50
ANHANG
ANHANG
215
1 DAS FORSCHUNGSPROJEKT „BUILDING A ROBUST BUSINESS CASE
FOR SUSTAINABILITY"
1.1 DAS „FORUM FOR CORPORATE SUSTAINABILITY MANAGEMENT"
Das „Forum for Corporate Sustainability Management" (CSM) ist eine am „Intemational
Institute for Management Development" (IMD) im schweizerischen Lausanne angesiedelte
Forschungsinitiative mit dem Schwerpunkt Nachhaltigkeits-Management. Gegrundet und
geleitet von Prof Dr. Ulrich Steger, hat sich das CSM zum Ziel gesetzt, Untemehmen durch
empirische Forschungsprojekte bei ihren Aktivitaten im Bereich des Nachhaltigkeits-Manage-
ments zu unterstiitzen. Hierbei geht das CSM von dem Grundverstandnis aus, dass
Nachhaltigkeits-Management nicht nur ein operationales, kostenorientiertes Konzept darstellt,
sondem dass es den Untemehmen vielmehr ermoglicht, einen nachhaltigen strategischen
Wettbewerbsvorteil zu erzielen. ^^ Die CSM-Mitgliedsuntemehmen bestimmen die Inhalte
eines jeweils zweijahrigen Forschungszyklus. Die dazu mindestens zweimal jahrlich statt-
fmdenden Konferenzen dienen der Prasentation und Diskussion der Forschungsergebnisse,
bieten den Mitgliedsuntemehmen aber auch eine Kommunikationsplattform zum Austausch
von Erfahrungen und dem Benchmarking mit Untemehmen aus anderen Branchen und
Geschaftsfeldem.
1.2 ZlELSETZUNGEN DES FORSCHUNGSPROJEKTS
Das Projekt „Building a Robust Business Case for Sustainability" wurde im Forschungs
zyklus 2002/2003 des CSM durchgefiihrt. Sein Ausgangspunkt waren die von den
Verantwortungstragem der CSM-Mitgliedsuntemehmen wahrgenommenen Schwierigkeiten
bei der Implementiemng von Nachhaltigkeits-Management sowie insbesondere bei der
okonomischen Begriindbarkeit von Nachhahigkeitsaktivitaten gegeniiber der Untemehmens-
leitung. Als Zielsetzung wurde entsprechend bestimmt, durch eine umfassende empirische
Untersuchung die Existenz eines individuellen, sektorspezifischen „Business Case for
Sustainability"^^"^ nachzuweisen oder zu widerlegen. Daruber hinaus soUte unter Berucksich-
tigung der identifizierten forderlichen und hinderlichen Einflussfaktoren ein sektorspezi-
fisches Instmmentarium fur das systematische Nachhaltigkeits-Management entwickelt
werden. Die Untersuchung wurde von unterschiedlichen Forschungsmitarbeiten parallel in
folgenden acht Branchen durchgefiihrt:
^ Vgl. CSM (2002b), S. 2. * Die Definition des Business Case for Sustainability lautet gemafi den CSM-Projektdefinitionen:
„The business case for sustainability is the systematic formulation of a strategy by a corporation, that takes account of and deals with social and environmental issues responsibly, thus contributing to the welfare of the communities and society it operates in, while pursuing its legitimate business interests as an economic entity." CSM (2002a), S. 1.
