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L’Intranet per una bancache cambia

Strumenti e modelli organizzativiper migliorare la collaborazionee l’operatività

OSSERVATORIO INTRANET BANCHE

9° Rapporto Dicembre 2012

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GOVERNANCE

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MOBILE

INTRANET

SEARCH

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L’Intranet per una banca che cambiaStrumenti e modelli organizzativi

per migliorare la collaborazione e l’operatività


9° Rapporto

Dicembre 2012

12_INTRANET_PARTE 00_Layout 1 29/11/12 17.27 Pagina 1


INTRODUZIONE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

EXECUTIVE SUMMARY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Parte I – LO SCENARIO DELLA INTRANET NELLE BANCHE ITALIANE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1. LA RILEVANZA DELLA INTRANET E LE PRIORITÀ DI INVESTIMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2. LO STATO DELL’ARTE DELLE INIZIATIVE INTRANET E IL SUPPORTO AI PROCESSI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2. BOX - LINKS “Dal Sign-on alle Community, il percorso progettuale della nuova Intranet di BPPB” . . . . . . . . . . . 32

3. LA GOVERNANCE DELLA INTRANET . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

4. IL RUOLO DELLA INTRANET PER SUPPORTARE E INNOVARE I PROCESSI DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Parte II – INTRANET E WORKSPACE INNOVATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

5. LE INIZIATIVE DI COMMUNITY & COLLABORATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

2. BOX - IBM “Community Management: un’opportunità per le banche” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

6. LE INIZIATIVE INNOVATIVE DI MOBILE WORKSPACE E LA CONSUMERIZZAZIONE DELL’IT . . . . . . . . . . . . . . . . 90

2. BOX - NTT DATA “Supporto in mobilità alla rete di vendita” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

2. BOX - TXT “Intranet ... Think Mobile!”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

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7. LO SMART WORKING E L’EVOLUZIONE DELLE MODALITÀ DI LAVORO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

CONCLUSIONI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

NOTA METODOLOGICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

L’OSSERVATORIO INTRANET BANCHE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

ABI Lab . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

LA SCHOOL OF MANAGEMENT DEL POLITECNICO DI MILANO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

IL GRUPPO DI LAVORO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124



INTRODUZIONE


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L e analisi evolutive dei portali aziendali in bancahanno evidenziato come nel corso degli anni si sia

verificato un rilevante cambio di prospettiva in relazioneallo sviluppo, alla gestione e alla governance delle ini-ziative legate alla Intranet.

Le nuove tecnologie applicabili in ambito Enterprise,sempre più 2.0 e derivanti dal mondo consumer, la rein-gegnerizzazione dei processi, le esigenze di flessibilitàe di riduzione dei costi, il bisogno di accrescere e sem-plificare la collaborazione e la conoscenza hanno gui-dato e continuano a rappresentare dei driver importantiper la trasformazione della Intranet, che progressiva-mente si è evoluta da semplice collettore di informazionie da canale unidirezionale di comunicazione a vero eproprio ambiente di lavoro dinamico incentrato sulla per-sona e sulle sue esigenze.

In questa direzione, e nell’ottica di affermare in bancaun Virtual Workspace in grado di offrire al personale in-formazioni e servizi che consentano di svolgere al me-glio la propria operatività, si colloca in primo luogol’utilizzo crescente di strumenti e servizi di Unified Com-munication & Collaboration integrati, sui quali si sono

concentrati forti investimenti e che possono modificarein modo rilevante le logiche di lavoro, di relazione e dicollaborazione delle persone.

A questo trend d’innovazione si aggiunge una crescenteattenzione delle banche volta a semplificare l’accessoe lo scambio di conoscenza e a facilitare la collabora-zione tra gruppi anche geograficamente dispersi, che siconcretizza mediante la nascita e la gestione delle primecommunity professionali specializzate che sono ingrado, laddove integrate con la Intranet, di rendere sem-pre più il portale un ambiente dinamico dove convivonomeccanismi di lavoro e di relazione.

Si assiste, inoltre, al consolidamento di strumenti a sup-porto della gestione per processi e della divulgazionecapillare e profilata della normativa, nonché alla diffu-sione di attività di formazione, analisi e sviluppo dellecompetenze, comunicazione interna e gestione delle ri-sorse umane e del clima aziendale, per le quali il portaleriveste un ruolo oramai strategico.

