BENCHMARKING BENCHMARKING ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL

La filosofía de la comparaciLa filosofía de la comparación en ón en búsqueda de la excelencia.búsqueda de la excelencia.

AgendaAgendaIntroducción al enfoque de ProcesosReingeniería y rediseño de ProcesosIntroducción al BenchmarkingTipos de Procesos más comunes para BenchmarkingCategorías de Benchmarking

Benchmarking InternoBenchmarking CompetitivoBenchmarking FuncionalBenchmarking Genérico

Establecimiento de KPI´s de Procesos (Key Performance Indicators) para Benchmarking

Metodología del BenchmarkingErrores comunes al hacer BenchmarkingCódigo de Conducta para el Benchmarking

INTRODUCCIÓN AL INTRODUCCIÓN AL ENFOQUE DE ENFOQUE DE PROCESOSPROCESOS

INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN Todas las organizaciones no son más que un Todas las organizaciones no son más que un

conjunto de procesos, tanto técnicos como sociales conjunto de procesos, tanto técnicos como sociales en su naturaleza. Estos procesos son típicamente en su naturaleza. Estos procesos son típicamente actividades de negocio que la empresa ejecuta y actividades de negocio que la empresa ejecuta y que producen valor, satisfacen las necesidades de que producen valor, satisfacen las necesidades de sus clientes y generan ingresos.sus clientes y generan ingresos.

El manejo adecuado de los procesos es la clave El manejo adecuado de los procesos es la clave del éxito organizacional.del éxito organizacional.

El enfoque de procesos debe iniciar con un El enfoque de procesos debe iniciar con un profundo entendimiento de:profundo entendimiento de:- Los insumos de los procesosLos insumos de los procesos- Las transaccionesLas transacciones- Los productos de los procesosLos productos de los procesos- La forma como tales procesos interaccionan La forma como tales procesos interaccionan

unos con otros.unos con otros.

LOS PROCESOS SE LOS PROCESOS SE ENCUENTRAN A LA BASE ENCUENTRAN A LA BASE

DE LA TOMA DE DE LA TOMA DE DECISIONESDECISIONES

Para mejorarlos (i.e. aplicar Calidad Para mejorarlos (i.e. aplicar Calidad Total y Tecnologías de Aseguramiento)Total y Tecnologías de Aseguramiento)

Para hacer cambios radicales (e.g. Para hacer cambios radicales (e.g. aplicar Reingeniería)aplicar Reingeniería)

Dos errores clásicos en lo que respecta Dos errores clásicos en lo que respecta a procesos:a procesos:- Actuar en base a excepcionesActuar en base a excepciones- Atacar efectos y no causas.Atacar efectos y no causas.

QUE SE ENTIENDE POR QUE SE ENTIENDE POR PROCESOPROCESO

Conjunto de actividades de trabajo Conjunto de actividades de trabajo inter-relacionadas.inter-relacionadas.

Caracterizadas por entradas y salidas Caracterizadas por entradas y salidas específicas.específicas.

Idealmente que agreguen valorIdealmente que agreguen valor Caracterizan totalmente a un servicio o Caracterizan totalmente a un servicio o

producto.producto.

TIPOS DE PROCESOSTIPOS DE PROCESOS Hay tres tipos de procesos:Hay tres tipos de procesos:

- CORE PROCESS:CORE PROCESS: Las actividades principales que Las actividades principales que generan los productos por los cuales los clientes generan los productos por los cuales los clientes pagan.pagan.

- PROCESOS DE SOPORTE TÉCNICO:PROCESOS DE SOPORTE TÉCNICO: Incluyen Incluyen todas aquellas actividades que influencian el todas aquellas actividades que influencian el desempeño de los procesos principales.desempeño de los procesos principales.

- PROCESOS DE SOPORTE SOCIAL:PROCESOS DE SOPORTE SOCIAL: Incluyen todas Incluyen todas las actividades que influencian el desempeño de la las actividades que influencian el desempeño de la fuerza de trabajo.fuerza de trabajo.

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Compare this viewpoint with theProcOrds.bp1 file. This is an example of two sides of the sameprocess.

