AS MANAGEMENT S U R V E Y 2012 -...

M A N A G E M E N T S U R V E Y 2012I A S I

C A T D E A P R O A P E E S T E M A N A G E M E N T U L L O C A L I E S E A N D E T E N D I N T E L E I N M A N A G E M E N T U L M O D E R N ?

Daris Consulting srl: Iasi, Centrul de Afaceri IDEO, Soseaua Pacurari, nr.138, M: +40 740-183-111 MANAGEMENT SURVEY 2012 | WWW.DARIS.RO

TITLUTITLUCUPRINS

1.OBIECTIVE PROIECT & METODOLOGIE

2.MANAGEMENTUL STRATEGIC:I.Managementul Strategic si importanta lui pentru succesul afaceriiII.Rezultatele Management Survey 2012 privind situatia locala a Managementului StrategicIII.Concluzii si recomandari din perspectiva Managementului Strategic

3.MANAGEMENTUL MARKETING-ULUI:I.Managementul Marketing-ului si importanta lui pentru succesul afaceriiII.Rezultatele Management Survey 2012 privind situatia locala a Managementului Marketing-uluiIII.Concluzii si recomandari din perspectiva Managementului Marketing-ului

4.MANAGEMENTUL VANZARILOR:I.Managementul Vanzarilor si importanta lui pentru succesul afaceriiII.Rezultatele Management Survey 2012 privind situatia locala a Managementului VanzarilorIII.Concluzii si recomandari din perspectiva Managementului Vanzarilor

5.MANAGEMENTUL OPERATIUNILOR:I.Managementul Operatiunilor si importanta lui pentru succesul afaceriiII.Rezultatele Management Survey 2012 privind situatia locala a Managementului OperatiunilorIII.Concluzii si recomandari din perspectiva Managementului Operatiunilor

6.FINANTELE MANAGERIALE:I.Finantele Manageriale si importanta lor pentru succesul afaceriiII.Rezultatele Management Survey 2012 privind situatia locala a Finantelor ManagerialeIII.Concluzii si recomandari din perspectiva Finantelor Manageriale

7.MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE:I.Managementul Reurselor Umane si importanta lui pentru succesul afaceriiII.Rezultatele Management Survey 2012 privind situatia locala a Managementului Resurselor UmaneIII.Concluzii si recomandari din perspectiva Managementului Resurselor Umane

p.02

p.04

p.12

p.25

p.39

p.55

p.66


TITLUOBIECTIVE & METODOLOGIE

OBIECTIVE CERCETARE DE PIATA:

In contextul unui mediu economic si de business intr-o permanenta dezvoltare,dat de factori precum intrarea Romaniei in Uniunea Europeana, o schimbare continua si accentuata a conjuncturii economico-financiare la nivel european si global, companiile au nevoie de structuri mai bine organizate si de un management mai performant, astfel incat sa poata face fata atat la factorii de presiune externi (legislativi, fiscali, financiari, sociali) cat si interni (strategii de business, obiective, planuri de implementare).

Cat de bine pregatite sunt companiile locale pentru a face fata unor astfel de factori de presiune?

Raspunsul la aceasta intrebare sta in nivelul de intelegere si de aplicare a unor practici de management modern in companiile locale, aspect care a reprezentat de altfel scopul studiului Management Survey Project 2012.

Proiectul Management Survey 2012 a fost desfasurat de Daris, prima Casa de Management din Nord-Estul Moldovei, in parteneriat cu Camera de Comert si Industrie a Municipiului Iasi, in perioada decembrie 2012 – martie 2013, si si-a propus sa faca o radiografie a modului in care sunt conduse companiile locale, a gradului de dezvoltare a acestora cat si a formelor de aplicare a instrumentelor generale de management, prin analizarea a 6 arii de management: Management Strategic, Management Marketing, Management Vanzari, Management Operatiuni, Finante Manageriale si Management Resurse Umane, dupa urmatoarea structura:

• persoana responsabila si ariile de responsabilitate• pozitionarea in cadrul companiei a departamentului in cauza• activitatile desfasurate in cadrul departamentului respectiv• capacitatea interna de management pe aria respectiva • punctele forte si punctele slabe ale ariei analizate• linii de dezvoltare viitoare


TITLUTITLU

• FIRME MICI = intre 10 si 49 de angajati si cifra de afaceri anuala neta sau active totale de pana la 10 milioane euro echivalent in lei;

• FIRME MIJLOCII = 50 si 249 de salariati şi o cifra de afaceri anuala neta de pana la 50 milioane euro, echivalent în lei, sau active totale care nu depasesc echivalentul in lei a 43 milioane euro;

• FIRME MARI = intre 250 si 999 de salariati;

OBIECTIVE & METODOLOGIE

Metoda de cercetare a fost reprezentata de ancheta la sediul firmei pe baza de chestionar. Persoana intervievata a fost reprezentata in 91% dintre cazuri de directorul general/ administrator/proprietar, iar in restul cazurilor de unul dintre managerii de arie.

Distributia % a companiilor in functie de DOMENIUL de ACTIVITATE:

Distributia % a companiilor in functie de MARIME:

Panelul de studiu a fost format din 110 companii private din judetul Iasi, cu minim 25 de angajati si cu o cifra de afaceri de minim un milion de euro, care activeaza in urmatoarele domenii generale: Industrie, Agricultura, Cercetare, Dezvoltare & ITC, Constructii, Turism & Comert, Servicii. Stabilirea numarului de companii pe domenii de activitate si categorii de marimi s-a facut in functie de ponderea fiecarui domeniu/ fiecarei categorii de marimi la PIB-ul local realizat in 2011. Firmele au fost extrase din TOP FIRME IESENE, pus la dispozitie de Camera de Comert si Industrie Iasi.

METODOLOGIE:


TITLUMANAGEMENTUL STRATEGIC

I.MANAGEMENTUL STRATEGIC SI IMPORTANTA LUI PENTRU SUCCESUL AFACERII

Managementul Strategic este o componenta esentiala pentru performanta pe termen lung a unei companii, principalul sau rol fiind stabilirea unei directii pe care firma sa o urmeze pe termen lung, prin luarea in calcul a resurselor de care dispune organizatia cat si a factorilor externi ce pot impacta activitatea companiei.

O conditie esentiala pentru ca o companie sa genereze profit cat mai mare este sa genereze un profit sustenabil cat mai mult timp. De existenta pe termen lung a companiei, de supravietuirea ei in piata pentru a putea genera profit si rezultate pozitive cat mai mult timp, cat si de adaptarea organismului organizatiei la multidinea de schimbari si influente care pot aparea atat din mediul extern, cat si din mediul intern, se ocupa managementul strategic. Prin mecanisme de management strategic, managerul urmareste si evalueaza periodic modul in care sunt atinse scopurile si obiectivele strategice si ia, atunci cand este cazul, masurile necesare pentru minimizarea diferentelor dintre obiectivele planificate si cele realizate.

Pentru ca managementul strategic sa poata sa isi aduca contributia la succesul unei afaceri, el trebuie inainte de toate sa existe! O companie fara management strategic e precum o corabie ce se pregateste sa mearga intr-o expeditie de lunga durata, dar care nu stie unde trebuie sa ajunga, de ce resurse are nevoie si care nu ia in calcul factorii de risc ce pot aparea pe traseu.

Rolul managementului strategic tine asadar si de identificarea factorilor de risc la care poate fi supusa organizatia pe parcursul vietii si de luarea masurilor necesare pentru a asigura acesteia o viata cat mai lunga si profitabila.

Daris Consulting srl: Iasi, Centrul de Afaceri IDEO, Soseaua Pacurari, nr.138, M: +40 740-183-111

TITLUTITLUMANAGEMENTUL STRATEGIC

MANAGEMENT SURVEY 2012 | WWW.DARIS.RO

In procesul de elaborare a unei strategii se parcurg trei etape.

• Prima etapa e partea de analiza in cadrul careia sunt analizati factorii externi, industria, factorii de influenta si capabilitatile intreprinderii care impacteaza compania si au o importanta majora la elaborarea strategiei.

• Urmatoarea etapa in procesul de elaborare a strategiei este alegerea celei mai potrivite strategii pentru companie, bazata pe avantajul competitiv identificat in raport cu concurenta.

• A treia etapa e cea de implementare, care consta in definirea viziunii, definirea misiunii, definirea obiectivelor strategie, modelarea afacerii, bugetarea si executia bugetara.

II. REZULTATELE STUDIULUI MANAGEMENT SURVEY 2012 PRIVIND SITUATIA LOCALA A MANAGEMENTULUI STRATEGIC:

A. IDEE BUSINESS

• CE V-A DETERMINAT SA FACETI ACEASTA AFACERE?



B. VIZIUNE

• CE ATI ANALIZAT INAINTE DE START?

C. PROMISIUNE DE VALOARE

• CUM VA DIFERENTIATI IN PIATA?




• IN CE MASURA ESTE ACEASTA DIFERENTIERE COMUNICATA IN INTERIORUL FIRMEI?