Infine, la presenza massiva di device mobili evoluti edotati di molteplici funzionalità sta imponendo alle ban-che una riflessione sulle opportunità di utilizzo in am-



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bito Enteprise di tali dispositivi e sul tema della consu-merizzazione dell’IT, a cui si affianca un’inevitabile ana-lisi degli impatti sulle tradizionali modalità di lavoro esulla conseguente evoluzione della Intranet verso logi-che di maggiore efficienza e flessibilità.

In questo scenario si colloca la ricerca 2012 dell’Osser-vatorio Intranet Banche, progetto avviato nel 2004 daABI Lab e dalla School of Management del Politecnicodi Milano e oramai consolidatosi come tavolo perma-nente di incontro, indagine e discussione sullo scenarioe sui trend dei portali aziendali all’interno delle impresefinanziarie italiane.

Più in dettaglio, nel 2012 il team di ricerca si è postol’obiettivo di affiancare alla consueta analisi di scenariodella Intranet – in termini di iniziative presenti e investi-menti previsti – uno studio sui modelli di governance esul supporto offerto dai portali aziendali ai processi digestione delle risorse umane, in particolare sulle attivitàdi formazione e sviluppo di skill professionali. In ag-giunta, è stato realizzato un approfondimento sui princi-pali trend evolutivi legati al portale aziendale, con unfocus specifico sui driver d’innovazione legati agli ambitidi Community Management e Mobile Workspace.

Rileva evidenziare che, in continuità con quanto effet-

tuato negli anni precedenti, sono stati coinvolti nello stu-dio, oltre agli Intranet Manager, anche i Chief Informa-tion Officer e i Responsabili delle Risorse Umane, al finedi raccogliere il punto di vista strategico e operativo neiriguardi della Intranet anche di tali utenti chiave dei por-tali bancari.

I risultati delle attività di ricerca dell’Osservatorio, cheha visto nel 2012 la partecipazione di 13 imprese ban-carie, rappresentative di oltre il 70% del sistema in ter-mini di dipendenti, sono descritti nel presente Rapporto,giunto alla sua 9° edizione.

Gli esiti degli studi mostrano un quadro fortemente di-namico e in continua evoluzione dei portali aziendali, as-sociabili in alcuni casi a veri e propri laboratori persperimentare l’innovazione e supportare strategica-mente l’operatività e la relazione.


EXECUTIVE SUMMARY


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L’Osservatorio Intranet Banche ha realizzato nel 2012un’attività di ricerca che ha coinvolto una pluralità di at-tori, con l'obiettivo di monitorare e comprendere il ruolodella Intranet a supporto delle esigenze strategichedelle banche italiane e analizzare le principali evoluzionidegli spazi di lavoro virtuali, orientando al contempo lepossibili direzioni di intervento del management dellebanche.

Nello specifico hanno partecipato alla ricerca i seguentiattori:

■ 17 Intranet Manager per raccogliere un quadro delleiniziative e dei servizi presenti sulle Intranet, dellerelative funzionalità e del supporto offerto alla ge-stione dei processi; gli Intranet Manager sono statiintervistati altresì per approfondire temi di gover-nance e prendere in esame gli ambiti di CommunityManagement ed Enterprise Search.

■ 13 CIO, Responsabili dei Sistemi Informativi, al finedi raccogliere il punto di vista di tali figure sul ruoloe la rilevanza della Intranet, sugli ambiti prioritari disviluppo e investimento, nonché sulle opportunità diutilizzo dei device mobili a supporto dell’operatività

aziendale.

■ 11 Responsabili delle Risorse Umane per compren-dere le prospettive e i benefici all'utilizzo della Intra-net nella gestione e nello sviluppo delle persone, conun focus specifico sulla formazione e sullo sviluppodi competenze, nonché per raccogliere la visione ditali Responsabili sulle nuove modalità di lavoro pro-poste dall’approccio “Smart Working”.

Le analisi evidenziano una significativa trasformazionedel concept delle Intranet che si sta sempre più affer-mando come un ambiente di lavoro completo e integratocon le applicazioni core del business, in cui la comuni-cazione e la collaborazione fra le persone trovano un ca-nale fondamentale per il loro sviluppo.

