Apm Manual Extracto

8/17/2019 Apm Manual Extracto

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Beatriz ValderramaSergio EscorialLourdes Luceño

Madrid, 2015

Análisis de Perfil Motivacional


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Copyright © 2015 by TEA Ediciones, S.A.U., Madrid (España)Edita: TEA Ediciones, S.A.U.

c/ Fray Bernardino Sahagún, 24 28036 Madrid

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Printed in Spain • Impreso en España

ISBN: 978-84-16231-12-6.

Depósito legal: M-9309-2015.

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Valderrama, B., Escorial, S. y Luceño, L. (2015). APM . Análisis del Perfil Motivacional . Madrid: TEA Ediciones.

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Índice

Acerca de los autores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Agradecimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Ficha técnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1. Descripción general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.1. Escalas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1.2. Ámbitos de aplicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1.3. Materiales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

2. Fundamentación teórica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2.1. La motivación laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2.2. El concepto de motivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 2.3. La relación entre los motivos y las competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 2.4. Las teorías de la motivación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 2.5. La necesidad de una nueva taxonomía de motivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.6. El modelo de la Rueda de motivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

2.7. El desarrollo del cuestionario APM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

3. Normas de aplicación y corrección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

3.1. Modalidades de aplicación y corrección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 3.2. Recomendaciones generales de aplicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 3.3. Requisitos del examinador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 3.4. Normas de aplicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 3.5. Normas de corrección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

4. Fundamentación psicométrica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 4.1. Datos normativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 4.2. Fiabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 4.3. Evidencias psicométricas de validez. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

5. Normas de interpretación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 5.1. Normas generales de interpretación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 5.2. Procesos de selección de personal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 5.3. Orientación y desarrollo personal y profesional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 5.4. Gestión del talento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 5.5. Estilos de liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 5.6. Cultura corporativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

5.7. Perfiles motivacionales ilustrativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

Referencias bibliográficas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109


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5. Normas de interpretación

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Acerca de los autores

■ Beatriz Valderrama es doctora cum laude en Psicología Organizacional y RR. HH. por la Uni-versidad Complutense de Madrid (UCM) y PDG (Programa de Dirección General) por el IESE

(Universidad de Navarra). Además, es coach profesional senior certificada por AECOP y EMCCy psicóloga experta en Coaching por el Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid. Es especialistaen proyectos de gestión del cambio, coaching, mentoring , gestión por competencias, desarrollodirectivo, creatividad e innovación e inteligencia emocional. Ha diseñado e implantado proyectosde transformación organizativa y desarrollo en numerosas entidades tanto públicas como privadas.Actualmente es socia directora de la empresa Alta Capacidad. Con anterioridad creó la empresaALEA para el desarrollo de aplicaciones de e-learning , por la que recibió el premio Mejores Ideas de

la revista Actualidad Económica. Es autora de los libros Desarrollo de competencias de Mentoringy Coaching , Motivación Inteligente y Creatividad Inteligente . Compatibiliza su actividad profesionalcon su actividad docente en la Universidad Europea de Madrid y en el CEPADE (Universidad Poli-

técnica de Madrid), además de colaborar con otras universidades y escuelas de negocio tambiéncomo docente. Es ponente en congresos y foros académicos y profesionales internacionales.

■ Sergio Escorial es profesor del Departamento de Metodología de las Ciencias del Comportamien-to de la UCM, doctor en Psicología, máster de Especialista en Psicología Clínica por la UniversidadAutónoma de Madrid (UAM) y máster de Psicología de la Actividad Física y del Deporte por laUAM-COE. Trabaja como investigador en el Instituto de Tecnología del Conocimiento (ITC) y enel Laboratorio de Diferencias Individuales de la UCM. Con casi una treintena de investigacionescientíficas publicadas en revistas indexadas en el JCR (Human Brain Mapping, Intelligence, Perso- nality and Individual Differences, Journal of Genetics Psychology, Educational and Psychological

Measurement, Journal of Personality Assessment, Personality and Mental Health, etc.), algunas

de sus investigaciones han recibido distinciones y premios científicos concedidos, entre otras, porla Asociación Española de Metodología de las Ciencias del Comportamiento (AEMCCO) y por laSociedad Española para la Investigación de las Diferencias Individuales (SEIDI). Ha sido Secretariode la SEIDI desde 2006 hasta 2010 y Secretario de la Asociación Iberoamericana para la Investi-gación de las Diferencias Individuales (AIIDI) desde 2010 hasta 2012. Además, en 2008 recibió elXIII Premio TEA Ediciones por la obra Escala de Dificultades de Socialización de Cantoblanco (SOC)(Herrero, Escorial y Colom, 2009).

