FAV- FACULDADES ANHANGUERA DE VALINHOSCURSO: CINCIAS CONTABISCOMPORTAMENTO ORGANIZACIONALELIANA ALVES BARCELOS............................................... RA: 3830676696ELISAMA ALVES SICSU........................................................RA: 3815675859MARIA ELISA DA SILVA RODRIGUES...............................RA: 3873768047THAIS OLIVEIRA BARROZO.................................................RA: 4540818217ATIVIDADE PRTICA SUPERVISIONADAS

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONALPROFESSORA: MARIA CRISTIANE VINHOLI DE BRITOVALINHOS SP

21/04/2012SUMRIO:

1. INTRODUO..................................................................................................................

2. CAPTULO 1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIOANAL..............................

2.1.1. Definio de Comportamento Organizacional

2.1.2 Conceitos de Comportamento Organizacional

2.1.3 Comparativos entre Sistemas Abertos e Fechados de co.

3. CAPTULO 2 - INOVAO E AS MUDANAS NAS ORGANIZAES.................

3.2.1 Inovao Organizacional3.2.2 Faltam Condies para a Inovao Tecnolgicas nas Empresas Brasilieiras

3.2.3 Pesquisa sobre Inovao e as Organizaes3.2.4 resultado da pesquisa 4. CAPTULO 3- LIDERANAS NAS ORGANIZAES ................................................

4.3.1 Liderana nas Organizaes4.3.2 Fatores que geram o Fracasso no Ambito da Lliderana5. CAPITULO 4- PERCEPO E COMUNICAO NAS ORGANIZAES ...............6. CONCLUSO .....................................................................................................................7. REFERNCIAS ................................................................................................................INTRODUO

Atualmente, administrar uma empresa exige muito mais do que o exerccios das funes bsicas de gerncia, como planejar, controlar e organizar.

Para se compreender o comportamento individual e dos grupos em situao de trabalho constitui o campo de estudo de Comportamento Organizacional.

De modo particular investiga as questes relacionadas com liderana e poder, estruturas e processos de grupo. Aprendizagem, percepo, atitude, processos de mudanas, conflito e dimensionamento de trabalho, entre outros temas que afetam os indivduos e as equipes nas organizaes.

Os gerentes tm estudos proporcionados pelo Comportamento Organizacional, poderosas ferramentas em face pela complexidade gerada pela globalizao, diversidade, qualidade total, e as mudanas contnuas ocasionadas pelas alteraes rpidas em vrios segmentos da sociedade.

O Comportamento Organizacional vem se estabelecendo firme como um campo prprio de estudo por meio de suas tcnicas e teorias de pesquisa.

Precisamos ressaltar que embora o estudo sobre o Comportamento Organizacional seja sistemtico e rigoroso, preciso ressaltar que as pessoas so diferentes e abordagem do C O leva em conta uma estrutura contingencial considerando vrias situaes para entender as relaes de causa de efeito.

Podemos dizer ento que, Comportamento Organizacional um campo de estudo que ajuda a prever, explicar e compreender os comportamentos em nossas organizaes, para estabelecermos uma melhoria no nosso mbito profissional.

2. CAPTULO 1: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONALCOMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Para compreender sobre Comportamento Organizacional procuramos analisar alguns conceitos como: Comportamento, Organizao, Sistema.COMPORTAMENTO: Comportamento um campo de estudo que ajuda a prever, explicar e compreender os comportamentos nas organizaes e atitudes de indivduos no intuito de alcanar a produtividade.

ORGANIZAES: Organizaes so conjuntos de pessoas que trabalham juntas para alcanar um propsito comum que individualmente seria capaz de alcanar seus objetivos.

SISTEMAS: Sistemas um conjunto de partes, entidades, rgos, interconectadas conceitual ou fsica interlacionadas com um objetivo a ser atingido.