Più in dettaglio, dalla ricerca emerge che la Intranet haun ruolo particolarmente rilevante nei seguenti ambiti:

■ Nel supportare sempre più le esigenze strategichedelle banche: la Intranet sta parzialmente esten-dendo i suoi confini allargandosi agli ambienti con-sumer ed extranet e fondendosi in un unico "VirtualWorkspace" all’interno del patrimonio informativo


aziendale. Gli ambiti chiave per lo sviluppo della In-tranet, su cui si stanno concentrando gli investi-menti, sono i sistemi di Enterprise Content &Document Management, che rappresentano le piat-taforme abilitanti per la Intranet e gli strumenti di Uni-fied Communication & Collaboration che, secondol’84% dei CIO stanno modificando in modo rilevantele logiche di relazione e di collaborazione delle per-sone (cfr. Capitolo 1).

■ Nel supporto alla vita professionale: identificandosie configurandosi progressivamente in un ambientecompleto ed evoluto a supporto del personale, la In-tranet è in grado di integrare sempre più serviziaziendali (come sportello self service per la gestioneorario lavoro e rimborsi spese, sistemi di valutazionedel personale, IT help desk, etc.) e strumenti a sup-porto dell'operatività con informazioni e applicazioniessenziali per lo svolgimento quotidiano delle propriemansioni (cfr. Capitolo 2).

■ A supporto della funzione HR e, più in generale, deiprocessi di gestione delle risorse umane: la Intranet,infatti, non solo consente di semplificare e velociz-zare attività operative e amministrative attraversol’uso di servizi e applicazioni fruibili dal portale, maanche di supportare in modo strategico attività di svi-

luppo e gestione delle Risorse Umane (come forma-zione, analisi e sviluppo delle competenze, valuta-zione delle performance, gestione dei percorsi dicarriera, etc.) anche grazie a strumenti innovativi dianalisi delle metriche HR, di gestione/pianificazionedella forza lavoro, di ricerca e selezione del perso-nale (cfr. Capitolo 4).

Dall’altro lato, vi sono ambiti in cui le banche del cam-pione di analisi non sfruttano ancora pienamente le po-tenzialità della Intranet e per cui esistono margini dimiglioramento e opportunità di sviluppo ed evoluzioni fu-ture. In particolare, si evidenziano gli ambiti di:

■ Sviluppo delle community: gli strumenti per la ge-stione della conoscenza e la creazione di relazioni,e dunque anche di community professionali, sono di-scretamente diffusi nelle banche ma l'utilizzo è aoggi spesso circoscritto a progetti ed esigenze spe-cifiche e limitato ad alcune funzioni o gruppi azien-dali, con impatti molto eterogenei fra loro. Fra lefamiglie professionali in cui attualmente si registrauna maggiore presenza di community si trovano i Si-stemi Informativi e la Comunicazione Interna, tradi-zionalmente sperimentatori delle innovazioni legatealla Intranet, mentre le aree in cui si prevede il mag-gior tasso di introduzione di iniziative sono l'Organiz-

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zazione e la Rete. I maggiori benefici a oggi si regi-strano, infine, in famiglie professionali come Promo-tori, funzione Commerciale e Business Unit digestione clientela Retail, ossia in gruppi general-mente dispersi e distribuiti sul territorio, ma con ele-vati livelli d’interazione (cfr. Capitolo 5).

■ Consumerizzazione e nuovi device mobili a supportodell’attività aziendale: le banche non sembrano es-sere ancora fortemente influenzate da questi trendinnovativi, che invece stanno progressivamente af-fermandosi in altri settori. Solo il 23% dei CIO inter-vistati ritiene, infatti, che la consumerizzazione dell’ITsarà il fenomeno che impatterà maggiormente sul-l’evoluzione futura dei modelli organizzativi e dei si-stemi informativi aziendali e nell'84% delle banche idipendenti non possono utilizzare dispositivi perso-nali (personal computer, smartphone, etc.) per lavo-rare. Inoltre il fenomeno Mobile e la diffusione deinuovi tablet per il 77% dei CIO non avranno un im-patto considerevole sui modelli organizzativi e di la-voro delle banche; alla base di tale resistenza edell’atteggiamento cauto dei CIO intervistati si puòconsiderare il forte elemento di innovatività che por-tano con sé le logiche consumer di Mobile Wor-kspace, dato che un uso massivo e diffuso dei nuovi

device e/o di applicazioni esterne al contesto Enter-prise comporta inevitabilmente forti ripensamenti siadei modelli organizzativi e operativi interni ma anchedelle infrastrutture di rete della banca e delle solu-zioni tecnologiche e di sicurezza a supporto (cfr. Ca-pitolo 6).

