покращання позитивного іміджу

Некомер-ційні Економія певних видів ресурсів (наприклад, невідтворюваних)

Поліпшення екологічної ситуації Поліпшення іміджу

підприємстваФормування гарного психологічного

клімату населенняПокращення якості життя населення

Підвищення культурного рівня населення

Покращення демографічних показників

Збереження історичних об’єктів

Таблиця 3.8 - Види ефектів, отримуваних при застосуванні різних інструментів маркетингових комунікацій

Інструменти маркетингових

комунікацій

Види ефектів специфічні однакові для всіх

інструментівСтимулювання збуту - соціальний - маркетинговий;

- економічний;- синергічний;- інформаційний;- інноваційний

Реклама - ресурсний; - соціальний; - екологічний

Прямий маркетинг - науково-технічний;

102

- соціальний; - екологічний

PR - соціальний; - екологічний;

Персональний продаж - ресурсний

Розглнемо піраміду показників ефекту (рис.3.2).

Рис. 3.2 Піраміда показників ефекту

Маркетинговий ефект, на наш погляд, залежно від цілей, заходів і рівня прийняття рішень може розраховуватися на різних рівнях.

На національному рівні як: приріст національного доходу; покращання іміджу держави на міжнародному рівні; збільшення привабливості для іноземних інвесторів; покращання демографічних показників; покращення якості життя населення в країні; поліпшення екологічної ситуації в країні; розвиток різних видів бізнесу; покращення інфраструктури. збереження історичних об’єктів; поява та розвиток нових видів господарської діяльності; формування гарного психологічного клімату населення; збереження суспільного спокою (у разі необхідності).На регіональному рівні як: зростання іміджу регіону, популяризація території; зростання інвестицій в економіку регіону;

103

2 Комунікаційні показники, які прямо впливають на збільшення обсягів продажів2.1 Збільшення кількості звернень особисто на підприємство, телефоном, через Інтернет.2.2 Збільшення кількості придбань продукції.2.3 Збільшення кількості покупців в цілому, нових споживачів, постійних покупців.2.4 Зниження показника «покупка/відвідання».2.5 Збільшення розміру середньої покупки

Економічні показники1.1 Приріст обсягу прибутку від збільшення обсягу продажів.1.2 Приріст обсягу торгової націнки від збільшення обсягу продажів.1.3 Збільшення швидкості обороту товарних запасів.1.4 Збільшення обсягу продажів в цілому; нових споживачів; постійних покупців.1.5 Збільшення частки ринку

3 Комунікаційні показники, що опосередковано пов’язані зі збільшенням обсягів продажів

3.1 Зростання рівня спонтанної відомості торгової марки.3.2 Збільшення кількості фізичних чи юридичних осіб, що знають адресу, місце розташування ТМ.3.3 Зростання рівня позитивного ставлення до товару, підприємства.3.4 Збільшення кількості людей, що знають відмінні характеристики товару.3.5 Збільшення кількості людей, що знають іміджевий лозунг та образ в рекламі товару, фірми

покращення лояльності населення; зменшення кількості економічних порушень через створення

сприятливої атмосфери для розвитку регіонального бізнесу; зниження кількості правопорушень серед молоді через створення

атмосфери соціального осуду і небайдужості до проблем підлітків та завантаження молоді роботою;

покращення якості життя населення в регіоні; збільшення надходжень до бюджету регіону (області, автономії); розвиток та активізація різних видів бізнесу в регіоні; поліпшення екологічної ситуації в регіоні; заспокоєння (у разі потреби) населення; формування гарного психологічного клімату місцевого населення й т.д.На муніципальному рівні як: збільшення надходжень до бюджету міста; покращення якості життя населення в місті; розвиток інфраструктури в місті; створення /зміцнення позитивного іміджу міста; поліпшення екологічної ситуації в місті тощо.На рівні підприємства як: збільшення обсягів реалізації продукції; збільшення доходу; збільшення прибутку; формування/посилення лояльності споживачів; створення бренда; створення/підсилення/покращення іміджу .Наведений перелік можливих отримуваних результатів на різних рівнях

доводить, що переважна їх більшість при розрахунку маркетингового ефекту залежить прямо чи опосередковано від маркетингової політики комунікацій. Все, що стосується іміджу, брендів, лояльності населення, психологічного клімату і т.п. - є результатом комунікаційного впливу і переважно не може бути розрахованим у вартісному вираженні; а все, що стосується збільшення обсягів реалізації продукції, надходжень до бюджетів то-що - опосередковано є наслідком маркетингових комунікаційних зусиль (і не лише їх), і це, на наш погляд, потрібно враховувати при обчисленні та аналізі ефективності маркетингової діяльності.

Розділ 4 Моделювання реінжинірингу бізнес-процесів та соціальні аспекти реінжинірингу бізнес-процесів

4.1Моделювання бізнес-процесів промислових підприємств

Необхідно зазначити, що за висновками фахівців Національного інституту стратегічних досліджень вітчизняна економіка у 2009 році перейшла від фази економічної кризи до фази депресії [1]. Дуже важко прогнозувати результати діяльності промислових підприємств в депресивних економічних умовах, тому на допомогу може бути застосоване саме моделювання бізнес-процесів. Впровадження моделювання бізнес-процесів зможе допомогти багатьом

104

підприємствам уникнути високих ризиків як в господарській, інвестиційній діяльності, так і при проведенні перепроектування (реінжинірингу) бізнес-процесів в тому числі і в виробничій сфері. В питанні моделювання реінжинірингу бізнес-процесів недостатньо, на погляд автора, приділялося уваги саме, систематизації видів моделювання бізнес-процесів, ролі імітаційного моделювання в впровадженні реінжинірингу бізнес-процесів (РБП) на підприємстві. Слід зазначити, що метою моделювання РБП є одержання і надання інформації про структуру і роботу процесу, яка достатня для проведення реінжинірингу, також поліпшення або автоматизації цього бізнесу-процесу. Можна виділити такі види моделювання бізнес-процесів: підтримка реінжинірингу бізнес-процесу; підтримка поліпшення бізнес-процесу; підтримка автоматизації бізнес-процесу .

1. Моделювання реінжинірингу бізнес-процесів. Завдання, що розв'язане при моделюванні бізнес-процесу для підтримки

реінжинірингу, спрямоване на домогтися якісних, стрибкоподібних, радикальних поліпшень. Основний метод моделювання-командний мозковий штурм. Особливості моделювання: розробляються досить грубі, якісні моделі; перевага віддається графічним і описовим моделям; креслення моделей робляться вручну, більш детальні моделі розробляються за допомогою простих комп'ютерних засобів (наприклад, Microsoft Office, Microsoft Visio Professional, RFFlow, ABC Flowcharter та ін.).

2. Моделювання з метою поліпшення бізнес-процесів.При моделюванні бізнес-процесу з метою його поліпшення вирішується

завдання одержання кількісних поліпшень. Основний метод моделювання - аналітична робота групи фахівців. Особливості моделювання: побудова докладних і детальних моделей; суворе проходження оптимальної методології моделювання для забезпечення погодженості роботи в середині групи і між групами (як правило, це IDEF0).

3 Моделювання з метою автоматизації бізнес-процесів. При автоматизації бізнес-процесів вирішується завдання розробки або

налаштування спеціалізованого програмного забезпечення, яке необхідне для автоматизації процесу, що вже пройшов реінжиніринг і поліпшення. Основний метод моделювання - аналітична робота групи фахівців. Особливості моделювання: будуються максимально докладні і детальні моделі; використовуються графічні і описові моделі, а також моделі даних (таблично-графічні); застосовуються спеціалізовані комп’ютерні засоби, відповідні модулі ERP-Системи (якщо є); BPWin 2.5/4.0 (All Fusion Modeler 4.1) - середовище розробки графічних моделей; як альтернатива - системи об’єктно-орієнтованого моделювання (Paradigm Plus, Rational Rose) [6].

Дослідимо проведення імітаційного моделювання реінжинірингу бізнес-процесу щодо отримання найбільш раціонального графіку надходження готової продукції на склад і розміру бажаного запасу в динаміці, яка була запропонована та проведена Коломицевої А.О. В моделі впроваджені відповідні рівні – тип змінної, яка акумулює зміни. Рівень може являти собою фізичні накопичення, такі як запаси або невиконані

105

замовлення, та нематеріальні накопичення. Розглянемо наступні рівні імітаційної моделі за допомогою математичного опису.

1. Фактичний запас на заводському складі готової продукції (одиниць в тиждень):

(4.1)2. Замовлення в процесі оформлення на заводі (одиниць в тиждень):

(4.2)3.Замовлення у виробництві на фірмі (одиниць в тиждень):

(4.3)4. Фактичний запас готової продукції в роздрібній торгівлі, одиниць:

(4.4)5. Бажаний рівень запасів готової продукції на складі підприємства

(одиниць / тиждень): (4.5)

В ході дослідження Коломицевої А.О. реінжинірингу бізнес-процесу за допомогою імітаційного моделювання було визначено, що підприємство не відразу реагує на зміну попиту і система перебуває в стані нестійкості. Це пов'язано із затримками реакції при регулювання кількості виробленої продукції і відповідно низької якості логістичного управління збутовою системою, тому виникає необхідність керівництву підприємства забезпечити оперативне і адекватне реагування на змінні умови функціонування застосувавши інструментарій РБП (рис. 4.1 - 4.3).

106

Рис. 4.1 Не виконані замовлення та рівень фактичного і бажаного запасу готової продукції на складі підприємства

Рис. 4.2 Невиконані вчасно замовлення підприємства при підвищенні бажаного рівня запасів готової продукції та новий бажаний рівень запасів

готової продукції (вищий на 20%)

Рис. 4.3 Не виконані замовлення при зниженні затримки реагування на зміну попиту в 2 рази та графік бажаного і фактичного рівню запасів

Дана методика імітаційного моделювання реінжинірингу бізнес-процесів, щодо отримання найбільш раціонального графіку надходження готової продукції на склад і розміру бажаного запасу в динаміці була застосована на базі підприємства ТОВ «ЛМГ» (м. Суми). Дана модель дала змогу керівництву підприємства більш ефективно планувати ресурсне забезпечення та оптимальний рівень готової продукції на складі щодо її бажаного запасу.

Розглянемо модель розробки програми реінжинірингу підприємств харчової промисловості [2], яка в принципі може бути адаптована і на інших промислових підприємствах.

107

1.Виявлення та аналіз проблем та суперечностей

2. Визначення пріоритетів проблем та суперечностей

3. Аналіз можливих засобів та способів рішення

4.Структуризація цілей управління

5. Визначення функцій та задач управління, які забезпечують реалізацію цілей

6.Розподіл функцій і задач управління між різними рівнями управління підприємства, галуззю у відповідності до критеріїв ефективності

7.Обговорення структури цілей та розподіл функцій та задач управління

8. Прийняття рішення по структурі цілей та розподіл функцій та задач на всіх рівнях

9.Формуваня (корегування) економічного механізму

10.Формування (корегування) правового механізму

11.Формування (корегування) соціального механізму

12.Визначення статусу підприємства, розробка приблизних та типових організаційних структур управління

13. Формування програми реінжинірингу підприємства

14.Розгляд, узгодження та затвердження програми

15.Складання організаційного плану реалізації програми

Рис. 4.4 Модель розробки програми реінжинірингу підприємств харчової промисловості

Зупинимося на характеристиках основних блоків запропонованої моделі.Блок 1. Виявлення і аналіз проблем і суперечностей.Виявлення і аналіз проблем і суперечностей є складовим процесом і

вимагає високої професійної підготовки менеджерів, уміння проводити цілеспрямований аналіз виробничо-господарської діяльності і управління підприємством.

Блок 2. Визначення пріоритетів дозволу проблем і суперечностей.Пріоритетність вирішення проблем і суперечностей пов’язана, в першу

чергу, з роллю організації управління та її націленістю на вирішення виробничих, науково-технічних, економічних і соціальних проблем. Важливу роль в реалізації блоку виконують наявність ресурсів, що є на підприємствах.

Блок 3. Аналіз можливих засобів і способів рішення проблем.Блок здійснюється на базі аналізу і прогнозу наявних ресурсів на всіх

рівнях управління. Реалізація блоку може бути здійснена тільки з використанням наукових методів прогнозу, а також ухвалення ефективних управлінських рішень по формуванню організаційного і економічного механізмів управління.

Блок 4 Структуризація цілей управління.Побудова структури цілей управління повинна здійснюватися відповідно

до методичних правил і повною мірою відображати прагнення вирішити відповідні проблеми з урахуванням наявних і прогнозних засобів.

Блок 5. Визначення функцій і завдань управління.На підставі структури цілей та під цілей підприємства формується

сукупність завдань управління – конкретних видів управлінської діяльності.

108

При цьому необхідно виходити із загальних функцій управління (адміністративних) – прогнозування, планування, організації, координації (регулювання), стимулювання (мотивація) і контролю.

Блок 6. Розподіл функцій і завдань управління між рівнями управління галузі. Виходячи з певного складу функцій і завдань управління при реалізації блоку 5, необхідно здійснити їх оптимальний розподіл по рівнях управління як в цілому по галузі, так і по рівнях управління підприємствами.

Досвід розробки програми реінжинірингу харчових підприємств дозволяє зробити висновок про те, що розглянуті блоки (1-6) мають головне значення. Саме від якості їх розробки залежить ефективність реінжинірингу виробництва і управління.

Необхідно відзначити також складність виконання блоків 9,10,11, пов’язаних з формуванням економічного, організаційного, правового і соціального механізмів управління, яка визначається, з одного боку,відсутністю підготовлених фахівців на підприємствах харчової промисловості, а з іншого-складністю узгодження механізму управління підприємством з механізмом управління регіонами, державою в цілому [2].

Моделювання РБП може дозволити вирішити багато питань на виробництві, стосовно залучення моделей ефективного перепроектування бізнес-процесів господарської діяльності, побудови моделі підвищення фінансової стійкості підприємства, впровадження імітаційних моделей реінжинірингових заходів щодо реагування промислового підприємства на зовнішні та внутрішні зміни.

4.2 Визначення рівня соціальних запитів внутрішнього та зовнішнього оточення як елемент підготовки реінжинірингу бізнес-процесів виробничого підприємства.

У сучасному динамічному світі компанія залишається єдиним суспільним утворенням, що володіє можливістю впроваджувати швидкі структурні зміни, які будуть адекватною реакцією на зміни соціальні та технологічні. У той час як роль та функції багатьох суспільних інститутів стрімко видозмінюються, саме компанія за допомогою соціальних ініціатив може надати суспільству новий соціальний контекст, що характеризується такими якостями, як консолідація, впевненість, взаємодопомога. Все більше конкурентноздатність компанії починає залежати від нематеріальних факторів, які здатні створити заміну тим видам соціальних гарантій, що раніше надавалися традиційними інститутами. Для цього підприємство не

109

повинно обмежувати інтереси лише досягненням високих фінансових показників (Салмон Р., 2004).

Реінжиніринг бізнес-процесів, на відміну від більшості відомих в останні десятиріччя методів поступового удосконалення роботи компаній, означає радикальне перепроектування бізнес-процесів і перебудову основ внутрішньофірмової організації з метою досягнення значних та швидких покращень у основних показниках її діяльності. Серед компаній, для яких реінжиніринг є доцільним, можна виділити декілька типів: компанії, що мають проблеми, пов’язані з ослабленням конкурентних позицій; компанії, що передбачають виникнення важкорозв’язуваних проблем, пов’язаних із появою нових конкурентів, зміною вимог клієнтів, зміною економічного оточення; компанії, що не мають проблем, але прогнозують їх виникнення у майбутньому. Проте займатися фундаментальною перебудовою внутрішніх процесів, не враховуючи соціальні запити внутрішніх сторін (які є безпосередніми учасниками реінжинірингу) та зовнішніх сторін (від яких у значній мірі залежить ефективність діяльності компанії після його проведення), є недоцільним та ризикованим.

Серед причин важливості урахування соціальних запитів при проведенні інжинірингу слід виділяти посилення ролі соціального фактора. Від темпів адаптації робітників до нових умов залежить гострота соціальної напруги, що неминуче супроводжує будь-які реформи. Окрім того, у всіх бізнес-процесах організації так чи інакше задіяні зовнішні та внутрішні зацікавлені сторони, частина яких є об’єктами соціальної відповідальності підприємства, а інша частина здатна впливати на формування соціально відповідальної поведінки. Говорячи про внутрішніх стейкхолдерів, зазначимо, що співробітники та керівництво, які задіяні у підготовці та прийнятті рішень, переймаються цілями бізнесу та вважають проблеми компанії своїми проблемами, не вибачають роботодавцю нехтування їхніми потребами. Що стосується зовнішніх стейкхолдерів, то акцентування уваги виключно на технічних аспектах взаємодії та одночасне ігнорування соціальних запитів здатне повністю нівелювати успіхи реінжинірингу. Своєчасне реагування на такі запити є гарантією стабільності та вигідності відносин стейкхолдерів з підприємством.

Однак, перед тим як перейти до розгляду взаємодії компанії та оточення, необхідно звернути увагу на декілька положень, які традиційно вважалися необхідними передумовами економічного аналізу діяльності підприємства, проте зараз зазнають суттєвих змін.

У економічній науці превалюють два підходи до розгляду компанії як об’єкта дослідження. Перший підхід представлений в економічній теорії, де компанія розглядається як єдиний неподільний суб’єкт, що діє у напрямку максимізації корисності, яка в більшості випадків приймає вигляд прибутку. В рамках цього підходу економісти досліджують такі категорії як фактори виробництва, ціни, витрати, при цьому не звертаючи особливої уваги на організаційну структуру компанії. Другий підхід представлений менеджментом, і в цьому дискурсі компанія розглядається як складно організований суб’єкт, що діє внаслідок рішень, які приймаються менеджерами компанії. Згідно з цією точкою зору компанія у підсумку також

110

виступає єдиним консолідованим суб’єктом. У рамках даного підходу якщо і розглядаються окремі індивіди, то лише в тій мірі, в якій вони представляють групи, що утворюють підприємство. У цьому випадку ієрархічні відносини дозволяють поєднати інтереси окремих індивідів та моделювати дії компанії як єдиного актора. Таким чином, відповідно до обох підходів, компанія розглядається як єдиний суб’єкт, оминаючи увагою те, що насправді компанія є сукупністю індивідів з різними, достатньо суперечливими інтересами.

Необхідність розгляду компанії як єдиного суб’єкта із неподільними та несуперечливими інтересами пояснюється двома основними причинами. По-перше, така точка зору є зручною, а в деяких випадках необхідною, оскільки суттєво спрощує аналіз діяльності компанії. Іншою причиною є те, що економічний аналіз не здатен повноцінно враховувати соціальну структуру невизначеності, яка притаманна взаємодії будь-яких двох акторів і лише збільшується при зростанні їх кількості. Отже, традиційно для економічного аналізу найбільш придатними є ті ситуації, які характеризуються, по-перше, передбачуваністю (наявністю рівноваги, або прогнозованістю динаміки змін) та, по-друге, можливістю дослідити поведінку єдиного неподільного суб’єкта.

Однак компанії, ніколи не будучи простими утвореннями, з розвитком суспільства та економічних відносин все більше ускладнюються. Окрім тенденцій та проблем, пов’язаних із розподілом прав власності та контролю, що притаманні акціонерним компаніям, можна відзначити тенденцію, згідно з якою до принципів взаємодії внутрішніх підрозділів компанії (яка завжди розглядалася як регульоване ієрархічне утворення, що протиставляється такій нерегульованій системі як ринок) поступово вводяться елементи ринкових відносин, такі як центри генерування прибутку, трансферні ціни, аутсорсинг. Однак найважливішою тенденцією, що обумовлює зростання важливості соціальної відповідальності, є збільшення масштабу взаємодії підприємства із суспільством, що обумовлює розгляд проблем взаємодії з різноманітними стейкхолдерами, що впливають на функціонування компанії (Коулман, с. 37).

Слід зауважити, що економістами розроблений інструментарій, який дозволяє вирішити проблеми врахування соціальної структури невизначеності. Зокрема, існує широкий перелік робіт по прийняттю рішень в умовах невизначеності та ризику, коло досліджень, присвячених інформаційній асиметрії та способам її усунення. Достатньо розробленою є теорія «принципала-агента». Однак при аналізі складної системи, прикладом якої є внутрішнє середовище підприємства та його взаємодії із зацікавленими сторонами, тобто при переході від рівня одиничного актора до рівня, що включає багатьох акторів, найбільш поширеним засобом є введення «репрезентативного агента» з типовою поведінкою. Проте зрозумілим є те, що подібне припущення може зашкодити детальному дослідженню. Особливості взаємодії двох сторін можуть залежати не лише від відносин та характеристик акторів, що ці сторони представляють, а і від відносин та характеристик представників третьої сторони, а отже зростання невизначеності поведінки окремого суб’єкта може бути наслідком

111

поширення невизначеності поведінки усієї системи. Все залежить не від середнього або типового актора, а від соціальної структури їх взаємодії (Milgrom P., 1992). Таким чином, при розгляді взаємодії підприємства із зацікавленими сторонами необхідно досліджувати якомога ширший комплекс відносин підприємства зі стейкхолдерами.

Перед тим як аналізувати взаємодію підприємства зі стейкхолдерами, доцільно виокремити універсальні характеристики, які відображають специфіку взаємовідносин компанії з усіма зацікавленими сторонами. Можна виділити три групи таких характеристик:

1) властивості трансакції;2) специфічність задіяних ресурсів;3) ринкова структура та особливості конкуренції, що пов’язані з нею.Перша група характеристик відображає властивості трансакцій і

включає чотири признаки (Milgrom P., 1992): 1. Регулярність та тривалість трансакцій. Відносини пов’язані з

дотриманням угоди значною мірою залежать від того, наскільки регулярною є дана угода, та від того, скільки часу займає її виконання. Формалізоване виконання більш притаманне одноразовим угодам, виконання умов яких не потребує значного часу. У ситуації, коли взаємодія повторюється регулярно, а виконання домовленостей потребує, щоб партнери постійно взаємодіяли, виникають передумови для того, щоб учасники дізналися більш один про одного та почали більш повно враховувати інтереси опонента. Відносини поступово позбавляються формального характеру, а конфліктні ситуації вирішуються без застосування юридичних механізмів та без допомоги третіх сторін.

2. Зв'язок з іншими трансакціями. Зазвичай кожна взаємодія напряму чи опосередковано пов’язана з іншими трансакціями. Чим сильніше цей зв'язок, тим більше неявні витрати по виконанню результатів угоди та тим глибшим повинен бути аналіз узгодженості з діями інших агентів.

3. Вимірність результатів. Будь-який продукт чи послуга має набір властивостей, і в той час, коли параметри одних благ легко піддаються вимірюванню, якісні та кількісні характеристики інших можуть вимірюватися з певними складнощами. Зазвичай це стосується інтелектуальних послуг та виробництва складних виробів. Крім того, для складної продукції існують проблеми узгодженості характеристик продукції, точності їх втілення та проблеми визначення точного переліку характеристик, що повинні бути виміряні.

4. Ступінь невизначеності. При укладанні угоди стосовно взаємодії протягом тривалого часу складно повністю передбачити можливе становище на ринку. Це може викликати два протилежні наслідки. З одного боку, це підштовхує учасників взаємодії до того, щоб максимально деталізувати положення угоди з метою усунення можливих наслідків несприятливих подій. З іншого - це примушує уникати конкретизації окремих положень до того часу, коли ситуація на ринку стане більш прогнозованою. Проте використання угод із неурегульованими положеннями може призвести до майбутньої зміни поведінки контрагента, якого не задовольнять нові ринкові реалії.

112

Говорячи про особливості взаємодії підприємства із стейкхолдерами, варто відзначити, що для соціальної відповідальності першочергове значення відіграють такі властивості, як регулярність і тривалість трансакцій, а також зв'язок з іншими трансакціями. Проблеми вимірності не є значущими, оскільки у вимірюванні результатів та ефективності соціальних заходів зацікавлене як підприємство, так і стейкхолдери. Складнощі, пов’язані з невизначеністю, також є другорядними, оскільки соціальні ініціативи у більшості випадків є добровільними і не потребують відображення в угодах.

Таким чином, якщо взаємодії між підприємством та стейкхолдерами носять довготривалий, регулярний характер, характеризуються певною невизначеністю та складністю у вимірюванні результатів, а спектр взаємодій є достатньо широким, мотиви для застосування усього комплексу формальних та неформальних механізмів суттєво зростають (Капелюшников Р. И.).

Другою характеристикою трансакцій є ступінь специфічності задіяних ресурсів. За цією ознакою дослідники виділяють три види ресурсів: загальні, специфічні та інтерспецифічні. Критерієм для такого розподілу є залежність ціни на ресурс від способу його використання. Першим приділив увагу загальним та специфічним ресурсам Г. Беккер при розгляді капіталовкладень у освіту та виробничу підготовку (Becker G., 1980). Пізніше класифікація була доопрацьована О. Уільямсоном та отримала більш широке розповсюдження.

Загальний ресурс – ресурс, який є предметом інтересу багатьох (або усіх) виробників. Його ринкова ціна на залежить від того, де і як він використовується та від взаємодії з іншими ресурсами. Таким чином, дохід від його використання є рівним до витрат втраченої вигоди від альтернативного використання.

Специфічним є ресурс, що може найбільш ефективно використовуватися обмеженим колом виробників. Для усіх інших його ціна буде меншою. Ціна на такий ресурс залежить від взаємодії з іншими ресурсами, а альтернативні витрати використання є меншими ніж дохід, але вище нуля.

Інтерспецифічні ресурси можуть використовуватися лише єдиним виробником і не знайдуть способів використання за межами даного підприємства. Вигода від альтернативного використання дорівнює нулю. Придбання і невикористання таких ресурсів означає невідшкодовані витрати для підприємства.

Ступінь специфічності ресурсу – відносне поняття. Специфічність може розглядатися не лише по відношенню до окремого виробника, але і по відношенню до галузі виробництва, географічного регіону чи країни. Слід зауважити, що ступінь специфічності ресурсів може обумовлюватися як їхньою рідкісністю (наприклад, у випадку рідкісних елементів), так і часом та інвестиціями, необхідними для їх генерування (як у випадку з навчанням персоналу). Окрім цього, специфічність може бути викликана особливістю ринкової кон’юнктури. Ресурси можуть бути об’єктом попиту для обмеженої групи виробників або для єдиного підприємства внаслідок того, що на даний час попит з боку інших користувачів ще не сформований або вже задоволений (Williamson O. E., 1983). Специфічними можуть бути як фізичні

113

активи підприємства, так і нематеріальні ресурси, однак з впевненістю можна сказати, що важливість та ступінь специфічності такого ресурсу як людський капітал останнім часом невпинно зростає (Дорошенко Ю.А., Бухонова С.М., 2007).

Після проведення інвестицій в ресурси з високим ступенем специфічності виробник виявляється обмеженим у діях. Для більшості інших суб’єктів ринку ресурс представляє набагато меншу цінність, а отже відносини з власником ресурсу (у випадку коли він не може бути відчужений від власника) та відносини стосовно належного використання ресурсу (якщо він може бути відчужений) потребують комплексу заходів, які гарантують захист інтересів виробника.

Третьою характеристикою трансакції є структура ринку та особливості конкуренції, викликані нею.

Традиційно класифікація ринкових структур ґрунтувалася на кількості представлених на ринку виробників та споживачів благ. Однак такий поділ не враховував усі можливі особливості взаємодії покупців та продавців, а також специфіку галузі виробників. З метою доповнити класифікацію в середині минулого сторіччя дослідниками до кількісних параметрів ринкової структури були додані якісні показники, такі як: взаємозамінність товарів, представлених на ринку; ступінь взаємозалежності підприємств та узгодженість їх дій; умови виходу на ринок (Chamberlin E. H., 1954).

Також при розгляді ринку слід звернути увагу на те, що аналіз ринкової структури не може проводитися виключно з позиції виробника. Підприємство на ринку продукції та послуг виступає як продавець та виробник продукції, однак на ринку факторів виробництва (капіталу, землі, робочої сили, ресурсів) воно є покупцем та споживачем. Отже, окрім величини монопольної влади підприємства та споживачів продукції, слід розглядати монопольну владу постачальників факторів виробництва, а також враховувати ступінь втручання держави у регулювання ринків.

Після того як нами були визначені основні характеристики, що обумовлюють особливості взаємодії компанії із зацікавленими сторонами, спробуємо оцінити ступінь необхідності у заходах соціальної відповідальності для тих стейкхолдерів, які їх потребують, та ті додаткові стимули, які створюють для компанії ті стейкхолдери, які вже впроваджують такі заходи. У даній роботі автор не ставив собі за мету вичерпне дослідження оцінки глибини замовлення з боку стейкхолдерів підприємства на проведення соціальних ініціатив. Розробка моделі щодо оцінки укоріненості підприємства в зовнішнє оточення і необхідності впровадження соціальних заходів потребує, по-перше, набагато більш прискіпливого аналізу не лише відносин між підприємством і стейкхолдерами, але і між окремими зацікавленими сторонами, а, по-друге, розгляду кількості зацікавлених сторін у більшому обсязі, ніж це буде показано нижче. Розробка такої моделі може бути темою окремого повноцінного дослідження, однак намітити основні контури дослідження та виокремити типові підходи для побудови аналітичної моделі є необхідним для того, щоб показати ту вагому роль, яку відіграють заходи по вирішенню соціальних проблем у взаємодіях стейкхолдерів та виробничого підприємства.

114

Зауважимо, що різноманітність галузей, які представляють компанії, з одного боку, та специфіка зовнішнього оточення, з іншого боку, обумовлюють важливість розробки шкали оцінки необхідності впровадження соціальних заходів. Способом подолання цієї проблеми може бути розрахунок інтегральної величини запиту на соціальні ініціативи та отримання сукупного показника, що буде відображати ступінь необхідності подібних зусиль.

Розглянемо можливі етапи методики та рекомендації для кожного з них. Методика оцінки необхідності проведення соціальних заходів підприємства повинна складатися з таких стадій:

- вибір зовнішніх та внутрішніх стейкхолдерів компанії;- визначення, які з трьох розглянутих вище характеристик трансакцій

(особливості взаємодії, специфічність ресурсів чи ринкова структура) відіграють важливу роль у відносинах між компанією та зацікавленою стороною;

- оцінка важливості соціальних ініціатив для обраних стейкхолдерів;- розрахунок середніх показників необхідності проведення соціальних

заходів окремо для внутрішніх та зовнішніх зацікавлених сторін;- оцінка сукупного показника необхідності проведення соціальних

ініціатив.Почнемо з вибору стейкхолдерів підприємства. Нами було обрано дев’ять

зацікавлених сторін, а саме: три внутрішніх стейкхолдери (топ-менеджери, акціонери/інвестори, персонал підприємства) та шість зовнішніх (споживачі, постачальники, конкуренти, місцева громада, громадські організації та органи влади). Варто відзначити, що наведена кількість зацікавлених сторін може змінюватися в залежності від вибору підприємства та глибини дослідження.

Для персоналу та топ-менеджерів підприємства характеристикою, що визначає необхідність урахування їх інтересів, є ступінь специфічності трудових ресурсів. Потенційні можливості розвитку компанії, що залежать від персоналу, залежать від двох параметрів. По-перше, від запасів та якості людського капіталу компанії. По-друге, від можливості компанії взаємодіяти з існуючим інституційним середовищем (Нуреев Р. М., Алексеев А. В., Балабанова Е. С. , 2001). І якщо запаси та якість людського капіталу в цілому можуть бути покращені заходами, спрямованими на підвищення кваліфікації та утримання усього персоналу підприємства, то здатність компанії органічно взаємодіяти із зовнішнім оточенням залежить переважно від топ-менеджерів.

Для того, щоб описати цю здатність, використовується таке поняття як «капітал відносин» (relational capital) (Gaddy C., Ickes W., 1998 ) і який характеризується кількістю зв’язків, що мають керівники фірми з органами влади та контрагентами. Для того щоб підтримати чи збільшити обсяги «капіталу відносин», компанія вимушена інвестувати у підтримку ділових контактів із реальними чи потенційними партнерами, співпрацювати із органами влади, наймати менеджерів, які вже мають необхідні зв’язки. Зокрема, на основі даних дослідження (Радаев В. В., 1998) можна зробити висновок про те, що капітал відносин є визначальним при вході підприємства

115

на ринок. Компанії, керівництво яких мало зв’язки, встановлені ще за радянської влади, зустрічали менші складнощі на стадії утворення та початкового розвитку, а самі представники керівництва відзначали важливість досвіду та контактів, що були сформовані раніше.

Ринкова структура впливає на відносини з персоналом підприємства (при розгляді ринку праці), конкурентами і споживачами (на ринку продукції), а також постачальниками (на ринках ресурсів). Чим більшу кількість економічних суб’єктів містить ринок продукції, тим більш сильною є конкуренція і тим більше виграє споживач продукції від зменшення цін, підвищення номенклатури продукції та її якості. Конкуренція на ринку праці призводить до того, що в першу чергу роботу отримують працівники з досвідом та високою кваліфікацією. Конкуренція серед постачальників ресурсів призводить того, що підприємство-виробник може обирати серед ресурсів різної якості та різної ціни.

Властивості трансакцій є важливим фактором, що формує взаємовідносини із акціонерами та інвесторами підприємства, а також з усіма зовнішніми стейкхолдерами серед яких: органи влади, громадські організації, місцева громада, споживачі, постачальники, конкуренти. Найбільш вагомими серед властивостей трансакцій є інтенсивність взаємодії та пов’язаність з іншими трансакціями.

Виокремивши ключові характеристики, варто визначити для кожного стейкхолдера показник рівня запиту щодо соціальної відповідальності чи величину стимулу, що впливає на соціальну активність підприємства. У таблиці 4.3 наведені інтервали значень показників рівня соціальних запитів та опис характеристик компаній, що задовольняють їх. Для більшої конкретизації при аналізі стейкхолдерів конкретних підприємств доцільно використовувати метод експертних оцінок.

Середній рівень запитів соціальної відповідальності пропонується розглядати як середньоарифметичне значення показників окремих стейкхолдерів у межах групи. Таким чином, рівень запитів внутрішніх та зовнішніх стейкхолдерів визначається за формулами:

та , (4.6)

де РЗ зовн. – середній показник рівня запитів зовнішніх стейкхолдерів;РЗ внутр. – середній показник рівня запитів внутрішніх стейкхолдерів;РЗ зовн. і – значення рівня запиту для окремого зовнішнього стейкхолдера;РЗ внутр. j – значення рівня запиту для окремого внутрішнього стейкхолдера;n та m – кількість зовнішніх та внутрішніх зацікавлених сторін.Показники середнього рівня запитів внутрішніх та зовнішніх

стейкхолдерів знаходяться в інтервалі від нуля до одиниці.Слід звернути увагу на те, що сукупність зовнішніх та внутрішніх

стейкхолдерів не варто розглядати як єдиний суб’єкт. Добробут суспільства не можна розглядати як суму добробуту індивідів чи груп індивідів, оскільки

116

виникає проблема розподілу обмеженої кількості благ (у нашому випадку витрат на соціальні заходи). Впровадження обраних соціальних заходів принесе вигоду одним стейкхолдерам, але позбавить підприємство можливості витратити ці кошти на підтримку інших зацікавлених сторін. Проблемною є також оцінка, з одного боку, граничної корисності від використання цих благ окремими стейкхолдерами, а з іншого боку, оцінка корисності заходів для підприємства.

Проблеми узгодженості інтересів та співвідношення ефективності та справедливості на даний момент в економічній теорії не вирішені. Дослідниками пропонувалися підходи, згідно з якими добробут суспільства чи частини суспільства може бути представлений не простим додаванням індивідуальних добробутів, а у вигляді функції добробуту сукупності індивідів. Також пропонувалася побудова функції, ґрунтуючись на оціночних міркуваннях, що формуються вищими авторитетними органами (Рубинштейн А. Я., Гринберг Р. С., 1998). Таким чином, не можна однозначно говорити про те, що існує конкретна функція кривої, яка об’єктивно відображає єдиний рівень запиту соціальної відповідальності для сукупності стейкхолдерів, проте можна зробити спробу оцінити сукупний рівень запиту соціальної відповідальності і знайти графічне відображення цього рівня. При цьому при побудові графічної моделі слід виходити з того, що є об’єктивні передумови для визначення характеру ліній, що відповідають сталій величині рівних запитів (спадний характер, вгнутість).

Після розрахунку середніх показників запиту соціальної відповідальності з боку двох груп стейкхолдерів необхідно представити графічний образ, який би відображав будь-яку комбінацію їх запитів. Підприємство спрямовує зусилля по втіленню соціальних заходів у двох напрямках. У цьому випадку будь-яка множина комбінацій, що характеризує постійний рівень запиту, буде представлена лінією на графіку (рис. 4.7), де по горизонтальній осі відкладається рівень запитів зовнішніх стейкхолдерів, а по вертикальній – внутрішніх.

117

0 0,25 0,750,5 1

0,25

0,5

0,75

1

Запити зовнішніх стейкхолдерів, середній показник

Запи

ти в

нутр

ішні

х ст

ейкх

олде

ри, с

еред

ній

пока

зник

IV

I

III

Рис. 4.5 Діаграма запитів стейкхолдерів

Для оцінки сукупного рівня запитів на соціальну діяльність пропонуємо використовувати інтегральний коефіцієнт РЗ інт, що буде знаходитись за формулою:

(4.7)

Графічне відображення однакого рівня запиту соціальної відповідальності для різних підприємств буде виглядати як дуга з радіусом, що дорівнює величині інтегрального коефіцієнта. Цю лінію можна позначити як лінію рівних запитів. Таким чином, у залежності від середніх рівнів запитів внутрішніх та зовнішніх стейкхолдерів, які можуть приймати значення від 0 до 1, інтегральний показник буде коливатися від 0, для випадку, коли зацікавлені групи вимагають заходів соціальної відповідальності, до 1,414, коли стейкхолдери не потребують соціальних заходів взагалі.

В залежності від значення показника діаграма ділиться на чотири ділянки (табл. 4.2).

Таблиця 4.2- Величина інтегрального показника запитів соціальної відповідальності.Ділянка на діаграмі Значення інтегрального показника

Ділянка I 0 - 0,5Ділянка II 0,5 - 0,75 Ділянка III 0,75 - 1 Ділянка VI 1 - 1,414

Розглянемо показники важливості соціальних ініціатив для стейкхолдерів підприємства (таблиця 4.1).

118

Таблиця 4.1. – Показники важливості соціальних ініціатив для стейкхолдерів підприємства.

Стейкхолдер Характер-ристика

Спосіб проявлення характеристики

Числове значення рівня запиту (стимулу) з боку стейкхолдера0 - 0,25 0,25 - 0,5 0,5 - 0,75 0,75 - 1

1 2 3 4 5 6 7Внутрішні стейкхолдери

Топ-менеджмент

Специфіч-ність ресурсу

Обумовлюється розміром компанії та широтою ринку продукції. Ці характеристики визначають вимоги щодо кваліфікації управлінців та їх контактів.

Характеризує мале підприємство, що випускає продукцію на регіональний чи внутрішній ринок країни.

Характеризує середнє за розмірами підприємство, що працює на внутрішньому ринку.

Характеризує велике підприємство з широким колом замовників переважно на внутрішньому ринку, серед яких може бути уряд.

Характеризує велике підприємство з широким колом замовників, у тому числі зарубіжних. У якості замовників виступають крупні компанії та уряди країн.

Персонал

Специфіч-ність ресурсу

Обумовлюється складністю роботи, кваліфікацією.

Характеризує мале підприємство, що виробляє просту продукція та не потребує значної кількості працівників.

Характеризує середнє підприємство, що виробляє продукцію середнього рівня складності.

Характеризує велике підприємство, що є виробником продукції середнього рівня складності.

Характеризує велике підприємство, що виготовляє складну продукцію і потребує кваліфікованої робочої сили у значних обсягах.Структура

ринку праці

Обумовлює можливість знайти необхідну кількість працівників.

119

Продовження табл. 4.11 2 3 4 5 6 7

Акціонери, інвестори

Властивості трансакцій

Обумовлюються розвитком фондового ринку, реагуванням акціонерів та інвесторів на соціальні ініціативи, легкістю проведення інвестицій та операцій з цінними паперами, поширеністю етичного інвестування тощо.

Характеризує нерозвинений фондовий ринок. Соціальні заходи не відіграють значної ролі для інвесторів.

Характеризує слабо розвинений фондовий ринок, соціальна активність не приймається до уваги інвесторами.

Характеризує необхідність періодичного залучення інвестицій, розвинений фондовий ринок. Соціальна діяльність враховується при прийнятті рішень щодо інвестицій, але є другорядним критерієм.

Характеризує необхідність постійного залучення інвестицій. Для інвесторів характерні традиції етичного інвестування. Фондовий ринок є розвиненим, існують біржові показники, що враховують соціальну відповідальність.

Зовнішні стейкхолдери

Споживачі

Ринкова структура

Визначає кількість споживачів продукції та їх здатність впливати на виробників.

Характеризує наявність широкого кола споживачів, для яких при виборі продукції соціальна відповідальність не є важливою.

Характеризує широке коло споживачів, які враховують соціальну відповідальність при рівності інших властивостей продукції.

Характеризує обмежене коло споживачів, що звертають увагу на соціальну відповідальність підприємства при рівності інших властивостей продукції.

Характеризує вузьке коло споживачів, для яких соціальна відповідальність підприємства є важливим критерієм вибору продукції.


Визначається урахуванням споживачами соціальної відповідальності при виборі продукції.

120

Продовження таблиці 4.11 2 3 4 5 6 7

Постачаль-ники


Обумовлює кількість постачальників і визначає наскільки легко серед них можна поширити тенденції соціальної відповідальності

Для виробника соціально відповідальна поведінка постачальників не відіграє значної ролі.

Підприємство-виробник звертає увагу на соціальну діяльность постачальни-ків. Проте кількість компаній-постачальни-ків обмежена, а отже вплив виробника також є обмеженим.

Для виробника є важливою соціальна діяльність постачальни-ків. Кількість компаній-постачальни-ків велика, а отже вплив виробника може бути суттєвим.

Підприємство-виробник взаємодіє лише з соціально відповідальними підприємствами-постачальниками. Галузь, в якій представлені постачальники, містить велику кількість компаній.


Визначається рівнем важливості для підприємства-виробника соціальних аспектів діяльності підприємств-постачальників.

Конкуренти


Визначає необхідність заходів по боротьбі з конкурентами.

Компанія володіє значною монопольною владою. Стимули до впровадження соціальних заходів відсутні.

На ринку продукції має місце помірна конкуренція, соціальна діяльність не поширена серед компа-ній галузі.

Підпри-ємство має велику кількість конкурентів. Соціальна діяльність не характерна для компаній галузі.

Ринок характеризується великою кількістю конкурентів. Серед підприємств галузі поширена соціально відповідальна поведінка.Властивості

трансакцій

Визначається поширеністю соціальних заходів серед конкурентів, що примушує компанію до соціально відповідальної поведінки.

121

Продовження таблиці 4.1 1 2 3 4 5 6 7

Місцеві громади


Визначається відносною величиною підприємства по відношенню до розміру міста та обумовлює необхідність урахування інтересів місцевої громади.

Характеризує мале підприємство з мінімальними соціальними запитами громади.

Характеризує середнє за розміром підпри-ємство, що здатне обмежено реагувати на запити на рівні міста.

Характеризує ситуацію, коли підприємств-во є одним серед декількох великих компаній у регіоні/місті.

Характеризує існування єдиного великого підприємства у регіоні/місті, значна частка населення якого залежить від його ефективного функціонування.

Органи влади Властивості трансакцій

Визначає необхідність співпраці з місцевою владою, яка стає тим бажанішою, чим більшим є підприємство і чим складнішими є соціальні проблеми регіону.

Характеризує мінімальні запити влади до невеликого за розмірами підприємства.

Характеризує підпри-ємство середніх розмірів, що обумовлює епізодичну співпрацю та обмежені запити влади.

Підприємство є одним із лідерів у розвиненому регіоні. Це обумовлює інтенсивну стратегічну взаємодію, однак не обмежує підприємствво у заходах соціальної відповідаль-ності

Характеризує взаємодію влади із крупною компанією в економічно нерозвиненому регіоні. Мають місце значні запити, а також нав’язування конкретних заходів, що є необхідними для вирішення соціальних проблем регіону.

122

Продовження таблиці 4.1 1 2 3 4 5 6 7

Громадські організації


Визначається розміром підприємства та можливостями його впливу на розвиток території присутності, що привертає увагу і робить підприємство об’єктом уваги громадських організацій.

Характеризує невелике підприємство, яке привертає увагу громадських організацій лише у випадку антисоціальної поведінки.

Характери-зує середнє за розмірами підприємст-во та незначною увагою громадських організацій до його функціону-вання.

Велике підприємст-во, що традиційно привертає увагу регіональних громадських організацій.

Велике підприємство, що є лідером у галузі та регіоні і виступає об’єктом уваги суспільних організацій та засобів масової інформації не лише на регіональному рівні.

123

Зупинимось більш докладно на причинах, які пояснюють характер лінії (рис.4.5).

1. Лінія рівних запитів має спадний характер. Це пояснюється тим, що за умови постійності рівня запиту з боку сукупності стейкхолдерів, при зниженні запитів зовнішніх стейкхолдерів це повинно компенсуватися зростанням запитів внутрішніх стейкхолдерів.

2. Лінія рівних соціальних запитів має вгнутий характер. Такий характер лінії пояснюється поступовим зниженням граничної корисності заходів по мірі їх задоволення.

3. Ще одним поясненням нахилу лінії є те, що по мірі задоволення запитів стейкхолдерів цей процес відбувається більш продуктивно. Такому ходу речей сприяє те, що в ході співробітництва починають інституційно оформлюватися механізми соціальної відповідальності.

4. Окрім цього, говорячи про запити стейкхолдерів, слід зауважити, що реагування на них обертається витратами підприємства. З цієї точки зору вгнутий характер лінії рівних запитів повинен бути пов'язаний із витратами підприємства на соціальну відповідальність. Питання точної відповідності лінії рівних запитів конкретній незмінній сумі грошових витрат потребує подальшого розгляду, проте на можливість подібного зв’язку вказує те, що по мірі зростання запитів однієї з групи стейкхолдерів, а значить і поглиблення реагування на ці запити, заходи соціальної відповідальності вдосконалюються і стають більш ефективними та економними.

Вибір функція лінії (яка визначається формулою інтегрального коефіцієнта) пояснюється тим, що при оцінці запитів стейкхолдерів необхідно врахувати запити внутрішніх та зовнішніх зацікавлених сторін, при цьому, як було показано вище, необхідно враховувати обидва напрямки соціальної відповідальності. Зображення лінії рівних запитів як частини кола дозволяє графічно інтерпретувати постійність запитів як постійність радіусу кола. Поряд з цим використання саме такої функції пояснюється складністю іншого графічного представлення. Якщо ділити діаграму на певну кількість ділянок, необхідно визначити кількість градацій. Оскільки в даній методиці ми виокремили чотири рівня запитів соціальної відповідальності, для усієї діаграми отримуємо шістнадцять ділянок, що характеризуються різним співвідношенням вимог внутрішніх та зовнішніх стейкхолдерів. Якщо обирати такий спосіб поділу простору діаграми, необхідним буде обґрунтування поділу діаграми на окремі зони, що при малій кількості градацій є не дуже зручним, а при великій кількості градацій ускладнює методику та визначення точного ступеня запитів для кожного стейкхолдера.

Також треба пояснити розподіл простору діаграми на чотири ділянки. Зокрема, перша зона відокремлюється лінією, що перетинається з осями в точках із рівнем запитів 0,5, в той час як наступні лінії перетинають осі через крок 0,25 (відповідно 0,25 та 0).

Подальший поділ першої та четвертої ділянок, на наш погляд, не є доцільним. У четвертій ділянці (яка характеризує низький сукупний рівень запитів) можуть опинитися підприємства, що мають одну групу стейкхолдерів з високим рівнем запитів, однак, оскільки це супроводжується занадто низьким рівнем запитів для іншої групи, то в цілому для цієї зони

124

буде інтегральний показник соціальної відповідальності. В першій ділянці також можливі суттєві відмінності у рівні запиту стейкхолдерів (від 0,5 до 1), однак, оскільки в цій частині діаграми знаходяться підприємства, які повинні реагувати на запити обох груп зацікавлених сторін, то інтегральний показник рівня запитів буде достатньо великим, а отже поділ ділянки є недоцільним.

Підсумовуючи усе вищевикладене, можна зробити висновок, що соціальна відповідальність компанії виступає важливим інструментом, що допомагає підприємству удосконалити бізнес-процеси. Можна стверджувати, що існує сфера спільних інтересів суспільства та бізнесу. Можуть спостерігатися окремі відмінності у мотивації, але разом з цим спостерігається єдність цілей, що переслідуються. Окрім отримання максимального прибутку та скорочення витрат, метою реінжинірингу будь-якої бізнес-організації є раціональне використання ресурсів, турбота про співробітників, оптимізація відносин із колом зацікавлених сторін та, у підсумку, довгострокові перспективи розвитку. Урахування соціальних запитів підприємства є необхідним елементом підготовки до проведення реінжинірингу, а наведена методика допомагає підприємству визначити інтегральний показник таких запитів.

125

Розділ 5 Стратегічний розвиток промислових підприємств при проведенні реінжинірингу бізнес-процесів

5.1 Оцінка стратегій розвитку виробничих підприємств як основа для їх корпоративної реформації.

Оцінка, як завершальний етап розроблення стратегії, ґрунтується на доволі вичерпній інформації й полягає у визначенні можливих наслідків реалізації обраної стратегії.

Стратегію неможливо оцінити лише за одним узагальнюючим показником, тому що вона охоплює різні напрями діяльності організації. Оцінюють стратегію за якістю запланованих дій та успішністю їх реалізації. Іноді розроблення стратегії заслуговує високої оцінки, однак її впровадження не дає очікуваних результатів (наприклад, невдало організоване управління порушило заплановані терміни переходу на випуск нової продукції, внаслідок чого організація зазнала збитків). Крім того, оцінка обраної стратегії в основному здійснюється у вигляді аналізу вірності і достатності урахування факторів, що визначають можливості впровадження та реалізації стратегії.

Головним критерієм якості обраної стратегії вважають економічні результати розвитку організації, а в кінцевому результаті процедура оцінки обраної стратегії полягає в одному: чи приведе обрана стратегія до досягнення підприємством своїх цілей. І це є основним критерієм оцінки обраної стратегії. Якщо стратегія відповідає цілям, то подальша її оцінка проводиться за такими напрямками:

1) відповідність обраної стратегії стану і вимогам оточення. Перевіряється те, наскільки стратегія взаємопов'язана з вимогами з боку основних суб'єктів оточення, якою мірою враховані фактори динаміки ринку і динаміки розвитку життєвого циклу продукту, чи приведе реалізація стратегії до появи нових конкурентних переваг тощо;

2) відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям підприємства. У даному випадку оцінюється те, наскільки обрана стратегія взаємопов'язана з іншими стратегіями, чи відповідає стратегія можливостям персоналу, чи дозволяє існуюча структура успішно реалізувати стратегію, чи вивірена програма реалізації стратегії в часі тощо;

3) прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправданості ризику проводиться за трьома напрямками:

чи реалістичні передумови, закладені в основу вибору стратегії; до яких негативних наслідків для підприємства може призвести провал

стратегії; чи виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу в

реалізації стратегії (Нємцов В.Д., 2001).Найефективнішими індикаторами стратегічної діяльності є: 1) збільшення або зменшення частини ринку, яку контролює підприємство;2) динаміка доходів підприємства порівняно з динамікою прибутків

конкурентів;3) тенденції отримання підприємством чистого прибутку і швидкість

повернення інвестицій;

126

4) динаміка збільшення обсягів продажів продукції. Цілком обґрунтовано вважається кращою стратегія, що не вимагає

радикальних змін. Залежно від ринкової позиції підприємство повинно обрати певні

критерії, стратегічні орієнтири щодо розвитку свого бізнесу, виокремивши їх серед таких альтернатив:

1) мінімізація ризиків, породжуваних нестабільністю ринкового середовища;

2) утвердження домінуючого становища підприємства у певному виді економічної діяльності;

3) збереження підприємством позицій лідера в обраному виді бізнесу; 4) підвищення результативності виробничо-комерційних операцій; 5) експансія підприємства на ринку (обирають при невисокому

внутрішньому її потенціалі і не цілком сприятливих зовнішніх умовах, а також, коли динаміка розвитку галузі і кон’юнктура ринку вселяють певний оптимізм);

6) вибіркове зростання бізнесу (обирають підприємства з високим конкурентним статусом у сфері свого бізнесу і на ринку);

7) мінімізація невиробничих витрат (спонукає менеджмент підприємства замислитись над доцільністю продовження через вузькість, жорсткий розподіл, унаслідок чого воно володіє досить незначним його сегментом);

8) обережна експансія або згортання діяльності; 9) розвиток ринку (так, як правило, діють монополісти, що мають високу

норму прибутку, бачать свої перспективи у розвитку матеріально-технічної бази) (Клівець П. Г., 2007).

Томпсон та Стрікленд вважають, що основними критеріями при оцінці стратегії є такі:

1) критерій ступеня відповідності. Ефективна стратегія точно відповідає ситуації в компанії з погляду як внутрішніх, так і зовнішніх факторів і її власних можливостей і прагнень. Без відповідності ситуації стратегія компанії сумнівна;

2) критерій переваги в конкурентній боротьбі. Ефективна стратегія веде до стабільної конкурентної переваги. Чим вище конкурентна перевага, створена за допомогою стратегії, тим вона більш потужна й ефективна;

3) критерій інтенсивності роботи. Ефективна стратегія підвищує інтенсивність роботи компанії. Два види вдосконалювання роботи є найбільш значимими: зростання прибутковості й зростання довгострокової ділової активності компанії і її конкурентоспроможності.

