7

BAB 2

KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS

2.1 Kajian Pustaka

2.1.1 Pengertian Manajemen SDM

Menurut Dessler dalam bukunya “Human Resource Management” (2003,p15),

mendefinisikan Manajemen SDM strategi sebagai berikut : “ Strategic Human

Resource Management is the linking of Human Resource Management with

strategic role and objectives in order to improve business performance and

develop organizational cultures and foster innovation and flexibility”. Yang

berarti bahwa para manajer harus mengaitkan strategi manajemen sumber daya

manusia dengan aturan strategi dan sasaran untuk meningkatkan kinerja bisnis dan

mengembangkan budaya korporasi yang mendukung penerapan inovasi dan

fleksibilitas.

Berdasarkan pendapat Veithzal Rivai (2004,p1), Manajemen Sumber Daya

Manusia (MSDM) merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang

meliputi segi-segi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian.

Proses ini terdapat dalam fungsi/bidang produksi, pemasaran, keuangan, maupun

kepegawaian. Karena sumber daya manusia dianggap semakin penting perannya

dalam pencapaian tujuan perusahaan, maka sebagai pengalaman dan hasil

penelitian dalam bidang sumber daya manusia.

Manajemen sumber daya manusia adalah pendayagunaan, pengembangan,

penilaian, pemberian balas jasa, dan pengelolaan individu anggota organisasi/

      

8

 

kelompok kerja agar efektif, dan efisien untuk membantu terwujudnya tujuan

perusahaan, karyawan, dan masyarakat.

Manajemen sumber daya manusia terbentuk dari beberapa kelompok aktivitas

yang saling berhubungan dalam lingkungan perusahaan dan selama itu semua

manajer yang bertanggung jawab dalam manajemen sumber daya manusia harus

memperhitungkan kekuatan serta keadaan dari luar seperti hukum, politik,

ekonomi, sosial, budaya dan teknologi ketika menetapkan aktivitas tersebut.

Kesimpulan dari manajemen sumber daya manusia adalah suatu ilmu yang

mengatur proses pemanfaatan tenaga kerja agar dapat berjalan dengan baik sesuai

dengan prosedur yang sudah ada agar menghasilkan kinerja yang baik, demi

tercapainya tujuan perusahaan.

2.1.2 Kompensasi

2.1.2.1 Pengertian kompensasi

Menurut S.P.Hasibuan Malayu (2003,p77), kompensasi adalah semua

pendapatan yang berbentuk uang atau barang langsung atau tidak langsung yang

diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan.

Menurut Veithzal Rivai (2004,p357), kompensasi merupakan sesuatu yang

diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka kepada perusahaan.

Dapat disimpulkan bahwa kompensasi adalah penghargaan yang diberikan

kepada karyawan dalam bentuk kompensasi langsung maupun tidak langsung

sebagai balasan atas jasa yang telah diberikan oleh karyawan kepada perusahaan.

      

9

 

2.1.2.2 Jenis-jenis Kompensasi

Menurut Mathis dan Jackson (2006,p419-420), jenis-jenis kompensasi

dibedakan menjadi dua:

1. Kompensasi langsung (direct compensation)

• Gaji

• Upah

• Insentif

2. Kompensasi tidak langsung (indirect compensation)

• Asuransi Kesehatan/ jiwa

• Cuti berbayar

• Dana pensiun

2.1.2.2.1 Gaji

Menurut Veithzal Rivai (2004,p379), gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang

yang diterima karyawan sebagai konsekuensi dari kedudukannya sebagai seorang

karyawan yang memberikan sumbangan tenaga dan pikiran dalam mencapai

tujuan perusahaan. Atau dapat juga dikatakan sebagai bayaran tetap yang diterima

seseorang dari keanggotaannya dalam sebuah perusahaan.

2.1.2.2.2 Upah

Menurut Veithzal Rivai (2004,p375), upah merupakan imbalan finansial

langsung yang dibayarkan kepada karyawan berdasarkan jam kerja, jumlah barang

yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang diberikan. Jadi tidak seperti gaji

      

10

 

yang jumlahnya relative tetap, besarnya upah dapat berubah-ubah tergantung pada

keluaran yang dihasilkan.

Penggolongan upah:

a. Upah sistem waktu

Dalam sistem waktu, besarnya upah ditetapkan berdasarkan standar waktu

seperti jam, hari, minggu, atau bulan. Besarnya upah sistem waktu hanya

didasarkan kepada lamanya bekerja bukan dikaitkan dengan prestasi kerjanya.

b. Upah sistem hasil (output)

Dalam sistem hasil, besarnya upah ditetapkan atas kesatuan unit yang

dihasilkan pekerja, seperti per potong, meter, liter dan kilogram. Besarnya

upah yang dibayar selalu didasarkan kepada banyaknya hasil yang dikerjakan

bukan kepada lamanya waktu mengerjakannya.

c. Upah sistem borongan

Sistem borongan adalah salah cara pengupahan yang penetapan besarnya

jasa didasarkan atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya. Penetapan

besarnya balas jasa berdasarkan sistem borongan cukup rumit, lama

mengerjakannya, serta banyak alat yang diperlukan untuk menyelesaikannya.

2.1.2.2.3 Insentif

Menurut Veithzal Rivai (2004,p384), insentif merupakan imbalan langsung

yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya melebihi standar yang

ditentukan. Insentif merupakan bentuk lain dari upah langsung diluar upah dan

      

11

 

gaji yang merupakan kompensasi tetap, yang biasa disebut kompensasi

berdasarkan kinerja.

Menurut Gary Dessler (2005,p412), insentif finansial adalah ganjaran finansial

yang diberikan kepada karyawan yang produksinya melampaui standar yang telah

ditetapkan sebelumnya.

Menurut Heidjraman dan Suad Husnan (2002,p161), mereka mengemukakan

bahwa : Pengupahan insentif dimaksudkan untuk memberikan upah atau gaji yang

berbeda karena memang perbedaan prestasi kerja, guna meningkatkan

produktifitas karyawan yang berbeda-beda prestasinya untuk berada dalam

perusahaan.

Disimpulkan bahwa insentif adalah suatu alat yang dapat mendorong seorang

karyawan agar dapat bekerja lebih giat sehingga menghasilkan prestasi kerja yang

lebih baik.

2.1.2.2.3.1 Tujuan Pemberian Insentif

Menurut T.Hani Handoko (2001,p156), menjelaskan tujuan insentif adalah:

Memperoleh personalia yang berkualitas, mempertahankan karyawan yang ada

sekarang, menjamin keadilan, menghargai perilaku yang diinginkan, dan

mengendalikan biaya-biaya.