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Viewpoint: Acquisitions PersonnelScope: New Product OrdersAuthorized

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Una vez que esto ha sido completamente entendido, Una vez que esto ha sido completamente entendido, entonces ya es posible:entonces ya es posible:- Entender como los procesos interactúan en el “sistema de negocio” de la Entender como los procesos interactúan en el “sistema de negocio” de la

compañía.compañía.- Localizar fallas en los procesos que están ocasionando problemas sistemicos.Localizar fallas en los procesos que están ocasionando problemas sistemicos.- Determinar que fallas en los procesos técnicos son causadas por fallas en los Determinar que fallas en los procesos técnicos son causadas por fallas en los

sistemas sociales.sistemas sociales.- Evaluar cuales actividades agregan valor para el cliente.Evaluar cuales actividades agregan valor para el cliente.- Mapear y mejorar los flujos de trabajo.Mapear y mejorar los flujos de trabajo.- Identificar procesos que necesitan ser rediseñados o áreas de trabajo que Identificar procesos que necesitan ser rediseñados o áreas de trabajo que

necesitan ser reestructuradas.necesitan ser reestructuradas.- Mejorar la eficiencia y la satisfacción del cliente.Mejorar la eficiencia y la satisfacción del cliente.

INTRODUCCION AL INTRODUCCION AL BENCHMARKINGBENCHMARKING

ORIGENESORIGENES Tuvo sus origenes en Xerox Corporation, a Tuvo sus origenes en Xerox Corporation, a

principios de la década del 80, como una principios de la década del 80, como una forma de combatir la competencia, mediante el forma de combatir la competencia, mediante el análisis de los costos de producción, calidad y análisis de los costos de producción, calidad y características del producto. Para esto se características del producto. Para esto se desarmaron componentes de los desarmaron componentes de los competidores para examinarlos.competidores para examinarlos.

EL CASO XEROXEL CASO XEROX

DE QUIEN QUECannon FotocopiadorasDEC Estaciones de TrabajoL.L. Bean (venta de ropa por catálogo) El almacenajeGeneral Eléctric Los sistemas de informaciónJohn Deer La logística de servicio de partes

FordProcesos genéricos de automatización para el sistema de ensamble

Reserva Federal de los Estados Unidos Lectura óptica de billetesCiticorp (Banco) Procesamiento de documentos

ALGUNAS DEFINICIÓNESALGUNAS DEFINICIÓNES Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y

prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.reconocidas como líderes en la industria.

Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente.que conducen a un desempeño excelente.

Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas organizaciones que representan la excelencia.prácticas con aquellas organizaciones que representan la excelencia.

Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.propósito de realizar mejoras organizacionales.

LO QUE ES, LO QUE NO ESLO QUE ES, LO QUE NO ES

Lo que es:Lo que es:- Un proceso continuo de descubrimiento y una Un proceso continuo de descubrimiento y una

experiencia de aprendizaje.experiencia de aprendizaje.- Una nueva forma de hacer negocios.Una nueva forma de hacer negocios.- Un nuevo enfoque administrativo.Un nuevo enfoque administrativo.- Una estrategia que fomenta el trabajo en equipo al Una estrategia que fomenta el trabajo en equipo al

enfocar la atención sobre las prácticas de negocios enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para permanecer competitivos mas bién que el para permanecer competitivos mas bién que el interés personal, individual.interés personal, individual.

Lo que no es:Lo que no es:- No es un mecanismo para determinar reducciones de recursos.No es un mecanismo para determinar reducciones de recursos.- No es una panacea o un programa.No es una panacea o un programa.- No es un proceso de recetas de libros de cocina que solo No es un proceso de recetas de libros de cocina que solo

requieren buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito.requieren buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito.- No es una moda pasajera.No es una moda pasajera.- No es turismo o espionaje industrial. No es turismo o espionaje industrial. - Visitas de asombro, sueños de opio.Visitas de asombro, sueños de opio.- Visitas para sentirse bien porque se está mejor que el competidor.Visitas para sentirse bien porque se está mejor que el competidor.- Clonación de prácticas y procesos.Clonación de prácticas y procesos.- Medir por medir.Medir por medir.

BENEFICIOS Y POSIBLES BENEFICIOS Y POSIBLES PROBLEMASPROBLEMAS

BENEFICIOS:BENEFICIOS:- Reduce significativamente el desperdicio, el retrabajo y la duplicación Reduce significativamente el desperdicio, el retrabajo y la duplicación

de funciones.de funciones.- Incrementa la toma de conciencia sobre lo que se hace y que tan bién Incrementa la toma de conciencia sobre lo que se hace y que tan bién

se hace.se hace.- El entendimiento de los procesos conduce a una administración más El entendimiento de los procesos conduce a una administración más

efectiva.efectiva.- Ayuda a establecer metas y objetivos alcanzables.Ayuda a establecer metas y objetivos alcanzables.- Identifica lo que hay que cambiar y el porque.Identifica lo que hay que cambiar y el porque.- Elimina paradigmas y las actitudes de “no lo inventamos aqui”.Elimina paradigmas y las actitudes de “no lo inventamos aqui”.- Provee un enfoque externo.Provee un enfoque externo.- Posibilita a las organizaciones el aprendizaje externo.Posibilita a las organizaciones el aprendizaje externo.