216
Tabelle 46: Industriefokus des Forschungsprojekts
Automobilindustrie
Luftfahrtindustrie
Energiesektor
Chemische Industrie
Pharmazeutische Industrie
Nahrungsmittelindustrie
Finanzbranche
Technologiesektor
Die Durchfiihrung des Projekts wurde von einem Forschungsbeirat - Experten aus Wirtschaft,
Nichtregierungsorganisationen und Forschung - begleitet, um so weit als moglich die
Objektivitat des Projekts und seiner Ergebnisse zu gewahrleisten. Schwerpunkte lagen hier in
der Definition der Zielsetzung des Projekts, der Kontrolle des Projektfortschritts sowie der
kritischen Uberpriifiing der Forschungsergebnisse.^^^
1.3 FORSCHUNGSERGEBNISSE
Die Forschungsergebnisse gliedem sich in branchenspezifische und branchenubergreifende
Teilbereiche. Je Industrie wurden zwei schriftliche Dokumentationen erarbeit. Die „Industry
Reports" geben einen Uberblick uber den Status Quo des Nachhaltigkeits-Managements in
einer jeweiligen Branche. Mit dem Ziel der Forderung des generellen Verstandnisses des
Nachhaltigkeitskonzeptes und seiner branchenspezifischen Implikationen werden samtliche
Verantwortungstrager in den Untemehmen angesprochen. Die „Toolsets for Corporate
Sustainability Management" bieten ausgehend von den in den Reports identifizierten Heraus-
forderungen ein Instrumentarium fur ein umfassendes und systematisches Nachhaltigkeits-
Management, welches die jeweiligen Verantwortungstrager in ihrer taglichen Arbeit unter-
stiitzen soil. Die industrieiibergreifenden Forschungsergebnisse gelten fur samtliche
Industrien, beinhalten aber auch einen Vergleich der Industrien untereinander.
Die Inhalte der „Industry Reports" wurden auch als „IMD Working Papers" veroffentlicht. '
Die sowohl industriespezifischen als auchindustrieiibergreifenden Ergebnisse sind unter der
Herausgeberschaft von Prof. Steger unter dem Titel „The Business of Sustainability -
Building industry cases for corporate sustainability" in Buchform erschienen. ^^ Dariiber
hinaus wurden samtliche Forschungsergebnisse im Rahmen eines offentlichen Forums des
CSM Vertretem aus Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft vorgestellt und mit diesen
diskutiert. Die Anwendung der Ergebnisse, insbesondere der „Toolsets", erfolgt im Rahmen
' Eigene Darstellung. ' Fiir weitere Informationen zum Forschungsprojekt „Building a Robust Business Case for Sustainability" sei
auf das Research Proposal verwiesen. Vgl. CSM (2002c). ' Fiir die Ergebnisse des Forschungsprojekts im Automobilsektors vgl. Brunner (2003). ^ Vgl. Steger (2004b).
217
von individuellen Workshops oder Implementierungsprojekten bei CSM-Mitgliedsunter-
nehmen.
VERZEICHNIS DER INTERVIEW-PARTNER
219
Anrede
Ms
Dr.-Ing.
Herr
Herr
Dr.
Mr
Herr
Hen-
Prof. Dr.
Herr
Herr
Dr.
Frau
Frau
Herr
Dr.
Dr.
Dr.
Hen-
Mr
Mr
Herr
Dr.
Vorname
Hiromi
Reinhard
Marc 0 .
Manfred
Axel
Osamu
Walter
Gunter
Herbert
Andreas
Norbert
Helmut
Heike
Helga
Ame
Horst
Ulrich
Hartmut
Frank
Masamichi
Peter David
Wilfried
Folke A.
Nachname
Asahi
Ball
Boderke
Buck
Friedrich
Hanyuda
Heuer
Hubmann
Kohler
Kroemer
Kruger
Lanzrath
Leitschuh-Fecht
Linse
Meiswinkel
Minte
Miiller
Miiller
Overmeyer
Ozawa
Petersen
Porth
Rauscher
Titel
Manager Technical Affairs Group
Senior Manager Transportation Strategy and Safeguaring of Interests
Senior Manager Product Management
Titel 2 / Abteilung
Environmental and Safety Engineering Dept.
CS/E
Mercedes-Benz Passenger Cars
Representative Office for European Affairs
Head of Division Transport and Environment
Senior Manager
Leiter Energiepolitik und -projekte
Referent Technik
UmweltbevoUmachtigter
Manager Public Relations
Product Strategy Department
CS/E
Mitglied des Direktions-kreises, Leiter Forschung Fahrzeugbau und Antrieb
Manager Corporate Citizenship Continental Europe
Untemehmens-kommunikation
Leiter Verbindungen zu Politik und Wirtschaft
Environment & Economic Journalist / Moderator / Consultant
Representative Office for European Affairs
Head of International Team
Corporate Human Resources / Labour Relations
Management Systems and Programs
Director Transport, Environment and Economic Strategy
CS/E
Director Health, Safety & Environment
Leiter Strategic, Produkt und Umwelt
General Manager
Chief Executive
CS/E
External and Government Affairs Department
Leiter Executive Management Development
Executive Assistant to the Head of Investor Relations
Unternehmen / Organisation
Nissan Motor Co.
