DRAFT UNEP Life Cycle Management Training Kit Part II LCM as part of Good Practice una Guía de Negocios para la Sostenibilidad
Sesión de capacitación 2 de 4
Noviembre 2006
- Resumen
Esta Sesión
Tercera Sesión
GCV y las Expectativas de las Partes Interesadas y Afectadas
Cuarta Sesión
hecho
Objetivo de Aprendizaje: Comprender las bases teóricas de la Gestión de Ciclo de Vida y su historia.
08.00-08.30
¿Qué es un ciclo de vida? Impacto y valor creado a lo largo del ciclo de vida de un producto o servicio Definiciones Historia Uso
08.30-08.40
¿Por qué es necesaria la GCV en los negocios y en el gobierno? Motivadores
08.40-09.15
¿Qué abarca la GCV? ¿Cuáles son los aspectos únicos dla GCV?
09.15-10.00
Descanso para café y refrigerios.
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Esta Sesión!
Objetivo de Aprendizaje: Comprender los aspectos prácticos dla GCV en el desarrollo de políticas y operaciones de negocios, a través de discusiones de cómo integrarlo en la toma de decisiones & a través de ejemplos de casos.
10.30-10.45
10.45-11.00
11.00-12.00
Un proceso para implementar la GCV Planear – Hacer – Revisar – Ajustar Un enfoque en el diseño Ejemplos adicionales para ilustrar
12.00-12.30
Descanso para comida
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Tercera Sesión
Objetivo de Aprendizaje: Proveer una buena comprensión de las herramientas y estrategias de comunicación. ¿Por qué y cómo pueden ser valiosas para los negocios?
08.00-08.15
¿Por qué comunicar la GCV? ¿A quién? Definición y alcance, Motivadores, grupos objetivo de comunicación
08.15-09.00
09.00-09.45
Estudio de casos Motivadores específicos de sector Estrategias de Comunicación Combinación de herramientas
09.45-10.00
Descanso para café & refrigerios
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GCV y las expectativas de las partes interesadas y afectadas
Cuarta Sesión
Objetivo de Aprendizaje: Comprender como identificar a los participantes, así como sus prioridades y preocupaciones
10.30-10.35
10.35-10.45
10.45-11.00
Importancia de Incluir a las Partes Interesadas y Afectadas Prevención de Riesgos Creación de Oportunidad
11.00-11.45
Descanso para comer
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Considere las siguientes preguntas a lo largo de la sesión:
¿ Cuáles son los obstáculos principales al incorporar la GCV en su organización?
¿Quién en su organización le gustaría que se involucrara en la iniciativa GCV?
¿Cuáles son las cinco áreas principales de impacto de sus operaciones?
¿Dónde radican las mayores oportunidades para su organización en esta área?
¿Cuáles son los riesgos principales en su compañía y en su industria en esta área?
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DISCUSIÓN DE GRUPO –
Pase 10 minutos involucrando a los participantes. Pídales pensar por un minuto acerca de cómo definirían la GCV a una persona nueva y qué dirían que es valioso de la GCV. Una vez que los participantes hayan tenido un minuto para pensar, pida a los voluntarios que compartan sus ideas en voz alta … permita preguntas y clarificación de dudas. Alternativamente, pida a los participantes que simplemente escriban sus respuestas y las guarden.
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La Gestión de Ciclo de Vida es …
… la aplicación del pensamiento de ciclo de vida a las prácticas empresariales, con el propósito de gestionar sistemáticamente el ciclo de vida de los productos y servicios de una organización.
… la gestión sistemática de los ciclos de vida de producto y material, para promover patrones de producción y consumo más sostenibles que los que tenemos actualmente.
… Un marco flexible e integrado de conceptos, técnicas y procedimientos de gestión, para enfrentar aspectos ambientales, económicos y sociales de productos, procedimientos y organizaciones.
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Comprender los elementos y etapas fundamentales que necesita una organización para iniciar a poner en práctica la GCV.
Puntos clave
No es necesario iniciar por lo más elevado.
GCV envuelve todos los niveles de una organización
Asegúrese de ver más allá de los límites tradicionales
Cómo
Planear – Hacer – Revisar – Ajustar para mejora continua!
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1. Cualquier organización puede aplicar GCV
Cualquier organización puede aplicar GCV, desde el más pequeño vendedor hasta las corporaciones mundiales más grandes. Cómo estructura y sigue cada una la GCV variará significativamente, especialmente en relación a la velocidad y al enfoque.
GCV es un proceso dinámico; las organizaciones deben empezar con metas y objetivos pequeños con los recursos de los que disponen y volverse más ambiciosos con el paso del tiempo. Las organizaciones no deben necesariamente “dar el salto” a herramientas avanzadas o complicadas o a programas intensivos en datos; en su lugar pueden tomar un enfoque paso a paso – empezar desarrollando una perspectiva de ciclo de vida y encontrando posibilidades razonables para mejorar las características ambientales de un producto, proceso o servicio.
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2. No se necesita empezar por lo más alto
Donde sea que se empiece en la espiral de mejora de desempeño, el aspecto crítico es continuar con las mejoras.
Para tener exito hay algunas consideraciones contextuales importantes con las que se debe empezar. Primero, GCV debe involucrar muchos niveles de la organización y segundo, las organizaciones deben estar deseosas de reconsiderar cómo definen el alcance de sus impactos.
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Ambiente y Sostenibilidad
Producción y Distribución Limpia y Sostenible
Diseño para la Sostenibilidad
Comunicación y Responsabilidad Social Corporativa
Política ambiental y Estrategia de producto basada en Ciclo de vida
Nota para el Capacitador: Las Herramientas listadas fuera del círculo en esta figura son sólo ejemplos – cámbielos para adecuarlos a las herramientas que su audiencia está usando, o que le son familiares – Tome otros ejemplos de las herramientas y enfoques presentados en las diapositivas de la Sesión I.
Hay muchas condiciones para tratar de promover cuando se implementa un programa GCV. (1) Involucrar a todos los departamentos; (2) Soporte de gestión e Interés; (3) Comprometer a los Empleados:
Involucrar a todos los departamentos- - Una iniciativa GCV puede impactar todas las funciones y departamentos de una empresa. Por ejemplo, un programa de diseño para el ambiente tendrá menos potencial para implementar nuevas ideas de diseño sin el apoyo de compras y mercadotecnia … Puede ver que una decisión de cambiar la composición material de un producto no sólo afecta los aspectos ambientales del producto, sino también a la compra de suministros, mercadotecnia del producto a los consumidores, así como la logística de distribución, quizá al embalaje y almacenamiento, entre otros. Por ello, la comunicación y el compartir ideas entre y a través de los departamentos en una organización es clave para GCV. La comunicación e interacción ayuda a generar nuevas ideas, y ayuda a que estas ideas se realicen. Asegúrese también de reconocer las iniciativas ambientales y sociales que ya existen en algunos departamentos. Involucrar a todos los departamentos en GCV significa aprender de lo que ha pasado antes.