2.1.1. DEFINIO DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Comportamento Organizacional o estudo que as pessoas fazem em organizaes e mostrar como este comportamento afeta o desempenho das empresas.Este estudo est voltado especificamente para situaes relacionadas ao emprego com nfase relativo a funes, trabalho, produtividade, rotatividade, administrao e desempenho humano.2.1.2 CONCEITOS DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONALNa viso de Karla Sampaio Comportamento Organizacional consistem no estudo sistemtico do comportamento humano focando aes e atitudes dos indivduos, grupos no ambiente das organizaes. Visando alcanar produtividade, reduzir o absentesmo alcanando resultados que correspondero futuramente e a rotatividade e promover a cidadania organizacional. O comportamento Organizacional refere-se ao estudo de indivduos, e grupos que atuam em organizaes e vice-versa. O Comportamento Organizacional uma rea que trata do comportamento individual: a personalidade, percepo, atitudes aprendizagem e motivao. Esse estudo est ligado diretamente ao ambiente de trabalho interligando a psicologia, no qual estimula a melhoria humanas como: a motivao, a liderana, treinamento, avaliao de desempenho, satisfao com trabalho, comunicao eficiente entre outros. (Chiavenato, Idalberto).Para Robbins Stephen, Comportamento Organizacional o campo de estudo que investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das organizaes com o propsito de utilizar este conhecimento para melhorar a eficcia organizacional. Sua viso destaca pela forma abrangente o conceito de CO no se limitando apenas nas relaes como indivduos e grupos, mas na utilizao de nossos conhecimentos a fim de ampliar a melhoria de nosso ambiente de trabalho, visando um resultado de impacto na rotatividade, desempenho em atividades e produtividade.

2.1.3 COMPARATIVOS ENTRE SISTEMAS ABERTOS E FECHADOS DE CO. SISTEMA ABERTO SISTEMA FECHADO

James G.Hunter Richard N.Osborn

Sistemas abertos so os sistemas que transformam Sistemas abertos so os sistemas que apresentam

recursos humanos e materiais do meio ambiente relaes de intercmbio com o ambiente,por meio

em bens de servios finais.Apresenta relaes de intercmbio de entradas e sadas.

com o ambiente, recebe influncias e troca energia e matria

com o meio.

Sistemas fechados no apresentam intercmbio com o meio Sistema fechados um sistema que no

ambiente que os circunda, sendo assim no recebem nenhuma influenciado ou no apresenta relaes como

influncia do ambiente e por outro lado no influenciam. No meio ambiente, tendo poucas trocas de energia e

recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja matria com o meio. No recebendo desta forma

enviado pra fora. qualquer influncia ambiental.

3. CAPTULO 2: INOVAO E AS ORGANIZAES E MUDANAS NAS ORGANIZAES3.2.1 INOVAO ORGANIZACIONAL

Hoje em dia, com o acesso facilitado as informaes e a obrigao de ser cada vez mais uma empresa competitiva no mercado, as organizaes buscam uma maneira de diferenciar-se perante o mercado. O grande diferencial a informao.

A maneira como cada Organizao analisa e aplica essa informao acarreta em diferentes tomadas de decises. Uma informao analisada corretamente pode levar ao surgimento de novas alternativas, novas ideias, levando a inovao. Mesmo que a mente num primeiro momento queira sempre nos levar ao caminho mais fcil, mais obvio, que j conhecemos, precisamos ousar. sempre mais difcil optar pelo desconhecido. Mas para ser ter novas ideias essencial termos a mente aberta e uma viso sem paradigmas pr-existentes. E isso no ocorrer aplicando a mesma analise em informaes diferentes. Devemos provocar novas ideias, instigar a mente, buscar novos horizontes, para a partir da analisar e extrair todos os sentidos das informaes e aplicar da maneira mais vantajosa possvel numa tomada de deciso. Temos que inovar, pois de nada adianta sermos criativos se no formos inovadores. Uma boa ideia deve ser posta em prtica, seno ser apenas mais uma ideia no papel. Uma ideia bem desenvolvida muito mais diferencial do que uma analise competente de vrias informaes. Outro fator muito importante o tempo, pois enquanto uma ideia pode surgir em segundos, uma analise adequada pode levar horas. De fato a Inovao a explorao das informaes com sucesso, levando a novas ideias.