POSIBLES PROBLEMAS:POSIBLES PROBLEMAS:- Poco compromiso a alto nivel.Poco compromiso a alto nivel.- Planificación insuficiente.Planificación insuficiente.- Falta de entendimiento de la filosofía.Falta de entendimiento de la filosofía.- Desconexión entre el benchmarking y los procesos.Desconexión entre el benchmarking y los procesos.- Peras y Manzanas.Peras y Manzanas.- Medir factores no críticos.Medir factores no críticos.- Falta de educación, capacitación y conciencia a los involucrados.Falta de educación, capacitación y conciencia a los involucrados.- Falta de comunicación, el benchmarking no está alineado con Falta de comunicación, el benchmarking no está alineado con

estrategia organizacional.estrategia organizacional.- Falta de priorización, tratar de “cambiar el mundo” de una vez, sin Falta de priorización, tratar de “cambiar el mundo” de una vez, sin

identificar los procesos claves del negocio.identificar los procesos claves del negocio.

PRINCIPALES PROCESOS PRINCIPALES PROCESOS DE NEGOCIO SUJETOS A DE NEGOCIO SUJETOS A

BENCHMARKINGBENCHMARKINGPROCESO DE NEGOCIOS RANKING

Servicio/Satisfacción de Clientes 1Tecnología/Sistemas de Información 2Desarrollo/Entrenamiento de Personal 3Administración/Mejora de Procesos 4Call Centers/Help Desks 5Medición/Mejora del Desempeño 6Selección/Contratación de Personal 7Manufactura/Ensamble 8Recursos Humanos 9Administración de Proyectos 10

ORGANIZACIONES MÁS ORGANIZACIONES MÁS ENFOCADAS EN EL ENFOCADAS EN EL

BENCHMARKINGBENCHMARKINGORGANIZACIÓN RANKING

Bank of America 1American Express 2U.S. Army 3Xerox 4TRW 5Eastman Kodak 6U.S. Department of Veterans Affairs 7Ford Motor Company 8U.S. Internal Revenue Service 9Saudi Aramco 10

CATEGORCATEGORÍAS DE ÍAS DE BENCHMARKINGBENCHMARKING

BENCHMARKING INTERNOBENCHMARKING INTERNO

BENCHMARKING COMPETITIVOBENCHMARKING COMPETITIVO

BENCHMARKING FUNCIONALBENCHMARKING FUNCIONAL

BENCHMARKING GENÉRICOBENCHMARKING GENÉRICO

BENCHMARKING INTERNOBENCHMARKING INTERNO

Se aplica en empresas grandes, donde Se aplica en empresas grandes, donde existen distintas unidades operativas que existen distintas unidades operativas que realizan funciones similares. Se refiere a la realizan funciones similares. Se refiere a la comparación entre dichas unidades y al comparación entre dichas unidades y al desempeño de los procesos internos. Es desempeño de los procesos internos. Es normalmente el más sencillo de realizar, ya normalmente el más sencillo de realizar, ya que no existe dificultad en obtener la que no existe dificultad en obtener la información.información.

BENCHMARKING BENCHMARKING COMPETITIVOCOMPETITIVO

Los competidores directos de productos y/o Los competidores directos de productos y/o servicios son contra quienes resulta más obvio servicios son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. En este tipo de llevar a cabo el benchmarking. En este tipo de benchmarking, los competidores directos benchmarking, los competidores directos normalmente cumplen con todas las pruebas de normalmente cumplen con todas las pruebas de comparabilidad. Su desventaja radica en la comparabilidad. Su desventaja radica en la dificultad para obtener la información, por dificultad para obtener la información, por tratarse a veces de la base de la ventaja tratarse a veces de la base de la ventaja competitiva de las empresas.competitiva de las empresas.