DaimlerChrysler AG
DaimlerChrysler AG
DaimlerChrysler AG
Umweltbundesamt
Nissan Motor Co.
DaimlerChrysler AG
Greenpeace
DaimlerChrysler AG
Adam Opel AG
Ford of Europe GmbH
Adam Opel AG
DaimlerChrysler AG
Volkswagen AG
Volkswagen AG
DaimlerChrysler AG
Bombardier Transportation
DaimlerChrysler AG
Nissan Motor Co.
E-Square
DaimlerChrysler AG
DaimlerChrysler AG
220
Anrede
Herr
Mr
Dr.
Herr
Dr.
Mr
Prof.
Mr
Mr
Frau
Herr
Mr
Ms
Mr.
Mr
Vorname
Jiirgen
Masayuki
Michael
Wolfgang
Wulf-Peter
Kohki
Jiirgen
Mitsuru
Tom
Elvira
Felix
Masanobu
Elizabeth
Chihito
Yoshihiko
Nachname
Resch
Sasanouchi
Schemmer
Scheune-mann
Schmidt
Sone
Stockmar
Takado
Tohata
Tolkes
von Borck
Wada
Wade
Yasuda
Yokoi
Titel
Bundesgeschaftsfuhrer
Project General Manager
Titel 2 / Abteilung
Environmental Affairs Division
Vice President Health, Safety & Environment
Technologic- und Umweltkommunikation
Manager Umwelt-management
General Manager
Mitglied des Vorstands
Manager Environment and Energy Control Section
General Manager
Direktorin Vorschriften & Umwelt
Geschaftsftihrer
General Manager
Senior Vice President
Project Manager
Senior Manager Environment and Energy Control Section
Global Communications and Investor Relations Department
Production Control and Strategy, Planning Department
Recycling Promotion Department
Environmental and Safety Engineering Dept.
Head of Investor Relations
Environmental Affairs Division
Production Control and Strategy, Planning Department
Unternehmen / Organisation
Deutsche Umwelthilfe
Toyota Motor Corporation
Bombardier Transportation
DaimlerChrysler AG
Ford of Europe GmbH
Nissan Motor Co.
Magna-Steyr
Nissan Motor Co.
Nissan Motor Co.
Adam Opel AG
Akasol TU-Darmstadt
Nissan Motor Co.
DaimlerChrysler AG
Toyota Motor Corporation
Nissan Motor Co.
221
3 INTERVIEWLEITFADEN U N T E R N E H M E N
Forschungsprojekt „Building a Robust Business Case for Sustainability"
Interviewleitfaden Unternehmensvertreter Automotive
Version 3, Oktober 2002
Bereich A: Einleitung / Verstandnis von NH / Strategien / Key Issues
Personliches I Vorstellung
o Aufgabenbereich
o Aufgabe im Themenbereich Nachhaltigkeit / personliche Sichtweise
• evti. Definition Nachhaltigkeit
o Uberzeugung / Glaube an NH (Triple Bottom Line)
Interne Einflussfaktoren
• Verstandnis von und Herangehensweise an NH im Unternehmen
o Definition von NH im Unternehmen
o Ansatzpunkte / wo taucht NH auf?
• Unternehmensvision, -mission statement, Unternehmensstrategie
• Strategien
• Welches sind die NH-Strategien des Unternehmens?
• Entwicklung, Evaluation (Cost/ Benefit), Umsetzung
• Wie wird NH gelebt (Funktionsbereiche / Hierarchieebenen)
• Diskrepanz UnternehmensfiJhrung / Operations
• Priorisierung der drei Dimensionen der NH / Dominanz einer Dimension?
