BCG Review 20 Review... · Задавайте вопросы Интервью с Маэль...

Обозрение Сентябрь 2011

REVIEWАдаптивность как новое конкурентное преимущество

Управление крупными строительными проектами в новых условиях

«Умная простота»

Задавайте вопросы

© The Boston Consulting Group, Inc. 2011. Все права защищены.

По вопросам перепечатки обращайтесь в BCG по электронной почте:

[email protected]

BCG REVIEWОбозрение Сентябрь 2011

МАЭЛЬ ГАВЭ

МАЙК ДАЙМЛЕР

РАФАЭЛЬ ДЕСИ

ИВ МОРЬЕ

МАРТИН РИВЗ

МАРК ФРИДМАН

T B C G |

СОДЕРЖАНИЕ

Адаптивность как новое конкурентное преимущество Стратегия сегодня

Управление крупными строительными проектами в новых условиях

Передовая практика

«Умная простота» Практикум

Задавайте вопросы Интервью с Маэль Гавэ, OZON.ru

| BCG R №

Так получилось, что все статьи этого номера BCG Review связаны, как незримой нитью, одной темой: имя ей New Challenges. Мир все больше усложняется, меняется, и вы, наши читатели, пожалуй, знаете это как никто другой. Ландшафт мировой экономики изменился: увеличились скорости, ужесточилась конкуренция, выросло число направлений, которыми надо управлять. Количество решений, которые приходится принимать менеджменту компании, растет едва ли не в геометрической прогрессии, причем принимать их надо быстрее, чем раньше! Очевидно, что бизнесу теперь надо быть адаптивнее и обращать внимание на совсем другие, нежели раньше, вещи. И потому в этот раз мы планируем поделиться с вами лучшими своими практиками и инструментами, рассказать о том, как можно справиться с некоторыми из наиболее остро стоящих сегодня перед бизнесом вызовов.

Статья «Адаптивность как новое конкурентное преимущество», написанная партнерами BCG Мартином Ривзом и Майком Даймлером, была опубликована в журнале по менеджменту Harvard Business Review. Мартин и Майк говорят о том, что беспокоит сегодня руководителей по всему миру: традицион-ный подход к созданию стратегии не работает, он устарел, ведь деловая среда перестала быть стабильной. А это значит, что устойчивое конкурентное преимущество больше не связано напрямую с удачным позиционированием на рынке или доступными ресурсами, как это было раньше. Оно возникает на базе четырех адаптивных «навыков» организации, которые авторы вывели, основываясь на своем многолетнем консалтин-говом опыте. Каких «навыков»? Читайте в статье Ривза и Даймлера.

Марк Фридман и Рафаэль Деси, партнеры BCG и авторы материала «Управление крупными строительными проектами в новых условиях», поднимают очень непростую, но крайне важную тему: как сделать большие проекты эффективными, если по целому ряду субъективных и объективных причин это с каждым годом становится все сложнее. Они предлагают отлично зарекомендовавший себя инструмент: трехуровневый подход, который помогает контролировать ключевые

ОБРАЩЕНИЕ К ЧИТАТЕЛЮ

T B C G |

элементы проекта. В России тема управления инфраструктур-ными проектами имеет особую роль, принимая во внимание и то, сколько событий глобального уровня произойдет в ближайшем обозримом будущем в стране – Олимпиада, форум АТЭС, чемпионат мира по футболу и т. д. Поэтому статью дополняет комментарий партнера BCG в России Романа Денискина.

В своей статье, названной «Умная простота», партнер париж-ского офиса BCG Ив Морье предельно четко формулирует проблему: компаниям приходится соответствовать все большему числу критериев, многие из которых при этом противоречат друг другу. На многочисленные вызовы бизнес отвечает внедрением все новых процедур, процессов и систем. Неудивительно, что в итоге мы столкнулись с тройным кризисом в рабочей сфере: это отсутствие вовлеченности, замедление роста производительности и кошмар реализации. Ив пытается найти ответы на эти вызовы современности: он пишет о шести «умных правилах», соблюдая которые организация может избавиться от чрезмерной сложности и добиться роста эффективности. Важно, что в тексте, кроме весьма интересных наблюдений автора, немало полезных кейсов. К слову, в основу этой статьи легло выступление Ива Морье перед лидерами мирового бизнеса на форуме в Давосе в 2010 году.

Наша бывшая коллега Маэль Гаве, проработавшая в BCG в России шесть лет, поделится видением настоящего и будущего интернет-коммерции – не так давно она возглавила лидера этого рынка в России, компанию OZON.ru. Не менее интересно узнать мнение Маэль о том, как ей пригодились в «реальном бизнесе» навыки консультанта, приобретенные за годы работы в BCG.

Желаем вам приятного и полезного времяпрепровождения с BCG Review!

Ян Дирк ВайбурПартнер, управляющий директор, глава BCG в СНГ

В постоянно меняющемся мире успех достается самым быстрым и гибким.Мартин Ривз и Майк Даймлер

T B C G |

Мы живем в эпоху риска и нестабильности

Глобализация, новые технологии и повы-шение уровня прозрачности в корне изменили деловую среду и внушили руко-водителям многих компаний глубокое чувство неуверенности. С 1980 года неустойчивость уровня маржи, который был стабилен начиная с 1950-х, а также разрыв между победителями и проиграв-шими (компаниями с высокой и низкой операционной рентабельностью соответ-ственно) увеличились более чем вдвое.

Положение первого игрока на рынке стало еще менее надежным. Число поте-рявших свои позиции в тройке лидеров отрасли возросло с 2% в 1960 году до 14% в 2008 году. Более того, само по себе первенство становится сомнительным призом: в некоторых секторах почти отсутствует корреляция между уровнем рентабельности и долей компании в отрасли, которая определенно суще-ствовала ранее. Согласно нашим подсче-там, вероятность того, что лидер рынка по размеру доли также будет первым по рентабельности, упала с 34% в 1950 году до 7% в 2007-м. При этом руководители некоторых компаний уже не могут четко определить, в какой отрасли они работают, и назвать своих конкурентов.

АДАПТИВНОСТЬ КАК НОВОЕ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО*

Мартин Ривз, старший партнер и управляющий директор, BCG Нью-Йорк

Майк Даймлер, партнер, руководитель международной практики BCG по вопросам стратегии, BCG Нью-Йорк

Такая неопределенность серьезно ослож-няет саму возможность стратегического планирования. Это происходит потому, что традиционный подход к стратегии, который обычно используют при управ-лении изменениями или в нестабильной ситуации, предполагает относительную стабильность и предсказуемость окружа-ющего мира.

Подумайте об этом. Конечная цель большинства стратегических планов — создание устойчивого (то есть, по сути, неизменного) конкурентного преимуще-ства с помощью правильного позицио-нирования компании на рынке (за счет доминирующего положения или занятия привлекательной ниши) или накопления необходимых профессиональных навыков и компетенций, чтобы разрабо-тать или донести до потребителя уни-кальное товарное предложение (УТП), то есть сделать то, что организация умеет лучше остальных. Периодически компа-нии пересматривают свою стратегию и определяют направление развития и организационную структуру на основе анализа отрасли и прогнозов ее развития.

* Впервые статья была опубликована в журнале Harvard Business Review за июль–август 2011 г.

| BCG R №

Быстрый ростМедленно и стабильно

PLAYBOY ENTERPRISES

NEWS CORPORATION

COMCAST

MCGRAW-HILL COMPANIES

На графике показана динамика изменения числа компаний в индустрии медиа в США за последние 50 лет и объемы их выручки относительно друг друга (каждая линия соответствует конкретному игроку). Comcast и Sirius XM Radio смогли адаптироваться, Playboy и United Artists Theatre Circuit — нет. Анало гичные тенденции видны и в других отраслях экономики (см. hbr.org/slideshows/turbulence).

Но в условиях «новой неопределенно-сти» многие начали задаваться другими вопросами:

• Как применять концепции, в основе которых лежит масштаб операций или рыночная позиция, если всего за год лидерство может быть утеряно?

• Если мы не в состоянии определить, где заканчивается одна отрасль и начи-нается другая, как вообще можно обсуждать рыночные позиции?

• Если везде царит такая неопределен-ность, как пользоваться традиционными прогнозами и анализами, лежащими в основе стратегического планирования?

• Когда нас захлестывает волна посто-янно меняющихся данных, как наши менеджеры смогут уловить необходи-мые сигналы и обернуть начинающиеся изменения в нашу пользу?

• Когда перемены происходят так стремительно, имеют ли смысл годичные или тем более пятилетние циклы планирования?

Полученные многими компаниями ответы указывают в одном направлении. Устойчивое конкурентное преимущество больше нельзя связывать исключительно с рыночной позицией, масштабом опера-ций и навыками разработки УТП или его доставки потребителю. По большому

T B C G |

ИДЕЯ КОРОТКО

Традиционный подход к стратегии предполагает относительную стабильность деловой

среды. В классическом понимании цель стратегического планирования — это создание

устойчивого конкурентного преимущества посредством завоевания доминирующего

положения или привлекательной ниши на рынке или использования определенных

навыков и ресурсов. Но глобализация, новые технологии и повышение уровня прозрач-

ности в корне изменили деловую среду. Устойчивое конкурентное преимущество

больше не связано с удачным позиционированием на рынке или доступными ресурсами.

Оно возникает на базе четырех адаптивных «навыков» организации:

cпособность считывать сигналы и действовать в соответствии с ними;

умение оперативно и часто экспериментировать не только с продуктами и услугами,

но и с бизнес-моделями, процессами и стратегиями;

способность управлять сложными взаимосвязанными системами, состоящими

из большого количества участников;

умение мотивировать сотрудников и партнеров.

SIRIUS XM RADIO

Большая нестабильность

UNITED ARTISTSTHEATRE CIRCUIT

счету, эти факторы не подразумевают динамичного развития. Что же лежит в основе конкурентного преимущества в современном мире? Руководители начи-нают понимать, что оно все больше зави-сит от организационных возможностей «второго порядка», способствующих быстрой адаптации. Вместо того чтобы хорошо делать что-то одно, компании должны уметь учиться новому.

Преуспеют только те, кто способен быстро считывать сигналы о будущих переменах и действовать в соответствии с ними. Такие организации оперативно, экономно и часто экспериментируют не только с продуктами и услугами, но и с бизнес-моделями, процессами и стратегиями. Они приобрели навыки управления сложными системами с боль-шим количеством участников в мире, где все взаимосвязано. И, главное, научились использовать наиболее значимый ресурс — способности собственных сотрудников. Давайте посмотрим, как передовые игроки используют четыре вида организационных возможностей,

| BCG R №

чтобы получить конкурентное преимуще-ство. Кроме этого, мы проанализируем последствия кардинальной смены страте-гии для крупных корпораций с многолет-ней историей, которые традиционно полагались на масштаб операционной деятельности и эффективность — те самые «классические источники конкурентного преимущества».

Способность считывать сигналы и действовать в соответствии с ними

Чтобы адаптироваться, компания должна уметь «настроиться» на сигналы перемен, поступающие из внешнего мира, а затем расшифровать их и быстро скорректиро-вать или перестроить бизнес-модель или даже изменить информационный ландшафт своей отрасли.

Вспомните время, когда в «Формуле-1» выигрывал Стирлинг Мосс: тогда победа зависела от скорости автомобиля и мастерства пилота. Сейчас же в этом виде спорта умение обрабатывать слож-ные сигналы и принимать гибкие реше-ния играет такую же роль, как и техниче-ское совершенство и водительское мастерство. В автомобиль встроены сотни сенсоров, члены команды непре-рывно собирают и обрабатывают огром-ное количество данных, от погодных и дорожных условий до числа оборотов двигателя и угла поворота, пропуская их через динамические модели, и на основе этих расчетов пилот принимает мгновен-ные решения. Инновация в области теле-метрии, внедренная одной из команд, может моментально поднять планку для всех остальных.

