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9 Anhang

9.1 Anhang: Fragebogen „Können“ und Wollen“ für

Projektverantwortliche

Beschreiben Sie das Projekt inhaltlich kurz in zwei Sätzen.

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

Welche Rolle haben Sie in diesem Projekt?

_________________________________________________________________________

Wie viele Mitglieder hat das Projektteam?

3-5 6-8 9-12 mehr als 12

Fragen zu den Rahmenbedingungen und zur Ausstattung des Projektteams, vor

allem hinsichtlich fachlicher und technischer Kenntnisse.

Frage Antwort

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018S. Bank, Das ideale Projektteam,https://doi.org/10.1007/978-3-658-20485-3

140 9 Anhang

1. Das Projektziel ist formuliert. Ja

Nein

2. Die Anforderungen an die Ergebnisse des Projektes sind klar for-

muliert, z. B. in Lasten- oder Pflichtenheften, Anforderungsbe-

schreibungen.

Ja

Nein

3. Gibt es für jedes Teammitglied eine konkrete Rollenbeschrei-

bung?

Ja

Nein

4. Nach meinem Empfinden wird dem Thema Projekt-Risikoma-

nagement ausreichend Beachtung beigemessen.

Ja

Nein

5. Unsere technische Ausstattung unzureichend. Ja

Nein

6. Unser Budget ist zu knapp bemessen. Ja

Nein

7. Wir hätten mehr Zeit benötigt, um das Projekt erfolgreich umzuset-

zen.

Ja

Nein

8. Mindestens ein Teammitglied verfügt nicht über die fachlichen,

technischen oder methodischen Fähigkeiten, die notwendig ge-

wesen sind, um seine Aufgaben erfolgreich zu erfüllen.

Ja

Nein

9. Um unsere Aufgaben gut zu erfüllen, benötigen wir mindestens

ein weiteres Teammitglied mit einer spezifischen Kompetenz.

Ja

Nein

Wie würden Sie das Projektteam hinsichtlich seiner fachlichen und technischen

Ausstattung insgesamt bezeichnen?

Gut Weniger gut

9.1 Anhang: Fragebogen „Können“ und Wollen“ für Projektverantwortliche 141

Wie würden Sie das Projekt hinsichtlich der zeitlichen und budgetären Rahmbe-

dingungen bezeichnen?

Gut Weniger gut

II Fragen zur Leistungsbereitschaft und Motivation der einzelnen Teammitglieder

für das Projektziel und den Lösungsweg.

Frage Antwort

10. Alle Teammitglieder identifizieren sich mit den Zielen des Projekts. Ja

Nein

11. Alle Teammitglieder sind vom eingeschlagenen Lösungsweg

überzeugt.

Ja

Nein

12. Wesentliche Entscheidungen wurden von den Projektverantwort-

lichen gemeinsam mit dem Team getroffen oder mindestens mit

dem Team diskutiert.

Ja

Nein

13. Der Projekt Manager pflegt den persönlichen Austausch mit den

Teammitgliedern.

Ja

Nein

14. Die Teammitglieder zeigen Zielstrebigkeit, geht tatkräftig vor

und handeln entschlossen.

Ja

Nein

15. Die Teammitglieder sind motiviert, unserem Team zum Erfolg zu

verhelfen.

Ja

Nein

16. Mindestens ein Teammitglied verbringt mehr Zeit außerhalb des

Teams als vereinbart.

Ja

Nein

17. Es gibt Teammitglieder, die sich im Team unwohl fühlen. Ja

Nein

18. Es gibt einen ungelösten Konflikt in unserem Team. Ja

Nein

142 9 Anhang

19. Jedes Teammitglied ist bereit einem anderen Teammitglied zu

helfen.

Ja

Nein

20. Jedes Teammitglied ist offen, um Neues zu lernen. Ja

Nein

21. Jedes Teammitglied ist bereit auch mal eine unangenehme Auf-

gabe zu übernehmen.

Ja

Nein

22. Mindestens ein Teammitglied sorgt sich um die Sicherheit seines

Arbeitsplatzes.

Ja

Nein

23. Nicht alle Teammitglieder erhalten gleichermaßen Belohnungen

für gute Leistung, auch wenn es nur in Form von besonderer Er-

wähnung gegenüber dem Management ist.

Ja

Nein

24. Es gibt mindestens ein unmotiviertes Teammitglied, das seine

Meinung offen vertritt.

Ja

Nein

Wie würden Sie die Motivation des Projektteams insgesamt bezeichnen?

Gut Weniger gut

III Fragen zum Projektverlauf

Bitte teilen Sie das Projekt gedanklich in folgende zwei Phasen:

Erste Projektphase: Analyse, Anforderungsdefinition, Ideenfindung

Zweite Projektphase: Konzeption, Umsetzung

Frage Antwort

25. War das Projektteam in der ersten Projektphase erfolgreich? Ja

Nein

26. War das Projektteam in der zweiten Projektphase erfolgreich? Ja

Nein

9.2 Anhang: BTRSPI Fragebogen für die Projektteam-Mitglieder 143

9.2 Anhang: BTRSPI Fragebogen für die Projektteam-Mitglieder

zur Klärung der Präferenzen in der Zusammenarbeit gemäß

den Teamrollen nach Belbin93

Anmerkung der Verfasserin:

Die Befragung dient nicht der Persönlichkeits- oder Leistungsmessung. Der Pro-

band ist ausdrücklich über Ziel der Befragung zu informieren. Auch ist darauf ein-

zugehen, welche Rückschlüsse getroffen werden. Für den Befragten soll das

glaubhaft sein und er soll Sanktionen ausschließen können.

- Bitte lesen Sie jede Frage mit den möglichen Antworten zuerst sorgfältig durch.

- Fangen Sie wieder bei „A“ an und schätzen Sie die Wertigkeit des Satzes bezogen

auf Ihre Einstellungen und Ihr Verhalten ein.