Стратегічний вибір з низьким потенціалом за одним або більше критеріями не заслуговує детального розгляду, а з найвищим потенціалом за всіма трьома критеріями може розглядатися як найкраща або найпривабливіша альтернатива. По проходженні деякого часу після ухвалення стратегічного рішення можна використати ті ж самі тести, щоб визначити, наскільки добре діє нинішня стратегія компанії. Чим більше граней, за якими стратегія відповідає всім трьом критеріям, коли вона піддається перевірці на ринку, тим більшою мірою вона може вважатися виграшною. Звичайно, є додаткові критерії для оцінки переваг певної стратегії: ясність, внутрішня погодженість

127

всіх складових стратегії, своєчасність, відповідність особистим цінностям і амбіціям провідних виконавців, ступінь ризику й гнучкість. Їх можна використати як доповнення до трьох критеріїв, описаних вище, коли це здасться доречним (Татаренко Г., Шмидт Т., 2004).

Досить широкого поширення набули також і такі підходи до оцінювання стратегії:

1) аналіз можливих реакцій конкурентів; 2) оцінка ризику; 3) дослідження синергетичних ефектів; 4) перевірка погодженості стратегії з організаційними традиціями й оточен-

ням; 5) оцінка здійснюваності стратегії.Аналіз можливих реакцій конкурентів. У процесі розроблення стратегії

проводиться аналіз конкурентного середовища, в якому функціонує підприємство, з метою визначення потенційних загроз з боку конкурентів. На етапі прийняття стратегії керівництву підприємства слід спрогнозувати реакцію на неї конкурентів і визначитися щодо своїх відповідних дій. Особливо швидкою може бути реакція конкурентів при великій кількості підприємств, що конкурують у певній галузі, високому ступені стандартизації продукції і невисокій нормі прибутку.

Одним із ефективних захисних засобів підприємства можуть бути ситуаційні плани, за допомогою яких воно може нейтралізувати різноманітні дії конкурентів. Якість обраної стратегії можна оцінити за кількістю заздалегідь передбачених ситуаційних модифікацій. Бажано, щоб у кожній ситуації керівник мав декілька рекомендацій щодо напрямків діяльності підприємства. Чим більше засобів для ослаблення дій конкурентів, тим ефективніша стратегія підприємства.

Оцінка ризику. Крім потенційних реакцій конкурентів як найважливішого фактора ризику, керівництво підприємства повинне враховувати й інші фактори уразливості стратегії: технологічний (обмеженість технологічної бази); продуктово-pинковий (вузька спеціалізація виробничих ліній; орієнтація продукції на невелику кількість ринків); фінансовий (відсутність необхідних фінансових ресурсів); управлінський (відсутність гарантії забезпечення ефективної реалізації стратегії з боку вищого керівництва); виробничий (не-долік виробничих потужностей для здійснення стратегії); зовнішній (можливість виникнення небажаних наслідків реалізації стратегічного плану з погляду суспільства і владних структур).

Дослідження синергетичних ефектів. Суть синергетичних ефектів полягає в тому, що результати спільної роботи індивідів вище, ніж проста сума результатів роздільної діяльності цих же індивідів. При реалізації стратегії синергетичні ефекти виникають у тих випадках, коли вдається, наприклад, багаторазово використовувати ті самі ресурси і т. ін.

Перевірка погодженості стратегії з організаційними традиціями й оточенням. Керівництво підприємства зобов'язане перевірити відповідність обраної стратегії структурі управління організацією, організаційній культурі, загальним цілям організації, а також визначити, чи враховує стратегія сильні і слабкі сторони організації, можливості і загрози, що існують у зовнішньому

128

середовищі.Оцінка здійснюваності стратегії. На основі окремих оцінок формується

узагальнена оцінка здійснюваності стратегії, суть якої полягає у визначенні ймовірності досягнення цілей підприємства (Міщенко А.П., 2004).

Існують також такі підходи до оцінювання стратегії підприємства, як «аналіз розриву» та «аналіз динаміки витрат і крива досвіду». Розглянемо дані підходи.

Аналіз розриву - простий але ефективний метод стратегічного аналізу. Його мета - визначити, чи існує розрив між цілями підприємства і його можливостями, і якщо так, встановити, як «заповнити» його.

Конкретне застосування аналізу розриву означає:- визначення основного інтересу підприємства, вираженого в термінах

стратегічного планування (наприклад, у збільшенні числа продажів);- з’ясування реальних можливостей підприємства з погляду поточного

стану середовища і передбачуваного майбутнього стану (через 3, 5 років);- визначення конкретних показників стратегічного плану, що

відповідають основному інтересу підприємства;- установлення різниці між показниками стратегічного плану і

можливостями, які диктуються реальним станом підприємства;- розроблення спеціальних програм і способів дій, необхідних для

заповнення розриву.Інший спосіб застосування аналізу розриву – визначення різниці між

найбільш високими очікуваннями та найбільш скромними.Модель аналізу розривів наведено на рис. 5.1.

Рис. 5.1 Графічна модель методу розриву

Метод розриву широко застосовується у зарубіжній практиці. Там його розуміють як організаційне подолання розриву між бажаною і прогнозованою дійсністю. Він з успіхом може застосовуватись і на вітчизняних підприємствах (Стратегія підприємства).

Крива досвіду (аналіз динаміки витрат). Крива досвіду запропонована у 1926 році. Вона демонструє залежність між обсягами виробництва і витратами на нього і засвідчує, що витрати на виробництво одиниці продукції (собівартість) знижуються на 20 % кожного разу, коли обсяг

129

виробництва подвоюється (рис. 5.2). Зниження витрат при збільшенні обсягів виробництва зумовлюються дією

таких чинників:а) проявляється ефект економії на масштабах;б) з'являються переваги у технології (при розширенні виробництва);в) з'являються можливості для кращої організації виробництва.

Рис. 5.2 Крива досвіду

Відповідно до кривої досвіду, основним завданням стратегії підприємства має стати постійне розширення власної частки ринку. Це означає зростання обсягів виробництва і, згідно з тією ж кривою, зниження собівартості продукції, а отже зростання прибутків. З другого боку, зниження собівартості дає можливість знижувати реалізаційну ціну і, отримавши таким чином цінову перевагу, далі розширяти частку ринку.

Недолік моделі полягає в тому, що при її застосуванні враховується лише одна із внутрішніх можливостей. При цьому не береться до уваги стан зовнішнього середовища. Це означає, що криву досвіду при стратегічному аналізі успішно можна застосовувати лише в комплексі з іншими моделями.

Отож, відповідно до даної моделі, основним напрямом стратегії підприємства повинно стати завоювання найбільшої частки ринку, оскільки саме в найбільшого з конкурентів з’являються можливості досягнення найнижчих одиничних витрат і, отже, найвищих прибутків. Змагання за домінування на ринку, як стратегічний імператив, виправдовує себе у випадку швидко зростаючих ринків, що дають конкурентам можливості для зростання. Застосування кривої досвіду можливо в основному в галузях матеріального виробництва (Стратегія підприємства).

Розглянемо підхід щодо оцінки стратегій на основі визначення ряду нормативних та фактичних показників і встановлення співвідношення між ними, запропонований Кіндрацькою Г.І. та удосконалений автором для виробничих підприємств, що функціонують на ринках з інтенсивною конкуренцією, який передбачає реалізацію таких етапів:

1) формування переліку показників визначення економічного зростання; 2) встановлення нормативних співвідношень між темпами зростання цих

показників, тобто побудову нормативної структури показників відповідно до конкретних умов;

3) вибір нормативної структури показників з урахуванням особливостей

130

ситуації; 4) визначення фактичної структури показників, яка відображає реальний

стан організації; 5) оцінку відповідності між нормативною та фактичною структурою

показників; 6) виявлення зовнішніх і внутрішніх чинників, які визначають фактичну

структуру показників і ступінь їхнього впливу; 7) формулювання висновків про результативність діючих у минулому

стратегій і доцільність розроблення нової стратегії.1 етап. Формування переліку показників визначення економічного

зростання. Сформувати перелік показників, які описують структуру економічного

зростання та відображають рівень досягнення цілей розвитку, в міру ускладнення умов виробництва і збуту продукції, підвищення вимог до якості й безпеки товару, стає все складніше. Окрім цього, показники, які використовують для оцінки, можуть змінювати свою важливість відповідно до умов зовнішнього середовища, стадії життєвого циклу підприємства (ЖЦП) і стратегічних цілей організації. Перелік показників, які підлягають оцінці, має забезпечити опис різних станів організації та враховувати такі чинники, як цілі організації, специфіка галузі, тип стратегії, особливості ринкової ситуації тощо.

Автор Кіндрацька Г.І. у своїй методиці пропонує оцінювати такий склад показників:

1) розвитку організації трудових витрат (заробітної плати); 2) повної собівартості товарної продукції; 3) матеріальних витрат; 4) вартості товарної продукції; розрахункового показника, що визначається

як прибуток + матеріальні витрати; 5) прибутку.Автор вважає, що до даного переліку показників слід додати показники:

невиробничих витрат; обсягу продажу продукції; частки ринку, що контролюється підприємством.

Окрім того, доцільним нам видається здійснювати оцінку стратегії не лише з точки зору підприємства, що її реалізує, а й з точки зору відповідності інтересам споживачів, що дозволить певним чином поєднати дану методику з деякими розглянутими якісними методиками, що пропонують головним питанням при здійсненні оцінки – визначення відповідності стратегії зовнішньому оточенню.

Тому необхідно сформувати перелік показників для оцінки стратегії, за якими можливо її здійснення з точки зору споживачів. Серед таких показників ми виділимо: ціни на продукцію підприємства та значення показника, що враховує оцінку вигод, які отримують споживачі від продукції підприємства.

Значення показника, що враховуватиме оцінку вигод, розраховуватиметься на основі оцінних параметрів, характерних для конкретного виду продукції, яким присвоюватимуться певні оцінки чи бали за формулами 5.1 та 5.2:

131

(5.1)

(5.2)

де Pij – j-й показник вигод (j = 1, 2, 3,..., к) товару і (і = 1, 2, 3,…,l); Pmaxj – максимальне значення j-го показника вигод товару з усіх товарів-

аналогів; Pminj – мінімальне значення j-го показника вигод товару з усіх товарів-

аналогів; Vj – коефіцієнт вагомості показника вигод j (Біловодська О.А., 2004).Розрізняють два способи формування складу показників оцінки:

експертний (експертами переважно є керівники вищого рівня, які визначають стратегічні цілі організації та несуть головну відповідальність за їх досягнення) і логічний (дослідник враховує умови інтенсивного типу розвитку).

2 етап. Встановлення нормативних співвідношень між темпами зростання виділених на попередньому етапі показників.

В основі методу дослідження й оцінки стратегії лежить такий тип економічного зростання, при якому передбачені вищі темпи зниження витрат живої праці порівняно з витратами уречевленої праці та збільшення частки прибутку в створеній вартості, тобто забезпечення розширеного виробництва. На основі цього формується нормативна структура (нормативний ряд) темпів зростання показників розвитку організації:

Тзп < Тсп < Тмв < Ттп < Тр < Тп, (5.3)

де Тзп – темп зростання трудових витрат (заробітної плати); Тсп – темп зростання повної собівартості товарної продукції; Тмв – темп зростання матеріальних витрат; Ттп – темп зростання вартості товарної продукції; Тр – темп зростання розрахункового показника (визначається як п+мв); Тп – темп зростання прибутку (Кіндрацька Г. І., 2006).Цей нормативний ряд показників не може бути спадним. Отже, значення

показника темпу зростання трудових витрат є найнижче, а темпу зростання прибутку – найвище, тобто результативні показники мають зростати швидше порівняно з показниками, які відображають темпи зростання ресурсів.

Темпи зростання розраховуватимемо за формулою 5.4:

, (5.4)

де Т – темп зростання; Рі – значення показника у поточному періоді і; Рі-1 – значення показника у попередньому періоді і-1.На першому етапі ми до цього ряду додали показники невиробничих

132

витрат, обсягів продажу продукції підприємства та частки ринку, що контролюється підприємством. Запропонуємо на цій основі власну нормативну структуру показників. Формувати її будемо, виходячи з основної стратегічної мети підприємства, чого також не враховує існуюча методика. У зв’язку з цим розглянемо 3 можливих варіанти:

1) основною метою підприємства є розширення обсягів збуту, тоді нормативна структура показників набуде такого вигляду:

Тзп < Тсп < Тп < Тнв < Топ < Тчр, (5.5)

де Тнв - темп зростання невиробничих витрат;Топ - темп зростання обсягу продажу підприємства;Тчр- темпи зростання частки ринку, що контролюється підприємством.Таким чином, ми заміняємо 3 показники, що розглядаються у базовій

методиці. Таке співвідношення показників за даного варіанта обумовлено тим, що підприємство, прагнучи до розширення обсягів збуту та завоювання більшої частки ринку, знижує ціни на одиницю товару, зменшуючи при цьому прибуток. Це характерно здебільшого для підприємств, які здійснюють діяльність в умовах жорсткої конкуренції, коли на ринку багато виробників з аналогічними товарами.

2) основною метою підприємства є максимізація прибутку, тоді нормативна структура показників набуде такого вигляду:

Т зп< Тнв< Тсп < Топ < Тчр < Тп, (5.6)

Таке співвідношення показників формули 5.5 зумовлене тим, що підприємство, прагнучи до підвищення прибутковості, намагається знизити собівартість, встановити вищу ціну, що призводить до нижчих темпів зростання його обсягів продажу та частки ринку. Даний варіант підходить здебільшого для підприємств, які намагаються максимально використовувати вигідну для себе кон’юнктуру ринку.

3) основною метою підприємства є утримання існуючих позицій на ринку, тоді нормативна структура показників набуде такого вигляду:

Тсп < Т зп < Тнв < Тп < Тчр < Топ, (5.7)

Співвідношення показників формули 5.7 зумовлене тим, що підприємство, прагнучи до утримання існуючих позицій, здійснює всі можливі заходи щодо запобігання зменшення збуту і загострення конкурентної боротьби, при цьому намагається постійно знижувати витрати виробництва і збуту. Цей варіант доцільно обрати тоді, коли підприємство зацікавлене у збереженні існуючого стану на ринку або сприятливих умов для своєї діяльності.

Що ж до нормативного ряду показників для оцінки стратегії, за якими можливо її здійснення з точки зору споживачів, то він має відображати перевищення темпів зростання значення показника, що враховує оцінку вигод, які отримують споживачі від продукції підприємства, над темпами зростання ціни на продукцію підприємства (формула 5.8)

133

Тц < Т пв, (5.8)

де Тц - темпи зростання ціни на продукцію підприємства;Тпв - темпи зростання значення показника вигод споживачів.Таке співвідношення даних показників є очевидним, адже для споживачів

оптимальною буде та стратегія підприємства, яка забезпечить їм менше зростання ціни на його продукцію при прискореному зростанні вигод від споживання.

Нормативний ряд показників визначає умови розроблення та впровадження стратегії, за яких організація може підвищувати свої потенційні можливості, реалізувати переваги.

3 етап. Визначення фактичної структури показників, яка відображає реальний стан організації.

Фактичний ряд показників може мати іншу їх послідовність, ніж нормативний. Порядок розміщення показників відображає певний стан організації, зумовлений характеристиками обраної стратегії.

Фактичну структуру показників автором пропонується формувати відповідно до показників, визначених на етапі 2, тобто заміна 3-ох показників ряду порівняно з базовою моделлю.

Також формуємо фактичну структуру і для показників оцінки стратегії, що здійснюється з точки зору споживачів.

4 етап. Оцінка відповідності між нормативною та фактичною структурою показників.

Ступінь відповідності нормативного та фактичного рядів показників визначають за коефіцієнтом рангової кореляції (коефіцієнт Спірмена (К)):

(5.9)

де S(d)2 – сума квадратів різниць рангів показників ряду; n – кількість рангів ряду.При цьому визначаємо відповідність нормативного та фактичного рядів

показників для рядів, що допомагають оцінити стратегію як з точки зору підприємства, на якому вона реалізується, так і з точки зору споживачів його продукції.

Коефіцієнт К при повній відповідності двох послідовностей (нормативної та фактичної), коли кожний показник займає одне й те ж місце в обох рядах, дорівнює +1, що означає повну позитивну кореляцію. При негативній залежності, тобто якщо в одній послідовності показники розміщені в зворотному порядку порівняно з другою, то коефіцієнт дорівнює -1, що означає від'ємну кореляцію. Для решти випадків К займає положення між граничними значеннями. Зростання К від -1 до +1 характеризує збільшення відповідності між двома послідовностями. Отже, під час аналізу слід звертати увагу не тільки на знак і значення коефіцієнта Спірмена, а й на його розмах. Доцільно зображати зміну цього коефіцієнта графічно. Значення К, яке повторюється з невеликим розмахом, у визначених межах, напрям якого

134

відрізняється від нульової лінії, свідчитиме про наявність певної стратегії. Причому, чим менший цей розмах, тим більш визначеною є стратегічна лінія поведінки організації. Наближення до крайніх значень коефіцієнта кореляції +1 або -1 свідчить про орієнтацію діяльності організації на підвищення результативності або, відповідно, її зниження.

Коефіцієнт Спірмена є агрегованою характеристикою економічних результатів діяльності організації, що дає змогу відстежувати загальну тенденцію їх зміни внаслідок реалізації стратегії. Однак при цьому не враховуються чинники, які зумовлюють певні пропорції показників. До таких чинників належать технологія виробництва, продукція, основні виробничі фонди тощо. Отже, черговий етап дослідження стратегії передбачає визначення того, як за цими чинниками оцінити рівень і пропорції діяльності організації.

5 етап. Визначення характеру господарської діяльності та стану підприємства.

Для здійснення даного етапу необхідно розглянути динаміку коефіцієнта Спірмена, за якою і можна визначити характер господарської діяльності та стан організації. Для цього необхідним є графічне зображення зміни коефіцієнта. При цьому зображаємо динаміку коефіцієнта, розрахованого за рядами показників, що оцінюють стратегію як з точки зору підприємства, на якому вона реалізується, так і з точки зору споживачів його продукції.

Якщо зміна коефіцієнта здебільшого має хвилеподібний характер, причому довжина хвилі коливається переважно у межах декількох років, то це свідчить про те, що в управлінні організацією головну роль відіграють поточні та оперативні рішення й відсутня певна стратегічна орієнтація. Спостерігається часта зміна цілей і напрямів розвитку. Швидка ж зміна значень коефіцієнта кореляції з плюса на мінус і, навпаки, свідчила б про негативні тенденції розвитку організації та її спадну ефективність. Такий аналіз доцільно доповнювати аналізом фінансового стану організації, інноваційного потенціалу, процесів прийняття управлінських рішень тощо.

6 етап. Визначення рівня ризику, в умовах якого реалізується стратегія.Для визначення рівня ризику, в умовах якого реалізується стратегія,

використаємо формулу Z-чинника Альтмана (формула 5.10) (Кіндрацька Г.І., 2006). Він дає можливість визначити ефективність стратегії з урахуванням існуючих умов ризику:

Z = 3,3Х1 + 1,0Х2 + 0,6Х3 + 1,4Х4 + 1,2Х5, (5.10)

де Х1 - прибуток до сплати податків і відсотків, поділений на активи; Х2 - обсяг продажів, поділений на активи; Х3 -- ринкова вартість статутного капіталу (кількість акцій помножено

на поточне котирування), поділена на вартість усіх пасивів; Х4 - чистий прибуток, поділений на активи; Х5 - вартість оборотних фондів, поділена на активи (оборотні + основні -

амортизація).Критичне значення Z-чинника, розраховане відомим західним економістом

Е. Альтманом за даними статистичної вибірки, становить 2,675. З цією

135

величиною порівнюють розрахункове значення показника для конкретної організації, що дає змогу прогнозувати в недалекому майбутньому (два - три роки) банкрутство (Z < 2,675) чи стійке фінансове положення (Z > 2,675) організацій. Відомі й інші аналогічні критерії. Наприклад, британські вчені Тоффлер і Тішоу запропонували чотирифакторну модель оцінки вибраної стратегії в умовах ризику (Кіндрацька Г.І., 2006).

7 етап. Формулювання висновків.На даному етапі формулюють висновки про результативність діючих в

минулому стратегій і доцільність розроблення нової стратегії, враховуючи існуючі умови ризику. Таким чином, оцінка стратегії розвитку організації за поданим вище методом полягає в порівняльному аналізі структури результатів діяльності та нормативного ряду показників. Якщо динаміка показників діяльності організації свідчить про наближення до нормативного, то стратегію розвитку організації можна вважати задовільною. У протилежному випадку доцільність розроблення та реалізації стратегії буде визначатися вже неекономічними критеріями. Хоч іноді діяльність організації в такому режимі можна вважати виправданою. Наприклад, у випадку освоєння нового виду продукції при оцінці стратегії доцільно враховувати стадію ЖЦП, для кожної з яких може бути побудований відповідний нормативний ряд показників. Оцінка майбутньої стратегії передбачає прогноз можливих тенденцій кожного з перелічених показників і порівняння їх з нормативним рядом показників, що дає можливість оцінити вибір стратегії розвитку організації. Головним критерієм цього вибору є досягнення цілей організації.

Як висновок, виконаємо порівняльний аналіз підходів щодо оцінки стратегій (табл. 5.1). Таблиця 5.1- Порівняльний аналіз основних підходів до оцінки обраних стратегійНазва підходу до оцінки стратегії

Основні переваги Основні недоліки

1 2 3

Крива досвіду (аналіз динаміки витрат)

- визначає основне завдання стратегії підприємства, що полягає у постійному розширенні власної частки ринку, таким чином надаючи можливість її оцінити;- виявляє зворотне співвідношення між обсягами виробництва та обсягом витрат

- при застосуванні враховується лише одна із внутрішніх можливостей і не береться до уваги стан зовнішнього середовища;- можна застосовувати лише в комплексі з іншими моделями;- застосування можливе здебільшого лише на швидкозростаючих ринках;- зростання частки ринку виправдане лише до певних меж;- застосування можливе лише переважно в галузях матеріального виробництва

Продовження табл. 5.11 2 3Аналіз розриву - досить простий у - встановлення планових

136

здійсненні та ефективний метод;- дає можливість здійснити оцінку, порівнюючи показники стратегічного плану з реальними можливостями

показників, з якими здійснюється порівняння, характеризується неточністю і носить суб’єктивний характер

Оцінка за критеріями Томпсона та Стрікленда: критерієм ступеня відповідності; критерієм переваги в конкурентній боротьбі; критерієм інтенсивності роботи.

- різноспрямовані критерії дають змогу досить повно оцінити успішність стратегії

- дані критерії необхідно застосовувати тільки в комплексі з іншими показниками;- дається лише якісна оцінка стратегії;- не виключена можливість суб’єктивної оцінки стратегії

Аналіз можливих реакцій конкурентів

- дає можливість оцінити стратегію підприємств, що працюють на ринках з інтенсивною конкуренцією

- дані підходи дають змогу оцінити стратегію лише якісно, не надаючи кількісної оцінки;- підходи не виключають фактора суб’єктивізму при здійсненні оцінки;- кожен із цих підходів не здатен повно оцінити стратегію

Перевірка погодженості стратегії з організаційними традиціями й оточенням

- підходи забезпечують врахування при оцінці таких важливих чинників, як внутрішнє та зовнішнє оточення підприємства

Перевірка відповідності обраної стратегії стану і вимогам оточенняПеревірка відповідності обраної стратегії потенціалу і можливостям підприємства

- при оцінці забезпечує врахування відповідності стратегії внутрішньому середовищу підприємства

Оцінка здійснюваності

- частково враховує чотири вищенаведені оцінки, є більш комплексною


137

Оцінка ризику - підходи надають можливість, хоча й частково, але кількісно оцінити стратегію

- підходи враховують лише один аспект ефективності й успішності стратегії, ігноруючи при цьому інші;

Дослідження синергетичних ефектів

Оцінка на основі визначення ряду нормативних та фактичних показників і встановлення співвідношення між ними

- підхід дозволяє досить повноцінно здійснити кількісну оцінку обраної стратегії;- при оцінці враховуються як результуючі показники, так і зміна показників, що забезпечують досягнення результатів;- дозволяє визначити характер господарської діяльності та стан підприємства

- ряд показників, що оцінюються, не повною мірою підходить для різних підприємств;- ряд оціночних показників не враховує характеру обраної стратегії;- підхід розглядає оцінку стратегій лише з точки зору підприємства, що її реалізує;- не повною мірою враховуються чинники ризику при оцінці стратегії.

Даний аналіз був впроваджений на базі ТОВ «ЛМГ» (м. Суми).Здійснивши систематизацію переваг та недоліків основних розглянутих

підходів до оцінки обраної стратегії, можна зробити висновок, що кожен із них може застосовуватися лише за певних умов і має ряд суттєвих обмежень. Більшість підходів дають змогу виконати лише якісну оцінку стратегії, що є досить суб’єктивною.

На нашу думку, найбільш доречним та повноцінним з усіх виділених підходів до оцінювання стратегії є останній, тобто - оцінка на основі визначення ряду показників нормативних та фактичних і встановлення співвідношення між ними, оскільки він має найбільше, порівняно з іншими, суттєвих переваг. При цьому не можна не звернути увагу і на ряд виділених недоліків даного підходу.

Саме виділені недоліки цього підходу і лягли в основу авторських пропозицій щодо його удосконалення.

Підбиваючи підсумок, можна зазначити, що автором удосконалено підхід щодо оцінки стратегій на основі визначення ряду нормативних та фактичних показників і встановлення співвідношення між ними, а також виконано порівняльний аналіз основних існуючих підходів щодо оцінки стратегій розвитку виробничих підприємств.

5.2 Проблеми забезпечення ефективності стратегічного планування комунікацій промислових підприємств.

Проблеми підвищення ефективності стратегічного планування комплексу маркетингових комунікацій набувають особливої актуальності в сучасних умовах ринкової економіки. Необхідність конкурувати, враховувати інтереси контрагентів, і в першу чергу споживачів, їх потреби, постійно вдосконалювати співпрацю з покупцями роблять ці питання важливими для товаровиробників. Підвищення ефективності комунікацій пов’язане, в першу

138

чергу, з якісними характеристиками самих комунікаційних контактів, а по-друге, з кількістю таких звернень. Вчені вже не одне сторіччя досліджують особливості людської пам’яті, існує багато психологічних теорій (теорія нагадування, теорія ефективної частоти, теорія короткострокової пам’яті тощо) щодо можливостей впливу на свідомість і підсвідомість людини, які використовують при розробленні рекламних кампаній. Розглянемо підходи до обчислення ефективності дії інструментів маркетингових комунікацій, пропоновані науковцями (табл. 5.2). У загальному вигляді всі підходи, на наш погляд, можна поділили на: економічні (коли розраховують загальновідомі економічні показники); маркетингові (коли визначають специфічні показники, які не можна розрахувати на основі лише бухгалтерської звітності промислових підприємств); соціальні (коли визначають зміни значущих для суспільства показників, спричинені даною діяльністю) і математичні (коли визначають певну залежність результатів від комбінації заходів: існують загальноприйняті (середнє арифметичне, середнє геометричне, просте середнє хронологічне, інтегральне значення) і авторські пропозиції до розрахунку. Для аналізу впливу відповідних витрат на зміну обсягів реалізації продукції на суму додатково одержаного прибутку можливе використання методів вивчення взаємозв’язків, зокрема індексного (дозволяє проаналізувати функціональні взаємозв’язки) та регресійно-кореляційного (стохастичні взаємозв’язки між показниками), що дає змогу кількісно визначити вплив чинників (маркетингових витрат) на результат діяльності (Окландер М. А., 2004) та побудувати прогноз для планування більш ефективної діяльності. Існують певні залежності при застосуванні різних засобів маркетингових комунікацій. Більшість науковців відзначають, що економічний ефект у вигляді зростання обсягів продаж виникає з деяким запізненням, досягаючи прогнозованого рівня лише через кілька тижнів після початку рекламної кампанії. Це характерно для виведення на ринок нових товарів/брендів, запуску промо-кампаній і нових роликів - усіх випадків, коли споживачі починають отримувати зовсім нове повідомлення або форма подачі цього повідомлення радикально змінена. Принцип нагадування, безумовно, актуальний для підтримки відомих торговельних марок, а також для тривалих рекламних кампаній (ЛисицькийД.,2004).

139

Таблиця 5.2 -Аналіз підходів до визначення ефективності дії інструментів маркетингових комунікацій

Підхід до розрахунку

Автор Показник Формула для розрахунку

Критерій ефективності

Переваги Недоліки

1 2 3 4 5 6 7Економічний Мель-

ник Л.Г. Ефективність заходів

де Еf – ефективність; Е – ефект; V – витрати

Рівень результативних показників щодо еталонних

Загаль-ний харак-тер

Складнощі з визначенням доходу від застосування саме цього інструменту

Ілляшен-ко С.М.

Економічна ефективність заходів комплексу стимулювання методом замірів торгової ефективності

де Еf – ефективність; ΔР – додатковий прибуток; Вс – бюджет комплексу стимулювання

Збільшення обсягів реалізації після застосування маркетинго-вих комунікацій

Просто-та роз-рахун-ків

Складнощі з визначенням додаткового прибутку, отриманого від збільшення обсягів продаж унаслідок стимулювання збуту

140

Продовження табл 5.21 2 3 4 5 6 7

Мак-Дональд М.

Прибуток від продаж

де Р – поточний прибуток; А – чисті активи

Зміна прибут-ку

Дозволяє визначити, наскільки вдало використову-ються інвестиції

Визначає ефективність маркетингової діяльності взагалі, а не окремих інструментів

Марке-тинго-вий

Котлер Ф. Ефективність комунікацій

Формула відсутня.Ефективність комунікацій визначається за допомогою замірів

Вдало підібра-ні скла-дові елемен-ти ко-муніка-ційної моделі

Простота і точність

Відсутність показників, що дозволяють визначити тенденції та порівняти результати з конкурентами

Котлер Ф. Ефективність торговельна

Формула відсутня.Визначається порівнянням обсягів продаж із витратами на рекламу за минулий період

Збіль-шення обсягів продаж

Простота у визначенні бази для розрахунків

Складнощі в точному визначенні факторів, що вплинули на зміни

141

Продовження табл. 5.21 2 3 4 5 6 7

Марке-тинговий

Окландер М.А.

Інтегральний показник ефек- тивності функ-ціонування маркетингової системи

Розраховується як середньоарифме-тичне локальних показників

Залежить від вибору локальних показників

Простота розрахунків

Урахування лише лінійної залежності

Примак Т.О.

Комунікаційна ефективність маркетингових комунікацій

Розраховується як співвідношення досягнутого результату інформаційно-психологічного впливу маркетингових комунікацій на аудиторію та витрачених на них зусиль (у відсотках)

Результат комунікативного впливу- різниця отриманого ефекту між позитивним і негативним впливом комунікаційних повідомлень на ауди-торію (вимірюється кількістю прийнятих позитивних рішень щодо купівлі, співро-бітництва, прихильності до певних марок)

Оцінка усіх складових комплексу маркетинго-вих комунікацій

Лінійний характер розрахунків

Ілляшен-ко С.М.

Ефективність заходів комплексу стимулювання

Методом оцінки комунікативної ефективності (опитування)

Ступінь поінформованості споживачів, зміна їх ставлення до виробника

Можливість визначення самим підприємст-вом

Можливість точної оцінки одного інструменту або комплексу

142

Закінчення табл. 5.21 2 3 4 5 6 7

Картер Гарри

Показник вартості реклами (W)

У розрахунку на 1000 читачів

де Wr – вартість рядка;Т – тираж

Мінімізація витрат на 1 контакт

Простота розрахунку Лише для друкованих періодичних видань

Соціаль-ний

Методики провідних країн світу

Обчислю-ють індекси

Відсутні пропозиції щодо врахування комплексної дії при застосуванні інструментів маркетингових комунікацій

Соціальний ефект

Можливості розрахунку для всіх АTL-, BTL- та ТTL-заходів.При застосуванні некомерційного маркетингу враховується соціальний ефект від застосування інтегрованих маркетингових комунікацій

Можливість перевірки на хибність пропозицій

Матема-тичний

Примак Т.О.

Синергіч-ний ефект

Авторські пропозиції щодо розрахунків ефекту синергії від застосування інтегрованих маркетингових комунікацій

Позитивне значення синергічно-го ефекту

Можливості залучення досвіду інших з метою отримання додаткового економічного /соціального ефектів

Відсутня єдина методика.Відсутня широка апробація в різних сферах діяльності

143

Виробниками не контролюються такі показники, як: впливовість, запам’ятовуваність, ставлення до підприємств з боку громадськості, сформований імідж; залучення нових споживачів, підтримування зв’язків із постійними клієнтами, налагоджування взаємовигідних стосунків із організаціями-партнерами, формування здорового клімату в колективі; не враховують результати проведених маркетингових комунікативних кампаній (Примак Т. О., 2003).

Отже, комплексний аналіз усіх складових процесу просування продукції на ринку, оцінка ефективності окремих і інтегрованих заходів, оптимізація ефективності стимулюючих заходів та процесу стратегічного планування - основні питання, які мають цікавити виробників постійно. Проблему підвищення ефективності стратегічного планування потрібно розглядати з двох позицій:

1Підвищення ефективності планованих заходів;2Підвищення ефективності самого стратегічного планування як процесу.Проблемам підвищення ефективності діяльності суб’єктів

господарювання приділяють увагу практично всі економісти (і теоретики, і практики). Оптимізація ефективності діяльності напряму залежить від максимізації ефекту і мінімізації витрат. Ще складніше завдання постає перед розробниками стратегічних планів, які мають на основі емпіричної інформації, результатів аналізу і прогнозування максимізувати ефективність пропонованого комплексу стимулюючих заходів. Проблема обтяжується ще й тим, що, крім розробленого комплексу впливу, на споживачів впливає ще багато інших факторів, і визначити «чистий» внесок конкретних маркетингових заходів у досягнення поставлених цілей складно. Серед таких факторів (перелік проранжовано):

платоспроможність попиту;особливості ринку і темпи його зростання;властивості товару, товарної групи, товарної марки;маркетингова політика підприємств-конкурентів; імідж підприємства-виробника і кваліфікація його персоналу;психографічні особливості споживачів; дистрибуція товару; політична, економічна, екологічна, соціальна ситуація в країні;конкурентне середовище на конкретному ринку.Вплив маркетингових заходів можна точно оцінити в короткостроковому

періоді або у специфічних ситуаціях. У короткостроковому періоді такі інструменти комунікацій як стимулювання збуту, персональний продаж дозволяють отримувати максимальний ефект, який не складно обчислити. У довгостроковій перспективі застосування інтегрованих інструментів маркетингових комунікацій призводить до зміни уявлень, запитів і поведінки споживачів, що важко оцінити економічними показниками. Отже, поняття оцінки ефективності комунікаційних заходів містить два складових елементи: економічну ефективність і комунікаційну ефективність (психологічний вплив на покупця, який у довгостроковому періоді трансформується в економічну ефективність).

144

Економічна ефективність комплексу маркетингових комунікацій - це відносний економічний результат, отриманий від застосування інтегрованих маркетингових заходів або організації рекламної кампанії. Він визначається як співвідношення між прибутком (від додаткового товарообігу) і сумарними витратами на ці заходи.

Ефективність комунікації є відношення очікуваного результату до отриманого (Спивак В. А., 2002).

Комунікаційна ефективність комплексу маркетингових комунікацій - ступінь впливу запланованих заходів на споживачів (залучення уваги покупців, запам’ятовуваність, вплив на мотив покупки тощо).

Ці поняття взаємопов’язані, але їх критерії - різні (у першому випадку - це обсяг продажу, у другому - психологічні особливості сприйняття комунікаційного звернення її адресатом). Так, наприклад, щодо впливу реклами науковці виділяють кілька рівнів (табл. 5.3).

Таблиця 5.3 - Рівні впливу реклами

Рівні впливу

Сутність

Когнітивний Впливає на зміну знань про підприємство, його товариАфективний Впливає на формування позитивного ставлення до

виробникаСпонукальний Впливає на формування намірів вступити в контакт з

підприємством, придбати його товар

Заміри показників для визначення ефективності заходів проводяться «до» і «після» проведення рекламної кампанії. Якщо товар новий, то початковим показникам привласнюються нульові значення.

Комунікаційну ефективність комунікативного впливу можна оцінити на основі таких показників:

ступінь охоплення цільової аудиторії; знання рекламованої марки/товару (активне, пасивне); розуміння, пізнавальність, запам’ятовуваність елементів рекламного

повідомлення; намір купити, користуватися рекламованим товаром; загальне ставлення до реклами; сформований образ підприємства.Залежно від спеціалізації фахівця, питання оптимізації ефективності

розглядається різноаспектно. Так, маркетологи переважно аналізують ефективність не економічну, а комунікаційну. Наприклад, Мак Гвайер визначає такі рівні ефективності комунікації переконання [9, С. 100]: - знайомство з комунікацією; - увага; - інтерес; - розуміння змісту;

145

- створення пов’язаних думок; - отримання важливих навичок; - узгодження позиції (зміна ставлення); - накопичення змін у свідомості; - накопичення у пам’яті важливого матеріалу - прийняття рішення на основі матеріалу в пам’яті; - дії щодо рішення; - консолідація нового образу (поведінки) до дії.

Існують різні методики збору інформації для оцінки ефективності маркетингових заходів (спостереження, експеримент, різні види опитувань: телефонне, квартирне, на вулиці тощо), кожна з яких має свої переваги і недоліки. Такі дослідження мають бути спрямовані на одержання спеціальної інформації про взаємозв'язок факторів, які впливають на споживачів, і мету реклами, для визначення умов та каналів оптимального її впливу. Оцінка ефективності заходів – складне завдання. Для загальної оцінки визначають:

- наскільки повідомлення виявилося адекватним цілям просування;- чи правильно визначено цільову групу;- чи правильно обрано канали для впливу на цільову групу. Для цього застосовують два основні підходи: Метод оцінки комунікаційної ефективності – проводять

опитування до і після проведення стимулюючих заходів, порівнюють ступінь поінформованості споживачів і зміну їх ставлення до товару та його виробника;

Метод замірів економічної (торгової) ефективності – порівнюють обсяги реалізації до і після стимулювання попиту, а також витрати і додатковий прибуток.

Оскільки заходи комунікацій мають різноспрямований вплив, то й оцінювати результати від їх застосування потрібно за групами економічних, комунікаційних і соціальних показників (окремі з них наведені в табл. 5.4). Економічні показники: рентабельність, ефективність. Ефективність комунікаційного впливу характеризується показником охоплення споживачів, яскравістю і глибиною враження, які ці засоби залишають у пам'яті людини, ступенем залучення уваги. Соціальні показники: індекси (якості життя), демографічні показники (коефіцієнти народжуваності, смертності і т.ін.), інші (наприклад, кількість випадків травматизму на виробництві) тощо.

146

Таблиця 5.4 - Деякі економічні й психологічні показники оцінки рекламних звернень

Показник Сутність Формула Складові1 2 3 4

Ступінь дієвості реклами в пресі

Відносна оцінка дієвості публікації рекламних оголошень в конкретному ЗМІ

Д - ступінь дієвості рекламних оголошень; К - число осіб, що піддалися впливу звернення; С - загальне число осіб, що були в зоні дії рекламного засобу

Ступінь залучення уваги до зовнішньої реклами (вітрина)

Оцінює ефективність окремого засобу реклами; визначає, чи досягає цей засіб поставленої перед ним мети

У - ступінь залучення уваги перехожих; О - число осіб, що звернули увагу на зовнішню рекламу (плакат) протягом визначеного періоду; П - загальне число осіб, що пройшли повз плакат за період

Рентабельність

Універсальний показник

Р – рентабельність (комплексу просування, засобу тощо)

Ефективність розміщення Web-сторінки підприємства на Web-сайті

Оцінюють при аналізі впливу Інтернету. Визначають економічну ефективність варіанта побудови маркетингової системи на основі Web-сервера у середовищі Internet

, Е – економічна ефективність; Еп – одержуваний результат від застосування реклами в Інтернеті; Ез – витрати, пов'язані з розробленням і експлуатацією системи

Ефективність банерної реклами

Ґрунтується на аналізі відвідувачів, на яких реклама подіяла, і вони скористалися банером і перейшли за його допомогою на Web-сервер

Еб – ставлення відвідувачів сторінки, на якій розміщений банер, до кількості «клікнувших» (від англ. click – клац) його відвідувачів

147

Наприклад, ефективність торгової виставки можна заміряти: підрахувавши, яке число контактів при цьому отримане, який обсяг продажів був досягнутий за допомогою цих контактів, які витрати на один контакт (за допомогою зворотного зв'язку зі споживачами через торговий персонал і визначення, скільки рекламної продукції роздано на виставці). Аналогічно можна аналізувати зміни в продажах за результатами програм підготовки дилерів. При використанні купонів аналізують збут і порівнюють рівні погашення купонів із середніми по галузі. Опитування ставлення учасників каналів збуту і кінцевих споживачів показують ступінь задоволеності різними формами стимулювання, можливості їх поліпшення і вплив стимулювання на образ. Деякі форми стимулювання, такі, як календарі, ручки, особливі заходи, важче оцінити через їх менш чіткі цілі (Эванс Дж. Р., 2002).

По-різному фахівці пропонують оцінювати результати розрахунків. Більшість економістів вважають вдалими маркетингові заходи з ефектом, більшим від 1. Окремі фахівці мають іншу думку. Так, Федоровський В.А. (Федоровский В. А., 2000) вважає, що навіть в умовах економічної кризи доходи від проведених маркетингових заходів мають не менш ніж у 5-6 разів перевищувати витрати на їх проведення.

З іншого боку, питання оптимальності між показниками економічними і комунікаційними залишається відкритим. Економісти обирають з проектів той, який має вищу економічну ефективність (Мельник Л.Г., 2002). Психологи радять обирати той проект, який забезпечує більше контактів зі споживачами.

У разі відсутності однозначної відповіді при порівнянні двох комунікаційних каналів пропонуємо використовувати показник відносної ефективності (у статистиці йому відповідає коефіцієнт варіації), який визначається (Vе) як частка від ділення комунікаційного ефекту (Ек) на економічний ефект (Ее) і показує, яка кількість контактів зі споживачами припадає на одиницю витрат:

. (5.11)

Цей показник відмінний від показника вартості одного контакту і дозволяє з’ясувати: чи доцільно витрачати кошти на даний вид комунікацій порівняно з іншим аналогічним на основі урахування економічного і комунікаційного ефектів. Кращим вважається той показник, який більший, тобто чим більше контактів зі споживачами оплачує одна одиниця витрат, тим краще.

Таким чином, можна зробити такі висновки: відзначено, що поняття оцінки ефективності маркетингових

комунікацій містить два складових елементи: економічну ефективність і комунікаційну ефективність (психологічний вплив на покупця, який у довгостроковому періоді трансформується в економічну ефективність), що на відміну від існуючих підходів дозволяє отримувати більш точну оцінку результатів реалізації стратегії підприємства;

удосконалено визначення категорії «економічна ефективність комплексу маркетингових комунікацій» як відносного економічного результату, отриманого від застосування інтегрованих маркетингових заходів

148

або організації рекламної кампанії, що на відміну від існуючих дозволяє обчислювати сумарний ефект, ураховуючи синергію;

удосконалено визначення категорії «комунікаційна ефективність комплексу маркетингових комунікацій» як ступеня впливу запланованих заходів на споживачів (залучення уваги покупців, запам’ятовуваність, вплив на мотив покупки тощо);

запропоновано у разі відсутності однозначної відповіді при порівнянні двох комунікаційних каналів використовувати показник відносної ефективності, який визначається як частка від ділення комунікаційного ефекту на економічний ефект і показує, яка кількість контактів зі споживачами припадає на одиницю витрат. Цей показник може бути застосований при порівнянні двох аналогічних комунікаційних каналів.

Оцінка ефективності маркетингової діяльності надзвичайно важлива, адже йдеться про комплексний аналіз оптимальності різних отримуваних ефектів (економічних, маркетингових, соціальних тощо). Така оцінка напряму залежить від адекватності оцінки різних видів ефекту і прямо пропорційно впливає на обсяги фінансування майбутньої діяльності. Отримані результати можуть бути покладені в основу розрахунків ефективності комунікаційних заходів та їх оптимізації.

149

Розділ 6 Екологічні основи реінжинірингу бізнес-процесів підприємств.

6.1 Реінжиніринг сучасних бізнес-процесів на основі екологічно спрямованих кластерних моделей розвитку підприємств

6.1.1 ВступСучасний характер економічних відносин потребує перегляду підходів до

специфіки організації та ведення бізнес-процесів. Одним із таких підходів сьогодні є реінжиніринг сучасних бізнес-процесів - фундаментальне перепроектування бізнес-процесів компаній для досягнення конкретних покращень в основних актуальних показниках їх діяльності, вартості, якості, послугах, темпах розвитку, конкурентноздатності, адже ефективний бізнес-процес - це запорука успіху та конкурентоздатності компанії.

Сьогодні виживають тільки ті підприємства, які є учасниками бізнес-мережі. Невипадково, останнім часом все більше уваги приділяється кластерним моделям розвитку економічних відносин не тільки на окремо взятому комплексі підприємств, а і в регіонах, а також у цілому по Україні. Кластери передбачають взаємодію різних форм підприємств та видів діяльності, що охоплюють весь економічний цикл: від генерування та виготовлення товару до реалізації кінцевого продукту. На нашу думку, саме процеси кластеризації, які передбачають застосування елементів реінжинірингу, можуть сприяти значному підвищенню ефективності виробництва та конкурентоздатності підприємств.

Кластерні об’єднання - це одні із найефективніших форм розвитку малого та середнього бізнесу регіонів, особливо в умовах кризи. Навіть у тих випадках, коли підприємці мають потенціал для випуску значних обсягів якісної продукції, вони не можуть цього робити через проблеми з її реалізації. Кластери сприятимуть не тільки зростанню ефективності виробництва, а й розширять доступ виробників до споживачів товарів і послуг.

У кластери входять численні підприємства суміжних, взаємодоповнюючих галузей і інші структури, які відіграють важливу роль у створенні конкурентного середовища. Подібні об'єднання впливають не тільки на окремі підприємства, але й на економіку регіону в цілому, тому що кластер передбачає взаємодію трьох секторів: бізнесу (підприємницькі структури, товариства, комерційні банки), науково-освітніх інституцій (університети та наукові центри, громадські організації, торгово-промислові палати) і влади (місцеві органі влади, податкові адміністрації, регуляторні структури).

6.1.2. Кластери як мережі науково-виробничих системКластерами традиційно вважають мережі науково-виробничих систем.

Існує три найбільш популярних визначення кластерів за територіальною, виробничою та галузевою ознаками (Поляков и др., 2005). Перше: кластери - це регіонально обмежені форми економічної діяльності всередині

150

споріднених секторів, зазвичай прив’язаних до тих чи інших закладів індустрії знань (НДІ, університети і т.д.). Зокрема Захарченко В.І. та Осипов В.Н. визначають кластери як локалізовані на визначеній території міжгалузеві утворення, що включають увесь ланцюг взаємопов’язаних видів діяльності від виробництва до кінцевого продукту та сфери послуг (Захарченко та ін., 2010, с. 4). Друге: вертикальні виробничі ланцюги, вузько визначені сектори, в яких суміжні етапи виробничого процесу утворюють ядро кластеру. Третє: галузі промисловості визначені на високому рівні агрегації або сукупності секторів, ще на більш високому рівні агрегації. Це мегакластери. Із системної точки зору галузевий кластер - це сукупність об’єктів господарської діяльності різних взаємопов’язаних галузей, що поєднані в єдину організаційну структуру, елементи якої взаємопов’язані та спільно функціонують для забезпечення розвитку власного потенціалу та конкурентоздатності (Рыгалин и др., 2006).

Кластери - це концентрація фірм із сильними формальними та неформальними взаємозв’язками та із іншими інституціями, такими як університети, дослідницькі лабораторії і т.ін. У певних межах збільшення кластеру веде до збільшення ефективності функціонування його структур. Поліпшується і забезпечення їх відповідними ресурсами. Ефективна робота забезпечується синергетичними зв’язками всередині кластеру.

Деякі автори пропонують наступні сценарії створення та фінансування кластера:

1. «Згори до низу», коли спочатку створюються управлінські структури (орган дорадчої координації та моніторингу) і визначається стратегія кластера в цілому і зокрема його ресурсної підтримки;

2. «Знизу до гори», коли навколо окремих проектів і програм об’єднуються потенційні учасники кластера;

3. Змішаний варіант, коли паралельно в часі поєднуються обидва підходи.Хасаев Г.Р. та Міхеев Ю.В. виділяють цілі, на досягнення яких спрямовані

кластери (Хасаев та ін., 2006):- підвищення конкурентоспроможності учасників кластера за рахунок

впровадження нових технологій;- зниження витрат і підвищення якості відповідних наукомістких послуг

за рахунок ефекту синергії й уніфікації підходів у якості, логістиці, інжинірингу, інформаційних технологіях і т.д.;

- забезпечення зайнятості в умовах реформування великих підприємств і аутсорсингу (передача певних бізнес-процесів суміжним організаціям);

- консолідоване лобіювання інтересів учасників кластера в різних органах влади.

Значні перспективи у досягненні вищезазначених цілей розкриваються при створенні кластерів екологічного спрямування. Вони можуть бути ефективним механізмом популяризації та впровадження інновацій у виробництво товарів екологічного призначення, що забезпечить підвищення ефективності та зростання конкурентоспроможності підприємств регіону.

Кластери екологічного спрямування можуть передбачати досягнення двох принципових цілей:

151

- виготовлення високорентабельної продукції екологічного призначення (очисного обладнання, ресурсозберігаючих технологій та устаткування, виробництво екологічно чистої сільгосппродукції на основі органічного землеробства тощо);

- досягнення певних екологічних цілей у масштабі регіону, галузі або країни (оздоровлення довкілля на певній території, перехід на екологічно чисті технології, перехід на альтернативні види палива та ін.).

Зазначені два напрями можуть поєднуватись. Зазначені екологічні кластери мають надійний потенціал до стимулювання інвестиційних надходжень в регіони. На нашу думку, екологічно орієнтований кластер дає можливості для групування географічно близьких еколого-інноваційних виробництв, які мають сталі взаємозв’язки із науково-дослідними інститутами, лабораторіями, бізнес-структурами, громадськими інститутами, стратегією та тактикою яких є забезпечення та збільшення еколого-економічної стабільності та ефективності регіону. Близько 80% всіх активів регіону мають бути сконцентровані в екологічному кластері, основна мета якого - забезпечення сталого соціального, економічного та екологічного розвитку. Для цього особливо важливим є розвиток синергетичних зв’язків у середині кластера.

6.1.3 Особливості синергетичних зв’язків у кластерахІснування та ефективна діяльність кластерів забезпечується сталими

синергетичними зв’язками між підприємствами в кластері. Проведений аналіз показує, що процеси взаємодії між підприємствами різних видів діяльності мають багато спільного з процесами екосистемного метаболізму. У таблиці 1 представлені можливі види зв’язків між економічними структурами. Для їх визначення використана термінологія з біологічної науки (Корсак и др., 1998).

Таблиця 6.1 – Типи синергетичних зв’язків між підприємствами різних видів діяльності

Тип взаємодії

Знак взає-мовпливу

Загальна характеристика взаємодії

1 2 3Взаємодія (мутуалізм)

+ + Переваги для обох підприємств. Наприклад, підприємства АПК є замовниками органічних добрив, які виробляють підприємства хімічної промисловості; результатів науково-дослідної діяльності щодо раціонального сталого управління посівними площами, інноваційних технологій в галузі тваринництва та рослинництва, ведення тепличного господарства.

152

Продовження табл. 6.11 2 3Коменсалізм (нахлібництво)

+ 0 Перша фірма має суттєву вигоду (+), а для іншої - цей зв’язок є нейтральним. Зокрема, одна із фірм може скористатися клієнтами, які збирає до себе інша фірма; наприклад, підприємство може реалізовувати сувеніри для відпочиваючих санаторію.

Паразитизм (хижацтво)

+ – Перша фірма має певну вигоду від зв’язків, інша зазнає втрат. Перекупники можуть закуповувати за заниженими цінами продукцію у сільгосппідприємств для вигідного перепродажу споживачам за завищеними цінами.

Нейтралізм 0 0 Робота фірм проходить незалежно, особливого впливу не спостерігається.

Аменсалізм 0 – Перша фірма «без користі для себе» шкодить другій і не має при цьому безпосередніх вигод для себе. Індустріальне підприємство може «відлякувати» потенційних клієнтів від підприємства, наприклад, рекреаційного призначення, яке знаходиться по сусідству з ним.

Взаємовигідна конкуренція

+ + Розробка фірмами, що спеціалізуються на ІКТ багатовекторних інноваційних продуктів, рівної інноваційного ваги, в результаті чого з’являється продукт із більш ефективними споживчими властивостями.

Зростання масштабів екологічного виробництва та покращення системи синергетичних зв’язків у системі збільшує національне багатство і здійснює позитивний вплив на соціально-економічний розвиток та розвиток навколишнього природного середовища шляхом:

- підвищення синергетичної ефективності економіки, яка досягається за рахунок урахування екстернальних ефектів;

- підвищення ступеня відтворення навколишнього природного середовища;

- зменшення кількості використання природних ресурсів; - зниження рівня забруднення і відходів; - посилення природоохоронних заходів; - переходу на інноваційні виробництва; - підвищення екологічних властивостей продукції, що випускається; - покращення системи екологічного управління виробництвом; - покращення умов праці та техніки безпеки на виробництві; - переходу до вироблення товарів екологічного призначення;- посилення інвестиційного потенціалу та інвестиційних умов у регіоні;- посилення конкурентних переваг регіональної економіки;

153

- переорієнтації економіки регіону на екотовари та послуги; - використання інноваційних управлінських технологій у структурі

взаємовідносин «соціум - економіка - природне середовище».На нашу думку, взаємодія економічних суб’єктів у межах кластера -

процес складний і потребує детального вивчення з метою забезпечення та створення механізмів реалізації оптимальних економічних відносин та зв’язків між економічними та природними об’єктами, що ведуть до формування сталих еколого-економічних стосунків (табл. 6.2). Це сприятиме підвищенню ефективності процесів функціонування кластерів.

Таблиця 6.2 - Екологічні наслідки залежно від типів взаємодії між підприємствами в середині кластера

Тип взаємодії

Особливості Результат

Позитивна синергія

Формування природосприятливих та ресурсозберігаючих технологій, екологічні інновації та ін.