3.2.2 FALTAM CONDIES PARA A INOVAO TECNOLOGICAS NAS EMPRESAS BRASILIEIRAS

De acordo com o seminrio realizado em conjunto pelo centro de economia da Criatividade e Inovao (Ciec, sigla em ingls) entre pesquisadores e lideres empresariais no Brasil precisa transformar conhecimento em desenvolvimento econmico. Pois de nada adianta ter talento empreendedor que nos temos e a excelncia em pesquisas cientficas, se adianta no temos um ambiente encorajador para a Inovao.

Segundo Michael Ryan, diretor do Ciec, o Brasil tem alguns pontos fortes para a Inovao, o alto investimento em pesquisa bsica na universidade, recursos humanos de qualidade e publicao de artigos cientficos de impacto internacional so alguns exemplos. Mas as pesquisas no chegam ao mercado porque o ambiente ainda pouco motivante para a Inovao. H uma srie de fatores que dificultam a criao de um ambiente encorajador como polticas que podem ser modificadas, o sistema de patentes e o acesso ao capital de risco que precisam ser melhorados.

Quando falamos em capacidade de transformar o conhecimento em valor, estamos atrs de pases como China de ndia, dentro dos pases em desenvolvimento que deixaram o Brasil para trs em progressos em Inovao. O modelo mais apropriado para o Brasil seguir em Processos de Inovao o modelo adotado em Taiwan que consiste em criar pequenas empresas tecnolgicas que crescem em solidez, destaca Ryan.

O gargalo da inovao o inovador. Voc no inventa o inovador, ele aparece por gerao espontnea, com essas palavras Isaias Raw, diretor da Fundao Butantan, defende o Brasil recisa de uma cultura de empreendedores, pois os casos de sucessos nacionais esto quase sempre ligados iniciativa individual.

No entanto a atual educao no tem potencial para transformar essa realidade. A escola no est voltada formar inovadores, nem a pblica, nem a privada. Ela no ensina a pessoa a aprender sozinha. A educao foi uniformizada e isso um veneno para o esprito inovador, destaca R.

No h uma ao que possa resolver sozinha os desafios da inovao, mas de acordo com uma experincia semelhante ocorrida h 15 anos soluo est na questo da qualidade.

O Brasil deu um salto porque as empresas investiram em qualidade. E elas fizeram isso porque era absolutamente necessrio.3.2.3 PESQUISA SOBRE INOVAO E AS ORGANIZAES1) A preocupao com futuro e o meio ambiente uma premissa para a Inovao nas empresas?

A. () Sim, alm de ser um diferencial socioambiental.

B. () No, depende da capacidade de Inovar de cada empresa.

2) Voc acredita que a dificuldade para estabelecer um ambiente Inovador est diretamente ligada aos gastos com investimentos na rea?

A. () Sempre

B. () Quase sempre

C. () Quase nunca

D. () Nunca

3) A empresa que voc trabalha utiliza algum canal de comunicao para transmitir informaes ou conhecimento?

A. () Sempre

B. () Quase sempre

C. () Quase nunca

D. () Nunca

4) Voc tem liberdade para expor suas opinies ou levar ideias para a organizao onde voc trabalha?

A. () Sempre

B. () Quase sempre

C. () Quase nunca

D. () Nunca

5) A empresa em que voc trabalha organiza programas internos de formao e qualificao?

A. () Sempre

B. () Quase sempre

C. () Quase nunca

D. () Nunca

3.2.4 RESULTADO DA PESQUISA

De acordo com a pesquisa acima realizada na empresa Link Servios e Comrcio Ltda. EPP, com vinte colaboradores de diferentes cargos e faixas etrias pudemos constatar que:

Questo 1: a maioria dos entrevistados concorda que a preocupao com o futuro e o meio ambiente seja uma premissa para Inovao, alm de ser um diferencial socioambiental, porm alguns acreditam que de nada adianta a premissa se a empresa no tiver de inovar.

Questo 2: a maioria dos entrevistados acredita que a dificuldade para se estabelecer um ambiente inovador no est diretamente relacionada aos gastos com investimentos na rea, mas sim com falta de profissionais inovadores no mercado.

Questo 3: apesar de a maioria admitir que a empresa utilize um canal de comunicao nem todos esto satisfeitos com a forma de utilizao do mesmo.