- Bei allen Sätzen, die Sie zutreffend finden, setzen Sie eine Markierung.

- Jetzt verteilen Sie bitte 10 Punkte auf alle für Sie zutreffenden Aussagen. Je zu-

treffender die Aussage, desto mehr Punkte geben Sie.

Finden Sie sich nur in einem Satz wieder, erhält dieser 10 Punkte, ansonsten teilen

Sie die Punkte so auf, wie Sie sich selbst sehen. Je mehr Sie Ihre Punkte auf ver-

schiedene Fragen aufteilen, je unklarer wird das Ergebnis, haben Sie also Mut zur

Entscheidung!

1. Ich liebe meine Arbeit, denn ...

A. Ich habe gerne neue Situationen und erdenke so viele Lösungsmöglichkeiten

wie möglich.

B. Ich bin in erster Linie daran interessiert, praktische Lösungen zu finden

- Lösungen, die wirklich funktionieren.

93 Fragebogen BTRSPI. http://www.sturmair.org/uploads/textsammlung/teamrollentest.pdf (Stand

31.01.2014)

144 9 Anhang

C. Ich mag es, mein Fachwissen bei einer herausfordernden Aufgabe einzu-

bringen.

D. Ich habe gerne das Gefühl, dass ich gute Verbindungen zwischen Menschen

schaffe.

E. Ich übe starken Einfluss auf Entscheidungsprozesse aus.

F. Bei der Arbeit treffe ich viele Leute, die Interessantes zu bieten haben.

G. Ich mag es, Leute zur Übereinstimmung mit Maßnahmen zu bringen, die

durchgeführt werden müssen.

H. Ich fühle mich immer dann 100%-ig wohl, wenn ich mich einer Aufgabe

voll widmen kann.

I. Ich mag Gelegenheiten, die meine Vorstellungskraft herausfordern.

2. Charakteristisch für meine Art in einer Gruppe zu arbeiten ist ...

A. Ich finde es interessant, meine Kollegen besser kennen zu lernen, um mit

Ihnen besser auszukommen.

B. Ich scheue mich nicht, gegen die Meinung anderer zu diskutieren oder

die Position einer Minderheit zu verteidigen.

C. Gewöhnlich bringe ich die Argumente, um unpassende Vorschläge zu

Fall zu bringen.

D. Ich denke, dass ich bestechende Maßnahmenpläne schmieden kann, die

dann auch zu Aktionen führen.

9.2 Anhang: BTRSPI Fragebogen für die Projektteam-Mitglieder 145

E. Ich habe die Gabe, unerwartete Alternativen auf den Tisch zu bringen

statt „alten Wein in neuen Schläuchen“ zu präsentieren.

F. Wenn es um das Lösen von Aufgaben im Team geht, bin ich eher als

Perfektionist einzuschätzen.

G. Ich mag es, nützliche Kontakte auch außerhalb der aktuellen Arbeitsgruppe

zu haben.

H. Wenn es um die Lösung einer Aufgabe geht, widme ich mich dieser mit

Liebe zum Detail.

I. Wenn etwas angepackt werden muss, weiß ich auf Anhieb zu bestimmen,

was getan werden muss, auch wenn ich an den Meinungen aller interessiert

bin.

3. Einmal in ein Projekt mit anderen involviert ...

A. Ich habe Erfolg darin, Menschen anzuleiten ohne sie in eine Richtung zu

drängen.

B. Meine Wachsamkeit bewahrt uns vor Ungenauigkeit und davor, Dinge zu

vergessen.

C. Ich dränge auf konkrete Taten um sicher zu sein, dass keine Zeit in Meetings

vertan wird und darauf, Wichtiges von Unwichtigem zu trennen.

D. Man kann sicher sein, dass ich neue und grundlegende Ideen einbringe.

E. Ich bin immer bereit, eine gute Idee einzubringen, wenn es alle weiterbringt.

F. Ich halte immer Ausschau nach neuen Ideen und Entwicklungen.

146 9 Anhang

G. Ich bin überzeugt, andere mit meinem breiten Wissensspektrum und meinen

Fähigkeiten der Lösung ein gutes Stück näher zu bringen.

H. Ich bin überzeugt, dass ich besonders mit meiner Fähigkeit zu beurteilen

einen wichtigen Beitrag zur Entscheidungsfindung beitrage.

I. Andere können sicher sein, dass ich alle bedeutenden Fragen behandle.

4. Was ich in meinen Augen zu einem Team beitragen kann ...

A. Ich denke, dass ich in der Lage bin, neue Alternativen zu entdecken und

anzuwenden.

B. Meine Fähigkeit liegt in meiner Fachkenntnis die ich gerne einsetze um

die Aufgabe voranzubringen.

C. Ich kann mit allen Leuten auskommen.

D. Ideen einzuwerfen ist eine meiner naturgegebenen Gaben.

E. Meine Fähigkeit liegt darin, Leute zu fordern und zu fördern, wenn ich

merke, dass sie einen wesentlichen Beitrag leisten können.

F. Mein effizientes Arbeiten erlaubt mir, Dinge (z.B. Projekte) sauber abzu-

schließen.

G. Ich bin darauf vorbereitet, für eine Weile unpopulär zu sein, wenn es zu

Ergebnissen führt, die wertvoll sind.

H. Normalerweise realisiere ich, was möglich und realistisch ist.

9.2 Anhang: BTRSPI Fragebogen für die Projektteam-Mitglieder 147

I. Ich kann Gründe für alternative Vorgehensweisen liefern, ohne mein eigentli-

ches Ziel aus den Augen zu verlieren.

5. Ungereimtheiten, die ich während der Arbeit in einem Team spüre ...

A. Ich fühle mich nur wohl, wenn Besprechungen gut strukturiert, also unter

Kontrolle sind und gut geleitet werden.