Selain itu, tujuann pemberian insentif adalah memotivasi kinerja karyawan

dalam melaksanakan pekerjaannya. Budaya perusahaan untuk memberikan

insentif membangkitkan minat dan ketertarikan karyawan terhadap tujuan

perusahaan.

      

12

 

2.2.2.3.2 Faktor-Faktor yang Memengaruhi Pemberian Insentif

Menurut Heidjrachman dan Suad Husnan (2002,139) tinggi rendahnya tingkat

insentif yang diberikan kepada karyawan sangat dipengaruhi oleh beberapa faktor,

seperti:

1. Penawaran dan permintaan tenaga kerja

Meskipun hukum ekonomi tidaklah bisa ditetapkan secara mutlak dalam

masalah tenaga kerja, tetapi tidak bisa diingkari bahwa hukum penawaran dan

permintaan tetap memengaruhi. Pekerjaan yang membutuhkan keterampilan

(skill) tinggi dan jumlah tenaga kerjanya langka, maka upah cenderung tinggi.

2. Organisasi buruh

Ada tidaknya organisasi buruh serta lemah kuatnya organisasi buruh akan

ikut mempengaruhi terbentuknya tingkat upah.

3. Kemampuan untuk membayar

Kemungkinan serikat buruh dapat menuntut upah buruh yang tinggi, akan

tetapi pada akhirnya realisasi pemberian upah akan tergantung pula pada

kemampuan membayar dari perusahaan. Dalam perusahaan, upah merupakan

salah satu komponen biaya produksi. Tingkat kenaikan upahnya

menyebabkan naiknya biaya produksi sehingga mengurangi keuntungan.

4. Produktivitas

Upah sebenarnya merupakan imbalan atas prestasi karyawan. Semakin

tinggi prestasi karyawan seharusnya makin besar pula upah yang akan

diterima. Prestasi demikian biasanya sebagai produktivitas.

5. Biaya hidup

      

13

 

Faktor lain yang perlu dipertimbangkan juga adalah biaya hidup. Di kota-

kota besar di mana biaya hidup tinggi demikian juga upah cenderung tinggi.

6. Pemerintah

Pemerintah dengan peraturan-peraturannya juga memengaruhi tinggi

rendahnya upah. Peraturan tetang upah minimum merupakan batas bawah

dari tingkat upah yang akan dibayarkan.

2.1.3 Pelatihan (training)

2.1.3.1 Pengertian Pelatihan

Sebelum mengetahui istilah yang tepat yang dipergunakan dalam pelatihan,

maka terlebih dahulu perlu diketahui beberapa definisi dari pelatihan tersebut

yang dikutip dari beberapa ahli.

• Menurut Mathis, Robert dan Jackson (2006,p301), pelatihan adalah sebuah

proses dimana orang mendapatkan kapabilitas untuk membantu pencapaian

tujuan-tujuan organisasional.

• Menurut Veithzal Rivai (2004,p226), pelatihan adalah proses secara

sistematis mengubah tingkah laku pengawai untuk mencapai tujuan

organisasi.

• Menurut Dessler (2004,p216), pelatihan merupakan proses mengajarkan

keterampilan yang dibutuhkan karyawan untuk melakukan pekerjaannya.

      

14

 

2.1.3.2 Faktor-Faktor Yang Berperan Dalam Pelatihan

Menurut Veithzal Rivai (2004,p240), dalam melaksanakan pelatihan ini ada

beberapa faktor yang berperan yaitu instruktur, peserta, materi (bahan), metode,

tujuan pelatihan dan lingkungan yang menunjang. Dalam menentukan teknik-

teknik pelatihan dan pengembangan, timbul masalah mengenai trade-off, oleh

karena itu tidak ada teknik tunggal yang terbaik. Metode pelatihan terbaik

tergantung dari beberapa faktor, ada faktor yang perlu dipertimbangkan dan

berperan dalam pelatihan:

1. Cost-efectiveness (efektivitas biaya)

2. Materi program yang dibutuhkan

3. Prinsip-prinsip pembelajaran

4. Ketepatan dan kesesuaian fasilitas

5. Kemampuan dan preferensi peserta pelatihan

6. Kemampuan dan preferensi instruktur pelatihan

2.1.3.3 Manfaat Pelatihan

Menurut Veithzal Rivai (2004,p231), manfaat pelatihan adalah:

1. Manfaat bagi karyawan

• Membantu karyawan mengatasi stres, tekanan, dan konflik

• Meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan

• Membantu menghilangkan rasa takut melaksanakan tugas baru

• Membantu karyawan dalam membuat keputusan dan pemecahan masalah

yang lebih efektif

      

15

 

• Membantu mendorong dan mencapai pengembagan diri dan rasa percaya

diri

2. Manfaat bagi perusahaan

• Membantu mempersiapkan dan melaksanakan kebijakan perusahaan

• Menciptakan iklim yang baik untuk pertumbuhan

• Membantu menangani konflik sehingga terhindar dari stres dan tekanan

kerja

• Memperbaiki moral SDM

• Memperbaiki pengetahuan kerja dan keahlian pada semua level

perusahaan

• Mengarahkan untuk meningkatkan profitabilitas atau sikap yang lebih

positif terhadap orientasi profit.

2.1.3.4 Tujuan Pelatihan

Menurut Veithzal Rivai (2004,p229), tujuan dari pelatihan adalah :

• Untuk meningkatkan kuantitas output

• Untuk meningkatkan kualitas output

• Untuk menurunkan biaya limbah dan perawatan

• Untuk menurunkan jumlah dan biaya terjadinya kecelakaan

• Untuk menurunkan turnover, ketidakhadiran kerja serta meningkatkan

kepuasan kerja

• Untuk mencegah timbulnya antipati karyawan

      

16

 

2.1.3.5 Pelatihan Strategis

Menurut Mathis, Robert dan Jackson (2006,p307) perusahaan perlu

mengadakan pelatihan strategis kepada karyawan, dengan tujuan menambah nilai

pada organisasi dengan menghubungkan strategi pelatihan pada tujuan dan

strategi bisnis organisasional.

Kerangka kerja untuk mengembangkan rencana pelatihan strategi mengandung

4 (empat) tingkatan pokok.

1. Mengatur strategi

Manajer-manajer sumber daya manusia dan pelatihan harus lebih dahulu

bekerja sama dengan manajemen untuk menentukan bagaimana pelatihan

akan terhubung secara strategis pada rencana bisnis strategis, dengan tujuan

untuk meningkatkan kinerja karyawan dan organisasi.

2. Merencanakan

Perencanaan harus terjadi dengan tujuan untuk menghadirkan pelatihan

yang akan membawa hasil-hasil positif untuk organisasi dan karyawannya.

Perencanaan, tujuan dan harapan dari pelatihan harus diidentifikasi serta

diciptakan agar tujuan pembelajaran dapat diukur dan spesifik untuk melacak

efektivitas pelatihan.

