6_Diagnostic_strategi que_synthese - 1 - PARTIE II – Le processus et le diagnostic stratégiques chapitre 6 – Le diagnostic stratégique Notions • Diagnostic interne • Diagnostic externe Sens et portée de l’étude L’évaluation de la situation stratégique de l’organisation se fait par le biais d’un diagnostic qui fait ressortir ses atouts et ses handicaps et délimite son positionnement face à l’environnement. Du point de vue interne, il prend la forme d’un inventaire des forces et des faiblesses en terme de compétences et de ressources mais il n’a de sens qu’au regard du diagnostic externe qui porte sur toutes les menaces et opportunités de l’environnement Le diagnostic stratégique comporte une dimension interne et une dimension externe qui se retrouvent soit au plan global de l’organisation soit pour chaque domaine d’activité. Que ce soit au plan de l'analyse interne ou de l’analyse externe, le professeur pourra s'appuyer sur des exemples tirés de situations d’entreprises ou d’autres organisations. Du point de vue interne, la recherche des forces et des faiblesses passe par l’étude des ressources internes (équipements, gestion des ressources humaines, recherche-développement, mercatique, ressources immatérielles…) et des compétences de l’organisation (savoir-faire développés, maîtrise technologique…). Sur le plan de l'analyse externe, les menaces et opportunités pourront être illustrées à partir de l’étude : - de la concurrence, des avantages concurrentiels créés… ; - des acteurs environnementaux tels les associations consuméristes, les mouvements écologistes… ; - de l’évolution du cadre légal, textes sur la pollution, code de la consommation, protection et information du consommateur… Supports Vidéos Dossier documentaire Grille de questions Durée TD : 4 séances Cours : 4 séances TD Q 1 à 2 1 Cours Introduction 1 – Le diagnostic EXTERNE 1.1 – l’analyse du macro environnement définition méthode PESTEL TD Q 3 à 7 2 Cours 1.2 – l’analyse du micro environnement les forces concurrentielles 2 – le diagnostic INTERNE 2.1 - Définition TD Q 8 à 10 3 Cours 2.2 – Analyse des ressources et des compétences 2.3 – La chaine de valeur TD Q 11 à 13 Déroulement 4 Cours 3 – L’avantage concurrentiel Piste d’évaluation Evaluation : Etablir le diagnostic stratégique d’une organisation
PARTIE II – Le processus et le diagnostic stratégiques
chapitre 6 – Le diagnostic stratégique
Notions• Diagnostic interne• Diagnostic externe
Sens et portéede l’étude
L’évaluation de la situation stratégique de l’organisation se fait par le biais d’un diagnostic qui faitressortir ses atouts et ses handicaps et délimite son positionnement face à l’environnement.Du point de vue interne, il prend la forme d’un inventaire des forces et des faiblesses en terme decompétences et de ressources mais il n’a de sens qu’au regard du diagnostic externe qui porte sur toutesles menaces et opportunités de l’environnement
Le diagnostic stratégique comporte une dimension interne et une dimension externe qui se retrouventsoit au plan global de l’organisation soit pour chaque domaine d’activité. Que ce soit au plan de l'analyseinterne ou de l’analyse externe, le professeur pourra s'appuyer sur des exemples tirés de situationsd’entreprises ou d’autres organisations.Du point de vue interne, la recherche des forces et des faiblesses passe par l’étude des ressources
internes (équipements, gestion des ressources humaines, recherche-développement, mercatique,ressources immatérielles…) et des compétences de l’organisation (savoir-faire développés, maîtrisetechnologique…).Sur le plan de l'analyse externe, les menaces et opportunités pourront être illustrées à partir de l’étude :- de la concurrence, des avantages concurrentiels créés… ;- des acteurs environnementaux tels les associations consuméristes, les mouvements écologistes… ;- de l’évolution du cadre légal, textes sur la pollution, code de la consommation, protection et informationdu consommateur…
SupportsVidéosDossier documentaireGrille de questions
Durée
TD : 4 séances
Cours : 4 séances
TD Q 1 à 2
1Cours
Introduction1 – Le diagnostic EXTERNE
1.1 – l’analyse du macro environnementdéfinitionméthode PESTEL
TD Q 3 à 7
2Cours
1.2 – l’analyse du micro environnementles forces concurrentielles
2 – le diagnostic INTERNE2.1 - Définition
TD Q 8 à 10
3Cours
2.2 – Analyse des ressources et des compétences2.3 – La chaine de valeur
TD Q 11 à 13
Déroulement
4Cours 3 – L’avantage concurrentiel
Piste
d’évaluationEvaluation : Etablir le diagnostic stratégique d’une organisation
Le choix d'une stratégie par une entreprise nécessite au préalable l'analyse de l'environnement et l'analyse desforces et faiblesses de l'organisation. Cette analyse porte le nom de diagnostic stratégique.