(2) Gestión de Soporte e Interés - - Presentar la GCV en una compañía, es ideal si es una decisión de la alta gerencia y si es acorde a las políticas y estrategias de la compañía. El apoyo continuo de la alta gerencia durante la implementación también se necesita. Este apoyo de la Gestión requiere en la práctica de que:
Los recursos necesarios hayan sido separados para la iniciativa GCV, incluyendo tiempo y recursos educacionales.
La Gerencia de la organización participe activamente en establecer las metas estratégicas.
La comunicación sea explícita a través de la organización en cuanto al nivel de ambición y las metas.
Las ideas y sugerencias de los empleados involucrados son tomadas seriamente.
(3) Comprometer a los Empleados - - La participación de una serie de empelados asegura que las iniciativas de GCV esten profundamente implantadas en la organización y que el enfoque será en mejoras concretas al perfil ambiental de un producto, en lugar de programas no coordinados y recolección de datos que no son parte de un plan de mejora sistemática. Además, la amplia participación asegura que el programa GCV no `muera´ si un empleado clave involucrado deja la empresa.
Fuente: Una guía de UNEP para Gestión de Ciclo de Vida, PUBLICACIÓN DE NACIONES UNIDAS, DTI/0889/PA, ISBN: 978-92-807-2772-2
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Recicladores
Proveedores de Materia Prima
Adaptado del Informe Contextual de la Guía de la UNEP para GCV – Un puente hacia los productos Sostenibles. Feb 2006
Gestores de Basura
Materiales y Energía
Dinero e Información
Para capitalizar oportunidades y hacer mejoras significativas, las organizaciones pueden ver más allá de los límites tradicionales de sus instalaciones y expandir la colaboración y comunicación a proveedores, clientes, empleados y comunidades, colegas y otras partes interesadas u afectadas en la cadena de valor. De esta forma, las organizaciones aceptan que los impactos de sus operaciones, productos o servicios pueden ocurrir fuera del sentido tradicional de su responsabilidad – trayendo esto consigo algunos retos y creando también oportunidades.
Caso de estudio de soporte, “Good Coffee” - ver la sección “Casos de estudio y Recursos” del manual – ilustra cómo son considerados y tratados los problemas sociales a lo largo del ciclo de vida del café.
[CLICK]
Las áreas particulares a considerar incluyen:
El ciclo de vida del producto: flujo de materiales desde la adquisición de materias primas hasta la producción, transporte y deposición.
El mercado: un flujo de valor y moneda desde el consumidor hasta el productor.
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el ciclo Planear-Hacer-Revisar-Actuar
Adaptado del Informe Contextual de la Guía de la UNEP para GCV – Un puente hacia los productos Sostenibles. Feb 2006
Actuar
Actuar
Planear
Planear
Hacer
Revisar
Hacer
Revisar
Mejora Continua
Hemos aprendido que la GCV es un proceso dinámico --- ¿Cómo implementarlo? Considere un enfoque Planear-Hacer-Revisar-Actuar, como el seguido por muchos otros tipos de sistemas de gestión. Busque un enfoque que permita la mejora continua a lo largo del tiempo, y progreso con el cual los empleados, clientes y otros puedan estar entusiasmados!
Un ciclo Planear-Hacer-Revisar-Actuar proporciona a una organización un enfoque sistemático de gestión a lo largo del ciclo de vida del producto.
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Planear
PLANEAR: Identificar su nivel de ambición actual, asegurando que se tienen los recursos apropiados –llamados soporte de gestión – encuestar impactos y oportunidades de mejora y establecer metas.
Establecer políticas – determinar el nivel de ambición de la organización
Organizar – obtener compromiso y participación
Encuestar e investigar – identificar los impactos ambientales y sociales clave y decidir dónde quiere estar la organización.
Establecer metas – seleccionar un área/s a la cual se dirigirán los esfuerzos, determinar meta/s y elaborar un plan de acción
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Perfiles ambientales de productos
Plan
GCV debe ser parte de las políticas de una organización por lo que su importancia cubre todos los niveles de gestión. Las políticas GCV deben ser visionarias y a largo plazo a la vez que concretas y realistas, paralelas a su nivel de ambición. Sin embargo, en ausencia de todo esto –EMPIECE POR LO PEQUEÑO. Enfóquese en un proyecto, como las compras verdes de los proveedores, o compras de ecualizadores de uso de energía, o hacer declaraciones o compromisos públicos para mejorar su desempeño. Más tarde, construya experiencias y éxitos para graduarse a niveles de ambición y compromiso más altos.
Establezca metas de acuerdo al nivel de ambición para asegurar la conformidad entre políticas y acciones. Considere tres diferentes niveles de ambición, para ayudarse a comprender por dónde puede empezar:
Capacidad Interna/compromiso con la mejora continua Este nivel significa una conciencia de que las mejoras ambientales y sociales pueden llevarse acabo usando marcos de gestión como ISO 9001 y/o ISO 14001, y que el compromiso para las mejoras es el primer paso para un sistema más integrado.
Mejora de ciclo de vida de productos
Una organización comprende el valor de tratar sus productos más allá del nivel de manufactura, por ejemplo en la adquisición de materiales, uso del producto, distribución y fin de vida
Perfiles ambientales de productos
Un paso más allá al reportar y promocionar las actividades para con ello crear éxitos organizacionales generales, ej. Eco-etiquetado.
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Dónde radican los problemas importantes
Dónde están las oportunidades
Cree un equipo de personas interesadas
Planear
La experiencia con GCV y otras herramientas de gestión muestra el valor de contar con personas interesadas, entusiastas en todos los niveles de la organización. Como un ejemplo, el éxito en esfuerzos de sostenibilidad de “Interface Flooring” y “Patagonia” puede vincularse directamente con la habilidad de sus líderes de contagiar a otros con el poder de su visión y compromiso.
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Establecer Metas
“Existen dos maneras de perderse. Una es no saber hacia dónde vas, la otra es no saber por dónde empezar”
– anónimo
Planear
“Existen dos maneras de perderse. Una es no saber hacia dónde vas, la otra es no saber por dónde empezar” – anónimo
Busque información existente que le ayude a resaltar el desempeño actual: dónde están los impactos/ problemas ambientales más grandes, y qué oportunidades existen para mejorar o cambiar.
Muchas compañías ya poseen información sobre los impactos de los procesos de producción y operaciones, pero están inseguros sobre cómo aumentar su comprensión del problema. Algunos pueden encontrar útil pensar en términos de productos en lugar de procesos, para identificar los flujos de materiales a través del sistema de ciclo de vida completo. Esto incluiría los impactos/ problemas asociados con los proveedores, los materiales o componentes comprados, el almacenamiento y la distribución, uso del producto y flujo de desperdicios. Más allá, es útil controlar los puntos de vista de partes interesadas externas – acercarse a académicos, grupos de interés y elaboradores de políticas, quienes pueden actuar como quasi indicadores de áreas de preocupación futuras. Específicamente, intentar reunir los siguientes tipos de operación para definir su desempeño actual:
Impacto Ambiental
Fases de ciclo de vida – ¿dónde están los impactos ambientales y sociales más importantes? (VER LA MATRIZ MET EN LA SIGUIENTE DIAPOSITIVA)
Tecnología – ¿hay tecnología nueva disponible que pueda reducir impactos o está siendo desarrollada?