Відтворення природних ресурсів

Негативна синергія

Відсутність енергозберігаючих технологій, очисних споруд, неекономне витрачання природних ресурсів та ін.

Зниження якості та ємності природного середовища, зменшення запасів природних ресурсів

Нейтральна синергія

Підтримка діючих очисних споруд, розрахунок норм споживання ресурсів та ін.

Збереження балансу у відносинах між навколишнім середовищем та підприємствами

Визначені типи взаємодії дають змогу розкрити значення синергетичного феномена для формування та розвитку позитивних взаємозв’язків між екологічними та економічними системами, такими як кластери, а це, в свою чергу, дає можливість стверджувати, що за умови формування у практиці господарювання кластерів соціально-економічні та екологічні системи набуватимуть найбільш оптимальних шляхів розвитку. Синергетичні зв’язки в кластерах, як одна із форм еколого-економічних систем, мають бути стійкими і забезпечувати когерентні погоджені дії, що мають бути спрямовані на підвищення ефективного функціонування еколого-економічної системи. Синергетичні зв’язки мають забезпечувати поступовий процес самоорганізації, саморозвитку, розвитку, що еволюціонує та самовдосконалюється. У сучасних умовах господарювання особливого значення набувають екологічно орієнтовані кластери.

154

6.1.4 Роль екологічно орієнтованих кластерів у розбудові ефективної економіки країни

Пріоритетними регіонами для формування екологічно орієнтованих кластерів (ЕОК) є екологічно чисті території. Україна, наприклад, має 7 таких регіонів. За результатами інтегральної екологічної оцінки до екологічно сприятливих регіонів відносять Волинську, Закарпатську, Івано-Франківську, Сумську, Тернопільську та Чернівецьку області (Environmental, 2007).

Визначення ЕОК залежить від різних функціональних підсистем кластера. Його формування, розвиток інноваційних виробництв - це дієва форма соціально-економічного розвитку. На нашу думку, екологічно орієнтований кластер - це угрупування географічно близьких економічних структур (у тому числі науково-дослідні інститути та заклади, лабораторії, бізнес структури, громадські інститути, освітні установи), орієнтованих на досягнення екологічних цілей (виробництво та реалізація продукції екологічного призначення або екологічне оздоровлення територій).

Передумови формування екологічного кластера. Наявність ряду передумов формування екологічного кластера є важливим у контексті сталого розвитку територій. За основу можна взяти критерії, які використовуються для проведення екологічного рейтингу підприємств (Екологічний, 2007). Основними є такі:

- ефективна система екологічного менеджменту підприємств;- використання ресурсо-, енерго- та природозберігаючих технологій; - кваліфікована команда менеджерів, відповідальних на виробництвах за

охорону навколишнього природного середовища;- використання частини прибутку, що спрямована на природоохоронні

заходи;- діюча система моніторингу за станом навколишнього природного

середовища та рівнем його забруднення;- ефективна система штрафних санкцій за порушення законодавства про

охорону навколишнього природного середовища;- інвестиційні плани щодо екологічного удосконалення навколишнього

природного середовища;- еколого-інформаційне забезпечення, що постійно оновлюється;- ефективна система запобігання аваріям, які можуть спричиняти шкоду

довкіллю.Для того щоб сформувати на території екологічно чистого регіону

екологічно орієнтований кластер (ЕОК), необхідний детальний аналіз існуючих виробництв та сфер. Від цього буде залежати, який характер буде мати ЕОК. Основою його формування мають стати екологічні інновації та інвестиції. Для того щоб залучити інвестиції, необхідна детальна розробка проекту розвитку територіального ЕОК. Поетапна розробка стратегії створення територіального ЕОК має відбуватися в декілька етапів і повинна долучити державні та бізнес-структури, науку та громадські організації, тобто необхідний чотириступеневий синергетичний підхід (Дегтярьова, 2010):

155

1. Визначення проблемних питань щодо розвитку територій кожною цільовою групою.

2. Формування пакета ініціатив.3. Визначення основної галузевої одиниці, навколо якої будуть

формуватися супутні виробництва регіону. 4. Визначення економічних, адміністративних та наукових

механізмів реалізації програми створення ЕОК або (Екополісу, як одного із видів ЕОК).

Перший етап передбачає створення робочих груп, цільових груп (представників великого, середнього та малого бізнесу), визначення ключових напрямків еколого-економічного розвитку та стимулів екологічно спрямованої та ефективної діяльності виробництв. Другий етап передбачає формування пакета ініціатив, які мають послужити базою для розробки проекту закону про діяльність ЕОК. Третій етап- визначення основної галузевої одиниці, яка буде стимулювати розвиток і діяльність супутніх виробництв, на основі компліментарного ефекту, що дало б можливість забезпечили приріст доходів усіх виробництв, а також сприяло створенню нової, більш високої вартості та збільшенню ефективності. Четвертий етап - це відбір найбільш ефективних економічних інструментів, узгодження планів розвитку ЕОК із відповідною законодавчою базою, відбір адміністративних інструментів контролю діяльності ЕОК. Для цього необхідні інноваційні рішення (технологічні, фінансові, економічні та екологічні), які також є основою створення ЕОК. Серед факторів, що забезпечують формування ЕОК, можна назвати:

1. Доступ до висококваліфікованих трудових ресурсів, поява нових фірм, розповсюдження інформації

2. Доступ до інвестиційних ресурсів.3. Генерація нових ідей та їх практична реалізація, розробка та

впровадження нових технологій, переважно дослідницькими інституціями та обмін надбаннями між фірмами, що входять до ЕОК, передача ноу-хау (von Hippel, 1988).

Варто також говорити і про переваги розвитку кластерів в екологічно чистих регіонах, які за умови вдалої соціально-економічної та екологічної політики мають принести результати не тільки в довгостроковій, а і короткостроковій перспективі. Вигодами від участі у ЕОК є доступ до компліментарних технологій, поділ ризиків, сприяння подальшому розвитку досліджень, більш низькі трансакційні витрати, синергетичні ефекти.

Розвиток кластера починається із високого ступеня спеціалізації. Якщо говорити про ЕОК, то це - спеціалізація з випуску товарів екологічного призначення. Розвиток ЕОК передбачає концентрацію навколо центрального виробництва (галузі) супутніх фірм, які будуть не тільки використовувати існуючий інноваційний потенціал, а й збільшувати його. Важливим є визначення домінуючого підприємства, навколо якого і будуть формуватися виробництва, сфера послуг, освіта, заклади медицини, культури. У цьому разі необхідне формування законодавчої бази, розробка інструментів, які забезпечать функціонування ЕОК як на початковому етапі розвитку

156

центральної одиниці ЕОК, так і подальший розвиток ЕОК. Необхідна також фінансова підтримка з боку держави, залучення інвестицій, створення відповідних умов для діяльності, залучення недержавних організацій та населення до співпраці. Для цього необхідні заходи, що будуть спонукати діалог між всіма учасниками: користувачами товарів і послуг ЕОК та безпосередніми субсистемами ЕОК. Проведення круглих столів, семінарів, дискусій, прес-клубів має стати доброю практикою, яка буде сприяти ефективній роботі кластера. Не виключені також і перешкоди щодо формування ЕОК. Серед можливих перешкод формування ЕОК можуть бути: недостатня державна підтримка (фінансова, інвестиційна, правова), обмеження довіри в кластері, невикористання існуючих потенційних можливостей (конкурентних переваг), наявність у середині кластера підприємств, несприятливих до інновацій.

Використання такої конкурентної переваги, як екологічна чистота регіону, має стати пріоритетним завданням для України. Розпочавши діяти вже сьогодні і зробивши необхідні законодавчі кроки, вже через декілька років можна отримати реальні прибутки від такого рідкісного ресурсу, яким є екологічна чистота. Розробка, обґрунтування локальних (регіональних) та загальнодержавних планів розвитку, спеціальних бізнес-планів щодо формування еколого-інноваційних кластерів - це унікальна можливість, яку Україна повинна використати негайно. Така політика держави гармонійно вписується в стратегію сталого еколого-економічного та соціального розвитку світу.

Галузева структура того чи іншого регіону є відправною точкою, яка дає можливість визначити основні структурні одиниці екологічного кластера, які, використовуючи синергетичні зв’язки, зможуть забезпечити ефективну діяльність галузі, підвищити її прибутковість та створити позитивні синергетичні ефекти.

6.1.5 Синергетичні ефекти кластерних форм розвитку підприємств У економічному сенсі синергетичний ефект - це збільшення ефективної

діяльності в результаті поєднання, інтеграції окремих частин у єдину систему за рахунок системного ефекту, тобто такого ефекту, коли загальний ефект системи більший за суму ефектів її підсистем, які б працювали окремо одна від одної (Мельник, 2005, с. 261).

Кластери - це системи, в яких виникають синергетичні ефекти інновацій. Головний зміст позитивного синергетичного ефекту інновацій полягає у тому, що інновації «працюють на збереження системи більш високого рівня (макрорівня)» (Соловьев, 2004, c. 125).

Для підприємств, що об’єднані у кластер, характерний прояв синергетичних ефектів у сфері маркетингових інновацій. Наприклад, синергетичні ефекти у галузі маркетингових інновацій від поєднання діяльності окремих підприємств можуть реалізовуватися за рахунок трьох основних груп факторів:

1) мінімізації витрат;

157

2) збільшення можливого результату економічної діяльності; 3) збільшення конкурентних переваг (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Синергетичні ефекти маркетингових інновацій системної діяльності окремих підприємств (Мельник та ін., 2008)

У результаті отримання позитивного синергетичного ефекту можна очікувати підвищення інвестиційної привабливості, а це забезпечить залучення капіталу, поліпшення менеджменту та зростання вартості активів підприємства (Тренев, 2001). Якісно спланована система маркетингових інноваційних заходів та рішень у сучасних умовах інтеграції економічних процесів забезпечує виникнення синергетичних ефектів, які зумовлюють підвищення ефективності окремо взятого підприємства, галузі в цілому, а зрештою, і всієї економічної системи.

Синергетичний ефект, що виникає у результаті функціонування кластера як науково-виробничої системи є більшим за результати діяльності окремих підприємств (Кемпбелл, 2004). Завдяки об’єднанню фірм у кластері їх взаємодія посилиться, однак не виключаються і можливості щодо зниження ефективності нового утворення, оскільки можлива поява проблем комунікаційного характеру (Хакен, 2003, с. 187).

Розрахунок синергетичного ефекту (Э) можна зробити на основі аналізу верхніх точок спільного циклу функціонування фірм х та у за допомогою

Синергетичні ефекти

поділ витрат на маркетингові дослідження;

НДДКР; формування та

підтримка дилерських та сервісних мереж;

просування продукції на ринок;

зниження трансакційних витрат; економія ресурсів

заміна конкуренції на кооперацію;

спеціалізація; перехід до

виробництва взаємодоповнювальних товарів та послуг;

організація комплексних поставок;

спільний пошук і реалізація можливості проривів на ринку товарів та послуг

збільшення результативності роботи;

збільшення обсягу продажів;

оптимізація цінової політики, упущеної вигоди;

зменшення втрат часу потенційних клієнтів та споживачів;

зменшення втрат від браку інформації, недостатнього ресурсного забезпечення на підтримання експансії в сегментах ринку

Мінімізація витрат

Збільшення економічного

результату

Збільшення конкурентних

переваг

158

побудови функції f (t)xy, яка проходить через ці точки, поєднуючи їх ((Рыгалин и др., 2006).

, (6.1)

де f(t)xy - функція, яка поєднує верхні точки циклу динаміки потенціалу системи фірми х та у після появи синергетичного ефекту від їх спільної діяльності,

f(t)x - функція, яка поєднує верхні точки циклу динаміки потенціалу системи фірми х до об’єднання в систему,

f(t)y - функція, яка поєднує верхні точки циклу динаміки потенціалу системи фірми у до об’єднання в систему. Індикаторами циклічності може бути обсяг виробництва, фондовіддача, прибуток, завантаження основних фондів. Більш детальну інформацію можна знайти в роботі (Рыгалин и др., 2006).

Синергетичний ефект суб’єкта господарювання (виду діяльності) із урахуванням його інтернальних результатів діяльності, а також екстернальних ефектів, що виникають внаслідок діяльності даного суб’єкта господарювання і сприймаються іншими суб’єктами, може бути визначений за формулою

, (6.2)

де R – синергетичний ефект, грош. од.; Vін – інтернальні результати діяльності суб’єкта господарювання, грош.

од.;Vек – екстернальні ефекти, що виникають внаслідок діяльності даного

суб’єкта (виду діяльності) в інших суб’єктах господарювання, грош. од. (Мельник та ін., 2009, Дегтярьова, 2009).

При цьому має бути забезпечена порівняльність критеріальної бази оцінок зазначених складових за фактором часу та місцем дії.

Наразі екстернальні ефекти від діяльності суб’єктів господарювання практично не враховуються. Для підвищення ступеня обґрунтованості господарських рішень пропонується коригувати результати діяльності економічних суб’єктів з урахуванням величини екстернальних ефектів. Це завдання може бути формалізовано за допомогою застосування відповідного коригувального коефіцієнта (k).

Економічна оцінка синергетичного ефекту від діяльності суб’єкта господарювання, включаючи оцінку виробленої ним продукції (зокрема доданої вартості) та економічних наслідків його впливу на екосистеми, може бути визначена за допомогою формули

, (6.3)

159

де k – коефіцієнт коригування інтернального результату для розрахунку синергетичного ефекту суб’єкта господарювання із урахуванням екстернальних ефектів; показує співвідношення синергетичного та інтернального результатів (R/Vін). Даний коригувальний коефіцієнт може бути підвищувальним, якщо внаслідок діяльності суб’єкта господарювання виникає позитивний екстернальний ефект або знижувальним, якщо внаслідок діяльності суб’єкта господарювання виникає негативний екстернальний ефект.

Екстернальні ефекти можна диференціювати на дві частини: одна з них реалізується на регіональному (локальному) рівні і «відчувається» через зміну витрат та/чи результатів господарювання фінансовими системами суб’єктів господарювання, які розташовані безпосередньо на територіях, що прилягають до даного суб’єкта господарювання. Саме такими є прямі негативні ефекти від забруднення довкілля або позитивні ефекти від підвищення врожайності у районі лісосмуг. Друга частина екстернальних ефектів реалізується поза межами територій, на яких розміщене дане підприємство. Зокрема, через високу матеріаломісткість виробництва негативний ефект спричинятиметься у тих регіонах країни, де видобуватимуться вихідні ресурси для даного виробництва. Підвищення продуктивності праці від поліпшення здоров’я робітників може відбуватися далеко за межами території розташування рекреаційного закладу, де вони проходили оздоровлення. Синергетичні ефекти є основою підвищення ефективності підприємств, особливо, якщо йдеться про кластерні моделі розвитку. Окрім синергетичних ефектів, варто відзначити і інші передумови підвищення ефективності функціонування кластерів.

6.2.6 Передумови підвищення ефективності кластерної моделі розвитку підприємств

Визначення передумов підвищення ефективності підприємств на основі кластерної моделі розвитку є особливо важливим в умовах сталого розвитку. Зокрема, можна назвати кілька критеріїв підвищення ефективності зазначеної моделі розвитку підприємств:

1. Якість економічного середовища. Критеріями в даному випадку будуть виступати:

- ступінь складності проникнення в галузь;- зміна виробничих потужностей;- зміна обсягів виробництва; - зміна прибутків;- стабільність цін.2. Забезпечення сумісності чи відповідність вимог галузі (підприємства)

вимогам навколишнього природного середовища. Основними критеріями можна вважати:

- використання взаємозв’язаних технологій видобутку та переробки природних ресурсів;

- використання управлінського, виробничого та маркетингового досвіду; - взаємообмін інформацією та економія на витратах із пошуку та обробки

необхідної інформації;

160

3. Інвестування у поліпшення стану навколишнього природного середовища. Критеріями, зокрема, можуть бути:

- інноваційне переоснащення виробництв;- впровадження принципів корпоративної соціальної відповідальності;- підвищення рівня освіти працівників у контексті ідей сталого розвитку;- орієнтація персоналу підприємств на сповідування принципів екологічно

орієнтованої праці;- взаємодія з науково-дослідними центрами та розвиток власних

досліджень, що спрямовані на пошук виробництва екологічно безпечних товарів та послуг.

4. Диверсифікація виробництва. У якості критеріїв можуть виступати:- вивчення попиту на нові товари та послуги екологічного призначення;- створення та розроблення відповідних екологічних новинок; - формування кваліфікованих маркетингових служб.5. Зниження витрат виробництва.Критеріями в даному напрямку є: - використання спільного персоналу; - об’єднання спільних збутових зусиль; - використання наявних знань та досвіду в інших сферах діяльності;6. Підвищення рівня корпоративної культури: - залучення всіх відділів до процесу розроблення та прийняття рішення; - розширення неформальних зв’язків; - відсутність наказів, директив, централізації;- децентралізація та добровільна кооперація.7. Підвищення організаційно-кадрового потенціалу підприємства та галузі

в цілому: - дієвість організаційної структури управління;- підвищення рівня кваліфікації кадрів та професійне зростання;- формування системи мотивацій; - формування адекватної системи оплати праці робітників.8. Вихід на ринки нових товарів та послуг екологічного призначення. У

даному випадку критеріями є: - вихід на нові екологічні ринки;- задоволення потреб ринку в конкурентоспроможній продукції; - досягнення кращих фінансово-економічних та соціальних показників

діяльності.9. Підвищення рівня конкурентоспроможності. На цьому напрямку

критерії такі: - підтримання або створення власних унікальних конкурентних переваг;- лідерство у витратах та прибутках;- економічність фактичного використання ресурсів;- підвищення економічної ефективності діяльності підрозділів.10. Забезпечення сталості зв’язків у системі «підприємство - навколишнє

природне середовище - соціум» означає:- стабільність екологічно орієнтованої внутрішньої та зовнішньої політики

підприємства;

161

- підтримання належного стану навколишнього природного середовища та відтворення ресурсного потенціалу;

- можливості та перспективи взаємовигідного співробітництва з іншими галузями задля розвитку взаємовигідної скоординованої екологічно спрямованої виробничої діяльності.

Зазначені вище критерії ефективності функціонування кластерів можна вважати такими, що забезпечать сталі еколого-економічні відносини, що буде відповідати принципам побудови сталого розвитку територій.

6.2.7 ВисновкиСтворення в регіонах країни відповідно до конкурентних переваг

кластерів є одним із можливих напрямів реалізації сучасних стратегій реінжинірингу бізнес-процесів. Це можуть бути кластери туризму, екотуризму, сільського туризму, агропромислові, будівельні кластери та інші. Обов’язковою умовою створення кластерів має бути сьогодні їх екологічне спрямування. В екологічно орієнтованих кластерах окремі економічні суб’єкти ув’язуються в єдині цикли таким чином, що процеси господарської діяльності взаємодоповнюються процесами відтворення екосистемних компонентів

Внаслідок формування та розвитку кластерів розвиваються і синергетичні зв’язки, які ведуть до появи синергетичних ефектів. Одними із можливих проявів позитивних синергетичних ефектів може бути зменшення енергоємності; зменшення забруднення атмосферного повітря; впровадження заходів із енергозбереження; активізація інвестицій в енергоефективні технології; зменшення забруднення навколишнього природного середовища; стимулювання впровадження енерго- та ресурсозберігаючих технологій; відтворення природно-ресурсного потенціалу; покращення якості екосистем.

Треба зазначити, що дослідження бізнес-процесів на основі екологічно спрямованих кластер них моделей розвитку підприємства було практично впроваджено на ТОВ «Автогазпроект» (м. Дніпропетровськ).

6.2 Процедура проектного впровадження реінжинірингових заходів із утилізації відходів у регулюванні ресурсо- та енергозбереження на виробничому підприємстві

Економічний та екологічний фактори виступають основними мотиваціями застосування утилізації відходів у промисловому виробництві.

Економічне обґрунтування наочно показує доцільність переоснащення вже діючої технології та застосування послуг суб’єктів екологічного підприємництва. Для визначення економічного ефекту кожного з напрямків отримання відходів підприємствами-споживачами вторинних ресурсів, отриманих з твердих побутових відходів, необхідно скласти витратний кошторис, що розкриває процес руху відходів до вторинної сировини, як кінцевого продукту для промислових підприємств, відповідно за напрямками (Таблиця 6.3).

162

Таблиця 6.3 - Порівняльний аналіз собівартості вторинних ресурсів на підприємствах із розміщення відходів та підприємствах-споживачах вторинних ресурсівУтилізація відходів через полігони Утилізація відходів силами

підприємств-споживачів вторинної сировини та сортування відходів населенням

1 2Вартість контейнерів для збирання відходів

Вартість ємностей для окремого збирання відходів

Вартість дизенфікації контейнерів та сміттєпроводів1

Вартість дизенфікації ємностей

Вартість перевезення відходів комунальними службами:- паливо;- амортизація транспорту (вартість оренди);- дизенфікація транспорту2;- запасні частини та ремонт транспортного засобу;- заробітна плата водіїв та соціальні відрахування;- спецодяг для водіїв.Вартість ліцензії на збір твердих побутових відходів як вторинної сировини, ліцензія на заготівлю, переробку, металургійну переробку металобрухту кольорових і чорних металів.Вартість утилізації та зберігання вторинних ресурсів:- вартість води для забезпечення технологічного процесу з утилізації відходів (частково вартість води для забезпечення відповідної вологості відходів на полігоні та повністю цехові витрати із збирання, сортування, пакування);- вартість спецодягу та миючих засобів3 (частково для робітників полігону та повністю для робітників відповідного цеху);- витрати на транспортні засоби4

(паливо, запасні частини, оренда/амортизація (частково витрати на транспортні засоби, що залучені на полігоні для транспортування відходів та цехові витрати на переміщення у цеху);

Вартість утилізації та зберігання вторинних ресурсів:- заробітна плата (основна і додаткова) та соціальні відрахування відносно бригад, задіяних у збиранні, сортування та пакування відходів;- вартість води для забезпечення технологічного процесу з утилізації відходів відповідного цеху;- вартість спецодягу та миючих засобів для робітників із утилізації відходів; - цехові витрати на транспортні засоби (паливо, запасні частини, оренда / амортизація);- витрати на підтримку відповідності цеху санітарно-епідеміологічним умовам;- послуги електрозв’язку (частково за базою розподілу витрат);

163


- витрати на отрутохімікати (частково витрати, що йдуть на забезпечення відповідності санітарно-епідеміологічним умовам утримання полігону);- послуги електрозв’язку (частково за базою розподілу витрат);Послуги СЕС та гідрогеологічні роботи (частково витрати щодо обслуговування полігону відповідно базі розподілу витрат);- вартість електричної енергії (частково витрати на електричну енергію, що застосовується для транспорту, та цілодобового освітлення полігону та повністю цехові витрати за виробничим призначенням);- заробітна плата (основна і додаткова) та соціальні відрахування персоналу (частково робітників полігону, що непрямо задіяні у збиранні відходів, та повністю бригад цехів із збирання, сортування, пакування відходів як вторинної сировини);- вартість пристроїв та інструментів (частково, що застосовуються на полігоні для загальних цілей з поводження з відходами та повністю цехові витрати відповідно виробничої приналежності); - оренда за будівлі та споруди (або амортизація) та ремонт (частково витрати на будівлі, що задіяні на полігоні для персоналу – побутові приміщення, адміністративні корпусн та повністю складські приміщення та цехи із збирання, сортування та пакування відходів як вторинної сировини).

- вартість електричної енергії у цеху та частково для освітлення зовнішньої виробничої території;- вартість пристроїв та інструментів, що застосовуються у цеху з утилізації відходів;- оренда за будівлі і споруди (або амортизація) та ремонт (частково адміністративних корпусів і повністю цехові та відповідно складські будівлі із збирання, сортування, пакування відходів).

податок на землю, збір за забруднення навколишнього природного середовища, збір із власників транспортних засобів (частково за об’єктами по полігону загалом та повністю за цехом та складами з утилізації відходів).

Податок на землю, збір за забруднення навколишнього природного середовища, збір із власників транспортних засобів (за цехом та складами з утилізації відходів)витрати на договір з комунально-житловими службами на облаштування та здійснення окремого збору відходів серед населення

164

Таким чином, за першим варіантом складається собівартість вторинної сировини, до якої додається рівень прибутковості та сума податку на додану вартість, що у загальній сумі складає ціну вторинного ресурсу для промислового споживача. Ця вартість, за винятком податку на додану вартість, включатиметься споживачем до виробничої собівартості готової продукції. Не можна виключати організацію окремого збору відходів серед населення підприємствами, основним видом діяльності яких є розміщення твердих побутових відходів, однак така організація буде здійснюватися у порівнянні витрат з добуванням вторинних ресурсів із загальної маси відходів на полігоні. Враховуючи екологічну культуру населення, основна зацікавленість в окремому зборі припадає на підприємства-споживачів відходів у першу чергу.

Другий варіант розглядає структуру собівартості вторинного ресурсу за умови організації повного циклу збору відходів та перетворення у вторинний ресурс безпосередньо споживачем цього ресурсу, де витрати на цю процедуру включаються у собівартість готової продукції, до складу якої входять вторинні ресурси. Другий варіант може бути застосований суб’єктом екологічного підприємництва, що має на меті отримання прибутку через реалізацію вторинної сировини кінцевому споживачу та/або самі використовують для власних господарських потреб.

Для розрахунку економічної ефективності виготовлення готової продукції з використанням вторинного ресурсу за кожним напрямком його отримання визначається:

- частина вартості вторинного ресурсу в загальній вартості готової продукції;

- рівень рентабельності у ціні готової продукції;- податок на додану вартість.Виходячи з того, що вплив ринку на вартість товару визначає граничні

межі цін, за яких продукція буде конкурентоспроможною за рівних якісних умов різних суб’єктів ринку, то собівартість готової продукції головним чином впливатиме на відсоток прибутковості, що закладається у товар. Таким чином, за елементами витрат за двома варіантами можна зробити висновок, що за першим варіантом закладатиметься з одного боку ринкова вартість вторинного ресурсу, з іншого - структура собівартості містить не тільки безпосередні витрати на збір, сортування та пакування вторинних ресурсів, а також витрати, що є супутніми для виробничої діяльності полігону, але відносяться частково до діяльності з утилізації, а значить мають право бути включеними до собівартості відходів, що підтверджується відповідними державними органами з регулювання цін. Отже, перший варіант для підприємств-споживачів вторинних ресурсів виступатиме за логікою речей більш витратним, ніж звужена до спеціалізації організація діяльності зі збору відходів як матеріалу для готової продукції, у першу чергу, а не товару, підприємствами-споживачами вторинного ресурсу.

165

Для обрання схеми проведення реінжинірингу виробничої діяльності підприємства необхідно скласти та проаналізувати базові техніко-технологічні й економічні дані.

Для розробки стратегії складання витратної частини, необхідно виходити з того, що:

по-перше, який саме вид діяльності підприємство має на меті здійснювати: переробка відходів, отримання електроенергії, виробництво плитки (брикетів для палива та опалення) або збір металобрухту, також можливі інші способи утилізації відходів;

по- друге, ціна за кожен вид готової продукції (послуг) включає окрім податку на додану вартість і ставки прибутковості, певну собівартість, яка встановлюється через калькулювання витрат і рівень цін контролюється державними органами в першу чергу через аналіз включення витрат з акцентуванням на усунення кількаразового включення одного виду витрат на різну готову продукцію (послуги), що становлять проміжні етапи єдиного виробничого циклу виробництва.

Необхідно розглянути при складанні нормативних витрат найменування витрат та базу їх розподілу за готовою продукцією. Загальний перелік витрат для усіх способів отримання з відходів корисних ресурсів матиме наступний зміст:

1. Витрати на організацію переробки твердих побутових відходів за видами господарської діяльності, що передбачається здійснювати:

- витрати на ліцензію по збиранню відходів як вторинної сировини (Лвс);- витрати на ліцензію по заготівлі, переробці, металургійній переробці

металобрухту кольорових і чорних металів (Лм);- витрати на відповідність виробничих площ для здійснення відповідної

господарської діяльності згідно з ГОСТами, стандартами (Пп);- витрати на організацію отримання дозволу на здійснення господарської

діяльності з відходами у санітарно-епідеміологічної служби України (Осе); - витрати на організацію отримання дозволу на здійснення господарської

діяльності з відходами у місцевих органів виконавчої влади (Овв);- витрати на організацію отримання дозволу на здійснення господарської

діяльності у пожежної служби (Оп);2. Витрати, пов’язані з виробництвом:- вартість води (В);- вартість спецодягу та миючих засобів (СМз);- витрати на транспортні засоби (паливо, запасні частини,

оренда/амортизація) (Трз);- витрати на отрутохімікати (Ох);- послуги електрозв’язку (Ез);- послуги СЕС (Сес);- вартість електричної енергії (Ее);- заробітна плата (основна та додаткова) виробничого персоналу (Зпвп);- соціальні відрахування (Св);- вартість пристроїв та інструментів (Прі); - оренда будівель та споруд (або амортизація) та ремонт (Сб);

166

- вартість ємностей для відходів (Єв);- вартість мішків та інших пакувальних матеріалів для вторинної сировини

(Пвс); - вартість договору на розміщення неліквідних відходів (Вртв).3. Витрати, пов’язані з управлінням:- заробітна плата персоналу (Зап);- соціальні відрахування (Свап);- дослідницькі роботи (Др);- підвищення кваліфікації керівного персоналу (Тркп);- страхування цивільної відповідальності (Цв);- екологічний аудит (Еа).4. Податки та обов’язкові платежі:- податок на землю (Пз);- збір із власників транспортних засобів (Пвтр);- збір за забруднення навколишнього природного середовища (Бз).Визначимо у таблиці 6.5 склад собівартості готової продукції, отриманої з

перероблених відходів.Витрати на ліцензію за збір відходів як вторинної сировини (Лвс) входять

до складу виробництва плитки (у разі купівлі відходів) та електроенергії, оскільки сировиною для їх виробництва виступають саме оброблені відходи, процедура добування металобрухту є безпосереднім етапом збору відходів як вторинної сировини. Тариф на переробку відходів включає вартість ліцензії, виходячи з визначення «збирання і заготівля відходів як вторинної сировини» ст. 1 Закону України «Про відходи» від 5 березня 1998 року № 187/98-ВР. Витрати на організацію отримання дозволу на здійснення господарської діяльності з відходами у санітарно-епідеміологічної служби України (Осе) не включені до виробництва плитки, оскільки шлак - виробничий відхід, що з’являється як результат виробничої діяльності з вироблення електроенергії і на підприємстві розглядається як виробничий матеріал, а не відходи. Загальна відповідність санітарним умовам підприємства розглядається як нормативна умова, що не потребує спеціального зазначення, оскільки станція є частиною підприємства, а не окремим суб’єктом господарювання. Групування витрат на організацію отримання дозволу на здійснення господарської діяльності з відходами у місцевих органів виконавчої влади (Овв) здійснюється, виходячи з логіки ідентифікації шлаку на підприємстві.

Усі адміністративні витрати включаються до витрат за видами господарської діяльності підприємства як і платежі за податками та зборами.

Оскільки вторинна сировина відповідно до ГОСТів повинна пакуватися та дизінфікуватись, то вартість пакувальних матеріалів (Пвс) входить до собівартості виготовлення плитки та електроенергії й добування чорних металів.

167

Таблиця 6.4 Витрати за видами господарської діяльності

Вартість переробки відходів у вторинну сировину

Вартість виробництва плитки, брикетів (як альтернатива вугільного палива )

Вартість виробництва електроенергії

Вартість добування металобрухту чорних металів

Лвс Лвс Лвс Лвс- - - ЛмПп Пп Пп ПпОсе - Осе ОсеОвв - Овв ОввОп Оп Оп ОпВ В В ВСМз СМз СМз СМзТрз Трз Трз ТрзОх - - ОхЕз Ез Ез ЕзСес Сес Сес СесЕе Ее Ее ЕеЗпвп Зпвп Зпвп ЗпвпСв Св Св СвПрі Прі Прі ПріСб Сб Сб СбЄв - - -- Пвс Пвс ПвсЗап Зап Зап ЗапСвап Свап Свап СвапДр Др Др ДрТркп Тркп Тркп ТркпЦв Цв Цв ЦвЕа Еа Еа ЕаПвтр Пвтр Пвтр ПвтрБз Бз Бз БзВртв Вртв Вртв Вртв

Витрати, представлені у таблиці 3, є такими, що властиві тільки певному виду діяльності, але є такі, що є спільними для кількох або усіх видів діяльності. У такому разі необхідно визначити принцип, за яким справедливо буде здійснюватися розподіл витрат у собівартість готової продукції (робіт), тобто визначаємо базу розподілу. Базою для розподілу відповідно до Положення (стандарту) бухгалтерського обліку 16 «Витрати» є: нормальна потужність (машино-годин); відпрацьований час; заробітна плата; прямі витрати; плановий обсяг виробництва і т.д. Виходячи з того, що станція

168

працює за спеціалізацією відповідно за видами діяльності, а персонал є таким, що працює як на постійній основі (у сфері виробництва електроенергії, плитки, адміністративний персонал), так і за контрактними умовами у певні періоди (бригади зі сортування й обробки відходів та пакування вторинної сировини), то доречним є використання як бази розподілу відпрацьованого часу виробничого персоналу відповідно за виробничими цехами (з приймання та підготовки відходів, виробництва плитки, виробництв електроенергії, добування металів). Було розглянуто витрати, що несе підприємство при здійсненні господарської діяльності. Як відомо, відходи в першу чергу розглядаються як енергоресурс. Питання про доцільність реінжинірингу виробництва та бізнес-процесів визначаємо, підставляючи економічні дані у зведені таблиці розподілу витрат. Зауважимо, що таким чином для обґрунтування проведення реінжинірингу бізнес-процесів на підприємстві ми отримаємо лише планові (очікувані) собівартість та прибуток. Застосування визначеної методики формування собівартості вхідних (або вихідних, в залежності від способу господарювання) ресурсів буде визначено ефективною при розробці проекту вдосконалення технічної бази промислового підприємства або створення спеціалізованого господарства. Переоснащення промислового підприємства з економічної точки зору повинно бути обґрунтовано з двох напрямків використання обладнання: лише для власних потреб (наприклад, виготовлення палива, електроенергії) або також і для реалізації (наприклад, брикети для палива). Реінжиніринг бізнес-процесів на промисловому підприємстві при регулюванні енергозбереження необхідно здійснювати при розробці довгострокового проекту, що включатиме фінансові та екологічні показники, а також інші технічні показники.

Оскільки результати проекту впливатимуть на усю кінцеву діяльність підприємства (на ціну товару), то варто проекти розробити за кожним видом товару за структурою, вказаною у таблиці 3. Такі індивідуальні проекти за товарами допоможуть проаналізувати економічну доцільність з точки зору виробництва, що допоможе зробити висновок щодо продовження випуску даного товару (порівняння витрат на виробництво, прибутку від його реалізації та продовження життєвого циклу товару); терміну, коли потрібно здійснювати впровадження новітніх технологій; реалізаційного потенціалу готової продукції (тобто виступає інформаційною базою для аналізу зменшення/збільшення попиту на товар з огляду на зменшення витрат на його виробництво, а значить можливості зменшити реалізаційну ціну); мобільності здійснити диверсифікацію діяльності підприємства (можливість здійснювати реалізацію вторинної сировини як незалежного товару; економічну доцільність використання вторинної сировини для власних потреб та здійснення виробництва товару); потреб у зміні у кадровій політиці (навчання, кількість персоналу, рівень оплати праці); стратегії щодо використання обладнання (що є економічно доцільним купівля обладнання, операційна або фінансова оренда); вплив зовнішніх чинників на діяльність підприємства (інфляція, рівень податків та визначення найбільш вигідної

169

податкової політики); визначення бази розподілу витрат за товарами та цінової політики загалом.

Графа 1 «Рік» тісно пов’язана з останньою графою «Рівень рентабельності, %». Проект повинен бути розроблений таким чином, щоб з урахуванням усіх витратних показників час впровадження та дії новітніх технологій досягався у найкоротший час найстабільніший максимальний рівень рентабельності (наприклад, 3%). Виходячи з часу, коли планова рентабельність є задовільною та стабільною – на такий термін і визначається первинний етап регулювання енерго- та ресурсозбереження на виробництві. Протягом використання новітніх технологій проектні дані за товарами можуть коректуватися в залежності від зміни рентабельності виробництва товару.

Графи «Вартість обладнання (оренда)» та «Амортизація» взаємопов’язані. П. 8 ст. 48 Законом України від 25.06.91 р. №1264-ХІІ «Про охорону навколишнього природного середовища» встановлюється, що «в Україні здійснюється стимулювання раціонального використання природних ресурсів, охорони навколишнього природного середовища шляхом встановлення підвищених норм амортизації основних природоохоронних фондів виробничих». При визначенні стратегії використання обладнання, що перероблює відходи у вторинну сировину, першочергове значення відіграє вартість такого обладнання. Використовуючи таке обладнання, нараховується амортизація. Зазначимо, що підприємство може здійснювати нарахування прискореної амортизації, але це буде не податкова амортизація, а бухгалтерська, оскільки зазначеним раніше законом України «Про оподаткування прибутку підприємств» прискорена амортизація не передбачена. Отже, буде окремо визначатися схема використання, придбання такого устаткування.

Податковий режим може визначатися різний, але доцільно обрати на загальних підставах, зважаючи на рівень витрат, також слід визначати частку податків у вартості готової продукції. Такий підхід необхідний для визначення оптимальної податкової політки. Зауважимо, що зазначеним вище Законом України «Про охорону навколишнього середовища» визначається:

- надання пільг при оподаткуванні підприємств, установ, організацій і громадян у разі реалізації ними заходів щодо раціонального використання природних ресурсів та охорони навколишнього природного середовища, при переході на маловідхідні і ресурсо- і енергозберігаючі технології, організації виробництва і впровадженні очисного обладнання і устаткування для утилізації та знешкодження відходів, а також приладів контролю за станом навколишнього природного середовища та джерелами викидів і скидів забруднюючих речовин, виконанні інших заходів, спрямованих на поліпшення охорони навколишнього природного середовища (п. а ст. 48);

- звільнення від оподаткування фондів охорони навколишнього природного середовища (п. г ст. 48).

170

За допомогою індексу інфляції пропонується визначати збільшення собівартості готової продукції, отриманої з переробки відходів, та безпосередньо, що виготовляє підприємство за основним видом діяльності. Витрати на виготовлення одиниці готової продукції на майбутній рік можна розрахувати з мінімальним відхиленням, однак на наступні роки пропонується визначати множенням базового індексу інфляції на собівартість готової продукції за попередній рік. Визначені кошторисні проекти регулювання ресурсозбереження на виробництві матимуть два показники: плановий та фактичний. Відхилення аналізуватимуться і відповідно планові показники повинні коректуватися.

Проект впровадження енерго- та ресурсозберігаючих технологій у таблиці 6.6 розрахований на певний вид товару. Для здійснення загальної оцінки економічного обґрунтування застосування утилізації відходів у проектному регулюванні ресурсо- та енергозбереженні на виробничому підприємстві такі індивідуальні кошторисні картки вносяться до зведеного проекту в розрізі груп товарів. Після досягнення підприємством бажаного рівня рентабельності проектне регулювання енерго- та ресурсозбереження виробництва, визначене у таблиці 6.6, залишиться актуальним і при інших нововведеннях на підприємстві та зміні стратегій діяльності.

На базі підприємства ТОВ «ЛМГ» (м. Суми) був впроваджений проект енерго- та ресурсозберігаючих технологій, проект дозволив підприємству суттєво скоротити енерго- витрати за рахунок впровадження системи комплексної системи енергоаудиту та моніторингу витрат на енергетичні ресурси. Впровадження автоматизованого пакету «ARIS» дозволив більш ефективно планувати і фактично використовувати ресурсну базу на виробництві продукції.

Фінансові аспекти екологоорієнтованих регіональних програм, які спрямовані на енергозбереження

У зв'язку з проблемами, що загострилися в Україні, в сферах екології щодо збору переробки і утилізації твердих побутових і промислових відходів, а також очищення міських стічних каналізаційних вод, енергетики, щодо енергозбереження і забезпечення енергетичної незалежності ВАТ «ДРАЙВ Інжиніринг ЛТД», м. Суми, спільно з лізинговою компанією «Серго-гамма-лізинг», м. Київ, пропонує до розгляду проект регіональної програми будівництва сміттєпереробного заводу для сортування і утилізації твердих побутових і нетоксичних, нерадіоактивних промислових відходів в комплексі з теплоелектростанцією (ТЕС). Пропонована технологія дозволяє переробити і утилізувати як побутові відходи, що надходять, так і раніше накопичені на полігонах і звалищах ТБО. Це: по-перше - поліпшить екологічний стан біля безпосередньо звалищ сміття, а по-друге - вивільнить додаткові земельні ділянки для подальшого можливого їх комерційного використання.

171

Таблиця 6.6 Проект впровадження енерго- та ресурсозберігаючих технологійРі

к

Вар

тіст

ь об

ладн

ання

(о

ренд

а)

Амо

ртиз

ація

Податковий режим

Под

атко

ві п

ільг

и

Інде

кс ін

фляц

ії(з

а по

пере

дній

рік

)

Готова продукція (вторинний ресурс)

Готова продукція підприємства(за найменуванням товару)

Вир

учка

При

буто

к

Ріве

нь р

ента

бель

ност

і, %

Соб

івар

тіст

ь(у

т.ч

. обл

адна

ння

Нац

інка

, %

Цін

а ре

аліз

ації

Соб

івар

тіст

ь(п

ри в

икор

иста

нні

втор

инно

ї си

рови

ни)

Соб

івар

тіст

ь (п

ри

вико

рист

анні

тр

адиц

ійно

го

ресу

рсу)

Нац

інка

, %

Цін

а (з

а гр

афою

12

)

ПД

В. .

.

Под

аток

на

приб

уток

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 181…34 1%

3%7 3%

Нор

мати

вні з

наче

ння

Оре

ндні

пла

та

збіл

ьшую

ться

, ва

ртіс

ть

обла

днан

ня

змен

шує

ться

Збіл

ьшує

ться

Збіл

ьшує

ться

Мож

е бу

ти в

изна

чена

у

відс

отку

або

у т

верд

ій

сумі

Зрос

тає

Зрос

тає

за р

ахун

ок

граф

и 2

(або

3),

опла

ти

прац

і та

варт

ості

до

помі

жни

х ма

тері

алів

Зрос

танн

я

Зрос

тає

Зрос

тає

Зрос

тає

172

Дана технологія передбачає створення сміттєпереробного заводу в комплексі з ТЕС:

- з продуктивністю по переробці відходів від 100.000 т/год до 300.000 т/год;

- електричною потужністю ТЕС від 1,5 до 4,5 Мвт. Продуктивність заводу може бути збільшена кратно 100.000 т/год

Орієнтовна вартість заводу (для прикладу):- при ТЕС N эл. =4,5 Мвт - 20.000.000 дол. США (потужність заводу

300.000 тонн переробки ТБО в рік).Кінцевою продукцією пропонованого комплексу є: електроенергія,

пресований чорний і кольоровий метал, подрібнене скло, будівельний наповнювач.

На прикладі аналогічних проектів в Україні, за ціною електроенергії в 0,36 грн./кВт*ч, собівартість вироблюваної електроенергії складає від 0,06 до 0,09 грн/кВт*ч. Термін окупності - від 4 до 6 років. За попередніми розрахунками, на основі існуючих методик для м. Суми актуальним є будівництво заводу потужністю близько 300.000 тонн переробки ТБО в рік в комплексі з ТЕС потужністю 4,5 Мвт (Кваснин В.А., 2006 ).

Пропонуються варіанти фінансування когенераційних станцій на принципах роботи ТЕС при переробці ТБО, які запропоновані ТОВ «Серго-гамма-лізинг», через партнерів на умовах, які можна прийняти за базові:

1.Фінансовий лізинг в Україні: до 7 років; без авансу; 9 -11% річних у валюті; забезпечення лізингових платежів обговорюється окремо у кожному конкретному випадку.

2. За договором спільної господарської діяльності (обговорюється в кожному конкретному випадку).

3. Створення спільного підприємства з інвестором із Німеччини на його технології сміттєпереробки й утилізації, українська сторона забезпечує територію і будівельні роботи. Розподіл корпоративних прав 50/50.

4. Надання послуг замовникові по забезпеченню його потреб у теплі й електроенергії - за розцінками, що нижче існуючих тарифів на 10%;

5. Міжнародний фінансовий кредит: під гарантії муніципалітету оплати електроенергії, що поставляється від ТЕС міським комунальним і бюджетним організаціям; під гарантію українського банку : на 5 -7 років; під 9% річних в дол. США.

6. Український банківський кредит: на 5-7 років; під 12% річних у дол. США.7. Поворотна міжнародна інвестиція: на 5 - 7 років; під ставку Libоr +5% у рік в дол. США (Савчук С. , 2007).

173

Розділ 7 Реінжиніринг бізнес-процесів у системі управління технологічними змінами на підприємствах машинобудування України: теоретичні засади

7.1 Реінжиніринг бізнес-процесів управління реалізацією досягнень науково-технічного прогресу як необхідна передумова підвищення ефективності інноваційного менеджменту

Промислове підприємство, незалежно від характеру й масштабів виробництва, галузевої приналежності й інших характеристик, являє собою сьогодні складну систему органічно взаємозалежних бізнес- процесів, елементів і структур. У свою чергу процес реалізації досягнень НТП - багатогранний процес, що охоплює всі сфери діяльності підприємства і відіграє ключову роль у підвищенні ефективності його функціонування та забезпеченні стійкої конкурентоздатності (див. рисунок 7.1).

Представлена на рисунку 7.1 схема наочно свідчить про те, що ефективність роботи підприємства може оцінюватися як у короткостроковій, так й у довгостроковій перспективі. При цьому особливою проблемою є визначення кола критеріїв, що дозволяють не тільки аналізувати поточний стан господарюючого суб'єкта, але й, насамперед, судити про потенціал його розвитку в майбутньому.

Глибокі й послідовні зміни бізнес-процесів у системі менеджменту вимагають єдиного підходу до оцінки досягнутого, коректного вибору цілей, загальної концепції розвитку організації, визначення пріоритетів. Системний підхід, який завжди ефективніший за спонтанні інтуїтивні рішення, орієнтований на проблему, а не на метод, придатний як для реагування на параметри середовища, що змінилися, так і для їхнього передбачення.

У зарубіжній науковій літературі (Ансофф И., 1989; Виссема Х., 1996) досить поширеним підходом до визначення суті й змісту менеджменту технологічних нововведень як одного із ключових бізнес-процесів на підприємстві є погляд на цей вид людської діяльності крізь призму семи його основних компонентів: структури, маркетингу, бізнес-планування, організації (логістика), обліку, фінансів, економіки й двох допоміжних: комунікацій і програмно-технічних платформ підтримки управлінських рішень.

Особливістю інноваційного менеджменту у високорозвинених країнах є перехід від окремих функціональних рішень до реалізації комплексних моделей управління процесом реалізації досягнень НТП.

174

Рис 7.1. Процес реалізації досягнень НТП як інструмент стратегічного менеджменту підприємства

Багато хто з аналітиків (Аверкиев А.Б., Козаченко А. В., 1998; Мельничук О.С., 1974; Тимохин М.Н., 1976) при цьому в якості одного з найбільш важливих інструментів ефективного менеджменту технологічних нововведень розглядають процес удосконалювання (реінжиніринг) саме структури підприємства. Під структурою автори розуміють значення цього терміну в широкому змісті: як сукупну складову систему елементів і стійких зв'язків між ними.

У цьому зв'язку можливе виділення декількох структурних напрямків реінжинірингу процесу інноваційного менеджменту в рамках кожного

Місія підприємства

Стратегія розвитку

Моніторингефективності

функціонування Тактичний підхід

Реалізація стратегії(господарська діяльність) Зовнішнє

середовищеВнутрішнє середовище

Чи ефективно працює підприємство?

ТакНі

КОРИГУВАННЯ СТРАТЕГІЇ

Стратегія в галузіреалізації досягнень НТП

Стратегія ринковогопозиціонування

підприємства

Стратегія

технічного розвитку

Стратегіясоціально-економічного

розвитку

Оптимізаційнізаходи

УПРАВЛІННЯ ВИТРАТАМИ ВИРОБНИЦТВА - асортиментна політика;цінова політика тощо

-реінжиніринг бізнес-процесів;-зміни фінансової структури;-оптимізація організаційної структури;-модернізація системи обліку інформації;-оптимізація методу управління підприємством

реінжиніринг бізнес-моделі р

Організаційні зміни

Зміни економічного характеру

175

окремо взятого підприємства: реінжиніринг господарської, фінансової й організаційної структури.

Структура підприємства, будучи його каркасом, має ряд унікальних характеристик (принципи побудови, ступінь деталізації, рівень концентрації управлінських функцій, швидкість поширення й розмаїтість каналів інформаційних потоків і т.д.), що робить її самостійним інструментом інноваційного менеджменту. Структура виступає організаційною основою системи управління. Незаперечним є той факт, що чим більш масштабними плануються технічні нововведення, тим більш глибокими повинні бути структурні перетворення. Цьому є й цілком логічне пояснення.

Перевага лінійно-функціональних структур, приміром, була очевидною в умовах слабко мінливого технологічного укладу, масового крупносерійного виробництва, коли основну частку в загальному числі зайнятих становив промислово-виробничий персонал, а в складі службовців - більше половини адміністративно-управлінський персонал. Ефективно управляти таким масивом виконавців можна тільки в рамках лінійно-функціональної структури (Семь нот менеджмента, 2002). Але при цьому не можна ігнорувати той факт, що в рамках цієї структури ускладнений рух інформації, у зв'язку із чим досить низькою залишається здатність оперативно пристосовуватися до швидко мінливих умов ринку.

Сучасні ж умови змушують підприємства швидко й із мінімальними витратами реагувати на потреби ринку, забезпечуючи безперервне виробництво продукції за рахунок своєчасної заміни одних виробів іншими з метою задоволення конкурентоздатного попиту. Динамізм господарської діяльності вимагає аналогічний рівень динамізму й у всіх складових процесу управління самою цією діяльністю. Тобто відповідно до нових вимог необхідно проводити реструктуризацію, або (іншими словами) - декомпозицію підприємств.

Перехід підприємства до нової технології важкий не тільки з фінансового боку, але також із культурної, організаційної і політичної, тому що вона підриває сформовану схему дій по досягненню успіху. Досвід зарубіжних компаній (Ансофф И.; Бандурин А.В., Чуб Б.А.) показує, що коли нова технологія докорінно відрізняється від старої, то підприємства часто змушені відмовитися від тієї сфери діяльності, де вони у свій час займали лідируюче положення.

Якщо ж нова технологія належить до тієї ж області знань, що й попередня (наприклад, у випадку появи біотехнології у фармацевтичній промисловості), то підприємство, як правило, зберігає напрямок своєї діяльності, але при цьому ініціює проведення корінних структурних перетворень.

Незважаючи на те, що останнім часом багатьма вченими значна увага приділялася управлінню процесом досліджень і розробок, але їхній організації, плануванню, контролю, фінансуванню, впливу самої технології на стратегію бізнесу приділялося невиправдано мало уваги. Але ж у наукомістких, передових галузях, таких як хімічна, електронна, фармацевтична або авіакосмічна промисловість, саме технологія виступає як рушійна сила, що визначає стратегічне майбутнє підприємства.

176

Наявність на підприємстві технологій, що належать до різних технологічних укладів або ж технологій, що перебувають на різних стадіях свого життєвого циклу, говорить про необхідність вибіркового підходу до супроводу кожної з них. Так, оригінальна нова технологія, уперше реалізована у виробничому процесі підприємства, вимагає підвищеної уваги з боку всіх його служб й акумуляції значного обсягу додаткових ресурсів (інформаційних, фінансових, кадрових й ін.). Це говорить про те, що необхідно створити такий внутрішній механізм підтримки процесу реалізації досягнень НТП на підприємствах України, що був би здатний працювати в автономному режимі. На практиці це означає, що структура підприємства повинна дозволяти автоматично виявляти й підтримувати найбільш перспективні напрямки розвитку виробництва, стимулювати переважно інтенсивний шлях розвитку матеріальної бази на основі інтенсифікації відновлення активної частини основних виробничих фондів й, як наслідок, максимізувати ефективність роботи всієї системи як у довгостроковій, так й у короткостроковій перспективах. У економічній літературі, як вітчизняній, так і зарубіжній (Люсов А. Н., Кулакова И. А., 1984; Робсон М.,Уллах Ф., 1997;Трапезников В. А., 1983; Попов Г. Х., 1982) , досить багато публікацій присвячено проблемі вибору типу організаційної структури, найбільшою мірою відповідної динамічності характеру змін у зовнішньому середовищі й галузевим особливостям підприємства, але дотепер не вироблені підходи до формування «ідеальної» організаційної структури. Треба сказати, що їх і не існує.

Практична сторона реструктуризації (реінжинірингу) полягає у розробці нового системного виробничого комплексу, що ефективно функціонує й враховує закономірності розвитку технології, потреб, товару, ринку, продукту, виробництва.

Розглянемо процедуру структурної декомпозиції вітчизняних підприємств більш докладно.

У силу ряду об'єктивних причин, широко висвітлених у спеціальній літературі, з метою стимулювання інноваційних процесів на підприємствах України, ми вважаємо за доцільне використати систему Business Unit Management (управління за допомогою бізнес-одиниць). Наш вибір, у першу чергу, пояснюється тим, що саме дана методика організації внутрішньофірмових відносин, що добре зарекомендувала себе на рівні великих холдингових структур у високорозвинених країнах світу, вважається найбільш ефективним інструментом управління в умовах жорсткої конкуренції й швидкоплинного зовнішнього середовища, який у свою чергу повинен сприяти успішній реалізації на практиці досягнень НТП.

Нами пропонується спроектувати ідеологію вищезгаданої управлінської концепції на рівень окремо взятого підприємства. Підвищення ефективності бізнесу при цьому повинне відбуватися через зростання конкурентної переваги за рахунок:

зниження собівартості продукції (у першу чергу, завдяки застосуванню сучасних технологій);

177

селекції конкурентоздатного продуктового ряду.Конкурентні переваги, на нашу думку, будуть забезпечуватися за рахунок

введення на підприємстві повного госпрозрахунку й створення ефективної системи мотивації, що погоджує особистісні інтереси співробітників із стратегічними інтересами власника підприємства.