В информационный век, когда разно-образные сигналы могут быть доступны всем игроками одновременно, адаптив-ным компаниям тоже приходится пола-

гаться на сложные системы сбора данных по итогам контактов с клиентами. Чтобы понять, о каких общих тенденциях свиде-тельствуют эти разрозненные цифры, организации прибегают к интеллектуаль-ному анализу. К примеру, одна ведущая медиакомпания, борющаяся с серьезным оттоком клиентов, пересмотрела свой подход к анализу данных, применив технологии «нейронных сетей» для поиска общих тенденций этого негатив-ного явления. В итоге она обнаружила скрытые связи между разными перемен-ными и начала проект по удержанию покупателей, находящихся в зоне риска. При этом точность прогнозирования достигала поразительных 75–90%, что приносило значительную выгоду, поскольку сокращение оттока на каждый процентный пункт увеличивало прибыль на миллионы долларов.

Адаптивные компании используют свое умение считывать сигналы для опе-ративного вмешательства в реальном времени, минуя бюрократические иерархии принятия решений. Британ-ская розничная сеть Tesco проводит непрерывный анализ покупательского поведения более 13 миллионов владель-цев карт постоянного покупателя. Резуль-таты позволяют формировать индивиду-альный ассортимент товаров для каждого магазина и заблаговременно получать информацию об изменении поведения потребителей. На базе этих данных была разработана крайне успешная интернет-платформа, которая удачно дополняет бизнес-модель компании и превращает Tesco в «магазин без границ», предлагаю-щий широкий ассортимент продуктов и услуг, включая медиа- и финансовые услуги. При этом обширные базы данных и аналитические компетенции ритейлера не только не превратились в чистый центр затрат, но и напрямую приносят выручку: за определенную плату Tesco

T B C G |

предоставляет доступ к своим техноло-гиям и уникальной информации другим игрокам рынка.

Еще один пример компании, умеющей считывать сигналы окружающей среды, — Google. Алгоритмы поисковой системы Google определяют место рекламного объявления не только на основе ставки, которую рекламодатель предложил за ключевое слово, но и в зависимости от степени соответствия объявления тому или иному поисковому запросу. Чем выше релевантность объявления, тем выше его «кликабельность», а поскольку рекламодатели платят за каждый клик, растет и выручка Google. Связав данные о просмотре рекламных объявлений со своей операционной деятельностью, Google получила возможность реагиро-вать на изменения рекламного простран-ства за доли секунды, причем даже без вмешательства людей.

Способность экспериментировать

Если данные нельзя получить с помощью логических выводов или прогнозов, их можно добыть в результате экспери-мента. Конечно, любая компания в какой-то мере экспериментирует во время разработки и тестирования новых продук-тов и услуг. Но обычно такие экспери-менты предполагают большие временные и финансовые затраты, а также порож-дают неоправданно сложные процедуры. Кроме того, исследования потребителей крайне плохо подходят для прогнозирова-ния успеха. Эксперименты в реальном мире могут дорого стоить компании, неудачное тестирование в рыночных усло-виях или пилотные проекты могут поста-вить под угрозу ее бренд и репутацию.

Чтобы преодолеть эти барьеры, все больше адаптивных компаний приме-няет новые подходы и технологии

(особенно в виртуальном пространстве) для разработки, тестирования и воспро-изведения инновационных идей быстрее, экономнее и с меньшим риском, чем их конкуренты. Отличный пример — Procter & Gamble. В рамках модели Connect + Develop компания

использует InnoCentive и другие откры-тые инновационные сети для решения дизайнерских задач. Procter & Gamble экспериментирует с новым дизайном упаковки в виртуальной трехмерной модели магазина, что быстрее и дешевле традиционного рыночного тестирова-ния. С помощью Vocalpoint и других сетевых сообществ Procter & Gamble внедряет и тестирует новые продукты среди доброжелательной аудитории до вывода на открытый рынок. В 2008 году 10 высококвалифицированных сотрудников Procter & Gamble создали около 10 000 дизайн-моделей различных продуктов, что позволило затем созда-вать макеты в считаные часы вместо нескольких недель, как это было раньше. Свыше 80% новых бизнес-инициатив Procter & Gamble развивают с помощью растущего виртуального инструментария.

За один год 10 сотрудников Procter & Gamble создали 10 000 дизайн-моделей различных продуктов, что позволило затем создавать макеты в считаные часы вместо нескольких недель, как это было раньше.

| BCG R №

Помимо внедрения новых методов экспериментирования компаниям необходимо увеличить их масштаб. Как правило, основным объектом всегда было УТП, то есть новые продукты и услуги. Но в условиях растущей нестабильности внешней среды бизнес-модели, стратегии и установившиеся практики устаревают быстро и непред-сказуемо, поэтому адаптивные компании прибегают к экспериментам намного чаще своих конкурентов. Пример Tesco показал, какой потенциал имеют одновременные эксперименты с бизнес-моделями и ассортиментом продукции.

Как и Tesco, IKEA использует сущест-вующие активы и профессиональные навыки для экспериментов с новыми бизнес-моделями. Выйдя на российский рынок, ее руководители заметили, что после открытия нового магазина стоимость недвижимости в этом районе резко возрастает. Поэтому IKEA приняла решение работать в рамках двух бизнес-моделей одновременно: вести рознич-ную торговлю в магазинах и строить тор-говые центры, чтобы воспользоваться

подорожанием недвижимости. Сейчас большая часть прибыли компании на российском рынке приходится на строительство и управление торго-выми центрами, а не на традиционный розничный бизнес.

Наконец, эксперименты неминуемо при-водят к провалам. Адаптивные компании очень терпимы к неуспешным проектам, вплоть до празднования показательных неудач. Например, производитель ПО Intuit, успешно применявший адаптивный подход для основания новых предприя-тий, в 2005 году начал маркетинговую кампанию для привлечения молодых нало-гоплательщиков на сайт rockyourrefund.com. Там предлагались скидки в интернет-магазинах Expedia и Best Buy, а также возможность возврата налогов в виде предоплаченных подарочных карт. Начи-нание провалилось: rockyourrefund.com приобрел всего несколько пользователей. При этом сумма затрат на проект была незначительной: как сказал Рик Дженсен, вице-президент по управлению продук-цией отдела потребительских налогов Intuit, она «практически равнялась ошибке при округлении». Сотрудники отдела маркетинга задокументировали свои выводы и получили приз от прези-дента компании Скотта Кука, который сказал: «Неуспешный проект становится неудачей только тогда, когда мы ничему не научились на его результатах».

Способность управлять сложными системами, в которые входит несколько компаний

Необходимость экспериментировать и считывать сигналы окружающей среды заставляет компании не ограничивать свою деятельность собственными рамками и более тесно и умело сотруд-ничать с клиентами и поставщиками. Это несколько противоречит негласному

T B C G |

утверждению, что основная единица анализа при стратегическом планирова-нии — это одна компания или бизнес-подразделение.

Поскольку коммерческая деятельность организации все чаще выносится за ее пределы (например, это может быть аутсорсинг, офшоринг и т.д.), приходится продумывать не только собственную стратегию, но и стратегию для динамич-ных бизнес-систем. В наше время струк-туру отрасли чаще описывают как конку-рирущие друг с другом экосистемы или сети взаимозависимых компаний, чем

как несколько отдельных конкурентов, производящих похожие товары и услуги и сотруд ничающих дистанционно с поставщиками и клиентами в рамках регулярных сделок.

В такой среде преимущество получит тот, кто сумеет разработать эффективные стратегии взаимодействия на уровне сети или системы. Поэтому адаптивные орга-низации учатся тому, как вынести непро-фильную деятельность за свои пределы, не отдав при этом собственную прибыль

конкурентам, а также как составить план и внедрить стратегию сотрудничества на уровне всей сети, не прибегая к жест-ким механизмам контроля.

Как правило, они управляют своими экосистемами исходя из общих стандар-тов, чтобы максимально устранить барьеры, мешающие взаимодействию. Они способствуют созданию атмосферы доверия между сторонами (например, стимулируя частые контакты сотрудни-ков друг с другом и обеспечивая общую прозрачность и системы рейтингов, которые служат «репутационной валю-той»). Одним из ранних примеров адаптивных систем можно считать «пира-миды» поставщиков автокомпонентов компании «Тойота» с механизмами обрат-ной связи «канбан» и «кайдзен». Другой пример — сложная сеть, объединяющая продавцов и покупателей eBay: компания опирается на рейтинги продавцов и системы электронных платежей.

Если бы опыт работы и масштабы деятельности были основными показате-лями успеха, Nokia могла бы сохранить лидирующие позиции на рынке смартфо-нов: она получила все преимущества первопроходца, занимала самую большую долю рынка, у нее было выгодное соотно-шение затрат и прибыли. Но ее атако-вали совсем с другой стороны: конку-рентом Nokia стала компания Apple, у которой есть адаптивная система для поддержки iPhone, объединяющая поставщиков, партнеров из числа теле-коммуникационных компаний и много-численных независимых разработчиков приложений. Android — операционная система Google — также пользуется под-держкой многочисленных компаний по разработке аппаратного и программ-ного обеспечения. Умение объединить активы и навыки такого количества парт-неров помогло новым игрокам на рынке

Если бы опыт работы и масштабы деятельности были основными показа-телями успеха, Nokia могла бы до сих пор сохранять лидирующие позиции на рынке смартфонов. Но ее атаковала адаптивная экосистема.

| BCG R №

смартфонов набрать необходимый опыт и занять лидирующие позиции в рекордно короткие сроки. Генеральный директор Nokia Стивен Элоп так описал происхо-дящее в своем обращении к сотрудникам компании: «Конкуренты захватывают нашу долю рынка не за счет новых моде-лей, а за счет всей своей экосистемы». Таким образом, система, состоящая из нескольких компаний, повышает адап-тивность каждого ее участника за счет большей открытости разнообразным сигналам окружающей среды, повышения гибкости, параллельного внедрения инно-ваций и быстрых темпов мобилизации.

Способность к мобилизации

Любая адаптация обязательно локальна по своей природе: кто-то впервые прово-дит тот или иной эксперимент в опреде-ленном месте и в определенный момент

времени. Но в то же время она глобальна, поскольку в случае удачи результаты эксперимента будут распространяться, дополняться и дорабатываться. Поэтому организациям необходимо создать атмос-феру, способствующую обмену знаниями и опытом, разнообразию, автономной работе, принятию связанных с риском решений и гибкости, которая стимули-рует развитие адаптивности. В пику классическим принципам стратегического планирования в адаптивных компаниях стратегия формируется в ответ на потреб-ности организации.

Гибкая структура и рассредоточение прав на принятие решений — действенные способы повышения адаптивности. Как правило, адаптивные компании заменили постоянные организационные ячейки и функции на модульные единицы, кото-рые свободно взаимодействуют и объеди-

T B C G |

няются друг с другом в зависимости от теку-щей ситуации. Чтобы усилить эту организа-цию, мы рекомендуем создавать структуры со слабым или конкурирующим влиянием и полномочиями, а также развивать куль-туру конструктивных конфликтов или сво-боды высказы вания отличных от общепри-нятого мнений. Cisco — один из примеров такой трансформации. В начале своей дея-тельности эта корпорация выстраивала иерархическую структуру, ориентирован-ную исключительно на потребности клиен-тов, с целью стать лидером рынка сетевых коммутаторов и маршрутизаторов. Недавно генеральный директор Cisco Джон Чемберс (John Chambers) создал новую систему управления на базе меж-функциональных консультативных и управ-ленческих советов, чтобы выйти на разви-вающиеся и 30 смежных и разноплановых рынков от здравоохранения до спорта быстрее, чем это было возможно ранее.

По мере того как структуры адаптивных компаний становятся менее жесткими, право принятия решений смещается «на передний край», и это позволяет сотрудникам, которые быстрее всех обнаруживают изменения деловой среды, оперативно реагировать на перемены и принимать превентивные меры. К примеру, основная организационная единица Whole Foods — рабочая группа, и в каждом магазине находится примерно восемь таких групп. Именно руководители этих групп, а не региональные менеджеры по закупкам решают, какие товары должны быть на складе. Члены группы имеют право вето на прием новых сотрудников. Компания рекомендует покупать продукты у местных производи-телей, которые соблюдают ее стандарты качества и экологической ответствен-ности. За эффективную работу сотруд-ники Whole Foods получают бонусы, размер которых зависит от рентабель-ности магазина за преды дущий месяц.

