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Escuela de Posgrado - UNMSM Prof. PEDRO L. TITO TENDENCIAS EN LA GESTION HUMANA Dr. PEDRO L. TITO Email: [email protected] GESTION DEL T ALENTO HUMA NO
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TENDENCIAS EN LA GESTION HUMANADr. PEDRO L. TITO
Email: [email protected]
GESTION DEL TALENTO HUMANO
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Modelo mecnico Centralizacin de decisiones Jerarqua de autoridad y cadena de mando Divisin del trabajo y especializacin Divisin de departamentos Gran formalizacin en las comunicaciones Formato piramidal
Modelo orgnico Descentralizacin de las decisiones Nivelacin del poder Integracin y coordinacin Equipos multifuncionales de trabajo Poca formalizacin en las comunicaciones Formato circular
EVOLUCION EN EL DISEO ORGANIZACIONAL
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MODELO BUROCRATICOMax Weber (1864 1920)
Divisin del trabajo
Jerarqua
Reglas y reglamentos
Comunicaciones formales
Seleccin y promocinde personal
Procedimientos tcnicos
EXCESO
SuperespecializacinOrden
Exceso de mandoAutocracia
Exceso de disciplinaFalta de libertad
Exceso de papeleoImpersonal
Exceso de exigencias
RigidezMecanicismo
EVOLUCION EN EL DISEO ORGANIZACIONAL
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ENFASIS EN LA GLOBALIZACION
Caractersticas Sistemas mecnicos Sistemas orgnicos
Estructura
Autoridad
Diseo de puestos
Proceso de la decisin
Comunicaciones
Confiabilidad
Principios predominantes
Ambiente favorable
Burocrtica, rgida y permanente
Basada en la jerarqua y en el mando
Definitivo y permanente. Puestos estables con especialistas
Centralizado en la cpula de la organizacin
Verticales y formales
Reglas o reglamentos formalizados por escrito e impuesto por la organizacin
Tpicos de la teora clsica
Estable y permanente
Flexible, adaptable y transitoria
Basada en el conocimiento y en la consulta recproca
Provisional y cambiante. Puestos constantes con ocupantes polivalentes.
Descentralizado en la base de la organizacin
Horizontales y laterales
Personas emprendedoras. Comunicacin informal e intensas.
Tpicos de la teora de las Relaciones Humanas
Inestable, cambiante y dinmico
EVOLUCION EN EL DISEO ORGANIZACIONAL
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Nacidos en la dcada del 80
Recin incorporados al mundo laboral
Criados con las nuevas tecnologas (quedominan ms que los mayores)
Cultura de la velocidad y el cambio
Espritu emprendedor, experimentacin
Ms dispuestos a cambiar de empleo(si se aburren, escasean desafos, la carrera es lenta)
Buscan ms libertad, ms flexibilidad
y desarrollo personal (no la carrera)
Foco en proyectos con valor agregado (enlos que puedan aprender)
Privilegian el entorno del grupo humano con
el que van a trabajar
Necesitan un referente, un coach (que losgue en el aprendizaje y les brinde contencin)
LA GENERACIN Y
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QU BUSCAN HOY LOS TALENTOS?
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LO QUE CONVERSAMOS ESTOS DAS
El apuro, la impaciencia, todo ya
Limitaciones al esfuerzo adicional
La idea de divertirse (have fun) . Quieren ir a laentrevista con sus amigos
El manejo flexible de los tiempos (yoga, trabajarlos viernes desde la casa)
El desarrollo personal ante todo
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EL NUEVO ACUERDO
(TRATO) LABORAL
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Los procesos econmicos y sus ciclos hicieron que el viejo
trato, antes tan eficiente, se resquebrajara a partir de los
nuevos modelos de gestin.
El trato laboral ha cambiado: NO HAY MS TRATO
PARA TODA LA VIDA.
Ante la inseguridad las personas prefieren trabajos que los
capaciten y que le agreguen valor a su empleabilidad (no
que se la disminuya anquilosndose en una estructura).