Estos impactos pueden ser evaluados cuantitativa o cualitativamente (Para un ejemplo de cómo puede hacerse ver Materiales, Energía y la Herramienta Matriz de Tóxicos en el Manual de Delegados)
Condiciones de Mercado o Comerciales
Oferta – ¿qué es característico del perfil del producto?
Demanda – ¿Qué tan importante es la conciencia social y ambiental del consumidor?
Valor – ¿qué ventajas pueden lograrse al agregar características ambientales y sociales positivas como una cualidad extra del producto?
Aliados
Cadena de Producto – ¿Están los proveedores, tiendas detallistas u otros, interesados en colaborar en iniciativas sociales o ambientales?
Autoridades – ¿cuáles son las demandas de las autoridades? ¿qué programas de apoyo están llevando a cabo?
Dentro del sector – ¿qué están haciendo los competidores? ¿Códigos de conducta dentro del comercio?
Asociaciones de Consumidores - ¿Cuáles son sus intereses? ¿Cuáles son sus valores?
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Ciclo de Materiales Entrada/Salida
Uso de Energía Entrada/Salida
Producción interna
Recuperación
Desecho
La Matriz de Materiales – Energía – Sustancias Tóxicas
La Matriz MET es un medio para organizar la información sobre los impactos ambientales de un producto para el análisis. Es un ejemplo de una herramienta cualitativa simple que las organizaciones pueden usar para resumir información de los aspectos ambientales de un producto, a través de su ciclo de vida. El propósito de la Matriz MET es identificar los “puntos calientes” de preocupación ambiental que requieren mayor investigación, y los “puntos fríos” para soluciones nuevas e innovadoras.
Motorola - - Motorola usa esta matriz cualitativa para identificar oportunidades de diseño para el ambiente. A lo largo del tiempo, Motorola ha observado que los diseñadores han empezado a reconocer y considerar todos los aspectos del ciclo de vida a lo largo del proceso de diseño, lo que los lleva a nuevas ideas y soluciones para mejorar el desempeño de un producto. Motorola también conduce una matriz de ECV más cuantitativa para uso en la fase de diseño detallado.
Antes de usar la matriz MET:
Definir los límites del sistema para el producto – definir exactamente qué será incluido en el sistema del producto y qué no. Esto también se debe enfocar en productos auxiliares y consumibles asociados con el espectro de vida total del producto.
Realizar un análisis de necesidades – Esto envuelve dos cuestiones centrales:
¿Cómo satisface el producto las necesidades que se supone debe satisfacer? Y ¿Puede ser desarrollado un sistema para satisfacer las mismas necesidades en una forma radicalmente más efectiva y eficiente? Esto no es para indicar que se buscará cambiar radicalmente la premisa completa de su negocio cada vez que se considere un diseño de producto PERO preguntas como estas hacen pensar al equipo de diseño de producto más allá de lo usual y más frecuentemente.
Ahora, use la matriz MET …
La columna Ciclo de Materiales es para información sobre problemas ambientales que conciernen a la entrada/salida de materiales – Esta columna es donde el equipo capturará información sobre:
Materiales no renovables
Materiales incompatibles
Uso ineficiente o falta de reutilización de materiales/ componentes en todas las cinco etapas de ciclo de vida del producto
La columna de Uso de Energía es para información sobre consumo de energía – Esta columna es donde el equipo registrará información sobre:
Lista de entradas de materiales con contenido extremadamente elevado en energía en la primera celda
Incluir el consumo de energía para el propio producto así como para transporte, operación, mantenimiento y recuperación
Incluir gases producidos como resultado del uso de energía
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Construir la política, compromiso en la organización y descubrimientos de investigación, establecer metas. Considerar:
Relevancia: ¿Dónde están los problemas sociales o ambientales más significativos en el ciclo de vida del producto?
Potencial: ¿Dónde es posible lograr mejoras ambientales y sociales?
Influencia: ¿Dónde puede la empresa hacer una diferencia?
Una empresa puede tener muchas oportunidades para mejoras, y debe escoger varias áreas de iniciativa para involucrar a muchos departamentos de la organización – por ejemplo, compras y logística, mercadotecnia, desarrollo de producto.
Buscar metas concretas y planes de acción – definir quién será responsable por qué acción, y para cuándo.
EJEMPLO – GRANDES METAS: “interface Flooring” establece la meta de la “Misión Cero”: “Cada decisión creativa, de manufactura y de construcción que hacemos nos moverá más cerca de nuestra meta de eliminar cualquier impacto negativo que nuestras compañías de fabricación y recubrimientos puedan tener en el ambiente para el año 2020”. (www.interfaceglobal.com/)
EJEMPLO – PEQUEÑAS METAS: Fulcrum Consulting, una pequeña compañía en Inglaterra decidió establecer la meta de reducir sus emisiones de carbón al volumen equivalente de su edificio de oficinas. Durante 100 días a través de numerosas actividades, incluyendo elevar la conciencia, apagar las luces cuando no las estuvieran usando, y comprar equipo más eficiente en uso de energía, ellos lograron su meta. Cuando se les preguntó sobre su logro Susie Diamond, Ingeniera Física de Construcción comentó “estamos orgullosos de los cambios hechos en la compañía en 100 días y somos entusiastas en que no pararemos aquí. Hemos cambiado nuestros hábitos de compra y desecho como organización y hemos dado pasos para reducir los desperdicios y para reducir nuestros recibos de energía. Se pretende que estos sean cambios permanentes y estamos estableciendo objetivos para reducir más el impacto ambiental durante los próximos años”. (http://news.bbc.co.uk/2/hi/science/nature/5057334.stm)
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Reportar
Hacer
Ahora es tiempo de “hacer” – De revisar, hemos hablado de cómo arreglar las bases para la acción efectiva (primero, no necesita empezar por lo más elevado; luego, necesita ver más allá de los límites tradicionales de las operaciones para encontrar impactos, oportunidades y riesgos; luego vienen las fases iniciales del ciclo Planear-Hacer-Actuar: la de Planear, durante la cual es importante hacer un compromiso claro, encontrar gente comprometida, especificar impactos, riesgos y oportunidades para mejorar, y establecer metas para realizar las mejoras). Con estos elementos en su lugar podemos pasar a “Hacer”
Los resultados prácticos crean credibilidad, entusiasmo, y apoyo activo para una iniciativa de producto y ayudan a asegurar el soporte continuo conforme uno incrementa su ambición. De eventos tales como incrementar el contenido de papel reciclado usado en la oficina, hasta reducir el desperdicio de agua en el proceso de producción, o la desmaterialización de un producto, lo que es importante es establecer metas claras, lograrlas, comunicar las lecciones aprendidas y establecer el siguiente grupo de metas.