• historische Entwicklung, Meilensteine
• Key Issues von NH im Unternehmen / in der Branche
• Aktivitaten im Bereich NH
o Okologische Dimension
o Soziale Dimension
o Verantwortungsbewusstsein
• Zukunft von NH im Unternehmen und in der Branche
o Neueste Entwicklung
o Szenarioplanung
• Sichtweise der wirtschaftlichen Auswirkungen von NH im Unternehmen
o Kostenvermeidung
o Benefits durch verbesserte okolog. und soziale Performance
• Einfluss der wirtschaftl. Situation des Unternehmens auf NH-Aktivitaten im Allgemeinen
o Bsp. fur Dominanz eines Kriteriums (economic vs. sustainable)
222
Externe Einflussfaktoren
- Externe Einflusse auf NH-Aktivitaten (A1)
o Allgemein
o Industrie
o Land
o wichtigste Stakeholder
• Vergleich der NH-Position / Aktionen des Unternehmens mit der Konkurrenz
• Einschatzung des Unternehmens durch Kapitalmarkt und Einflussnahme
o Anteilseigner / HV
o Analysten, Fonds, Indices
Personliche Meinung
• Dauerhaftigkeit von NH
o Modeerscheinung?
• Verbesserungspotentiale
o Gesamtunternehmen
o Ihre Funktion / Aufgabenbereich
• NH in jedem Unternehmen
223
Bereich B / C: Industrie- und landerspezifische Einflusse
Industriespezifika (B8)
• Welche Eigenschaften der Industrie nehmen Einfluss auf das Nachhaltigkeits-Management?
• Auswirkungen
o Richtung (negativ, positiv)
o Auspragung (stark, schwach)
o Grunde
• Auswirkungen von Entscheidungen im Wettbewerbsumfeld bezogen auf NH
• NH-lnitiativen
o Welche, Teilnehmer?
o Auswirkungen
• Unterschiede zwischen eigener und anderen Branchen in Bezug auf NH
• Unterschiede zwischen Branchenunternehmen aus unterschiedl. Landern
• zukunftige Entwicklung von NH in eigener Branche
Landerspezifika
• Welche Eigenschaften des Landes nehmen Einfluss auf das Nachhaltigkeits-Management?
o Gesetzgebung
o Politische Gegebenheiten
o Kultur
o Initiativen
o etc.
• Auswirkungen
o Richtung (negativ, positiv)
o Auspragung (stark, schwach)
o Grunde
• Unterschiede zwischen versch. Landern
• Einflussmoglichkeiten der Industrie / des Unternehmens auf Gesetzgebung
o Lobbying
" Bewertung der Wichtigkeit Industrie- vs. Landerspezifika
224
Bereich D: Einflussfaktoren
Offene Frage I Einleitung
• Positive / unterstutzende Faktoren (extern / intern) fur Nachhaltigkeits-IVIanagement
o Entwicklung / Strategic
o Akzeptanz
o Implementierung
o Priorisierung der Faktoren
• Barrieren / Hindernisse fur Nachhaltigkeits-Management
o Entwicklung / Strategie
o Akzeptanz
o Implementierung
o Priorisierung der Faktoren
• Buy-in / Commitment (Unterstutzung / Selbstverpflichtung)
o Funktionen
o Hierarchieebenen (U-Fuhrung, mittlere Fuhrungsebenen, Facharbeiter)
Interne Einflussfaktoren
• Strategien und strategisches Management
o Wo wird das Konzept der nachhaltigen Entwicklung berucksichtigt, welche Potentials,
Probleme bestehen?
o Phasen im Prozess des strategischen Managements
• Zielpianung
• Analyse und Prognose
• Formulierung und Bewertung von Strategien
• Implementierung (s. auch weitere Einflussfaktoren)
o Inhalte von Zielen und Strategien
• Geschaftsmodell / Unternehmenspolitik / -leitbild / strategische Ziele
• Gesamtunternehmensstrategie
• Geschaftsbereichsstrategien
• Funktionsbereichsstrategien
• Unternehmensstruktur, -kultur, interne Kommunikation
o Einfluss der Organisationsstruktur auf NH
• Allgemein
• Charakterisierung
" Organisatorische Ansiedlung / Verantwortungsbereiche fur NH / wer?
• Autonomie und Verantwortung
• Ressourcenallokation
• Zielsetzung und -controlling
• Koordination
• Personliche Erfahrungen
o Einfluss der Unternehmenskultur
• Allgemein
225
• Welche Art von Kultur fordert am ehesten NH? Optimale Kultur? (HR:
D17.4)
• Art der Entscheidungsfindung und -implementierung
• Top-down
• Command and control
• Konsensorientiert
• Art der U-kultur
• Offenheit
o Bewertung: ist eigene Kultur offen?