CAMBIOS EN EL
TRATO LABORAL
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EL TRATO LABORAL
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TercerizadoTele
Trabajo
LA ORGANIZACIN DEL FUTUROCharles Handy
Propio
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PROPORCIN
DE CAPITAL
INTELECTUAL
TIEMPO
AGRCOLA
Etapa
Industrial
SERVICIOS
CONOCIMIENTO
INDUSTRIAL
Bajo
Alto
Medio
DE MANOS A MENTES
1900-1970
RELACIONES
INDUSTRIALES
1970-1990
RECURSOS
HUMANOS
GESTIN DEL
TALENTO
1990-2008
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TENDENCIAS DE LA GESTIN DEL
TALENTO HUMANO EN FRANCIA
La aumentacin de la productividad
Trabajar ms rpidamente, mejor y con menos
La bsqueda de los talentos
Hay profesiones que son ms en ms especializadas y que
necesitan competencias precisan. Como las empresas deben
hacer para atraer y fidelizar estos talentos Es mejor de reclutar
en interno o externo?
Cazatalentos para buscar cuadros dirigentes de grandes
empresas
Nuevas formas de formacin
Gamificacin o ludo pedagoga
Formaciones mas rpidas, mas comprometidas, mas gratuitas y
mas operacionales
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Una bajada de las desigualdades hombres/mujeres
Reduccin de mitad de las diferencias de salarios en los 15 ltimos
aos
PERO
Por los puestos de cuadros superiores y dirigentes los hombres
quedan 5 veces ms presentes que las mujeres
Para los puestos de dirigentes los hombres ganan todava 7% de
ms que las mujeres.
TENDENCIAS DE LA GESTIN DEL
TALENTO HUMANO EN FRANCIA
Las nuevas tecnologas
La llegada de los Smartphone y tabletas en las empresas debera
cambiar la manera de evaluar a los colaboradores, 78% de las
empresas dan a sus colaboradores ordenadores portables y 75%
telfonos portables.
Utilizacin de las redes sociales como Facebook, Linkedin para
reclutar las personas. Legislacin imprecisa.
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El teletrabajo
Segn un estudio hecho por la sociedad de consejo
en management Hay Group sobre 551 empresas
francesas o implantadas en Francia hay una
generalizacin del teletrabajo. En 2014 36% de las
empresas autorizan el teletrabajo.
El Coworking
Es en Europa que los espacios de coworking son lo
ms numerosos (760). En Francia ms 100 000
personas trabajan o han trabajado en espacio de
coworking.
TENDENCIAS DE LA GESTIN DEL
TALENTO HUMANO EN FRANCIA
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Teletrabajo Mercado global
Aprendizaje a distanciaAcceso universal
Negocios tradicionalesCambio en negocios
Cambio en los
procesos
tradicionales
e-BusinessEmpresa virtual
Tecnologa InternetNuevos sistemas de
comunicaciones
Peer to Peer technology
Software ERP
Abaratamiento de
componentesInteractividad
Slo una cosa es segura:
NADA VOLVER A SER COMO ERA .
Cambio Tecnolgico
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Autnomos son aquellos que utilizan su propio domicilio o unlugar escogido para desarrollar su actividad profesional, puedeser una pequea oficina, un local comercial. En este tipo seencuentran las personas que trabajan siempre fuera de laempresa y slo acuden a la oficina en algunas ocasiones.
Mviles son aquellos teletrabajadores que no tienen un lugar detrabajo establecido y cuyas herramientas primordiales paradesarrollar sus actividades profesionales son las Tecnologas de laInformacin y la comunicacin, en dispositivos mviles.
Suplementarios, son aquellos teletrabajadores que laboran dos otres das a la semana en su casa y el resto del tiempo lo hacen enuna oficina.
TIPOS DE
TELETRABAJO
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Seleccin del Personal para ejercer el Teletrabajo
Para seleccionar a un empleado y pueda cumplir labores a distancia, es necesario que las compaas
seleccionen a las personas por competencias tcnicas y personales y por potencial.
Para identificar las siguientes competencias personales necesarias para seleccionar un teletrabajador,
es importante tener en consideracin 10 caractersticas que debe tener esta persona:
Autonoma y capacidad para resolver problemas.
Capacidad para organizarse y gestionar el tiempo.
Iniciativa.
Responsabilidad.
Confianza y profesionalidad.
Comunicacin.
Capacidad de adaptacin.
Autodisciplina.
Capacidad para soportar el aislamiento.
Rigurosidad en cumplimiento de horas de trabajo.
