Business- und Marketing-Strategie: Verknüpfung, Interaktion und Abstimmung in Theorie und Praxis DISSERTATION der Universität St.Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften sowie Internationale Beziehungen (HSG) zur Erlangung der Würde eines Doktors der Wirtschaftswissenschaften vorgelegt von Daniel Gamper von Basel Genehmigt auf Antrag der Herren Prof. Dr. Torsten Tomczak und Prof. Dr. Sven Reinecke Dissertation Nr. 4015 D-Druck Spescha, St.Gallen 2012
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Business- und Marketing-Strategie: Verknüpfung, Interaktion und Abstimmung in Theorie und Praxis
D I S S E R T A T I O N
der Universität St.Gallen,
Hochschule für Wirtschafts-,
Rechts- und Sozialwissenschaften
sowie Internationale Beziehungen (HSG)
zur Erlangung der Würde eines
Doktors der Wirtschaftswissenschaften
vorgelegt von
Daniel Gamper
von
Basel
Genehmigt auf Antrag der Herren
Prof. Dr. Torsten Tomczak
und
Prof. Dr. Sven Reinecke
Dissertation Nr. 4015
D-Druck Spescha, St.Gallen 2012
Die Universität St.Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften sowie Internationale Beziehungen (HSG), gestattet hiermit die Drucklegung der vorliegenden Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen Anschauungen Stellung zu nehmen. St.Gallen, den 21.Mai 2012 Der Rektor: Prof. Dr. Thomas Bieger
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Abbildungsverzeichnis ................................................................. V
Abkürzungsverzeichnis ............................................................... VI
Zusammenfassung ..................................................................... VII
Deutsch ................................................................................................... VII
Englische Übersetzung der Zusammenfassung - Abstract................... VIII
2.3 Zusammenführung von Geschäfts- und Marketingstrategie ......... 25
2.3.1 Theoretische Schnittpunkte von Geschäfts- und Marketingstrategie ..... 25 2.3.2 Kernaufgabenprofil als Synthese ............................................................ 29
4.3 Dialog der Strategiebereiche ....................................................... 107
4.3.1 Vier Denkschulen der Strategieentstehung ........................................... 107 4.3.2 Prozess der Marketingstrategie-Formierung ........................................ 108 4.3.3 Marketingkompetenzen und Markterfordernisse.................................. 110 4.3.4 Inside-out- und Outside-in-Perspektive ................................................ 111 4.3.5 Marktorientierte Geschäftsfeldplanung ................................................ 111 4.3.6 Kernaufgabenprofil ............................................................................... 112
5 Ein normatives Modell des Strategiedialogs ........................ 114
5.1 Zweck und Anwendungsbereich des Modells ............................. 114
5.2 Strukturelle und prozesstechnische Gestaltungsempfehlungen .. 114
IV
5.3 Ausgestaltung der Schnittstellen ................................................. 119
5.3.1 Schnittstelle A: oberste Geschäftsleitung ............................................. 119 5.3.2 Schnittstelle B: oberste Führungsebene Business Unit ........................ 120 5.3.3 Schnittstelle C: Bereichs- und Abteilungsleitung Business Unit ......... 120 5.3.4 Schnittstelle D: konzernweites und regionales Marketing ................... 120 5.3.5 Schnittstelle E: Business Unit und regionales Marketing .................... 121 5.3.6 Schnittstelle F: Business Intelligence ................................................... 122 5.3.7 Form und Frequenz der Interaktion ...................................................... 122
6 Zusammenfassung und weiterer Forschungsbedarf ............. 124
AB Aktiebolag (Aktiengesellschaft, Norwegen) AG Aktiengesellschaft AS Aksjeselskap (Aktiengesellschaft, Schweden) BI Business Intelligence BU Business Unit BV Besloten Vennootschap (GmbH, Holland) bzw. beziehungsweise CEO Chief Executive Officer CFO Chief Financial Officer CH Schweiz CIS Commenwealth of Indipendent States CMO Chief Marketing Officer DE Deutschland etc. et cetera GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung GPS Global Power Sales IT Informations-Technologie KMU Klein- und Mittelunternehmen Ltd. Limited (company) MACA Market Assessment and Competitor Analysis MEA Middel East and Africa OTMS Order Tracking and Management System S. Seite S.A. Société Anonym (Aktiengesellschaft Frankreich) s.r.l. Società a Responsabilità Limitata (Aktiengesellschaft Italien) SBU Strategic Business Unit Sp.z.o.o. Spolka Z Ograniczona Odpowiedialnoscia (Aktienges. Polen) u. und usw. und so weiter vgl. vergleiche vs. versus z.B. Zum Beispiel
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Zusammenfassung
Deutsch
Unter dem Titel "Business- und Marketingstrategie: Verknüpfung, Abstimmung und Interaktion in Theorie und Praxis" wird analysiert, wie diese zwei Strategieformen unterschieden werden und wie die einzelnen Aspekte ihrer Verbindung und gegenseitigen Dialogs konkret ausgestaltet sind. Die bestehende Literatur bietet eine Vielzahl verschiedener Theorien und Modelle zur Definition und Formulierung beider Strategietypen. Im ersten Teil der Arbeit wird aufgezeigt, dass jedoch nur sehr wenige Ansätze zumindest einen modellhaften Beschrieb der Überschneidung beider Strategiearten präsentieren. Der Schwerpunkt der Dissertation liegt auf vier Fallstudien. In Zusammenarbeit mit vier Unternehmen unterschiedlicher Grösse konnte bestimmt werden, wie Verknüpfung, Koordination und Abstimmung von Geschäfts- und Marketingstrategie in deren Praxis gestaltet sind. Die Ergebnisse zeigen, dass auf oberster Führungsebene der Unternehmen Gesamtstrategien entwickelt werden, welche sowohl Geschäfts- als auch Marketingstrategie-Elemente beinhalten. Eine explizite Trennung der Strategie ist in der Praxis nur schwer oder gar nicht zu erkennen. Auch auf den unteren Führungsebenen ist ein kontinuierliches Zusammenspiel beider Bereiche mit fliessenden Grenzen zu beobachten. Zu dem Aufgabenbereich des Marketings gehört neben der Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen explizit auch das Einnehmen und die Repräsentation der Outside-in-, der Marktperspektive, während innerhalb individueller Business Units ein Fokus auf Forschung und Entwicklung, Produktion und die Produkte/Dienstleistungen allgemein anzutreffen ist. In Kombination mit regelmässigem Input von Wissen über Kunden, Kundenwünsche und Märkte generell seitens des Marketings werden lokale sowie globale Strategien auf den entsprechenden Ebenen innerhalb eines Unternehmens kontinuierlich evaluiert und marktnah gestaltet bzw. angepasst. Die hierfür notwendigen internen Interaktionen weisen, in Abhängigkeit von beteiligten Personen und Hierarchieebenen, bezüglich Frequenz und Formalitätsgrad unterschiedliche Ausprägungen auf. Basierend auf den Erkenntnissen wird abschliessend ein normatives Modell präsentiert, welches Unternehmen als Leitfaden zur optimalen Ausgestaltung der Dialogprozesse zwischen den Strategiebereichen dienen soll.
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Englische Übersetzung der Zusammenfassung - Abstract
The following study “Business and marketing strategy: connection, coordination and interaction in theory and practice” analyses the way in which these two forms of strategy are distinguished from each other and how the different aspects of their connection and dialogue are arranged. The existing literature offers a multitude of different theories and models to define and formulate each of the two types of strategy. The first part of the study shows, however, that only very few theoretical approaches offer an exemplary description of the overlap between both forms of strategy. The emphasis of the dissertation rests on four case studies. In cooperation with four different sized companies it was possible to determine how the connection, coordination and interaction of business and marketing strategies are performed in practice. The results show that, at the highest management level, companies develop all-encompassing strategies which incorporate elements of both business and marketing strategies. In practice the two types can hardly, if ever, be discerned. Even at lower levels of management continuous interplay exists between these two areas. Aside from the actual marketing of products and services, the area of responsibility covered by marketing explicitly assumes and represents the outside-in market perspective, whilst within individual business units focus on research and development (R&D), production and product/services can generally be observed. In combination with regular input of knowledge and information regarding customers, and customer and market demands from the marketing department in general, the various levels of management within the company continuously evaluate and design or adapt local and global strategies close to the market. The corresponding internal interactions exhibit different characteristics regarding frequency and formality depending on the people involved and level of hierarchy. The last step presents a normative model based on the findings, designed as a guideline for companies to optimally structure the dialogue processes between the two areas of strategy.
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1 Einleitung
1.1 Problemstellung
In der Wirtschaft ist Strategie einer der meistgenannten Begriffe und eines der am intensivsten diskutierten Themen, in der Literatur wie auch in der Unternehmenspraxis. Diese Dissertation thematisiert die bisher kaum untersuchte Verbindung und Verschmelzung zweier Themenkreise der wirtschaftsbezogenen Strategieforschung: das Zusammenspiel von Geschäfts- und Marketingstrategie. In der Vergangenheit wurden Geschäfts- und Marketingstrategie explizit voneinander getrennt betrachtet. Mit wenigen Ausnahmen fokussieren sich bestehende Theorien, Konzepte und Modelle auf einen der Bereiche. Wird von der Annahme ausgegangen, dass die Praxis entsprechend der Theorie eine getrennte Auffassung beider Strategietypen aufweist, ergibt sich die Problemstellung der Gestaltung der entsprechenden institutionellen, organisatorischen, hierarchischen und personellen Verbindungen in den Unternehmen. Gleiches gilt für die hiermit verknüpften Informationsflüsse sowie das Wissensmanagement. Zum jetzigen Zeitpunkt liegen keine Studien zu der Thematik vor, wie das Management eines Unternehmens Geschäfts- und Marketingstrategie miteinander vernetzt oder vernetzen sollte. Unter dem Titel „Business- und Marketingstrategie: Verknüpfung, Abstimmung und Interaktion in Theorie und Praxis“ wird erforscht, wie die Koordination dieser beiden Strategiebereiche in realen Unternehmen vorgenommen wird. Die in der bestehenden Literatur identifizierten Theorien zur Koordination werden dabei als Ausgangs- und Vergleichspunkt verwendet. Inspiriert wurde diese Forschungsausrichtung durch einen Artikel von Slater & Olson (2001). In ihrer Arbeit „Marketing’s contribution to the implementation of business strategy: an empirical analysis” führten die beiden Forscher vor dem Hintergrund der jeweils verwendeten Kombination von Geschäfts- und Marketingstrategie eine Erfolgsanalyse von Unternehmen durch. Das Ziel der Studie war zu bestimmen, ob gewisse Strategiekombinationen zu nachweislich besseren Ergebnissen bezüglich Marktanteil, Umsatz und Profit führen.
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Slater & Olson definierten pro Strategiebereich vier Kategorien: vier Typen von Geschäftsstrategie und vier Typen von Marketingstrategie. Slater & Olson legten den Fokus auf den aus den 16 möglichen Kombinationen resultierenden jeweiligen Unternehmenserfolg. Die vorliegende Dissertation legt das Augenmerk auf das eigentliche Zustandekommen und Handhaben der Verbindung dieser beiden Strategiebereiche.
1.2 Forschungsfrage und Ziel Der Fokus der Arbeit liegt auf der Vernetzung und Verflechtung der Bereiche Geschäfts- und Marketingstrategie. Es wird betrachtet, wo auf personeller wie auch auf der Prozessebene Überschneidungen der zwei Aufgabenbereiche anzutreffen sind. Ebenfalls analysiert wird, auf welche Art und wie intensiv die Interaktion der zwei Ressorts ausfällt, wie die gegenseitige Abstimmung sichergestellt wird und an welchen Stellen die Verknüpfungspunkte angesiedelt sind. Diese Ausrichtung mündet in der zentralen, leitenden Forschungsfrage: „Wie werden Geschäfts- und Marketingstrategie in Unternehmen tatsächlich koordiniert?“ Mit dieser Fragestellung soll die Forschungslücke geschlossen werden, welche bezüglich des Zusammenspiels von Geschäfts- und Marketingstrategie besteht. Es soll eruiert werden, wie der Dialog dieser Strategiebereiche von Unternehmen in der Praxis gestaltet wird und inwiefern existierende theoriebasierte Konzepte die gefundenen Strukturen und Abläufe zutreffend abbilden. Abschliessend ist ebenfalls das Ziel der Arbeit, ein präskriptives Modell zur Gestaltung der Strategiedialogprozesse zu konstruieren, welches direkte Anwendung in der Praxis finden kann.
1.3 Forschungsverständnis Wissenschaftstheoretisch ist die vorliegende Dissertation anwendungsorientiert und dementsprechend konstruktivistisch positioniert. Wie Ulrich (2001) beschreibt, sind somit Handlungsempfehlungen für die Praxis essentieller Teil des finalen Produkts der Forschung. Dieser Positionierung wird durch den Fokus auf Fallstudien in realen Unternehmen, deren Auswertung und abschliessend durch die Entwicklung eines in der Praxis von Unternehmen anwendbaren Modells Rechnung getragen. Die Auswertung der Fallstudien ist dabei durch den Kontingenzansatz geprägt. Allgemeine Aussagen werden relativiert und vor dem Hintergrund des Unternehmensumfeldes
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betrachtet (vgl. Staehle, 2011). Der Kontingenzansatz wird ebenfalls im Kontext des normativen Modells berücksichtigt, aufgrund der Komplexität des Themas jedoch primär in Form einer situativen Eingrenzung der Modellanwendbarkeit.
1.4 Forschungsmethodik
1.4.1 Literaturrecherche
Die erste Phase des Forschungsprozesses besteht aus der Literaturrecherche. Es wurden die bestehenden Theorien und Konzepte der Geschäfts- und Marketingstrategie-Formierung untersucht. Das Ziel dieser Phase war es zu bestimmen, wie weit die Überschneidung der beiden Strategietypen bereits in der Literatur behandelt und analysiert wurde und wie die entsprechenden Modelle gestaltet sind. Das Ergebnis der Literaturrecherche wird in den ersten Kapiteln dargelegt. Zu diesem Zeitpunkt ist das Kernaufgabenprofil (Core Task Profile) das kohärenteste und am weitesten ausgearbeitete Konzept, welches eine Brücke zwischen den Gebieten der Geschäfts- und der Marketingstrategie schlägt. Die Analyse bestehender Literatur hat ebenfalls ergeben, dass eine empirische Untersuchung darüber, wie sich in der Unternehmenspraxis Geschäfts- und Marketingstrategie überschneiden und wie diese Überschneidungen von den Organisationen gehandhabt werden, in der Forschung bisher noch nicht durchgeführt wurde.
1.4.2 Fallstudien
Die zweite Phase des Forschungsprozesses wird von der Empirie gebildet. Mittels qualitativer Untersuchung wurden detaillierte Einblicke darüber gewonnen, wie die Verknüpfung, Abstimmung und Interaktion von Geschäfts- und Marketingstrategie in realen Unternehmen anzutreffen ist. Es stellten sich beispielsweise die Fragen, wie diese Strategieformen tatsächlich koordiniert werden, auf welchen (hierarchischen) Ebenen sich die Bereiche überschneiden, welche Aufgabengebiete (personell) doppelt oder gar nicht besetzt sind oder wie sich die internen Informationsflüsse zwischen den beiden Verantwortungsbereichen gestalten.
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Zur Erforschung, wie Organisationen diese Überschneidungen handhaben, wurden explorative Fallstudien durchgeführt. Jedes untersuchte Unternehmen bildet dabei einen Fall. Die Fallstudien setzen sich aus Interviews mit mehreren verschiedenen Vertretern des jeweiligen Unternehmens zusammen, zuzüglich der Analyse von internen sowie öffentlich zugänglichen Dokumenten. Die Auswahl der zu betrachtenden Firmen unterlag lediglich einer Beschränkung. Vorgängige Testinterviews ergaben, dass in kleinen Unternehmen oftmals historisch gewachsene Strukturen anzutreffen sind. Diesen Strukturen mangelt es an der für diese Studie relevanten Unterscheidung zwischen Geschäfts- und Marketingstrategie. Daher werden ausschliesslich KMU oder grössere Organisationen mit mehr als 100 Mitarbeitern in Erwägung gezogen. Schlussendlich wurden die vier Unternehmen Koch Media, Aebi Schmidt, Endress+Hauser und Alstom Power ausgewählt. Mit dieser Selektion wurde eine Streuung über ein breites Spektrum an Unternehmensgrössen erreicht, um diesen Faktor in der Analyse mit berücksichtigen zu können. Problemzentrierte Interviews Die Umsetzung der Interviews erfolgte nach dem Prinzip des problemzentrierten Interviews. Wie Schwaninger (2006) beschreibt, ist diese Methode besonders geeignet für explorative und gleichzeitig spezifische Fragestellungen. Das problemzentrierte Interview fokussiert sich gemäss Lamnek (2010) auf die Konzeptgenerierung durch den Befragten. Der Forscher hält existierende Theorien gedanklich präsent, bringt diese aber nicht explizit zur Sprache. Es wird dem Befragten überlassen, die „soziale Wirklichkeit“ der zur Diskussion stehenden Thematik zu strukturieren. Es dominiert, wie bei einem narrativen Interview, das Erzählprinzip. Auf diese Weise bleibt der Interviewpartner unbeeinflusst. Die bestehenden theoretischen Konzepte nehmen keinen suggestiven Einfluss und können auf den neu gewonnenen Erkenntnissen aufbauend modifiziert und angepasst werden. Zur allgemeinen Strukturierung und Absicherung, dass alle relevanten Themenkreise besprochen werden, wird die Verwendung eines Interviewleitfadens empfohlen. (Lamnek, 2010) Durch den Einsatz problemzentrierter Interviews wird der gewünschte explorative Charakter des empirischen Teils der Untersuchung sichergestellt, ohne die bestehenden Theoriekonzepte komplett ausblenden zu müssen. Es kann so ein klares
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Bild der in den Unternehmen effektiv angetroffenen und praktizierten Über-schneidungen und Verknüpfungen der Geschäfts- und Marketingstrategie-Bereiche gezeichnet werden. Basierend auf den Ergebnissen der Literaturrecherche wurde der Leitfaden in fünf Abschnitte unterteilt: Beginn, Definitionen, Aufgabenverteilung, Dialogprozesse, Szenarios.
• Beginn: Einleitung, Kategorisierung des Unternehmens nach Grösse, Internationalitätsgrad etc.
• Definitionen: Interpretation von „Geschäfts-“ und „Marketing-“ Strategie im Unternehmen
• Aufgabenverteilung: bestehende Verantwortungsbereiche der Geschäfts- und Marketingstrategie
• Dialogprozesse: vorhandene Schnittstellen und Interaktionsprozesse der Strategiebereiche, geplante/vorgesehene und ungeplante/gelebte
• Szenarios: Konfrontation des Befragten mit möglichen (Markt-)Szenarios (z.B. plötzlicher Umsatzrückgang eines Konkurrenten um 20%) und Erfragen der erwarteten Reaktion innerhalb des Unternehmens
Diese Grobgliederung sollte es erlauben, klare Rückschlüsse betreffend die in den Unternehmen vorliegenden Verflechtungen und Überschneidungen der beiden Strategietypen zu ziehen. Die detailliert ausformulierte Version des Interviewleitfadens findet sich im Anhang. Triangulation und Wahl der Interviewpartner Zur Erhöhung der Validität der Ergebnisse wurde eine Dreiteilung bei der Wahl der Interviewpartner vorgenommen. Die Wahrnehmung von Verantwortungsbereichen wie auch Abläufen innerhalb eines Unternehmens kann variieren, je nach Perspektive des Befragten. Das Element der persönlichen Perspektive und Wahrnehmung soll nicht komplett ausgeschaltet werden. Um jedoch ein klares Bild der Unternehmen und damit valide Daten/Informationen zu erhalten, wurde die Triangulation in Form der Interviewpartnerwahl umgesetzt. Es wurden jeweils unabhängig voneinander Vertreter der Verantwortlichkeitsbereiche von Geschäfts- und Marketingstrategie befragt. Den abschliessenden dritten Punkt bildete ein Mitglied des übergeordneten Topmanagements.
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1.5 Aufbau der Arbeit Der erste, theoriebasierte Teil beginnt mit der Betrachtung diverser bestehender Theorien und Modelle der Definition, Entstehung und Formulierung von Geschäfts- sowie Marketingstrategie. Darauf folgt die Analyse verschiedener Konzepte, Theorien und Modelle, welche als theoretische Grundlage für die Verknüpfung, Interaktion und Abstimmung der beiden Strategiefelder herangezogen werden können. Auf die Erläuterung der Details zur angewandten, qualitativen Forschungsmethodik folgt der Kern der vorliegenden Arbeit: vier Fallstudien zu Unternehmen unterschiedlicher Grösse und Branchen. Die Fallstudien werden jeweils individuell evaluiert. Dies schliesst allgemeine an das jeweilige Unternehmen gerichtete Empfehlungen mit ein. Die Erkenntnisse der Fallstudien werden im Anschluss in einer Synthese zusammengefasst und gesamthaft evaluiert. Die durch die qualitative Untersuchung gewonnenen Erkenntnisse werden in einer Rekapitulation direkt den zu Beginn identifizierten und beleuchteten Theorien gegenübergestellt und die entsprechenden Diskrepanzen erläutert. Aufbauend auf den Ergebnissen der Praxisuntersuchungen wird ein normatives Modell des Dialogs von Geschäfts- und Marketingstrategie vorgestellt. Das Modell zeigt auf, wie Unternehmen in der Praxis Strukturen und Prozesse gestalten können, um eine optimale, marktnahe Verknüpfung, Interaktion und Abstimmung der beiden Strategietypen zu erreichen. Den Abschluss bildet ein Ausblick auf mögliche weiterführende Forschung zur Ausleuchtung von in der vorliegenden Studie nicht abschliessend betrachteten Aspekten der Thematik.
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2 Theoretischer Hintergrund
2.1 Einführung in das Verständnis von Geschäftsstrategie
2.1.1 Definition Geschäftsstrategie
In der bestehenden Literatur findet sich eine Vielzahl verschiedener Definitionen von Geschäftsstrategie. Während grundsätzlich eine allgemein ähnliche Stossrichtung zu erkennen ist, finden sich doch teils substanzielle Unterschiede. Um die Untersuchung der Trennung bzw. der Zusammenarbeit von Geschäfts- und Marketingstrategie-Bereichen in Unternehmen effektiv durchführen zu können, ist es notwendig, vorab einen Definitionsrahmen zu erstellen, welcher es erlaubt, die in der Unternehmenspraxis angetroffenen Entscheidungstypen einer der beiden Strategiesparten zuzuordnen. Aufgrund der vielfältigen Ausprägungen und Erscheinungsformen von Geschäftsstrategie müssen hierbei mehrere Definitionsansätze herangezogen werden. Als übergeordnete Ausrichtung wird in dieser Studie Geschäftsstrategie als die Gesamtheit der Entscheidungen und Aktionen zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen gesehen. Slater & Olson (2001) verwendeten in ihrer Studie die Miles & Snow (1978) und Porter (1998) Typologien zur Klassifizierung von Geschäftsstrategien. Es wird unterschieden zwischen Goldgräbern, Analytikern, Verteidigern und Differenzierten Verteidigern. Unternehmen des Goldgräber-Typs versuchen kontinuierlich, neue Produkte und Marktchancen zu identifizieren und auszunutzen. Analytiker stellen eine Verschmelzung von Goldgräbern und Verteidigern dar, sie folgen den Goldgräbern in neue Produkt- und Marktgebiete, sind jedoch auf den Erhalt bestehender stabiler Produkt- und Kundensegmente fokussiert. Verteidiger streben die Dominanz von Marktsegmenten durch das Angebot sehr billiger Produktvarianten an, um so einen stabilen Produkt-Kunden-Kreis für sich zu verteidigen. Der vierte Typus, Differenzierter Verteidiger, hat das Ziel, mittels der Modifikation und Anpassung von Produkten auf ihre Kundengruppen Marktanteile zu sichern, während gleichzeitig die Preise tief gehalten werden. In der vorliegenden Studie soll diese Untergliederung ebenfalls als definitorische Grundlage benutzt werden. Pläne, Positionierungsentscheide und Handlungsmuster,
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welche sich mit der Ausrichtung auf eine oder mehrere dieser vier Strategietypen beschäftigen, werden damit dem Bereich Geschäftsstrategie zugeordnet. Das dritte und letzte Definitionselement knüpft hieran an: Mintzberg’s 5P’s of strategy (Mintzberg, 1987). Mintzberg umreisst das Feld der Strategie mit 5 Schlagworten: plan, ploy, pattern, position und perspective. Aufgrund der Ausrichtung dieser Arbeit auf die Verknüpfung, Abstimmung und Interaktion von Geschäfts- und Marketingstrategie werden lediglich die Punkte plan, pattern und position betrachtet. Strategie wird demnach definiert als: Unternehmenspläne bezüglich zu erreichender Ziele und dem vorgesehenen Weg dorthin (vgl. Müller-Stewens, Lechner, 2011, S.17-19), auftretende Handlungsmuster auf Gesamtunternehmensebene und die Position bzw. Entscheide über die Positionierung des Unternehmens im Markt und im Wettbewerb. Mit diesem Definitionsrahmen ist das Phänomen Geschäftsstrategie gegenüber anderen Strategiebereichen präzise genug abgegrenzt. Gleichzeitig wird jedoch ein adäquater Grad an Allgemeinheit bewahrt, welcher insbesondere für den empirischen Teil der Arbeit unabdingbar ist.
2.1.2 Theorien der Geschäftsstrategie-Formierung
In ihrer Arbeit „Strategy Safari. Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements“ identifizieren und beschreiben Mintzberg, Ahlstrand und Lampel (2007) zehn unterschiedliche Denkschulen der Strategieentstehung. Im Vordergrund stehen dabei die theoretischen Prozesse, allgemeine Orientierungspunkte sowie interne und externe Faktoren, welche bei der Erarbeitung von Geschäftsstrategien angewandt respektive berücksichtigt werden. Die Design-, Planungs- und Positionierungsschule gehören dem „präskriptiven“ Typ an. Diese drei Schulen bilden Konzepte, die darstellen, wie die Strategie Formierung in Unternehmen aussehen und gestaltet sein sollte. Die unternehmerische, kognitive, Lern- und Machtschule haben deskriptiven Charakter. Sie umschreiben, wie Unternehmen in den meisten Fällen ihre Strategien tatsächlich erarbeiten. Die Konfigurationsschule versucht, den präskriptiven und deskriptiven Ansatz zu verbinden und kann deshalb keiner der beiden Kategorien zugeordnet werden. (Gamper, 2007) Keine der zehn Schulen sollte als klar überlegen angesehen oder als fehlerfrei bezeichnet und vorbehaltlos anerkannt werden. In ihrer Gesamtheit stellen sie jedoch eine exzellente Übersicht über die verschiedenen Prozesse der Geschäftsstrategie-
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Formulierung dar und fungieren daher in dieser Studie als theoretische Basis der (Geschäfts-) Strategieentstehung in Unternehmen. Die von Mintzberg et al. (2007) herausgearbeiteten Prämissen sind von besonderem Interesse, da sie den Charakter und die Verfahrensweisen der jeweiligen Denkschule präzise wiedergeben. Im Folgenden werden die zehn Schulen der Strategie-Formierung, beschrieben. Designschule Die Designschule entspricht im Kern einer formalisierten SWOT-Analyse. „Establishing a fit“ ist gemäss Christensen, Andrews, Bower, Hamermesh und Porter (1982) das Motto der Denkschule. Dieser „fit“ bezieht sich auf die Abstimmung von unternehmensinternen und -externen Faktoren. Die ersten Schritte bestehen in der Analyse der Unternehmenssituation. Das interne wie auch das externe Umfeld werden genauestens betrachtet. Intern gilt es, gleichermassen eigene Stärken wie Schwächen zu identifizieren, um ein klares Bild der bestehenden Kernkompetenzen zu erhalten. Die Prüfung der externen Situation soll Chancen und Gefahren aufdecken und die Ableitung von entsprechenden „key success factors“ ermöglichen. (Christensen et. al., 1982) Der SWOT-Analyse folgt die Formulierung verschiedener möglicher Strategien, wie welche Ziele zu erreichen sind und mit welchen Mitteln Wettbewerbsvorteile erhalten oder ausgebaut werden sollen. Die entwickelten Strategien werden primär mit Blick auf die zuvor identifizierten Stärken und Schwächen sowie Chancen und Gefahren evaluiert. Die schlussendlich ausgewählte Strategie wird umgehend implementiert. Es ist anzumerken, dass die Designschule, sobald eine Strategie einmal implementiert ist, nicht vorsieht, diese nachträglich zu verändern oder anzupassen. (Christensen et. al., 1982, vgl. auch Chandler, 1991, Andrews, 1987 und Selznick, 1957) Die sieben wichtigsten Eckpfeiler und Prämissen der Designschule sind gemäss Andrews (1987) und Mintzberg et al. (2007, S. 43-47) (vgl. auch Christensen et. al., 1982, Chandler, 1991 und Selznick, 1957):
• „Die Strategieentwicklung sollte ein überlegter, bewusster Prozess sein.“ • „Verantwortung dafür, dass die bewusste Kontrolle beim Unternehmensleiter
bleibt: Diese Person ist der Stratege.“ • "Das Modell der Strategieentwicklung muss einfach und informell gehalten
werden.“
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• „Strategien sollten aus einem Guss sein: Die besten ergeben sich aus einem Prozess der individualisierten Gestaltung.“
• „Der Designprozess ist abgeschlossen, wenn die Strategie, fertig formuliert, als Perspektive vorliegt.“
• „Diese einzigartigen, umfassenden, expliziten und einfachen Strategien können erst dann implementiert werden, wenn sie endgültig formuliert sind.“
Planungsschule Die Planungsschule hat einen ausgeprägt formalen Charakter. „Planung“ bezieht sich auf die Formalisierung und Strukturierung des Strategiebildungsprozesses, wie von Ansoff (1987), dem geistigen Vater dieser Denkschule, beschrieben. Dementsprechend ist „Prognostizieren und Vorbereiten“, laut Ackoff (1983), das zugrunde liegende Motto. Verallgemeinert besteht der gesamte Prozess aus sechs Schritten (Steiner, 1969):
• Zielsetzungsphase: Spezifizierung und Quantifizierung der strategischen Unternehmensziele. Die Planungsschule tendiert zu einer sehr finanzorientierten Zieldefinition, was sich in der (finanziellen) Quantifizierung widerspiegelt.
