Aprendizaje organizacional y competitividad desde la Gestión Estratégica del Talento Humano

Organizational Learning and Competitiveness From The Strategic Management Of Human Talent

Neyla Lucely Gómez Guamanga * Laura Patricia Legarda Burbano **

Diana Lucía Franco Muñoz ***

Rev. ConCiencia. Vol.9. diciembre de 2019, págs. 60-69

Recibido: junio 22 de 2019; Aprobado: julio 16 de 2019.

* Mg. en Gestión del Conocimiento Educativo de la Universidad Católica de Manizales. Profesora de la asignatura Pedagogía Social en el programa Trabajo Social de la Fundación Universitaria de Popayán. Email: lucely.gomez@hotmail.com

** Comunicadora Social de la Universidad del Cauca, Magister en Gestión del conocimiento educativo Universidad Católica de Manizales; Especialista en Gerencia Educativa Universidad Uniminuto. Directora Programa de Comunicación Social – Periodismo, Fundación Universitaria de Popayán. Correo: laura.legar-da@docente.fup.edu.co – comunicacionsocial@fup.edu.co

*** Magister en Gestión del Conocimiento Educativo de la Universidad Católica de Manizales, Licenciada en Educación con Especialidad en Matemáticas de la Universidad del Cauca, actualmente se desempeña como docente de Lógica Matemática en el Programa de Psicología de la Fundación Universitaria de Popayán.Correo electrónico: diana.franco@docente.fup.edu.co

Resumen:

Hoy por hoy, las instituciones educativas buscan mejorar en todos sus procesos para optimizar recursos y sobresalir en el ámbito donde se desa-rrollan. Es por ello, que la gestión del talento humano cobra relevancia al convertirse en el proceso que permite desarrollar el potencial de los colaboradores, así como, fomentar su parti-cipación activa en la empresa y mejorar la forma en cómo se relacionan entre sí. Atendiendo a lo anterior, el objetivo del presente trabajo es analizar el valor que puede aportar la gestión estratégica del talento humano al aprendizaje organizacional y a la competitividad en las ins-tituciones educativas

Palabras clave: Gestión, talento humano, competitividad, aprendizaje organizacional.

Abstract:

Today, educational institutions seek to impro-ve in all their processes to optimize resources and excel in the field where they are developed. That is why human talent management becomes relevant as it becomes the process that allows employees to develop their potential, as well as encouraging their active participation in the company and improving the way they relate to each other. In view of the above, the objective of this paper is to analyze the value that stra-tegic management of human talent can bring to organizational learning and competitiveness in educational institutions.

Keywords:Management, human talent, competitiveness, orga-nizational learning.

Introducción

Desde que el ser humano empieza a existir, el conocimiento ha sido y seguirá siendo la facultad primordial para comprender el mundo y actuar de una manera razonable frente a la diversidad de situaciones presentes en el diario vivir. Cada día estamos sujetos a los diversos cambios y se necesita estar en constante interacción para crecer integralmente. Es por ello que el hombre crea organizaciones, empresas e instituciones educativas que posibilitan un mejoramiento en sus condiciones de vida.

De esta manera, diferentes autores realizaron investigaciones y plantearon posturas en la ges-tión del conocimiento, para generar impactos significativos, innovaciones, transformaciones, y originar ventajas competitivas. En la gestión del conocimiento sobresalen Nonaka y Takeuchi (1999) con su modelo de la espiral de creación del conocimiento en la que se procesa el conoci-miento tácito y explícito. Así mismo, Lloria (2000), afirma que el conocimiento es “una cabida que ofrece una explicación sobre la naturaleza y estructura de las capacidades organizativas. Se puede observar como un número elevado de individuos que combinan su conocimiento para crear una capacidad organizativa” (p. 429). Razón por la que resulta fundamental analizar su incidencia e impacto en las organizaciones.

Método

Se realizó una revisión bibliográfica de artí-culos relacionados con la gestión de talento humano en organizaciones de diversos tipos, para reflexionar sobre su aporte al aprendizaje organizacional de instituciones educativas y cómo, a partir de su correcta implementación, generar una ventaja competitiva en el amplio campo de la educación, tomando en cuenta la evolución de la gestión y factores que influyen notablemente en ella como: las características

Aprendizaje organizacional y competitividad desde la Gestión Estratégica del Talento Humano

Neyla Lucely Gómez Guamanga / Laura Patricia Legarda Burbano / Diana Lucía Franco Muñoz

sociales, políticas y económicas del momento histórico en el que se desarrolla, la concepción que se tiene sobre el ser humano y su trabajo, las relaciones laborales y las teorías sobre gestión dominantes en el momento.