Questo 4: nessa questo praticamente todos se sentem a vontade para expor suas opinies ou novas ideias. O que contribui para uma empresa inovadora.

Questo 5: a grande maioria admite que a falte investimentos para programas interno de formao e qualificao, o que prejudica no s o crescimento profissional, mas tambm a empresa, que regride de inovao.

4. CAPTULO 3: LIDERANA NAS ORGANIZAES

4.3.1 LIDERANA NAS ORGANIZAESObservamos na imagem, onde mostra uma equipe de trabalhadores despreparados onde esto trabalhando para manuteno de uma linha de trem, quando o lder responsvel pela equipe est inconformado com a falta de percepo e comprometimento da equipe, surge um erro na construo da linha de trem que est em posio errada que causa efeitos das aes como acidentes, percebe-se um estresse contnuo no lder, porque ouve o mau desempenho de um funcionrio causado por fora reflexiva de outro colega, do responsvel pelo setor. Equipes e organizaes que consigam lidar com o estresse dirio, com certeza tero uma chance maior de serem eficazes.

Na realidade faltou comunicao e informaes entre a equipe e o lder para que surgisse o efeito melhor e esperado, mas o que deu para perceber que a equipe est desmotivada para o trabalho, falta de capacidade e experincia no trabalho. Por isso que atravs da comunicao as pessoas podem expor suas idias, discutir e descobrir novos caminhos para resolver problemas que se tornariam bem mais difceis e complexos para serem resolvidos por uma nica pessoa.

Porm existe certo receio entre pessoas sobre o trabalho em equipe, muitas acreditam que centralizando o servio em si mesmo este seria concludo mais rapidamente. A explicao para este pensamento esta em experincias desastrosas, que normalmente aconteceram no passado, como trabalhos escolares na poca do colgio ou ate seminrios apresentados na faculdade, onde uma ou duas pessoas sempre acabavam fazendo o trabalho pelos outros ou por falta de iniciativa ou comprometimento de alguns participantes.

Todos ns procuramos nos tornar importantes para os nossos amigos, famlia, companheiros, e principalmente para a organizao em que trabalhamos, comum acharmos que o nosso trabalho algo maior que o nosso emprego. As pessoas procuram fazer parte de um grupo, local de trabalho que proporcione estrutura, identidade e realizao profissional.

Nesse contexto, necessrio destacar que comunicar para proporcionar apoio tambm um fato de bastante importncia. O lder deve saber se comunicar, mas ao mesmo tempo ouvindo as pessoas e facilitando a sua comunicao, entendendo pontos de vista para poder aconselhar e orientar da maneira adequada.

A comunicao de decises e idias devero ser feita com muita clareza para que ningum fique com dvidas e procure no utilizar termos tcnicos que venham dificultar o bom entendimento pelo ouvinte. Alm disso, o lder deve ser firme e objetivo, mas tambm tem que ser muito claro quando se comunicar com seus colaboradores, para que no haja rudos que atrapalhem a transmisso da informao.

As dificuldades em se trabalhar com ideias e pensamentos distintos uma barreira para o trabalho em equipe, porem o mercado de trabalho hoje esta mudando, o individualismo esta sumindo, as pessoas que quiserem se manter competitivas tero que aprenderem a lidar e trabalhar com os outros.

E necessrio que os lideres das empresas utilizem mtodos para uma boa adaptao com relao aos companheiros de trabalho, pois trabalhar em uma equipe realmente sincronizada pode ter um impacto positivo na produtividade da empresa, pessoal e individual dos funcionrios aumentando a viso e perspectiva do trabalho e de todos envolvidos.4.3.2 FATORES QUE GERAM O FRACASSO NO AMBITO DA LIDERANA1) Incapacidade de organizar detalhes Uma liderana eficiente exige capacidade e eficincia em cuidar de detalhes, nunca esteja ocupado demais para cumprir sua atribuio, tem que conhecer a posio que ocupa.2) Recusa em executar tarefas prprias de cargos abaixo do seu O verdadeiro grande lder se dispe, a fazer qualquer tipo de tarefa quando a ocasio exige.3) Expectativa de pagamento pelo que sabe, e no pelo que faz O mundo no paga pelo que as pessoas sabem, mas pelo que fazem ou levam os outros a fazer.