BENCHMARKING BENCHMARKING FUNCIONALFUNCIONAL

Este se realiza cuando se va más allá de los Este se realiza cuando se va más allá de los competidores directos y se buscan otros competidores directos y se buscan otros referentes funcionales o líderes en la industria referentes funcionales o líderes en la industria para ser comparados. Por no tratarse de para ser comparados. Por no tratarse de competidores directos, las empresas están más competidores directos, las empresas están más dispuestas e incluso interesadas en conocer el dispuestas e incluso interesadas en conocer el desempeño de procesos similares, por lo que el desempeño de procesos similares, por lo que el acceso a la información es menos complicado.acceso a la información es menos complicado.

BENCHMARKING BENCHMARKING GENÉRICOGENÉRICO

Dentro de los procesos que realizan las Dentro de los procesos que realizan las organizaciones, existen algunos que son organizaciones, existen algunos que son genéricos, independientemente del tipo de genéricos, independientemente del tipo de organización que los realice, por ejemplo: servicio organización que los realice, por ejemplo: servicio al cliente, despacho de pedidos, manejo de al cliente, despacho de pedidos, manejo de inventarios, etc. Esta es la mas pura forma de inventarios, etc. Esta es la mas pura forma de benchmarking y tiene la ventaja de descubrir benchmarking y tiene la ventaja de descubrir prácticas y métodos que no se encuentran dentro prácticas y métodos que no se encuentran dentro de la misma industria del investigador. Permite de la misma industria del investigador. Permite revelar lo mejor de lo mejor. Requiere de un revelar lo mejor de lo mejor. Requiere de un mayor entendimiento de los procesos genéricos.mayor entendimiento de los procesos genéricos.

ESTABLECIMIENTO DE KPI´S (KEY ESTABLECIMIENTO DE KPI´S (KEY PERFORMANCE INDICATORS) EN PERFORMANCE INDICATORS) EN EL PROCESO DE BENCHMARKINGEL PROCESO DE BENCHMARKING

Los KPI´s son los factores críticos de éxito de Los KPI´s son los factores críticos de éxito de los procesos sobre los cuales se realiza el los procesos sobre los cuales se realiza el benchmarking.benchmarking.

Es de vital importancia la identificación de Es de vital importancia la identificación de estos así como establecer claramente una estos así como establecer claramente una escala con sus conversiones adecuadas para escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones.llevar a cabo las diferentes comparaciones.

Metodología Xerox para Metodología Xerox para establecer KPI´sestablecer KPI´s

Es necesario hacerse las siguientes preguntas:Es necesario hacerse las siguientes preguntas:- ¿Cuál es el factor más crítico de éxito para la función/organización?¿Cuál es el factor más crítico de éxito para la función/organización?- ¿Qué factores están causando el mayor problema?¿Qué factores están causando el mayor problema?- ¿Qué productos se les proporcionan a los clientes y que servicios se les ¿Qué productos se les proporcionan a los clientes y que servicios se les

prestan?prestan?- ¿Qué factores explican la satisfacción del cliente?¿Qué factores explican la satisfacción del cliente?- ¿Qué problemas específicos (operacionales) se han identificado en la ¿Qué problemas específicos (operacionales) se han identificado en la

organización?organización?- ¿En donde están localizadas las presiones competitivas que se sienten en la ¿En donde están localizadas las presiones competitivas que se sienten en la

organización?organización?- ¿Cuáles son los mayores costos de la organización?¿Cuáles son los mayores costos de la organización?- ¿Qué funciones representan el mayor porcentaje de costos?¿Qué funciones representan el mayor porcentaje de costos?- ¿Qué funciones tienen el mayor espacio para mejorar?¿Qué funciones tienen el mayor espacio para mejorar?- ¿Que funciones tienen más potencial para diferenciar a la organización de sus ¿Que funciones tienen más potencial para diferenciar a la organización de sus

competidores?competidores?

NIVELES DE ESPECIFICIDAD NIVELES DE ESPECIFICIDAD DE LOS KPI´SDE LOS KPI´S

Existen tres niveles de especificidad de los Existen tres niveles de especificidad de los KPI´s:KPI´s:- Nivel 1:Nivel 1: Define un área amplia o tema para la Define un área amplia o tema para la

investigación, que puede comprender desde un investigación, que puede comprender desde un departamento hasta una función organizacional. departamento hasta una función organizacional. El tema suele ser demasiado amplio para acordar El tema suele ser demasiado amplio para acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo: facturación, cualquier tipo de medida. Ejemplo: facturación, marketing, promociones, compras, etc.marketing, promociones, compras, etc.