Создание нецентрализованных, изменчи-вых и даже конкурирующих организа-ционных структур сводит на нет одно из больших преимуществ жесткой иерар-хии: культуру, в которой каждый сотруд-ник четко знает, что он должен делать. Адаптивные компании не достигнут успеха, если не смогут заменить эту уве-ренность чем-то равноценным. Им потре-буется ряд простых правил для налажива-ния процессов взаимодействия, помощи в достижении компромиссов и определе-ния границ, в рамках которых каждый сотрудник сможет принимать решения.

Например, Netfix ценит в своих работни-ках девять основных качеств и навыков: здравый смысл, умение общаться, способ-ность оказывать влияние, любознатель-ность, тягу к инновациям, смелость, энтузиазм, честность и отсутствие эгоизма. Руководители компании считают, что идеальное рабочее место — там, где есть «прекрасные коллеги», воплощающие эти качества, поэтому модель Netfix предполагает «большую свободу действий для сотрудников по мере роста компании, а не ограни-чение этой свободы, чтобы мы могли и далее привлекать новаторски мысля-щих людей и способствовать их разви-тию, что повысит наши шансы на долго-срочный успех». В соответствии с этой философией в Netfix есть только две разновидности правил: разработанные для предотвращения чрезвычайных происшествий и регулирующие основные морально-этические аспекты и юридиче-ские вопросы. В организации нет поли-тики отпусков в традиционном понима-нии и подсчета рабочего времени: во главе угла стоит решение задач, а не число фактически отработанных часов. В «Справочнике по нашей культуре свободы и ответственности» Netfix этот подход сформулирован так: «По мере роста компании с хаосом нужно бороться,

| BCG R №

повышая эффективность сотрудников, а не вводя более жесткие правила».

Задачи, стоящие перед крупными компаниями

Превращение в адаптивную конкуренто-способную компанию — непростой процесс, особенно для больших органи-заций с многолетней историей. Как правило, такие гиганты ориентированы на управление масштабом деятельности и эффективностью, и их иерархическая структура и установленный регламент не подразумевают того многообразия и гибкости, которые необходимы для быстрого обучения и принятия измене-ний. От таких управленческих парадигм трудно отказаться, поскольку в прошлом именно они были основой успеха.

Тем не менее некоторые тактики разви-тия адаптивности как конкурентного преимущества оказались успешными даже для крупных компаний. Менеджеры могут считать эти принципы продолже-нием своей обычной работы, но фактиче-ски они создают атмосферу, которая способствует развитию навыков адаптив-ности. Если вы руководитель корпора-ции, которая должна стать более адаптив-ной, вот что вам нужно требовать от своих управленцев:

— Не упускайте из виду «выскочек».

В отраслях, для которых характерны быстрые изменения, часто появляются компании-«выскочки»: как правило, это абсолютно новые игроки, иногда из других секторов экономики. Рекомен-дуйте своим менеджерам переключать внимание с традиционных конкурентов на опасных новичков и заранее продумы-вать, как можно от них защититься или нейтрализовать их влияние. Руководи-тели также должны следить за происходя-щим в смежных или аналогичных секто-

рах экономики и задаваться вопросом «Что, если такое случится и в нашем?» Несмотря на то что в условиях неопреде-ленности сложнее выявить общие тенденции, поскольку этому мешают устоявшиеся убеждения и жесткие опре-деления, царящие в отрасли, конкурент-ная ценность таких попыток огромна.

— Выявляйте факторы неопределенности

и принимайте соответствующие меры.

Убедите менеджеров отказаться от тради-ционных прогнозов в пользу анализа рисков и факторов неопределенности, которые могут значительно повлиять на деятельность компании. Такое «углубле-ние» привычного анализа поможет сотруд-никам понять, чего они не знают, и при-нять соответствующие меры. Вашей компании нужно научиться различать «ошибочные известные» (закоренелые, но сомнительные убеж дения), «недоста-точно разработанные известные» (глобаль-ные тенденции, о существовании которых вы знали или даже действовали в соответ-ствии с ними, но недостаточно быстро или активно) и «неизвестные неизвест-ные» (имманентные факторы неопреде-ленности, к которым можно подгото-виться, только проработав несколько вариантов развития событий).

— Проведите мероприятие по работе

с каждым фактором риска. Большинство компаний располагает целым портфелем стратегических мер, и именно они должны стать инструментами повышения адаптивности после некоторого усовер-шенствования. Для начала необходимо начать работу с каждым значимым факто-ром неопределенности, проведя соответ-ствующее мероприятие. В зависимости от характера неопределенности его целью может быть реакция на тенденцию деловой активности, которую раньше игнорировала компания, моделирование реакции на подобные тенденции в буду-

T B C G |

щем или просто ее изучение. Управляя такими мероприятиями, ваша компания должна так же серьезно относиться к количественным показателям, срокам и обязанностям, как это принято при управлении проектами или реализации производственного плана.

— Анализируйте несколько вариантов

изменений. В стабильных условиях организациям достаточно заниматься улучшением существующих процессов или анализировать единичные предложе-ния о внесении изменений. Простое требование предлагать несколько вариан-тов изменений не только разнообразит сценарии развития, но и узаконит и увеличит многообразие мнений и гибкость организации.

— Увеличьте скорость адаптации.

Скорость адаптации — это производная от количества времени, необходимого

для прохождения полного цикла приня-тия решений. Во время быстрых перемен компаниям необходимо уско-рить изменения, упростив процессы планирования, повысив их частоту и — в отдельных случаях — превратив разовые процессы в регулярные.

Адаптивный подход — не панацея. Если ваша организация работает в стабильной и относительно предсказуемой отрасли, возможно, вам лучше придерживаться традиционных методов удержания конку-рентного преимущества. Но если конку-рентная среда отличается непредсказуе-мостью и быстрыми переменами, что характерно для многих секторов эконо-мики, вам понадобится динамичный и долгосрочный источник преимущества. Выживание может зависеть от создания организации, которая сможет применить все четыре способа развития адаптив-ности как конкурентного преимущества.

T B C G |

Управление большими проектами — строи-тельство НПЗ, электростанции, судна и т.д. — всегда считалось нелегкой задачей. Однако в последнее время она усложнилась еще больше. Причиной тому стало сразу несколько факторов: укрупнение проектов и появление более высоких технологических барьеров, ужесточение нормативных требований и растущая нестабильность цепочек поставок, а также возникновение новых сильных конкурентов (прежде всего из стран с низким уровнем производ-ственных затрат). В результате, для успеш-ного управления крупными проектами теперь требуется намного больше навыков и куда более четкое планирование, чем раньше. Многие компании отреагировали на новую реальность усложнением стан-дартов и систем контроля: они начали проводить внутренние проверки, добиваться более благоприятных условий контрактов и т.д. Несмотря на всю логичность этих действий, они не достигают поставленной цели, поскольку направлены на оптими-зацию процесса, но не на устранение основных причин неудач большинства крупных проектов. Речь идет о проблемах, связанных со стратегией, операционной деятельностью и управлением персоналом.

УПРАВЛЕНИЕ КРУПНЫМИ СТРОИТЕЛЬНЫМИ ПРОЕКТАМИ В НОВЫХ УСЛОВИЯХМарк Фридман, старший партнер и управляющий директор, BCG Париж

Рафаэль Деси, директор, BCG Париж

Мы видим, что у крупных компаний есть потенциал, чтобы справиться с этими сложностями. Однако для начала им надо научиться смотреть на задачу под совсем другим углом. Здесь им может пригодиться так называемый трехуровневый подход, который позволяет критически проанализи-ровать не только логистику управления проектами, но и стратегическое планиро-вание в более широком смысле слова, а также саму необходимость проекта. Именно неумение управлять этими элемен-тами и приводит к срыву сроков, превы-шению бюджета и другим типичным проблемам. Попробуем объяснить, что такое трехуровневый подход, чем он полезен и как его правильно применять.

Условия ужесточаются

Итак, условия, в которых приходится управлять крупными проектами, стано-вятся все сложнее. Растет их масштаб и стоимость (см. рис. 1) — скажем, в 2005 году самый большой проект по строи-тельству НПЗ предусматривал сооруже-ние завода мощностью 100 000 баррелей в сутки, а уже в 2008 году цифра достигла 600 000. Это подразумевает решение ряда

| BCG R №

очень непростых задач, включая управ-ление большим количеством людей (к примеру, на проектах по добыче сжиженного природного газа в Катаре занято до 70 000 штатных сотрудников) и несколькими строительными площад-ками одновременно.

Кроме того, все сложнее становится преодолевать технологические барьеры (связанные, скажем, со строительством глубоководных буровых вышек или атом-ных электростанций) и договариваться о смягчении ограничений с регулирую-

щими органами, как и с общественным мнением. В придачу рост нестабильности на всех этапах цепочек поставок (в 2005—2008 гг. цены на многие виды сырья выросли на 30—100%, после чего после-довало резкое падение, а затем восстанов-ление после окончания экономического кризиса) осложняет планирование, существенно повышая риски компаний, которые участвуют в строительных тендерах с фиксированной стоимостью.

Впрочем, и это не все. Глобальные корпо-рации сегодня сталкиваются с серьезными

Увеличивается масштаб проектов…* 1

213214217224231234

108

174175177189182178

124116

106

0

50

100

150

200

250

2009I кв.

2009II кв.

2009I кв.

2008III кв.

2008I кв.

2007III кв.

2007I кв.

171194

2006

169

2005

136

2004

2003

2002

2001

2000

100

...и их стоимость**

100

600

0

200

400

600Тыс. баррелей / сутки

20082005 20082005

4

8

0

2

4

6

8Млн тонн

Нефтепереработка Сжиженный природный газ

Мощность крупнейшего построенного НПЗ

Мощность крупнейших линий по производству СПГ

Индекс капитальных затрат в секторе электроэнергетики IHS CERA2

Индекс стоимости(2 000 = 100)

+72%

Общий индекс капитальных затрат в сектореэлектроэнергетики

Общий индекс капитальных затрат в сектореэлектроэнергетики без учета ядерной энергетики

Источники: J.S. Herold; «Обзор затрат на разведку и добычу» Barclays Capital, 16 декабря 2009 г.; IHS CERA.1 Расчет затрат на основе данных J.S. Herold и Barclays Capital. 2 2 000 = 100

* На примере нефтегазового сектора

** На примере сектора электроэнергетики

Рис. 1. Динамика изменения проектов

T B C G |

вызовами со стороны более молодых игроков. К примеру, южнокорейские компании уже закрепились в очень крупных проектах в области нефте-переработки. При этом в ближайшем будущем и те и другие столкнутся с ростом конкуренции со стороны быстро-развивающихся стран. Китайские и индийские компании пока набираются опыта на внутренних рынках, но уже в среднесрочной перспективе будут представлять угрозу международным кор-порациям. Так, уже сейчас хорошо видно, как растет конкурентоспособность китай-ских производителей электроэнергии, особенно когда речь заходит о строитель-стве крупных угольных электростанций в Юго-Восточной Азии.

Неудивительно, что строительные компа-нии беспокоятся о возможных переносах сроков проектов и увеличении затрат, ведь все это может значительно ухудшить их финансовое положение.

Меры, которые не достигают цели

В ответ на осложнение обстановки многие компании повышают требования к процессам и системам контроля. Они официально оформляют или совершен-ствуют руководства по реализации проек-тов, политику по контролю качества и управление рисками, устраивают проверки сложных проектов. Многие внедрили новые формы контроля, увели-чили количество ключевых показателей эффективности (КПЭ) и ввели частые обязательные отчеты проектных групп. Помимо этого, они стараются еще и формально ограничить риски с помо-щью более жестких условий контракта, по возможности перенося риски на постав щиков или субподрядчиков.

И хотя эти меры полезны, их результаты все же разочаровывают. Часто проектные

группы считают бюрократией все усилия головного офиса, и потому многие ново-введения невозможно внедрить или применять систематически, что, в свою очередь, негативно влияет на поведение сотрудников. Внутренние проверки в основном касаются финансовых резуль-татов, но никак не затрагивают критиче-ски важные вопросы в области организа-ции и управления персоналом (к примеру, недостаток необходимых навыков, прозрачности, сотрудничества и мотива-ции). Требование более подробной отчетности позволяет получать большее количество информации, но не обяза-тельно лучшего качества. Перекладыва-ние же рисков на третью сторону не всегда возможно и эффективно.

