1 NEOPHODNOST I ZADACI ORGANIZOVANJA MARKETINGAsenica.tripod.com/marketing/Knjiga5-28.pdf ·...

1 NEOPHODNOST I ZADACI ORGANIZOVANJA MARKETINGA

1.1 Definisanje i zadaci organizacije marketinga

Ve}ina materijala koji je do sada prezentiran bavi se strategijama, programima, planovima iidejama. Sve je to neophodno, ali strategije i planovi ne mogu da u~ine da se ostvari prodaja.Da bi se to postiglo, planovi se moraju prevesti u akciju. Potreban je sistem koji }e obezbe|i-vati odvijanje planiranih aktivnosti, merenje i ocenu rezultata i vr{enje promena kada i gde tobude potrebno. Drugim re~ima, marketing napor mora biti organizovan. Bez obzira da li se ra-di o maloj ili velikoj firmi, sa visokom ili niskom tehnologijom, u oblasti proizvodnje ili pruà-nja usluga, privrednim ili vanprivrednim organizacijama, jedan od preduslova za uspeh mar-ketinga je inteligentna organizacija.

Iz neophodnosti sprovo|enja marketing koncepcije u preduze}u nastaje centralni probleminstitucionalizacije marketinga u organizaciju preduze}a. Moraju se stvoriti neophodne orga-nizacione i kadrovske pretpostavke, da bi se ostvarila trì{na orijentacija svih domena u pre-duze}u. Pojam organizacija marketinga se razli~ito tuma~iti: u uèm smislu, pod tim se podra-zumeva isklju~ivo organizaciono regulisanje zadataka koji su specifi~ni za prodaju. U {iremsmislu - shodno shvatanju marketinga kao trì{no orijentisane koncepcije upravljanja - podpojmom se obuhvataju i problemi strukturiranja preduze}a u celini, gde zahtevi marketingaimaju primat, u smislu modernog shvatanja Šmarketinga kao maksimeõ (1, str. 976).

Zadatak organizacije marketinga je da se sistem marketinga tako strukturira, da je mogu}eŠoptimalnoõ trì{no usmereno odlu~ivanje. Da bi se to ostvarilo, moraju se razjasniti slede}a~etiri glavna pitanja (1, str. 976):

å Koji prioritet treba dati marketingu unutar preduze}a i koju poziciju u organizaciji predu-ze}a time treba da dobije podru~je marketinga?

å Kako treba da izgleda unutra{nja struktura ra{~lanjavanja podru~ja marketinga, tj. kojiaspekt - funkcije, proizvodi ili kupci - organizaciono treba da stoji u prvom planu?

å Na koji na~in treba da se strukturiraju pojedina finkcionalna podru~ja marketinga - kaonpr. istraìvanje trì{ta ili komuniciranje?

å Kojim organizacionim re{enjima treba da se podupru zadaci marketinga koji se pojavlja-ju samo jedanput ili sporadi~no?

Organizaciona struktura je formalni plan koji defini{e odgovornosti i uloge ljudi u organi-zaciji i koja im daje autoritet za izvr{avanje njihovih odgovornosti. To je odre|eni aran`manljudi i jedinica, koji daje firmi njenu formu, koja je prepoznatljiva svima koji sa njom kontak-tiraju. Organizaciona struktura jedinice marketinga nudi sredstvo za delegiranje autoriteta iodgovornosti. O~ekuje se da ljudi u organizaciji obavljaju razli~ite uloge. Marketing je razli~i-to organizovan od firme do firme, u zavisnosti od ciljeva firme, njenog marketing miksa i lju-di koji oblikuju organizaciju. Mnoge firme znaju da uspe{na organizacija moè da donese

1053Glava 28 Proces strategijskog marketinga: faza implementacije

ŠNije dovoljno znati, mora se i primeniti. Nije dovoljno hteti, mora se i ~initi.õ (Goethe)

ŠNi{ta nije teè nego biti prvi u uvo|enju novog poretka stvari.õ (Machiavelli)

konkurentske prednosti, te su otuda menadèri veoma zainteresovani kako su im firme orga-nizovane.

Autoritet daje pravo na preduzimanje akcije i kori{}enje resursa. Svako ko zauzima odre|e-nu poziciju u organizaciji ima autoritet koji ide sa tom pozicijom. Odgovornost ili zaduènostza obavljanje posla se, tako|e, specificira strukturom. Menadèri sa autoritetom ~esto delegi-raju odgovornost na podre|ene. Krajnja (kona~na) odgovornost, me|utim, ne moè biti dele-girana i ona je uglavnom zasnovana na hijerarhiji autoriteta. Direktor marketinga moè da de-legira autoritet rukovodiocu propagande, ali je on odgovoran za krajnji uspeh ili neuspeh pro-grama marketinga.

1.2 Kriteriji i faktori oblikovanja organizacije marketinga

Pri oblikovanju organizacije marketinga uzimaju se u obzir kriteriji, koji posebno isti~u njenzna~aj za uspeh preduze}a. Pored kriterija koji vaè za sve oblasti preduze}a (npr. tro{kovi,vreme, rastere}enje vi{ih rukovode}ih nivoa, motivacija), oblikovanje organizacije marketingazahteva posebno uvaàvanje slede}ih na~ela (1, str. 977):

å Organizacija mora da omogu}i integralni marketing, tj. mora postojati kako efikasna ko-ordinacija svih aktivnosti marketinga, tako i isti takav sklad sa ostalim funkcionalnim podru~-jima (nabavka, proizvodnja, finansije, IR itd.).

å Organizacija marketinga mora da zadovolji zahteve visoke fleksibilnosti, tj. mora uprkos ~e-stih promena uslova u sredini (dinamika trì{ta) da sa~uva svoju delotvornost. Pri tome moramo}i da fleksibilno reaguje kako na promenu uslova na trì{tu (npr. op{teg stanja privrede),tako i konkretnih zahteva kao npr. ulazak nekog novog konkurenta.

å Prednost se daje takvim organizacionim formama, koje pove}avaju kreativnost i inovativ-nu spremnost svih zaposlenih. To zna~i da u najmanjoj meri moraju postojati Šproduktivniõ su-kobi izme|u elemenata sistema, da bi se do{lo do integralnih re{enja i re{enja kojima su do-prineli svi u~esnici.

å Organizaciona struktura treba da bude tako postavljena, da je zagarantovana razumnaspecijalizacija u~esnika organizacije prema funkcijama, grupama proizvoda, grupama kupacaili podru~jima prodaje.

Pri razvoju organizacione strukture za oblast marketinga potrebno je, pored toga, uzeti u ob-zir specifi~nu situaciju preduze}a. Ako se preduze}e shvati kao dru{tvena tvorevina, koja je inte-grisana u svoju sredinu, onda njegova organizacija mora biti barem delimi~no pod uticajem eks-ternih faktora. Njihova dinamika se konkretizuje u u~estalosti i snazi promena kao i u (ne)pra-vilnosti sa kojom nastupaju. Njihova kompleksnost je rezultat broja i raznovrsnosti relevantnihfaktora. U te faktore se mogu ubrojiti: vrsta, broj, obim i raznovrsnost trì{ta odnosno SPJ pre-duze}a; faza @CP; broj, struktura potreba, kupovna mo}, pona{anje kupaca pri kupovini; kon-kurentska situacija; pravne norme; politi~ki i dru{tveni odnosi; tehnolo{ki razvoj i drugi.

Pored eksternih faktora, pri uklju~ivanju i strukturiranju organizacije marketinga trebauzeti u razmatranje i niz internih faktora. Tako su npr. ranije donetim odlukama odnosno fak-ti~kim ~injenicama u preduze}u stvoreni okvirni uslovi, koji se bez daljnjeg ne mogu previde-ti. Pri tome treba razmi{ljati o npr. ciljevima, starosti i veli~ini preduze}a, njegovim kapacite-tima i finansijskoj poziciji, kvalifikaciji njegovih zaposlenih, vrsti, broju i heterogenosti njego-vih proizvoda, kao i raspoloìvim kanalima distribucije.

Da bi bila uspe{na, organizacija treba da se adaptira svojoj sredini, da bude tako strukturi-rana da omogu}ava zaposlenima da svoj posao obave najbolje prema njihovim sposobnostimai maksimira usluge kupcima, ~ime moè tako|e biti maksimiran i uspeh preduze}a.

Postoje i odre|eni signali o sposobnosti organizacije da se adaptira i koristi stru~nost i spo-sobnost svojih zaposlenih.

1054 Deo 7 Implementacija i kontrola

å Oni sa autoritetom i odgovorno{}u mo`da nisu sposobni da anticipiraju probleme. Vre-me reagovanja moè biti sporo zbog toga {to informacija nije dostupna.

å Zbog nedovoljne koordinacije me|u jedinicama, uobi~ajeno je lo{e predvi|anje tro{ko-va i trendova.

å Informacije za dono{enje odluka nisu mo`da usmerene na pravo mesto.å Ako su donosioci odluka preoptere}eni sa zahtevima i informacijama za proces, njihove

reakcije na sredinu mogu da se uspore. U fleksibilno strukturiranoj organizaciji vreme reago-vanja u dono{enju odluke je kra}e.

å Menad`ment timovi ili ideje se brzo menjaju. Pojedinci nemaju dovoljno vremena da na-u~e svoje uloge.

Ovi i niz drugih simptoma mogu biti indikatori lo{e organizacije marketinga. Odgovornostglavnog rukovodioca marketinga je da prati uticaj strukture i tako moè da uo~i simptome iotkloni probleme.

1.3 Osnovne forme organizacije marketinga

Kada je re~ o institucionalizaciji marketinga, postoje razni doprinosi strukturiranju, pri ~emukao primarno pitanje u prvom planu stoji organizaciono strukturiranje. Postoje razli~ite osnov-ne forme organizacije marketinga, u zavisnosti od vrste kriterijuma strukturiranja (1, str. 977):

1. Organizacija izgradnje i organizacija toka marketinga. Organizacija izgradnje se bavi,pre svega, sa problemima ra{~lanjavanja preduze}a u funkcionalno sposobne parcijalne jedi-nice i njihovom koordinacijom (npr. ra{~lanjavanje prema funkcijama, proizvodima ili regio-nima prodaje). Organizacija toka ispituje organizaciono oblikovanje pojedinih radnih procesa(npr. planiranje prodaje).

2. Interna i eksterna organizacija marketinga. Interna organizacija marketinga se bavi sastrukturiranjem zadataka prodaje unutar preduze}a. Nasuprot njoj, eksterna organizacija mar-ketinga se bavi sa strukturiranjem interorganizacionih odnosa pona{anja (npr. ra{~lanjavanjezadataka prodaje). Oblikovanje eksterne organizacije marketinga je posebno va`no onda, ka-da preduze}e kooperira u okviru strategijske alijanse i tzv. formi Švirtuelneõ organizacije saeksternim partnerima.

3. Centralizovana i decentralizovana organizacija marketinga. Kod centralizovane organi-zacije, pravo odlu~ivanja je koncentrisano na jednog ili manji broj donosioca odluke (poloàj,mesto, osobu itd.), dok kod decentralizovane organizacije postoji zna~ajno delegiranje kom-petencija odlu~ivanja i odgovornosti na niè hijerarhijske nivoe koji su bliì trì{tu. U praksise ~esto pojavljuje me{ana forma.

Organizacija moè biti centralizovana ili decentralizovana u razli~itoj meri. Centralizovanaorganizacija koncentri{e autoritet i odgovornost u rukama relativno malog broja ljudi koji suobi~no locirani na istom mestu, obi~no na vi{im nivoima menad`menta. Decentralizovana or-ganizacija, s druge strane, disperzira autoritet i odgovornost kroz organizaciju. Decentralizo-vane organizacije obi~no imaju brojne nezavisne operativne jedinice i svaka jedinica ima znat-nu kontrolu nad sopstvenim planiranjem i implementacijom.

Da li je jedna organizacija centralizovana ili decentralizovana nije mala stvar, ali je vrlo te-{ko odrediti specifi~no mesto date organizacije na tom kontinuumu centralizacija - decentra-lizacija. Uz to, ne moè se re}i da je potpuna centralizacija ili decentralizacija najbolja za sveorganizacije. U na{em svetu, koji se veoma brzo menja, uspe{na struktura je ona koja odgova-ra organizaciji u datom momentu u njenoj fazi razvoja.

I centralizovana i decentralizovana organizacija imaju svoje prednosti i nedostatke. Zago-vornici centralizovane organizacije tvrde da ovaj pristup omogu}ava firmi da zauzme konzi-stentnu poziciju prema dobavlja~ima, kupcima i ostalim grupama sa kojima mora da posluje.


Centralizacija }e maksimirati ekonomije skale i sinergije du` organizacije. Ona je najpogodni-ja kada postoji ograni~en broj tesno povezanih linija proizvoda.

Kriti~ari centralizovane strukture isti~u da takvi aran`mani nude malu mogu}nost nièm isrednjem menad`mentu da u~estvuju u strategijskom planiranju. Tako|e prime}uju da, u firmikoja raste, centralizacija ~esto zna~i preoptere}enost rukovodilaca. Ta preoptere}enost moèda izazove odlaganje u dono{enju odluka i mo`da pove}anje tro{kova preduze}a, kao i brojanezadovoljnih kupaca. Uz to, zaposleni u prvoj liniji fronta ~esto traè ve}u fleksibilnost da bizadovoljili kupce. Neki smatraju da je decentralizacija posebno zna~ajna za uslu`ne organiza-cije, jer tu rukovodioci ne pruàju usluge mu{terijama, ve} oni u prvoj liniji fronta, neposred-ni izvr{ioci. Otuda se decentralizacija ponekad ozna~ava kao Šspljo{tena piramidaõ, {to zna~iodstranjivanje nekih od slojeva hijerarhije koji se nalaze u tipi~noj organizaciji.

Jedan od najve}ih pritisaka za decentralizaciju je vreme koje je potrebno da se razvije no-vi proizvod i lansira na trì{te. Kada inènjeri i ljudi iz marketinga imaju autoritet odlu~ivanja,ne treba da tro{e vreme mole}i za odobrenje od beskrajnih nivoa korporativne hijerarhije.

Zagovornici decentralizacije tvrde da ona omogu}ava firmi fino pode{avanje pristupa sva-kom od njenih trì{nih segmenata. Decentralizovana organizacija polazi od toga da okolnostiu jednom sektoru preduze}a ne moraju biti iste kao u drugom. Ljudi u svakom sektoru najbo-lje poznaju svoje snage i slabosti, te otuda ima puno smisla prepustiti samom sektoru da for-muli{e i sprovodi sopstveni program.

Decentralizovana organizacija }e imati autonomne poslovne jedinice zasnovane na grupi-sanju proizvoda ili trì{ta, sa sposobno{}u da formuli{u strategije kao odgovor na potrebe tr-ì{ta koja opsluùju. Nedostatak joj je u tome {to je ~esto te{ko ostvariti ekonomije skale i si-nergije na nivou organizacije kao celine, a ponekad se javljaju neefikasnosti i dupliranja. Ja-vljaju se i odre|ene te{ko}e u komuniciranju i koordinaciji, koje katkad mogu da osujete na-meru decentralizacije.