■ Lourdes Luceño es doctora en Psicología, profesora del Departamento de Personalidad, Evalua-ción y Tratamientos Psicológicos II (Psicología del Trabajo) en la UCM y experta en Gestión de


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Análisis del Perfil Motivacional

Empresas de Servicios Sociales (UCM). Además, es miembro del grupo de investigación «Cogni-

ción, emoción y salud» de la misma universidad y coordinadora de la comisión «Estrés Laboral» dela Sociedad Española para el Estudio de la Ansiedad y el Estrés (SEAS). También es investigadoraen el Laboratorio de Psicología del Trabajo y Estudios de Seguridad de la UCM, donde ha participa-

do y participa en numerosos proyectos para empresas tanto públicas como privadas. Ha dirigidovarias tesis doctorales relacionadas con el estudio de la motivación y los riesgos psicosociales enel entorno laboral. Es miembro del consejo de redacción de la revista científica Ansiedad y Estrés ytambién es autora de numerosas publicaciones relacionadas con el campo de los Recursos Huma-nos. Cabe destacar finalmente su labor como coautora del Cuestionario de Evaluación de RiesgosPsicosociales (DECORE), publicado por TEA Ediciones (Luceño y Martín, 2008).


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Agradecimientos

A Jesús Martín por todo el apoyo brindado para concluir con éxito este trabajo.

A José Luis Bueno, psicólogo e informático, por la primera versión on-line del instrumento APM. A David Arribas, por sus consejos y pautas para la validación del cuestionario.

A todas las personas que han participado en la investigación, cumplimentando los diversos cuestio-narios.

A los doctores, profesores, especialistas y profesionales que han prestado su ayuda contribuyendocon sus ideas o participando como jueces en la validación de contenido: Sonsoles Peralbo, JavierSouto, Miguel García Sanz, Luis Francisco García, Roberto Colom, Gema Jiménez, Luis Muiño, Juan

Gosálbez, Juan Manuel Parragués, Nicolás Seisdedos, Marian Jaén, Eva Icarán y Ruth Elías.


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Ficha técnica

Nombre: APM, Análisis del Perfil Motivacional .

Autores: Beatriz Valderrama, Sergio Escorial y Lourdes Luceño.

Procedencia: TEA Ediciones (2015).Aplicación: Individual y colectiva.

Ámbito de aplicación: A partir de los 16 años.

Duración: 25 minutos, aproximadamente.

Finalidad: Evaluación de cinco motivos y contramotivos de acuerdo al

modelo de Rueda de motivos: Autonomía-Afiliación,

Poder-Cooperación, Logro-Hedonismo, Exploración-Seguridad

y Contribución-Conservación.

Baremación: Baremo general y por grupo de edad y sexo en percentiles.Material: Manual, cuadernillo, hoja de respuestas y clave de acceso (PIN)

para la corrección por Internet.


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El cuestionario Análisis del Perfil Motivacional (APM) evalúa diversos motivos que pueden influiren el rendimiento y en otras conductas laborales, tomando como base el modelo de la Rueda

de motivos de Valderrama (2010). De esta manera, permite establecer el perfil motivacionalindividual de las personas con respecto a la actividad laboral de una forma sencilla y práctica.

El modelo de la Rueda de motivos en el que se basa el APM propone 10 dimensiones relativamenteindependientes entre sí que se estructuran en dos áreas, Aproximación y Evitación, dando lugar a 5motivos y otros 5 contramotivos que modulan o contrarrestan la expresión de los motivos opuestos,como se observa en la figura 1.1.