I. Le diagnostic stratégique externeA. L'analyse du macro-environnement
1. DéfinitionLe macro-environnement concerne les facteurs globaux influençant les organisations quel que soit le secteurd'activité. L'organisation ne peut pas influer significativement sur ces facteurs globaux. L'analyse de ces facteursglobaux détermine des menaces et des opportunités pour l'organisation. L'organisation doit avoir une activité deveille sur ce macro-environnement pour anticiper les menaces et opportunités.
2. La méthode PESTELLa méthode PESTEL est un outil permettant de découper le macro-environnement en 6 grands domaines. Danschaque domaine, il faut rechercher les influences sur l'organisation à l'heure actuelle mais aussi dans l'avenir.
B. L'analyse du micro-environnement les 5 forces concurrentiel-les de PORTER
Au niveau de chaque Domaine d'Action Stratégique, 5 forces conditionnent la capacité des entreprises à générerdu profit. La hiérarchie de ces 5 forces permet de déterminer les facteurs clés de succès du secteur. Plus cesforces sont élevées, moins l'entreprise a un potentiel de profit élevé.
Les entrants potentiels : ils dépendent des économies d’échelle, des barrières à l’entrée, des besoins en capitaux,de l’accès aux matières premières, de l’accès aux canaux de distribution….Les produits de substitution : ils dépendent de la propension des clients à acheter des produits de remplacement,du niveau relatif des prix, des innovations technologiques, des profits du secteur…Les clients et les fournisseurs ont un pouvoir de négociation qui dépend de leur concentration, de leur nombre et
de leur taille, des quantités achetées, de la transparence du marché….Les concurrents du secteur : la relation avec eux dépend de la nature du marché (oligopole), de la diversité de laconcurrence, de la croissance du secteur, de l’environnement technologique…
A. DéfinitionLe diagnostic interne consiste à analyser l'organisation et ses domaines d'activités stratégiques (DAS) pour endéterminer ses forces et ses faiblesses.
B. Analyse des ressources et des compétencesCette analyse peut être menée au niveau global de l’entreprise mais aussi au niveau de ses domaines d’activitéstratégique. Ce sont les écrits d’Edith PENROSE sur la croissance de l’entreprise qui sont, en 1959, à l’origine del’étude des ressources de l’entreprise. Elle distingue alors deux catégories de ressources : les ressources tangibleset les ressources humaines. Depuis ces travaux, l’approche par les ressources s’est développée et plusieurs typesde ressources font l’objet d’un diagnostic conduisant à la mise en évidence des forces et des faiblesses del’entreprise.
1 - Quels types de ressources évaluer ?* Les ressources tangibles
Le diagnostic des ressources conduit à analyser les ressources tangibles, c’est-à-dire les actifs observables et
matériels nécessaires à la réalisation de l’activité de l’entreprise. Ce sont :– les équipements et les ressources physiques : il s’agit d’étudier leurs caractéristiques (notamment en termesd’âge, de localisation, d’évolution technique, de flexibilité) car elles ont des conséquences pour l’entreprise entermes de coûts et de qualité et peuvent la placer en position de force ou de faiblesse par rapport à sesconcurrents ;– les ressources financières : il s’agit d’étudier les résultats de l’entreprise, sa rentabilité, son niveaud’endettement, ses sources de financement possibles à court et à long termes, afin d’évaluer sa position financièreactuelle par rapport à celle de ses concurrents et de déterminer sa capacité à mobiliser de nouvelles ressourcesfinancières ;– les ressources humaines (dans leur dimension quantitative) : il s’agit par exemple de s’intéresser à l’effectifsalarié et à sa pyramide des âges pour déterminer les points forts et les points faibles de l’entreprise.
* Les ressources intangibles
Elles sont moins visibles que les ressources tangibles du fait de leur caractère immatériel. Le diagnostic desressources intangibles porte sur :
– les ressources humaines (dans leur dimension qualitative) : l’étude porte sur le niveau de connaissances dessalariés, sur leur savoir-faire et expériences, ainsi que sur leur adaptabilité, leur motivation ou leur capacitéd’innovation, rendus notamment possibles par la politique de GRH de l’entreprise ;– les ressources technologiques : il s’agit en particulier de s’intéresser aux brevets détenus par l’entreprise et auxefforts menés dans le domaine de la recherche-développement– les autres ressources immatérielles : elles englobent la réputation et l’image de marque de l’entreprise, sanotoriété.