• Wichtigkeit
• Ist U-Kultur forderlich fur NH?
o Einfluss der internen Kommunikation
• interne Kommunikation zur Forderung von NH (wie und was?)
• Erfolge davon?
• Problembewusstsein der Mitarbeiter / Level of awareness
• Verhaltensanderung
o Weitere interne Stakeholder?
• Betriebsrat
• Prozesse und Instrumente
o welche Prozesse beeinflussen wie das NH-Management bei der
• Entwicklung
• Implementierung
• Evaluierung
- Z.B.:
• Entscheidungsprozesse
• Investitionsentscheidungen
• Entwicklung
• Berichterstattung
o Existiert Nachhaltigkeitsbericht / Umweltbericht / EHS-
Bericht?
• Haufigkeit
o Nach welchen Richtlinien? Eigene / GRI / AA1000 / etc.
o Online Berichterstattung
o Welche Instrumente werden genutzt und wie ist ihr Einfluss auf die
• Entwicklung
• Implementierung
• Evaluierung
- Z.B.:
• Umweltmanagementsysteme
• FriJhwarnsysteme (Early-awareness-Systeme)
• Bonussysteme
226
• Measurement-Systeme
o Integration in Balanced Scorecard
o Welche Kennzahlen?
• Standards (Umweltstandard ISO 140001)
o Bewertung
• Ergebnisse / Veranderungen (Innovationen)
• Verbesserungspotentiale
• Einstellung I Verhalten der Manager
- Wie beeinflusst Einstellung / Verhalten der Manager die NH-Aktivitaten
• Fdrderkreis im Unternehmen (Promoter? / Buy in vom Management?)
o notwendige Vorraussetzung?
• Gegnerkreis im Unternehmen
o Funktionsbezogen? Welche Funktion?
o Hierarchiebezogen?
• Unterschiede bezogen auf Hierarchieebenen
• Vorurteile
• Welche?
• Wie diesen entgegnen? Abbau?
• MaBnahmen
• Wissensunterschiede
o Existenz?
o Wie beeinflussen diese NH-Aktivitaten?
o Notwendigkeit der Beseitigung von Wissensunterschieden, um NH im U. zu fordern
o Maflnahmen
• interne Kommunikation
• Seminare
• Unternehmensidentitat (Selbstverstandnis des Unternehmens)
o NH Teil der Unternehmensidentitat?
o Wie ist es verankert? Einfluss auf NH?
o Bedarf und Auswirkung einer Veranderung der Unternehmensidentitat
Externe Einflussfaktoren
" Interaktion mit, unter und innerhalb der externen Stakeholdergruppen
o Einflussnahme der Stakeholder auf Entwicklung und Implementierung von NH (Art
und Weise / Wichtigkeit)
• Zulieferer
• Auswahl nach NH-Kriterien?
• Kunden (Privat- Geschaftskunden)
• NH-Bewusstsein (Bedeutung)
• Zahlungsbereitschaft
• Wettbewerber
227
- NGO's
• Public Private Partnerships
• Legislative und Exekutive
• Industrieverbande
• Kreditgeber
• Aufsichtsrat / EK-Geber
• Siiareholder vs. Stakeholder Value
• Medien
• etc.
o Konfliktpotentiale in Beziehung zu Stakeholdern
• Losung der Konflikte
o Art und Haufigkeit der Kommunikation / Interaktion
• Stakeholder Dialog
• PR-Firma
Anforderungen des Kapitalmarkts
o Akteure
• Individuelle Investoren
• Institutionelle Investoren
• Borsenaufsicht
• etc.
o Existenz von NH-Bewusstsein am Kapitalmarkt
o Interesse / Anforderung der Akteure an / nach NH
o Interne Kenntnisse und Beriicksichtigung der Kapitalmarktanforderungen im
Bezug auf NH
o Ubereinstimmung mit Anforderungen des Kapitalmarkts
o Honoriert der Kapitalmarkt Aktionen im Bereich NH?
o Wie honoriert Kapitalmarkt NH (positiv / negativ / Beispiele)?
o Moglichkeit der Messung dieser Korrelation
o Teilnahme an Indices und Oko-lnvestments
• Bedeutung der Index-Mitgliedschaft
• Art und Durchfuhrung des Assesments / Reportings (Dokumente?)