1. Descripción general

Figura 1.1. Motivos y contramotivos (adaptado de Valderrama, 2010)

Aproximación Evitación

Afiliación

Cooperación

Hedonismo

Seguridad

Conservación

Autonomía

Poder

Logro

Exploración

Contribución


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A excepción del planteamiento proyectivo de McClelland (1971) para capturar la parte más inconscien-

te de los motivos, la gran mayoría de escalas existentes, se llamen de motivos o de valores, utilizanuna forma similar de medir las preferencias de la persona, habitualmente pidiéndole que valore elgrado de importancia que confiere a cada ítem.

El APM es un autoinforme que consta de 80 ítems en el que se pide al evaluado que valore en quémedida le resultan importantes una serie de aspectos o afirmaciones relacionadas con el trabajo. Laescala de respuesta es de tipo Likert con seis opciones que van desde 1 (Nada importante para mí) a6 (Extremadamente importante para mí) . La puntuación directa en cada escala es el promedio de laspuntuaciones en los ítems.

Existen dos modalidades de aplicación: estándar, en la que el evaluado responde al cuestionarioimpreso y el profesional corrige mediante el sistema informatizado TEAcorrige; y on-line , en la que elevaluado responde al cuestionario mediante Internet (e-teadiciones) y se corrige automáticamente.

En definitiva, se trata de una herramienta útil y fiable para evaluar el perfil motivacional de una personacon vistas a la selección, la gestión del talento, la orientación vocacional y el desarrollo personal yprofesional. Es, además, un instrumento valioso en procesos de coaching , pues permite profundizaren el autoconocimiento de la persona y elaborar un plan de desarrollo.

Los motivos y contramotivos que se evalúan mediante el APM son los siguientes:

l Autonomía: grado en que la persona valora su independencia, prefiere seguir sus propios cri-terios y tomar decisiones por sí misma.

l Afiliación: grado de preferencia por estar con otros, formar parte de un grupo y sentirse acep-tado.

l Poder: interés por dirigir a otros, competir y ganar, ascender, recibir admiración, tener popula-ridad y prestigio.

l Cooperación: deseo de mantener relaciones igualitarias, evitando la inequidad, la distancia de

poder, la rivalidad y el abuso de poder.

l Logro: grado en que a la persona le estimula superar retos, lograr éxito profesional y alcanzarcriterios de excelencia elevados.

l Hedonismo: grado en que la persona prefiere ahorrar esfuerzos y tensiones, evitando sacrificarsu bienestar por perseguir metas.

l Exploración: grado en que la persona prefiere la novedad y la variedad, buscando aprender ydescubrir nuevas formas de hacer las cosas.


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l Seguridad: grado en que la persona busca mantener estabilidad en su entorno, evitando loscambios y la incertidumbre.

l Contribución: deseo de ayudar a otros, contribuir a la sociedad y tener un impacto positivo en

la vida de los demás.

l Conservación: deseo de protegerse uno mismo, ganar dinero y conservar los bienes materia-les.

El APM está dirigido a personas a partir de los 16 años de edad. Algunos de los ámbitos en los quesería útil la aplicación del APM son:

l Orientación profesional: para identificar el perfil de preferencias con el fin de optimizar elaprovechamiento del talento y el encaje cultural.

l Crecimiento personal: para facilitar el autoconocimiento del propio perfil de motivos en pro-cesos de formación y desarrollo: coaching , mentoring y autodesarrollo.

l Selección: para identificar el perfil motivacional de los candidatos a un puesto y compararlo conel perfil requerido.

l Gestión del talento y la diversidad: para gestionar la diversidad de aspiraciones o motivosen procesos de gestión de recursos humanos, tales como la formación de equipos de tra-bajo, el diseño de políticas de atracción y retención del talento y la gestión del compromisoorganizacional.

l Investigación: para detectar patrones motivacionales que puedan afectar a otras variablesrelevantes como el estrés, el rendimiento, la innovación, etc.

En los siguientes apartados se detalla con más profundidad cada uno de estos ámbitos.