• EXISTA O STRATEGIE FORMALA, PE TERMEN LUNG A COMPANIEI?

D. STRATEGIE&OBIECTIVE

• IN CE MASURA ESTE ACEASTA DIFERENTIERE COMUNICATA IN EXTERIORUL FIRMEI?



• PE CE SE CONCENTREAZA ACEASTA STRATEGIE?

• IN CE MASURA STRATEGIA ESTE FORMALIZATA SI COMUNICATA IN INTERIORUL FIRMEI?

• ATI DEFINIT O SERIE DE OBIECTIVE PENTRU SUSTINEREA DIRECTIILOR VIITOARE?




• IN CE MASURA OBIECTIVELE CARE ISI PROPUN SA SUSTINA DIRECTIILE VIITOARE SUNT COMUNICATE SI FORMALIZATE IN INTERIORUL ORGANIZATIEI?

• IN CE MASURA CONSIDERATI CA OBIECTIVELE ORGANIZATIEI SUNT CORELATE CU OBIECTIVELE DE PERFORMANTA ALE ECHIPEI MANAGERIALE?

• IN CE MASURA EXISTA O PLANIFICARE A RESURSELOR PENTRU A ATINGE REZULTATELE ASTEPTATE? (BUGETE SI OBIECTIVE, PLANURI DE ACTIUNE)



III. CONCLUZII SI RECOMANDARI DIN PERSPECTIVA MANAGEMENTULUI STRATEGIC:

• IN CE MASURA PLANIFICAREA DEFALCATA PE ARII DE ACTIVITATE CONVERGE SPRE ATINGEREA OBIECTIVELOR GENERALE ALE ORGANIZATIEI?

Conform rezultatelor studiului, premisele care au stat la baza infiintarii afacerilor locale au fost:• expertiza in domeniu: 61.6%• contextul economic: 47,9 %• identificarea unei nevoi din cadrul pietei: 47,9 %• nivel scazut al competitiei: 34,2 %Rezultatele de mai sus denota faptul ca multi antreprenori locali, in contextul identificarii unei nevoi de piata si a unui mediu economic propice, si-au aplicat expertiza intr-un anumit domeniu pentru a pune bazele unei afaceri.

Un lucru interesant ce rezulta din analiza efectuata este faptul ca firmele locale par sa fi acordat mai multa importanta analizei mediul microeconomic decat macromediului in momentul lansarii afacerii. Daca micromediul acumuleaza un punctaj de 57,5 %, macromediului acumuleaza doar 42,5 %. In acest context, practic doar aproximativ 50% dintre companiile respondente au facut atat o analiza a micromediului cat si una a macromediului, ceea ce implica un grad ridicat de risc pe termen lung datorita amenintarilor ce pot aparea din mediul extern al companiei.



Pentru ca o companie sa aiba succes pe termen lung, existenta unei strategii formale, scrise este fundamentala! Un lucru forte pe care l-am observat in urma sondajului este ca 83,78 % dintre companiile chestionate au o strategie formala pe termen lung. De asemenea, din totalul companiilor avute in vedere, 85,3% au definit si obiectivele pentru sustinerea directiilor strategice ale companiei. Dincolo de existenta acestor elemente, a unei strategii formale si a unor obiective pe care se bazeaza aceasta strategie, o conditie a succesului afacerii o reprezinta si evaluarile periodice a indeplinirii acestor obiective, evaluari care permit corectiile necesare in cazul in care se inregistreaza abateri.

Ca si puncte slabe identificate in urma studiului mentionam gradul de comunicare al strategiei si obiectivelor in interiorul firmei, ceea ce poate duce la o lipsa de sinergie in implementarea acestora:

• peste jumatate dintre companiile chestionate (54,86%) recunosc ca au comunicat partial sau deloc strategia in interiorul firmei;• la fel se intampla si cazul obiectivelor strategice unde, 50.75% dintre companiie chestionate au comunicat partial sau deloc obiectivele in cadrul firmei;

Nivelul de implementare si calitatea implementarii po fi de asemenea influentate in mod negativ de gradul scazut de definire a planurilor de actiune pe arii de management si a bugetelor aferente acestor planuri de actiune:

• 59,46 % dintre companiile chestionate afirma ca au o planificare buna a strategiei pentru atingerea rezultatelor (planuri de actiune pe arii, bugete);• 22.97% dintre companiile chestionate afirma ca au o planificare/ defalcare satisfacatoare a strategiei pentru atingerea rezultatelor (planuri de actiune pe arii, bugete);


TITLUMANAGEMENTUL MARKETINGULUI

I.MANAGEMENTUL MARKETING-ULUI SI IMPORTANTA

LUI PENTRU SUCCESUL AFACERII

Piata se schimba si evolueaza, intreprinderile se transforma: se dezvolta sau regreseaza, isi schimba domeniul de activitate sau se orienteaza catre o noua nisa de piata. Asta se intampla zilnic in economia de piata in care activam. Dar ce face diferenta dintre o firma care se dezvolta si una care regreseaza, care e motorul care face o firma sa isi diversifice gama de produse, fata de o firma care si-o restrange?

Raspunsurile sunt multiple si diferite in functie de fiecare firma: de la situatia pietei si pozitia firmei in piata la dezvoltarea tehnologica; de la concurenta la relatia cu furnizorii si multe altele, dar un singur raspuns ramane constant: cat de bine sunt transformate produsele/serviciile in venituri pentru firma. O mare parte din raspunsul la aceasta intrebare o da Managementul Marketingului. Dupa cum spunea Kotler, Marketingul este “analizarea, programarea si controlul resurselor diferitelor firme producatoare, politica si activitatea lor de productie si desfacere in vederea satisfacerii cerintelor diferitelor grupe de consumatori si a obtinerii de profit.” Drept urmare, Managementul Marketing-ului este cel care poate pune in valoare strategia unei firme. In zilele noastre competitia este acerba in absolut toate sectoarele de lucru. Principala problema cu care se confrunta firmele nu este deficitul de bunuri, ci deficitul de clienti. In plus, nu exista nici o garantie ca, o data ce ai reusit sa atragi un client, acesta iti va deveni fidel. De aceea Marketingul de succes inseamna mai mult decat sa faci vandabila o marfa/serviciu, inseamna sa-l faci pe client sa se intoarca si sa cumpere din nou. Sarcina marketing-ului este aceasta: crearea de oportunitati, individualizarea nevoilor si furnizarea solutiilor ce pot ajuta la optimizarea relatiilor cu consumatorul.

Pentru a indeplini cum trebuie aceasta sarcina, organizatia trebuie sa fie atenta la tot ceea ce se intampla in piata si in acelasi timp in interiorul firmei pentru a vedea cum poate raspunde firma nevoilor din piata.


TITLUTITLUMANAGEMENTUL MARKETINGULUI

Care este piata tinta? Care sunt factorii nostri de diferentiere? Cum ne adresam acestei piete? Care sunt procesele de marketing? Sunt aliniate cu procedurile interne? Care sunt relatiile care influenteaza activitatea de marketing? Sunt ele gestionate bine? Strategia de marketing este aliniata cu strategia firmei? Cum se realizeaza aceasta? Stim ce vor clientii? Raspundem cel mai bine nevoilor lor?

Acestea sunt doar cateva din intrebarile pe care trebuie sa ni le punem si care merita raspunsuri adecvate. Lipsa unui raspuns va determina doar taierea si reducerea buget-ului de marketing si/sau focalizarea acestuia, cu efect direct asupra modului de transformare a produselor/serviciilor in venituri.

II. REZULTATELE STUDIULUI MANAGEMENT SURVEY 2012 PRIVIND SITUATIA LOCALA A MANAGEMENTULUI MARKETING-ULUI:

9,5 % dintre companiile chestionate afirma ca nu au deloc functia de Marketing acoperita in cadrul firmei adica nu exista nici o persoana care sa isi asume acest rol, fie de sine statator, fie in combinatie cu alte pozitii interne.

A. DEPARTAMENTUL DE MARKETING

• CE FUNCTII DE MARKETING SUNT ACOPERITE DE CATRE FIRMA DUMNEAVOASTRA, FIE ELE INTERNE, FIE EXTERNE?



• • CATI ANGAJATI ARE DEPARTAMENTUL DE MARKETING?

B. RESPONSABIL MANAGEMENT MARKETING

• CINE ESTE RESPONSABIL DE MANAGEMENT-UL MARKETING-ULUI?

• in 93,71% dintre cazuri responsabilul de Marketing de sine statator (Manager MarketingResponsabil Marketing) se subordoneaza Directorului General/Proprietarului/ Administratorului;

• in restul de 6,29% dintre cazuri responsabilul de Marketing de sine statator se subordoneaza Directorului de Vanzari/ Directorului Comercial.



• CUM APRECIATI NIVELUL DE PREGATIRE AL RESPONSABILULUI DE MANAGEMENTUL MARKETING-ULUI?