Discusión

Hoy en día las organizaciones se encuentran a la vanguardia por sobresalir, buscando alcan-zar desarrollo y grandes ventajas competitivas, que le impulsarán a sumergirse en el mundo del conocimiento y la gestión de los recursos humanos enfatizando la integración del capital intelectual y el aprendizaje organizacional, de esta manera, Domínguez (2008), hace referen-cia al recurso humano afirmando que es uno de los intangibles que mayores diferencias puede marcar en las organizaciones, ya que de éste provienen los conocimientos, las habilidades y las destrezas que combinadas con los demás recursos tangibles e intangibles generan ventajas competitivas sostenibles.

Es así que, con el paso de los años, las organi-zaciones han empezado a entender la importan-cia de las personas como parte integral de sus procesos, considerando relevante invertir en la capacitación y formación de su recurso humano para la transformación y evolución constante con el fin de alcanzar los objetivos y metas a corto, mediano y largo plazo. En este sentido, Brito (1993) destaca que los recursos humanos (RH) son los de más alto valor en todas las organiza-ciones actuales, sobre todo en aquellas relacio-nadas con los servicios, sobre las cuales influye indirectamente esta turbulencia del mundo y el entorno actual. Razón por la que resulta un reto que el personal esté preparado para afrontar los desafíos en diferentes niveles al hacer parte de una sociedad global.

Lo anterior, resulta estratégico no solo como una necesidad de sobrevivencia de las organiza-

ciones y de prepararse para su evolución, sino como parte de su gestión que exclusivamente no deberá centrarse en aumentar el número de sus activos tangibles, sino en generar una mejora continua y el perfeccionamiento de su recurso humano para aprender a ser más eficaces, opti-mizar recursos, ser más eficientes forjando el deseo de generar un valor agregado como factor diferencial que sin duda le aportará a construir una identidad a la organización. En consecuen-cia, Díaz (1998), considera que al desarrollar los recursos humanos y transformar a las actuales personas es hoy una necesidad real que en esta década muchas organizaciones han comenzado a descubrir; y mientras más se motiva y se da el valor que le corresponde a sus colaboradores, se establecen las prácticas de gestión de los empleados de la organización. Scarpello y Led-vinka (1988). Lo anterior, permite identificar la importancia que directivas están teniendo en el tema de recursos humanos y su sentido de pertinencia no sólo para lograr el cumplimiento de objetivos, sino para consolidar la imagen e identidad de la organización.

Por tanto, los planes, acciones y metas deben ser socializadas, aprehendidas e interiorizadas por los miembros de las organizaciones para lograr un objetivo personal y colectivo, cuyos intereses aporten no solo a las instituciones o empresas, sino que los individuos sientan que el crecimiento de su organización es directamente proporcional al mejoramiento de su calidad de vida. Para sustentar dicha afirmación, Armstrong (2002) argumenta que la gestión tiene un carác-ter estratégico porque no puede estar desali-neada de los objetivos formulados por la alta dirección, enfatizando en la adquisición, orga-nización y motivación de los recursos humanos.

En este sentido, al no generarse una conexión entre las metas organizacionales y las expecta-tivas de los miembros que conforman las orga-nizaciones, es probable que las instituciones o empresas más que ser reconocidas como un lugar

de crecimiento personal y familiar, sean percibidas como una carga y una obligación que irá desmo-tivando al personal generando un clima laboral de insatisfacción que se reflejará en el entorno. Esta situación puede influir a que no se estimu-len escenarios para que las personas desarrollen todo su potencial a través del compromiso y el descubrimiento de sus talentos y destrezas.

Lo que Gelabert y Martínez (2012), describen como “las características interpersonales que pueden asumirse como recursos para crear una ventaja competitiva”, que según Cappelli (2000), permitirán incrementar su capacidad para atraer, desarrollar y retener a los trabajadores más valiosos.

En esta medida, las organizaciones al proveer un bienestar a su recurso humano y generar lazos de pertenencia y compromiso, les va a ayudar a forjar procesos de fidelización de sus empleados, a consolidar procesos a largo plazo proyectados con un personal que permanece y decide crecer junto a la organización aportando su creatividad y experiencia para ir consolidando una esencia corporativa única y distintiva frente a la com-petencia y el entorno que le lleve a cumplir las metas organizacionales.