El teletrabajo es una modalidad de prestacin laboral voluntaria. Son los postulantes o empleados
quienes deben adoptar tambin la iniciativa y expresar su voluntad por trabajar a travs de este
procedimiento.
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DIAGNSTICO CAPACITACIN ACOMPAAMIENTO
Para determinar
las Capacidades
organizacionales
para el teletrabajo
Aspectos como:
Cultura
Procesos
Tecnologa
Factor humano
FASES DEL PROCESO DE IMPLEMENTACIN
DEL TELETRABAJO EN ORGANIZACIONES
Para preparar
a los Lderes
organizacionales y a
los teletrabajadores
Aspectos como:
Liderazgo
Supervisin
Toma de decisiones
Trabajo en equipo
Planificacin
Para darle
Sostenibilidad al
proceso
En aspectos
como
Coordinacin,
Coaching
Mentoring
GBR
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CLAVES PARA EL BUEN
DESARROLLO DEL TELETRABAJO
El Teletrabajo ser una herramienta eficiente en la medida que las personas y la
organizacin cuenten con la tecnologa necesaria para para cumplir con los objetivos
trazados, sin embargo existen dos puntos fundamentales para el buen desarrollo y la buena
utilizacin de este mtodo que son:
Flexibilidad
Responsabilidad
En la medida que estos puntos se unifiquen, el teletrabajo ser una solucin en muchos
casos.
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CONCLUSIN
Las empresas deben dotarse de estructuras flexibles, tanto en lo
que se refiere a sus tecnologas y procesos como en lo que se
refiere a la fuerza de trabajo. La flexibilidad es una necesidad de
negocio y un modo de entender las relaciones laborales en
beneficio de los empleados, de los clientes y de la propia empresa.
La flexibilidad es un arma para que las empresas ganen
efectividad y eficacia.
Para lograr la efectividad del teletrabajo la empresa debe
considerar a los trabajadores como recursos estratgicos.
El perfil del teletrabajador tiene que ver con personas muy
responsables, capaces de manejar sus propios tiempos, que sean
ordenados y metdicos y que cuenten con iniciativa a la hora de
realizar sus tarea.
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BREVES HISTORIAS DEL
TELETRABAJO EN EL MUNDO
En enero de 1994, pocas horas despus de producido el terremoto
de Northridge en California, se comprob la efectividad del
teletrabajo. Desde entonces, en San Francisco se alienta el trabajo a
distancia, favoreciendo con exenciones impositivas a aquellas
empresas que tengan un 25% de trabajadores en sus casas.
El atentado a las Torres Gemelas mostr al teletrabajo como una
solucin en otro momento de crisis. Algunas empresas
desaparecieron por completo luego de este doloroso incidente, y
otras tomaron conciencia de que era muy arriesgado tener a todos
sus puestos clave en un solo lugar.
El atentado extendi el pnico entre los norteamericanos. Esto
provoc que algunos empleados de las oficinas, ante el terror de que
algo similar pudiera suceder, pidieran trabajar desde sus domicilios.
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El 20 de Septiembre de 1994, unos 32.000 empleados de
AT&T se quedaron en sus casas. No estaban enfermos ni
en huelga de ningn tipo. Eran, simplemente, parte de un
experimento de teletrabajo que involucr a unas 100.000
personas.
Hoy, entre 30 y 40 millones de personas en los Estados
Unidos estn en rgimen de teletrabajo*.
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VENTAJAS - DESVENTAJAS
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Microsoft a la caza de nuevos talentos (externos)
La compaa tecnolgica estadounidense Microsoft
utilizar su red Live para distribuir videojuegos creados
por sus usuarios.
El gigante del software este ao comenzar a vender
juegos generados por los usuarios en su servicio online,
y compartir hasta el 70% de las Ganancias con los
desarrolladores.