• Externe Prüfung: Erfassung des unternehmensexternen Umfeldes. Ähnlich der Betrachtung von Chancen und Gefahren in der SWOT-Analyse wird die Markt- und Konkurrenzsituation analysiert. Teil der Analyse sind Prognosen über zukünftige Entwicklungen und die daraus abgeleiteten möglichen Strategien.
• Interne Prüfung: die Stärken- und Schwächenanalyse der Planungsschule. Mit Hilfe von Checklisten und vorgefertigten Ablaufplänen werden die vorhandenen Kernkompetenzen identifiziert.
• Strategieevaluierung: dominiert von zahlreichen finanziell ausgerichteten Bewertungsmethoden. Unter Zuhilfenahme von Return-on-Investment-Berechnungen, Risikoanalysen und ähnlichen Konzepten werden die diversen Strategiealternativen gegeneinander abgewogen und beurteilt, wobei die entscheidende Zielgrösse meist im „shareholder value“ gesehen wird.
• Umsetzungsphase: Herunterbrechen der Strategie und Formulieren operativer Pläne. Bei der Strategieimplementierung lässt die Planungsschule für ihre Verhältnisse viel Spielraum. Die Strategieumsetzung und die damit verbundene,
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an die Hierarchieebenen angepasste Zergliederung in einzelne Teilstrategien besteht im Wesentlichen in der Erstellung spezifischer operativer Pläne. Mit starker Detailverliebtheit werden Budgets, operative Ziele und Betriebspläne etc. definiert. Im Sinne der fortwährenden formalen Kontrolle wird die Gesamtheit der operativen Pläne zu einem unternehmensweiten „Masterplan“ zusammengeführt.
• Scheduling: die zeitliche Gesamtplanung des Strategie-Formierungs-Prozesses. Obwohl an letzter Stelle aufgeführt, ist das Scheduling des Gesamtprozesses der erste aller Schritte. Um einen möglichst reibungslosen Ablauf zu ermöglichen, wird ein teils sehr präziser Zeitplan erstellt sowie festgelegt, welche Aufgaben wann begonnen und abgeschlossen werden sollen. Der Detailgrad dieser zeitlichen Planung ist eine weitere Manifestation des ausgeprägten Kontroll-Fokus der Planungsschule.
Die Haupteckpfeiler der Planungsschule lassen sich, nach Mintzberg et al. (2007), zu drei Punkten kondensieren (vgl. auch Ackoff, 1983, Ansoff 1987 und Steiner, 1969):
• Strategien entstehen in formalen Planungsprozessen, unterstützt durch Checklisten und andere formale Techniken.
• Die Gesamtverantwortung liegt beim CEO des Unternehmens, während die Ausführung durch die Stabsverantwortlichen zu übernehmen ist.
• Die in diesem Prozess entwickelten Strategien werden exakt festgehalten und anhand von detaillierten Budgets, Zielen und Plänen etc. implementiert.
Positionierungsschule Dank Porter und seinem Buch „Competitive Strategy“ (1998) und dem darin enthaltenen „5 forces“ Modell konnte die Positionierungsschule über lange Zeit eine dominante Position einnehmen. Porters Einfluss führte ebenfalls zur Übernahme etlicher formaler Charakteristika aus der Planungsschule. Im Unterschied zur Planungsschule liegt der Fokus jedoch auf dem eigentlichen Inhalt der Strategien. Hinzu kommt die allgemeine Aussage, dass bei einer gegebenen Wettbewerbssituation lediglich einige wenige Strategien oder Marktpositionen tatsächlich anstrebenswert sind. Nur jene Strategien sind vertretbar, welche ein Unternehmen in eine Position bringen, die sich leicht gegen Konkurrenten verteidigen lässt.
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Mit dieser Verallgemeinerung ist der Weg hin zu generischen, nicht mehr unternehmens-/situationsspezifischen Strategien geebnet (Porter, 2004). Dies führt zu den folgenden fünf Grundannahmen der Positionierungsschule, gemäss Mintzberg et al. (2007, S. 103) (vgl. auch Porter, 2004 und Porter 1998):
• „Bei den Strategien handelt es sich um generische, nämlich allgemeine, erkennbare Marktpositionen.“
• „Der Markt (der Kontext) ist ein volkswirtschaftlicher und Wettbewerbsmarkt.“ • „Beim Strategieentwicklungsprozess geht es daher um die Wahl dieser
generischen Positionen auf Grund analytischer Berechnungen.“ • „Analytiker spielen in diesem Prozess eine wichtige Rolle, indem sie die
Ergebnisse ihrer Berechungen an die Manager weiterleiten, welche die Positionswahl offiziell kontrollieren.“
• „Dieser Prozess ergibt daher fertig formulierte Strategien, die anschliessend artikuliert und implementiert werden; tatsächlich bringt die Marktstruktur beabsichtigte Positionsstrategien hervor, die ihrerseits die Organisationsstruktur bestimmen.“
Die letzte Prämisse ist besonders interessant. Obwohl bereits von Chandler (1991) postuliert, stellt erstmals Porter bzw. die Positionierungsschule die explizite Anforderung „structure follows strategy“ im formalen Kontext einer Denkschule der Strategie-Formierung. Unternehmerische Schule Die unternehmerische Schule ist die erste der deskriptiven Schulen und hat somit das vordergründige Ziel darzustellen, wie die Strategiebildung in Unternehmen tatsächlich vor sich geht. Ähnlich der Designschule ist die Unternehmensleitung in dieser Denkschule von grosser Bedeutung. In der unternehmerischen Schule wird die höchste Managementebene jedoch zum Hauptthema. (vgl. Schumpeter, 1947) Im Gegensatz zur Designschule wird nicht auf formalen Konzepten aufgebaut, sondern auf latenten Eigenschaften des obersten Topmanagements wie Intuition, „Weisheit“ und den grundlegenden mentalen Prozessen. (vgl. Drucker, 1970) Das Kernelement der unternehmerischen Schule ist somit der CEO. Er entwickelt eine Vision als Richtlinie für die Zukunft und richtet das Unternehmen darauf aus. Dieses Zukunftsbild wird kontinuierlich angepasst und verbessert. Die Geschäftsstrategie ist nicht wie beispielsweise bei der Planungsschule genau festgelegt und zwangsläufig
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exakt wie ursprünglich geplant zu implementieren, sondern kann fortlaufend modifiziert werden. Mintzberg et al. (2007) bezeichnen dies als eine Kombination von bewusst beabsichtigter und sich herausbildender Strategie-Formierung („deliberate“ und „emergent“). Die Ausrichtung des Unternehmens und die entsprechenden allgemeinen Richtlinien sind von Beginn an dargelegt. Einzelne Komponenten und Elemente werden erst im Laufe der Zeit definiert und angepasst. Da der Hauptfokus der unternehmerischen Schule auf der Denkweise, den mentalen Prozessen, der Unternehmensleitung liegt, diese latenten Eigenschaften und Abläufe schwer fassbar zu machen sind, fallen die Prämissen nach Mintzberg et al. (2007, S. 168-169) weniger spezifisch oder greifbar aus (vgl. auch Drucker, 1970 und Schumpeter, 1947):
• „Die Strategie ist in den Gedanken des Unternehmensführers als Sichtweise verankert, genauer gesagt als Gefühl für die langfristige Richtung, als Vision von der Zukunft der Organisation.“
• „Der Prozess der Strategieentwicklung ist bestenfalls halb bewusst. Er wurzelt in der Erfahrung und Intuition der Führer, unabhängig davon, ob sie die Strategie selbst konzipieren oder sie von anderen übernehmen und in ihr eigenes Verhalten einbauen.“
• „Der Führer vertritt die Vision zielstrebig, sogar leidenschaftlich. Er kontrolliert die Implementierung genau, um bei Bedarf bestimmte Elemente neu formulieren zu können.“
• „Die strategische Vision ist also formbar, und so ist die unternehmerische Strategie meist zugleich beabsichtigt und sich herausbildend – beabsichtigt in der allgemeinen Vision und sicher herausbildend in den Einzelheiten ihrer Entfaltung.“
• „Die Organisation ist ebenfalls formbar. Sie ist eine einfache Struktur, die auf die Anweisungen der Führungsperson reagiert. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um ein neugegründetes Unternehmen, ein im Besitz einer Einzelperson stehendes Unternehmen oder um ein Turnaround-Unternehmen innerhalb einer grossen, etablierten Organisation handelt, in der viele Verfahren und Machtbeziehungen vorübergehend ausgesetzt werden, um dem visionären Führer einen angemessenen Spielraum für seine Manöver zu geben.“
• „Die Strategie des Entrepreneurs zielt meist auf Marktnischen, die vor den Kräften des direkten Wettbewerbs geschützt sind.“
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Kognitive Schule Die kognitive Schule ist eine rein deskriptive Denkschule. Der Ansatz der unternehmerischen Schule, die Strategie-Formierung im Kopf des CEO, wird ausgebaut und auf die eigentlichen kognitiven Prozesse bei der Strategieentwicklung durch das Management ausgedehnt. (vgl. Corner et. al., 1994) Mit mentalen Abläufen als Objekt der Forschung wird die kognitive Schule zu einem Konglomerat, bestehend aus Beiträgen verschiedenster Forschungsgebiete, welche sich mit Kognition befassen. (vgl. Lyles, 1990) Wie auch in den von Mintzberg et al. (2007, S. 200) abgeleiteten Prämissen erkennbar, ist eine gewisse Tendenz zum Philosophischen vorhanden (vgl. March und Simon, 1993 und Tversky und Khaneman, 1974):
• „Strategiebildung ist ein kognitiver Prozess, der im Geist des Strategen stattfindet.“
• „Strategien bilden sich daher als Sichtweisen heraus – in der Form von Konzepten, Karten, Schemata und Rahmen -, welche die Art und Weise formen, wie die Menschen mit den Informationen aus ihrer Umwelt umgehen."
• „Dieser Input oder diese Informationen fliessen (laut dem „objektiven“ Flügel dieser Schule) durch alle möglichen verzerrenden Filter, bevor sie durch die kognitiven Karten decodiert werden, oder stellen (laut dem „subjektiven“ Flügel) lediglich eine Interpretation einer Welt dar, die nur als Wahrnehmung existiert. Die betrachtete Welt kann also modelliert, in einen Rahmen gestellt und konstruiert werden.“
• „Als Konzepte lassen sich Strategien von vornherein schwer erreichen, sie sind bei ihrer tatsächlichen Verwirklichung keineswegs optimal, und sie sind schwer zu verändern, wenn sie keine Gültigkeit mehr haben.“
Dieser leicht philosophische Charakter macht die praktische Anwendung zur Lösung von Problemen oder die Ableitung real umsetzbarer Vorgehensweisen schwierig. Auf jeden Fall ist jedoch die Anwendung bestimmter Teilbereiche der in der kognitiven Schule zu findenden Forschung möglich, wie beispielsweise in den Arbeiten von Reger und Huff (1993) sowie Bogner und Thomas (1993) bezüglich Denkprozessen in strategischen Gruppen.
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Lernschule Wie der Name impliziert, geht es um den Prozess des Lernens und dessen Applikation auf die Formierung von Strategien. Der Kern der Denkschule besteht in der Aussage, der Prozess der Strategiebildung sei ein kontinuierlicher Lernpfad, auf dem die beteiligten Personen primär Erfahrungen sammeln bezüglich ihres Unternehmens, dessen Umfeld und wie mit den jeweiligen Situationen umzugehen ist. Lindblom (1959), der geistige Vater der Lernschule, charakterisiert diesen Prozess als unstrukturiert und „unordentlich“. Irrtümer und Fehler werden als natürlicher und unabdingbarer Teil des (Lern-) Prozesses angesehen. Interpretiert werden kann dies als eine Art „trial and error“-Prozess. Zusammengefasst baut die Lernschule auf den folgenden fünf Grundsätzen auf (Mintzberg et al., S.238-239, 2007) (vgl. Lindblom, 1959 und Quinn, 1980):
• „Die komplexe und unvorhersehbare Natur der Organisationsumwelt, die oft mit einer Fragmentierung des für die Strategie notwendigen Wissens einhergeht, schliesst eine bewusste Kontrolle aus; die Strategieentwicklung muss vor allem die Form eines Prozesses annehmen, in dem Formulierung und Implementierung letzten Endes nicht unterschieden werden können.“
• „Obwohl auch der Führer lernen muss und manchmal sogar im Mittelpunkt des Lernprozesses stehen kann, ist es im Allgemeinen das kollektive System, das lernt: In den meisten Organisationen gibt es viele potentielle Strategen.“
• „Dieses Lernen bildet sich heraus durch Verhalten, welches das rückblickende Denken anregt, um dem Handeln einen Sinn geben zu können. Strategische Initiativen werden von jedem ergriffen, der über die für das Lernen notwendigen Fähigkeiten und Ressourcen verfügt.“
• „Aufgabe der Führung ist es daher nicht, bewusste Strategien zu konzipieren, sondern den Prozess des strategischen Lernens so zu managen, dass neue Strategien entstehen können.“
• „Demgemäss erscheinen Strategien anfangs als Muster aus der Vergangenheit und werden erst später vielleicht zu Plänen für die Zukunft. Letzten Endes entwickeln sie sich zu Perspektiven, die das allgemeine Verhalten leiten.“
Der Hauptcharakter der Schule konstituiert gleichzeitig auch Manko und Einschränkung in der praktischen Anwendbarkeit. Ein bewusst akzeptierter „trial and error“-Prozess bei der Strategiefindung in einem Unternehmen kann verheerende
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Konsequenzen mit sich bringen, bedenkt man, welche Auswirkungen falsche strategische Entscheide nach sich ziehen. Machtschule Die Machtschule beschäftigt sich mit der Ausübung von Macht durch Individuen, um persönlichen Interessen Vorschub zu leisten. Macht und deren Anwendung zur Erreichung persönlicher Ziele werden zum zentralen Erklärungsmodell bei der Betrachtung der Strategie-Formierung. Individuelle Interessen und Ziele werden im Verlaufe der Strategiebildung folglich zu denen des Unternehmens und die eigentliche Strategie zu einem Resultat der Machtverteilung und -ausübung. Der zugrunde liegende politische Verhaltenscharakter basiert auf der Annahme, dass, wer Macht besitzt, diese auch dazu einsetzt, die eigene Position zu verbessern und zu stärken. Diese Systematik findet nicht nur Anwendung auf der Mikro-Ebene innerhalb des Unternehmens, sondern auch auf der Makro-Ebene, dem Interaktionslevel des Gesamtmarktes bzw. von Unternehmen zu Unternehmen. (vgl. MacMillan, 1978, Sarrazin, 1977/1978, Pettigrew 1977 und Bower und Doz, 1979) Mintzberg et al. (2007, S. 293-294) fassen die Prämissen wie folgt zusammen (vgl. auch Bolman und Deal, 2003):
• „Die Strategieentwicklung ist von Machtausübung und Politik geprägt, sei es als Prozess innerhalb der Organisation oder als Verhalten der Organisation gegenüber ihrer externen Umwelt.“
• „Die Strategien, die aus einem solchen Prozess hervorgehen können, sind meist sich herausbildender Natur und stellen eher Positionen und Ränkespiele [„ploy“] dar als Perspektiven.“
• „Im Bereich der Mikromacht ist Strategieentwicklung das auf Überzeugung, Verhandlungen und manchmal direkter Konfrontation beruhende Wechselspiel zwischen Interessen und wechselnden Koalitionen innerhalb der Organisation, wobei keine von ihnen über einen längeren Zeitraum hinweg eine Vorherrschaft innehat.“
• „Im Bereich der Makromacht bemüht sich die Organisation, im Verhältnis zu ihrer Umwelt ihr Wohlergehen zu fördern, indem sie andere Organisationen kontrolliert oder mit diesen kooperiert, wozu sie sich strategischer Manöver sowie kollektiver Strategien in vielfältigen Netzwerken und Allianzen bedient.“
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Kulturschule Die Kulturschule steht in nahezu komplettem Gegensatz zur Machtschule. Anstatt Strategie als Resultat individueller Interessen und Machtausübung zu interpretieren, wird das Kollektiv innerhalb des Unternehmens als Ursprung der strategischen Ausrichtung gesehen. Die Summe aller Individuen innerhalb der Organisation, mit der Unternehmenskultur als Basis, steuert den Strategieprozess. Dominiert wird dieser Prozess von dem Streben nach Stabilität. (vgl. Mintzberg et al. 2007 und Prahalad und Bettis, 1986) Die Kulturschule geht von einem allgemeinen Widerstand gegen Veränderung oder Neuausrichtungen aus, basierend auf der Annahme, dass Gruppen von Menschen stets Stabilität dem Wandel vorziehen und deshalb als Kollektiv immer darauf hinarbeiten. (Bettis und Prahalad, 1995 und Lorsch, 1986) Mintzberg et al. (2007, S. 302-303) fassen die Kulturschule in fünf Punkten zusammen (vgl. Edwards, 1977 und Johnson, 1987):
• „Die Strategiegestaltung ist ein Prozess der sozialen Interaktion, der auf den Überzeugungen und Übereinkünften der Mitglieder einer Organisation beruht.“
• „Ein Individuum übernimmt diese Überzeugungen in einem Prozess der Kulturaneignung oder Sozialisierung, der im Wesentlichen schweigend und nonverbal erfolgt, obwohl er manchmal durch eine formalere Indoktrinierung unterstützt wird.“
• „Die Mitglieder einer Organisation können die Überzeugungen, die ihrer Kultur zugrunde liegen, daher nur zum Teil beschreiben, während ihnen deren Ursprünge und Erklärungen verborgen bleiben.“
• „Die Folge ist, dass die Strategie in erster Linie nicht die Form von Positionen annimmt, sondern eine Perspektive darstellt, die in den kollektiven (nicht notwendigerweise ausdrücklich erklärten) Absichten wurzelt und ihren Ausdruck in den Mustern findet, mit denen die tief verankerten Ressourcen oder Fähigkeiten der Organisation bewahrt und zu ihrem Wettbewerbsvorteil eingesetzt werden. Die Strategie wird daher am besten als beabsichtigt [„deliberate“] (wenn auch nicht vollkommen bewusst) beschrieben.“
• „Kultur und insbesondere Ideologie unterstützen weniger die strategische Veränderung, sondern eher die Aufrechterhaltung der gegenwärtigen Strategie; sie sind bestenfalls geeignet, Positionsverschiebungen innerhalb der übergeordneten Strategie der Organisation zu fördern.“
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Die Kulturschule impliziert, dass Unternehmensführung und damit die Formierung und Implementierung von Strategie primär auf Konsistenz und Stabilität ausgerichtet sein sollte bzw. automatisch aufgrund der Unternehmenskultur diesen Weg einschlägt. Die Akzeptanz eines solchen Szenarios kann sich für Unternehmen jedoch negativ auswirken. Eine Betrachtung des Umfeldes zeigt, dass in der heutigen Zeit Flexibilität und Anpassungsfähigkeit zentrale Elemente von dauerhaftem Erfolg sind. Umweltschule Was in den meisten anderen Denkschulen Randthema oder höchstens ein Faktor unter mehreren war, wird in der Umweltschule zum Hauptthema. Die Umwelt bzw. das Umfeld des Unternehmens wird als das einzig leitende und bestimmende Element der Strategie-Formierung identifiziert. Dem Unternehmen an sich fällt eine passive Rolle zu. Pläne und Aktionen sind lediglich Reaktionen auf Ereignisse im Umfeld (Hannan und Freeman, 1977). Die entsprechenden Prämissen gemäss Mintzberg et al. (2007, S. 325) lauten (vgl, Hannan und Freeman, 1977):
• „Die Umwelt, die sich der Organisation als Gefüge aus allgemeinen Kräften darstellt, ist der massgebliche Akteur im Prozess der Strategieentwicklung.“
• „Die Organisation muss auf diese Kräfte reagieren oder wird „ausgelesen“.“ • „Die Führung erfüllt also den passiven Zweck, die Umwelt zu deuten und eine
geeignete Anpassung der Organisation zu gewährleisten.“ • „Im Lauf der Zeit entstehen in verschiedenen ökologischen Nischen
Anhäufungen von Organisationen, die so lange in ihren Nischen bleiben, bis die Ressourcen zu knapp oder die Bedingungen zu feindselig werden. Dann sterben sie.“
Konfigurationsschule Die Konfigurationsschule, die grösste und wohl komplexeste, versucht einen Grossteil der Ideen und Konzepte der vorangegangenen Schulen in sich zu vereinen. (vgl. Pettigrew, 1985 und 1987) Das zentrale Konzept besteht in einer Zweiteilung. Es wird unterschieden zwischen „Konfiguration“, als (temporärer) Status, und „Transformation“. Die Konfiguration ist ein Beschrieb der Situation, des Status der Organisation, der Stakeholder und des Umfelds, während Transformation den Wechsel von der bestehenden Situation zu
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einer neuen bezeichnet. Die Formierung von Strategien wird dabei als Prozess des Wandels, hin zum jeweils neuen gewünschten Status, definiert. Aus der Perspektive der Konfigurationsschule kann sich ein Unternehmen nur in einer von zwei sich abwechselnden Phasen befinden. Entweder herrscht Stillstand, in dem eine zuvor stattgefundene Strategie-Formierung konsolidiert wird und sich die Organisation wieder stabilisiert oder es findet ein radikaler Wandel statt, in dem das Unternehmen schlagartig in einen neuen Zustand gebracht wird. Diese zwei Phasen wechseln sich gegenseitig ab, wobei die jeweilige Dauer vom Unternehmen und seinem Umfeld abhängt. (Chandler, 1991, Miller und Mintzberg, 1983) Die von Mintzberg et al. (S.344-345, 2007) aufgestellten Prämissen fallen aufgrund der Komplexität der Konfigurationsschule umfangreicher aus als in den vorangegangenen Kapiteln (vgl. Chandler, 1991, Miller und Friesen, 1980 und Pettigrew, 1985 und 1987):
• „Die meiste Zeit kann eine Organisation als stabile Konfiguration ihrer Eigenschaften beschrieben werden: Für einen klar abzugrenzenden Zeitraum nimmt sie eine bestimmte Struktur an, die einem bestimmten Kontext angepasst ist. Das führt dazu, dass sie bestimmte Verhaltensweisen praktiziert, die wiederum in bestimmte Strategien münden.“
• „Diese Phasen der Stabilität werden gelegentlich von einem Prozess der Transformation unterbrochen – es kommt zu einem Quantensprung in eine andere Konfiguration.“
• „Diese aufeinanderfolgenden Konfigurationszustände und Transformations-phasen können sich im Lauf der Zeit zu strukturierten Abfolgen ordnen, die beispielsweise die Lebenszyklen von Organisationen beschreiben.“
• „Der Schlüssel zum strategischen Management liegt deshalb darin, die meiste Zeit über Stabilität oder zumindest anpassungsfähigen strategischen Wandel aufrechtzuerhalten, dabei jedoch auch die regelmässig wiederkehrende Notwendigkeit für Transformationen zu erkennen und diesen belastenden Prozess durchzuführen ohne die Organisation zu zerstören.“
• „Demgemäss kann Strategieentwicklung ein Prozess sein, der konzeptuelle Gestaltung oder formale Planung, systematische Analyse oder Führungsvisionen, kooperatives Lernen oder konkurrierende politische Aktivität umfasst und sich auf individuelle Erkenntnis, kollektive Sozialisierung oder auf eine einfache Reaktion auf die Kräfte der Umwelt konzentriert. Doch jede dieser Möglichkeiten muss zum richtigen Zeitpunkt und im richtigen Kontext angewandt werden. Mit anderen Worten: Die
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verschiedenen Schulen der Strategiegestaltung repräsentieren selbst bestimmte Konfigurationen.“
• „Die resultierenden Strategien nehmen die Form von Plänen oder Mustern, Positionen oder Perspektiven an, wobei wiederum jede in eine bestimmte Zeit gehört und einer bestimmten Situation angepasst ist.“
Obwohl auch in sich selbst noch sehr radikal oder gar extrem, was die Aufteilung und das Balancing von Wandel und Konsolidierung angeht, stellt die Konfigurationsschule einen wesentlichen Schritt hin zu einem umfassenderen Verständnis von Strategie und deren Formierung dar. Die Einbettung von Ansätzen anderer Denkschulen erweitert den Horizont dieser Schule und macht sie der Praxis deutlich zugänglicher, da kein absoluter Fokus auf Teilelemente des Unternehmensmanagements dominiert.