3. Mengorganisasi

Pelatihan harus diorganisasi dengan memutuskan bagaimana pelatihan

akan dilakukan, mendapat sumber-sumber daya yang dibutuhkan, dan

mengembangkan intervensi-intervensi pelatihan.

4. Memberi pembenaran

      

17

 

Mengukur dan mengevaluasi pada tingkat mana pelatihan memenuhi

tujuan akan mengesahkan usaha-usaha pelatihan. Kesalahan-kesalahan di

masa lalu dalam pelatihan dapat secara eksplisit diidentifikasi dalam tahap

ini. Belajar dari berbagai kesalahan selama masa pelatihan akan

menghasilkan cara efektif untuk meningkatkan pelatihan di masa depan.

2.1.3.6 Langkah-langkah dalam proses pelatihan

Menurut Dessler (2003,p217) Proses pelatihan terdiri dari 5 (lima) langkah.

1. Langkah analisis kebutuhan

Untuk mengetahui keterampilan kerja spesifik yang dibutuhkan,

menganalisis keterampilan dan kebutuhan calon yang akan dilatih, dan

mengembangkan pengetahuan khusus yang terukur serta tujuan prestasi.

2. Langkah merangcang instruksi

Untuk memutuskan, menyusun, dan menghasilkan isi program pelatihan,

termasuk buku-buku kerja, latihan, dan aktivitas.

3. Langkah validasi

Program pelatihan dengan menyajikannya kepada beberapa pemirsa yang

bisa memiliki.

4. Langkah penerapan program

Langkah ke empat, perusahaan melatih karyawan ditargetkan.

5. Langkah evaluasi

Manajemen perusahaan menilai keberhasilan atau kegagalan pelatihan.

      

18

 

2.1.3.7 Teknik-teknik Pelatihan

Menurut Davis, sebagaimana dikutip Fathoni (2006,p31) ada 2 (dua) teknik

pelatihan, yaitu pelatihan ditempat kerja (on the job training), dan pelatihan di

luar tempat kerja (off the job training).

1. Pelatihan di tempat kerja (on the job training) adalah metode yang bertujuan

untuk memberikan kecakapan kepada karyawan baru tersebut setelah

pelatihan berakhir. Pengawasan dan instruksi langsung diberikan kepada

peserta pelatihan di tempat kerjanya, dengan demikian karyawan akan lebih

mudah dalam menguasai pekerjaannya.

Beberapa teknik yang bisa digunakan meliputi :

• Job instruction training, proses belajar yang mencerminkan langkah

urutan pekerjaan dimana petunjuk pekerjaan diberikan secara langsung

dimana bantuan-bantuan instruktur biasanya digunakan untuk melatih

karyawan tentang cara pelaksanaan pekerjaan saat ini.

• Job rotation, teknik pengembangan yang dilakukan dengan cara

memindahkan peserta dari suatu jabatan atau pekerjaan kejabatan atau ke

pekerjaan lainnya secara periodik untuk menambahkan keahlian dan

kecakapan karyawan pada setiap jabatan atau pekerjaan tertentu.

Demikian dikatakan bahwa karyawan dapat mengetahui dan

melaksanakan pekerjaannya pada tiap bagian yang berbeda.

• Apprenticeship, proses belajar dari seseorang yang lebih berpengalaman

dan biasanya dikenal dengan istilah magang.

      

19

 

• Coaching, teknik pelatihan dimana atasan memberikan bimbingan dan

pengarahan kepada karyawan dalam melaksanakan pekerjaan rutin

mereka.

2. Pelatihan di luar tempat kerja (off the job training) adalah pelatihan yang

menggunakan situasi diluar pekerjaan. Teknik ini banyak digunakan bila

banyak pekerjaan yang harus dilatih dengan cepat, seperti halnya bila

perusahaan melakukan perluasan usaha dan bila pelatihan langsung pada

pekerjaan tidak dapat dilakukan karena biaya sangat mahal.

Beberapa teknik yang bisa digunakan meliputi:

• Lecture, merupakan metode pelatihan yang memberikan kuliah dan

kelemahan yang dimilikinya yaitu pelatihan partisipasi dan pasif.

• Video presentation, metode ini biasanya dilakukan dengan presentasi

melalui media televise, film, slide, dan sejenisnya, dimana bentuknya

sama dengan metode lecture.

• Vestibule training, merupakan metode pelatihan yang dilakukan pada

suatu ruangan latihan yang khusus dan terpisah dari tempat kerja biasa

dimana disediakan jenis peralatan yang sama seperti yang akan

digunakan pada pekerjaan sebenarnya.

• Role playing and behavior modeling, merupakan pelatihan dengan cara

permainan peran dengan maksud menciptakan situasi realistis.

• Case study, dalam pelatihan para peserta dihadapkan pada beberapa

kasus tertulis dan memecahkan masalah-masalah tersebut.

      

20

 

• Simulation, merupakan situasi atau kejadian yang ditampilkan semirip

mungkin dengan situasi yang sebenarnya, tetapi hanya merupakan tiruan

saja dari peserta harus memberikan respon seperti dalam kejadian yang

sebenarnya. Simulasi ini adalah suatu teknik untuk mencontoh semirip

mungkin terhadap konsep sebenarnya dari apa yang dijumpai.

• Self study, merupakan teknik yang menggunakan model tertulis, kaset

dan video tape rekaman dan para pesertanya hanya mempelajari sendiri.

• Programmed learning, pelatihan dilakukan dengan memberikan beberapa

pertanyaan dan jawaban yang tersusun ada didalma materi pelatihan.

• Laboratory training, merupakan jenis kelompok yang terutama

digunakan untuk mengembangkan keterampilan antar pribadi. Salah satu

bentuk latihan laboratorium yang terkenal adalah sensitifitas, dimana

peserta belajar menjadi lebih sensitif terhadap perasaan orang lain dan

lingkungan. Pelatihan ini juga berguna untuk mengembangkan berbagai

perilaku serta tanggung jawab pekerjaan diwaktu yang akan datang.

2.1.4 Motivasi Kerja

2.1.4.1 Pengertian Motivasi

Hasibuan (2003:95) mendefinisikan motivasi adalah pemberian daya

penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang, agar mereka mau

bekerja sama, efektif dan terintegrasi dengan segala upayanya untuk mencapai

kepuasan.

      

21

 

Dari defenisi yang telah dikemukakan tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa

motivasi adalah kerelaan untuk melakukan usaha-usaha tingkat tinggi guna

mencapai tujuan-tujuan organisasi, dipersyaratkan oleh kemampuan usaha untuk

memuaskan kebutuhan individu tertentu.