http://images.google.com.ar/imgres?imgurl=http://www.valueline.com.ph/images/ms-microsoft-logo-iso.jpg&imgrefurl=http://www.valueline.com.ph/product.html&h=360&w=450&sz=37&hl=es&start=4&tbnid=I4vzNRFbjFNOtM:&tbnh=102&tbnw=127&prev=/images?q%3Dmicrosoft%2Blogo%26gbv%3D2%26svnum%3D10%26hl%3Des%26sa%3DGhttp://images.google.com.ar/imgres?imgurl=http://www.valueline.com.ph/images/ms-microsoft-logo-iso.jpg&imgrefurl=http://www.valueline.com.ph/product.html&h=360&w=450&sz=37&hl=es&start=4&tbnid=I4vzNRFbjFNOtM:&tbnh=102&tbnw=127&prev=/images?q%3Dmicrosoft%2Blogo%26gbv%3D2%26svnum%3D10%26hl%3Des%26sa%3DG
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Estoy enfocada en la gestin de talento"
El talento es una conjuncin de habilidades de la persona,
conocimientos y aspiraciones. Estas son las tres aristas en las
que yo evalo y que varan dependiendo de las posiciones. En una
posicin como la ma, casi el 50% del tiempo estoy enfocada en
la gestin de talento. Estoy permanentemente en una modalidad
de head hunting.
Tienen programas para desarrollarlo?
El software es un intangible, se basa en un 99% en la gestin de
talento. Cada manager de la compaa tiene que estar pensando,
desde el da uno, en el plan de desarrollo de su gente. Debe
gestionar el talento desde las posiciones ms juniors en adelante.
Hay un gran foco en cmo atraer a los mejores, retenerlos,
asegurarnos de que contamos con las herramientas para motivarlos.
Antes, para una persona su meta en la vida era ser exitoso en una
compaa. Hoy es que pueda viajar por el mundo, y tenga un buen
balance entre vida y trabajo.
Cul es el mejor mtodo para retener el talento?
Creo que es un conjunto de cosas y no slo la propuesta econmica.
Creo que son oportunidades de desarrollo, orgullo de trabajar en la
empresa. Cuando hay que convencer demasiado a alguien para que
tome una posicin no es bueno para la empresa ni para el individuo.
Mara Garaa Corcs
Directora Regional
Cono Sur
Microsoft
http://images.google.com.ar/imgres?imgurl=http://www2.economistconferences.com/doc/americas/uruguay_07/garana.jpg&imgrefurl=http://www.economistconferences.com/Roundtable/Public/con_common.asp?rtID%3D973%26area%3D3%26preview%3D%26rtRegion%3D5%26fprevrt%3D1%26sr%3D&h=62&w=51&sz=6&hl=es&start=2&tbnid=zEN0AJUaWwF1WM:&tbnh=62&tbnw=51&prev=/images?q%3Dmaria%2Bgara%C3%B1a%2Bcorces%2Bfoto%26gbv%3D2%26svnum%3D10%26hl%3Des%26sa%3DGhttp://images.google.com.ar/imgres?imgurl=http://www2.economistconferences.com/doc/americas/uruguay_07/garana.jpg&imgrefurl=http://www.economistconferences.com/Roundtable/Public/con_common.asp?rtID%3D973%26area%3D3%26preview%3D%26rtRegion%3D5%26fprevrt%3D1%26sr%3D&h=62&w=51&sz=6&hl=es&start=2&tbnid=zEN0AJUaWwF1WM:&tbnh=62&tbnw=51&prev=/images?q%3Dmaria%2Bgara%C3%B1a%2Bcorces%2Bfoto%26gbv%3D2%26svnum%3D10%26hl%3Des%26sa%3DG
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- Qu tiene de diferente trabajar en Google?- Trabaj en otras empresas que son o eran lderes en su rubro, como
Reuters o Cisco, PERO LA GRAN DIFERENCIA DE GOOGLE ES LA GENTE. Y
esto lo puedo decir desde adentro, aunque tambin era mi pensamiento
antes de ingresar a trabajar aqu. Cuando uno trabaja con gente
inteligente, que pas por muchas instancias de entrevista para cumplir su
sueo, todo se hace ms fcil.
- Cul es la unidad de medida de los logros para un
empleado? - Se miden varias cuestiones, pero en general tenemos numerosos objetivos
que se van evaluando permanentemente con jefes y pares. ES UNA
COMPAA MUY ORIENTADA A RESULTADOS QUE INVIERTE MUCHSIMO EN EL DESARROLLO Y EL BIENESTAR DE SUS EMPLEADOS. A LA VEZ, SE EXIGE MUCHSIMO Y A TODA HORA.
"La gran diferencia de Google es la genteAlberto AREBALOS - Director de Comunicaciones para Amrica latina