2.2 Einführung in das Verständnis von Marketingstrategie
2.2.1 Definition Marketingstrategie
Die Abgrenzung von Marketingstrategie und deren Verantwortungs- und Aufgabenbereich wird in der Literatur weniger kontrovers diskutiert als der Bereich Geschäftsstrategie. Die Wahl einer klaren Definition gestaltet sich somit leichter und die Theorie zur Strategie-Formierung fällt kürzer und eindeutiger aus. Die American Marketing Association definierte 2008 Marketing als "...the activity, set of institutions, and processes for creating, communicating, delivering, and exchanging offerings that have value for customers, clients, partners, and society at large.". Demnach gilt Marketing als die Aktivität, die Institutionen und Prozesse zur Kreierung, Kommunikation, Herausgabe und Austausch von Angeboten, welche für Kunden, Klienten, Partner und die Gesellschaft allgemein von Wert sind. Gleichzeitig wird Marketing als Prozess der Wissensvermittlung gesehen. (American Marketing Association, 2008) Nebst der Definition der American Marketing Association stützt sich das Verständnis von Marketingstrategie in dieser Studie, wie auch bei der Eingrenzung des Begriffs der Geschäftsstrategie, übergeordnet auf einen von Slater und Olson (2001) angewendeten Ansatz. Marketing ist demnach zu sehen als die Gesamtheit der Entscheidungen und Aktionen zur Erreichung der Marketing-Ziele des Unternehmens und der Erfüllung der Kundenwünsche. (vgl. Day, 1990; Cravens, 2003; Varadarajan und Clark, 1994)
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Zur weiteren Spezifizierung und Sicherstellung der praktischen Anwendbarkeit wird ebenfalls auf das 4P-Modell zurückgegriffen. Marketing wird demnach auch definiert als Kombination der Entscheidungen über product, price, place und promotion, der „Marketing-Mix“ wie durch Borden (1964) sowie Kotler und Keller (2012) beschrieben:
• Product: Marktleistungsgestaltung bzw. Produktpolitik, Qualität, Ausstattung und Verpackung
• Price: Preispolitik, high-cost/premium vs. low-cost • Place: Wahl der Distributionskanäle und -orte • Promotion: Marktbearbeitung und Kommunikationspolitik, Werbe- und
Verkaufskonzepte Bei der detaillierten, ursprünglich 1964 erfolgten Beschreibung des Marketing-Mix, bezogen auf Produktionsunternehmen, führt Borden (1964) insgesamt 12 Elemente auf. Wird dieser Marketing-Mix als Rahmen für die Definition der als Marketing angesehenen Aktivitäten eines Unternehmens betrachtet, befasst sich das Management (eines Produktionsbetriebes) diesbezüglich mit den folgenden 12 Aspekten: An erster Stelle führt Borden (1964) die Produktplanung auf. Sie setzt sich zusammen aus Richtlinien, Strategien und Prozessen bezüglich der anzubietenden Produkte, deren Eigenschaften, Designs und hiermit verknüpften Markt- und Kundengruppen. Forschung und Entwicklung fallen ebenfalls in diese Kategorie. Die Preisbildung umfasst sämtliche Prozesse der Preisfindung wie grundsätzliches Preislevel, Anpassung desselben, Margenzielsetzung, Entscheide über fixe oder variable Preispolitik etc. In der Markenbildung finden sich sämtliche Entscheide darüber, unter welcher Marke und Markenfamilie die spezifischen Produkte geführt werden sollen bzw. ob ein neuer Name aufzubauen ist. Als Distribution gelten alle Tätigkeitsfelder bezüglich des physischen Vertriebs der Erzeugnisse. Neben der Wahl der Vertriebskanäle zählen hierzu auch die Evaluation und Handhabung von etwaigen Vertriebskooperationen. Die Dimension der direkten/persönlichen Vermarktung bildet ein eigenständiges Element, fokussiert auf einzel- und grosshandelsspezifische Entscheide sowie diesbezügliche Prozessanpassungen seitens des Herstellers. Werbung konstituiert den Bereich des Marketing-Mix, in welchem der finanzielle Umfang der Werbung, deren Priorisierung und Ausrichtung auf Händler und/oder Endkunden etc. sowie das dadurch zu generierende Produkt- oder Markenimage bestimmt werden. Separat betrachtet werden als Promotionen bezeichnete Aktivitäten.
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Hierzu gehören Methoden und Verfahren zum Zwecke spezieller Verkaufsaktionen, abzielend auf den Zwischenhandel und/oder den Endkunden, inklusive der Festlegung des hierfür zu tätigenden finanziellen/ressourcentechnischen Aufwands. Das Element Verpackung wird ebenfalls individuell betrachtet. Es beinhaltet jedoch ausschliesslich die Entscheide und Prozesse bezüglich des Designs und der Wahl der physischen Verpackung der Produkte. Ein weiteres kleines, aber dennoch individuell aufgeführtes Element ist das der Auslage. An dieser Stelle finden sich die Vorgehensweisen zum Erhalt und der Beeinflussung von (Aus)Stellfläche im Handel. Was potenziell als Dienstleistungsbereich bezeichnet werden kann, bildet das Element Service. Darunter fallen alle Strategien, Richtlinien und Prozesse, welche dazu dienen, benötigte produktbezogene (Service-)Dienstleistungen zu erbringen. Eng an die Distribution angelehnt findet sich das elfte Element: das physische Management von Produkten. Dieser Kategorie gehören alle Verfahren an, welche die Lagerung, den Transport und das Inventarmanagement betreffen. An zwölfter Stelle steht abschliessend die Daten- und Informationserhebung. Dieses Element setzt sich zusammen aus der Entwicklung, Implementierung und Umsetzung von Prozessen, welche dazu dienen, (Markt-)Daten über die Marketingaktivitäten zu erfassen, zu analysieren und in die zukünftige Formulierung von Prozessen und Strategien des Unternehmens einfliessen zu lassen. (Borden, 1964) Die Gesamtheit dieser Entscheidungsdiskussionen bildet gemäss Borden (1964) den Marketing-Mix unter der Verantwortung des Managements eines Unternehmens. Die Anwendung der Marketing-Mix Definition bleibt für diese Studie auf den allgemeinen 4P-Ansatz beschränkt. In der empirischen Untersuchung werden Details des operativen Marketings wie beispielsweise konkrete Produktausstattung, Verpackung, Rabattregelungen oder spezifische Logistikabläufe etc. nicht betrachtet.
2.2.2 Theorie der Marketingstrategie-Formierung
Die Einbettung der Planung der Marketingstrategie in den unternehmensweiten Strategieprozess erweist sich auf praktischer wie auch auf theoretischer Ebene als schwierig. Meffert (2008) geht das Problem der aufgabentechnischen Abgrenzung in seinem in Abbildung 1 dargestellten Modell über die Aufgaben der strategischen Unternehmens- und Marketingplanung mit Hilfe einer Dreiteilung an.
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Neben den Phasen der Analyse, Implementierung und Kontrolle wird zwischen drei Hauptphasen der Strategie-Formierung unterschieden: strategische Unternehmens-planung (Geschäftsstrategie), strategische Marketingplanung (Marketingstrategie wie für diese Studie definiert) und operative Marketingplanung (operative Marketingstrategie).
Abbildung 1: Marketingstrategie nach Meffert (Quelle: Meffert, 2008, S. 254) An erster Stelle steht die strategische Unternehmensplanung, die Formierung der Geschäftsstrategie. Nebst der Festlegung von Unternehmenszweck, -grundsätzen und -identität werden die strategischen Geschäftsfelder abgegrenzt und die Strategic Business Units (SBU) definiert. Mit der strategischen Ausrichtung geht auch die Allokation von Ressourcen auf die SBUs einher. Auf diesen Teil soll nicht mehr näher eingegangen werden, da der Prozess der Geschäftsstrategie-Formierung bereits in den vorangegangenen Kapiteln auf theoretischer Ebene abgehandelt wurde.
Analyse der internen und externen Umwelt
Strategische Unternehmensplanung
• Festlegung von Unternehmenszweck, -grundsätzen und -identität
• Abgrenzung des Marktes und Definition der strategischen Geschäftsfelder
• Bestimmung der strategischen Stossrichtung und Allokation der Ressourcen auf die strategischen Geschäftseinheiten
Strategische Marketingplanung
• Festlegung von SBU-Zielen • Entwicklung alternativer SBU-Strategien:
Marktbearbeitungsform und Verhalten gegenüber Marktteilnehmern
• Strategiebewertung • Ableitung der Instrumentalstrategien • Festlegung der zur Strategierealisation notwendigen
Marketingbudgets
Operative Marketingplanung
• Festlegung (kurz-/mittelfristiger) Produkt- und Instrumenteziele • Bestimmung der Instrumentemassnahmen • Festlegung der notwendigen Instrumentebudgets
Implementierung
Kontrolle
Rüc
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Nach der vollendeten strategischen Unternehmensplanung beginnt die strategische Marketingplanung, die Bildung einer Marketingstrategie. Basierend auf der strategischen Stossrichtung des Unternehmens und den Marktabgrenzungen werden die Ziele der SBUs festgelegt. Dementsprechend folgt die Entwicklung verschiedener Strategiealternativen zur Erreichung dieser Ziele. Teil der Strategien sind die zu wählende Marktbearbeitungsform sowie das vorgesehene Verhalten gegenüber anderen Marktteilnehmern. Meffert misst dabei der Orientierung auf den Wettbewerb, die Markt- und Konkurrenzsituation eine mindestens äquivalente, wenn nicht grössere Bedeutung bei als der Kundenorientierung. Zentrales Element der Marktbearbeitungsform ist die Frage nach einem differenzierten oder undifferenzierten Angehen eines Marktes. Bei einer undifferenzierten Bearbeitung kommen Standardprodukte sowie Marketingmassnahmen, die an den durchschnittlichen Kundenerwartungen und Gemeinsamkeiten in den Charakteristika der Abnehmer ausgerichtet sind, zum Einsatz. Standardisiert werden ebenfalls Produktdienstleistungen, wie auch das allgemeine Marktauftreten. Mit der differenzierten Ausrichtung werden die Produkte und Dienstleistungen sowie die Marketinginstrumente gezielt auf Besonderheiten der ausgesuchten Zielgruppen ausgerichtet. Für den Erfolg ist eine detaillierte Marktsegmentierung Voraussetzung. Meffert (2008) macht, nebst der Entscheidungsdimension Leistungsvorteil vs. Kosten-/Preisvorteil, auch das Element der konkurrenzgerichteten Strategie zum Teil der SBU-Strategie-Formulierung. Ein Unternehmen muss sich entscheiden, ob es innovativ sein möchte und sich durch neue Entwicklungen von der Konkurrenz abheben oder ob Konkurrenzprodukte imitiert werden sollen. In der Dimension „wettbewerbsvermeidend versus wettbewerbsstellend“ sieht Meffert (2008, S. 308) eine SBU-Strategie-Komponente zur Bestimmung, wann das eigene Unternehmen auf Aktionen von Konkurrenten reagiert. Als wettbewerbsvermeidend gilt das Einleiten konkurrenzgerichteter Massnahmen erst aufgrund konkret bedrohlicher Manöver von Wettbewerbern. Eine wettbewerbsstellende Politik stellt eine aktivere Haltung dar. Wie auch von Ansoff (1976) postuliert, wird dabei bereits auf erste Anzeichen seitens der Konkurrenz geachtet und reagiert. Mögliche Aktionen der Mitbewerber werden zum integrierten Teil der SBU-Strategieplanung (Meffert, 2008). Die einzelnen Strategievariationen sind für jede umrissene Dimension vielfältig und die Optionen zahlreich. Da eine detaillierte Erläuterung der effektiven Strategie-variationen zu sehr in die Thematik der Strategieinhalte abgleiten würde, wird an dieser Stelle darauf verzichtet.
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Auf die Entwicklungsphase folgt die Beurteilung. Die entwickelten Strategien und Optionen werden im Detail begutachtet, bewertet und gegeneinander abgewogen. Das am Ende ausgewählte Paket der Marketingstrategie bildet die Basis zur Erarbeitung der übergeordneten Instrumentalstrategien, der Grobausrichtung der 4P des Marketing-Mix. Im letzten Schritt findet die Festlegung des für die Umsetzung der Strategie erforderlichen Marketingbudgets statt. Die letzte der drei Hauptphasen ist die Ausgestaltung des operativen Marketings. Basierend auf den Leitlinien der strategischen Marketingplanung werden (kurz- und mittelfristige) Produkt- und Instrumentenziele formuliert sowie dementsprechende Instrumentenmassnahmen gestaltet (detaillierter Marketing-Mix). Abgeschlossen wird diese Phase durch die Erarbeitung entsprechender Detailbudgetpläne. Es ist wichtig anzumerken, dass den jeweiligen Planungsschritten eine detaillierte Analyse- und Prognosephase vorausgeht und die Implementierung und Kontrolle den eigentlichen Abschluss bilden. Die Kontrollphase gibt dabei wesentlichen Input über weitere Verbesserungen und mögliche Anpassungen für zukünftige Strategieprozesse.
2.3 Zusammenführung von Geschäfts- und Marketingstrategie
2.3.1 Theoretische Schnittpunkte von Geschäfts- und Marketingstrategie
Die im Bereich der Geschäftsstrategie-Formierung angetroffenen Theorien bieten so gut wie keine direkten formalen Ansätze zur Verknüpfung, Abstimmung oder Interaktion mit dem Gebiet der Marketingstrategie. Betrachtet man die zehn Schulen der Strategie-Formierung, bieten jedoch vier die Möglichkeit, einen Teil der jeweiligen Perspektive als Kombination der beiden Strategietypen zu interpretieren. Die Designschule baut die Strategie-Formulierung auf einer Analyse der Gesamtsituation und –position des Unternehmens auf. Die Marktsituation ist Teil dieser Betrachtung. In der Positionierungs- und der Umweltschule wird der Markt-Perspektive noch zusätzliche Bedeutung zugesprochen. In der Konfigurationsschule übt der Marktkontext ebensoviel Einfluss aus. In der Situationsanalyse messen die genannten vier Denkschulen dem Markt als Einflussfaktor signifikante Bedeutung bei. Es kann also im Entfernten postuliert werden, dass die in diesen Schulen entwickelten, auf solchen Analysen beruhenden Strategien und Marktpositionierungen Geschäfts- und Marketingstrategien vereinen.
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Als klar ausgewiesene und definierte Überschneidung der Bereiche kann diese jedoch nicht gewertet werden. Eine solche Verknüpfung wird auch in den Denkschulen nicht explizit erwähnt. Konkreter wird George Day (1992) in seinen Ausführungen in dem Artikel „Marketing’s Contribution to the Strategy Dialogue”. Er stellt den Einflussgrad des Marketings als Konsequenz des Übereinstimmungsgrads zwischen Herausforderungen/Trends des Marktes und den vorhandenen Marketingkompetenzen dar, wie in Abbildung 2 dargestellt. Abbildung 2: Einfluss des Marketings (Quelle: basierend auf Day, 1992) Day sieht den Diskrepanzlevel zwischen den (Markt-) Herausforderungen, denen sich ein Unternehmen gegenüber sieht, und den im Marketing vorhandenen Kompetenzen als entscheidenden Faktor. Dieser Faktor bestimmt, wie viel Einfluss das Marketing auf die Geschäftsstrategie (-Formierung) ausüben kann. Je näher die Marktanforderungen mit den Marketingkompetenzen übereinstimmen, desto präziser und umfangreicher kann der Beitrag des Marketings zur Lösung der unternehmerischen Probleme ausfallen. Dementsprechend erhöht sich der Einflussgrad auf die Geschäftsstrategie. Der Prozess der Formierung und die dabei anzutreffende Verknüpfung, Abstimmung und Interaktion von Geschäfts- und Marketingstrategie gestaltet sich demnach gemäss Day (1992) in Abhängigkeit des „fit“ von Marketingkompetenzen und unternehmerischen Herausforderungen. Betrachtet man die Konzepte der Inside-out- und Outside-in-Perspektiven, ergibt sich eine weitere Überschneidungstheorie. Die Inside-out-Perspektive entspricht inhaltlich dem „Resource Based View“ (Wernerfelt, 1984 und Wernerfelt, 1994) (vgl. auch Hunt, 2002). Identifikation, Entwicklung, Ausbau und effiziente Ausnutzung unternehmensspezifischer Ressourcen werden als die Quelle von Wettbewerbsvorteilen gesehen (Peteraf, 1993). Als Ressource werden materielle wie
Vorhandene Marketingkompetenzen
Herausforderungen und Trends des Marktes Grad der
Übereinstimmung bzw. der Diskrepanz
Einfluss(-grad) des Marketings auf die Geschäftsstrategie
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auch immaterielle Vermögenswerte verstanden. Die Bündelung mehrerer Ressourcen zum erfolgswirksamen Einsatz bildet eine Kernkompetenz (Grant, 1991). Bei der Strategie-Formierung gebietet die Inside-out-Perspektive ein Vorgehen beginnend bei der Identifikation von Kernkompetenzen. Darauf basierend sollen Märkte identifiziert werden, in denen die unternehmenseigenen Kernkompetenzen am effektivsten eingesetzt werden können. Dieses Konzept kann auch als Top-down-Ansatz interpretiert werden. Die Outside-in-Perspektive beginnt auf Seiten des Marktes. Der auch als „klassisch“ bezeichnete Marketingansatz fokussiert die Interessen und Anforderungen des Marktes und der (potenziellen) Kunden. Märkte werden ebenfalls bezüglich der von Porter (2008) identifizierten Marktkräfte betrachtet: Lieferanten, Kunden, bestehende und neue Wettbewerber sowie Substitutionswettbewerb. In Kombination mit der Kundenperspektive bilden diese den Ausgangspunkt der Strategieentwicklung. Die Wahl eines attraktiven und zugänglichen Marktes ist die erste strategische Entscheidung, gefolgt von der Identifizierung und Beschaffung der für den Markt benötigten Ressourcen. (vgl. Kohli u. Jaworski, 1990 und Narver u. Slater, 1990) Beide Ansätze beschreiben Wege zur Erreichung von nachhaltigen Wettbewerbs-vorteilen, begonnen entweder mit der geschäftsstrategischen Kernkompetenz-betrachtung oder der marketingstrategischen Marktanalyse. Für sich allein genommen sind die jeweiligen Perspektiven relativ radikal und unflexibel. Werden sie gegenseitig überlagert, entsteht jedoch ein Gleichgewicht, welches in der Unternehmenspraxis umsetzbar ist. Geht man davon aus, dass Unternehmen beide Analyse- und Betrachtungswege zu einem gewissen Masse gleichzeitig beschreiten, entsteht zwangsläufig eine Verbindung zwischen Geschäfts- und Marketingstrategie, und zwar bei der Abstimmung der Kernkompetenzen auf die zu bearbeitenden Märkte. Noch konkretere Ansatzpunkte der Vernetzung von Geschäfts- und Marketingstrategie bietet das Konzept der marktorientierten Geschäftsfeldplanung von Kuss, Tomczak und Reinecke (2009). Im Zentrum steht die Überschneidung zwischen Unternehmens- und Geschäftsfeldebene, der marktorientierten Geschäftsfeldplanung als Bindeglied zwischen der (marktorientierten) Unternehmensplanung und der Planung des Marketing-Mix. Obwohl sich das Konzept deutlich weiter erstreckt, sind an dieser Stelle primär die beschriebenen spezifischen Überschneidungszonen von Geschäfts- und Marketingstrategie von Interesse.
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Ähnlich zu Meffert (1994 und 2008) verorten Kuss et al (2009) auf der Seite der Unternehmensplanung (Geschäftsstrategie) Vorgaben und Rahmenbedingungen des Unternehmens, Entscheide über den Geschäftsfeld-Mix (welche Märkte zu bearbeiten sind), Definition des übergeordneten Zielportfolios und entsprechende Ressourcen-allokation sowie die strategische Grundausrichtung und das allgemeine Timing der strategischen Initiativen. Die Marketingseite bzw. Marketingstrategie, beinhaltet die Grobbudgetierung des Marketing-Mix, die Positionierung sowie das Kernaufgaben-profil (Core Task Profile) und die Formulierung von Kooperationszielen. Die Positionierungsziele legen fest, „wie ein bestimmter Wettbewerbsvorteil bei einer bestimmten Kundengruppe erzielt werden soll“ (Kuss et al., 2009, S. 125). Die konkrete Überschneidung der Strategiebereiche wird primär in der Wachstumsstrategie gesehen. Unter Wachstumsstrategie subsumieren die Autoren das Kernaufgabenprofil. Entscheide darüber, „mit welcher Intensität die zur Verfügung stehenden Wachstums- und Gewinnquellen“ (Kuss et al., 2009, S. 124) zu nutzen sind, werden anhand von vier grundlegenden Aktionsbereichen umgesetzt (Kuss et al., 2009, S. 125):
• Kundenakquisition: Gewinnung neuer Kunden • Kundenbindung: Halten und Ausbau bestehender Kundenbeziehungen • Leistungsinnovation: Entwicklung neuer Leistungsangebote • Leistungspflege: Verlängerung und Optimierung des Lebenszyklus bestehender
Leistungsangebote Die Fokussierung der Unternehmensaktivitäten auf eine Auswahl dieser vier Aktionsbereiche formt das Kernaufgabenprofil. Damit direkt verknüpft sind die Kooperationsziele. Für die Umsetzung des Kernaufgabenprofils benötigte Kompetenzen, die nicht innerhalb des Unternehmens vorhanden sind, müssen durch externe Kooperationen (und Netzwerke) beschafft werden. Abschliessend ist zu sagen, dass im Gegensatz zu Meffert’s „Top-down“-Ansatz dieses Konzept bei der Strategie-Formierung nicht als strikter einspuriger Ablaufplan zu sehen ist. Vielmehr wird von einer Vielzahl von Interaktionspunkten ausgegangen. Es findet eine enge Koordination zwischen Wachstumszielen/-strategie, Marketing-/ Positionierungsstrategie, Zielportfolio/Ressourcenallokation und der strategischen Grundausrichtung statt. Dasselbe gilt an der „Grenze“ zum (operativen) Marketing: dem (informations- und planungstechnischen) Austausch zwischen Wachstumsstrategie, Marketing-/Positionierungs- und Kooperationsstrategie, der Planung des Marketing-Mix, etc.
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2.3.2 Kernaufgabenprofil als Synthese
Das Ergebnis der vorangegangenen Literaturanalyse kann nach Definition, Aufgaben und Schnittpunkten unterteilt und zusammengefasst werden, wie in Abbildung 3 dargestellt. Betrachtet man die Aufgabenebene, den Kreis der Verantwortungsbereiche, kristallisiert sich das Kernaufgabenprofil, bestehend aus Komponenten und Aufgaben beider Seiten, als Schnittmenge heraus. Die Schnittpunktebene bietet dasselbe Bild. Ob die Inside-out- oder Outside-in-Perspektive als Ausgangspunkt gewählt wird, die marktorientierte Geschäftsfeldplanung oder Day’s „Diskrepanz“-Ansatz, Geschäfts- und Marketingstrategie treffen stets bei den Elementen des Kernaufgabenprofils aufeinander. Das Kernaufgabenprofil kann nicht nur im Modell der marktorientierten Geschäfts-feldplanung von Kuss et al. (2009) als Schnittstelle zwischen Geschäfts- und Marketingstrategie identifiziert werden. Die Aufgabenbereiche, welche andere Theorien und Autoren den beiden Strategietypen zuordnen, erlauben es, das Kernaufgabenprofil und die damit verbundenen Entscheidungsprozesse auch bei der Anwendung jener Theorien als Bindeglied der beiden Strategiebereiche einzusetzen, ohne Abstriche oder Änderungen an den jeweiligen anderen Modellen vornehmen zu müssen.
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Abbildung 3: Kernaufgabenprofil als Synthese (Quelle: eigene Darstellung)
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Kunden-
akquisition
Kunden- bindung
Leistungs-
pflege
Leistungs- innovation
Das Kernaufgabenprofil beschreibt als einziges Modell die Grenze bzw. die Schnittmenge zwischen Geschäfts- und Marketingstrategie in konkreter und praktisch anwendbarer Weise.
Abbildung 4: Kernaufgabenprofil (Quelle: basierend auf Kuss et al., 2009)
Abbildung 4 zeigt den Kern des Kernaufgabenprofil-Konzepts. Die vier Felder Kundenakquisition, Kundenbindung, Leistungsinnovation und Leistungspflege können als simple Entscheidungsmatrix bezeichnet werden. Unternehmen stehen vor der Wahl, welche Kombination der vier Aktivitäten betrieben werden soll. Gewisse Kompositionen versprechen mehr Erfolg/Umsatz als andere (vgl. Kuss et al., 2009), grundsätzlich unterliegt die Kombinationswahl jedoch keiner Restriktion. Die Charakteristika von Kundensegmenten (Marktpotenziale) verlangen jedoch zur optimalen Bearbeitung und Ausschöpfung oft die Umsetzung spezifischer Kernaufgaben, wie beispielsweise konstante Leistungsinnovation für Pionierkunden/“Innovatoren“ (vgl. Meffert, 2008). Ein Kernaufgabenprofil entspricht einer spezifischen Kombination aus Aktivitätsschwerpunkten innerhalb der dargestellten „Matrix“. Der Entscheid für ein spezifisches Profil steht damit in direktem Zusammenhang mit der Ressourcenallokation innerhalb des Unternehmes. Die Fokusbereiche erhalten entsprechend ihrer Priorität einen grösseren Teil der verfügbaren Mittel. Die marktorientierte Unternehmensführung nimmt Gestalt an in Form der Definition, Planung, Ausarbeitung, Anpassung und Verbesserung der Unternehmensaktivitäten entlang der vier Dimensionen des Konzeptes des Kernaufgabenprofils. Die Fähigkeiten der Firma in den Bereichen Kundenakquisition und Kundenbindung sowie Leistungsinnovation und Leistungspflege bilden die Kernkompetenzen. Die Koordination und Abstimmung dieser Kernkompetenzen mit den identifizierten
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Marktpotenzialen bzw. Kundenwünschen (das „Management“ des Kernaufgabenprofils) wird zur zentralen Aufgabe sowohl der Geschäfts- als auch der Marketingstrategie. Zusammenfassend kann somit das Kernaufgabenprofil als Synthese der derzeitigen Forschung bezüglich der Überschneidung von Geschäfts- und Marketingstrategie bezeichnet werden.
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3 Fallstudien In diesem Kapitel werden die vier durchgeführten Fallstudien in der Reihenfolge der Grösse der Unternehmen aufgeführt. Mit dem Entscheid für die Firmen Koch Media, Aebi Schmidt, Endress+Hauser und Alstom Power sollten verschiedene Ziele erreicht werden. Allgemein galt, mit einer überschaubaren Zahl an Fällen ein möglichst grosses Spektrum unterschiedlicher Unternehmen abzudecken, jedoch ohne Verlust der gegenseitigen Vergleichbarkeit. An erster Stelle steht das hervorstechende Merkmal der Grösse, gemessen an der Anzahl Beschäftigter. Um jede der für die vorliegende Studie relevanten Grössenkategorien betrachten zu können, wurde ein Unternehmen der KMU-Kategorie gewählt, ein Grossunternehmen, ein Konzern sowie ein Grosskonzern mit 250, 1300, 5000 respektive 50000 Mitarbeitenden. Dabei wurde darauf geachtet, dass nebst den grösseren auch die Firmen der kleineren Kategorien international tätig sind, um sicherzustellen, dass marketingtechnisch mehrere unterschiedliche Märkte bearbeitet werden. Die spezifische Auswahl fand ebenfalls vor konkreten Hintergründen statt, um zusätzliche spezifische Charakteristiken und deren Auswirkungen mitberücksichtigen zu können. Endress+Hauser wurde gewählt, um ein Familienunternehmen in die Studie zu integrieren. Aebi Schmidt weist im Besonderen auf, in jüngerer Vergangenheit eine Fusion durchlaufen zu haben. Alstom Power ist charakterisiert durch die Tätigkeit in Märkten mit Technologien und Produkten, welche sehr langen Entwicklungs- und Lebenszyklen unterliegen. Demgegenüber steht Koch Media mit einem grossen Anteil an Produkten, welche kurze Lebenszyklen aufweisen, in einer Branche mit volatilen Märkten. Aufgrund der merklichen Technologieorientiertheit aller Fallstudien kann mit dieser Auswahl trotz der individuellen Unterschiede eine grundsätzliche Vergleichbarkeit der Fälle gewährleistet werden.
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3.1 Koch Media
3.1.1 Fakten zum Unternehmen
Die Koch Media GmbH ist ein in Europa und den USA tätiger Publisher von Filmen, Consumer Software sowie Computer- und Videospielen. Die Gründung des Unternehmens erfolgte 1994. Die Firmengeschichte weist eine stetige Expansion auf, zu der auch das 2002 gegründete Label Deep Silver gehört, unter welchem eigenständig Entertainment Software für verschiedene Plattformen entwickelt und vermarktet wird. (vgl. Koch Media, ohne Datum) Die strategischen Partnerschaften von Koch Media, wie in Abbildung 5 veranschaulicht, umfassen auf der Produktionsseite zahlreiche Softwarehersteller aller Grössenklassen und Bekanntheitsgrade. Hierzu gehören beispielsweise Cyberlink, Eidos, Kaspersky Lab, Nero, Pinnacle und Sony Creative Software. Im Vermarktungs- und Vertriebsbereich ist eine ähnlich grosse Zahl Partnerschaften zu finden. Durch die Zusammenarbeit mit Unternehmen wie beispielsweise Digital Publishing, Focus Home Interactive, Langenscheidt, Mindscape Paradox Interaktive, Playlogic International, Square Enix und zahlreichen anderen erhält Koch Media Zugang zum gesamten europäischen sowie (nord)amerikanischen Markt. (Koch Media, ohne Datum)
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Abbildung 5: Koch Media Partner- und Kooperationsstruktur (Quelle: eigene Darstellung)
Mit Hauptsitz in Planegg bei München vereint die Koch Media Holding die verschiedenen Unternehmens- und Aktivitätsbereiche und koordiniert die in Deutschland, Schweiz, England, Österreich, Italien, Frankreich, Spanien, Skandinavien, Benelux und den USA lokalisierten Geschäftsstellen. Die einzelnen Länder und die dazugehörigen Niederlassungen spiegeln die Aufteilung der Marktbearbeitung wider. Es handelt sich um eine geografische Marktsegmentierung. Sämtliche Unternehmensaktivitäten innerhalb eines Landes werden von der jeweiligen Geschäftsstelle initiiert und kontrolliert, unabhängig davon, welche Produkte oder Sparten vermarktet respektive bearbeitet werden. (Kapelari, 2010)
Namco Bandai
Sun-flower
usw.