1.2.1. Orientación profesional

El APM es un instrumento que puede ser útil para orientar a los estudiantes que están finalizando susestudios, identificando su perfil de preferencias para optimizar el aprovechamiento de su talento y elencaje en la profesión o puesto de trabajo que deseen desarrollar. En este sentido permite identificardistintos perfiles, por ejemplo:

• Perfil directivo: personas motivadas por asumir puestos de responsabilidad sobre otros.


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• Talante emprendedor: personas motivadas por emprender negocios o proyectos que les per-

mitan tomar sus decisiones con independencia, explorar nuevos caminos y asumir riesgos.

• Vocación de ayuda: personas motivadas por ejercer profesiones de ayuda, como sanitarios,

terapeutas, formadores…

• Emprendedores sociales: personas que combinan el talante emprendedor con la vocación deayuda, motivadas por poner en marcha iniciativas innovadoras para satisfacer retos y demandassociales.

1.2.2. Crecimiento personal

El APM puede utilizarse en procesos de coaching , de mentoring y de formación y desarrollo de com-petencias, con el fin de facilitar el autoconocimiento del propio perfil de motivos.

Se trata de un instrumento de aplicación breve mediante el cual se pueden conocer los motivos quetienen más peso en la persona, sus expectativas profesionales, los estilos de dirección y las recom-pensas y la cultura más acordes para que la persona alcance un rendimiento óptimo.

1.2.3. Selección de personal

El APM también es interesante en procesos de selección con el objetivo de identificar el perfil moti-vacional de los candidatos a un puesto. El perfil motivacional está muy relacionado con el perfil de

competencias, tal como expusieron Spencer y Spencer (1993). Por ello, puede resultar incluso máspredictivo de las conductas laborales en determinados puestos que los cuestionarios de personalidad.

Barrick, Stewart y Piotrowski (2002) examinaron los efectos mediadores de la motivación sobre lasrelaciones entre los rasgos de personalidad y el rendimiento en los vendedores. Los análisis estructu-rales de covarianza revelaron que las variables motivacionales de estatus (poder) y de logro mediabanlos efectos indirectos de la extraversión y la responsabilidad en los resultados de ventas. Por tanto,el cuestionario APM puede ser un complemento a las técnicas de evaluación de competencias comolos cuestionarios, la entrevista de incidentes críticos y las pruebas situacionales.

1.2.4. Gestión del talento (políticas y sistemas de gestión de RR.HH.)

El cuestionario APM tienen una gran utilidad a la hora de gestionar la diversidad de aspiraciones omotivos en procesos de gestión de recursos humanos tales como la formación de equipos de trabajo,el diseño de políticas de atracción y retención de talento y la gestión del compromiso organizacional.

El resultado esperado del proceso de motivación siempre es un comportamiento. En el contexto

laboral, los comportamientos que se desean obtener de los profesionales son de varios tipos (Katz yKahn, 1990):l Ingreso: que ingresen en la empresa. Se quiere atraer a los mejores profesionales.


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l Vinculación: que se queden en la empresa. Se quiere involucrar a los buenos trabajadores demodo que no se marchen a otra empresa.

l Productividad: que tengan un buen desempeño.

l Innovación: que contribuyan con sus ideas y creatividad.

l Conductas laborales cívicas: todo aquello que los empleados pueden hacer, no relacionadodirectamente con su trabajo, y que contribuye al desarrollo organizacional, como persistir,proponerse como voluntario, ayudar, cooperar, seguir las reglas y procedimientos y apoyar losobjetivos organizacionales (Borman y Motowidlo, 1997).

Todo ello puede englobarse en el concepto de compromiso, entendido como la disposición deltrabajador para alinear su comportamiento con las prioridades y las metas de la organización, contri-buyendo con sus capacidades a alcanzar la misión de la empresa o institución.

El APM puede predecir la productividad a partir del motivo de Logro, la innovación a partir del moti-vo de Exploración y el civismo organizacional a partir del motivo de Contribución.

Puede ser una herramienta útil, por ejemplo, para identificar mentores a partir del motivo de Contribu-ción, es decir, personas que compartan altruistamente su experiencia para contribuir al desarrollo dela carrera profesional de otros y para asegurar la transmisión de los valores organizacionales.