• IN CE ARII ESTE SPECIALIZAT RESPONSABILUL DE MANAGEMENTUL MARKETING-ULUI?

• INTRE CE INTERVALE ESTE CUPRINS SALARIUL RESPONSABILULUI DE MANAGEMETUL MARKETING-ULUI? (*RESPONSABIL DE SINE STATATOR DE MARKETING)



• BONUSURI & ALTE BENEFICII MATERIALE:

• 82% dintre responsabilii de sine statatori de Managementul Marketing-ului primesc bonus-uri;• 76% dintre responsabilii de sine statatori de Managementul Marketing-ului primesc alte beneficii materiale ( masina de serviciu, bonuri de masa, asigurari, servicii de relaxare,etc);

C. BUGETUL DE MARKETING

• EXISTA UN BUGET SEPARAT DE MARKETING?

• ESTIMATIV CAT % DIN CIFRA DE AFACERI REPREZINTA BUGETUL DE MARKETING?



• CUM SE PREZINTA BUGETUL DE MARKETING DE ANUL ACESTA IN COMPARATIE CU BUGETUL DE MARKETING DE ANUL TRECUT?

D. FUNCTIA DE MANAGEMENT MARKETING

• ARE COMPANIA O STRATEGIE FORMALA, SCRISA, DE MARKETING?

• in 75% dintre cazurile in care responsabilul de Marketing este de sine statator: (Manager Mar-keting/ Responsabil Marketing) bugetul de marketing este gestionat de catre acest responsabil;

• in restul de 25% dintre cazuri bugetul de Marketing este gestionat de catre Directorul General/Administrator/Proprietar .



• PE CE SE CONCENTREAZA STRATEGIA DE MARKETING?

• EXISTA EVALUARI ALE ACTIVITATILOR DE MARKETING?

• 72,73% dintre evaluari se fac lunar; 15,15% semestrial, 6,6% la finalul fiecarei actiuni de marketing. Restul evaluarilor se fac semetrial sau anual.



• IN CE MASURA CONSIDERATI CA MARKETING-UL DIN CADRUL FIRMEI DUMNEAVOASTRA SUSTINE OBIECTIVELE COMPANIEI?

E. ANALIZA PIETEI

• CUM APRECIATI GRADUL INTERN DE INFORMARE ASUPRA PIETEI IN CARE ACTIVATI?



• CE METODE DE ANALIZA A PIETEI UTILIZATI?

F. POLITICA DE PRET

• ALEGETI PRIMII 4 FACTORI ANALIZATI IN DEFINIREA POLITICII DUMNEAVOASTA DE PRET SI DATI FIECARUIA O NOTA DE LA 1 LA 4 IN FUNCTIE DE IMPORTANTA ACESTUIA:

1 - cel mai putin important factor4 - cel mai important factor



G. DISTRIBUTIE

• CE CANALE DE DISTRIBUTIE UTILIZATI?

• INTENTIONATI SA DESCHIDETI NOI CANALE DE DISTRIBUTIE?



• DACA DA, CE CANALE?

H. PROVOCARI MANAGEMENT MARKETING

• CARE SUNT PRIMELE 4 PROVOCARI PRIVIND MANAGEMENTUL MARKETING-ULUI IN FUNCTIE DE IMPORTANTA? ACORDATI O NOTA DE LA 1 LA 4.

1 – cea mai putin importanta provocare4 - cea mai importanta provocare



I. PRIORITATI DE DEZVOLTARE MANAGEMENT MARKETING

• CARE SUNT PRINCIPALELE PRIORITATI DE DEZVOLTARE PRIVIND MANAGEMENTUL MARKETING-ULUI?

III. CONCLUZII SI RECOMANDARI DIN PERSPECTIVA MANAGEMENTULUI MARKETING-ULUI:

Conform rezultatelor studiului privind situatia Managementului de Marketing local observam ca aceasta functie este mai mult una de suport, departe de a fi considerata o functie strategica, mai ales avand in vedere ca aproape 10% dintre firme nu au acoperita deloc aceasta functie in cadrul firmei si doar 15.49% au un departament de sine statator cu cel putin un angajat. In aceasta situatie este normal ca doar 33.33 % dintre firme sa considere ca marketingul sustine in mare masura obiectivele companiei si doar 36% sa aiba o strategie de marketing.



Acolo unde exista, functia de marketing este orientata mai mult spre interiorul firmei, decat spre piata:

• analiza pietei este facuta in 88.6% dintre cazuri din surse interne (analiza interna) si in 91.4% dintre cazuri din analiza feedback-ului clientilor proprii, fara a lua in calcul modul in care evolueaza piata, clientii concurentilor sau actiunile acestora;

• stabilirea preturilor se face in functie de costuri, de pretul pe care il poate plati clientul si de volumul de vanzari, prea putini agenti economici luand in calcul preturile concurentei sau ciclul de viata al produsului.

Cu toate acestea printre principalele prioritati de dezvoltare sunt:

• ,,intarirea avantajelor competitive si consolidarea pozitiei pe piata actuala”(61.7%), care presupune o analiza a concurentei si o pozitionare fata de aceasta;

• ,,extinderea pe piata actuala cu aceleasi produse/servicii” (48.3%), care presupune cunoasterea nevoilor clientilor concurentei, avantajele competitive ale acestora.

In concluzie, constatam ca impactul managementului marketing-ului in organizatiile studiate este mic, impact constatat atat prin analiza functiilor specializate de marketing cat si prin pregatirea persoanelor care indeplinesc aceasta functie sau bugetele alocate. Pentru ca o firma sa fie competitiva pe piata, functia de Management al Marketingului trebuie mai intai sa existe, apoi sa sustina strategia firmei prin actiuni de analiza a pietei, de identificare a nevoilor clientilor si a diferentiatorilor fata de concurenta, de dezvoltare de produse si piete noi pentru firma, de comunicare targhetata pentru piata tinta prin evaluarea acestor actiuni.


TITLUTITLUMANAGEMENTUL VANZARILOR

I.MANAGEMENTUL VANZARILOR

SI IMPORTANTA LUI PENTRU SUCCESUL AFACERII:

Managementul Vanzarilor are ca principale functii realizarea cifrei de afaceri a companiei si a marjei brute, care sa asigure acoperirea costurilor de functionare ale organizatiei si obtinerea de profit din activitatea desfasurata. Managementul Vanzarilor are in vedere recrutarea si antrenarea fortei de vanzare, stabilirea si urmarirea obiectivelor, realizarea planurilor de actiune si nu in ultimul rand motivarea si recompensarea performantelor de vanzare in concordanta cu gradul de indeplinire a obiectivelor de vanzari stabilite.

In cadrul evaluarii pietei exista deseori un potential mare pentru cresterea cifrei de afaceri precum si unul de optimizarea al costurilor. Dupa pozitionarea in piata a produsului cu pretul cel mai potrivit,cu ajutorul marketing-ului, rolul hotarator pentru asigurarea succesului in piata il are departamentul de vanzari. Modul in care este structurat procesul de vanzare, dimensionarea optima a numarului de vanzatori, nivelul de pregatire al acestora, gradul de corelare al rezultatelor cu beneficiile obtinute sunt aspecte pe care un manager de vanzari trebuie sa le aiba constant in vedere. De multe ori se intelege gresit cum ca un vanzator bun trebuie sa vanda orice produs, oricui. Nu se ia in calcul ca fiecare produs are o piata specifica si ca rezultatul pe termen lung in vanzari este dat de cat de complet ai acoperit in trecut nevoile clientilor tai. Acest lucru se intampla de cele mai multe ori din cauza faptului ca departamentele de vanzari sunt orientate mai mult catre functionalitate si catre realizarea unor cifre de afaceri pe termen scurt, cu orice pret. De aceea, de multe ori, obiectivele de vanzare sunt in contradictie sau contratimp cu cerintele pietei si uneori chiar cu strategia firmei.

Pentru un management eficient al vanzarilor este decisiva o privire de ansamblu asupra proceselor din perspectiva clientilor, consumatorilor si nu in ultimul rand al celorlalti jucatori din piata. De asemenea definirea si monitorizarea unor indicatori de performanta pe mai multe dimensiuni precum si dezvoltarea unui sistem de stimulare sustin implementarea proceselor de vanzare si interconecteaza nivelul strategic al companiei cu cel operational.

Nu trebuie scapat din vedere ca piata, concurenta si nevoile clientilor evolueaza continuu. Optimizarea permanenta a proceselor de vanzare, in functie de aceste schimari, reprezinta un stalp important pentru succesul pe piata si exploatarea in continuare a potentialului de crestere al organizatiilor cu un management al vanzarilor eficient.

Daris Consulting srl: Iasi Centrul de Afaceri IDEO, Soseaua Pacurari, nr.138, M: +40 740-183-111 MANAGEMENT SURVEY 2012 | WWW.DARIS.RO

TITLUMANAGEMENTUL VANZARILOR

II. REZULTATELE STUDIULUI MANAGEMENT SURVEY 2012 PRIVIND SITUATIA LOCALA A MANAGEMENTULUI VANZARILOR

• 2,7% dintre companiile chestionate afirma ca nu au deloc functia de Vanzari acoperita in cadrul firmei.