Linquater
Elby
Schweiz
Deutsch- land
Skandi-navien
Benelux USA
Öster-reich
Frank-reich
Spanien England
Italien
usw. ACD
Systems
Asca-ron
System3
Square- Enix
Koch Media Holding
usw.
Pro Markt
Metro AG
Saturn
Händler
Media Märkte
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Gesamthaft beläuft sich der Umsatz der Koch Media Holding auf über 300 Millionen Euro jährlich, wovon ca. 11 Mio. auf Koch Media Schweiz und 100 Mio. auf Aktivitäten im Heimatland, Koch Media Deutschland, zurückzuführen sind. Insgesamt werden ca. 250 Mitarbeitende beschäftigt. (Giezendanner, 2010)
3.1.2 Informationsquellen und Interviewpartner
Interviewt wurden Herr Stefan Kapelari, Managing Director der Holding, Deutschland, Hanspeter Giezendanner, Geschäftsführer von Koch Media Schweiz und Herr Fabio Gervasi, Labelmanager bei Koch Media Schweiz. Ebenfalls Teil der Untersuchung waren diverse unternehmensinterne Dokumente, die von Koch Media Schweiz auf vertraulicher Basis zur Einsicht freigegeben wurden.
3.1.3 Internes Strategieverständnis
Geschäftsstrategie wird auf jeder Ebene gesehen als die Gesamtheit der langfristigen Ziele des Unternehmens sowie die Grundausrichtung der einzelnen Geschäftsstellen. (Gervasi 2010, Giezendanner, 2010, Kapelari, 2010) Marketingstrategie wird allgemein als der Geschäftsstrategie untergeordnet und sich dieser anpassend aufgefasst. Begründet wird diese Aufteilung mit der Produktorientiertheit des Unternehmens. Der sequenzielle Ansatz, die Marketing- der Geschäftsstrategie folgen zu lassen, anstatt auf ein paralleles Konzept zu setzen, soll es ermöglichen, eine klare gleich bleibende Firmenausrichtung zu definieren und gleichzeitig jedes Produkt bzw. Label basierend auf den individuellen Anforderungen vermarkten zu können. Diese Sequenzierung wurde im Verlauf der Unternehmensgeschichte bisher nie verändert oder angepasst. (Giezendanner, 2010, Kapelari, 2010)
3.1.4 Aufgabenverteilung
Die Verantwortlichkeit für die Formulierung und Verabschiedung der Geschäftsstrategie liegt seit der Unternehmensgründung bei der Führungsspitze der Holding.
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Wie in Abbildung 6 dargestellt, geben die Länderniederlassungen Informationen weiter an die als "Headoffice" bezeichnete Abteilung in München oder in gewissen Fällen direkt an die Geschäftsleitung der Holding. Das Headoffice ist verantwortlich für die Erstellung internationaler, übergreifender Marketingstrategien. Im Zusammenhang mit der Geschäftsstrategie-Formulierung wertet diese Abteilung die von den Länderniederlassungen eingehenden Informationen aus wie Marktbeobachtungen, -analysen, -prognosen und wahrgenommene oder erwartete Umfeldveränderungen etc. und liefert der Geschäftsleitung die Informationsbasis, auf welcher die Geschäftsstrategie erstellt wird. Wurde die Geschäftsstrategie neu ausformuliert bzw. angepasst, werden das Headoffice und die Länderniederlassungen entsprechend in Kenntnis gesetzt. (Giezendanner, 2010)
Abbildung 6: Koch Media Geschäftsstrategie-Informationsbasis (Quelle: eigene Darstellung) Die Marketingstrategie-Verantwortung wird, wie auch die eigentliche Strategie, situationsbedingt gestaltet. Abhängig davon, mit welchem Label gearbeitet wird, respektive von welcher Partnerfirma das zu vermarktende Produkt stammt und ob die Vermarktung in einem oder mehreren Ländern stattfindet, kann die Verantwortung bei der Länderniederlassung, dem Headoffice oder sogar der Partnerfirma selbst zu liegen kommen. In letzterem Fall werden die Koch-Media Geschäftsstellen lediglich zur operativ ausführenden Kraft. Das Headoffice in der Holding in München ist, sofern im spezifischen Fall anwendbar, für die länderübergreifende Marketingstrategie verantwortlich. (vgl. Giezendanner 2010, Kapelari, 2010)
Geschäftsleitung Koch Media Holding
Analysen, Prognosen, Umfeldveränderugen
etc.
Headoffice
Geschäftsstrategie
Länderniederlassung
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Die Festlegung der Marketingstrategie stützt sich bei jedem Label/Produkt auf drei Haupteinflussfaktoren. An erster Stelle stehen in jedem Fall die Grundvorstellungen seitens der Partnerfirma: Soll eine neue Produktlinie mit eigenem Namen auf dem Markt etabliert werden oder lediglich ein einzelnes Produkt? Von gleicher zentraler Bedeutung bei der Zielfindung sind Budgetvorgaben. Diese Vorgaben resultieren aus Umsatzraten der Vergangenheit des Labels (sofern vorhanden) sowie entsprechenden Zukunftsprognosen. Ein gewisser Prozentsatz des (erwarteten) Erlöses wird dem Marketing zugesprochen. Die Höhe dieses Prozentsatzes variiert wiederum in Abhängigkeit von den Zukunftsplänen für das vorliegende Produkt bzw. die Produktlinie: Handelt es sich beispielsweise um ein Einzelprodukt, ein Produkt mit bereits geplanten Erweiterungen oder um eine komplette weiterzuführende Linie etc. Diese Informationen und Vorgaben werden von der entsprechenden Produktions-/Partnerfirma geliefert. (Gervasi, 2010) Die Potenzialeinschätzung seitens der verantwortlichen Niederlassung stellt den dritten Einflussfaktor dar. Die Beurteilung des Marktpotenzials eines Produktes oder Labels nimmt starken, den anderen zwei Elementen gegenüber jedoch nicht dominanten Einfluss auf die Marketingstrategie-Formulierung. Diese Potenzialeinschätzung basiert auf Erfahrungen mit vergleichbaren Produkten/Märkten sowie verfügbaren Umsatz-/Verkaufsdaten der Industrie. (Giezendanner, 2010)
Abbildung 7 zeigt eine grafische Darstellung dieses Prozesses. Die Illustration stellt eine Interpretation dar, basierend auf den aus den Interviews und Dokumenten gewonnenen Informationen. Koch Media hat diesen Prozess nicht selbst in formaler Form festgehalten. Es handelt sich dabei um eine historisch gewachsene Struktur.
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Abbildung 7: Koch Media Informationsfluss (Quelle: eigene Darstellung) Der Informationsfluss zwischen den einzelnen Stellen findet bei der Geschäfts- wie auch der Marketingstrategie-Formulierung in verschiedenen Formen statt. Mündliche Kommunikation in periodischen Meetings, die Weitergabe von Dokumenten/Analysen sowie generell ein Austausch über elektronische Medien wie E-Mail finden gleichermassen Anwendung. (Gervasi, 2010) Wurde eine produkt-/labelspezifische Marketingstrategie basierend auf den gesetzten Zielen einmal definiert, bleibt auch weiterhin die Möglichkeit einer situativen Anpassung bestehen. Während des Produkt-/Marktlebenszyklus werden geplante Marketingaktivitäten periodisch neu evaluiert und gegebenenfalls abgeändert. Hauptentscheidungsfaktor sind dabei die verzeichneten Absatzzahlen. Allgemeine Marktentwicklungen werden auch berücksichtigt, spielen im Entscheidungsprozess bezüglich Marketingstrategie jedoch nur eine untergeordnete Rolle. (Giezendanner, 2010) An dieser Stelle findet sich die Abgrenzung zur Geschäftsstrategie. Entwickelt sich ein Markt hin zu einer neuen Technologie, einer neuen Generation von Entertainment-Geräten oder wird die Entstehung eines gänzlich neuen Marktes oder Marktsegmentes
Prozentuale Zuteilung an das Marketing
Umsatz Vergangenheit und Zukunftsprog-
nosen des Labels
Partnerfirma
Entscheid: Produkt Zukunftspläne
Grundvorstellung Umfang der
Marketingaktivität
Erfahrungswerte sowie Umsatz und Verkaufs- zahlen der Industrie
Budgetvorgaben
Koch Media Headoffice/ Länderniederlassung
Potenzial-Einschätzung
Marketingstrategie
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beobachtet, fällt die Entscheidung für oder gegen einen Markteinstieg respektive eine Anpassung der Strategien in den Bereich der Geschäftsstrategie-Verantwortlichen. (Giezendanner, 2010) Die Koch Media Holding übt in diesen Fällen starken Einfluss auf die Länderniederlassungen aus, in Form von Ziel- und/oder Budgetvorgaben oder z.B. der Bestimmung, ab welchem Zeitpunkt und wie stark ein neues Marktsegment zu bearbeiten ist. (Kapelari, 2010) Während des Verlaufs der Produkt- bzw. Marktlebenszyklen wird die beschriebene Aufteilung der Verantwortlichkeit beibehalten. Die Aufgabentrennungen zu beliebigen Zeitpunkten eines Produkt- oder Marktlebenszyklus sind stets identisch. (Gervasi, 2010, Giezendanner, 2010)
3.1.5 Dialog zwischen Geschäfts- und Marketingstrategie
Die Interaktion von Geschäfts- und Marketingstrategie bei Koch Media kann in drei unterschiedliche Kategorien unterteilt werden. Initiierender Faktor, Verantwort-lichkeiten sowie Ablauf sind jeweils verschieden. Wird ein Projekt gestartet, ein neues Produkt lanciert oder ein neuer Markt erschlossen etc., dominiert im Interaktionsprozess die Top-down-Kommunikation. Rahmen-bedingungen, insbesondere in Form von Budgetrestriktionen, werden seitens der Geschäftsstrategie-Verantwortlichen dem Marketing vorgegeben. Es handelt sich dabei um ein Grundgerüst, die Initialausrichtung des Projektes. In diesem Prozess liegt die Verantwortlichkeit sowie der Initiierungspunkt stets bei den Geschäftsstrategie-Verantwortlichen innerhalb der Holdinggesellschaft. (Kapelari, 2010) Periodische Meetings bilden die zweite Kategorie. Alle zwei Monate finden Koordinations- und Informationsmeetings zwischen den Länderniederlassungen und der Holding statt. Vertreten sind Geschäfts- sowie Marketingstrategie-Verantwort-liche. Diese Meetings bilden das zentrale Element der aktiven Zweiwegekommunikation der beiden Strategiebereiche. Innerhalb dieses Forums findet ein beidseitiger Austausch statt, über den auch das Marketing gegenüber der Geschäftsstrategie Anregungen einbringen und informationstechnisch Einfluss ausüben kann. An dieser Stelle findet die Feinabstimmung von Geschäfts- und Marketingstrategie statt. Es besteht die
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Möglichkeit, sämtliche Bestandteile beider Bereiche zur Diskussion zu stellen. Hierzu können die konkreten operativen Marketingaktivitäten ebenso gehören wie eine strategische (Neu-) Ausrichtung des Unternehmens auf einen (neuen) Markt. Zur Diskussion stellen bedeutet im vorliegenden Fall allerdings nicht, dass das Marketing die Ausrichtung des Unternehmens grundlegend ändern kann. Eine etwaige Einflussnahme beschränkt sich auf den informationstechnischen Aspekt, die Weitergabe von Erkenntnissen und Markteinschätzungen etc. Basierend auf den Erfahrungen der interviewten Personen spielt das Portfolio von Marketingkompetenzen, vorhandene oder nicht vorhandene Expertise bezüglich verschiedener Marketingaktivitäten und -massnahmen, bei dieser Abstimmung jedoch keine Rolle und wird nur selten berücksichtigt. (Giezendanner, 2010) Laut der obersten Geschäftsleitung wird diese gegenseitige Zusammenarbeit aktiv, wenn auch ad-hoc-/problem-basierend und nicht terminlich strikt vorgeplant, evaluiert und angepasst. In unregelmässigen Abständen (ein Jahr oder länger) finden als "360 Grad-Evaluation" bezeichnete Überprüfungen statt. Einzelne Prozesse, welche zur Routine zu werden drohen, werden auf den Prüfstand gestellt. "360 Grad" bezieht sich dabei auf die Möglichkeit, seitens aller Betroffenen Inputs geben zu können. Etwaige Veränderungen sind jedoch meist inkrementeller Natur und Teil des historischen Wachstums. Begründet wird dies mit der Volatilität und Dynamik der Branche. (Kapelari, 2010) Aufgrund der durch den bestehenden allgemeinen Prozess gesetzten Terminvorgaben bedarf es keines individuellen Initianten für diese Kategorie der Interaktion. Reaktive Interaktion bildet die dritte Kategorie. Findet eine Veränderung innerhalb des Unternehmensumfeldes statt, beispielsweise des Kundenverhaltens, der Anspruchs-gruppen oder der juristischen Rahmenbedingungen etc., wird die Kommunikation diesbezüglich von den Abteilungen initiiert, welche die Veränderungen aufgedeckt haben. Die Koordination der Aktivitäten geht in diesen Fällen von den besagten Abteilungen selbst aus. Die Verantwortung und Entscheidungsgewalt über zu implementierende Massnahmen fällt schlussendlich jedoch wieder den Bereichen und Entscheidungsträgern zu, welche in einem normalen nicht-reaktiven Strategie-formulierungsprozess für entsprechende Elemente verantwortlich wären. (Giezendanner, 2010) Gesellschaftsintern wird allgemein bei Koch Media auf breite, umfassende und häufige Kommunikation gesetzt, um die einzelnen Niederlassungen, Abteilungen und
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Personen auf dem aktuellsten Informationsstand zu halten. Es handelt sich dabei um die ungeschriebene Kommunikationsstrategie des Unternehmens. Offiziell festgehalten und intern publiziert wurde dieser Ansatz bisher nicht. (Gervasi, 2010, Giezendanner, 2010, Kapelari, 2010) Seitens der Mitarbeitenden wird diese Art der Verknüpfung und Interaktion der Strategiebereiche als sehr positiv angesehen. Gleiches gilt für die als offen und spontan empfundenen Kommunikationskanäle sowie das Kommunikationsverhalten. Aus diesen Gründen besteht diesbezüglich kein Verlangen nach konkreten Veränderungen. (Gervasi, 2010, Giezendanner, 2010, Kapelari, 2010)
3.1.6 Kernaufgabenprofil
Innerhalb der Koch Media GmbH findet kein bewusster Fokus auf eine Kombination der Elemente Kundenbindung, Kundenakquisition, Leistungsinnovation und Leistungspflege statt. Auf Ebene der Holdinggesellschaft findet sich die klare Vorgabe einer Produktorientierung aller Strategien des Unternehmens, diese differenziert jedoch nicht zwischen den genannten vier Aktivitätsbereichen. Dementsprechend besteht keine Abstimmung der Strategiebereiche, um ein konkretes Profil im Sinne des Konzeptes des Kernaufgabenprofils zu realisieren. Das Unternehmen ist sich der möglichen Kernaktivitäten bewusst, befindet sich jedoch in einer Abhängigkeit von den Partnerunternehmen. Entscheide über Neu- und/oder Weiterentwicklung der Produkte werden von diesen getroffen. Es kommt hinzu, dass die Endkunden ein Produkt überwiegend direkt mit dem Entwicklerunternehmen assoziieren. Dies erschwert den Aufbau einer auf Koch Media bezogenen Kundenbindung und stellt einen weiteren Grund für den Fokus auf die Kundenakquisition dar. (Giezendanner, 2010, Kapelari, 2010)
3.1.7 Perspektivenvergleich
Werden die Aussagen der interviewten Personen (Managing Director der Holding, Geschäftsführer Länderniederlassung, Labelmanager) einander gegenübergestellt, finden sich Unterschiede. Fixe Gegebenheiten wie Organisationsstruktur, Prozessabläufe und endgültige Verantwortlichkeiten werden von allen Seiten identisch wiedergegeben. Diskrepanzen
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ergeben sich bei "soft factors", insbesondere den wahrgenommenen Einfluss-möglichkeiten seitens des Marketings auf die Geschäftsstrategie. Von Seiten der Holding wird von einem nicht unerheblichen Einfluss des Marketings gesprochen. Die in den Marketingabteilungen erarbeiteten und an die oberste Geschäftsführung weitergeleiteten Informationen bezüglich Marktentwicklung, Kundenverhalten, Konkurrenzsituation etc. seien entscheidend. Situationsbedingt würde diese Informationsweitergabe die Ausrichtung des Unternehmens merklich beeinflussen. (vgl. Gervasi, 2010, Giezendanner, 2010, Kapelari, 2010) Auf Ebene der Länderniederlassungen wird den entsprechenden Kommunikations-foren, primär den zweimonatlichen Meetings, ebenfalls grosse Bedeutung zugesprochen, jedoch wird der Grad der Beeinflussung der Geschäftsstrategie als extrem gering bis gar nicht vorhanden eingestuft. (Giezendanner, 2010) Der Grund für diese Divergenz der Wahrnehmung könnte auf eine Undurchsichtigkeit bezüglich der Informationsverarbeitung zurückzuführen sein. Innerhalb der Länderniederlassungen ist nicht ersichtlich, wie oder in welcher Form die von ihnen weitergeleiteten Informationen und Vorschläge effektiv in die Formulierung oder Anpassung der Geschäftsstrategie einfliessen. Eine ähnliche Diskrepanz findet sich bezogen auf die Evaluation der Kommunikations- und Interaktionsprozesse. Auf Seiten der Holding sieht man eine pro-aktive periodische Überprüfung und gegebenenfalls Überarbeitung der Abläufe. Aus der Perspektive der Länderniederlassungen findet lediglich eine passive Anpassung statt, die Prozesse seien und blieben historisch gewachsen. Der Abstimmungs- Interaktions- und Verknüpfungsprozess von Geschäfts- und Marketingstrategie in der jetzigen Form wird allerdings von allen Seiten einheitlich als der Unternehmensstruktur angepasst, effektiv und kaum verbesserungsfähig angesehen. (Giezendanner, 2010, Kapelari, 2010)
3.1.8 Evaluation
Die Betrachtung der Verknüpfung, Abstimmung und Interaktion von Geschäfts- und Marketingstrategie in der Koch Media GmbH zeigt verschiedene Eigenheiten der entsprechenden Prozesse auf. Die Verknüpfung und Abstimmung der beiden Bereiche fällt eindimensional aus. Das Marketing wird von Entscheiden über die Unternehmensausrichtung mittels einer Top-down-Kommunikation informiert. Marketingaktivitäten werden entlang der neuen Vorgaben modifiziert oder neu ausgestaltet. In entgegengesetzter Richtung findet keine Anpassung oder Verknüpfung
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statt. Der starke Produktfokus, welcher in der Publishing-Branche im Allgemeinen und bei Koch Media im Besonderen vorzufinden ist, bildet den Hauptgrund für diese Einseitigkeit. Ein Marketing, welches unabhängiger agieren kann, erlaubt grössere Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an Spezifika unterschiedlicher Produkt-Markt-Kombinationen. Gleichzeitig besteht jedoch die Gefahr, gewisse Potenziale nicht vollständig ausschöpfen zu können. Bei Koch Media stellt das Vorhanden- oder Nichtvorhandensein von Know-how in unterschiedlichen Marketingkompetenzfeldern keinen Einflussfaktor dar. Eine Berücksichtigung der Kompetenzsituation im Marketing seitens der Geschäftsstrategie könnte eine gezieltere Ausrichtung des Unternehmens ermöglichen, insbesondere bei Eintritten in neue Märkte. Als Beispiel kann die Entstehung neuer Plattformen für Entertainment Software angeführt werden. Gelingt es einer solchen Plattform nur in bestimmten Ländern Fuss zu fassen, stände Koch Media vor der Entscheidung, in einen Markt einzutreten, dessen erfolgreiche Bearbeitung unter Umständen spezifische Marketingkompetenzen erfordert. Ein mögliches Beispiel stellen das Apple IPad und entsprechende zu erwartende Konkurrenzprodukte dar. Diese Plattform bietet Potenzial für mehrere durch Koch Media bearbeitete Produktsparten: Software-Applikationen im Allgemeinen, Games im Spezifischen wie auch (DVD-)Filme. Sollte die Plattform beispielsweise lediglich im US-amerikanischen Raum auf breite Akzeptanz stossen, stünde Koch Media einem potenziellen Markt gegenüber, welcher im Vergleich zum europäischen einen um ein Vielfaches stärkeren Fokus auf TV-Marketing aufweist. Ist die Frage nach der Verfügbarkeit korrespondierenden Marketing-Know-hows wichtiger Teil der Strategiediskussion, so kann die Fähigkeit seitens des Unternehmens, das Marktpotenzial ausschöpfen zu können, präziser beurteilt werden. Die Entscheidung über eine (geschäfts-)strategische Ausrichtung auf die neue Plattform würde markt- wie auch unternehmensnäher getroffen. Klar positiv hervorzuheben ist, wie die Interaktion von Geschäfts- und Marketingstrategie seitens der Mitarbeitenden wahrgenommen wird. Die breite und offene Kommunikation, in beide Richtungen, kreiert ein Umfeld, welches das aktive Einbringen und die Weitergabe von Ideen sowie Änderungsvorschlägen ermöglicht und unterstützt. Der Negativpunkt der schlussendlich dennoch nur geringen Einflussmöglichkeit seitens des Marketings bleibt jedoch bestehen.
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Bezogen auf die Ausgestaltung und Anwendung eines Kernaufgabenprofils ist zu sagen, dass Koch Media eine andere, weiter gefasste Wahrnehmung ihrer "Produkte" und Kunden benötigt, um dieses Konzept bewusst und erfolgreich nutzen zu können. Es findet sich hier eine spezielle Diskrepanz, welche mitunter auf die Eigenheiten der Publishing-Branche zurückzuführen ist. Es besteht der dominante Fokus auf die individuellen Produkte. Es gilt, diese zu verkaufen und deren Marktpotenzial bestmöglich auszuschöpfen. Die zu vermarktenden DVD-Filme, Games und Software-Applikationen werden als das Produkt angesehen, die Marketing-Aktivitäten richten sich fast ausschliesslich an die Endnutzer. Dem gegenüber steht, dass ein Publisher wie Koch Media in erster Linie ein Dienstleistungs- und erst in zweiter Linie ein Produktionsunternehmen (Deep Silver) ist und die direkten Kunden die Händler sind. Auf Ebene der Geschäftsleitung ist dieser Gedanke an sich vorhanden. In Zusammenarbeit mit verschiedenen Händlern kommen beispielsweise Konzepte bzw. Dienstleistungen wie "vendor managed inventory" zur Anwendung. Das Verständnis "Produkt" ist hier klar über das eigentliche Gut hinaus erweitert und wird zu einer ganzheitlicheren Dienstleistung. Bleibt man bei der engeren Produkt- und Kundendefinition, verfügt Koch Media nur eingeschränkt über strategische Optionen, gezielt ein Kernaufgabenprofil im eigentlichen Sinne zu erstellen, anzuwenden und dynamisch anzupassen. Produkt- bzw. Leistungsinnovation wäre lediglich innerhalb von Deep Silver möglich und Leistungspflege ist bei den vorliegenden Produkten nicht anwendbar respektive liegt in der Verantwortung des Herstellers. Kundenbindung bezogen auf die Endnutzer ist aufgrund des "Einmalkauf"-Charakters fast aller vorliegenden Produkte kein valabler Fokuspunkt. Kundenakquisition mit Blick auf die direkten Kunden von Koch Media, den Händlern, ist sehr schnell ausgereizt, da der Abnehmermarkt diesbezüglich in den meisten Ländern aus fünf oder weniger Akteuren besteht. Die einzigen verbleibenden Elemente des Kernaufgabenprofils sind demnach Kundenbindung der Händler und Kundenakquisition auf Seite der Endnutzer. Diesem Profil wird mit der bereits geschilderten produktindividuellen Ausrichtung der Marketingstrategien und -aktivitäten Rechnung getragen. Innerhalb dieses Bezugsrahmens der Produktdefinition und -wahrnehmung seitens des Unternehmens stellt das beobachtete Zusammenspiel von Geschäfts- und Marketingstrategie eine begründete und,
46
gemessen am Erfolg und Wachstum von Koch Media, erfolgreiche Ausgestaltung der Interaktion zwischen den beiden Strategiebereichen in der Praxis dar. Baut man auf dem potenziell ganzheitlichen Ansatz des Produktverständnisses seitens der Geschäftsleitung auf, entstehen weit reichende Möglichkeiten wie auch die Notwendigkeit zu Veränderungen der strategischen Interaktionsprozesse. Dies bedingt, dass der Vermarktungsprozess von DVD-Filmen, Games und Software, beginnend bei der Produktion, als Ganzes betrachtet wird. Die Kundenakquisition kann auf die Produzenten ausgedehnt werden, um einerseits Koch Media als (exklusiven) Publishing-Partner zu etablieren und andererseits das vorhandene Markt-Know-how dem Produzenten im Zuge seines Produktionsprozesses als Dienstleistung aktiv zur Seite zu stellen und damit eine grössere Marktnähe zu erzielen. Hierbei findet sich gleichzeitig Potenzial für Leistungsinnovation und Leistungspflege von Koch Media: eine Erweiterung der angebotenen und vermarkteten Dienstleistungen seitens eines Publishers. Als Teil der erweiterten Kundenan- und -einbindung ist die Integration der Endnutzer in ein Feedbackkonzept denkbar. Koch Media könnte als Bindeglied zwischen Softwareproduzenten und Endkunden agieren. Durch ein "Einklinken" in den Informations- bzw. Feedbackstrom von und zu den Anwendern wäre es dem Unternehmen möglich, zusätzliches Wissen zu erwerben, welches im Kontakt mit den Produzenten vermarktet werden könnte. Eine ähnliche Integration ist auch bezogen auf die Händler denkbar. Konzepte wie "vendor managed inventory" können als Teil des Gesamtproduktes angesehen werden. Erweiterungsmöglichkeiten bestehen beispielsweise in Form von erfahrungsbasierter Beratung von Händlern bezüglich möglicher Komplementärprodukte mit Blick auf Produkte in der Pipeline (z.B. Hardwareprodukte zur effektiveren Nutzungsmöglichkeit von Software). Konkret könnte dies mitunter durch die Anwendung von IT-Applikationen für das Lieferantenmanagement, wie beispielsweise von SAP verfügbar, zur stärkeren Anbindung der Kunden realisiert werden. (SAP, ohne Datum) Mit einer derartigen Expansion des Produkt- und Dienstleistungsverständnisses kann die volle Variationsmöglichkeit eines Kernaufgabenprofils genutzt werden. Gleichzeitig wäre eine weitaus intensivere Verknüpfung von Geschäfts- und Marketingstrategie notwendig. Eine derart enge Einbindung des Marketing-Know-hows in die Prozesse des Kunden verlangt eine direkte Berücksichtigung der
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vorhandenen Kompetenzen seitens der Geschäftsstrategie. Es bedürfte einer ausgeglicheneren bzw. wechselseitigen Abstimmung der beiden Bereiche. Entscheide über die Ausrichtung des Unternehmens auf bestimmte Beratungstätigkeiten müssten wesentlich stärker unter Berücksichtigung des Marketings und dessen Kompetenzen getroffen werden.