■ Nuovi modelli e modalità di lavoro: il tavolo di lavorodell’Osservatorio ha voluto prendere in esame in par-ticolare i principi dello Smart Working quali la colla-borazione, la responsabilizzazione delle persone, lapersonalizzazione e flessibilità dello spazio e dellostile di lavoro, la valorizzazione dei talenti e l'innova-zione diffusa, valutandone l’applicabilità e la predi-sposizione delle banche. A livello medio, la ricercamostra che la cultura delle persone e i processi dellebanche presentano un orientamento verso lo SmartWorking sicuramente superiore e più “pronto” ri-spetto alle soluzioni tecnologiche, agli spazi fisici eagli approcci organizzativi (policy) oggi esistenti e residisponibili per lavorare. I vincoli maggiori sono legatialla “personalizzazione” ovvero alla possibilità di con-figurare, nei limiti di quanto realizzabile secondo lanormativa vigente e sulla base delle specifiche esi-genze dell’utente, l'inter faccia e il tipo di servizi(anche consumer) accessibili sia dalla Intranet, che

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dai device mobili (cfr. Capitolo 7).

A livello complessivo, inoltre, per ottenere i maggiori be-nefici dai nuovi strumenti e device ICT e supportare inmodo efficace le esigenze di collaborazione, autonomia,flessibilità e innovazione attraverso la Intranet, occorredefinire in modo opportuno strategie, ruoli, responsabi-lità e modelli di governance dei portali, al fine di gestireprocessi decisionali, ciclo di vita delle iniziative e defini-zione dei contenuti specifici.

Dall’analisi degli aspetti di Intranet governance, la ri-cerca ha messo in luce come l’attenzione delle banchedel campione sia rivolta principalmente alla fase di ge-stione delle iniziative, che assorbe anche la maggiorparte delle risorse e presenta un buon livello di forma-lizzazione dei ruoli in confronto alla fase di sviluppo. Unulteriore punto di attenzione è legato alle strategie dilancio delle iniziative, spesso di tipo silente e con uncoinvolgimento limitato di utenti, a cui fanno seguito im-patti contenuti (cfr. Capitolo 3).

In questo scenario, la raccolta delle esperienze dellebanche ha evidenziato che, nei casi di maggior suc-cesso, la governance della Intranet è stata impostatacon un’attenzione particolare alla "guida strategica",che ha visto coinvolti tutti gli attori chiave della banca e

ha richiesto adeguati piani per la gestione del cambia-mento; si è rivelata altresì una best practice la capacitàdi coinvolgere gli utenti finali nella definizione del per-corso di evoluzione della Intranet, comprendendone pie-namente le esigenze e supportandole in modo efficaceanche attraverso servizi diffusi in ambito consumer efruibili device mobili.

Per ottenere i maggiori benefici dalle Intranet e sfruttarele opportunità dei nuovi trend, dunque, non è sufficientel’adozione tecnologicamente corretta di strumenti,spesso “alla moda”, ma occorrono anche interventi piùsoft sulla cultura e sulla leadership del management,nonché la definizione di strategie e modelli di gover-nance adeguati: in questo modo diviene possibile “sca-ricare a terra” l’innovazione e la Intranet può passareda strumento di comunicazione unidirezionale a veraleva di innovazione e ridisegno dei modelli organizzativie di servizio.

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L’Osservatorio Intranet Banche vede la partecipazionedi 13 primari istituti di credito operanti in Italia, comples-sivamente rappresentativi circa del:

■ 77% del numero totale dei dipendenti del sistemabancario;

■ 64% del numero di sportelli.