Caso de estudio de Soporte “3M - a pioneer in LCM”, en la sección “Casos de estudio y Recursos” del manual – muestra cómo es apoyado la GCV en 3M por “Informes de estudio de tecnología e historias de éxito” las cuales promueven compartir ideas y resultados ambientales/de salud/ de seguridad entre la comunidad técnica 3M.
La parte “Hacer” del ciclo puede incluir tanto las “recompensas fáciles” como los nuevos retos a alcanzar. Por ejemplo, ¿Qué pasaría si una directiva de la UE que requería que una compañía elminase todos sus desechos se volviera obligatoria en un año? Al ser un requisito legal, por supuesto, sería añadida a la lista de iniciativas y metas de la empresa y a un plan de acción. La compañía podría implementar el pensamiento de ciclo de vida para emplear un rediseño del producto para cumplir con los requisitos de la directiva, incluyendo el reciclaje sencillo, el desensamblado más fácil, la nueva selección de materiales, etc.
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Planear-Hacer-Revisar-Actuar
Hacer
Para mantener el entusiasmo y el compromiso de los gerentes y empleador, documente logros y retos. Haga esto público cuando sea posible ya que añade credibilidad, captura el interés de los clientes y otras partes interesadas y afectadas, deja que los proveedores interesados sepan dónde encontrarlo y mantiene el ímpetu! La Documentación también provee soporte y credibilidad al responder dudas de los clientes, proveedores, inversores, agencias de gobierno. La forma de documentación depende del nivel de ambición en la empresa. Es ventajoso para las empresas tener un acercamiento a los impactos sociales y ambientales que son prioridad para las partes interesadas y afectadas, para que la comunicación pueda ser la esperada por este grupo. Observe lo que sus colegas y competidores estén documentando en su sitio Web o en sus Informes anuales.
¿Cómo Documentar?
Establezca metas ambientales, el progreso en las metas e historias de éxito dentro de los Informes anuales.
Publicaciones de prensa, artículos de periódico o entrevistas con medios de comunicación
Etiquetas de producto
Caso de Estudio de Soporte “Green Management at Sony” – ver la sección de “Casos de estudio y Recursos” del manual – Ilustra cómo examina la compañía el ciclo de vida completo de un producto, con el fin de identificar puntos en el ciclo de vida én los cuales los impactos ambientales son mayores y con ello, establecer prioridades de mejora
Folletos de producto o panfletos informativos.
¿Qué documentar?
¿Hasta que grado ha sido reducido el consumo de energía del producto en la fase de uso?
¿Qué cantidad del producto puede reciclarse?
¿Hasta que grado ha sido optimizado el trasporte?
¿Cuánta energía fue consumida durante la producción del producto?
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Hacer
Habiendo evaluado la situación inicial, establecido metas, iniciado un plan para lograrlas y reportado sus esfuerzos a las partes interesadas, una organización está en posición de considerar sus logros y aprender de sus errores. Los tipos de preguntas que uno debe preguntarse en esta fase incluirían:
¿Qué funcionó y qué no?
¿Cómo puede mejorarse el esfuerzo?
¿Deben involucrarse más trabajadores en la iniciativa?
¿Deben enfocarse los esfuerzos hacia una dirección diferente?
¿Se usaron los métodos y medios apropiados?
¿Deben involucrarse más aliados?
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En base a la experiencia, redefina y actualice metas:
Empiece una nueva vuelta de plan, ejecución y revisión. Siempre, manténgase enfocado en lograr mejoras ambientales y sociales concretas al producto y en apoyar las operaciones o servicios.
Empiece (o continúe) a ampliar las relaciones en la cadena del producto – es mucho más fácil desarrollar una base de conocimiento si hay buena cooperación y una atmósfera de confianza entre productores, proveedores, dueños de tiendas detallistas, instalaciones de desecho y otras partes interesadas y afectadas en la cadena del producto.
Tome la decisión de incrementar su ambición. Esto puede ser tan simple como expandir el alcance de las políticas existentes o tan agresivo como establecer unas “Grandes Metas Audaces”
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Estudios de Caso
Los siguientes estudios de caso proporcionan ejemplos de cómo las compañías están coordinando diferentes conceptos y herramientas entre departamentos – para crear un enfoque de GCV, o para moverse hacia la GCV. Los casos de estudio de Químicos Ciba y el Café Utz Kapeh ilustran cómo las compañías también están buscando mejoras en su cadena de suministro.
Si se desea, encamine a los participantes hacia algunos o todos los siguientes casos de estudio. Pida preguntas de los participantes. Motive la discusión de los diferentes elementos de estrategias/ conceptos, sistemas/ procesos, programas, herramientas/ técnicas, y datos/ información que presenta cada caso de estudio y de cómo ligarlos entre departamentos en una organización. Conduzca la discusión hacia:
Los elementos de la GCV presentados en la Sesión I
Los conceptos, programas y herramientas específicas que existen en las organizaciones de los participantes, o que han observado en otras organizaciones, o sus ideas para nuevas iniciativas en sus organizaciones.
3) Los estudios de caso escritos en los manuales
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Diseño
Producción de materiales y componentes
Una vida de servicio de 300,000 km
Desecho
Consideraron 40,000 procesos individuales
Usaron un software de evaluación de ciclo de vida (software Gabi 4.0) para tomar en cuenta 200 parámetros de entrada y 300 parámetros de salida.
Este caso de estudio ilustra los conceptos del eco-diseño …
La Gestión de Ciclo de Vida conlleva coordinar muchas herramientas existentes efectivas para establecer una gestión sistemática del ciclo de vida de productos y servicios, lo que permitirá a las organizaciones que continuamente mejoren su desempeño ambiental, económico y social. la GCV debe ser, al final, un marco flexiblemente integrado de conceptos, técnicas y procedimientos que promuevan patrones de producción y de consumo innovadores, más sostenibles que los que tienen lugar hoy en día. Así, para establecer la GCV, las organizaciones seleccionan herramientas y conceptos (presentados en la Sesión I) que son apropiados para sus operaciones, principales preocupaciones ambientales, retos sociales que ejercen presión, intereses actuales del cliente, oportunidades de mercados emergentes, nivel de ambición interna y otros factores. El Eco-diseño o diseño para el ambiente es uno de estos conceptos. Cuando se coordina con otras herramientas en otros departamentos de una organización (por ejemplo la gestión de la cadena de suministro en el departamento de compras, o el costeo de ciclo de vida en el departamento financiero), es un elemento clave de GCV para muchas compañías.
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Certificado Ambiental Mercedes Benz p. 16 ww.daimlerchrysler.com/Projects/c2c/channel/documents/776132_environmental_certificate_s_class_w221.pdf
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Resultados
Primer carro con un certificado ambiental
Excede las reglas de emisión de óxidos de nitrógeno la UE y las regulaciones de emisión de hidrocarburos en un 85 y 75%
Eficiencia de combustible mejorada y reducción de ruidos
Utilizaron pintura a base de agua para reducir la emisión de solventes
Cubre los índices de reciclaje requeridos de 2006 y de 2012
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Caso de Estudio – 3M
¿Por qué está usando la Gestión de Ciclo de Vida 3M?