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3.2 Aebi Schmidt
3.2.1 Fakten zum Unternehmen
Aebi Schmidt ist ein global tätiger Hersteller von Nutzfahrzeugen. Seit der Fusion der Unternehmen Aebi und Schmidt im Jahr 2007 werden vier zentrale Anwendungssegmente abgedeckt: Landtechnik, kommunaler Winter- und Sommerdienst sowie Flughafentechnik. Die Division „Aebi“ ist dabei für Produkte der Kategorie Landtechnik verantwortlich, welche zum Teil auch im Flughafenbereich eingesetzt werden, während die zweite Division, „Schmidt“, die anderen drei Bereiche abdeckt. Die jeweilige Division ist für Produktion ebenso wie für Entwicklung und Forschung verantwortlich. (Vogel, 2011) Das durch die Aebi Division bearbeitete Geschäftsfeld Landtechnik ist fokussiert auf Landwirtschaftsmaschinen für den Einsatz in schwierigem Gelände wie beispielsweise an Steilhängen. Hierzu gehören Geräteträger, traktorähnliche (Antriebs-) Maschinen mit der Möglichkeit, verschiedene Geräte nach Bedarf damit zu betreiben, Mehrzweck-Transporter und einachsige Motormäher. (Aebi Schmidt, ohne Datum) Im Bereich Winterdiensttechnik entwickelt und produziert die Division Schmidt Streugeräte (Aufbauten für Streufahrzeuge) zur Glättebekämpfung sowie Schneeräumungsmaschinen verschiedener Kategorien wie Schneepflüge, -schleudern, -fräsen oder Kombinationen derselben. Das Geschäftsfeld kommunaler Sommerdienst setzt sich zusammen aus Produkten für die Strassenreinigung (Kehrmaschinen), Strassenreparatur sowie multifunktionalen kleineren Fahrzeugen für den Kommunaleinsatz (Kleintransporter, Grünflächenpflege, Trottoir-Schneeräumung und -Reinigung etc.). Die Flughafentechnik umfasst Maschinen zur Räumung, Enteisung und Reinigung sämtlicher Betriebsflächen von Flughafenanlagen inklusive Start- und Landebahnen sowie Roll- und Vorfelder. Produkte aus der Winter- und Sommerdiensttechnik werden zum Einsatz gebracht, um Zufahrtsstrassen und Parkplätze etc. ebenfalls zu räumen, zu enteisen und zu reinigen. Im Zuge der Ausrichtung auf Umweltfreundlichkeit integriert die Division eigenständig entwickelte Steuerungssysteme zur optimalen Dosierung von Streumitteln etc. Das Unternehmen ist zudem im Bereich Bahntechnik aktiv, in welchem jedoch nur spezifische, individuelle Projekte bearbeitet werden. Das Geschäftsfeld ist aus diesem Grund umsatz- und strukturtechnisch vernachlässigbar.
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Serviceleistungen sind ebenfalls Teil des Angebots von Aebi Schmidt. Jedes Geschäftsfeld bietet zusätzlich zu den Primärprodukten Wartungs- und Ersatzteilverträge sowie weitere Supportdienstleistungen an. (Aebi Schmidt Holding AG, 2011) Bei der Vermarktung besteht ein Fokus auf den europäischen Markt. Der west-, zentral- und osteuropäische Markt wird direkt durch Aebi Schmidt bearbeitet. Zu diesem Zweck besitzt das Unternehmen 12 eigene Verkaufsgesellschaften. In den USA und anderen nichteuropäischen Ländern findet die Distribution über eine eigene Exportabteilung und unabhängige, eigenständige Händler statt. In China befindet man sich noch im Markteintrittsstadium und die konkrete Marktbearbeitungsform wurde zum Zeitpunkt der Interviews noch nicht endgültig festgelegt. Ausgeklammert und in keiner Form bearbeitet werden lediglich Märkte bzw. Länder, in welchen der Patentschutz nicht adäquat gewährleistet ist. (Vogel, 2011) Nach einem leichten Rückgang von 302 Mio. auf 298.4 Mio. Euro im Jahr 2009 stieg der Umsatz der Aebi Schmidt Holding im Jahr 2010 auf gesamthaft 316 Millionen Euro. Der grösste Anteil, 189 Mio., entfällt auf Schmidt-Produkte. Erwirtschaftet wurde dieser Umsatz von total 1315 Mitarbeitenden. (Aebi Schmidt Holding AG, 2011, und Vogel, 2011) Die Organisationsstruktur ist divisionsorientiert aufgebaut, wie in Abbildung 8 dargestellt. An der Spitze steht die Holdinggesellschaft mit Sitz in Zürich, Schweiz. Ihr untergeordnet sind die drei Divisionen Aebi, Schmidt und Vertrieb & Service. Aebi und Schmidt wurden eingangs bereits beschrieben. Vertrieb & Service agiert als eine Art Querschnittsfunktion zur Koordination der Verkaufs- und Marketingaktivitäten sowie des Service-Dienstleistungsangebots. (Schmitz, 2011)
50
Abbildung 8: Aebi Schmidt Organisationsstruktur (Quelle: eigene Darstellung) Der Konzern betreibt insgesamt vier Produktionsstandorte: Burgdorf (Schweiz), St.Blasien (Deutschland), Holten (Niederlande) und Kielce (Polen). Hinzu kommen die zuvor erläuterten 12 europäischen Verkaufsgesellschaften. Abbildung 9 zeigt die genaue Ausgestaltung der entsprechenden Rechtsstruktur.
Aebi Schmidt Holding AG
Division Schmidt Sales &Service Division Aebi
Forschung & Entwicklung Produktion Forschung &
Entwicklung Produktion
Sommerdienst
Winterdienst Bahntechnik
Flughafentechnik
Produktgruppen Produktgruppen
Landtechnik
51
Aebi Schmidt Holding AG Schweiz
Aebi Schmidt Austria GmbH Österreich
Aebi & Co. AG Maschinenfabrik
Schweiz
Aebi Schmidt UK Ltd Grossbritannien
Aebi Schmidt Nederland BV Holland und Belgien
Schmidt Polska Sp.z.o.o. Polen
Schmidt Automative Italia s.r.l.
Italien
Schmidt Ibérica de Equipos de Mantenimiento de Carreteras
Begonnen wurde die Fallstudie mit einem Interview des CEO der Aebi Schmidt Holding AG, Herrn Walter Vogel, bei welchem auch Dr. David Achermann, Leiter Prozess- und Qualitätsmanagement, anwesend war. Ebenfalls interviewt wurden Holger Stehling, Leiter der Division Schmidt sowie Walter Schmitz, Divisionsleiter Sales & Service. Es wurde zudem eine Besichtigung des gesamten Werkes in St. Blasien ermöglicht. Neben dem Geschäftsbericht wurde auch Einblick in einzelne unternehmensinterne Dokumente gewährt, welche jedoch nur als Visualisierung von in den Interviews
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angesprochenen Themen fungierten und nur indirekt als Ausgangspunkt für einige der erstellten Grafiken verwendet werden durften.
3.2.3 Internes Strategieverständnis
Das Strategieverständnis von Aebi Schmidt lässt sich als dreistufiges Konzept darstellen. Jede Stufe besteht aus mehreren Elementen, welche in enger Verbindung miteinander stehen, auf jenen der vorangehenden Ebene aufbauen und den Ausgangspunkt für die nächstfolgende bilden. Im Zentrum stehen:
• Zu bearbeitende Marktsegmente (Anwendungsbereiche/Zielgruppen) • Produkte, gestaltet zur Erfüllung der Erfordernisse der ausgewählten
Marktsegmente • Märkte, die geografische Ausrichtung der Marktbearbeitung
Die zweite Stufe setzt sich zusammen aus: • Entwicklung und Technologie, Innovationen, die zur Entwicklung der
gewünschten Produkte benötigt werden oder diese unterstützen • Produktion/Wertschöpfung, die primären (Produktions- und Montage-)
Prozesse, an deren Ende die verkaufsfertigen Produkte stehen • Vertrieb, die Distribution der Produkte sowie operatives Marketing • Service, Dienstleistungsangebote/(Aftersales-)Services.
Auf der letzten Stufe sind zu finden: • Organisation und Prozesse, die möglichst optimal auf die
Unternehmenstätigkeit ausgerichteten Konzernstrukturen und Abläufe. • Externe Ressourcen/Partnerschaften, sämtliche für die Tätigkeit des Konzerns
wichtigen, jedoch externen Elemente
Zustande kam dieses Strategieverständnis als Teil einer bewussten (Neu-) Strukturierung im Zuge der Fusion von Aebi und Schmidt. Die Gesamtheit dieser "Strategiestruktur", wie in Abbildung 10 dargestellt, kann als Aebi Schmidts Definition von Geschäftsstrategie angesehen werden. Marketingstrategie nimmt im Gegenzug die Rolle des Produktmanagements und der Outside-in-Perspektive ein: die Marktforschung, die entsprechende Ausrichtung der Produkte und Produktpaletten auf die Markterfordernisse. Das Vorhandensein einer
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expliziten Trennung von Geschäfts- und Marketingstrategie wird von der Geschäftsleitung jedoch klar verneint. Zustande kam die beschriebene Struktur sowie die Aufteilung, respektive das Ausbleiben einer solchen, im Zuge der Reorganisation nach der Fusion der Gesellschaften Aebi und Schmidt. Im Verlauf der letzten vier Jahre hat sich das interne Strategieverständnis nicht mehr verändert. (Vogel, 2011)
Abbildung 10: Aebi Schmidt Strategiestruktur (Quelle: basierend auf Vogel, 2011)
3.2.4 Aufgabenverteilung
Die Hoheit über sämtliche Geschäftsstrategie-Entscheide, die inhaltliche Ausgestaltung der beschriebenen Strategiestruktur, obliegt der Geschäftsleitung der Holding. Die Geschäftsleitung setzt sich zusammen aus dem CEO, dem CFO sowie den drei Divisionsleitern, Aebi, Schmidt, und Sales & Service. Die Divisions- bzw. Geschäftsleiter sind durch diese Integration eng in den Entscheidungsfindungsprozess eingebunden. Die strategische Ausrichtung des Konzerns und der Divisionen sowie die Formulierung der (geschäfts-)strategischen Ziele finden immer in Absprache mit der obersten Führungsebene der Divisionen statt. Die gemeinsamen Meetings zur Geschäftsstrategie-Formulierung erfolgen im Jahresrhythmus. Ebenfalls auf Seiten der Holding liegt die Verantwortung für die Erstellung der Budgets. Diese gelten als
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essenzielles Führungselement und agieren als Rahmenvorgabe und Richtlinie für die einzelnen Divisionen, anhand welcher sie die Strategieziele und -vorgaben konkret umsetzen. (Vogel, 2011 und Stehling, 2011) Die genaue Bestimmung der Aufgaben des Marketings fällt aufgrund der fehlenden eindeutigen Abgrenzung schwieriger aus. Wie zu Beginn etabliert, kann bei Aebi Schmidt am ehesten das Produktmanagement als der als Marketingstrategie zu bezeichnende Verantwortungsbereich charakterisiert werden. In diesem Kontext wird das Marketing zur Kombination und zum Schnittpunkt von Inside-out- und Outside-in-Perspektive. Es ist die Aufgabe des Produktmanagements, Kundengruppen, Wettbewerber sowie Märkte allgemein zu analysieren und in einigen Fällen spezifische Marktforschungsaufträge an externe Unternehmen zu erteilen. Direkte Kundeninputs, welche über den Verkauf, das "Frontline Business" (Vogel, 2011), an das Unternehmen gelangen, werden verarbeitet und mit der strategischen Ausrichtung bezüglich Einsatzgebiete und Anwendungsfelder der Produkte verglichen. Entsteht die Notwendigkeit einer Anpassung bezogen auf technische Elemente und Spezifikationen der Produkte, werden entsprechende Veränderungen durch das Produktmanagement innerhalb der Division eingeleitet. Sollte dies nicht möglich sein und/oder betrifft die Situation möglicherweise den gesamten Konzern, liegt es in der Verantwortung des Produktmanagements bzw. der Division, die Holding in Kenntnis zu setzen. (Vogel, 2011) Die Divisionsleitung übt verschiedenste Führungstätigkeiten aus. Division/ Divisionsleitung und Produktmanagement bzw. (strategisches) Marketing sind demnach nicht gleichzusetzen. Das Produktmanagement stellt jedoch die strategisch wichtigste Disziplin dar, welche der Divisionsleitung unterstellt ist, da an dieser Stelle die Ausrichtung für die Marktbearbeitung festgelegt wird. Es wird angestrebt, dass alle Disziplinen/Bereiche die Notwendigkeiten und Anforderungen des Produktmanagements berücksichtigen und diesen zuarbeiten. Dementsprechend legt der Divisionsleiter einen verstärkten Fokus auf die optimale Ausrichtung des Produktmanagements. Die anderen Disziplinen (Forschung/Entwicklung, Werk-/Standortleitung und Einkauf) werden wiederum auf das Produktmanagement ausgerichtet. (Stehling, 2011) Was die effektive Vermarktung, das operative Marketing, betrifft, so ist die Verant-wortung hierfür bei der Sales & Service Division zu suchen, jedoch wiederum in enger Zusammenarbeit mit der Leitung der beiden Produktdivisionen. (Schmitz, 2011) Bezogen auf die Produktverantwortung findet im Zuge des Lebenszyklus eine Übergabe statt. Während der gesamten Planungs- und Entwicklungsphase bleibt die
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Produktdivision (Aebi respektive Schmidt) zuständig und verantwortlich. Mit Beginn der Verkaufsphase übernimmt Sales & Service das Management des Produktes. Eine dynamische Verschiebung, beispielsweise als Reaktion auf Marktveränderungen, findet nicht statt. (Vogel, 2011)
3.2.5 Dialog zwischen Geschäfts- und Marketingstrategie
Die einfach gehaltene Organisationsstruktur in Kombination mit der klar festgelegten Strategiestruktur von Aebi Schmidt ermöglicht eine ebenso eindeutige Darstellung des Dialogprozesses. Entscheide über die Geschäftsstrategie sowie die daraus folgenden grundlegenden Vorgaben für das Marketing werden auf Ebene der Holding, in unmittelbarer Zusammenarbeit mit den Divisionsleitern erarbeitet. Die Divisionsleiter stellen dementsprechend die Hauptschnittstelle zwischen Geschäfts- und Marketingstrategie dar. Die strategische Planung auf diesem Level findet einmal jährlich statt, in Form eines persönlichen Meetings aller Beteiligten. Ebenfalls jährlich, angesetzt acht Monate nach den Planungsmeetings, werden Strategie- und Positionierungs-überprüfungen durchgeführt, ebenso in Form von Treffen am Sitz der Holding. Die Überprüfungen dienen dazu, mit sämtlichen Divisionsleitern festzustellen, ob die Implementierung der Strategien mit Blick auf die konkrete Umsetzung sowie auf terminliche Aspekte wie vorgesehen durchgeführt werden konnte. Ebenfalls Zweck der Überprüfungen ist es zu eruieren, ob Anpassungen oder Neuausrichtungen der Strategien notwendig sind, um auf etwaige Markt- oder Umfeldveränderungen zu reagieren. (Vogel, 2011) Die im Zuge dieser Treffen definierten strategischen Rahmenvorgaben werden durch die Divisionsleiter an ihre jeweiligen Führungsteams kommuniziert und divisionsintern ebenfalls unter direkter Mitwirkung der Geschäftsleiter weiter spezifiziert und im Detail ausgearbeitet. (Stehling, 2011) Ähnlich dem Produktmanagement, welches innerhalb der entsprechenden Division verankert ist, werden die Marketing- bzw. präziser umschrieben die Vermarktungsstrategie sowie die Aftersales Services durch die Einheit Sales & Service gestaltet. Prozesstechnisch umgesetzt wird dies durch die Ausrichtung der Division Sales & Service als Querschnittsfunktion. Übergreifende Marketingziele werden in Zusammenarbeit der Führungsstäbe aller Divisionen formuliert. Für produkt(gruppen)spezifische Strategien koordiniert Sales & Service die Aktivitäten
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direkt mit der jeweiligen Division und/oder den entsprechenden Produktverantwortlichen innerhalb von Aebi oder Schmidt. An dieser Stelle setzt auch das operative Marketing ein. (Schmitz, 2011) Es ergibt sich demnach, dass Aebi Schmidt Geschäfts- und Marketingstrategie an drei verschiedenen Stellen respektive auf drei verschiedene Arten koordiniert: erstens innerhalb der Hierarchie auf Holdingebene in Form der Zusammenarbeit mit den Divisionsleitern, zweitens ebenfalls innerhalb der Hierarchie, jedoch innerhalb der Divisionen bei der Detailausarbeitung der Produktstrategien bzw. dem Produktmanagement gemäss den strategischen Vorgaben und drittens, in einer Querschnittsfunktion, in Form der Koordination der Marketingaktivitäten seitens der Division Vertrieb & Service mit den Produktdivisionen Aebi und Schmidt. Abbildung 11 illustriert diese Dreiteilung. Eine weitere, jedoch untergeordnete Interaktion findet auf Stufe der lokalen Vertriebsgesellschaften statt. Die endgültige Geschäftsstrategie wird auf diese in angepasster Form übertragen bzw. an sie kommuniziert. Als Teil dieser Kommunikation werden Wünsche bezüglich spezifischer Produktinnovationen von den lokalen Vertriebsgesellschaften an die Divisionen weitergeleitet.
Abbildung 11: Aebi Schmidt Schnittstellenstruktur (Quelle: eigene Darstellung)
Geschäftsleitung Holding AG
Schmidt Führungs-/ Produktteam
Sales & Service Führungsteam
Aebi Führungs-/ Produktteam
Divisionsleitung Aebi
Divisionsleitung Sales & Service
Divisionsleitung Schmidt
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Schnittstelle 1 ist fokussiert auf die eingangs erläuterte Strategiestruktur. Schnittstelle 2 beinhaltet den Übergang von der Strategiestruktur zu spezifischen Produkt(management)strategien. Schnittstelle 3 stellt die Verknüpfung mit der markt- und marketingseitigen Umsetzung des Produktmanagements dar. Die dritte Schnittstelle fungiert ebenfalls als Informationskanal zur Weitergabe von Erkenntnissen aus Kundenfeedbacks und der Marktforschung und -analyse seitens Vertrieb & Service. Betrachtet man die Gesamtheit dieses Dialog- und Strategiefindungsprozesses, zeigt sich, dass die Formulierung von Geschäfts- und Marketingstrategie sowohl parallel, als auch sequenziell abläuft, in Abhängigkeit davon, auf welcher Stufe die Betrachtung stattfindet. Auf Holdingebene werden Marketing- wie Geschäftsstrategie simultan, ohne erkennbare Trennung parallel in Form der Strategiestruktur erarbeitet. Auf Stufe Division nimmt die Strategie-Formulierung sequenzielle Züge an, da die Kommunikation der Strategiestruktur klar vor dem Beginn der Detaillierung des Produktmanagements zu liegen kommt. Die dritte Stufe, die Zusammenarbeit von Produktdivisionen und Vertrieb & Service, stellt eine Kombination von parallelem und sequenziellem Vorgehen dar. Einerseits besteht mit der Strategiestruktur ein eindeutig zeitlich vorgelagert entstandenes Strategieelement. Andererseits finden die Definition der vertriebsseitigen Aktivitäten und die Konkretisierung des Produktmanagements parallel, unter laufendem gegenseitigem Feedback, statt. Der Dialog kann und wird von allen Beteiligten initiiert, unabhängig davon, an welcher Stelle neue Erkenntnisse hervortreten und/oder Koordinationsbedarf entsteht. Dies gilt für sämtliche Dialogprozesse. Die im Voraus geplanten Koordinationsmeetings/-aktivitäten dominieren jedoch klar. (vgl. Schmitz, 2011, Stehling, 2011, Vogel, 2011) Die Möglichkeit des Marketings bzw. des Produktmanagements zur direkten Einflussnahme auf die Geschäftsstrategie zeigt sich in Form der starken Interdependenz aller Beteiligten in den Strategiefindungs- und Überprüfungs-prozessen. Der Leiter Sales & Service ist durch die Teilnahme an der Strategie-Formulierung auf Holdingebene direkt involviert und bildet durch detaillierte Marktkenntnisse und das Wissen über (mögliche) Anwendungsfelder neuer Produkte einen zentralen Entscheidungspunkt bei der Strategieentstehung. Diese Art des wissensbasierten Supports kommt ebenfalls in der Zusammenarbeit mit den Produktverantwortlichen innerhalb der Divisionen zum Tragen. Diese starke Abstützung auf die Kenntnisse des Marketings machen das Vorhanden- oder Nichtvorhandensein von spezifischen Marketingkompetenzen und Anwendungs-
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/Marktwissen zu "go/no-go"-Kriterien bei Markteintrittsentscheidungen. (Schmitz, 2011 und Vogel, 2011) Die Evaluation von Ablauf und Qualität der Zusammenarbeit der Strategiebereiche konnte nicht abschliessend eruiert werden. Gemäss der Geschäftsleitung sowie der Sales & Service Division findet die Evaluation in erster Linie ad hoc divisionsintern statt. Diese wird nach dem Prinzip der Notwendigkeit durchgeführt, basierend auf konkreten Vorfällen. Der gesamthafte Dialogprozess kann im Zuge der jährlichen Strategieüberprüfungen zur Sprache kommen, stellt jedoch kein regelmässig analysiertes Element dar. Dementsprechend findet keine kontinuierliche Anpassung der Schnittstellen statt. (Schmitz, 2011, Vogel, 2011) In der Division Schmidt dagegen wird explizit von einem klar strukturierten, vordefinierten Prozess gesprochen. Gemäss Stehling (2011) betrachten permanente Arbeitsgruppen die Kommunikationswege und -strukturen mit gezieltem Fokus und initiieren bei Bedarf Veränderungen. Alle interviewten Personen sind mit den Interaktionsprozessen und deren Struktur grundsätzlich zufrieden. Bezüglich möglicher Verbesserungen stechen jedoch zwei Elemente hervor. In erster Linie besteht ein Wunsch nach einer stärker ausgeprägten (Prozess-)Methoden- und Kommunikationskompetenz auf Ebene der operativen Geschäftstätigkeit. Aufgrund der Unternehmensgrösse fehlt an einigen Stellen ein mittleres Management, was dazu führt, dass primär operativ tätige Mitarbeitende eine aktive Rolle in der Unternehmenskommunikation einnehmen müssen. In einer Idealversion der Prozesse käme an diesen Stellen zusätzliches entsprechend geschultes Personal zum Einsatz. (Schmitz, 2011 und Vogel, 2011) Zur weiteren Verbesserung der Kommunikationskultur werden ebenfalls bereits bestehende Initiativen der Holding-Geschäftsleitung aufgeführt. Zur Vermittlung und Intensivierung der Unternehmenswerte und -philosophie finden diverse Führungsseminare statt zu Themen wie Change Management, Unternehmensdynamik oder Employee Empowerment. (Schmitz, 2011, Stehling, 2011)
3.2.6 Kernaufgabenprofil
Aebi Schmidt verfügt über kein unternehmensweit gültiges Kernaufgabenprofil. Eine bewusste Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten und -ressourcen auf eines oder
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mehrere der Kernaufgaben und eine damit einhergehende niedrigere Priorisierung der jeweils anderen im Sinne der Theorie des Konzeptes findet nicht statt. (Vogel, 2011) Entscheide über die Fokussierung auf Kundenakquisition oder Kundenbindung werden in erster Linie durch die Produktdivisionen in Kooperation mit Sales & Service getroffen. Die Geschäftsleitung der Holding übt diesbezüglich kaum Einfluss aus. Die Divisionen orientieren sich bei der Setzung der Schwerpunkte an der Lebenszyklus-Position des jeweiligen Produktes. Die Kernaufgaben werden dementsprechend nicht unternehmens- oder divisionsweit, sondern produktspezifisch angepasst. Als Begründung hierfür wird angeführt, dass die bearbeiteten Märkte und Anwendungs-segmente sehr heterogene Anspruchsstrukturen und Sättigungsgrade aufweisen, was die Anwendung eines segment- und produktspezifischen anstelle eines globalen Profils begünstigt. Hinzu kommt eine starke Abhängigkeit von der Verfügbarkeit der Personalressourcen. Ausserhalb der Markteintrittsphase werden Akquisitions- oder Bindungsprojekte basierend auf der aktuellen Auslastung der Mitarbeitenden im operativen Marketing initiiert oder eingestellt. (Stehling, 2011) Die beiden produktbezogenen Kernaufgaben sind bei Aebi Schmidt durch eine explizite Trennung charakterisiert. Ist die Innovationsphase eines Produktes erfolgreich beendet und die Marktreife erreicht, übernimmt das Produktmanagement-Team, respektive Sales & Service vollständig die Verantwortung. Mit der Markteinführung endet die Möglichkeit der Einflussname seitens der Entwicklungsabteilung. Die Ressourcenzuteilung zu Produktentwicklung und Produktpflege findet entsprechend grösstenteils in gegenseitiger Unabhängigkeit statt. Verantwortlich für diese Zuteilung ist die Geschäftsleitung der Holding, wiederum im Zuge der jährlichen Strategiemeetings. Obwohl das Unternehmen explizit stärker auf Produktinnovation als auf Produktpflege ausgerichtet ist, kann auch an dieser Stelle nicht von einer Anwendung des Kernaufgabenprofils im Sinne des Konzeptes gesprochen werden. (Vogel, 2011)
3.2.7 Perspektivenvergleich
Ein direkter Vergleich der Aussagen der befragten Unternehmensvertreter offenbart einige Diskrepanzen. Besonders ausgeprägt ist die unterschiedliche Schilderung der Evaluation von Ablauf und Qualität der Zusammenarbeit von Geschäfts- und Marketingstrategie. Holdinggeschäftsleitung und Sales & Service beschreiben eine primär ad-hoc-basierte Auswertung (Schmitz, 2011, Vogel, 2011), während in der
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Division Schmidt von permanenten fokussierten Teams gesprochen wird, welche sich kontinuierlich mit der Evaluation befassen, und eine Ad-hoc-Betrachtung klar verneint wird (Stehling, 2011). Der der Interaktion von Geschäfts- und Marketingstrategie und dementsprechend auch der Evaluation inhärente unternehmensweite und divisionsübergreifende Charakter lässt die Frage offen, wie eine solche Diskrepanz bestehen kann. Eine mögliche Erklärung ist, dass divisionsintern handhabbare Aspekte des Dialogs in der Schmidt Division anhand vorstrukturierter Abläufe evaluiert werden, aber auf Gesamtunternehmensebene sowie den beiden anderen Divisionen die Ad-hoc- Methodik dominiert. Ebenfalls hervorstechend ist die starke Prägung des wahrgenommenen Bildes des Unternehmens basierend auf der jeweils eigenen Position/Rolle respektive Division. Betrachtet man die Gesamtheit der individuellen Ausführungen der Interviewten, werden die unterschiedlichen Perspektiven erkennbar. Auf Ebene der Holding steht das Gesamtbild des Unternehmens. Die Divisionsstruktur ist Teil der bewusst gewählten Organisationsstruktur, Aebi Schmidt wird jedoch im Kontext aller Thematiken immer als die Kombination sämtlicher zusammenarbeitender Divisionen gesehen. Alle Betrachtungen und Entscheide finden vor diesem Hintergrund statt. Hierzu gehört insbesondere das Bestreben, eine stärkere Integration der Divisionen und damit eine allgemein verbesserte, zielgerichtetere unternehmensinterne Kommunikation zu erreichen. Es existieren zahlreiche Fälle, in denen das "not invented here"-Syndrom der Ablehnung von Konzepten/Entwicklungen anderer Abteilungen zu Widerstand bzw. Problemen bei den Interaktionen geführt hat (Vogel, 2011). In den Produktdivisionen herrscht allgemein ein ebenso starker Fokus auf die eigene Division, den selbst abgedeckten Produktbereich und die entsprechenden strategischen Pläne und Optionen. Aus der dritten Perspektive, Vertrieb & Service, kann ein Produkt-Markt-Fokus ausgemacht werden. Es wird kaum zwischen den Produktdivisionen unterschieden. Aebi Schmidt stellt sich von dieser Position aus dar als ein umfassendes Unternehmen ohne Divisionsgrenzen. Die Produktmanager behalten über den gesamten Lebenszyklus hinweg die Verantwortung für das Produktportfolio, werden aber von so genannten Application-Managern, in einer Querschnittsfunktion, hinsichtlich kommerzieller Sachverhalte wie Anwendungsmöglichkeiten und der Vermarktung unterstützt. Dies schliesst die Aufnahme und Integration von Kundenfeedback mit ein.