Впровадження технології Business Unit Management дозволить підприємству :

налагодити постійно діючий механізм розробки нових й удосконалювання існуючих продуктів, впровадження нових технологій і техпроцесів, оптимізації наявних бізнес-процесів;

створити основу для реалізації творчого й раціоналізаторського потенціалу персоналу;

сформувати ефективну систему мотивації праці; залучити до співробітництва фахівців інших підприємств із своїми

напрацюваннями й пропозиціями; створити нормативну базу для формування бізнес-середовища, що

розвивається автономно й інтенсивно; впровадити механізм фінансової діагностики й оперативного

моніторингу рентабельності продуктів, підрозділів і клієнтів; скоротити загальновиробничі витрати; забезпечити високу стабільність діяльності.В основі запропонованої нами управлінської концепції лежить ідея

перенесення конкуренції усередину підприємства з метою стимулювання розвитку підрозділів як умовно-самостійних суб'єктів внутрішнього ринку. Конкуренція за інвестиційний ресурс мотивує підрозділи підвищувати свою рентабельність й удосконалювати продукцію підприємства (тут можлива комбінація як тактичних заходів щодо управління витратами, так і стратегічних, спрямованих на відновлення технологічної бази), що в остаточному підсумку сприяє підвищенню конкурентоспроможності згідно з тверджень вчених (Виссема Х., 1996; Турило А.М., Зінченко О.А., 2005): всього підприємства в цілому.

У рамках реалізації даної концепції управління підприємством повинні бути здійснені наступні роботи:

1. Формування фінансової структури на базі організаційної структури, що передбачає створення на підприємстві центрів фінансового обліку (ЦФО).

2. Розробка нормативної бази для введення внутрішніх ринкових відносин, що передбачають продаж послуг і продукції усередині підприємства (докладно зазначена схема фінансових взаємин буде розглянута нами в підпункті 1.2).

3. Формування механізму оцінки фінансового результату діяльності кожного підрозділу (бізнес-одиниці), що дозволяє реалізувати багаторівневу систему мотивації праці.

4. Запуск механізму заохочення нововведень, що дозволяє підрозділам отримувати до 100 % від економічного ефекту при скороченні витрат без втрати якості, що активізує творчий потенціал колективу й стимулює інтенсивність процесу реалізації досягнень НТП.

178

Незважаючи на незаперечні переваги даного механізму, йому притаманні і ряд недоліків, які, на нашу думку, можуть негативно вплинути на його практичну цінність як інструментарію стимулювання реалізації досягнень НТП у господарській практиці підприємств України.

До числа основних недоліків відносяться:1. Відсутність у світовій практиці належної уваги безпосередньо до

механізму реінжинірингу організаційної структури підприємства (методиці виділення бізнес-одиниць), на базі якої повинна бути вибудувана фінансова структура, а потім уже на її основі й бізнес-модель підприємства.

2. Незадовільне методичне забезпечення в частині визначення критеріїв оцінки ефективності функціонування бізнес-одиниць, що орієнтує керівників даних підрозділів на досягнення, насамперед, короткострокових цілей і завдань.

У рамках даної роботи ми пропонуємо комплекс методичних рекомендацій, що дозволяють значно підвищити практичну цінність системи управління впровадженням досягнень НТП на базі стандарту Business Unit Management.

Запропоновані рекомендації включають:- формування методичної бази побудови й реструктуризації мобільної

організаційної структури підприємства з виділенням як самостійних, так й умовно самостійних бізнес-одиниць;

- удосконалювання критеріїв оцінки техніко-економічного потенціалу використовуваних у виробничій діяльності технологічних рішень;

- формування цілісного механізму управління реалізацією досягнень НТП на підприємствах України.

Далі докладно буде розглянутий алгоритм формування господарської структури підприємства. Питання вичленовування окремих бізнес-одиниць у структурі підприємства в сучасній економічній літературі розкрите досить широко й докладно (Аверкиев А.Б.; Виссема Х.,1996; Робсон М., Уллах Ф., 1997). Автори більшості з відомих методів використовують при цьому в основному класичні підходи фінансового менеджменту й загальну теорію управління. Метою виділення бізнес-одиниць у більшості випадків є визначення неефективно працюючих підрозділів і їх ліквідація або винесення за межі основного підприємства.

Серед існуючих підходів можна виділити наступні:1.Фінансовий підхід (Валдайцев С.В., 1997; Мазур И. И., Шапиро В.Д., 2001). Підхід, заснований на традиційній фінансовій моделі підприємства. Розгорнута фінансова модель однозначно вказує на те, що в структурі будь-якого підприємства повинні бути присутніми підрозділи, відповідальні за: загальне управління; управління запасами; виробництво продукції; збут продукції; фінансовий контроль і планування; управління основними фондами.

Виокремлені в такий спосіб підрозділи відповідно до фінансового підходу і є бізнес-одиницями.

179

Недоліком представленої моделі, на наш погляд, є надмірне спрощення структури підприємства, що не дозволяє оцінити, в якому саме підрозділі відбувається створення доданої вартості, і яке з них більшою мірою має потребу у відновленні матеріально-технічної бази.

2. Функціональний підхід (Бурков В. Я. та ін., 1987). Підхід, заснований на традиційно сформованій адміністративній підпорядкованості й аналізі існуючих взаємозв'язків між підрозділами.

Слід зазначити, що поряд із очевидними перевагами з погляду аналізу, функціональний підхід вимагає найменших витрат часу на вивчення підприємства й досить точно визначає основні структурні підрозділи, є й ряд істотних недоліків: - не відображає розбіжностей між функціональними підрозділами; - має стійкі довгі бюрократичні ланцюжки прийняття рішень;ефективний на підприємствах з одним видом діяльності, оскільки для декількох видів діяльності він стає зайво фрагментованим; - відображає існуючу систему централізованого контролю, що не дозволяє визначити межі автономного управління підрозділами; - не відображає можливість адаптації структурних підрозділів до змін зовнішнього середовища.

3. Децентралізований підхід (Аверкиев А.Б.; Андерсен Б. , 2003). Заснований на принципі повної автономності структурних підрозділів, а отже вимагає детального аналізу принципів мотивації для кожного підрозділу. Децентралізований підхід дозволяє кожній економічній одиниці створювати власні ланцюжки функцій управління, звільняє директора від ув'язування функцій економічних одиниць і надає йому можливість займатися тільки розробкою стратегії. Реалізація даного підходу є не що інше, як дивізіоналізація структури підприємства.

До основних переваг даного методу можна віднести високу швидкість реакції на зміни у зовнішньому середовищі, що в комплексі із персональною відповідальністю за результат діяльності створює відмінні передумови для створення гнучкого ефективно функціонуючого підрозділу. Недоліками підходу можна вважати дублювання управлінських функцій і втрату синергетичного ефекту, що може призвести до підвищення вартості трансакційних витрат.

При виділенні відособлених бізнес-одиниць в рамках даного методу необхідно приймати до уваги такі фактори, як характер участі в основному бізнесі підприємства: виробничий підрозділ, забезпечуючий (обслуговуючий) підрозділ, допоміжний підрозділ, універсальний підрозділ, управлінський підрозділ; забезпеченість основними коштами й оборотним капіталом; характер участі в діючій системі обліку: 1) центр консолідації; 2) витратний центр; 3) дохідний центр; 4) центр інвестицій; 5) центр кількісного обліку; 6) центр фінансового обліку.

4. Географічний підхід. Заснований на аналізі територіальних особливостей розміщення структурних підрозділів. Даний метод однаково застосовується як для виділення бізнес-одиниць підприємства в масштабі цілих регіонів, так й у масштабі окремих промислових площадок.

180

Він дозволяє визначити властивості бізнес-одиниці з урахуванням специфіки кожного окремого ринку. Масштаб промислової площадки дозволяє заводу визначити транспортні взаємозв'язки, що немаловажні для підприємств промисловості.

Географічний підхід дозволяє визначити ступінь розподілу відповідальності за прибуток або втрати на більш низьких рівнях управління при регіональній розгалуженості структури підприємства.

Наведені вище підходи становлять основу методологічної бази структурної декомпозиції будь-якого підприємства, однак, на наш погляд, вони повинні бути доповнені рядом критеріїв, урахування яких дозволить сформувати системно-адаптивну модель управління розвитком технологічної системи, що сприяє не стільки раціоналізації внутрішніх відносин між підрозділами, скільки якісній їхній зміні на основі повсюдної реалізації досягнень НТП. При виділенні бізнес- одиниць необхідно додатково враховувати наступне:

1. Критерії виділення умовно-самостійних одиниць повинні в першу чергу враховувати специфіку формування конкурентної переваги виробничих підприємств: технології є основою (базисом) процвітання або причиною банкрутства в більшості випадків; управлінська ж надбудова, хоча й відіграє немаловажну роль, але все-таки є вторинною стосовно технології виробництва;

2. Ефективність технології виробництва не може бути оцінена абстрактно, без прив'язки до конкретного виду продукції, вироблену з її допомогою. Технологія ефективна настільки, наскільки ефективно ми її використаємо у виробництві в даний конкретний момент (тобто ефективність технології визначається прибутковістю продукції). Саме рівень ефективності технології визначає пріоритетні напрямки реалізації досягнень НТП;

3. Центром фінансового обліку (бізнес-одиницею) може виступати як окремо взятий верстат, так і група однорідних або технологічно взаємозалежних активів, що беруть участь у виробництві продукції, що має реальний або потенційний попит на зовнішньому стосовно підприємства ринку;

4. Бізнес-одиниці повинні являти собою якісно однорідні активи, що враховують як специфіку сформованих на даний момент виробничих зв'язків, так і їхню перспективу; однорідність повинна припускати схожі техніко-економічні характеристики, з урахуванням яких вибудовується єдина схема їхнього подальшого розвитку й оптимізації;

5. Реструктуризація, в ім'я яких би цілей вона не здійснювалася, не повинна порушувати основних постулатів ефективного менеджменту: границя децентралізації управлінських, виробничих й інших функцій перебуває в тій крапці, де вже явно простежується тенденція зниження координації й керованості структурними підрозділами.

З огляду на все вищесказане, загальну структурно-логічну схему першого етапу організаційної декомпозиції підприємства можна представити в такий спосіб:

181

1. На базі наявної організаційної структури виділяються виробничі й невиробничі підрозділи, здійснюється аналіз існуючих бізнес-процесів, формуються окремі технологічні ланцюжки. Під технологічним ланцюжком ми розуміємо устояну (періодично повторювану) послідовність технологічних операцій, результатом якої є продукція, що має певну ринкову вартість.

Варто враховувати той факт, що даний алгоритм організаційної трансформації доцільно застосовувати для серійного й масового виробництва. В умовах одиничного виробництва об'єктом управління виступають вже не окремі проекти-ланцюжки (випуск груп однорідної продукції), а технологічні переділи, що тільки спрощує процес управління модернізацією наявної технологічної бази підприємства.

2. Виробнича діяльність розділяється на профільну й непрофільну.Слід зазначити, що дана ознака розподілу є досить умовною, оскільки,

приміром, більшість західних компаній мають у своїй структурі декілька не зв'язаних між собою рівноцінних бізнес- напрямків. Так, основними джерелами доходу Компанії «Вольво» служать надходження від реалізації автомобілів, діяльності на ринку страхових і фінансових послуг, операцій із будівництва й реалізації об'єктів нерухомості. Здійснюється SWOT-аналіз (аналіз переваг і недоліків) структурних підрозділів, що відносяться до управлінської надбудови.

Мета даного заходу - визначення життєздатності функціональних підрозділів у випадку їхнього переведення на повне самофінансування. Попередня структурно-логічна схема функціонування заводу прийме наступного виду (рис. 7.2).

Особливої уваги заслуговує другий етап організаційної декомпозиції підприємства - виділення окремих якісно однорідних груп технологічних процесів (ланцюжків) у рамках виробничого модуля.

Таке виділення, на нашу думку, необхідно здійснювати з урахуванням критерію - інтегральний показник техніко-економічної досконалості технології (тут і далі за текстом під технологією ми будемо розуміти технологію виготовлення конкретного виду продукції, тобто ланцюжок техпроцесів), що дозволяє сортувати по групах всі наявні технології відповідно до потенціалу й динаміки їхнього розвитку.

ЗОВНІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ

Напрямок №1

Виробничий модуль

Підприємство

Орієнтація на потреби ринку

Технологія 1



Технологія…

Технологія n

Про

ект

1

Про

ект

2

Про

ект

3

Орієнтація на технологічний розвиток

Про

ект

4

Про

ект.

..

Про

ект

n

Нап

рямо

к №

2

Нап

рямо

к №

n

Нап

рямо

к №

…

Керуюча надбудова

182

Рис. 7.2 Структурно-логічна схема функціонування заводу

Визначення інтегрального показника техніко-економічної досконалості (ІПТЕД) використовуваної технології пропонується здійснювати в порядку, наведеному нижче :

Інтегральний показник розраховується шляхом підсумовування абсолютних значень всіх чотирьох складових: модифікованого економічного рівня технології Uмi, показника виробничої технологічності Кптi, показника незалежності технології Кнi і коефіцієнта перспективності Кпi, зважених за питомою вагою, що відображає роль кожного з них. Відносна значимість кожного коефіцієнта визначається експертним шляхом з урахуванням того, що основне змістовне навантаження, що визначає надалі траєкторію розвитку даної технології, формується двома показниками: Uмi і Кнi.

Модифікований економічний рівень технології пропонується розраховувати за формулою:

(7.1)

де Q – додана вартість;T1, – коефіцієнт, що враховує коливання доданої вартості в залежності від

стадії життєвого циклу i-го виду продукції;Tg ,Tp – кількість живої і минулої праці відповідно.

Модифікований економічний рівень

технології Uмi

Показник виробничої технологічності Кптi

183

Абсолютне значення ...

Абсо-лютне значе-ння

...

Питома ваги 0,5 Питома ваги

0,1

Підсумкова сумаІнтегральний

показник техніко-

економічної досконалості

технології (ІПТЕД)

Підсум-кова сума

Показник незалежності технологічного процесу Кнi

Коефіцієнт перспективності Кпi

Абсолютне значення ...

Абсолютне

значення

...

Питома ваги 00,3 Питома ваги

0,1

Підсумкова сума Підсумкова сума

Рис. 7.3 Порядок розрахунку інтегрального показника техніко-економічної досконалості використовуваної технології

Значення коефіцієнта Т1 визначається експертним шляхом, а множник Tp визначається таким чином:

, (7.2)

де – відповідно річна величина морального зношення іншого роду та фізичного зношення устаткування (та інші матеріальні технологічні витрати за винятком витрат на предмети праці) за j-ю технологією, що розподіляється на i-ту продукцію;

Показник виробничої технологічності (Кптi[0;1]) відображає пристосованість даної технології до виготовлення i-го виду продукції в умовах конкретного підприємства.

Технологічність кожного переділу визначається наступним чином:

(7.3)

184

де - -відповідно фактичне й максимально досяжне значення

конкретної технічної характеристики і-го й умовно «ідеального»

виробу, реалізація якої явилася наслідком застосування j-ї

технології/техпроцесу (наприклад, кількість активних точок, кут огляду або

роздільна здатність екрана монітора для технології виготовлення LCD-

матриць);

- показник, що відображає співвідношення фактичного

економічного рівня j-ї технології-ланцюжка (однієї з безлічі існуючих

альтернатив виробництва і-ї продукції)/техпроцесу на даному підприємстві й

максимально досяжного у світовій практиці.

Варто зробити кілька зауважень по процедурі розрахунку й змісту самого показника виробничої технологічності. Даний показник може бути розрахований з певним рівнем точності як для всього ланцюжка відразу в цілому, так і шляхом підсумовування його окремих значень по переділах (при наявності такої інформації). У першому випадку є можливість врахувати не тільки технологічні нюанси виробництва конкретної продукції, але й ступінь її конструктивної досконалості. При цьому у якості першого множника повинне братися відношення Uфj /Uмі – фактичний економічний рівень технології і її максимально досяжне значення при різних альтернативних способах виробництва тієї ж продукції i. У якості другого повинні виступати середньозважені технічні характеристики продукції, що випускається фактично, і кращих світових аналогів (наприклад, для насосного обладнання - споживана потужність, номінальний тиск, обсяг рідини, що перекачується в одиницю часу і її фракція). Можливий і більш спрощений варіант: порівнюється не комплекс технічних характеристик, а одна ключова. Так, для ливарного обладнання це може бути ємність печі або вихід придатного лиття. Перший підхід представляє собою певний аналог функціонально-вартісного аналізу: порівнюється вартість (ефективність) реалізації набору пов'язаних у виробі функцій з аналогічним показником по товарах-конкурентах.

Перший підхід більш трудомісткий, оскільки передбачає порівняння технологічності в розрізі окремих функцій того самого виробу, що ускладнюється обмеженістю інформаційної бази по об'єктах порівняння. У цьому випадку нами пропонується спрощений варіант розрахунку даного показника, заснований на механізмі «ефективних витрат виробництва» (Ілляшенко К. В., 2003). Суть спрощеного методу розрахунку показника виробничої технологічності полягає в тому, що ефективні витрати виробництва конкурентів, що розраховують шляхом зменшення ринкової ціни продукції на природну норму прибутку даної галузі за умови відносної стабільності ринку, порівнюються з виробничою собівартістю на

185

аналізованому підприємстві. Технічні характеристики при цьому порівнюються по найбільш значущому параметру.

Коефіцієнт перспективності (Кпi). Його абсолютні значення визначаються експертним шляхом, виходячи з аналізу сфер застосування i-го виду продукції по галузях економіки відповідно до їх приналежності до конкретного технологічного укладу, Кпi [0;1]. Логіка даного коефіцієнта полягає в тому, щоб оцінити перспективу ринку продукції, що випускається. Очевидним є ствердження, що чим вище технологічний уклад галузі, що споживає продукцію конкретного заводу, тим триваліше буде фаза «росту й стабілізації обсягу продажів» для продукції цього заводу, а це у свою чергу робить доцільним подальше вдосконалювання технології її виготовлення.

Показник незалежності технології (Кні[0;1]) - відображає ступінь інтегрованості конкретного технологічного ланцюжка у виробничо-господарську структуру підприємства.

Даний показник, поряд з модифікованим економічним рівнем технології, відіграє ключову роль у ранжуванні технологічних ланцюжків: високий ступінь незалежності всіх техпроцесів, що утворюють ланцюжок, не накладає яких-небудь додаткових обмежень при виборі способу й механізму їхньої модернізації. Взаємна залежність технологічних процесів, навпаки, вимагає комплексного й системного підходу до урахування можливих наслідків реалізації досягнень НТП для всієї технологічної системи в цілому при змінах у якій-небудь окремій ланці ланцюга.

Коефіцієнт незалежності технологічного процесу пропонується нами розраховувати в такий спосіб:

(7.4)

де х – питома вага технологічних ланцюжків, що використовують j-й техпроцес (за мінусом ланцюжків, що мають внутрішню або зовнішню альтернативу, а також розглянутий техпроцес) у загальній їх кількості на підприємстві. Як функціональна залежність між досліджуваними параметрами нами пропонується використати S-образну криву Перла Ріда. Незважаючи на те, що в економічних дослідженнях і розрахунках ця логістична функція використовується, як правило, для відображення характеру зміни певних техніко-економічних характеристик у часі, вона щонайкраще підходить для наших цілей і найбільш повно відповідає логіці формування інтегрального показника техніко-економічної досконалості технології (див. рис. 7.4).

186

Рис. 7.4. Взаємозв'язок коефіцієнта незалежності технології й питомої ваги технологічних ланцюжків, що використовують j-й техпроцес у загальній їх кількості

Параметризація S-образної кривої здійснена нами, виходячи з наступних міркувань: за ступенем незалежності (х) всі технологічні процеси діляться на приблизно рівні групи (х[0;0,3), х[0,3;0,7) і х[0,7;1]), але значення функції, що визначає в результаті приналежність технології до тієї або іншої бізнес-одиниці, змінюється нерівномірно. При абсолютно незалежному або слабко інтегрованому технологічному процесі (х[0;0,3)) значення результативного показника залишається досить високим Кнj[0,8;1]; далі, по мірі зниження ступеня автономності техпроцесу, темп зниження Кнj стає більш істотним.

Наведений вище спрощений підхід розрахунку показника Кнj заснований на припущенні, що параметр х визначається винятково кількістю зв'язків даного технологічного процесу в рамках виробничої структури підприємства. Однак при виготовленні різної продукції з використанням розглянутого обладнання можуть значно відрізнятися як її обсяги, так і роль (питома вага нормативних витрат даної ланки ланцюжка в технологічній собівартості продукції) даного обладнання у виробничому процесі. Доцільність урахування цього факту змушує взятися за необхідність коректування механізму розрахунку параметра хij:

(7.5)

де xij – показник, що відображає ступінь інтегрованості окремих технологічних процесів;

Вi – виторг від реалізації i-го виду продукції;

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1

x

Kнj

187

– валовий виторг по підприємству;

Зij – нормативні витрати, пов'язані з використанням j-ї

технології при виробництві i-го виду продукції;

- нормативна технологічна собівартість i-го виду продукції.

Отримані в такий спосіб індивідуальні значення коефіцієнтів незалежності окремих технологічних переділів формують підсумковий показник незалежності конкретного технологічного ланцюжка Кні:

(7.6)

Окремо слід зазначити, що досить розповсюдженою є ситуація, коли одне й теж обладнання задіяне в декількох технологічних ланцюжках, з різним рівнем Uмі, що може передбачати різні підходи до його модернізації. У цьому випадку виникає потреба в уточненні траєкторії технологічного розвитку конкретної ланки певного ланцюжка. Для обліку цієї особливості функціонування виробничих систем ми пропонуємо додатково застосовувати коефіцієнт значимості (Кзн ij):

(7.7)

Траєкторію розвитку інтегрованої технології пропонується обирати аналогічно тій, що рекомендовано для технологічного ланцюжка, що найбільше використовує ресурси даної технології.

Метою вдосконалювання методичних підходів до класифікації технологій, використовуваних на підприємствах України, є розробка диференційованого підходу до формування й реалізації механізму їхнього подальшого розвитку.

Наведений вище алгоритм розрахунку показника ІПТЕД дозволяє одержати конкретні його значення за всіма існуючими на підприємстві технологічними ланцюжками (проектами). Для виділення ж умовно-самостійних бізнес-одиниць на його основі й послідуючому виробленню стратегії розвитку окремих технологій у рамках існуючих ланцюжків необхідно володіти додатково інформацією, що пов'язує перспективи розвитку технології (ІПТЕД) і конкретні інтервальні значення всіх вищевикладених показників.

Усі функціонуючі на підприємстві технологічні ланцюжки можуть бути об'єднані в кілька груп за критерієм якісної однорідності їхніх економіко-технологічних характеристик. Кількість груп прямо залежить від стратегії розвитку підприємства й цільових установок керівного персоналу. Так, наприклад, корпорація «Інтел» добре відома своєю наступальною стратегією, суть якої зводиться до того, що випуск і просування на ринок чергової моделі

188

процесора «Pentium» відбувається в той момент, коли попередня його модель ще не втратила своєї привабливості для споживача й продовжує забезпечувати прибуток, що істотно перевищує середньогалузевий. Для даної корпорації доцільним є виділення двох груп технологій: що забезпечують середньогалузевий і бажаний рівень прибутку. Для підприємств України, що використовують в основному оборонну стратегію поведінки на ринку, оптимальним може виявитися виділення трьох-чотирьох якісно однорідних груп технологій.

Перша група - застарілі морально й старіючі технології (ІПТЕД [0;ІПТЕДmin]). У цю групу попадає технологічний баласт, що уже не здатний забезпечити конкурентоздатні витрати виробництва. Технології цієї групи або не здатні в принципі забезпечити бажаний рівень доданої вартості, або обслуговують галузі, які перебувають на заключному етапі свого життєвого циклу. Спроби комплексної механізації або автоматизації їх недоцільні. Суть пропонованих заходів у рамках реалізації досягнень НТП - пошук й освоєння нових видів продукції або повна заміна існуючої технології. Управління технологічними ланцюжками в цьому випадку невиправдано, технологічний ланцюжок повинен бути розірваний, а обладнання у випадку відсутності альтернативи ефективного використання повинне бути виведене з експлуатації з наступною консервацією або реалізацією. З погляду вибору організаційної форми реалізації функції управління найбільш виправданою, на нашу думку, є лінійно-функціональна структура.

Друга група (ІПТЕД (ІПТЕДmin; ІПТЕДmax]) - це або сильно інтегровані в бізнеси-процеси підприємства й помірно-слабкі з погляду потенціалу розвитку технології або технології, які хоча й належать до нового покоління, але ще не досягли достатнього ступеня досконалості (значна перевага питомих витрат живої праці над минулою). Дані технології підлягають оптимізації за рахунок раціоналістичного або еволюційного шляхів розвитку відповідно до їх ролі (паралельні або послідовні ланки) у виробничій структурі підприємства (Дворцин М. Д., Юсим В. Н., 1993; Кохно Н.П. , 2001).

Для технологій даної групи найбільш виправданою з погляду рівня децентралізації управлінських повноважень буде лінійно-функціональна або матрична структура управління. При цьому кожен технологічний процес буде контролюватися двічі: перший раз із боку власника ресурсів (обладнання й оборотного капіталу) на предмет ефективності їхнього використання, другий раз - з боку керівника відповідного проекту (під проектом розуміємо певний вид продукції), на предмет технологічності її виготовлення.

Третя група (ІПТЕД (ІПТЕДmax;+∞)) – найбільш перспективні й прогресивні технології. При цьому в дану групу входять як середньоінтегровані у виробничу структуру підприємства технології, так і повністю автономні. Найбільш адекватною формою організації управління для даної групи буде будь-яка із органічних організаційних структур (найпоширенішою сьогодні є проектна). Як рекомендований напрямок

189

реалізації досягнень НТП можна відзначити пошук й освоєння нових видів продукції й впровадження сучасних способів організації праці.

Перехід бізнес-одиниць із однієї групи в іншу відбувається автоматично, залежно від зміни параметра ІПТЕД. При цьому автоматично змінюється схема управління бізнесом-одиницею, механізм фінансування й алгоритм оптимізації.

З метою підвищення ефективності діяльності всіх підрозділів підприємства й створення стійких стимулів для повсюдного впровадження досягнень НТП введення однієї внутрішньої системи комерційного обліку (госпрозрахунку), що базується на виділенні самостійних бізнес-одиниць , недостатньо. Велика кількість незалежно функціонуючих підрозділів може значно погіршити й без того важке фінансове становище, у якому опинилося більшість вітчизняних підприємств. У цьому зв'язку нам вважається за доцільне створення в рамках нової гнучкої організаційної структури підприємства особливого підрозділу - Департаменту стратегічного розвитку, основна функція якого буде полягати в координації зусиль по організації інноваційної діяльності на підприємстві. Завдання даного підрозділу - індикативне планування діяльності всього підприємства з урахуванням потенційних можливостей внутрішнього розвитку. Основні функції даний підрозділ реалізує за допомогою механізмів акумулювання й перерозподілу частини знову створеної на підприємстві вартості.

7.2 Реінжиніринг бізнес-процесу фінансового забезпечення інноваційного менеджменту

Аналіз технологічного портфеля більшості західних промислових корпорацій свідчить про те, що все більша частина з них перебудовує свої системи керування із традиційної виробничої й ринкової на технологічну, що припускає пріоритетність розвитку саме технологічної бази (Кутейников А. А., 1990). Піонерна технологія стає запорукою успіху на будь-якому ринку, оскільки тільки технологічне лідерство дозволяє одержати стабільну конкурентну перевагу як за допомогою випуску якісно нової продукції або продукції з поліпшеними характеристиками, так, і не в останню чергу, завдяки зниженню витрат виробництва.

У цьому зв'язку особливу актуальність набувають питання ресурсного забезпечення технологічного прориву вітчизняних підприємств. Оцінюючи ступінь важливості того або іншого ресурсу, було б невірно і некоректно віддавати перевагу якому-небудь конкретному: матеріальні, кадрові, інформаційні й фінансові ресурси однаково важливі для здійснення системної інноваційної діяльності в області технічного переозброєння на підприємствах України. При цьому все-таки слід зазначити, що в довгостроковому періоді саме забезпеченість фінансовими ресурсами визначає дефіцитність всіх інших складових.

Досвід розвинених країн показує, що в ринковій економіці основну масу досліджень і розробок здійснюють комерційні підприємства й організації, а тому що інноваційна діяльність - це досить капіталомісткий процес,

190

підприємства неминуче зіштовхуються з необхідністю пошуку оптимальної структури джерел і механізмів фінансування цієї діяльності. У якості останніх можуть виступати власні й залучені кошти, кошти бюджетів різних рівнів і позабюджетних фондів.

Основні зусилля інноваційних менеджерів підприємства зосереджені сьогодні на розгляді доцільності застосування того або іншого методу фінансування стосовно конкретних умов господарювання, а так само пошуку найбільш привабливих джерел фінансування можливих у майбутньому проектів.

За даною проблематикою написано безліч книг і публікацій. Особливо варто відзначити таких авторів, як Завлін П.М., Казанцев А.К., Фатхутдінов Р.О., Мотовілов О.В., Валдайцев С.В., Ільєнкова С.Д., Шаршукова Л.Г.

Обсяг наявних фінансових ресурсів завжди обмежений і його необхідно розподіляти між сферами, де ці кошти можуть забезпечити швидку віддачу, й де вирішуються довгострокові завдання стратегічного характеру, що не гарантують негайного результату.

На підставі виробленої стратегії розвитку підприємства проводиться відбір пріоритетних напрямків інноваційної діяльності, що формує певну потребу в капіталі, прив'язану до графіка реалізації конкретних проектів.

Можливість для компанії залучати в необхідному обсязі фінансові ресурси є критичною складовою процесу комерціалізації результатів досліджень і дослідно-конструкторської діяльності (Валдайцев С.В., 1995). Найпоширенішими джерелами прямого фінансування інноваційних проектів є: банківський кредит, кошти від емісії цінних паперів, сторонні інвестиції під створення проектного підприємства, кошти від продажу або здачі в оренду вільних активів, інноваційний кредит, доходи від короткострокових проектів (для фінансування довгострокових), власні кошти підприємства (прибуток, амортизаційний фонд), кошти, отримані під заставу майна. У свою чергу, до непрямих відносять такі джерела, які, на наш погляд, відображають не стільки джерела, скільки механізм або спосіб фінансування: купівля або одержання обладнання в лізинг, придбання (на використовувану в проекті технологію) ліцензії з послідуючою оплатою у формі «роялті» і т.д.

Аналіз теоретично можливих джерел фінансування інноваційної діяльності показує, що далеко не всі з них доступні підприємствам України в силу ряду причин: незадовільний фінансовий стан суб'єктів господарювання не дозволяє використовувати повною мірою механізм банківського кредитування й майнового забезпечення позикових коштів (попри фізичного й морального старіння наявного устаткування); нестабільна макроекономічна ситуація в країні значно скорочує обсяг державної підтримки інноваційної діяльності; нерозвиненість ринкової інфраструктури призводить до відсутності пропозиції на ринку венчурного капіталу.

У цьому зв'язку, як ми вже відзначали раніше, пріоритетної уваги заслуговують прикладні розробки в області підвищення ефективності використання власних коштів підприємств України. Особливу актуальність при цьому, на наш погляд, становлять дослідження в області пошуку

191

додаткових власних резервів фінансування процесу технічного переозброєння виробництва й механізмів оптимального їхнього розподілу.

Розподіл обмежених фінансових ресурсів повинен здійснюватися з урахуванням стратегії розвитку підприємства й вимоги максимізації цільової функції в довгостроковому періоді.

Першим кроком при цьому є вибір ключових показників розвитку, на основі яких буде вибудовуватися комплексна система індикаторів.

Так, наприклад, в рамках системи менеджменту якості, що базується на процесному підході, у якості пріоритетної мети діяльності організації вважається максимальне задоволення вимог зацікавлених сторін. Зацікавленими сторонами відповідно до стандартів ISO 9000:2000, є споживачі, власники, працівники, постачальники, інші партнери й суспільство в цілому (ГОСТ ИСО 9000 — 2000 ).

Незаперечною перевагою даного підходу, на нашу думку, є його комплексність, однак, поряд із цим, не можна не відзначити того факту, що більшість із показників «задоволеності» є якісними і явним недоліком системи може вважатися відсутність затверджених єдиних методик і стандартів їхнього визначення.

Незважаючи на все сказане, треба все-таки констатувати: прихильників у системи критеріїв, що враховує якісні показники, досить. Деминг ще в 1986 році назвав управління компанією на підставі лише очевидних цифр без належної уваги до параметрів, що не піддаються обліку, однією із «смертельних хвороб» менеджменту (Деминг В. Е., 1994 ).

Аналіз еволюції крітеріальної бази оцінки ефективності діяльності закордонних підприємств свідчить, що перші моделі вимірювання й оцінки результатів діяльності, що з'явилися у двадцятих роках минулого століття та набули розповсюдження практично у всіх країнах з ринковою економікою, були досить простими для розрахунку й будувалися винятково з фінансових показників (наприклад, мультиплікативна модель Дюпона або показник ROI).

Та ж тенденція властива й вітчизняним фахівцям в області управління. Найпоширенішими показниками в практиці менеджменту господарюючих суб'єктів України сьогодні є фінансові критерії. Вони включають основні або похідні показники, які мають безпосередньо фінансовий характер й/або використовують грошові значення як одиницю виміру: рентабельність, величина прибутку, величина активів, чиста поточна вартість, ринкова вартість акцій, витрати й т.д. (Андерсен Б., 2003 ).

Таку популярність кількісної міри ефективності можна пояснити наступними причинами:

фінансові показники найбільш важливі власникам, які утворять вищий рівень ієрархії. Підприємство приділяє основну увагу задоволенню вимог власників бізнесу;

інформаційна база розрахунків фінансових показників не вимагає додаткових зусиль. Вся необхідна інформація представлена в бухгалтерській документації;

192

легкість кількісної інтерпретації окремих явищ і процесів на відміну від якісних показників діяльності, вимір яких пов'язаний із певними труднощами.

В останні роки, як у вітчизняній, так й у зарубіжній економічній думці, досить часто звучить критика традиційних фінансових показників, джерелом яких є система бухгалтерського обліку й фінансової звітності як основи для прийняття управлінських рішень. Протягом 80-90-х років про це писали К. Мерчант, Б.С. Чакраварті, Дж. Деарден, Р.С. Каплан і Д.П. Нортон. Крім того, показники, сформовані в середовищі традиційного бухгалтерського обліку, в останні роки значною мірою втратили цінність для менеджменту й зовнішніх інвесторів. При цьому особливо варто підкреслити явні недоліки наведеної вище групи показників:

1. Менеджмент втрачає із виду безліч найважливіших критеріїв діяльності, які не мають грошового, а найчастіше й числового вираження (задоволеність і лояльність покупців, інноваційний потенціал підприємства, зацікавленість і лояльність перcоналу);

2. За допомогою фінансових показників підлягає оцінці лише діяльність підприємства в цілому. Виділення фінансової складової в процесах низового рівня ускладнене, а в ряді випадків неможливе. Аналізуючи допоміжні й управлінські процеси, можна виділити витрати, пов'язані з ними, але розрахувати внесок цих процесів у прибуток підприємства вдається тільки опосередковано.

3. Моніторинг, заснований на фінансових показниках, вступає в протиріччя із заходами, що передбачають віддачу в майбутньому, які, як правило, пов'язані з негайними витратами (наприклад, витрати на навчання співробітників). Результати таких заходів носять операційний характер (зниження частки дефектів, скорочення часу циклу, зниження плинності кадрів), але оцінити їх у фінансових термінах буває досить складно, тому що вигоди відстрочені. Виділення ресурсів на процеси розвитку й удосконалювання представляється проблематичним, коли керівництво підприємства орієнтується лише на фінансові результати діяльності.

4. Управління на основі лише фінансових показників представляє констатацію подій, що сталися (збитки або прибуток в аналізованому періоді). Ситуація оцінюється з деяким лагом, коли вплинути на неї вже неможливо.

Разом із тим, в 70-90-х роках минулого сторіччя появилися і інші концепції оцінки вартості й ефективності роботи підприємств (таблиця 1), серед яких найбільш популярними в останні роки є збалансована система показників (BSC) і економічна додана вартість (EVA).

Особливістю корпоративного управління в закордонних країнах протягом останніх декількох десятиліть є орієнтація на стратегічні перспективи розвитку, і, як не парадоксально, незважаючи на це, управлінські рішення традиційно базуються в більшій мірі на фінансових показниках, ніж на нефінансових (немонетарних), хоча останні менш штучні й не менш важливі.

193

Таблиця 7.1 - Еволюція критеріїв визначення ефективності бізнесу (Аверкиев А.Б.)1920-і роки 1970-і роки 1980-і роки 1990-і рокиМодель Дюпона (Du Pont Model);Рентабельність інвестицій (ROI)

Річний економічний ефект;Приведені витрати;Чистий прибуток на одну акцію (EPS);Коеф-т співвідношення ціни акції й чистого прибутку (P/E)

Коефіцієнт співвідношення ринкової й балансової вартості акцій (M/B);Рентабельність акціонерного капіталу (ROE);Рентабельність чистих активів (RONA);Грошовий потік (Cash Flow)

Економічна додана вартість (EVA); Прибуток до виплати відсотків, податків і дивідендів (EBITDA);Ринкова додана вартість (MVA); Збалансована система показників (Balanced Scorecard -BSC); Показник сукупної акціонерної прибутковості (TSR); Грошовий потік віддачі на інвестований капітал (CFROI)

Спроби вирішити цю проблему були розпочаті ще в 70-90-х роках минулого сторіччя. Так, у 1975 році Стівен Керр, підбиваючи підсумки діяльності значного числа компаній, зробив висновок про необхідність існування різних систем виміру результатів господарсько-фінансової діяльності для різних цілей, але ближче всіх до її рішення підійшли американці Р.С. Каплан і Д.П. Нортон. У 1990 році ними були досліджені системи виміру результатів діяльності 12 найбільших компаній США, які прагнули розширити інформаційну базу для прийняття управлінських рішень. Результати проведених досліджень привели до появи концепції збалансованої системи показників - BSC.

Порівняльний аналіз зазначених методик системи комплексної оцінки діяльності підприємств показує, що дотепер не вироблений єдиний універсальний механізм такої оцінки.

Нами пропонується використати як такий критерій показник ІПТЕД, що вже був задіяний раніше для виділення якісно однорідних груп технологічних ланцюжків.

При цьому бізнес - модель підприємства буде вибудовуватися в такий спосіб: в основу реструктуризації покладений принцип дивізіоналізації.

194

Однак не варто забувати, що існують бізнес-процеси, які не підлягають розщепленню в силу ряду причин: технологічних (безперервний характер технології), політичних, стратегічної важливості напрямку, з міркувань безпеки й т.п. За оцінками фахівців, біля однієї п'ятої частини всіх промислових підприємств України не мають відмовлятися від лінійно-функціональної системи.

Наступний принцип, що визначає порядок функціонування оновленої бізнесу-моделі підприємства, - індикативне бюджетування. Цей елемент управління обов'язковий, оскільки нехай навіть і незалежні бізнес-одиниці тепер вступають у взаємини один з одним, але координація їхньої діяльності повинна бути присутньою. Бюджетування не носить обов'язкового характеру (це підкреслено споконвічно його статусом - індикативне). Бюджети є орієнтовним планом розвитку окремих підрозділів.

На основі аналізу систем оцінки результатів діяльності підприємства можна виділити наступні моделі внутрішньогосподарського розрахунку: - модель економічного керування за фінансовими результатами; - модель економічного керування по маржинальному доходу й витратах; - модель економічного керування по маржинальному доходу й витратах із трансферним ціноутворенням; - модель економічного керування за фінансовими результатами із трансферним ціноутворенням.

У випадку повної децентралізації управлінських функцій пропонується використати останню модель організації внутрішньокорпоративного госпрозрахунку.

Дана модель передбачає управління самостійними (критерієм самостійності виступає наявність ринкового попиту на послуги даного підрозділу) бізнес-одиницями за фінансовими результатами, що передбачає введення трансферних цін у відношенні з підрозділами-партнерами. Причому умовно самостійними можуть бути як управлінські структури, так і підрозділи допоміжного, обслуговуючого й основного виробництв. Схематично структурно-логічна схема вибору траєкторії розвитку окремих бізнес-одиниць буде мати наступний вигляд (див. рисунок 7.5).

При неможливості визначення трансферних цін усередині замкнутого технологічного ланцюжка на товари й послуги проміжного призначення нами пропонується наступне: робиться припущення, що технологічний ланцюжок, до складу якого входять переділи, чиї послуги з об'єктивних причин не можуть мати ринкового аналога, оптимальна, тобто являє собою набір однаково розвинених технологій. У цьому випадку можна скористатися моделлю М.Д. Дворцина (Дворцин М. Д., Юсим В. Н., 1993), що описує закономірності розвитку технологічних систем й умови їх оптимальності (формула 7.8), що може бути представлена в трохи іншому вигляді:

195

Рис. 7.5 Вибір траєкторії технологічного розвитку

, (7.8)

де U - економічний рівень технології (ЕРТ);У - технологічна озброєність: В — Ф / n;Q - річна величина доданої вартості (виторг за мінусом матеріальних

витрат);n - число працівників, зайнятих у технологічному процесі;Ф - річні витрати минулої праці за винятком витрат на предмети праці.

Рис. 7.5 Вибір траєкторії технологічного розвитку

Рівень технології, відповідно, одержимо із наступного співвідношення:

, (7.9)де L — продуктивність живої праці: L = Q / n;

У даному співвідношенні невизначеною залишається тільки перемінна Qj - додана вартість j-го технологічного переділу. Визначивши її та додавши нормативні витрати конкретного переділу, розраховуємо трансфертну ціну.

ЕКОНОМІЧНА МОДЕЛЬ З ЕЛЕМЕНТАМИ АДМІНІСТРАТИВНОГО УПРАВЛІННЯ

Бізнес-одиниці з незалежними і ефективними

технологічними ланцюжками

Бізнес-одиниці із слабо пов’язаними та середньо

ефективними технологічними

ланцюжками

Бізнес-одиниці із сильно інтегрованими технологічними

ланцюжками

Індикативне бюджетування діяльності

Трансфертне ціноутворення

Модель економічного управління із врахуванням специфіки розвитку

послідовних технологічних систем

Проектне управління

Модель економічного і адміністративного управління без врахування специфіки

розвитку послідовних технологічних зв’язків

196

Отримана в такий спосіб трансферна ціна дозволить формувати фінансовий результат по як завгодно малих (аж до окремого верстата) бізнес-одиницях. Після реалізації досягнень НТП змінюються практично всі показники діяльності ланцюжка, слідом за ними корегуються й трансферні ціни за результатами автоматичного перерахунку по зазначеному алгоритму на нових умовах. Ітерація коректування повторюється доти, поки увесь ланцюжок не вичерпає потенціал свого розвитку.

Розподіл фінансових ресурсів повинен, на наш погляд, здійснюватися таким чином, що б максимізувати приріст ІПТЕД на 1 гривню додаткових капіталовкладень.

Завдяки сформованому внутрішньо фірмовому механізму комерційного обліку реструктуризована організаційна структура стає більше сприйнятливою й креативною щодо реалізації досягнень НТП.

Економічна сутність внутрішнього госпрозрахунку визначається в цьому випадку в такий спосіб: колектив структурного підрозділу, використовуючи закріплене за ним майно, одержує більшу самостійність в організації виробництва й праці, в розподілі й використанні прибутку, що частково залишається в його розпорядженні.

Департамент стратегічного розвитку здійснює контроль за своєчасністю розрахунків з бюджетом і банками, зберігає за собою функції планування основної номенклатури продукції, обсягу виробництва, здійснює єдину технічну політику, розвиває соціальну сферу, провадить переозброєння й реконструкцію за загальними для підприємства схемами (рисунок 7.6).

Так, згідно з ІПТЕД, всі технологічні ланцюжки підприємства будуть поділені на групи. За кожним технологічним ланцюжком закріплюються фактично задіяні нею основні фонди й персонал. У першу групу потрапляють морально застарілі технології виготовлення певної продукції, що не мають перспективи подальшого розвитку. Для даної групи технологій фахівцями підприємства (або власними силами) здійснюється оцінка відновленої вартості всього обладнання ланцюжка, що і буде виступати верхньою границею кредитної лінії.

З боку єдиного корпоративного центра - Департаменту стратегічного розвитку - ніяких обмежень на характер і спосіб розвитку обладнання даного ланцюжка не накладається. Ресурси, необхідні як для формування оборотного капіталу, так і для розвитку окремих технологічних процесів надходять на загальних підставах в результаті участі у відкритих торгах на «внутрішньому фінансовому ринку» (всередині підприємства).

197

Рис. 7.6 Структурно-логічна схема функціонування заводу з Департаментом стратегічного розвитку

Величина запозиченого капіталу при цьому не може перевищувати відновлювану вартість наявного обладнання. Групи таких ланцюжків поєднуються в окрему бізнес-одиницю, для неї призначається керівник, що прямолінійно підпорядковується Департаменту стратегічного розвитку. Дані ланцюжки підприємства використають модель економічного управління за фінансовими результатами.

У окрему групу потраплять незалежні й дуже рентабельні технології. Вони повинні розвиватися з урахуванням специфіки всіх послідовних зв'язків конкретного технологічного ланцюжка. Висока рентабельність продукції свідчить і про гарний потенціал даного способу виробництва. З метою швидкого реагування на зміни в зовнішньому середовищі нами пропонується використати проектні методи управління таким виробництвом.

Запропонований механізм мотивації процесу реалізації досягнень НТП на підприємствах України включає три основні складові:

1) конкуренцію за обмежені ресурси (фінансові, кадрові, виробничі й т.д.): за напрямками, що не мають ознак стратегічної цінності, ресурси розподіляються шляхом внутрішніх аукціонних торгів;

Департамент

стратегічного розвитку

Фін

ансо

во-к

реди

тні у

стан

ови

Виробнича

бізнес-одиниця №1

Виробнича

бізнес-одиниця № 2

Виробнича

бізнес-одиниця № …

АдмБЕ1 АдмБЕ2 АдмБЕ3 АдмБЕ… АдмБЕn

ТМЦ

198

2) механізм формування й використання спеціального фонду коштів як основного джерела фінансування заходів інвестиційної спрямованості з боку Департаменту стратегічного розвитку;

3) внутрішній податок на активи бізнес-одиниць.У рамках першого інструмента спрацьовує принцип ринкової конкуренції

на мікрорівні. Чим більший ефект очікує одержати власник ресурсу, тим більшу суму він готовий заплатити за тимчасове користування ним. Таким чином, спочатку будуть реалізовані найбільш ефективні проекти, а вже потім і всі інші.

У рамках другого інструмента пропонується здійснення цілого ряду заходів: - створення спеціального цільового фонду коштів, право розпоряджатися яким належить винятково Департаменту стратегічного розвитку як єдиному координаційному центру з питань комплексного впровадження досягнень НТП;- розробка внутрішнього регламенту «Порядок формування й використання централізованого фонду коштів» Департаменту.

Відповідно до цього регламенту представлена наступна схема часткового вилучення наднормативного прибутку бізнес-одиниці:

[1 - ROA(Uмi)] * EVA, (7.10)

де EVA - економічна додана вартість;ROA(Uмi) - функціональна залежність рентабельності активів від

модифікованого показника економічного рівня технології (встановлюється емпіричним шляхом для кожного підприємства).

Суть даного підходу полягає в тому, що, по-перше, як показують дані фінансової звітності західних компаній, на рівні самостійних бізнес-одиниць існує стійкий зв'язок між показниками ROA й U. Це дозволяє об'єктивно оцінити прибуток будь-якої конкретної бізнес-одиниці поза залежністю від маніпулювання даними у фінансовій звітності, оскільки сам показник Uмi є досить прозорим і легко контролюється. По-друге, зберігається стимул до постійного нарощування EVA у зв'язку з тим, що зі зростанням Uмi

зростатиме й рентабельність і все менша частина економічної доданої вартості підлягає вилученню в координаційний центр (Департамент стратегічного розвитку).

Роль останнього інструмента стимулювання інноваційної активності полягає в стимулюванні власників активів інтенсивно використовувати наявний капітал. Метою функціонування будь-якої бізнес-одиниці в рамках усього заводу в цілому є нарощування економічного й технологічного потенціалів, що знаходить висвітлення в зростанні вартості активів відповідної ланки. У цьому зв'язку повністю логічним є створення стимулу, що змушує ефективно використовувати не тільки позикові ресурси (виграні на внутрішньому аукціоні, що влаштовує Департамент стратегічного розвитку), але й власні. Невелика ставка внутрішнього податку на активи підсилить підприємницьку активність керівництва на місцях.

Активи повинні оцінюватися по більшій із величин: балансовій або ринковій вартості. Тільки в цьому випадку власник обладнання буде зацікавлений у використанні обладнання на повну потужність, щоб уникнути морального її старіння.

199

Запропонований вище оригінальний механізм фінансового забезпечення процесу реалізації досягнень НТП на промислових підприємствах України одночасно повинен забезпечити й запуск автономно функціонуючого згодом процесу стимулювання впровадження останніх досягнень науково-технічного прогресу у всіх підрозділах підприємства.

Розділ 8 Реінжиніринг бізнес-процесів та маркетингові стратегії на промислових підприємствах

8.1. Завдання реінжинірингу бізнес-процесів в умовах трансформаційної економіки

Сьогодні значний науково-технічний та виробничий потенціал України не знаходить належного застосування. Потужні матеріально-технічна і дослідно-експериментальна бази та висококваліфіковані кадри достатнім чином не задіяні в процесі створення комплексів маркетингу, метою яких є розробка, виробництво та розподіл товарів, що максимально відповідають споживацьким вподобанням. На це є низка об’єктивних і суб’єктивних причин, які підтверджені практикою та теоретично обґрунтовані в роботі.

Середовище, що зумовлює ступінь сприяння капіталовкладенню в інновації, є інноваційно-інвестиційно привабливим. Його потрібно досліджувати і формувати. Результати фундаментальних досліджень виявляються в наукових відкриттях, обґрунтуванні нових понять та уявлень, створенні нових методів і теорій, а практичних (прикладних) – у винаходах нових принципів проектування виробів та технологій. Прикладні дослідження спрямовані на пошук шляхів практичного застосування процесів та явищ, відкритих раніше. Науково-дослідна робота прикладного характеру ставить за мету вирішення технічної проблеми, уточнення нез’ясованих теоретичних питань, одержання конкретних результатів, що в подальшому будуть використані в дослідно-конструкторських та технологічних розробках для створення, модифікації, вдосконалення зразків нової техніки, технологій, матеріалів. Завершальною стадією науки виступає промислове освоєння нових виробів, у тому числі випробування вдосконаленої продукції, технічна та технологічна підготовка виробництва та т. ін. Без розробки і впровадження прогресивних технологічних новацій у промислове виробництво України не вдасться стабілізувати вітчизняну економіку.

Навіщо віддавати поки ще потужному конкуренту багатомільйонне замовлення, втрачати майже 40 тисяч робочих місць для безробітних із країн Європейського Союзу (їх близько 15 млн. чоловік) та ще й давати місця кваліфікованим українським робітникам, мовляв, нехай краще останні поневіряються на брудних та підсобних роботах по усьому світу.

Як відомо, позиція або місія фірми є не тільки її візитівкою в бізнесі (в тому числі й у міжнародному), але й дає своїм керівникам та працюючим впевненість в майбутньому. Багато хто з керівників наприкінці 80-х - початку 90-х років не уявляв (або не хотів чітко визначати) реальні позиції своїх підприємств. Якщо б місце знаходження на ринку та місія підприємства були чітко визначені - це було б благом для суспільства в цілому, проте різко б знизило можливість збагачення певного обмеженого кола перших осіб

200

(махінації з приватизацією, прибуток від малих підприємств при «великих» тощо) за рахунок поки ще державної власності. Особливо чіткого визначення позицій вимагали виробники засобів виробництва, видів транспорту, приладобудування та військової техніки, що на той час мали достатню кількість кваліфікованих спеціалістів, здатних разом спрогнозувати світовий розвиток конкретної галузі на певний час.

Продеклароване останнім часом державними інституціями бажання європейського вибору України не завжди відповідає реаліям економічного розвитку нашої держави. За європейський шлях вибору говорить бажання більшості населення «жити, як у європейських цивілізованих країнах», але сучасні реалії, що засновані на колишній інтегрованій економіці Радянського Союзу, застерігають від необдуманих розривів зв’язків зі своїми колишніми партнерами. Навряд чи реалізація полярних варіантів влаштує народ України, який не хоче ні існувати на економічних задвірках Європи, ні «варитися у власному соку», як це було у недалекому минулому. Розуміючи, що вирішення цієї проблеми значною мірою лежить у економічній площині, можна припустити, що критерієм вибору шляху розвитку галузі чи окремої фірми лежить у застосуванні так званого маркетингу партнерських відносин, що останнім часом активно розвивається у світі.

Ці проблеми застали економіку України та інших країн постсоціалістичного простору не зненацька. Ще за декілька років до початку перехідного до ринкової економіки періоду вітчизняні менеджери почали стикатися з новими для них поняттями та термінами. Це зумовлено більшою орієнтацією на сучасні західні управлінські технології, серед яких маркетинг займає провідне місце. З точки зору планування, на підприємстві маркетинг - це сукупність постійно діючих економічних, організаційно-технічних та соціальних заходів, що забезпечують ефективне виконання місії окремого підприємства. Бізнес-процес - послідовність логічно пов’язаних між собою процедур, що має кілька входів та виходів і призначена для одержання заданого кінцевого результату. Будь-який бізнес-процес складається з визначення, вхідних та вихідних потоків (з урахуванням постачальників матеріалів і сировини, посередників та споживачів), учасників процесу всередині промислового підприємства), послідовних функцій, що реалізуються, потрібних ресурсів (матеріальних, виробничих, інформаційних та ін.), точки та процедури моніторингу процесу, відповідальна особа - володар процесу. Крім того, бізнес-процеси проходять під час ускладнення конкурентного середовища підприємства, що характеризується економічним та соціальним безладдям у країнах постсоціалістичного простору, обумовлюють необхідність і значущість стратегічного маркетингу в практичній діяльності виробників промислової продукції. Після тривалих дискусій і низки спроб та помилок провідні вчені, політики, виробничники все ж таки схиляються до того, що основним стратегічним напрямком розвитку України є розвиток ринків високих технологій (Мазур А.А., 2000). У цьому в неї ще є кадровий потенціал і можливості для досягнення сильних конкурентних позицій - існує значна кількість розробок, які за допомогою фахівців-професіоналів можуть бути ефективно впроваджені у виробництво,

201

що підсилить вітчизняних товаровиробників і дасть можливість залучити іноземні інвестиції. Основною конкурентною перевагою вітчизняних розробок в галузях складної виробничо-технічної продукції є досить високий науково-технічний рівень та відносно низькі ціни.