Но на самом деле главная проблема нередко заключается в недостаточной концентрации руководства на вопросах стратегии и операционных рычагах, которые в конечном счете и определяют результаты проекта. Говоря о стратегии компании, необходимо определить, насколько правильно та выбирает проекты (география, клиенты, техно-логии и прочие важные факторы) и соответствуют ли финансовые цели этих проектов ее организационным возможностям и конкурентной позиции.

В ответ на осложнение обстановки многие компании повышают требования к процессам и системам контроля. И хотя эти меры полезны, их результаты все же разочаровывают.

| BCG R №

С точки же зрения операционной деятель-ности надо выявить и внедрить рычаги, которые помогут улучшить фактические результаты. Особенно важно определить, как можно усовершенствовать организацию и планирование в рамках проекта, какие навыки необходимо отработать и какие успешные методы работы существуют для каждого проектного этапа, от подготовки и участия в тендере до самого строитель-ства. Наконец, надо понять, как обеспечить перемены в поведении людей (например, развивая навыки сотрудничества и обеспе-чивая принципы прозрачности).

Трехуровневый подход

Помочь компаниям сконцентрироваться на работе над самыми важными направле-ниями может трехуровневый подход. Он рассматривает каждый проект с трех сторон: стратегическое планирование, управление портфелем проектов и управ-ление конкретным проектом (см. рис. 2).

Стратегическое планирование. Некото-рые компании выбирают свои проекты, основываясь исключительно на текущей ситуации и игнорируя при этом долгосроч-

–100

–600

–500

–400

–300

–200

0

100

200

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 131415 161718 19 2021

Модификация областей скоринга в зависимости

от потребностей бизнеса…

…и понимание связи уровня риска и валовой прибыли

реализованных проектов…

…позволяет руководству компании своевременно сконцентрироваться

на нерешенных вопросах и принять соответствующие меры

Кл

Пр

T

C

Кн

Ф

Пл

Клиент: Насколько проектная группа знает своего клиента

Процесс: Насколько проектная группа владеет процессами, применяемыми в ходе проекта

Технологии: Обладание техническим ноу-хау для использования предо-ставленных ресурсов

Страна: Насколько проектная группа знает страну и условия работы

Контракт: Знание типа контракта и его админи-стративных особенностей

Финансирование: Качество финансирования и гарантий, предостав-ленных клиентом

Планирование: Точность и реалистичность планирования

Динамика валовой прибыли относительно ее первоначального значения (%)

Шкала риска Шкала риска

+ + + + + +Кл Пр T С Кт Ф Пл

–100

–600

–500

–400

–300

–200

0

100

200

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 131415 161718 19 2021

Область неопределенностиСогласно статистическим данным, результаты проектов, попадающих в эту область, малопредсказуемы;

необходимо принять меры для снижения неопределенности

Область комфортаРезультаты проектов

в этой области успешней запланированных

Область рискаНеобходим план

действий, чтобы снизить риски реализации

проектов в текущей конфигурации

Источник: анализ BCG.Примечание: Модель DICE®, разработанная BCG, — инструмент оценки рисков и вероятности успеха проектов и мероприятий по управлению изменениями.

Рис. 2. Выявление неудачных проектов на ранней стадии с помощью скоринга

T B C G |

ные перспективы. Однако с учетом роста конкуренции во многих секторах риски этого подхода растут с каждым годом. Современные условия требуют подходить к такому выбору (как и бизнесу компании

в целом) более дальновидно. Стратеги-ческие перспективы и концентрация на по-настоящему важных аспектах позво-ляют получить устойчивое конкурентное преимущество — например, за счет разви-тия специального ноу-хау и создания специ-фических активов (включая технологии), увеличения присутствия на ключевых рынках и формирования прочных отношений с клиентами. Стратегический подход помогает компаниям привести свои финансовые цели в соответствие с организационными возможностями и конкурентной позицией.

Начиная разрабатывать проектную стратегию, менеджменту стоит ответить на следующие вопросы:

• Какой баланс между крупными и неболь-шими проектами нам необходим?

• Какой уровень риска мы считаем приемле-мым? (Как правило, этот показатель изме-ряется в зависимости от типа контракта.)

• В каких сегментах рынка стремимся работать?

• Каких клиентов мы хотим получить?

• На каких географических регионах будем концентрироваться?

• Какие технологии будем применять?

Ответы на эти вопросы помогут компании сформулировать внятную политику и при-менить ее ко всему портфелю проектов. Организация определит количество круп-ных проектов, которыми будет заниматься в течение года, максимальный масштаб для каждого, уровень рисков для всего порт-феля и порог рисков для каждой страны, клиента и региона. Несмотря на то, что такой подход неспособен, разумеется, подменить стандартные бизнес-процессы, он сможет убедить руководство отказаться от роста любой ценой в хорошие времена и не браться за высокорисковые и дешевые проекты во время рецессии.

Управление портфелем проектов.

Компаниям с крупными проектами необходимо применять всесторонний подход ко всему портфелю и разрабаты-вать соответствующие инструменты. Часто представители высшего руковод-ства плохо представляют статус некото-рых начинаний и, как следствие, неспособны сказать, какие из них могут провалиться. Как правило, тому есть ряд причин: недостаток прозрачной инфор-мации со стороны проектных групп и нехватка или несоответствие инстру-ментов измерения и оценки. В этой области организациям и надо оттачивать свои навыки. Для этого нужно стремиться определять и отслеживать ключевые показатели, обеспечивающие полную и точную оценку портфеля проектов, — прежде всего те, которые позволяют измерить уровень прогресса, финансо-вые результаты и риск по каждому про-екту (как правило, последний привязан к типу контракта).

Стратегический подход помогает компаниям привести свои финансо-вые цели в соответствие с организационными возможностями и конку-рентной позицией.

| BCG R №

РОМАН ДЕНИСКИН, ПАРТНЕР BCG, МОСКВА

Тема управления крупными инфраструктурными проектами сейчас приобретает особую

роль. Многочисленные исследования последнего времени показывают, что на фоне роста

мировой экономики инвестиции в инфраструктуру все еще остаются недостаточными.

И, конечно, в нашей стране, самой большой на планете по площади, эта проблема тоже

стоит в полный рост. В 1990-х годах мы еще как-то продолжали эксплуатировать объек-

ты, оставшиеся от Советского Союза, оптимизировать их. Однако в 2000-х началось

бурное развитие, и вот сегодня мы уже видим, что инфраструктура с трудом способна

поддерживать этот рост. Даже в развитой, европейской части, покрытие, например,

железными или автомобильными дорогами далеко не на самом высоком уровне. Здесь

можно привести очень точную метафору: недавно я видел в журнале National Geographic

серию фотографий ночных городов. И если сравнить снимки, скажем, Восточного

побережья США или стран Бенилюкса с нашей средней полосой, разница видна невоору-

женным глазом. В первом случае — мириады огней, во втором — несколько светящихся

«змеек» (магистрали), а вокруг — мгла. Очень точное отражение ситуации с инфраструкту-

рой. Но мне кажется, что наша власть здесь движется в верном направлении, стремясь

реализовывать крупные инфраструктурные проекты: Олимпиада, чемпионат мира

по футболу, АТЭС и т.д. Все это послужит очень сильным стимулом нашей экономике:

новые индустриальные объекты, недвижимость, дороги и пр. Сегодня это принципиально

важный вопрос, которым, конечно, под силу заниматься только государствам, — и в этом

смысле я не вижу ничего плохого в усилении роли правительств в управлении экономика-

ми своих стран (пример немного из другой области, тем не менее очень характерный:

в Великобритании после кризиса практически весь банковский сектор перешел в руки

государства, и ситуация сохраняется и по сей день). Думаю, это оправданно и принесет

необходимые результаты — я имею в виду рост экономики.

Столь же важной тема создания и управления инфраструктурными проектами становит-

ся и для частного бизнеса. И здесь ситуация тоже не самая простая. С одной стороны,

к нам часто обращаются крупные компании, которые хотят возвести крупный объект,

с просьбой помочь им создать проектное управление, например. С другой стороны —

и мы об этом всегда говорим своим клиентам, — если речь идет о действительно

большом проекте, то прописать процессы и процедуры далеко не достаточно. Обяза-

тельно нужны люди, обладающие соответствующим практическим опытом, нужно

создать условия, чтобы и другие специалисты в организации могли его нарабатывать.

В этом как раз и заключается ключевая проблема — носителей этого опыта очень мало,

ведь и серьезных, масштабных проектов за последние годы было реализовано немного.

И это — лишь одно из направлений, которым надо озаботиться бизнесу. А есть еще

не менее важная тема эксплуатации больших объектов, где советские знания, по большо-

му счету, тоже уже забыты, а новые пока не приобретены. Но руководителям придется

заниматься поиском ответов на эти непростые вопросы, ведь на кону — рост их компа-

ний. На основании нашего собственного опыта консультирования, и не только в России,

можно дать несколько советов управленцу, берущемуся за инфраструктурный проект.

Первый совет: опасайтесь недооценить еще на стадии планирования ресурсы, которые

у вас есть, и сложности, которые перед вами маячат. Я часто вижу, что многие будущие

проблемы закладываются уже на фазе создания концепции. Важно соблюдать логику

действий, в реальности же случается, что компания начала копать котлован, еще

T B C G |

не получив разрешительную документацию. Это типичная ошибка, которая лежит

скорее в области психологии, потому что наши менеджеры часто очень умны и амбици-

озны и им хочется приступить к работе как можно быстрее. Но здесь очень важно четко

понимать свои действия и логику проекта и жестко придерживаться ее. Иногда, скажем,

верно начинать не сейчас, а через полгода.

Второй совет: распределите роли. Кто будет управлять проектом? Где вы возьмете

такого человека? Кому он будет подчиняться и перед кем станет отчитываться? Надо

отдавать себе отчет, что такого профессионала может и не быть в организации и его

придется искать. И ни в коем случае не надо давать этот важный проект тому, кто

«оказался под рукой», в надежде на авось — выйдет себе дороже.

Третий совет: трезво подходите к бюджету. Очень часто по ходу действий у менедж-

мента возникает желание снизить затраты, и из бюджета в итоге убирают 10–15%,

заложенных на непредвиденные (или якобы избыточные, как, скажем, обучение персо-

нала) расходы. Другой распространенный метод: покупать все немного дешевле, чем

изначально предполагалось. Я могу точно сказать, что это не работает: да, проект

получается в два раза дешевле, но и толку от него будет как минимум в два раза

меньше. А это слишком высокая цена, когда речь идет о таких цифрах и масштабах.

Если придерживаться даже этих нехитрых правил (которые проистекают из очень

типичных ошибок), можно управлять масштабным проектом намного эффективнее.

Кроме того, важно разработать модели для идентификации высокорисковых проектов и количественного измерения риска на основе скоринга. Это позволит заранее оценить опасности (в качестве примера можно привести модель DICE®, разработан-ную BCG1; ) и провести статистический анализ тенденций, который позволит кон-тролировать риски в процессе реализации проекта. В конечном итоге компаниям нужно стремиться реализовать эти скорин-говые модели и интегрировать параметры в финан совую отчетность. Тогда в распоря-жении руководства окажутся прогнозы, скор-ректированные на уровень риска, которые обеспечат более надежное планирование.

Управление конкретным проектом.

Третий уровень — это каждодневное планирование конкретных проектов. Соблюдение их сроков и бюджета зави-сит от правильной работы по несколь-ким направлениям одновременно. На рис. 3 на конкретных примерах пока-заны возможные ошибки, которые могут повлиять на реализацию. Чтобы избе-жать подобных неудач, стоит применять наиболее успешные практики и стан-дарты на всех этапах проекта.

Мы рекомендуем структурировать планирование и оптимизацию проектов по семи ключевым направлениям: подго-товка и участие в тендерах, проектиро-вание, снабжение, строительство, взаимодействие между клиентами и подрядчиками, организация и плани-рование, а также управление рисками. В руках менеджмента множество эффек-тивных инструментов, и наиболее действенные из них приведены ниже.