Tal como lo expresa Domínguez (2008), quien afirma que desde la Dirección de Recursos Huma-nos se puede contribuir al éxito en la organiza-ción, en la medida en que sea capaz de motivar a los empleados, crear canales de comunicación óptimos, estimular el trabajo en equipo por medio de la participación, la confianza y recompen-sas; ayudar a crear un clima tal que favorezca la innovación y la creación de capacidades tanto individuales como colectivas en pro de lograr propósitos conjuntos en el que todos se sientan parte del mismo proyecto.

No obstante, para llevar a cabo esta transfor-mación y obtener el mejoramiento continuo y el éxito, aseguran Yahya y Goh (2002), la gestión de recursos humanos debe centrarse en monitorear, medir e intervenir en la construcción, persona-lización, diseminación y uso del conocimiento

de los empleados. Circunstancias que van a influir en la sobrevivencia de la organización y a garantizar la transferencia del conocimiento a las siguientes generaciones. Es allí donde radica la importancia de gestionar la información, el conocimiento que es la sabiduría que servirá para saber cómo actuar, en la toma de decisio-nes como parte de la cultura de la organización.

Por tal motivo, los conocimientos, experien-cias y sabiduría adquiridos durante los años, serán factores claves para aprender a desarrollar los procesos de manera particular y única que se integrarán a la cultura organizacional como Ad hoc que le va imprimiendo a las organizacio-nes un sello personal permeando el ambiente laboral. A lo anterior, Barney (1991) le llamará activos intangibles que incluyen la experien-cia, el conocimiento, la propensión a aceptar el riesgo; el criterio y la sabiduría de los individuos asociados a la empresa.

Y aunque la experiencia, el conocimiento es importante, no basta que la organización lo tenga identificado en sus colaboradores, siendo vital la gestión de recursos humanos de manera estra-tégica y eficaz, para identificar las habilidades de los empleados, y ubicarlos en los puestos de trabajo que mejor se adecuen a su perfil. (Min-huei, 2004; Lee, 2005).

Esta identificación de valores, talentos y des-trezas de los miembros de la organización se va descubriendo con el paso de los años, permi-tiendo generar transformaciones, adquisición y perfeccionamiento de nuevas competencias que van a permitir tomar decisiones en la dis-tribución de roles para ser más eficaz y facilitar las labores aprovechando las potencialidades de los miembros del equipo de trabajo.

Es así como el conocimiento que se genera al interior de una organización, además de la necesidad de diseminarse, está en la capacidad de transformarse y de generar nuevos conoci-mientos que pueden producir cambios significa-tivos. Como lo expresan Laursen y Foss (2003),

Aprendizaje organizacional y competitividad desde la Gestión Estratégica del Talento Humano

quienes afirman que desde la Dirección de Recur-sos Humanos se pueden implementar nuevas prácticas de recursos humanos que contribuyan a incrementos en innovación.

El Talento humano y su gestión estratégica en la organización

Cappelli y Keller (2014); Cascio y Boudreau (2008); Collings y Mellahi (2009) retoman la defi-nición de “talento” como aquellos individuos que tienen el potencial de contribuir diferencialmen-te al desempeño de la organización ocupando puestos de trabajo críticos, y a la “gestión del talento” como el proceso a través del cual las organizaciones cubren sus necesidades de talen-tos en puestos de trabajo críticos.

Es así como se puede evidenciar cómo el talen-to por sí solo no es suficiente, puesto que nece-sita ser gestionado estratégicamente para cubrir las necesidades de las organizaciones, y alcanzar sus metas. Por tanto, dentro de los procesos de planeación, es de vital importancia tener claro los proyectos y actividades para desarrollar por cada área, con el fin de hacer adecuados procesos de selección de personal que permita identificar los talentos y cómo estos van a ser de gran aporte a las metas organizacionales.

Lo anterior permite evidenciar la gestión vital de los recursos humanos como un todo integrado, que debe incluir diversas etapas que van desde el reclutamiento y selección del personal, la eva-luación de desempeño, los planes de formación, la estimulación y compensación del personal, entre otras que van a contribuir a la adquisición de nuevos talentos y por ende conocimientos.

Con referencia a lo anterior, Wenger, McDermo-tt y Snyder (2002), expresan que la adquisición de conocimiento incluye el reclutamiento, la selec-ción de personas con elevado capital humano y la contribución a su aprendizaje y crecimiento

continuos, así como la motivación a las personas a participar dentro de redes profesionales y comu-nidades de práctica que, al ser parte de ellas, es más factible que se disemine el conocimiento y se de apertura a nuevos aprendizajes.

