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Naciones Unidas A/69/417
Asamblea General Distr. general
2 de octubre de 2014
Español
Original: inglés
14-62009 (S) 221014 301014
*1462009*
Sexagésimo noveno período de sesiones
Tema 132 del programa
Presupuesto por programas para el bienio 2014-2015
Plan estratégico de conservación del patrimonio de la Oficina de las Naciones Unidas en Ginebra
Informe del Secretario General
Resumen
El Secretario General tiene el honor de presentar su informe sobre los progresos
en la planificación y ejecución del plan estratégico de conservación del patrimonio,
de conformidad con la sección V de la resolución 68/247 A de la Asamblea General.
El informe resume la labor realizada durante 2014 y contiene información
actualizada sobre el establecimiento de mecanismos de control interno y del marco
de gobernanza y supervisión del proyecto, y una propuesta mejorada sobre las
funciones básicas del equipo de gestión dedicado al proyecto.
Además, en el informe se ofrece información detallada acerca de la situación
actual de las negociaciones con el país anfitrión sobre el paquete de préstamos, cuyos
detalles ya se han ultimado, que comprende dos préstamos separados para las partes
del proyecto correspondientes a obra nueva y renovación, y de la repercusión de esos
préstamos en la financiación del proyecto. En el informe se facilita también
información sobre mecanismos alternativos de financiación. Se espera que esta
información resulte útil a los Estados Miembros para examinar los aspectos de la
financiación en las primeras etapas. La Asamblea General tal vez desee proporcionar
orientación al Secretario General sobre la información complementaria que ha de
contener su próximo informe sobre los progresos realizados, en previsión de la
propuesta sobre la aprobación y financiación del proyecto que se presentará a la
Asamblea General en su septuagésimo período de sesiones.
En el presente informe se detallan las necesidades de recursos revisadas para el
proyecto hasta el final de 2015 que ascienden a 26.283.400 francos suizos,
equivalentes a 28.383.800 dólares de los Estados Unidos al tipo de cambio de la
consignación inicial para 2014-2015, que la Asamblea General deberá aprobar.
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Índice Capítulo Página
I. Introducción 4
II. Progresos realizados desde la aprobación de la estrategia de ejecución c) . . . . . . . . . . . . . . . . 4
A. Situación en que se encuentra el establecimiento del equipo de gestión dedicado al
proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
B. Situación en que se encuentra la contratación de servicios de consultoría
especializados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
C. Preparación de la memoria de diseño del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
D. Adopción de medidas para iniciar cuanto antes las obras de construcción . . . . . . . . . . . 6
E. Experiencia adquirida y mejores prácticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
III. Establecimiento de los mecanismos de control interno del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
A. Control de alcance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
B. Control de los costos y los plazos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
C. Control de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
IV. Establecimiento del marco de gobernanza y supervisión del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
A. Componentes del marco y funciones respectivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
B. Comité Directivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
C. Junta Consultiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
V. Otras consideraciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
A. Plan maestro de mejoras de infraestructura, Nueva York . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
B. Examen estratégico de la infraestructura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
C. Efectos de las estrategias de flexibilidad del lugar de trabajo y de la aplicación de
Umoja. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
D. Plan para reutilizar el mobiliario existente y reducir las necesidades de mobiliario
nuevo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
E. Opciones viables para crear un número suficiente de plazas de estacionamiento en la
Oficina de las Naciones Unidas en Ginebra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
F. Conformidad con las disposiciones pertinentes de los acuerdos relativos a los
animales que viven en los terrenos proporcionados para la Oficina de las Naciones
Unidas en Ginebra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
VI. Financiación del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
A. Estado de las negociaciones de los acuerdos de préstamo con el país anfitrión . . . . . . . 19
B. Modalidades de los acuerdos de préstamo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
C. Cuenta multianual para obras de construcción en curso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
D. Presupuestación para la futura amortización de los préstamos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
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E. Mecanismos de financiación alternativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
F. Posibles mecanismos de financiación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
G. Opciones de financiación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
H. Moneda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
VII. Próximos pasos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
A. Terminar el plan maestro de diseño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
B. Terminar y revisar la evaluación en profundidad del terreno y los edificios . . . . . . . . . . 32
C. Terminar el diseño conceptual/esquemático . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
D. Preparar la estimación detallada de los costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
E. Preparar diseños detallados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
F. Actividad preparatoria del pliego de condiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
G. Gestión de riesgos del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
H. Planificación y coordinación del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
I. Financiación del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
J. Mejora de las propuestas relativas a las funciones del equipo de gestión dedicado al
proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
K. Maximización de la utilización de expertos de contratación externa . . . . . . . . . . . . . . . . 38
L. Servicios de consultoría especializados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
VIII. Recursos necesarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
A. Recursos necesarios para 2014 (en francos suizos) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
B. Recursos necesarios para 2015 (en francos suizos) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
C. Equipo de gestión del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
D. Equipo de expertos operacionales de dedicación exclusiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
E. Expertos de contratación externa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
IX. Medidas recomendadas que deberá adoptar la Asamblea General . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Anexos
I. Informes sobre los progresos y medición de los resultados en cuanto al valor obtenido . . . . . 43
II. Marco de gobernanza y supervisión del plan estratégico de conservación del patrimonio . . . 46
III. Cuadros de amortización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
IV. A. Equipo de gestión dedicado al proyecto del plan estratégico de conservación del
patrimonio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
B. Equipo de expertos operacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
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I. Introducción
1. El informe se presenta atendiendo a la solicitud formulada por la Asamblea
General en la sección V, párrafo 18, de su resolución 68/247 A de que se presenten
informes anuales sobre los progresos realizados en la aplicación del plan estratégico
de conservación del patrimonio.
2. En él se resumen la planificación y otras actividades preparatorias del plan
estratégico de conservación del patrimonio que se han llevado a cabo hasta la fecha.
En el informe se abordan el establecimiento de mecanismos internos sólidos de
control del proyecto y de un marco de gobernanza y supervisión eficaz basados en
la experiencia adquirida y las mejores prácticas; la mejora de las propuestas
relativas a las funciones básicas del equipo de gestión dedicado al proyecto; y las
distintas opciones para recurrir a la contratación de exper tos externos. El informe
contiene información detallada sobre las siguientes actividades preparatorias de
planificación esenciales para responder a las necesidades del Palacio de las
Naciones en materia de higiene, seguridad, idoneidad y acceso, actividades que
deben proseguir ininterrumpidamente a lo largo de 2015 para que las obras se
puedan iniciar lo antes posible.
3. En el informe se proporcionan detalles sobre las condiciones de la oferta de
préstamo oficial presentada por el país anfitrión. También se examinan los
mecanismos alternativos de financiación, incluidas las contribuciones voluntarias,
que podrían reducir el costo total para los Estados Miembros.
4. Asimismo, se abordan otras consideraciones a las que la Asamblea General
hacía referencia en su resolución 68/247 A, en particular el estudio de las posibles
repercusiones de la aplicación del sistema de planificación de los recursos
institucionales, Umoja, y las estrategias relativas a la flexibilidad del lugar de trabajo,
el examen de las opciones para crear un número suficiente de plazas de
estacionamiento con que atender a las necesidades actuales y futuras de las misiones
diplomáticas y el personal de la Secretaría, una estrategia para reutilizar el mobiliario
existente a fin de reducir las necesidades de mobiliario nuevo, y el cumplimiento de
las disposiciones de los acuerdos relativos a los animales que viven en los terrenos
proporcionados a la Oficina de las Naciones Unidas en Ginebra.
II. Progresos realizados desde la aprobación de la estrategia de ejecución c)
5. En su resolución 68/247 A, la Asamblea General aprobó la estrategia de
ejecución c) con fines de planificación y diseño. En este contexto cabe recordar que
la estrategia de ejecución c), que es la estrategia recomendada y que se expo nía en
el informe anterior del Secretario General (A/68/372), entraña la renovación
completa del Palacio de las Naciones, incluida la sustitución de la torre de oficinas
del edificio E por un nuevo edificio de superficie equivalente. Esa edificación se
utilizará inicialmente para suministrar locales provisionales que permitan ejecutar el
proyecto de la manera más económica posible.
6. Inmediatamente después de la aprobación de esa estrategia, el Secretario
General inició todas las tareas requeridas, incluidas las actividades previas al diseño
del proyecto necesarias que se exponían en su informe anterior. El proyecto se sigue
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ejecutando conforme a los objetivos fundamentales fijados, a saber, proporcionar
unas instalaciones modernas y funcionales para conferencias y oficinas que
respondan a las necesidades presentes y futuras de las Naciones Unidas y de sus
Estados Miembros. Con ese fin, se ha actualizado el plan del proyecto para la fase
preparatoria en curso, que incluye las siguientes actividades clave previas al diseño,
todas ellas ya en marcha:
a) Contratación del equipo de gestión dedicado al proyecto;
b) Licitación y contratación de los servicios de consultoría, en particular de
la empresa proyectista principal y la empresa proyectista especializada;
c) Preparación de la memoria de diseño del proyecto;
d) Adopción de medidas para iniciar cuanto antes las obras de construcción;
e) Recopilación de la experiencia adquirida y las mejores prácticas;
f) Establecimiento de mecanismos sólidos de control interno del proyecto;
g) Establecimiento del marco de gobernanza y supervisión del proyecto;
h) Establecimiento de los pasos necesarios;
i) Perfeccionamiento de las propuestas relativas a las funciones básicas del
equipo de gestión dedicado al proyecto y opciones para recurrir a la contratación de
expertos externos y servicios de consultoría especializados.
A. Situación en que se encuentra el establecimiento del equipo
de gestión dedicado al proyecto
7. La Asamblea General aprobó recursos para mantener las dos plazas existentes y
crear diez nuevas plazas de dedicación exclusiva (véase la resolución 68/247 A, secc.
V, párr. 34 a)). Las plazas se clasificaron debidamente y se anunciaron en todo el
mundo. Ha concluido el proceso de selección para la mayoría de esas plazas, que ya
se han cubierto; se está ultimando el proceso de selección para las plazas restantes.
B. Situación en que se encuentra la contratación de servicios
de consultoría especializados
8. En consonancia con las actividades aprobadas para 2014, el Secretario General
ha prorrogado los contratos de los servicios de consultoría previamente
seleccionados por concurso para que se encarguen de la gestión del programa y la
gestión de riesgos. Con el apoyo de esos consultores, el equipo de gestión dedicado
al proyecto preparó una descripción detallada de los trabajos que habían de realizar
la empresa proyectista principal y la empresa proyectista especializada, que sirvió
de base para la licitación internacional de esos servicios. Se recibieron en total 11
ofertas de empresas de seis países. Tras una evaluación amplia, en varias fases, de
las propuestas, se hizo pública la notificación de adjudicación al contratista
recomendado y se está ultimando la negociación del contrato.
9. Se está procediendo con la diligencia debida para asegurarse de que en el
contrato para el suministro de servicios de diseño principal y diseño especializado
se especifique el sólido marco de control y ejecución del proyecto necesario para
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que el Secretario General pueda gestionar adecuadamente el alcance, los plazos, el
costo y la calidad del proyecto de plan estratégico de conservación del patrimonio.
Las negociaciones sobre las cláusulas contractuales se encuentran en una fase
avanzada y se espera concluirlas en breve. En consecuencia, se prevé contratar a la
empresa proyectista en un futuro próximo y que empiece a trabajar a más tardar en
el último trimestre de 2014.
10. La empresa proyectista principal elaborará el plan general de ejecución del
proyecto en el que se especificarán los recursos, sistemas, procesos e instrumentos
necesarios a fin de asegurar que el diseño responde a las normas pertinentes en
materia de calidad y a los resultados previstos. La empresa también tendrá que
elaborar el plan de maestro de diseño general y las directrices de diseño general que,
conjuntamente, constituirán la estrategia de diseño general y orientarán la forma de
proceder en la labor de diseño pormenorizado de todas las fases del proyecto.
11. En 2014, la empresa proyectista principal y la empresa proyectista
especializada empezarán a desarrollar la primera etapa del estudio del diseño de la
totalidad del proyecto y también iniciarán el diseño conceptual/esquemático del
conjunto del plan estratégico de conservación del patrimonio. Ello entrañará
principalmente la preparación de soluciones de diseño, estimaciones de costos
detalladas y recomendaciones. Esto permitirá que las Naciones Unidas seleccionen
el diseño más adecuado para alcanzar todos los objetivos del proyecto y lograr las
mejoras previstas sin salirse del presupuesto, teniendo presentes los efectos de todos
los riesgos contractuales y de entrega conexos. La labor de diseño detallado, que
consiste en la preparación de las especificaciones de construcción detalladas, la
memoria de cantidades y los planos detallados, dará comienzo en 2015. A este
respecto, el Secretario General confirma que el diseño detallado permitirá a las
empresas constructoras determinar el costo global de la construcción antes de iniciar
las obras y antes de que las Naciones Unidas queden vinculadas por contrato.
C. Preparación de la memoria de diseño del proyecto
12. Para que el equipo encargado del diseño pudiera comenzar rápidamente la
labor que le había sido encomendada, el equipo de gestión dedicado al proyecto
facilitó a los consultores una memoria de diseño detallada. Con tal fin, a principios
de 2014 se encargó a la empresa de gestión del programa que preparara ese
documento esencial de control interno del proyecto. A ese respecto cabe señalar que
en la memoria de diseño se especifican, entre otros aspectos, los resultados
previstos del proyecto técnico, además de los objetivos en cuanto al espacio y el
diseño y las mejoras previstas. Una vez finalizado, el documento se remitió a la
empresa proyectista principal para asegurarse de que opere dentro del marco de
control definido para el proyecto.
D. Adopción de medidas para iniciar cuanto antes las obras
de construcción
13. Teniendo debidamente en cuenta la petición de la Asamblea General de que se
tomen las medidas necesarias para permitir que las obras de construcción se inicien lo
antes posible, el Secretario General dio prioridad a una serie de acciones para acelerar
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los progresos en la fase de planificación. Con ese fin, se decidió iniciar las
evaluaciones físicas detalladas de los edificios y los estudios en profundidad conexos.
14. Con ese objetivo en mente, en agosto de 2014 se seleccionó por concurso a
una empresa especializada para que llevara a cabo las evaluaciones de las
estructuras. Esa labor entraña la realización de estudios geotécnicos y pruebas
estructurales para determinar la medida en que es necesario adoptar medidas
correctivas, en particular en lo que respecta a la magnitud de las obras estructurales
necesarias. Como los resultados pueden repercutir en el tiempo necesario para
culminar la labor de planificación, se ha dado prioridad a la realización de esos
estudios y pruebas.
15. Por esa misma razón, también se han contratado por concurso los servicios de
una segunda empresa especializada para que realice una evaluación en profundidad
de los materiales peligrosos. Esa labor se efectuará a todo el Palacio de las Naciones
y está previsto que comience en el último trimestre de 2014.
16. La empresa encargada de la gestión del programa ha desarrollado los
mecanismos internos de control del proyecto relativos al alcance, los costos, los
plazos y la calidad del plan estratégico de conservación del patrimonio. Asimismo,
ha preparado opciones viables para asegurar la disponibilidad de plazas de
estacionamiento suficientes para atender a las necesidades presentes y futuras de las
misiones diplomáticas y el personal de la Secretaría.