1 Модель DICE®, разработанная The Boston Consulting Group, предназначена для оценки рисков и вероят-ности успеха проектов и мероприятий по управлению изменениями. В ее основе лежит анализ четырех главных определяющих факторов успеха: длительность проекта, нацеленность рабочей группы на совместную результативную работу, желание компании проводить изменения и дополнительные усилия, которые должны приложить сотрудники компании.

| BCG R №

Подготовка и участие в тендере. Первое направление — работа с поставщиками и оптимизация условий контракта на раннем этапе.

• Заранее определите план проекта и придер-живайтесь его. К примеру, зафиксируйте список партнеров и ключевых субпод-рядчиков, а также распределение ролей между ними.

• Старайтесь ограничить риски в цепочке поставок. Заручитесь предварительными обязательствами со стороны ключевых поставщиков и заключите договоры с важнейшими субподрядчиками.

• Принимайте все ключевые решения с пози-ции «риск — возможность». Убедитесь, что вы определили, измерили и рас-пределили приоритеты касательно основных рисков и возможностей

еще до принятия решений о цено-образовании. Задача руководства — проанализировать самые серьезные опасности (от пяти до десяти), связан-ные с ключевыми решениями, включая возможные последствия и планы по их снижению.

• Зафиксируйте право компании предлагать планы оптимизации условий контракта и требования к сторонам после получения подряда. Проведите беспристрастный анализ условий контракта и восполь-зуйтесь возможностями, открывающи-мися в последнюю минуту (в результате внесенных поправок и дополнительной информации, полученной в ходе пере-говоров).

Проектирование. Применение нужных навыков и инструментов особенно важно на этом этапе.

Вопросы строительства

Вопросы проектирования

Вопросы снабжения

Вопросы подготовки и участия в тендере

Превышение бюджета по категориям Возможные причины превышения бюджета

• Неверная оценка требуемых объемов или количества материалов, вопросов логистики и т.д.

• Недостаточное знание страны• Слишком рискованная схема контракта

Цены на оборудование и комплектующие и стоимость услуг инспекторов и субподряд-чиков выше запланированных в бюджете

Производительность работы подрядчика ниже ожидаемой• Претензии или планы вознаграждения

субподрядчиков, чтобы минимизировать общее отставание от проектного графика

• Рост затрат на контроль процесса

Неверное понимание спецификацииТрудности управления совместным предприятием

Жизненный цикл проекта

Около 6 месяцев до начала проекта

Начало проекта

Около48 месяцев



+–

Единственно верного решения проблемы не существует: компании должны принимать правильные решения в каждой из областей

Источник: анализ BCG.

Рис. 3. Причины типичных ошибок при реализации крупных проектов

T B C G |

• Выберите сотрудников с нужной квалифика-цией, чтобы обеспечить оптимальный компромисс между качеством, временными и денежными затратами. Убедитесь, что вы располагаете высококвалифи-цированным персоналом для решения сложных задач по общему проектирова-

нию, в то время как для менее сложных (например, разработка проектной доку-ментации) у вас есть не столь дорогие человеческие ресурсы.

• Разработайте инструменты для сотруд-ничества. С их помощью вы сможете координировать взаимодействие между разными группами внутри проекта и заинтересованными сторонами, например партнерами по совместному предприятию и ключевыми поставщи-ками и субподрядчиками.

• Применяйте типовые решения для всех про-цессов, инструментов и частей проекта.

Снабжение. Критически важно пра-вильно оценивать ресурсы поставщиков и отслеживать их работу.

• Анализируйте взаимодействие с поставщи-ками комплексно, имея в виду все проекты. В ходе переговоров с ними собирайте

информацию о других их проектах с вашей компанией (а также предло-жениях).

• Убедитесь, что снабжение учитывает все трудности реализации проекта. Особенно важно добиться соответствия междуграфиками сдачи этапов проекта и строительства (поставки оборудова-ния должны проходить точно в срок).

• Активно управляйте отношениями с ключе-выми поставщиками в ходе реализации проекта. Регулярно их контролируйте, чтобы обеспечить своевременность поставок, и поднимайте тревогу, если сроки грозят сорваться.

Строительство. Стремитесь оптимально использовать внешние и внутренние ресурсы компании.

• Тесно сотрудничайте с ключевыми субпод-рядчиками. Подключайте их к процессу на ранней стадии, в идеале — еще на этапе подготовки.

• Продумайте, как можно интегрировать навыки строительства в вашей компании. Ваши инженеры-конструкторы могут разработать строительные специфика-ции совместно с субподрядчиками на ранней стадии и учесть возможные ограничения в проектной документа-ции и в плане. Ресурсы по руководству строительными работами внутри организации (к примеру, 30% руководи-телей в необходимых областях явля-ются постоянными сотрудниками компании) также помогут обеспечить контроль и реагирование на этапе реализации.

• Введите этап строительства в общую организацию и культуру работы над проектом: необходимо соблюдать баланс между различными частями проекта,

Убедитесь, что вы определили, измерили и распределили приоритеты касательно основных рисков и возможностей еще до принятия решений о ценообразовании.

| BCG R №

в особенности между этапами строи-тельства и проектирования.

Взаимодействие между клиентом

и подрядчиками. Ключ к успеху здесь — сформировать верные ожидания сторон на ранних этапах, а затем регулярно отслеживать ход работ.

• Четко определите предмет контракта и включите положения о дополнительном вознаграждении по результатам работы, чтобы привести в соответствие ожидания всех сторон. Обязательства клиентов и результаты работы подрядчиков

должны быть предельно ясными для всех сторон. Кроме того, необходимо предусмотреть дополнительное возна-граждение в зависимости от достиг-нутых результатов, чтобы согласовать цели клиентов и подрядчиков.

• Разработайте эффективный процесс рас-смотрения претензий. Создайте специаль-ную рабочую группу для разработки и управления процессом рассмотрения претензий со стороны клиента и суб-подрядчиков.

• Проводите регулярные обзорные совещания с клиентом по заранее согласованной повестке. Чтобы эффективно отслежи-вать прогресс и оценивать ключевые риски и механизмы их снижения, такие планерки стоит проводить не реже одного раза в месяц.

Организация и планирование. Оцените роль прозрачных и ясных коммуникаций.

• Разработайте план реализации. Как пра-вило, в основании графика проектных работ лежит план строительства, но не наоборот. Для этого необходимо создать строительные спецификации (включая пакеты исходной рабочей документации и логистику) на раннем этапе.

• Четко определите роли и обязанности участников. Необходимо описать все позиции и функции в соответствующем документе, особенно если стороны работают на совместном предприятии.

• Обеспечьте прозрачность и приведите в соответствие системы мотивации. Создайте культуру, в основе которой лежит прозрачность процессов, чтобы проектные группы и руководители могли без опасений озвучивать свои сомнения на раннем этапе. Разрабо-тайте четкую систему мотивации для каждой рабочей группы, одинаковую для всех ее участников.

• Обеспечьте строгое управление проектом. Функция проектного контроля должна напрямую подчиняться функции контроля на уровне организации. Совещания управляющих комитетов должны проводиться не реже одного раза в месяц.

• Разработайте аналитические отчеты, помогающие отслеживать ход проекта. Концентрируйтесь на ограниченном количестве ключевых показателей эффективности, включая анализ тен-денций. Отслеживайте основные риски.

• Создавайте возможности для обмена опы-том. Проводите регулярные совещания для анализа предыдущих этапов проекта

Обязательства клиентов и результаты работы подрядчиков должны быть предельно ясными для всех сторон.

T B C G |

(например, с участием опытных представителей высшего руководства) и сформируйте систему обмена накоп-ленным опытом, с помощью которой будет распространяться необходимая информация.

Управление рисками. Выявляйте риски на ранних этапах и регулярно оцени-вайте их.

• Уделите особое внимание оценке рисков и смягчению их последствий на этапе под готовки. Пользуйтесь знаниями, полученными в ходе международных проектов, и проводите семинары с участием опытных и высококвали-фицированных специалистов.

• Четко определите роли и обязанности касательно рисков. Назначьте менеджера по управлению рисками, который будет координировать весь процесс. Назначьте ответственных за основные выявленные риски.

• Разработайте необходимые инструменты по управлению рисками. К ним отно-сятся скоринговые модели, инстру-менты количественной оценки, контрольные списки для проверки рисков и система управления, вклю чающая руководство знаниями (чтобы идентифицировать аналогич-ные опасности в других проектах).

• Регулярно анализируйте риски вместе с подрядчиками в ходе реализации проекта. Обсуждайте эволюцию рисков, выявленных на этапе участия в тен-дере, а также новые риски и разра-

ботку или внедрение мероприятий по их смягчению.

Влияние каждого из семи направлений на результаты проекта зависит еще и от ситуации, в которой находится компания. Для большинства игроков все направления будут иметь как мини-мум среднюю значимость. Для многих их роль будет выше среднего, и для успеха проекта компании придется искать оптимальные решения по каж-дому направлению.

Правильное, тщательное планирование крупных строительных проектов абсо-лютно необходимо, если компания хочет, чтобы они были реализованы в установленные сроки, в рамках бюджета и согласно заданным специ-фикациям. Объединяя элементы страте-ги ческого планирования, управления всем портфелем проектов и конкрет-ными проектами, описанный подход помогает создать «дорожную карту» для их успешной реализации.

Создайте культуру, в основе которой лежит прозрачность процессов, чтобы проектные группы и руководители могли без опасений озвучивать свои сомнения на раннем этапе.

T B C G |

Краткая «экскурсия по сложности»

Начну свою статью с импровизированной «экскурсии по сложности». Вот наша первая остановка: представьте себе проектное подразделение автопроизводителя. Это 15 000 человек. Матричная структура, пять направлений: клиентские сегменты, технология, география, модели и производственные площадки. В какой-то момент руководство ввело новые функции для координации инженеров, ответственных за очень конкретные характеристики продукции. Например, есть специалисты, отвечающие за шум, за антикоррозийные свой-ства, за компактность, за безопасность автомобиля, за стабиль-ность в эксплуатации и т.д. Всего таких функций двадцать пять. Соответственно, появились и новые должности — чтобы улучшать взаимодействие между этими людьми и самыми разными командами. Количество таких контактов, а значит, и потребность в координации, быстро росло. В проектное подразделение наняли за 4 года 3000 сотрудников, две трети которых занимались именно координацией.

Однако со временем к уже существующим контрольным пара-метрам добавился еще один — срок гарантии. До этого он составлял два года — но этого стало недостаточно, ведь KIA, к примеру, предлагает на некоторые модели семь лет! Поэтому стало важно, чтобы инженеры разрабатывали машины, которые легко чинить. Если клиент приезжает менять фары по гарантии, а работникам сервиса приходится вынимать двигатель, чтобы до них добраться, операция отнимает вместо двух часов три дня и приводит к превышению гарантийного бюджета. В итоге наш автопроизводитель добавил в матрицу отдел по удобству ремонта. Ответственный за эту характери-стику разработал процесс улучшения показателей «ремонто-пригодности», ключевые показатели эффективности и моти-вацию. От них зависело 0,63% зарплаты инженеров, поскольку у тех уже было 25 других КПЭ и стимулов. Однако это не принесло никакого результата — машины по-прежнему было сложно ремонтировать, и компания не смогла продлить гарантийный срок.

«УМНАЯ ПРОСТОТА»Ив Морье, старший партнер и управляющий директор, BCG Париж

ПРАКТИКУМ |

| BCG R №

| ПРАКТИКУМ

Вторая наша остановка — история железнодорожного перевоз-чика. Эта компания решила, что 94% поездов должны приез-жать вовремя. К тому моменту таких было 80% — опаздывали 20 поездов из 100. Раньше это не было проблемой, но на рынке железнодорожных перевозок произошла либерализация, которая грозила ужесточением конкуренции. Что решил перевозчик? Руководство «разбило» цель на несколько «подцелей» — для каждой из единиц, влияющих на путь поезда. На местном уровне их было шесть: депо техобслуживания, где поезд остается на ночь, вокзал, билетные контролеры, которые закрывают двери вагона, машинисты и т.д. Для каждой крити-чески значимой единицы был задан «уровень своевремен-ности» — 99%. Получалось, что она может стать причиной задержки лишь одного поезда из 100. Предполагалось, что в этом случае опоздает максимум шесть поездов из 100. Теперь администрация проводила скрупулезное расследование опоз-дания, чтобы найти причину и виновную единицу. После этого второй человек в компании звонил напрямую начальнику провинившегося подразделения и кричал в трубку что-то в духе: «Забудь о бонусе и повышении!». В конечном итоге уходило в год 4000 часов только на проверку каждого вокзала — никто ведь не станет говорить: «Да, это я стал причиной опоздания».