Nivel 2: Nivel 2: Define un área mucho más Define un área mucho más específica de investigación con respecto al específica de investigación con respecto al nivel 1, se define con frecuencia por medio nivel 1, se define con frecuencia por medio de algún tipo de medidas agregadas, por de algún tipo de medidas agregadas, por ejemplo, el número de quejas de los clientes, ejemplo, el número de quejas de los clientes, el número de promociones por período de el número de promociones por período de tiempo, los niveles promedio de saladio, el tiempo, los niveles promedio de saladio, el número global de errores de facturación, etc.número global de errores de facturación, etc.

Nivel 3: Nivel 3: Es el más específico, ya que Es el más específico, ya que particularmente por algún tipo de particularmente por algún tipo de medida o descripción de procesos medida o descripción de procesos específico permitan a su socio de específico permitan a su socio de benchmarking producir información benchmarking producir información comparable a la de usted.comparable a la de usted.

METODOLOGÍAS DE METODOLOGÍAS DE BENCHMARKINGBENCHMARKING

PROCESO XEROXPROCESO XEROX Fase de PlaneaciónFase de Planeación

- Identificar que se va a someter a benchmarking.Identificar que se va a someter a benchmarking.- Identificar compañías comparables.Identificar compañías comparables.

• Depende del tipo de benchmarking a realizar.Depende del tipo de benchmarking a realizar.

- Determinar el método para recopilar datos.Determinar el método para recopilar datos.• Información interna.Información interna.

• Información de dominio público.Información de dominio público.

• Búsqueda e investigaciones originales.Búsqueda e investigaciones originales.

• Visitas directas en la ubicación.Visitas directas en la ubicación.

- Recopilar datos.Recopilar datos.

Fase de AnálisisFase de Análisis- Determinar la brecha de desempeño actual.Determinar la brecha de desempeño actual.

• Brecha negativa.Brecha negativa.

• Operaciones en paridad.Operaciones en paridad.

• Brecha positiva.Brecha positiva.

- Proyectar los niveles de desempeño futuros (gráfica Z).Proyectar los niveles de desempeño futuros (gráfica Z).• Productividad Histórica.Productividad Histórica.

• Brecha de Benchmarking.Brecha de Benchmarking.

• Productividad Futura.Productividad Futura.

Fase de IntegraciónFase de Integración- Comunicar los hallazgos de benchmarking y Comunicar los hallazgos de benchmarking y

obtener aceptación.obtener aceptación.

- Establecer metas funcionales.Establecer metas funcionales.

Fase de AcciónFase de Acción- Desarrollar planes de acción.Desarrollar planes de acción.

• Especificar las tareas.Especificar las tareas.

• Priorizar las tareas.Priorizar las tareas.

• Asignación de las necesidades de recursos.Asignación de las necesidades de recursos.

• Establecimiento del programa.Establecimiento del programa.

• Determinación de las responsabilidades.Determinación de las responsabilidades.

• Resultados esperados.Resultados esperados.

• Supervisión.Supervisión.

- Implementar acciones específicas y supervisar el progreso.Implementar acciones específicas y supervisar el progreso.

- Recalibrar los benchmarks.Recalibrar los benchmarks.

Fase de Madurez.Fase de Madurez.- Será alcanzada la madurez cuando se incorporen Será alcanzada la madurez cuando se incorporen

las mejores prácticas de la industria a todos los las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la madurez superioridad. También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, cuando se convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de esencial y autoiniciada del proceso de administración, o sea que se institucionaliza.administración, o sea que se institucionaliza.

10 ERRORES COMUNES 10 ERRORES COMUNES DEL PROCESO DE DEL PROCESO DE BENCHMARKINGBENCHMARKING

1.- Confundir Benchmarking con 1.- Confundir Benchmarking con participar en una encuesta.participar en una encuesta.

Una encuesta de organizaciones en una Una encuesta de organizaciones en una industria similar no constituye benchmarking. industria similar no constituye benchmarking. Una encuesta puede proporcionar algunos Una encuesta puede proporcionar algunos números interesantes pero benchmarking es números interesantes pero benchmarking es ir al porqué de esos números. La encuesta ir al porqué de esos números. La encuesta puede proporcionar la posición relativa de la puede proporcionar la posición relativa de la organización, pero no mejorará dicha organización, pero no mejorará dicha posición.posición.

2.- Creer que siempre existen los 2.- Creer que siempre existen los “benchmarks” que se buscan.“benchmarks” que se buscan.