B. Wenn Leute zu einem Thema gute Ideen haben, stimme ich zu schnell zu

ohne die Sache gründlich diskutiert zu haben.

C. Ich laufe Gefahr, zu viel zu reden, wenn ich neue Ideen habe.

D. Normalerweise habe ich keine sehr starke eigene Meinung. Als Konsequenz

stimme ich zu schnell anderen zu.

E. In Situationen, in denen etwas passieren muss, werde ich gelegentlich

als drängelnd und autoritär wahrgenommen.

F. Ich finde es schwierig, schnell das Kommando zu übernehmen – vielleicht,

weil ich sehr sensibel für die Stimmungen in der Gruppe bin.

G. Ich habe die Tendenz mit meinen Ideen „abzuheben“ und den Kontakt zu

dem, was tatsächlich vor sich geht, zu verlieren.

H. Meine Kollegen meinen, dass ich mich unnötigerweise mit möglichen

Fehlschlägen aufhalte.

I. Ich fühle mich wohl, wenn ich mich detailliert mit einer eigenen Aufgabe

auseinandersetzen kann.

148 9 Anhang

6. Bei schwierigen Aufgaben mit mir fremden Leuten und Termindruck ...

A. Ich bevorzuge es, mich zurückzuhalten, um erst einmal die Lage zu sondie-

ren, bevor ich mit Vorschlägen komme.

B. Ich suche sofort nach Möglichkeiten der Zusammenarbeit mit den Leuten,

die mir am meisten zusagen.

C. Ich suche sofort nach einer Möglichkeit die Aufgabe anzupacken, indem

ich festlege, welche Leute am besten welchen Beitrag leisten sollten.

D. Mein Gefühl sagt mir, was mehr oder weniger dringend ist und wie die

Zeitplanung auszusehen hat.

E. Ich bleibe ruhig und sammle meine Fähigkeiten, um objektiv nachzudenken.

F. Ich arbeite immer auf das Ziel zu - wenn auch manchmal nur in kleinen

Schritten.

G. Ich werde die Führung übernehmen, wenn ich feststelle, dass die Gruppe

keinen Fortschritt macht.

H. Ich rege unverzüglich Diskussionen an, um neue Sichtweisen zu provozieren

und den Lösungsprozess zu starten.

I. Ich gliedere mich sofort in die Gruppe ein und warte darauf, dass mir eine

Aufgabe übertragen wird, der ich mich widmen kann.

7. In einer Gruppe beim Arbeiten, kämpfe ich mit folgenden Problemen ...

A. Ich zeige häufig Ungeduld denen gegenüber, die den Fortschritt behindern.

B. Andere Leute kritisieren mich, weil ich zu analytisch vorgehe und nicht meiner

Intuition traue.

9.2 Anhang: BTRSPI Fragebogen für die Projektteam-Mitglieder 149

C. Meine Über-Besorgnis, dass Dinge nicht sorgfältig genug ausgeführt werden

könnten, birgt das Risiko, dass der Projektfortschritt behindert wird.

D. Es ist schwer für mich, das Gesamtziel im Auge zu behalten, ich widme

mich lieber der Erfüllung der Teilziele.

E. Mir wird es schnell langweilig - und dann brauche ich einiges an Anstoß,

um wieder aktiv zu werden.

F. Für mich ist es schwierig anzufangen, wenn die Ziele noch nicht klar definiert

sind.

G. Ich bin kaum fähig, Ordnung in die Fülle meiner Gedanken und Ideen zu

bringen.

H. Ich unterliege oft der Tendenz, andere Leute um Erledigung der Dinge zu

bitten, die ich selber nicht tun mag.

I. Ich zögere immer dann meine Gedanken zu äußern, wenn ich meine,

150 9 Anhang

Ergebnisschablone BTRSPI, Teamrollenbestimmung nach Belbin

Übertragen Sie die Punktezahl der jeweiligen Aussagen und addieren Sie die einzel-

nen Spalten. Nun können Sie sich dem jeweiligen Teamtyp zuordnen (Spalte mit der

höchsten Punktezahl).

Achten sie auf die Buchstabenreihenfolge je Zeile.

Frage Punkteverteilung

1 G E I A B F D C H

2 I B E C D G A H F

3 A C D H I F E G B

4 E G D I H A C B F

5 B E G D A C F I H

6 C G A E F H B I D

7 H A G B F E I D C

Summe

Tea

mro

lle

Vo

rsit

zen

der

Um

setz

er

Erf

ind

er

Beo

bac

hte

r

Mac

her

Weg

ber

eite

r

Tea

mar

bei

-

ter

Sp

ezia

list

Per

fekt

ion

ist

9.2 Anhang: BTRSPI Fragebogen für die Projektteam-Mitglieder 151

Beschreibung der Teamrollen nach Belbin und ihre Eigenschaften94

ROLLE GRUPPENBEITRAG STÄRKEN/SCHWÄCHEN

Handlungsorientierte

Rollen

Macher

Er drängt die anderen zum Han-

deln, hat den Mut, Hindernisse

zu überwinden

dynamisch, pragmatisch,

stressresistent; aber: ungedul-

dig, neigt zur Provokation

Umsetzer

Er setzt Pläne in die Tat um, ver-

fügt über Organisationstalent

und praktischen Verstand

diszipliniert, pflichtbewusst, ef-

fektiv; aber: häufig auch unfle-

xibel, eigensinnig

Perfektionist

Der Qualitätskontrolleur küm-

mert sich um die Details und ver-

meidet Fehler

sorgfältig, gewissenhaft,

pünktlich; aber: zaghaft, kon-

trollsüchtig, delegiert ungern

Kommunikationsorientierte

Rollen

Koordinator

Er ist der ideale Teamleiter, för-

dert Entscheidungen, verstärkt

gute Ideen

ruhig, selbstsicher, kontrolliert;

aber: nur durchschnittliche Fä-

higkeiten

Teamarbeiter

Als Helfer im Hintergrund ver-

bessert er die Kommunikation

und baut Reibungsverluste ab

sensibel, sanft, kooperativ, dip-

lomatisch; aber: selten ent-

scheidungsstark

Weichenstel-

ler

Der Netzwerker bringt nicht nur

neue Ideen, sondern richtet die

Gruppe nach Bedürfnissen ex-

terner Schnittstellen aus

Enthusiastisch, neugierig,

kommunikativ; aber: verliert

schnell Interesse und ist zu op-

timistisch

94 http://karrierebibel.de/vielfalt-statt-einfalt-was-sie-von-belbins-rollenmodell-lernen-konnen/ (Stand:

31.01.2014)

152 9 Anhang

Wissensbasierte

Rollen

Erfinder

Er ist der Spinner der Truppe,

bringt frische Ideen, denkt quer

und provokant

unorthodox, individualistisch;

aber: oft abgehoben, ignoriert

formale Vorgaben

Beobachter

Der Skeptiker untersucht die

Vorschläge vor allem auf ihre

Machbarkeit und verliert nie die

Bodenhaftung

zäh, nüchtern, klug, strate-

gisch; aber: wenig inspirierend

und motivierend, bremst an-

dere schon mal aus

Spezialist

Er ist der Tüftler, steuert das nö-

tige wie stets aktuelle Fachwis-

sen bei

selbstbezogen, engagiert;

aber: verliert sich oft in techni-

schen Details

9.3 Anhang: Online-Befragung 153

9.3 Anhang: Online-Befragung

I Anschreiben

Betreff

privat: Befragung im Rahmen meiner Dissertation

Sehr geehrte Damen und Herren,

im Rahmen meiner Dissertation führe ich eine online-Befragung über Projektteams

durch. Dazu bitte ich Sie hiermit um Ihre Unterstützung.

Es werden rund 100 Personen befragt, die

• mehr als 5 Jahre Projekterfahrung haben und

• mindestens einmal als Projektverantwortliche gewirkt haben.

Die Ergebnisse dienen allein wissenschaftlichen Forschungszwecken. Das Ausfüllen

des Fragebogens dauert etwa 10 bis 12 Minuten. Der Datenschutz ist gewährleistet,

da keine Namen anzugeben sind. Jeder Datensatz, der Rückschlüsse auf Ihre Person

zulässt, wird anonymisiert.

[SurveyLink]

Ich würde mich sehr freuen, wenn Sie bis zum 23. Dezember 2013 teilnehmen. Vielen

Dank für Ihre Unterstützung!

Mit freundlichen Grüßen

Sabine Bank

81541 München

sabine.bank@mail.de

154 9 Anhang

Bitte beachten Sie: Wenn Sie keine weiteren E-Mails über diese Befragung erhalten

möchten, klicken Sie bitte auf den untenstehenden Link, und Sie werden automatisch

aus der Adressenliste entfernt.

[RemoveLink]

II Einleitende Fragen

Bitte erinnern Sie sich an ein Projekt, in dem Sie mitgewirkt haben. Das Projekt soll mit

Ihnen aus mindestens drei Personen bestanden haben und zum jetzigen Zeitpunkt

abgeschlossen sein.

Bitte beschreiben Sie das Projekt inhaltlich kurz in zwei Sätzen.

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

Welche Rolle hatten Sie in diesem Projekt?

_________________________________________________________________________

Wie viele Mitglieder hatte das Projektteam?

3-5 6-8 9-12 mehr als 12

_________________________________________________________________________

9.3 Anhang: Online-Befragung 155

III Fragen zu den Rahmenbedingungen und zur Ausstattung des Projektteams,

vor allem hinsichtlich fachlicher und technischer Kenntnisse.

Frage Antwort

Optimum Punkte

Thema: Projektbedingungen I

Rahmenbedingungen/Organisation

Max. 4

1. Das Projektziel war klar formuliert. Ja

Nein

J J=1

2. Die Anforderungen an die Ergebnisse

des Projektes waren klar formuliert, z. B.

in Lasten- oder Pflichtenheften, Anforde-

rungsbeschreibungen.

Ja

Nein

J J=1

3. Gab es für jedes Teammitglied eine kon-

krete Rollenbeschreibung.

Ja

Nein

J J=1

4. Nach meinem Empfinden wurde dem

Thema Projekt-Risikomanagement

ausreichend Beachtung beigemessen.

Ja

Nein

J J=1

Thema: Rahmendbedingungen

Vorbedingungen/Extern

Max. 5

5. Unsere technische Ausstattung unzu-

reichend.

Ja

Nein

N N=1

6. Unser Budget war zu knapp bemessen. Ja

Nein

N N=1

7. Wir hätten mehr Zeit benötigt, um das

Projekt erfolgreich umzusetzen.

Ja

Nein

N N=1

8. Mindestens ein Teammitglied verfügte

nicht über die fachlichen, technischen

oder methodischen Fähigkeiten, die

Ja

Nein

N N=1

156 9 Anhang

notwendig gewesen wären, um seine

Aufgaben erfolgreich zu erfüllen.

9. Um unsere Aufgaben gut zu erfüllen,

hätten wir mindestens ein weiteres

Teammitglied mit einer spezifischen

Kompetenz gebraucht.

Ja

Nein

N N=1

Wie würden Sie das Projektteam hinsichtlich seiner fachlichen und technischen

Ausstattung insgesamt bezeichnen?

Gut Weniger gut

Wie würden Sie das Projekt hinsichtlich der zeitlichen und budgetären Rahmbe-

dingungen bezeichnen?

Gut Weniger gut

IV Fragen zur Leistungsbereitschaft und Motivation der einzelnen Teammitglie-

der für das Projektziel und den Lösungsweg.