8.2. Маркетингова концепція в умовах сучасних промислових виробництв

Перевірка можливості реалізації задуму тісно пов’язана з проблемами конструювання та технологіями виготовлення нової продукції. Необхідно дати оцінку технічній здійсненності запропонованої ідеї та ймовірності успіху її втілення у конкретний виріб. Це стосується питань наявності необхідного для процесу випуску продукції обладнання, матеріалів і комплектуючих виробів та можливостей їх безперервного постачання, прийнятності існуючих методів виробництва, а також проблем, пов’язаних із патентною ситуацією щодо юридичних прав реалізації ідеї. Відповідні фахівці працюють з необхідною для подачі заявки на патент інформацією, порівнюють розроблюваний виріб (його фізичні властивості) з найкращими аналогічними моделями фірм-конкурентів та досліджують можливість управління його якістю, дизайнери починають працювати над виглядом, назвою та упаковкою виробу. Обсяг технічних досліджень, залежно від забезпечення задовільних властивостей розробки, може бути найрізноманітнішим. Потреба у технічних дослідженнях обернено пропорційна ступеню наближення розробки до існуючого асортименту продукції. На цьому етапі проводиться і перевірка властивостей нових блоків та вузлів на макетах у лабораторних умовах.

Майбутній інноваційний комплекс України має охопити як окремі виробничі, дослідницькі, конструкторські, інформаційні одиниці та їх об'єднання в ринкових структурах за типом, наприклад, вже згадуваних та описаних у (Мазур А.А., 2000) технопарків, так і органи державного управління такими інноваціями, які непідвладні стихійним силам ринкового регулювання.

Останнім часом на багатьох підприємствах, які випускають виробничо-технічну продукцію, спостерігається тенденція до зниження обсягів продажу. Незважаючи на це, значна частина підприємств продовжує намагатися продавати продукцію за тією самою ціною, не беручи до уваги рівня цін конкурентів, їх стратегій та окремих прийомів діяльності на ринку. Це певною мірою пов'язано з неадекватною оцінкою ринкової ситуації, як в Україні, так і за її межами.

Цілеспрямована цінова політика полягає у встановленні на свої товари таких цін і такої їх зміни, залежно від ситуації на ринку, щоб одержати величину прибутку, що відповідає обсягу продукції, згідно з результатами проведених маркетингових досліджень. Тобто, потрібно вирішити оперативні завдання, пов'язані з реалізацією товару у визначеній фазі його життєвого циклу. З сукупності цих оперативних завдань складається стратегічний напрямок розроблення цінової політики, що стоїть перед керівництвом підприємства.

202

На початку 90-х років, коли для багатьох підприємств було скасоване поняття держзамовлення, адміністрація деяких з тих, що випускають виробничо-технічні товари, запропонувала своїм працівникам допомогти підприємству у збуті продукції, пообіцявши їм певний відсоток від суми продажу. Багато хто, навіть з авторитетних кадрових, але малодосвідчених з точки зору знань принципів ринкового ціноутворення працівників наївно вважали, що зможуть самостійно продати за більше ніж встановленою підприємством ціною. Навіть з тих, кому вдалося все-таки реалізувати продукцію підприємства, за більшу ціну це не зміг зробити жоден.

При ціновій конкуренції продавці рухаються за кривою попиту, підвищуючи чи знижуючи свою ціну. Цей гнучкий інструмент маркетингу, оскільки ціни можна швидко і легко змінити з огляду на фактори попиту, витрат тощо, яким широко користуються для товарів широкого вжитку, застосовувати для виробничо-технічної продукції значно важче. Загальновідомо, що підсумком маркетингових досліджень є прогноз частки ринку, яку спроможний зайняти окремий різновид продукції конкретного промислового підприємства. Найкращою формою знаходження потенційних споживачів є виставки та презентації зразків, в ході яких можна конкретизувати коло безпосередніх замовників, виявити нові можливості та сфери застосування виробу, а також раніше непомічені недоліки. Ці засоби просування дозволять товаровиробнику раціонально організувати виробничий процес, укласти договір на поставку необхідних матеріалів та обладнання і на цій основі сформувати ціну на продукцію.

Перед керівництвом маркетингових служб постають питання: як оцінити ефективність маркетингової діяльності, коли нерідко керівники промислових підприємств через зменшення обсягів продажу беззаперечно вважають її низькою? Продавати виготовлену продукцію, якщо ціна на неї на ринку наближається до собівартості, або навіть стає меншою за неї, чи зачекати? На ці та інші запитання промисловому підприємству треба вміти відповідати. Маркетингова концепція поширюється на всю промислову систему.

Останнім часом вітчизняні промислові підприємства накопичили певний досвід у створенні функціональних маркетингових систем. Але в нестабільній економічній обстановці, зумовленій постійною зміною зовнішнього середовища і задовгим процесом трансформації економіки від планових стосунків до ринкових, виникає необхідність розширити поняття ефективної маркетингової діяльності, розповсюдивши її як на підрозділи всередині підприємства, так і на суб’єкти зовнішньої економічної діяльності. Тут діяльність промислового підприємства відбувається в умовах певного економічного ризику. Тому змінюється і поняття оцінки ефективності маркетингової діяльності всього промислового підприємства.

Зарубіжний і перший вітчизняний досвід свідчать, що крім виробників та споживачів система маркетингу ще має охоплювати постачальників і посередників. Мета європейської інтеграції України та необхідність не втрачати економічні зв’язки з країнами пострадянського простору вимагає побудови промислових систем нового типу, завданням яких є формування

203

маркетингових партнерських стосунків з метою перетворення конкурентів у партнерів. Цей факт певною мірою пояснюється тим, що маркетингові підрозділи підприємства здебільшого живуть вже за ринковими законами, а економічні служби, що формувалися в умовах адміністративно-командної системи - ще за законами планової економіки.

При аналізі можливого ринку, крім з’ясування місткості сегмента, необхідно визначити реальних і потенційних споживачів, що користуються подібними виробами даного підприємства чи аналогічною продукцією фірм-конкурентів; обґрунтувати, чим викликана різниця в цінах: відмінностями в технічних можливостях продукції; каналах її збуту, обсязі партій, запропонованих гарантіях і післяпродажному обслуговуванні, додатковими транспортними витратами чи вимушеною доробкою продукції або послуг відповідно до місцевих вимог і звичок у різних географічних сегментах ринку; проаналізувати дані про споживачів, з якими був попередній контакт (імідж, технічний потенціал, фінансовий стан і т.ін.), а також ступінь їх зацікавленості в конкретних виробах; подаються відомості про можливі сфери їх застосування. Організаційно-економічний аналіз можливостей підприємства повинен відповісти на такі запитання: виготовлення продукції передбачається на існуючих площах або їх потрібно створити; які виробничі потужності потрібні та як вони підвищуватимуться з часом; послугами яких постачальників вигідно користуватися (де, у кого, на яких умовах закуповуватиметься сировина, матеріали, комплектуючі вироби); чи передбачена виробнича кооперація і з ким; яке додаткове обладнання потрібне і де намічається його придбати, а також забезпечити продуманість фінансових питань організації виробництва нової продукції. Складається фінансовий план-перелік статей витрат: скільки потрібно коштів для створення нового виробу, хто буде фінансувати, як виплатити позику, які умови оплати персоналу та прибутків: прогноз обсягу реалізації, формування і зміни прибутку, синхронність грошових надходжень (кількість грошей, що вкладаються у проект із розбивкою за періодами) та інше за інтервалами часу. Для підтвердження життєздатності проекту прогнозуються очікувані звіти про фінансові результати, баланси активів і пасивів, пояснення, як здійснити контроль витрат, аналіз точки беззбитковості, що показує таку мінімальну кількість одиниць нового виробу промислового підприємства, випуск якої покриє усі витрати на проект, підготовку виробництва, купівлю матеріалів тощо.

Цим і пояснюється обставина, що очікуване покращення не настає, а обсяги промислового і сільськогосподарського виробництва, прибутки держави нестабільні.

Отже, небажання зробити перетворення в економіці поступовими, тривала зміна кадрів, недотепна приватизація, недосконала податкова політика, а також прийняття у ряді країн законів, що абсолютно не відповідають реальній обстановці, призвели до того, що їхній економічний стан як на макро - першому рівні організації системи, окремій галузі, так і на мікрорівні - промисловому підприємстві чи окремому підрозділі – різко порізноманітшав. Такі помилки ніколи не залишаються без наслідків і не

204

можуть не призводити до банкрутства підприємств, втрати грошей у населення, споживання неякісних товарів та т. ін. Проблема в тім, щоб зменшити різноманітність об'єкта управління і створити систему, здатну ефективно ним керувати. Це стосується як керування на макрорівні, так і керування окремими промисловими і сільськогосподарськими підприємствами.

Маркетингові дослідження структурно включають два основні напрями - дослідження характеристик ринку (обсяг, споживачі, конкуренти, якість товару та попит на нього) і дослідження власних реальних та потенційних можливостей промислового підприємства. Інакше їх називають зовнішніми та внутрішніми маркетинговими дослідженнями. Результати маркетингових досліджень подаються керівництву промислового підприємства для прийняття як управлінських рішень у цілому, так і маркетингових рішень, що пов’язані з невизначеністю поведінки суб’єктів маркетингової системи.

Маркетингові дослідження власних можливостей підприємства спрямовані на оцінку його економічних показників, визначення переваг існуючих виробничих потужностей, окремих видів технологій виробництва, з’ясування стану трудових, матеріальних та енергетичних ресурсів, накладних витрат, амортизаційних відрахувань, оцінку переваг над підприємствами-конкурентами, аналіз частоти появи нових виробів та ступеня їх модернізації.

За результатами цих досліджень дається оцінка як сильних сторін промислового підприємства (наприклад: міцних позицій на ринку в найближчі роки, значного науково-технічного потенціалу, високого рівня професійної кваліфікації працівників, низької вартості обладнання з надлишковою потужністю), так і слабких місць (наприклад: апатії працівників, недостатньо різноманітного асортименту вироблюваної продукції, необхідності модернізації окремих видів обладнання, незначної участі колективу в управлінні підприємством тощо).

Загалом форми і засоби проведення внутрішніх маркетингових досліджень не потребують чіткої типізації і можуть задовільно проводитися майже на кожному промисловому підприємстві в обмежені терміни і з мінімальними витратами.

Швидкий розвиток науково-технічного прогресу і постійні зміни у споживацьких пріоритетах підвищують значущість маркетингових досліджень, пов’язаних із розробкою та виготовленням нових різновидів товарів, просуванням їх на ринок тощо.

8.3. Стратегії реінжинірингу на промислових підприємствах як чинник їх інноваційного розвитку

Останнім часом перед вітчизняними фірмами-виробниками все більше постає питання ефективності маркетингової діяльності підприємств, що випускають виробничо-технічну продукцію. Це зумовлено загальним станом економіки в Україні, що значною мірою погіршується через скорочення

205

розробок та виробництва засобів виробництва, як-то неспроможністю виготовлення комплексу вітчизняних сільськогосподарських машин (та й мешканці села придбати їх не можуть, а працюють на тих, що ледь-ледь можна вивести в поле, а їх стає все менше), не оновленням військової техніки (за останні роки випадки виготовлення її нових моделей можна перелічити на пальцях, а кількість катастроф, від яких потерпає цивільне населення, все зростає), зменшення технічного забезпечення наукових досліджень в декілька разів тощо, що за наявності перевиробництва якісних товарів у розвинутих країнах та лібералізації зовнішньо-економічної діяльності все більше і більше перетворює Україну у другорядну державу (Павловський М.А., 1999).

Всі офіційні та неофіційні версії причин низки катастроф, що призвели до загибелі мешканців житлового будинку в Броварах, пасажирського літака у Криму, глядачів на львівському аеродромі «Скнилів», шорічної загибелі сотень шахтарів у забоях (тільки на славнозвісній шахті ім. Засядька було три нещасних випадки «…прицільно б’ють в одну точку – економічну» (О. Швагуляк-Шостак, 2002). Здебільшого вони стосуються випуску та експлуатації виробничо-технічної продукції: військових ракетних комплексів, бойових літаків, обладнання для гірничо-добувної промисловості тощо.

Огляд діючих методик показує, що найважливішим з аспектів, який необхідно враховувати при оцінюванні ефективності реалізації маркетингової стратегії промислового підприємства, є вплив нестабільності зовнішнього середовища. Ефективність системи маркетингового менеджменту досягається через зусилля, спрямовані на товар, інші складові комплексу маркетингу, а також оптимальне використання всіх ресурсів підприємства: економія предметів праці, ефективне використання засобів виробництва та розміщення промислового персоналу.

Маркетингове планування на промисловому підприємстві – це управлінський процес створення і підтримки стратегічної відповідності між цілями, що стоять перед підприємством, його потенційними можливостями і шансами в сфері маркетингу. Воно включає в себе всю діяльність підприємства від ідеї про розробку або вдосконалення нового різновиду продукції до організації післяпродажного обслуговування і ремонту виробів, що експлуатуються споживачами. На підприємстві маркетингової орієнтації практично всі традиційні виробничі плани можна розглядати як складові маркетингового планування. План має забезпечувати стабільну роботу підприємства в умовах динамічного, схильного до нововведень ринку, що безперервно змінюється. Можна погодитися з наведеним у термінологічному словнику-довіднику «Маркетинг, ринок, фінанси» В.А. Коноплицького та Г.І. Філіної (Коноплицкий В.А., Филина А.И., 1992) узагальненим за думкою класиків маркетингу визначенням плану маркетингу як множини окремих планів маркетингової діяльності, узгоджених за часом, місцем, заходами, виконавцями, основу якого складають маркетингові цілі і намічені завдання. Якнайкраще мати три варіанти плану: мінімальний, що визначає діяльність підприємства за несприятливого розвитку подій; номінальний - за

206

«нормального» (прогнозованого) розвитку подій; максимальний - за найсприятливішого розвитку подій.

Існуючі ускладнення конкурентного середовища підприємства, що характеризується економічним та соціальним безладдям у країнах постсоціалістичного простору, обумовлюють необхідність і значущість стратегічного маркетингу в практичній діяльності виробників промислової продукції. Після тривалих дискусій і низки спроб та помилок провідні вчені, політики, виробничники все ж таки схиляються до того, що основним стратегічним напрямком розвитку України є розвиток ринків високих технологій (Національна стратегія розвитку «Україна-2015», 2008). У цьому в неї ще є кадровий потенціал і можливості для досягнення сильних конкурентних позицій - існує значна кількість розробок, які за допомогою фахівців-професіоналів можуть бути ефективно впроваджені у виробництво, що підсилить вітчизняних товаровиробників і дасть можливість залучити іноземні інвестиції. Основною конкурентною перевагою вітчизняних розробок у галузях складної виробничо-технічної продукції є досить високий науково-технічний рівень та відносно низькі ціни.

З погляду традиційного маркетингу маркетинг виробничо-технічної продукції - це маркетингові дослідження, проведення комплексу маркетингу (створення, ціноутворення, просування та розподілення) виробничо-технічної продукції за допомогою маркетингової системи управління на промисловому підприємстві.

Наведемо такий приклад. Наприкінці 1988-го року одному з промислових підприємств Донецько-Дніпропетровського басейну України терміново знадобився прилад аналізу стану навколишнього середовища – атомно-абсорбційний спектрофотометр С-115, що випускався Сумським ВО «Електрон». У той час внаслідок Чорнобильської трагедії та локальних забруднень місцевості почали звертати більше уваги екологічній безпеці. Черга на згаданий прилад була близько трьох років. Представнику споживача знадобилося чимало зусиль для скорочення терміну одержання спектрофотометра. Зробити це було нелегко і виробнику – випустити додаткову досить складну продукцію поза планом було майже неможливо. Канали розподілу вироблюваної продукції контролювалися державою і довгострокові зв’язки товаровиробника з тими чи іншими споживачами складалися примусово, а не на основі взаємовигідних угод або створення будь-яких нових цінностей.

Підприємство, як правило, стикається з ще не вивченими кон’юнктурою споживачами, постачальниками, конкурентами.

Проте зараз, після соціально-політичних змін, що сталися внаслідок терактів у США 11 вересня 2001 року, розсилки конвертів зі спорами сибірської виразки, розповсюдження атипової пневмонії та курячого грипу, знову виникає необхідність створення складних приладів для проведення досліджень, підтримання безпеки тощо. Всупереч пропозиціям деяких фахівців зорієнтувати довгострокову стратегію розвитку на створення нових зразків приладів для наукових досліджень (зокрема медичного діагностичного устаткування, біологічних приладів генної інженерії тощо)

207

були розроблені лише короткострокова та середньострокова стратегії. Тоді це нібито було виправданим. У ситуації загальної демократичної ейфорії, закінчення часу «холодної війни», зниження підтримки науки державними органами тощо зазначена довгострокова стратегія здалася утопічною. Але на сьогодні, коли в усьому світі йдуть експерименти з клонування живих організмів, зростає необхідність визначати температуру тіла людини на відстані або досліджувати вміст поштових конвертів без втручання людини, тут складається плідне інноваційне середовище. А промисловості України нічим відповісти на це закордонним конкурентам. Побоювання невизначеності надовго, а може, і назавжди, відкинуло українських медиків та біологів від можливості вирішення завдань генної інженерії. У складі валового внутрішнього продукту їх загальний обсяг був чи не найбільшим.

У цьому випадку для того щоб не дати можливості підвищити частку ринку, проти зазначених підприємств, а іноді й країн, які вони представляють, нерідко застосовують економічні, а часом і політичні заходи.

Відповідно в економічних системах чи підсистемах певної економічної системи прибуток може бути не найбільшим. Зрозуміло, що повністю автоматизована система (абсолютний робот) працює ефективніше. Але, якщо трапляється аварія, він нездатен що-небудь змінити. Заорганізованіші (автоматичні) (Энциклопедия кибернетики, 1974) системи енергопостачання США нездатніші, наприклад, за вітчизняні, менш автоматизовані (згадаємо серпневу 2003 року, аварію в Канаді і США, коли одноразово близько 50 млн. споживачів лишилися електропостачання), де подібних аварій не було.

Проте компанійщина, відсутність необхідних стимулів, негнучкість розподільчих мереж як між самими підприємствами, так і між підприємствами та посередниками, а також між посередниками і кінцевими споживачами, а головне - неготовність до проведення не тільки ефективного, а й маркетингу взагалі, не дають можливості наблизити складність управляючих систем до різноманітності об'єктів управління.

Наприклад, у Луганській області, яку за географічними, демографічними та економічними показниками можна в Україні вважати за середню, на межі ХХ-ХХІ століття з 113 підприємств машинобудівної галузі 52 підприємства знизили обсяги виробництва, а 14 взагалі майже не працювали. Створений раніше виробничий потенціал промислових підприємств України використовується незадовільно, не оновлюється та не поповнюється. Так, за незалежними оцінками, фізичне та моральне зношення обладнання на 2000 рік у чорній металургії становило 76,3%, у хімічній та нафтохімічній промисловості - 73%, у харчовій - 69,8%, а зараз стан ще гірший. Порушення економічних та виробничих зв’язків, що існували між країнами РЕВ (Ради Економічної Взаємодопомоги) та республіками колишнього Радянського Союзу, жорсткий податковий тягар, зневага до інтересів вітчизняного товаровиробника, відставання та й взагалі відсутність у деяких областях діяльності законодавчої бази створили так звану «тіньову економіку», що в цілому призвело до різкого погіршення

208

використання виробничого потенціалу підприємств (Павловський М.А., 1999).

У вересні 2004 року на презентації голова правління ВАТ «ХТЗ» Петро Тодоров повідомив, що підписано контракт на поставку 50 тракторів в Удмуртію. Всього за вісім місяців, що пройшли з початку року, ХТЗ реалізував 1200 тракторів. За повідомленням начальника управління реалізації та експлуатації товарної продукції заводу Сергія Карабила, 411 тракторів були реалізовані покупцям в Україні, решта - в Росії та Казахстані… В Харківській області реалізовувати трактори виробництва ХТЗ важко, тому представники заводу шукають покупців тракторів у інших областях України. В першій декаді вересня підприємству вдалося укласти угоди на поставку 72 тракторів у 19 областей. Це, звісно, лише тінь колишніх можливостей. Наприкінці 80-х років ХТЗ випускав близько 50 тисяч тракторів на рік, з них 4-5 тисяч (300-400 штук на місяць) - на експорт. Зрозуміло, не в сусідні республіки, а, як вихвалялися заводчани, на всі континенти, окрім Антарктиди. До того ж не тільки до Східної Європи, Латинської Америки або Китаю, але й, наприклад, в Австралію, Канаду, США, Францію. Сьогодні в таке вже і не віриться”( Комсомольская правда, 2004).

Всі наведені приклади вимагають реінжинірингу бізнес-процесів на промисловому підприємстві. Реінжиніринг або перепроектування являє собою систему, яка повинна бути розроблена в усіх подробицях, включаючи порядок її впровадження. Проведені дослідження, зокрема, В.В. Кеворковим (Кеворков В.В., 2010) підтверджують, що реалізація реінжинірингового проекту не може бути успішною за таких чинників: дефіциту довіри персоналу керівництву; відсутності продуманої стратегії внутрішнього маркетингу; відсутності продуманої системи контролю; системи постійного навчання та перенавчання кадрів. Останнє включає і вище керівництво, де авторитаризм має поступитися необхідності бути вчителем та порадником. За якісним виконанням реінжиніринг приносить таку користь промисловому підприємству (фірмі, компанії), що може щедріше ніж в останні роки ставитися до співробітників, які стали зайвими, допомагаючи їм не тільки фінансово, а й у допомозі в пошуках нової роботи, перенавчанні, плануванні більш «м’якого» виходу на пенсію.

Таким чином можна стверджувати, що реінжиніринг бізнес-процесів - це фундаментальне переосмислення та радикальне перепроектування бізнес-процесів для досягнення істотних покращень в ключових для сучасного бізнесу показниках результативності його діяльності: 1) витрати, 2) якість, 3) рівень обслуговування, 4) результативність. Інакше, це - створення абсолютно нових і більш ефективних бізнес-процесів без урахування того, що було раніше. Реінжиніринг використовує велику кількість інструментів і методів всередині звичайної структури і в першу чергу спрямований на об’єднання функцій на макроорганізаційному рівні. Це означає, що субпроцеси можуть міститися в рамках однієї функції й до них також можна застосувати реінжиніринг бізнес-процесів.

209

Можна сказати, що реінжиніринг споріднений менеджменту змін – що є управлінням підприємством (фірмою, установою), включаючи, окрім маркетингових, організаційні, кадрові, комунікаційні й інформаційні аспекти. Принципово важливе питання полягає в тому, що підприємство може протистояти змінам зовнішнього середовища (що виникають часто, але нерегулярно та практично непередбачено), а також за допомогою попередніх засобів та зворотної реакції зберігати свою життєздатність та досягати намічених цілей. Підприємство має постійно слідкувати за основними компонентами навколишньої системи й робити висновки стосовно своїх потреб у змінах. Як правило, серед цих компонентів виділяють економічні (наприклад, глобалізація ринку або його регіональна диференціація), технологічні (швидке поширення передових технологій), політико-правові (зміни в законодавстві), соціально-культурні (демографічні зсуви, зміни в системі цінностей) й фізико-екологічні (кліматичні умови, навантаження на екосистему).

Реінжиніринг не є ізольованим проектом, а виступає частиною цілісної системи перетворення підприємства (фірми, компанії) - організаційним перепроектуванням бізнес-процесів у системі технології цілісного його перетворення. Тут ми маємо справу з так званим класичним інжинірингом - реорганізацією роботи таким чином, щоб домогтися істотного підвищення ефективності виробництва, покращення якості праці і продукції, рівня обслуговування тощо, а також і з біореінжинірингом - коли робочі процеси мають так би мовити «вбудований інтелект», оскільки люди здатні самонавчатися і саморозвиватися.

Наприкінці 90-х років минулого століття на місці ВНДІКомпресормаш та дослідного виробництва було створено концерн «Росукрметал». На сьогодні назріла необхідність реінжинірингу, яку вирішили почати саме з дослідження кваліфікації та здатності до сприйняття нововведень працюючого персоналу.

Досвід деяких вітчизняних підприємств дає змогу визначити перелік таких технологій перетворень:

- моделювання бізнес-процесів з метою виявлення дублювання та нераціонального використання ресурсів;

- аналіз функціональних ієрархій для створення проектних команд–робочих груп із представників різних підрозділів у відповідності до основних бізнес-процесів;

- реінжиніринг з метою виключення неефективних процесів і визначення операцій у складі нових процесів;

- розгляд питання про проектування нової системи управлінського обліку і оперативного управління для підтримки прийняття ефективних управлінських рішень;

- культивування у свідомості робітників підприємства нової системи цінностей, зосередженій, як правило, навколо споживачів і потреб ринку.

Окрему складову реінжинірингу репрезентує реструктуризація підприємства - зміна структури управління підприємством для підвищення його ефективності в нових умовах.

210

При розробці нових організаційних структур найрозповсюдженішими є шість таких їх типів:

- функціональна структура - найчастіше зустрічаються на підприємствах де організаційні одиниці зверху донизу групуються навколо загальних функцій: збут, закупівлі, бухгалтерський облік, інформаційні технології;

- продуктова структура - організаційні одиниці групуються навколо окремих груп товарів чи послуг, напрямків розвитку бізнесу й центрів виникнення прибутку;

- регіональна структура - організаційні одиниці групуються за територіальною ознакою (прикладом можуть слугувати структури крупних міжнародних компаній);

- матрична структура - одночасно присутні елементи як продуктової, так і функціональної структур; тут співробітники звітують як перед функціональним керівником, так і перед лінійним керівником, що відповідає за випуск (збут) певних товарів чи послуг;

- процесно-орієнтована структура, за якої організаційні одиниці групуються навколо потоків робіт і, як правило, відповідають за виконання процесу від початку до кінця;

- комбінована структура, що складається з низки блоків, які відповідають вищенаведеним структурам.

Основним принципам створення та вдосконалення маркетингових структур на промислових підприємствах з трансформаційною економікою присвячено підрозділ 8.4.

8.4 Досвід створення та вдосконалення маркетингових структур на промислових підприємствах країн із трансформаційною економікою

Вивчення процесів створення та вдосконалення маркетингових служб на промислових підприємствах з кількістю працюючих більше тисячі чоловік дало змогу підтвердити, що кінцевою метою на оглядний період є належність цих структур одній із трьох груп: структури, орієнтовані на товар, структури, орієнтовані на ринки, територіальні (за географічною ознакою) маркетингові структури. Але це суто теоретично. На практиці більш вживаними є так звані функціональні структури, до яких належать такі служби: вивчення кон’юнктури ринку, збуту і попиту, прогнозування і планування маркетингу, рекламної та виставкової діяльності та різні їхні модифікації (Тєлєтов О.С., 2002).

Завданням служб вивчення кон’юнктури ринку, збуту і попиту є: дослідження факторів, що визначають структуру і динаміку споживчого попиту на продукцію фірми, визначення конкурентоспроможності продукції підприємства; розробка короткострокових прогнозів споживання продукції, що виробляється; дослідження споживчих властивостей продукції і поставлених до них вимог споживача. Завданням служби прогнозування і планування маркетингу є: розробка прогнозів кон’юнктури ринків, платоспроможного попиту, номенклатури продукції, що виробляється, і цін на неї; розробка середньострокової і довгострокової стратегій маркетингу;

211

складання маркетингових програм; розробка рекомендацій з формування виробничих потужностей. Завданням служби виставкової діяльності є ознайомлення потенційних споживачів продукції промислового підприємства як з окремими видами виробів, так і з усією вироблюваною продукцією в цілому для можливості оптимального планування її випуску. Завдання служби реклами полягає у визначенні найбільш ефективних напрямів проведення рекламних заходів з урахуванням особливостей продукції, що виробляється, і кон’юнктури ринку; в організації необхідних різновидів реклами вироблюваної продукції і формування довіри і поваги до підприємства.

Всі маркетингові служби поєднані між собою автоматизованою системою управління, що містить в собі систему одержання внутрішньої маркетингової інформації, яка дозволяє стежити за виробничими показниками, показниками, що відображають рівень поточного збуту, суму витрат, обсяги матеріальних запасів, рух грошової готівки, дані про дебіторську та кредиторську заборгованості; систему збору зовнішньої маркетингової інформації, що являє собою набір джерел і методичних прийомів, за допомогою яких керівництво підприємства одержує регулярну інформацію (про події, що відбуваються в аналогічних галузях промисловості, комерційному середовищі, у фірм-конкурентів) з офіційних повідомлень: газет, спеціалізованих журналів, рекламних проспектів, бюлетенів, мережі Інтернет, інших сучасних телекомунікацій та засобів одержання поточної інформації в продавців, працівників збуту і комівояжерів, осіб, що проводять установлення, технічне обслуговування та ремонт обладнання або виробів підприємства, а також спеціалізованих фірм-постачальників зовнішньої поточної інформації; систему одержання інформації в результаті проведення маркетингових досліджень, що передбачає регулярне накопичення бази даних, пов’язане зі збутом, обробкою і аналізом інформації, звітністю про результати роботи, що проводять відповідні маркетингові служби підприємства або залучені зовнішні незалежні консалтингові фірми; системи аналізу маркетингової інформації, сукупності сучасних методик статистичної обробки інформації, які дозволяють найбільш повно установити взаємозв’язок чи незалежність факторів, що впливають на маркетинговий процес, а також моделі системи ціноутворення, установлення меж території розподілення вироблюваної продукції і планів комівояжерської роботи, складання комплексу засобів реклами, прогнозування збуту виробів-новинок, розрахунку цін, вибору місць розташування точок роздрібної торгівлі та ін., зробити план маркетингу реальним відповідно до маркетингового прогнозу (адже часто вітчизняні маркетологи видають бажане за дійсне).

Останнім часом вітчизняні промислові підприємства накопичили певний досвід у створенні комбінованих товарно-функціональних, ринково-функціональних та територіально-функціональних маркетингових систем.

У нестабільній економічній обстановці, зумовленій постійною зміною зовнішнього середовища і задовгим процесом трансформації економіки від планових стосунків до ринкових, виникає необхідність розширити поняття ефективної маркетингової діяльності, розповсюдивши її як на підрозділи

212

всередині підприємства, так і на суб’єкти зовнішньої економічної діяльності. Тут діяльність промислового підприємства відбувається в умовах певного економічного ризику. Тому змінюється і поняття оцінки ефективності маркетингової діяльності всього промислового підприємства. Оскільки маркетингова концепція поширюється на всю промислову систему, на великих промислових підприємствах створюють незалежну службу ревізії маркетингу (це тема окремого дослідження і до даного матеріалу не внесена).

Зарубіжний і вже досить солідний вітчизняний досвід свідчать, що крім виробників та споживачів система маркетингу ще має охоплювати постачальників і посередників. Мета європейської інтеграції України та необхідність не втрачати економічні зв’язки з країнами пострадянського простору вимагає побудови промислових систем нового типу, завданням яких є формування маркетингових партнерських стосунків з метою перетворення конкурентів у партнерів.

В умовах початку третього етапу приватизації в Україні, Росії, Білорусі та деяких інших країнах СНД виникають нові вимоги до створення маркетингових промислових структур. Незалежно від того, що на більшості підприємств промисловості було створено служби маркетингу, які являють собою виокремленний відділ маркетингу або сукупність відділів (управління маркетингу), їх робота мало відрізнялася від суто збутових підходів та завдань. Одним із винятків є ВАТ «СНВО ім. М.В. Фрунзе», де створена комбінована товарно-функціональна структура маркетингових служб підприємства, рис. 8.1. Значну роль в цьому зіграла співпраця автора з управлінням маркетингу на чолі з його багаторічним керівником А.А. Артюховим. Зрозуміло, що й тут вона далека від ідеалу, але структура - не догма. Щорічна ревізія маркетингу дає змогу створювати нові підрозділи, роз’єднувати чи об’єднувати вже створені, або взагалі ліквідувати їх.

Наприклад, з метою покращення довгострокових взаємовигідних партнерських стосунків (ДВПС) (Тєлєтов О.С., 2006) існує намір створити виставковий центр газоперекачувальної техніки з метою безпосередньої демонстрації його роботи, навчання та перенавчання відповідних фахівців тощо.

У (Тєлєтов О.С. 2006) показано, що система управління маркетингом промислового підприємства складається з організаційно-операційної та інформаційної моделей. Становлення системи маркетингу на промисловому підприємстві, процес удосконалення планування та управління системою маркетингу залежать від наявності й повноти зовнішньої та внутрішньої інформації, необхідної для оцінки альтернативних видів діяльності. Побудова загальної структури управління маркетингом промислового підприємства повинна удосконалювати організаційно-операційну систему управління і одночасно поєднувати її з управлінською маркетинговою інформаційною системою. Блок-схему системи управління маркетингом наведено на рис. 8.2.

213

Рис. 8.1. Структура управління маркетингом ВАТ «СНВО ім. М.В. Фрунзе»

Управління маркетингом

Заступник директора з планування маркетингу

Департамент зовнішньо-економічної діяльності

Виробничо-договірний

департамент

Департамент дослідження

ринку

Департамент рекламноїдіяльності

Сектор вив-

чення кон’юк-

тури товар-ного

ринку

Сектор дослід-ження

цін

Заступник голови

департа-мента з

хімічного обладняння

Сектор нафтопро-мислового

обладнання і арматури

Сектор не-стандартного обладнання і

заготівельного виробництва

Заступник голови

департамента з комплексних

проектів

Сектор турбокомпре-

сорів

Сектор насосів газозапра-

вочного обладна-

ння й компресорів

Сектор договорів

Відділ планування і прогнозування

Сектор поточного

планування

Сектор перспектив-

ного планування

Сектор друкованої

реклами

Сектор оформлюваної

реклами

Сектор виставкової діяльності

Бюро перекладі

в

Прото-кольне бюро

Заступник голови з

експорт-тно-імпортної діяльності

Сектор експорту

Сектор імпорту

Сектор інфор-мації

214

ДО

ВГО

СТР

ОКО

ВІ В

ЗАЄ

МО

ВИ

ГІД

НІ П

АРТ

НЕР

СЬК

І СТО

СУ

НК

И

Пер

спек

тивн

е пр

оект

уван

ня т

а ко

нстр

уюва

ння

Мат

еріа

льно

- те

хніч

не

забе

зпеч

ення

Пос

тача

льни

к

Виг

отов

ленн

я те

хніч

ної

доку

мент

ації

Виг

отов

ленн

я пр

одук

ції т

а уп

равл

іння

ви

робн

ицтв

ом

Скл

адув

ання

та

розп

оділ

Виг

отов

ленн

я ре

клам

ної

інф

орма

ції

Обр

обка

за

мовл

ень

Бухг

алте

рськ

ий

облі

к та

ви

став

ленн

я ра

хунк

ів

МА

РКЕТ

ИН

ГОВА

ТО

ВАРН

А П

ОЛ

ІТИ

КА

Дан

і для

ст

ворю

ванн

я те

хнол

огій

Пот

реба

в

мате

ріал

ах

Мат

еріа

ли, н

апів

фаб

рика

ти т

а ко

мпле

ктую

чі в

ироб

и

Техн

ічна

до

куме

нтац

ія

Дан

і про

ста

н ма

тері

альн

о-ви

робн

ичих

зап

асів

ЦІН

ОУ

ТВО

РЕН

НЯ

, ПРО

СУ

ВАН

НЯ

ТА

РО

ЗПО

ДІЛ

ТО

ВАРІ

В

Від

вант

ажен

ня

Від

вант

ажен

ня м

атер

іаль

но-

виро

бнич

их з

апас

ів

Вка

зівк

а пр

о ві

дван

таж

ення

Замо

влен

ня

Інф

орма

ція

про

відв

анта

жен

няО

плат

а Нак

ладн

і

Від

вант

ажен

ня м

атер

іаль

но-в

ироб

ничи

х за

пасі

в

Рис.

8 .2

. Бло

к-сх

ема

сист

еми

упра

влін

ня м

арке

тинг

ом п

роми

слов

ого

підп

риєм

ства

215

8.5. Ребрендинг як основа завоювання медіа-простору світових промислових ринків

Останнім часом не тільки з вуст політиків, а й у науковому обігу ми все

частіше про погіршення стану вітчизняної економіки чуємо приблизно таке: «…за двадцять років…погіршилося…» із зазначенням практично всіх існуючих галузей господарства країни. Тобто виникає проблема: з одного боку, в умовах посилення світових тенденцій глобалізації економічних процесів необхідно створювати нові креативні бренди, з іншого – все чіткіше виявляється, що у другій половині минулого століття багато підприємств вже набули певної популярності й отримали позитивний імідж, впізнаються їхні логотип і знак, сформувався фірмовий стиль та встановилася відповідна корпоративна культура.

Наведемо ряд прикладів, характерних для різних видів товарів. На початку 90-х років минулого століття значна частина існуючих промислових підприємств позбавлялася тих найменувань брендів, що стосувалися радянського періоду розвитку історії. Більшість заводів шампанських вин змінила назву «Советское шампанское» на інші, хоч реальних підстав змін такої відомої на території СРСР, країн Східної Європи, Індокитаю тощо і не було. Але замість покращення свого економічного стану ці підприємства за різними статистичними даними втратили 20–30 % реалізації своєї продукції.

В усьому світі газоперекачувальні станції ВАТ «Сумське науково-виробниче об’єднання ім. М.В.Фрунзе» позиціонують під брендом FRUNZE. Останніми роками під цим чи іншим приводом нові власники хочуть позбутися цієї назви, фактично змінивши бренд. Але як це зробити, коли в світі за багато десятиріч вже склалося певне ставлення споживачів, партнерів тощо? Як вирішити цю проблему, якщо й не з швидким підвищенням ефективності, то хоч із мінімальними втратами? Вирішити цю проблему може допомогти ребрендинг - так звана перебудова цінності бренду. Ребрендинг - малодосліджений етап у системі маркетингу вітчизняних підприємств. За результатами проведених науковцями досліджень динаміки економічних процесів, що відбуваються в країнах із трансформаційною економікою, можна припустити, що ребрендинг має застосовуватися в таких випадках: 1) зміна ринку (скорочення сегмента, зниження купівельної спроможності, перехід товару на етап «спаду» життєвого циклу) тощо; 2) послаблення позицій власного бренду підприємства і/або підсилення позицій конкурентів; 3) невдало розроблена ідентичність бренду, помилкове позиціонування товарної марки; 4)відсутність єдиної творчої концепції (єдиного образу, групи символів, візуальної стилістики) відображення сутності бренду в комунікаційній політиці промислового підприємства та т. ін.

Стає зрозумілим, що для значної кількості промислових підприємств України створювати бренд з самого початку, не використовуючи той досвід підприємства, що сформувався під час попередньої діяльності, є набагато

216

складнішим і коштовнішим. І дійсно, здебільшого ринок (у тому числі і міжнародний) або сприймав підприємство з позитивного боку (за радянських часів якість продукції, що призначалася на експорт, досить жорстко контролювалася державою), або не знав його зовсім, тобто все одно сприйматиме його як новий.

Суттєві відмінності брендингу та ребрендингу, табл. 8.1, полягають у тому, що: 1) брендинг створюється без урахування вже існуючого історичного іміджу, хоч останній може набути і негативних складових, які потрібно нівелювати в подальшому; 2) в умовах ребрендингу розробляється так звана «трансформаційна» модель на певний період часу, формування якої дозволяє перейти від існуючої моделі бренду підприємства до «ідеальної», що є орієнтиром для розвитку бренду; інакше радикальна зміна моделі функціонування бренду може призвести до значних втрат; 3) одержувачам комунікаційних повідомлень (контактним аудиторіям та власному персоналу) надається інформація щодо сутності і причин змін у позиціонуванні відповідного бренду, яку вони мають враховувати при визначенні нової ринкової позиції та нових цінностей і формулюванні основного інформаційного звернення для того, щоб постійні партнери, періодичні й потенційні споживачі повірили б новій ринковій пропозиції промислового підприємства та сприйняли її. Підтвердженням цього є думка Ф. Котлера та К. Келлера, що навіть після того, як в організації відбудуться значні зміни, покупці досить тривалий час орієнтуються на колишні образи, сформувавши свого часу певний погляд на той чи інший виріб, і обережно та вибірково сприймають подальшу інформацію про нього. Дослідження ребрендингу дозволяє точніше ідентифікувати обсяг необхідних змін у бренді промислового підприємства й обрати раціональніший шлях їх здійснення (Ивашова Н.В., 2007).Таблиця 8.1 - Сутнісні відмінності між брендингом та ребрендингом№ п.п

Основні властивостібрендинг ребрендинг

1 Образ підприємства, фірми, установи створюється вперше без урахування вже існуючого на той час іміджу

Образ підприємства, фірми, установи вже існує, що потрібно враховувати тим чи іншим чином

2 Розробляється оптимальна стратегія бренду

Розробляється трансформаційна стратегія бренду, що дає змогу конкретним підприємствам, фірмам, установам у подальшому наблизитися до гіпотетичної ідеальної моделі, яка відповідає певним умовам у певний період часу

3 Комунікаційні повідомлення спрямовані на роз’яснення позиції, яку займає бренд

Комунікаційні повідомлення доносять причини зміни позиціонування бренду та пояснюють

217

їх сутність Добре, якщо ребрендинг узгоджено із середньостроковою (до 5 років) та

довгостроковою (до 15 років) стратегіями підприємства. За приклад візьмемо Шосткинський міськмолкомбінат, який у подальшому змінює назви, використовуючи властивості ребрендингу. На сьогодні комбінат, який на відміну від інших аналогічних більше ніж вдвічі збільшив кількість працюючих, вибудовує свої маркетингові стратегії у напрямку розвитку сучасного українського сироваріння й наближення його до європейського рівня асортименту й якості (Тєлєтов О.С., 2007).

У першій професійно складеній середньостроковій стратегії була запропонована нова товарна марка «Білі береги», що походила від назви гарної місцевості на «білих» берегах Десни, де так люблять відпочивати шосткинці та їхні гості. Під цією назвою працювала і мережа фірмових магазинів не тільки у Сумській області, а й за її межами. У міру розширення ринків збуту зростала в споживчому середовищі й популярність шосткинських сирів, що відрізнялися прекрасними смаковими якостями та широким асортиментом. Але було помічено, що покупці в своїй масі не дуже-то звертали увагу на «білобережну» товарну марку, вимагаючи в продавців саме шосткинський сир, а то й попросту – «Шостку». Свого часу місто Шостка було відоме своїм заводом з виготовлення кіноплівки «Свема». Тому в довгостроковій стратегії був використаний прийом ребрендингу – поновити і «розкрутити» нову торговельну марку «Шостка».

Відповідно до виділених видів ребрендингу (Ивашова Н.В., 2007), можна навести таблицю його узагальненого процесу на промисловому підприємстві, фірмі, установі, табл. 8.2.

Таким чином, розвиток промислового підприємства, потреба в новому його позиціонуванні, диверсифікація діяльності, впровадження нових технологій, вихід на нові сегменти ринку, зміна власників та стратегічних напрямків реалізації інновацій в умовах трансформаційної економіки вимагають ребрендингу. Можна припустити, що для вітчизняних промислових підприємств більш ефективним є врахування їх існуючого іміджу з позбавленням його негативних і підсиленням позитивних складових.

218

Таблиця 8.2 - Процес ребрендингу у відповідності до кожного із видівВид

ребрен-

дингу

Мета Причини необхідності здійснення ребрендингу

Процес реалізації ребрендингу

Коригування системи комунікацій підприємства

обов’язкові елементи

не обов’язкові елементи

1 2 3 4 5 6

Ком

унік

ацій

ний

ребр

енди

нг

Віз

уаль

ний

Від

новл

ення

обр

азу

брен

ду

Моральне старіння системи ідентифікації (логотип, знак, фірмовий стиль).Поява нових тенденцій, технологій та дизайнерських трендів. Невідповідність системи ідентифікації позиціонуванню підприємства

Корекція логотипу, знаку, шрифту та кольору (корекція може охоплювати як всі елементи, так і окремі).Корекція системи ідентифікації.Інтеграція нової системи ідентифікації в систему комунікацій

Логотип, знак, шриф - візуальна складова засобів комунікацій

Творча концепція

Кон

цепт

уаль

ний

Ств

орен

ня ц

іліс

ного

об

разу

бре

нду

Старіння / відсутність єдиної творчої концепції бренду (знаково-символьного відображення сутності бренду).Невідповідність творчої концепції бренду його позиціонуванню; Необхідність формування єдиного образу бренду.Імідж бренду, що не відповідає його сутності

Розробка нової творчої концепції бренду (може здійснюватися без корекції або з корекцією логотипу, знаку тощо).Розробка нових засобів комунікацій та маркетингових повідомлень з використання творчої концепції

Творча концепція;Візуальна складова засобів комунікацій

Логотип, знак, фірмовий стиль, колір тощо

219

Продовження табл.8.21 2 3 4 5 6

Поз

иціо

ную

чий

ребр

енди

нгП

озиц

іону

ючи

й

Пок

ращ

ення

обр

азу

брен

ду

Зміни в ринковій ситуації, підсилення конкуренції та втрата індивідуальності позиціонування, зміна кон’юнктури ринку. Поява нових технологій, систем сервісу, принципове оновлення обладнання та зміна якості продукції.Освоєння принципово нових продуктів у рамках тієї ж товарної категорії.Зміна стратегії та тактики розвитку підприємства та перехід на новий рівень розвитку

Коригування бренд-платформи: ринкової стратегії, параметрів, комплексу асоціацій бренду, позиціонування тощо.Розробка нової творчої концепції бренду.Коригування логотипу, знаку, системи ідентифікації.Коригування або розробка нового комплексу маркетингу (в разі необхідності).Розробка нових засобів комунікацій та маркетингових повідомлень

Творча концепції;Комплексу каналів та засобів комунікацій.Смислова та візуальна складові засобів комунікацій


Глоб

альн

ий

Ств

орен

ня н

овог

о об

разу

бр

енду

Освоєння нових товарів, в нових товарних категоріях.Вихід на нові ринки і нові споживчі сегменти.Диференціація або зміна профілю діяльності.Невідповідність позиціонування новій ринкові пропозиції.Злиття та поглинання компаній

Розробка нової бренд-платформи (розробка ринкової стратегії для нових товарів, коригування імені, марочної політики та ін.).Розробка нової творчої концепції бренду.Розробка нового логотипу, знаку, системи ідентифікації. Розробка нового комплексу маркетингу (в разі необхідності).Розробка нових засобів комунікацій та маркетингових повідомлень

Творча концепції;Комплексу каналів та засобів комунікацій.Смислова та візуальна складові засобів комунікацій


220

Розділ 9 Науково-прикладне впровадження реінжинірингу бізнес-процесів на виробничих підприємствах

9.1 Науково-методичні підходи до розроблення варіантів ефективної стратегії розвитку виробничого підприємства на прикладі ВАТ «СНВО ім. М.В. Фрунзе»

Вибір і формування ефективної стратегії орієнтовані на довгостроковий період розвитку підприємства. Ключові засади такої стратегії торкаються проблемних аспектів як організаційно-економічної сфери (засобів і форм) його діяльності, так і системи взаємин всередині організації, а також її позиції у ринковому середовищі. Сучасний економічний стан і розвиток машинобудівних підприємств характеризується неоднозначним економічним середовищем, що динамічно змінюється, наявністю складних управлінських проблем. Для відповідності сучасному рівню ринкових відносин необхідна корінна реструктуризація, переорієнтація стереотипів виробничо-господарського механізму і системи управління, що склалися. Аналіз діяльності підприємств промисловості свідчить про те, що лише незначна їх частина пристосувалась до ринку - решта орієнтовані на виживання і намагаються забезпечити продовження своєї діяльності у нестійкому ринковому середовищі. Тому в сучасних умовах економіки все більшу роль починають відігравати питання, пов’язані з оцінкою й аналізом діяльності економічних суб’єктів, що дозволяє виявити слабкі сторони в діяльності підприємств, визначити основні напрямки їх покращення. Вибрана на цій основі стратегія розвитку машинобудівних підприємств може корінним чином вплинути на збільшення вже завойованої частки ринку.

При виборі стратегії необхідно мати систему критеріїв для оцінки ефективності й здійснення найкращого вибору. Для оцінювання фінансово-економічного стану машинобудівних підприємств вже напрацьовано низку науково-прикладних методів (Канке А. А. та ін., 2007;Рубан Т. Е., Байдаус П. В.; Ковальов А. П.,1996 ;Загородний А. Г. та ін., 2008; Забродська Л. Д., 1998; Мартиненко В. П., 2006), які надають можливість визначити показник рівня розвитку організації. Основним джерелом інформації для застосування даних методик є фінансова звітність підприємства (баланс, звіт про фінансові результати, звіт про рух грошових коштів, звіт про власний капітал тощо). Доволі рідко застосовуються інші джерела інформації: переговори з клієнтом, інтерв’ю основних зацікавлених груп тощо.

Основними недоліками методів, які базуються на залученні й використанні фінансової звітності підприємства, є (Мартиненко В. П., 2006; Шаблиста Л. М., 2006):

використання великої кількості показників, значення яких можуть призводити до протилежних висновків про стан підприємства, призводить до затягування прийняття рішення;

рекомендація визначати досить широке коло показників, при цьому деякі з них за своєю суттю дублюють один одного;

221

відсутній єдиний інтегральний критерій, на підставі якого можна було б судити про рівень стану на підприємстві та можливості настання банкрутства;

використання експертних оцінок для визначення вагових коефіцієнтів показників, підсумовування показників за допомогою експертно визначених вагових оцінок або балів не завжди дають достовірну інформацію про стан підприємства;

слабо використовується вся сукупність показників бухгалтерського балансу, що є найбільш точним відображенням фінансово-економічного стану підприємства.

Тому, використовуючи ці методики, в результаті можна отримати неповні чи навіть хибні результати, які, у свою чергу, призведуть до невірних організаційно-господарських рішень. Так, зокрема, загальновідомі моделі Є. Альтмана і У. Бівера, які широко застосовуються для оцінки банкрутства підприємств, є не зовсім коректними для вітчизняних підприємств, оскільки розрахунок вагових коефіцієнтів і показників базується на американських аналітичних даних 1960-1970 рр., що не відповідає ринковому середовищу і типу підприємств України.

На наш погляд, для вирішення цих недоліків потрібно використати метод ієрархічної декомпозиції показників фінансово-економічної діяльності підприємства з визначенням функціональних зв'язків між ними. На відміну від робіт інших авторів, запропонований метод використовує єдиний узагальнюючий економічний показник, що має чіткий економічний зміст. В умовах ринкової економіки основною метою діяльності підприємства є отримання прибутку, при цьому бажано, щоб їх прибуток досягав максимуму. У цьому випадку, реалізовуване безпосередньо завдання виробництва по підвищенню прибутку і/або досягнення його максимуму даватиме підприємствам машинобудування можливість досягнення інтенсивного розвитку, підвищення якості продукції і зростання її споживчої цінності, поліпшення НТП, що створить сприятливіші умови для ринкової конкурентоспроможності, а також повного задоволення потреб суспільства і збагачення держави, що постійно ростуть, оскільки істотно зросте відрахування податків до бюджету. Але наявність прибутку ще не означає, що підприємство працює ефективно, абсолютний показник прибутку не може дати відповідь на питання, наскільки ефективно підприємство реалізує свою продукцію, використовує вкладений капітал, управляє своїми оборотними коштами і т. д. Узагальнюючим відносним показником, що характеризує ефективність результатів діяльності підприємства, є показник рентабельності активів, який характеризує здатність керівництва компанії ефективно використовувати її активи для отримання прибутку. Даний показник специфічний і тим, що відповідає інтересам усіх учасників бізнесу підприємства (Буравлев А. та ін., 2008; Аакер Д., 2007; Хелферт Э., 2003):

(9.1)

222

де - рентабельність активів; - норма чистого прибутку (чистий

прибуток / обсяг продажу); - оборотність оборотних засобів (обсяг

продажу / оборотні активи); = - частка оборотних активів

підприємства (оборотні активи / активи); NP - чистий прибуток (тис. грн); TA - активи (тис. грн); OP - операційний прибуток (тис. грн); S – обсяг продажу (тис. грн); CA – оборотні активи (тис. грн); Чок - власні оборотні кошти (тис. грн); SE – власний капітал (тис. грн).

Приведемо залежність (9.1) у більш співставний вигляд, замінивши члени рівняння відповідними коефіцієнтами:

(9.2)

де IP – індекс прибутковості (чистий прибуток / операційний прибуток); OPM – норма операційного прибутку (операційний прибуток / виручка); CATR – оборотність оборотних активів (виручка / оборотні активи); ER – коефіцієнт фінансової незалежності (власний капітал / активи); – коефіцієнт маневреності власного капіталу (власні оборотні кошти/ власний капітал); - коефіцієнт забезпечення власними оборотними коштами (власні оборотні кошти / оборотні активи).