4) Medo da Concorrncia O lder que teme ser substitudo por um dos seguidores provavelmente ver seu medo se concretizar, sendo ele capaz, prepara substitutos a quem possa delegar responsabilidades, conseguindo assim multiplicar-se. Dando ateno a diversas tarefas ao mesmo tempo. As pessoas recebem um pagamento maior por sua capacidade de fazer os outros produzirem do que pelos prprios esforos. O lder eficiente aumenta em muito a produtividade dos funcionrios.

5) Falta de imaginao Sem imaginao, o lder no consegue agir nas emergncias nem elaborar planos para orientar com eficincia seus funcionrios.

6) Egosmo O lder que toma para si o sucesso do trabalho dos seguidores certamente atrai ressentimentos. O grande lder no toma a glria para si.

7) Descontrole Os seguidores no respeitam uma liderana descontrolada. As suas varias formas de agir, acaba por destruir a resistncia e a vitalidade dos que sucumbem a ele.

8) Deslealdade O lder que no leal ao cargo que exerce, no mantm a liderana por muito tempo. A deslealdade reduz o indivduo a p e atrai para ele todo o desprezo que merece. A falta de lealdade uma das principais causas de fracasso em todos os setores da vida.

9) nfase na autoridade da liderana O lder eficiente atua pelo estmulo, e no pelo corao dos seguidores. O lder que procura impressionar pela autoridade pertence categoria dos que atuam pela fora.

10) nfase no ttulo O lder competente no precisa de ttulo para conquistar o respeito, todo complexo de superioridade tem por trs um de inferioridade.

5. CAPITULO 4: PERCEPO, COMUNICAO E ADMINISTRAO.Percepo a reao de um sujeito a um estmulo exterior, que se manifesta por fenmenos qumicos, neurolgicos, ao nvel dos rgos dos sentidos e do sistema nervoso central, e por diversos mecanismos psquicos tendentes a adaptar esta reao a seu objeto. O estudo da percepo de extrema importncia porque o comportamento das pessoas baseado na interpretao que fazem da realidade e no na realidade em si. O homem serve-se de algumas estratgias, como a tendncia estrutura que pelas semelhanas pelas proximidades, como a identificao do objeto percebido (ou seu reconhecimento), sua diferenciao por ligao aos outros objetos. As percepes do mundo obedecem a um conjunto de princpios ou leis.

Comunicao deriva do latim communicare, que significa partilhar algo, pr em comum, portanto, a comunicao um fenmeno inerente relao que os seres vivos mantm quando se encontram em grupo, o processo comunicativo implica a emisso de sinais (sons, gestos, indcios, etc.). Comunicao um campo de conhecimento acadmico que estuda os processo de comunicao humana, entre as subdisciplinas da comunicao, inclui-se a teoria da informao, comunicao intrapessoal, comunicao interpessoal, marketing, publicidade, propaganda, relaes pblicas, anlise do discurso, telecomunicao e jornalismo.

Comunicao Empresarial a comunicao em benefcio das empresas, as quais todas as estratgias de comunicao tm por fim benefcio econmico e/ou social da prpria empresa. A comunicao e a informao so instrumentos de gesto que criam e desenvolvem uma cultura organizacional, na qual todos se sintam envolvidos (Genelot, 2001). As transformaes estruturais que ocorrem no mundo e na sociedade provocam profundas alteraes na forma de relacionamento das organizaes, no ambiente empresarial a nfase dada ao consumidor.

A Comunicao Organizacional muito mais ampla, sendo que as organizaes podem ser empresas grandes, e abrange tanto interno quando externo organizao, sendo que ela no tem objetivo de beneficiar somente a si, e sim a todos a que ela destinada. A comunicao aqui necessita ser compreendida de maneira integral, como elemento que atravessa todas as aes de uma empresa ou organizao e que configura, de forma permanente, a construo de sua cultura e identidade. Tanto a comunicao empresarial quanto a organizacional utiliza a comunicao como estratgia para atingir seus objetivos, independente de quais sejam, pois os novos desafios enfrentados pelas organizaes mudaram significativamente o enfoque da comunicao empresarial para uma viso mais estratgica da comunicao. O papel da comunicao hoje servir de suporte para um modelo de gesto bem estruturado e com capacidade de levar a empresa a enfrentar desafios cada vez mais competitivos de uma sociedade. A comunicao no tem mais o objetivo de trazer mais lucro organizao e sim, trazer mais credibilidade, ou seja, fazer com que todos os envolvidos com a organizao se fidelizem, tornando-se leais a eles.