A. DEPARTAMENTUL DE VANZARI

•CARE SUNT ACTIVITATILE DE MANAGEMENT AL VANZARILOR IMPLEMENTATE CU REGULARITATE IN CADRUL COMPANIEI DUMNEAVOASTRA?



• CATI ANGAJATI ARE DEPARTAMENTUL DE VANZARI?

B. RESPONSABIL MANAGEMENT VANZARI

• CINE ESTE RESPONSABIL DE MANAGEMENTUL VANZARILOR?

• 100% dintre responsabilii de Managementul Vanzarilor de sine statori se subordoneaza Directorului General/ Administratorului/ Proprietarului.



• CUM APRECIATI NIVELUL DE PREGATIRE AL RESPONSABILULUI DE MANAGEMENTUL VANZARILOR?

• IN CE DOMENIU ESTE SPECIALIZAT RESPONSABILUL DE MANAGEMENTUL VANZARILOR?

• INTRE CE INTERVALE ESTE CUPRINS SALARIUL RESPONSABILULUI DE MANAGEMENTUL VANZARILOR? (*RESPONSABIL DE SINE STATATOR).




• 93% dintre responsabilii de sine statatori de Managementul Vanzarilor primesc bonus-uri;

• 72% dintre responsabilii de sine statatori de Managementul Vanzarilor primesc alte beneficii materiale (masina de serviciu, bonuri de masa, asigurari, servicii de relaxare, etc);

C. BUGETUL DE VANZARI

• EXISTA UN BUGET SEPARAT DE VANZARI?

• in situatia in care exista un responsabil de sine statator de Managementul Vanzarilor ( Manager Vanzari, Manager Comercial) in 95% dintre aceste cazuri bugetul de vanzari este gestionat de catre acesta.



• ESTIMATIV CAT % DIN CIFRA DE AFACERI REPREZINTA BUGETUL DE VANZARI?

• CUM SE PREZINTA BUGETUL DE VANZARI DE ANUL ACESTA IN COMPARATIE CU BUGETUL DE VANZARI DE ANUL TRECUT?



• ARE COMPANIA O STRATEGIE FORMALA, SCRISA, DE VANZARI?

D. FUNCTIA DE MANAGEMENT VANZARI

• CARE SUNT PRIMELE 4 ASPECTE PE CARE SE CONCENTREAZA STRATEGIA DE VANZARI A FIRMEI? DATI O NOTA DE LA 1 LA 4:

1 - cel mai putin important aspect4 - cel mai important aspect



• ARE COMPANIA DEFINITE URMATOARELE ELEMENTEC: POLITICA DE PRETURI, POLITICA DE PROMOVARE, POLITICA COMERCIALA, SISTEME DE VANZARE & DISTRIBUTIE?

E. MANAGEMENTUL PORTOFOLIULUI DE CLIENTI

• DETINE COMPANIA DUMNEAVOASTRA O STRATEGIE POST - VANZARE?



• CUM APRECIATI GRADUL DE SATISFACTIE AL CLIENTILOR DUMNEAVOATRA?

F. MANAGEMENTUL ECHIPEI DE VANZARI

• MANAGEMENTUL ECHIPEI DE VANZARI SE FACE DUPA OBIECTIVE PRESTABILITE?

• EXISTA SISTEME DE MONITORIZARE, RAPORTARE SI EVALUAREA A ACTIVITATII ECHIPEI DE VANZARI?



• EVALUAREA ECHIPEI DE VANZARI SE FACE CANTITAV, CALITATIV SAU SI CANTITIV SI CALITATIV?

• DETINE COMPANIA DUMNEAVOASTRA UN SISTEM DE BONUSARE A ECHIPEI DE VANZARI IN FUNCTIE DE REZULTATE?

• CARE ESTE SITUATIA TARGHETELOR DUMNEAVOASTRA DE VANZARI PENTRU ANUL 2012?



G. PUNCTE FORTE MANAGEMENTUL VANZARILOR

• CARE SUNT PRIMELE 4 PUNCTE FORTE PRIVIND MANAGEMENTUL VANZARILOR? DATI O NOTA DE LA 1 LA 4.

1 - cel mai putin important punct forte4 - cel mai important punct forte

• CARE SUNT PRIMELE 4 PROVOCARI PRIVIND MANAGEMENTUL VANZARILOR CU CARE VA CONFRUNTATI? DATI O NOTA DE LA 1 LA 4.

H. PROVOCARI MANAGEMENT VANZARI

1- cea mai putin importanta provocare4- cea mai importanta provocare



I. PRIORITATI DEZVOLTARE MANAGEMENT VANZARI

• CARE SUNT PRIORITATILE DE DEZVOLTARE DIN PUNCT DE VEDERE AL MANAGEMENTULUI VANZARILOR IN DECURSUL URMATORULUI AN?

III. CONCLUZII SI RECOMANDARI DIN PERSPECTIVA MANAGEMENTULUI VANZARILOR:

La nivel local, Managementul Vanzarilor se desfasoara cu precadere in zona functionala, de conservare a ceea ce s-a realizat, decat in zona de dezvoltare si de diferentiere in fata clientilor. Si cand spunem acest lucru ne referim la cele doua linii ale Managementului de Vanzari: linia strategica si linia operationala.

Linia strategica:

• aducerea de noi clienti in portofoliu (pe locul 1 in linia strategica), dar nu ca o componenta de crestere, ci ca una de compensare a unui gol lasat de clientii care au plecat din portofoliu (loc 3 intre principalele dificultati intampinate in activitatea de vanzari);



• cresterea cifrei de afaceri (pe locul 2 in linia strategica), dar nesustinuta inca din faza de planificare atata timp cat la nivel de resurse financiare bugetele departamentelor de vanzari au fost inghetate (63% din respondenti au alocat acelasi buget ca si anul anterior). Mai mult decat atat, rezultatele au fost sub asteptari (48% din respondenti nu au atins tintele de vanzare planificate);

• fidelizarea clientilor actuali (pe locul 3 in linia strategica), de asemenea fara sustinere in mod real, pentru ca 59% din respondenti nu au reusit sa puna la punct o strategie de post vanzare, iar managementul portofoliului de clienti se numara doar pe locul 4 in punctele forte ale managementului de vanzari, rezultat sustinut si de faptul ca doar 13,04% dintre clienti sunt foarte satisfacuti, iar marea majoritate( 82%) sunt doar satisfacuti;

• cresterea profitului (pe locul 4 in linia stategica): in contextul unor tinte de vanzari nerealizate, dublate de un cost mare cu forta de vanzari (loc 2 intre principalele dificultati intampinate in activitatea de vanzare) este destul de putin probabil ca tintele de profit sa fie atinse; mai mult decat atat, intr-o piata in care pozitionarea de pret este foarte sensibila, nici marjele brute nu pot fi crescute.

Linia operationala:

• stabilirea obiectivelor, monitorizarea si evaluarea acestora (pe locul 1 in linia operationala) ne indica o orientare mai mult spre o administrare a vanzarilor in loc de o animare si o promovare a acestora (promovarea vanzarilor si managementul echipei de vanzari sunt la coada clasamentului in ceea ce priveste punctele forte ale managementului de vanzari local, locul 4 si respectiv 5);

• stabilirea de obiective cantitative si calitative ( pe locul 2 in linia operationala) ne indica o orientare mai mult spre rezultat, nu intotdeauna tinand cont si de resursele implicate (64% din respondenti fac evaluarea doar la nivel cantitativ); in zilele noastre modul cum faci vanzarea a devenit la fel de important ca vanzarea efectiva.

• administrarea activa a portofoliului de clienti (pe locul 3 in linia operationala) este doar pe locul 4 intre punctele forte ale managementului de vanzari local; in mod sigur exista loc de imbunatatire prin structurarea de politici de pret si promovare, precum si optimizare de portofoliu de produse per tip de client;

• pregatirea si specializarea echipei de vanzari (pe locul 4 in linia operationala): bugetele inghetate, plafonarea vanzarilor, micsorarea marjei comerciale nu fac decat sa micsoreze activitatile de instruire si dezvoltare a echipei de vanzari, iar acest lucru poate duce la plafonare si demotivare, care pe termen mediu si lung inseamna in mod sigur neindeplinirea obiectivelor de vanzare (demotivarea echipei de vanzari ocupa locul 4 in dificultati intampinate)

Linia strategica:



Recomandari:

• cresterea marjei comerciale prin optimizarea activitatii de vanzare cu impact in costuri;

• alegerea unui sistem de vanzare in concordanta cu cerintele clientilor si strategia companiei;

• pregatirea si animarea fortei de vanzare;

•promovarea si animarea vanzarii folosind si alte metode (cross selling, cuponing etc) nu doar reduceri de pret care consuma marja proprie si valoarea adaugata pentru client;

• planificarea si bugetarea adaptata la realitatile din piata, nu doar la tintele interne de vanzari stabilite initial datorita presiunilor costurilor si de cash-flow


TITLUTITLUMANAGEMENTUL OPERATIUNILOR

I.MANAGEMENTUL OPERATIUNILOR SI IMPORTANTA

LUI PENTRU SUCCESUL

BUSINESS-ULUI:

Organizatiile produc plusvaloare pentru cei cu care interactioneaza, combinand diferiti factori de productie. Totodata, mediul in care se dezvolta, atat cel politic, social cat si cultural, isi pun amprenta asupra rezultatelor organizatiei. Din perspectiva managementului, ca factor ce concura la obtinerea rezultatelor unei organizatii, este important sa facem diferentierea intre rolul managementului strategic si cel operational.