17. La empresa independiente de gestión de riesgos ha preparado la estrategia de
gestión de riesgos y el registro de riesgos del proyecto, que incluye todos los riesgos
del proyecto y los problemas detectados hasta la fecha, y una evaluación de la
magnitud de los riesgos y las medidas y controles de reducción de riesgos que se
recomiendan para reducir al mínimo los riesgos y los problemas. Entre las tareas en
curso figura también la preparación de informes periódicos sobre los principales
riesgos para el presupuesto del proyecto y los plazos de ejecución acordados.
E. Experiencia adquirida y mejores prácticas
18. Como se disponía en las resoluciones 66/247 y 68/247 A de la Asamblea
General, la Oficina de Servicios Centrales de Apoyo está coordinando el desarrollo,
la recopilación y la difusión de la experiencia adquirida en el marco de los
proyectos de infraestructura que ha llevado a cabo la Organización. Se ha elaborado
una lista exhaustiva que, en consulta con el equipo del plan estratégico de
conservación del patrimonio, se ha considerado aplicable al proyecto.
19. Se han incorporado al proyecto varias de las enseñanzas fundamentales
derivadas del plan maestro de mejoras de infraestructura, en particular la necesidad
de establecer un equipo básico de gestión dedicado al proyecto, de contar con
expertos operacionales como asociados, y de prever la contratación flexible de otros
servicios especializados.
20. Durante el período sobre el que se informa, el equipo de gestión dedicado al
proyecto también ha reunido información sobre la experiencia de otros expertos del
sector, que servirá de orientación para la planificación del proyecto en relación con
las actividades previstas para el futuro inmediato. En ese contexto:
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a) Se preparará una estrategia de comunicación interna eficaz para el
proyecto en cuyo marco todas las comunicaciones, la documentación y las
observaciones que se presenten y el flujo de información se transmitan por vía
electrónica en un entorno informático común seguro. Con ello se garantizará de que
todas las partes tengan acceso a la misma información, que la información
disponible esté actualizada y sea pertinente, y que las partes puedan gestionar los
riesgos sobre la base de esa información común. El equipo del plan estratégico de
conservación del patrimonio está preparando ese entorno informático común seguro
con miras a facilitar la adopción de decisiones oportunas y acertadas;
b) En los contratos se incluirán condiciones que permitan gestionar los
plazos, los costos y los riesgos, planificar de manera transparente y llevar un
registro de los datos relativos a los recursos y la productividad en el transcurso de
las obras. Ello permitirá a las Naciones Unidas recuperarse de los retrasos, y
acelerar los trabajos cuando sea necesario, para cumplir los plazos de entrega;
c) El calendario de las labores de diseño y de las obras de construcción
debe establecerse de manera que no haya interrupciones, independientemente de la
parte a la que corresponda planificar los trabajos. Toda la información sobre los
plazos se incluirá en el presupuesto integrado, la lista de recursos y el calendario de
trabajo del contratista a fin de garantizar la transparencia y la coordinación de las
actividades entre los distintos servicios de consultoría especializados;
d) Se debería nombrar a un especialista con experiencia en análisis de la
trayectoria crítica para supervisar y ordenar por prioridades las actividades
esenciales y las etapas de ejecución que afectan directamente a la duración del
proyecto, y para analizar los posibles efectos de los riesgos y problemas que pueden
repercutir en esas actividades durante las fases de diseño y construcción;
e) El control de los costos y de los plazos debería aplicarse con referencia a
una red de trayectoria crítica que incorpore todos los datos relativos a los costos, en
la que el valor de las actividades realizadas indique el valor de los trabajos
realizados en cada período, y en la que se consignen los progresos realizados en el
proyecto en forma de evaluación del valor obtenido (véase la explicación que figura
en la sección III infra);
f) Deberían preverse costos y retrasos imprevistos en relación con todos los
riesgos del proyecto. También deberían fijarse los plazos para el desembolso de las
sumas para imprevistos. Así se aseguraría que las previsiones de tiempo y costo de
las actividades del proyecto incluyen consignaciones suficientes que permitan
mitigar la probabilidad de que se produzcan los riesgos identificados y sus posibles
repercusiones;
g) Debería ponerse en marcha un sistema de alerta temprana que aliente a
los miembros del equipo de gestión dedicado al proyecto a advertir con antelación
de cualquier riesgo probable a fin de que, en caso de necesidad, se pueda mitigar;
h) En proyectos de rehabilitación complejos como el plan estratégico de
conservación del patrimonio, cabe esperar muchos cambios (posiblemente a diario
durante las fases de construcción y reacondicionamiento) como resultado de la
revaluación de las cantidades estimadas por circunstancias imprevisibles de las
obras. Para evitar la suspensión de las obras o la baja productividad, se deberí a
permitir al director del proyecto aprobar esos cambios dentro de los límites de la
consignación para gastos imprevistos, sin que tenga que consultar a una autoridad
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superior. Sin embargo, esos gastos no deben suponer cambios en el alcance ni los
objetivos del proyecto, retrasos en la fecha de finalización ni una merma de la
calidad de las mejoras resultantes;
i) Es fundamental que la parte cuya intervención entraña un riesgo
determinado esté facultada para gestionarlo sobre la marcha. Debería instituirs e un
proceso rápido y eficiente de resolución de problemas que prevea un plazo para
alcanzar una solución negociada, seguido de la evaluación por un experto
independiente de todas las cuestiones sobre las que no se consiga llegar a un
acuerdo;
j) La coordinación entre el equipo de gestión dedicado al proyecto y los
equipos encargados de las operaciones en curso de la Oficina de las Naciones
Unidas en Ginebra es esencial durante las fases de diseño y construcción del
proyecto. Así se aseguraría que se tienen en cuenta los costos que entrañan las
decisiones sobre diseño para la totalidad del ciclo de vida útil, y que se coordinan
con los objetivos operacionales. Para ello, debería asignarse al proyecto, con
dedicación exclusiva, a personal especializado de los equipos de operaciones.
III. Establecimiento de los mecanismos de control interno del proyecto
21. En consonancia con la sección V, párrafo 9, de la resolución 68/247 A, el
Secretario General ha determinado los mecanismos de control interno del proye cto
que permitirían al equipo del plan estratégico de conservación del patrimonio
controlar y gestionar la estrategia de ejecución del proyecto aprobada, que es la
estrategia c), incluidos el alcance, la estimación de los costos, la calidad y los
plazos. El proceso establece también un mecanismo para validar los cambios que se
consideren necesarios durante las fases de diseño y construcción del proyecto antes
de presentarlos al comité directivo.
22. Los mecanismos de control interno del proyecto consistirán en una estructura
de desglose de los trabajos, que incluirá un plan de costos igualmente desglosado,
con el apoyo de la gestión del valor obtenido y la supervisión de la red de la
trayectoria crítica. La supervisión de los progresos periódicos supondrá la
revaluación permanente de las actividades y las etapas fundamentales, las
posibilidades de que surjan nuevas trayectorias críticas debido a las incertidumbres
relativas a los riesgos y las estimaciones, y la utilización del análisis del valor
obtenido para comprobar si el proyecto está adelantado o atrasado con respecto al
calendario previsto, teniendo en cuenta el nivel de gastos en que se ha incurrido
hasta una fecha determinada1.
__________________
1 El calendario se diseñará con una estructura de desglose que pormenorice las actividades
comprendidas en el proyecto. La estructura de desglose de los trabajos proporcionará un marco
que permitirá actualizar los datos sobre los costos, los plazos y el calendario/los resultados
previstos extraídos del historial de progresos, y utilizarlos para predecir las consecuencias de las
desviaciones. Las actividades también estarán codificadas en función de una serie de criterios
con fines de clasificación, selección, búsqueda, análisis y presentación de informes.
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A. Control de alcance
23. El plan de ejecución del plan estratégico de conservación del patrimonio
define las actividades y medidas necesarias para alcanzar los objetivos del proyecto
y lograr las mejoras convenidas. La combinación de las actividades, los objetivos y
las mejoras previstas constituye el alcance del proyecto.
24. Para controlar y gestionar ese alcance, se celebrarán reuniones periódicas de
examen del diseño y las obras de construcción en las que participarán los interesados
internos de la Oficina de las Naciones Unidas en Ginebra, el equipo del plan
estratégico de conservación del patrimonio y la empresa de gestión de programas y la
empresa independiente de gestión de riesgos. Toda solicitud de cambios en el alcance,
a nivel de subproyectos, que formulen los interesados internos será evaluada primero
por el Director del Proyecto y la empresa independiente de gestión de riesgos. En esta
evaluación inicial se examinarán las repercusiones del cambio propuesto en los
plazos, los costos, la calidad y los objetivos del proyecto. Si el Director del Proyecto
considera necesario el cambio en el alcance propuesto a nivel de los subproyectos,
dicho cambio se someterá al Comité Directivo para su aprobación.
B. Control de los costos y los plazos
25. Para gestionar los plazos y los costos de un proyecto de construcción y
renovación tan complejo es esencial aplicar un enfoque dinámico, que tenga en
cuenta las nuevas necesidades que surgen de vez en cuando, especialmente a medida
que se haga patente lo que entraña la renovación. Controlar de manera competente
los riesgos, los plazos y los costos de un proyecto complejo requiere una red de la
trayectoria crítica de calidad garantizada como instrumento dinámico de gestión del
proyecto. Se prepararán informes periódicos sobre los progresos realizados, cuyo
contenido se explica en el anexo I2.
26. La red de la trayectoria crítica, que se actualizará periódicamente, será la
principal fuente de datos para preparar los informes sobre los progresos que
presentará la empresa de gestión del programa.
27. Otra forma de supervisar la marcha del proyecto y de informar al respecto es el
análisis del valor obtenido, que complementará la red de la trayectoria crítica,
instrumento que se ha descrito anteriormente. El análisis del valor obtenido compara
el valor de los trabajos que estaba previsto llevar a cabo en un plazo determinado con
el valor de los trabajos realizados efectivamente durante ese período. Es menos exacto
que el modelo de la red de la trayectoria crítica porque no es dinámico, pero ofrece
una comparación con el costo de referencia original aprobado para el proyecto.
__________________
2 La red de la trayectoria crítica se crea con diferentes densidades en función de la calidad de la
información disponible en cada momento determinado y se revisa ininterrumpidamente para
tener en cuenta la mejor información a medida que se disponga de ella. También se actualiza
con el efecto de los progresos realizados y tiene presente la posibilidad de que surjan
imprevistos a fin de predecir siempre el efecto de la mejor información disponible en ese
momento. Sobre esa base, las consecuencias previstas en cuanto al desarrollo del diseño, la
lentitud en los progresos, los cambios o los imprevistos pueden gestionarse sobre la marcha
dando instrucciones para que se utilicen las consignaciones para imprevistos pertinentes, se
reescalonen los plazos del proyecto o se introduzcan cambios en la distribución de los recursos
aprobados.
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28. El instrumento del valor obtenido consiste en aplicar a los resultados reales y
proyectados de la ejecución del proyecto un enfoque monetario en términos de
costos y de tiempo en función de los costos. Se utilizará para determinar el estado
en que se encuentran el proyecto en su conjunto o los distintos grupos de
actividades. Se prepararán informes sobre el análisis del valor obtenido, cuyo
contenido se explica en el anexo I.
C. Control de la calidad
29. Se efectuarán controles de la calidad para garantizar que se cumplan los
objetivos del programa en materia de diseño y los requisitos y normas de diseño
durante las obras de construcción. Antes de que entre en vigor un contrato durante
cualquiera de las fases, el contratista tendrá que presentar un plan de gestión de la
calidad en el que se describa la metodología de control y garantía de la calidad que
aplica para garantizar que las actividades y los entregables cumplan todos los
requisitos.
30. El plan de gestión de la calidad será examinado y aprobado por el equipo de
gestión del proyecto. Tras la aprobación, el equipo de gestión del proyecto llevará a
cabo actividades periódicas de control y/o auditorías para comprobar que se
cumplen los requisitos del plan de gestión de la calidad y que la metodología que
aplica el contratista es eficaz.
IV. Establecimiento del marco de gobernanza y supervisión del proyecto
31. En la sección V, párrafo 10, de su resolución 68/247 A, la Asamblea General
solicitó al Secretario General que, en la parte principal de su sexagésimo noveno
período de sesiones, le presentase opciones para asegurar la gobernanza y supervisión
eficaces de la aplicación del plan estratégico de conservación del patrimonio.
32. En la sección VI. C del informe anterior (A/68/372) el Secretario General
exponía la estructura inicial de gobernanza del proyecto para el plan estratégico de
conservación del patrimonio, que quedó reflejada en el anexo III de dicho informe.
Teniendo debidamente en cuenta la solicitud de la Asamblea General, el Secretario
General ha seguido desarrollando y perfeccionando el proyecto de estructura de
gobernanza y supervisión en lo que respecta a la aplicación del plan estratégico de
conservación del patrimonio a fin de asegurar que el proyecto se mantenga dentro
del presupuesto y cumpla los plazos y los criterios de calidad.
33. El marco mejorado de gobernanza y supervisión (véase el anexo II) se basa en
la estrategia general de gestión de riesgos que se describe en el in forme anterior y
ha introducido un nuevo elemento clave consistente en una junta consultiva.
Además, el Secretario General ha establecido el mandato del Comité Directivo, que
se describe más adelante.
34. La estructura de gobernanza y supervisión del proyecto proporcionará:
a) El marco en el que se tomen las decisiones relativas al proyecto para
garantizar que se cumplan plenamente sus objetivos, se logren las mejoras previstas
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y se satisfagan las necesidades de locales a largo plazo de la Oficina de las Nac iones
Unidas en Ginebra;
b) Orientación sobre las decisiones que sean necesarias para avanzar en la
planificación y la ejecución del proyecto y/o corregir la trayectoria;
c) Orientación para prever problemas que puedan afectar al proyecto y, así,
maximizar la eficiencia en su ejecución y velar por que se tengan debidamente en
cuenta las necesidades funcionales y las preocupaciones de todos los interesados en
el proyecto.
A. Componentes del marco y funciones respectivas
35. La composición básica del marco de gobernanza y supervisión, incluido el
personal directivo superior, principal responsable del proyecto, es la siguiente:
a) El Director General de la Oficina de las Naciones Unidas en Ginebra,
como titular del proyecto;
b) La Junta Consultiva;
c) El Director de Administración de la Oficina de las Naciones Unidas en
Ginebra;
d) El Director del Proyecto;
e) El Comité Directivo;
f) Los interesados internos de la Oficina de las Naciones Unidas en
Ginebra.
36. El Director General, como titular del proyecto, da instrucciones generales de
gestión al Director del Proyecto por conducto del Director de Administración. De
esta forma se garantizará que los objetivos del proyecto sigan respondiendo a los
objetivos de las Naciones Unidas. El Director General preside el Comité Directivo.
También desempeña un papel activo en lo que respecta a la comunicación con los
donantes. El Director General aprueba las propuestas de solicitud de fondos que se
han de presentar a la Asamblea General y los cambios que afectan al a lcance, el
presupuesto y los plazos del proyecto, previo acuerdo del Comité Directivo.