2.1.4.2 Pengertian Kerja

Menurut A.A Waskito (2009,p248), mendefinisikan bahwa kerja adalah

perbuatan melakukan sesuatu pekerjaan dan juga dapat diartikan sesuatu yang

yang dilakukan untuk mencapai suatu tujuan.

Demikian menurut penulis bahwa kerja adalah sebuah kegiatan yang

dilakukan untuk mencapai tujuan yang diharapkan.

2.1.4.3 Pengertian Motivasi Kerja

Abraham Sperling (Mangkunegara, 2002, p93), mengemukakan bahwa motif

didefinisikan sebagai suatu kecenderungan untuk beraktivitas, dimulai dari

dorongan dalam diri (drive) dan diakhiri dengan penyesuaian diri, Penyesuaian

diri dikatakan untuk memuaskan motif.

William J. Stanton (Mangkunegara, 2002, p93), mendefinisikan bahwa motif

adalah kebutuhan yang distimulasi dan berorientasi kepada tujuan idividu dalam

mencapai rasa puas.

Motivasi didefinisikan oleh Fillmore H. Stanford (Mangkunegara, 2002, p93),

bahwa motivasi sebagai suatu kondisi yang mnggerakan manusia ke arah suatu

tujuan tertentu.

      

22

 

Berdasarkan pendapat para ahli diatas, dapat disimpulkan bahwa motif

merupakan suatu dorongan kebutuhan dalam diri karyawan yang perlu dipenuhi

agar karyawan tersebut dapat menyesuaikan diri terhadap lingkungannya,

sedangkan motivasi adalah kondisi yang menggerakan karyawan agar mampu

mencapai tujuan dari motifnya. Sedangkan motivasi dikatakan sebagai energi

untuk membangkitkan dorongan dalam diri (drive arousal ).

Dalam hubungannya dengan lingkungan kerja, Ernest L. Mcormick (

Mangkunegara, 2002: p94) mengemukakan bahwa motivasi kerja didefinisikan

sebagai kondisi yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan dan

mmemelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja.

A. Teori kebutuhan (Maslow’s model)

Model Maslow ini sering disebut dengan model hierarki kebutuhan. Karena

menyangkut kebutuhan manusia, maka teori ini digunakan untuk menunjukan

kebutuhan seserorang yang harus dipenuhi agar individu tersebut termotivasi

untuk kerja. Menurut Maslow, pada umumnya terdapat hierarki kebutuhan

manusia, yang dijelaskan sebagai berikut :

1) Fisiologis, yaitu makan, minum, tempat tinggal, dan sembuh dari rasa sakit;

2) Keamanan dan keselamatan, yaitu kebutuhan untuk kemerdekaan dari

ancaman, yaitu keamanan dari kejadian atau lingkungan yang mengancam;

3) Rasa memiliki, sosial, dan kasih sayang, yaitu kebutuhan akan persahabatan,

kelompok, interaksi, dan kasih sayang;

4) Penghargaan (esteem), yaitu kebutuhan atas harga diri (self esteem) dan

penghargaan dari pihak lain;

      

23

 

5) Aktualisasi diri, yaitu kebutuhan untuk memenuhi diri seseorang melalui

memaksimukan penggunaan kemampuan, keahlian, dan potensi.

B. Teori Penguatan (Rinforecement Theory )

Teori ini dapat dirumuskan sebagai berikut :

M = f ( R & C )

M = Motivasi

R = Reward (penghargaan ) – primer/sekunder

C = Consequens (akibat) – positif/negatif

Motivasi seseorang bekerja tergantung pada reward yang diterimanya dan

punishment yang akan dialaminya nanti (Arep Ishak & Hendri Tanjung, 2003

p35-37).

Penguatan adalah segala sesuatu yang digunakan seseorang pimpinan untuk

meningkatkan atau mempertahankan tanggapan khusus individu. Jadi menurut

teori ini, motivasi seseorang bekerja tergantung pada penghargaan yang

diterimanya dan akibat dari yang akan dialaminya nanti. Teori ini menyebutkan

bahwa perilaku seseorang di masa mendatang dibentuk oleh akibat dari

perilakunya yang sekarang.

C. Teori Harapan (Expectacy Theory)

Teori ekspetasi menyatakan bahwa motivasi kerja dideterminasi oleh

keyakinan – keyakinan individual sehubungan dengan hubungan upaya – kinerja,

dan di dambakan berbagai macam hasil kerja, yang berkaitan dengan tingkat

      

24

 

kinerja yang berbeda – beda. Secara sederhana dapat dikatakan bahwa teori

tersebut berlandaskan logika: “ orang – orang akan melakukan apa yang dapat

mereka lakukan, apabila mereka berkeinginan untuk melakukannya”.

Vroom (Winardi, 2002, p109-110), berpendapat bahwa motivasi terhadap kerja

merupakan hasil dari ekspetasi kali instrumentalitas, kali valensi.

Hubungan multiplikatif tersebut berarti bahwa daya tarik motivasional jalur

pekerjaan tertentu sangat berkurang apabila salah satu diantara hal berikut:

ekspektansi, instrumentalitas, atau valensi mendekat nol. Sebaliknya agar imbalan

tertentu memiliki sebuah dampak motivasional tinggi secara positif, sebagai hasil

kerja, maka ekspentasi, instrumentalitas, dan valensi yang berkaitan dengan

imbalan tersebut hambatan tinggi secara positif.

Motivasi – Ekspektasi x Instrumen x Valensi (M = E x I x V) Hubungan antara

motivasi seseorang melakukan suatu kegiatan dengan kinerja yang akan

diperolehnya yakni apabila motivasinya rendah jangan berharap hasil kerjanya

baik. Motivasi dipengarui oleh berbagai pertimbangan pribadi seperti rasa tertarik

atau memperoleh harapan.

D. Teori Penetapan Tujuan Locke

Suprihanto (2003, p52-53), menyatakan bahwa teori penetapan tujuan (goal-

setting theory) ini merupakan suatu teori yang menyatakan bahwa tujuan – tujuan

yang sifatnya spesifik atau sulit cenderung menghasilkan kinerja yang lebih

tinggi. Pencapaian tujuan dilakukan melalui usaha partisipasi. Meskipun demikian

pencapaian tujuan belum tentu dilakukan oleh banyak orang. Dalam pencapaian

      

25

 

tujuan yang partisipatif mempunyai dampak positif berupa timbulnya penerimaan

(accepetance), artinya sesulit apapun apabila orang telah menerima suatu

pekerjaan maka akan dijalankan dengan baik. Sementara itu dalam pencapaian

tujuan yang partsipatif dapat pula berdampak negatif yaitu timbulnya superioritas

pada orang – orang yang memiliki kemampuan lebih tinggi.