Alle banche dell’Osservatorio è stata indirizzata un’ana-lisi approfondita sul tema della Intranet nel settore ban-cario. L’indagine è stata svolta tramite:

1. un questionario di 25 domande, costituito da 4macro-sezioni. La prima è stata focalizzata sull’ana-lisi delle evoluzioni della Intranet nel corso dell’ultimoanno, in termini di obiettivi, rilevanza strategica pre-sente e futura, supporto ai processi aziendali se-condo le logiche del Business Process Management,funzionalità e documenti presenti e modalità di frui-zione; alcune domande sono state realizzate per ap-profondire il livello di utilizzo degli strumenti di BPMe il relativo livello di integrazione con la Intranetaziendale. La seconda sezione ha avuto come obiet-tivo l’analisi degli aspetti di governance della Intra-

net, in termini di modelli adottati, ruoli e figure chiavecoinvolti, strategie di lancio e policy di gestione deicontenuti e del piano editoriale; si è altresì analizzatoil livello di utilizzo di strumenti di Intranet Analytics ela ricerca e fruizione dei contenuti provenienti dafonti esterne. Le domande della terza sezione hannoesaminato il tema delle commmunity aziendali, conl’obiettivo di comprenderne gli obiettivi, il coinvolgi-mento delle diverse famiglie professionali e l’impattosui processi. Infine, nella quarta sezione è stato ap-profondito l’ambito del Knowledge Management, conun focus sul tema Enterprise Search, attraverso lavalutazione delle tecnologie presenti/previste e dellerelative fonti ricercabili;

2. interviste telefoniche al management responsabiledelle iniziative Intranet, volte a riscontrare e arric-chire le risposte ai questionari.

Oltre agli Intranet Manager che partecipano all’Osser-vatorio, il questionario è stato rivolto anche a tutte lebanche Consorziate ad ABI Lab, al fine di consentire unconfronto più ampio e variegato. Il campione esteso ècostituito da 17 rispondenti, tra banche e gruppi, rap-

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NOTA METODOLOGICA


presentativi del 48% circa del sistema in termini di per-sonale dipendente. Il panel di rispondenti partecipantiall’indagine, afferenti a realtà eterogenee tra loro per di-mensione e caratteristiche, è risultato sufficiente a for-nire un quadro rappresentativo delle diverse modalità disviluppo e gestione dei portali aziendali.

In continuità con gli approfondimenti avviati a partire dal2008, si è raccolta la visione dei Chief Information Offi-cer (CIO) sul ruolo e sulla rilevanza delle esigenze e degliinvestimenti dedicati alle Intranet e su alcuni ambiti diinnovazione per i portali aziendali.

Negli approfondimenti del 2012 sono stati coinvoltianche i Responsabili Risorse Umane, a cui è stato ri-chiesto di esprimere la propria visione sulla rilevanzadella Intranet a supporto delle proprie attività, nonchésui nuovi approcci organizzativi e operativi abilitati dal-l’introduzione delle logiche tipiche dello Smart Working.

Sono state pertanto condotte due survey on-line realiz-zate ad hoc per CIO e Responsabili HR, rispettivamentecostituite da 12 e 13 domande ed entrambe indirizzatea tutte le banche Consorziate ad ABI Lab. Più in dettaglio:

■ alla survey CIO hanno risposto 13 banche/gruppi,rappresentativi del 42% del sistema in termini di di-pendenti;

■ alla survey per i Responsabili Risorse Umane hannorisposto 11 banche/gruppi, per la maggior parte didimensione medio/piccola, rappresentativi del 25%del sistema in termini di dipendenti.

Si evidenzia dunque che le analisi quantitative elaboratea partire dai dati delle survey CIO e HR, pur non es-sendo rappresentative dello scenario dell’intero settore,permettono di comprendere il punto di vista di banchecon caratteristiche e dimensioni differenti.