37. El Director de Administración se encarga de proporcionar orientación
estratégica y administrativa al Director y al equipo del proyecto y supervisa su
desempeño. El Director de Administración se mantendrá en contacto con los
órganos intergubernamentales y de supervisión de las Naciones Unidas, así como
con los principales interesados externos, como el Gobierno de Suiza y los
representantes de los Estados Miembros. El Director de Administración asesorará al
Comité Directivo en las fases esenciales del proyecto acerca de los principales
riesgos a los que se puede enfrentar su ejecución y, en colaboración con el Director
del Proyecto, propondrá las medidas de mitigación que haya que adoptar. Asimismo,
aprobará las solicitudes de recursos; examinará todos los informes que se hayan de
enviar al Comité Directivo y a los órganos rectores; y supervisará y evaluará el
desempeño del Director y el equipo del proyecto.
38. El Director del Proyecto es el principal responsable del desempeño cotidiano
del equipo del proyecto y de la ejecución del proyecto. En concreto, el Director del
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Proyecto es el responsable de: supervisar la ejecución de la totalidad de los
entregables del proyecto dentro del plazo y del presupuesto establecido y conforme
a los objetivos acordados, las mejoras previstas y de los niveles de calidad
estipulados; asignar los recursos financieros y humanos; presentar informes sobre la
marcha del proyecto al Director de Administración y al Comité Directivo; informar
acerca de la resolución de los riesgos del proyecto, las oportunidades y los
problemas existentes y de gestionarlos; gestionar los cambios en el proyecto; y
servir de enlace con los representantes de los interesados internos del proyecto.
Además, el Director del Proyecto se ocupará de gestionar el proceso de puesta en
marcha y entrega de los locales renovados y construidos.
39. El Director del Proyecto tiene competencia para tomar las decisiones que se
necesitan para ejecutar el proyecto dentro del alcance y los objetivos convenidos, y
para introducir cambios sin consultar al Comité Directivo cuando dichos cambios se
limiten a la utilización de las consignaciones para imprevistos aprobadas. Esa
competencia es esencial para que el proyecto no se retrase ni se vea entorpecido por
la necesidad de consultar al Comité Directivo para solicitar su autorización sobre
cada uno de los muchos cambios que cabe esperar que se produzcan. Entre esos
cambios se cuentan los siguientes:
a) Los cambios imprevistos (por ejemplo, en las condiciones del terreno) o
los cambios necesarios en los costos y los plazos del proyecto que se han de aceptar
para que el proyecto siga avanzando;
b) Los cambios que se podrían introducir en el costo y el calendario del
proyecto si suponen una mejora en la entrega del producto final convenido
originalmente, o en la función del producto final, a un costo reducido. Esos cambios
en la eficiencia pueden consistir en añadir o suprimir fases del proyecto o en
ejecutarlo de distinta manera para obtener el mismo producto final.
Los cambios en el alcance y objetivo convenidos del plan de ejecución del proyecto,
cuando el producto que se vaya a entregar se aparte del propósito o los objetivos
originales del proyecto, o vaya a incluir características, servicios o funciones
diferentes de lo que se había previsto en un principio, quedarán fuera de la
competencia del Director del Proyecto y deberán someterse al Comité Directivo
para su aprobación.
40. El Director de Administración se encargará de coordinar las aportaciones que
hagan al proyecto los interesados internos de la Oficina de las Naciones Unidas en
Ginebra, que tendrán la responsabilidad de suministrar al plan estratégico de
conservación del patrimonio información sobre sus necesidades operacionales en
consonancia con los objetivos estratégicos de las Naciones Unidas. Los interesados
internos ayudarán al equipo del plan estratégico de conservación del patrimonio a
revisar el diseño en las principales etapas del proyecto en lo referente, por ejemplo,
a la viabilidad del diseño, el diseño conceptual y el diseño detallado.
B. Comité Directivo
41. El Comité Directivo se encargará de aprobar los cambios que modifiquen el
alcance y los objetivos del plan de ejecución del proyecto convenido, cuando el
producto que se vaya a entregar se aparte del propósito o los objetivos originales del
proyecto, o vaya a incluir características, servicios o funciones diferentes de lo que
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se había previsto en un principio. Además, el Comité Directivo deberá examinar los
cambios que superen el presupuesto aprobado, antes de remitirlos a la Asamblea
General para su aprobación, y supervisar los efectos acumulativos en todo el
proyecto de los cambios que se vayan a introducir y la suficiencia de los fondos
para imprevistos restantes. Asimismo, el Comité estará encargado de supervisar los
resultados generales del proyecto en cuanto a la ejecución de las etapas
fundamentales y la respuesta a las necesidades de los principales interesados
internos y externos y de la Organización en su conjunto.
42. Se celebrarán reuniones trimestrales en las que el Director del Proyecto
informará sobre el estado del proyecto en lo que se refiere a los progresos respecto
de los plazos fijados, el presupuesto, el alcance y el logro de las mejoras
estratégicas. Esas reuniones trimestrales serán también el foro en el que se aprueben
o rechacen los cambios solicitados oficialmente. El Director General podrá
convocar reuniones especiales del Comité Directivo en caso de que surjan
necesidades urgentes, como la de aprobar un cambio en el alcance que, de aplazarse,
podría incrementar los costos del proyecto.
43. El Comité Directivo estará integrado por los jefes de los departamentos o sus
representantes, y por representantes de los principales departamentos y oficinas de
Ginebra y Nueva York que tienen un interés operacional directo en el proyecto.
44. La composición del Comité directivo será la siguiente:
a) Presidente: Director General de la Oficina de las Naciones Unidas en
Ginebra;
b) Copresidente: Secretario General Adjunto del Departamento de Gestión;
c) Secretario: Director del Proyecto del plan estratégico de conservación del
patrimonio (ex-officio);
d) Representantes de los interesados internos: Jefes de la Conferencia de las
Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo; la Oficina del Alto Comisionado de
las Naciones Unidas para los Derechos Humanos; la Comisión Económica para
Europa; la Oficina de Coordinación de Asuntos Humanitarios; y el Departamento de
la Asamblea General y de Gestión de Conferencias;
e) Otros representantes de departamentos y oficinas principales:
Departamento de Seguridad; Departamento de Gestión; Oficina de Servicios Centrales
de Apoyo; Oficina de Planificación de Programas, Presupuesto y Contaduría General;
y Oficina de Tecnología de la Información y las Comunicaciones.
45. Las reuniones del Comité Directivo se celebrarán trimestralmente en Ginebra
y los miembros no residentes participarán a través de los servicios de
videoconferencia.
46. El Subsecretario General de Servicios Centrales de Apoyo del Departamento
de Gestión de la Sede, que también es miembro del Comité Directivo, proporcionará
regularmente apoyo y asesoramiento al Director del Proyecto del plan estratégico de
conservación del patrimonio por conducto del Director de Administración de la
Oficina de las Naciones Unidas en Ginebra.
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C. Junta Consultiva
47. Está previsto que la Junta Consultiva sea una entidad independiente e
imparcial que se encargará de asesorar y orientar al Director General de l a Oficina
de las Naciones Unidas en Ginebra, en su calidad de titular del proyecto, en la
gestión de este. La Junta será informada regularmente sobre los detalles del
proyecto en las etapas fundamentales en cuanto al alcance, los plazos, el
presupuesto y la calidad, y sobre la forma de proceder una vez alcanzadas ciertas
etapas predeterminadas.
48. La Junta Consultiva estará integrada por un presidente y por expertos en
distintas materias. Los miembros de la Junta serán nombrados por un período de dos
años. El Director del Proyecto del plan estratégico de conservación del patrimonio
actuará como secretario de la Junta.
49. Los miembros de la Junta Consultiva serán los siguientes:
a) Un representante del equipo de gestión del proyecto del plan estratégico
de conservación del patrimonio;
b) Un representante de la empresa independiente de gestión de riesgos del
plan estratégico de conservación del patrimonio;
c) Un asesor de la Oficina de Servicios Centrales de Apoyo sobre la
experiencia adquirida con el plan maestro de mejoras de infraestructura y otros
proyectos de construcción;
d) Los asesores invitados que soliciten el Director del Proyecto o el
Director de Administración.
50. En principio, la Junta se reunirá trimestralmente, pero podrá modificar la
frecuencia de sus reuniones en función de las necesidades. Las reuniones se
celebrarán en Ginebra y los miembros no residentes participarán a través de los
servicios de videoconferencia.
V. Otras consideraciones
A. Plan maestro de mejoras de infraestructura, Nueva York
51. En su 12º informe anual sobre la marcha de la ejecución del plan maestro de
mejoras de infraestructura (A/69/360), el Secretario General indicaba que la fase de
rehabilitación del proyecto finalizaría en 2014, que la Oficina del Plan Maestro de
Mejoras de Infraestructura se cerraría el 30 de junio de 2015, y que la Oficina de
Servicios Centrales de Apoyo concluiría las actividades posteriores a la renovación
a finales de 2016.
52. Por consiguiente, la fecha propuesta para el inicio de las obras del plan
estratégico de conservación del patrimonio, 2017, responde a lo dispuesto por la
Asamblea General en el sentido de que la etapa de renovación del plan estratégico
no debe comenzar antes de que la Asamblea adopte una decisión sobre esta cuestión
y de que haya concluido el plan maestro de mejoras de infraestructura.
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B. Examen estratégico de la infraestructura
53. Como pedía la Asamblea General en la sección V, párrafo 3, de la resolución
68/247 A, el Secretario General confirma que las necesidades expuestas en el
presente informe sobre el plan estratégico de conservación del patrimonio se han
coordinado con las necesidades que se están determinando actualmente en el marco
del proceso de examen estratégico de la infraestructura. Está previsto que se
presente un informe sobre el examen estratégico de la infraestructura en la primera
parte de la continuación del sexagésimo noveno período de sesiones de la Asamblea.
C. Efectos de las estrategias de flexibilidad del lugar de
trabajo y de la aplicación de Umoja
54. En cumplimiento de lo dispuesto por la Asamblea General, el Secretario
General presentará a la Asamblea en la primera parte de la continuación de su
sexagésimo noveno período de sesiones un informe que contendrá un estudio
exhaustivo de la viabilidad de la aplicación de estrategias de flexibilidad del lugar
de trabajo en las Naciones Unidas.
55. En este contexto, y como se indicaba en informes anteriores, se prevé un
aumento de aproximadamente el 25% de la eficiencia en la utilización del espacio
con respecto a la utilización que se hace de él actualmente como resultado de la
aplicación de la actual estrategia de aplicación de la planificación del espacio al
plan estratégico de conservación del patrimonio. Las directrices globales de la
Organización sobre planificación del espacio, que se han aplicado en los últimos
proyectos de infraestructura, como el plan maestro de mejoras de infraestructura,
también se están aplicando en el plan estratégico de conservación del patrimonio,
adaptándolas cuando procede para tener en cuenta las necesidades operacionales
específicas de las organizaciones con sede en el Palacio de las Naciones, así como
las singulares características físicas de los edificios históricos. Las dir ectrices de
planificación, tal como están formuladas actualmente, prevén oficinas cerradas y
puesto de trabajo en oficinas abiertas.
56. El equipo de gestión dedicado al proyecto participa en un grupo de trabajo,
encabezado por la Sede, en Nueva York, que está desarrollando y ejecutando en el
edificio de la Secretaría un proyecto piloto sobre aplicación de estrategias de
flexibilidad del lugar de trabajo. Como parte del plan de ejecución del plan
estratégico de conservación del patrimonio, el equipo examinará la forma en que
podrían aplicarse en Ginebra las diversas estrategias de flexibilidad del lugar de
trabajo, y, durante la etapa de diseño detallado, se elaborarán propuestas. Un uso
más eficiente del espacio de oficinas existente permitiría albergar en el P alacio de
las Naciones a mayor número de funcionarios de las Naciones Unidas destinados
actualmente en Ginebra.
57. A medida que avance el proceso de reestructuración de los procesos
institucionales en el marco de Umoja, surgirá un nuevo modelo de prestación d e
servicios a nivel mundial para la Secretaría. Como ha dispuesto la Asamblea
General, el Secretario General le presentará una propuesta sobre el futuro modelo de
prestación de servicios para que la examine en un período de sesiones ulterior. Las
posibles consecuencias para el plan estratégico de conservación del patrimonio se
estudiarán a su debido tiempo.
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D. Plan para reutilizar el mobiliario existente y reducir las
necesidades de mobiliario nuevo
58. Como ha pedido la Asamblea General, se reutilizará en la mayor medida
posible el mobiliario de oficina existente. Se ha analizado el inventario del
mobiliario, incluido el mobiliario de oficina, las sillas de trabajo y para visitantes y
los archivadores, y se prevé incluir como objetivo en el proyecto una tasa de
reutilización de hasta el 50% del mobiliario y hasta el 80% de las sillas. Esta cifra
de planificación se seguirá afinando una vez concluya el diseño. La cantidad de
mobiliario existente que se va a reutilizar se determinará mediante un análisis
comparativo del costo de la adquisición de mobiliario nuevo y del que supone
desmontar/almacenar/reinstalar el mobiliario existente.
E. Opciones viables para crear un número suficiente de plazas
de estacionamiento en la Oficina de las Naciones Unidas en
Ginebra
59. De conformidad con la solicitud de la Asamblea General que figura en la
sección V, párrafo 15, de la resolución 68/247 A, el equipo de gestión dedicado al
proyecto ha evaluado las opciones viables para crear un número suficiente de plazas
de estacionamiento dentro del presupuesto global previsto para el plan estratégico
de conservación del patrimonio. El arreglo vigente para las misiones diplomáticas y
de observación consiste en el suministro de plazas de estacionamiento reservadas en
superficie y subterráneas. En la actualidad hay 349 plazas de estacionamiento
reservadas exclusivamente para los vehículos del personal diplomático y los
delegados. El arreglo actual para el personal, los consultores y los visitantes
consiste en plazas de estacionamiento en superficie o subterráneas, asignadas o no
asignadas. El total de plazas de estacionamiento reservadas al personal es de 1.622
para 2.800 funcionarios, es decir una proporción del 58%. Sin embargo, en el marco
de la actual política de estacionamiento en la Oficina de las Naciones Unidas en
Ginebra se conceden permisos a los representantes diplomáticos y no diplomáticos
de las misiones, los funcionarios, los jefes de organismos especializados, los
consultores, los periodistas y las empresas en un número muy superior al total de
plazas de estacionamiento disponibles.
60. Habida cuenta de que se prevé que la dotación de personal aumente en
aproximadamente 700 funcionarios, para mantener la misma proporción de plazas
de estacionamiento para el personal se requerirá un total de 406 plazas adicionales.
No obstante, cabe señalar que hay funcionarios de las Naciones Unidas que trabajan
actualmente ex situ pero utilizan una parte de las plazas de estacionamiento
disponibles en el recinto del Palacio de las Naciones.
61. Para crear más plazas de estacionamiento sin costo adicional para el proyecto,
el equipo de gestión dedicado al proyecto está elaborando un enfoque con dos
vertientes para hacer frente al aumento de la demanda: a) revisando la actual
política de estacionamiento y, posiblemente, eliminando algunas o todas las plazas
asignadas al personal, o limitando el número total de permisos expedidos, en
particular a entidades ajenas a las Naciones Unidas; y b) haciendo un uso más
eficiente del espacio de estacionamiento disponible por medios de bajo costo como,
por ejemplo, volver a pintar las líneas de separación de las plazas. El equipo de
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gestión dedicado al proyecto había estudiado varias opciones de alto costo, como la
construcción de nuevas plazas de estacionamiento en superficie o subterráneas, que
se han descartado por el costo que supondrían.