3M produce cerca de 500 nuevos productos cada año
En los 1990s empezaron a gestionar todos los aspectos de un producto desde la fase de idea hasta el uso y desecho.
De acuerdo al CEO de 3M:
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¿Cómo está usando la Gestión de Ciclo de Vida 3M?
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¿Cómo está usando la Gestión de Ciclo de Vida 3M?
Lo usan para identificar tanto riesgos como oportunidades
Riesgos: peligros del producto, grado de incertidumbre y viabilidad de controlar la exposición
Oportunidades: tratar soluciones para estos temas
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Usan este análisis para:
Discusión con líderes de opinión en decisiones políticas.
Mercadotecnia, apoyo a clientes externos y aceptación social de productos.
Para propósitos de comunicación ej. Informes de sostenibilidad corporativa.
GCV es... :
... “la aplicación del pensamiento de ciclo de vida en las prácticas empresariales” – BASF usa datos de la herramienta SEEbalance para informar sobre decisiones estratégicas de negocio. Aplica el pensamiento de ciclo de vida a sus prácticas empresariales.
... “con el propósito de gestionar sistemáticamente el ciclo de vida de los productos y servicios de una organización ... Para promover patrones de producción y consumo más sostenibles que los que tenemos hoy en día” – BASF en este caso utiliza SEEbalance para comparar diferentes escenarios de producto (y escenarios de proceso), para promover la mejora y priorizar la investigación & desarrollo.
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Caso de estudio - BASF
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Compromiso de alto nivel
Resultados cuantitativos con evaluación clara
Ilustración de resultados sencilla
Posibilidad de análisis de escenarios y de sensibilidad
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Establecimiento de metas
Metas para el desempeño ambiental son establecidas en el plan anual divisional directo hacia las metas a largo plazo de la empresa
SONY usa una ecuación de eco eficiencia para rastrear el progreso
Eco-Eficiencia = Ventas / Impacto Ambiental
Reducción del número de partes usadas
Incremento de la proporción de materiales reciclados
Prohibición de conexiones de mercurio
Uso de materiales libres de halógeno
Los impactos son considerados y rastreados a lo largo de su ciclo de vida
También apoyan la responsabilidad social corporativa y tienen un código de conducta de proveedores
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Fuente: www.sony.net
Reducción de peso de partes y materiales
Reciclaje fácil
Uso positivo de materiales reciclados y plásticos con bases vegetales
Uso de conexiones libres de mercurio
Reducción de PVC
Reducción de espuma de poli estireno
Utilización de papel usado o reciclado
Uso de tinta bajada en aceite vegetal
Conservación de Recursos y Reciclaje
Conservación de Energía
Empaque ambiental-mente conciente
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Produce empaques para huevos, fruta y productos industriales, principalmente en base a papel reciclado
Ha estado usando Gestión de Ciclo de Vida desde 1997
Desarrolló y usa la herramienta Sistemática para el Progreso Ambiental o STEP®-model
Lleva a cabo ECV para sus principales productos
Da una vista previa de todos los aspectos ambientales y conduce las decisiones de negocio desde el planteamiento hasta las ventas
En 2006 introdujo un concepto de evaluación de proveedores
La Gestión de Ciclo de Vida … Refleja los elementos estrategias/conceptos, sistemas/procedimientos, programas, herramientas/técnicas, y datos/información presentados en la sesión I (recuerde a los participantes que pueden volver a las diapositivas en sus manuales) – Identifiquen, y discutan, cuántas de ellas son mencionadas en el ejemplo Hartmann:
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Caso de Estudio - ABB
ABB ha integrado la sostenibilidad en cada aspecto de sus negocios incluyendo:
Desarrollo de Producto
GCV es...:
“… la aplicación del pensamiento de ciclo de vida a las prácticas empresariales” – ABB ha integrado el pensamiento de ciclo de vida al desarrollo de producto, gestión de proveedores, producción/fabricación
“…un marco flexiblemente integrado de conceptos, técnicas, procedimientos para tratar aspectos ambientales, sociales y económicos de productos, procedimientos y organizaciones” – La estructura de ABB incluye: análisis de ciclo de vida, herramientas de costeo de ciclo de vida, Declaraciones Ambientales de producto publicadas/ certificadas, un conjunto de estándares mínimos para proveedores y un proceso para calificarlos, sistemas de gestión en todos los sitios de manufactura, herramientas para rastrear desperdicios/emisiones/ flujo de materiales en la compañía, metas para eliminar sustancias peligrosas de la manufactura.
ABB es un líder global en tecnologías de automatización y energía que permite a los clientes y a la industria mejorar su desempeño al disminuir el impacto ambiental. ABB tiene alrededor de 100.000 empleados en más de 100 países y tuvo ingresos de 22,400 millones de dólares en 2005.
Desarrollo de producto:
Se requiere una perspectiva de ciclo de vida en todo el desarrollo del producto.
Provee una guía y un análisis de ciclo de vida adaptado y herramientas de costeo de ciclo de vida
Como parte de esto han llevado a cabo más de 100 Evaluaciones de Ciclo de Vida, muchas de las cuales fueron desarrolladas en Declaraciones Ambientales de Producto.
Proveedores
Un proceso de calificación de proveedores asegura que los proveedores cumplan con estándares mínimos definidos
Producción
Sistemas de gestión han sido establecidos en todos los sitios de fabricación
Flujo de Materiales y Desperdicios
Desperdicios, emisiones y flujo de materiales son rastreados en toda la compañía
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Produce una amplia variedad de productos, desde baterías hasta lentes
Evalúa la sostenibilidad de los productos usando su propia Herramienta Evaluadora de Sostenibilidad del Producto PSAT
Responsabilidad social
Seguridad humana
Responsabilidades sociales a lo largo de la cadena de suministro
Perfil Ambiental
Seguridad Ambiental
Desarrollo económico
Aspectos económicos consumidor/sociedad
La compañía multinacional Procter & Gamble Company está comprometida con la sostenibilidad. En todos los años 2001-2006, Procter & Gamble se ha colocado en primer lugar del Índice de Sostenibilidad Dow Jones en el sector de mercado no cíclico, y P&G es también un patrocinador original de los Principios Globales Sullivan de Responsabilidad Social Corporativa.
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PSAT provee resultados medibles de la siguiente forma
Ejemplo:
Swiffer
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Caso de Estudio – Químicos Ciba Specialty
Ciba tiene operaciones en 22 países, gran número de ellos en países en desarrollo
Mantienen un estándar ambiental, de salud y seguridad que aplican a sus operaciones sin importar dónde se localicen.
Esto se aplica a temas de derechos humanos, trabajo infantil, corrupción, empleo y salud comunitaria, seguridad, así como consideraciones de los estándares de salud y seguridad ambiental.