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Der Fokus liegt auf dem Markt und dem Produktportfolio, dem Produktportfolio des gesamten Unternehmens. Vor diesem divisionsunabhängigen Hintergrund findet auch die Planung der Marketingaktivitäten statt. (Schmitz, 2011) Diese Divergenz der Perspektiven basiert trotz der Unterschiede nicht auf widersprüchlichen Aussagen. Sie stellt jedoch eine substanziell unterschiedliche Wahrnehmung und Interpretation des Gesamtunternehmens dar, abhängig von der jeweils bekleideten internen Position. Als inhaltlich diskrepant gewertet werden kann die Thematik der Kernaufgaben. Die Produktorientiertheit der Produktdivisionen und die Marktausrichtung von Sales & Service führen zu einer jeweiligen internen Fokussierung auf Leistungsinnovation und Leistungspflege respektive Kundenakquisition und Kundenbindung. Aber abgesehen von grundlegenden Prinzipien wie der Ausrichtung auf Kundenakquisition bei einem Markteintritt oder der Ausrichtung auf Kundenbindung in älteren, gesättigten Märkten, besteht eine Unsicherheit darüber, auf welche der vier Kernaufgaben der Fokus des Unternehmens als Ganzem liegen sollte. Dies kann nur indirekt durch Interpretation von Budgetvorgaben und der Verfügbarkeit personeller Ressourcen ermittelt werden. Hinzu kommt eine Diskrepanz bezüglich der wahrgenommenen Verantwortlichkeit für Entscheide über die Elemente des Kernaufgabenprofils. Einerseits wird die Geschäftsleitung (in Zusammenarbeit mit den Divisionen) als verantwortliche Stelle genannt, andererseits aber auch die Divisionen als unabhängige Entscheidungsträger. Es ist jedoch davon auszugehen, dass es sich hierbei nicht um eine Fehlkommunikation handelt. Wie zuvor dargelegt, unterstehen die einzelnen Kernaufgaben-Elemente unterschiedlichen Verantwortungs-trägern. Das Ausbleiben einer expliziten Diskussion der dem Kernaufgabenprofil inhärenten Thematik vor dem Hintergrund einer bewussten Fokussetzung kann ebenso zu den Ursachen der Diskrepanz gezählt werden.
3.2.8 Evaluation
Die Prozesse der Koordination, Interaktion und Abstimmung von Geschäfts- und Marketingstrategie sind bei Aebi Schmidt infolge der Fusion von 2007 bewusst auf die Unternehmensgrösse und -struktur ausgerichtet worden. Dies wird so auch von den Mitarbeitenden wahrgenommen und entsprechend als positiv erachtet. Die enge Einbindung der Führungsteams der drei Divisionen in die gesamte
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Unternehmenskommunikation trägt wesentlich zu dieser Einschätzung und Akzeptanz bei. Ein zentraler Bestandteil der Zusammenarbeit sowohl divisionsintern als auch divisionsübergreifend sind die Unternehmenswerte und –kultur (Stehling, 2011). Das konzerneigene Aus- und Weiterbildungsprogramm umfasst bereits Veranstaltungen mit dem spezifischen Zweck, diese Elemente an die Mitarbeitenden weiterzugeben. Dieser Ansatz könnte intensiviert werden und die Integration sowie die gegenseitige Wahrnehmung der einzelnen Divisionen verbessern. Auf diesem Weg kann der bereits seit der Fusion von Aebi und Schmidt laufende Prozess der Bildung eines gesamthaften Konzerns, im Gegensatz zu zwei kooperierenden Unternehmen bzw. Divisionen weiter vorangetrieben werden. Die Gespräche mit den Unternehmensvertretern zeigten auf, dass in den Divisionen teilweise über die Produktdivisionierung hinaus zwischen „Aebi“ und „Schmidt“ unterschieden und oftmals nicht der Konzern als Ganzes betrachtet wird. Eine stärkere Integration der Divisionen über das Konzept der Konzernidentität und –zugehörigkeit basierend auf Unternehmenswerten und –kultur kann potenziell als Ausgangspunkt verschiedener Verbesserungen agieren. Die intensivierte Vermittlung dieser Aspekte kann in einem ersten Schritt die Akzeptanz erhöhen, dass auf mehr als den obersten Führungsebenen die von verschiedenen Seiten gewünschte Methodenkompetenz, bezogen auf Kommunikation und Koordination, benötigt wird. Die Kombination aus stärkerer Integration und Methodenkompetenz kann des Weiteren unterstützend wirken bei der Problematik der fehlenden Produktverantwortung. Bei Aebi Schmidt verlässt eine Neuentwicklung vollständig den Einflussbereich der Forschungs- und Entwicklungsteams, sobald die Marktreife erreicht ist. Die Produktmanager betreuen diese über den gesamten Produktlebenszyklus hinweg, von der Beauftragung der Neuentwicklung über die Beobachtung des Markterfolges bis hin zur Einstellung der Produktion. Bezogen auf konkrete Technologieprojekte, welche in den meisten Fällen von der Technik bzw. der Forschung und Entwicklung eigenständig initiiert werden, verlieren die ursprünglich für eine Innovation verantwortlichen Personen jedoch den Kontakt zu ihren Entwicklungen. Die Einführung eines Produktverantwortungs-Konzeptes, bei dem die ursprünglichen Initianten einer Innovation selbst die Weiterführung und Betreuung ihres Projektes übernehmen, bietet die Möglichkeit, die Motivation und den persönlichen Einsatz der beteiligten Mitarbeitenden merklich zu erhöhen. Ein derartiges Employee Empowerment wird auch seitens der Geschäftsleitung als wünschenswert betrachtet (Stehling, 2011).
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Ebenfalls eine Verbesserungsmöglichkeit bietet sich im Kontext der Thematik des Kernaufgabenprofils. Das Fehlen eines offiziellen Fokus erhöht die Flexibilität der einzelnen Divisionen, führt jedoch auch zu potentiellen Unklarheiten darüber, worauf in welchen Situationen die Aktivitäten konzentriert werden sollten. Eine direkte Thematisierung der Elemente des Kernaufgabenprofils als Teil der konzernweiten Strategieplanung wäre eine einfach umsetzbare Lösung dieser Problematik. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die fusionsbedingten (Re-) Strukturierungen bei Aebi Schmidt zu sehr zielgerichteten Dialogprozessen geführt haben. Es ist klar erkennbar, dass die Koordinations-, Interaktions- und Koordinationsabläufe auf den obersten Ebenen bewusst entwickelt und auf den Konzern zugeschnitten wurden. Sie weisen eine funktionelle Charakteristik auf und erfüllen die Anforderungen der Geschäftsführung. Dementsprechend fehlt es jedoch an einer „organischen“ Komponente, welche einen spontanen Austausch innerhalb wie auch zwischen den Divisionen und der Konzernebene fördert. Die bereits in der Umsetzung befindliche Intensivierung der Unternehmenswerte- und –kultur-vermittlung stellt jedoch einen guten Ausgangspunkt dar, um das diesbezüglich ungenutzte Potenzial des Konzerns freizusetzen.
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3.3 Endress+Hauser
3.3.1 Fakten zum Unternehmen
Endress+Hauser ist ein 1953 gegründetes Schweizer Familienunternehmen. Die mittlerweile 89 Unternehmen umfassende Gruppe wird von der in Reinach (Schweiz) ansässigen Holding AG geleitet und verwaltet. Die Subunternehmen sind rechtlich unabhängig mit unterschiedlichen Rechtsformen, in Abhängigkeit von lokalen Anforderungen und Gesetzgebungen. Insgesamt ist die Endress+Hauser Gruppe weltweit in 42 Ländern vertreten. (Salusbury, 2010 und Endress+Hauser, ohne Datum) Die Aktivitäten des Unternehmens verteilen sich auf vier Kategorien: Messgeräte, Automatisierung, Services und Lebenszyklus-Management. Messgeräte stellen das Haupttätigkeitsfeld dar. Es werden Technologien und Produkte entwickelt und produziert, welche Anwendung in allen Gebieten der industriellen Messung finden. Beispielsweise, jedoch nicht abschliessend, werden Bereiche abgedeckt wie Temperatur-, Druck-, Füllstand- und Durchflussmessung sowie auch Datenerfassung und Netzwerk- und Kommunikationstechnik. In der Automatisierung werden Systeme bereitgestellt, die Prozessmessung, -überwachung und -automatisierung ermöglichen. Geräte- und Sensorhardware werden an Systeme der Kunden angeschlossen und in Prozessabläufe integriert. Services stellt den dienstleistungsorientierten Teil des Unternehmens dar. Den Kunden werden individuell abgestimmte Supportdienstleistungen angeboten. Diese können den gesamten Lebenszyklus einer Installation/Anlage oder eines Produktes umfassen. Es bestehen Angebote von der (Produkt/Produktions-)Planung über die direkte Mitarbeiterschulung bis hin zu Störungsbeseitigung, Service und Reparatur. Unter dem Konzept des Lebenszyklus-Managements bietet Endress+Hauser die eigene Informations- und Softwareplattform namens W@M an. Diese Plattform unterstützt die Betreiber von (Produktions-) Anlagen über den gesamten Anlagelebenszyklus hinweg. Die Software liefert aktuelle Informationen während des Planungs-, Beschaffungs- und Installationsprozesses ebenso wie bei einer Maschinenkonfiguration und Kalibrierung während eines Inbetriebnahmeprozesses und des alltäglichen Anlagebetriebs. (Endress+Hauser, ohne Datum) Diese Kombination aus Produkt- und Serviceangeboten macht aus der Endress+Hauser Gruppe einen umfassenden Anbieter im Bereich des Produktionsanlagen-
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managements. Die 89 zugehörigen Unternehmen, inklusive Holding AG, beschäftigen insgesamt knapp 8500 Mitarbeitende und erwirtschafteten im Geschäftsjahr 2009 einen Gesamtumsatz von ca. 1.1 Milliarden Euro. Die Subunternehmen können nach Typen unterschieden werden. Bei den Länder-vertretungen mit der Verantwortung für Kundenkontakte handelt es sich um Sales oder Sales / Product Centers. Reine Produktionszentren existieren ebenfalls, welche genau-so rechtlich unabhängig sind. Hinzu kommen diverse Service, Support und Finanzgesellschaften sowie weitere Holdings bzw. Management-Unternehmen. Der Grund für die Wahl der jeweiligen Organisations- bzw. Rechtsform liegt in den lokalen juristischen Gegebenheiten. Im Detail wiedergegeben wird diese Struktur in Abbildung 12.
Abbildung 12: Endress+Hauser Holdingstruktur (Quelle: basierend auf Endress+Hauser, ohne Datum)
Endress+Hauser AG (CH)
International Investments
Endress+Hauser Investment Ltd
(GB)
Endress+Hauser Investments
(Pty.)(ZA)
36 Sales Centers
Endress+Hauser (Netherlands)
Holding BV
4 Sales Centers
1 Sales / Product Center
1 Support / Finance / Services
Swiss Investments
4 Support / Finance / Services
2 Sales / Product Centers
3 Engineering / Development
3 Sales Centers
2 Branch / Sales offices /
Rep. offices
3 Product Centers
5 Holding / Management
company
16 Product Centers
1 Branch / Sales office /
Rep. office
1 Support / Finance / Services
1 Engineering / Development
2 Sales Centers
Endress+Hauser (DE)
AG+Co.KG
Endress+Hauser (International) Holding
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Obwohl der Umsatz auf Holding-Ebene konsolidiert wird, behalten die einzelnen Subunternehmen bzw. die Produktions- respektive Sales-Center, eine starke Eigenständigkeit, hierzu gehört auch die individuelle Gewinn- und Verlust-Verantwortung.
3.3.2 Informationsquellen und Interviewpartner
Als Interviewpartner stellten sich zur Verfügung: John Salusbury, Director Corporate Marketing sowie zwei Mitglieder des Executive Boards, Nikolaus Krüger, Corporate Director Sales and Marketing und Michael Ziesemer, Chief Operating Officer. Ebenfalls wurde Einsicht gewährt in Unternehmensdokumente, welche sich mit der Kommunikation sowie dem Launch neuer Produkte befassen. 3.3.3 Internes Strategieverständnis Endress+Hauser weist eine sehr klare Definition von Geschäftsstrategie auf. Bedingt ist dies möglicherweise durch die Holdingstruktur und der damit einhergehenden relativen Unabhängigkeit der Subunternehmen. Die Holding gibt den strategischen Rahmen vor, während die Sales / Product Centers für die Details und deren Umsetzung selbst verantwortlich sind. Als Geschäftsstrategie verstanden wird die Vorgabe von Zielen der gesamten Unternehmensgruppe. Der strategische Rahmen, der alles überspannende Schirm, stellt die Geschäftsstrategie dar. Hierzu gehören Entscheide über die Ausrichtung der Gruppe und damit einhergehend der übergeordnete Fokus des Ressourceneinsatzes. Beispielsweise fallen Entscheide über den Eintritt in oder Austritt aus bestimmten Märkten, produkt- oder regionenbezogen, unter die Kategorie der Geschäftsstrategie. Sie bildet, wie von Herrn Ziesemer (persönliches Interview, 18.11.2010) beschrieben, die Schwerpunktlegung, "die Entscheidung über das Was und Wo" sowie das "Was nicht". Der Zeithorizont der Geschäftsstrategie beträgt dabei 5 Jahre. Eine dynamische, inhaltliche Anpassung findet bei Bedarf statt. Von der Marketingstrategie wird ein weniger klares Bild gezeichnet. Hierfür könnte erneut die Holdingstruktur verantwortlich sein, da die einzelnen Sales / Product Centers über grosse Autonomie bezüglich ihrer Marktaktivitäten verfügen.
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Grundsätzlich werden die Markt- und Kundenperspektive bzw. die Analyse und das Verständnis dieser sowie die kurz- und mittelfristige Ausrichtung des Unternehmens auf die Kundenwünsche als die Kernelemente des Marketings angesehen. Ebenfalls von zentraler Bedeutung ist die Verantwortung für sämtliche Produkteinführungen. Gesamthaft bilden diese Elemente das Feld der Marketingstrategie des Unternehmens. (vgl. Salusbury, 2010, Krüger, 2010, Ziesemer, 2010) Es ist zu beachten, dass eine eindeutige definitorische Trennung der beiden Strategietypen auf der obersten Holdingebene nur sehr schwer möglich ist, da bei Endress+Hauser die Marketingstrategie auf diesem Level ein integraler Bestandteil der Geschäftsstrategie ist. (Ziesemer, 2010)
3.3.4 Aufgabenverteilung
Das Executive Board gibt im Zuge des 5-Jahre-Geschäftsstrategie-Plans Grundsatz-ziele für das Marketing vor, wie beispielsweise die Notwendigkeit einer Verbreiterung des Kundenstamms eines Unternehmenszweiges oder einer Produktkategorie. Die Detailziele werden im Jahresrhythmus von den Sales / Product Centers festgelegt. Die Hauptinputfaktoren für die Entscheidungsfindung im Zieldefinitionsprozess sind nebst den Vorgaben des Executive Boards externer Natur. Das als Marketing Community bezeichnete interne Netzwerk, bestehend aus den Marketingverantwortlichen der ganzen Unternehmensgruppe, analysiert und evaluiert hierfür das gesamte Geschäftsumfeld. In die Betrachtungen fliessen ein die Aktivitäten der Konkurrenten und Entwicklungen im Technologiemarkt allgemein etc., vor allem aber Erkenntnisse aus direkten Kundenkontakten und Kundenfeedback, welche demnach nicht nur zur Verbesserung von Produkten genutzt werden, sondern auch die Ausrichtung des Unternehmens(-marketing) beeinflussen können. Geschäfts- und Marketingstrategie sind hierbei gleichermassen betroffen und eine klare Trennung des Kundeneinflusses auf entweder Geschäfts- oder Marketingstrategie ist nicht möglich. (Krüger, 2010) Die Geschäftsstrategie-Ziele sind wie ihr Marketing-Pendant stark kundengetrieben. Definiert werden sie vom Executive Board in Zusammenarbeit mit den CEOs aller Subunternehmen, den operativen Einheiten, unter Berücksichtigung der gleichen externen Einflüsse und Gegebenheiten, welche auch die Marketing-Zieldefinition bestimmen. Hinzu kommen Analysen und Erwägungen betreffend allgemeinerer Umfeldelemente wie Entwicklungen in der Umweltpolitik und Veränderungen der
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juristischen Rahmenbedingungen in den relevanten Ländern und Regionen. (Krüger, 2010) Die Formulierung der Geschäftsstrategie findet im Rahmen einer gross angelegten Konferenz des Executive Boards und aller CEOs statt. Um dieses Format praktikabel zu gestalten und den Umfang der auf Gruppenebene zu diskutierenden Thematik zu reduzieren, finden in den einzelnen Subunternehmen mindestens alle zwei Monate eigenständige Strategieüberprüfungen statt. Diese Überprüfungen bilden die Informationsbasis, auf welcher die Diskussion in der Hauptstrategiekonferenz geführt wird. (Salusbury, 2010) Die Aufgabe der Geschäftsstrategie liegt in der Vorgabe eines Gesamtrahmens für die Unternehmensgruppe. Dieser Gesamtrahmen setzt sich aus mehreren Teilen zusammen. An erster Stelle steht die Grundausrichtung der einzelnen Geschäftsfelder. Es wird bestimmt, welcher Ausrichtung auf welche Märkte gefolgt werden soll und welche Ziele diesbezüglich mittel- und längerfristig erreicht werden sollen. Integraler Bestandteil der Strategiediskussion sind Analysen, welche regionale Marktentwicklungen betrachten und auf deren Basis Entscheide über grundlegende länderspezifische Markteintritte bzw. Expansionen getroffen werden. Damit einher geht die finanzielle Planung und die entsprechende Ressourcenzuteilung und -fokussierung der Gruppe. (Krüger, 2010, Ziesemer, 2010) Der Aufgabenbereich der Marketingstrategie umfasst zwei Hauptbereiche. An erster Stelle steht die Outside-in-Perspektive, in welcher das Marketing die bereits beschriebenen Umfeldanalysen vornimmt, sich intensiv mit den Kunden sowie deren Anforderungen und Wünschen auseinandersetzt und die so gewonnenen Einsichten in die Strategie- und Produktdiskussionen im Unternehmen einfliessen lässt. Produktlaunches in Zusammenarbeit mit den Vertriebsgesellschaften konstituieren den zweiten Hauptbereich. (Krüger, 2010) Es ist die Aufgabe des Marketings, den gesamten Prozess einer Produkteinführung sowie die damit einhergehenden Kommunikations- und Dokumentationselemente zu gestalten, zu implementieren und zu überwachen. Hierzu gehören das Abstimmen auf die (Geschäfts-)Strategie der ganzen Unternehmensgruppe (Gruppenstrategie), das Planen des Marketing-Mix sowie dessen lokale regionen- und länderspezifische Implementierung und Umsetzung. (vgl. Launch Material Promass E TB2 und Salusbury, 2010)
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Seit einer länger zurückliegenden umfassenden Unternehmensreorganisation, welche eine Prozess- und Matrixorganisation implementierte, blieb diese Aufteilung der Aufgaben- und Verantwortungsbereiche in der beschriebenen Form bestehen. Voranschreiten eines Markt- oder Produktlebenszyklus sowie andere Faktoren üben keinen Einfluss aus und führen zu keiner dynamischen Verschiebung der Kompetenzbereiche. (Salusbury, 2010)
3.3.5 Dialog zwischen Geschäfts- und Marketingstrategie
Der Dialogprozess der beiden Strategiebereiche basiert auf der in Abbildung 13 dargestellten Matrixorganisation des Unternehmens. Endress+Hauser verfügt über sieben organisatorische Hauptabteilungen: Marketing, Verkauf, Services, Projekte, Human Resources, Logistik und Controlling. Die Aktivitäten der einzelnen Länderniederlassungen und Sales Centers in den entsprechenden Bereichen werden durch die Verantwortlichen für die jeweiligen Abteilungen auf Holdingebene koordiniert und angeleitet. Im Marketingbereich bedeutet dies beispielsweise, dass der Director Corporate Marketing (J. Salusbury) die konzernweiten Marketingprozesse managt, gleichzeitig aber auch die einzelnen Länderniederlassungen bzw. Sales Centers anleitet und "coacht". Der Coachingprozess dient nebst dem Zweck des generellen Wissenstransfers primär dazu, die Umsetzung der auf Gruppenebene erarbeiteten Strategien in lokaler Form zu ermöglichen und zu vereinfachen. Die Marketingverantwortlichen der Niederlassungen/Sales Centers stehen in einer direkten Reportinglinie zum Director Corporate Marketing. Die Gesamtheit dieser Verantwortlichen bildet die so genannte Marketing Community, das eingangs beschriebene Marketingnetzwerk. Dieses Konzept gilt für das Marketing ebenso wie für die anderen sechs Bereiche. Gleichzeitig erfolgt die länderinterne Koordination über alle sieben Abteilungen unter der Verantwortung des jeweiligen Länder-CEOs. Diese CEOs unterstehen wiederum in einer direkten Linie dem Executive Board. Es sind diese Linien, entlang derer die Kommunikation und Koordination der Strategiebereiche erfolgt: Geschäftsstrategie über das Executive Board und die CEOs der Länder/Sales Center, und die Marketingstrategie über die Marketing-verantwortlichen. (Salusbury, 2010)
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Abbildung 13: Endress+Hauser Matrixorganisation (Quelle: eigene Darstellung) Das Marketing ist durch den Corporate Director Sales and Marketing im Executive Board direkt vertreten. Die Integration in den strategischen Planungsprozess findet dadurch bereits auf höchster Ebene statt. Dementsprechend findet sich die erste Schnittstelle zwischen Geschäfts- und Marketingstrategie in der Verknüpfung des Executive Board mit der in der Holding angesiedelten Corporate-Marketing-Abteilung. Diese wiederum koordiniert die einzelnen Vertriebsgesellschaften in den Regionen. (Krüger, 2010) Die Geschäftsstrategie-Vorgaben und Rahmenbedingungen werden von den CEOs der lokalen Subunternehmen umgesetzt. Gleichzeitig kommt in den Subunternehmen der Einfluss der marketingbezogenen Koordinationsaktivitäten des Corporate Marketings zum Tragen. Die beiden Strategiebereiche treffen somit erneut aufeinander, diesmal innerhalb der lokalen Unternehmen, den Sales / Product Centers, was diese zur zweiten Schnittstelle werden lässt. (Krüger, 2010) Die Verantwortlichkeiten und Abläufe der Koordination sind auf Konzern- und lokaler Ebene gleich strukturiert. Das Executive Board ist für die finale Strategieentscheidung verantwortlich, trifft diese aber in enger Zusammenarbeit mit dem Marketing. Im operativen lokalen Gebiet sind die CEOs verantwortlich, sind aber dem Einfluss der
Executive Board
Projekte (P)
Controlling (C)
Verkauf (V)
Services (S)
Logistik (L)
Marketing (M)
M
M
M
HR
HR
HR
P
P
P
C
C
C
V
V
V
S
S
S
L
L
L Land 1 CEO
Land 2 CEO
Land 3 CEO
Human Resources
(HR)
HR M P C V S L Land n CEO
Holding
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Marketingseite ausgesetzt und arbeiten ebenfalls eng mit der Marketing Community zusammen. (Ziesemer, 2010) Zeitlich, und die Induktionsfaktoren betreffend, unterscheiden sich die lokalen von den Konzernleitungsabläufen bei der Strategiekoordination. Auf Konzernebene findet pro Jahr eine Evaluation der strategischen Ausrichtungen statt, infolge derer je nach Notwendigkeit Anpassungen vorgenommen und entsprechende Koordinations-aktivitäten zwischen den Strategiebereichen initiiert werden. In den Sales / Product Centers ist die Strategie-Überprüfung und -Koordination einer höheren Frequenz unterworfen. Da ein Center lediglich einen Markt betrachtet, sind schnellere Reaktionen auf Umfeldveränderungen möglich und notwendig. Teilweise (je nach Notwendigkeit) finden die Strategieüberprüfungen und der damit einhergehende direkte Dialog zwischen Geschäfts- und Marketingstrategie sogar im Dreiwochenrhythmus statt. Abgewickelt wird die Kommunikation und Koordination über verschiedenste Medien und Foren. In Abhängigkeit von den Beteiligten (Anzahl, geografische Position) und der Art des Zustandekommens des gegenseitigen Austausches (längerfristig geplant, Reaktion auf spezifische Vorkommnisse oder spontan, ad hoc) findet dieser via IT, die Netzwerke/Communities des Unternehmens, geplante grössere Meetings oder schlicht auf spontaner individueller Ebene statt. (Salusbury, 2010) Die Evaluations- und Abstimmungsprozesse können gleichermassen von jeder Partei angeregt werden, welche in irgendeiner Form betroffen bzw. im Marketing- oder Geschäftsstrategie-Prozess involviert ist. Lokal können bereits Beobachtungen kleinerer Markt- und Trendveränderungen Induktionsfaktoren sein, wobei auf Ebene der Gruppenstrategie der Fokus auf globalen, sektorweiten oder zumindest überregionalen Entwicklungen und Betrachtungen liegt. (Krüger, 2010) Im Zuge der Formulierung und Koordination üben die Strategiebereiche einen nicht unerheblichen gegenseitigen Einfluss aufeinander aus. Die Geschäftsstrategie unterstützt die Marketingstrategie durch die Vorgabe von Unternehmenszielen und der Schaffung eines Rahmens, welche dem Marketing die generellen Stossrichtungen aufzeigt. Der Einfluss des Marketings auf die Geschäftsstrategie kommt durch die extreme Markt- und Kundennähe zustande. Das Wissen über Kunden- und Marktbedürfnisse befähigt das Marketing bzw. die Marketing Community bei Endress+Hauser, auf formalem (langfristig geplante Meetings/Strategieüberprüfungen) wie auch auf spontanem/ad hoc Weg direkten Einfluss auf die Geschäftsstrategie zu
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nehmen. Diese Einflussnahme findet sich in den Länder-/Regionalen Niederlassungen ebenso wie auf Gruppen-/Executive-Board-Ebene. (Salusbury, 2010) Was die Rolle und den Einflussgrad vorhandener Kompetenz des Marketings angeht, muss differenziert werden. Wissen innerhalb der Marketing Communities über Kunden und Markt übt wie dargelegt einen signifikanten Einfluss aus. Das Vorhanden- oder Nichtvorhandensein spezifischer Fachkompetenzen im Marketing, beispielsweise bezüglich bestimmter Vermarktungs- oder Analysemethoden, spielt bei strategischen Entscheidungen (marketing- oder geschäftsbezogen) keine nennenswerte Rolle. (Krüger, 2010) Die dargelegten Schnittstellen und Interaktionsprozesse unterliegen dabei keiner Anpassung. Endress+Hauser hat die Strukturen und Abläufe seit der Einführung der Matrixorganisation faktisch unverändert beibehalten. Es fanden weder aktive noch reaktive Anpassungen statt. Im Zuge der Fünfjahresplanung und den diesbezüglichen (Strategie-) Überprüfungen besteht jedoch theoretisch die Möglichkeit, entsprechende Änderungsvorschläge einzubringen. Die Zusammenarbeit der beiden Strategiebereiche wird allerdings nicht gezielt evaluiert. (Krüger, 2010) Die vorhandenen Kommunikations- und Koordinationsabläufe geniessen generell eine hohe Akzeptanz, da sie auf die Unternehmenskultur, welche stark auf Vertrauen und Loyalität setzt, abgestimmt sind (Fokus auf Communities und das Zirkulieren und Schaffen von Wissen innerhalb dieser). Dennoch wird an einigen Punkten Verbesserungspotenzial gesehen. Die globalen Kommunikationsprozesse treten hierbei in den Vordergrund. Die Synchronisation, die allgemeine Abstimmung der lokalen auf die Gruppen-Strategie, könnte weiter verbessert werden. Teile dieser Verbesserungen sollten auch darauf abzielen, durch Verkürzung und Optimierung der Kommunikation die Reaktionszeit und -fähigkeit der Unternehmensgruppe als Ganzem zu senken bzw. zu erhöhen. Ein Element, welches sich derzeit bereits im Aufbau befindet und die Koordinations- und Interaktionsabläufe unterstützen soll, ist ein professionelles Wissensmanagement. Hierauf soll im Evaluationsteil näher eingegangen werden. (Krüger, 2010, Salusbury, 2010)