Pitanje centralizovane u odnosu na decentralizovanu kontrolu je veliki problem za mnogapreduze}a danas. Svako preduze}e mora doneti odluku, posle ispitivanja svojih izazova i mo-gu}nosti. Na ovo pitanje nema jedinstvenog ili generalnog odgovora. Postoje periodi u svakojfirmi kada je centralizacija najbolja i drugi periodi kada je opet najbolja decentralizacija. Mo-`da je najbolja neka kombinacija, gde najvi{e rukovodstvo daje neophodne smernice, podr{kui dugoro~nu stabilnost u strategijskom planiranju, ali se ljudima na niìm nivoima ostavlja slo-boda da deluju brzo i nezavisno, kako diktiraju okolnosti poslovanja (2, str. 625-628).

4. Jednodimenzionalna i vi{edimenzionalna organizacija marketinga. Jednodimenzional-ne forme organizacije se odlikuju time, {to se na nivou poslovodstva obuhvatanje zadatakamarketiga obavlja prema jednom jedinom kriteriju ra{~lanjavanja. To je slu~aj kod svih formifunkcionalno i predmetno orijentisane organizacije. Ako se strukturiranje preduze}a obavljaprema vi{e od jednog kriterijuma, postoji matri~na ili tenzorska organizacija. Pri tome se npr.ra{~lanjavanje vr{i kako prema kriterijumu proizvoda, tako i pomo}u funkcija preduze}a.

5. Privremene i trajne forme organizacije. Ovde je presudno vremensko trajanje organiza-cionog re{enja. Pri tom se odlu~uje npr. o tome da li odre|eni zadatak - kao {to je npr. istra-ìvanje neke nove tehnologije - treba sprovesti u okviru trajno (stalno) organizovanog sekto-ra IR ili u okviru privremenog projektnog tima za IR.

Osnovne forme organizacije marketinga pojavljuju se u praksi uglavnom u kombinovanoj formi.

2 EVOLUCIJA MARKETING SEKTORAFunkcija marketinga je vremenom prerasla od jednostavne funkcije prodaje u kompleksanskup aktivnosti. Funkcija marketinga nije bila uvek dobro integrisana, ni sa svojim parcijalnim


funkcijama ni u odnosu sa ostalim funkcijama u preduze}u. Postoje mnoga otvorena pitanja iproblemi o organizaciji funkcije marketinga. Istorijski posmatrano, rastu}i zna~aj funkcije mar-ketinga preduze}a reflektovao se i na njegove forme organizacije.

Uloga marketing sektora u preduze}u rasla je zajedno sa prihvatanjem marketing koncep-ta. Ranije, kada je sve ono {to se radilo svo|eno na prodaju proizvoda, uticaj marketinga naorganizaciju bio je mali. Ali, prihvatanje marketing koncepta zna~i da marketing treba da bu-de prisutan na svim nivoima procesa odlu~ivanja. Preduze}a postepeno po~inju da modifiku-ju njihove organizacione {eme, izjedna~avaju}i po poziciji menadèra marketinga sa menadè-rima inìnjeringa, proizvodnje, kadrova i finansija.

Postoji, me|utim, razlika izme|u biti vo|en trì{tem i biti vo|en marketingom. Preduze}ekoje je trì{no orijentisano, svoje akcije zasniva na potrebama i o~ekivanjima svojih ciljnih tr-ì{ta. S druge strane, u firmi koja je marketing orijentisana dominira sektor marketinga, a tomoè biti - ali i ne mora - najbolji aran`man za preduze}e i njegove kupce. Sektor marketingatreba da bude jednak partner sa IR, proizvodnjom, finansijama i ostalim funkcijama u organi-zaciji, ali on ne mora nu`no i da dominira preduze}em (2, str. 628).

Savremeni sektor marketinga razvio se iz vrlo skromnih po~etaka. Proces evolucije bi semogao podeliti u {est faza, koje i danas moèmo sresti kod pojedinih preduze}a. Te faze su:1) jednostavna prodajna slu`ba, 2) prodajna slu`ba sa podre|enom funkcijom marketinga, 3) po-seban marketing sektor, 4) moderan marketing sektor, 5) preduze}e sa uspe{nim marketin-gom, i 6) preduze}e koje je zasnovano na procesu i ishodu (3, str. 681-682; 4, str. 1149-1154).

1. Jednostavna prodajna slu`ba (marketing kao zadatak vo|enja prodaje). Sva preduze}apo~inju sa pet osnovnih funkcija. Neko u preduze}u mora da pribavlja kapital i upravlja (funk-cija finansiranja), zapo{ljava ljude (kadrovska funkcija), proizvodi proizvod ili pruà usluge(funkcija proizvodnje), prodaje (funkcija prodaje) i o svim doga|anjima vodi bele{ke (funkci-ja knjigovodstva). Funkciju prodaje vodi direktor prodaje. Njegov glavni zadatak se sastoji u to-me da preuzme menad`ment prodajnom slu`bom i sam obavlja neke aktivnosti u prodaji. Akoje preduze}u potrebno istraìvanje trì{ta ili propaganda, onda ove aktivnosti ve}inom isto ta-ko spadaju u kompetenciju direktora prodaje, koji za to moè da potraì pomo} sa strane.

2. Prodajna slu`ba sa podre|enom funkcijom marketinga. Kada preduze}e èli da podru~-je svoje delatnosti pro{iri na nove kupce i nove geografske regione, mora pored jednostavneprodaje stalno da dodaje ili uve}ava odre|ene funkcije marketinga. Direktor prodaje treba daiznajmi specijaliste - kao {to su npr. menadèr istraìvanja trì{ta i menadèr propagande, dabi mogao da sprovede potrebne aktivnosti. On se moè odlu~iti na to da zaposli direktora mar-ketinga ili menadèra marketinga za ukupnu koordinaciju ovih aktivnosti i da vodi ovu i dru-ge marketing funkcije.

3. Poseban marketing sektor. Pri stalnom rastu preduze}a i pri kompleksnim uslovima kon-kurencije, parcijalne funkcije marketinga - istraìvanje, razvoj novog proizvoda, propaganda,unapre|enje prodaje i prodajne usluge - u pore|enju sa golom prodajom sve vi{e dobijaju nazna~aju. Direktor prodaje }e, ipak, u normalnom slu~aju najve}i deo njegovih nastojanja kaoi njegovih resursa usmeriti na prodaju. Menadèr marketinga }e pledirati za vi{e resursa, ali unormalnom slu~aju dobijati manje nego {to treba da se uloì za korist preduze}a.

Postepeno }e se uvi|ati prednost formiranja posebnog sektora marketinga, a ne da budepodre|en prodaji, pri ~emu se direktor marketinga izjedna~ava po rangu sa direktorom pro-daje. U ovom stadijumu razvoja marketing i prodaja postoje paralelno, jedna pored druge, do-du{e kao razdvojene funkcije, ali se ipak o~ekuje da tesno sara|uju.

Ovaj aran`man ima prednost, {to vrh preduze}a moè da izbalansirano raspravlja i ocenju-je dugoro~ne {anse i kratkoro~ne probleme. Direktor prodaje }e imati svoj ugao gledanja nastvari, a direktor marketinga opet poku{ati da sa svoje strane ukaè na odre|ene {anse i rizike.


4. Moderan marketing sektor. Mada dvojica ljudi na vrhu u prodaji i marketingu trebaharmoni~no da sara|uju, ipak }e se povremeno javljati rivalstvo i nepoverenje u njihovim od-nosima. Direktor prodaje }e se boriti protiv toga da prodaja u marketing miksu igra manje va-`nu ulogu nego ranije. Direktor marketinga }e teìti ve}em budètu za njegove marketing ak-tivnosti i ukazati na to da prodaja mora da usmeri njene aktivnosti na planove marketinga, ~i-me moè da se ostvari cilj preduze}a na trì{tu.

Zadatak menadèra marketinga je da identifikuje mogu}nosti i pripremi strategije i pro-grame marketinga. Prodavci su odgovorni za sprovo|enje ovih programa. Zaposleni u marke-tingu i prodaji pokazuju razli~ite na~ine razmi{ljanja. Ljudi u marketingu se oslanjaju na istra-ìvanje marketinga, trude se da identifikuju i steknu potrebna saznanja o trì{nim segmenti-ma, tro{e vreme na planiranje, razmi{ljaju dugoro~no i imaju nameru da ostvare profit i osvo-je trì{no u~e{}e. Prodajno osoblje se, s druge strane, oslanja na svakodnevna iskustva, nasto-ji da shvati svakog pojedina~nog kupca, tro{i vreme na li~nu prodaju, misli kratkoro~no i na-stoji da ostvari svoje kvote prodaje. Direktor prodaje mora, po pravilu, pokazati kratkoro~neuspehe i ostvariti planiranu prodaju.

Glavni cilj u vo|enju kadrova je da se obe grupe uzajamno razumeju i respektuju. U pred-uze}ima, u kojima nedostaje to uzajamno po{tovanje, javljaju se lo{i rezultati. U preduze}ima,u kojima obe grupe znaju, {ta oni drugi mogu i kako doprinose uspehu, rezultati mogu bitiizuzetni. Na odnose prodaje i marketinga se ~esto gleda kao na odnose psa i ma~ke.

Ako postoje suvi{e sna`ni sukobi izme|u prodaje i marketinga, mogu}e je da se aktivnostimarketinga ponovo vrate direktoru prodaje, ili da se daju instrukcije pretpostavljenom kakoda re{i sukob, ili direktor marketinga zaduì za sve funkcije marketinga, uklju~uju}i i prodaj-nu operativu. Mnoga preduze}a izaberu, pre ili kasnije, ovo zadnje re{enje. Time stvarajuosnovu modernog sektora za marketing, u kojem se zaposleni u svim funkcijama marketinga,uklju~uju}i i prodaju, nalaze pod rukovodstvom marketinga.

5. Preduze}e sa uspe{nim marketingom. Preduze}e moè da ima resor marketinga i da seuprkos tome ne pona{a kao napredno marketing preduze}e, da nema uspeha u marketingu.To mnogo zavisi od toga kako ostali sektori u preduze}u gledaju na kupce i njihove odgovor-nosti za marketing. Ako oni i dalje posmatraju marketing prevashodno kao odvojenu funkci-ju ili ~ak kao rafiniranu formu prodaje umesto kao integralnu funkciju, onda se u su{tini ni{tanije ni promenilo. Tek kad shvate da svi sektori Šrade za kupceõ i da marketing nije samo ozna-ka za sektor unutar organizacije, nego integrisani zadatak preduze}a, u kojem svi aktivno tre-ba da u~estvuju, onda nastaje preduze}e sa integrisanim marketingom, preduze}e sa uspe{nimmarketingom.

U naporima za sniènje tro{kova, smanjenju veli~ine preduze}a (downsizing), sektori mar-ketinga i prodaje su obi~no najja~e pogo|eni, iako je njihov zadatak da se brinu za pove}anjeprodaje.

6. Preduze}e koje se zasniva na procesu i rezultatu. Mnoga preduze}a sada preusmeravajunjihove organizacione strukture pre na klju~ne procese nego na sektore. Sektorska organizaci-ja se sve vi{e posmatra kao prepreka za neometano obavljanje fundamentalnih poslovnih pro-cesa kao {to su razvoj novog proizvoda, sticanje i zadràvanje kupaca, ispunjavanje narud`binai pruànje usluga kupcima. U interesu ostvarivanja odre|enih rezultata (ishoda) procesa, pred-uze}a sada imenuju lidere procesa koji rukovode multidisciplinarnim timovima. Zaposleni umarketingu i prodaji sve vi{e vremena tro{e kao ~lanovi tima procesa. To dovodi do toga da sustru~njaci za marketing direktno odgovorni timu (a ponekad i vi{e timova istovremeno) i indi-rektno odgovorni sektoru marketinga. Svaki tim {alje sektoru marketinga periodi~ne ocene re-zultata ~lanova marketinga. Sektor marketinga je tako|e odgovoran za planiranje usavr{avanjasvojih zaposlenih, njihovo raspore|ivanje u nove timove i ocenu njihovih ukupnih rezultata.


Ima autora (1, str. 978-981; 5, str. 986; 6, str. 839) koji smatraju da je evolucija marketingsektora, njegova integracija u organizaciju preduze}a, pro{la kroz ~etiri faze, koje odgovarajurazli~itim stepenima zrelosti marketing orijentacije u preduze}u:

å Marketing kao {tabska slu`ba prodaje: primitivna forma marketinga. Marketing ovde sluìkao potpora prodaji, koja je primarno takti~ki orijentisana. Oslanjao se prete`no na ulogu di-stribucije, dok ostale parcijalne funkcije marketinga (istraìvanje trì{ta, propaganda) nisu jo{igrale nikakvu ulogu.

å Marketing kao pododeljenje u prodaji: tokom ekspanzije trì{ta i intenziviranja konkurencijenastupili su novi problemi, koje rukovodilac prodaje nije vi{e mogao sam da re{ava; sa rastu}omprofesionalizacijom operativnih prodajnih zbivanja bile su neophodne specijalne mere marke-tinga kao {to su propaganda i unapre|enje prodaje, koje su morali da obavljaju specijalisti.

å Marketing kao glavni sektor pored prodaje: profesionalizacija marketing aktivnosti toliko jedaleko odmakla, da su se strategijski orijentisane mere marketinga morale realizovati u sop-stvenoj nadle`nosti; resor marketinga se nalazi na istom nivou kao i proizvodnja, finansije, ka-drovi; u ovoj fazi sve se vi{e spoznaje centralna uloga, koju igra marketing u ostvarivanju cilje-va preduze}a.

Svi poku{aji re{enja, koji marketing podre|uju sektoru prodaje, stavljaju ga u isti poloàjsa njim ili priklju~uju kao {tabsku slu`bu preduze}a, ne vode pravoj organizacionoj institucio-nalizaciji marketing misli. O potpunoj institucionalizaciji marketinga se moè govoriti tek on-da, kada su sve aktivnosti marketinga - uklju~uju}i i one kod prodaje - direktno pot~injenesektoru marketinga i marketing ima pravo u~e{}a u svim va`nim odlukama u preduze}u.

å Marketing kao pozicija vo|enja posla: trì{ta i marketing su se toliko promenili, da im semora dati prednost u orijentaciji preduze}a; sve oblasti preduze}a se orijenti{u prema zahte-vima marketinga; marketing se vi{e ne posmatra kao jedna, nego kao glavna funkcija preduze-}a; celina postaje marketing organizacija; marketing postaje vode}i koncept (filozofija) celogpreduze}a; potpuna integracija organizacije marketinga u preduze}e postiè se tek onda, ka-da se sve odluke donose sa aspekta marketinga.