Teori penetapan tujuan Locke mengatakan bahwa tujuan dan maksud individu

yang disadari adalah determinan utama perilaku. Perilaku seseorang akan terus

berlangsung sampai perilaku itu mencapai tingkat prestasi yang lebih tinggi.

Menurut teori ini, prestasi akan tergantung pada tingkat kesukaan tujuan,

kerincian tujuan, dan komotmen seseorang terhadap tujuan. Tujuan yang lebih

sukar akan membuat orang frustasi sehingga prestasinya juga rendah. Kerincian

tujuan akan mempengaruhi pengalaman seseorang terhadap terhadap tujuan

seseorang lebih menyadari dan memahami tujuan akan berprestasi lebih baik.

variabel komitmen terhadap tujuan menyangkut keterlibatan seseroang terhadap

tujuan. Seseorang yang memiliki komitmen tinggi bisa diharapkan akan

berprestasi lebih baik.

2.1.4.4 Faktor – Faktor yang Memengaruhi Motivasi Kerja

Menurut Frederick Herzberg (dalam Masithoh, 2000, p20) mengembangkan

teori hierarki kebutuhan Maslow menjadi teori dua faktor tentang motivasi. Dua

faktor itu dinamakan faktor pemuas (motivation factor) yang disebut dengan

satisfier atau intrinsic motivation dan faktor pemelihara (maintenance factor)

yang disebut dengan disatisfier atau extrinsic motivation.

      

26

 

Faktor pemuas yang disebut juga motivator yang merupakan factor pendorong

seseorang untuk berprestasi yang bersumber dari dalam diri seseorang tersebut

(kondisi intrinsik) antara lain:

1. prestasi yang diraih

2. pengakuan orang lain

3. tanggung jawab

4. peluang untuk maju

5. kepuasan kerja itu sendiri

6. kemungkinan penembangan karir

Berbeda dengan faktor pemeliharaan (maintenance factor) disebut juga hygine

factor merupakan faktor yang berkaitan dengan pemenuhan kebutuhan untuk

memelihara keberadaan karyawan sebagai manusia, pemeliharaan ketentraman

dan kesehataan. Faktor ini juga disebut disatidfier ( sumber ketidak puasan) yang

merupakan tempat pemenuhan kebutuhan tingkat rendah yang dikualifikasikan ke

dalam faktor ekstrinsik, meliputi:

1. kompensasi

2. keamanaan dan keselamtan kerja

3. kondisi kerja

4. status

5. prosedur

6. mutu dari supervisi tekhnis dari hubungan interpersonal diantara teman

sejawat, dengan atasan, dan dengan bawahan.

      

27

 

2.1.4.5 Tujuan dan Manfaat Motivasi Kerja

Manfaat motivasi yang utama adalah menciptakan gairah kerja, sehingga

produktifits kerja meningkat. Sementara itu, manfaat yang diperoleh karena

bekerja dengan orang – orang yang termotivasi adalah pekerjaan dapat

diselesaikan dengan tepat. Maknanya adalah suatu pekerjaan diselesaikan sesuai

standar yang benar dan dalam skala waktu yang sudah ditentukan, maka karyawan

yang melakukan pekerjaan tersebut merasa tidak terlalu dibebankan. Sesuatu yang

dikerjakan karena ada motivasi yang mendorongnya akan membuat karyawan

senang mengerjakannya. Karyawanpun akan merasa dihargai atau diakui, hal ini

terjadi karena pekerjaannya itu betul – betul berharga bagi karyawan yang

termotivasi, sehingga karyawan tersebut akan bekerja keras. Hal ini dimaklumi

karena dorongan yang begitu tinggi menghasilkan output sesuai target yang

mereka tetapkan. Kinerjanya akan dipantau oleh individu yang bersangkutan dan

tidak akan membutuhkan terlalu banyak pengawasan serta semangat juangnya

akan tinggi (Arep Ishak & Hendri Tanjung, 2003, p26-17).

Tujuan dan manfaat dari motivasi menurut Sowatno (2001,p147), diantaranya

sebagai berikut :

• Mendorong gairah dan semangat kerja.

• Meningkatkan moral dan kepuasan kerja pegawai.

• Meningkatkan produktifitas kerja pegawai.

• Mempertahankan loyalitas dan kestabilan pegawai perusahaan.

• Meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi pegawai.

• Mengefektifan pengadaan pegawai.

      

28

 

• Menciptakan hubungan kerja dan suasana yang baik.

• Meningkatkan kreatifitas dan partisipasi pegawai.

• Meningkatkan kesejahteraan pegawai.

• Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya.

• Menigkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku, dan sebagainya.

2.1.5 Efektivitas Organisasi

2.1.5.1 Pengertian Efektivitas

Pengertian efektivitas menurut Handoko (2001:p7) adalah merupakan

kemampuan untuk memilih tujuan yang tepat atau peralatan yang tepat

atas pencapaian tujuan yang telah ditetapkan, menyangkut bagaimana

melakukan pekerjaan yang benar. Efektivitas merupakan suatu ukuran yang

memberikan gambaran seberapa jauh tujuan tercapai, baik secara kualitas maupun

waktu, orientasinya pada keluaran yang dihasilkan.

Menurut Yamit (2003,p14), Efektivitas dapat diartikan sebagai tingkat atau

derajat pencapaian hasil yang diharapkan, semakin besar hasil yang diharapkan,

semakin besar hasil yang dicapai maka akan berarti semakin efektif.

2.1.5.2 Pengertian Organisasi

Menurut Robbins & Coulter (2009,p18), organisasi adalah pengaturan yang

tersusun terhadap sejumlah orang untuk mencapai tujuan tertentu. Bemard

(2009,p34) mendefinsikan organisasi adalah suatu sistem mengenai usaha – usaha

kerjasama yang dilakukan oleh dua orang atau lebih.

      

29

 

Menurut Robbins & Judge (2009,p5), organisasi adalah sebuah unit sosial yang

dikoordinasi secara sadar, terdiri dari dua orang atau lebih dan berfungsi dalam

suatu dasar yang relatif terus menerus guna mencapai satu atau serangkaian tujuan

bersama.

Menurut Darmono (2009, p35), organisasi merupakan kumpulan manusia yang

secara sadar ingin mencapai tujuan bersama, maka organisasi bersifat dinamis dan

berkembang. Saat organisasi tidak berkembang, maka lama kelamaan organisasi

tersebut akan mati dan tidak menunjukkan aktivitas sama sekali. Sebagai alat

adminitrasi dan manajemen, organisasi dapat dilihat dari dua segi yakni :

1. Organisasi sebagai wadah

Sebagai wadah, organisasi memiliki sifat yang relatif tetap dan pola dasar

struktur organisasi yang relatif permanen. Namun demikian bukan berarti

bahwa organisasi itu statis, tetapi organisasi itu harus dinamis. Dinamika ini

menunjukkan bahwa organisasi tersebut tumbuh dan berkembang.