Regulatoren I Normgeber und andere externen Pressure Groups
o Welche Behorden / Regulatoren / Pressure Groups sind relevant?
• National / Transnational
• Verbraucherorganisationen
o Auf welche Art beeinflussen sie das NH Management?
o Auf welche Art und Weise beeinflusst offentlicher / Wettbewerbsdruck NH?
• Markteintrittsbarrieren
• Wettbewerbsdichte
• etc. o Welche Rolle spielen die Medien?
• Zusammenarbeit mit Medien
228
o Welcher dieser Einflussfaktoren beeinflusst die NH-Aktivitat des Unternehmens und
der Industrie?
Bereich E: Fazit
Business Case for Sustainability - offene Fragen
• Definition
• Existenz des Business Case
• Wirkungsriciitungen
• Beispiele
• Werttreiber
• Stand der Ausschopfung von Potentialen
• Strategische Implikationen / Zusammeniiang mit Issues
Okonomische Chancen und Risiken des Konzepts der nachhaltigen Entwicklung fur die
Automobilindustrie
• Chancen (Werttreiber)
o Identifikation von Chancen / Werttreibern
o Ertragsgenerierung
• Identifikation von Geschaftsmoglichkeiten im Unternehmen / Sektor
• Produktportfolio, Mitarbeitergewinnung etc
• Einfluss von Geschaftsmoglichkeiten fur die Zukunft des Unternehmens / der
Industrie
• Vorgehen bei Identifikation (EAS) / Probleme bei Identifikation
• Bereits getatigte Umsetzung von Ideen resultierend aus NH (neue Produkte,
Services)
• Auswirkung von umgesetzten NH-Aktivitaten auf Unternehmen / Industrie
o Aufwandsreduktion
• Allgemeine Kostensenkungsmoglichkeiten
• Opportunitatskosten (Image etc.)
• Tatsachliche Kosten (Gerichtsverfahren)
• Bereits realisierte Kostensenkungen
• Auswirkung von Kostensenkungen auf Unternehmen / Industrie
o Allgemein
• Brand Value / Reputation
• Mitarbeiter-Rekrutierung
• Risiken
o der Unterlassung
• Wettbewerbsnachteile am Absatz-, Arbeits-, Beschaffungs- und Kapitalmarkt
(Image)
• Kostenentstehung
• Storfalle
• „Liscence to Opperate"
o der Durchfuhrung
• Vernichtung von Shareholder Value durch Kosten fur NH
229
• Gefahr durch PR-getriebene NH-Strategie ohne Verankerung im Unter-
nehmen
• Wettbewerbsnachteil durch unterlassene Produktinitiativen
Kosten und Benefit
• Kosten I Investitionen
o Hohe der Kosten
o Tatsachliche jahrliche Aufwendungen / Investitionen fur NH-Aktivitaten
• Sunnme
• Pro Aktivitat
• Funktion / Abteilung
o IVIoglichkeit / Art der Ermittlung
o Investitionsplan der nachsten Jahre
• Benefit
o Was gibt es fiir Benefits?
• Umgesetzte Geschaftsmoglichkeiten
• Umsatzsteigerungen
• Imageverbesserung
• etc.
Ausblick
• Trends und Zuiiunft von NH
o Inn Unternehmen
o In der Industrie / Konkurrenz
o Im Land / Politik
231
FRAGEBOGEN DER SCHRIFTLICHEN BEFRAGUNG
BUSINESS CASE FOR SUSTAINABILITY- G M
By filling out the following questionnaire (duration approximation 10 minutes), you are
taking part in an empirical research project undertaken by The Forum for Corporate
Sustainability Management (CSM) of the International Institute for Management
Development (IMD) in Lausanne, Switzerland.
As a token of appreciation, CSM will be happy to send you the executive summary of its
research results in early 2003.
There are no right or wrong answers to this questionnaire. Please simply indicate your personal opinion and perception. Any information provided in this questionnaire will be treated in the strictest confidence.