Reflexión sobre conocimientos tácitos y explícitos

Dentro de la gestión de los recursos humanos, es muy importante conocer y aprender a identifi-car el conocimiento tácito que los autores Miller, Zhao y Calantone (2006), lo definen como el que se basa en la experiencia personal y que es difícil de codificar, formalizar y diseminar.

Este conocimiento es más difícil de identifi-car en las organizaciones, porque hace parte de cada persona que es única e irrepetible. No obstante, al ser conscientes de su existencia se puede aprender a valorar y a volver explícito para convertirse en un valor para todos generando un factor diferenciador en el mercado.

Con relación al Conocimiento explícito: Bece-rra Fernández, González y Sabherwal (2004), afirma que este se refiere a la información que ha sido codificada y que puede ser diseminada con facilidad de manera sistemática. Este cono-cimiento está escrito en los manuales, en los procesos internos y se convierte en una guía para los miembros de la organización.

Al identificarse este tipo de conocimientos, puede optimizarse para mejorar las labores al interior de la organización y se considerará una manera de gestionar a las personas anali-zando sus talentos y aprendiendo a liderar sus potencialidades para el buen aprovechamiento y cumplimiento de los objetivos como insumos que aportan los individuos en su quehacer día a día.

Frente a lo anterior, Gelabert y Martínez (2012), argumentan que la aplicación de conocimiento se relaciona con la utilización del capital humano en

Neyla Lucely Gómez Guamanga / Laura Patricia Legarda Burbano / Diana Lucía Franco Muñoz

las actividades cotidianas lo cual se logra a través de la efectividad en el liderazgo, en la división del trabajo, de los sistemas de compensación y de la evaluación del desempeño. Es decir, el conocimien-to aplicado a la organización de manera integral.

Tener identificado el conocimiento como un valor que enriquece el capital humano constituye en una ventaja para la organización cuyo intan-gible le aporta innumerables beneficios no solo para impacto a nivel interno, sino en el entorno.

(Becker, Huselid y Beatty, 2009; Cappelli, 1999; DeNisi, Hitt y Jackson, 2003; Hitt, Bierman, Shi-mizu y Kochhar, 2001). En la nueva economía del conocimiento, afirman que el capital humano constituye la base esencial para el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles en la orga-nización. Según Becker et al. (1997), el capital intelectual pueda ser invisible, las fuentes de este capital no, puesto que éstas se encuentran en las habilidades, en la motivación y en la mano

de obra adaptable y en el sistema de Dirección de Recursos Humanos que lo desarrolla.

Resultados

La gestión del talento humano es un proce-so que representa cambios significativos en la estructura de las instituciones educativas actua-les, que propende por la flexibilidad y apertura para realizar mejoras que generen un factor diferencial que representa una ventaja compe-titiva ante las otras instituciones educativas. Es importante reconocer que el liderazgo de la persona encargada del área de talento humano es fundamental como mediador entre los líderes de la organización y los colaboradores, así como, para focalizar sus habilidades en el desarrollo integral y considerar los contextos de cada uno.

Reconocimientos

Este artículo se presenta en el marco del seminario Desarrollo Socio - Humanístico en la maestría de Gestión de Conocimiento Educativo de la Universidad Católica de Manizales - UCM, Colombia y como requisito para certificar la movi-lidad académica realizada en la Universidad del Valle de Atemajac - UNIVA, Guadalajara México.

Bibliografía

Armstrong, M. (2002). The name has changed but has the game remained the same? Employee Relations, 22(6), 576-593.

Baltanás Gentil, J. (1996) “La formación en la empresa”. Fundación Universidad Carlos III, Monografías de Desarrollo Profesional, Madrid.

Neyla Lucely Gómez Guamanga / Laura Patricia Legarda Burbano / Diana Lucía Franco Muñoz

Barney, J. B. (1991). Firm resources and sus-tained competitive advantage. Journal of Mana-gement, 17, 99-120.

Becerra-Fernández, I., González, A. & Sabherwal, R. (2004). Knowledge management: challenges, solutions and technologies. Londres: Prentice Hall.

Becker, B., Huselid, P., Pickus, P. & Spratt, M. (1997). “HR as a source of shareholder value: research and recommendations”. Human Resour-ce Management, 36 (Iss. 1), 39.

Becker, B. E., Huselid, M. A. y Beatty, R. W. (2009). The Differentiated Workforce. Transfor-ming Talent into Strategic Impact. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Brito P. (1993). El personal de salud y el trabajo: una mirada desde las instituciones. Educ Med Salud. pp;27(1):4-31.