No siempre los benchmarks que se encuentran No siempre los benchmarks que se encuentran en un estudio se aplican a la organización que en un estudio se aplican a la organización que lo realiza. Dependerá del mercado, clientes y lo realiza. Dependerá del mercado, clientes y los niveles de recursos. Es necesario los niveles de recursos. Es necesario identificar los socios de benchmarking más identificar los socios de benchmarking más adecuados para saber si se puede alcanzar un adecuados para saber si se puede alcanzar un nivel similar de desempeño.nivel similar de desempeño.

3.- Olvidarse del servicio y la 3.- Olvidarse del servicio y la satisfacción del cliente.satisfacción del cliente.

Muchas organizaciones han enfocado sus Muchas organizaciones han enfocado sus esfuerzos de benchmarking en los costos, esfuerzos de benchmarking en los costos, olvidandose completamente del cliente. olvidandose completamente del cliente. Muchas veces el reducir costos solo por Muchas veces el reducir costos solo por alcanzar un benchmark incide en la calidad de alcanzar un benchmark incide en la calidad de servicio y por ende en la satisfacción final del servicio y por ende en la satisfacción final del cliente.cliente.

4.- El proceso es muy grande y 4.- El proceso es muy grande y complejo para ser manejable.complejo para ser manejable.

Un proceso es un grupo de tareas. Un sistema Un proceso es un grupo de tareas. Un sistema es un grupo de procesos. Hay que evitar tratar es un grupo de procesos. Hay que evitar tratar de hacer benchmark de un sistema completo, de hacer benchmark de un sistema completo, sería extremadamente costoso, tomaría mucho sería extremadamente costoso, tomaría mucho tiempo y sería muy difícil mantener el enfoque. tiempo y sería muy difícil mantener el enfoque. Es mejor seleccionar uno o varios procesos que Es mejor seleccionar uno o varios procesos que forman parte del sistema total, trabajar con ellos forman parte del sistema total, trabajar con ellos y luego avanzar a la siguiente etapa del sistema.y luego avanzar a la siguiente etapa del sistema.

5.- Confundir benchmarking 5.- Confundir benchmarking con investigación.con investigación.

El benchmarking presupone que se está El benchmarking presupone que se está trabajando en un proceso existente que ha trabajando en un proceso existente que ha estado operando durante el tiempo suficiente estado operando durante el tiempo suficiente para haber recopilado datos sobre su para haber recopilado datos sobre su efectividad y uso de recursos. Desarrollar efectividad y uso de recursos. Desarrollar nuevos procesos basado en experiencias de nuevos procesos basado en experiencias de otros es investigación, no benchmarking.otros es investigación, no benchmarking.

6.- Falta de alineamiento.6.- Falta de alineamiento. Escoger un tópico de benchmarking que no esté Escoger un tópico de benchmarking que no esté

alineado con las estrategias y metas globales de alineado con las estrategias y metas globales de la organización, o peor aún, interferir con otra la organización, o peor aún, interferir con otra iniciativa que la organización esté llevando a iniciativa que la organización esté llevando a cabo. Se necesita que un equipo con la cabo. Se necesita que un equipo con la suficiente visión estratégica apruebe el proyecto suficiente visión estratégica apruebe el proyecto de benchmarking y se asegure que está en línea de benchmarking y se asegure que está en línea con el plan estratégico general.con el plan estratégico general.

7.- Escoger un tema intangible 7.- Escoger un tema intangible o muy difícil de medir.o muy difícil de medir.

““Comunicación entre empleados” es probablemente Comunicación entre empleados” es probablemente el concepto más vago que existe en una el concepto más vago que existe en una organización, pero es usualmente citado como uno organización, pero es usualmente citado como uno de los mayores problemas, por lo que muchas de los mayores problemas, por lo que muchas organizaciones tratan de hacer un benchmark de él. organizaciones tratan de hacer un benchmark de él. Hay que enfocar al equipo a escoger una parte del Hay que enfocar al equipo a escoger una parte del tema que pueda ser observada y medida, por tema que pueda ser observada y medida, por ejemplo, la utilización de los canales de ejemplo, la utilización de los canales de comunicación (teléfono, email, fax, etc.)comunicación (teléfono, email, fax, etc.)

8.- No establecer correctamente el 8.- No establecer correctamente el punto de partida.punto de partida.

Salir a hacer visitas de benchmarking sin antes Salir a hacer visitas de benchmarking sin antes haber analizado profundamente los procesos haber analizado profundamente los procesos internos. El benchmarking asume que se ya internos. El benchmarking asume que se ya se conoce profundamente los procesos y sus se conoce profundamente los procesos y sus niveles de desempeño. Después de todo, ésa niveles de desempeño. Después de todo, ésa es la información que se les puede ofrecer a es la información que se les puede ofrecer a los socios de benchmarking a cambio de la los socios de benchmarking a cambio de la información que ellos proporcionarán.información que ellos proporcionarán.