Le 13 banche dell’OsservatorioBanca CarigeBanca delle MarcheBanca MediolanumBanca Popolare dell’Emilia RomagnaBanca Popolare di MilanoBanca Popolare di Puglia e BasilicataBanca Popolare di SondrioBanco Popolare Consorzio Operativo – Gruppo MPSCredito ValtellineseIntesa SanpaoloUniCredit GroupUBI Sistemi e Servizi – Gruppo UBI

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Un particolare ringraziamento va alle banche Consor-ziate che hanno contribuito alle indagini condotte nel2012 dall’Osservatorio:

Banca di Bologna, Banca Finnat Euramerica, Banca In-frastrutture, Innovazione e Sviluppo, Banca Popolare del-l'Etruria e del Lazio, Cassa di Risparmio di Ravenna,BCC dell’Agro Bresciano, Gruppo Banca Sella, Santan-der Consumer Bank, Unipol Banca.

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L’Osservatorio Intranet Banche è un’iniziativa fruttodella collaborazione tra ABI Lab e la School of Manage-ment del Politecnico di Milano. A partire dal 2004, l’Os-servatorio studia, nell’ambito del sistema bancario, gliscenari evolutivi delineati dall’utilizzo della Intranetcome ambiente di lavoro e di comunicazione.

In particolare, l’Osservatorio si pone le seguenti fina-lità:

■ fotografare lo stato delle applicazioni Intranet nel set-tore dei servizi finanziari e monitorarne l’evoluzionenel tempo;

■ definire metodologie e strumenti di supporto allebanche nella scelta e nell’implementazione delle ap-plicazioni Intranet coerenti con i propri obiettivi di bu-siness e le proprie specificità;

■ approfondire con analisi sul campo singoli casi pervalutare l’impatto della Intranet sul sistema informa-tivo, sull’organizzazione e sulla creazione di valoreper la banca;

■ abilitare un confronto all’interno del sistema banca-rio e con altri settori d’impresa per la condivisione diesperienze e best practice.

Alle tradizionali attività di ricerca si affiancano diversimomenti di discussione e presentazione dei risultati –fra i quali riunioni riservate alle banche e ai partner tec-nologici partecipanti all’Osservatorio – con l’obiettivo diconsentire un proficuo scambio di opinioni ed espe-rienze con il team di lavoro e tra gli Intranet Manager delsistema bancario.

Nel corso del 2012, il team dell’Osservatorio ha realiz-zato un’analisi di dettaglio dello scenario della Intranetin banca e delle relative tendenze evolutive, in terminidi investimenti dedicati, sponsorship, governance e ini-ziative in corso o previste; più in dettaglio, relativamenteal supporto operativo che i portali aziendali possono of-frire alla gestione per processi, è stato analizzato nel2012 il livello di presenza e utilizzo di strumenti a sup-porto del Business Process Management e il livello diintegrazione con la Intranet aziendale. In aggiunta, l’at-tività di ricerca ha visto la realizzazione, nel corso delleriunioni, di approfondimenti verticali su tematiche rite-nute dai partecipanti al tavolo di lavoro particolarmenteinnovative e di interesse, relative ai modelli di gover-nance, al supporto offerto alla gestione delle RisorseUmane e agli ambiti di Community e Knowledge Mana-gement, Mobile Workspace, consumerizzazione dell'IT e

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L’OSSERVATORIO INTRANET BANCHE


Smart Working.

Tali tematiche sono state approfondite nel corso del-l’anno sia attraverso survey ad hoc sia con la condivi-sione di case study e best practice.

Per tutti i temi oggetto di analisi, oltre al punto di vistadegli Intranet manager, è stata approfondita la visionedei CIO e dei Responsabili Risorse Umane, attraversola realizzazione di specifiche rilevazioni.

I risultati della ricerca 2012 sono contenuti in questorapporto.

I soggetti partecipanti

Sono previste due modalità di partecipazione per ban-che e intermediari finanziari all’Osservatorio: “Execu-tive” e “Aderenti”. Il gruppo degli Executive esercita unafunzione d’indirizzo sulle attività dell’Osservatorio ed ègarante dell’effettiva utilità dei lavori svolti; può fruireinoltre di un’analisi personalizzata, on site, della propriarealtà Intranet. Il gruppo di Aderenti fornisce dati inte-ressanti per le attività di analisi di settore e beneficiadel valore prodotto dall’Osservatorio stesso in terminidi analisi, output e incontri.