Administrar o processo de dirigir aes que utilizam recursos para atingir objetivos. Embora seja importante em qualquer escala de aplicao de recursos, a principal razo para o estudo da administrao seu impacto sobre o desempenho das organizaes. a forma como so administradas que tornam as organizaes mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos. Administrar envolve a elaborao de planos, relatrios, projetos, arbitragens e laudos, em que exigida a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de Administrao.

O papel do administrador : planejar, organizar e liderar.O administrador tem que saber utilizar princpios, tcnicas e ferramentas administrativas; saber decidir e solucionar problemas; saber lidar com pessoas: comunicar eficientemente, negociar, conduzir mudanas, obter cooperao e solucionar conflitos; ter uma viso sistmica e global da estrutura da organizao; ser proativo, ousado e criativo; ser um bom lder; gerir com responsabilidade e profissionalismo; ter viso de futuro.6. CONCLUSO

Este trabalho teve como tema o Comportamento Organizacional focando de forma sucinta os processos de liderana, motivao, comunicao, grupos e estruturas organizacionais. O desenvolvimento dos indivduos e das organizaes est intimamente ligado, assim, o CO uma das chaves do desenvolvimento de qualquer organizao.

Conclumos perante o trabalho elaborado o quo importante o comportamento organizacional hoje em dia.

Ao analisarmos alguns conceitos de autores distintos sobre o que comportamento organizacional, conclumos que o CO se preocupa com a atitude das pessoas nas organizaes, e como tais atitudes afetam as empresas.

Vimos necessidade de uma viso sistemtica para sobrevivncia das organizaes, ou seja, ver as coisas como um todo, no de forma individual.

Conclumos tambm que a aprendizagem organizacional um meio pelo qual as empresas utilizam para visar melhores resultados e o foco do desenvolvimento do ser humano.

As empresas procuram hoje, a valorizao do ser humano na busca constante do auto desenvolvimento, a criatividade, a viso sistmica e o senso crtico. Estudamos sobre a educao corporativa que surge como elemento de aprendizagem continua que possibilita a vantagem entre organizaes competitivas.

Hoje o que importa o capital intelectual de cada ser, a sua criatividade e a capacidade de inovar, a capacidade de trabalho em equipe, pois o mercado de trabalho exige um grau elevado de tica e transparncia, alm de pessoas que transpiram criatividade.7. Referncias Bibliogrficas:

Robbins, P Stephen. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002.SOTO, Eduardo. Comportamento Organizacional: o impacto das emoes. 2011ROBBINS, Stephen P., Comportamento Organizacional. 2007

ROBBINS, Stephen P., Fundamentos do comportamento organizacional. 2004

CARAVANTES, Geraldo R., PLT Comportamento Organizacional e comunicao. 2011-2012.FRANA, Ana Cristina Limongi. Comportamento Organizacional: conceito e prticas. 2006

SAMPAIO, Karla. Comportamento Organizacional - Princpios (online) disponveis na internet via http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/comportamento-organizacional-principios/13911/, acessado em 02/04/2012 s 15h 08min.OLIVEIRA, Patrcia Lopes de e VANALLE, Rosngela Maria. Mudana Organizacional: uma discusso sobre o comportamento em duas abordagens do sistema de produo. [online] Disponvel na Internet via http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2001_TR70_0516.pdf, acessado em 21/04/2012 s 14h 30 min.http://www.artigonal.com/ciencia-artigos/o-que-e-o-pensamento-sistemico-705719.html

http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview. php?idc_cad=nj5n5tl9i

http://www.mariopersona.com.br/entrevista_revista_supermercado.html

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