Para que exista compromiso es necesario que exista un equilibrio entre la motivación (disposición yesfuerzo de los empleados) y la satisfacción (recompensas organizacionales). Para que los trabaja-

dores tengan expectativas positivas y confíen en que serán recompensados es necesario establecerrecompensas alineadas con sus verdaderas expectativas, lo que requiere un conocimiento de su perfilde motivos, de sus intereses y de sus necesidades actuales.

1.2.5. Investigación

El APM puede ser un instrumento interesante en contextos de investigación sobre la motivaciónlaboral y los aspectos relacionados con el desempeño y el compromiso en los contextos organizacio-nales. Sus características (longitud del cuestionario, diferentes modalidades de aplicación, tiempo deaplicación, facilidad de la corrección por Internet, etc.) hacen del APM un instrumento especialmente

recomendable para realizar investigación aplicada.

Tomando como referencia el modelo de la Rueda de motivos pueden desarrollarse otros instrumen-tos que midan factores de la cultura corporativa y del clima laboral y que permitan establecer relacio-nes con las diferencias individuales en cuanto al perfil motivacional.


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El APM está compuesto por los siguientes materiales:

l Manual, en el que se incluyen las normas de aplicación, corrección e interpretación, así comoinformación técnica sobre la fiabilidad y la validez de la prueba.

l Cuadernillo, en el que se incluyen los ítems que conforman la prueba.

l Hoja de respuestas, en la que el evaluado deberá registrar sus contestaciones1.

l Clave de acceso (PIN) para la corrección por Internet.

1. Para evaluar grupos numerosos se recomienda la utilización del servicio de corrección mecanizada proporcionado por TEA

Ediciones. Este servicio requiere el uso de una hoja de respuestas diferente. Póngase en contacto con TEA Ediciones para

conocer más detalles.


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Si desea obtener más informaciónsobre esta obra o cómo adquirirla consulte:

www.teaediciones.com


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3. Normas de aplicación y corrección

El APM permite, en términos generales, dos modalidades de aplicación y corrección. El profesionalpodrá elegir que la aplicación sea estándar (lápiz y papel) u on-line en función de las necesidades dela evaluación.

Modalidad estándar (lápiz y papel)

l Aplicación presencial mediante cuadernillos y hojas de respuestas en papel en las cuales losevaluados anotan sus contestaciones.2

l Corrección por Internet mediante el sistema TEAcorrige (www.teacorrige.com), por parte delexaminador, para obtener el perfil de resultados del APM.

Modalidad por Internet

l Aplicación y corrección automática mediante Internet (www.e-teaediciones.com).

l En este caso, la prueba y las instrucciones se presentan en cualquier dispositivo con acceso

a Internet y el examinando da las respuestas utilizando este medio. El sistema genera auto-máticamente un perfil de resultados, junto con un informe narrativo ligado a las puntuacionesobtenidas en el APM.

2. En el caso de colectivos numerosos, en el que el proceso de corrección pueda resultar excesivamente largo y costoso,

TEA Ediciones ofrece el servicio de corrección mecanizada, para el cual será necesaria la utilización de hojas de respuesta

de lectura ópticas.


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En el APM es posible combinar dos tipos de interpretaciones para aportar una mayor cantidad deinformación al profesional. Por un lado, se dispone de una interpretación absoluta, es decir, referida alas motivaciones de la persona asumiendo como criterio sus respuestas al test (enfoque criterial). Porotro lado, en ocasiones el evaluador puede tener interés en realizar una interpretación en términosrelativos, esto es, referida a baremos y en comparación con una muestra normativa representativa dela población (enfoque normativo).

Desde el enfoque criterial, el punto de comparación no está en la muestra de referencia, sino en lapropia persona. De esta manera, se puede conocer la jerarquía de motivos a partir de las respuestas

al cuestionario, obteniendo información del peso relativo de cada motivo en la toma de decisiones ycomportamientos de la persona. Al tratarse de un criterio absoluto, este enfoque es propio de con-textos de desarrollo personal, gestión del talento o gestión de la diversidad. Este enfoque se basa enla interpretación de las puntuaciones directas (PD), que son las representadas en el perfil gráfico dela prueba. Las puntuaciones directas que se obtienen en el APM para cada escala se distribuyen enel rango de 1 a 6 (correspondiendo así a la escala de respuesta del cuestionario).