Please either fax the questionnaire to +41 21 6180 641 or send it to:
CSM
International Institute for Management Development
1001 Lausanne
Switzerland
Please indicate the industry you represent:
Oil and Gas
Electric Utilities
Automotive
Aviation
Chemical
Financial Services
Technology (Diversified)
Food and Beverage
Pharmaceutical
Other (please specify)
232
Please indicate the function you represent:
D R&D D
D Manufacturing D
D Human Resources and D
Corporate Staff (e.g. strategy,
communication)
Marl<eting/Sales
Finance/Controlling
Other (please specify)
Please indicate your position:
• Board Member
• Senior Management
• Middle Management
• Junior Management
• Other (please specify)
Please indicate the country where you personally are based:
233
1. How familiar is your company with the concept of Sustainable Development (also known as Corporate Social Responsibility in the US), which calls for integrating environmental and social criteria into business strategies and operations?
D D D D D
Not at all A little Fairly Familiar Very familiar
2. How do you think the concept of Sustainable Development will develop in terms of importance within your company?
D D D
increasing remain unchanged decreasing
3. How much does your company aim to integrate environmental and social criteria into its business strategies and operations?
D D D D D
Not at all A little Fairly Much Very much
4. A. To what extent is the business unit/function you work in affected by social issues (e.g. diversity, community development)?
D D D D D
Not at all A little Fairly Much Very much
B. To what extent is the business unit/function you work in affected by environmental issues (e.g. local pollution through emissions to air, water or soil; climate change)?
D D D D D
Not at all A little Fairly Much Very much
C. If your business unit/function is "much" or "very much" affected by environmental or social issues, briefly describe the problems and how your business unit/function responds.
234
5. How much do you personally agree with the following statements?
"The business of business is business. So companies should comply with the law, but going beyond the law would only sacrifice profits."
n D D D D
Not at all A little More or less Much Very much
"Profit always comes first for companies. There are win-win situations in which companies can achieve financial, environmental and social goals at the same time. In these situations, it makes sense for companies to go beyond what the law requires."
D D D D D Not at all A little More or less Much Very much
"Companies should consider social and environmental issues/expectations, and try to actively integrate them into their strategies because, by doing so, they gain long-term competitive advantage."
D D D D D Not at all A little More or less Much Very much
"As part of their role in the "global society," companies should engage in social and environmental initiatives, even if long-term competitive advantage cannot be proven."
D D D D a Not at all A little More or less Much Very much
6. How do you think capital markets will react to improved social and environmental performance in the next 5 years?
D D • D D
Much more A little more No change A little more Much more
negatively negatively positively positively
7. Which specific business functions can most effectively promote social progress or improve environmental performance?
D R&D D Marketing/Sales
D Manufacturing D Finance/Controlling
D Human Resources and Corporate D Other (please specify)
Staff (e.g. strategy, communication)
235
8. In terms of environmental and social issues, companies can improve their relationships with stakeholders (e.g. activist groups, customers, investors) in many ways. Please indicate how well the approaches listed below work to improve the relationships of your company with its stakeholders.
Most Fairly Less Least
effective effective effective effective
Public relations
Listening more to their ideas
and feedback
Donations (e.g. to local
connmunities)
Greater transparency (e.g.
Reporting)
• •
•
•
• •
a
•
• •
Q
•
• •
U
•
Other (please specify)
9. A. How important is brand or reputation for your company?
D D D D n Not at all A little Fairly Much Very Much
B. If there have been any incidents in the last 3 years that damaged your company's brand(s)/reputation, was the damage due to:
D A media campaign
D An NGO campaign
D Conflicts with authorities
n D
D
Consumer boycotts
Shareholder opposition
Other (please specify)
C. In your opinion, how much damage to your company's brand(s)/reputation did the incident(s) cause?
D Slight
D Significant
D Severe
D No impact at all
236
10. A. Are there, to your knowledge, initiatives in your company promoting tlie following:
D Better environmental performance
D "Business ethics" (e.g. reducing corruption, ensuring good governance)
D Improved social conditions in the entire supply chain
D Improved environmental conditions in the entire supply chain
D Community involvement (particularly in developing countries)
D Other (please specify)
No, there are no initiatives whatsoever
B. If there are such corporate environmental and social initiatives (as listed in question 10A), in your opinion how successful are they?