9.- No investigar profundamente a 9.- No investigar profundamente a los socios de benchmarking.los socios de benchmarking.

Esto es esencial para escoger al socio Esto es esencial para escoger al socio adecuado, de manera que ninguno de los dos adecuado, de manera que ninguno de los dos pierda su valioso tiempo. Hay una regla de pierda su valioso tiempo. Hay una regla de etiqueta de benchmarking que dice que nunca etiqueta de benchmarking que dice que nunca se le pregunte a un socio una pregunta que se se le pregunte a un socio una pregunta que se pudo haber respondido mediante una pudo haber respondido mediante una investigación de información de dominio investigación de información de dominio público.público.

10.- No tener un codigo de ética y 10.- No tener un codigo de ética y un contrato acordado con los un contrato acordado con los

socios.socios. Los socios deben estar claros respecto a la Los socios deben estar claros respecto a la

información que se espera de ellos, la forma información que se espera de ellos, la forma en que dicha información será tratada, quién en que dicha información será tratada, quién tendrá acceso a dicha información y para qué tendrá acceso a dicha información y para qué propósitos será utilizada. Esto debe ser propósitos será utilizada. Esto debe ser acordado previamente. El Centro Americano acordado previamente. El Centro Americano de Calidad y Productividad ofrece un modelo de Calidad y Productividad ofrece un modelo muy útil para este propósito.muy útil para este propósito.

CÓDIGO DE CONDUCTA CÓDIGO DE CONDUCTA PARA EL BENCHMARKINGPARA EL BENCHMARKING

Tomado del modelo del APQC Tomado del modelo del APQC (American Productivity and (American Productivity and

Quality Center)Quality Center)

1.0 PRINCIPIO DE LEGALIDAD1.0 PRINCIPIO DE LEGALIDAD 1.1 Si hay alguna duda respecto a la legalidad de una actividad, consultar 1.1 Si hay alguna duda respecto a la legalidad de una actividad, consultar

con el asesor corporativo.con el asesor corporativo. 1.2 Evitar cualquier actividad o conversación que pueda interpretarse como 1.2 Evitar cualquier actividad o conversación que pueda interpretarse como

una invitación a prácticas desleales o ilegales de comercio.una invitación a prácticas desleales o ilegales de comercio. 1.3 Abstenerse de la adquisición de secretos industriales o comerciales por 1.3 Abstenerse de la adquisición de secretos industriales o comerciales por

cualquier medio que se considere impropio. No revelar ningun secreto que cualquier medio que se considere impropio. No revelar ningun secreto que haya sido obtenido a través de métodos inapropiados o que haya sido haya sido obtenido a través de métodos inapropiados o que haya sido revelado por otros, en violación a un acuerdo de confidencialidad o revelado por otros, en violación a un acuerdo de confidencialidad o limitación en uso de información.limitación en uso de información.

1.4 Ya sea como consultor o cliente, nunca extender los resultados de un 1.4 Ya sea como consultor o cliente, nunca extender los resultados de un estudio de benchmarking a otra compañía, sin antes asegurarse que los estudio de benchmarking a otra compañía, sin antes asegurarse que los datos se han transformado para mantener el anonimato de los participantes datos se han transformado para mantener el anonimato de los participantes en dicho estudio.en dicho estudio.

2.0 PRINCIPIO DE INTERCAMBIO.2.0 PRINCIPIO DE INTERCAMBIO.

2.1 Esté dispuesto a proveer el mismo tipo y 2.1 Esté dispuesto a proveer el mismo tipo y nivel de información que le requiera a su nivel de información que le requiera a su socio de benchmark.socio de benchmark.

2.2 Comunicar completamente y al inicio de 2.2 Comunicar completamente y al inicio de la relación las expectativas para evitar malos la relación las expectativas para evitar malos entendidos y establecer interés mutuo en el entendidos y establecer interés mutuo en el intercambio.intercambio.