Дерев’янко Ю.Н. (Дерев’янко Ю. М., 2008) зазначає, що процес формування ефективної стратегії на підприємстві залежить від внутрішніх чинників обмеження, які включають будь-які явища і процеси, пов'язані з внутрішньогосподарчою виробничою діяльністю підприємства, і охоплюють всі види ресурсів, які використовуються підприємством. З урахуванням вищезазначеного, розширимо приведену модель, включивши в неї показник оцінки впливу внутрішніх чинників обмеження:

(9.3)

де T – середня тривалість виробничого циклу на підприємстві (година, дні,

міс.); - індекс (показник) внутрішніх обмежень виробничої

діяльності підприємства; = - коефіцієнт інтенсивності використання

активів підприємства; = - коефіцієнт ресурсомісткості роботи

підприємства. При цьому кожен із чинників, що входить в показник (9.3), характеризує певну сферу діяльності підприємства, що дає можливість комплексно оцінити фінансово- виробничу діяльність підприємства: OPM -

223

комерційну; CATR, - виробничу; IP, ER, , - фінансову (орієнтовні значення показників для стратегій розвитку підприємства приведені в табл. 9.1). Для розрахунку відповідних показників використовуються дані бухгалтерського балансу (форма № 1 «Баланс») і звіту про фінансові результати (форма № 2 «Звіт про фінансові результати»). Значення показників визначаються підприємствами окремо, враховуючи залежність трьох складових (змінних): обсяг ресурсів підприємства, які використовуються у виробничий, господарській діяльності підприємства; середню тривалість виробничого циклу на підприємстві і обсяг виробленої (реалізованою) продукції за звітний період. Багатофакторна функція (9.3) дозволяє досліджувати вплив кожного чинника окремо, а також визначити норму їх заміщення для досягнення максимальної ефективності діяльності, що є найбільш вагомим.

Таблиця 9.1 - Значення показників для кожної стратегії розвитку підприємства

Показник Стійке зростання Стабілізація Виживання Банкрутство

IP ≥0,3 0,1-0,3 0-0,1 <0OPM, % >8 4-8 4-2 <2CATR >2,5 1,5-2 1,5-1,1 <1,1

ER >0,5 0,3-0,5 0,3-0,2 <0,2>0,5 0,4-0,5 0,3-0,4 <0,30-1 1-1,4 1,4-2 >2

, % >6-8 4-6 2-3 <2

Рівень зміни показника в % при зміні факторній змінній на 1%, знаходиться за допомогою коефіцієнта еластичності:

. (9.4)

Відповідно коефіцієнти еластичності показника рентабельності активів рівні:

(9.5)

Виходячи з формул (9.4) та (9.5), можна зробити висновок, що показник рентабельності збільшується на 1% від збільшення на 1% змінних IP, OPM, CATR, ER, , і зменшується на 1% при збільшенні змінних на 1%.

224

На основі аналізу й узагальнення поглядів вітчизняних і зарубіжних учених і практиків на дослідження структури стратегії і послідовності їх формування дозволило всю різноманітність стратегій звести до чотирьох основних типів: стратегія стабільності, зростання, скорочення і банкрутства (Буравльов А. І. та ін., 2008).

1. Стратегія зростання. Для неї характерне встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем попереднього року. Стратегія спрямована на підвищення обсягів продажу, прибутку, капіталу, зниження витрат виробництва, підвищення оборотності оборотних коштів, підвищення фінансової стійкості. Формулу даної стратегії можна представити в наступному вигляді:

S=f(IP , OPM , CATR , ER , , ),-де стрілка ( означає значне зростання відповідних показників

фінансово-виробничої діяльності підприємства.2. Стратегія стабільності.. Для неї характерний: збереження об'єму

виробництва і збуту товарів; зниження витрат виробництва; підвищення оборотності оборотних коштів; підвищення фінансової стійкості; зростання прибутку і власного капіталу:

S=f(IP, OPM, CATR , ER, , ),

-де ) означає незначне зростання відповідних показників, відсутність стрілки – збереження попереднього рівня.

3. Стратегія скорочення або стратегія останнього засобу. Ця стратегія вибирається організаціями найрідше. Для неї характерне встановлення цілей нижче за рівень, досягнутий у минулому, нестійкий обсяг виробництва і збуту товарів, збереження досягнутого рівня витрат виробництва, коливання рівня оборотності оборотних коштів, нестійке фінансове становище:

S=f(IP, OPM, CATR, ER, , ).

4. Стратегія банкрутства: падіння практично всіх показників виробничої і господарської діяльності:

S=f(IP↓, OPM↓, CATR↓, ER↓, , ).

І.А. Ігнатьєва в роботі (Ігнатьєва І. А., 2007 ) вказує на те, що час є одним зі складових стратегічного управління і стратегії, тому особливої уваги набуває аналіз і синтез стратегії підприємства щодо можливих змін життєвого циклу самого підприємства, стану потенціалу і зовнішнього середовища. Для підвищення точності і прогнозування змін системи «підприємство - зовнішнє середовище» доцільніше спільно з моделлю (9.3) використовувати тимчасову функцію, тобто представити (9.3) у формі факторно-часової функції. У цьому випадку час відображає тенденції, пов'язані з дією неврахованих чинників і набирає вигляду:

(9.6)

225

Для прогнозування можливих змін функції (9.6) необхідно від абсолютних значень перейти до темпів приросту показника. Темпи приросту показників функції (9.16) визначаються як відношення їх приростів в часі до абсолютного рівня:

;

;

. (9.7)

Диференціюючи вирази (9.6) за часом та розділивши отриману формулу на , одержуємо:

(9.8)

З урахуванням (9.7) вираз (9.6) можна привести до вигляду:

, (9.9)

де оцінка приросту рентабельності активів; внесок у приріст рентабельності активів від зміни індексу прибутковості; внесок у приріст рентабельності активів від зміни норми операційного прибутку;

внесок у приріст рентабельності активів від зміни оборотності оборотних коштів; внесок у приріст рентабельності активів від зміни коефіцієнта фінансової незалежності; вплив на приріст рентабельності

активів зміни коефіцієнта маневреності власного капіталу; вплив на приріст рентабельності активів зміни коефіцієнта забезпечення власними оборотними коштами; – приріст індексу внутрішніх обмежень виробничої

діяльності підприємства; – приріст коефіцієнта інтенсивності

використання активів підприємства; – приріст коефіцієнта ресурсомісткості роботи підприємства.

Стратегія будь-якого підприємства потребує прогнозування результатів його діяльності, виходячи із співвідношення (9), що є динамічною моделлю, дозволить досліджувати прогнозований стан системи «підприємство -

226

зовнішнє середовище», а також прослідкувати позитивні зміни результуючого показника від проведених заходів у процесі стратегічного управління. При цьому слід враховувати, що в сучасних нестійких ринкових умовах господарювання період, на який розробляється стратегія управління підприємством, не повинен перевищувати три роки, хоча загальний стратегічний напрям діяльності підприємства може охоплювати триваліший період (не менше п'яти років) (Фролова Л. В., 2005).

Для більш точного аналізу стану підприємства машинобудівної галузі для формування стратегії потрібно додатково використовувати аналіз структури балансу, що полягає в порівнянні коштів за активами, згрупованими за ступенем спадкової ліквідності, з короткостроковими зобов’язаннями за пасивом, що групуються за ступенем терміновості їхнього погашення. Ця структура залежить від багатьох чинників, зокрема галузевої належності, технології, номенклатури продукції, що випускається, інтенсивності господарської діяльності. Існує багато методик поділу статей активу і пасиву на відповідні групи за ступенем ліквідності та ступенем терміновості майбутньої оплати відповідно (Чуев И. Н. та ін., 2006). На нашу думку, найбільш дієвою є методика, запропонована Г.В. Савицькою (Савицька Г. В., 2005) , за якою активи підприємства поділяються на чотири групи: 1) абсолютно ліквідні активи (А1), такі як готівка, цінні папери і короткострокові фінансові вкладення; 2) швидкореалізовані активи (А2): векселі отримані й короткострокова дебіторська заборгованість; 3) активи, що повільно реалізуються (А3): довгострокова дебіторська заборгованість, запаси сировини, матеріалів, готової продукції, незавершене виробництво товарів, для трансформування яких у готівку потрібен значно більший термін; 4) важкореалізовані активи (А4): необоротні активи. Структура пасивів має вигляд: 1) найбільш термінові зобов’язання (П1): кредиторська заборгованість і кредити банку,терміни повернення яких настали; 2) середньострокові зобов’язання з терміном погашення до одного року (П2): короткострокові кредити і займи; 3) довгострокові зобов’язання (П3): довгострокові кредити і займи; 4) власний капітал, що постійно перебуває в розпорядженні підприємства (П4): капітал і резерви. Сума перших трьох груп активів складає оборотні активи підприємства (Оа). Відповідно до змін у структурі балансу можна визначити тенденції розвитку підприємства, а відповідно і вибрати стратегію розвитку. Потрібно зауважити, що додатковою умовою при формуванні стратегії стійкого росту та стабілізації є виконання умови: П1≤А1, П2≤А2, П3≤А3, П4≥А4.

Отже поєднання статистичної (9.13) та динамічної моделей (9.19), а також аналіз структурного балансу підприємства дасть змогу більш точно визначити стратегію розвитку підприємства, уникаючи проблем, що були присутні у попередніх методиках.

Оскільки оцінка стратегії розвитку підприємства здійснюється одночасно зіставленням результатів статичної і динамічної моделей, необхідно ввести єдину систему оцінювання результатів. Для цього скористаємося умовними оцінками, представленими у табл. 9.17, припустивши, що статична модель

227

характеризується індексом стійкості, а динамічна модель - індексом зростання.

Таблиця 9.1 - Оціночне значення індексу зростання ( ) і стійкості ( ) за статичною і динамічною моделями

Показник Значення Оціночне значенняСередньозважені темпи приросту ( ), %

0-55-1010-15

0,01-0,340,35-0,670,68-1,00

Показник стійкості % (розрахунок за ф-лою (2))

0-33-5>5

0,01-0,340,35-0,670,68-1,00

Індекс зростання оцінюється відповідно до прийнятої динамічної моделі як середнє значення темпів приросту об'ємних показників:

, (9.10)

де оцінка приросту рентабельності активів; приріст індексу прибутковості; приріст норми операційного прибутку; приріст оборотності оборотних коштів; приріст коефіцієнта фінансової незалежності; – приріст коефіцієнта маневреності власного капіталу; – приріст коефіцієнта коефіцієнт забезпечення власними обіговими коштами;

– приріст індексу внутрішніх обмежень виробничої діяльності

підприємства; – приріст коефіцієнта інтенсивності використання активів

підприємства; – приріст коефіцієнта ресурсомісткості роботи підприємства.

Позитивна зміна індексу зростання може змінюватися в діапазонах: 1) помірне зростання - від 0 до 4%; 2) активне зростання - від 4 до 8%; 3) агресивне зростання - від 8% і вище.

Негативна зміна індексу засвідчує неефективне управління підприємством, що при відповідній тенденції може призвести до зниження життєздатності підприємства аж до банкрутства. Зниження Ip на 0-4% вважається помірним, а більше 4% - активним зниженням.

Перевага використання системи взаємопов’язаних показників стійкості й зростання полягає в забезпеченні збалансованості розвитку підприємства. Пропонований підхід економічної оцінки розвитку підприємства базується на сценарному прогнозуванні, тобто оцінка різних поєднань комбінацій індексу зростання і стійкості свідчитиме про управлінські дії, що визначають стратегію економічного розвитку підприємства (рис. 9.1).

228

Кожний із квадратів (рис. 9.1) відповідає певній комбінації індексу зростання і стійкості , що відображає напрями вектора прогресу або регресу розвитку підприємства в залежності від прийнятої стратегії. Від’ємне значення індексу зростання ( ) на 0-4% відповідає амобільному управлінню, зниження більше ніж на 4% – неефективному управлінню.

Оскільки передбачається, що цільова функція і показники, що формують її, знаходяться в детермінованому (функціональному) зв'язку, тобто по-різному впливають на рівень економічного розвитку підприємства, то необхідно визначити вплив зміни кожного з чинників у формуванні величини результуючого показника. Для визначення величини впливу факторів на приріст результативного показника використано метод ланцюгових підстановок (табл. 9.2) (Чуев И. Н. та ін., 2006; Савицька Г. В., 2005).

Консерватив-не управління

Граничне управління

Занадто агресивне управління

Агресивно-пасивне управління

Ефективне управління

Агресивно-зважене управління

Обережне, підтримуюче управління

Помірне управління

Інертне управління

Агр

есив

не

Висока

Акт

ивн

еП

омір

не

Стійкість (Ic)ОптимальнаДопустима

Дег

рад

ація

Зрос

тан

ня

(Ip)

229

Рис. 9.1. Матриця вектора економічного розвитку підприємства залежно від обраної стратегії (Новакова О. И. та ін., 2004)

Таблиця 9.2 – Розрахунок рівня результативного показника залежно від зміни факторів IP, OPM, CATR, ER, , , , ,

Рівень результативного показника

Фактор

IP OPM CATR ERTt0 Tt0 t0 t0 t0 t0 t0 t0 t0

tt1 Tt0 t0 t0 t0 t0 t0 t0 t0

tt1 tt1 t0 t0 t0 t0 t0 t0 t0

tt1 tt1 t1 t0 t0 t0 t0 t0 t0

tt1 tt1 t1 t1 t0 t0 t0 t0 t0

tt1 tt1 t1 t1 t1 t0 t0 t0 t0

tt1 tt1 t1 t1 t1 t1 t0 t0 t0

tt1 tt1 t1 t1 t1 t1 t1 t0 t0

tt1 tt1 t1 t1 t1 t1 t1 t1 t0

tt1 tt1 t1 t1 t1 t1 t1 t1 t1

– базове значення результативного фактора (за попередній рік); – поточний рівень фактора

Зміна результативного показника при зміні кожного із факторів складає:

∆ ; ; = ;

; ; = ;

(9.11)

= ; = ; .

Запропонований підхід дозволяє вирішити методологічні проблеми виявлення факторів, що впливають на зміну результативного показника, а також визначити основні з них, що мають найбільш істотний негативний вплив для розрахунку резервів та вибору відповідної стратегії підвищення ефективності діяльності підприємства.

Розглянемо приклад застосування запропонованої методики оцінки стратегії розвитку підприємства машинобудівної галузі ВАТ «СНВО ім. М.В. Фрунзе». Для розрахунків використовуємо дані виробничої діяльності підприємства за 2001-2008 рр. (05747991 – ДУ «АРІФРУ») (розрахунок відповідних показників представлений у табл. 9.3).

230

Таблиця 9.3 - Розрахункові показники по підприємству ВАТ «СНВО ім. М.В. Фрунзе»

Показ-ник Рік2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

IP 0,158 0* 0 0,548 0,191 0,715 0,656 0OPM 0,208 0,048 0 0,84 0,045 0,064 0,096 0,053CATR 0,793 1,200 1,546 1,301 1,408 1,312 1,326 0,999ER 0,606 0,637 0,528 0,469 0,444 0,489 0,446 0,225

0,581 0,423 0,405 0,415 0,442 0,525 0,391 0,1270,684 0,684 0,471 0,359 0,334 0,413 0,304 0,042

, ÷ 2,896 2,014 0,934 0,725 0,488 0,485 0,483 0,362

, × 0,8918 1,0517

1,5247 1,9598 2,4859

2,5295 2,7200

4,100

2,5831 2,1186

1,4244 1,4203 1,2128

1,2263 1,3137

1,4842

, %:фактичнарозра-хунко-ва

1,271,34

-0,340

-6,190

3,563,25

0,730,711

3,623,73

5,074,79

-5,60

* – прочерки у відповідних рядках бухгалтерського балансу (форма № 1 «Баланс») і звіту про фінансові результати (форма № 2 «Звіт про фінансові результати») вводяться як нульове значення показника.

Для розрахунку індексу зростання ( ) визначимо відповідні значення

темпів приросту основних показників (табл.9.4)

Таблиця 9.4 - Значення індексу зростання ( ) і стійкості ( ) по підприємству

ВАТ «СНВО ім. М.В. Фрунзе»

Показник Рік Значення Оціночне значення

Середньозважені темпи приросту (

), %

2005 -14,962 -12006 35,0038 12007 3,8723 0,262008 -20,831 -1

Показник стійкості

% (розрахунок за ф-лою (2))

2005 0,711 0,082006 3,73 0,492007 4,79 0,642008 0 0,01

231

Зіставлення показників ефективності економічного розвитку по ВАТ «СНВО ім. М.В. Фрунзе» говорить про те, що позитивна динаміка зміни об'ємних показників за 2005-2007 рр. (в межах 5%) не забезпечила достатній запас стійкості для ефективної діяльності підприємства у наступний період. Найближчим часом для ВАТ «СНВО ім. М.В. Фрунзе» значущими цілями повинні стати: відновлення і підтримка індексу стійкості ( ), а також

відновлення зростання індексу ( ). У табл. 9.5 представлені результати

розрахунків індексу зростання ( ) і стійкості ( ) по підприємству ВАТ

«СНВО ім. М.В. Фрунзе».Таблиця 9.5 - Розрахункові темпи приросту показників по підприємству ВАТ «СНВО ім. М.В. Фрунзе»

Показ-ник

Рік

2005/2004 2006/2005 2007/2006 2008/2007Темп росту

Темп приросту

Темп росту


Темп росту


Темп росту


IP 0,34854 -0,65146 3,743455 2,743455 0,917483 -0,08252 0 -1

OPM 0,053571 -0,94643 1,422222 0,422222 1,5 0,5 0,552083 -0,44792

CATR 1,082244 0,082244 0,931818 -0,06818 1,010671 0,010671 0,753394 -0,24661

ER 0,946695 -0,0533 1,101351 0,101351 0,912065 -0,08793 0,504484 -0,49552

1,06506 0,06506 1,187783 0,187783 0,744762 -0,25524 0,324808 -0,67519

0,930362 -0,06964 1,236527 0,236527 0,736077 -0,26392 0,138158 -0,86184

0,673103 -0,3269 0,993852 -0,00615 0,995876 -0,00412 0,749482 -0,25052

1,268428 0,268428 1,01752 0,01752 1,075323 0,075323 1,507336 0,507336

0,853904 -0,1461 1,011131 0,011131 1,071597 0,071597 1,128191 0,128191

фактичнарозрахунко

ва0,2050560,218769

-0,79494-1,34662

4,9589045,246132

3,9589043,150343

1,4005521,284182

0,4005520,348507

-1,104540

-2,10454-1,87478

232

Рис. 9.5. Матриця вектора економічного розвитку підприємства ВАТ «СНВО ім. М.В. Фрунзе»

Факторний аналіз динаміки рентабельності активів ( ) на прикладі підприємства ВАТ «СНВО ім. М.В. Фрунзе» проводиться на основі нижченаведених даних (табл. 9.6).

Таблиця 9.6 - Факторний аналіз рентабельності активів ( ) підприємства ВАТ «СНВО ім. М.В. Фрунзе», 2007-2008 рр.

Показник 2007 р. 2008 р. Зміна (+,-)абсолютна %

1 2 3 4 5Чистий прибуток, тис. грн.

102449 -162342 -264791 –

233

Продовження табл.9.61 2 3 4 5

Прибуток від операційної діяльності, тис. грн.

156255 130060 -26195 -16,76

Чистий доход від реалізації продукції, тис. грн.

2460011 1632026 -827985 -33,66

Оборотні активи, тис. грн.

1234734 2463179 1228445 99,49

Поточні зобов’язання, тис. грн.

859776 2358797 1499021 174,352

Власний капітал, тис. грн.

959134 821019 -138115 -14,4

Активи, тис. грн.

2148907 3647106 1498199 69,72

Індекс прибутковості, IP

0,656 0 -0,656 –

Норма операційного прибутку, OPM

0,096 0,053 -0,043 -44,79

Оборотність оборотних активів, CATR

1,3261 0,999 -0,327 -24,66

Коефіцієнт фінансової незалежності, ER

0,446 0,225 -0,221 -49,55

Коефіцієнт маневреності власного капіталу,

0,391 0,127 -0,264 -67,52

Коефіцієнт забезпечення власними обіговими

0,304 0,042 -0,262 -86,18

234

коштами,

Продовження табл.9.61 2 3 4 5Індекс (показник) внутрішніх обмежень виробничої діяльності підприємства, ,

÷

0,483 0,362 -0,121 -25,05

Коефіцієнт інтенсивності використання активів підприємства, ,

×

2,7200 4,1000 1,38 50,73

Коефіцієнт ресурсомісткості роботи підприємства,

1,3137 1,4842 0,1684 12,81

Рентабельність активів, , розрахункова

0, 0479 0 -0, 0479 −

Дані табл. 9.7 свідчать, що рентабельність активів ( ) по досліджуваному

підприємству знизилась на 4,79% за рахунок:1) зменшення норми операційного прибутку на 0,043 пункти призвело до

зниження на 0,02146 пункти:

-0,043*1,3261*0,446*0,391*0,483*2,72*0,656/0,304*1,3137 = -

0,02146;2) зменшення оборотності оборотних коштів на 0,327 пункти призвело до


-0,327*0,053*0,446*0,391*0,483*2,72*0,656/0,304*1,3137 = -

0,00652;

235

3) зменшення фінансової незалежності на 0,221 пункти призвело до зниження на 0,00987 пункти:

=-0,221*0,053*0,999*0,391*0,483*2,72*0,656/0,304*1,3137 = -

0,00987;4) зменшення маневреності власного капіталу 0,264 пункти призвело до


-0,264*0,053*0,999*0,225*0,483*2,72*0,656/0,304*1,3137 = -

0,00679;5) зменшення забезпечення власними обіговими коштами на 0,262 пункти

призвело до збільшення на 0,020367 пункти:

((1/0,042)-(1/0,304))*0,053*0,999*0,225*0,127*0,483*2,72*

0,656/1,3137 = 0,020367;6) зменшення внутрішніх обмежень виробничої діяльності підприємства

на 0,121 пункти призвело до зменшення на 0,00592 пункти:

=-0,121*0,053*0,999*0,225*0,127*2,72*0,656/1,3137*0,042= -

0,00592;7) збільшення інтенсивності використання активів підприємства на 1,38

пункти призвело до збільшення на 0,008986 пункти:

=1,38*0,053*0,999*0,225*0,127*0,362*0,656/1,3137*0,042 = 0,008986.

8) збільшення ресурсомісткості роботи підприємства на 0,1684 пункти призвело до зменшення на 0,00307 пункти:

=((1/0,042)-(1/0,304))*0,053*0,999*0,225*0,127*0,362*4,1*

0,656/0,042 = - 0,00307;9) зменшення індексу прибутковості на 0,656 пункти призвело до

зменшення на 0,02363 пункти:

-0,656*0,053*0,999*0,225*0,127*0,362*4,1/0,042*1,4842 = -

0,02363.Загальне зниження рентабельності активів ( ), а відповідно і індексу

стійкості ( ) підприємства ВАТ «СНВО ім. М.В. Фрунзе» за факторами складає:

-0,02146-0,00652-0,00987-0,00679+0,020367-0,00592+0,008986-0,00307-0,02363 = - 0,0479.

236

Отже, на досліджуваному підприємстві спостерігаються високі темпи зниження економічної стійкості його діяльності. Основними факторами, що перешкоджають економічному розвитку підприємства, є: зменшення чистого прибутку підприємства, значне збільшення поточних зобов’язань, нераціональна структура капіталу підприємства. При формуванні стратегії розвитку підприємства необхідно врахувати данні тенденції.

Обираючи стратегію економічного розвитку підприємства, необхідно визначати її ефективність шляхом порівняння зі стратегією «еталоном», показники якої є найкращими результатами діяльності підприємства. У економічному аналізі методи, що ґрунтуються на підставі порівняння об’єктів дослідження з об’єктом еталоном, мають загальну назву - методи відстаней. Якщо є стандарти, нормативи чи будь-які інші еталонні значення, наприклад, найбільше значення кожного показника за всіма об’єктами, то, агрегуючи відношення, можна визначити ступінь відхилення і-го об’єкта від об’єкта-еталона за однією з таких формул:

(9.12)

де - комплексна оцінка і-ої стратегії; - кількість чинників комплексної

оцінки впливу; - коефіцієнт порівняльної значущості

і -го чинника; і - кількість альтернативних стратегій; - координати i-ої

стратегії в n-мірному просторі.Координати є величинами відносними, оскільки як база порівняння

(еталону) виступає найкраще значення показника:

(9.13)

Щоб виконати порівняльний аналіз усіх об’єктів дослідження, необхідно проранжувати їх за зростанням величини.

У формулі (3) досліджувані показники мають різну спрямованість впливу на рентабельність активів, оскільки одні з них при збільшенні показника призводять до поліпшення стану об’єкта дослідження (стимулятори - позитивно діють на розвиток економічного об’єкта: ),

а інші до погіршення результатів діяльності підприємства (дестимулятори - негативно діють на розвиток економічного об’єкта: , ). Потрібно розглянуті формули (8.22) модифікувати на випадок різної спрямованості первинних показників. Так, зокрема, якщо стандартизацію показників-стимуляторів виконати за формулою: , а

237

дестимуляторів за формулою: , то критерій

ефективності стратегії можна записати у вигляді:

. (9.14)

Чим ближче до одиниці, тим ближчий об’єкт дослідження до еталона, тобто до такого об’єкта, у якого значення показників-стимуляторів дорівнює максимуму значень цих показників для всіх досліджуваних, а значення показників-дестимуляторів – мінімуму їхніх значень.

Оцінка ефективності стратегічних змін повинна бути заснована на вивченні динаміки показника ефективності стратегії.

Наведена методика дозволяє обрати стратегію розвитку підприємства з декількох альтернативних з урахуванням очікуваної ефективності.

9.2 Практичні аспекти проведення реінжинірингу бізнес-процесів промислового підприємства ВАТ «СНВО ім. М.В. Фрунзе»

На даний момент в економіці України присутні дестабілізуючі процеси, які в багатьох випадках унеможливлюють ефективний розвиток народного господарства, що порушує нормальну роботу суб’єктів господарювання. Причини даному явищу є як в внутрішніх факторах впливу на діяльність суб’єктів господарювання, а саме неграмотній політиці керівництва підприємств в операційній та стратегічній діяльності, нездатності топ-менеджерів компаній протистояти негативним тенденціям в роботі підприємств (брак обігових коштів, низький рівень замовлень на готову продукцію, що призводе до спаду у виробництві, неефективна маркетингова та товарна політика, низький рівень інноваційного розвитку, махінації з тендерними замовленнями товарно-матеріальних цінностей, основних фондів на підприємстві тощо), так і зовнішніх факторах, таких як фінансова криза, маніпуляції комерційних банків з валютним курсом національної валюти, високі кредитні ставки банківської системи, податковий тиск на підприємницьку діяльність малого та середнього бізнесу, інколи неефективна фіскальна політика уряду тощо.

Дана ситуація, яка зараз спостерігається в економіці країни вимагає суттєвих змін. Інколи виникає необхідність впровадити на промислових підприємствах і кардинальні зміни, які можуть дати значний поштовх в економічному розвитку підприємства. Таким елементом радикальних змін є саме реінжиніринг. Тому впровадження інноваційний методів управління, процедури реінжинірингу бізнес-процесів, які зможуть підвищити економічну ефективність діяльності є безперечно актуальними в умовах діяльності вітчизняних підприємств в нестабільних ринкових умовах.

Покращити ситуацію зможе прискорення реформ в Україні, а саме проведення фіскальної реформи і я к наслідок створення стійкої до зовнішнього впливу вітчизняної економіки, зазначив у своєму візиті до

238

України у жовтні 2010 року професор економіки в Stern School of Business Університету Нью-Йорку Нурієль Рубіні [1]. Останнім часом у працях вчених приділяється незначна увага розгляду питання практичного застосування інструментарію реінжинірингу бізнес-процесів промислового підприємства. Проблему практичного впровадження РБП треба шукати на рівні діяльності промислового підприємства, а саме неприйняття та нерозуміння більшості топ - менеджерів український підприємств філософії реінжинірингу та боязнь високих ризиків його проведення. Із-за чого наукові пошуки в більшій мірі пов’язані з теоретичним та методичним забезпеченням РБП. Також є невирішеною проблемою узгодження інтересів функціональних підрозділів підприємства і переведення їх на процесоорієнтовані автономні кластери.

Перейдемо до розгляду практичного впровадження реінжинірингу бізнес-процесів промислового підприємства на прикладі ВАТ СНВО ім. М.В. Фрунзе м. Суми. Дане підприємство характеризується стабільним фінансовим станом в останні роки, що свідчить дані статистичної звітності, але і в такого промислового гіганту виникають певні проблеми з підвищенням ефективності господарської діяльності. Так керівництво підприємства почало впроваджувати реінжиніринг бізнес процесів на своєму виробництві у 2009 році. Початок впровадження РБП характеризувався документуванням всіх бізнес-процесів на підприємстві, головною метою якого було отримання чіткого уявлення про організацію роботи підприємства по принципу «від початку до кінця».

Головні завдання документування БП підприємства ВАТ СНВО ім. М.В. Фрунзе полягали у наступному [13, с. 4-5]:

- ідентифікація, класифікація і ранжування бізнес-процесів за ступенем їх важливості та ролі в досягненні цілей діяльності підприємства;

- побудова моделі бізнес-процесів верхнього рівня (бізнес-моделі підприємства), визначення власників бізнес-процесів;

- декомпозиція бізнес-процесів верхнього рівня, формування каталогу бізнес-процесів;

- визначення/уточнення цілей і задач бізнес-процесів, показників їх оцінки;

- чітке розмежування повноважень та відповідальності посадових осіб по всім рівням управління;

- виявлення вузьких місць і факторів зниження ефективності бізнес-процесів, аналіз потреби та достатку в ресурсах;

- оптимізація організаційної та організаційно-функціональної структури підприємства;

- виявлення резервів зниження витрат підприємства.Розглянемо побудову моделі бізнес-процесів верхнього рівня ВАТ СНВО

ім. М.В. Фрунзе [13, с.15-16].

Процеси управлінняПУ 01 Стратегічне планування (на строк більш 1 року)ПУ 02 Складання бюджету ВАТ СНВО ім. М.В. ФрунзеПУ 03 Планування запуску в виробництво, випуску та відвантаження готової продукціїПУ 04 Контролінг

Основні процесиОС1 Управління продажами ОС 5 Логістика по доставці продукції ОС 2 Технічна підготовка виробництва ОС6 Монтаж, наладка та введення об’єктів ОС3 Управління закупками та запасами ТМЦ ОС 7 Сервісне, гарантійне та післягарантійне ОС4 Виробництво продукції обслуговування

Процеси розвитку

ПР01 Управління маркетингом ПР03 Розробка та модернізація продуктів і технологій ПР02 Інвестиційна діяльність ПР04 Організаційний розвиток

Забезпечуючи процесиОБ01 Управління ТОІР обладнання, будівель і споруд, комунікацій ОБ10 Управління охороною праці та технікою безпеки ОБ02 Виготовлення інструменту ОБ 11 Управління інформаційними ресурсами ОБ03 Розробка кошторисної документації ОБ 12 Юридичне забезпечення ОБ04 Адміністративне забезпечення діяльності підприємства ОБ13 Управління непрофільними активами ОБ05 Метрологічне забезпечення ОБ14 Управління персоналом ОБ06 Стандартизація і сертифікація продукції ОБ15 Управління фінансовими ресурсами ОБ07 Управління якістю продукції ОБ 16 Бухгалтерський і податковий облік ОБ08 Управління екологічною безпекою ОБ17 Забезпечення енергоресурсамиОБ09 Забезпечення економічної безпеки

239

Рис. 9.6 Модель бізнес-процесів верхнього рівня ВАТ СНВО ім. М.В.Фрунзе

Розглянемо реінжиніринг бізнес-процесів у виробничій сфері підприємства ВАТ СНВО ім. М.В.Фрунзе, який полягає в наступних перепроектуваннях бізнес-процесів (таблиця 2)

Таблиця 9.6 - Реінжиніринг бізнес-процесів виробничої сфери підприємства ВАТ СНВО ім. М.В.Фрунзе [14]

Бізнес-процесу Результат реінжинірингуВпровадження потоку та послідовності виготовлення щитів на виробництві

1. На підставі отриманих презентацій від цехів споживачів і власної потреби цеху №14 у щитах, групою по впровадженню ЛІН розроблений план-графік послідовності виготовлення щитів.2. Даний графік враховує можливості ділянки та забезпечує виконавця точною і своєчасною інформацією про послідовність і кількість виготовлення щитів відповідно до номенклатурного плану.

Документообіг по матеріалам цеху 11

Скорочення часу на оформлення документів на отримання матеріалів цехом № 11 з складів ВАТ і на передачу заготовок з цеху № 11 в інші цехи в 2 рази

Організація робочого простору по системі 5С.

1.Розробка заходів щодо організації робочого простору ділянки.2.Створення стандартів по прибиранню на два робочих місця – прес 400 тон і установка

240

контактної зварки.3.Розробка дворівневого механізму аудиту для підтримки досягнутого стану.

Документування бізнес-процесів по підприємству

Розробка механізму документування бізнес-процесів з урахуванням процесоорієнтованої діяльності

Розглянемо більш вдосконалено реінжиніринг бізнес-процесу впровадження потоку та послідовності виготовлення щитів на виробництві таблиця 3 [14].

Таблиця 9.7- Впровадження потоку та послідовності виготовлення щитів на виробництві

Етапи Характеристика впровадження1 2

Побудова потоку моделювання в масштабі цеху

Розглядається концепція моделювання в масштабі виробничого підрозділу

Складання та розрахунок карти майбутнього стану

При складанні карти враховується маршрути руху матеріалів (перфорація, кут, обліцовка, каркас), враховується час операційного циклу, час переналагодження кількість задіяного персоналу та центри бізнес-процесу (1 цикл:фарбування, збірка щитів, збірка дверей, збірка каркасу, збірка настилу - конт. машина, фарбування; 2 цикл: пресування обліцовок, висічка кутів, влаштування козирків, ножиці гільйотині, мале пресування - гнучка каркасів і кутів).


Розрахунок потреби в персоналі та обладнанні

Розрахунок потребі в персоналі на підставі модернізованих виробничих потужностей; формування вимог та пошук можливих варіантів розміщення обладнання в ході перепроектування бізнес-процесу

Визначити місця знаходження запасів, розрахувати стандартний рівень НЗВ

Етап враховує варіанти планування, запаси складів, управління процесом за допомогою візуалізації «Стаканчики», маршрути робочих та їх завантаження під час такту, розмір партії обробки, частоти відбору.

Розрахунок економічної частини бізнес-процесу (економічний ефект)

Скорочення НЗВ – 189 тис. грн.Вартість грошей в рік 189 * 12%=22,6 тис. грн.- Разом 211,6 тис. грн.Вивільнення персоналу 16 чоловік * 2666,4 грн. *12 месяцев=511,9 тис. грн.Вартість грошей 511,9*12%=61,4 тис. грн.- Разом 573,4 тис. грн.

241

Всього 785 тис. грн.План переходу до майбутнього стану

Розробити планування ділянки виготовлення щиті; встановити устаткування згідно планування; організувати робочий простір по 5С і візуалізації; провести стандартизацію дій робочих і навчити персонал роботам по картах стандартної роботи; розробити графіки технічного обслуговування устаткування робочими ділянки; організувати супермаркети для стандартного НЗП; розробити правила витягування і форму карток Канбан; провести навчання персоналу ділянки системі витягування; виготовити картки Канбан; переглянути штатний розклад ділянки; розробити систему мотивації персоналу ділянки.

Мотивація, матриця навчання

Дає відповідь на запитання: Що необхідно робити? До чого стримувати? Включає критерії оцінювання: поточні і перспективні та види мотивації: матеріальне та моральне заохочення

В результаті проведених дій по впровадженню потоку та послідовності виготовлення щитів на виробництві маємо наступні результати (таблиця 9.8)[14]

Таблиця 9.8 - Порівняльна таблиця поточного та майбутнього стану виготовлення щитів

Поточний стан Майбутній станДля випуску місячної програми на 4 ГПА НЗВ – 32,754 тонни на 25,8 дняВідстань переміщення – 8592 метриЧас додавання цінності 1587 сек.Час проходження через процес – 2280194 секунди (26,4 дня)Час виконання замовлення: - стандартний - 26,4 дня - не стандартний – 26,4 дняЕфективність потоку - 0,07%

Для випуску місячної програми на 4 ГПАНЗВ – 2,064 тонни на 5 годин.Відстань переміщення – 1173 метри.Час додавання цінності 1587 сек. Час проходження через процес – 64810 секунд (18 годин)Час виконання замовлення - стандартний – 10 хвилин 15 секунд - не стандартний – 18 годин .Ефективність потоку – 2,45%

Після розгляду практичного впровадження реінжинірингу бізнес-процесів Автор пропонує запровадити власну методику SWOT – аналізу

242

реінжинірингу бізнес-процесів виробничої сфери промислового підприємства на прикладі ВАТ СНВО ім. М.В. Фрунзе (таблиця 9.9).

Таблиця 9.9-Методика SWOT - аналізу реінжинірингу бізнес-процесів виробничої сфери в діяльності промислового підприємства ВАТ СНВО ім. М.В. Фрунзе.

Компоненти РБП виробничої сфери підприємства Бальна оцінка*

Ві φ Ві*φ Вm φ Вm*φ

1 2 3 4 5 6 7Сильні сторони /слабкі сторони

Оптимізація робочих місць під технологічні господарські процеси шляхом зменшення їх площі та впровадження багатоверстатних місць, пів- або автоматизація виробничої ділянки/ високий рівень зносу обладнання та застарілі технології

74

0,20,5

1,42

1010

0,20,5

25

Автоматизація документообігу ланки «матеріальні ресурси-виробництво» для скорочення часу отримання матеріалів на виробництві/ Низький попит, внаслідок чого низький рівень завантаження виробничих потужностей, що призводить до низької ефективності РБП на виробництві

42

0,10,1

0,40,2

1010

0,10,1

11

Продовження таблиця 9.9 1 2 3 4 5 6 7

Впровадження оцінки якості бізнес-процесів на кожному етапі технологічного циклу виробництва виробів / високий рівень енергозалежності виробництва, внаслідок чого заходи з РБП можуть не вплинути на підвищення виробничої ефективності

37

0,10,3

0,32,1

1010

0,10,3

13

Документування бізнес-процесу для утримання чіткого уявлення про організацію роботи підприємства по принципу «від початку до кінця» / неповна інвентаризації бізнес-процесів, в наслідок чого проблема в достовірному описі та моніторингу бізнес-процесів

84

0,60,1

4,80,4

1010

0,60,1

61

Сумарна зважена оцінка (∑ В*φ) 6,9 / 4,7 10 / 10Можливості / погрози

Зменшення операційного часу, часу на перезавантаження в наслідок чого підвищення виробничої міцності випуску готової продукції за

67

0,30,2

1,81,4

1010

0,30,2

32

243

зміну / втрачання виробничого потенціалу і невихід на запланований рівень виробництва з урахуванням портфелю замовлення на продукцію підприємства Підвищення рівня маневрування та ефективного використання матеріалів у виробничих підрозділах / зменшення використання матеріалів на виробництві в наслідок низького попиту на готову продукцію

51

0,10,1

0,50,1

1010

0,10,1

11

Зменшення рівня технологічних втрат при виготовленні продукції, більш ефективний оперативний контролінг / висока повна собівартість виробництва внаслідок великих енерговитрат

48

0,10,5

0,44

1010

0,10,5

15

Повний оперативний контролінг бізнес-процесів з урахуванням вузьких місць / підвищення рівня некерованості бізнес-процесами на підприємстві

83

0,50,2

40,6

1010

0,50,2

52

Сумарна зважена оцінка (∑ В*φ) 6,7 / 6,1 10 / 10* в таблиці 9.9 максимальна бальна оцінка 10 балів; діапазон бальних оцінок [0;10];Bm – максимальна бальна оцінка; φ – питома вага показника; Ві*φ – зважена оцінка фактична; Вm*φ – максимальна зважена оцінка. Інформація поточних балів та питомої ваги бралася із практичної інформації по РБП на підприємстві Слід зазначити, що дана методика також була практично апробована на підприємстві ТОВ «Автогазпроект» (м. Дніпропетровськ). Звернемо свою увагу на застосування SWOT – аналізу реінжинірингу бізнес-процесів з урахуванням бенчмаркингової концепції на прикладі ВАТ «СНВО ім. М.В. Фрунзе». У даному аналізі крім зазаченого підприємства, аналізується діяльність промислового підприємства ВАТ ВЕК «Сумигазмаш» в період реінжинірингу бізнес-процесів (таблиця 9.10).

Таблиця 9.10 - Методика SWOT - аналізу діяльності виробничого підприємства СНВО ім. М.В.Фрунзе при проведенні РБП (фрагмент).

Сильні сторони Бальна оцінка підприємства та конкурентівВ1 K1 R11 … В2 K2 R22 S11

1 2 3 4 5 6 7 8 91. Маркетинг

1.1 Перепроектування регіональних представництв, торгівельних домів, торгівельних представників у регіонах в торгівельні кластери

8 0,6 4,8 … 3 0,5 1,5 3,3 +

1.2 Автоматизація сервісного обслуговування та післягарантійної підтримки

6 0,2 1,2 … 2 0,2 0,4 0,8 +

244

клієнтів завдяки введенню on-line серфінгу за заявками, рекламаціям, що призводить до зменшення часу на обслуговування замовлення 1.3 Унеможливлення дублювання функцій у середині торгівельного кластеру

5 0,2 1,0 … 8 0,3 2,4 1,4-

2. Виробництво2.1 Оптимізація робочих місць під технологічні господарські процеси шляхом зменшення їх площі та впровадження багатоверстатних місць, пів- або автоматизація виробничої ділянки

9 0,5 4,5 … 3 0,4 1,2 3,3+

2.2 Автоматизація ланки «матеріальні ресурси-виробництво» для скорочення часу отримання матеріалів на виробництві

6 0,2 1,2 … 8 0,3 2,4 1,2-

2.3 Впровадження оцінки якості бізнес-процесів на кожному етапі технологічного циклу виробництва виробів

7 0,3 2,1 … 4 0,3 1,2 0,9+

Sint (СНВО ім. М.В.Фрунзе) 5,7+

В таблиці 1: В1, K1, R11- показники СНВО ім. М.В.Фрунзе; В2, K2, R22 – показники ВАТ ВЕК «Сумигазмаш». Максимальна встановлена бальна оцінка 10 балів.

Реінжиніринг бізнес-процесів все далі набуває більшої популярності, в якості інструмента трансформації системи та отримання значних показників результативності господарської діяльності. В результаті SWOT – аналізу (фрагмент) маємо паритет сильної сторони СНВО ім. М.В.Фрунзе при проведенні РБП над конкурентом ВАТ ВЕК «Сумигазмаш», так як показник інтегральної абсолютної конкурентної сили підприємства СНВО ім. М.В.Фрунзе складає 5,7 бали. Питання практичного РБП є дуже важливим, так як може дати поштовх новим компаніям почати впроваджувати процеси реінжинірингу на підставі вже існуючої інформації підприємств, які його вже впровадили і продовжують впроваджувати РБП на даний момент. Результати SWOT – аналізу РБП (таблиця 9.9) говорять про те, що керівництво підприємства зараз може обрати в матриці SWOT поле СІМ, яке включає стратегію використання сил для реалізації можливостей, але керівництву підприємства треба замислитись над ліквідації погроз, які пов’язані з великим ступенем зношення основних фондів та енергозалежністю виробництва за допомогою впровадження РБП.

245

9.3 Зарубіжний досвід реалізації процесоорієнтованого управління бізнес-процесами на підприємствах

Світова фінансова криза стала сьогодні серйозним випробуванням як для національних економік, так і для сучасної системи глобальної і регіональної координації економічної політики в різних сферах. Підприємства є одними з головних елементів загальної економічної системи, від нормального функціонування якої залежить економічне здоров'я країни. От чому сьогодні переважна більшість країн світу безумовним пріоритетом антикризових програм визначають саме перехід підприємств від функціональної системи діяльності до процесоорієнтованої для стабілізації як фінансово-господарської системи суб'єктів підприємницької діяльності, так і економіки країн у цілому (Керимов А.Т., 2010 ).

Визначаючи причини інтересу до ІТ аспектів BPM (Business Process Management) у керівництва підприємств, потрібно, в першу чергу, сказати про зростання популярності даної управлінської концепції, яка все ширше почала застосовуватися на різних рівнях функціонування компанії (від топ-менеджмента до реалізації простих ділових операцій). Звичайно, об'єктивною основою є бажання підвищити ефективність роботи і керованість. Але іншим важливим (суб'єктивним) моментом стало те, що реалізація ідей BPM стала можливою тільки при широкій підтримці з боку ІТ-відділу. Більш того, BPM з суто управлінської концепції перетворилася на архітектурно-технологічний підхід до розробки і розвитку корпоративних інформаційних систем і сьогодні розглядається в поєднанні з такими методологіями і технологіями, як сервісно-орієнтована архітектура, управління ефективністю бізнесу (Управление бизнес-процессами в Европе и в России, 2008).

Розглядаючи це питання, необхідно звернути увагу на термінологію досліджуваного поняття управління бізнес-процесами, а саме BPM (Business Process Management). Термін BPM з'явився в середині 90-х років минулого століття стосовно нової на той момент концепції процесоорієнтованого управління підприємством, яка тоді позиціонувалася як ефективніша альтернатива традиційній ієрархічно-функціональній схемі існування компанії в ситуації, що динамічно розвивається на ринку. Примітно, що на початку BPM загалом не розглядалася в поєднанні з інформаційними технологіями: ІТ у цьому управлінському підході присутні виключно як допоміжні інструменти для побудови моделі підприємства без особливої прив'язки до комп'ютерних систем. Лише на початку нинішнього десятиліття поняття BPM проникло в ІТ-сферу і стало позначенням, по суті, одного з ключових концептуально-технологічних напрямів розвитку ІТ (Робсон М. та ін., 1997).

Розглянемо ситуацію і тенденцію реалізації ВРМ у Европі. Аналіз, проведений IDS Scheer і PAC (Pierre Audoin Consultants) у компаніях країн Європи (Німеччина, Австрія і Швейцарія), свідчить про те, що концепцію BPM у тій або іншій формі використовують близько 80% респондентів. Як ключові бізнес-процеси, учасники дослідження відзначили маркетинг,

246

продажі, управління замовленнями на обслуговування, підтримку клієнтів, розробку нових продуктів і виробництво. Менші пріоритети мають процеси закупівель, логістики, управління персоналом і контролінгу. У цілому більше 40% заявили, що їх очікування від BPM повністю виправдалися; тільки 10% компаній вважають, що поки-що не отримали віддачі від процесного підходу. Як ключовий чинник успішного переходу до процесного управління переважна більшість відзначила необхідність підтримки з боку вищого керівництва, а якнайкращий варіант - коли топ-менеджери, власники бізнес-процесів і ІТ-керівники працюють над впровадженням процесоорієнтованої моделі спільно.

Важливим моментом є використання спеціалізованих BPM-інструментів - дану тезу підтвердили 84% учасників опитування. Насправді, при цьому виявилось, що 23% компаній не використовують BPM-засобів, але їхня кількість швидко скорочується - роком раніше таких було 42%. Більше половини респондентів повідомила, що застосовують у своїй роботі продукт ARIS компанії IDS Scheer, зокрема , 34% мають справу тільки з цим засобом. 21% опитаних відповіли, що використовують будь-який інструмент іншого постачальника.

Що ж до подальшого впровадження процесного управління в діяльності компанії, то тут європейці найбільш пріоритетним завданням вважають аналіз бізнес-процесів. На це вказали ті, що 65% відповідали на питання про планування інвестицій у розвиток управління процесами (рис. 9.6).

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Аналіз бізнес-процесів

Опис бізнес-процесів

Бізнес-аналітика

Сервісно орієнтована архітектура

Управління відповідністю

Управління ланцюжками замовлення

Рис.9.6 Пріоритетні напрями інвестицій замовників у BPM (IDS Scheer, 2007)

Такі результати говорять про те, що компанії Старого Світу переходять до другого етапу використання моделі BPM, коли йдеться про підвищення ефективності вже реалізованих процесів. У той же час багатьох (57%) ще цікавлять питання формального опису процесів. Більше половини респондентів відзначили, що вдосконалення бізнес-процесів безпосередньо пов'язане з необхідністю широкого використання засобів бізнес - аналітики (Business Intelligence, BI).

247

Наступну позицію в пріоритетах компаній (38%) займає впровадження сервісно - орієнтованої архітектури (SOA) , а це означає, що ІТ-інфраструктура підприємства повинна відповідати процесоорієнтованій моделі функціонування організації і швидко реагувати на потреби бізнесу, що змінюються. Важливі також питання відповідності вимогам законодавства різних країн і проблеми, пов'язані з управлінням ланцюжками постачань (SCM).

Тепер звернемо свою увагу на досліджувану проблематику управління бізнес-процесами на прикладі компаній Російської Федерації. Дані про використання BPM тут отримані на основі анкетування учасників форуму ARIS, проведеного в кінці 2007 року в Москві, і відвідувачів стенду IDS Scheer на московській виставці Docflow -2008. Цілком логічно припустити, що в першому випадку йдеться про спеціалізовані заходи, в яких взяли участь більшість так званих «просунутих» замовників, і тому відомості з Docflow дають більш загальну картину.

Необхідно зазначити, що майже 70% відвідувачів Docflow заявляють, що мають практичний досвід роботи з процесами, зокрема, 19% віднесли себе до категорії експертів у цьому питанні. Про відсутність підготовки в даній сфері повідомили лише 4% респондентів. Таким чином, навіть роблячи поправку на специфіку вибірки, можна говорити, що в плані підготовки фахівців в області BPM намітилося кардинальне зрушення (всього кілька років тому саме поняття «бізнес-процеси» було малознайомим для більшості вітчизняних менеджерів).

Організатори опитування на Docflow не уточнили, який відсоток російських компаній використовує BPM-засоби, але навіть інформація про використані продукти говорить про те, що російські підприємства знаходяться в початковій стадії освоєння процесоорієнтованої моделі управління і їх основні завдання сьогодні пов'язані з описом бізнес-процесів (рис.9.7) (Таранюк, Л.М., 2010).

Найбільш широко використовуваний для цього інструмент – MS Visio, про нього згадали 80,8% опитаних. З іншими додатками MS Office (Word, Excel, PowerPoint) мають справу 38,5% респондентів. Лише 19,2% застосовують тим чи іншим чином професійну платформу ARIS, а 15,4% повідомили, що використовують інші засоби.

248

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

ARIS MS Visio MS Office Інша

Рис.9.7 Використання систем для бізнес-процесів російськими компаніями (Docflow, 2008)

Питання про бізнес-процеси для відвідувачів Docflow було сформульоване трохи інакше: «У якому вигляді це робиться?» Переважна більшість повідомили про графічне представлення подібної інформації (88%), багато хто застосовує табличні форми (42%), але в той же час більше половини (52%) використовує звичайний неструктурований текст. При цьому 46% респондентів відзначили, що в їх компаніях застосовується методика опису бізнес-процесів, що вистояла часом, тоді як останні висловили думку про те, що загального підходу до подібного опису в їхній організації немає. Найчастіше вона виконується при впровадженні інформаційних систем (77%). Друга за популярністю мета - регламентація діяльності компанії (73%), потім йдуть завдання вдосконалення бізнес-процесів (65%). На четвертому місці з помітним відставанням - сертифікація підприємства за стандартами ISO (38%). За цілком зрозумілими причинами опитування учасники форуму ARIS ‘2007 показали вищий відсоток використання платформи ARIS (28%), хоча це теж помітно нижче за європейські показники. Основна мета її застосування - управління бізнес-процесами і їх моделювання (93,5%), далі йдуть процесоорієнтоване впровадження інформаційних систем (50%) і управління ефективністю бізнес-процесів (47,2%). У цілому ж анкетування на форумі виявило, що найбільш актуальними темами в загальному спектрі BPM-проблем для російських компаній є опис бізнес-процесів (73%), їх вдосконалення (50%) і реінжиніринг (50%), використання систем автоматизації (50%) і контролінг бізнес-процесів (38%) (Управление бизнес-процессами в Европе и в России, 2008).

Звернемося до конкретних прикладів проведення процесоорієнтованого управління на підприємстві за допомогою інструментарію реінжинірингу на прикладі ВАТ «Мосенерго». У 2008 році в ТОВ «Мосенерго» прийнято програму «Корпоративної зміни стандартів управління», що припускала істотну зміну бізнес-процесів управління.

249

У результаті аналізу різних сценаріїв розвитку ІТ у ВАТ «Мосенерго» сформувалися два ключові принципи розвитку: відповідність потребам бізнесу компанії і процесний підхід до управління діяльністю ІТ-підрозділів. Необхідно відзначити, що до 2007 року в плані розвитку ІТ ВАТ «Мосенерго» йшло по екстенсивному шляху, тобто за схемою: зростання потреб - зростання витрат - зростання числа ІТ-спеціалістів, але подібний розвиток не міг продовжуватися нескінченно. Керівництво ІВЦ - філії відчуло, що втрачає контроль над оперативністю і якістю ІТ-сервісів, що надаються користувачам. Реалізований у 2007 році проект автоматизації процесів управління інцидентами і конфігураціями на базі програмного забезпечення HP Service Desk 4.5, інтегрованого з системами моніторингу і управління ІТ-інфраструктурою (HP Operations, HP NNM і ін.), послужив першим кроком у заданому напрямку. Здійснені заходи допомогли вирішити проблеми ІТ-структур компанії, але не вирішили проблем бізнесу, який так і не побачив ефекту від даного проекту, оскільки за його підсумками не відбулося ні зниження чисельності ІТ-персоналу, ні збільшення «прозорості» витрат на технічну підтримку.

Основна помилка цього етапу проекту - упущення з огляду того факту, що саме процеси є системоутворюючим початком і проект перш за все повинен сформувати нову ІТ-структуру. У цій ситуації хотілося підкреслити, що питання у форматі: «Зменшити витрати вдвічі і вдвічі скоротити чисельність персоналу» - ніколи не ставилося. Завдання було сформульоване інакше: щоб компанія «Мосенерго» як бізнес-структура досягла поставлених цілей, їй необхідний високоякісний, могутній і оперативно керований ІТ - підрозділ.

Таким чином, було ухвалено рішення про реінжиніринг процесів управління ІТ у рамках реалізації проекту - про міграцію системи управління ІТ-послугами на платформу HP Service Management.