F. Conformidad con las disposiciones pertinentes de los acuerdos
relativos a los animales que viven en los terrenos proporcionados
para la Oficina de las Naciones Unidas en Ginebra
62. El plan estratégico de conservación del patrimonio contiene disposiciones que
responden a lo solicitado por la Asamblea General en la sección V, párrafo 28, de la
resolución 68/247 A, en la que se destaca que dicho plan debe ejecutarse de
conformidad con las disposiciones pertinentes de los acuerdos relativos a los
animales que viven en los terrenos proporcionados para la Oficina de las Naciones
Unidas en Ginebra.
63. En la actualidad viven en el parque que rodea el Palacio de las Naciones ocho
pavos reales. Aunque no existe acuerdo formal documentado, los animales viven en
esos terrenos desde que las Naciones Unidas ocuparon la sede de la antigua
Sociedad de las Naciones en 1946. En 1981, la India donó a la Organización una
pareja de pavos reales, y la Misión Permanente del Japón donó otros cinco animales
en 1997.
64. Durante la sustitución de las ventanas en el contexto de las medidas de ahorro
de energía aplicadas gracias a una contribución voluntaria de Suiza, se instalaron en
las fachadas del Palacio de las Naciones nidos especiales para acoger a una especie
protegida de golondrina.
65. En 2012 Suiza donó a la Oficina de las Naciones Unidas en Ginebra diez
colmenas para conmemorar el décimo aniversario de la adhesión del país a la
Organización.
66. Además, el Servicio Central de Apoyo de la Oficina de las Naciones Unidas en
Ginebra firmó un contrato con un agricultor local que se encarga de segar algunas
de las praderas del recinto varias veces al año. En primavera y verano esa labor se
realiza por medios mecánicos, pero en otoño, se trae temporalmente para este fin a
un rebaño de 100 a 300 ovejas que pastan en el recinto durante un período de
aproximadamente un mes.
67. El Secretario General hará todo lo posible por garantizar que todos los
animales puedan seguir viviendo en condiciones de seguridad en el parque del
Palacio de las Naciones durante las fases de construcción del plan estratégico de
conservación del patrimonio y después de finalizadas las obras.
VI. Financiación del proyecto
68. En la sección V, párrafo 29, de su resolución 68/247 A, la Asamblea General
pedía al Secretario General que la informase acerca de las negociaciones con el país
anfitrión sobre acuerdos de préstamo tanto para las obras de renovación como para las
obras de construcción previstas en el plan estratégico de conservación del patrimonio.
Asimismo, se pedía al Secretario General que siguiera estudiando las posibilidades de
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usar mecanismos de financiación alternativos, entre ellos, una política sobre
donaciones, con el fin de reducir la cuota global de los Estados Miembros.
69. En esa misma resolución, la Asamblea General recordaba los párrafos 55 y 58
del informe de la Comisión Consultiva en Asuntos Administrativos y de Presupuesto
(A/68/585) y decidía volver a ocuparse del establecimiento de la cuenta especial
multianual para el plan estratégico de conservación del patrimonio en la parte
principal de su sexagésimo noveno período de sesiones.
70. En esta sección del presente informe se proporciona información actualizada
sobre las cuestiones de financiación mencionadas anteriormente, en particular sobre
las condiciones y modalidades detalladas de la oferta oficial de un paquete de
préstamos del país anfitrión, que ya se han determinado. También se pone a
disposición de los Estados Miembros información sobre los posibles arreglos
financieros para el plan estratégico de conservación del patrimonio, en previsión de la
propuesta relativa a la aprobación del proyecto y su financiación que presentará el
Secretario General a la Asamblea General en su septuagésimo período de sesiones. Se
espera que la información adicional resulte útil a los Estados Miembros para examinar
los aspectos de la financiación en las primeras etapas.
71. La Asamblea General tal vez desee indicar al Secretario General la
información complementaria que quiera que se incluya en el próximo informe sobre
los progresos de manera que los Estados Miembros puedan tomar una decisión
informada sobre la estrategia de financiación más adecuada para el plan estratégico
de conservación del patrimonio.
72. Para facilitar la presentación de análisis financieros comparativos, todos los
cálculos que figuran en el presente informe se han preparado sobre la base del
análisis de los costos estimados del proyecto para el período comprendido entre
2014 y 2023 que figura en el cuadro 3 del informe anterior del Secretario General
(A/68/372).
A. Estado de las negociaciones de los acuerdos de préstamo
con el país anfitrión
73. Conforme a la autorización de la Asamblea General, se han celebrado
negociaciones con el país anfitrión acerca de los posibles acuerdos para la concesión
de préstamos.
74. Como se recordará, el país anfitrión aportó 150.000 dólares para la realizac ión
del estudio de viabilidad preliminar en 2010 y, además, hizo una generosa donación
de 50 millones de francos suizos (54 millones de dólares) para aplicar medidas de
ahorro de energía en previsión del plan estratégico de conservación del patrimonio.
Las obras conexas se concluyeron dentro del plazo y del presupuesto a finales de
2013. Cabe señalar que el costo estimado del proyecto del plan estratégico de
conservación del patrimonio, que asciende a 837 millones de francos suizos, refleja
los costos estimados de 2014 a 2023. No incluye ninguna de las contribuciones
recibidas a lo largo de los años antes de 2014.
75. El país anfitrión tiene la posibilidad de conceder préstamos sin intereses para
la construcción de nuevos edificios para las organizaciones internacionales con sede
en Suiza. En las últimas décadas esas organizaciones se han beneficiado de esos
arreglos de préstamo. En junio de 2013 el país anfitrión revisó la política vigente
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para permitir también la concesión de préstamos con intereses (a tipos in feriores a
los del mercado) para renovación. En este sentido, el país anfitrión puso de relieve
en particular la importancia y la prioridad que asignaba a la ejecución urgente del
plan estratégico de conservación del patrimonio.
76. El país anfitrión ha decidido ofrecer oficialmente un paquete de préstamos
integrado por un préstamo para las obras de construcción (al que en el presente
informe se hará referencia como “primer” préstamo) y un préstamo para obras de
renovación (al que se hará referencia como “segundo” préstamo), que en conjunto
cubren el 50% del total de los costos del proyecto aprobados por la Asamblea General.
De conformidad con la práctica del país anfitrión, los préstamos estarían sujetos a la
aprobación del Parlamento de Suiza. El país anfitrión señala que en la actualidad
existe un límite máximo de préstamo, que sería de un total de 380 millones de francos
suizos (410,4 millones de dólares). Se sobrentiende que, dependiendo de las
estimaciones de gastos generales revisadas que se presenten a la Asamblea en la parte
principal de su septuagésimo período de sesiones, y si así se considerase necesario, el
Secretario General podría pedir al Gobierno de Suiza que reconsiderase ese límite.
B. Modalidades de los acuerdos de préstamo
77. Sobre la base de las hipótesis indicadas anteriormente, el primer préstamo
cubriría la totalidad de los costos de las obras de sustitución del edificio E, cuyo
monto se estima actualmente en 117,6 millones de francos suizos (127 millones de
dólares). El segundo préstamo se utilizaría para cubrir los costos de renovación, que
ascenderían a 262,4 millones de francos suizos (283,4 millones de dólares). Con
arreglo a los términos de la oferta, en la fase de diseño y construcción del proyecto
el país anfitrión proporcionaría la financiación por segmentos, en función de las
necesidades de efectivo previstas, previa petición de las Naciones Unidas.
1. Tipos de interés y plazos de amortización del paquete de préstamos
78. El primer préstamo (para obra nueva) sería un préstamo sin intereses
amortizable a 50 años. El segundo préstamo (para renovación) sería amortizable a
30 años, a un tipo de interés fijo basado en el tipo de refinanciación a 30 años de
Suiza, cuyo tipo medio para 2014 se sitúa en torno al 1,5%. Los intereses sobre el
segundo préstamo empezarían a devengarse a partir de la fecha de finalización de
las obras de construcción, actualmente prevista para 2023. Cabe señalar que ese tipo
de interés está sujeto a las fluctuaciones del mercado hasta que se fije en el
momento en que se cierren los acuerdos de préstamo, es decir, cuando la Asamblea
General apruebe el proyecto y sus costos.
2. Amortización del paquete de préstamos
79. En principio, la amortización de los préstamos comenzaría una vez concluidos
los respectivos proyectos (obra nueva y renovación). Una vez terminada la fase de
construcción, las Naciones Unidas tendrían que abonar anualmente 2,35 millones de
francos suizos (pago del principal únicamente) a lo largo de 50 años para devolver
el préstamo para obra nueva. Además, una vez concluida la renovación, las
Naciones Unidas tendrían que abonar anualmente 10,9 millones de francos suizos
(principal e intereses) a lo largo de 30 años para devolver el préstamo para
renovación.
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80. La información relativa al paquete de préstamos y el costo acumulado
estimado de los intereses se resume en el cuadro 1 (en francos suizos) y el cuadro 2
(en dólares). En el anexo III del presente informe se detallan los plazos de
amortización de cada uno de los préstamos del paquete.
Cuadro 1
Resumen del paquete de préstamos en francos suizos
(En millones)
Costo estimado
del proyecto
Monto del
préstamo
Tipo de
interés
(porcentaje)
Costos
por
interesesa
Costo total,
incluidos los
intereses
(a) (b) (c) (d) (e)=(a)+(d)
Préstamo 1 – Obra nueva (amortizable a 50 años) 117,6 117,6 – – 117,6
Préstamo 2 – Renovación (amortizable a 30 años) 719,4 262,4 1,5 65,4 784,8
Total 837,0 380,0 65,4 902,4
a Suma de todos los pagos por concepto de intereses durante la amortización del prés tamo.
Cuadro 2
Resumen del paquete de préstamos en dólares de los Estados Unidos
(En millones)
Costo estimado
del proyecto
Monto del
préstamo
Tipo de
interés
(porcentaje)
Costos
por
interesesa
Costo total,
incluidos los
intereses
(a) (b) (c) (d) (e)=(a)+(d)
Préstamo 1 – Obra nueva (amortizable a 50 años) 127,0 127,0 – – 127,0
Préstamo 2 – Renovación (amortizable a 30 años) 776,9 283,4 1,5 70,6 847,5
Total 903,9 410,4 70,6 974,5
Nota: Todas las conversiones de francos suizos a dólares de los Estados Unidos en el presente informe se basan
en un tipo de cambio de 0.926 francos suizos por dólar.
a Suma de todos los pagos por concepto de intereses durante la amortización del préstamo.
3. Condiciones de desembolso del paquete de préstamos
81. El país anfitrión transferiría los fondos correspondientes a cada préstamo a una
cuenta bancaria especial de las Naciones Unidas abierta específicamente para el
plan estratégico de conservación del patrimonio. Los fondos se depositarían
trimestralmente en la cuenta bancaria para cubrir los gastos de los tres meses
siguientes. Las Naciones Unidas tendrían que presentar informes periódicos sobre
los gastos efectuados y los gastos proyectados para facilitar el proceso de
desembolsos trimestrales. Como se examina más adelante, se propone que la
contabilidad y el control del proyecto se lleven a cabo a través de una cuenta
multianual para obras de construcción en curso.
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C. Cuenta multianual para obras de construcción en curso
82. Como se indicaba en el informe anterior del Secretario General sobre el plan
estratégico de conservación del patrimonio, para facilitar el control y la gobernanza
efectivas del proyecto se propone que este se administre dentro de los límites de una
cuenta multianual separada para obras de construcción en curso.
83. La Asamblea General ha aprobado ese tipo de cuentas para proyectos a largo
plazo que se extienden a lo largo de varios ejercicios económicos bienales del
presupuesto por programas. Esto ha resultado útil en los proyectos de construcción
cuando: a) el tiempo de tramitación de las adquisiciones de la Organización (durante
el cual los fondos suelen estar destinados a fines específicos, si es que no están
comprometidos oficialmente) puede ser prolongado como resultado del proce so
intensivo de diligencia debida; y b) los compromisos con los contratistas tienen que
concertarse con cierta antelación a la entrega de los bienes o la prestación de los
servicios debido a los plazos de producción del contratista. También evita la
duplicación administrativa y de procedimiento en los casos en los que los saldos no
comprometidos se devuelven a los Estados Miembros al final del bienio para volver
a solicitar esos fondos para el bienio siguiente en el contexto del siguiente proyecto
de presupuesto por programas.
84. La cuenta multianual para obras de construcción en curso proporciona al
titular del proyecto y a los encargados de gestionar el programa flexibilidad para
administrar los recursos a largo plazo en consonancia con las necesidades previs tas
de un proyecto, en lugar de que su actuación se vea constreñida por los plazos del
ejercicio económico del ciclo del presupuesto por programas. Esa cuenta no hace
que se presenten menos informes a la Asamblea General. De hecho, suele suceder lo
contrario dado que, por lo general, esos proyectos a largo plazo van acompañados
de informes anuales a la Asamblea sobre la totalidad del costo estimado del
proyecto (gastos anteriores, previsión de gastos para el año en curso y estimaciones
de gastos proyectados para ejercicios futuros), mientras que los informes de
ejecución del presupuesto por programas se presentan cada dos años.
85. Las cuentas multianuales para obras de construcción en curso pueden
financiarse con cargo al presupuesto por programas y, por lo tanto, los Estados
Miembros tienen la opción de que se evalúen en el marco del mecanismo normal de
contribuciones al presupuesto por programas. En esta hipótesis, las consignaciones
de créditos aprobadas se transfieren automáticamente a la cuenta multianual p ara
obras de construcción en curso3.
D. Presupuestación para la futura amortización de los préstamos
86. En caso de que la Asamblea General acepte la oferta del paquete de préstamos
hecha por el país anfitrión, se podría utilizar una cuenta especial no solo para las
cuotas prorrateadas de los Estados Miembros y los gastos del proyecto, sino también
para financiar el paquete de préstamos (amortización de los préstamos primero y
segundo a partir, respectivamente, de 2022 y 2024). En este contexto, esa cuenta __________________
3 Por ejemplo, la construcción de los nuevos locales de oficinas en Addis Abeba, que se gestiona
a través de una cuenta multianual para obras de construcción en curso, recibió fondos de una
consignación aprobada por la Asamblea General en relación con el presupuesto por programas
para el bienio 2006-2007.
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especial podía permanecer abierta hasta que se hubieran abonado en su totalidad el
principal y los intereses, aunque llegara un momento en que la única actividad de la
cuenta fuera el cobro de las cuotas y el pago de la amortización de los préstamos. Po r
otra parte, esto entrañaría mantener otras cuotas distintas para los Estados Miembros,
además de las cuotas normales correspondientes al presupuesto por programas.
87. Por norma, la Secretaría trata de cerrar las cuentas especiales tan pronto como
sea posible en la práctica y, dependiendo de la estructura de financiación general que
apruebe finalmente la Asamblea General, tal vez convenga consignar el costo a largo
plazo de la amortización del préstamo en los futuros proyectos de presupuesto por
programas, habida cuenta de que se tardará medio siglo en amortizarlos totalmente.