2. Organisasi sebagai proses interaksi

Dalam prosesnya, organisasi menyoroti interaksi antar orang – orang

didalamnya. Interaksi ini dapat menimbulkan formal dan informal sehingga

tercipta organisasi formal dan organisasi informal. Hubungan formal antara

orang – orang dalam organisasi telah diatur dalam dasar hukum rincian

susunan organisasi dan hubungan yang bersifat hirarki. Hubungan informal

tidak diatur dan tidak terlihat dalam struktur.

      

30

 

2.1.5.3 Pengertian Efektivitas Organisasi

Georgopualos dan Tannebaum dalam Tangkilisan (2005,p139) mendefinisikan

efektivitas organisasi sebagai “…the extent to which an organization as a social

system, given certain resources and mean, fulfill it’s objective without

incapacitating it’s means and resources and without placing strain upon it’s

members.”

Menurut Argriss dan Siliss dalam Tangkilisan, (2005,p139) mengatakan

efektivitas organisasi adalah keseimbangan atau pendekatan secara optimal pada

pencapaian tujuan, kemampuan, dan pemanfaatan tenaga kerja.

Dapat disimpulkan bahwa efektivitas organisasi adalah tingkat sejauh mana

organisasi berhasil memanfaatkan sumber daya yang ada seoptimal mungkin

dalam usaha untuk mencapai tujuan atau sasarannya dengan tetap menghindari

ketegangan seminimal mungkin di antara para anggotanya.

Organisasi terdiri dari individu dan kelompok, karena itu efektivitas organisasi

terdiri dari efektivitas individu dan kelompok. Organisasi mampu mendapatkan

hasil kinerja untuk lebih tinggi tingkatannya daripada jumlah hasil kinerja setiap

bagiannya.

Efektivitas individual adalah harus merupakan sebab dari efektivitas kelompok,

namun tidak dapat dikatakan bahwa efektivitas kelompok adalah jumlah dari

efektivitas individu. Hubungan antara pandangan-pandangan tersebut berubah-

ubah tergantung dari faktor-faktor seperti jenis organisasi, pekerjaan yang

dilaksanakan, dan teknologi yang digunakan dalam melaksanakan pekerjaan

tersebut.

      

31

 

Organisasi memiliki dua kelompok besar, yaitu sumber manusia dan sumber

alam. Manusia terdiri dari orang-orang yang bekerja diorganisasi karyawan

operasional, staf, dan tenaga manajemen. Mereka menyumbangkan waktu dan

tenaga mereka kepada organisasi dengan mendapatkan upah dan imbalan lain,

baik berwujud maupun tak berwujud. Lain halnya dengan sumber alam yang

terdiri dari input bukan manusia, yang akan diproses atau akan digunakan dalam

kombinasi dengan unsur manusia untuk menghasilkan sumber lain.

Fungsi efektif dari sebuah organisasi tergantung dari usaha karyawan yang

melebihi persyaratan peran formal pekerjaannya, yang disebut dengan

Organizational Citizenship Behavior (OCB). Bukti yang didapat bahwa individu

yang menunjukkan OCB memiliki kinerja lebih baik dan menerima evaluasi

kinerja yang lebih tinggi. OCB juga berhubungan dengan kinerja dan keefektivan

kelompok dan organisasi (Luthans, 2006,p251). Adapun pernyataan bahwa

tingkat OCB yang lebih tinggi akan menghasilkan tingkat keefektifan yang lebih

pula bagi organisasi dan membantu membawa sumber-sumber daya baru ke dalam

organisasi.

Perilaku OCB yang ditampilkan oleh karyawan seharusnya berdampak pada

efektivitas organisasi. Setiap dimensi OCB memberikan pengaruh yang berbeda-

beda terhadap hubungan ini, namun berujung pada satu hasil, yaitu efektivitas

organisasi. Altruism (membantu meringankan tugas rekan kerja) membuat sistem

kerja lebih produktif karena satu pekerja dapat menggunakan waktu luangnya

untuk membantu tugas lain yang lebih medesak. Perilaku civic virtue, seperti

memberikan saran maupun ide-ide kepada manajemen, membawa perkembangan

      

32

 

bagi organisasi, yang secara langsung memengaruhi efisiensi. Karyawan yang

memiliki dimensi conscientiousness, menghindari mengutamakan kepentingan

pribadi dan perilaku negatif lainnya. Menaati kebijakan perusahaan dan

mempertahankan jadwal kerja yang konsisten, akan meningkatkan reliabilitas

karyawan. Saat reliabilitas meningkat, maka biaya pengerjaan ulang dapat

dikurangi, sehingga membuat unit kerja lebih efisien. Dengan begitu, maka

tujuan-tujuan organisasi dapat tercapai.

2.1.5.4 Pendekatan Efektivitas Organisasi

Efektivitas organisasi dapat dievaluasi dengan melihat dua hal, yaitu

pencapaian sasaran dan proses pelaksanaan organisasi, yang tercermin dalam

perilaku organisasi (Hutapea dan Thoha, 2008,p59). Baik pencapaian sasaran

maupun proses pelaksanaan organisasi memiliki peran yang sama penting bagi

organisasi karena pencapaian sasaran yang tidak disertai dengan proses

pelaksanaan yang baik akan mengakibatkan usaha pencapaian sasaran tidak dapat

berlangsung lama. Demikian, proses organisasi yang buruk akan dapat

menurunkan tingkat efisiensi yang berdampak pada menurunkan pencapaian

sasaran pada periode berikutnya.

Hal ini sejalan dengan pendapat Tangkilisan (2005,p139) bahwa konsep

tingkat efektivitas organisasi menyangkut dua aspek, yaitu tujuan organisasi dan

pelaksanaan fungsi atau cara untuk mencapai tujuan tersebut. Dalam Hutapea dan

Thoha (2008,p59) Ivancevich dan Matteson pun menggunakan yang serupa untuk

      

33

 

mengukur efektivitas organisasi, yaitu Pendekatan Sasaran Organisasi (Goal

Approach) dan Pendekatan Sistem (System Theory Approach).

Berikut akan dibahas lebih lanjut mengenai kedua pendekatan tersebut.