Dependiendo de su gravedad, la violación de las reglas puede resultar en la terminación de un contrato o en asistencia para ayudar a que el proveedor cumpla los criterios.
La Gestión de Ciclo de Vida conlleva coordinar muchas herramientas efectivas existentes para establecer la gestión sistemática del ciclo de vida de productos y servicios, que permitirá a la organización mejorar continuamente su desempeño económico, ambiental y social. Se ha dicho, ya, que para establecer GCV las organizaciones deben seleccionar y escoger herramientas y conceptos (presentados en la Sesión I) que sean apropiados a sus operaciones, principales preocupaciones ambientales, retos sociales, intereses actuales de los clientes, oportunidades en mercados emergentes, nivel de ambición interno y otros factores. La Gestión de la Cadena de Suministro es uno de estos conceptos. Al coordinarse con otras herramientas, en otros departamentos de la organización (ej. Eco-diseño en el proceso de desarrollo de producto, o costeo de ciclo de vida en el departamento financiero), es un elemento clave de GCV en muchas compañías.
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Caso de estudio – Certificado de café responsible Utz Kapeh
Certifica social y ambientalmente la producción y oferta responsable de café
Establece un conjunto de criterios para prácticas de cultivo de café responsables, incluyendo:
Ambiental: minimizar y documentar el uso de agroquímicos, gestión del agua y seguridad alimenticia
Social: protección de derechos laborales y acceso al cuidado de la salud y a la educación para los empleados y sus familias
GCV es ...:
“gestionar sistemáticamente el ciclo de vida de los productos y materiales para promover patrones de producción y consumo más sostenibles que los que tenemos hoy en día” – Utz Kapeh coordina esfuerzos entre los actores a lo largo de la cadena de suministro del café, para optimizar mejoras y soluciones.
La fundación “Utz Kapeh” que significa “buen café” en el lenguaje Maya, fue formada por tres productores de café guatemaltecos y la compañía alemana Ahold en 1997. Es una organización independiente, no lucrativa, mundialmente, con el propósito de desarrollar un programa para garantizar el cultivo responsable de café como un medio para reconocer y diferenciar a los cultivadores alternativos. Una oficina se abrió en Guatemala en 1999 y la oficina central fue establecida en Holanda en 2002.
El programa de certificación mundial Utz Kapeh establece e implementa los estándares globales para la producción y oferta de café social y ambientalmente responsable. Es el programa de certificación de café con mayor crecimiento en el mundo. Utz Kapeh asegura la calidad social y ambiental en la producción de café que los bebedores de café esperan. La certificación Utz Kapeh proporciona la respuesta a dos preguntas clave:
¿De dónde viene el café?
¿Cómo fue producido?
Un “Sistema Seguir y Rastrear” en la Web sigue el café certificado por la cadena desde el cultivador hasta el tostador. Esto da a los compradores un acercamiento hacia de dónde viene realmente su café. El criterio “Cadena de Custodia” de Utz Kapeh asegura que el café certificado no está mezclado con café no certificado. El programa de certificación está basado en un “Código de Conducta” de 32 páginas de largo con un conjunto de criterios sociales y ambientales para prácticas responsables de cultivo de café y administración eficiente de la granja. Incluye elementos como estándares para el mantenimiento de datos, el uso minimizado y documentado de agroquímicos para la protección de la cosecha, gestión del agua, seguridad alimenticia, protección de derechos laborales y acceso al cuidado de la salud y a la educación de los empleados y sus familias. Certificadores independientes llevan a cabo inspecciones anuales para asegurar que los productores cumplan con los requisitos.
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Caso de Estudio – Certificado de Café Responsable Utz Kapeh
Utz Kapeh monitorea el café a través de su sistema completo para asegurarse que los beneficios sean maximizados y para que su reputación esté protegida.
Los números siguientes indican el proceso para otorgarle un certificado a los cargamentos de café.
1) Es en la venta del café donde un productor certificado informa a Utz Kapeh quién es el comprador.
2) Envían de regreso un certificado por ese cargamento.
3) El mismo proceso toma lugar en la etapa de tostado y ahí se audita para asegurarse que el café no se mezcle con otro no certificado.
4) Si es necesario este paso puede ser repetido con el intercambio/venta final del café equivalente al número de compras.
Imagen de Sistema de Rastreo Utz Kapeh (http://www.utzkapeh.org/index.php?pageID=159)
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Descubrimientos
95% de las compañías creían que la innovación sostenible tenía el potencial de brindar valor al negocio.
Casi el 25% creía que esto definitivamente brindaría valor al negocio.
Este tipo de innovaciones esta comenzando a ofrecer verdadero valor al negocio, pero los beneficios son aún intangibles.
Los lideres están ahora enfocándose más en las oportunidades que sólo en los riesgos
Una pequeña minoría de compañías lo han integrado en sus dos estrategias, diseño del producto y diseño del proceso.
Unas pocas compañías están explorando a través de oportunidades en Sostenibilidad e Innovación Motivada.
Este caso de estudio demostró algunos de los valores que se perciben a traves de la aplicación del criterio de Sostenibilidad en la toma de decisiones en los negocios.
En el 2005 la compañía consultora Arthur D Little condujo un estudio sobre cómo 40 compañías lideres están usando el sistema de Sostenibilidad-Innovación Motivada, lo que significa la creación de un espacio nuevo en el mercado, productos y servicios o procesos motivados por cuestiones Sociales, Ambientales o de Sostenibilidad.
El Informe completo esta disponible en: http://www.adlittle.com/insights/prism/pdf/Prism_2005_s1_1__The_Innovation_High_Ground.pdf
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Caso de Estudio – El Zabbaleen en El Cairo, Egipto.
El Cairo produce 10-12,000 toneladas de desperdicios por día.
El Zabbaleen recolecta basura de puerta en puerta y gana un ingreso por retirar materiales reciclables de la basura.
El Zabbaleen recicla un 60-90% de la basura.
La compañía Contratada sólo recicla un promedio del 20% de la basura.
Este caso de estudio demuestra los tipos de oportunidades que existen para un enfoque no convencional correspondiente a algunos de los impactos económicos, ambientales y sociales por la aplicación de la ley.
El Cairo es una de la cuidad más poblada en el Medio Oriente y África. La Basura Sólida Municipal, BSM, es generada diariamente en cantidades que van entre las 10,000 y 12,000 toneladas. Un número de compañías nacionales e internacionales están involucradas en la recolección del 60 – 70 % de la BSM generada a diario, mientras Zabbaleen cuenta con la recolección del 30 – 40 % restante. El Zabbaleen de El Cairo se ha involucrado en la recolección, reciclado y reutilizado del desperdicio doméstico como manera de sobrevivir. El trabajo del Zabbaleen involucra intensa labor en la recolección de puerta en puerta, la mayoría de las veces utilizando carretas jaladas por burros. La recolección es seguida sorteando los distritos vecinos. Los desperdicios inorgánicos reciclables, incluyendo vidrio, papel, plásticos, huesos, metales y textiles son usados para proveer al mercado con productos y artículos de consumo a un menor precio. Mientras tanto, el desperdicio orgánico es usado en la industria encargada de la engorda de cerdos. Un porcentaje de 60 – 90% de BSM recolectada por Zabbaleen es reciclada o reutilizada, mientras que el 10 - 40% termina en tiraderos y/o basureros.