Cappelli, P. (1999). The New Deal at Work: Managing the Market-Driven Workforce. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Cappelli, P. (2000). A market-driven approach to retaining talent. Harvard Business Review, 78(1), 103–111.

Cappelli, P. y Keller, J. R. (2014). Talent mana-gement: Conceptual approaches and practical challenges. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1(1), 305–331.

Cascio, W. F. y Boudreau, J. W. (2008). Investing in People: Financial Impact of Human Resource Initiatives. Upper Saddle River, NJ: FT Press.

Aprendizaje organizacional y competitividad desde la Gestión Estratégica del Talento Humano

Collings, D. G. y Mellahi, K. (2009). Strate-gic talent management: A review and research agenda. Human Resource Management Review, 19(4), 304–313.

DeNisi, A., Hitt, M. y Jackson, S. (2003). The knowledge-based approach to sustainable com-petitive advantage. En S. Jackson, A. DeNisi, y M. Hitt (Eds.), Managing knowledge for sustained competitive advantage: Designing strategies for effective human resource management (pp. 3–36). San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Díaz, L. (1998). Perfeccionamiento de la gestión de recursos humanos en Atención Primaria de Salud. Revista Cubana Medicina General Integral. Descargado el, 10.

Domínguez Santiago, M. (2008). Factores determinantes en la gestión de recursos huma-nos en empresas de servicios que incorporan de manera sistemática nuevas tecnologías: Un estudio de caso en la comunidad valenciana. Pensamiento & Gestión, (24), 88-131.

Fahy, J. (2000): “The resource based view of the firm: Some stumbling competitive advanta-ge”. Journal of European Industrial Training, 24 (Iss.3), 94-104

Fernández, E. & Fernández, Z. (1988). Manual de Dirección Estratégica de la Tecnología. Bar-celona: Ariel.

Gelabert, C. M., & Martínez, A. A. (2012). Con-tribución de la gestión de recursos humanos a la gestión del conocimiento. Estudios Gerenciales, 28(123), 133-148.

Hitt, M. A., Biermant, L., Shimizu, K. y Kochhar, R. (2001). Direct and moderating effects of human capital on strategy and performance in professio-nal service firms: A resource-based perspective. Academy of Management Journal, 44(1), 13–28.

Laursen, K & Foss, N. J. (2003). “New human resource management practices, complementa-rities and the impact.

Lee, H. W. (2005): “The Factors Influencing Expatriates”. Journal of American Academy of Business, Cambridge, 2, 273.Lepak, D. P. y Snell, S. A. (2003). Managing the human resource archi-tecture for knowledge-based competition. En S. Jackson, A. DeNisi, y M. Hitt (Eds.), Managing Knowledge for Sustained Competitive Advantage: Designing Strategies for Effective Human Resour-ce Management (pp. 127–154). San Francisco, CA: Jossey-Bass.

LLoria, M.B. (2000). El Conocimiento como Recurso y Capacidad. Una aproximación a la ges-tión del conocimiento como ventaja competitiva. Universidad de Valencia, Working Paper.

Miller, K.D., Zhao, M. & Calantone, R.J. (2006). Adding interpersonal learning and tacit knowle-dge to March’s exploration-exploitation model. Academy of Management Journal, 49(4), 709.

Min-Huei, C. (2004). A Study to Improve Orga-nizational Performance: A View from SHRM. Jour-nal of American Academy of Business, Cambri-dge, 2 (1), 289.

Nonaka, I. y Takeuchi, H. (1999). La organiza-ción creadora de conocimiento. Cómo las compa-ñías japonesas crean la dinámica de la innovación. Oxford University Press, México, 318 pp.

Neyla Lucely Gómez Guamanga / Laura Patricia Legarda Burbano / Diana Lucía Franco Muñoz

Parellada, M., Sáez, F., Sanromá, E. & Torres, C. (1999). La formación continua en las empresas españolas y el papel de las universidades. Madrid: Civitas.

Scarpello, G.V. & Ledvinka, J. (1988). Peronnel/human resource management. Boston, MA: PWS-Kent Publishing Company.

Wenger, E., McDermott, R.A. & Snyder, W. (2002). Cultivating communities of practice: a guide to managing knowledge. Boston, MA: Har-vard Business School Press.

Yahya, S. & Goh, W.K. (2002). Managing human resources toward achieving knowledge manage-ment. Journal of Knowledge Management, 6(5), 457-468.