Frage Antwort

Optimum Punkte

Thema: Projektbedingungen II

Einbindung/Basisarbeit Projekt Manager

Max. 4

10. Alle Teammitglieder konnten sich mit

den Zielen des Projekts identifizieren.

Ja

Nein

J J=1

11. Alle Teammitglieder waren vom einge-

schlagenen Lösungsweg überzeugt.

Ja

Nein

J J=1

12. Wesentliche Entscheidungen wurden

von den Projektverantwortlichen ge-

meinsam mit dem Team getroffen oder

mindestens mit dem Team diskutiert.

Ja

Nein

J J=1

9.3 Anhang: Online-Befragung 157

13. Der Projekt Manager pflegte den persön-

lichen Austausch mit den Teammitglie-

dern.

Ja

Nein

J J=1

Thema: Unternehmensbedingungen I

Mut/Klima

Max. 1

14. Die Teammitglieder zeigten Zielstrebig-

keit, gingen tatkräftig vor und handel-

ten entschlossen.

Ja

Nein

J J=1

Thema: Motivation I

Motivation selbst

Max. 3

15. Die Teammitglieder waren motiviert, un-

serem Team zum Erfolg zu verhelfen.

Ja

Nein

J J=1

16. Mindestens ein Teammitglied verbrachte

mehr Zeit außerhalb des Teams als

vereinbart.

Ja

Nein

N N=1

17. Es gab Teammitglieder, die sich im Team

unwohl fühlten.

Ja

Nein

N N=1

Thema: Projektbedingungen III

Verhinderer

Max. 1

18. Es gab einen ungelösten Konflikt in unse-

rem Team.

Ja

Nein

N N=1

Thema: Motivation II

Flexibilität/Offenheit/Pool-Ressourcen/intrin-

sische Motivation

Max. 3

19. Jedes Teammitglied war bereit einem

anderen Teammitglied zu helfen.

Ja

Nein

J J=1

158 9 Anhang

20. Jedes Teammitglied war offen, um

Neues zu lernen.

Ja

Nein

J J=1

21. Jedes Teammitglied wäre bereit gewe-

sen auch mal eine unangenehme Auf-

gabe zu übernehmen.

Ja

Nein

J J=1

Thema: Unternehmensbedingungen II

Klima/extrinsische Motivation/Fairness

Max. 2

22. Mindestens ein Teammitglied sorgte sich

um die Sicherheit seines Arbeitsplat-

zes.

Ja

Nein

N N=1

23. Nicht alle Teammitglieder erhielten Be-

lohnungen für gute Leistung, auch wenn

es nur in Form von besonderer Erwäh-

nung gegenüber dem Management war.

Ja

Nein

N N=1

Thema: Projektbedingungen IV

Verhinderer

Max. 1

24. Es gab mindestens ein unmotiviertes

Teammitglied, das seine Meinung of-

fen vertrat.

Ja

Nein

N N=1

Wie würden Sie die Motivation des Projektteams insgesamt bezeichnen?

Gut Weniger gut

V Fragen zum Projektverlauf

Bitte teilen Sie das Projekt gedanklich in folgende zwei Phasen:

Erste Projektphase: Analyse, Anforderungsdefinition, Ideenfindung

Zweite Projektphase: Konzeption, Umsetzung

9.3 Anhang: Online-Befragung 159

Frage Antwort

Optimum Punkte

Thema: Projektverlauf Max. 2

25. War das Projektteam in der ersten Pro-

jektphase erfolgreich?

Ja

Nein

J J=1

26. War das Projektteam in der zweiten Pro-

jektphase erfolgreich?

Ja

Nein

J J=1

Thema: Projekterfolg

Abschluss, Gesamtbewertung

Max. 1

27. Wurden die Projektziele erreicht? Ja

Nein

J J=1

VI Fragen zur Person

Wie lange haben Sie vor Beginn des gewählten Projekts Erfahrungen in Projekt-

teams gesammelt?

Weniger als 5 Jahre 5-10 Jahre mehr als 10 Jahre

Wie alt sind Sie ungefähr?

25-35 Jahre 35-45 Jahre 45-60 Jahre älter als 60 Jahre

Sind Sie männlich oder weiblich?

Weiblich Männlich

Vielen Dank für Ihre Teilnahme an dieser Befragung. Sofern Sie eine kurze Zusam-

menfassung der Arbeit wünschen, senden Sie mir bitte eine Nachricht an folgende

Adresse: sabine.bank@mail.de

160 9 Anhang

9.4 Anhang: Zusammenfassung interessanter Quellen aus der

Recherchearbeit

Zusammengefasste Empfehlungen, die überwiegend aus zwei Belbin-Quellen

zur Teamzusammenstellung stammen

Managementteams: Erfolg und Misserfolg. R. Meredith Belbin. Aus dem Engli-

schen von Wolfgang Bergander

Team Roles at Work. Belbin, R. Meredith Belbin

Diese kurze Zusammenfassung ersetzt selbstverständlich nicht vollständig die Ausei-

nandersetzung mit den Quellen.

Sie kann von als Hilfestellung und für Anregungen zur Teamzusammenstellung ver-

wendet werden. Die Verwendung ist selbstverständlich optional.

Generelle Empfehlungen zur Teamzusammenstellung:

Teamgröße: Die ideale Teamgröße für komplexe Aufgaben wird mit 6 Mitgliedern

angegeben. Mindestens 4 und maximal 8 Mitglieder sollte jedoch ein Team haben

(Managementteams, Seite 145).

Die ideale Zusammensetzung hängt in erste Linie von der Aufgabe („Können“) ab,

die dem Team gestellt wird. Teammitglied(er) mit dem fachlich unbedingt notwen-

digen Wissen wird/werden zuerst rekrutiert. Drum herum werden die einzelnen

Stellen besetzt (Team Roles at work, Seite 102).