1. Pendekatan Sasaran Organisasi

Pendekatan tujuan berfokus pada tingkat dimana suatu organisasi

mencapai tujuannya (Griffin, 2004, p88). Pendekatan ini telah lama

digunakan oleh organisasi untuk mengetahui tingkat efektivitas organisasi,

dan bahkan sampai saat ini masih tetap digunakan. Para pendukung

pendekatan ini berargumentasi bahwa organisasi dibentuk dengan tujuan

untuk mencapai sasaran sehingga untuk melihat tingkat efektivitas

pelaksanaan organisasi mereka langsung menghubungkannya dengan

pencapaian sasaran organisasi. Banyak perusahaan menggunakan pendekatan

ini dan pada umumnya mereka menggunakan sasaran jangka pendek maupun

jangka panjang untuk mengukur tingkat keberhasilan manajer dan

karyawannya. Mereka menentukan sasaran kerja manajer dan bawahannya

berdasarkan sasaran perusahaan. Atas dasar sasaran perusahaan tersebut

dibuat sasaran departemen atau bagian, dan dari sasaran departemen atau

bagian ditentukan sasaran setiap pekerjaan. Menurut Gibson dalam

Tangkilisan (2005, p141), kejelasan tujuan yang hendak dicapai memang

merupakan salah satu indikator pengukuran efektivitas organisasi. Pendekatan

sasaran ini ditanggapi secara positif oleh banyak perusahaan karena

penggunaan sasaran perusahaan dapat meningkatkan motivasi kerja karyawan

untuk mencapai sasaran kerja yang telah ditetapkan.

      

34

 

2. Pendekatan sistem

Pendekatan sistem tidak melihat efektivitas organisasi atas dasar sasaran

yang dicapai, melakukan gambaran perilaku organisasi baik pada saat terjadi

interaksi secara internal di organisasi maupun dari perilaku organisasi dalam

rangka menyesuaikan diri dengan lingkungannya (Hutapea dan Thoha,

2008,p61). Dijelaskan bahwa ada dua peran yang harus dilakukan oleh

organisasi, yaitu peran internal dan peran eksternal. Dalam penelitian ini

penulis hanya menggunakan pendekatan proses secara internal, karena

pengukuran efektivitas organisasi dalam hal ini dilakukan dari sudut pandang

karyawan. Pendekatan proses internal berkaitan dengan mekanisme internal

dari organisasi dan berfokus pada meminimalisasi ketegangan,

mengintegrasikan individu dan organisasi, dan melaksanakan operasi secara

lancar dan efisien (Griffin, 2004, p88). Sharma dalam Tangkilisan

(2004,p140) juga menyebutkan tidak adanya ketegangan di dalam organisasi

atau hambatan-hambatan konflik di antara bagian-bagian organisasi sebagai

salah satu kriteria efektivitas organisasi. Kepuasan kerja juga merupakan

indikator efektivitas organisasi berdasarkan Steers Sedangkan, Gibson

(ITB,2003,p14) menyebutkan sistem pengawasan dan pengendalian sebagai

ukuran efektivitas organisasi. Komunikasi vertikal dan horizontal yang lancar

dalam organisasi dan adanya semangat kerja sama dan loyalitas organisasi

juga merupakan kriteria dari pendekatan proses.

      

35

 

2.1.6 Analisis Jalur

Analisis jalur yang dikenal dengan path analysis dikembangkan pertama pada

tahun 1920-an oleh seorang ahli genetika, yaitu Sewall Wright. Model path

analysis digunakan untuk menganalisis pola hubungan antar variabel dengan

tujuan untuk mengetahui pengaruh langsung maupun tidak langsung seperangkat

variabel bebas (eksogen) terhadap variabel terikat (endogen). Teknik analisis jalur

akan digunakan dalam menguji besarnya sumbangan (kontribusi) yang

ditunjukkan oleh koefisien jalur pada setiap diagram jalur dari hubungan kausal

antar variabel X1, X2, terhadap Y Riduwan dan Kuncoro,2008 dalam Sarjono

Haryadi dan Julianita Winda (2011,p107).

Analisis jalur merupakan model perluasan regresi yang digunakan untuk

menguji keselarasan matriks korelasi dengan dua atau lebih model hubungan

sebab-akibat yang dibandingkan oleh David Garson (2003). Kesimpulan dari

definisi-definisi diatas bahwa sebenarnya analisis jalur merupakan kepanjangan

dari analisis regresi berganda (dalam Sarwono, 2007, p1-2).

Berdasarkan Mueller dalam Sugiarto (2006,p93), path analysis (analisis jalur)

dikembangkan sebagai metode untuk mempelajari pengaruh (efek) secara

langsung dan tidak langsung dari variabel bebas terhadap variabel tergantung.

Analisis ini merupakan sejumlah variabel di dalam model. Analisis ini merupakan

metode yang baik untuk menerangkan apabila terhadap seperangkat data yang

besar untuk dianalisis dan mencari hubungan kausal.

Menurut Sugiarto (2006,p93), analisis jalur digunakan untuk menelaah

hubungan antara model kausal yang telah dirumuskan peneliti atas dasar

      

36

 

pertimbangan teoretis dan pengetahuan tertentu. Hubungan kausal selain

didasarkan pada data, juga didasarkan pada pengetahuan, perumusan hipotesis,

dan analisis logis, sehingga dapat dikatakan analisis jalur dapat digunakan untuk

menguji seperangkat hipotesis kausal serta menafsirkan hubungan tersebut.

2.1.7 SPSS VS LISREL

2.1.7.1 SPSS

Menurut Priyatno (2008,p13) dalam Sarjono Haryadi dan Julianita Winda,

(2011,p113), SPSS adalah program atau software yang digunakan untuk olah data

statistik. Banyaknya program olah data statistik lainnya, SPSS merupakan yang

paling banyak digunakan. Dahulu SPSS adalah Statistical Package for the Social

Sciences, tetapi seiring berjalannya waktu SPSS mengalami perkembangan dan

penggunaannya semakin kompleks untuk berbagai ilmu seperti ilmu sosial,

ekonomi, psikologi, pertanian, teknologi, industry, dan lain-lain sehingga

kepanjangan SPSS adalah Statisticall Product and Service Solution. SPSS

diciptakan oleh Norman Nie, seorang lulusan Falkutas Ilmu politik dari Stanford

University.

2.1.7.2 LISREL (Linear Structural Relationship)

Menurut Sugiarto (2006,p3) dalam Sarjono Haryadi dan Julianita Winda,

2011,p113), LISREL merupakan salah satu program komputer yang dapat

mempermudah analisis untuk menyelesaikan masalah-masalah yang tidak dapat

diselesaikan oleh alat analisis yang konvensional.

      

37

 

LISTREL diperkenalkan oleh Kark Joreskog pada tahun 1970 dan sejauh ini

telah dikembangkan serta digunakan dalam berbagai disiplin ilmu pengetahuan

sosial. Dalam versi yang lebih maju, penggunaan LISREL menjadi lebih

interaktif, lebih mudah, banyak fitur statistik baru yang terkait dengan penanganan

missing data, imputation data, serta multilevel data analisis. Terapannya pada

persoalan ilmu sosial dan ilmu perilaku dapat kita temui secara luas dan sangat

berguna sebagai acuan pengambilan keputusan dalam kondisi yang makin rumit.