3.3.6 Kernaufgabenprofil
Das Konzept des Kernaufgabenprofils findet inhaltlich bei Endress+Hauser zweifelsfrei Anwendung. Die Überprüfung und Anpassung des Profils erfolgt jedoch nur in vereinzelten Situationen. Der Fokus der Unternehmensgruppe liegt klar auf
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Produktinnovation und Kundenbindung. Diese Ausrichtung findet insbesondere Ausdruck in der Allokation von Ressourcen und der intensiv gepflegten Kundenkontakte. Jährlich werden finanzielle Mittel im Umfang von insgesamt ca. 10 Prozent des erwirtschafteten Umsatzes in die Neuproduktentwicklung investiert. Gleichzeitig wird intensiv auf das direkte Feedback der Kunden gesetzt, um die Produkt- und Serviceangebote präzise auf deren Bedürfnisse auszurichten und so die Retentionsrate hochhalten zu können. Salusbury (2010) umschreibt dies prägnant mit der Devise "More customer not more customers!". Eine Verschiebung der Prioritäten des Kernaufgabenprofils findet lediglich im Zusammenhang mit Eintritten in neue Märkte statt. Um einen loyalen Kundenstamm in einem bisher nicht bearbeiteten Markt aufzubauen, intensiviert sich zu Beginn des Marktlebenszyklus notwendigerweise der Kundenakquisitionsprozess. Verantwortlich für solche temporäre Verlagerungen sind stets die regionalen/lokalen Subunternehmen. Ausserhalb der Markteintrittssituation verbleibt der Fokus klar auf der Produktinnovation und Kundenretention. (Salusbury, 2010)
3.3.7 Perspektivenvergleich
Die Matrixstruktur von Endress+Hauser kann anfänglich komplex erscheinen. Nach einer ersten Einarbeitungsphase der Mitarbeiter kommen allerdings bereits die Vorteile zum Tragen. Die Aufgabenbereiche sowie Kommunikationswege und Schnittstellen allgemein sind klar definiert und ersichtlich. (vgl. Salusbury, 2010) Diese eindeutige Strukturierung führt dazu, dass bei einem Vergleich der Perspektiven von Geschäfts- und Marketingstrategie-Verantwortlichen nur wenige bis gar keine Diskrepanzen auftreten. Eine geringfügige Abweichung findet sich jedoch: Je näher man sich an der Leitung der Unternehmensgruppe befindet, desto stärker scheinen die Thematiken Geschäfts- und Marketingstrategie zu verschmelzen. Die Unterscheidung respektive die Wahrnehmung von Geschäfts- und Marketingstrategie schreibt auf den höheren Ebenen den beiden Strategiebereichen ein extrem enges Verhältnis zu, welches selbst eine definitorische Trennung der Strategiebereiche nahezu unmöglich macht. (Ziesemer, 2010) Befindet man sich näher an der operativen Geschäftstätigkeit, den Länderniederlassungen, zeichnet sich ein Bild einer deutlich klareren Abgrenzung. Geschäftsstrategie wird stärker als eine Form der Rahmenvorgabe für die gesamte Unternehmensgruppe beschrieben. Gleichzeitig wird die Markt- und
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Kundenorientiertheit des Marketing bzw. des Aufgabenbereichs Marketingstrategie betont. (vgl. Salusbury, 2010) Einigkeit besteht ebenfalls bezogen auf das wahrgenommene Verbesserungspotenzial. Die Kommunikations-, Interaktions- und Abstimmungsprozesse werden gemeinhin als effektiv und gut auf die Unternehmensgruppe zugeschnitten charakterisiert und geniessen bei den Mitarbeitenden weitestgehend grosse Akzeptanz. Als Element, welches es einzuführen bzw. auszubauen gilt, wird klar das (elektronische) Wissensmanagement genannt. Hierauf wird in nachstehendem Kapitel näher eingegangen. (vgl. Krüger, 2010, Salusbury, 2010, Ziesemer, 2010)
3.3.8 Evaluation
Das gesamthafte Koordinations-, Interaktions- und Abstimmungskonzept kann in zwei Hauptelemente unterteilt werden. Das Executive Board ist in erster Instanz für die Strategie-Formulierung, Geschäfts- wie Marketingstrategie, verantwortlich. Die daraus resultierende Kommunikation und Weiterleitung der Strategiepläne und –vorgaben erreicht in Kombination mit der Matrixstruktur zielgenau die verantwortlichen Mitarbeitenden in den entsprechenden Abteilungen und Länderniederlassungen. Die Communities stellen die zweite Koordinations-, Interaktions- und Abstimmungskomponente dar. Diese ermöglichen eine markt- bzw. kundenorientierte Kombination aus Outside-in-Perspektive und unternehmensinterner Bottom-up-Kommunikation. Die Informationsfilterung und –aufbereitung durch die jeweils Verantwortlichen reduziert den Daten-/Informationsfluss, dem die einzelnen Schnittstellen ausgesetzt sind, auf das Notwendige. Insbesondere das Format der jährlichen unternehmensgruppenweiten Strategieüberprüfungen profitiert von der Strategieplanungsvorarbeit der Communities wie auch der einzelnen Elemente innerhalb der Matrixorganisation. Der Zeit- bzw. der Ressourcenaufwand, welcher bei der eigentlichen Strategiekoordination entsteht, kann so erheblich reduziert werden. Die starke Abhängigkeit von dem Informations- und Wissensaustausch innerhalb der Communities repräsentiert neben den Vorteilen auch gleichermassen eine zentrale Problematik bei Endress+Hauser. Da in diesem Bereich keine Wissensmanagement-Systeme vorhanden sind, läuft das Unternehmen Gefahr, essentielles Know-how bei einem Mitarbeiterweggang dauerhaft zu verlieren. Vertrauen sowie Firmenloyalität als Eckpfeiler der Unternehmenskultur tragen erfolgreich dazu bei, diese Problematik
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abzuschwächen. In Kombination mit der generellen Vorgehensweise, erst langjährige Mitarbeitende in die strategisch relevanten Communities aufzunehmen, kann diese Herausforderung als weniger dringend erscheinen lassen, dennoch stellt diese eine erhebliche Gefahr für das Unternehmen dar. Die Entwicklung und Implementierung effektiver Wissensmanagement-Hilfsmittel bieten das grösste Verbesserungspotenzial bei der Endress+Hauser Gruppe. Es kann vermutet werden, dass diesbezügliche Massnahmen nebst der Ermöglichung der Retention von Wissen im Falle von Mitarbeiterabwanderungen auch die Koordination von Geschäfts- und Marketingstrategie weiter verbessern würden. Spezifisch könnte der Zeitaufwand weiter reduziert werden, da die Abhängigkeit von Menschen und deren Verfügbarkeit sich verschiebt hin zu IT-gebundenen Hilfsmitteln. Die Notwendigkeit von sowie der Wunsch nach entsprechenden Systemen werden von den Mitarbeitenden weitestgehend geteilt. Leichte Meinungsunterschiede sind lediglich in Bezug auf den effektiv zu erwartenden Nutzen feststellbar. Dass IT-unterstütztes Wissensmanagement eine notwendige Verbesserung ist, wird an keiner Stelle angezweifelt. Dementsprechend wurde bereits ein entsprechendes Projekt zur Einführung einer Wissensdatenbank gestartet. Dieses befindet sich noch in der Anfangsphase und es existiert noch kein definitiver Implementierungszeitplan für diesen ersten Schritt zum Wissensmanagement. (vgl. persönliche Interviews, Krüger, Salusbury, Ziesemer, 2010) Die Communities stellen bezogen auf das Wissensmanagement gleichzeitig Stärke und Schwäche dar. Einerseits fördern sie die Zusammenarbeit und die Nutzung von Wissen über die gesamte Unternehmensgruppe hinweg und bilden eine wichtige Basis der Unternehmenskultur, andererseits kann auf das Know-how nicht unabhängig von der Verfügbarkeit bestimmter Personen zugegriffen werden. Die Informationssicherheit stellt einen weiteren Aspekt dar, den es bei einem Wechsel zu einem (IT-basierten) Wissensmanagement-System zu berücksichtigen gilt. Ein solches System konzentriert die Ressource Wissen eines Unternehmens an einem zentralen Punkt. Entsteht ein Sicherheitsleck, könnte in einem Worst-Case-Szenario sämtliches Know-how der Konkurrenz in die Hände fallen. Bei der "Verwaltung" des Know-how durch die Mitglieder der Communities besteht dieses spezifische Risiko nicht. Eine vertiefte Diskussion dieser Thematik würde an dieser Stelle jedoch zu weit in das Fachgebiet des Wissensmanagements abschweifen. Eine weitere potenzielle Problematik, wenngleich durch die interviewten Personen nicht explizit genannt, kann in der „Verzerrung“ der top-down vorgegebenen
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Rahmenbedingungen und Strategievorgaben innerhalb der Communities vermutet werden. Da die Kommunikation innerhalb der Communities sehr informell abläuft und zahlreiche Personen faktisch gleichzeitig beteiligt sind, können unterschiedliche Interpretationen der Vorgaben seitens Unternehmensgruppenleitung entstehen. Aufgrund der regelmässigen Partizipation von Verantwortlichen, welche in engem Kontakt mit den Mitgliedern des Executive Board stehen, kann dieses Problem als eher gering eingestuft werden. Diese Thematik ist jedoch klar zu unterscheiden von den durch die Matrixorganisation vorgegebenen formalen Strukturen, Abläufen und Verantwortungsbereichen. Hier konnten im Verlaufe der Untersuchung keine Anzeichen für negative Effekte dieser Art identifiziert werden. Ein weiterer Schwachpunkt, welcher von Seiten des Marketings erlebt wird, ist die teilweise lange Reaktionszeit der Unternehmensgruppe auf Markt- und Umfeldveränderungen. Aufgrund der teils als „demokratisch“ bezeichneten Strategie-Formulierung reduziert sich die Fähigkeit der Unternehmensgruppe, zeitnahe auf Veränderungen zu reagieren. Das Ausbleiben einer schnellen Adaption auf Marktverschiebungen etc. führt zur Nichtnutzung diverser Geschäftschancen und erhöht die Abhängigkeit von präziser strategischer Vorausplanung. (Salusbury, 2010) Eine mögliche Lösung hierfür wäre die Gewährung erhöhter Autonomie und Selbstverantwortung der einzelnen Bereiche und Länderniederlassungen. Negative Konsequenzen wären jedoch in Form der reduzierten Koordination und entsprechend geringerem Technologie-/Know-how-leveraging zu spüren. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Unternehmensgruppe sich noch ungelösten Problemen wie dem des Wissensmanagements gegenübersieht. Die Kombination aus Matrixstruktur, Communitystrukturen und Unternehmenskultur als Basis der Koordination, Interaktion und Abstimmung von Geschäfts- und Marketingstrategie hat sich bei Endress+Hauser jedoch klar als erfolgreich erwiesen.
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3.4 Alstom Power
3.4.1 Fakten zum Unternehmen
Der Konzern Alstom setzt sich aus drei Sektoren zusammen: Grid, Transportation und Power. Alstom Transportation entwickelt, produziert und wartet Rollmaterial für den Personen- und Gütertransport, Geleise- und Stromnetzinfrastruktur sowie Signal- und Informationssysteme für den Schienenverkehr. Beispielsweise stammt weltweit jeder vierte Metro-Zug und jedes vierte Tram aus einer Alstom-Produktion. (Alstom, ohne Datum) Alstom Power bildet den grössten Sektor. Unterteilt in Thermal Systems, Thermal Products, Thermal Services, Hydro Power, Wind Power und Power Automation & Controls werden weltweit Energiekraftwerke jeglicher Art konstruiert, gebaut, gewartet und modernisiert. In 25% aller weltweit vorhandenen Energiekraftwerke kommen essenzielle Alstom-Komponenten zum Einsatz. Das Service- und Produktangebot reicht von der Gestaltung und der Produktion individueller Komponenten über "Turn key solutions" (die Übernahme der Planung, des Baus und der Inbetriebnahme bis zur "Schlüsselübergabe" an den Kunden) bis hin zum vollständigen Management und Betrieb fertig gestellter Kraftwerke. (Alstom Power, ohne Datum) Alstom Grid ist fokussiert auf die Übertragung von Energie und die damit verbundenen Technologien und komplementiert so die Sektoren Transportation und Power. (Alstom, ohne Datum) Abbildung 14 zeigt einen Überblick über die bei Alstom (Power) anzutreffende Organisationsstruktur.
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Abbildung 14: Alstom Konzernstruktur (Quelle: basierend auf Alstom, ohne Datum) Bei der übergreifenden "Global Power Sales" (GPS) und den dazugehörigen Regionalelementen handelt es sich um eine Organisationseinheit, welche strategische Aktivitäten weltweit koordiniert. Geschäfts- und Marketingstrategie-Entscheide, welche hier getroffen werden, können gegebenenfalls Auswirkungen auf mehrere der sechs Alstom Power Business Units haben. Um auf die kulturellen und marktspezifischen Eigenheiten der einzelnen Regionen gezielter eingehen zu können und um die globale Struktur handhabbar zu machen, ist GPS in internationale Grossregionen unterteilt, welche grösstenteils unabhängig voneinander bearbeitet werden. Technologien, Know-how, Forschung und Entwicklung im Spezifischen,
Golf-staaten
Alstom Konzern
Transpor-tation Grid Power Sektoren
Global Power Sales (GPS) Koordination der Regionen
Thermal Products
Thermal Services
Thermal Systems
Hydro Power
Wind Power
Automa- tion &
Controls
Business Units
Nord-und Zentral- Europa
Süd-europa & MEA
Russland & CIS
Australien & Neu- seeland
Latein- amerika
China Indien Nord- amerika
Regionen
Asien
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werden jedoch über sämtliche Regionen (und wo immer möglich auch über alle Sektoren) hinweg koordiniert und zum Einsatz gebracht. (Schweitzer, 2010) Gesamthaft erwirtschaftete Alstom in der Rechenperiode 2009 einen Umsatz von 23.2 Milliarden Euro. Davon entfielen 3.5 Milliarden auf Alstom Grid, 5.8 auf Transportation und 13.9 (knapp 60 Prozent) auf Alstom Power. (Alstom, ohne Datum) Im Power-Sektor werden weltweit knapp über 50'000 Mitarbeitende beschäftigt. Die geografischen Aktivitäten des Sektors erstrecken sich auf über 70 Länder, von Amerika über Europa und den mittleren Osten bis nach Asien, Australien und Neuseeland, inklusive Engagements im Irak und Iran. (Alstom Power, ohne Datum)
3.4.2 Interviewpartner
Interviewt wurden die Herren Pascal Schweizer, Vice President Strategy Alstom Power Thermal Services und Vice President Marketing, "Global Power Sales" (GPS), Peter Wollschlegel, Country Sales Director Switzerland, und Roman Gleitz, Vice President Business Intelligence and Product Portfolio Management. Für die Analyse wurden von den Interviewpartnern, welche umfassend Auskunft erteilten, zusätzlich diverse öffentlich zugängliche sowie interne Dokumente zur Verfügung gestellt.
3.4.3 Internes Strategieverständnis
Primär wird bei Alstom Power Geschäftsstrategie verstanden als die Positionierung innerhalb eines Marktes sowie Definition und Ausrichtung der entsprechenden Wertschöpfungskette. Diese strategische Orientierung ist Business-Unit-spezifisch und findet intern und nicht BU-übergreifend statt. Am prägnantesten wurde dies im Verlauf eines Interviews zusammengefasst als die Entscheide über "what and where". (Gleitz, 2010) Sekundär, von weniger Gewicht im Zusammenhang des Begriffsverständnisses, fällt die als Sektorstrategie bezeichnete Planung ebenfalls in den Bereich Geschäftsstrategie. Es handelt sich dabei um Positionierungs- und Unternehmens-entwicklungspläne, welche alle sechs Alstom Power BUs betreffen oder tangieren. (Gleitz, 2010)
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Aus der Perspektive der Management-Theorie entspricht das interne Geschäftsstrategie-Verständnis sehr stark der 5P-Definition von Mintzberg (1987): plan, pattern, position, perspective und ploy, mit einem Fokus auf die drei ersten. Das Marketingstrategie-Verständnis lässt sich aufgrund des hohen Vernetzungsgrades und der Aufgabenvielfalt schwieriger umreissen. Die als GPS eingeführte Organisationsstruktur wird gesamthaft als Marketingstrategie-Bereich angesehen. Die Ausarbeitung von regionsspezifischen Plänen bezüglich Einführung neuer Produkte, "New Product Introduction"-Prozess (NPI), Entscheide über die Teilnahme an spezifischen Auftragsausschreibungen bzw. Bidding-Verfahren wie auch Koordination von Business-Unit-übergreifenden Aktivitäten und Kundenakquisitionen, gehören demnach zur Kategorie der Marketingstrategie. Ebenfalls als Teil des Marketing definiert und wahrgenommen werden sämtliche Business-Intelligence-Aktivitäten. Industriebedingt sind diese von zentraler Bedeutung und bei Alstom Power dementsprechend umfassend und detailliert ausgestaltet. Beispielsweise werden das Auftragsbeschaffungs- und Marktverhalten der Konkurrenten genau im Detail betrachtet. Entwicklungen im "upstream" (Energierohstoff Markt, "Fuel intelligence") und im "downstream" (Strom-/Energieverteilung) werden ebenfalls BU-übergreifend wie auch BU-spezifisch analysiert. Diese ebenso wie sämtliche weitere Business-Intelligence-Aktivitäten werden wie die eigentliche (Marketing-)Strategiedefinition unter dem Gerüst der Marketingstrategie subsumiert. (Gleitz, 2010, Schweitzer, 2010, Wollschlegel, 2010) Wie in Abbildung 15 zu sehen, finden viele der Marketingtätigkeiten auf BU-übergreifender Ebene statt, während der primäre Teil der Geschäftsstrategie-Formulierung lokal, in Eigenverantwortung der BUs, angesiedelt ist.
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Abbildung 15: Alstom Power GPS-Organisation (Quelle: basierend auf Alstom, 2010, und Wollschlegel, 2010)
Die Kombination von geschäftsstrategischer Unabhängigkeit der BUs und dem integrativen, alles umspannenden Marketingansatz wurde bei Alstom Power bewusst eingeführt, um den Anforderungen des Energiesektors gerecht zu werden. Es wurde eine Struktur geschaffen, die es den einzelnen Business Units erlaubt, als Profit Center eigenständig marktspezifische Geschäftsstrategien zu erarbeiten und zu implementieren. Ebenfalls wird es ermöglicht, Kundenbeziehungen, Produkt-vermarktung und -entwicklung unter Berücksichtigung der Aktivitäten und des Know-
Thermal Products
Thermal Services
Thermal Systems
Hydro Power
Wind Power
Automation & Controls
Business Units
BU-interne, nicht
übergreifende Aktivitäten
• Business Intelligence: lokale Marktanalysen und Umfeldbeobachtungen etc. • Ausarbeitung von eigenständigen Geschäfts- und Produktmarketingstrategien
• Strategic customer processes • Sales processes and tools
Global Power Sales (GPS) Koordination der Regionen
Sales & Marketing
Führung des Sektor- Produkt Portfolios
Entwicklung & Über- wachung der Unter- stützungsprozesse
Marketing Community Management
Sektor Level
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how des gesamten Sektors, technologisch wie auch Business-Intelligence-bezogen, umzusetzen. (Gleitz, 2010, Schweitzer, 2010)
3.4.4 Aufgabenverteilung
Die Strategie-Formulierung basiert im Geschäfts- wie auch im Marketingbereich auf einer Kombination von Top-down- und Bottom-up-Aktivitäten. In ihrer Geschäftsstrategie- und Zielformulierung sind die Business Units von Alstom Power weitestgehend frei von Vorgaben. Die BU-Leiter arbeiten diese nach eigenem Ermessen aus und sind ebenfalls allein verantwortlich für deren Implementierung. GPS mit den dazugehörigen Strukturen, insbesondere Business Intelligence, unterstützt die BUs jedoch durch das zur Verfügung stellen sämtlicher erarbeiteter Informationen. In Kombination mit dem BU-intern vorhandenen Marktwissen bilden diese die Basis für die Festlegung der Geschäftsziele und -strategie. (Wollschlegel, 2010) Inhaltlich bestimmt die Geschäftsstrategie über die Positionierung der Business Unit und der Spezifizierung der Wertschöpfungskette, wie in Abbildung 15 ersichtlich. (Schweitzer, 2010) Die globale Marketingverantwortlichkeit liegt in der Global-Power-Sales-Struktur. Die Hauptaufgabe auf der Regionen übergreifenden Ebene besteht darin, die Entwicklungen des Power-Sektors weltweit zu beobachten, zu analysieren und BU-übergreifend entsprechende Anpassungen von Alstom Power vorzunehmen. Hierzu gehört primär ein Sektor - Produkt Portfolio-Management in enger Zusammenarbeit mit den Produktmanagern der Units. Ebenfalls von zentraler Bedeutung ist das Management der Marketing Community über den gesamten Sektor hinweg. Dies umfasst die Koordination der Marketingaktivitäten wie auch die zentral geplante Förderung und Weiterentwicklung der Mitarbeitenden. (Wollschlegel, 2010) Die regionalen GPS-Strukturen sind verantwortlich für das Zusammentragen und die Aufbereitung der Markt-, Brennstoff-, Stromnetz- und Konkurrenzinformationen innerhalb ihrer jeweiligen Gebiete. "Market intelligence" betrachtet Markt- und Kundenentwicklungen und -verhalten allgemein, "fuel intelligence" ist auf Entwicklungen im Bereich der Energierohstoffe fokussiert ("upstream"), "electricity intelligence" betrachtet die Netz-/Stromverteilungsinfrastruktur sowie die entsprechenden Anbieter ("downstream") und bei "competitive intelligence" handelt es sich um intensive und detaillierte Überwachung sämtlicher Strategien und Aktivitäten aller Konkurrenten. (Gleitz, 2010)
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Die Verantwortung für die Formulierung entsprechender spezifischer Strategien, beispielsweise zur Anpassung an veränderte Situationen im Brennstoffbereich, kann auf jeder der Ebenen zu liegen kommen. In Abhängigkeit davon, ob eine Situation/Veränderung sektorweiten, weltweiten, regional begrenzten, aber BU-übergreifenden oder auf eine BU beschränkten Einfluss hat, werden (Marketing-) Strategien entweder von den BUs selbst, den GPS-Regionalstrukturen oder aber der höchsten GPS-Ebene entworfen. (Gleitz, 2010) In jedem Fall bleiben jedoch "product intelligence" (Marktbeurteilungen bezüglich spezifischer Produkte) und Produktmarketing (Produktportfolio-Management und produktspezifische Kundenakquisition) in der Verantwortung der Business Units selbst, ebenso wie die eigentliche Produktentwicklung und -anpassung. (Schweitzer, 2010) Die Aufgaben- und Verantwortungsaufteilung bleiben grösstenteils gleich und werden nicht situationsbedingt oder in Abhängigkeit der Markt- oder Produktlebenszyklus-Position verändert. Die Ausnahme bildet die Projekt- und Kundenverantwortlichkeit im Verlauf der Auftragsakquisition und -ausführung. Aufgrund der komplementären Natur der Alstom Power Business Units ist bei der Kundenakquisition im Bereich von Grossprojekten in erster Linie die tangierte GPS-Region verantwortlich. Erst bei der Detailausarbeitung der Konditionen, Produktspezifika und Liefer-/ Implementierungs-zeitplänen geht wie in Abbildung 16 veranschaulicht die Verantwortung von GPS auf die entsprechenden BUs über. (Wollschlegel, 2010)
Abbildung 16: Alstom Power Verantwortungsverlagerung (Quelle: basierend auf Wollschlegel, 2009)
GPS-Verantwortungsbereich
Strategisches Marketing Entscheidung bid / no bid Auftragsumsetzung
BU-Verantwortungsbereich
Verantwortungsverlagerung
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3.4.5 Dialog zwischen Geschäfts- und Marketingstrategie
Wie bereits anhand des internen Strategieverständnisses und der Aufgabenverteilung erkennbar, nimmt der Dialog, die Abstimmung zwischen Geschäfts- und Marketingstrategie bei Alstom Power komplexe, vielschichtige Formen an. Firmenstrukturbezogen findet sich die Schnittstelle der Strategien zwischen den Business Units und GPS bzw. den GPS-Regionen. Der Dialog der Strategiebereiche findet über diesen Angelpunkt des Informationsflusses hinweg statt. (Gleitz, 2010) Eine genauere Analyse der Koordinationsaktivitäten zeigt, dass es sich bei der Strategie-Formulierung um einen extrem vernetzten Prozess handelt. An der Basis steht die Business-Intelligence-Arbeit innerhalb der BUs und GPS-Regionen. Erfasst werden Daten über sämtliche potenziell relevanten Elemente, Akteure und Anspruchsgruppen des Marktumfeldes. Rohstofflieferanten und der Rohstoff/Brennstoff-Markt an sich, (energie-)politische Veränderungen und techno-logisches (Entwicklungs-)Potenzial wie auch Strategien und Aktivitäten der Konkurrenten werden detailliert analysiert und dokumentiert. (Wollschlegel, 2010) In Abhängigkeit von der Business-Unit- und Regionen übergreifenden Signifikanz werden die Informationen und gegebenenfalls bereits vorformulierte Strategien an die jeweils höhere Ebene weitergeleitet. Die akkumulierten Informationen werden von den GPS-Regionen, oder in Fällen von globaler Relevanz von der höchsten GPS-Stelle dazu verwendet, gleichermassen Geschäfts- und Marketingstrategien anzupassen bzw. zu entwickeln. Die beiden Strategietypen werden an dieser Stelle als eine Einheit gehandhabt, ohne eine Trennung oder Unterscheidung wahrzunehmen. Die Aufhebung der Trennung manifestiert sich ebenfalls auf der Personal- und Verantwortungsebene. Beispielsweise ist eine Geschäfts- und Marketingstrategie übergreifende Personalunion anzutreffen. Die Positionen des Vice President Marketing GPS und Vice President Strategy Thermal Services werden von derselben Person bekleidet. (Gleitz, 2010, Schweitzer, 2010, Wollschlegel, 2010) BU-intern ist die Ausarbeitung der Produktstrategien, die Bestimmung des "what and where" (Gleitz, 2010), ebenfalls eine vollständig integrierte Aufgabe, an der Geschäfts- und Marketing-Verantwortliche gleichermassen beteiligt sind. Eine Trennung der (Aufgaben-) Bereiche ist auf dieser Ebene bei der Produktstrategie-Formulierung nicht möglich. Bei der Erstellung von Produktstrategien, einer allgemeinen Ausrichtung des Sektors oder einer Business Unit, führen existierende Marketingkompetenzen jedoch trotz der