Стало больше агентов, правил, контроля, при этом «показатели своевременности» не улучшились. Почему? Все дело в том, что поставленная задача — 99% — была нереалистична. Единст-венным решением в сложившейся ситуации стало бы сотрудни-чество. Предположим, что ремонтное депо опаздывает с отправкой поезда на вокзал на 5 минут. Но оно ведь может предупредить об этом! Вокзал, в свою очередь, может связаться с другими единицами и заранее разместить пассажиров так, чтобы те оказались прямо перед дверьми вагона. Тогда посадка займет 10 минут вместо стандартных 15. Анализ доказывает, что, сотрудничая, каждая из шести единиц могла бы предви-деть, устранить или смягчить последствия проблем в других единицах. Вот только никакого сотрудничества не было. На самом деле никто не ставил перед собой целью своевре-менное прибытие поезда. Целью было скрыть свою вину.

На самом деле никто не ставил перед собой целью своевременное прибытие поезда. Целью было скрыть свою вину.

T B C G |

А ведь если бы ремонтное депо предупредило о пятиминутной задержке, не пришлось бы тратить 4000 часов на поиски вино-ватых. Но в итоге показатели своевременности не улучшались и за десять лет ни разу не поднимались выше 80%. И это несмотря на растущее давление, усиление контроля и мониторинга и создание новой функции — департамента своевременности.

Что общего между описанными историями? В обоих случаях компании попытались ввести новые требования — повысить ремонтопригодность или своевременность. Они применяли метод стратегического согласования, переходя от стратегии, ключевых факторов успеха и рабочих стандартов к структурам,

процессам и системам. Это работает, когда выбор стоит между стратегиями снижения затрат и дифференциации. Если мы выбираем первую, нам нужна функциональная организация, обеспечивающая максимальное использование эффекта масштаба. Если вторую — организация на основе проектов по продуктам. Однако невозможно выбирать лишь между затратами и качеством. Представьте, что вы пришли покупать автомобиль, а продавец говорит: «Должен предупредить, что у нас тут стратегия экономии затрат». — «А что это означает?» — «Ну, мы методом исключения отказались от стратегии качества. Наши машины очень недороги, но ненадежны. Я бы на вашем месте купил сразу две». Это не работает. Поэтому обе наши компании сохранили функциональные организации и создали новый уровень структур, процессов и систем, матрицу. Возможны ли другие решения — вот вопрос.

Новая реальность

Еще в 1990-х компании, столкнувшись с растущими требова-ниями потребителей, стали внедрять все более специализи-рованные структуры, процессы и системы. Сегодня к требо-ваниям прибавились еще и такие характеристики, как соответствие глобальным стандартам и быстрое реагирование на местные потребности, скорость и надежность, инновацион-ность и эффективность. Интересно, что новые требования часто противоречат друг другу. Например, инновационность — делать то, что раньше никогда не делали, а эффективность — делать то же самое в сотый раз. Вот еще примеры: выполнение

Невозможно выбирать лишь между затратами и качеством.

| BCG R №

индивидуальных и стандартных заказов; ремонтопригодность и компактность. При этом компаниям надо давать результаты уже сегодня, по ходу еще и обещая инвесторам рост.

В этом и сложность: бизнесу приходится соответствовать все большему числу требований, зачастую противоречащих друг другу. По нашим данным, в 1955 году компаниям в среднем нужно было удовлетворять от 4 до 7 критериев, которые не слишком сильно пересекались. Сейчас — это демонстрирует наша выборка, в которую вошло 87% представителей из списка Fortune 500, — речь идет о 35–45 требованиях, от 15% до 50% которых идут друг с другом вразрез. В итоге сложность комби-наций увеличилась примерно в 300 трлн раз! При этом 75% этого роста приходится на период, начавшийся в 1982 году.

В то время глобализация стала по-настоящему набирать обороты и усилилась конкуренция — из-за этого бизнес и столкнулся со столь многочисленными требованиями. Организации ответили ростом числа процедур и процессов, структур и систем, метрик и КПЭ, оценочных листов и т.д.

Многие экономисты, социологи и ученые, занимающиеся психологией труда, говорят о том, что мы столкнулись с тройным кризисом в рабочей сфере. Отсутствие вовлечен-ности, замедление роста производительности и кошмар реализации. Попробуем разобраться, что скрывается за этими тенденциями.

«Тройной кризис»

Итак, почему падает вовлеченность? В Европе, согласно исследованиям Gallup, лишь 13–21% персонала можно назвать вовлеченным. Доля американцев, довольных своей работой, по данным The Conference Board, снизилась с 61% в 1987 году до 52% в 2005 году. В 2007 году она упала ниже 50%, а в 2009 году опустилась до 45%. Исследователям даже пришлось ввести новое определение: активная невовлеченность (active disengage-ment). Она характеризует людей, которые действуют против


В этом и сложность: бизнесу приходится соответствовать все большему числу требований, зачастую противоречащих друг другу.

T B C G |

интересов собственной компании, влияя на коллег и даже на целые команды. Цифры того же Gallup говорят о том, что в Европе активно невовлечены 20–23% сотрудников. Похожая ситуация в Японии и Австралии. У меня есть подробные данные по Франции — там «активно невовлечены» 17% менед-жеров и 26% других сотрудников. Чтобы было понятно, активно невовлеченный менеджер — это тот, кто собирает свою команду и говорит: «Вы слышали директора в прошлую пятницу. Он хочет, чтобы компания удвоила число новых продуктов за три года. Мы должны показать ему, что это невозможно!» Но почему у людей исчезает удовлетворение от работы? Это загадка номер один.

А вот и загадка номер два: почему такими низкими темпами растет производительность? В 1950-е, 1960-е и в начале 1970-х годов производительность в 15 странах Европы росла более чем на 5% в год. В 1973–1978 годах темпы снизились до 3%. В 1983–1995 годах — до 2%. После этого они стали колебаться в районе 1–1,5%. То же самое в Японии и в США (не считая временного возобновления быстрого роста в конце 1990-х-начале 2000-х). Почему это важно? При темпах роста на уровне 3% в год каждое поколение может жить в два раза лучше предыдущего. Если рост составляет 1% в год, на это

уходит уже 70 лет, или 3 поколения. А поскольку речь идет о средних показателях, у многих людей уровень жизни будет даже ниже, чем у их родителей: меньше или вообще не будет автомобилей, скромнее дома и т.д. Что делают люди, семьи (как, к слову, и компании и даже целые страны), когда не могут обеспечить свой уровень жизни за счет роста произ-водительности? Берут в долг, что влечет за собой все риски чрезмерной задолженности. Куда исчезает повышение производительности, особенно учитывая все те инновации? Загадка номер два, как я уже сказал. В 1987 году лауреат Нобелевской премии Роберт Солоу писал, что мы видим влияние компьютеров на все сферы, кроме производитель-ности. Парадокс Солоу до сих пор не никто не объяснил.

Многие экономисты, социологи и ученые, занимающиеся психологией труда, говорят о том, что мы столкнулись с тройным кризисом в рабочей сфере.

| BCG R №

Загадка номер три: реализация стала главным поводом для беспокойства и главной проблемой для компаний, согласно The Conference Board, ежегодно проводящей опрос 700 руково-дителей по всему миру. За последние годы эта сложность обошла в их «рейтинге» получение прибыли, финансовые риски, лояльность клиентов и многое другое. Некоторые говорят, что у менеджеров должны быть более амбициозные устремления, что реализация — это слишком примитивно. Кто знает.

Так где же искать ключи ко всем этим загадкам? Та же реали-зация становится основной проблемой не потому, что руково-дители сталкиваются с низким уровнем дисциплины, и не из-за того, что они стали слишком примитивными, а потому, что выполнение работы в чрезмерно сложной организации превра-щается в кошмар. В таких компаниях менеджмент тратит 40% времени только на то, чтобы отчитаться по своим показателям. 30% их времени уходит на встречи, потому что им надо коорди-нировать работу множества подразделений. На управление остается только 30%. Управление в такой ситуации гораздо менее эффективно. Командам приходится искать решения плохо сформулированных проблем, их работа не выстроена по правильным приоритетам и целям. Как показывает наш анализ, они тратят впустую 60–80% времени. Вот куда исчезает производительность! Более того, возникает все больше видов деятельности, почти или совсем не создающих стоимости: отчетность, координация, встречи и т.д. Сложно принимать грамотные решения в бюрократизированной организации.

То же самое и с вовлеченностью. По нашим данным, в компа-ниях с чрезмерно сложной структурой вероятность невовле-ченности в три раза выше. Анализ показывает, что этот фактор


В Европе, согласно исследованиям Gallup, лишь 13–21% персонала можно назвать вовлеченным. Доля американцев, довольных своей работой, по данным The Conference Board, снизилась с 61% в 1987 году до 52% в 2005 году. В 2007 году она упала ниже 50%, а в 2009 году опустилась до 45%.

T B C G |

влияет больше, чем «мягкие» факторы: индивидуально-ориен-тированное управление, управление с участием сотрудников, взаимная поддержка и дружеские отношения между коллегами. Они только лечат симптомы невовлеченности. Основная же причина — чрезмерная сложность. Проблема не в окружающей нас действительности, а в тех барьерах, которыми бизнес на нее отвечает. Игрокам на развивающихся рынках важно избежать этой ловушки, на зрелых — выбраться из нее. Решив эту проблему, можно одновременно повысить производитель-ность и удовлетворенность людей от работы.

«Умные правила»

Но как? Давайте вернемся к нашему автопроизводителю. В конечном итоге менеджмент упразднил должность ответ-ственного за обеспечение «ремонтопригодности» — вместе с набором соответствующих КПЭ и стимулов. Вместо этого часть инженеров перевели в сеть послепродажного обслужи-вания. На них легла ответственность за соблюдение бюджета на гарантийное обслуживание разработанных ими моделей. Это стало намного более сильным стимулом, чем 0,65% разницы в зарплате. Инженеры перестали пренебрегать «ремонтопригодностью» при проектировании.

Железнодорожный перевозчик же полностью пересмотрел матрицу распределения ответственности. До этого вина возлагалась на тех, кто был причиной технической проблемы, из-за которой произошло опоздание. Но ведь никто намеренно не создает проблему! Поэтому был сформирован новый критерий: в случае ошибки одного вина ложится на всех. Это заставило единицы сотрудничать. За 4 месяца, при 600 поездах в неделю, своевременность выросла до 95% — это рекордный показатель.

Оба решения основаны на так называемых умных правилах. Всего их шесть.

1. Совершенствовать свои знания о других.

2. Усиливать роль «интеграторов». Интеграторы — люди, кото-рые отвечают за создание условий для личного взаимодействия в организации. Важно понимать, что это не посредники при общении. Простой пример: когда возникает проблема между административным отделом и отделом по работе с клиентами, мы создаем промежуточный контрольный отдел. Каким будет результат через год? Вместо одной проблемы мы, вероятно, получим две: сложности между администрацией и контроле-

| BCG R №

рами плюс — между контролерами и отделом по работе с клиен-тами. Не говоря уже о расходах на содержание новой единицы. Вместо этого достаточно в административном и/или клиент-ском отделе ввести должность интегратора — человека, распо-лагающего достаточными полномочиями и заинтересованного в том, чтобы его команда сотрудничала с другими.

3. Расширять полномочия. Тогда у всех будет достаточно «карт в руках» а, значит, и возможности взять на себя ответ-ственность.

4. Показывать людям проекцию будущего. Это нужно, чтобы они понимали, что будущее — результат их работы сегодня. Так, наш автопроизводитель создал новые карьерные возможности, напрямую зависящие от действий сотрудников.

5. Изменять матрицу ответственности так, чтобы не желающие

сотрудничать проигрывали.