Sugiarto, (2006,p3-4) dalam Sarjono Haryadi dan Julianita Winda, (2011,p113).

Menurut Sugiarto (2006,p4) dalam Sarjono Haryadi dan Julianita

Winda,(2011,p114), secara umum analisis dalam LISREL dapat dipilah dalam dua

bagian. Pertama, yang terkait dengan model pengukuran (measurement model)

dan kedua yang terkait dengan model struktural (structural equation model).

Model pengukuran adalah gambaran hubungan pokok yang ditunjukkan untuk

mengukur dimensi-dimensi yang membentuk sebuah faktor atau variabel.

Menurut Wijanto, (2008,p12) dalam Sarjono Haryadi dan Julianita Winda,

(2011,p114) model struktural adalah model yang menggambarkan hubungan-

hubungan yang ada di antara variabel-variabel laten.

Dengan menggunakan LISREL, peneliti dapat menganalisis struktur

convariance (struktur yang menunjukkan hubungan linear antar variabel) yang

rumit, variabel latin, saling ketergantungan antarvariabel, dan sebab akibat yang

timbale balik di mana dapat ditangani dengan mudah dengan menggunakan model

pengukuran dan persamaan terstruktur. Menurut Ghozali (2008,p5) dalam Sarjono

      

38

 

Haryadi dan Julianita Winda, (2011,p114) variabel laten adalah variabel yang

tidak bisa diukur secara langsung dan memerlukan beberapa indikator.

2.1.8 Studi Empiris

Tabel 2.1

Studi Empiris dari Jurnal

No Judul Jurnal Nama Pengarang Variabel Keterangan

1

Jurnal Aplikasi Manajemen Vol.2, No.1, Tahun 2004

“ Pengaruh Kompensasi dan Pelatihan Terhadap Motivasi,

Kemampuan dan Kinerja Karyawan”

Eko Agus Alfianto,

H.Bambang Swasto dan

Achmad Sudiro

Kompensasi Terhadap

Motivasi Kerja

- Hasil penelitian menyatakan bahwa ada pengaruh signifikan antara kompensasi terhadap motivasi kerja dengan nilai β = 0,320 dan p < 0,008.

- Variabel kompensasi dengan nilai probabilitas t < α (0,008 < 0,05) dan variabel motivasi kerja dengan nilai probabilitas t < α (0,000 < 0,05).

2

Jurnal Aplikasi Manajemen Vol.2, No.1, Tahun 2004

“ Pengaruh Kompensasi dan Pelatihan Terhadap Motivasi,

Kemampuan dan Kinerja Karyawan”

Eko Agus Alfianto,

H.Bambang Swasto dan

Achmad Sudiro

Pelatihan Terhadap

Motivasi Kerja

- Hasil penelitian menyatakan bahwa ada pengaruh signifikan antara pelatihan terhadap motivasi kerja dengan nilai β = 0,328 dan p < 0,007.

- Variabel pelatihan dengan nilai probabilitas t < α (0,007 < 0,05) dan variabel motivasi kerja dengan nilai probabilitas t < α (0,000 < 0,05).

3

Jurnal sosial - politik Vol.2, No.2, Tahun 2002 “Pengaruh motivasi dan

prestasi kerja pegawai terhadap efektivitas.”

Djumlani, Achmad

Motivasi Kerja Terhadap Efektifitas Organisasi

Hasil penelitian menyatakan bahwa koefisien rank kendall adalah 0,452 dengan derajat signifikan 0,001 atau diatas tingkat kebenaran

      

39

 

95% sehingga dapat membuktikan hipotesis dimana semakin tinggi tingkat motivasi kerja akan semakin tinggi pula tingkat efektifitas organisasi.

Tabel 2.2

Studi Empiris dari Buku

N0 Judul Buku Nama Pengarang Variabel Keterangan

4 Manajemen publik

2005,p151 PT. Grasindo, Jakarta

Tangklisan, Hessel Nogi

S.  

Kompensasi terhadap

Efektivitas Organisasi

Faktor-faktor efektivitas organisasi pada karakteristik lingkungan internal berorientasi pada imbalan

5

Perilaku dan Manajemen Organisasi 2005,p23

Penerbit Erlangga

John M. Ivancevich;

Robert Konopaske; Michael T. Matteson

Peletihan terhadap

Efektivitas Organisasi

Menyediakan kesempatan untuk pelatihan dan pembelajaran yang berkesinambungan

      

40

 

2.2 Kerangka Pemikiran

Sumber : Pengelolaan Penulis, 2011

Gambar 2.2

Kerangka Pemikiran

2.3 Hipotesis

Hipotesis yang diuji dalam penelitian ini adalah:

• T-1

Ho = variabel kompensasi (X1) dan pelatihan (X2) tidak berkontribusi secara

signifikan terhadap motivasi kerja (Y) secara simultan dan parsial

pada PT. Hero Supermarket. Tbk, Gatot Subroto, Kantor Pusat.

Efektivitas Organisasi (Z):

1. Sasaran Organisasi

2. Proses Internal

Kompensasi (X1) :

1. Kompensasi langsung 2. Kompensasi tidak

langsung

Pelatihan (X2) :

1. Instruktur 2. Peserta 3. Materi (bahan) 4. Metode 5. Tujuan penelitian 6. Lingkungan yang

menunjang

Motivasi Kerja (Y):

1. Beban kerja 2. Waktu kerja 3. Pengaruh

kepemimpinan 4. Harapan prestasi 5. Kesempatan

berkembang

      

41

 

Ha = variabel kompensasi (X1) dan pelatihan (X2) berkontribusi secara

signifikan terhadap motivasi kerja (Y) secara simultan dan parsial

pada PT. Hero Supermarket. Tbk, Gatot Subroto, Kantor Pusat.

• T-2

Ho = variabel kompensasi (X1) dan pelatihan (X2) tidak berkontribusi secara

signifikan terhadap motivasi kerja (Y) dan dampaknya terhadap

efektifitas organisasi (Z) secara simultan dan parsial pada PT. Hero

Supermarket. Tbk, Gatot Subroto, Kantor Pusat berdasarkan pendekatan

SPSS dan LISREL.

Ha = variabel kompensasi(X1) dan pelatihan (X2) berkontribusi secara

signifikan terhadap motivasi kerja (Y) dan dampaknya terhadap

efektifitas organisasi (Z) secara simultan dan parsial pada PT. Hero

Supermarket. Tbk, Gatot Subroto, Kantor Pusat berdasarkan pendekatan

SPSS dan LISREL.