3 ALTERNATIVNE FORME ORGANIZACIJE MARKETINGA

3.1 Pristup izboru forme organizacije marketinga

Bilo da se upravlja centralizovano ili decentralizovano, firma mora da ima strukturu da bi sle-dila svoje ciljeve. Ova struktura moè imati brojne forme i svaka se u neko vreme koristi sauspehom. S druge strane, svaka se isto tako koristila nekada sa lo{im rezultatima.

U teoriji organizacije obi~no se pravi razlika izme|u jednodimenzionalnih i vi{edimenzional-nih tipova strukture. Jednodimenzionalna linijska organizacija se pri tome moè strukturiratiprema razli~itim dimenzijama. Pored ra{~lanjavanja pomo}u funkcija preduze}a, koje je dugovremena bilo preovla|uju}e, sve se vi{e sprovodi ra{~lanjavanje koje je orijentisano napredmete (objekte) preduze}a. Pregled osnovnih modela organizacije marketinga prikazan jena slici 28-1.

Ni dva preduze}a iz iste grane, koja su prihvatila marketing koncept, ne moraju i (obi~no)nemaju istu formu organizacije aktivnosti marketinga. âk i jedno te isto preduze}e u razli~i-tim periodima svog razvoja ima razli~itu organizacionu strukturu marketinga. Ako se po|e odstanovi{ta da organizacija marketinga u velikoj meri zavisi od odnosa proizvod-trì{te, mogu-}e su ~etiri forme organizacije (slika 28-2).

Kada se radi o preduze}u koje ima homogen proizvodni program i nastupa na jednom tr-ì{tu, odgovara funkcionalna struktura marketinga. Preduze}u koje ima homogen proizvodniprogram ali ga prodaje na vi{e trì{ta, odgovara teritorijalna (po geografiji ili po trì{tima)


organizaciona struktura. Preduze}u koje ima diverzifikovan proizvodni program a prodaje gana jednom trì{tu, odgovara princip organizovanja marketinga po proizvodima. Kona~no, ka-da je proizvodni program diferenciran, preduze}e nastupa na vi{e trì{ta, a uz to je i odgova-raju}ih dimenzija, treba i}i na tzv. divizionu organizaciju marketinga. Naime, pored manjegbroja aktivnosti marketinga koje se mogu obavljati na nivou preduze}a, ve}ina marketing ak-tivnosti treba da se obavlja u svakoj organizacionoj jedinici, koja moè imati zna~ajan stepenposlovne samostalnosti, pa i status strategijske poslovne jedinice.


Slika 28-1 Osnovni modeli organizacije marketinga (1, str. 981)

Slika 28-2 Organizacija marketinga u zavisnosti od odnosa proizvod-trì{te (7, str. 392)

Ukoliko bi se uop{tilo postoje}e iskustvo, mogle bi se izdiferencirati ~etiri forme organiza-cije aktivnosti marketinga: po funkcijama, po proizvodima (uklju~uju}i po organizacionim je-dinicama sa posebnim proizvodnim programom), po trì{tima (teritoriji ili geografiji) i po kup-cima. Me|utim, te{ko je na}i potpuno ~iste forme - ~esto dolazi do kombinovanja dva ili vi{ekriterija (7, str. 392).

Na osnovu osnovnih modela organizacije (linijska, {tabsko-linijska, matri~na) usledi}e ra{-~lanjavanje zadataka unutar organizacije marketinga ve}inom pomo}u slede}ih dimenzija:1) funkcije, 2) proizvodi odnosno organizacione jedinice, 3) kupci, grupe kupaca, odnosno ve-liki kupci, kao i 4) regioni. Od pre nekoliko godina, u odre|enim preduze}ima po~eli su se pri-menjivati kao kriteriji ra{~lanjavanja i procesi odnosno projekti ili kategorije proizvoda (robnegrupe) u okviru menad`menta kategorije proizvoda (Category Management) za razgrani~enjeorganizacionih jedinica.

Pored ra{~lanjavanja pomo}u nekog od napred pomenutih kriterija, postoji mogu}nost dase primene razli~iti kriteriji u kombinaciji na razli~itim hijerarhijskim nivoima (vi{edimenzio-nalna organizacija marketinga). Paralelna, ravnopravna odgovornost pomo}u dve dimenzijepostoji u okviru matri~ne organizacije.

3.2 Funkcionalna organizacija

Funkcije su poslovi koje treba obaviti da bi se dogodio marketing. Ovi poslovi se mogu opisa-ti i grupisati prema svrsi. Funkcionalna organizacija je organizaciona struktura u kojoj su po-slovi grupisani po sli~nosti, kao {to su planiranje proizvoda, istraìvanje marketinga, propa-ganda i prodaja. Jedna je od naj~e{}ih i najstarijih formi organizacije.

Funkcionalna organizacija se moè koristiti za relativno male i mlade firme ili velike firmekoje prodaju relativno skroman broj proizvoda na jednom ili manjem broju trì{ta sa ograni-~enim brojem kupaca. Ona je stoga primerena samo kada preduze}e obavlja svoju delatnostna dobro preglednim trì{tima sa relativno nediferenciranim proizvodnim programom. Onajo{ samo uslovno odgovara zahtevima dinami~nih, fragmentiranih trì{ta. Omogu}ava grupi-sanje ljudi po vrsti stru~nosti i akcenat je na specijalizaciji u obavljanju poslova. Menadèri suspecijalisti za funkcionalnu oblast koju pokrivaju, a ta specijalizacija ima svojih dobrih i poten-cijalno lo{ih strana. Na pozitivnoj strani, specijalisti mogu da obavljaju svoje funkcije bolje odbilo kog drugog. S druge strane, specijalisti mogu izgubiti pregled nad {irim ciljevima marke-ting sektora. Zbog toga, direktor marketinga u funkcionalno organizovanoj firmi treba da sepobrine za koordinaciju napora ovih specijalista i usmeri ih ka ciljevima marketing sektora.Kako se firma pove}ava i njena trì{ta postaju sve brojnija, sle|enje funkcionalno organizova-nog marketing sektora moè postati veoma te{ko.

Kao {to slika 28-3 pokazuje, menadèr marketinga objedinjava sve funkcije neposrednimrukovo|enjem, njega direktno izve{tavaju menadèri pojedinih referata, odeljenja i slu`bi.Mogu}e je da se u ve}im preduze}ima vr{i grupisanje odeljenja u ona koja su vi{e operativnousmerena prema prodaji i ona koja su vi{e analiti~kog karaktera, te menadèr marketinga imapomo}nike koji objedinjuju rad ove dve grupe odeljenja ili odeljenja grupisana po nekom dru-gom kriteriju koja se objedinjavaju u slu`be.


Slika 28-3 Funkcionalna organizacija marketinga

3.3 Organizacija po proizvodima

Organizacija po proizvodima, tako|e poznata kao organizacija menad`menta marke, dodaje jo{jednu menadèrsku poziciju organizaciji na istom nivou kao {to su menadèri prodaje, propa-gande, istraìvanja marketinga (slika 28-4). Organizacija menad`menta proizvoda ne zamenju-je organizaciju funkcionalnog menad`menta, ve} pre sluì kao jo{ jedan sloj menad`menta.Ovaj menadèr marketinga proizvoda prati grupu rukovodilaca na nièm nivou koji se zovu me-nadèri proizvoda, od kojih je svaki odgovoran za marketing jednog proizvoda, marke ili linijeproizvoda. Su{tinsko obele`je menad`menta proizvoda je u tome {to proizvodi odnosno grupeproizvoda predstavljaju primarni kriterijum za obuhvatanje zadataka u linijsku organizaciju.

Organizacija po proizvodima ima smisla za preduze}a, koja proizvode nekoliko proizvoda(ili maraka), imaju {irok proizvodni program i heterogene proizvode, koji apeluju na razli~itetrì{ne segmente. Ako je miks proizvoda firme veliki, organizacija }e uklju~iti dodatni sloj, me-nadèra grupe proizvoda, izme|u menadèra proizvoda i menadèra marketinga proizvoda.

Razlozi koji su dali povoda da mnoga preduze}a svoju organizaciju marketinga primarnoorijenti{u prema proizvodima su: 1) prerastanje mnogih preduze}a u multiproizvodna odnosnomultitrì{na preduze}a, 2) dinamika, pro{irenje i integracija trì{ta, 3) kra}i @CP, 4) pobolj{a-nje mogu}nosti reagovanja na èlje kupaca, i 5) uvo|enje menadèra odgovornog za dobit.

Menad`ment proizvoda prvi put se pojavio 1927. godine u kompaniju Procter & Gamble.Danas ga koristi veliki broj preduze}a, kako potro{nih tako i poslovnih dobara. Zadatak mena-dèra proizvoda, podrànog njegovim saradnicima ili timom, je da sastavi planove proizvoda,sprovede ih, prati rezultate i preduzme korektivnu akciju ako je potrebno. On je nadleàn zarazvoj i sprovo|enje strategije marketinga za proizvod odnosno grupu proizvoda, i to paralel-no od koncipiranja proizvoda pa sve do njegovog eliminisanja iz programa. Pojedina~no, on seposve}uje pre svega slede}im zadacima: posmatranju i analizi trì{ta kao i prognozi njegovogkretanja; planiranju i koordinaciji ciljeva i mera koji se odnose na proizvod; izradi predloga zapobolj{anje kvaliteta, novo pozicioniranje itd.; permanentno preispitivanje uspeha marketinga.

U tipi~noj organizaciji po proizvodima, stavljanje odgovornosti za odre|eni proizvod ili mar-ku u ruke jedne osobe, nudi nekoliko prednosti nad funkcionalnom organizacijom. Prvo, posto-ji neko ko je li~no zainteresovan (bolje re}i brine) za svaki proizvod u portfoliu proizvoda pre-duze}a. Razgrani~enje kompetencija je izvr{eno jednostavno po podru~jima proizvoda. Drugo,reakcija na probleme na trì{tu je ~esto vrlo neposredna. Menadèri koji se mogu usmeriti naindividualni proizvod ili malu grupu proizvoda ~esto mogu brè da reaguju nego menadèri ko-ji brinu za {iroku lepezu proizvoda. Tre}e, ova forma organizacije je dobar osnov za obuku zabudu}e menadère marketing sektora, zbog toga {to su oni pozvani da koordiniraju ~itav nizfunkcionalnih specijalnosti da bi ostvarili plan za svoj proizvod. Kona~no, pozicija menadèraproizvoda je ~esto odsko~na daska za uspon na vi{u rukovode}u poziciju.

Ova forma organizacije ima svojih nedostataka. Prvo, menad`ment proizvoda izaziva nekesukobe i frustracije. Menadèri proizvoda nemaju generalno autoritet da podupru njihove od-govornosti i moraju da se uzdaju u interpersonalne ube|iva~ke sposobnosti da bi dobili resur-se koji su im potrebni. Drugo, menadèri proizvoda postaju eksperti za njihov proizvod, ali ret-ko dobijaju priliku da se specijalizuju u nekoj funkcionalnoj oblasti marketinga. Tre}e, orijen-tacija na proizvode ~esto moè biti skupa, zbog stalnih zahteva za pove}anjem broja menadè-ra proizvoda, menadèra marke i njihovih pomo}nika. êtvrto, menadèri marke obi~no upra-vljaju svojom markom samo kratak period. Vremenom se pomeraju na drugu marku ili proiz-vod ili prelaze u drugu firmu ili napu{taju menad`ment proizvoda. Kratkoro~no prisustvo uvo|enju marke dovodi do kratkoro~nog planiranja marketinga i slabi stvaranje dugoro~ne sna-ge marke. Peto, segmentacija trì{ta zna~i da je sve teè formulisati nacionalnu strategiju (3,str. 685-686).


Slika 28-4 Organizacija po proizvodima

Efikasnost i efektivnost ispunjavanja zadataka od strane menadèra proizvoda zavisi u su-{tini od toga kako je organizaciono povezan. Iz mno{tva mogu}ih formi oblikovanja, obi~no sekao tipi~ni primeri izdvajaju ~isto linijska struktura, ubacivanje {taba u funkcionalno orijenti-sanu linijsku organizaciju i matri~na organizacija.

Organizaciono naj~istije re{enje sastoji se u tome da se menad`ment proizvoda oblikujekao linijska funkcija (slika 28-4). Ovaj na~in ipak dolazi u obzir samo gde proizvod odnosnogrupa proizvoda ima tako veliki zna~aj po nivou prodaje ili je prostorno odvojena od ostalihproizvoda koji se proizvode odnosno prodaju, da se mogu posmatrati kao SPJ, divizion ili ~akkvazi-samostalna jedinica preduze}a.

Menad`ment proizvoda se prikazuje kao hibridna forma kada je kao {tabska slu`ba podre-|en rukovodstvu marketinga ili preduze}a.

Matri~na organizacija predstavlja jo{ jednu formu oblikovanja menad`menta proizvoda. Zaovu strukturu je karakteristi~no da donosioci odluka koje se odnose na proizvod i funkciju sto-je jedan naspram drugog u istom nivou. Ovom mogu}no{}u se sluè skoro isklju~ivo velikapreduze}a.

3.4 Geografska organizacija

Geografska organizacija (regionalizacija i lokalizacija) je najstarija od svih formi organizacijemarketinga. Mnoga preduze}a su imala ovu formu organizacije daleko pre nego {to su ikada ~u-la o marketing konceptu i ova forma opstaje zbog toga {to omogu}ava pogodnu decentralizaci-ju menad`menta. Geografska organizacija dopu{ta da razli~ita podru~ja koja preduze}e opsluù-je imaju razli~ite trì{ne prilike i ona ih deli prema odre|enim kriterijima (kupci, prodajni po-tencijal, distanca) u geografske teritorije, dodeljuju}i menadèra za svaku od njih i usmerava


Slika 28-5 Geografska organizacija

jedinstven marketing napor na svaki segment trì{ta na kojem je firma aktivna (slika 28-5). Za-datak menadèra podru~ja ili regiona je da koordinira sve mere marketinga za sve proizvodei briga za sve kupce na njegovom prodajnom podru~ju. Preduze}a sa homogenom linijom pro-izvoda mogu utvrditi teritorije u kojima svaki prodavac prodaje kompletnu liniju.

Geografska organizacija je korisna iz brojnih razloga. Prvo, karakteristike populacije i po-trebe kupaca su ~esto razli~ite od jednog do drugog geografskog regiona. Drugo, mogu posto-jati razlike u marketing sredini - porezi, sistemi transporta, regulativa ili konkurencija, na pri-mer. Tre}e, klima je u nekoj meri funkcija geografije i dinamika (ako ne i cela struktura) mar-keting napora preduze}a moè biti pod uticajem toga. êtvrto, lokalna trì{ta mogu biti kulti-visana od osoblja koje poznaje istoriju kupaca u toj oblasti. Peto, preduze}e i njegova prodaj-na operativa mogu da reaguju brzo na promene u konkurentskoj sredini. Kona~no, po{to me-nad`ment poznaje lokalne prilike, moè brè da donosi odluke.