Anche i partner tecnologici consorziati ad ABI Lab hannola possibilità di prendere parte all’Osservatorio, nelladuplice modalità di partecipazione “Executive” e “Spe-cialist”. I partner Executive partecipano, insieme allebanche, all’indirizzo sulle attività dell’Osservatorio esono presenti su tutte le aree tematiche oggetto di ri-cerca nel corso dell’anno. I partner Specialist parteci-pano invece alle attività di ricerca su uno degliapprofondimenti verticali condotti dall’Osservatorio nelcorso dell’anno.

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ABI Lab

ABI Lab è il Centro di Ricerca e Innovazione per la Banca promosso dall'Associazione Bancaria Italiana allo scopodi creare un contesto di incontro e confronto tra banche e partner ICT.

Grazie al coinvolgimento di soggetti di natura diversa, italiani ed esteri, quali banche e intermediari finanziari, uni-versità, istituti e centri di ricerca, imprese ICT, istituzioni ed enti pubblici e privati, ABI Lab orienta le proprie attivitàdi ricerca verso l'approfondimento, la diffusione e lo sviluppo dell'innovazione nel settore bancario e finanziario,attraverso la condivisione di conoscenza sugli aspetti organizzativi e tecnologici, sulla sicurezza e sulle modalità dierogazione dei servizi bancari.

Il Consorzio promuove e coordina diverse attività di ricerca, che si svolgono in un contesto di incontro e confrontotra 175 banche e 67 partner tecnologici consorziati, allo scopo di creare conoscenza, apportando ciascuno ilproprio know how e le proprie competenze per realizzare insieme analisi, modelli concettuali, sperimentazioni eprogetti pilota, nella piena salvaguardia dell'ambito competitivo.

www.abilab.it

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Scheda School of Management del Politenico di Milano

La School of Management del Politecnico di Milano, con oltre 240 docenti, e circa 80 fra dottorandi e collaboratorialla ricerca, dal 2003 accoglie le molteplici attività di ricerca, formazione e alta consulenza, nei campi del mana-gement, dell’economia e dell’industrial engineering che il Politecnico porta avanti attraverso le sue diverse struttureinterne e consortili.

Fanno parte della Scuola il Dipartimento di Ingegneria Gestionale, le Lauree e il PhD Program di Ingegneria Gestio-nale e il MIP, la business school del Politecnico di Milano.

La School of Management ha ricevuto nel 2007 il prestigioso accreditamento EQUIS e dal 2009 figura nella clas-sifica del Financial Times delle migliori Business School d’Europa.

Gli Osservatori ICT & Management della School of Management del Politecnico di Milano (www.osservatori.net) vo-gliono offrire una fotografia accurata e continuamente aggiornata sugli impatti che le tecnologie dell’informazionee della comunicazione (ICT) hanno in Italia su imprese, pubbliche amministrazioni, filiere, mercati, ecc. Gli Osser-vatori sono ormai molteplici e affrontano in particolare tutte le tematiche più innovative: Agenda Digitale, B2b -eProcurement e eSupply Chain, Business Intelligence, Canale ICT, Cloud & ICT as a Service, eCommerce B2c, eGo-vernment, Enterprise 2.0, eProcurement nella PA, Fatturazione Elettronica e Dematerializzazione, Gestione Strate-gica dell’ICT, Gioco Online, HR Innovation Practice, ICT & Business Innovation nel Fashion-Retail, ICT &Commercialisti, ICT & PMI, ICT Accessibile e Disabilità, ICT in Sanità, ICT nel Real Estate, ICT nelle Utility, ICT Stra-tegic Sourcing, Information Security Management, Intelligent Transportation Systems, Internet of Things, IntranetBanche, Mobile & Wireless Business, Mobile Banking, Mobile Internet, Content & Internet, Mobile Marketing &Service, Multicanalità, New Media & New Internet, New Slot & VLT, New Tablet & Business Application, NFC &Mobile Payment, RFId, Smart Working, Unified Communication & Collaboration.

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IL GRUPPO DI LAVORO

ABI Lab

Monica Pellegrino

School of Management Politecnico di Milano

Mariano Corso

Isabella GandiniFiorella Crespi

Germano MangiaFederico Migliorini


finito di stampare nel mese di novembre 2012


www.rocografica.it


L’Intranet per una bancache cambia

Strumenti e modelli organizzativiper migliorare la collaborazionee l’operatività


9° Rapporto Dicembre 2012

L’In

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