6. Расширить сферу взаимозависимости людей, чтобы сотруд-ничество стало единственно возможным способом работы. Этот принцип и применил железнодорожный перевозчик. Для опре-деления виноватых там стали применять не формальные крите-рии (поиск технической причины аварии), а организационные (выявление тех, кто отказывается сотрудничать). Технические проблемы по-прежнему отслеживают, и, разумеется, если какая-то единица ничего не делает для ее устранения, вина возла-гается на нее. Но это больше не происходит автоматически.

От умных правил к умной простоте

Правила обеспечивают в организации так называемую умную простоту. Тому есть три причины.

1. Правила формируют «цепочки обратной связи», которые естественным образом «встроены» в обычные рабочие ситу-ации. Эти цепи заставляют людей отвечать за последствия собственных поступков, позволяют в случае необходимости скорректировать отклонения. Внедрение структур, систем и пр. приносит интеллектуальное удовлетворение, однако снижает производительность в условиях, когда число требований растет.

2. Правила позволяют отказаться от дополнительных показа-телей соответствия, обязанностей по контролю или структур для осуществления контроля. Они устраняют чрезмерную сложность.


T B C G |

3. Кроме того, что умные правила выявляют чрезмерную сложность, они еще и дают в руки инструменты для того, чтобы с ней справиться. Правила порождают ситуации, когда люди максимально задействуют свои знания и навыки, сотрудничая между собой, чтобы решить проблемы, порожденные той самой сложностью.

Конечно, к умной простоте невозможно прийти за один день. Основное препятствие состоит в том, что она основана на сотрудничестве, а это, как показывает практика, — непро-стое дело. Поначалу это тяжело, даже если выгодно обеим сторонам. Простой пример из жизни. Я хотел бы увидеть все матчи чемпионата мира по футболу, поэтому позволить жене смотреть какие-то ТВ-шоу — не лучшее для меня решение. Безусловно, я не готов довести дело до развода, но все-таки это непросто. Это и есть сотрудничество — поиск компро-мисса, неидеального ни для одной из сторон в отдельности, но лучшего для группы в целом. В нашем случае, к счастью, у нас несколько телевизоров. Любопытно, что такое изобилие ресурсов устраняет взаимозависимость и потреб-ность в сотрудничестве. И наоборот — чем меньше мы сотрудничаем, тем больше нам нужно ресурсов.

Дело еще и в том, что мы часто используем не те рычаги. Например — часто встречающиеся попытки «померить сотрудничество». Но это нельзя измерить! Поэтому необхо-димо пополнять свои знания о других и стараться присутство-вать в момент рождения «истины сотрудничества». Или меры по «установлению хороших отношений». Конечно, когда люди ненавидят друг друга, сотрудничать они не станут. Но то же самое случится, если они относятся друг к другу слишком хорошо. Все инициативы по созданию положительного климата в итоге могут стать контрпродуктивными. Боясь испортить отношения, люди начинают избегать жестких компромиссов и передают решение проблем на те уровни, где понятия не имеют о ситуации. Вы покупаете другой телевизор именно потому, что любите жену и детей. Если бы вы были готовы каждый вечер устраивать ссору и заставлять всех смотреть то, что нравится лишь вам, одного телевизора было бы достаточно.

Исследователям пришлось ввести новое определение: активная невовлеченность.

| BCG R №

Приход к умной простоте совсем не обязательно требует революции — это может быть и эволюция. В завершение хочу дать небольшой тест. Когда наш клиент планирует создать новую структуру, процесс или систему, мы предлагаем менед-жерам сначала ответить себе на три вопроса. Первый: какие модели поведения нововведение должно спродуцировать? Оно внедря-ется не ради самой идеи, а для повышения эффективности,

что случится лишь в том случае, если люди решат вести себя по-другому. Так какие же модели поведения вы хотите полу-чить? Второй вопрос: можем ли мы этого добиться, создавая «цепочки обратной связи»? Они заставят людей осознавать последствия своих действий, усиливая роль менеджеров-интеграторов и меняя матрицу распределения ответствен-ности. Если ответ отрицательный — то есть надо создать новую структуру — задайте себе третий вопрос. Заменит ли нововведение существующую конструкцию, которую мы устраним, или станет еще одной? Если нет — просто вернитесь к первому вопросу.


Проблема не в окружающей нас действительности, а в тех барьерах, которыми бизнес на нее отвечает.

T B C G |

A |

Маэль Гавэ родилась во Франции, изучала русский язык в Сорбонне, а степень бака-лавра финансов и бизнеса в Институте политологии получила в Париже. А уже через несколько лет Маэль приехала непосредственно в Россию, где основала компанию по организации корпоративных и деловых мероприятий. Следующие очень насыщенные семь лет ее карьеры — с 2003 по 2010 год — прошли в Boston Consulting Group. В 2010 году Маэль Гавэ стала директором по маркетингу онлайн-гипер-маркета OZON.ru, а в 2011-м — его гене-ральным директором. О том, куда будет двигаться лидер рынка интернет-коммерции под ее руководством, чем оказался полезен опыт, приобретенный в BCG, а также как изменились после перехода ее взгляды на бизнес, Маэль рассказала в интервью BCG Review.

BCG Review: Маэль, расскажите, пожа-луйста, как вы перешли в OZON.ru.

Маэль Гавэ: Это произошло в 2010 году, когда мой руководитель, один из партнеров московского офиса BCG, по большому счету настоял, чтобы я взялась за проект для этой компании. Дело в том, что я тогда ждала решения от совершенно другого клиента по совсем другому проекту. Но тот тянул и тянул с ответом, поэтому в какой-то момент мне просто сказали: «Все, хватит ждать, переключайся на OZON». Так, в общем, все и началось.

ЗАДАВАЙТЕ ВОПРОСЫМаэль Гавэ, генеральный директор онлайн-гипермаркета OZON.ru

BCG Review: Кстати, что это был за проект?

Маэль Гавэ: Мы делали для OZON.ru коммерческую стратегию: определяли, на каких товарных категориях лучше сфокусироваться, где стоит развиваться, а где — нет, и т. д.

BCG Review: Участие в проекте стало для вас неожиданностью. Приятной?

Маэль Гавэ: Да, хотя я на самом деле на тот момент не очень много знала про Интернет и про OZON.ru в частности. Но как-то вот втянулась, и очень скоро, после окончания проекта, мне сделали предложение перейти в эту компанию.

BCG Review: Долго думали?

Маэль Гавэ: Нет, сразу было понятно, что это предложение из тех, от которых не принято отказываться. Речь шла о должности директора по маркетингу, при этом мне дали очень большое поле для работы и очень много возможностей, как, впрочем, и ответственности.

BCG Review: Какие основные задачи перед вами поставили?

Маэль Гавэ: Перестроить маркетин-говый департамент, который тогда был совсем маленьким и недофинанси-рованным. Надо было создать новую

| BCG R №

| A

коммерческую стратегию, решить проблемы с покупателями, заняться колл-центром и т. д. — вообще было очень много задач. Непосредственно маркетинговые люди в то время занима-лись в основном онлайн-маркетингом, немного директ-маркетингом и партнер-скими программами. Офлайн-маркетинга вообще не было — рекламы на ТВ, например. Не было сегментации клиентов. В общем, было чем заняться.

BCG Review: Наверное, вы, как это часто бывает, стали внедрять те вещи, которые сами и разрабатывали для OZON.ru, будучи консультантом?

Маэль Гавэ: Нет, в BCG мы делали совсем другой проект, он был связан с коммер-ческим развитием. Мы там, например, разрабатывали ассортиментную поли-тику, которой на новой должности я вообще не занималась.

BCG Review: Вы не так много проработали на должности директора по маркетингу OZON.ru. И все-таки, как считаете, что было самым важным из того, что вы успели сделать?

Маэль Гавэ: Было сделано многое, но я же не одна работала. Работала целая команда. Мы перестроили, как я сказала, маркетин-говый отдел, где теперь каждое подразде-ление занимается своим делом. Сегменти-ровали клиентов. Пересмотрели стратегию для России, решили, с какими партнерами хотим работать и какую комиссию брать. Открыли второй колл-центр в Твери. И так далее — многие процессы еще не закон-чены и продолжаются сейчас.

BCG Review: Вы сказали про команду — насколько для вас это важное понятие?

Маэль Гавэ: Очень важное. Это пони-мание пришло, пожалуй, во время работы

в BCG, где наc всегда учили, что мы должны работать как команда. Думаю, это правильно — в одиночку человек многого сделать просто не сможет.

BCG Review: Когда вы сюда пришли, то команда уже была?

Маэль Гавэ: В чистом виде, конечно, нет. Это был обычный рабочий процесс: кто-то ушел, других я набирала, кто-то занял новые должности, у некоторых расширилась зона ответсвенности. Перед нами стояли амбициозные задачи, и было ясно, что одни люди смогут с ними справиться, а другие, увы, нет.

BCG Review: Наверное, вам как бывшему предпринимателю было проще привыкнуть к новой работе? Как вы вообще пере-страивались?

Маэль Гавэ: С трудом! Но в итоге я просто более четко поняла, что есть люди, которые мыслят совсем иначе, что не плохо и не хорошо, просто это другая точка зрения. Это даже инте-ресно – посмотреть на мир глазами других людей. Я, в общем, конечно же, это знала, просто еще раз убедилась, что «правильные представления» и реальная жизнь иногда расходятся.

BCG Review: Но в целом решение о переходе было правильным?

Маэль Гавэ: Если вы спрашиваете, жалею ли я, то — нет. Период моего пребывания на должности директора по маркетингу OZON.ru стал интересным и очень сложным. Хотя признаюсь, что были моменты, когда я скучала по BCG. Знаете, это сложно описать… Есть, например, такое понятие, как mental seeds, — скажем, находясь в большой компании, я в течение десяти минут могу понять, кто из присутствующих работал в BCG.

T B C G |

МАЭЛЬ ГАВЭБИОГРАФИЯ

Родилась и выросла во Франции

ОБРАЗОВАНИЕ

• Университет в Сорбонне

• Институт политологии, Париж (Institut d’Etudes Politiques),

бакалавр в области финансов и бизнеса

ОПЫТ РАБОТЫ

• 2001–2003 основатель и генеральный директор компании

по организации корпоративных и деловых мероприятий (Россия)

• 2003–2009 консультант, The Boston Consulting Group (Россия,

Индия, Европа). Принимала участие и руководила различными проектами

для европейских и азиатских компаний, основные проекты были связаны с ритейлом

и потребительскими рынками.

• 2009–2011 директор по маркетингу интернет-магазина OZON.ru

• 2011 — настоящее время генеральный директор онлайн-гипермаркета OZON.ru

Кроме того, я провела в этой компании почти семь лет, и я на сто процентов верила в то, что делала. Поэтому, конечно, это был совсем непростой переход.

BCG Review: Был, наверное, и элемент вызова?

Маэль Гавэ: Ну да, я чувствовала, что многие в компании сейчас на меня смотрят и думают что-то вроде того, что «вот пришел консультант — посмо-трим, как она справится с этими зада-чами». Но это было даже интересно.

BCG Review: Давайте поговорим о вашей нынешней должности. Итак, спустя год с не боль шим вы стали генеральным директором OZON.ru. Вообще маркетинговые люди редко занимают такие позиции. Как так получилось?

Маэль Гавэ: I am a very lucky girl! (Мне очень повезло!)

BCG Review: А кроме того?

Маэль Гавэ: Ну, на самом деле это даже и не совсем шутка. Я считаю, что мне во многом везло. Повезло, когда меня взяли на работу в BCG, там повезло с наставниками, коллегами и партнерами. Повезло, что убедили присоединиться к проекту для OZON.ru. И предложение возглавить эту компа-нию я получила в очень удачное время, когда интернет-рынок развивается и можно многое сделать. Еще буквально пару лет назад ситуация была совсем другой.

Опять же, так получилось, что у меня сложились хорошие отношения с предыдущим генеральным дирек-тором компании Бернаром Люке. Когда я сюда пришла, он уже знал, что уйдет, и готовился к этому, искал людей, на которых сможет положиться.

| BCG R №

| A

BCG Review: Интересно, а вы изначально оговаривали с акционерами такой вариант развития событий?