Neuvi|anje geografskih razlika na trì{tima, moè dovesti do nevolja. Me|unarodni mar-keting predstavlja poseban izazov za organizaciju marketinga. Specijalisti za marketing u sva-koj zemlji ~esto mogu da obave posao na najbolji na~in prilago|avanjem programa za njihoveindividualne zemlje. S druge strane, to moè biti skupa organizaciona strategija zbog toga {tose dupliraju napori menad`menta i marketinga.

Organizacija marketinga koja je strukturirana isklju~ivo prema regionalnim kriterijima ipakse ne preporu~uje kao samostalna forma organizovanja. U praksi, u organizaciji marketinga ve-}inom se koristi vi{e kriterija (npr. funkcija, proizvod, podru~je) kao determini{u}i elementi.

3.5 Organizacija po kupcima

Ponekad firma nudi isti proizvod na esencijalno isti na~in na nekoliko segmenata trì{ta. Podovim okolnostima, dobra je ideja da se kreira organizacija koja uo~ava razlike izme|u ovihsegmenata i prilago|ava marketing napor da servisira svaku njihovu potrebu. Tipi~na organi-zacija po kupcima deli kupce firme u grupe, baziraju}i se na razlikama u na~inu na koji oneoperi{u. Na primer, distribucija potro{a~kom i organizacionom trì{tu obi~no zahteva razli~i-te tehnike prodaje, procedure cena i teritorijalnu organizaciju. Prodavac koji posluje sa potro-{a~kim grupama, upozna}e njihove potrebe, stavove i preferencije.

Glavna primedba koja se stavlja na ovu formu organizacije marketinga je da dovodi do pre-krivanja prodajnih napora po teritoriji i time pove}anja tro{kova. Uz to, razlike po kupcimanisu uvek takvog karaktera niti njihove potrebe tog obima da zahtevaju posebnu formu orga-nizacije.

Dok forma organizacije koja je orijentisana na proizvod poku{ava da uvaì heterogenostproizvodnog programa, raznovrsnost na strani ponude, varijanta organizacije orijentisane nakupce uvaàva raznovrsnost kod kupaca, na strani tra`nje. Ona se odlikuje time, {to odre|eneslu`be preuzimaju obavezu da brinu o odre|enim grupama kupaca (npr. individualnim kupci-ma, grosistima, detaljistima) (uprvljanje kupcima odnosno trì{tem)(slika 28-6).

Deljenje moè da ide toliko daleko da je jedan menadèr odgovoran za jednog jedinog, alisvakako zna~ajnog, klju~nog odnosno velikog kupca (upravljanje klju~nim odnosno velikim kup-cem). Tako npr. ŠTakovoõ moè staviti na raspolaganje svojim najva`nijim kupcima (npr. ŠCmarketõ) individualnog sagovornika, koji je odgovoran za uvaàvanje svih èlja ovih kupaca.Ova specifi~na forma organizacije garantuje poklanjanje intenzivne pa`nje, pre svega, kupci-ma koji imaju odgovaraju}u mo} tra`nje (slika 28-7). Ona se pokazala svrsishodnom posebnoonda, kada na strani kupca (npr. trgovinskog preduze}a) postoji vezana potreba za razli~itimproizvodima jednog ponu|a~a (npr. proizvo|a~a). Sa definisanjem jasne nadle`nosti u pogle-du velikih, va`nih Šklju~nih kupacaõ stvaraju se pretpostavke za upravljanje tzv. klju~nim kup-cem (velikim kupcem). Pri povezivanju vi{e kupaca sa sli~nim osobinama govori se o


menad`mentu grupom kupaca. Ukupni odnosi koji postoje izme|u proizvo|a~a i trgovinskogpreduze}a kristali{u se u polju interakcije menadèra klju~nog kupca i nabavlja~a odnosnocentra kupovine.


Slika 28-6 Organizacija po kupcima (5, str. 998)

Slika 28-7 Upravljanje klju~nim kupcem (5, str. 999)

Su{tinski zadatak menad`menta kupcima sastoji se u tome da neguje i unapre|uje odnosekoji postoje izme|u prodavca i kupaca. Tu spada i uvaàvanje zahteva individualnih kupaca zapostoje}im proizvodima, kao i èlja u pogledu novih proizvoda i njihovo preno{enje nadle`nimsektorima u preduze}u. Ova forma organizacije omogu}ava time najsveobuhvatnije usmerava-nje aktivnosti marketinga na kupce i time u velikoj meri odgovara zahtevima marketinga.

Efikasnost i efektivnost ostvarivanja zadataka upravljanja kupcima zavisi od toga kako jeorganizaciono uobli~eno: linijski, {tabsko-linijski ili matri~no (matrica kupci - funkcije, matri-ca kupci - proizvod, matrica kupci - proizvod - funkcije).

3.6 Kombinovana i ostale forme organizacije

Vi{edimenzionalne forme organizacije nastaju putem paralelne primene vi{e od jednog kriteri-juma za strukturiranje na jednom te istom hijerarhijskom nivou. U slu~aju dva oblikuju}a fak-tora govori se o matri~noj organizaciji, kod tri, ~etiri itd. o tenzorskoj organizaciji.

1. Matri~na organizacija. U zavisnosti od preciznih potreba firme, mogu}e je da se kreirahibridna organizacija marketinga, koriste}i elemente iz napred izloènih ~istih formi. Kada seradi o preduze}u koje svoju aktivnost obavlja u kompleksnoj sredini, gde su faktori me|uzavi-sni a doga|aji te{ko predvidivi, postoji potreba za matri~nom organizacijom marketinga. Obi~-no se u literaturi kao primer navode preduze}a visoke tehnologije, ali se matri~na organizaci-ja koristi i u proizvodnim, uslu`nim, profesionalnim i neprofitnim organizacijama. Karakteri-stika matri~ne organizacije je da se simultano kombinuju dva ili tri principa organizacije mar-ketinga, na istom hijerarhijskom nivou preduze}a. Matri~na je svaka organizacija koja koristiaran`man vi{e Šgazdaõ. Na primer, osoba moè imati funkcionalnog gazdu i gazdu proizvoda.Marketing specijalista je ~lan dve jedinice, jedne koja mu je, vi{e ili manje, stalna ku}a (baznafunkcija, kao {to je marketing) i druga je privremena ku}a (grupa proizvoda). Prema tome,matri~na struktura kombinuje ideju specijalizovanih sektora sa idejom dovoljnih sami sebi, uneku ruku autonomnih jedinica.

U organizaciji koja koristi matri~nu strukturu, moraju se presecati sektorske granice, da bise obavio posao. Tim koji radi na poslu je sastavljen od grupe specijalista, pa je otuda sposob-nost da se sara|uje vrlo va`na. Slika 28-8 ilustruje kako je potreban timski rad izme|u speci-jalista u funkcionalnim oblastima - proizvodnje, marketinga i finansija, da bi se zavr{io projekt.


Slika 28-8 Matri~na organizaciona struktura (8, str. 643)

Klju~no obele`je je da se ukr{taju funkcionalni autoritet i autoritet linije proizvoda. Mena-dèrski autoritet nad ljudima u svakoj }eliji (indiciran krugovima) dele funkcionalni menadèri menadèr proizvoda (8, str. 643).

Neke firme koriste kombinovan pristup trì{te - proizvod. Ovde, kao i u organizaciji po trì-{tima, firma prvo organizuje svoj marketing napor prema specifi~nim ciljnim trì{tima. Onda,me|utim, usvaja prili~no tradicionalni sistem menadèra proizvoda. Kao rezultat, ne samo dabazi~ni funkcionalni specijalisti izve{tavaju svakog rukovodioca trì{ta, nego isto tako i mena-dèra grupe proizvoda.

Prednost kombinovane organizacije trì{te - proizvod je u tome {to dopu{ta firmi da kon-centri{e svoje napore prema svojim trì{tima i svojim proizvodima, {to dugoro~no moè zna-~iti efikasniju isporuku pravih proizvoda pravim kupcima. Naàlost, tro{kovi takve organizaci-je su veoma visoki zbog toga {to je potrebno mnogo specijalista za koordinaciju svih uklju~e-nih ljudi. Uz to, ovaj tip kombinacije je te{ko kontrolisati; kao rezultat toga, odgovornost zadobit teì da bude difuzirana me|u suvi{e mnogo ljudi (9, str. 577).

2. Tenzorska organizacija. Osnovna ideja matri~ne organizacije, naime princip slaganjakompetencija odnosno upravljanja, je u osnovi mogu}e pro{iriti na mno{tvo dimenzija. Kadase sa funkcionalnim mestima koordiniraju dva ili vi{e predmeta nadle`nosti, onda se govori otzv. tenzorskoj organizaciji. Ona moè imati svog punog smisla pri organizaciji me|unarodnogmarketinga. Organizaciono ra{~lanjavanje internacionalnog preduze}a moè da se izvr{i naosnovu tri obele`ja: funkcije, prostora i proizvoda.

Primer tenzorske organizacije je i matrica kupci - proizvod - trì{te (slika 28-9). Tenzorskaorganizacija pokazuje u osnovi iste prednosti i nedostatke kao i ve} pomenuta matri~na orga-nizacija, i to jo{ izrazitije.


Slika 28-9 Matrica kupci - proizvod - funkcije (tenzorska organizacija) (1, str. 995)

3. Ostale forme organizacije. Ne poti~u svi marketing napori iz sektora marketinga unutarindividualnog preduze}a. Mogu}e je da vi{e malih firmi objedine resurse i utvrde programemarketinga koji koriste svim ~lanovima.

Naravno, mnoga preduze}a jednostavno nemaju marketing sektor. Stotine malih preduze-}a u nas i {irom sveta posluju bez sektora marketinga ili sa jednim ili dva ~oveka zaduènim za

funkciju marketinga. To stavlja ogroman teret na vlasnike preduze}a i preduzetnike ~ija stru~-nost moè biti u inìnjeringu, dizajnu, pravu ili nekoj drugoj profesiji. Neki se uzdaju u mar-keting konsultante, neki se udruùju u kooperativne asocijacije, a neki opet poku{avaju da na-u~e marketing u letu.

U nekim organizacijama sektor prodaje je odvojen od sektora marketinga. Ovaj aran`manje verovatno vi{e uobi~ajen u preduze}ima koja se sna`nije uzdaju u li~nu prodaju, nego upreduze}ima koja nagla{avaju ostale promocione elemente. Takva organizacija nudi prodajnojgrupi ve}u preglednost i kontrolu u preduze}u, ali tako|e kreira mogu}nost slabe koordinaci-je izme|u prodaje i ostatka marketing funkcije.

Bez obzira na to koju odre|enu strukturu marketinga organizacija koristi, primenjuje senekoliko jednostavnih pravila. Prvo, organizacija treba da ostvari zadovoljstvo kupaca. Slabakomunikacija i nejasne odgovornosti su neki od efekata neodgovaraju}e organizacije koji uti-~u na satisfakciju kupaca. Drugo, struktura treba da promovi{e efikasno kori{}enje vremena,novca i energije. Sve troje su dragoceni resursi i ako bi se oni rasipali, jedan od krivaca bi ve-rovatno bila neadekvatna struktura. Tre}e, organizacija treba da podsti~e pravu ravnoteù mi-sli i akcije. Ljudima treba dovoljno vremena za planiranje i duboko promi{ljanje, ali na kon-kurentskim trì{tima, promi{ljanje obi~no treba da ima za rezultat brzo preduzimanje akcije(2, str. 633-634).

4 NOVE FORME ORGANIZACIJE MARKETINGADo sada prikazane forme organizacije marketinga ozna~avaju se, kako u teorijskom tako i uprakti~nom pogledu, kao klasi~ne forme organizacije. Pored njih, u novije vreme raspravlja seo nekoliko novih principa organizacije. U okviru ovih formi organizacije iskristalisali su se po-slovni procesi i projekti kao kriteriji za oblikovanje organizacije u preduze}u (organizacija po-slovnih procesa odnosno organizacija projekta). Pored toga, novo je bavljenje sa fenomenommodularnog i virtuelnog preduze}a. Pri tom se modularna organizacija odnosi na organizaci-ono ure|enje unutar preduze}a, dok je kod virtuelnog preduze}a u prvom planu zamisao mre-è od vi{e preduze}a. Na kraju, javlja se jedna forma saradnje - menad`ment kategorije pro-izvoda, koja ukazuje na nove puteve organizacione saradnje proizvo|a~a i trgovine.

4.1 Organizacija poslovnog procesa

Pored rasprava o klasi~nim strukturama organizacije, moè se konstatovati da se strukturapreduze}a sada vrlo sna`no posmatra iz ugla orijentacije na celokupan poslovni proces. Pritom se organizacija oblikuje imaju}i u vidu cilj ostvarivanja {to je mogu}e efikasnije saradnjepojedinih parcijalnih jedinica i posebno zaobilaènje klasi~nih problema preplitanja nadle`no-sti. Nastoji se - koliko je to mogu}e - da se smanje funkcionalna razgrani~enja, formalizmi i vi-{estruke kontrole u okviru jednog procesa. Svako preduze}e ima samo nekoliko bazi~nih po-slovnih procesa. Jedan od njih je razvoj novog proizvoda, gde u timu mogu biti pojedinci izmarketinga, IR, proizvodnje i finansija.

Organizacija procesa se moè opisati kao proces uobli~avanja kod kojeg: 1) u prvom pla-nu stoji pretpostavka detaljne analize i razumevanje pojedinih poslovnih procesa, 2) tradicio-nalni, linijski orijentisani i hijerarhijski mehanizmi upravljanja se zamenjuju sa odgovorno{}ukoja se odnosi na grupu (timske strukture), i 3) teì se optimalnom kori{}enju savremenih ko-munikacionih i informacionih tehnologija, da bi se omogu}ila bolja koordinacija i ubrzanje po-slovnih procesa (1, str. 999).

Organizacija procesa nije pogodna za to da smanji svu neefikasnost postoje}ih organizaci-onih formi, jer i u okviru orijentacije na proces dolazi do ukr{tanja izme|u procesa. Dalje, kodorijentacije na proces ne moè se u potpunosti odustati od funkcionalne podele rada. Uz to,


postoji opasnost da putem koncentrisanja na pojedine procese do|e do suvi{e sna`nog podva-janja aktivnosti preduze}a i marketinga.

4.2 Projektna organizacija

Upravljanje projektom je forma organizacije usmerena na projekat. Projekti obuhvataju vre-menski oro~ene, kompleksne i srazmerno novo postavljene zadatke. Upravljanje projektom sepri tome ne odnosi samo na aktivnosti koje se odnose na projekt i na grupu nosilaca ovih za-dataka, nego i na koncepciju za sprovo|enje projekata. Tipi~an primer za projektnu organiza-ciju u okviru marketinga je razvoj i uvo|enje inovativnih proizvoda. Za razliku od ~vrsto insta-lirane marketing organizacije orijentisane na proizvod (npr. menad`ment proizvoda), upra-vljanje projektom nudi su{tinski vi{e mogu}nosti za fleksibilno prilago|avanje na uslove kojisu specifi~ni za dati slu~aj, koji odraàvaju datu situaciju.