Managementul strategic are legatura in special cu directia in care se dezvolta organizatia si cu locul pe care il ocupa in piata tinta. Totodata se ocupa cu monitorizarea si interpretarea influentelor venite din mediul extern si cu modalitatea in care organizatia poate raspunde cat mai eficient acestor provocari. Crearea unei identitati particulare care sa contina o viziune, o misiune si valori comune grupurilor care interactioneaza cu organizatiea si a unei culturi organizationale distincte, sunt iarasi atribute ale managementului strategic, la fel ca si efortul de evaluare si identificarea resurselor aflate la dispozitia organizatiei. Toate acestea ar trebui sa duca la stabilirea unei directii de dezvoltare pe termen lung si la crearea unei promisiuni de valoare unice pentru piata tinta.

Pe de alta parte, managementul operational este cel in masura sa puna in practica directiile stabilite de managementul strategic, sa ia masurile necesare pentru a reactiona la influentele externe care afecteaza organizatia si sa atinga obiectivele de pozitionare in piata tinta cu maximum de eficienta.

Managementul operational se ocupa cu planificarea si punerea in practica a procesului de transformare a intrarilor in rezultate, in stransa corelatie cu strategia si resursele organizatiei. Este un proces prin care se organizeaza activitatea firmei, se dezvolta si se pun in aplicare planuri de actiune, se aloca resurse si responsabilitati, se stabilesc termene si se evalueaza performantele firmei.


TITLUMANAGEMENTUL OPERATIUNILOR

Managementul operational se ocupa, la nivelul intregii organizaţii si a tuturor proceselor, cu coordonarea si optimizarea continua a fluxurilor de materii prime si materiale, a informatiilor precum si a resurselor umane si financiare de-a lungul intregului proces, de la furnizori si pana la clientii finali. Conceperea si maparea proceselor si structurilor organizatorice optime pentru indeplinirea obiectivelor, identificarea lantului valorii, a proceselor principale si a celor suport, monitorizarea functionarii lantului operational, precum si identificarea influentelor asupra performantei reprezinta principalele elemente ale Managementului de operatiuni.

Orientarea catre procese si inlantuirea lor logica face posibila pe de o parte reducerea complexitatii si gasirea modalitatii optime de transformare a intrarilor in rezultate, iar pe de alta parte permite imbunatatirea controlului rezulatelor finale prin monitorizarea punctelor critice din lantul operational.

Nu in ultimul rand, observarea permanenta a modului de functionare a acestor procese reprezinta punctul de plecare pentru masurarea performantei si pentru controlul costurilor unei organizatii.

A. DEPARTAMENTUL DE OPERATIUNI

• CARE FUNCTII DE MANAGEMENT OPERATIONAL SUNT ACOPERITE IN CADRUL FIRMEI DUMNEAVOASTRA?



• CATI ANGAJATI ARE DEPARTAMENTUL DE OPERATIUNI?

B. RESPONSABIL MANAGEMENT OPERATIUNI

• CINE ESTE RESPONSABIL DE MANAGEMENTUL OPERATIUNILOR?

• in 94,9% dintre cazuri responsabilul de Managementul Operatiunilor de sine statator (Manager Operatiuni/Responsabil de Operatiuni) se subordoneaza Directorului General/ Proprietarului/ Administratorului.

• in restul de 5,1% dintre cazuri responsabilul de Managementul Operatiunilor se subordoneaza Directorului de Vanzari.



• CUM APRECIATI NIVELUL DE PREGATIRE AL RESPONSABILULUI DE MANAGEMENTUL OPERATIUNILOR?

• IN CE ARII ESTE SPECIALIZAT RESPONSABILUL DE MANAGEMENTUL OPERATIUNILOR?

• INTRE CE INTERVALE ESTE CUPRINS SALARIUL RESPONSABILULUI DE MANAGEMETUL OPERATIUNILOR? (*RESPONSABIL DE SINE STATATOR);




• 85% dintre responsabilii de sine statatori de Managementul Operatiunilor primesc bonus-uri;• 82% dintre responsabilii de sine statatori de Managementul Operatiunilor primesc alte

beneficii materiale ( masina de serviciu, bonuri de masa, asigurari, servicii de relaxare, etc)

C. BUGETUL DE OPERATIUNI

• EXISTA UN BUGET SEPARAT AL DEPARTAMENTULUI DE OPERATIUNI?

• ESTIMATIV, CAT% DIN CIFRA DE AFACERI REPREZINTA BUGETUL DEPARTAMENTULUI DE OPERATIUNI?



• CUM SE PREZINTA BUGETUL DEPARTAMENTULUI DE OPERATIUNI DE ANUL ACESTA IN COMPARATIE CU BUGETUL DE OPERATIUNI DE ANUL TRECUT?

• in 79% dintre cazurile in care responsabilul de Operatiuni este de sine statator (Manager Operatiuni/ Responsabil Operatiuni) bugetul operational este gestionat de catre acest responsabil;

• in restul de 21% dintre cazuri bugetul de operatiuni este gestionat de catre Directorul General/ Administrator/ Proprietar

D. FUNCTIA DE MANAGEMENT OPERATIONAL

• ARE COMPANIA UN PLAN FORMAL, SCRIS DE MANAGEMENT AL OPERATIUNILOR?



• CARE SUNT PRINCIPALII FACTORI PE CARE SE CONCENTREAZA ACEST PLAN FORMAL, IN FUNCTIE DE PRIORITATE? DATI O NOTA DE LA 1 LA 4.

1 - cel mai putin important factor4 - cel mai important factor

• CE FACTORI LUATI IN CALCUL IN MOMENTUL PLANIFICARII ACHIZITIEI?

D.1. FUNCTIA DE MANAGEMENT OPERATIONAL: ACHIZITIILE



• DETINE FIRMA DUMNEAVOASTRA SISTEME DE GESTIUNE A NECESARULUI DE MATERII PRIME SI MATERIAL?

• CUM APRECIATI MANAGEMENTUL PROCESULUI DE ACHIZITII DIN CADRUL FIRMEI DUMNEAVOASTRA?

• DETINE FIRMA DUMNEAVOASTRA UN SISTEME FORMALE DE GESTIONARE A CONTRACTELOR CU FURNIZORII?



• CUM APRECIATI ADMINISTRAREA PORTOFOLIULUI DE FURNIZORI DIN CADRUL FIRMEI DUMNEAVOASTRA?

D.2. FUNCTIA DE MANAGEMENT OPERATIONAL: PRODUCTIE

• EXISTA UN SISTEM DE PLANIFICARE A PRODUCTIEI IN CADRUL FIRMEI DUMNEAVOASTRA?

• CUM APRECIATI NIVELUL DE FLEXIBILITATE AL PRODUCTIEI DIN CADRUL FIRMEI DUMNEAVOASTRA?



D.3. FUNCTIA DE MANAGEMENT OPERATIONAL: LOGISTICA

• DETINE FIRMA DUMNEAVOASTRA SISTEME DE GESTIUNE A STOCURILOR SI COMENZILOR?

• procentele sunt raportate la respondentii care afirma ca au nevoie de astfel de sisteme, fie ca le detin deja, fie ca nu. 6, 8% din totalul celor chestionati declara ca nu au nevoie de astfel de sisteme.

• CUM APRECIATI MASURA DE GESTIUNE A STOCURILOR DIN CADRUL FIRMEI DUMNEAVOASTRA?



• IN CE MASURA CONSIDERATI CA SPATIILE DE DEPOZITARE ACOPERA CAPACITATILE DE PRODUCTIE?

• DETINE COMPANIA DUMNEAVOASTRA SISTEME DE GESTIUNE A FLOTEI AUTO?

• procentele sunt raportate la respondentii care afirma ca au nevoie de astfel de sisteme, fie ca le detin deja, fie ca nu. 17.6% din totalul celor chestionati declara ca nu au nevoie de astfel de sisteme, intrucat nu detin flota auto.



• CUM APRECIATI NIVELUL DE GESTIUNE A FLOTEI AUTO?