Utilización de los futuros ingresos por alquileres
88. Actualmente la Oficina de las Naciones Unidas en Ginebra genera al año
alrededor de 1,2 millones de dólares de ingresos por concepto de alquiler de locales,
que se contabilizan como ingresos varios y se devuelven a los Estados Miembros al
cierre del ejercicio económico de cada bienio. Una vez concluido el proyecto, se
crearán 700 espacios de trabajo adicionales, lo que reducirá la partida con cargo al
presupuesto ordinario para el alquiler del edificio de la Avenida Motta y el Palais
Wilson, e incrementará el monto de los ingresos percibidos por concepto de alquileres
de los programas financiados con cargo a recursos extrapresupuestarios. A precios
actuales, esos ingresos adicionales ascenderían a unos 2,2 millones de dólares al año,
lo que incrementaría los ingresos totales hasta los 3,4 millones de dólares al año.
89. Los ingresos por concepto de alquileres percibidos mientras dure el proyecto
se podrían utilizar directamente para compensar los costos de este4 De 2024 en
adelante, una vez concluidas todas las obras de construcción, los futuros ingresos
por alquileres (6,8 millones de dólares, equivalentes a 6,3 millones de francos
suizos por bienio) podrían destinarse a amortizar los préstamos.
90. En el cuadro 3 se presenta un panorama general del perfil a largo plazo de la
amortización de los préstamos y, con fines de comparación, los futuros ingresos por
concepto de alquileres.
Cuadro 3
Perfil a largo plazo del servicio del paquete de préstamos y corriente de
ingresos por concepto de alquileres
(En millones de francos suizos)
2022-2023
2024-2025
(pagos
ininterrum-
pidos durante
14 bienios)
2054-2055
(pagos
ininterrum-
pidos durante
ocho bienios) 2072-2073
Futuros ingresos por concepto de alquileres
a – 6,3 6,3 6,3
Amortización del préstamo para obra nueva
(50 años, de 2022 a 2071) (4,7) (4,7) (4,7) –
__________________
4 Se estima que entre 2014 y 2023 (10 años) se generarán 12 millones de dólares como ingresos
por concepto de alquileres que podrían utilizarse para compensar el costo global del proyecto a
fin de reducir las cuotas a los Estados Miembros.
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2022-2023
2024-2025
(pagos
ininterrum-
pidos durante
14 bienios)
2054-2055
(pagos
ininterrum-
pidos durante
ocho bienios) 2072-2073
Amortización del préstamo para renovación
(30 años, de 2024 a 2053) – (21,8) – –
Total neto (consignación adicional)/
ingresos varios (4,7) (20,2) 1,6 6,3
a Los futuros ingresos por concepto de alquileres se estiman en 3,4 millones de dólares al
año o 6,8 millones de dólares por bienio. Como se indica en el cuadro 3, esa suma equivale
a 6,3 millones de francos suizos por bienio.
E. Mecanismos de financiación alternativos
91. Siguiendo instrucciones de la Asamblea General, el Secretario General ha
seguido estudiando las posibilidades de recurrir a mecanismos de financiac ión
alternativos con el fin de reducir la cuota global a los Estados Miembros. Con ese
fin, el Director General de la Oficina de las Naciones Unidas en Ginebra y su
personal han promovido activamente una serie de posibles arreglos de financiación
alternativos, que se resumen en los párrafos siguientes. Sin embargo, es demasiado
pronto para decir en qué medida permitirán esas iniciativas reducir las necesidades
globales de financiación del plan estratégico de conservación del patrimonio que se
cubrirán con cargo a las cuotas. El Secretario General seguirá informando sobre los
resultados de esas iniciativas en los futuros informes sobre los progresos realizados.
1. Contribuciones voluntarias de los Estados Miembros
92. El Director General ha intensificado los contactos de la Secretaría con los
distintos Estados Miembros a fin de buscar patrocinadores para la renovación de
salas concretas. En general, ha aumentado considerablemente el interés de los
Estados Miembros por esta iniciativa. Sin embargo, aunque durante cierto tiempo se
ha estado estudiando con los Estados Miembros interesados la posibilidad de hacer
donaciones, con una excepción, todavía se está a la espera de compromisos formales
de financiar proyectos de renovación específicos y de poder garantizar la
financiación conexa. El 26 de agosto de 2014, el Representante Permanente de los
Emiratos Árabes Unidos firmó un memorando de entendimiento con el Director
General sobre la renovación de la sala XVII. La generosa contribución de los
Emiratos Árabes Unidos reducirá el costo global estimado del plan estratégico de
conservación del patrimonio. Las consecuencias financieras precisas no se
determinarán hasta más adelante, una vez se establezcan los detalles de la donación
en el contexto del alcance y el costo de la renovación de la sala XVII.
2. Contribuciones voluntarias del sector privado
93. El Director General está manteniendo contactos con el sector privado y las
fundaciones en Ginebra y otros lugares con el fin de recaudar fondos para las
actividades de renovación Hasta la fecha, esas actividades no han resultado en
promesas de contribución firmes, pero se están realizando esfuerzos proactivos para
estudiar fuentes alternativas de financiación para el plan estratégico de conservación
del patrimonio.
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3. Otros posibles arreglos de financiación alternativos
94. En respuesta a la petición de la Comisión Consultiva en Asuntos
Administrativos y de Presupuesto (véase A/68/585, párr. 47), que hizo suya la
Asamblea General, de que se estudiara más a fondo la viabilidad de recurrir a
acuerdos de asociación público-privada, el Secretario General ha estado trabajando
en estrecha colaboración con la Comisión Económica para Europa y su equipo de
especialistas en asociaciones público-privadas, que se ha estado reuniendo con los
principales expertos en ese tipo de asociaciones.
95. Los expertos coinciden en que la opción de las asociaciones público -privadas
no resulta ventajosa desde el punto de vista financiero para los grandes pro yectos de
renovación de edificios históricos. En el caso de una asociación de ese tipo para la
obra nueva de construcción, el asociado a cargo de la ejecución tendría que obtener
financiación. Habida cuenta del riesgo que entrañan las empresas establecidas en el
marco de asociaciones público-privadas, los costos de capital se estiman entre el 5%
y el 8%. Si se compara con el préstamo sin intereses ofrecido por el país anfitrión,
la opción de la alianza público-privada resulta menos atractiva. Además, se señaló
que, hasta la fecha, ese enfoque no se había utilizado en las obras de construcción o
renovación a gran escala de una institución internacional como las Naciones Unidas.
El Secretario General seguirá adelante con los arreglos convencionales de
adquisiciones y contratación, que también se utilizaron en el contexto del plan
maestro de mejoras de infraestructura.
96. Por otra parte, se han identificado actividades remunerativas, así como
oportunidades para obtener beneficios de los terrenos pertenecientes a l a Oficina de
las Naciones Unidas en Ginebra, que merecen ser evaluadas más a fondo por a su
potencial de reducir el costo global del plan estratégico de conservación del
patrimonio para los Estados Miembros. En un estudio preliminar realizado por el
instituto de alianzas público-privadas de una universidad del Japón se identificaban
las tres opciones siguientes, centrándose en la construcción y la explotación: a) un
hotel; b) un complejo residencial; y c) una combinación de complejo residencial y
espacio de oficinas, utilizando los terrenos que son propiedad de las Naciones
Unidas, a saber, el Parque de Ariana, el terreno de la playa de las Naciones Unidas y
el solar que se conoce como “Les Feuillantines”.
97. En caso de que la Asamblea General desease llevar adelante alguna de esas
actividades con potencial para generar ingresos mediante asociaciones público -
privadas, el Secretario General propondría el siguiente enfoque en dos fases:
a) Fase 1: Examinar e identificar las modificaciones que sería necesario
introducir en las normas y los procedimientos jurídicos y de adquisición aplicables,
lo que permitiría llevar a cabo actividades con potencial para generar ingresos, y
presentarlas a la Asamblea General para su aprobación;
b) Fase 2: Si la Asamblea General aprueba la fase 1, en la fase 2 se
realizaría un análisis comercial detallado de las hipótesis y las cifras de
planificación, y se elaboraría un informe en el que se esbozaría un conjunto de
opciones. Esta fase tendría consecuencias financieras, dado que habría que contratar
a una empresa de consultoría para realizar el análisis. Una primera estimación
indica que el costo sería del orden de 500.000 a 1 millón de dólares.
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98. Una alternativa al enfoque de la asociación público-privada descrito
anteriormente sería vender o arrendar algunos de los terrenos que son propiedad de
las Naciones Unidas. La venta de los derechos de construcción, la recalificación de
los terrenos o la modificación del perímetro de algunos solares, por ejemplo,
dejando algunos terrenos fuera del perímetro de seguridad, también son
posibilidades que podrían incrementar el valor a la cartera de terrenos. A ese
respecto, se ha puesto en marcha la celebración de consultas con el país anfitrión
para examinar más a fondo estas ideas estudiando la normativa pertinente del país
anfitrión a nivel local, cantonal y federal. Los resultados detallados de los estudios
se presentarán a la Asamblea General, junto las recomendaciones oportunas, en su
septuagésimo período de sesiones.
F. Posibles mecanismos de financiación
99. En el cuadro 4 (en francos suizos) y el cuadro 5 (en dólares) se hace un
análisis del perfil de los gastos previstos para toda la duración del proyecto,
teniendo en cuenta la consignación aprobada para 2014, por valor de 15,6 millones
de francos suizos, que se ilustra en los gráficos I y II (las estimaciones que figuran
en los cuadros 4 y 5 y en los gráficos I y II proceden del documento A/68/372).
Cabe señalar que la información sobre los gastos estimados que figura a
continuación se presenta exclusivamente a título indicativo. En el próximo informe
sobre los progresos realizados se presentará un análisis actualizado, coincidiendo
con la revisión de la estimación del costo global del plan estratégico de
conservación del patrimonio que se presentará en la parte principal del
septuagésimo período de sesiones de la Asamblea General.
Cuadro 4
Estimación indicativa de los gastos en francos suizos
(En millones)
2014 2015 2016-2017 2018-2019 2020-2021 2022-2023 Total
Gastos estimados 15,6 26,4 156,0 367,0 194,0 78,0 837,0
Nota: Las estimaciones que figuran en los cuadros 4 y 5 y en los gráficos I y II proceden del
documento A/68/372.
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Gráfico I
Estimación indicativa del patrón de gastos en francos suizos
(En millones)
Cuadro 5
Estimación indicativa de los gastos en dólares de los Estados Unidos
(En millones)
2014 2015 2016-2017 2018-2019 2020-2021 2022-2023 Total
Gastos estimados 16,8 28,5 168,5 396,3 209,5 84,2 903,9
Gráfico II
Estimación indicativa del patrón de gastos en dólares de los Estados Unidos
(En millones)
16,8 16,8 28,5
168,5
209,5
84,2
396,3
15,6 26,4
156,0
367,0
194,0
78,0
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G. Opciones de financiación
100. La Asamblea General puede decidir financiar el plan estratégico de
conservación del patrimonio mediante el prorrateo de cuotas entre los Estados
Miembros, posibilidad que se presenta más adelante como opción A, o decidir
aprovechar el paquete de préstamos ofrecido por el país anfitrión y combinarlo con
las cuotas que se fijen a los Estados Miembros, posibilidad que se presenta como
opción B. Dentro de cada opción, los Estados Miembros tendrán que decidir la
cuantía de las cuotas que se fijen y el momento en que habrá que abonarlas.
Básicamente existen tres posibles alternativas, que se presentan a continuación, a
saber:
a) La fijación de cuotas que reflejen los gastos estimados para cada
ejercicio económico (bienal);
b) La fijación de cuotas basadas en el costo medio del proyecto durante
cada ejercicio económico, lo que significaría que se prorratearía una misma cantidad
a intervalos regulares;
c) La fijación de cuotas por adelantado, lo que incrementaría el gasto de
inversión en el inicio del proyecto pero sería ventajoso para su ejecución porque
daría al titular del proyecto el máximo de flexibilidad para responder a necesidades
imprevistas que puedan surgir.
101. Las opciones A y B, junto con una ilustración de los tres perfiles de cuotas
alternativos, se exponen en los cuadros 6 a 9 (véanse también los gráficos III y IV).
Cabe señalar que, con arreglo a la alternativa c) (fijación de las cuotas por
adelantado), se ha aplicado una tasa de distribución general por bienios de 50:40:10.
Esto refleja la hipótesis general de que los compromisos registrarían su nivel
máximo en el primer bienio, disminuirían levemente en el segundo y se irían
reduciendo hasta desaparecer en la última parte de la ejecución del proyecto, en la
que consistirían fundamentalmente en desembolsos de efectivo.