Kao organizacione forme za podr{ku i sprovo|enje kompleksnih projekata, u literaturi senavodi vi{e alternativa: {tabske slu`be, specijalni timovi i matri~na organizacija.

Rad na projektu se moè organizovati kao {tabska slu`ba, pri ~emu su svi ~lanovi projekt-nog tima i dalje zaposleni u njihovim dotada{njim funkcijama i podru~jima delatnosti. To ~e-sto dovodi do preoptere}enosti i konkuri{u}ih zahvata za resursima. Kao alternativa, postojimogu}nost da se za ograni~eni vremenski period formira specijalni tim, ~iji su ~lanovi zbog is-punjavanja projektnog zadatka oslobo|eni svih ostalih aktivnosti. Oni se posve}uju isklju~ivoradu na projektu, a po njegovom zavr{etku ponovo se vra}aju na svoje ranije mesto. Kona~no,u okviru matri~ne organizacije rukovodilac projekta moè katkad preneti ovla{}enja za odlu~i-vanje i davanje naloga na saradnike u vi{e sektora.

Uvo|enje upravljanja projektima nije pogodno za svaki projekt u preduze}u, ve} se poka-zalo kao posebno opravdano pri postojanju slede}ih kriterija: 1) cilj projekta je unapred utvr-|en, 2) odre|en je rok za ostvarivanje cilja, 3) ostvarivanje cilja povezano je sa neizvesno{}u irizikom, 4) u tome u~estvuje vi{e raznovrsnih mesta iz razli~itih funkcionalnih podru~ja, i5) namere imaju izvesnu neponovljivost (1, str. 1000).

Sprovo|enje upravljanja projektom moè uslediti na tri razli~ita na~ina: eksterno, internoi kombinovano. Kod eksternog upravljanja projektom sa zadacima planiranja, kontrole i sprovo-|enja projektnog zadatka se isklju~ivo bave oni van preduze}a, po pravilu savetnici preduze-}a. Nasuprot tome, u okviru internog upravljanja projektom, za obavljanje projektnog zadatkaangaòvani su samo saradnici zaposleni u preduze}u. Izvo|enje projekta kod me{ovitog upra-vljanja projektom je u rukama tima koji je sastavljen od eksternih savetnika i saradnika samogpreduze}a. Za utvr|ivanje konkretne forme upravljanja projektom odlu~uju}e je, pored fak-tora situacije, kao {to su npr. pritisak vremena i tro{kova, posebno i raspoloìvost i kvalifika-cija kadrova u preduze}u (1, str. 1001).

4.3 Upravljanje kategorijom proizvoda

Upravljanje kategorijom proizvoda (Category Management) je usmereno na stvaranje nadle`no-sti za liniju proizvoda koja ~ini jednu celinu, koja je orijentisana na potrebu. Sa izborom celihkategorija proizvoda, kao npr. sredstva za pranje, sredstva za negu tela, hrana za bebe ili pro-izvodi kafe kao kriterija za oblikovanje organizacije smanji}e se zanemarivanje va`nih odnosapovezanosti izme|u vi{e proizvoda, i to kako kod proizvodnih tako i trgovinskih preduze}a. Pritome je cilj da se iskoriste mogu}nosti sinergije izme|u proizvoda koji su povezani (potreba-ma) i da se resursi racionalnije upotrebe. Ovaj doprinos nije u potpunosti nov, jer je i u okvi-ru klasi~nog menad`menta proizvoda bilo prisutno nastojanje da se delom u ovom smisluostvari optimalna koordinacija putem tzv. upravljanja grupom proizvoda. Kod upravljanja


kategorijom proizvoda postoji svakako konsekventnije preno{enje odgovornosti za dobit (pro-fitni centar) nego kod starog menad`menta grupe proizvoda.

Tim koji se koncentri{e na kategoriju proizvoda treba da vodi menadèr kategorije i da imakao ~lanove uz njega istraìva~a trì{ta, kao i specijaliste za propagandu, unapre|enje proda-je i upravljanje prodajom. Ovaj sistem, koji je opet prvo realizovan kod kompanije Procter &Gamble, stvara pretpostavke za sna`nije organizaciono u~vr{}ivanje orijentacije na kupce. Me-|utim, upravljanje kategorijom proizvoda je jo{ uvek sistem koji je posve}en svakoj kategorijiproizvoda, a ne svakom glavnom kupcu. Drugim re~ima, primi~emo se polako idealu definici-je posla koja je orijentisana prema potrebama i udaljavamo od ~esto suvi{e uske proizvodnoorijentisane definicije. Ovaj zadnji korak usmerava organizaciju na osnovne potrebe kupca(upravljanje potrebama kupaca).

4.4 Modularna organizacija

Pojam modularna organizacija opisuje prostorno i vremenski odvojeno sprovo|enje radno de-ljivih procesa unutar preduze}a (procesno orijentisano odvajanje). Poja~anim uticajem savre-menih informacionih tehnologija i komunikacija omogu}eno je ukidanje postoje}e hijerarhije:tradicionalne, sna`no hijerarhijski organizovane strukture preduze}a i marketinga zamenjenesu u okviru modularne organizacije sa relativno samostalnim i procesno orijentisanim jedinicama.Pojedini moduli, pri tome, stoje u veoma labavim odnosima koordinacije (1, str. 1001).

Modularna organizacija se - nasuprot virtuelnoj organizaciji - shvata isklju~ivo kao opcijaoblikovanja unutar organizacije. Pri tome modularizacija treba da dovede do toga, da se, s jed-ne strane, smanji kompleksnost procesa preduze}a, i pove}a blizina kupcima, s druge strane.Za to moraju kao pretpostavka da se prikupe i obrade nezavisno jedne od drugih sve nu`neinformacije npr. o proizvodima, ceni ili kupcima. Tek angaòvanjem modernih informacionihtehnologija mogu}a je vremenski i prostorno nezavisna obrada radno deljivih procesa. Neop-hodno je npr. da se u svako doba mogu opozvati informacije o strategijama komuniciranja ucentralnoj banci podataka preduze}a, ~ime u~estvuju}i saradnici (kao npr. grafi~ar ili pisacteksta) nisu prinu|eni da stupaju u direktne li~ne kontakte. I prostorno podvajanje dvojice sa-radnika moè se u vezi sa ovim premostiti preko modernih sredstava komuniciranja (kao npr.E-mail), tako da delom fizi~ki susret saradnika marketinga postaje suvi{an. Pored toga, u mo-dularnoj organizaciji mogu npr. prodavci na terenu biti opremljeni sa laptop kompjuterima,koji prodavcu u svako doba mogu da stave na raspolaganje aktuelne informacije o kupcima ikapacitetima i omogu}iti samostalno obavljanje naru~ivanja (1, str. 1001).

4.5 Virtuelna organizacija

Dalji razvoj informacionih i komunikacionih tehnologija otvorio je mnogobrojne nove mogu}-nosti i za organizaciju kooperativnih aktivnosti preduze}a, koje uvaàvaju globalnu konkuren-ciju i poja~anu dinamiku trì{ta. Pri tome je mogu}e u okviru tzv. formi virtuelne organizacijevremenski i prostorno fleksibilno poslovati i pri saradnji vi{e preduze}a. Pravi se razlika izme-|u formi virtuelne organizacije unutar preduze}a i izme|u preduze}a. Kod virtuelne organiza-cije unutar preduze}a, tradicionalne hijerarhijske strukture ustupaju mesto relativno samostal-nijim i ka procesu orijentisanim jedinicama. Neki autori, s ovim u vezi, govore o modularnompreduze}u.

Sa virtuelnom organizacijom izme|u preduze}a, opisuje se saradnja (kooperacija) izme|u vi-{e preduze}a, koja zajedno formiraju mreù preduze}a. U literaturi postoji saglasnost o tome, daje centralno obele`je virtuelnog preduze}a mreà preduze}a - dobavlja~a, kupaca, pa ~ak i konku-renata, koji se udruùju radi ostvarivanja odre|enih ciljeva, a potom razilaze. Mreè preduze}aciljaju na ostvarivanje konkurentskih prednosti, koje se odlikuju me{anjem kooperativnih i


konkurentskih odnosa izme|u dodu{e pravno samostalnih, ali ekonomski povezanih preduze-}a. Saradnja se moè ostvariti kroz vertikalnu i/ili horizontalnu integraciju faza lanca vredno-sti (partnerstva stvaranja vrednosti).

Virtuelna organizacija nastaje tako {to firme partneri, koje stvaraju alijansu, iz svog lancavrednosti unose jezgra kompetentnosti, tj. one resurse i sposobnosti u kojima su konkurentskinadmo}niji odnosno specifi~na obele`ja samostalnosti, dobijaju}i tako organizaciju sastavljenuod svega {to je najbolje.

Kao dalje konstitui{u}e obele`je virtuelnog preduze}a u literaturi se isti~e privremena sa-radnja kolektiva preduze}a u ispunjavanju zadataka na trì{tu. Otuda je re~ o Šdinami~nim mre-àmaõ, Šdinami~noj rekonfiguracijiõ ili o Šad hoc strukturama na odre|eno vremeõ. Periodtrajanja saradnje utvr|uje se iz vremena koje je potrebno za savladavanje trì{nog zadatka.Moè se raditi o kratkoro~noj i dugoro~noj saradnji firmi.

Sa ovim razgrani~avanjem, s jedne strane se isti~e strategijski zna~aj ovih tipova preduze-}a, a s druge strane ukazuje na privremeno iskori{}avanje trì{nih {ansi putem fleksibilnih for-mi saradnje. Pri tom se koalicije u okviru eksterne mreè mogu realizovati preko razli~itih for-mi kao {to su u~e{}a, zajedni~ka ulaganja, kooperacija ili specifi~nih vrsta ugovora (npr. ugo-vori o licenci, fran{izingu, zakupnini, ustupanju ili menad`mentu).

Takve - sve sna`nije me|unarodno orijentisane - mreè omogu}avaju kori{}enje prednostispecijalizacije, pristup me|unarodnim trì{tima i to kako me|unarodnim trì{tima nabavke iprodaje, tako i kapitala. Pri tom je najvi{i strategijski cilj posebno ostvarivanje prednosti u tro-{kovima, kvalitetu i vremenu u globalnoj konkurenciji (6, str. 856).

Prednosti virtuelne organizacije leè, pre svega, u njenoj visokoj fleksibilnosti, dinami~nomprilago|avanju preduze}a zahtevima trì{ta. Ostvaruje se ve}a povezanost sa kupcima i zado-voljstvo kupaca. U okviru virtuelne organizacije i mala preduze}a dobijaju mogu}nost da seangaùju sa svojim klju~nim kompetentnostima na velikim nacionalnim i me|unarodnim trì-{tima. Mala preduze}a ne bi mogla bez kooperacije sa drugima da obezbede obim investicijai kadrovske resurse koji su im za to neophodni.

Pored brojnih prednosti, treba svakako ukazati i na kritike virtuelne organizacije, koje mogudovesti u pitanje odluku za ovu formu organizacije. Postoje velike neizvesnosti u vezi sa usagla-{avanjem kultura preduze}a: vrsta saradnje u virtuelnom preduze}u pretpostavlja vrlo visok ste-pen poverenja me|u partnerima. Ali upravo ovo poverenje se najbolje moè ste}i iz uzajamnogkulturnog razumevanja partnera, koje se te{ko moè ostvariti zbog kratkoro~nosti saradnje.

5 ODNOSI MARKETINGA SA DRUGIM SEKTORIMA

5.1 Neophodnost horizontalne koordinacije

Aktivnosti marketinga moraju biti tesno koordinirane jedna sa drugom, sa aktivnostima u okvi-ru drugih funkcionalnih podru~ja, kao i sa sredinom.

Nekoordiniranost aktivnosti u okviru samog marketinga ~esto je jedan od glavnih uzrokanezadovoljstva potro{a~a, {to se nepovoljno odraàva na uspeh poslovanja preduze}a i njego-vu poziciju u privredi i dru{tvu. Unutar sektora marketinga moraju se ~esto praviti kompromi-si. Na primer, kada je uveden proizvod, postoji ograni~en iznos budètskih sredstava za aloka-ciju na propagandu, promociju prodaje i li~nu prodaju. Grupa za propagandu mo`da èli dapove}a domet i frekvenciju oglasa u ~asopisima, a rukovodilac prodaje mo`da èli da doda ve-}i broj prodavaca. Kada je obezbe|ena koordinacija svih aktivnosti unutar marketinga, ondaje lak{e primeniti drugi aspekt integralnog marketinga - koordinaciju marketinga sa ostalimposlovnim funkcijama u preduze}u, obezbediti tzv. horizontalnu koordinaciju.


Proces diferencijacije poslovnih funkcija, pored pozitivnih strana, imao je za posledicu dasvaka funkcija ima svoje ideje i gledanje na na~ine kako da se ostvare aktivnosti poslovne funk-cije, tako i preduze}a kao celine. [to je proces diferenciranja poslovnih funkcija ve}i, to je teèostvariti koordinaciju izme|u njih. Uslov da se ostvare dobre strane, kako podele rada (diferen-cijacije), tako i njegovog objedinjavanja (integracije) je dobar sistem komuniciranja, kao prove-reno dobar na~in da se u preduze}u ostvari potrebna koordinacija poslovnih funkcija (7, str. 19).

U principu, sve funkcije preduze}a treba harmoni~no me|usobno da sara|uju u ostvariva-nju cilja preduze}a kao celine. Prakti~no, me|utim, me|usektorski odnosi se ~esto karakteri-{u velikim rivalstvom i nepoverenjem. Neki me|usektorski sukobi poti~u od razlika u mi{lje-njima kao {to su {ta je u najboljem interesu preduze}a, neki iz realne ravnoteè izme|u dobro-biti za odre|eni sektor i dobrobiti za preduze}e u celini.

U tipi~noj organizaciji, svaka poslovna funkcija ima potencijalni uticaj na satisfakciju kup-ca. Po marketing konceptu, svi sektori treba da Šmisle na kupcaõ i sara|uju da bi zadovoljilipotrebe i o~ekivanja kupaca.

Marketing ne moè da egzistira u vakuumu. Postoje tesne veze izme|u marketinga i IR,proizvodnje i finansija. Ti odnosi moraju biti koordinirani kroz dogovor o zajedni~kim ciljevi-ma, asigniranju aktivnosti i kreaciji detaljnog planiranja. Da bi se upravljalo odnosima, ti od-nosi se moraju razumeti. âk iako je svaki ~lan svake operativne jedinice u firmi obavezan uostvarivanju ciljeva firme, oni jo{ uvek prilaze razli~ito ovim ciljevima zbog razlika u njihovojobu~enosti, spremnosti i personalnosti. Ljudi u IR, na primer, teè da budu tehni~ki orijenti-sani. Neko moè razmotriti odlaganje uvo|enja novog proizvoda, traè}i savr{enstvo i rezul-tate van o~ekivanja kupaca pre nego {to se dozvoli da proizvod iza|e iz laboratorije. Ovaj stavmoè da dovede do pometnje u marketing programu. Ako inènjeri ~ekaju dovoljno dugo, ma-nje egzaktan konkurent moè da ga pobedi na trì{tu sa sli~nim proizvodom koji dovoljno za-dovoljava kupce. Koordinacija pomiruje perfekcioniste i pragmati~are, pomaù}i svakoj grupida razume kako ona druga misli. Mnoge organizacije promovi{u koordinaciju putem upotre-be snaga zadatka ili poslovnih timova, koji sakupljaju ljude iz razli~itih sektora da rade na pro-jektima kao {to su uvo|enja novog proizvoda.