Las compañías nacionales e internacionales utilizan camiones de varios tamaños para recolectar el desperdicio doméstico de basureros establecidos o de edificio en edificio. Lo recolectado es transportado a lugares donde lo comprimen mecánicamente para transpórtarla a las instalaciones donde se separa para fabricar compost (Fertilizante Orgánico). Un promedio de 20% de la basura recolectada es compostada, mientras que el 80% restante es después transportado en grandes camiones a basureros localizados en áreas remotas preferentemente lejos de los sitios de recolección y separación de composta.
La recolección de El Zabbaleen tiene diferentes ventajas, entre estas se incluyen,
Insignificante emisión de gases
Alto índice de recuperación
Mano de obra barata
En contraste, las compañías nacionales e internacionales involucradas en BSM tiene un características poco deseables, entre las que están,
Contaminación del aire
Emisión de gases
Generación de desperdicios
Otros
Localizada en Durban, Sudáfrica
Eliminación de sustancias tales como el Cromo 6
Reducción del consumo de agua en un 50%
En proceso de obtención de Certificado ISO 9000
Resultados
Ve como oportunidad el desempeño ambiental
Se ha vuelto un promotor para prevenir la contaminación
Este es un ejemplo de una compañía afectada por el cambio en la legislación y los beneficios derivados de esforzarse para vencer este nuevo desafío.
La industria en Sudáfrica está comenzando su transformación ambiental. Las industrias enfrentan muchos retos derivados de la reintegración del país a la economía global después de la caída de su régimen de no-integración. El cambio es lento pero se puede observar que algunas industrias están empezando a buscar soluciones más integradas a la protección ambiental en sus operaciones.
Sayman & Danks, una compañía dedicada al acabado del metal, ilustra los cambios de algunas medianas, pequeñas y micro empresas en Sudáfrica en su conversión hacia el enfoque de gestión de ciclo de vida. Sayman & Danks, es una pequeña compañía en la cuidad de Durban, Sudáfrica, que ejemplifica las mejoras ambientales dirigidas por las presiones de los clientes y la legislación ambiental del gobierno.
CAMBIOS REGULATORIOS
El sector de acabado de metal ha sido tradicionalmente una industria muy contaminante y problemática en Durban. eThekwini Municipality, la autoridad local a cargo de la ciudad, incrementó sus regulaciones para las compañías de acabado de metal mientras les ofrece una alternativa para lograr nuevos estándares a través de uno de los clubes de minimización de desperdicios en el país.
DEMANDA DEL CLIENTE
La compañía es proveedora de la industria del automóvil, la cual ha puesto una presión directa hacia ellos para que mejores sus operaciones; reduzcan los desperdicios, reciclen y reutilicen, y para que eliminen sustancias tóxicas.
ACTIVIDADES
El cambio no fue fácil para la compañía debido a la falta de capital para invertir, de recursos humanos y de experiencia previa en manejo del desempeño ambiental. La presión originó una nueva curva de aprendizaje para la compañía ya que habían estado trabajando usando la misma técnica durante 15 años e inicialmente no veían ninguna razón para cambiar.
La compañía ha logrado numerosos beneficios gracias al nuevo enfoque de sus operaciones; han reducido el uso de químicos mientras producen tres veces el volumen, una reducción de 50% de uso de agua y la eliminación de sustancias tóxicas como el Cromo 6. La compañía está en proceso de añadir una certificación ISO 9000, tiene una salud ocupacional robusta y un sistema de seguridad, una función poco común entre la industria y cumple con las regulaciones gubernamentales cómodamente. Adicionalmente a estos beneficios, Sayman & Danks está construyendo plantas de desperdicios gracias a la experiencia ganada con la minimización de residuos y actividades para producción más limpia.
RESULTADOS
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Producción y Distribución Limpia y Sostenible
Diseño para la Sostenibilidad
Comunicación y Responsabilidad Social Corporativa
Propósito y Objetivos: Este ejercicio está diseñado para permitir a los participantes pensar acerca de una iniciativa ambiental/social que existe en su organización actualmente –específicamente dentro de un departamento. Y luego pensar acerca de una nueva iniciativa ambiental/social que puea ser establecida (o argumentada) en otra parte de la organización el día de mañana, con el fin de soportar la GCV.
Materiales: Bloc de notas para que cada individuo escriba sus ideas y un método para documentar la discusión grupal al final del ejercicio.
Facilitando la Actividad:
Pida al grupo trabajar individualmente (o en pares si son de la misma organización)
Pida a cada participante pensar en un programa actual en su organización que esté enfocado al desempeño ambiental y/o social
Pida a los participantes responder cuatro preguntas sobre el programa que han identificado:
¿A qué departamento pertenece el programa /iniciativa?
¿En qué parte del ciclo de vida se enfoca el programa?
¿El programa es parte de un sistema más amplio? (ej. ¿lo son sus objetivos y tiempos límite? ¿es un programa apartado?)
¿Está estructurado para promover la mejora continua y estimular nuevas ideas?
Escriba estas cuatro preguntas en un pizarrón para que los participantes puedan verlas
Una vez que los participantes han tenido tiempo suficiente (10 minutos) pida voluntarios para hablar sobre el programa/iniciativa que vino a su mente. Pídales que lo describan al grupo y discutan las respuestas a cualquiera de las cuatro preguntas que escogieron. Permita que otros hagan preguntas y ofrézcales ideas.
Capture las ideas o los puntos clave en el pizarrón.
Muestre la diapositiva siguiente mientras los participantes trabajan & escriben …
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La Gestión de Ciclo de Vida es…
… la aplicación del pensamiento de ciclo de vida a las prácticas empresariales, con el propósito de gestionar sistemáticamente el ciclo de vida de los productos y servicios de una organización.
… la gestión sistemática de los ciclos de vida de producto y material, para promover patrones de producción y consumo más sostenibles que los que tenemos actualmente.
… Un marco flexible e integrado de conceptos, técnicas y procedimientos de gestión, para enfrentar aspectos ambientales, económicos y sociales de productos, procedimientos y organizaciones.
Piense en un programa actual en su organización, enfocado en el desempeño ambiental/ social … Escriba respuestas a lo siguiente …
¿A qué departamento pertenece el programa /iniciativa?
¿En qué parte del ciclo de vida se enfoca el programa?
¿El programa es parte de un sistema más amplio? (ej. ¿lo son sus objetivos y tiempos límite? ¿es un programa apartado?)