Проектна команда ВАТ «Мосенерго» поставила перед собою наступні цілі:

створення організаційної і технологічної платформи для подальшого розвитку ІТ-служби;

організація ефективного управління діяльністю підрозділів, що працюють в області інформаційних технологій;

забезпечення інформаційної допомоги в ухваленні управлінських рішень з підтримки і розвитку ІТ-інфраструктури на основі фактичних даних;

забезпечення безперервного надання ІТ-сервісів необхідної якості для бізнес-підрозділів;

побудова ефективних двосторонніх комунікацій між службою підтримки і користувачами;

зниження сукупної вартості володіння ІТ-ресурсами за рахунок впровадження сервісно-орієнтованої моделі роботи і процесних принципів у діяльності ІТ.

Першочерговим блоком були визначені процеси управління, що дозволяють забезпечити надійне функціонування ІТ-послуг за рахунок систематизації роботи і формалізації взаємодії сторонами, що беруть участь у

250

їх реалізації, не дивлячись на реорганізацію ІТ-служби, яка відбувається. У результаті кінцеві користувачі повинні бути захищені від можливих труднощів, обумовлених зміною організаційної структури і ротацією кадрового складу ІТ-служби. Крім того, процеси управління використовуватимуть накопичений досвід роботи за існуючими процесами і вже зроблені вкладення в засоби автоматизації.

Проект, що за часом тривав десять місяців, охопив три групи процесів управління:

управління інцидентами. Мінімізація негативної дії інцидентів (збоїв) на бізнес-процеси ВАТ «Мосенерго» за рахунок максимального швидкого відновлення нормального функціонування, що підтримують їх ІТ-послуги;

управління конфігураціями. Збір і зберігання актуальних даних про склад, взаємозв'язки і стан ІТ-інфраструктури, необхідних для планування, аналізу й ухвалення рішень по її зміні;

оперативне управління. Формування оптимальної схеми управління за наступними категоріями робіт: регламентні, планові, доручення.

На старті проекту зроблено аналіз документації ІТ-підрозділів (положення, регламенти, інструкції, звіти і ін.), а також проведені інтерв'ю з ключовими фахівцями. Таким чином, виявлені сильні й слабкі сторони наявних процесів управління, а також основні аспекти, яким необхідно було приділити увагу при проектуванні. Паралельно з цим проводилися роботи по аналізу експлуатованої конфігурації системи HP Service Desk з метою розробки стратегії і процедур міграції на HP Service Manager. Після закінчення проектування відбулися інформаційні заходи. При активній участі менеджерів процесів проведено підготовку і тренінг фахівців ІТ ВАТ «Мосенерго», задіяних у процесах, виконана остаточна міграція даних і здійснений перехід на нове рішення.

На даний момент можна з упевненістю говорити про наступні досягнуті результати:

забезпечене безперервне надання ІТ-сервісів, не дивлячись на реорганізацію, що відбувається, а також ефективне використання експертних ресурсів;

проведена реструктуризація ІТ-структури і отриманий інструмент для подальшого розвитку і вдосконалення роботи ІТ-служби;

чітко визначені ролі нової ІТ-команди і взаємодія її учасників; чітко задані критерії оцінки функціонування кожного з процесів; відпрацьований алгоритм управління зовнішніми послугами і

отриманий інструмент оперативного формування актуальної статистики (Реинжиниринг процессов управления ИТ в ОАО «Мосенерго», 2009).

У цілому необхідно відзначити, що BPM проникло в ІТ-сферу і стало визначенням, по суті, одного з ключових концептуально-технологічних напрямів розвитку ІТ. ВРМ є один із важливих інструментів у формуванні ефективної процесоорієнтованої структури управління на підприємствах, який дозволить вийти підприємству на новий рівень конкурентоспроможності, підвищивши при цьому економічний потенціал системи і сприяючи впровадженню прогресивніших методів управління (Таранюк Л.М., 2010).

251

9.4 Зміна бізнес-процесів як складова формування економічної безпеки на промисловому підприємстві ЗАТ «ЗАЗ»1

У сучасних ринкових умовах господарювання актуальності набуває питання підвищення ефективності діяльності підприємств машинобудування. Нові компанії, змагаючись за ринки, активніше йдуть на ризик застосування нових технологій, ніж підприємства, які володіють багаторічним досвідом використання традиційних галузевих технологій.

Одним із засобів вирішення зазначеної проблеми є зміна бізнес-процесів підприємства з метою підвищення його конкурентоспроможності та адаптації до вітчизняного і світових ринків. Економічна безпека підприємства – це забезпечення найбільш ефективного використання корпоративних ресурсів для запобігання загроз і створення умов стабільного функціонування основних її елементів (Сенчагов В.К., 2005).

Розглянемо можливість підприємства автомобілебудівної галузі на прикладі ЗАТ «ЗАЗ» підвищити рівень економічної безпеки за рахунок зміни структури бізнес-процесів. Метою функціонування та розвитку автомобілебудівного підприємства є утримання підприємством сталої конкурентної позиції на ринку автомобілів в довгостроковому періоді, що полягає у забезпеченні стабільного рівня конкурентоспроможності підприємства, досягненні ним конкурентних переваг та здатності адаптуватись до змін зовнішнього середовища.

Розглянемо блок моніторингу бізнес-процесів, який включає три етапи.Перший етап полягає в аналізі поточного стану структури ринку

автомобілів, зовнішнього середовища господарювання підприємства та його ресурсного потенціалу, й складається з наступних заходів:

1. Аналіз структури ринку готової продукції та структури випуску власної продукції підприємством. Ринок готової продукції слід проаналізувати за трьома сегментами: легкові автомобілі, вантажні та мікроавтобуси. Поділ ринку автомобілів на сегменти здійснюється за споживчими властивостями товару, а саме конструкцією автомобіля та його призначенням, зокрема легкові автомобілі, вантажні автомобілі, мікроавтобуси.

1- в дослідженні також використані матерали, які були надані к.е.н., доц. Книшенко Т.М., та ас. Клименко С.Є.

252

Рис 9.8 Ітераційний процес підвищення економічної безпеки підприємства за рахунок зміни структури бізнес-процесів

БЛОК МОНІТОРИНГУ БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ

ПО

ТО

ЧН

А С

ТРУ

КТ

УРА

БІЗ

НЕ

С- П

РОЦ

ЕС

ІВ

ПРО

ГНО

ЗОВА

НА

(“ІД

ЕА

ЛЬ

НА

”) С

ТРУ

КТ

УРА

БІЗ

НЕ

С-П

РОЦ

ЕС

ІВ

Аналіз поточного стану Планування та зміна структури бізнес-процесів

Дослідження

зовнішнього середовища

господарювання підприємства

Аналіз інноваційного

потенціалу підприємства

ПорівнянняАналіз структури ринку готової продукції та структури випуску власної продукції підприємством Виявлення розбіжностей між

вимогами ринку та власними можливостями підприємства

Визначення цілей бізнес-

процесів

Розробка комплексної програми проведення змін структури бізнес-процесів

Впровадження

програми зміни структури

бізнес-процесів

Цілеутворення

251

У процесі аналізу необхідно виявити технічні та експлуатаційні характеристики автомобілів кожного з сегментів ринку, які користуються попитом у споживачів (наприклад, можливість адаптації двигуна до бензину вищого ґатунку або скрапленого газу, більш досконала система безпеки, додаткове оснащення авто – кондиціонери, акустичні та відеосистеми, тип перемикача швидкості – механічний або автоматичний, дизайн салону тощо).

За результатами аналізу структури готової продукції слід порівняти відповідність технічних та експлуатаційних характеристик автомобілів кожного з сегментів, які користуються попитом у споживачів, характеристикам продукції підприємства. Порівняння дає змогу виявити недоліки автомобілів та напрями вдосконалення продукції.

2. Аналіз інноваційного потенціалу підприємства дає можливість визначити швидкість адаптації підприємства до випуску нової високотехнологічної продукції. Тут необхідно зупинитись на кожній складовій потенціалу (наукові ресурси, технічні, технологічні, кадрові, просторові, організаційні, фінансово-економічні, інформаційні) та оцінити його потужність. Аналізуючи наукові ресурси, необхідно виявити наявні в підприємства ліцензії, патенти, ноу-хау, матеріально-технічне забезпечення для виконання науково-дослідних робіт (лабораторії, устаткування, прилади). Технічні ресурси аналізують з точки зору особливостей виробничого устаткування, основних та допоміжних матеріалів, технічного оснащення для виробництва нової продукції, інформаційно-комунікаційної системи, забезпеченості необхідними матеріалами, реактивами, лабораторним, офісним обладнанням. Технологічні ресурси визначаються за наявністю у підприємства прогресивних методів організації виробництва, технологій, комплексної автоматизованої системи виробництва. Кадрові ресурси визначаються за показниками наявності і плинності висококваліфікованих спеціалістів-учених, розробників-інженерів, інноваторів, системних організаторів, винахідників, характером виконуваних робіт, здатністю адаптуватися до змін, наявністю діючого механізму мотивації праці, асоціювання робітників із своїм підприємством. Визначення просторових ресурсів характеризується кількісними показниками наявності виробничих площ, характером будівель, комунікацій та їх розміщенням. Аналізуючи організаційні ресурси, потрібно оцінити ефективність організаційної структури, характер управління, інформаційні зв'язки, оперативність збору й обробки інформації, характер розподілу інформації та прийняття управлінських рішень. Фінансово-економічні ресурси аналізуються за показниками наявності фінансових ресурсів, що забезпечують інноваційну діяльність у рамках довгострокової перспективи (виконання цільових програм та проектів, витрати на НДДКР, умови кредитування тощо). Аналіз інформаційних ресурсів передбачає визначення та оцінку системи забезпечення пошуку наукової інформації й інформації про інновації та інноваційну діяльність у країні і за кордоном: науково-технічна література, література з питань патентів, винаходів, нових наукомістких технологій, а також обмін знаннями й досвідом між підрозділами підприємства.

3. Дослідження зовнішнього середовища господарювання підприємства

252

полягає в аналізі стратегічно важливих для підприємства ринків, а саме: засобів виробництва (машин, верстатів, сировини та інших видів продукції виробничого призначення), інформації та науково-технічних розробок (інновацій, винаходів, сфери інформаційних послуг, продуктів творчої праці), нерухомості (землі для виробничого споживання та об’єктів, що на ній збудовані), фінансового ринку (інвестиційних ресурсів, кредиту, цінних паперів, іноземної валюти), ринку робочої сили (висококваліфікованих, кваліфікованих, малокваліфікованих та некваліфікованих робітників). Аналіз ринків дає можливість визначити найбільш прийнятні для підприємства джерела забезпечення безперебійного функціонування процесу виробництва конкурентоспроможної продукції.

Другий етап моніторингу полягає у визначенні чітких цілей зміни

структури бізнес-процесів, й включає наступні заходи:

1. Виявлення розбіжностей між вимогами ринку та власними можливостями підприємства, узагальнення висновків попереднього аналізу структури ринку готової продукції й структури випуску власної продукції, дослідження ринків засобів виробництва та оцінювання власних інноваційних можливостей підприємства.

Недоліки власної продукції (технічні, експлуатаційні характеристики, якість гарантійного та позагарантійного обслуговування і т.д.) розглядаються з позиції готовності та здатності підприємства швидко адаптуватись до вимог споживачів та орієнтації підприємства на випуск власної конкурентоспроможної продукції в довгостроковій перспективі. З цією метою слід виявити нестачу інноваційного потенціалу в розрізі кожної складової, необхідної для налагодження виробництва нової продукції. Особливу увагу слід приділити таким складовим інноваційного потенціалу, як виробничі потужності, права інтелектуальної власності, наявність новітніх технологій та розробок, професійні якості персоналу, джерела інвестиційного забезпечення інноваційної діяльності.

2. Визначення цілей бізнес-процесів підприємства. Системною ціллю підприємства є підвищення конкурентоспроможності продукції автомобілебудування, тому для досягнення вищевказаної мети підприємству необхідно володіти конкурентними перевагами.

Здобуття автомобілебудівним підприємством конкурентних переваг здійснюється шляхом оптимізації структури та розміру організації, структури собівартості продукції, вдосконалення якості продукції, нарощування економічної та фінансової потужності, підвищення ефективності виробництва та системи збуту продукції, придбання прав інтелектуальної власності, проведення наукових досліджень та розробок нових технологій тощо. Конкурентними перевагами підприємства також є професійна якість персоналу та менеджерів, готовність організації до втілення інновацій, здатність залучати та раціонально використовувати ресурси з метою створення конкурентоспроможної продукції.

Третій етап моніторингу передбачає планування та зміну структури

253

бізнес-процесів, й складається з наступних заходів:

1. Розробка комплексної програми проведення змін структури бізнес-процесів, яка повинна враховувати усі сфери діяльності підприємства та передбачати проведення заходів, запропонованих у табл. 9.1.

2. Впровадження програми зміни структури бізнес-процесів. Передбачає зміну бізнес-процесів у всіх сферах функціонування підприємства та розробку нормативно-методичного забезпечення, розробку прогнозів, основних напрямів розвитку, планів підприємства та свідому передачу директором підприємства частини своїх повноважень особі, яка керує і відповідальна за процес змін бізнес-процесів.

Розглянемо блок управління економічної безпеки, який включає результати моніторингу, оцінює результативність впровадження програми зміни бізнес-процесів та заходи системи ризик-менеджменту.

Оцінювання ефективності зміни структури бізнес-процесів являє собою здійснення послідовності заходів з формування системи показників та визначення критеріїв, які всебічно й у повному обсязі характеризують результати.

Економічний показник – це числова характеристика економічної сутності конкретного явища чи процесу за його станом або динамікою. Показники виконують роль: оцінки результатів діяльності, визначення зміни в абсолютних чи відносних вимірах, оцінки якості зміни та досягнення індивідуальних і системних цілей.

Таблиця 9.11 - Заходи, що проводяться на машинобудівному підприємстві при зміні структури бізнес-процесів

Сфера діяльності

Вид діяльності Заходи, які необхідно здійснити

1 2 3

Виробництво Випуск продукції

Оновлення номенклатури продукції (та супутніх послуг), що випускається підприємством

Збільшення обсягів випуску продукції

Контроль якості

Розробка та уточнення вимог до якості продукції, що випускається підприємством, та сировини, що закуповується для виробництва

Виробництво Матеріально-технічне забезпечення

Залучення інвестиційних ресурсів, придбання новітнього устаткування та сировини, розширення виробничих площ

254


1 2 3

Організаційне управління

Технологічний процес

Вдосконалення методів реалізації технологічного процесу

Кадровий склад Розширення кадрового складу (за спеціальностями), перепідготовка кадрів

Збут продукції Вдосконалення маркетингових схем збуту продукції

Облік та звітність Впровадження програмного забезпечення у сфері бухгалтерського, оперативного, управлінського та податкового обліку

Економічна безпека

Забезпечення комерційної таємниці, вдосконалення система охорони матеріальних благ та підприємства

Дані заходи були також проведені на вітчизняному підприємстві ТОВ «Автогазпроект» (м. Дніпропетровськ).

Під системою показників ефективності впровадження програми зміни структури бізнес-процесів слід розуміти набір взаємопов’язаних показників, які формуються в сфері виробничої діяльності та організаційного управління машинобудівним підприємством, і дають різнобічну характеристику кожного виду діяльності підприємства в аспекті конкретної задачі (комплексу задач).

Під час побудови системи показників оцінювання результатів впровадження програми зміни структури бізнес-процесів, необхідно їх проранжувати за ступенем важливості та визначити їх відносну вагу.

На першу позицію слід поставити показники кількості впроваджених нових видів продукції та обсягу випуску, оскільки вони є індикаторами інноваційного розвитку підприємства, запорукою збільшення прибутку, значна частина якого йде на відтворення основних фондів підприємства, придбання сировини та напівфабрикатів для виробництва готової продукції.

На другу позицію слід поставити показник обсягу продажу продукції, який свідчить про ступінь задоволення потреб споживачів, виходячи з споживчих характеристик товару (функціонального призначення, фізичних, технічних та експлуатаційних характеристик, ступеня новизни товару) та про здатність товару конкурувати на вітчизняному ринку.

Оскільки зовнішнє середовище господарювання являє для підприємства сукупність стратегічно важливих ринків - засобів виробництва, сировини та напівфабрикатів, готової продукції, праці та фінансово-економічного забезпечення, а підприємство знаходиться в постійній взаємодії та взаємозалежності із зазначеними ринками, які характеризуються високим динамізмом та нестабільністю, то підприємству необхідно реагувати і

255

адаптуватись до їх змін. Швидкість адаптації підприємства на зміни зовнішнього середовища є

досить важливим, тому показник часу реакції підприємства на сигнали зовнішнього середовища (небажані зміни) було поставлено на третю позицію.

Четверту позицію посідають показники якості продукції. Якість продукції включає ступінь новизни товару, технічний рівень, відсутність дефектів при виконанні, надійність в експлуатації тощо. Підприємству слід приділяти особливу увагу забезпеченню високої якості продукції, впроваджуючи контроль на всіх стадіях (ланках) виробничого процесу, який включає:

- вхідний контроль якості сировини, комплектуючих та складальних одиниць;

- контроль якості виготовлення продукції, що передбачає дотримання вимог технологічних регламентів, схем, креслення на кожній стадії технологічного процесу;

- випробування продукції машинобудування (автомобілів, верстатів тощо) на відповідність вимогам державних стандартів та технічним умовам.

Аналіз сучасного стану ринку машинобудування свідчить, що управління якістю продукції на даний час є основною складовою виробничого процесу і спрямоване не стільки на виявлення дефектів або браку в готовій продукції, скільки на перевірку якості виробу в процесі його виготовлення.

На п’яту позицію слід поставити показники кадрового складу підприємства (відсоток висококваліфікованих спеціалістів серед робітників), оскільки забезпечення машинобудівного підприємства висококваліфікованими науковими, управлінськими, інженерно-технічними і робітничими кадрами є основою для створення конкурентоспроможного товару та конкурентною перевагою підприємства в процесі освоєння нових ринків збуту та утримання ринкової ніші вже завойованих.

Одним із напрямів вдосконалення методів реалізації технологічного процесу на машинобудівному підприємстві є використання інформаційних технологій, як, наприклад, системи комплексної автоматизації управління, які дають можливість виконувати певні види робіт швидше, більш якісно та з економією ресурсів.

Тому ступінь автоматизації та механізації виробничого процесу можна вважати показниками, які займають шосту позицію, і розраховуються за формулами:

, (9.15)

, (9.16)

де , відповідно коефіцієнт автоматизації і коефіцієнт механізації;, – відповідно кількість робіт, що виконуються за допомогою засобів

автоматизації та механізації; – загальна кількість робіт.

Матеріально-технічне забезпечення підприємства є однією з

256

найважливіших сфер діяльності підприємства, яка ставить за мету визначити потреби підприємства в матеріалах, сировині, комплектуючих і технічних ресурсах, знайти можливості та способи покриття цих потреб, організувати зберігання матеріалів, комплектуючих, збірних одиниць, сировини тощо та видачі їх у цехи, відділи, а також проведення контролю за належним використанням матеріально-технічних ресурсів та сприяння в їх економії.

Результати впровадження програми зміни структури бізнес-процесів машинобудівного підприємства в частині матеріально-технічного забезпечення слід оцінити за наступними показниками, які займають сьому позицію:

- кількість залучених інвестиційних ресурсів у грошовому вимірі до попереднього року;

- кількість придбаного нового устаткування у натуральному вимірі до попереднього року;

-кількість придбаних нематеріальних активів, нерухомості, зокрема, виробничих площ у грошовому вимірі до попереднього року.

Восьму позицію займають показники кількості впроваджених програмних продуктів у сфері бухгалтерського, оперативного, управлінського та податкового обліку. Оскільки програмні продукти і дають можливість прискорити процес обробки і зберігання даних про обсяги закупівлі сировини та матеріалів для виробництва, обсяги, рух готової продукції та незавершене виробництво, розрахунки з бюджетними організаціями, клієнтами, фінансово-кредитними установами тощо. Крім того, програмні продукти спрощують роботу фінансово-економічних відділів та дають можливість економити кошти фонду оплати праці.

Сума вагів ранжованого ряду показників оцінювання результатів впровадження програми реструктуризації машинобудівного підприємства повинна дорівнювати 1,0.

За допомогою арифметичної прогресії розрахуємо відносну вагу кожної групи показників оцінювання результатів впровадження програми реструктуризації, використовуючи формулу суми перших рядів та формулу

-го члена арифметичної прогресії:

, (9.17)

, (9.18)

де – сума перших членів, і дорівнює в нашому випадку 1,0; – кількість груп показників оцінювання результатів впровадження

програми реструктуризації; – різниця арифметичної прогресії; – -ий член числової послідовності.

Використовуючи формулу (9.4), знайдемо суму першого та останнього членів арифметичної прогресії:

,. (9.19)

Використовуючи формулу, знайдемо 8-ий член арифметичної прогресії:. (9.20)

257

Прирівнюючи (8.6) та (8.7), отримуємо:.

За умови отримуємо:,

звідки .Крім того, повинно бути додатнім, тобто .Розрахуємо значення вагових коефіцієнтів при різних значеннях з

інтервалу (табл. 9.12).

Таблиця 9.12 - Значення вагових коефіцієнтів для системи критеріїв і показників, що оцінюють результативність зміни структури бізнес-процесів

Приріст вагомості Найменша вага показника

Найбільша вага показника

0,03 0,02 0,230,02 0,055 0,1950,01 0,09 0,16

З табл. 9.12 видно, що при та найменша вага приймає занадто малі значення, що не відповідає необхідності враховувати всі показники в інтегральному критерії. Тому виберемо значення та знайдемо кожну групу показників оцінювання результатів впровадження програми реструктуризації:

Таким чином, визначена відносна вага кожної групи показників оцінювання результатів впровадження програми реструктуризації.

Критерії та показники оцінювання результатів впровадження програми зміни структури бізнес-процесів наведені в табл. 9.13.

Підвищення економічної безпеки підприємства потребує впровадження системи ризик-менеджменту.

Ризик-менеджмент є філософією нового економічного мислення і поєднує в собі економічний аналіз та управління підприємством (Фрумкин К., 2006). За сучасних умов фінансовий ризик-менеджмент набагато краще розвинутий, ніж нефінансовий, оскільки в більшості своїй фінансові ризики підлягають кількісній оцінці, їх аналіз проводиться з використанням математичних моделей та положень теорії ймовірності. Побудова і впровадження системи ризик-менеджменту на машинобудівному підприємстві спрямовано на “оздоровлення” всіх бізнес-процесів підприємства.

Система ризик-менеджменту машинобудівного підприємства - це сукупність механізмів управління господарськими ризиками, заснована на спеціальних знаннях, яка дозволяє захистити економічні інтереси, всі види діяльності підприємства і його структуру від небажаних змін зовнішнього середовища протягом всього життєвого циклу функціонування.

Розглянемо машинобудівне підприємство - закрите акціонерне товариство

258

з іноземною інвестицією «Запорізький автомобілебудівний завод». У табл. 9.14 наведено ризики, з якими стикаються структурні одиниці

ЗАТ «ЗАЗ» у своїй господарській діяльності.Також слід зазначити, що наведені в таблиці 9.14 ризики існують і на

інших вітчизняних підприємствах, таких як ТОВ «Автогазпроект» (м. Дніпропетровськ) та ТОВ «ЛМГ» (м. Суми). Розглнутий механізм зміни бізнес-процесів запроваджений на ТОВ «Автогазпроект» (м. Дніпропетровськ).

З таблиці видно, що з однаковими ризиками стикаються декілька структурних одиниць машинобудівного підприємства одночасно. Так, з ризиком постачання бракованої або низькоякісної сировини та комплектуючих одночасно стикаються відділ контролю якості під час здійснення вхідного контролю сировини і матеріалів та комерційний департамент, на який покладено функції із закупівлі сировини, комплектуючих, машинокомплектів та виробничого обладнання в Україні й за кордоном. Отримавши від відділу контролю якості інформацію про неякісну продукцію, комерційний департамент вирішує питання із постачальниками щодо заміни партій сировини, комплектуючих, промислового обладнання або повернення коштів.

259

Таблиця 9.13 Система критеріїв та показників оцінювання результатів впровадження програми зміни структури бізнес-процесів машинобудівного підприємства (Клименко С. Є., 2009)

Ранж

уван

ня

за с

тупе

нем

Вид

ді

яльн

ості

підп

ри-

ємст

ва

Нап

рям

кр

итер

ія

Показник оцінювання результатів впровадження програми реструктуризації

Кількісне відобра-ження

Результат Нормований результат

Від

носн

а ва

га

1 2 3 4 5 6 7 8

1 Випуск продукції↑

↑

Кількість нових видів продукції, що впроваджено (N)

Обсяг випуску (V)

Одиниць/рік

Грн/рік

0,16

2 Збут продукції ↑ Обсяг продажу (P) Грн/рік 0,15

3 Економічна безпека

↓ Час реакції підприємства на сигнали зовнішнього середовища (t) Дні 0,14

4 Контроль якості

↑

↑

↓

Відсоток сировини, яка проходить вхідний контроль (QS)

Відсоток продукції, що перевірена відділом технічного контролю (QP)

Відсоток продукції, у якої виявлено дефекти виробництва протягом терміну гарантійного сервісу (QD)

%

%

%0,13

5 Кадровий склад

↑

↑

Відсоток висококваліфікованих спеціалістів серед робітників (QB)Відсоток кваліфікованих спеціалістів серед робітників (QK)

%

%

0,12

6 Техноло-гічний процес

↑

↑

Ступінь автоматизації виробничого процесу (Ka)

Ступінь механізації виробничого процесу (Km)

%

% 0,11

7Мате-ріально-

технічне забезпе-чення

↑

↑

↑

Кількість залучених інвестиційних ресурсів (I)

Кількість придбаного нового устаткування (Y)

Кількість придбаних нематеріальних активів, нерухомості, виробничих площ (R)

Грн/рік

Одиниць/рік

Грн/рік

0,1

8 Облік та звітність↑ Кількість впроваджених програмних продуктів у сфері бухгалтерського,

оперативного, управлінського та податкового обліку (IP)Одиниць/

рік 0,09

260

Таблиця 9.14 Ризики, які виникають у процесі господарської діяльності ЗАТ з іноземною інвестицією «Запорізький автомобілебудівний завод»

№з/п

Сфера діяльності підприємства

Ризики, які виникають у різних сферах діяльності машинобудівного підприємства

Відділ органі-заційної структури, відпові-дальний за ризик

1 2 3 41. Збут продукції

та її реклама1. Зменшення попиту на продукцію та падіння обсягів продажу

Відділ маркетингу

2. Несвоєчасне постачання продукції іноземному споживачу внаслідок затримки митного оформлення документів та огляду продукції працівниками митниці

Відділ транспортної логістики

3. Поломка автомобіля під час гарантійного терміну

Відділ експорту

4. Зміна політико-економічних умов (надзвичайний стан, бойкот, криза тощо) та законодавства в країні-імпортері, а також природні катаклізми5. Затримка сплати коштів за відвантажену продукцію

Відділ експорту, Департамент бухгалтерсь-кого обліку

2.

Техноло-гічний процес виробниц-тва продукції

1. Позапланові зупинки виробничого обладнання та устаткування

Цехи штамповки, зварювання, фарбування, складання та здавання автомобілів

2. Переривання технологічного процесу3. Аварії, пожежі у виробничих цехах4. Перебої з водо-, енерго- та теплопостачанням у цехах

261

Продовження табл. 9.141 2 3 4

2. Технологічний процес виробниц-тва продукції

5. Збільшення терміну ремонту обладнання в порівнянні із звичайним внаслідок відсутності потрібних деталей або поломки обладнання, яке потрібно замінити на нове

Цеха штамповки, зварювання, фарбування, складання та здавання автомобілів

6. Перебої в функціонуванні електронних обчислювальних машин7. Поломка вентиляційних та водоочисних систем, систем подачі деталей та збірних одиниць8. Збільшення кількості одиниць продукції, у якої виявлено дефекти виробництва протягом терміну гарантійного сервісу

Цех здачі автомобілів

9. Наявність конструкторських помилок, похибок під час побудови моделей та модифікацій автомобілів і деталей

Відділ головного конструктора

10. Збільшення кількості бракованих матеріалів, сировини та комплектуючих, які використовуються для виробництва автомобілів

Відділ контролю якості

11. Зміна технологічного процесу внаслідок освоєння нової технології та закінчення терміну дії наявного в підприємства патенту

Відділ головного технолога12. Зміна норми використання сировини та

матеріалів для виробництва одного автомобіля13. Зміна параметрів сировини, комплектуючих, збірних одиниць, що закуповуються для виробництва продукції, а також їх невідповідність стандартам та еталонам

Відділ головного технолога, усі відділи комерційного департаменту

262

Продовження табл. 9.141 2 3 43. Постачання

сировини та комплектуючих

1. Відмова постачальника від постачання сировини, матеріалів, комплектуючих для виробництва автомобілів та промислового обладнання, які не мають замінників, або є унікальними за своїми властивостями

Усі відділи комерцій-ного департа-менту

2. Несвоєчасне постачання сировини, матеріалів та комплектуючих для виробництва автомобілів, а також виробничого обладнання 3. Зміна якості сировини, матеріалів та комплектуючих, які використовуються для виробництва автомобілів 4. Зміна закупівельної ціни сировини, матеріалів, комплектуючих та виробничого обладнання

4. Фінансове забезпечення та бухгалтерський облік

1. Падіння курсу національної валюти, що зменшує дохід підприємства від реалізації автомобілів під час конвертації іноземної валюти

Департамент бухгалтер-ського обліку

2. Бухгалтерські помилки під час оформлення бухгалтерської та податкової звітності3. Необхідність сплати податків раніше звітного періоду для поповнення державного бюджету (використовується податковою службою при роботі з великими платниками податків)4. Нестача тимчасово вільних коштів для інвестування5. Підвищення ставки за користування кредитом з боку банків або відмова від кредитування підприємства 6. Зростання розміру орендних або лізингових платежів за користування промисловим обладнанням та приміщеннями7. Затримка перерахування коштів за відвантажену продукцію банком внаслідок несвоєчасного подання споживачем підтверджуючих документів8. Коливання курсу валюти країни-споживача автомобілів та запчастин до них

Департамент бухгалтер-ського обліку, відділ експорту

5. Забезпечення кадрового складу

1. Плинність кадрів внаслідок зменшення заробітної плати або виконання робіт, пов'язаних з підвищеною небезпекою

Департамент охорони праці та персоналу

263

Розподілимо всі витрати машинобудівного підприємства ЗАТ «ЗАЗ» на 3 групи та позначимо питому вагу сукупності витрат кожної групи у валових витратах підприємства , та відповідно.

До першої групи віднесемо витрати, яких зазнало підприємство від господарських ризиків, що становлять 100% збитків ЗАТ «ЗАЗ». Витрати першої групи у розмірі 451 113,64 тис. грн становлять потенціал підвищення ефективності діяльності машинобудівного підприємства, бо цих витрат можна повністю позбутись. Наприклад, в договорах на постачання продукції машинобудування за кордон можна встановити ціну з прив’язкою до курсу на дату постачання, або в ціну закласти суму збитку від ризику коливання курсу іноземної валюти. Витрати від браку матеріалів та сировини, що закуповується для виробництва автомобілів, можна уникнути, запровадивши, крім традиційного вхідного контролю, ще й проміжний, створивши групу спеціалістів з відстеження бракованої продукції та вирішення господарських спорів у судових органах – брокерів.

До другої групи віднесемо витрати підприємства, в яких частина може бути зменшена. Наприклад, витрати на оплату праці можна зменшити, запровадивши оплату праці для адміністративного персоналу в залежності від якості його роботи, та в залежності від кількості виявлених дефектів у готовій продукції, або за вирахуванням часу простою обладнання - для загальновиробничого персоналу.

Умовно позначимо питому вагу кожного виду витрат другої групи , та частку, на яку відповідні витрати можуть бути зменшені за

рахунок підвищення якості управління на підприємстві . Структура витрат другої групи, розрахунок питомої ваги кожного виду витрат та частки, на яку відповідні витрати можуть бути зменшені за рахунок підвищення якості управління на підприємстві, наведені у табл. 9.15.

Таблиця 9.15 - Структура витрат ЗАТ «ЗАЗ» другої групи в 2006 році№ з/п

Назва витрат Кількісне

значення витрат, тис. грн

Питома вага

кожної складової в групі,

, %

Частка, на яку

витрати можуть

бути зменшені,

1 2 3 4 51. Витрати на закупівлю

матеріалів, комплектуючих, машкомплектів для основного виробництва

5 613 509,2 89,80 0,05

2. Витрати на оплату праці (без внесків і зборів) 299 909,3 4,79 0,00177

264

Продовження табл. 9.151 2 3 4 53. Витрати на закупівлю

обладнання та ремонтно-експлуатаційні потреби

91 520,8 1,50 0,05

4. Фінансові витрати та витрати, пов’язані із залученням позикового капіталу

93 632,0 1,49 0,5

5. Витрати на збут 86 105,0 1,37 0,36. Витрати на енергоресурси 66 076,2 1,05 0,27. Всього витрат другої групи 6 250 752,5 100,0

Розрахунок фактичного розміру втрат другої групи здійснюється підприємством самостійно експертним шляхом або за допомогою статистичного спостереження.

До третьої групи віднесемо витрати, які мінімізувати неможливо. Це амортизаційні відрахування на утримання промислового обладнання, виробничих та адміністративних приміщень, споруд тощо у сумі 46 418,8 тис. грн; відрахування на соціальні заходи у розмірі 112 466 тис. грн, оскільки розміри у відсотковому виразі встановлюються законодавчо, а також сплата загальнообов’язкових податків та зборів (1 238 740 тис. грн).

Сукупність витрат третьої групи становить 1 397 624,8 тис. грн.Валові витрати по ЗАТ «ЗАЗ» у 2006 році становили 8 099 490,89

тис. грн.Питома вага сукупних витрат кожної групи у валових витратах

підприємства становить: для першої групи , для другої ,

для третьої .Для того, щоб встановити, скільки коштів використовується

підприємством задарма, розрахуємо середньозважену величину по всіх складових другої групи витрат за формулою:

, (9.21)

де - питома вага кожної складової (певного виду витрат) в другій групі;

– частка, на яку відповідні витрати можуть бути зменшені за рахунок підвищення якості управління на підприємстві.

265

Звідси:

.

Потенціал підвищення ефективності діяльності ЗАТ «ЗАЗ» розрахуємо за формулою:

, (9.22)

.Для ЗАТ «ЗАЗ» потенціал підвищення ефективності діяльності дорівнює

10,2%, що надає можливість, за умови запровадження на підприємстві системи ризик-менеджменту, зменшити валові витрати підприємства на 826 148,1 тис. грн.

Ефект від здійснення заходів зміни структури бізнес-процесів, а саме впровадження системи ризик-менеджменту на машинобудівному підприємстві, розрахуємо за формулою:

, (9.23)де – валові витрати підприємства за рік,

– витрати на реструктуризацію підприємства. З урахуванням витрат підприємства на створення Департаменту

управління ризиками, а саме сума становить 3163,133 тис. грн. за розрахунками Клименко С.Є., ефект від здійснення заходів зміни структури бізнес-процесу на ЗАТ «ЗАЗ» становить:

Таким чином, витрати на проведення на машинобудівному підприємстві зміни структури бізнес-процесів шляхом побудови системи ризик-менеджменту складають менше 1% від суми грошових коштів, яку підприємство може заощадити. Отже, управління ризиками дає економію в розмірі 806 786 тис. грн. для продуктивного і раціонального використання всіх види ресурсів (Клименко С. Є., 2009). Необхідно зробити висновки, що в підрозділі було вперше побудовано концепцію підвищення економічної безпеки за рахунок зміни структури бізнес-процесів, яка дає можливість здійснювати моніторинг внутрішнього та зовнішнього середовища, на основі отриманих результатів визначати цілі і розробляти комплексну програму зміни структури бізнес-процесів підприємства.

Зміна структури бізнес-процесів є ітераційним поетапним процесом, управління яким передбачає оцінювання його результатів, а також розробку системи ризик-менеджменту. Оцінювання результативності зміни структури бізнес-процесів базується на використанні системи показників та критеріїв, яка дає можливість детально проаналізувати якісні та кількісні зміни на підприємстві при реінжинірингу. Система ризик-менеджменту машинобудівного підприємства поєднує управління структури ризиками структурою діяльності, організаційною структурою та передбачає оцінювання потенціалу зростання ефективності діяльності, оцінювання

266

ризиків, створення на підприємстві відокремленого відділу Служби управління ризиками.

Висновки

Необхідно зазначити, що в період ринкових відносин, які зумовлені кризовими явищами в економіці країни, гостро постає питання кардинальних змін у бізнес-процесах вітчизняних підприємств. Передумовою цього є гостра нестача обігових коштів, зменшення кредитної підтримки з боку банківського сектора, зниження конкурентоспроможності вітчизняної продукції як на внутрішньому, так і на міжнародних ринках, втрата іміджевості внаслідок низької якості продукції, невідповідність технологій та продукції сучасним стандартам якості та управління, також низький рівень кваліфікації персоналу, неготовність топ-менеджменту протидіяти кризовим явищам в економіці країни, низький рівень сервісного обслуговування та недофінансування в інноваційний розвиток підприємств. Дані явища негативно позначаються на економічній діяльності вітчизняних підприємств. Тому треба шукати більш дієві важелі впливу на підвищення економічного потенціалу підприємства, а інколи вдаватися до радикальних методів управління, як ознаку стримання агресивного зовнішнього впливу на економічну діяльність суб’єктів господарювання і кардинальної перебудови бізнес-процесів під змінюючі ринкові умови господарювання.

Оскільки конкурентоспроможність підприємства визначається на ринку, то механізми та форми зміни структури бізнес-процесів повинні враховувати вимоги ринку, а саме: ефективні методи обміну інформацією між учасниками ринку, без чого неможливо адекватно задовольнити попит, зменшення собівартості виробництва продукції, проведення постійних досліджень ринків готової продукції і сировини з метою якісного забезпечення процесу виробництва.

Безперечно, треба відзначити, що дослідження, які зробили автори цієї роботи, показали: на державному рівні зараз не надають поки-що достатньої уваги розвитку на програмному рівні реінжинірингу бізнес-процесів внаслідок високого рівня ризику його проведення. Однак, при цьому не треба забувати і про високий рівень збанкрутілих підприємств в країні. Тому якщо програма санації не може допомогти підприємству, потрібна державна фінансова підтримка, яка орієнтована на впровадження регіональних програм реінжинірингу бізнес-процесів на базі відповідних підприємств із незадовільним фінансовим становищем, так і тих підприємств, які потребують значних змін задля стабілізації фінансового стану, які в свою чергу зможуть при правильному проведенні РБП допомогти вийти підприємству з кризового становища.

267

У цій ситуації необхідно звернути увагу на стратегічний розвиток підприємства, а саме розробку ефективних стратегій. Головне треба бачити, настільки обрана стратегія буде відповідати політиці діяльності підприємства, тому впровадження стратегічного реінжинірингу може бути запорукою вдалої стратегії підприємства.

Необхідність формування організаційно-економічного механізму реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств обумовлена існуванням об’єктивних суперечностей між реальними економічними процесами і вимогами підвищення ефективності бізнесу. Практична реалізація концепції реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств припускає розроблення відповідного ефективного організаційно-економічного механізму реінжинірингу бізнес-процесів виробничих підприємств, що забезпечує узгодження економічних і екологічних інтересів суб’єктів господарювання і суспільства в цілому.

При розгляді цього питання важливу роль відіграють екобізнес-процеси в господарській діяльності підприємства. При цьому, безперечно, треба звертати увагу на екологічне спрямування РБП тому, що багато вітчизняних підприємств є стаціонарними забрудниками навколишнього середовища й оптимізація екобізнес-процесів, а інколи і їх перепроектування є дуже значимими в умовах техногенного навантаження на навколишнє середовище

Підсумовуючи тему дослідження реінжинірингових бізнес-процесів на виробничих підприємствах, необхідно константувати, що запропоновані методики оцінки ефективності впровадження реінжинірингу на підприємствах, концептуальні питання РБП, розгляд практичного впровадження РБП не є вичерпними і потребують подальшого детального аналізу і наукових пошуків у даній тематиці. Проте авторський колектив сподівається, що його розробки зможуть бути корисними в сучасній господарській діяльності виробничих підприємств і сприятимуть існуючій системі управління в підвищенні економічного потенціалу та, головне, правильно проводити реінжиніринг бізнес-процесів на підприємстві.

268

Перелік посилань

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление [Текст] / Аакер Д.; [пер. с англ. под ред. С. Г. Божук.] – СПб.: Питер, 2007. – 496 с.

2. Аверкиев А.Б. Инновационная деятельность по созданию информационного пространства управления предприятием на основе реинжиниринга / А.Б. Аверкиев // http://www.smartcat.ru/book_80/index.shtml.

3. Авіація: гроші на «бочку» / О. Швагуляк–Шостак // Галицькі контракти : український діловий щотижневик. – 2002. – № 32/33. – С. 2, 8.

4. Андрощук Г. А. Экономическая безопасность предприятия : защита коммерческой тайны / Г. А. Андрощук, П. П. Крайнев. – К. : Видавничий Дім «Ін Юре», 2000. – 398 с.

5. Ансофф И. Стратегическое управление / И Ансофф / [Пер. Е.Л. Леонтьева]. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.

6. Арланцев А.В. Синергизм коммуникационного инструментария [Електронний ресурс] / А. В. Арланцев, Е. В. Попов // Маркетинг в России и за рубежом. – 2001. – № 1. – Режим доступа к журн.: http://mavriz.ru/articles/2001/1/.

7. Багиев Г.Л. Международный маркетинг / Г.Л. Багиев, Н.К. Моисеева, С.В. Никифорова . – СПб: Питер, 2001. – 512 с.

8. Баринов В.А. Реинжиниринг: сущность и методология [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http: //http: // www. ippnou. Ru /article. php? Idarticle=002369.html

9. Бандурин А.В. Стратегический менеджмент организации / А.В. Бандурин , Б.А. Чуб // www.itrealty.ru/analit/index–157.html.

10. Бандурин А.В. Инновационная деятельность корпораций / А.В.Бандурин// Инновации. – 2001. – №10.

11. Барыкин А.Н. Механизм инновационно–проектного развития организаций : дис. ... канд. экон. наук : 08.00.05 / Барыкин Алексей Николаевич. – Москва, 2007. – 146 с.

12. Балыкин В.Д. Положение о документировании бизнес-процессов ОАО «Сумское НПО им.М.В. Фрунзе» / В.Д. Балыкин, М.В. Кравченко. – Сумы: СНПО Фрунзе, 2009. – 30 с.

13. Белошапка В. А. Стратегическое управление: принципы и международная политика : учеб. / В. А. Белошапка, Г. В. Загорий ; под ред. В. А. Белошапки. – К. : Абсолют–В, 1998. – 319 с.

14. Біловодська О.А. Розробка критеріальної бази для оптимізації вибору напрямків інноваційного розвитку підприємства // Механізм регулювання економіки, економіка природокористування, економіка підприємства та організація виробництва. – 2004. – №1. – С. 74–84.

269

http://www.itrealty.ru/analit/index-157.html

http://http/www.ippnou.ru/article.php?idarticle=002369.html

http://http/www.ippnou.ru/article.php?idarticle=002369.html

http://mavriz.ru/articles/2001/1/

http://www.smartcat.ru/book_80/index.shtml

15. Бизнес–процессы. Инструменты совершенствования/ [Андерсен Б. и др]. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.

16. Блауг М. Экономическая мысль в ретроспективе / М. Блауг / Пер. с англ., 4–е изд. – М.: «Дело LTD», 1994. – 720 c.

17. Богатин Ю.В. Экономическое управление бизнесом: Учеб. пособие для вузов / Ю.В.Богатин , В.А. Швандар. ― М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2001. ― 391 с.

18. Бойко В.В., Савинков В.М. Проектирование баз данных информационных систем / В.В. Бойко, В.М. Савинков. – М. : Финансы и статистика, 1992. – 247с.

19. Бондаренко И.В. Реинжиниринг бизнес–процессов – переосмысление бизнеса [Електронний ресурс]. – Режим доступу : http://interim–management.com.ua/reenginering.html

20. Борисенко М.Б. Стратегія інноваційного розвитку промисловості на сучасному етапі / М.Б. Борисенко , М.Е. Тернюк, І.А. Дмитрук, Ю.В. Копіченко [Електронний ресурс]: http://www.nbuv.gov.ua/e–journals/DeBu/2008–1/doc/2/02.pdf

21. Боцула А. Обзор рынка инструментальных средств БПР/ А.Боцула // Мир связи, ноябрь 2001. – http://www. connect.ru

22. Бочкарев А. Процесс, я тебя сосчитаю!/ А. Бочкорев //Эксперт, № 17 от 11.05.1998. http://www.expert.ru/expert/

23. Буглай В.Б. Международные экономические отношения: [Учебное пособие] / В.Б. Буглай, Н.Н. Ливенцев; под ред Н.Н. Ливенцева. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 160 с.

24. Бухгалтерський облік у галузях економіки : Підручник для студентів ви–щих навчальних закладів / [Захожай В. Б., Базась М. Ф., Матюха М. М., Базась В. М.] ; під ред. В. Б. Захожая, М. Ф. Базася. – Київ : МАУП, 2005. – 968 с.

25. Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и инновации / С. В. Валдайцев. – М. : Филинъ, 1997. – 336 с.

26. Валдайцев С.В. Коммерческая реализация новых технологий / С.В. Валдайцев. – СПб: Изд–во СПбГУ, 1995.

27. Варава Л. М. Методологія стратегічного управління гірничодобувними підприємствами : автореф. дис. … на здобуття наук. ступеня д–ра екон. наук: спец. 08.00.04 «Економіка та управління підприємствами» / Л. М. Варава. – Донецьк, 2007. – 31 с.

28. Венчурный инновационный менеджмент // [Ивин Л. Н., Куклин В. М., Соколенко В. А., Товажнянский В. Л.] ; под ред. проф. Л. Н. Ивина. – Харьков : НТУ «ХПИ», 2005. – 388 с.

29. Відкрите акціонерне товариство «Сумське науково–виробниче об’єднання ім. М.В. Фрунзе» / 05747991 – ДУ «АРІФРУ»: [Електронний ресурс]. – Режим доступу до ресурсу: http://www.smida.gov.ua.

30. Виноградова О.В. Реінжиніринг торгівельних підприємств: теорія та методологія: дис. … доктора економічних наук: 08.06.01 / Виноградова Олена Володимирівна – Донецьк, 2006. – 437 с.

31. Вітлінський В. В. Економічний ризик та методи його вимірювання : Підручник / Вітлінський В. В., Наконечний С. І., Шарапов О. Д. – К. : КНЕУ, 2000. – 354 с.

32. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. Предпринимательство и координация в децентрализованной компании. / Х. Виссема. – М., 1996.

270

http://www.smida.gov.ua/

http://interim-management.com.ua/reenginering.html

http://interim-management.com.ua/reenginering.html

33. Водачек Л. Стратегия управления инновациями на предприятии: Сокр. пер. со словак. / Авт. предисл. В.С. Раппопорт / Л. Водачек, О. Водачкова. – М.: Экономика, 1989. – 167 с.

34. Воинов И.В. Моделирование экономических систем и процессов. Опыт построения ARIS–моделей / Воинов И.В., Пудовкина С.Г., Телегин А.И. – Челябинск: ЮУрГУ, 2002. – 56с.

35. Волков О.І. Економіка й організація інноваційної діяльності: Підручник. – 2–е вид. – / О.І Волков, М.П. Денисенко, А.П. Гречан, Є.І. Бєльтюков та ін. Під ред. проф. О.І. Волкова, проф. М.П. Денисенка. – К.: УкрІНТЕІ, 2005. – 424 с.

36. Волкова В.Н. Основы теории систем и системного анализа / В.Н. Волкова, А.А. Денисов. – СПб. : Изд–во СПбГТУ, 1997. – С. 45–54.

37. Воронкова А. Е. Стратегічне управління конкурентоспроможним потенціалом промислових підприємств : автореф. дис. ... на здобуття наук. ступеня д–ра екон. наук : спец. 08.06.01 «Економіка, організація і управління підприємствами» / А. Е. Воронкова. – Донецьк, 2001. – 32 с.

38. Воронкова А. Э. Стратегическое управление конкурентоспособным потенциалом предприятия : диагностика и организация / Воронкова А. Э. – Луганск : Восточноукраинский национальный ун–т, 2000. – 315 с.

39. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. / Б. Гейтс – М.: ЭКСМО – Пресс, 2001.– 465 с.

40. Гейць В.М. Національна доповідь «Соціально–економічний стан України: Наслідки для народу та держави» / [За заг. ред. В.М. Гейця, А.І. Даниленка, М.Г. Жулинського, Е.М. Лібанової, О.С. Онищенка]

41. Герасимов А. Е. Проблемы повышения эффективности инновационной деятельности / А.Е. Герасимов // Инновации. – 2001. – №10. – С. 46 – 48.

42. Гиматов М. Пирамида сущностей реинжиниринга / М. Гиматов // E–XECUTIVE.RU

43. Глобалізація і безпека розвитку: Монографія. [О.Г. Білорус, Д.Г. Лук’яненко та ін.]; керівник авт. колективу і наук. ред. О.Г. Білорус. – К.: КНЕУ, 2001. – 733 с.

44. Гольдштейн Г. Я. Стратегические аспекты управления НИОКР: монография / Г. Я. Гольдштейн . – Таганрог: Изд–во ТРТУ, 2000. – 244 с.

45. Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент: Уч. пособ. / Г.Я Гольдштейн. – Таганрог: Издво ТРТУ, 1998. – 132с.

46. Гордеев М. Оптимизация бизнес–процессов/ М.Гордеев, А.Борисов,Н.Корнакhttp://win.mail.ru/cgibin/readmsg?id=11549238560000023460.

47. Гордієнко П.Л. Стратегічний аналіз /П.Л. Гордієнко. – К.:Алерта, 2006. – 404 с.

48. ГОСТ ИСО 9000 – 2000 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. – М.: Изд–во Госкомстандарта, 2001.

49. Градов А.П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / А. П. Градов, Б. И. Кузин. – К. : Вища школа, 1996. – 235 с.

50. Гриньов А.В. Інноваційний розвиток промислових підприємств: концепція, методологія, стратегічне управління / А.В. Гриньов. – Харків: ВД „ІНЖЕК”, 2003. – 308 с.

51. Гриньов А. В. Стратегія інноваційного розвитку підприємства : автореф.

271

дис. … на здобуття наук. ступеня д–ра екон. наук : спец. 08.06.01 «Економіка, організація і управління підприємствами» / А. В. Гриньов. – Донецьк, 2004. – 36 с.

52. Гринев В. Ф. Инновационный менеджмент : учеб. пособ. / В. Ф. Гринев. – К. : МАУП, 2001. – 152 с.

53. Грунин О. А. Экономическая безопасность организации / О. А. Грунин, С. О. Грунин. – Санкт–Петербург : Питер, 2002. – 160 с.

54. Гусаковська Т.О. Інтелектуальна власність підприємства як основний ресурс його інноваційного розвитку / Т.О. Гусаковська // Матеріали Всеукраїнської конференції [Соціально–економічний розвиток України на початку ХХІ сторіччя], (Полтава, 15 – 16 березня 2006 р.) / Полт. ін–т бізнесу міжнар. наук–техн. ун–ту ім. Бугая. – Полтава: Полт. ін–т бізнесу міжнар. наук–техн. ун–ту ім. Бугая, 2006. – С. 125 – 128.

55. Данилишин Б.М. Наукові нариси з економіки природокористування. – К.: РВПС України НАН України, 2008. – 280 с.

56. Данилишин Б.М. Екологічна складова політики сталого розвитку: монографія /Б.М. Данилишин. – Донецьк: Юго–Восток, 2008. – 256 с. (НАН України; Рада по вивченню продуктивних сил України)

57. Данилишин Б.М. Машинобудування в Україні: тенденції, проблеми, перспективи / [Під заг. ред.. чл.-кор. НАН України Б.М. Данилишина].– Ніжин: ТОВ «Видавництво» Аспект–Поліграф, 2007 – 308 с.

58. Дворцин М. Д. Технодинамика: Основы теории формирования и развития технологических систем. / М. Д. Дворцин , В. Н. Юсим – М.: Междунар. фонд истории наук «Дикси», 1993. – 320 с.

59. Дегтярьова І.Б. /І.Б. Дегтярьова/ Екологічно орієнтовані кластери як форма ефективного розвитку еколого–економічних систем / Механізм регулювання економіки. – 2010. – № 1. – С. 47–52.

60. Дегтярьова І.Б. Врахування екрстернальних ефектів при розрахунку синергетичних результатів в еколого–економічних системах / І.Б. Дегтярьова/ Механізм регулювання економіки. – 2009. – № 1. – С. 52–62.

61. Деминг В. Е. Выход из кризиса / В. Е. Деминг. – Тверь: Альба, 1994.62. Дерев’янко Ю. М. Науково–методичні засади забезпечення ефективності

виробничо–господарської діяльності підприємства в умовах обмеженості ресурсів: дис. … канд. економ. наук : 08.00.04 Дерев’янко Юрій Миколайович. – Суми, 2008. – 195 с.

63. Держстандарт. ГОСТ Р ІСО 9001–96. Системи якості. Модель забезпечення якості при проектуванні, розробці, виробництві, монтажі і обслуговуванні. – М.: ІПК «Видавництво стандартів», 1997.

64. Дорошенко Ю.А., Бухонова С.М. Всего вам… нового! Использование трансакционного подхода в управлении инновационными процессами / Ю. А. Дорошенко, С. М. Бухонова // Креативная экономика. – 2007. – № 6. – С. 67–74.

65. Евстафьев В. А. Введение в медиапланирование : учеб. пособ. для начинающих медиапланеров [Електронний ресурс] / В. А. Евстафьев, В.Н. Яссонов. – Режим доступу до матеріалу : http://books.artbevza.com/?p=162.

66. Екологічне управління: Підручник / [Шевчук В.Я. , Саталкін Ю.М. , Білявський Г.О., В.М. Навроцький, В.В. Гетьман]. – К.: Либідь, 2004. – 432с.

67. Екологічне оподаткування в Україні: реалії та напрями вдосконалення з

272

http://books.artbevza.com/?p=162

http://books.artbevza.com/?p=162

урахуванням світового досвіду : Наук. видання / НАН України, Ін–т економіки О.О. Веклич. – Київ, 2001. – 47 с.