Cuadro 6
Opción A - financiación mediante cuotas, en francos suizos
(En millones)
2014-2015 2016-2017 2018-2019 2020-2021 2022-2023 Total
Alternativa 1: cuotas basadas en los gastos
estimados 42,0 156,0 367,0 194,0 78,0 837,0
Alternativa 2: cuotas basadas en el costo medio
por bienio 42,0 265,0 265,0 265,0 – 837,0
Alternativa 3: cuotas fijadas por adelantado 42,0 397,5 318,0 79,5 – 837,0
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450,0
400,0
350,0
300,0
250,0
200,0
150,0
100,0
50,0
–
42,0 42,0 42,0
265,0
156,0
79,5 78,0
265,0
194,0
318,0
265,0
367,0
397,5
2014-2015 2016-2017 2018-2019 2020-2021 2022-2023
Alternativa 3: Cuotas fijadas por adelantado
Alternativa 2: Cuotas fijadas para el período de construcción
Alternativa 1: Cuotas basadas en las necesidades de efectivo
Cuadro 7
Opción A - financiación mediante cuotas, en dólares de los Estados Unidos
(En millones)
2014-2015 2016-2017 2018-2019 2020-2021 2022-2023 Total
Alternativa 1: cuotas basadas en los gastos
estimados 45,4 168,5 396,3 209,5 84,2 903,9
Alternativa 2: cuotas basadas en el costo medio
por bienio 45,4 286,2 286,2 286,2 – 903,9
Alternativa 3: cuotas fijadas por adelantado 45,4 429,3 343,4 85,9 – 903,9
Gráfico III
Comparación de las tres alternativas de la opción A (En millones de francos suizos)
Cuadro 8
Opción B - financiación mediante una combinación de cuotas y préstamos,
en francos suizos
(En millones)
2014-2015 2016-2017 2018-2019 2020-2021 2022-2023 Total
Préstamos
Préstamo 1 - Obra nueva – 33,2 65,1 19,3 – 117,6
Préstamo 2 - Renovación – 44,8 118,4 77,7 21,5 262,4
Total de los préstamos – 78 183,5 97 21,5 380
Cuotas de los Estados Miembros
Alternativa 1: cuotas basadas en los gastos
estimados 42,0 78,0 183,5 97,0 56,5 457,0
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2014-2015 2016-2017 2018-2019 2020-2021 2022-2023 Total
Alternativa 2: cuotas basadas en el costo medio
por bienio 42,0 138,3 138,3 138,3 – 457,0
Alternativa 3: cuotas fijadas por adelantado 42,0 207,5 166,0 41,5 – 457,0
Total de la alternativa 1: cuotas basadas en
los gastos estimados 42,0 156,0 367,0 194,0 78,0 837,0
Total de la alternativa 2: cuotas basadas en el
costo medio por bienio 42,0 216,3 321,8 235,3 21,5 837,0
Total alternativa 3: cuotas fijadas por
adelantado 42,0 285,5 349,5 138,5 21,5 837,0
Cuadro 9
Opción B - financiación mediante una combinación de cuotas y préstamos, en
dólares de los Estados Unidos
(En millones)
2014-2015 2016-2017 2018-2019 2020-2021 2022-2023 Total
Préstamos
Préstamo 1 – Obra nueva – 35,9 70,3 20,8 0,0 127,0
Préstamo 2 – Renovación – 48,4 127,9 84,0 23,2 283,4
Total de los préstamos – 84,2 198,2 104,8 23,2 410,4
Cuotas de los Estados Miembros
Alternativa 1: cuotas basadas en los gastos
estimados 45,4 84,2 198,2 104,8 61,0 493,5
Alternativa 2: cuotas basadas en el costo medio
por bienio 45,4 149,4 149,4 149,4 0,0 493,5
Alternativa 3: cuotas fijadas por adelantado 45,4 224,1 179,3 44,8 0,0 493,5
Total de la alternativa 1: cuotas basadas en los
gastos estimados 45,4 168,5 396,3 209,5 84,2 903,9
Total de la alternativa 2: cuotas basadas en el
costo medio por bienio 45,4 233,6 347,6 254,1 23,2 903,9
Total alternativa 3: cuotas fijadas por
adelantado 45,4 308,3 377,4 149,6 23,2 903,9
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Alternativa 3: Cuotas fijadas por adelantado
Alternativa 2: Cuotas fijadas para el período de construcción
Alternativa 1: Cuotas basadas en las necesidades de efectivo
250,0
200,0
150,0
100,0
50,0
–
42,0 42,0 42,0
138,3
78,0
41,5 56,5
138,3
97,0
166,0
138,3
183,5
207,5
2014-2015 2016-2017 2018-2019 2020-2021 2022-2023
Gráfico IV
Comparación de las tres alternativas de la opción B
(En millones de francos suizos)
H. Moneda
102. Una de las cuestiones más complejas que se plantean al abordar el plan
estratégico de conservación del patrimonio se refiere a la gestión de los riesgos de la
exposición a las fluctuaciones de los tipos de cambio. Los contratos de construcción
y los gastos conexos del plan estratégico de conservación del pat rimonio se
denominan principalmente en francos suizos, como es norma en proyectos similares
ejecutados en el país anfitrión. El préstamo del país anfitrión también estaría en
francos suizos, lo cual eliminaría parte de las fluctuaciones monetarias. Sin
embargo, habida cuenta de que la práctica vigente consiste en preparar los
presupuestos y prorratear las cuotas de los Estados Miembros en dólares de los
Estados Unidos, existe un riesgo cambiario que es preciso gestionar. En los últimos
40 años, el valor del dólar se ha depreciado frente al franco suizo desde niveles
superiores a 2,5 francos por dólar al nivel actual de 0,95 francos por dólar. Las
tendencias del pasado no son una medida fiable de la futura evolución de la moneda,
lo que hace que resulte sumamente difícil prever lo que puede suceder.
VII. Próximos pasos
103. En su informe anterior (A/68/372), el Secretario General recomendaba que,
sobre la base de la experiencia adquirida en otros grandes proyectos de
infraestructura, incluido el plan maestro de mejoras de infraestructura, se diseñaran
en detalle la construcción y la renovación antes de iniciar las obras
correspondientes, ya que así se reduciría significativamente el riesgo de sobrecostos
y de incumplimiento de los plazos durante la ejecución del proyecto. En un diseño
detallado se definirá con precisión el alcance y la naturaleza de los trabajos que han
de realizarse, lo que permitirá a los contratistas presentar un presupuesto
pormenorizado cerrado antes que comiencen las obras.
104. Las labores del proyecto propuesto que deben realizarse en 2015 a fin de
cumplir los objetivos y entregables esbozados en el presente informe se examinan
en los párrafos 105 a 139.
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A. Terminar el plan maestro de diseño
105. Se espera que la labor relacionada con el plan maestro de diseño comience en
octubre de 2014 y esté terminada para marzo de 2015, antes de iniciar el diseño
conceptual/esquemático, que está previsto comience en abril de 2015.
106. El plan maestro de diseño forma parte de la trayectoria crítica porque en él se
establecen la estrategia y de directrices generales de diseño que constituyen el
principal marco de control interno (incluidos los mecanismos de garantía de la
calidad) de las actividades de diseño y construcción que se llevarán a cabo en enero
de 2015 y el primer trimestre de 2017, respectivamente, conforme a lo dispuesto por
la Asamblea General en la sección V, párrafo 9, de su resolución 68/247 A.
107. Esa labor, que estará a cargo de la empresa proyectista principal, consiste en
desarrollar las directrices generales del diseño básico que deberán ser aprobadas por
los proyectistas especializados, que abarcan todos los aspectos de la construcción,
es decir, los arquitectónicos, los estructurales y los relativos a los sistemas
electromecánicos. Además, la empresa proyectista principal se encargará de
coordinar, integrar y gestionar la calidad de la producción del diseño, velando por
que se cumplan los códigos de construcción pertinentes y las normas aplicables.
B. Terminar y revisar la evaluación en profundidad del terreno
y los edificios
108. En 2014 el equipo de gestión dedicado al proyecto puso en marcha las
evaluaciones en profundidad a cargo de especialistas, a saber: a) las evaluaciones
intrusivas de los materiales peligrosos; y b) las evaluaciones estructurales de los
edificios y los estudios geotécnicos. Terminar las evaluaciones especializadas
permitirá a la empresa proyectista especializada finalizar las evaluaciones físicas
detalladas de los edificios que deben llevarse a cabo para que dicha empresa pueda
iniciar el diseño conceptual/esquemático. La conclusión de la evaluación estructural
y los estudios geotécnicos por la empresa proyectista especializada permitirá
comprobar que se cumplen los códigos de seguridad sísmica.
109. Las evaluaciones en profundidad no solo facilitarán la preparación del diseño
general y la estimación de los costos, sino que también mitigarán la incertidumbre
sobre el alcance de los trabajos de rehabilitación que habrá que realizar y, por lo
tanto, permitirán determinar con mayor certeza los plazos del proyecto y la
estimación de los costos.
C. Terminar el diseño conceptual/esquemático
110. El diseño conceptual/esquemático forma parte de la trayectoria crítica porque
en él se sientan las bases para preparar la estimación detallada de los costos y todos
los elementos que han de figurar en el pliego de condiciones (incluidos los planos
detallados, las especificaciones y la memoria de cantidades) que se consideren
necesarios para poner en marcha la licitación mediante la que se contratará a la
empresa constructora de manera que las obras de construcción comiencen a más
tardar en el primer trimestre de 2017.
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D. Preparar la estimación detallada de los costos
111. Una vez terminado el diseño conceptual/esquemático, se conocerán más
detalles sobre las obras de construcción y renovación previstas, como los volúmenes
de la obra nueva y la renovación, los materiales que se van a utilizar, el
equipamiento electromecánico y los sistemas de conferencias. Por consiguiente,
podría prepararse una estimación de costos de gran exactitud que se transmitiría a la
Asamblea General en su septuagésimo período de sesiones, de conformidad con su
resolución 68/247 A.
E. Preparar diseños detallados
112. En 2015, la empresa proyectista especializada iniciará el diseño detallado de lo
siguiente:
a) Construcción del nuevo edificio permanente.
b) Renovación del edificio de conferencias A.
c) Protección contra incendios de los archivos históricos del edificio B.
113. La labor de diseño detallado correspondiente a los edificios mencionados
consiste en preparar las especificaciones de construcción detalladas, las memorias
de cantidades y los planos detallados, y se prevé realizarla en dos fases (que
concluirán respectivamente en marzo y mayo de 2016).
114. Las especificaciones detalladas permitirán a las empresas proyectistas y
constructoras conocer el alcance total de las obras que han de acometerse y, así,
determinar con un alto grado de precisión el costo total de los trabajos y presentarlo
en la licitación como precio global cerrado. Esto reduce el riesgo de futuras
variaciones en forma de órdenes de cambio, lo que da mayor certidumbre con
respecto al costo.
115. Disponer de proyectos detallados reforzará la posición de la Organización en
sus negociaciones con los posibles contratistas sobre las obras de construcción y
mejorará la capacidad del equipo encargado del plan estratégico de conservación del
patrimonio de garantizar el control de la calidad.
116. En lo que respecta a las mejores prácticas, finalizar el diseño detallado antes
de iniciar las obras de construcción supondrá que las estimaciones relativas a los
plazos y los costos en la etapa de licitación sean fiables y, por lo tanto, constituyan
una base sólida para controlar esas cuestiones. Además, la participación de las
empresas proyectistas en todo el proceso de construcción permitirá aplicar unos
controles de calidad adecuados. La metodología de contratación seleccionada para
el plan estratégico de conservación del patrimonio, conocida como el enfoque
tradicional, lleva varios años aplicándose y todos en el sector de la construcción la
conocen y entienden bien.
F. Actividad preparatoria del pliego de condiciones
117. Con el fin de reducir la duración de la fase de planificación en la medida de lo
posible (de conformidad con la sección V, párr. 7, de la resolución 68/247 A de la
Asamblea General) y, de ese modo, permitir que las obras de construcción se inicien
cuanto antes, el equipo de gestión dedicado al proyecto tiene previsto comenzar a
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preparar los pliegos de condiciones para la futura contratación del o los contratistas
entre mediados y finales de 2016.
G. Gestión de riesgos del proyecto
118. En noviembre de 2013 se contrató a una empresa independiente de gestión de
riesgos para evaluar los riesgos del proyecto y preparar la estrategia general de
gestión de riesgos, la evaluación cuantitativa y cualitativa de los riesgos y el
registro de riesgos, y elaborar la estrategia para la asignación y administración de
los fondos para imprevistos. Además, la empresa de gestión de riesgos
proporcionará regularmente información actualizada sobre la evaluación de los
riesgos y las actividades de control de riesgos necesarias. La estrategia inicial de
trabajo debe estar terminada para marzo de 2015 y la actividades de control de
riesgos tendrán carácter permanente y proseguirán a lo largo de todo el proyecto.
Ello permitirá someter a supervisión permanente el análisis de los riesgos e
incorporarlo a las estimaciones de los créditos para imprevistos, con la mayor
precisión posible, en función de la etapa del proyecto.
119. Se prevé que la empresa de gestión de riesgos inicie las actividades relativas al
fondo para imprevistos en abril de 2015 y las mantenga mientras dure el proyecto.
De ese modo, los resultados que se hayan de incorporar en la estimación global del
proyecto se podrán presentar a la Asamblea General en su septuagésimo período de
sesiones para que los examine y apruebe.
H. Planificación y coordinación del proyecto
120. A lo largo de 2015 el equipo de gestión dedicado al proyecto seguirá
planificando y coordinando las actividades de diseño del proyecto, en particular en
lo que atañe a la estimación de los costos, el control de gastos y la gestión del
programa. El alcance de esas actividades se ampliará para abarcar el examen del
gran volumen de entregables de diseño especializado, consistentes en las directrices
sobre diseño, la estrategia de diseño, los procedimientos para cumplir los códigos de
construcción y los planos y las especificaciones relativas a los siguientes aspectos
de proyecto de construcción: a) arquitectónicos; b) estructurales; y c) de los
sistemas eléctrico, d) mecánico y e) de conferencias.
121. A la luz de lo que antecede, como se indica en los párrafos 124 a 131 del
presente informe, el Secretario General propone la creación de nuevas plazas de
personal temporario, que se mantendrán durante todo el año 2015, a fin de
complementar las plazas temporarias aprobadas en 2014. Las actividades de
contratación seguirán estando a cargo del equipo de gestión dedicado al proyecto y
la División de Administración de la Oficina de las Naciones Unidas en Ginebra.
I. Financiación del proyecto
122. El Director General de la Oficina de las Naciones Unidas en Ginebra, como
titular del proyecto, el Director del Proyecto, que ya ha sido nombrado y entrará en
funciones el 24 de octubre de 2014, y el Director de Administración proseguirán las
actividades encaminadas a conseguir donaciones voluntarias para sufragar parte de
los costos del plan estratégico de conservación del patrimonio.
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123. Para que puedan ejecutarse las importantes etapas del proyecto enumeradas
anteriormente, habrá que adoptar las siguientes medidas:
a) Asegurar que la principal empresa proyectista siga prestando sus
servicios en 2015 mediante una prórroga del contrato relativo a la elaboración de la
concepción global para el diseño y la coordinación e integración de los distintos
aspectos del diseño especializado, como se describe en los párrafos 134 y 135;
b) Prorrogar hasta 2015 los servicios de la empresa proyectista
especializada para que termine de desarrollar el diseño conceptual de las cuatro
fases de ejecución, así como el diseño detallado de la fase I, como se describe en el
párrafo 136;
c) Prorrogar hasta 2015 el contrato para la prestación de servicios por la
empresa de gestión del programa, de manera que siga desempeñando su función
como prolongación del equipo de gestión dedicado al proyecto, como se describe en
el párrafo 137;
d) Renovar para 2015 los servicios de la empresa de gestión de riesgos
relativos a la supervisión permanente y la garantía de que las actividades de gestión
de riesgos se apliquen y gestionen de manera eficaz en 2015, como se describe en el
párrafo 138;
e) Realizar en 2015 nuevas evaluaciones en profundidad del terreno en lo
referente a la planificación del espacio, los cálculos estructurales, el estudio
topográfico y el estudio tridimensional del interior del edificio;
f) Contratar en 2015 a expertos externos con conocimientos especializados
en las esferas de: i) la planificación y la programación del espacio; ii) los sistemas
de reuniones para conferencias; iii) los sistemas de ahorro y gestión de la energía; y
iv) la conservación histórica, como se describe en el párrafo 132.
J. Mejora de las propuestas relativas a las funciones del equipo
de gestión dedicado al proyecto
124. En su resolución 68/247 A, la Asamblea General aprobó recursos para
mantener las dos plazas existentes y crear diez nuevas plazas. Asimismo, la
Asamblea pidió al Secretario General que mejorase su propuesta con respecto a las
funciones básicas del equipo de gestión dedicado al proyecto y estudiase las
distintas opciones para recurrir a expertos externos contratados en lugar de crear
nuevas plazas. La propuesta del Secretario General sobre el equipo de gestión del
proyecto consta de tres componentes: un reducido equipo de gestión dedicado al
proyecto, expertos operacionales con dedicación exclusiva y expertos de
contratación externa.
1. Equipo de gestión del proyecto
125. El equipo de gestión dedicado al proyecto se encargará de definir y supervisar
el diseño, las obras de construcción y las actividades logísticas que lleven a cabo los
consultores externos, e impulsará activamente, supervisará, gestionará y controlará
la ejecución del programa en su conjunto para garantizar que se concluya dentro del
plazo y del presupuesto y en consonancia con los requisitos funcionales y las
normas de calidad de las Naciones Unidas. El equipo de gestión dedicado al
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proyecto actuará también como representante del titular del proyecto ante los
interesados de las Naciones Unidas y proporcionará asesoramiento en la toma de
decisiones relativas a las necesidades funcionales de la Organización.