D D D D D
Not at all A little More or less Much Very much
C. If they had little or no success, what are the main barriers?
D Managers' mindsets
D Managers' lack of knowledge/expertise
D Regulation (e.g. subsidies, low environmental/social standards)
D Absence of appropriate tools and processes (e.g. environmental
management systems, green accounting)
D Organizational culture
D Opposition or lack of interest from investors
D Lack of interest from customers
D Other (please specify)
237
11. A. Do you work together with your company's sustainability/environmental officers or department?
D Yes, on an ad-hoc basis
D Yes, on a day-to-day basis
D No, we do not work together
B. To what extent would more extensive collaboration with your company's sustainability/environmental officers or department contribute to more sustainable business practices in your company?
D D D D D
Not at all A little Fairly Much Very much
12. Where in your company is the strongest opposition to implementing actions that follow the concept of Sustainable Development or Corporate Social Responsibility?
D R&D D Marketing/Sales
D Manufacturing D Finance/Controlling
D Human Resources and D Other (please specify)
Corporate Staff (e.g. strategy,
communication)
238
13. What tools/systems in your company relate to the concept of Sustainable Development or Corporate Social Responsibility internally?
D Measurement tools to increase transparency (e.g. measuring material
and waste flows)
D Tools measuring resource allocation (e.g. environmental expenses)
D Strategic planning and accounting procedures that take account of
environmental and social issues (e.g. scenario-planning, full cost
accounting)
D Corporate values, policies and standards that take account of
environmental and social issues
D Reward and punishment systems (e.g. salaries partly based on social
and/or environmental performance of the company/business unit)
D Management development (e.g. environmental training courses)
D Coordination committee discussing and pushing strategic decisions at
corporate level
D Business teams, task forces to resolve conflicts and push environmental
and social improvements on an operational level
D Other (please specify)
No initiatives whatsoever
239
14. One may argue that the following parties all have a responsibility for contributing to sustainable development. Please indicate how proactively, in your opinion, they currently take this responsibility in your industry.
Most Fairly Less Least
proactive proactive proactive proactive
Consumers
Governments
Partnership
industry and
agencies
Industry
between
public
• • •
•
• • •
•
• • •
•
• Q
•
• Public pressure groups
240
Please indicate your nationality:
Please indicate your age:
Please indicate your gender:
• Below 35
• Between 35 and 50
• Female
•
• Male
Over 50
We thank you for completing this survey and would be happy to send you the results of our research. If you are interested, please indicate by checking the box below.
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My e-mail address is:
Please fax your completed survey to CSM on +41 21 6180 641 or mail It to:
CSM
International Institute for Management Development
1001 Lausanne
Switzerland
241
5 ERGANZUNGEN ZU DEN INSTRUMENTEN FUR STRATEGISCHES
NACHHALTIGKEITS-MANAGEMENT IN DER AUTOMOBILINDUSTRIE
5.1 BEISPIEL EINER ISSUE-MAP
Abbildung 32: Beispiel einer Issue-Map ^
Issue-Map
Name des
Issues
Bereiche der
Wertschopfungskette
Das Issue betrifft folgende
Schritte der Wertschopfungs
kette
Einkauf
Produktion Distribution
D
D D D D
D
Stakeholder
Kurz-
beschreibung
Folgende Stakeholder sollten im weiteren
Informationsbeschaff
beriicksichtigt werdei
ungsprozess
1
Das Issue betrifft folgende
Stakeholder
Kunden
Zulieferer Handler Mitarbeiter Regulatoren
NGOs
Kapitalmarkte
D
D D
D D D
D
D D
D
D
D D D D
D
D
D
D
D
Interne Organisationsbereiche
Folgende intemen Organisationsbereiche
sollten im weiteren Informations-
beschaffungsprozess beriicksichtigt
werden
Das Issue betrifft folgende
interne Organisationsbereiche
F&E
Operations Marketing/Vertrieb
Top-Management Communication Public Affairs
HR & Org.
Controlling
Finanzen
IT
D
D D
D D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
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