D.4. FUNCTIA DE MANAGEMENT OPERATIONAL: CUSTOMER SERVICE

• DETINE COMPANIA DUMNEAVOASTRA SISTEME DE COLECTARE SI PRELUCRARE A FEEDBACK-ULUI CLIENTILOR?



• IN CE MASURA FEEDBACK-UL ASTFEL COLECTAT ESTE UTILIZAT, IN MOD RECURENT, IN FUNDAMENTAREA DECIZIILOR DIN CADRUL FIRMEI?

• DETINE COMPANIA DUMNEAVOASTRA SISTEME DE PRELUARE A COMENZILOR?

• CUM APRECIATI GRADUL DE EFICIENTA AL ACESTOR SISTEME DE PRELUARE A COMENZILOR?



• DETINE COMPANIA SISTEME DE FACTURARE SI MONITORIZARE A NEINCASARILOR?

• LA CE CAPACITATE CREDETI CA SUNT ACESTEA FOLOSITE?



E. PROVOCARI MANAGEMENT OPERATIONAL

1 - cea mai putin importanta provocare4 - cea mai importanta provocare

• CARE SUNT PRINCIPALELE PROVOCARI CU CARE VA CONFRUNTATI PRIVIND MANAGEMENTUL OPERATIONAL, IN FUNCTIE DE PRIORITATE? DATI O NOTA DE LA 1 LA 4.

• CARE SUNT PRIORITATILE DE DEZVOLTARE PRIVIND MANAGEMENTUL OPERATIUNILOR IN DECURSUL URMATORULUI AN?



III. CONCLUZII SI RECOMANDARI DIN PERSPECTIVA MANAGEMENTULUI OPERATIUNILOR:

In linii generale, Managementul Operatiunilor este valorizat mult mai mult decat alte arii de management si acest lucru este datorita faptului ca in zona operatiunilor resursele implicate (materiale, financiare, umane si informationale) sunt de anvergura pe de o parte, iar, pe de alta parte, costurile in aceasta zona impacteza foarte mult structura generala de costuri a unei companii (in unele industrii chiar si cu 80-90%).

Aceste lucruri ii fac pe managerii companiilor sa acorde o atentie sporita acestei zone care, de altfel, integreaza activitati cu un grad mult mai mare de complexitate decat alte arii.

Chiar daca focusul este pe controlul costului, managerii companiilor sunt foarte preocupati si de calitatea produselor si/sau a serviciilor, ceea ce ne indica dorinta de a oferi valoare adaugata tuturor categoriilor sociale implicate in viata companiilor (clieni, furnizori, angajati, institutii publice etc.)

Cu toate acestea, sunt inca multe aspect de imbunatatit:

Achizitia de materii prime, materiale si marfuri se face in momentul de fata printr-un echilibru intre comenzile clientilor, capacitatile de productie, capacitatilor logistice si disponibilitatile banesti, ceea ce este corect. Cu toate acestea, conform rezultatelor studiului, managementul furnizorilor este inca la inceput de drum. Un mai bun management al furnizorilor ar putea insemna materii prime si materiale de calitate mai buna, la un cost mai mic, ceea ce ar putea ameliora si consumurile specifice, cu impact direct in profitabilitate pe de o parte, iar pe de alta parte, imbunatatirea capitalul de lucru in sensul ca se pot debloca lichiditati atat de necesare pentru alte activitati ale companiei.

Productia este campioana locala in sensul ca s-a investit foarte mult in acest sector (putem spune ca avem facilitati de productie si tehnologie de generatie noua), doar ca aceste capacitati nu sunt acoperite eficient. Mai mult decat atat, forta de munca este la un nivel mediu atat ca si calificare cat si ca productivitate, lucruri ce afecteaza in mod cert performata companiilor. O solutie este investitia in pregatirea si specializare fortei de munca, precum si o optimizare a proceselor de productie, plecand de la planificare pana la faza de produs finit.

Logistica este o alta zona cu impact atat la nivel de investitii, cat si la nivel de costuri. De multe ori, o eroare de o virgula te duce exponential in zona de pierdere. La fel ca la productie, avem capacitati neacoperite atat de depozitare cat si de transport, cu o gestionare de multe ori “manuala”. Suntem in epoca informaticii, iar asta presupune ca solutii tehnologice se gasesc atat in format standard cat si in format customizat. Chiar daca necesita investitii mari initiale, recomandam utilizarea unor solutii informatice adaptate la specificul organizatiei, care se vor amortiza mult mai repede decat utilajele tehnologice, si vor ajuta companiile sa gestioneze complexitatea activitatilor operationale mult mai eficient si eficace.

In final putem sa spunem ca un management corect al operatiunilor face diferenta dintre performanta si normalitate si poate genera avantaje competitive care initial nu au fost luate in calcul.


TITLUTITLUFINANTELE MANAGERIALE

I.FINANTELE MANAGERIALE SI IMPORTANTA

LOR PENTRU SUCCESUL AFACERII:

Finantele manageriale reprezinta aria de expertiza in finante care se ocupa de interpretarea rezultatelor financiare ale organizatiei si de punerea in practica a unor mecanisme financiare, care sa reduca riscurile si sa creasca performantele investitiilor facute. Aceasta ramura a managementului se concentreaza pe fundamentarea financiara a deciiziilor de management si mai putin pe colectarea si inregistrarea corecta a datelor financiar-contabile.

Raportandu-ne la practica de management din companiile romanesti, un Director Financiar cu atributii in finante manageriale nu se ocupa cu inregistrarea corecta in contabilitate a fluxurilor financiare din organizatie. Acesta este mai degraba atributul unui Sef Contabil sau Expert Contabil care certifica faptul ca fluxurile reale din organizatie sunt mapate corect in sistemul contabil autohton. Persoana responsabila de finantele manageriale lucreaza pe baza datelor inregistrate in contabilitate si alte sisteme informatice si de gestiune ale organizatiei si genereaza analize financiare complexe, care stau la baza deciziilor de management ale unei organizatii, divizii sau departament. Scopul intregii sale activitati este de a gestiona optim resursele financiare ale organizatiei pentru sustinerea modelului de afacere, cresterea rezultatelor sau reducerea riscurilor financiare.

Centralizarea bugetului de venituri si cheltuieli pe baza previzionarilor celorlalti manageri ai organizatiei, executia periodica a bugetului, asigurarea cash-flow-ului necesar sustinerii modelului de afaceri, evaluarea rentabilitatii investitiilor facute, gasirea de metode de reducerea a costului capitalului utilizat, gestionarea si eventual plasarea optima a cash-ului disponibil, analize de profitabilitate pe divizii, linii de afacere, departamente sau categorii de produse sunt doar cateva responsabilitati pe care un manager financiar instruit in finante manageriale le-ar putea avea.


TITLUFINANTELE MANAGERIALE

Rolul managementului financiar, prin analizele facute din perspectiva finantelor manageriale, este de a asigura un model de afaceri sustenabil, echilibrat, care sa fie inteles si sustinut de catre toate categoriile sociale implicate in activitatea organizatiei (stakeholderi) si care sa asigure organizatiei o functionare cat mai eficienta si cat mai lunga. Lipsa unor finante manageriale facute in mod profesionist cresc riscurile de faliment, deoarece lipsa de cunostiinte in interpretarea unor rezultate poate duce la evaluari eronate ale stabilitatii unei afaceri si la decizii manageriale gresite. Din pacate, de foarte multe ori, in companiile autohtone, finantele manageriale sunt confundate cu expertiza fiscala sau cu cea contabila. Spre deosebire de expertiza contabila, care asigura inregistrarea corecta a datelor financiare ale organizatiei si cea fiscala, care ne asigura de riscurile fiscale, finantele manageriale ne asigura impotriva riscului de faliment si asigura o dezvoltare armonioasa organizatiei.

Intrumentele cu care lucreaza un manager financiar instruit sunt: • bugetul de venituri si cheltuieli, executat periodic;• evolutia capitalului de lucru;• cash-flow-ul managerial, care gestioneaza nevoia de finantare a afacerii si asigura necesarul de cash sustinerii modelului de business; • cash- flow-ul operational, care asigura o relatie corecta si deschisa cu furnizorii, clientii si creditorii firmei;• analize de senzitivitate• instrumente si indicatori de evaluare a rentabilitatii unor investitii cum ar fi: IRR (Internal Rate of Return), EVA (Economic Value Added), PayBack Period etc.

II.REZULTATELE STUDIULUI MANAGEMENT SURVEY 2012 PRIVIND SITUATIA LOCALA A FINANTELOR MANAGERIALE:

A. DEPARTAMENTUL FINANCIAR

• CATI OAMENI ARE DEPARTAMENTUL FINACIAR?



B. RESPONSABIL MANAGEMENT FINANCIAR

• CINE ESTE RESPONSABIL DE FINANTELE MANAGERIALE ALE FIRMEI?

• 100% dintre responsabilii de Finante Manageriale de sine statatori ( Director Economic/Manager Financiar) se subordoneaza Directorului General/ Proprietarului/ Administratorului.