126. A partir de 2015, el equipo de gestión dedicado al proyecto tendría que
complementarse con tres plazas adicionales: un Oficial de Proyectos (P -4), y dos
plazas del Cuadro de Servicios Generales (otras categorías). Se propone la
contratación de un Oficial de Proyectos para reforzar la capacidad de gestión a nivel
directivo, con el fin de ayudar al Director del Proyecto a coordinar el proyecto con
los interesados internos y externos y los órganos rectores, y de prestarle apoyo en el
intercambio de información y la labor de enlace pertinentes para el proyecto.
Además, se propone la creación de una plaza del Cuadro de Servicios Generales
(otras categorías) en cada uno de los servicios para prestar asistencia en la gestión
de la documentación técnica y la labor de respaldo administrativo necesaria y
brindar apoyo administrativo en general.
127. El equipo de gestión dedicado al proyecto refleja la dotación de personal mínima
necesaria en las distintas etapas del proyecto. Para minimizar los riesgos, se ha optado
por una metodología tradicional de adquisiciones/contratación, con arreglo a la cual
las Naciones Unidas contratarán por separado a la(s) empresa(s) proyectista(s), la
empresa de gestión del programa y el(los) contratista(s) que ejecutará(n) las obras de
construcción. Con arreglo a esa metodología, los miembros principales del equipo de
gestión dedicado al proyecto tendrán que asumir funciones estratégicas, operacionales
y administrativas que los consultores externos o los contratistas no pueden
desempeñar. Sin embargo, para las funciones estratégicas, se estudiará la posibilidad
de recurrir a expertos externos durante toda la ejecución del proyecto.
128. El equipo de gestión dedicado al proyecto está integrado por dos servicios: a)
el servicio de diseño y construcción y b) el servicio de apoyo a la gestión del
programa. El primero es responsable de las actividades de diseño y construcción del
proyecto y de la coordinación de las necesidades funcionales de las Naciones
Unidas; y el segundo de la administración de los contratos con las empresas
externas, de conformidad con el Reglamento Financiero y la Reglamentación
Financiera Detallada de las Naciones Unidas (ST/SGB/2003/7) y en consonancia
con los entregables establecidos para el proyecto, de la contratación y la gestión del
personal y de otras tareas administrativas.
129. En 2015, deberá emprenderse toda una serie de actividades de diseño
relacionadas con los aspectos estructurales y arquitectónicos, la planificación del
espacio, el diseño de interiores, la ingeniería eléctrica, la ingeniería mecánica, los
sistemas de conferencias, los sistemas de seguridad, la accesibilidad y las
instalaciones para conferencias, a fin de ultimar el diseño conceptual del plan
estratégico de conservación del patrimonio en su conjunto. Con ello se facilitará
también la preparación del diseño detallado del nuevo edificio, las salas de
conferencias del edificio A y el sistema de protección contra incendios de los
archivos históricos del edificio B.
2. Expertos operacionales de dedicación exclusiva
130. En vista de la etapa en que se encuentra el proyecto, en la que, como parte del
diseño, se están definiendo las necesidades operacionales, es preciso establecer un
equipo de expertos operacionales de dedicación exclusiva, integrado por seis
oficiales que trabajarían a tiempo completo en el plan estratégico de conservación
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del patrimonio. Además del Oficial de Adquisiciones (P-4) cuya plaza se aprobó
para 2014, estos oficiales adicionales prestarían servicios en los ámbitos de la
arquitectura, la ingeniería mecánica, la ingeniería eléctrica, los servicios de gestión
de conferencias, los servicios de seguridad y la tecnología de la información. El
equipo de expertos operacionales participaría activamente en las actividades de
diseño para asegurar que las propuestas satisfacen las necesidades operacionales
actuales y futuras de la Organización, y evaluaría cualquier repercusión que puedan
tener en la forma en que se gestiona y utiliza el edificio durante las obras de
construcción y una vez concluidas estas, así como durante el período de puesta en
servicio y entrega. Asimismo, ese equipo se encargaría de proporcionar información
pormenorizada sobre los edificios y la infraestructura, lo que es esencial habida
cuenta de la complejidad del proyecto de renovación.
131. En el anexo IV figura un organigrama actualizado del equipo de gestión
dedicado al proyecto y del equipo de expertos operacionales de dedicación
exclusiva.
K. Maximización de la utilización de expertos de contratación
externa
132. Para prestar apoyo al equipo de gestión dedicado al proyecto y el equipo de
expertos operacionales, será preciso llevar a cabo también otras funciones, definidas
en el documento A/68/372 como funciones del personal. Los servicios
especializados corresponden a las esferas generales del diseño, la construcción y el
apoyo a la gestión del programa y el proyecto, y a los ámbitos técnicos específicos
de la planificación y programación del espacio, los sistemas de reuniones para
conferencias, los sistemas de ahorro y gestión de la energía, y la conservación del
patrimonio histórico. Esos servicios pueden requerirse con breve preaviso y para
realizar tareas a corto y mediano plazo y se pueden cubrir mediante la contratación
de expertos externos.
L. Servicios de consultoría especializados
133. En 2015, el equipo de gestión dedicado al proyecto tendría que seguir
prestando servicios de coordinación del diseño principal y servicios de diseño
especializado con vistas a terminar el diseño conceptual y el diseño detallado, así
como servicios permanentes de gestión del programa y gestión de riesgos. Por lo
tanto, sería necesario contratar a:
a) Una empresa proyectista principal;
b) Una o más empresas proyectistas especializadas;
c) Una empresa de gestión del programa;
d) Una empresa independiente de gestión de riesgos.
134. La empresa proyectista principal se encargará de la concepción general del
diseño del plan estratégico de conservación del patrimonio y de la coordinación e
integración de los distintos aspectos relacionados con el diseño especializado, como
los plazos, la presentación de documentos, las maquetas, los planos, los controles de
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calidad, las pruebas de aceptación y los procedimientos de puesta en servicio
necesarios en las diversas fases del proyecto.
135. Dicha empresa también se encargará de coordinar el proyecto del nuevo
edificio propuesto, el diseño conceptual, el diseño detallado, el diseño técnico y los
planos y especificaciones de construcción, así como la preparación de los pliegos de
condiciones para contratar a los servicios de construcción. Además, la empresa se
encargará de coordinar el diseño conceptual de las cuatro fases del proyecto,
incluida la renovación del Palacio de las Naciones.
136. Bajo la coordinación de la empresa proyectista principal, la empresa
proyectista especializada concluirá el diseño conceptual de las cuatro fases del
proyecto e iniciará el diseño detallado, los planos técnicos y de construcción, las
especificaciones y los pliegos de condiciones para la ejecución de la fase I, que
incluye la construcción del nuevo edificio, la renovación del edificio de
conferencias A y la protección contra incendios de los archivos históricos.
137. La empresa de gestión del programa, que actuará como prolongación del
equipo de gestión dedicado al proyecto, será responsable de supervisar la
elaboración del diseño, concretamente en lo relativo a los plazos y los controles del
costo, a fin de asegurar que las actividades de diseño del proyecto se ejecuten y
sometan a fiscalización, lo que permitirá que las futuras obras de construcción se
mantengan dentro del plan de costos estimado y cumplan los plazos previstos y los
parámetros de calidad exigidos. Entre los cometidos de esta empresa figurará
también el de controlar posibles aumentos descontrolados de la escala del proyecto.
138. La empresa independiente de gestión de riesgos se encargará de comprobar y
garantizar que las actividades de gestión del riesgos se lleven a cabo y gestionen de
manera eficaz mientras se ejecuta el proyecto. La empresa es responsable de la
elaboración del marco y los instrumentos de gestión de riesgos de conformidad con
la estructura de gobernanza del proyecto y los requisitos de auditoría.
Concretamente, la empresa preparará lo siguiente:
a) Un informe analítico en el que se determinarán todos los riesgos del
proyecto;
b) Un informe sobre el impacto de los riesgos en el que se determinarán sus
posibles repercusiones en los costos, los plazos y la calidad;
c) Un informe sobre gestión de riesgos, que incluirá la respuesta propuesta
para hacerles frente y procedimientos de mitigación;
d) Registros unificados, actualizados trimestralmente, de los análisis de los
riesgos y su repercusión y los informes de gestión de riesgos;
e) Planes para imprevistos.
139. En el cuadro 10 se resumen los entregables previstos para cada uno de los
servicios de consultoría.
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Cuadro 10
Resumen de los entregables
Servicios de consultoría Entregable
Empresa proyectista principal Plan de ejecución del proyecto
Plan maestro de diseño
Directrices de diseño
Empresa(s) proyectista(s) especializada(s) Evaluación/viabilidad del diseño
Diseño conceptual
Diseño detallado
Empresa de gestión del programa Planificación detallada del espacio
Mecanismos de control del proyecto
Memoria de diseño
Estudio de las plazas de estacionamiento
Empresa independiente de gestión de riesgos Estrategia de gestión de los riesgos
Registro de riesgos
Actualizaciones periódicas
Informes periódicos
VIII. Recursos necesarios
140. En su resolución 68/247 A, la Asamblea General consignó la suma de
15.629.900 francos suizos, equivalente a 16.878.900 dólares, para las actividades
del plan estratégico de conservación del patrimonio en 2014 en relación con la
sección 33, Construcción, reformas, mejoras y trabajos importantes de
mantenimiento, para mantener las dos plazas existentes (2 P-4), crear en 2014 diez
nuevas plazas (1 D-2, 2 D-1, 2 P-5, 3 P-4, 1 P-3 y 1 plaza del Cuadro de Servicios
Generales (otras categorías)), prestar servicios por contrata relacionados los
servicios de diseño, incluida la partida para imprevistos e incremento de los costos,
y para viajes.
A. Recursos necesarios para 2014 (en francos suizos)
141. Los gastos efectivos del proyecto al 31 de agosto de 2014 ascienden a
2.905.500 francos suizos y los gastos previstos para el período comprendido entre
septiembre y diciembre de 2014 se estiman en 11.690.100 francos. En resumen, las
necesidades de recursos totales para 2014 se estiman en 14.595.600 francos, frente
al monto aprobado de 15.629.900 francos. El saldo no utilizado en 2014, que
asciende a 1.034.300 francos, se aplicará a los recursos necesarios para 2015.
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142. En su resolución 68/247 A, la Asamblea General autorizó a que se contrajeran
compromisos por la cantidad de 1.215.300 francos suizos en 2015 en relación con el
equipo de gestión del proyecto. La cantidad autorizada será sustituida por los
recursos necesarios para 2015 que se solicitan más adelante, y, por ello, no se
utilizará ni se pedirá que se consignen los fondos correspondientes.
B. Recursos necesarios para 2015 (en francos suizos)
143. Se calcula que en 2015 se requerirán recursos por valor de 27.317.700 francos
suizos, incluidas las prestaciones, para mantener las 12 plazas creadas en 2014,
crear las otras nueve plazas propuestas en 2015 (tres en el equipo de gestión del
proyecto y seis expertos operacionales), contratar a expertos externos en apoyo del
equipo de gestión del proyecto, y sufragar los gastos de viaje y los servicios de
consultoría de diseño necesarios para llevar a cabo las siguientes fases del
desarrollo del proyecto, como se describe en la sección VII del presente informe.
144. Los servicios de consultoría necesarios para llevar a cabo las siguientes etapas
importantes relacionadas con el plan maestro y las actividades de diseño conceptual
son un requisito previo para elaborar la estimación detallada de los costos del
proyecto, que se presentaría a la Asamblea General para que la examinara en su
septuagésimo período de sesiones, de conformidad con la sección V, párrafo 17, de
su resolución 68/247 A. El costo estimado de esos servicios de consultoría asciende
a 23.077.500 francos suizos.
C. Equipo de gestión del proyecto
145. Se solicitan recursos por valor de 2.607.800 francos suizos para el equipo de
gestión del proyecto, que se destinarán a mantener las 11 plazas existentes (1 D-2, 2
D-1, 2 P-5, 4 P-4, 1 P-3 y 1 plaza del Cuadro de Servicios Generales (otras
categorías)) y a crear las tres nuevas plazas propuestas (1 P-4 y 2 plazas del Cuadro de
Servicios Generales (otras categorías)) en 2015. Las nuevas plazas propuestas
corresponden a un Oficial de Proyectos (P-4), un Auxiliar de Programas (Cuadro de
Servicios Generales (otras categorías)) y un Auxiliar de Proyectos (Cuadro de
Servicios Generales (otras categorías)).
D. Equipo de expertos operacionales de dedicación exclusiva
146. Cabe señalar que se habían aprobado 12 plazas para el equipo de gestión del
proyecto, que incluían una plaza de Oficial de Adquisiciones (P-4). Sin embargo, tras
un examen más a fondo y en consonancia con las normas de las Naciones Unidas,
debe establecerse una distinción entre la entidad solicitante y la entidad adjudicadora.
Por lo tanto, el Oficial de Adquisiciones dependerá desde el punto de vista funcional
de la entidad adjudicadora de la Oficina de las Naciones Unidas en Ginebra, pero
estará al servicio del equipo de expertos operacionales, como se indica en el párrafo
147. Ya ha concluido el proceso de contratación del oficial de adquisiciones y se
espera que el candidato seleccionado se incorpore en diciembre de 2014.
147. Con respecto a la suma de 730.900 francos suizos solicitada para el equipo de
expertos operacionales, ese monto comprendería el mantenimiento de la plaza de
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Oficial de Adquisiciones (P-4) ya existente descrita anteriormente, y la creación de
las seis nuevas plazas propuestas (2 P-4 y 4 P-3) en 2015. Las nuevas plazas
propuestas corresponden a un Oficial de Servicios de Conferencias (P -4), un Oficial
de Seguridad (P-4), un Arquitecto (P-3), un Ingeniero Mecánico (P-3), un Ingeniero
Eléctrico (P-3) y un Oficial de Sistemas de Información (P-3).
E. Expertos de contratación externa
148. Se solicitan recursos por valor de 810.000 francos suizos para contratar en
2015 a expertos externos para complementar el equipo del proyecto, a fin de atender
a la solicitud formulada por la Asamblea General en la sección V, párrafo 32, de su
resolución 68/247 A. Los expertos externos contratados estarían especializados en:
a) planificación y programación del espacio; b) sistemas de reuniones para
conferencias; c) sistemas de ahorro y gestión de la energía; y d) conservación del
patrimonio histórico.
149. Los gastos proyectados para 2014 y las necesidades previstas para el bienio
2014-2015 se exponen en los cuadros 11 y 12.