Persönlichkeit vor Erfahrung

Menschen sollen Arbeiten bekommen, die zu ihrem bevorzugten Verhalten, Quali-

täten und Eigenschaften passen. Das sind nicht zwangsläufig solche, die ihren Er-

fahrungen entsprechen. (Team Roles at work, Seite 98)

Mindestens eine Person mit Intelligenz im analytischen oder kreativen Sinn (Team

Roles at work ,Seite 106). Z. B. Erfinder

Einen Introvertierten und einen Extrovertierten (Managementteams ,Seite 123)

Möglichst breites Fächern der Teamrollen. Dadurch werden Reibungen gleicharti-

ger Teammitglieder vermieden. (Managementteams ,Seite 123)

9.4 Anhang: Zusammenfassung interessanter Quellen aus der Recherchearbeit 161

Eigenschaften „guter“ Teammitglieder

o Weitgefächerte persönliche und geistige Eigenschaften als Grundlage für

verschiedene Teamrollen (Team Roles at work, Seite 121)

o Intervenieren zum richtigen Zeitpunkt (Managementteams, Seite 163)

o Können ihre Rollen variieren und machen auch mal Platz für andere Rollen.

(Managementteams, Seite 163). Allerdings sollte das Teammitglied eine de-

signierte Rolle übernehmen dürfen (Managementteams, Seite 118).

o Können ihre Beiträge beschränken. Debattierfähigkeit leistet keinen Beitrag

(Managementteams, Seite 36).

o Erledigen auch mal unbeliebte Arbeiten (Managementteams, Seite 163)

Rollen-orientierte Empfehlungen an die Teamzusammenstellung:

Ein Team benötigt

eine guten Vorsitzenden (Team Roles at work, Seite 102)

einen Perfektionist, einen Umsetzer, eine Wegbereiter (Managementteams, Seite

123)

Idealbesetzung (Managementteams, Seite 129)

Vorsitzender

Erfinder

Teamarbeiter

Wegbereiter

Beobachter

Umsetzer

Vorschlag 1 für 5 Personen (Managementteams, Seite 174)

Macher / Perfektionist als Projektmanager

Beobachter / Teamarbeiter

Teamarbeiter / Umsetzer

162 9 Anhang

Umsetzer / Teamarbeiter

Perfektionist / Teamarbeiter

Vorschlag 2 für 5 Personen (Managementteams, Seite 174)

Vorsitzender / Teamarbeiter also Projektmanager

Erfinder

Beobachter / Umsetzer

Wegbereiter / Teamarbeiter

Umsetzer / Perfektionist

Vorschlag für 4 Personen (Managementteams, Seite 173)

Spezialist

Vorsitzender / Teamarbeiter

Teamarbeiter / Umsetzer

Erfinder / Beobachter

Vorschlag für 3 Personen

Bei der Studie an der University of Wellington (2007) wurde eine Korrelation zwischen

der kollektiven Anwesenheit von Erfinder, Vorsitzender und Teamarbeiter und der

Teamperformance beobachtet, konnte aber statistisch nicht nachgewiesen werden.

Besetzungsvorschlag nach Projektphasen (Team Roles at work, Seite 104)

Divergente Phase

o Analyse: Macher, Vorsitzender, Beobachter, Spezialist

o Ideenfindung: Erfinder, Wegbereiter

Konvergente Phase/Umsetzung

9.4 Anhang: Zusammenfassung interessanter Quellen aus der Recherchearbeit 163

o Konzeption: Beobachter, Spezialist, Teamarbeiter

o Einführung: Teamarbeiter, Umsetzer, Vorsitzender

Besetzungen, von denen abgeraten wird:

Teamarbeiter

ohne Wegbereiter, Umsetzer oder Vorsitzender (Managementteams, Seite 112)

Der Redeverein: Wegbereiter und Erfinder

ohne Teamarbeiter, Perfektionist, Beobachter oder Vorsitzender (Manage-

mentteams, Seite 112)

Zwei Macher, von denen einer dominanter aber weniger intelligent ist. (Manage-

mentteams, Seite 112)

Umsetzerteam

ohne Erfinder oder Wegbereiter (Managementteams, Seite 112)

Zwei Erfinder

In den Planspielen konnten Firmen mit zwei Erfinder konnten keine besseren Er-

gebnisse erzielen, als Firmen ohne Erfinder.

Die beiden im BTRSPI höchstbewerteten Teamrollen sind bereits vergeben (Ma-

nagementteams, Seite 121).

Teamrollen sollen nicht doppelt besetzt werden oder Abhalten vom Einnehmen der

Teamrolle. Es soll abstimmt werden, wer welche Rolle übernimmt. (Manage-

mentteams, Seite 111)

Intelligente Personen, die nicht kreativ sind, extrovertiert, sehr spontan (Manage-

mentteams, Seite 112)

Wenig intelligente Personen, die sehr dominant sind und zu Ausreden neigen (Ma-

nagementteams, Seite 112)

Durchschnittlich intelligente Personen, die sehr besorgt sind und kein Interesse an

praktischen Details haben (Managementteams, Seite 112)

Bei Problemen im Team sind folgende Maßnahmen empfohlen:

164 9 Anhang

Funktionale Rolle und Teamrolle prüfen, um Stärken zu erkennen und Aufgaben

bzw. Teamrolle anpassen zu können. (Team Roles at work, Seite 24)

Transparenz

o Schwächen können durch Selbsterkenntnis kompensiert werden (Manage-

mentteams, Seite 124).

o Je deutlicher Stärken und Schwächen bewusst sind, desto einfacher sind

Anpassungen (Managementteams, Seite 119).

Prüfen, ob die Arbeitsverteilung aus ausgewogen ist. Die Verantwortung soll verteilt

werden (Managementteams, Seite 102).