La lectura del gráfico de puntuaciones del APM nos permite conocer el nivel de importancia queotorga la persona a cada motivo. De esta manera, se puede conocer cuáles son las principales moti-vaciones que guían el comportamiento del evaluado y que pueden influir en su rendimiento y otrasconductas laborales. Por ejemplo, podría proporcionar información sobre el tipo de tareas o de pues-

tos que más le atraen, el tipo de ambiente laboral en el que se sentiría más cómodo, así como el tipode comportamientos y actitudes que podría demostrar en el contexto laboral.

La interpretación de las puntuaciones directas también proporciona información sobre las relacionesentre los distintos motivos de una persona. En general, cuanto más apuntado es un perfil hacia losfactores de aproximación, mayor es la intensidad de la motivación. Las puntuaciones directas altasde las dimensiones de evitación tienden a moderar los efectos de los motivos opuestos. Esto es así

excepto en el caso de las escalas Afiliación y Autonomía, donde se ha encontrado un equilibrio entreambas con mayor frecuencia, de modo que pueden ser igualmente importantes en la toma de deci-siones y en el comportamiento de la persona, oscilando entre adaptarse a la opinión de la mayoría omantener la postura propia.



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Si el objetivo del profesional fuera comparar el perfil motivacional del evaluado con su grupo de refe-

rencia (por ejemplo, en contextos de selección de personal o de investigación), puede ser convenien-te adoptar el enfoque normativo y así conocer la posición relativa de la puntuación de la personaevaluada en comparación con el resto de las personas que optan al mismo puesto. La puntuación

que ofrece el APM desde este enfoque es una puntuación percentil (Pc), según la cual el nivel delexaminando comparado con la muestra puede dividirse en varias categorías (tabla 5.1). Recuérdeseque las puntuaciones percentiles se distribuyen en una escala ordinal que va de 1 a 99 y cuyo valorcentral es 50 y que representan el porcentaje de personas del grupo normativo cuyas puntuacionesestán por debajo de las del evaluado.

En la mayoría de las ocasiones, el profesional que aplique el APM optará por un tipo de interpretaciónu otro en función de la finalidad que tenga. Sin embargo, la combinación de ambos enfoques permiteexplotar al máximo la información y establecer, por ejemplo, cuáles son las principales motivacionesde la persona o sus puntos fuertes y débiles.

Para la interpretación de los resultados, es conveniente tener presente que en el APM no existe nin-gún punto de corte que diferencie a los que «tienen» un rasgo de los que no lo tienen: una puntuaciónbaja o media en una escala puede ser tan informativa como una alta.

La tabla 5.1 recoge las definiciones de las 10 dimensiones del APM:

Tabla 5.1. Significado de las dimensiones del APM

Autonomía Grado en que la persona valora su independencia, prefiere seguir sus propios criterios y tomar decisiones por sí misma.

Afiliación Grado de preferencia por estar con otros, formar parte de un grupo y sentirse aceptado.

Poder Interés por dirigir a otros, competir y ganar, ascender, recibir admiración, tener popularidad y prestigio.

Cooperación Deseo de mantener relaciones igualitarias, evitando la inequidad, la distancia de poder, la rivalidad y el abuso de poder.

Logro Grado en que a la persona le estimula superar retos, lograr éxito profesional y alcanzar criterios de excelencia elevados.

Hedonismo Grado en que la persona prefiere ahorrar esfuerzos y tensiones, evitando sacrificar su bienestar por perseguir metas.

Exploración Grado en que la persona prefiere la novedad y la variedad, buscando aprender y descubrir nuevas formas de hacer las cosas.

Seguridad Grado en que la persona busca mantener estabilidad en su entorno, evitando los cambios y la incertidumbre.

Contribución Deseo de ayudar a otros, contribuir a la sociedad y tener un impacto positivo en la vida de los demás.

Conservación Deseo de protegerse uno mismo, ganar dinero y conservar los bienes materiales.


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A título ilustrativo se presentan a continuación dos perfiles de resultados en el APM que se identifi-caron en la muestra de tipificación, junto con su interpretación correspondiente.