Маэль Гавэ: Это была одна из потенци-альных возможностей. Но мне, естест-венно, ничего не обещали — надо было доказывать. Опять же, спасибо Бернару, который очень долго и правильно подготавливал свой уход. Он один из тех редких СЕО, который думает не только о себе, но еще и о том, чтобы то, что он построил, развивалось и дальше. Он мне очень помог.

BCG Review: Какие у вас основные задачи на новой должности?

Маэль Гавэ: Кроме как за всеми смотреть? (Смеется.)

BCG Review: Ну да, не считая этого.

Маэль Гавэ: Одним из самых полезных советов, который я получила в BCG, звучит так: manager does not work, he manages. Это случилось, когда я стала руководителем проекта: нужно перестать все делать самой и начать управлять, сказал мне один из партнеров. Вот этим я сейчас занимаюсь в OZON.ru.

BCG Review: Будет ли как-то меняться стратегия компании? Я так понимаю, что акционеры хотели бы большего роста бизнеса.

Маэль Гавэ: Ну, вообще-то мы выросли в прошлом году на 34%.

BCG Review: Какие же цели поставили акционеры перед вами как перед новым СЕО?

Маэль Гавэ: Цели, конечно, серьезные. Надо понимать, что к существующим акционерам скоро прибавятся новые, которые, естественно, хотят понимать,

во что они инвестируют, хотят видеть рост. Сейчас одна из ключевых наших задач — развитие в регионах. Пока на них приходится 40% продаж — это немало, но останавливаться на этом мы не собираемся.

BCG Review: Какой доли вы планируете добиться?

Маэль Гавэ: Конкретных цифр нет, но задача сформулирована. Просто очевидно, что рост придет в основном из регионов, потому что «проникно-вение» в Москве у нас высокое. Эта большая цель тянет за собой целый спектр задач: создание колл-центров, складов, развитие курьерской службы, создание каталогов и т. д.

BCG Review: Не очень благодарные, но очень трудоемкие задачи.

Маэль Гавэ: Знаете, это как сказать насчет неблагодарных. Когда я пришла в OZON.ru, у нас было 100 пунктов выдачи по России, сейчас — 855, а скоро должно стать 3000. Развитие видно невооруженным глазом.

BCG Review: Что, кстати, происходит с маркетингом, вашей прежней зоной ответственности?

Маэль Гавэ: Многие считают, что маркетинг — это такая больше креа-тивная работа. Но в таком бизнесе,

Один из самых полезных советов, который я получила в BCG, звучит так: manager does not work, he manages.

T B C G |

как интернет-магазин, это даже больше продажи. Креатив, конечно, есть, но это процентов десять времени, а остальная часть — это анализ: сколько потратили, какие продажи, какая маржа. Но для меня это всегда было скорее плюсом, потому что я не считаю себя очень творческим человеком.

BCG Review: Мы уже немного касались этого, и все-таки: что из опыта работы в BCG вам помогло на новом месте?

Маэль Гавэ: Умение задавать вопросы. И не бояться ответов на них. В BCG меня научили, что нет глупых вопросов. Очевидное на самом деле не всегда так уж и очевидно. Поэтому, придя в OZON.ru, да и сейчас, я всегда спрашиваю: а почему так? Почему вы уверены, что это действи-тельно так? Очень полезный навык. Это первый шаг. Второй: в BCG очень здорово учат структурировать свои мысли. То есть, сделав тот самый первый шаг, задав вопрос, ты на основе получен-ного ответа четко моделируешь себе

в голове всю картинку. Это не так уж и просто — докопаться до всех ответов, — но очень важно. И третье, очень важно внимательно слушать, потому что ты всегда можешь встретить людей, которые знают больше, чем ты сейчас. Например, клиент заказал нам новую стратегию. Задавая коммерческому директору и его

подчиненным правильные вопросы, фактически мы создавали эту самую стратегию вместе с ними.

BCG Review: Но вы теперь немного в другой роли: с полученными ответами, пусть даже и структурированными, надо что-то делать.

Маэль Гавэ: Вы и правы, и нет одновре-менно. В моей новой роли тоже крайне важно слушать, что говорит команда, и задавать ее членам точные вопросы. Дело в том, что часто они знают ответы лучше, чем я. Надо просто их правильно спросить — и это, безусловно, моя задача. Но претворять эти планы в жизнь действительно нужно — тут вы правы.

BCG Review: Вы были предпринимателем, тем более в России — наверное, это помогает?

Маэль Гавэ: Да, а еще помогает настой-чивость, которой тоже прекрасно, причем очень позитивно, учат в BCG. Попробовал так — не получилось, давай попробуем по-другому. Разница только в том, что раньше я использовала этот подход при поиске решений, а теперь еще и при их внедрении. Про позитив-ность я, кстати, не случайно сказала. Мне кажется, очень многие слишком пессими-стично относятся к себе, к окружающим, к жизни. Но если у тебя что-то не получа-ется, это ведь не потому, что вокруг какие-то неправильные люди, а потому, что ты не приложил всех усилий, чтобы добиться своей цели. Да, этот урок я получила в BCG и думаю, что его можно смело применить к какой угодно сфере.

BCG Review: Вы как-то это мировоззрение инкорпорируете в местную корпоративную культуру?

Маэль Гавэ: Какие-то вещи — безусловно. Например, установку, что разговор начина-

Когда я пришла в OZON.ru, у нас было 100 пунктов выдачи по России, сейчас — 855, а скоро должно стать 3 000.

| BCG R №

ется не со слова «нельзя», но со слова «можно». Сначала я попыталась внедрить эти установки в маркетинговом департа-менте, а теперь — во всей компании.

BCG Review: Поговорим о роли и месте OZON.ru на рынке. Ваша компания здесь всегда была лидером. Вы как-то ощущаете эту ответственность? Ведь сейчас у вас появляется все больше молодых и амбици-озных конкурентов.

Маэль Гавэ: Я догадываюсь, о ком вы говорите, но, честно говоря, мы не считаем пока их конкурентами. Ну и вообще, на интернет-рынке пока еще слишком много незанятого простран-ства, чтобы говорить о какой-то жесткой конкуренции, — места хватает всем.

BCG Review: Да, но когда-то он станет более насыщенным.

Маэль Гавэ: Конечно, но у OZON.ru такие серьезные преимущества уже сейчас, что соревноваться с ним будет крайне сложно. Многие думают, что создать интернет-магазин дело несложное, год-два — и готово. Уверяю вас, это совсем не так.

BCG Review: Действительно, там очень большая «невидимая часть айсберга». Например, мощная курьерская служба, которая как раз есть у вас.

Маэль Гавэ: Это правда. Вообще, все, что касается доставки, — это очень сложно и трудоемко. Так же как и колл-центр. Впрочем, и непосредственно сайт тоже непростая тема. Нелегко «просто» показывать тот товар, который будет нужен конкретному покупателю, если таких покупателей у тебя миллионы. А ведь у нас есть мобильная версия и еще один интернет-ресурс. И всем этим надо очень плотно заниматься. Причем, если у вас какой-то сбой или вы что-то не так

сделали, человек закрывает страницу и уходит от вас — ему никакие объяснения не нужны. Это абсолютно нормально, просто я вам объясняю, с чем нам прихо-дится работать каждый день. Так что не стоит думать, что достаточно написать интересный сайт — и все, бизнес сам начнет расти.

BCG Review: Ну, это понятно…

Маэль Гавэ: Вы удивитесь, но я чуть ли не каждый день это объясняю предпри-нимателям, которые хотят нам продать свою «крутую идею».

BCG Review: Так вы еще и идеи покупаете?

Маэль Гавэ: Мы всегда заинтересованы в интересных проектах, и да, потенци-ально готовы их покупать.

BCG Review: Это очень важный момент, ведь это означает, что вы готовы расти и экстенсивно.

Маэль Гавэ: К сожалению, покупать пока особо некого и нечего.

BCG Review: Вы настроены на то, чтобы покупать идеи или целые проекты? Каков механизм?

Маэль Гавэ: Механизма пока никакого нет, просто есть люди, которые приходят к нам со своими идеями. Чаще всего они к этому моменту не имеют никакого физического воплощения. Если предло-жение хорошее, мы берем человека в штат, где он сам начинает свой замысел реализовывать.

BCG Review: И он получает какой-то опцион?

Маэль Гавэ: На эту тему мне не хотелось бы говорить. Предложите нам хорошую идею, тогда узнаете. (Улыбается.)

| A

T B C G |

BCG Review: На чем вы как генеральный директор сосредоточены прямо сейчас?

Маэль Гавэ: О первой задаче я уже сказала — это развитие в регионах. Второе, на самом деле самое важное, это сервис. Мы должны быть онлайн-гипер-маркетом с лучшим сервисом в России. Также меня беспокоит пока не очень высокий рост узнаваемости бренда OZON. Нельзя сказать, что мы мало-известны, но я считаю, что нам пред-стоит еще много работы в этом направ-лении. Это одна из ключевых задач. Четвертая задача — расширение самого ареала деятельности.

BCG Review: Вы имеете в виду ассортимент?

Маэль Гавэ: Не только. Для большей части покупателей OZON.ru сейчас это в первую очередь книги, кино, музыка. Но у нас есть еще и новое направление OZON.travel, которое очень активно растет и, как мы планируем, скоро достигнет размера «большого OZON’а». Еще мы запустили сервис по продаже обуви — это тоже совсем другая специфика.

BCG Review: Все новые проекты будут под брендом OZON?

Маэль Гавэ: Те, которые я назвала, — да, хотя очевидно, что какие-то проекты надо будет выводить под другим именем. Но я хотела бы закончить предыдущую мысль: OZON.ru не специализированный магазин. Это онлайн-супермаркет, где уже сейчас можно купить практически все, что угодно. И мы собираемся развиваться в этом направлении.

BCG Review: Изменились ли ваши взгляды на интернет-рынок после перехода из BCG?

Маэль Гавэ: В целом нет, потому что в BCG мы довольно внимательно следили

за этим сегментом, так что неожиданно-стей не было. Случилось другое: я более глубоко поняла специфику работы OZON.ru. Когда я была консультантом, мне нужно было изучить и оценить компанию-клиента за относительно небольшой промежуток времени. Сегодня, спустя полтора года, я вижу компанию по-другому. Это, пожалуй, и стало одним из ключевых уроков.

BCG Review: Каковы основные вызовы, которые предстоит преодолевать OZON.ru в ближайшем будущем?

Маэль Гавэ: Пожалуй, качество обслу-живания клиентов. На российском рынке мы уже стали benchmark, но если сравнивать с мировыми лиде-рами и даже «средними» успешными западными компаниями, то есть куда стремиться.

BCG Review: Но в России это во многом вопрос инфраструктуры.

Маэль Гавэ: Не только — это еще и вопрос тактики, внимания компании к деталям. И лично для меня это тот самый вызов — как сделать так, чтобы мы обслуживали клиента на высшем уровне.

BCG Review: Кстати, про мировых лидеров: планирует ли компания проводить IPO?

Маэль Гавэ: Мы думаем об этом, но конкретных планов пока нет.

В BCG меня научили, что нет глупых вопросов. Очевидное на самом деле не всегда так уж и очевидно.

| BCG R №

BCG Review: А повлияли ли на интернет-рынок IPO недавно прошедшие размещения его крупнейших игроков (Yandex и Mail.ru Group. — Прим. ред.)?

Маэль Гавэ: Да, это стало очень важным сигналом для инвесторов, которые поняли, что в России есть рынок, есть интересные компании. Могу сказать, что мы на себе почувствовали рост интереса иностранных инвесторов.

BCG Review: Последний вопрос — более личный. Комфортно ли вам делать карьеру в России?

Маэль Гавэ: Из Франции я уехала довольно давно, все последние годы работала здесь и могу сказать, что делать карьеру в России намного интереснее. Здесь гораздо больше возможностей, поэтому я не планирую пока отсюда уезжать.

| A

The Boston Consulting Group (Moscow) Limited

125047, Россия, Москва

Дукат Плейс III, ул. Гашека, д. 6

www.bcg.ru

ТОВ «Бостон Консалтинг Груп Україна»

Софіївська площа, пров. Рильського, 6, 3 пов.

01025, Київ

Україна

www.bcg.ua

Date post:	23-Jul-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	2 times
Download:	0 times

BCG Review 20 Review... · Задавайте вопросы Интервью с Маэль...

Documents