Zu beachten:

Die Befragung ist eine Momentaufnahme der Präferenzen. Die Rollen der Teammit-

glieder können in einem anderen Team oder Kontext andere sein95.

Research über Projektarten96

Projekte können u. a. nach folgenden Kriterien unterschieden werden.

Projektinhalt

Bauprojekte

IT-Projekte und Softwareentwicklungsprojekte

Produktentwicklungs- und Innovationsprojekte

Organisationsentwicklungsprojekte/Change Projekte

Logistikprojekte

Qualitätsverbesserungsprojekte

Marketingprojekte

Sozialprojekte z. B. Jugendliche, Obdachlose, humanitäre Projekte

95 Belbin Associates (2013). Method, Reliability & Validity, Statistics & Research: A Comprehensive

Review of Belbin Team Roles. www.belbin.com (Stand: 16.08.2013). 96 Wikipedia: Suchbegriff: Projekt (Stand: 29.08.2011)

9.4 Anhang: Zusammenfassung interessanter Quellen aus der Recherchearbeit 165

Kulturprojekte z. B. Musik, Foto

Anlass

Vorprojekte

Neuentwicklung

Wartungsprojekte

Task Force/Problemlösung

Migrationsprojekte (Ablösen alter Systeme)

Beteiligung

interne Projekte

Kundenprojekte

unternehmensübergreifende Projekte

Internationale Projekte

Multi-Standort-Projekte

Umfang

1. Kleinprojekte

2. Projekte

3. Großprojekte

4. Programme

Wiederholungsgrad

Pionierprojekte

Forschungsprojekte

Rollout Projekte

Die Projektart kann die die Zusammensetzung des Projektteams und die Vorgehens-

weise wesentlich beeinflussen.

166 9 Anhang

Phasenmodell für Gruppenentwicklungen nach Tuckman

Die Teambildung wird von Bruce Tuckman als Entwicklungsprozess angesehen, des-

sen Ablauf er in vier Phasen plus Auflösungsphase gliedert97:

1. Orientierungsphase (forming)

2. Konfrontationsphase (storming)

3. Kooperationsphase (norming)

4. Wachstumsphase (performing)

5. Auflösungsphase (adjourning)

Die Orientierungsphase ist gleichzusetzen mit der Entstehungsphase des Teams. Hier

finden die Mitglieder aufgrund bestimmter Erwartungen ihre eigene Rolle. Diese Phase

ist geprägt durch Höflichkeit, einem vorsichtigen Abtasten, dem Streben nach Sicher-

heit, der „Man“-Orientierung und dem Kennenlernen. In dem Entwicklungsstadium fin-

det das erste Kennenlernen der Teilnehmenden statt. Es bestehen keine Vertrauens-

verhältnisse, man übt sich in Zurückhaltung. Primäre Bezugspunkte sind die zu be-

handelnden Aufgabenstellungen und die Führungskraft, die das Team in dieser Phase

eng leiten muss.

Die zweite Phase, die Konfrontationsphase, ist von besonderer Bedeutung, da sich

hier entscheidet, ob das Team weiterbesteht oder aufgrund unüberwindbarer Konflikte

zerfällt. Es kommt zu Machtkämpfen. Meinungen und Gefühle werden offen ausge-

sprochen, prägend ist eine „Ich“-Orientierung. Die Teammitglieder stellen sich selbst

dar und kämpfen um die informelle Führung. Können diese Konflikte gelöst werden,

kommt es am Ende dieser Phase zur Definition der Aufgabenrollen, es hat sich ein

Grundkonsens gebildet. Die anderen Gruppenteilnehmer werden genau beobachtet,

Vergleiche werden angestellt, wodurch sich die Orientierung von der Führungskraft

weg hin zum gesamten Team bewegt. Währenddessen zeigt die Führungskraft die

Teamziele auf.

97 B.W. Tuckman (1965) Developmental sequences in small groups Psychological Bulletin, 63, 384-

399

9.4 Anhang: Zusammenfassung interessanter Quellen aus der Recherchearbeit 167

In der Kooperations- oder Regelphase prägt die „Wir“-Orientierung, Ideen und Gedan-

ken werden offen ausgetauscht. Es herrscht ein freundschaftliches Klima des Vertrau-

ens. Die Kooperation findet im ganzen Team statt. In dieser Phase hat das Team eine

solide Arbeitsplattform gefunden und baut diese aus. Das Team wächst enger zusam-

men, wodurch der Kontakt zur Außenwelt verringert wird, und die Führungskraft koor-

diniert Teammitglieder und Aufgaben.

In der letzten Phase, der Wachstums- oder Arbeitsphase, fließt die Teamenergie in die

Aufgabenbewältigung.

1965 entwickelte Tuckman das „Phasenmodell für Gruppenentwicklungen“, das er

1977 um eine fünfte Phase („adjourning“) ergänzte.

Zusammenfassung des Research über Kriteriumsvalidität

Die Werte zur Messung eines Teams sollen mit den Messungen eines korrespondie-

renden manifesten Merkmals übereinstimmen. In Zusammenhang mit Gruppen in Or-

ganisationen schlägt Simone Kauffeld die Effektivität des Teams als Kriterium vor.

Für Teamzusammenstellungen bietet Hackman (1987) ein Input-Prozess-Output-Mo-

dell an, mit dem das Instrument für die hier vorliegende Aufgabe auf Prognosesicher-

heit geprüft werden kann.