Caso ilustrativo 1

La figura 5.4 presenta el perfil que obtuvo en el APM una mujer, directora de Recursos Humanos,

de 57 años. Se trata de una persona de referencia en el sector y bien asentada en su puesto en la

dirección corporativa de Recursos Humanos de una empresa que cotiza en bolsa.


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Figura 5.4. Perfil del APM del caso ilustrativo 1


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El perfil muestra que el Logro es un motivo importante para la evaluada (PD = 5), de manera que su

deseo y su disposición a esforzarse para alcanzar objetivos ambiciosos, así como su capacidad para

persistir ante las dificultades serían factores que explicarían su éxito profesional.

Para las personas con alto motivo de logro es muy importante tener éxito profesional y sentirseeficaces en su desempeño diario. Para ello, procuran competir consigo mismas y con respecto a un

estándar de excelencia, lo que les convierte en personas muy autoexigentes. Un objetivo que mueve

a esta persona de manera importante es competir y ganar contra un estándar de excelencia. Las

personas con alta motivación de logro aspiran a tener éxito profesional y persiguen desarrollarse en

dicho ámbito. Valoran principalmente la persistencia y el afán de superación de los propios límites

para un desempeño excelente.

La persona con alta motivación de logro responde muy bien a la dirección por objetivos (DPO), esto

es, por logros a conseguir. Presenta una elevada orientación a resultados, así como autoconfianza y

persistencia en el desempeño de sus funciones. El optimismo le empuja a seguir tomando la iniciativa

y asumiendo proyectos. De esta manera, este tipo de personas se sienten cómodas en ambientes

profesionales en los que se valora y premia la asunción de retos y la consecución de buenos resul-

tados.

Se observa también una puntuación alta en Exploración (PD = 5,1), indicando que para ella es impor-

tante ser creativa, flexible e innovadora y procurar un desarrollo profesional continuo. Podría indicar

que tiene aptitudes para la gestión de cambios en la organización y que se muestra favorable hacia

el diseño e implantación de políticas y sistemas novedosos de gestión y de desarrollo de personas.

El motivo de exploración mueve a las personas a aprender continuamente, a ser capaz de innovar

y a desarrollarse personalmente. En el contexto laboral, este tipo de personas valoran mucho las

oportunidades de aprender, de crear novedades o de emplear caminos distintos para hacer las cosas,adquirir habilidades y conocimientos y disfrutar trabajando.

Cuando una persona con motivo de exploración alto gestiona personas, tiende a adoptar un estilo de

liderazgo participativo, donde la variedad del equipo de trabajo estimule la diversidad y la novedad de

los resultados. También prefieren este estilo en sus superiores, de modo que le permitan dar rienda

suelta a su creatividad.

Esta persona se sentirá cómoda en ambientes profesionales abiertos a la innovación, tolerantes con

la diversidad, que ofrecen oportunidades de desarrollar la creatividad y que están abiertos a nuevas

opciones.

En cuanto a la dimensión de Poder-Cooperación, su puntuación en Poder (PD = 4,5) refleja que

para ella es bastante importante dirigir equipos numerosos de personas, lo que explicaría su carrera

ascendente y el mantenimiento de su elevada posición en los últimos años. Por otra parte, esta

per-sona obtiene también una puntuación media en Cooperación (PD = 3,8), por lo que muestra

un estilo de liderazgo participativo, promueve la horizontalidad en el trato y es buena trabajadora

de equipo, por lo que es capaz de establecer relaciones «win-win» con sus compañeros y promover

un clima de cooperación en el Comité de Dirección.

Su integridad y su vocación por el desarrollo de personas se ven reflejadas en la puntuación que obtie-

ne en el motivo de Contribución (PD = 5,1). Mientras que la puntuación algo baja en Conservación

(PD = 2,4) mostraría que para ella son menos importantes los aspectos económicos en la toma de

decisiones ni el deseo de maximizar los beneficios.