Uspe{na koordinacija po~iva na dva kamena temeljca: dogovor i odgovornost. Sektori u fir-mi se mogu dogovoriti o tome {ta treba da se radi i ko }e to da radi. Dogovor, kao i dobar no-vinski ~lanak, mora da uklju~i odgovor na pet pitanja: ko, {ta, kada, gde i za{to. Kada se jed-noj osobi ili sektoru (ko) dodeli zadatak ({ta), taj zadatak postaje njegova odgovornost. Morapostojati detaljan plan rada (kada) koji su se sloìli svi da slede. I ~esto je va`no sloìti se o lo-kaciji (gde) i razlogu koji stoji iza (za{to) razli~itih zadataka marketinga. Ta~nim odre|ivanjem{ta svaka osoba i sektor nameravaju da urade, dogovor o koordinaciji kreira mehanizam za ko-ri{}enje autoriteta i odgovornosti.

5.2 Organizacioni sukobi izme|u marketinga i ostalih sektora

êsto se de{ava da marketing nema neophodnu podr{ku ostalih sektora u zadovoljavanju po-treba kupaca. Ba{ kao {to marketing isti~e stanovi{te kupca, ostali sektori isti~u va`nost njiho-vih zadataka. Sektori, neminovno, defini{u probleme i ciljeve preduze}a sa svojih aspekata.Kao rezultat toga, neizbe`no se javljaju sukobi interesa.

1. Odnosi marketinga i IR. Nastojanja preduze}a za novim proizvodima ~esto su onemo-gu}ena lo{om saradnjom izme|u IR i marketinga. U mnogim pogledima, ove dve grupe pred-stavljaju razli~ite podkulture u organizaciji. Sektor IR sa~injavaju nau~nici i tehni~ko osoblje,koji su ponosni na svoj istraìva~ki rad, traganje za nau~nim kuriozitetima, vole da rade na iza-zovnim tehni~kim problemima ne interesuju}i se mnogo za neposrednu prodajnu isplativost ipreferiraju da rade bez mnogo nadzora ili odgovornosti za tro{kove IR. Sektor marketinga/-


prodaje zapo{ljava poslovno orijentisane ljude, koji su ponosni na prakti~no shvatanje trì{ta,vole da vide mnogo novih proizvoda sa osobinama prodaje koje mogu biti promovisane kup-cima i ose}aju se pozvanim da poklone pa`nju tro{kovima (3, str. 690).

Marketing u saradnji sa IR treba da usmerava aktivnost ka usavr{avanju postoje}ih i pro-nalaènju novih proizvoda, kako bi se zadovoljile potrebe potro{a~a koje se stalno menjaju. Ujednom slu~aju marketing daje smernice IR da se kreiraju proizvodi i usluge koje }e da zado-volje potrebe odre|enog trì{ta. U drugom slu~aju IR dolazi do zna~ajnog tehnolo{kog otkri-}a, za koje marketing treba da doprinese da se stvara trì{te. To je u novije vreme posebno slu-~aj kod preduze}a koja spadaju u delatnosti sa Švisokom tehnologijomõ (7, str. 20).

Preduze}a nalaze svoju pokreta~ku snagu bilo u trì{tu, u tehnologiji ili u njihovoj uravno-teènoj kombinaciji. Onda se ozna~avaju kao preduze}e koje pokre}e trì{te, pokre}e tehno-logija ili uravnoteèno trì{te i tehnologija. U preduze}u koje pokre}e tehnologija, istraìva~ semnogo bavi sa osnovnim istraìvanjem, èli veliki Šprodorõ i teì tehni~kom savr{enstvu u raz-voju proizvoda. Ulaganja u IR su visoka. Stopa uspeha novih proizvoda je pre niska, ali pone-kad sektor IR do|e do zaista pionirskog proizvoda.

U preduze}u koje pokre}e trì{te, kadrovi u IR rade na proizvodima za potrebe poznatog tr-ì{ta i pri tome se najve}im delom bave sa modifikacijom proizvoda i primenom poznatih teh-nologija. Ve}e u~e{}e novih proizvoda dove{}e, dodu{e, do uspeha, pa ipak se pri tom radi ve-}inom o varijantama postoje}ih proizvoda, koji su na trì{tu relativno kratkog veka i ubrzo semoraju zameniti sa drugim varijantama.

O preduze}u koje pokre}u izbalansirana tehnologija i marketing govori se kada se IR i mar-keting u plodonosnoj saradnji zajedno smatraju odgovornim za uspe{ne trì{no orijentisaneinovacije. Govore}i o novom proizvodu, ukazali smo da je uspe{na inovacija rezultat simbiozemarketinga i tehnologije, da su to dve o{trice istog para makaza. Zaposleni u IR smatraju seodgovornim ne samo za uspe{no pronalaènje, nego i uspe{no inoviranje, opredme}ivanje ide-ja u nove proizvode. Zaposleni u marketingu smatraju se odgovornim za pronalaènje ne sa-mo dobro prodavaju}ih svojstava proizvoda, nego i sasvim novih mogu}nosti za zadovoljava-nje potreba kupaca (3, str. 690-691; 4, str. 1168-1169).

2. Odnosi marketinga i inìnjeringa. Inìnjering je odgovoran za pronalaènje prakti~nihna~ina za konstruisanje (dizajn) novih proizvoda i novih procesa proizvodnje. Inènjeri i kon-struktori teè za dostizanjem tehni~kog kvaliteta, ekonomije tro{kova i jednostavnosti proiz-vodnje. Oni dolaze u sukob sa zaposlenim u marketingu, kada ovi zadnji èle da se proizvodinekoliko modela i opremljenosti proizvoda, koji se ~esto ne mogu ostvariti putem standardnihdelova, ve} samo putem ekstra ugra|enih delova. Konstruktori smatraju da zaposleni u mar-ketingu èle proizvode koji su optere}eni nepotrebnim detaljima, umesto da se trude za istin-ski kvalitet. êsto misle da oni ne razumu ni{ta od tehnike, da stalno menjaju prioritete i dase njihovim iskazima o svojstvima proizvoda moè malo verovati. Ovi problemi se manje ispo-ljavaju u firmama ~iji menadèri marketinga raspolaù sa osnovnim tehni~kim obrazovanje itime mogu bolje da komuniciraju sa inènjerima i konstruktorima (3, str. 691; 4, str. 1170).

3. Odnosi marketinga i nabavke. Zaposleni u nabavci su odgovorni za pribavljanje pravihmaterijala i delova u pravim koli~inama i primerenog kvaliteta uz najniè mogu}e tro{kove. Ikod njih nije dobrodo{la èlja ljudi iz marketinga za proizvodnjom vi{e modela unutar linijeproizvoda, jer to zahteva nabavku manjih koli~ina ve}eg broja raznovrsnih artikala umesto ve-}ih koli~ina manjeg broja artikala. Smatraju da marketing insistira na suvi{e visokom kvalitetunaru~enih materijala i delova. Smeta im, dalje, ~injenica {to sektor marketinga ne moè dovolj-no ta~no da predvidi potrebne koli~ine, jer to dovodi do bilo hitnog naknadnog naru~ivanja ponepovoljnim cenama ili drànja suvi{nih zaliha materijala i delova (3, str. 691; 4, str. 1170).


4. Odnosi marketinga i proizvodnje. Izme|u marketinga i proizvodnje postoje brojna spor-na mesta. Zaposleni u proizvodnji su odgovorni za dobro i ravnomerno iskori{}avanje proiz-vodnih kapaciteta, za proizvodnju pravih proizvoda u pravim koli~inama u pravo vreme popravim tro{kovima. Vode}i rukovodioci provedu ceo svoj radni vek u fabrici u borbi sa tehni~-kim smetnjama, lomovima ma{ina, nedostatkom zaliha, problemima radnih tokova itd. Sma-traju da se zaposleni u marketingu malo razumu u ekonomiju ili politiku fabrike. Ljudi iz mar-ketinga se àle zbog nedovoljnih kapaciteta pogona, odlaganja u proizvodnji, lo{e kontrolekvaliteta i lo{ih usluga kupcima, dok sami daju ~esto neta~na predvi|anja potrebnih koli~ina,preporu~uju svojstva proizvoda koja se te{ko mogu da proizvedu i obe}avaju kupcima na trì-{tu mnogo vi{e usluga nego {to proizvodnja moè da pruì.

S druge strane, zaposleni u marketingu manje obra}aju pa`nju na probleme menadèra pro-izvodnje, a vi{e na njihove kupce, kojima je brzo potrebna njihova roba, odbijaju robu sa gre-{kom i o~ekuju prodajne usluge. êsto ne pokazuju dovoljno interesa za dodatne fabri~ke tro-{kove prisutne u opsluìvanju kupaca. Nije problem samo u lo{em komuniciranju, ve} i u pra-vom sukobu interesa.

Preduze}a re{avaju ove konflikte na razli~ite na~ine. U proizvodno orijentisanim preduze}i-ma ~ini se sve da bi se obezbedila stabilna proizvodnja i niski tro{kovi proizvodnje. Takvo pred-uze}e preferira jedostavan dizajn proizvoda, uske linije proizvoda i proizvodnju u velikom obi-mu. Kampanje (unapre|enja) prodaje sve{}e na minimum velike oscilacije koje sa sobom no-se koli~ine proizvodnje. Pri visokoj tra`nji i dugim vremenima isporuke kupci moraju strpljivoda ~ekaju sa svojim porud`binama.

Druga preduze}a su trì{no orijentisana. Ovde }e se u~initi sve da se zadovolje potrebe kupaca.Preduze}a treba da ostvare izbalansiranu orijentaciju u kojoj }e proizvodnja i marketing za-

jedni~ki odre|ivati {ta }e najvi{e da koristi preduze}u na njegovom trì{tu.Rentabilnost preduze}a umnogome zavisi od ostvarivanja uspe{nih radnih odnosa izme|u

marketinga i proizvodnje. Zaposleni u marketingu moraju da shvate marketing potencijale no-vih strategija proizvodnje, kao {to su npr. fleksibilni proizvodni sistemi, automatizacija i robo-tizacija, proizvodnja po principu JIT, upravljanje totalnim kvalitetom (TQM) itd. Strategijaproizvodnje zavisi od toga da li preduze}e èli da ostvari uspeh putem niìh tro{kova, boljegkvaliteta, {ireg izbora proizvoda ili brè usluge. Odluke o oblikovanju i kapacitetu proizvod-nih postrojenja izvode se iz ciljeva proizvodnje, koji se opet izvode iz strategije marketinga ukojoj su utvr|ene planirane koli~ine, cene, traèni kvalitet, raznovrsnost proizvoda i zahtevi zauslugama kupcima (3, str. 691-692; 4, str. 1171-1172).

5. Odnosi marketinga i finansija. Na osnovu informacija marketinga putem istraìvanjamarketinga i MIS, finansije mogu da ocene rentabilnost pojedinih poslovnih akcija i potrebaniznos finansijskih sredstava da se planirane akcije ostvare. Za ljude iz finansija, tro{kovi mar-ketinga su, po pravilu, izvor frustracija. Menadèr marketinga zahteva zna~ajna sredstva zapropagandu, unapre|enje prodaje i prodaju, a da pri tom ne moè da dokaè koliki porastprodaje }e izazvati ova ulaganja. Pri tom, stanovi{te marketinga je da akcenat ne treba da bu-de na u{tedama po svaku cenu (tro{kovima), ve} na iskori{}avanju mogu}nosti koje uslovi po-slovanja i trì{ta omogu}avaju da se pove}a rentabilnost. Zaposleni u marketingu ~esto zame-raju finansijskim stru~njacima na preteranoj opreznosti pri ulaganju novca i smatraju ih ko~-ni~arima pri investicijama u dugoro~an razvoj trì{ta, jer ulaganja u marketing posmatraju kaoizdatke a ne kao investicije. Smatraju ih suvi{e konzevativnim i nespremnim za prihvatanje ri-zika, {to ima za posledicu propu{tanje mnogih povoljnih prilika.

Kod zaliha gotovih proizvoda i kreditiranja potro{a~a, koordinacija marketinga i finansija jeod posebnog zna~aja za racionalnost odluka i akcija. U na~elu, finansije su za manje zalihe i re-striktivnu politiku kreditiranja kupaca, a marketing za ve}e i raznovrsne zalihe gotovih proizvoda


i liberalnu politiku potro{a~kih kredita. Finansije insistiraju na tro{kovima i likvidnosti, dokmarketing stavlja akcenat na tra`nju i konkurenciju i op{te uslove na trì{tu (7, str. 19-20).

Zalihe su ~esto Šjabuka razdoraõ izme|u finansija, proizvodnje i marketinga. Problem za-liha gotovih proizvoda ima kako proizvodnu i finansijsku, tako i svoju marketing dimenziju. Pristrogom razgrani~enju me|u funkcijama, problem zaliha gotovih proizvoda pripada funkcijimarketinga. Finansije na zalihe gotovih proizvoda gledaju kao na investirana i angaòvanasredstva preduze}a, ocenjuju}i rizik konjunkture za proizvodima preduze}a (izmene cena, sti-lova itd.). Proizvodnja u zalihama gotovih proizvoda vidi na~in za ostvarivanje stabilne proiz-vodnje i optimalnog kori{}enja kapaciteta proizvodnje, uprkos fluktuacijama u tra`nji. Marke-ting je, u na~elu, za odràvanje ve}ih zaliha gotovih proizvoda (i to odre|enog - obi~no punogasortimana) da bi se u svakom momentu moglo da odgovori potrebama kupaca. Ne moè sedozvoliti da ugovorene isporuke do|u u pitanje zbog eventualnih zastoja u proizvodnji ili dase ne iza|e u susret ve}im kupcima kada upute hitne naloge (7, str. 383).