Input Prozesskriterien

der Effektivität

Output

Gruppendesign (Struktur

der Aufgabe, Zusammen-

setzung der Gruppe,

Gruppennormen bezüg-

lich des Leistungsprozes-

ses)

Ausmaß der Mühe

und des Wissens und

der Fähigkeiten, die

für die Gruppenauf-

gabe aufgewendet

wurde; Angemessen-

heit der angewende-

ten Strategien

Effektivität der Gruppe i. S. ak-

zeptables Ergebnis für den Auf-

traggeber (Qualität, Quantität,

benötigte Zeit), Aufrechterhal-

tung oder Festigung der Fähig-

keit der Mitglieder in der Zu-

kunft zusammen zu arbeiten

(Ausmaß, in dem die Aufgabe

168 9 Anhang

zum Wachsen und persönli-

chen Wohlbefinden beigetra-

gen hat), Zufriedenheit der Mit-

glieder (ob die Teammitglieder

weiterhin zusammen arbeiten

möchten). Dabei ist darauf zu

achten, dass sowohl subjektive

als auch objektive Kennzahlen

zur Betrachtung verwendet

werden (z. B. Produktivität und

Arbeitszufriedenheit).

Abbildung 21: Input-, Prozess- und Output-Variablen zur Bestimmung der Teameffektivität nach

Hackman, 1987

Zusammengefasstes Research über Eignungsdiagnostik

Die Anwendung eines Eignungsdiagnoseinstruments ist nichts anderes, als die Zu-

sammenfassung von Ergebnissen aus der Vergangenheit, die uns eine Prognose für

die Zukunft ermöglicht. Eine Auffassung, die aus dem Umfeld der Forschung über kol-

lektive Intelligenz stammt und Crowdsourcing genannt wird.

„In Anlehnung an das Konzept des Outsourcings entstand der Begriff Crowdsourcing,

der die Auslagerung von Unternehmensaufgaben auf eine unabhängige Masse

(„Crowd“) von Menschen beschreibt. Die Masse übernimmt Kollektivaufgaben wie das

Lösen von Forschungsfragen oder Mustererkennung, bei denen sie gegenüber Com-

putern oder Experten entweder überlegen oder kostengünstiger sind. Als Anwen-

dungsgebiete können so genannte Prediction markets angeführt werden. Derartige

Prognosebörsen nutzen die Meinungen der Massen, um die Eintrittswahrscheinlichkeit

zukünftiger Ereignisse vorherzusagen. …

Mit dem Einsatz von kollektiver Intelligenz geht gleichzeitig ein Verlust der Kontrolle

einher, da bisher geschlossene (hierarchische) Strukturen geöffnet und Prozesse aus-

gelagert werden. Der Kontrollverlust kann sich derweil verschieden äußern. Es können

9.4 Anhang: Zusammenfassung interessanter Quellen aus der Recherchearbeit 169

ungewollte oder unerwünschte Ziele beziehungsweise Lösungen erzeugt werden, der

Ausgang kann unvorhersehbar sein und es tritt die Fragestellung nach der Verantwor-

tung auf – insbesondere bei schlechten Resultaten.“98

Die Eignungsdiagnostik wird drei methodische Bereiche eingeteilt: Eigenschafts-, Si-

mulations- und Biografieansatz.

Beispiele für Eigenschaftserfassung sind Intelligenztest, Persönlichkeitstests und psy-

chologischer Tests (z.B. Tests zur Messung allgemeiner kognitiver Fähigkeiten).

Beim Simulationsansatz werden z. B. Gruppendiskussionen, Stressübungen, Arbeits-

proben, Assessment Center, strukturierte Interviews durchgeführt.

Unter dem biografischen Ansatz geht man davon aus, dass von früherem Verhalten

eine Voraussage über das zukünftige Verhalten getroffen werden kann (z. B. biogra-

phischer Fragebögen, unstrukturierte Interviews, Graphologie).

Die Qualitätsstandards zur Eignungsfeststellung sind in der DIN 33430 formuliert. Ge-

genstand der DIN-Norm „Anforderungen an Verfahren und deren Einsatz bei berufs-

bezogenen Eignungsbeurteilungen“ sind Qualitätskriterien und –standards für berufs-

bezogene Eignungsbeurteilungen sowie Qualifikationsanforderungen an die an der

Eignungsbeurteilung beteiligten Personen.

Die Norm bezieht sich gemäß deren Anwendungsbereich ausdrücklich nicht auf Ver-

fahren. Sie gibt keine konkreten Empfehlungen zum Einsatz bestimmter Verfahren. Sie

stellt lediglich allgemeine Anforderungen z. B. an Verfahren, Hersteller, Zugänglichkeit

zu Informationen zum Verfahren, Einsatzbereich, Gültigkeit, Evaluationen, im Sinne

der Qualitätstransparenz als Kriterium für den anforderungsbezogenen Einsatz nach

DIN. Die Auswahl eines Verfahrens soll in einem Prozess erfolgen unter Berücksichti-

gung des Anforderungsprofils und Wertigkeit der Kompetenzen, Zahl an Bewerbern

98 Leimeister, J. M. (2010). Kollektive Intelligenz. In: Wirtschaftsinformatik. Ausgabe 4/2010. Seite

239-242. http://www.uni-kassel.de/fb7/ibwl/leimeister/pub/JML_228.pdf (Stand: 11.03.2013)

170 9 Anhang

und Stellen, zeitlichen und finanziellen Aufwandes im Verhältnis zur erforderlichen Ge-

nauigkeit, mit der die Kompetenzen erfasst und berücksichtigt werden.

Die Norm stellt neben der Orientierung auf die Anforderungen auch die Anpassung an

die Gegebenheiten des Prozesses in den Vordergrund. Die nach der Norm möglichen

Verfahren reichen somit vom strukturierten Interview über Tests bis zu einem längeren

mehrstufigen Assessment.

Die DIN hat durch ihre Ausrichtung auf Auswahl/Eignung von Individuen für diese Aus-

arbeitung keine Relevanz, da es zwar in erster Linie um einzelne (Projekt-) Mitarbeiter

geht, allerdings mit dem Ziel ein „funktionierendes“ Projektteam zusammenzustellen.

Übernommen werden jedoch Kriterien, auf die das ausgewählte Verfahren geprüft wer-

den soll.