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Finalmente, es una persona a la que le motiva tener su propio criterio y tener la posibilidad de tomar

decisiones difíciles, como indicaría la puntuación alta en Autonomía (PD = 5). Las personas que con-

sideran importante la autonomía se reafirman en sus elecciones y decisiones, pero también son capa-

ces de reconocer sus errores, pues tienen confianza en sí mismas. Las críticas les afectan muy poco

porque dependen más de su propia opinión que de la externa. Les gusta sentirse autosuficientes, sinnecesitar aprobación ni colaboración de otros para poder hacer su trabajo.

La evaluada prefiere ser autónoma en la toma de decisiones, en la organización de sus funciones

y tareas y en el modo de acometerlas. Es una persona que se dirige a sí misma y que no necesita

supervisión.

La persona con motivación de autonomía preferirá un estilo de dirección delegativo que promueva

la responsabilidad y la autonomía de los empleados. Prefiere una cultura organizacional de libertad,

autonomía, flexibilidad y responsabilidad, evitando las actitudes gregarias, los estilos sectarios de

organización y el pensamiento grupal rígido que impida la identidad personal.

Esta persona presenta buenas aptitudes para trabajar de manera autónoma y posee la autoconfianza

necesaria para hacerlo.

Las pautas de desarrollo para esta persona irían enfocadas a incrementar su motivación de Hedonis-

mo, orientándola a cuidar de sí misma, reduciendo los niveles de estrés y permitiéndose tiempos de

descanso y de satisfacción personal.

Caso ilustrativo 2

La figura 5.5 presenta el perfil que obtuvo en el APM un varón de 32 años, emprendedor de éxito en apli-caciones móviles y gamificación, que también ejerce como profesor universitario. Esta persona solicita

un proceso de coaching con el fin de mejorar sus relaciones personales y de gestionar mejor su estrés.

La figura muestra un perfil típicamente emprendedor con puntuaciones altas en Logro, Exploración

y Autonomía. Le gusta lanzar proyectos novedosos y tomar sus propias decisiones. Esto concuerda

con el hecho de que haya creado varias compañías tecnológicas nuevas. Por otro lado, también le

motiva compartir sus conocimientos (Contribución, PD = 5), lo que encajaría con el hecho de ser un

buen profesor universitario.

El motivo que más destaca en su perfil es el del Logro, reflejando que le estimula intensamente la

posibilidad de superar retos. Para las personas motivadas por el logro es muy importante tener éxito

profesional y sentirse eficaces en su desempeño diario. Para ello, procuran competir consigo mismos

y con respecto a un estándar de excelencia, lo que les convierte en personas muy autoexigentes.

Pueden mostrar una aversión al fracaso y generar sentimientos negativos ante la ineficiencia y los

fallos propios o ajenos. Presentan una elevada orientación a los resultados, así como autoconfianza y

persistencia en el desempeño de sus funciones.

Como responsable de un equipo, el evaluado podría tender a un estilo directivo «timonel2, planteando

objetivos ambiciosos y marcando un ritmo rápido y exigente.

La puntuación en Exploración (PD = 5,3) también muestra que para él es importante explorar el entor-

no, desarrollarse personalmente y ser capaz de innovar. En el trabajo valorará mucho las oportunida-

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La motivación es el determinante principal de la conducta

laboral, junto con la capacidad del trabajador y las

condiciones situacionales. Basado en el modelo de la “Ruedade motivos” de Valderrama (2010), el APM tiene el objetivo

de evaluar los motivos y los contramotivos relacionados con la

actividad laboral: Autonomía-Afiliación, Poder-Cooperación,

Logro-Hedonismo, Exploración-Seguridad y Contribución

Conservación.

La taxonomía de motivos propuesta por este modelo aporta

información sobre las motivaciones subyacentes a las conductas

de la persona evaluada, así como las alternativas más ajustadaspara su gestión en el ámbito laboral y para el autoconocimiento

y autodesarrollo.

El APM es un cuestionario con formato de autoinforme que

permite valorar de manera sencilla y útil el perfil motivacional

del evaluado de cara a la selección, la gestión del talento, la

orientación vocacional y el desarrollo personal y profesional. Es,

además, un instrumento valioso en procesos de coaching, dado

que permite profundizar en el autoconocimiento de la persona y

elaborar un plan de desarrollo.

Obra ganadora del

Premio TEA Ediciones 2013

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