Cuadro 11
Gastos proyectados para 2014
(En miles de francos suizos)
Descripción
Suma
aprobada
para 2014a
Gastos al
31 de agosto
de 2014
Gastos proyectados
de septiembre a
diciembre de 2014
Total de gastos
proyectados
para 2014
Servicios de diseño y consultoría 12 800,0 2 246,2 11 307,5 13 553,7
Equipo de gestión del proyecto 1 401,4 629,1 367,8 996,9
Viajes 28,5 30,2 14,8 45,0
Imprevistos y aumentos de los precios 1 400,0 – – –
Total 15 629,9 2 905,5 11 690,1 14 595,6
a En su resolución 68/247 A, la Asamblea General autorizó a que se contrajeran compromisos por la cantidad
de 1.215.300 francos suizos en 2015 en relación con el equipo de gestión del proyecto. La cantidad
autorizada será sustituida por los recursos necesarios para 2015 que se solicitan en el presente informe, y, por
ello, no se utilizará ni se pedirá que se consignen los fondos correspondientes.
Cuadro 12
Necesidades proyectadas para el bienio 2014-2015
(En miles de francos suizos)
Descripción
Necesidades
para 2014-2015
reflejadas en el
documento A/68/372
Gastos
proyectados
para 2014
Gastos
proyectados
para 2015
Total
2014-2015
Servicios de diseño y consultoría 30 950,9 13 553,7 22 077,5 35 631,2
Expertos de contratación externa – – 810,0 810,0
Equipo de gestión del proyecto 6 943,0 996,9 2 607,8 3 604,7
Equipo de expertos operacionales – – 730,9 730,9
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Descripción
Necesidades
para 2014-2015
reflejadas en el
documento A/68/372
Gastos
proyectados
para 2014
Gastos
proyectados
para 2015
Total
2014-2015
Viajes 57,0 45 91,5 136,5
Imprevistos y aumentos de los precios 4 000,0 – 1 000,0 1 000,0
Total 41 950,9 14 595,6 27 317,7 41 913,3
Consignación aprobada para 2014 15 629,9
Consignación necesaria para 2015 26 283,4
IX. Medidas recomendadas que deberá adoptar la Asamblea General
150. Se pide a la Asamblea General que:
a) Estudie los arreglos de financiación expuestos en el presente informe
y proporcione orientación adicional sobre las opciones A y B con miras a
aprobar los arreglos de financiación en la parte principal del septuagésimo
período de sesiones;
b) Apruebe los próximos pasos, que se describen en la sección VII;
c) Apruebe la creación de nueve nuevas plazas, con efecto a partir del 1
de enero de 2015;
d) Consigne la suma adicional de 26.283.400 francos suizos,
equivalentes a 28.383.800 dólares al tipo de cambio de la consignación inicial
para 2014-2015, en relación con la sección 33, Construcción, reformas, mejoras
y trabajos importantes de mantenimiento, del presupuesto por programas para
el bienio 2014-2015;
e) Apruebe el establecimiento de una cuenta especial multianual para el
plan estratégico de conservación del patrimonio y pida al Secretario General
que adopte las disposiciones necesarias en ese sentido.
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Anexo I Informes sobre los progresos y medición de los resultados en
cuanto al valor obtenido
Informes sobre los progresos
1. Se requerirán informes sobre la marcha de todos los trabajos realizados para
ejecutar cualquier actividad del proyecto. El calendario de las actividades del
proyecto se diseñará con una estructura de desglose que divida el conjunto del
proyecto en varios niveles de detalle. Esa estructura será el marco a partir del cual
se podrá informar sobre los progresos en relación con los costos previstos, los
plazos y el calendario y/o la ejecución, y utilizar esos datos para predecir las
consecuencias de los cambios en las fechas de conclusión y los costos.
2. La medición de los resultados en cuanto al valor obtenido formará parte
integrante de los informes que se presenten sobre los progresos de todas las
actividades del proyecto y se llevará a cabo sobre la base de la estructura de
desglose de las actividades. En los informes sobre los progresos que se presentarán
por lo menos una vez al mes durante las fases de diseño, construcción y entrega se
identificarán:
a) La trayectoria crítica relacionada con cada una de las fases principales y
la fecha prevista de finalización de cada una de esas fases;
b) La cantidad de trabajo realizado y actividades terminadas, o terminadas
parcialmente desde el período al que se refería el informe anterior (véase el párrafo
3);
c) El valor de la labor llevada a cabo desde el período al que se refería el
informe anterior (véase el párr. 3);
d) Los recursos empleados desde el período al que se refería el informe
anterior;
e) El costo previsto de las actividades que se están llevando a cabo hasta
que concluyan;
f) Toda información o aprobación solicitada durante el período objeto de
informe anterior;
g) Toda recuperación o aceleración necesaria para superar repercusiones
adversas sobre la marcha de los trabajos;
h) El volumen de trabajo que está previsto llevar a cabo hasta que se
presente el siguiente informe (véase el párr. 3);
i) El valor del trabajo que está previsto llevar a cabo hasta que se presente
el siguiente informe (véase el párr. 3);
j) Los recursos que se prevé utilizar hasta que se presente el siguiente
informe;
k) Cualquier fallo en los trabajos realizados, con propuestas para subsanar
el fallo o rehacer el trabajo;
l) Los acontecimientos relacionados con la salud y la seguridad que se
hayan producido desde la presentación del informe anterior;
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m) Cualquier variación en el alcance cuya autorización se haya solicitado, la
causa y la fecha para la que es preciso que se apruebe;
n) Cualesquiera otras cuestiones que requieran la adopción de una decisión
antes de que se presente el siguiente informe.
Medición de los resultados en cuanto al valor obtenido
3. La medición de los resultados en cuanto al valor obtenido proporciona un
panorama general de los progresos en la ejecución del proyecto y permite
comprobar si este está adelantado o atrasado en lo que respecta a los plazos y el
costo. Ese enfoque tiene por objeto determinar la proporción del presupuesto y el
plazo asignados al proyecto que debería haberse consumido en función de la
cantidad de trabajo (o de actividades) que se haya concluido efectivamente en un
momento dado, y comparar esos datos con el presupuesto y el plazo reales. La
medición permite predecir el costo total y el tiempo que serán necesarios para
finalizar el proyecto, o determinados grupos de actividades o fases, a la vista de la
tasa de eficiencia en los progresos realizados hasta un momento determinado.
4. En el gráfico que figura a continuación se muestra el valor obtenido.
Medición de los resultados en cuanto al valor obtenido
BCWP
ECTC
Forecast final cost
Original project budget
Forecast
cost
overrun
Estimated
cost to
complete
Forecast
time
overrun
Cost
variance
Schedule variance
based on cost
Schedule variance
expressed in time
Cost
ACWP
BCWS
BAC
OD ATE Time PTPT
Costo
Costo final previsto
Presupuesto inicial del proyecto PAF
CPTRP
Previsión
de
sobrecostos
previstos
Costo estimado hasta la
conclusión del proyecto
Variación de los costos
Variación de los plazos en función de los costos
Variación de los plazos expresada en tiempo
CRTR
DO PRP Tiempo DTPP
Previsión de retrasos en los plazos
CE
FP
CPTR
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5. El proceso de medición de los resultados del valor obtenido proporcionará la
siguiente información:
a) CEFP – costo estimado hasta la finalización del proyecto;
b) PAF – presupuesto previsto actualmente hasta la finalización del
proyecto;
c) CPTRP — costo presupuestado para los trabajos realizados dentro del
plazo;
d) CPTR – costo presupuestado de los trabajos realizados hasta la fecha
(valor previsto);
e) CRTR – costo real de los trabajos realizados hasta la fecha (valor
obtenido);
f) DO – duración prevista originalmente para los trabajos realizados hasta
la fecha (período de referencia);
g) PRP – plazo real previsto hasta la fecha para la realización de los
trabajos (en función del valor obtenido);
h) DTPP – duración total del proyecto prevista (en función del valor
obtenido hasta la fecha).
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Secretario General
Dependencia de
Administración
de Bienes fuera
de la Sede
Comité
Directivo
Equipo de gestión dedicado al proyecto del plan estratégico de conservación del patrimonio
Servicio de
diseño y construcción
Empresa independiente de gestión de riesgos
Empresa
de gestión
del programa
Director General de la Oficina de
las Naciones Unidas en Ginebra
Director de Administración de la Oficina de las Naciones Unidas
en Ginebra
Director del
Proyecto
Empresa (s)
de
construcción
Empresa (s)
proyectista (s)
Oficina de Servicios
Centrales de Apoyo
Servicio de apoyo
a la gestión
del programa
Equipo de expertos
operacionales
Oficial de Adquisiciones
Arquitecto
Ingeniero mecánico
Ingeniero eléctrico
Oficial de Sistemas de Información
Oficial de Servicios de Conferencias
Oficial de Seguridad
Junta
Consultiva
Servicios Centrales de Apoyo de la Oficina de
las Naciones Unidas en Ginebra
Anexo II Marco de gobernanza y supervisión del plan estratégico de
conservación del patrimonio
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Anexo III Cuadros de amortización
Cuadro 1
Amortización del préstamo sin intereses para obra nueva (a 50 años)
(En miles de francos suizos)
Período Año
Total del saldo
inicial del préstamo
Reducción
del principal
Saldo final
del préstamo
1 2022 117 570 (2 351) 115 219
2 2023 115 219 (2 351) 112 867
3 2024 112 867 (2 351) 110 516
4 2025 110 516 (2 351) 108 164
5 2026 108 164 (2 351) 105 813
6 2027 105 813 (2 351) 103 462
7 2028 103 462 (2 351) 101 110
8 2029 101 110 (2 351) 98 759
9 2030 98 759 (2 351) 96 407
10 2031 96 407 (2 351) 94 056
11 2032 94 056 (2 351) 91 705
12 2033 91 705 (2 351) 89 353
13 2034 89 353 (2 351) 87 002
14 2035 87 002 (2 351) 84 650
15 2036 84 650 (2 351) 82 299
16 2037 82 299 (2 351) 79 948
17 2038 79 948 (2 351) 77 596
18 2039 77 596 (2 351) 75 245
19 2040 75 245 (2 351) 72 893
20 2041 72 893 (2 351) 70 542
21 2042 70 542 (2 351) 68 191
22 2043 68 191 (2 351) 65 839
23 2044 65 839 (2 351) 63 488
24 2045 63 488 (2 351) 61 136
25 2046 61 136 (2 351) 58 785
26 2047 58 785 (2 351) 56 434
27 2048 56 434 (2 351) 54 082
28 2049 54 082 (2 351) 51 731
29 2050 51 731 (2 351) 49 379
30 2051 49 379 (2 351) 47 028
31 2052 47 028 (2 351) 44 677
32 2053 44 677 (2 351) 42 325
33 2054 42 325 (2 351) 39 974
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Período Año
Total del saldo
inicial del préstamo
Reducción
del principal
Saldo final
del préstamo
34 2055 39 974 (2 351) 37 622
35 2056 37 622 (2 351) 35 271
36 2057 35 271 (2 351) 32 920
37 2058 32 920 (2 351) 30 568
38 2059 30 568 (2 351) 28 217
39 2060 28 217 (2 351) 25 865
40 2061 25 865 (2 351) 23 514
41 2062 23 514 (2 351) 21 163
42 2063 21 163 (2 351) 18 811
43 2064 18 811 (2 351) 16 460
44 2065 16 460 (2 351) 14 108
45 2066 14 108 (2 351) 11 757
46 2067 11 757 (2 351) 9 406
47 2068 9 406 (2 351) 7 054
48 2069 7 054 (2 351) 4 703
49 2070 4 703 (2 351) 2 351
50 2071 2 351 (2 351) –
Total (117 570)
Cuadro 2
Amortización del préstamo con intereses para renovación (a 30 años)
(En miles de francos suizos)
Período Año
Total del
saldo inicial
del préstamo Interés Principal
Monto total
de los pagos
Saldo final
del préstamo
1 2024 262 430 (3 936) (6 991) (10 927) 255 439
2 2025 255 439 (3 832) (7 096) (10 927) 248 343
3 2026 248 343 (3 725) (7 202) (10 927) 241 141
4 2027 241 141 (3 617) (7 310) (10 927) 233 831
5 2028 233 831 (3 507) (7 420) (10 927) 226 411
6 2029 226 411 (3 396) (7 531) (10 927) 218 880
7 2030 218 880 (3 283) (7 644) (10 927) 211 236
8 2031 211 236 (3 169) (7 759) (10 927) 203 477
9 2032 203 477 (3 052) (7 875) (10 927) 195 601
10 2033 195 601 (2 934) (7 993) (10 927) 187 608
11 2034 187 608 (2 814) (8 113) (10 927) 179 495
12 2035 179 495 (2 692) (8 235) (10 927) 171 260
13 2036 171 260 (2 569) (8 358) (10 927) 162 901
14 2037 162 901 (2 444) (8 484) (10 927) 154 418
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Período Año
Total del
saldo inicial
del préstamo Interés Principal
Monto total
de los pagos
Saldo final
del préstamo
15 2038 154 418 (2 316) (8 611) (10 927) 145 806
16 2039 145 806 (2 187) (8 740) (10 927) 137 066
17 2040 137 066 (2 056) (8 871) (10 927) 128 195
18 2041 128 195 (1 923) (9 004) (10 927) 119 190
19 2042 119 190 (1 788) (9 140) (10 927) 110 051
20 2043 110 051 (1 651) (9 277) (10 927) 100 774
21 2044 100 774 (1 512) (9 416) (10 927) 91 358
22 2045 91 358 (1 370) (9 557) (10 927) 81 801
23 2046 81 801 (1 227) (9 700) (10 927) 72 101
24 2047 72 101 (1 082) (9 846) (10 927) 62 255
25 2048 62 255 (934) (9 994) (10 927) 52 262
26 2049 52 262 (784) (10 143) (10 927) 42 118
27 2050 42 118 (632) (10 296) (10 927) 31 823
28 2051 31 823 (477) (10 450) (10 927) 21 373
29 2052 21 373 (321) (10 607) (10 927) 10 766
30 2053 10 766 (161) (10 766) (10 927) –
Total (65 391) (262 430) (327 821)
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Director del Proyecto
D-2
Oficial de Proyectos, P-4 (a partir de 2015)
Auxiliar Administrativo, Cuadro de Servicios Generales
(otras categorías)
Servicio de apoyo a la gestión del programa
Jefe del Servicio de apoyo al programa
D-1
Administrador Superior de Programas y Gastos, P-5
Oficial Jurídico/de Gestión de Contratos, P-4
Oficial Administrativo (Finanzas), P-4
Auxiliar de Programas, Cuadro de Servicios
Generales (otras categorías) (a partir de 2015)
Servicio de diseño y construcción
Jefe del Servicio de diseño y construcción
D-1
Director Superior del Proyecto, Diseño, P-5
Ingeniero Jefe del Proyecto, P-4
Arquitecto Jefe del Proyecto, P-4
Coordinador de Servicios Mecánicos y de Ingeniería,
P-3
Auxiliar de Proyectos, Cuadro de Servicios Generales
(otras categorías) (a partir de 2015)
Oficial de Adquisiciones, P-4
Oficial de Servicios de Conferencias, P-4 ( a partir de 2015)
Oficial de Seguridad, P-4 ( a partir de 2015)
Arquitecto, P-3 (a partir de 2015)
Ingeniero Mecánico, P-3 (a partir de 2015)
Ingeniero Mecánico, P-3 (a partir de 2015)
Oficial de Sistemas de Información, P-3 (a partir de 2015)
Anexo IV
A. Equipo de gestión dedicado al proyecto del plan estratégico de
conservación del patrimonio
B. Equipo de expertos operacionales