• CUM APRECIATI NIVELUL DE PREGATIRE AL RESPONSABILULUI DE FINANTE MANAGERIALE?



• IN CE ARII ESTE SPECIALIZAT RESPONSABILUL DE FINANTE MANAGERIALE?

• INTRE CE INTERVALE ESTE CUPRINS SALARIUL RESPONSABILULUI DE FINANTE MANAGERIALE? (*RESPONSABIL DE SINE STATATOR: DIRECTOR ECONOMIC/ MANAGER FINANCIAR)


• 67.32% dintre responsabilii de sine statatori de Finante Manageriale primesc bonus-uri• 65.62% dintre responsabilii de sine statatori de Finante Manageriale primesc alte

beneficii materiale ( masina de serviciu, bonuri de masa, asigurari, servicii de relaxare)



C.BUGETUL FINANCIAR:

• EXISTA UN BUGET SEPARAT AL DEPARTAMENTULUI FINANCIAR?

• ESTIMATIV, CAT % DIN CIFRA DE AFACERI REPREZINTA BUGETUL DEPARTAMENTULUI FINANCIAR?

• in 75% dintre cazurile in care responsabilul de Finante Manageriale este de sine statator (Director Economic/ Manager Financiar) bugetul departamentului financiar este gestionat de catre acest responsabil.

• in restul de 25 % dintre cazuri acest buget este gestionat de catre Directorul General.



D. FUNCTIA DE FINANTE MANAGERIALE

• PE CE SE CONCENTREAZA EFORTURILE DEPARTAMENTULUI FINANCIAR? MENTIONATI PRIMELE 4 PRIORITATI IN ORDINEA IMPORTANTEI. DATI O NOTA DE LA 1 LA 4.

1 - cea mai putin importanta zona de concentrare 4 - cea mai importanta zona de concentrare

• ATI DEFINIT OBIECTIVELE FINANCIARE PENTRU ACEST AN?



• ATI DEFINIT OBIECTIVELE FINANCIARE PENTRU URMATORII 2,3 ANI?

E. CAPACITATE INTERNA

• CARE SUNT PRINCIPALII 4 INDICATORI DE PERFORMANTA FINANCIARA MONITORIZATI IN FUNCTIE DE PRIORITATE? DATI O NOTA DE LA 1 LA 4.

1 - cel mai putin important indicator4 - cel mai important indicator



• FACETI EVALUARI PERIODICE A BUGETELOR PREVIZIONATE VERSUS REALIZATE?

F. PLAN INVESTITII

• AVETI UN PLAN DE INVESTITII PENTRU URMATORII 2, 3 ANI?

• IN CE MASURA ATI DEFINIT UN PLAN DE RECUPERARE A INVESTITIEI?



• CUM APRECIATI GRADUL DUMNEAVOASTRA DE INCREDERE ATUNCI CAND VINE VORBA SA LUATI DECIZII DE INVESTITIE FINANCIARA?

G. FINANTARE BUSINESS

• CARE SUNT PRINCIPALELE SURSE DE FINANTARE ALE BUSINESS-ULUI?



H. PROVOCARI MANAGEMENT FINANCIAR

•CARE SUNT PRIMELE 4 PROVOCARI PRIVIND FINANTELE MANAGERIALE CU CARE VA CONFRUNTATI, IN FUNCTIE DE PRIORITATE. DATI O NOTA DE LA 1 LA 4:


I. PRIORITATI DEZVOLTARE MANAGEMENT FINANCIAR

•CARE SUNT URMATOARELE PRIORITATI DE DEZVOLTARE DIN PUNCT DE VEDERE AL FINANTELOR MANAGERIALE?



III. CONCLUZII SI RECOMANDARI DIN PERSPECTIVA FINANTELOR MANAGERIALE :

Desi, aparent, Finantele Manageriale ocupa un rol important in activitatea companiilor locale, am constatat ca rolul lor nu este foarte bine inteles si utilizat. Desi pozitia de manager financiar este cea mai bine structurata dintre toate pozitiile manageriale din cadrul organizatie, functiile acestei pozitii manageriale au putin de-a face cu Finantele Manageriale si mai mult cu atributiile din domeniul contabilitatii si fiscalitatii, sau chiar cu monitorizarea evolutiei cifrei de afaceri care ar trebui sa fie in aria de responsabilitate a managementului vanzarilor.

Am constatat, totodata, o nealiniere a efortului alocat de aceasta functie manageriala cu indicatorii monitorizati. Daca efortul este alocat in special catre analiza de profitabilitate, indicatorii monitorizati mai frecvent sunt cifra de afaceri si lichiditatea si abia apoi profitabilitatea. Preponderent, functia de manager financiar se ocupa de asigurarea lichiditatii organizatiei, alte functiuni precum reducerea costului capitalului sau calculul rentabilitatii investitiilor fiind foarte putin intalnite intre preocuparile de baza ale managerilor financiari.

Alte lucruri ingrijoratoare desprinse din analiza rezulatatelor survey-ului se refera la:

• orizontul de timp pentru care se fac proiectiile financiare (pentru un an aproximativ 93 % din cei intervievati, pentru mai mult de un an doar 28% dintre acestia);• gradul mic de incredere in evaluarea rentabilitatii investitiilor, doar 5% dintre respondent avand un grad de incredere ridicat;• posibilitatea blocajului economic care a fost vazuta ca principala provocare careia companiile locale vor trebui sa ii faca fata;• lichiditatea scazuta si finantarea nesatisfacatoare a modelelor de afaceri ale companiilor locale.

Aspectele pozitive relevate de prezentul survey sunt:

• pozitia manageriala solida a managerului financiar in organizatie, chiar daca cunostintele si practicile de finante manageriale nu sunt cele mai utilizate in activitatea de zi cu zi;• concentrarea eforturilor organizatiilor catre cresterea cifrei de afaceri, a lichiditatii si profitabilitatii si nu catre taieri de costuri sau restructurari;• paleta larga de surse de finantare ale modelelor de afaceri analizate, care arata riscuri mai scazute pentru organizatii, in cazul unei crize financiare de pe anumite piete sau intr-o criza care ar putea sa afecteze fundamental organizatia.


TITLUMANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

I.MANAGEMENTUL RESURSELOR

UMANE SI IMPORTANTA LOR PENTRU SUCCESUL AFACERII:

In teoria traditionala a organizatiei, salariatii erau priviti din perspectiva modului in care indeplineau anumite activitati sau sarcini si executau anumite operatii prestabilite, iar rolul unui Departament de Resurse Umane era unul strict birocratic, de stabilire scriptica a operatiilor si de evidenta a angajatilor.

In prezent, insa, in contextul modelelor de business cu grade ridicate de inovatie si impactate de o piata globala, salariatii au devenit cea mai valoroasa resursa a companiei, iar Managementul Resurselor Umane are rolul de a ajuta organizatia sa evolueze si sa-si atinga obiectivele.

Indiferent de marimea companiei sau de rolul pe care Managementul Resurselor Umane il are (de suport sau strategic), activitatile principale raman aceleasi: de a atrage, dezvolta, motiva, utiliza in mod optim si recompensa resursa umana angajata.

Pentru a se dezvolta, companiile au nevoie de:

• oameni potriviti activitatii pe care o presteaza si culturii interne - Managementul Resurselor Umane este capabil sa identice, recruteze si integreze astfel de oameni in interiorul firmei; • angajati eficace – functia de Management al Resurselor Umane are rolul de a identifica potentialul angajatilor si de a-i plasa in pozitiile in care pot obtine cele mai bune rezultate;• angajati motivati care sa obtina rezultate performante – Managementul Resurselor Umane implementeaza sisteme de motivare si de evaluare a activitatii;• un mediu de lucru echilibrat – departamentul de Resurse Umane are rolul de a identifica potentialele conflice dintre angajatii sai sau dintre angajati si conducere si de a le rezolva;


TITLUTITLUMANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

• analiza mediului mereu in schimbare – Managementul Resurselor Umane “scaneaza” constant piata muncii, furnizeaza informatiile esentiale despre dinamica pietei in care activeaza compania, despre miscarile concurentei, despre modul in care se desfasoara activitatea in firme similare si identifica caile prin care organizatia se poate adapta

Dupa cum se observa, Managementul Resurselor Umane presupune activitati strict conditionate de cunoasterea foarte buna a angajatilor si a obiectivelor organizationale. Reglarea decalajului dintre obiectivele angajatilor si cele ale organizatiei, dintre capabilitatile angajatilor si strategia de dezvoltare a firmei constituie piatra de incercare a ceea ce inseamna Managementul Resurselor Umane.

II.REZULTATELE STUDIULUI MANAGEMENT SURVEY 2012 PRIVIND SITUATIA LOCALA A MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE:

A. DEPARTAMENTUL DE RESURSE UMANE

• CE ARII/ FUNCTII DE RESURSE UMANE SUNT ACOPERITE DE CATRE FIRMA DUMNEAVOASTRA, FIE ELE INTERNE, FIE EXTERNE?