2.- Comment et pourquoi identifier les ressources stratégiques ?Au cours de l’évaluation de ses ressources, l’entreprise doit identifier celles qui, parmi ses ressources tangibleset/ou intangibles, sont stratégiques pour elle. Cette identification se fait en analysant les ressources par rapportà deux critères :– leur valeur pour les clients : c’est leur capacité à créer une différence aux yeux des clients par rapport auxressources des concurrents (ex. : la marque Nespresso) ;– leur exclusivité pour l’organisation : elle est liée à la rareté des ressources, à leur difficulté d’imitation et à leurnon-substituabilité avec celles des concurrents (ex. : la marque Nespresso).L’identification de ses ressources stratégiques permet à l’entreprise de savoir quelles sont les ressources quiconstituent pour elle une faiblesse et quelles sont celles qui constituent une force pour obtenir et conserver unavantage sur ses concurrents.
3 – L’analyse des compétencesLes compétences désignent les capacités de l’entreprise à utiliser et à déployer des ressources pour atteindre unobjectif donné.D’après HAMEL et PRAHALAD, l’entreprise qui réussit le mieux est celle qui sait se concentrer sur ses ressourceset ses compétences, et pas celle qui s’adapte le mieux à son environnement comme le disait PORTER !La clé de l’avantage concurrentiel résiderait dans la maîtrise des compétences, dans l’utilisation de savoir-faire, lacapacité à innover. Les dirigeants devraient donc se focaliser sur ces compétences clés.Il faut donc déterminer la compétence distinctive ou fondamentale, c'est-à-dire le savoir-faire sur lequel estbasée l’activité et qui lui procure un avantage sur ses concurrents. Cette compétence est très importante dansl'analyse car c'est sur elle que la stratégie est basée.Lors d'un diagnostic stratégique, seront évaluées :
les compétences de métier : il s'agira d'évaluer le (ou les) métier(s) où l'organisation dispose d'un savoir-faire qui serait à même de présenter un avantage concurrentiel (ex. : des coûts de production moins onéreux queles concurrents) et ceux où le savoir-faire de l'organisation n'est pas suffisant (ex. : qualité inférieure). Enfonction des objectifs à atteindre et des ressources disponibles, tel ou tel métier pourra être privilégié
les compétences technologiques : anticipation des innovations technologiquesLes compétences distinctives pour savoir lesquelles sont sources d’avantage concurrentiel pour l’entreprise.
C. La chaîne de valeurD'après M. Porter, la chaîne de valeur permet d'analyser les différentes activités de l'entreprise. Cette chaînepermet de mesurer, pour chaque activité, le coût et la part à la création de valeur. Par cette comparaisonvaleur/coût, l'entreprise détermine ses activités clés c'est-à-dire celles permettant de lui procurer un avantageconcurrentiel.
Cette analyse permet de définir les facteurs clés de succès (FCS), ce sont des caractéristiques organisationnelleset technologiques liées à l'offre de l'organisation. On peut citer, par exemple, la diminution des coûts, l'imagedonnée par l'entreprise, les technologies spécifiques utilisées, les capacités financières, etc.
III. L'avantage concurrentiel
A. DéfinitionL’avantage concurrentiel ou avantage compétitif est tout ce qui permet à une organisation de surpasser laconcurrence. Il diffère du facteur clé de succès commun à toutes les entreprises présentes sur le marché. L’ACpeut être :- une particularité du produit,- une marque connue inspirant confiance- une façon différente d’utiliser les réseaux de distribution,- un outil de promotion- une politique de prix avantageuse.- d’ordre technologique: un savoir-faire particulier maîtrisé dans l’entreprise, un brevet donnant l’exclusivité sur
l’utilisation d’une technique particulière
B. Caractéristiques de l'avantage concurrentielPour procurer un avantage concurrentiel, la ressource doit être :• valorisable c'est-à-dire répondre à un facteur clé de succès ou exploiter une opportunité ou neutraliser unemenace.• rare. Moins les concurrents ont accès à cette ressource, plus la ressource sera considérée comme stratégique.• non imitable
• non substituable
C. Le choix d'une stratégie ou les options stratégiquesUne fois le diagnostic stratégique établi et l'avantage concurrentiel déterminé, l'organisation a le choix entre 3familles de stratégies :- stratégie de spécialisation ou de diversification,- - stratégie de domination par les coûts ou différenciation,- - stratégie d'externalisation ou d'intégration.
![Le Management Strategique[1]](https://static.documents.pub/doc/80x56/577d210f1a28ab4e1e9463a3/le-management-strategique1.jpg)