6 IMPLEMENTACIJA MARKETING NAPORA

6.1 Odnos planiranja i implementacije

Formulisanje strategija i planova marketinga koji zadovoljavaju dana{nje i sutra{nje zahtevetrì{ta je neophodan, ali ne i dovoljan uslov za uspeh preduze}a. Oni treba da budu prevede-ni u akciju putem uspe{ne implementacije. To je sistem koji omogu}ava odvijanje marketingau preduze}u: to je lice marketinga koje kupci vide u realnom svetu (10, str. 645). Implementaci-ja marketinga je proces kroz koji se planovi marketinga prevode u zadatke za akciju i obezbe-|uje da se takvi zadaci obave na na~in kojim se ostvaruju ciljevi utvr|eni planom (3, str. 695).Pojam implementacija moè se izvesti iz latinske re~i Šimplementumõ, koja zna~i Šispunjava-nje, izvr{avanjeõ. Implementacija marketinga se, dakle, bavi sa Šispunjavanjemõ, tj. realizaci-jom zamisli marketinga u preduze}u. U anglo-ameri~koj literaturi iz oblasti menad`menta glav-nim zadatkom implementacije se smatra prilago|avanje strategije i strukture preduze}a, omo-gu}avanje funkcionisanja strategije marketinga.

Strategija marketinga se bavi pitanjima {ta treba da se dogodi i za{to treba da se dogodi.Implementacija se usmerava na akcije: ko je odgovoran za razli~ite aktivnosti, kako treba da seizvr{i strategija, gde }e se stvari dogoditi i kada }e se akcija dogoditi. Menadèri formuli{u stra-tegije marketinga da bi iskoristili nove mogu}nosti, izbegli opasnosti iz sredine, iskoristili sna-ge i izbegli slabosti preduze}a. Mada je implementacija posledica strategije, implementacijatako|e uti~e na strategiju i treba da formira deo procesa formulisanja strategije. Strategija ko-ju firma odabere ima efekat na njene akcije, i te akcije imaju recipro~ni efekat na strategiju.Stvar je jasna: strategija, bez obzira kako dobro zami{ljena sa aspekta kupca, ne}e uspeti akoljudi nisu sposobni da izvr{e neophodne zadatke koji omogu}avaju neometano funkcionisanjestrategije na trì{tu. Uspe{na implementacija marketing strategije zavisi od kvalifikovanog me-nad`menta marketing naporima firme u kratkom i dugom roku. Menadèri moraju pa`ljivo daplaniraju njihove akcije na trì{tu i moraju da prilago|avaju te planove kako se menjaju trì-{ne okolnosti. Otuda je sposobnost implementacije integralni deo formulisanja strategije. Im-plementacija uti~e na izbor strategije marketinga, a strategija marketinga odre|uje implemen-taciju marketinga (10, str. 645).

U 1990-im godinama, faza implementacije procesa strategijskog marketinga pojavljuje se kaoklju~ni faktor uspeha. U pro{losti, preduze}a su nametala planove koje je uradila planska slu`bana nivou preduze}a za linijske menadère, koji su bili odgovorni za sprovo|enje tih planova. Re-zultat toga je bio blizu katastrofe za mnoge firme, po{to je linijsko operativno rukovodstvo


ignorisalo planove u ~ijoj izradi nije u~estvovalo. Danas su mnoga preduze}a spojila planira-nje i implementaciju.

Strategija se usmerava na to {ta menadèri treba da rade, a implementacija na to kako totreba da se uradi. Uspeh zahteva i dobru strategiju i dobru implementaciju. Naàlost, kadastvari krenu lo{e, ~esto je te{ko identifikovati da li je problem zbog lo{e strategije ili neuspe-{ne implementacije. Slika 28-10 pokazuje ishode: 1) dobrog i lo{eg planiranja, i 2) dobre i lo-{e marketing implementacije.

Dobro planiranje i dobra implementacija u prvom kvadrantu zna~e uspeh. Program marke-tinga ostvaruje svoje ciljeve. Me|utim, ne moè se dati nikakva garancija za uspeh zbog hiro-va trì{ta, uklju~uju}i akcije i reakcije konkurenata, nova tehnolo{ka dostignu}a i jednostavnolo{u sre}u.

Lo{a (neuspe{na) implementacija i lo{e (neodgovaraju}e) planiranje u ~etvrtom kvadran-tu zna~e neuspeh. Program marketinga ~ini nemo}ne napore i ne uspeva da ostvari svoje cilje-ve. Neuspeh nije lako otkloniti, jer su mnoge stvari pogre{no postavljene. Primer bi mogla bi-ti situacija proizvoda sa visokom cenom bez konkurentske prednosti koja podràva tu razlikuu ceni. Situacija se moè pogor{ati propagandnom kampanjom koja je neuverljiva i prodavci-ma koji iznose pogre{ne tvrdnje izazivaju}i kod kupaca zabunu i neraspoloènje.

Kada preduze}e lo{e sprovodi neodgovaraju}u strategiju, neuspeh je zagarantovan. Me|u-tim, izvrsna primena neodgovaraju}e (lo{e) strategije marketinga (drugi kvadrant) dovodi dopozicije ruleta (Šspas ili propastõ). Mogu se predvideti dva efekta ove kombinacije. Prvo, uspe-{na implemenatacija lo{e strategije moè da ubrza neuspeh. Na primer, vrlo uspe{no komuni-ciranje pove}anja cene (koje je deo neodgovaraju}e strategije repozicioniranja) kupcima, mo-è da ubrza pad prodaje. Drugo, ako dobra implementacija ima formu ispravljanja gre{ke ustrategiji, onda }e ishod biti povoljan. Re{enje je u uo~avanju da je samo strategija pogre{na itreba je ispraviti. Ovde dobra implementacija moè da kompenzira lo{u strategiju (neprime-renu koncepciju) i omogu}i menad`mentu vreme neophodno za prilago|avanje.

Lo{e (neuspe{no) sprovo|enje dobre (odgovaraju}e) strategije (tre}i kvadrant) stvara ne-volje (probleme). Ovde je re{enje problema u uo~avanju da je samo implementacija pogre{na itreba je ispraviti. Slabo sprovo|enje {teti dobroj strategiji. Postoji opasnost od pogre{neprocene strategije (da se promeni dobra strategija).

Mnoge firme reaguju na problem putem reorganizacije. Neki eksperti tvrde da }e u budu}-nosti biti neophodna Šorganizacija bez granicaõ u kojoj se tehnologija, informacije, menadèri


Slika 28-10 Rezultati dobrog i lo{eg planiranja i implementacije (11, str. 69-76)

i menadèrska praksa dele kroz tradicionalne organizacione strukture. Na dana{njem global-nom trì{tu, firme se bore da smanje njihovo vreme reagovanja na prozor mogu}nosti. Za izvr-snost u sprovo|enju strategije marketinga, organizacije sutra{njice }e nagla{avati adaptabilnostkoriste}i prednosti informacione tehnologije i delovanje, kako Drucker sugeri{e, kao simfonij-ski orkestar.

Saradnici poznate konsultantske ku}e McKinsey & Co., sugerisali su firmama koje vr{etranziciju slede}e: 1) organizujte se oko procesa, a ne zadatka, 2) spljo{tite hijerarhiju, 3) u~i-nite lidere odgovornim za rezultate procesa, 4) veìte rezultate za zadovoljstvo kupaca, 5) ofor-mite timove koji imaju menadèrske i nemenadèrske odgovornosti, i 6) nagradite tim za po-stignute rezultate. Uz to, firme }e morati da koriste mreè dobavlja~a, kupaca i ~ak konkure-nata da bi stvorile strategijsku alijansu.

Ne postoji magi~na formula koja garantuje uspe{no sprovo|enje plana marketinga. U stva-ri, izgleda da odgovor leì u jednakim delovima dobre stru~nosti menad`menta i prakse. Me-nadèrske sposobnosti koje doprinose uspe{nom sprovo|enju uklju~uju sposobnost saradnjesa ljudima u i van preduze}a; sposobnost planiranja vremena, ljudi i novca; sposobnost da seslede ili prate aktivnosti marketinga; i afinitet za kreiranje mreà komunikacija unutar organi-zacione strukture. Va`ne prakse menad`menta obuhvataju pomeranje odluka {to je mogu}edalje nadole u organizaciji, utvr|ivanje neprekora~ive granice (krajnjeg roka) i nagra|ivanjepojedinaca za uspe{nu primenu. Kombinovanje ovih stru~nosti i prakse sugeri{e neke smerni-ce za pobolj{anje programa implementacije.

1. Komunicirajte ciljeve sa sredstvima za njihovo ostvarenje. Oni koji su pozvani da sprove-du planove treba da shvate i ciljeve koji se traè i kako da se oni ostvare. Ciljevi moraju biti kon-zistentni sa organizacionim sposobnostima i treba da se modifikuju kako se mogu}nosti menjaju.

Popularni mehanizam za pomaganje ~lanovima neke organizacije da ostvare svoje ciljevedanas je kori{}enje timova. Tim je mali broj ljudi sa komplementarnim znanjima koji su uza-jamno odgovorni za zajedni~ki set ciljeva poslovanja.

2. Imajte odgovornog {ampiona programa spremnog da deluje. Uspe{ni programi visoketehnologije skoro uvek imaju {ampiona proizvoda ili programa koji je sposoban i voljan da pre-se~e crvenu traku i povu~e program napred. Ideja {ampiona programa se primenjuje na uspe-{no sprovo|enje plana marketinga, ali ova titula varira sa firmom i pozicijom. Difuzna odgo-vornost u programu marketinga u najgorem slu~aju moè imati za rezultat katastrofu, kada~lanovi tima ne znaju ko je odgovoran za odluke.

3. Nagradi uspe{no sprovo|enje programa. Kada se pojedinac ili tim nagrade za ostvariva-nje cilja organizacije, maksimalno su motivisani za uspe{no sprovo|enje programa, jer imajuli~ni ulog u tom uspehu.

4. Preduzmi akciju i izbegni Šparalizu putem analizeõ. U svojoj knjizi ŠU traganju za izvr-sno{}uõ Peters i Waterman opominju protiv paralize putem analize, tendencije da se pretera-no analizira problem umesto preduzimanja akcije. Da bi prevazi{li ovu zamku, oni pozivaju naŠsklonost ka akcijiõ. Zaklju~uju da perfekcionisti zavr{avaju zadnji, onda bi dobro bilo da sena implementaciju ide sa 90% savr{enstva i prepusti trì{tu da pomogne u finom pode{avanju.

5. Podsti~i otvorenu komunikaciju da bi isplivali problemi. Radna sredina treba uvek dabude dovoljno otvorena, da su zaposleni voljni da kaù otvoreno kada vide probleme bez stra-ha od uzajamnog optuìvanja. Fokus je stavljen na nastojanje da se re{i problem kao grupa, ane da se na|e neko ko }e biti izblamiran (prebacivanje krivice). Re{enje se traì od svakogako ima da predloì kreativnu ideju - od portira do predsednika - bez obzira na rang ili statusu organizaciji.


6. Napravi precizan plan zadataka, odgovornosti i rokova. Uspe{na implementacija zahte-va da ljudi znaju zadatke za koje su odgovorni i rokove za njihovo zavr{avanje (zadatak, imeosobe odgovorne za ostvarivanje tog zadatka i datum do kada zadatak treba da bude zavr{en).Terminiranje aktivnosti u proizvodnji i marketingu moè se uspe{no obaviti Gantovim dijagra-mom, metodom kriti~nog puta ili tehnikom ocene i revizije programa (PERT). Klju~no za svetehnike terminiranja je da se mora praviti razlika izme|u zadataka koji se moraju obavljati se-kvencijalno od onih koji se mogu obavljati paralelno. Ako se zadaci mogu obavljati istovreme-no, to ~esto skra}uje ukupno potrebno vreme za projekt.

Terminiranje svakog programa akcije 1) prevodi planove u specifi~ne, razumljive zadatke,2) primorava planere da razlikuju sekvencijalne od paralelnih zadataka, skra}uju}i vreme zasprovo|enje programa, i 3) prisiljava ljude da preuzmu odgovornost za specifi~ne zadatke ialociraju vreme za njih. U protivnom, oni }e teìti da se koncentri{u na zadatke koje preferi-raju i zanemariti druge (12, str. 616-622).

6.2 Implementacija i upravljanje promenomImplementacija nove strategije moè ostaviti duboke posledice na ljude u preduze}u. Ona jeobi~no povezana sa potrebom ljudi da se adaptiraju promeni. Kultivacija promene je, prematome, veoma vaàn sastavni deo uspe{ne implementacije.

Od koristi je da se shvate emocionalne faze kroz koje ljudi prolaze kada se suo~e sa nepri-jatnom promenom. Ove faze su poznate kao kriva tranzicije i prikazane su na slici 28-11.

1. Paraliza. Prva reakcija je obi~no {ok. Enormnost posledica dovodi do ose}anja poraza,nemo}i, beznade`nosti i usamljenosti. Spoljni simptomi obuhvataju muk i izostanak javnogreagovanja. Vesti da }e se prodavci na terenu zameniti sa telemarketing timom verovatno daizaziva paralizu kod prodavaca na terenu.

2. Poricanje i zaprepa{}enje. Demantovanje i zaprepa{}enje mogu da uslede posle parali-ze vode}i do trivijalizacije vesti, demantuju}i je ili okre}u}i stvar na {alu. Cilj je da se minimi-zira psiholo{ki uticaj promene. Vesti o otpu{tanju prodavaca na terenu mogu se primiti sa kraj-njim zaprepa{}enjem i sentimentom u stilu ŠTo nam oni ne}e nikada uraditiõ.

3. Sumnja u samog sebe i emocije. Kako izvesnost pojave postaje sve o~iglednija, tako li~naose}anja neizvesnosti mogu da rastu. Javlja se ose}anje nemo}i, gubitka kontrole: pojedinacne vlada situacijom. Verovatna reakcija je gnev: i kao pojedinci i kao grupa prodavci }e vero-vatno iskaliti svoj gnev i frustraciju na menad`ment.

4. Prihvatanje realnosti i raskidanje sa pro{lo{}u. Prihvatanje se karakteri{e tolerisanjemnove realnosti i raskidanjem sa pro{lo{}u. Ovo se verovatno doga|a kada su emocije na niskojta~ki, ali je i po~etak uzlaznog talasa kada se raskine sa lagodnim stavovima i pona{anjima iprihvati potreba za borbu sa promenom. U primeru prodavaca, prodavci }e se navi}i na ~inje-nicu da vi{e ne}e pose}ivati odre|ene kupce i primati odre|enu platu.

5. Prilago|avanje i testiranje. Kako se ljudi prilago|avaju na promenu postaju energi~nijii po~inju da testiraju nova pona{anja i pristupe ìvotu. Ispituju se i ocenjuju alternative. Kla-si~an slu~aj je razvedena èna koja po~inje ponovo da izlazi na sastanke. Ova faza je optere-}ena sa li~nim rizikom, kao u slu~aju razvedene ène koja se jo{ jednom razo~arala, {to dovo-di do gneva i frustracija. Prodavci mogu razmotriti neki drugi posao prodaje, postati deo tele-marketing tima ili sasvim napustiti prodaju.

6. Konstrukcija i traènje smisla. Kako emocije ljudi postaju mnogo vi{e pozitivne i oni sa-mi ose}aju da su se uhvatili u ko{tac sa promenom, oni nastoje da jasno shvate novu situaciju.Prodavci mogu do}i do zaklju~ka da postoje mnoge druge stvari u ìvotu do da rade kao pro-davci za svoju biv{u firmu.