68. Екологічний рейтинг підприємств–забруднювачів Львівщини [Електронний ресурс]. – Режим доступу до ресурсу: http://www.eco–ua.org/index.php?item=articles&sub=1598&d_id=0. – Заголовок з екрана (актуально на 18.11.2007).

69. Економіка підприємства : підручн. / за заг. ред. Л.Г.Мельника. – Суми : ВТД «Університетська книга», 2004. – 648 с.

70. Економічна енциклопедія : у 3 т. / редкол. С. В. Мочерний (відп. ред.) та ін. – К. : Видавничий центр «Академія», 2000.

71. Єременко А.В. Торговельні аспекти прав інтелектуальної власності в системі Світової організації торгівлі (ТРІПС) // В кол. монографії Глобальна торгова система: розвиток інститутів, правил, інструментів СОТ: Монографія / За наук. ред. канд. екон. наук доц. Т.М. Циганкової. – К.: КНЕУ, 2003. – С. 326–371.

72. Жарова Л.В. Екологічне підприємництво та екологізація підприємництва: теорія, організація, управління : монографія / Жарова Л. В., Какутич Є. Ю., Хлобистов Є. В. ; за ред. акад. Б. М. Данилишина. – Суми : Університетська книга, 2009. – 20 с.

73. Железко Б.А. Реинжиниринг бизнес-процессов /Б.А. Железко, Т.А. Ермакова , Л.П. Володько [под. ред. Б.А.Железко] –Минск: Мисанта, 2006. – 216 с.

74. Забродська Л. Д. Прогнозування фінансової стійкості підприємств торгівлі // Автореферат дисертації на здобуття наукового степеня кандидата економічних наук, м. Харків, – 1998. – 16 с.

75. Завлин П.Н. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика / П.Н. Завлин, А.К. Казанцев, Л.Э. Миндели. – М.: Экономика, 2000. – 457 с.

76. Загородний А. Г. , Подольчак Н. І. Інтегральний показник оцінювання фінансово–економічного стану лізингоотримувачів (на прикладі машинобудівних підприємств) [Електронний ресурс]. − Режим доступу до ресурсу:http://www.nbuv.gov.ua/portal/natural/Vnulp/Ekonomika/2008-628/16.pdf.

77. Захарченко В.И. Кластерная форма территориально–производственной организации /В.И. Захарченко, В.Н. Осипов. – Ч.1. – Экономические кластеры как новая форма организации производства в регионе. – Одесса: «Фаворит» – «Печатный дом», 2010. – 122 с.

78. Зіндер Е.З. Нове системне проектування: інформаційні технології і бізнес–реінжиніринг / Е.З. Зіндер //Системи управління базами даних. – 1996. – № 1. – С. 55–67.

79. Ивашова Н.В. Технологии ребрендинга промышленных предприятий / Н.В. Ивашова // Промышленная реклама – 2007 : Материалы Второй конференции, 23–24 апреля 2007 г. – Алушта. – С. 34–37.

80. Ивин Л.Н. Информационная экономика / Л. Н. Ивин, В. М. Куклин. – Х.: : Кроссроуд, 2005. – 436 с.

81. Ильин В.В. Реинжиниринг бизнес-процессов с использованием ARIS / В.В. Ильин.- М.:Вильямс, 2008. - 256с.

82. Ігнатьєва І. А. Методологічні основи стратегічного управління підприємством : автореф. дис. ... на здобуття наук. ступеня д–ра екон. наук : 08.06.01 «Економіка, організація і управління підприємствами» / І. А. Ігнатьєва. – Київ, 2006. – 38 с.

273

http://www.nbuv.gov.ua/portal/natural/Vnulp/Ekonomika/2008_628/16.pdf

http://www.nbuv.gov.ua/portal/natural/Vnulp/Ekonomika/2008_628/16.pdf

83. Ілляшенко С. М. Маркетингова товарна політика : підручник / С. М. Ілляшенко. – Суми : ВТД «Університетська книга», 2005. – 234 с.

84. Ілляшенко С. М. Управління інноваційним розвитком : навчальний посіб-ник. / С. М. Ілляшенко. – 2–ге вид., перероб. і доп. – Суми : ВТД «Університетська книга»; К.: Видавничий дім «Княгиня Ольга», 2005.-324 с.

85. Ілляшенко С.М. Теоретико–методичні засади оптимізації вибору стратегій диверсифікації промислових підприємств / С.М. Ілляшенко, Г.О. Пересадько // Вісник Хмельницького національного університету, 2008. – № 5. Т. 3. (120). – С. 69–72.

86. Ілляшенко С. М. Економічний ризик: [навчальний посібник] / С. М. Ілляшенко – К. : Центр навчальної літератури, 2004. – 220 с.

87. Ілляшенко К. В. Ефективні витрати виробництва та їх значення у процесі управління витратами підприємства / К. В. Ілляшенко // Збірник наукових праць Черкаського державного технологічного університету. Серія: Економічні науки. Випуск 8. – Черкаси: ЧДТУ, 2003. – С.261–264.

88. Інтелектуальна власність у національній інноваційній системі: наук.–аналіт. доп.: монографія / [Федулова Л.І. , Андрощук Г.О. , ХаустовВ.К.]; Ін–т економіки та прогнозування НАН України. – К., 2010. – С. 149–163.

89. Какутич Е.Ю. Организационно–управленческие условия развития экологического предпринимательства в Украине / Е.Ю. Какутич // Экономика природопользования и охраны окружающей среды: Зб.наук.пр. – К.: РВПС Украины НАН Украины, 2006. – С. 105–112.

90. Какутич Е.Ю. Предпринимательская деятельность в обеспечении постоянного развития продуктивных сил / Е.Ю. Какутич // Экономика природопользования и охраны окружающей среды: Зб.наук.пр. – К.: РВПС Украины НАН Украины, 2004. – С. 60–66.

91. Каменнова М.С. Процессно–ориентированное внедрение ERP–систем / М.С.Каменнова, А.И.Громов, А.В Гуслистая // Методы менеджмента качества.– 2002.– №3.

92. Камінський А.Б. Економіко–математичне моделювання фінансових ризиків. – К. : ВПЦ «Київський університет», 2006. – 304 с.

93. Канке А. А. Анализ финансово–хозяйственной деятельности предприятия [Текст] / А. А. Канке, И. П. Кошевая – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА–М, 2007. – 288 с.

94. Капелюшников Р. И. Категория трансакционных издержек [Електронний ресурс] / Р. И. Капелюшников // Сайт «Институт свободы. Московский либертариум». – Режим доступу : http://libertarium.ru/l_libsb3_1–2. – Назва з екрана.

95. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Уч. для вузов. / Н.Л Карданская– М.: ЮНИТИ, 1999. – 407с.

96. Кваснин В.А. Инвестиционное предложение Драйв Инжиниринг ЛТД / В.А. Кваснин. – 2006. – № 22. – С. 1 – 2.

97. Кеворков В.В. Практикум по маркетингу [учебное пособие] / В.В. Кеворков, Д.В. Кеворков // 3–е издание., перероб. и доп. – М.: КНОРУС, 2010. – 542 с.

98. Керімов А.Т. Зміцнення конкурентної позиції банку на основі реінжинірингу бізнес–процесів : автореф. дис. на здобуття наук. ступеня канд. економ. наук : спец. 08.00.08 «Гроші, фінанси і кредит» / А.Т. Керімов. – Донецьк, 2010. – С.1

99. Кирин А. Ю. Построение системы управления рисками в авиакомпании

274

http://libertarium.ru/l_libsb3_1-2

[Электронный ресурс] // Управление рисками в России, проект «Эксперт РА». – Режим доступу : http://www.risk–manage.ru/case/case11/.

100. Клейнер Г. Экономика должна быть гармоничной! [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.kleiner.ru/Econ_garmony.htm.

101. Клименко С. Е. Организационно–экономические механизмы построения системы риск–менеджмента на машиностроительном предприятии / С. Е. Клименко // Бизнес Информ. – №7. – 2010. – С.163–169.

102. Клименко С. Є. Аналіз потенціалу підвищення ефективності діяльності машинобудівного підприємства за рахунок реструктуризації / С. Є. Клименко // Держава та регіони. Серія: «Економіка та підприємництво». – № 7. – 2009. – С. 98–106.

103. Клименко С. Є. Вибір показників та критеріїв оцінювання результатів впровадження програми реструктуризації / С. Є. Клименко // Сборник научных трудов «Научный вестник Донбасской государственной машиностроительной академии». – 2009. – № 2 (5E). – С. 236–243.

104. Клименко С. Є. Визначення мети та етапів реструктуризації підприємств машинобудівної галузі / С. Є. Клименко // Держава та регіони. Серія: «Економіка та підприємництво». – №2. – 2009. – С. 81–87.

105. Клименко С. Є. Підвищення рівня економічної безпеки машинобудівного підприємства в процесі його реструктуризації / С. Є. Клименко // Економіка: проблеми теорії та практики : зб. наук. пр. – Вип. 253 : в 7 т. – Дніпропетровськ : ДНУ, 2009. – Т. 3. – С. 682–692.

106. Климин А. И. Медиапланирование своими силами. Готовые маркетинговые решения / А. И. Климин – СПб. : Питер, 2008. – 192 с.

107. Клівець П. Г. Стратегія підприємства : навчальний посібник / П. Г. Клівець. – К. : Академвидав, 2007. – 320 с.

108. Клаус Мозер. Психология маркетинга и рекламы / Клаус Мозер ; пер. с нем. – Х. : Изд–во Гуманитарный центр, 2004. – 380 с.

109. Краснова В. Акселераты от бизнеса: бурный рост нарушил координацию движений / В. Краснова // Эксперт. – 1995. – №2.

110. Краснокутська Н.С. Потенціал підприємства:формування та оцінка / Н.С. Краснокутська. – К.:ЦНЛ, 2005. – С.64

111. Кемпбелл Э. Стратегический синергизм, 2–е изд. / Кемпбелл Э., Саммерс Лачс К. ― Спб.: Питер, 2004. ― 416 с.

112. Корсак К.В., Плахотнік О.В. Основи екології: Навч.пос. – К. : МАУП, 1998. – 228 с.

113. Козаченко А. В. Механизм стратегического управления крупными производственно–финансовыми системами промышленности / А. В. Козаченко. – Донецк: ИЭП НАН Украины, 1998. – 348 с.

114. Козаченко А. В. Экономическая безопасность предприятия: сущность и механизм обеспечения / Козаченко А. В., Пономарев В. П., Ляшенко А. Н. – К. : Либра, 2003. – 280 с.

115. Кохно Н.П. Неоклассическая экономическая теория производства и теория К. Маркса: сравнительный анализ технологического замещения / Н.П. Кохно //Вестник БГЭУ. – 2001. – № 4. – С. 69–72.

116. Ковалев А. П. Как избежать банкротства [Текст] / А. П. Ковалев – М.: АО «Финстатинформ», 1996. – 98 с.

117. Козаченко А.В. Управление крупным предприятием: монография / А.В. Козаченко , А.Н. Ляшенко, И.Ю. Ладыко и др. – К.:Либра, 2006.–384с.

275

http://www.kleiner.ru/Econ_garmony.htm

http://www.kleiner.ru/Econ_garmony.htm

118. Колесников С. Зарисовки с натуры на тему бизнес–процесс реинжиниринга в России / С. Колесник //http://consulting.ru/econs_wp_2692

119. Коноплицкий В.А. Маркетинг, рынок, финансы : терминологический словарь–справочник / В.А. Коноплицкий, А.И. Филина. – К. : ИМЕКС, 1992. – 184 с.

120. Коплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к дейс-твию / Коплан Р. – М.: Олимп–Бизнес, 2005. – С.45–49.

121. Коулман Дж. Введение социальной структуры в экономический анализ / Джеймс Коулман // Экономическая социология. – 2009. – № 3. – С. 33–40. – Бібліогр.: с. 40.

122. Кочетов Э.Г. Ориентиры внешнеэкономической деятельности / Э.Г. Кочетов. – М.: Экономика. – 1992. – 208 с.

123. Кутейников А. А. Технологические нововведения в экономике США / А.А. Кутейников. – М.: Наука, 1990.

124. Кіндрацька Г. І. Стратегічний менеджмент : навчальний посібник / Г. І. Кіндрацька. – К. : Знання, 2006. – 366 с.

125. Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Ж. Ж. Ламбен ; пер. с франц. – СПб. : Наука, 1996. – 589 с.

126. Ландик В.І. Формування інноваційної стратегії великих машинобудівних підприємств : автореф. дис. на здобуття наук. ступеня д–ра екон. наук : 08.06.01 «Економіка, організація і управління підприємствами» / В. І. Ландик. – Донецьк, 2003. – 31 с.

127. Лисицький Д. Сучасні погляди на медіапланування [Електронний ресурс] / Д. Лисицький // PROMOTION–MIX, 2004. – № 2 (32). – Режим доступу до статті : http://dere.com.ua/library/leosvit/media_plan.shtml.

128. Лопатников Л.И. Экономико–математический словарь / Л.И. Лопатников. – М. : Наука, 1987. – 510 с.

129. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент : учебн. пособ. [для вузов] / А. Н. Люкшинов – М. : ЮНИТИ–ДАНА, 2000. – 375 с.

130. Люсов А. Н. Методические рекомендации по определению влияния мероприятий научно–технического прогресса на основные экономические показатели работы предприятий промышленности строительных материалов / А.Н. Люсов , И.А. Кулакова . – М.: ВНИИЭСМ, 1984.

131. Мазур И.И. Реструктуризация предприятий и компаний / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро – М.: Высш.шк., 2000. –123 c.

132. Мазур И.И. Эффективный менеджмент: Учеб.пос.для вузов/ Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. – М.:Высш.школа,2003.– 555с.

133. Мазур И. И. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие / И.И. Мазур , В.Д. Шапиро. – М.: «Экономика», 2001.

134. Мак–Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга / Мак–Дональд М. – СПб. : Питер, 2000. – 320 с.

135. Манжура О.В. Роль інтелектуальної власності в забезпеченні конкурентоспроможності національної економіки при переході до економіки знань / О.В. Манжура // Економіка: проблеми теорії та практики: Зб. наук. пр. – Випуск 246. Том V. – Дніпропетровськ: ДНУ, 2008. – С. 1238–1246.

136. Маркетинг у секторах національної економіки : монографія / під заг. ред. М. А.Окландера. – Одеса : Астропринт, 2004. – 405 с.

276

http://dere.com.ua/library/leosvit/media_plan.shtml

137. Мартиненко В. П. Стратегія життєздатності підприємств промисловості: Навчальний посібник [Текст] / В. П. Мартиненко – К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 328 с.

138. Махнуша І.М. Системно–екологічний підхід до модернізації виробництва як ефективний шлях вирішення екологічних проблем / І.М. Махнуша // Механізм регулювання економіки, 2006, № 4 – С. 214 – 221.

139. Медынский В.Г. Реинжиниринг инновационного предпринимательства: [учеб. пособие для вузов] / В.Г Медынский, С.В. Ильдеменов; под ред. В.А. Ирикова. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 414 с.

140. Мельник Л. Г. Экономика и информация: экономика информации и информация в экономике : Энциклопедический словарь / Л. Г. Мельник – Сумы : ИТД «Университетская книга», 2005. – 384 с.

141. Мельник Л.Г. Основи екології. Екологічна економіка та управління природокористуванням: Підручник / [За заг. ред. д.е.н., проф. Л.Г. Мельника, к.е.н., проф. М.К. Шапочки] – Суми: ВТД. Університетська книга", 2005. – 759 с.

142. Мельник Л.Г. Особенности государственного регулирования процессов функционирования эколого–экономических систем /Л.Г. Мельник, И.Б. Дегтярева/ Государственное регулирование рыночных процессов в национальной экономике : монографія / Под редакцией С.Г. Емельянова, И.В. Минаковой. – Старый Оскол: ТНТ, 2009. – C.164–190.

143. Мельник Л.Г. Синергетичні ефекти маркетингових інновацій / Л. Г. Мельник, І. Б. Дегтярьова // Маркетинг інновацій і інновації в маркетингу : зб. тез. доп. Другої міжнар. наук.–практ. конф., м. Суми, 19–20 вер. 2008 р. – С. 117–119.

144. Мельник Л.Г. Экологически ориентированные кластеры как инновационная форма социально–экономического развития / Л.Г. Мельник, О.И. Мельник, И.Б. Дегтярева/ Современные тенденции в управлении социально–экономическим развитием территорий / Под ред. Емельянова С.Г., Минаковой И.В. – Орел: АПЛИТ.– 2010. – 464с. – С.398–416.

145. Механизмы функционирования организационных систем/ [под ред. В. Я. Буркова, В. З. Кондратьева]. – М.: Наука, 1987. – 384 с.

146. Міщенко А. П. Стратегічне управління: навчальний посібник / А. П. Міщенко. – К. : Центр навчальної літератури, 2004. – 336 с.

147. Наливайко А. П. Теоретичні засади стратегії підприємства : автореф. дис на здобуття наук. ступеня д–ра екон. наук : 08.06.01 «Економіка, організація і управління підприємствами» / А. П. Наливайко. – Київ, 2002. – 32 с.

148. Національна стратегія розвитку «Україна–2015». Громадсько–політичне об’єднання «Український форум». – К. : 2008. – 74 с.

149. Наукова та інноваційна діяльність в Україні: стат. збірник. – К.: Держкомстат України, 2009.

150. Наукова та інноваційна діяльність в Україні: стат. збірник. – К.: Держкомстат України (2001 – 2007).

151. Немеш Г.О Інноваційна складова забезпечення міжнародної конкурентоспроможності вітчизняних підприємств / Г.О Немеш. [Електронний ресурс]: http:// www. nbuv. gov. Ua / ejournals /PSPE /2010_1 /Nemesh_ 110.htm

152. Нємцов В. Д. Стратегічний менеджмент : навчальний посібник / В. Д. Нємцов, Л. Є. Довгань. – К. : КНЕУ, 2001. – 526 с.

277

153. Нємцов В.Д. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник / В.Д. Нємцов, Л.Ж. Довгань. – К.: ТОВ „УВПК „Екс об”, 2002. – 560 с.

154. Новакова О. И. Экономическое развитие предприятия [Текст] / О. И. Новакова, Г. С. Мерзликина – Волгоград: ВолгГТУ, 2004. – 208 с.

155. Нуреев Р. М. Россия: особенности институционального развития / Р. М. Нуреев – М. : Норма, 2009. – 448 с. – Бібл. в подстр. прим. – ISBN: 978–5–91768–019–4.

156. Ойхман Е.Г. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии / Е.Г.Ойхман, Э.В. Попов – М.:Финансы и статистика, 1997. – 336 с.

157. Окландер М. А. Логістична система підприємства : монографія / М. А. Окландер – Одеса : Астропринт, 2004. – 309 с.

158. Павловський М.А. Макроекономіка перехідного періоду : Український контекст : [монографія] / М.А. Павловський. – К. : Техніка, 1999. – 336 с.

159. Паливода О.М. Критерії оцінки інновацій для вибору форм і методів державної підтримки / О.М. Паливода // Актуальні проблеми економіки, №3, (81), 2008.

160. Пачковский Э.М. Моделирование инновационно–проектной деятельности в нестабильных условиях: дис. канд. экон. наук : 08.00.13 / Пачковский Эдуард Михайлович. – Москва, 2005. – 160 с.

161. Поляков С.Г. Принципы формирования высокотехнологичных отраслевых кластеров // С.Г. Поляков, В.А. Беспалов, Д.Б. Рыгалин, В.Б. Леонтьев // ИнВестРегион. – 2005. – № 1. – С. 28–32.

162. Полякова С. IT–платформа для риск–менеджмента [Электронный ресурс] // Финансовый директор – 28.02.2008. – Режим доступа к журналу : http://www.audit–it.ru/articles/finance/a106/113082.html.

163. Пономаренко В. С. Стратегічне управління підприємством : автореф. дис на здобуття наук. ступеня д–ра екон. наук : 08.06.02 «Підприємництво, менеджмент і маркетинг» / В. С. Пономаренко. – Харків, 1999. – 32 с.

164. Попов Э. Реинжиниринг бизнес–процессов и информационные технологии / Э. Попов, М. Шапот // Открытые системы. –1996. – № 15.– С. 62–69.

165. Попов Э.В. Реинжиниринг бизнес–процессов и интеллектуальное моделирование / Э.В.Попов, М.Д. Шапот // Динамические и интеллектуальные системы в управлении и моделировании: Материалы семинара. –М.: ЦРДЗ, 1996.

166. Портер М. Стратегія конкуренції / Пер. з англ. А.Олійник, Р.Скідьський / М. Портер. – К.: Основи, 1997. – 390с.

167. Предложение по созданию производств в сфере обращения с отходами / [авт. текста С. Савчук]. – Сумы: СГЛ, 2007. – С. 1 – 2.

168. Презентаційні матеріали по РБП структурних підрозділів ВАТ «Сумське НПО ім. М.В. Фрунзе» [Електронний ресурс]: за даними робочої документації— Назва з титул. екрану.

169. Примак Т. О. Маркетингові комунікації : навч. посіб. / Т. О. Примак – К. : Ельга, Ніка–Центр, 2003. – 280 с.

170. Радаев В. В. Формирование новых российских рынков: трансакционные издержки, формы контроля и деловая этика [Електронний ресурс] / В. В. Радаев. – М. : Центр политических технологий, 1998. – 327 с. – Режим доступу: http: // www. ecsoc.ru /images/pub_ecsoc

278

http://www.ecsoc.ru/images/pub_ecsoc/2004/09/15/0000011162/markets.zip

/2004/09/15/0000011162 / markets.zip. – Назва з екрана. – Бібліогр. с. 321–327.

171. Райзберг Б. А. Современный экономический словарь / Б. А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский, Е. Б. Стародубцева. – М. : ИНФРА–М, 2002. – 480 с.

172. Раньше торговали по всему миру, кроме Антарктиды // Комсомольская правда, 24 сентября, 2004, с. 16.

173. Реинжиниринг бизнес–процессов: модное лекарство? [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.management.com.ua/bpr/bpr013.html

174. Реинжиниринг бизнес–процессов: учебн. / Н.М. Абдикеев, Т.П. Данько, С.В. Ильдеменов, А.Д. Киселев. – [2–е изд.]. – М.: Экспо, 2007. – 592с.

175. Реинжиниринг процессов управления ИТ в ОАО “Мосэнерго”: по данным PC Week/RE №43(697) 17–23 ноября 2009 [Електроннийресурс]: http://www.pcweek.ru/themes/detail.php?ID=120875&phrase_id=327461.htm

176. Решетило В. П. Економічна синергетика реалізації ринкового потенціалу інституціональних систем : автореф. дис. на здобуття наук. ступеня д–ра екон. наук : 08.01.01 «Економічна теорія» / В. П. Решетило. – Харків, 2006. – 34 с.

177. Риск – менеджмент организации: концепции, технологии, система : (сетевой учебно – методический и информационный комплекс) [Электронный ресурс] – Режим доступа : http://www.irdpo.ru/w_dist_rm.htm.

178. Риск–менеджмент : Учебник / [Вяткин В. Н., Вяткин И. В., Гамза В. А., Екатеринославский Ю. Ю., Хэмптон Дж. Дж.] ; под ред. И. Юргенса. – М. : Издательско–торговая корпорация «Дашков и Ко», 2003. – 512 с.

179. Риск–менеджмент инноваций / [ Васильева Т. А., Диденко О. Н., Епифанов А. А. и др.]. – Сумы : Деловые перспективы, 2005. – 257 с.

180. Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес–процессов / М. Робсон , Ф. Уллах / [пер. с англ./ Под ред. Н.Д.Эриашвили]. М.:Аудит, ЮНИТИ, 1997.

181. Рогов М. А. Риск–менеджмент / Рогов М. А. – М. : Финансы и статистика, 2001. – 120 с.

182. Роль инноваций в развитии современных технологий // Экономика и управление в зарубежных странах.– 2002. – №2. – С.26–42

183. Ротштейн А.П. Интелектуальные технологии идентификации: нечеткие множества, генетические алгоритмы, нейронные сети / А.П. Ротштейн. – Винница : Инверсум – Винница, 1999. – 320 с.

184. Рубини призвал не бояться девальвации гривни [Електронний ресурс]: http://news.finance.ua/ru/~/1/0/all/2010/10/20/213809.htm

185. Рубан Т. Е., Байдаус П. В. Анализ методик прогнозирования банкротства на основе использования финансовых показателей [Електронний ресурс]. − Режим доступу до ресурсу: http://www. Masters. donntu. edu. ua / publ 2003 / fem/baidaus.pdf.

186. Рубинштейн А. Я., Гринберг Р. С. Проблемы общей теории социальной экономии / А.Я. Рубинштейн, Р.С. Гринберг // Экономическая наука современной России. – 1998. – № 2. – С. 34–56.

187. Руководство к Своду знаний по управлению проектами. 3–е издание. Руководство PMBOK®. Американский национальный стандарт ANSI/PMI 99–001–2004. – USA: Project Management Institute, Inc., 2004 – 388 c.

279

http://www.irdpo.ru/w_dist_rm.htm

http://www.pcweek.ru/numbers/detail.php?ID=120990

http://www.management.com.ua/bpr/bpr013.html

http://www.ecsoc.ru/images/pub_ecsoc/2004/09/15/0000011162/markets.zip

188. Рыгалин Д.Б. Процессы самоорганизации в высокотехнологичных отраслевых кластерах / Д.Б. Рыгалин, А.Ю. Бударов // ИнВестРе4\гион. – 2006. – № 1. – С. 42–46.

189. Саати Т. Аналитическое планирование. Организация систем / Т. Саати, К. Кернс. – М. : Радио и связь, 1991. – 367 с.

190. Саати Т. Л. Математические модели конфликтных ситуаций / Саати Т.Л. – М. : Сов. Радио, 1977. – 245 с.

191. Саати Т. Л. Принятие решений. Метод анализа иерархий / Саати Т.Л. – М.: Радио и связь, 1989. – 324 с.

192. Саати Т. Л., Принятие решений при зависимостях и обратных связях: Аналитические сети / Саати Т. Л. – М. : Издательство «ЛКИ», 2008. – 360 с.

193. Савицька Г. В. Економічний аналіз діяльності підприємства [Текст] / Г. В. Савицька. – К.: Знання, 2005. – 662 с.

194. Садченко Е.В. Принципы и концепции экологического маркетинга: монография / Е.В. Садченко. – Одесса: Астропринт, 2002. – 400 с.

195. Салмон Р. Будущее менеджмента / Р. Салмон ; под ред. Е. В. Минеевой. – СПб. : Питер, 2004. – 298с. – Бібліогр. в кінці глав. – ISBN 5–94723–738–5.

196. Сапегин А. Информационные технологии в управлении предприятием / А. Сапегин // http://www.interface.ru/RTCS/cs007–04.htm

197. Семь нот менеджмента. – 5–е изд., доп. – М.: ЗАО «Журнал «Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО», 2002. – 656 с.

198. Сергєєва Л.Н., Бакурова А.В., Воронцов В.В., Зульфугарова С.О. Моделювання структури життєздатних соціально–економічних систем: монографія – Запоріжжя: КПУ, 2009. – 256 с.

199. Сич Є.М. Інноваційно–інвестиційний розвиток залізничного транспорту / Є.М. Сич, В.П. Ільчук. – К.: Логос, 2002. – 256 с.

200. Словник іншомовних слів/ [за ред. член–кореспондента АН УРСР О. С. Мельничука]. – К.: Головна редакція УРЕ. – 1974. – С. 431.

201. Соболев Ю.В. Стратегія підприємств та стратегічний менеджмент / Ю.В. Соболев, В.Л. Дикань, О.Г. Дейнека, Л.О. Позднякова та ін.. – Х. : ТОВ „Олант”, 2002. – 416 с.

202. Соболева И. Социальная ответственность бизнеса: глобальний контекст и российские реали / И.Соболева // Вопросы экономики. –2005.– №10. – С.90 – 102.

203. Современные инновационные структуры и коммерциализация науки / под ред. А.А.Мазура. – Харьков : Полиарт, 2000. – 254 с.

204. Соловьев В. П. Инновационная деятельность как системный процесс в конкурентной экономике (Синергетические эффекты инноваций) / В. П. Соловьев– Киев : Феникс, 2004. – 560 с.

205. Соломатин А.М. Экономика и организация деятельности торгового предприятия : / [под общ. ред. Соломатина А. М.]. – М. : ИНФРА – М, 2002. – 292 с.

206. Спивак В. А. Современные бизнес–коммуникации / В. А. Спивак. – СПб. : Питер, 2002. – 448 с: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).

207. Стан промислової безпеки в машинобудуванні [Электронный

280

http://www.zone-x.ru/DispetchShowPage.asp?Group_Id=ba381511

http://www.zone-x.ru/showTov.asp?Cat_Id=459634

http://www.zone-x.ru/showTov.asp?Cat_Id=459634





ресурс] // Офіційний сайт Державного комітету з промислової безпеки, охорони праці та гірничого нагляду. – Режим доступу : http : / /www. dnop.kiev.ua / index. рhp ?option=com_content&task=category&sectionid=11&id=54&Itemid=62.

208. Статистичний щорічник 2008 р.209. Стратегии бизнеса: аналитический справочник / [Клейнер Г. Б.,

Айвазян С. А., Балкинд О. Я., Баснина Т. Д.] ; под ред. Г.Б. Клейнера. – Москва : «КОНСЭКО», 1998. – 331 с.

210. Стратегический менеджмент / [А. Н. Петров, Л. Г. Демидова, Г. А. Буженина и др.]; под ред. А. Н. Петрова. – СПб. : Питер, 2005. – 496 с: ил. – (Серия «Учебник для вузов»).

211. Стратегическое управление промышленными предприятиями и корпорациями: методология и инструментальные средства [Текст] / [Буравлев А. И., Горчица Г. И., Саламатов В. Ю., Степановская И. А.]. – М. : Издательство физико–математической литературы, 2008. – 176 с.

212. Стратегія підприємства [Електронний ресурс]. – Режим доступу : http: // buklib.net.

213. Субанова О.С. Краткий обзор современных инструментальных средств проведения реинжиниринга бизнес–процессов/ О.С. Субанова // Актуальные проблемы математического моделирования в финансово–экономической области: Сб.науч.тр.– М.: ФА, 2000. – Вып. 2. – С. 167–172.

214. Субанова О.С. Стоимостный анализ бизнес–процессов. – М.: Финансовая академия при правительстве РФ, 2001.

215. Субанова О. Моделирование бизнес-процессов при реинжиниринге предприятия / О. Субанова // Моделирование предприятия. - 2001. - №6. - С. 34-39.

216. Сявавко М.С. Математичне моделювання за умов невизначеності. / М.С. Сявко, О.М. Рибицька – Львів : НВФ “Українські технології”, 2000. – 320с.

217. Таранюк Л.М. Науково–понятійний апарат реінжинірингу бізнес–процесів підприємства / Л.М. Таранюк // Механізм регулювання економіки. – Суми: ВТД «Університетська книга», – 2009. – №4.Т.1(43) – С. 97 – 105.

218. Таранюк Л.М. Оцінка економічної ефективності проведення реінжинірингу бізнес–процесів на підприємстві / Л.М. Таранюк //Вісник Сумського державного університету. Серія «Економіка». №2, 2009. – С. 168– 177.

219. Таранюк Л.М. Система оцінювання вартості реінжинірингових заходів з використанням нейромережних технологій на підприємстві / Л.М. Таранюк // Механізм регулювання економіки. – Суми: ВТД «Університетська книга», – 2009. – №3. – С. 50 – 56.

220. Таранюк Л.Н. Экономические основы реинжиниринга бизнес–процессов : [монография] / Л.Н. Таранюк. – Сумы : Издательско–производственное предприятие «Мрия–1», 2008. – 560 с.

221. Таранюк Л.Н. Финансовые аспекты экологоориентированных региональных программ, направленных на энергосбережение / Л.Н. Таранюк, К.В. Таранюк // Матеріали доповідей науково–технічної конференції викладачів, співробітників, аспірантів і студентів факультету економіки та менеджменту «Економічні проблеми сталого розвитку». – Суми: Вид–во «СумДУ». – 2009. – С.114–115.

222. Таранюк Л.Н. Зарубежный опыт реализации процесоориентированного управления бизнес–процессами на предприятиях

281

/ Л.Н. Таранюк, П.В. Гриценко // Вісник Хмельницького національного університету. Економічні науки. – Хмельницький: ХНУ.–2010. –Т.1 – С.219 – 223

223. Татаренко Г. Кудикіни гори / Г. Татаренко, Т. Шмидт // Бизнес. – 2004. – №32. – С.92.

224. Теорія бухгалтерського обліку : Навчальний посібник / [Васюта–Беркут О.І., Шепітко Г. Ф., Ромашевська Н. О.

225. Тєлєтов О.С. Маркетинг продукції виробничо–технічного призначення : [монографія] / О.С. Тєлєтов. – Суми : Вид–во СумДУ, 2002. – 231 с.

226. Тєлєтов О.С. Маркетинг партнерських стосунків у системі виробництва і споживання промислової продукції / О.С. Тєлєтов // Маркетинг і менеджмент інноваційного розвитку : монографія / [С.М. Ілляшенко, Л.Г. Мельник, В.В. Божкова та ін.] ; за ред. С.М. Ілляшенка. – Суми : Унів. кн., 2006. – С. 58–117.

227. Тєлєтов О.С. Принципи побудови маркетингових промислових систем / О.С. Тєлєтов // Механізм регулювання економіки. – 2006. – № 4. – С. 63–72.

228. Тєлєтов О.С. Стратегії розвитку підприємств харчової промисловості / О.С. Тєлєтов, І.В. Лєусов // Матеріали науково–прикладної конференції викладачів, співробітників та студентів Сумського інституту МАУП, 16 травня 2007 року. – Суми : СІ МАУП. – 2007. – С. 15–16.

229. Тимохин М. Н. Комплексная механизация и стимулирование производства новой техники / М. Н. Тимохин. – М.: Мысль, 1976. – 191 с.

230. Титаренко Г.А. Автоматизированные информационные технологии в экономике /Г.А. Титаренко. – М. : ЮНИТИ, 1998. – 336 с.

231. Томилова М. В. Модель имиджа организации [Електроний ресурс] / М.В. Томилова – Режим доступу до матеріалу : http://www.cfin.ru/press/marketing/1998–1/05.shtml.

232. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: [учебник для вузов] / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд ; пер. с англ. А. Г. Зайцева, М. И. Соколова. – М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

233. Трапезников В. А. Управление и научно–технический прогресс / В. А. Трапезников. – М.: Наука, 1983. – 223 с.

234. Тренев Н.Н. Концепция повышения конкурентоспособности электротехнической продукции путем объединения предприятий электротехнической продукции : [Електронний ресурс] / Н. Н. Тренев // Маркетинг в России и за рубежом. ― 2001. ― № 3. ― Режим доступу журн. : http://www.cfin.ru/press/marketing/2001–3/14.shtml

235. Тридід О. М. Стратегія розвитку підприємства в умовах кризи : автореф. дис. на здобуття наук. ступеня д–ра екон. наук : 08.06.01 «Економіка, організація і управління підприємствами» / О. М. Тридід. – Донецьк, 2003. – 31 с.

236. Тумар Н. Б. Экономическая безопасность предприятия / Тумар Н. Б. – Х. : Харьковский ин–т бизнеса и менеджмента, 2006. – 160 с.

237. Турило А.М. Інновації: сутність і теоретичні характеристики / А.М.Турило, О.А. Зінченко // Актуальні проблеми економіки. – 2005. – №5 (47). – С.77–80.

282

http://www.cfin.ru/press/marketing/2001-3/14.shtml

http://www.cfin.ru/press/marketing/1998-1/05.shtml

238. Уильямсон О.И. Экономические институты капитализма: Фирмы, рынки, «отношенческая» контрактация / О.И. Уильямсон. – СПб., 1996.

239. Удосконалення управління природокористування в АПК / С. І. Дорогунцов, П. П. Борщевський, Б. М. Данилишин. – К.: Урожай, 1992. – 128 с.

240. Управление бизнес–процессами в Европе и в России: по данным PC Week/RE №32 (638) 2–9 сентября 2008 [Електронний ресурс]:http://www.pcweek.ru/themes/detail.php?ID=113037&THEME_ID=13884.htm

241. Управление научно–техническим прогрессом: Учебное пособие для студ. экон. спец. вузов / [Под ред. Г. Х. Попова]. – М.: Экономика, 1982. – 304 с.

242. Уразова Л.П. Управление развитием экологического предпринимательства / Л.П. Уразова // Экономика и управление. – 2007. – №4 . – С. 181 –186.

243. Устінова Г.М. Інформаційні технології кінцевого користувача на порозі ХХІ століття / Г.М. Устінова // Легка промисловість. – 1998. – № 4. – С.60–61.

244. Фатхуддинов Р.А. Инновационный менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. – СПб.: Питер, 2002. – 400 с.

245. Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг : учебн. / Р. А. Фатхутдинов – М. : ЗАО «Бизнес–школа «Интел–Синтез»», 2000. – 640 с.

246. Федер Е. Фракталы : пер. с англ. / Е. Федер. – М. : Мир, 1991. – 260 с.

247. Федоровский В. А. Основы антикризисного маркетинга : монография / В. А. Федоровский – Николаев : «ЭОЛИС», 2000. – 144 с.

248. Филинов Е. Н. Реинжиниринг бизнес–процессов и ИТ: нормы и технологии / Е.Н.Филинов, А.В.Бойченко// Реинжиниринг бизнес–процессов на основе современных информационных технологий (РПБ – 2001): Материалы Российской науч.конф. М.:МГУЭСиИ, 2001.– С. 43–48.

249. Фролова Л. В. Логістичне управління торговельним підприємством: теорія та методологія: дис. … доктора економічних наук : 08.07.05 / Фролова Лариса Володимирівна. – Донецьк, 2005. – 444 с.

250. Фролова Л.В. Механізми логістичного управління торговельним підприємством: монографія. / Л.В. Фролов– Донецьк: ДонДУЕТ, 2005. – 322 с.

251. Фрумкин К. Последний риск моды [Электронный ресурс] // «Компания» – 03.07.2006. – №421. – Режим доступа к деловому еженедельнику : http//ko.ru/document.php?id=14387.

252. Хакен Г. Тайны природы. Синергетика: наука о взаимодействии / Герман Хакен. ― Москва―Ижевск : Институт компьютерных исследований, 2003. ― 320 с.

253. Хакен Г. Синергетична економіка / Г. Хакен – М. : Мир, 1989. – 419 с.254. Хаммер M., Реінжиніринг корпорації: маніфест революції в бізнесі.

/ M. Хаммер, Д.Чампі – СПб., 2000. – 332 с.255. Хаммер М. Реинжиниринг: не автоматизируйте – уничтожайте!/

М. Хаммер // Office.– 2000.– №7–8.– C.10–14.256. Харичков С.К. Экологический бизнес и реинжиниринг

окружающей среды / С.К. Харичков , Е.В.Садченко , Л.В. Иванченкова //

283

http://www.pcweek.ru/themes/detail.php?ID=113037&THEME_ID=13884

http://www.pcweek.ru/themes/detail.php?ID=113037&THEME_ID=13884

http://www.pcweek.ru/numbers/detail.php?ID=113425

Економічні інновації. Випуск 35: Українське Причорномор’я в контексті економічних альтернатив: сучасні виклики та антикризові стратегії (регіональна система в економічному, соціальному та екологічному вимірах). Збірник наукових праць. – Одеса: ІПРЕЕД НАН України, 2009. – С. 447 – 459.

257. Хасаев Г.Р., Михеев Ю.В.. Кластеры – современные инструменты повышения конкурентоспособности региона (через Партнерство к будущему) [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.compass–r.ru/index.htm. – Заголовок з екрана (актуально на 18.07.2006).

258. Хелферт Э. Техника финансового анализа / Э. Хелферт. – СПб.: Питер, 2003. – 640 с.

259. Хлобистов Є.В. Екологічна безпека трансформаційної економіки / Під ред. Дорогунцова С.І. – К.: Чорнобильінтерінформ, 2006. – 336 с.

260. Хлобистов Є.В. Екологічна безпека стратегічного потенціалу динаміки розвитку продуктивних сил регіонів України / Хлобистов Є.В., Жарова Л.В., Кобзар О.М. // Механізм регулювання економіки. – 2008. – №3. – Т.1. – С.11–19.

261. Хлобыстов Е. Экологическая безопасность и основы определения риска техногенных катастроф // Экономика Украины. – 2000. – №6.

262. Черемных О. Реинжиниринг: в чем его польза?/ О. Черемных // Computerworld Россия, №23, 2000.

263. Череп А.В. Реінжиніринг – філософія управління підприємством харчової промисловості: [монографія] / А.В. Череп, К.Л. Потопа, О.В. Ткаченко. – К.: Кондор, 2009. – 368с.

264. Чернявский В. Реинжиниринг бизнес–процессов / В. Чернявский // Банковские технологии.– 1996.– № 9. – С. 72–75.

265. Чуев И. Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности [Текст] / Чуев И. Н.,Чуева Л. Н. – М.: Издательско–торговая корпорация «Дашков и Ко», 2006. – 368 с.

266. Чухрай Н. Товарна інноваційна політика: управління інноваціями на підприємстві: Підручник / Н.Чухрай, Р. Патора. – К.: КОНДОР, 2006. – 398 с.

267. Шаблиста Л. М. Фінансова стійкість підприємства: сутність і методи оцінки [Текст] / Л. М. Шаблиста // Економіка підприємства. – 2006. – №2. – С. 46–57.

268. Шаповал В.М. Проблеми становлення та перспективи розвитку соціальної відповідальності підприємництва в Україні / В.М. Шаповал // Механізм регулювання економіки, 2006, № 4 – С. 82–86

269. Шатило О.А. Інноваційно–інвестиційний ринок в Україні: особливості розвитку / О.А. Шатило . [Електронний ресурс]: http : // www. nbuv.gov.ua / ejournals/DUTP/2009_2/doc_pdf/Shatylo.pdf

270. Шершньова З.Є. Стратегічне управління : навч. посіб. /З. Є. Шершньова, С. В. Оборська – К. : КНЕУ, 1999. – 384 с.

271. Шипуліна Ю.С. Управління стратегіями інноваційного розвитку промислових підприємств / Ю.С. Шипуліна // Зб. наук. статей Харківського державного економічного університету „Управління розвитком”, 2004. – № 2. – С. 64–65.

272. Шоган Галина Ивановна. Экономический инструментарий формирования экологического предпринимательства: Дис... канд. экон. наук: 08.08.01 / Сумской гос. ун–т. – Сумы, 1999. – 236л. – Бібліогр.: л.176–188

284

http://www.nbuv.gov.ua/ejournals/DUTP/2009_2/doc_pdf/Shatylo.pdf

http://www.nbuv.gov.ua/ejournals/DUTP/2009_2/doc_pdf/Shatylo.pdf

http://www.compass-r.ru/index.htm

http://www.compass-r.ru/index.htm

273. Шкарлет С. М. Економічна безпека підприємства : інноваційний аспект / Шкарлет С. М. – К. : Книжкове видавництво Національного авіаційного ун–ту, 2007. – 436 с.

274. Щенников С.Ю. Реинжиниринг бизнес-процессов.Экспертное моделирование, управление, планирование и оценка. – М.: Ось-89, 2004. – 288 с.

275. Щодо пріоритетних напрямів та ризиків переходу від антикризової до антидепресивної політики: (аналітичні записки щодо проблем і подій суспільного розвитку 2010) [Електроний ресурс] – Режим доступу: http://www.niss.gov.ua/Monitor/March2010/02.htm.

276. Эванс Дж. Р. Маркетинг / Дж. Р. Эванс, Б. Берман ; пер. с англ. – М. : Сирин, 2002. – 308с.

277. Экономическая безопасность России: Общий курс: Учебник / под редакцией В.К. Сенчагова. 2–е изд. – М.: Дело, 2005. – 896 с.

278. Экономические субъекты постсоветской России (институциональный анализ) / [Нуреев Р. М., Алексеев А. В., Балабанова Е. С. и др.] ; под ред. Р.М. Нуреева. – М. : МОНФ, 2001. – 804 с. – (Серия "Научные доклады. Вып. 124). – Библиогр. в подстроч. прим. – ISBN 5–89554–211–5.

279. Эксперт. – 1998.– №№ 14 – 17.280. Энциклопедия кибернетики в 2–х т. – К.: ГР УСЭ, 1974. – Т. –

С.408).281. Энциклопедический словарь экономики и права [Електронний

ресурс]. – Режим доступу до матеріалу : http : // dic . academic .ru / contents. nsf/dic_ economic_law/.

282. Auger J. Analyse Factorielle et Evaluation d’Attraction de Sites Recreatifs / J. Auger // Rapport Technique № 2, Gouvernement du Quebec, Ministere du Tourisme, De la Chasse et de la Peche, Service de la Recherche Quebec, Canada, Juan, 1974.

283. Becker G. Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, with Special Reference to Education / Gary S. Becker. – 2nd revised edition. – Chicago : University of Chicago Press, 1980. – 288 p. – ISBN 0–22604–110–7.

284. Cesario J. Final Report on Estimating Park Attractiveness, Population Centre Eissiveness and the Effect of Distance (Location) on Outdoor Recreation Travel / J. Cesario. – Cord Technical Note № 4 (Mimeo), Depart. of Indian and Northern Affairs, Ottava, Canada, 1973.

285. Chamberlin E. H. Measuring the Degree of Monopoly and Competition // Monopoly and Competition and Their Regulation / E. H. Chamberlin. – First Edition. – London: Palgrave Macmillan, 1954. – Р. 255–267. – ISBN 0–33340–628–1.

286. Clawson M. Economics of Outdoor Recreation / M. Clawson, J. L. Knetsh // The Johns Hopkins Press, Baltimore, Maryland, 1966.

287. Davenport T. H. Process innovation: reengineering work through information technology. / T. H. Davenport – Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1993. – 337с.

288. Davenport T. H. The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign / T. H. Davenport, J. E. Short //Sloan Management Review, 1990, (Summer), 11–27с.

289. Davenport T.H. The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign / T.H. Davenport, J.E.Short // Sloan Management Review. –1990.–Summer.– P. 11–27.

285

http://dic.academic.ru/contents.nsf/dic_economic_law/

http://dic.academic.ru/contents.nsf/dic_economic_law/

http://www.niss.gov.ua/Monitor/March2010/02.htm

290. Deming W. E. Quality, productivity, and competitive position. / W. E. Deming – Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, 1982. – 373.

291. Gaddy C., Ickes W. To restructure or not to restructure: informal activities and enterprise behavior in transition [Електронний ресурс] / C. Gaddy, W. Ickes // William Davidson Institute Working Papers Series – 1998. – № 134. – P. 1–38. – Режим доступу до журн.: http://www.wdi.umich.edu/files/Publications/WorkingPapers/wp134.pdf. – Назва з екрану. – Бібліогр.: с. 37–38.

292. Global Competitiveness Report 2009–2010293. Hammer M. Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate //

Harvard Business Review.–1990.– July–August. 294. Hammer M. Reengineering the corporation: а manifesto for business

revolution / M. Hammer, J. Champy – New York, NY: HarperBusiness, 1993. – 223 с.

295. ISO/IEC. Оцінка і атестація зрілості процесів створення і супроводу програмних засобів і інформаційних систем (ISO/IEC TR 15504–CMM). – М.: Книга і Бізнес, 2001. – 348 с.

296. Milgrom P. Economics, organization and management / P. Milgrom, J. Roberts. –Englewood Cliffs, N.J. : Prentice–Hall, 1992. – 621 p. – ISBN 0–13224–650–3.

297. Porter M. E. How Information Gives You Competitive Advantage / M. E. Porter, V. E. Millar //Harvard Business Review, 1985, 85, (July–August), 149– 160.

special/manag/praktikum/98–17–34/data/extra27.htm298. TeleManagement Forum. Telecom Operations Map. Evaluation Version

2.1. – Morristown, NJ: TMForum, 2000a. – 82.299. Von Hippel, E. The Source of Innovation. / E. Von Hippel, Oxford:

Oxford University Press, 1988.300. Williamson O. E. Credible commitments; using hostages to support

exchange / O. E. Williamson // American Economic Review. – 1983. – № 73(4). – Р. 519–540.

№ 20/10 от 20.11.10г.

Акт впровадження результатів дослідження НДР(НТР) Ф27/24-2010 «Економічне обґрунтування реінжинірингу бізнес - процесів як елементу процесоорієнтованої системи управління на виробничому підприємстві»

(державний реєстраційний номер 0110U001878) Цим актом підтверджується впровадження у господарську діяльність ТОВ «Автогазпроект» (м. Дніпропетровськ) результатів науково-дослідної роботи (керівник к.е.н., доц. Таранюк Л.М.).

Основні досягнуті результати.

Товариство з обмеженою відповідальністю

«АВТОГАЗПРОЕКТ»Україна, м. Дніпропетровськ, вул.. Центральна, 16

Тел. (0542) 25-11-74 Факс (0542) 25-11-19

286

http://www.wdi.umich.edu/files/Publications/WorkingPapers/wp134.pdf

- впроваджена методика оцінки ризиків реінжинірингу бізнес-процесів підприємства;

- проведений SWOT - аналіз реінжинірингу бізнес-процесів виробничої та маркетингової сфери підприємства;

- досліджений реінжиніринг сучасних бізнес-процесів на основі екологічно спрямованих кластерних моделей розвитку підприємства, при впроваджені послуг на продукцію екологічного призначення (АГНКС);

- розглянутий механізм зміни бізнес-процесів в контексті підвищення рівня економічної безпеки підприємства.

Рекомендації щодо економічного обґрунтування реінжинірингу бізнес-процесів.Реалізація наведених заходів може дати можливість підприємству:- впровадити методику оцінки реінжинірингу бізнес-процесів, яка дозволяє оцінити

потенціальні ризики при проведенні реінжинірингу бізнес-процесів підприємства та запровадити заходи щодо забезпечення їх мінімізації. Дана мінімізація ризиків досягається шляхом контролю та моніторингу процедури проведення реінжинірингу;

- провести стратегічний аналіз реінжинірингу бізнес-процесів шляхом акцентування на сильні, слабкі сторони його проведення та аналіз можливостей та погроз як на базі самого підприємства, так і залучення порівняльного аналізу з підприємствами (ВАТ «СНВО ім. Фрунзе», ЗАТ «ЗАЗ» та ін.), які вже проводять реінжинірингу бізнес-процесів, на засадах концепції бенчмаркингу;

- розглянути екологічно спрямовані кластерні моделі розвитку підприємства, які дозволять створювати нові технополіси та технопарки на базі підприємства чи створення спільного підприємства, яке орієнтоване на випуск продукції екологічної спрямованості та надання послуг у відповідній сфері (екодіагностика, екоаудит тощо);

- залучити механізм перепроектування бізнес-процесів у відповідній сфері діяльності підприємства, який зможе привести до підвищення рівня економічної безпеки внутрішніх бізнес-процесів підприємства (зниження технологічних втрат, зниження браку на виробництві, підвищення якості послуг, зниження операційного часу на виробничий процес, повний контроль за недопущенням «витікання» технічної, економічної, комерційної інформації (промисловий шпіонаж).

Директор ООО «Автогазпроект» кандидат економічних наук Ю.В.Макаренко

№ 24/11-М від 24.11.10 р.

Акт впровадження результатів дослідження НДР(НТР) Ф27/24-2010 «Економічне обґрунтування реінжинірингу бізнес - процесів як елементу процесоорієнтованої системи управління на виробничому підприємстві»

(державний реєстраційний номер 0110U001878)

Цим актом підтверджується впровадження у господарську діяльність ТОВ «ЛМГ» (м. Суми) результатів науково-дослідної роботи (керівник к.е.н., доц. Таранюк Л.М.).

Товариство з обмеженою відповідальністю

«ЛМГ»Україна, м. Суми, вул. Привокзальна, 25

Тел. (0542) 25-11-19 Факс (0542) 25-11-74

287

Розробки виконані в науково-дослідної роботи становлять інтерес для вітчизняних виробників машин та устаткування, мають практичне значення, що підтверджується результатами їх впровадження.

Основні досягнуті результати.На підприємстві ТОВ «ЛМГ» впроваджені заходи, запропоновані і обґрунтовані в

науково-дослідній роботі, а саме:- проведено оцінку рівня енерго- та ресурсозбереження на підприємстві;- запропоновані критерії вибору інструментарію реінжинірингу бізнес-процесів;- визначені елементи стратегічного реінжинірингу бізнес-процесів та управління

інноваційними стратегіями;- залучена модель імітаційного моделювання реінжинірингу бізнес-процесу, щодо

отримання найбільш раціонального графіку надходження готової продукції на склад і розміру бажаного запасу в динаміці.

Рекомендації щодо економічного обґрунтування реінжинірингу бізнес-процесів.Реалізація наведених заходів може дати можливість підприємству:- проведений моніторинг енерго- та ресурсозбереження дає можливість керівництву

підприємства визначити «вузькі» місця в даній сфері та запровадити механізми зменшення рівня енерго- та ресурсо- витрат на підприємстві і надати основні пропозиції щодо їх зменшення в майбутньому при плануванні даних витрат;

- сформувати обґрунтований перелік інструментів реінжинірингу бізнес-процесів, яка допоможе більш ефективно провести даний процес з мінімізацією фінансових та господарських ризиків при його проведенні;

- впровадити в стратегічному плані діяльності підприємства елементи стратегічного реінжинірингу бізнес-процесів та стратегію впровадження механізму процесоорієнтованої діяльності для досягнення поставлених стратегій підприємства;

- залучення моделі імітаційного моделювання реінжинірингу бізнес-процесів в сфері логістики надасть змогу підприємству більш ефективно планувати ресурсне забезпечення та оптимальний рівень готової продукції на складі щодо бажаного її запасу. Даний запас повинен відповідати відповідному попиту на продукцію у регіоні з урахуванням запланованого портфелю замовлення.

Директор М.О.Опара

288

Date post:	25-May-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	18 times
Download:	0 times

РЕФЕРАТ - СумДУ€¦ · Web viewКП держреєстрації 0110U001878 Інв....

Documents