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Producción y Distribución Limpia y Sostenible
Diseño para la Sostenibilidad
Facilitando la actividad, continuación:
Ahora pida a los participantes pensar acerca de (1) una parte diferente de su organización, un departamento diferente al que acaban de describir; y (2) un concepto, programa o herramienta que han aprendido y les ha interesado hasta el momento –Con estas dos cosas en mente, pida a los participantes responder a las siguientes preguntas:
Si su organización fuera a implementar un nuevo programa/iniciativa en un departamento hoy, ¿cómo sería este programa?
¿Qué departamento estaría involucrado? ¿Y por qué?
Describa cómo esto puede promover la GCV
¿Este programa vincularía, o soportaría, al programa existente que describieron con anterioridad?
Escriba estas cuatro preguntas en un pizarrón para que los participantes puedan verlas
Una vez que los participantes han tenido tiempo suficiente (10 minutos) pida nuevamente voluntarios para hablar de la nueva idea de programa/iniciativa que vino a su mente. Pídales que la describan ante el grupo, incluyendo la respuesta a cualquiera de las cuatro preguntas. Permítales explicar de dónde surgió esa idea y porqué piensan que es interesante/valiosa. Permita a otros hacer preguntas y presentar las ideas generadas durante el ejercicio.
Capture ideas, o puntos clave, en un pizarrón.
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DISCUSIÓN DE GRUPO – CIERRE DE LA DISCUSIÓN
Este es el mismo ejercicio corto por el que los participantes pasaron en la apertura de esta sesión. Pida a los participantes, ahora que ya han tomado parte de esta Sesión, pensar cómo definirían la GCV a una nueva persona, y qué le dirían que es valioso de la GCV. Una vez que los participantes han tenido un minuto para pensar, pida voluntarios para decir sus ideas en voz alta. Permita preguntas y aclaraciones. Alternativamente, pida a los participantes que simplemente escriban sus respuestas, preferentemente en una hoja de papel diferente a en la que escribieron sus primeras respuestas.
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Ejemplo: Implementación de Eco-Diseño en una Compañía con GCV
REVISE ESTE EJEMPLO DE “Eco-Diseño” EXAMPLE, y decida si este nivel de detalle es apropiado para la audiencia que está capacitando - - No es obligatorio incluir las diapisitivas restantes en esta Sesión.
La Gestión de Ciclo de Vida trae consigo coordinar muchas herramientas existentes efectivas para establecer una gestión sistemática de ciclo de vida de productos y servicios, que permita a la organización mejorar continuamente su desempeño económico, ambiental y social. la GCV debe ser, al final, un marco flexiblemente integrado de conceptos, técnicas y procedimientos para promover patrones de producción y de consumo innovadores más sostenibles que los que tenemos actualmente. Así, para establecer GCV; las organizaciones seleccionan y escogen herramientas y conceptos (presentados en la Sesión I) que son apropiados para sus operaciones, sus principales preocupaciones ambientales, los retos sociales que ejercen presión, los intereses actuales del cliente, las oportunidades de mercados emergentes, el nivel de ambición interno y otros factores.
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Matl.
Prod.
Uso
EOL
Impacto
Matl.
Prod.
Uso
EOL
Impacto
Sin importar dónde ocurre el impacto de un producto, es comúnmente aceptado que el diseño determinará el 70-80% de los costos totales de ciclo de vida, y como consecuencia la mayoría de los impactos de ciclo de vida.
La evaluación temprana de aspectos ambientales desde la cuna hasta la tumba del sistema del producto pueden llevar a una integración efectiva de las consideraciones ambientales en el proceso de diseño. Esta es también la etapa más efectiva en costos para integrar esas consideraciones ya que los productos modificados pueden generar costos adicionales.
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Diagrama Etapa-Puerta del proceso de desarrollo de un nuevo producto
Planeación
Diseño
Conceptual
Diseño
Detallado
Pruebas/
Prototipo
Lanzamiento
De
Producción
G
Actividades de Apoyo
Fuente ISO/TR 14062: 2002
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El Eco-Diseño se puede aplicar para productos existentes o nuevos
Adáptelo al perfil de ciclo de vida del producto en cuestión … Pero también a la estrategia de negocios de la compañía, cultura y capacidades de la organización
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interesadas
El Eco-diseño puede seguir un patrón general como el presentado aquí.
ISO ha publicado un Informe técnico resaltando la integración de los aspectos ambientales al diseño y desarrollo del producto (TR14062:2002). En la Sesión I, aprendimos cómo las organizaciones combinan diferentes Conceptos, Programas, Herramientas, Técnicas y Datos para soportar la GCV. El Informe técnico de ISO, documento de guía en eco-diseño sirve como un ejemplo de cómo un documento guía aceptado internacionalmente puede servir para soportar y promover la GCV en una organización.
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La composición del producto
El sistema del producto
Datos de la etapa de ciclo de vida
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y reciclaje
Evaluación Ambiental:
Perspectiva de Ciclo de Vida- Evalúa los aspectos ambientales de un sistema de producto basado en los impactos causados por el sistema. Las herramientas que pueden usarse incluyen al pensamiento de ciclo de vida y evaluaciones, tanto formales como informales.
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Eliminación de tóxicos y otros constituyentes menores que complican el mantenimiento y las actualizaciones
biodegradabilidad
Bienes durables, (ej. electrodomésticos)
interesadas
Una vez que los criterios de impacto ambiental han sido establecidos es posible aplicar los criterios de diseño apropiados a las áreas de mayor impacto. En estos casos se puede ver que las estrategias de diseño tratan las áreas de mayor impacto.
Debajo tenemos un procedimiento paso a paso para implementar una tarea de eco-diseño con herramientas relevantes identificadas entre paréntesis.(Wimmer, Zust, and Lee, 2004).
Vincular los parámetros ambientales significativos a las estrategias ambientales relevantes. (Cualquier conjunto de guías y estrategias ambientales). En los ejemplos de arriba se puede ver la diferencia entre impactos de electrodomésticos y de pañales.
Identificar las medidas de implementación relevantes para la mejora de los parámetros ambientales pertenecientes a cierta estrategia ambiental (Cualquier lista de verificación que permita evaluar las medidas de implementación). A la derecha de la diapositiva e arriba se encuentran posibles medidas para tratar estos impactos.
Desarrollar especificaciones de producto. Consiste en especificaciones fijas y deseadas.
Identificar la función de referencia de producto y entonces agregar nuevas funciones y/o modificar la función existente basados en la especificación del producto (Análisis de Función).
Generar ideas para realizar la función (TRIZ, lluvia de ideas, escritura de ideas, búsqueda de patentes, etc.).
Generar variantes. Unir la idea correspondiente a cada función de el nuevo producto mejorado genera las variantes.
Desarrollar el concepto de producto al seleccionar una variante. Las variantes son evaluadas conforme a los criterios económicos, técnicos sociales y ambientales.
Continuar el desarrollo detallado del diseño, disposición, pruebas, prototipo, producción y lanzamiento al mercado.
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interesadas
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Segunda Sesión
Tercera Sesión
GCV y las Expectativas de las Partes Interesadas y Afectadas
Cuarta Sesión