2.3 Sea honesto y cabal.2.3 Sea honesto y cabal.

3.0 PRINCIPIO DE 3.0 PRINCIPIO DE CONFIDENCIALIDAD.CONFIDENCIALIDAD.

3.1 Trate la información intercambiada como 3.1 Trate la información intercambiada como confidencial. Dicha información no debe ser confidencial. Dicha información no debe ser comunicada a otros fuera de la sociedad de comunicada a otros fuera de la sociedad de benchmarking sin el previo consentimiento del benchmarking sin el previo consentimiento del socio que proporcionó dicha información.socio que proporcionó dicha información.

3.2 La participación de una compañía en un 3.2 La participación de una compañía en un estudio es confidencial y no debe ser comunicada estudio es confidencial y no debe ser comunicada externamente sin su consentimiento previo.externamente sin su consentimiento previo.

4.0 PRINCIPIO DE USO4.0 PRINCIPIO DE USO 4.1 Use la información obtenida del benchmarking solo 4.1 Use la información obtenida del benchmarking solo

para aquellos propósitos que hayan sido informados a su para aquellos propósitos que hayan sido informados a su socio.socio.

4.2 El uso o comunicación del nombre del socio con la 4.2 El uso o comunicación del nombre del socio con la data obtenida o prácticas observadas requiere data obtenida o prácticas observadas requiere consentimiento previo de dicho socio.consentimiento previo de dicho socio.

4.3 Las listas de contactos u otra información de contacto 4.3 Las listas de contactos u otra información de contacto obtenida de los socios no puede ser utilizada para otro obtenida de los socios no puede ser utilizada para otro propósito que no sea relacionado con el benchmarking.propósito que no sea relacionado con el benchmarking.

5.0 PRINCIPIO DE CONTACTO5.0 PRINCIPIO DE CONTACTO 5.1 Respete la cultura corporativa de sus socios y trabaje 5.1 Respete la cultura corporativa de sus socios y trabaje

dentro de procedimientos mutuamente acordados.dentro de procedimientos mutuamente acordados. 5.2 Utilice los contactos designados por sus socios.5.2 Utilice los contactos designados por sus socios. 5.3 Obtener acuerdo mutuo con el contacto designado 5.3 Obtener acuerdo mutuo con el contacto designado

respecto a la comunicación con otras partes involucradas.respecto a la comunicación con otras partes involucradas. 5.4 Obtener el permiso de un individuo antes de dar su 5.4 Obtener el permiso de un individuo antes de dar su

nombre como contacto.nombre como contacto. 5.5 Evitar mencionar el nombre de un contacto en un foro 5.5 Evitar mencionar el nombre de un contacto en un foro

abierto sin su consentimiento.abierto sin su consentimiento.

6.0 PRINCIPIO DE PREPARACION6.0 PRINCIPIO DE PREPARACION

6.1 Demuestre su compromiso con la eficiencia y 6.1 Demuestre su compromiso con la eficiencia y eficacia del proceso de benchmarking, eficacia del proceso de benchmarking, preparandose adecuadamente antes de hacer una preparandose adecuadamente antes de hacer una actividad de benchmarking.actividad de benchmarking.

6.2 Aproveche al máximo el tiempo de su socio 6.2 Aproveche al máximo el tiempo de su socio preparándose antes de cada intercambio.preparándose antes de cada intercambio.

6.3 Ayude a sus socios a prepararse, proveendoles 6.3 Ayude a sus socios a prepararse, proveendoles un cuestionario y agenda antes de cada visita.un cuestionario y agenda antes de cada visita.

7.0 PRINCIPIO DE COMPLETITUD7.0 PRINCIPIO DE COMPLETITUD

7.1 Dele seguimiento a cada 7.1 Dele seguimiento a cada compromiso hecho con su socio, en el compromiso hecho con su socio, en el tiempo pactado.tiempo pactado.

7.2 Complete cada estudio de 7.2 Complete cada estudio de benchmarking a la entera satisfacción benchmarking a la entera satisfacción de todos los socios, según lo acordado.de todos los socios, según lo acordado.

8.0 PRINCIPIO DE 8.0 PRINCIPIO DE ENTENDIMIENTO Y ACCIÓN.ENTENDIMIENTO Y ACCIÓN.

8.1 Asegurese de entender la forma como a su 8.1 Asegurese de entender la forma como a su socio le gusta ser tratado.socio le gusta ser tratado.

8.2 Trate a su socio en la forma en que a él le 8.2 Trate a su socio en la forma en que a él le guste ser tratado.guste ser tratado.

8.3 Entienda la forma en que a su socio le 8.3 Entienda la forma en que a su socio le gustaría que la información que provee sea gustaría que la información que provee sea utilizada y utilicela de esa manera.utilizada y utilicela de esa manera.