• CATI ANGAJATI ARE DEPARTAMENTUL DE RESURSE UMANE?

B. RESPONSABIL MANAGEMENT RESURSE UMANE

• CINE ESTE RESPONSABIL DE MANAGEMENT-UL RESURSELOR UMANE?

• in 86.16% dintre cazuri responsabilul de Resurse Umane de sine statator (Manager Resurse Umane/ Responsabil Resurse Umane) se subordoneaza Directorului General/ Proprietarului/ Administratorului;

• in restul de 13.84% dintre cazuri responsabilul de Resurse Umane de sine statator se subordoneaza Managerului Financiar.



• CUM APRECIATI NIVELUL DE PREGATIRE AL RESPONSABILULUI DE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE?

• IN CE ARII ESTE SPECIALIZAT RESPONSABILUL DE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE?

• INTRE CE INTERVALE ESTE CUPRINS SALARIUL RESPONSABILULUI DE MANAGEMETUL RESURSELOR UMANE? (*RESPONSABIL DE SINE STATATOR DE RESURSE UMANE).




• 61.9% dintre responsabilii de sine statatori de Managementul Resurselor Umane primesc bonus-uri

• 80.47% dintre responsabilii de sine statatori de Managementul Resurselor Umane primesc alte beneficii materiale ( masina de serviciu, bonuri de masa, asigurari, servicii de relaxare, etc)

C. BUGETUL DE RESURSE UMANE

• EXISTA UN BUGET SEPARAT DE RESURSE UMANE?

• ESTIMATIV, CAT % DIN CIFRA DE AFACERI REPREZINTA BUGETUL DE RESURSE UMANE?



•CUM SE PREZINTA BUGETUL DE RESURSE UMANE DE ANUL ACESTA IN COMPARATIE CU BUGETUL DE RESURSE UMANE DE ANUL TRECUT?

• in 88.23% dintre cazurile in care responsabilul de Resurse Umane este de sine statator • ( Manager Resurse Umane/ Responsabil Resurse Umane) bugetul ariei este gestionat

de catre acest responsabil. • in restul de 11.77% dintre cazuri bugetul de Resurse Umane este gestionat de catre

Directorul General/ Administrator/ Proprietar.

E. FUNCTIA DE MANAGEMENT RESURSE UMANE

• ARE COMPANIA O STRATEGIE FORMALA, SCRISA DE RESURSE UMANE?



E1: FUNCTIA DE RESURSE UMANE: RECRUTARE, SELECTIE & INDUCTIE

• DETINETI PROCEDURI STANDARD DE RECRUTARE?

• IN CE MASURA SUNT ACESTEA IMPLEMENTATE?

• IN CE MASURA BENEFICIAZA NOII ANGAJATI DE O PERIOADA DE INDUCTIE?



E2: FUNCTIA DE MANAGEMENT RESURSE UMANE: SALARIZARE

• DE CATRE CINE SE FACE RECRUTAREA DE NOI ANGAJATI?

• EXISTA O POLITICA DE SALARIZARE CLAR DEFINITA?

• IN CE MASURA CONSIDERATI CA POLITICA DE SALARIZARE ESTE DIRECT CORELATA CU PERFORMANATA ANGAJATILOR?



E3: FUNCTIA DE MANAGEMENT RESURSE UMANE: FORMARE, DEZVOLTARE PERSONALA & PLAN CARIERA

• CE METODE DE INSTRUIRE SI DEZVOLTARE A ANGAJATILOR FOLOSITI?

• INSTRUIREA ANGAJATILOR SE FACE: INTERN, EXTERN SAU AMBELE VARIANTE?



• CARE SUNT PRIMELE 4 ARII DE MANAGEMENT PE CARE PLANUITI SA PUNETI ACCENT IN OFERIREA DE PREGATIRE IN VIITOR? DATI O NOTA DE LA 1 LA 4.

1 - cea mai putin importanta arie4 - cea mai importanta arie

E4: FUNCTIA DE MANAGEMENT RESURSE UMANE: EVALUARE

• EXISTA OBIECTIVE FORMALE DE PERFORMANTA PENTRU FIECARE ANGAJAT?



• IN CE MASURA FACETI O EVALUARE PERIODICA A REALIZARILOR ANGAJATILOR VS. OBIECTIVELE SETATE?

• CUM APRECIATI NIVELUL DE PREGATIRE AL ANGAJATILOR DUMNEAVOASTRA IN RAPORT CU ACTIVITATILE PRESTATE?

• CUM APRECIATI NIVELUL DE MOTIVATIE AL ANGAJATILOR DUMNEAVOASTRA?



F. PROVOCARI MANAGEMENT RESURSE UMANE• CARE SUNT PRIMELE 4 PROVOCARI CU CARE VA CONFRUNTATI, PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE? DATI O NOTA DE LA 1 LA 4.


G. PUNCTE FORTE MANAGEMENT RESURSE UMANE

• CARE SUNT CELE MAI IMPORTANTE 4 PUNCTE FORTE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE? DATI O NOTA DE LA 1 LA 4.

1 - cel mai putin important punct forte4 - cel mai important punct forte



H. PRIORITATI DEZVOLTARE MANAGEMENT RESURSE UMANE

• CARE SUNT URMATOARELE PRIORITATI DE DEZVOLTARE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IN DECURSUL URMATORULUI AN?



III. CONCLUZII SI RECOMANDARI DIN PERSPECTIVA MANAGEMNTULUI RESURSELOR UMANE

Principalele activitati din zona Resurselor Umane, aplicate in companii locale par a fi cele obligatorii din punct de vedere legal: salarizarea si evaluarea. Functii precum dezvoltarea angajatilor, motivarea acestora sau evaluari ale fortei umane fiind prezente destul de rar in companiile iesene.

Chiar daca principala provocare cu care se confrunta firmele este slaba pregatire a resurselor umane sau lipsa acestora, in 98.6% dintre cazuri instruirea angajatilor se face la locul de munca, doar jumatate dintre firmele intervievate afirmand ca implementeaza programe de traininguri pentru dezvoltarea angajatilor si doar 4.1% aplica programe de coaching. Cu toate acestea, doar 25.5% dintre firme isi propun in viitor sa dezvolte programe de pregatire a angajatilor.

In aceesi ordine de idei, aproape 65% dintre firmele intervievate admit ca gradul de motivare al angajatilor este mediu si plaseaza aceasta problema pe locul 2 in topul provocarilor cu care se confrunta firma. Cu toate acestea, doar 17.8% dintre firme vor acorda in viitor o atentie deosebita cresterii nivelului de motivare al angajatilor.

Drept urmare, avand in vedere ca diferenta dintre “un lucru facut” si “un lucru facut bine” este de multe ori aceeasi cu diferenta dintre un angajat si un angajat competent, functia de Management al Resurselor Umane trebuie sa faca mai mult decat sa acopere nevoile legale de personal, trebuie sa raspunda nevoilor strategice de dezvoltare a firmei prin asigurarea resurselor umane potrivite si trebuie sa puna accent mai mult pe instruirea resursei umane, asigurand o productivitate crescuta si pe motivarea angajatilor, asigurand o continuitate crescuta a acestora in cadrul firmei, care genereaza costuri scazute cu recrutarea si instruirea.



Daris este prima Casa de Management din Nord-Estul Romaniei. Avand la dispozitie o echipa profesionista si completa de manageri si o gama generoasa de servicii, solutii si instrumente de management, Daris asigura companiilor client know-how-ul si solutiile de management de care au nevoie.

VIZIUNE:Credem ca managementul are o contributie majora la cresterea calitatii vietii sociale prin impactul pozitiv pe care organizatiile cu un management performant il au asupra categoriilor de persoane cu care interactioneaza.

MISIUNE :Prin cresterea performantelor si (re)organizarea companii lor cl ient, reducerea r iscuri lor si comercial izarea instrumentelor de management Daris contr ibuie la dezvoltarea managementului in comunitat i le in care activeaza.

ARII DE EXPERTIZA:

DARIS IN CIFRE :

• MANAGEMENT STRATEGIC

• MANAGEMENTUL MARKETING-ULUI

• MANAGEMENTUL VANZARILOR

• MANAGEMENT OPERATIONAL

• FINANTE MANAGERIALE

• MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

• 9 ANI DE EXPERIENTA

• MAI MULT DE 70.000 EURO INVESTITI IN KNOW-HOW

• PESTE 100 DE CLIENTI, COMPANII LOCALE SI MULTINATIONALE

• PESTE 25 DOMENII DE ACTIVITATE CONSILIATE

DARIS CONSULTING SRL:Iasi,Centrul de Afaceri IDEO

Soseaua Pacurari, nr.138M: +40 740-183-111


Date post:	04-Feb-2018
Category:	Documents
Upload:	votuyen
View:	215 times
Download:	1 times

AS MANAGEMENT S U R V E Y 2012 -...

Documents