7. Internalizacija. Poslednja faza je tamo gde ose}anja doseù novu visinu. Promena je upotpunosti prihva}ena, prilago|avanje je zavr{eno, a i pona{anje se promenilo. Ponekad se toodraàva u izreci kao ŠTo je bila najbolja stvar koja je mogla da mi se desiõ.

6.3 Ciljevi implementacije marketinga

Glavni cilj implementacije marketinga sa strategijskog aspekta je uspe{no ostvarivanje planamarketinga. To moè da uklju~i (10, str. 649): 1) dobijanje podr{ke od klju~nih donosilaca od-luka u preduze}u za predloèni plan (i prevazilaènje opozicije drugih), 2) dobijanje potreb-nih resursa (npr. ljudi i novca) da bi bili sposobni za sprovo|enje plana, 3) dobijanje obavezepojedinaca i sektora u preduze}u koji su uklju~eni u prvu liniju implementacije (npr. zaposle-nih u marketingu, prodaji, servisu i distribuciji), 4) pridobijanje saradnje drugih sektora kojaje potrebna za sprovo|enje plana (npr. proizvodnje i IR).

Implementacija nove strategije moè ostaviti duboke posledice na ljude u preduze}u. Onaje povezana sa potrebom ljudi da se adaptiraju promeni. Kultivacija promene je, prema tome,veoma vaàn sastavni deo uspe{ne implementacije.

Za neke ljude, ciljevi i ostvarivanje plana su u skladu sa njihovim ciljevima, interesima i gle-di{tima; od njih je lako dobiti podr{ku. Ali }e verovatno biti drugih koji su uklju~eni u imple-mentaciju, od kojih se ne moè tako lako i brzo dobiti podr{ka. Oni su gubitnici ili neutralci.Gubitak moè biti u formi nièg statusa, teèg ìvota ili smanjena plate. Neutralci }e imati ba-lansirane dobiti i gubitke. Od nekih gubitnika nije realno nikada o~ekivati podr{ku, drugi mo-gu biti podlo`ni ube|ivanju, dok neutralci mogu biti spremni da podrè promenu.

[ta moè da zna~i podr{ka? Stepeni podr{ke se mogu rangirati od potpunog suprotstavlja-nja (opozicije) do potpunog obavezivanja: opozicija Ç otpor Ç popu{tanje Ç prihvatanje Çobavezivanje (10, str. 650).

Stav direktne opozicije zauzimaju oni koji mnogo gube implementacijom strategije marke-tinga i koji veruju da imaju politi~ku snagu da zaustave predloènu promenu. Opozicija je otvo-rena, direktna, konfliktna i sna`na.

Sa otporom, opozicija je manje otvorena i moè imati pasivniju formu kao {to je taktika od-laganja. Mo`da zbog nedostatka sna`ne baze mo}i, ljudi nisu spremni da pokaù otvoreno


Slika 28-11 Kriva tranzicije (10, str. 648)

neprijateljstvo, ali je ipak njihova namera da spre~e proces implementacije. Neki od oblika ot-pora su: kritika specifi~nih detalja plana, sporo reagovanje na zahteve, sugestije da se sredstvanegde mogu bolje upotrebiti, argumenti da su predlozi suvi{e ambiciozni, nastojanja da se od-luka odloì u nadi da }e predlaga~ izgubiti interes, napadi na integritet predlaga~a sa glasina-ma i aluzijama itd.

Popu{tanje zna~i da ljudi deluju u skladu sa planom, ali bez mnogo entuzijazma ili odu{evlje-nja. Oni prihvataju potrebu da se prilagode, ali nisu ube|eni da je plan najbolji put koji trebaslediti. Ove rezerve ograni~avaju duìnu perioda do kojeg su spremni da ostvare njegovu us-pe{nu implementaciju.

Vi{i nivo podr{ke se ostvaruje kada ljudi prihvate vrednost plana i aktivno nastoje da ostva-re njegove ciljeve. Obavezivanje je kona~an cilj uspe{nog programa implementacije. Ljudi ne sa-mo da prihvataju vrednost plana, nego se i obavezuju za obezbe|ivanje njegovog uspeha.

6.4 Prepreke u implementaciji marketing konceptaMarketing koncepcija i njeno realizovanje u preduze}u i na trì{tu nije jednostavno mehani~-ki postupak, koji se odvija Špritiskom na dugmeõ. Da bi se sprovela marketing koncepcija,potrebno je njeno prihvatanje, razumevanje i spremnost od svih zaposlenih u preduze}u. Im-plementacija marketing koncepcije ne zna~i u osnovi ni{ta drugo do Šomogu}iti konceptu dafunkcioni{eõ. To, u principu, pretpostavlja slede}e ljudske elemente (faktore pona{anja): razu-mevanje, prihvatanje, identifikovanje, sposobnost za rad i spremnost za rad.

To, drugim re~ima, zna~i, da svi zaposleni u preduze}u moraju razumeti smisao, ulogu i zna-~aj marketinga i marketing koncepcije specifi~ne za njihovo preduze}e. To dalje pretpostavljabu|enje odgovaraju}e svesti kod svih zaposlenih u svim oblastima i na svim nivoima preduze-}a. Spremnost za implementaciju neke koncepcije uslovljena je dakako ne samo njenim razu-mevanjem, nego i njenim prihvatanjem i ne najzad identifikacijom sa njom. Time postaje sa-svim jasno koliko je uspeh realizacije neke koncepcije zavisan od sveobuhvatnog komunicira-nja njenog sadràja. Zato se ovde moè govoriti i o osnovnim pitanjima internog marketinga.

Pored generalne motivacije svih zaposlenih u preduze}u, kao bitna pretpostavka za spro-vo|enje marketing koncepcije smatra se i nu`na sposobnost (kvalifikacija) zaposlenih za posao,kao i njihova ispoljena spremnost za rad. Ovim su dotaknuta osnovna kadrovska pitanja, nai-me izbor saradnika usmeren na koncepciju, kao i njihovo stalno usavr{avanje.

Postoji nekoliko li~nih i organizacionih barijera koje oteàvaju implementaciju marketingkoncepcije: 1) visoki tro{kovi re{enja, 2) nekvantificiraju}e koristi, 3) li~ne ambicije, 4) siste-mi nagra|ivanja, i 5) razlika izme|u onoga {to se kaè i onoga {to se uradi (10, str. 650-652).

6.5 Motivisanje ljudi u marketingu

Osnovna postavka teorije motivacije je da je pona{anje pod uticajem sistema nagra|ivanja.Uspeh u poslu zavisi od toga kako su motivisani ljudi u firmi da rade ono {to je neophodno zauspeh. Naàlost, niko nikada nije do{ao sa skupom jednostavnih, nepogre{ivih pravila o tomekako motivisati ljude. Glavni razlog za to je {to su ljudi individualci. Ono {to vi moète sma-trati poèljnom nagradom za kvalitetan rezultat, to za nekog drugog moè biti od male va`no-sti. Kreiranje programa koji }e da motivi{e svakog u sektoru marketinga da teì ka ciljevimasektora nije jednostavan zadatak. Mada menadèri koriste {iroku lepezu metoda da motivi{uljude, ve}ina programa pokriva slede}ih pet podru~ja (2, str. 635-636):

1. Identifikovanje ciljeva. Individualna motivacija po~inje sa razumevanjem cilja koji poku-{avate da ostvarite. Svaki zaposleni mora da razume ciljeve firme, sektora i slu`be. Bez ovogshvatanja, ne}e uspeti nastojanja za motivisanje zaposlenih. Kada zaposleni shvataju ciljevefirme i sektora, ose}aju se delom ve}e ideje i spremni su da uloè svoje napore.


2. Obezbe|enje sredstava za ostvarivanje ciljeva. Od zaposlenih se ne mogu o~ekivati ostva-renja bez resursa. Obaveza je menad`menta da obezbedi sredstva - autoritet, opremu, novac ibilo koje druge potrebne resurse - da bi se obavio posao.

3. Vezivanje nagra|ivanja za ostvarivanje ciljeva. Novac je jedna od osnovnih nagrada zapriznavanje superiornih rezultata. Bonusno nagra|ivanje onih koji ostvaruju visoke rezultatemoè biti supstancijalni deo plate uspe{no zaposlenih, ponekad ~ak 20 ili 25%. Mnoge firmepriznaju da nagrade koje nemaju nov~anu komponentu mogu biti isto tako va`ne u motivisa-nju ljudi da rade.

4. Biti fer. Uo~avanje va`nosti korektnosti i biti jednak sa zaposlenima ima smisla iz tri raz-loga. Prvo, to je eti~ki; ve}ina ljudi ima snaàn ose}aj o tome {ta je pravo i pogre{no i prema to-me se pona{a. Drugo, to je produktivno. Ljudi koji ne moraju da brinu o fer tretmanu, moguda se koncentri{u na svoj posao. Tre}e, neke forme nefer pritisaka su protiv zakona.

5. Obezbe|ivanje modela uloge za pona{anje radnika. Ako zaposleni u firmi veruju da nji-hovi supervizori ne podràvaju politiku firme i ne slede procedure firme, onda oni gube svojumotivaciju. Ova vrsta razmi{ljanja moè da uti~e na ljude na svakom nivou u organizaciji.Preduze}e koje èli da motivi{e svoje zaposlene, mora da obezbedi snaàn model uloge.Svaki supervizor ima obavezu da se pona{a na na~in koji predstavlja pozitivan primer koji za-posleni treba da slede.

6.6 Komuniciranje unutar organizacije

Cilj komuniciranja u sektoru marketinga je da se shvati {ta dovodi do èljene akcije. U poslu,ciljevi i zadaci koje je usvojio menad`ment moraju se shvatiti od svih u organizaciji. Ako sistemfunkcioni{e, informacije se moraju kretati napred i nazad kroz sistem. Menadèri marketingamoraju biti sposobni da komuniciraju sa menad`mentom na najvi{em nivou, kako bi bili sigur-ni da je program marketinga usmeren ka ostvarivanju ukupnog cilja firme. Komuniciranje mar-ketinga sa ostalim jedinicama u firmi je veoma va`no za uspe{no ostvarivanje plana. Postoji bit-na zavisnost izme|u marketinga, proizvodnje, IR i finansija; komuniciranje izme|u ovih grupaje potrebno da bi ostvarile njihove kolektivne zadatke. I unutar sektora marketinga, komuni-kacija izme|u ljudi iz prodaje, propagande i istraìvanja marketinga je neophodna, kao i ko-munikacija sa spoljnim strankama, kao {to su kupci i ~lanovi sistema distribucije.

1. Klima komuniciranja. Uspe{no komuniciranje po~inje sa klimom u kojoj sistem komu-niciranja mora da funkcioni{e. Takve klime se proteù od otvorenog sistema komuniciranjakoji olak{ava tok potrebnih informacija do onih zatvorenih, u kojima sektori i slu`be ljubomor-no ~uvaju informacije. Kada informacije teku slobodno, ostvarivanje ciljeva je verovatnije iminimizira se nepotrebna konkurencija za resurse izme|u sopstvenih jedinica firme.

Firme govore o njihovim politikama otvorenih vrata. To upravo zna~i kako i samo ime kaè,da su ljudima u organizaciji otvorena vrata. Zaposleni se ohrabruju da iznesu svoja mi{ljenjamenadèrima, a menadèri se trude da ih objektivno saslu{aju. Me|utim, politika otvorenihvrata je dvosmerna ulica. Menadèri prvo moraju da kreiraju sredinu u kojoj }e se zaposleniose}ati lagodno postavljaju}i pitanja, ~ine}i sugestije i kritikuju}i odluke sa kojima se ne sla-ù. S druge strane, zaposleni onda moraju preuzeti odgovornost da razgovaraju sa njihovimmenadèrima. Dobri menadèri èle da ~uju {ta njihovi zaposleni imaju da kaù (2, str. 636).

2. Horizontalni i vertikalni tokovi informacija. Me|uzavisnost funkcija unutar preduze}azahteva da informacije teku horizontalno izme|u jedinica firme i vertikalno od vrha do dna or-ganizacije i obrnuto. Trebalo bi da postoji put komunikacija kojim zaposleni na najniòj pre~-ki merdevina preduze}a mogu da komuniciraju sa predsednikom firme, ako je neophodno.Sli~no, komunikacija od izvr{nog nivoa do svih zaposlenih treba da bude mogu}a kroz sistem orga-nizovanih vertikalnih i horizontalnih tokova. Ne bi trebalo da postoje prepreke za komunikacije


koje poti~u iz jedne jedinice firme koje se odnose na osobu u drugoj jedinici. Ovo moè izgle-dati prili~no jednostavno, ali takvo komuniciranje zavisi od ljudi u firmi, koji shvataju zna~ajinformacija i preuzimaju obavezu da osiguraju da one budu na raspolaganju svakom zaposle-nom kada je potrebno da bi obavio posao (2, str. 637).

Literatura

1. H. Meffert, Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, Konzepte - Instrumente - Praxis-beispiele, 8., vollständig neubearbeitete und erweiterte Auflage, Gabler, Wiesbaden, 1998.

2. C. L. Bov×e and J. V. Thill, Marketing, McGraw-Hill, Inc., New York, 1992.3. P. Kotler, Marketing Management, The Millennium Edition, Prentice Hall International, Inc., Upper Saddle

River, New Jersey, 2000.4. P. Kotler und F. Bliemel, Marketing-Management: Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, 9., überarbei-

tete und aktualisierte Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 1999.5. R. Nieschlag, E. Dichtl, H. Hörschgen, Marketing, achtzehnte, durchgesehene Auflage, Duncker & Hum-

blot, Berlin, 1997.6. J. Becker, Marketing-Konzeption: Grundlagen des strategischen und operativen Marketing-Management, 6.,

vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Verlag Franz Vahlen, München, 1998.7. M. Milisavljevi}, Marketing, dvadesetoto izmenjeno izdanje, ŠSavremena administracijaõ, Beograd, 2001.8. T. C. Kinnear and K. L. Bernhardt, Principles of Marketing, Second Edition, Scott, Foresman and Company,

Glenview, Illinois, 1986.9. W. H. Cunningham and I. C. M. Cunningham, Marketing - A Managerial Approach, South-Western Publish-

ing Co., Cincinnati, Ohio, 1981.10. D. Jobber, Principles and Practice of Marketing, Third Edition, McGraw-Hill Book Company, London, 2001.11. T. V. Bonoma, Making Your Marketing Strategy Work, Harvard Business Review, March-April 1984.12. E. N. Berkowitz, R. A. Kerin, S. W. Hartley, W. Rudelius, Marketing, Fourth Edition, Irwin, Burr Ridge, Illi-

nois, 1994.


Date post:	01-Feb-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	3 times
Download:	0 times

1 NEOPHODNOST I ZADACI ORGANIZOVANJA MARKETINGAsenica.tripod.com/marketing/Knjiga5-28.pdf ·...

Documents