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starken Vernetzung nicht zu einem gesteigerten Einflussvermögen seitens des Marketings. Wenn ein Markt entsteht, dieser sich in eine bestimmte Richtung entwickelt oder entwickeln könnte und die Möglichkeit eines entsprechenden detaillierteren Engagements Alstoms erwogen wird, spielt das Vorhanden- oder Nichtvorhandensein von benötigten Marketingkompetenzen nur eine untergeordnete Rolle. Dieser Aspekt wird zwar berücksichtigt, um diesbezüglich notwendige Vorbereitungen, Schulungen oder Know-how-Transfers rechtzeitig vornehmen zu können, er erreicht allerdings nicht den Status eines Einflusskriteriums bei der Markteintrittsentscheidung. (Gleitz, 2010, Wollschlegel, 2010) Ein wichtiger Teil der Strategiekoordination sind periodische Meetings auf regionaler und globaler Ebene. Im Monatstakt werden Meetings der GPS-Regionenverantwort-lichen und sämtlichen Business Units abgehalten. Mittels dieses Mediums werden die regionalen, aber sektorweiten Geschäfts- und Marketingstrategien auf ihre Aktualität und ihre Abstimmung hin überprüft bzw. diskutiert. Dies unterstützt, neben der direkten Abstimmung der übergeordneten Strategien, den Überblick der einzelnen BU's über die Aktivitäten der jeweils anderen, um gegebenenfalls eigene Projekte optimal anpassen zu können. Durch die Nutzung von Meetings zwecks Koordination wird hierbei eine effektive Interaktion, die direkte zeitverzögerungslose Möglichkeit einer Zweiwegekommunikation, gefördert. Um den globalen Belangen Rechnung zu tragen, finden in der gleichen Form jährlich überregionale Meetings statt, an denen alle GPS-Regionen und BUs beteiligt sind. Dieses Forum wird ebenfalls dazu genutzt, allen Regionen ein detailliertes Update über sämtliche, auch nicht-globale Aktivitäten zu verschaffen. (Schweitzer, 2010) Der IT-gestützte (Business Intelligence-) Informationsfluss findet konstant statt, ohne spezifische Zeitfenster. Bei gewissen Informationstypen, die beispielsweise aus direkten Kundenkontakten resultieren, wie Nachfrage nach oder Fokussierung auf bestimmte Produkttypen, werden in Echtzeit in entsprechende Datenbanken eingetragen. Einmal aufgenommen stehen diese Informationen allen gegebenenfalls betroffenen Stellen des Unternehmens zur Verfügung. (Wollschlegel, 2010) Aufgrund des Fokus auf pro-aktive Kommunikation und Koordination besteht nur selten bis gar nie die Notwendigkeit von Interaktion der Bereiche auf reaktiver Basis als Reaktion auf (unerwartete) Umfeldveränderungen. Grund hierfür ist mitunter auch, dass es ein zentraler Aspekt des Strategieplanungskonzeptes Alstoms ist, Szenarios für zahlreiche mögliche Zukunftsausprägungen zu erstellen und damit zu planen. Treten dennoch unerwartete Ereignisse auf, so werden die bereits etablierten Formen und
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Medien der Kommunikation genutzt: die monatlichen Meetings, die projektspezifischen "go, no-go"/"bid, no-bid" Stagegate-Abläufe und die diversen IT-Hilfsmittel, wie das "Order Tracking and Management System" (OTMS) und die "Market Assessment and Competitor Analysis" (MACA) Datenbank. (Wollschlegel, 2010) Diese Strukturen und Prozesse wurden vor knapp fünf Jahren bei einer unternehmensweiten Restrukturierung implementiert und sind seither so gut wie unverändert geblieben. Die Zusammenarbeit und Vernetzung der Strategiebereiche wird jedoch weiterhin periodisch bewusst untersucht und evaluiert. Konkretes Objekt der Evaluation sind dabei primär die einzelnen Unterstützungsprozesse wie z.B. die Erfassung von Kundeninteraktionen im IT-System und der entsprechende Zugang für eventuell betroffene Abteilungen und weniger die übergreifenden Abläufe auf Sektorebene. (Schweitzer, 2010, Wollschlegel, 2010) Seitens der Mitarbeitenden wird die Interaktion innerhalb von Alstom Power als effektiv und marktnah eingestuft. Wenn benötigt stehen aktuelle Marktanalysen zur Verfügung und Projekte werden dynamisch, je nach Bedarf, mit anderen Business Units respektive der GPS-Ebene koordiniert. Die Verknüpfungs- und Kommunikationsprozesse werden an keiner Stelle als mangelnd, hinderlich oder problematisch empfunden. Ein Grossteil des Managements ist geografisch an einem Ort konzentriert, dem Hauptsitz von Alstom Power, in Baden (Schweiz). In mehreren Fällen arbeiten Business Intelligence, GPS, BU-Verantwortliche etc. nicht nur im selben Gebäudekomplex sondern sogar in benachbarten Büros. Diese geografische Nähe hat eine Ad-hoc-Koordination und Zusammenarbeit ermöglicht, welche nur schwierig über vordefinierte Prozessabläufe zu erreichen wäre. (Gleitz, 2010, Schweitzer, 2010, Wollschlegel, 2010) Aufgrund des hohen Stellenwerts der Markt- und Umfelddatensammlung fällt der Zeitaufwand für administrative Tätigkeiten wie Datenbankenupdates etc. jedoch sehr hoch aus. Viele der aufbereiteten und bereitgestellten Informationen werden nicht von den Personen genutzt, welche diese in erster Instanz zusammenstellen. Dies führt dazu, dass im Bereich der Business Intelligence vielerorts innerhalb des Unternehmens der Wunsch nach Optimierung, nach einer Reduktion auf die als wesentlich empfundenen Elemente der Datenerfassung entsteht. (Wollschlegel, 2010)
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3.4.6 Kernaufgabenprofil
Eine Ausrichtung des Kernaufgabenprofils im Sinne von "Entweder oder"- Entscheiden ist bei Alstom Power nicht anzutreffen. Eine genaue Betrachtung zeigt jedoch, dass die Intensität der einzelnen Aktivitäten des Kernaufgabenprofils bewusst den Marktgegebenheiten und -veränderungen angepasst wird. Es existiert keine unternehmensweite Strategievorgabe, die beispielsweise einen Fokus auf Kundenakquisition in Kombination mit Produktinnovation vorschreibt. Innerhalb der einzelnen Business Units werden jedoch in Abhängigkeit von Produkt- und Marktstrategie die Intensität der Bemühungen zur Kundenakquisition und Kundenretention angepasst. Es handelt sich dabei nur um sekundäre Ausprägungen und Effekte der vorangehenden Produktstrategie. Daher sind diese Anpassungen der Aktivitätslevel nicht Teil des aktiven Interaktionprozesses zwischen Geschäfts- und Marketingstrategie. (vgl. Schweitzer, 2010, Wollschlegel, 2010) Aufgrund der Technologieintensität des Power-Sektors haben Leistungsinnovation und Leistungspflege unabhängig von der aktuellen Marktsituation einen extrem hohen Stellenwert. Eine der Charakteristiken des Stromerzeugungsmarktes besteht darin, dass technische Weiter- und Neuentwicklungen und ultimativ Produktinnovationen sehr langen Entwicklungszeiten unterliegen. Oftmals betragen diese fünf bis zehn Jahre. Eine Reduktion der Forschungs- und Entwicklungsarbeit könnte in der Zukunft fatale Folgen haben, da eine kurzfristige Kompensation oder Aufarbeitung nicht möglich ist. Um die zeitgerechte Initiierung langfristiger Entwicklungsprojekte zur Produktinnovation zu ermöglichen, entfällt daher ein Grossteil der (indirekten) Produktinnovationskosten auf Engagements zur Technologiefrüherkennung. Als Beispiel seien genannt die enge Zusammenarbeit mit Universitäten und die Beurteilung und Überwachung von Technologie-Start-Up-Unternehmen. (Schweitzer, 2010)
3.4.7 Perspektivenvergleich
Ein Vergleich der Aussagen der drei Interviewpartner zeigt eine hohe Kohärenz auf. Grundsätzlich kann gesagt werden, dass weder Strategiedefinition/-verständnis, noch Aufgabenverteilung, noch die Interaktionsprozesse oder etwaige Unteraspekte unterschiedlich aufgefasst werden. Der Grund hierfür kann darin vermutet werden, dass bei Alstom Power eine permanent enge Zusammenarbeit aller Ebenen und Abteilungen gepflegt wird. Ebenfalls ausschlaggebend dürfte der hohe
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Dokumentationsgrad der Unternehmensabläufe sein. Ein grosser Teil der Interaktionen und Abstimmungen verlaufen entlang vordefinierter und schriftlich bzw. elektronisch festgehaltener Prozesse. Die Wahrnehmung divergiert lediglich bezogen auf zwei Aspekte: die Evaluation der Interaktionsprozesse und die unternehmensinterne Reaktion auf (unvorhergesehene) Veränderungen des Umfeldes. Die Beurteilung der Interaktionsprozesse wird teils ad hoc durchgeführt und teils als Element eines vordefinierten Prozesses beschrieben. Die genaue Betrachtung zeigt, dass beide Aussagen zutreffend sind. Die Beurteilung und Anpassung der Interaktionsprozesse wird innerhalb der vordefinierten Foren (Meetings, Berichte) basierend auf konkreten vorgebrachten Anliegen thematisiert. Aufgrund der starken Vernetzung der Unternehmens- und Verantwortungsbereiche arbeiten die einzelnen Abteilungen bzw. deren Mitarbeitende konstant eng zusammen. Dementsprechend werden im Verlauf des Alltagsgeschäftes die Interaktionen ad hoc auf persönlicher Ebene thematisiert. Die individuelle spontane Betrachtung der Zusammenarbeit stellt die Hauptquelle inkrementeller Verbesserungen der Kommunikation und dementsprechend der gegenseitigen Abstimmung dar. (vgl. Schweitzer, 2010, Wollschlegel, 2010) Allgemein bezogen auf unvorhergesehene unternehmensexterne Veränderungen kann die Verantwortlichkeit, eventuell notwendige Massnahmen zu definieren und zu initiieren, gleichermassen im Bereich der Geschäfts- oder der Marketingstrategie zu liegen kommen. Konkret werden, je nach befragter Person, die GPS (-Regionen)- Ebene oder die einzelnen Business Units genannt. Dies stellt jedoch keinen eigentlichen Widerspruch dar. Die Business-Intelligence-Strukturen und -Prozesse sind für die Erfassung und Weiterleitung der externen Veränderungen zuständig. Ob GPS oder die Business Units selbst für die Einleitung von Massnahmen verantwortlich sind, entscheidet sich in Abhängigkeit von der Tragweite der beobachteten Veränderungen. (vgl. Gleitz, 2010, Schweitzer, 2010, Wollschlegel, 2010)
3.4.8 Evaluation
Vor dem Hintergrund der Thematik der Verknüpfung, Abstimmung und Interaktion von Geschäfts- und Marketingstrategie ist das auffälligste Merkmal von Alstom Power die extreme Vernetzung der beiden Strategietypen. Prozesse wie Ausarbeitung der Produkt-Marketingstrategien innerhalb der Business Units lassen teils keine Unterscheidung der Strategiebereiche zu.
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Die Verankerung der Verantwortung für Geschäftsstrategie-Entscheide bei den Leitern der einzelnen Business Units stellt die klarste zu findende Trennung dar. Gleichzeitig repräsentiert diese eine weitere Besonderheit des Unternehmens. Geschäfts- und Marketingverantwortlichkeit sind in der Organisationsstruktur reziprok abgebildet, im Vergleich zur konventionellen, weiter verbreiteten Interpretation von Geschäftsstrategie als Entscheidungselement auf höchster Ebene, und Marketingstrategie als dieser untergeordnet oder zumindest nachfolgend. (vgl. Müller-Stewens, Lechner, 2011 und Meffert, 2008) Die sektorweite, BU-übergreifende Organisationseinheit GPS setzt sich primär mit Marketingstrategie-Belangen auseinander, wohingegen die Geschäftsstrategie auf der hierarchisch gesehen tieferen Ebene der BUs zu liegen kommt. Die bewusst enge Vernetzung der Ebenen und Abläufe kann als Antwort auf die Eigenheiten des Power-Marktes interpretiert werden. Sie ermöglicht gleichzeitig in Echtzeit am Puls des Marktes, der Technologieforschung und -entwicklung, der Politik und der Konkurrenz zu sein, um Projekte mit jahre- oder gar jahrzehntelanger (Vor-) Laufzeit zum richtigen Zeitpunkt lancieren zu können. Die Fähigkeit, früh- und rechtzeitig Entwicklungen und Veränderungen aufgreifen und in langfristige Projekte umwandeln zu können, sichert die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Die Zusammenführung der BU-individuell erarbeiteten Informationen auf übergeordneter Ebene (GPS) ermöglicht dabei ein sektorweites Leveraging der Marktanalyseaktivitäten. Dabei ist Timing ein entscheidender Faktor. Die Frequenz der derzeit im Monatstakt stattfindenden regionalen Koordinationsmeetings erscheint angemessen. Auf globaler Ebene lediglich ein grosses Update pro Jahr anzusetzen, birgt jedoch gewisse Risiken, obwohl der entsprechende Informationsfluss nicht auf dieses Meeting begrenzt ist. Um das Konzept der zeitnahen Marktinformations-verarbeitung auch hier umzusetzen, wäre ein IT-gestütztes Markieren ("flagging") von gesammelten Daten und Analysen als "sektor-/weltweit relevant" und/oder "BU-übergreifende Implikationen möglich" eine Option, um den Informationsfluss bezüglich globaler Belange zu optimieren. Eine weitere Verbesserungsmöglichkeit wäre die Einschaltung einer Filter- und Feedback-Ebene zwischen GPS und den BUs. Die Aufgabe dieser Ebene bestünde darin, eingehende Daten, Informationen und Analysen auf ihre Nützlichkeit und Verwendbarkeit hin zu prüfen und zu kategorisieren. Im Zuge der Feedbackfunktion würden den einzelnen BUs bzw. Mitarbeitenden, welche die Informationen etc. in die IT-Hilfsmittel eingespeist haben, mitgeteilt, ob und wie diese im Unternehmen
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verwendet werden können. Zusätzlich zu der erhöhten Transparenz können so die Mitarbeitenden indirekt geschult werden, ihre (Datenerfassungs-)Arbeit auf die effektiv relevanten und nutzbaren Teile zu fokussieren. Der Wunsch nach Optimierung würde so indirekt berücksichtigt. Die IT-Systeme wurden im Verlaufe der Interviews diskutiert, jedoch nicht sehr detailliert. Es besteht daher die Möglichkeit, dass diese Funktionalität bereits vorhanden ist und genutzt wird. Ebenfalls positiv gewertet werden kann die Tatsache, dass faktisch keine Diskrepanzen in der Wahrnehmung von Verantwortungsbereichen, Einfluss-möglichkeiten und Koordinationsprozessen allgemein bestehen, unabhängig von der Position der Befragten. Das Fehlen solcher Diskrepanzen erlaubt den Rückschluss, dass Alstom Power intern eine klare Kommunikation betreibt und über das gesamte Unternehmen hinweg Transparenz bezüglich der Abläufe schafft. Angesichts der Komplexität der Strukturen ist dies gleichermassen eine nennenswerte Leistung wie auch eine Notwendigkeit. Bei einer gegenseitigen Abhängigkeit der einzelnen Bereiche in der Intensität, wie bei Alstom Power vorgefunden, können Falschinterpretationen weniger Akteure bereits weit reichende Auswirkungen hervorrufen. Ausgelassene, falsch/nicht erfasste oder -weitergeleitete Markt- oder Umfelddaten führen zu inkompletten Analysen, welche wiederum zu potenziell falsch ausgerichteten Strategien führen. Diese Problematik stellt sich zwar auch in anderen Unternehmen, bei Alstom Power erhöht sich das Gefahrenpotenzial jedoch aufgrund der starken internen Vernetzung in Kombination mit dem langfristigen Horizont der meisten Strategien dieses Sektors. Die starke Vernetzung und Integration aller Strategiebereiche und Abläufe ist Alstoms Antwort auf die speziellen Anforderungen des Power-Marktes. Die Taktik ist erfolgreich, das Unternehmen überwand eine tief greifende Krise im Jahr 2005 und arbeitet seither durchwegs gewinnbringend (Schweitzer, 2010). Dennoch stellt sich die Frage nach der effektiven Flexibilität. Es besteht die Möglichkeit, dass die starke Integration derart vieler Unternehmensstrukturelemente und Ebenen sich im Vergleich zu weniger vernetzten Abläufen hinderlich auswirkt. Die Abhängigkeit von zahlreichen Stellen erhöht die Zahl potenzieller Fehlerquellen bei der Verarbeitung und Weitergabe oder der Interpretation der Arbeit anderer. Die Reaktionszeit steigt an und die Flexibilität reduziert sich, insbesondere auf GPS-Ebene. Eine Optimierung des Informationsmanagements könnte ein erster Schritt zur Verbesserung sein. Neben der
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Reduktion der Flexibilität empfinden Mitarbeitende die Notwendigkeit, einen signifikanten Teil ihrer Arbeitszeit mit Dateneingabe und -verarbeitung als "Dienstleistung" für andere Stellen, ohne selbst daraus einen direkten Nutzen ziehen zu können, als störend oder zumindest verbesserungswürdig (Gleitz, 2010). Teil der Problematik ist hierbei auch, dass teilweise der Nutzen dieser Business-Intelligence-Arbeit nicht direkt sichtbar ist. Es gilt jedoch zu berücksichtigen, dass die vernetzte Strategiebildung und -koordination sowie das dazugehörige integrierte Informations- und Kommunikationsmanagement Teil des globalen Know-how-leveraging sind. Teil der Herausforderungen des Unternehmens ist die Balance der Notwendigkeit, (technologische) Kompetenzen global zu nutzen, gleichzeitig aber in allen Regionen und Ländern innert nützlicher Frist, welche aufgrund der hohen Stillstandskosten bei Kraftwerken sehr kurz ist, lokal Fachwissen zur Verfügung stellen zu können. Hinzu kommen die massiven Forschungs- und Entwicklungsausgaben. Um eine optimale Nutzung zu ermöglichen, muss sichergestellt werden, dass global alle Business Units entsprechende Anstrengungen unternehmen, die Forschungs- und Entwicklungs-ergebnisse in ihren Bereichen zum Einsatz zu bringen und zu vermarkten. Dies erfordert zwangsläufig einen engen Kontakt und eine genaue Übersicht über die Aktivitäten im gesamten Sektor. Mit dem innovativen Konzept der Strategiekoordination und -verknüpfung gelingt es Alstom Power, erfolgreich im Markt zu bestehen. Auch wenn dieser Ansatz eine nicht zu unterschätzende Herausforderung für die Organisationsstruktur sowie die Mitarbeitenden darstellt, ist das Nutzenpotenzial enorm. Eine Prüfung der Anwendbarkeit in anderen Unternehmen und Industrien wäre in jedem Fall sinnvoll.
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3.5 Synthese der Fallstudien
3.5.1 Rekapitulation der untersuchten Unternehmen
Die Auswahl der betrachteten Unternehmen repräsentiert einen Querschnitt über eine weite Bandbreite von Unternehmensgrössen. Mit Koch Media AG als kleinster untersuchter Gesellschaft, Aebi Schmidt als Vertreter des oberen/grösseren Segmentes der KMU-Kategorie, Endress+Hauser als Konzern und Alstom Power als Grosskonzern wurden Unternehmen mit ca. 250, 1300, 5000 und 50000 Mitarbeitenden und Umsatzgrössen von 300 Mio., 315 Mio, 1.1 und 13.9 Milliarden Euro analysiert. Verallgemeinert handelt es sich bei Alstom Power, Endress+Hauser sowie Aebi Schmidt um technologieorientierte Gesellschaften mit eigenen Produktions-, Forschungs- und Entwicklungs- sowie Vertriebsaktivitäten. Koch Media, wenn auch ebenfalls stark durch (externe) technologische Entwicklungen geprägt, nimmt primär die Rolle eines Publishers wahr und ist nur sekundär (über Partnerschaften) in die Produktion von Gütern involviert. Die hier präsentierten Resultate der Fallstudien sind vor diesem Hintergrund zu betrachten. Obwohl die Unternehmen in unterschiedlichen und voneinander unabhängigen Branchen agieren, kann keine absolute Allgemeingültigkeit der Ergebnisse beansprucht werden. Es zeigte sich, dass in Abhängigkeit von der Unternehmensgrösse gewisse Tendenzen und Trends bestehen. Zahlreiche Übereinstimmungen bezüglich der Interaktion, Verknüpfung und Abstimmung von Geschäfts- und Marketingstrategie konnten jedoch ebenfalls beobachtet werden. Allerdings bleibt zu bedenken, dass, da in der vorliegenden Studie insgesamt nur vier Unternehmen analysiert wurden, die identifizierten Elemente und Tendenzen nicht auf statistisch repräsentativen Beobachtungen basieren.
3.5.2 Internes Strategieverständnis
Es ist bereits an dieser Stelle aufzuführen, dass eine explizite Trennung der Bereiche Geschäfts- und Marketingstrategie in der Praxis nur in geringer Ausprägung anzutreffen ist und die verantwortlichen Mitarbeitenden diese nicht als eine bewusste Abgrenzung behandeln oder wahrnehmen. Im Verlaufe der Fallstudien allgemein sowie im Zuge der Interviews im Besonderen gestaltete es sich schwierig, konkrete Aussagen bezüglich der Trennung von Geschäfts- und Marketingstrategie zu erhalten.
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Betrachtet man die so gewonnen Erkenntnisse aus den Fallstudien, können zumindest einige grundlegende Prinzipien der in der Praxis angewendeten Strategietrennung identifiziert werden. Die Geschäftsstrategie wird durchgängig als Werkzeug und Mittel der obersten Geschäftsleitung angesehen. Sie stellt das Mittel zur Festlegung der übergeordneten Ausrichtung und der Ziele der Unternehmen dar. Die Sichtweise auf die Thematik Marketingstrategie zeigt eine leichte Variation von Unternehmen zu Unternehmen. Koch Media versteht das Marketing als eindeutig der Geschäftsstrategie untergeordnet, Geschäfts- und Marketingstrategie unterliegen einem sequenziellen (Formulierungs-)Ablauf. In den übrigen drei Unternehmen stellt es sich äusserst schwierig dar, eine klare Umschreibung der internen Definition von Marketingstrategie zu präsentieren. Mehrfach angetroffene Schwierigkeit oder Zögern bezüglich einer klaren definitorischen Trennung von Geschäfts- und Marketingstrategie deuten darauf hin, dass die beiden Strategietypen auch im persönlichen Begriffsverständnis der Führungskräfte zumindest teilweise verschmelzen. Dies ist insbesondere bei Endress+Hauser sowie Alstom Power explizit erkennbar. Eine Veränderung der Aufteilung bzw. der Auffassung der Begriffe hat in sämtlichen Unternehmen seit der Gründung entweder niemals stattgefunden oder sie wurde im Zuge einer Unternehmensrestrukturierung bewusst neu definiert. Eine schrittweise organische Evolution des Strategieverständnisses konnte in keiner der Fallstudien beobachtet werden.
3.5.3 Aufgabenverteilung
Eines der prominentesten Elemente der Aufgaben von Geschäfts- und/oder Marketingstrategie-Verantwortlichen ist die jeweilige Zieldefinition. Es besteht eine durchgehende Übereinstimmung und Einigkeit darüber, dass Entscheide über die grundlegende Unternehmensausrichtung und entsprechende allgemeine Zielformulierungen immer an erster Stelle der Entscheidungskette stehen. Marketingziele tendieren dazu, eine nachgelagerte Position einzunehmen und sich auf im Vorfeld festgelegte Geschäftsstrategien abzustützen. Beobachtet wurde dies insbesondere bei Aebi Schmidt und Endress+Hauser. Es muss jedoch hervorgehoben werden, dass diese Unterscheidung und Sequenzierung verschwindend geringe Ausmasse aufweist. Die Fallstudien zeigen, dass oftmals Prozesse der Marketingstrategie-Formulierung als einer Geschäftsstrategie nachgelagert
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umschrieben werden. Die genauere Betrachtung macht deutlich, dass es sich in diesen Fällen meist um eine Detailausgestaltung zwecks Implementierung in einzelnen Geschäftseinheiten und/oder Niederlassungen handelt. Eine übergeordnete Marketingstrategie wird jedoch bereits als integraler Bestandteil der Geschäftsstrategie definiert. Koch Media bildet die Ausnahme. Um als Publisher label- und produktindividuell sowie länderspezifisch agieren zu können, konzentrieren sich die Rahmenvorgaben durch die oberste Geschäftsleitung auf geschäftsstrategische Aspekte wie die Ausrichtung des Unternehmens auf bestimmte Märkte und Produktkategorien sowie Entscheide über (geschäfts-)strategische Partnerschaften. Dennoch werden zumindest im Zuge der Budgetvergabe Rahmenbedingungen für das Marketing vorgegeben. Die oberste Führungsebene bleibt demnach, wenn auch in geringem Masse, involviert in der Definition der Marketingstrategie. Aebi Schmidt stellte im Verlaufe der Untersuchung den Sachverhalt eindeutig dar: die übergeordnete unternehmensweite Marketingstrategie wird parallel bzw. als integraler Bestandteil der Geschäftsstrategie entwickelt. Als nachgelagertes Element findet sich die Detailausarbeitung auf Divisions-/Produktgruppen- und Länderniederlassungslevel. Bei Endress+Hauser verhält es sich praktisch identisch. Unter Einbindung der Marketingverantwortlichen in die Formulierungsphase der Geschäftsstrategie wird an oberster Stelle, ebenfalls als integraler Bestandteil der Geschäftsstrategie, bereits die grundlegende Marketingstrategie konzipiert. Im Anschluss folgt das Kommunizieren der Vorgaben durch die gesamte Matrixstruktur hindurch und die Detailausarbeitung in den einzelnen Ländern und Geschäftsfeldern. Alstom Power präsentiert aufgrund der Organisationsstruktur einen komplexeren Ablauf. Auf das Wesentliche reduziert zeichnet sich jedoch ebenfalls ein ähnliches Bild. Strategien werden geschäftsfeld-, regionen-, länder- und teilweise projektspezifisch im Detail ausgearbeitet. Übergeordnete Marketingstrategien werden jedoch auf den obersten Ebenen, in der GPS-Struktur, als Teil der Geschäftsstrategie formuliert. Von unternehmensweiten Restrukturierungen abgesehen verbleiben die Zuständigkeiten für die einzelnen strategischen Aufgaben in allen untersuchten Unternehmen weitestgehend starr. Veränderungen des Umfeldes, des Marktes oder der Lebenszyklus-Position eines Produktes führen zu keinen Verschiebungen. Es konnte keine Situation identifiziert werden, in welcher die Hoheit über eine Aktivität aus dem Bereich der Geschäftsstrategie in die Verantwortung der Marketingstrategie-Verantwortlichen oder umgekehrt übertragen wird. Die einzige Form einer dynamischen Verantwortungsverschiebung findet sich bei Alstom Power. Im Kontext
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der Akquisition neuer Aufträge findet eine fliessende Übergabe der Projektverantwortung von anfänglich der GPS-Struktur an die Business Unit statt. Es handelt sich dabei jedoch um einen vorgängig geplanten Ablauf innerhalb der einzelnen Projekte und nicht um eine Anpassung als Reaktion auf externe Gegebenheiten oder Veränderungen.
3.5.4 Outside-in-Perspektive
Eine weitere in sämtlichen untersuchten Unternehmen angetroffene Charakteristik findet sich in der hohen Gewichtung der Outside-in-Perspektive als Teil des Aufgabenbereichs der Marketingstrategie. Die Markt- und Kundenanalyse sowie das Aufnehmen und Aufbereiten von Kundeninputs nimmt eine hohe, teilweise gar dominante Stellung ein. Bei Koch Media manifestiert sich dies in der engen Zusammenarbeit mit Entwickler- und Produktionsunternehmen, für welche das Publishing betrieben wird und die nebst den Endkonsumenten ebenfalls als Kunden gewertet werden können. Aebi Schmidt und Endress+Hauser arbeiten intern, von den allgemeinen Marktanalysen abgesehen, intensiv mit kundenbasiertem Feedback, um das Unternehmen geschäfts- und marketingstrategisch optimal auf den Markt und die Bedürfnisse der Kunden auszurichten. Alstom Power betreibt vergleichbare Aktivitäten jedoch mit stärkerem Fokus auf Konkurrenz- sowie allgemeine Marktanalyse und -beobachtung. Dies findet, in allen untersuchten Unternehmen, gleichermassen im Kontext von Market-pull- wie auch in Market-push-Szenarien statt.
3.5.5 Dialog
3.5.5.1 Vernetzung der Strategien
Die Gesamtstrategie eines Unternehmens kann und wird nicht unabhängig definiert. Verfügt ein Unternehmen über eine gewisse Grösse, ist das strategische Marketing faktisch immer in irgendeiner Form mit eingebunden. Was jedoch als Geschäftsstrategie wahrgenommen und definiert wird, ist in jedem Unternehmen an oberster hierarchischer Stelle und als Ausgangspunkt für Strategie-Formulierungen zu finden. Gleichzeitig ist es eindeutig, dass multidimensionale Organisationsformen ab einer bestimmten Unternehmensgrösse dominieren. In der vorliegenden Untersuchung
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konnte dies ab dem Sprung von 250 zu 1300 Mitarbeitern beobachtet werden. Die Strategiebereiche verschmelzen prozess- wie auch wahrnehmungstechnisch. Zentrale Elemente der Marketingstrategie-Formulierung finden sich gleichzeitig in horizontalen wie vertikalen Prozessen und (Kommunikations-) Abläufen. Dies konstituiert eine Verflechtung der Marketingstrategie, welche in Unternehmen wie Alstom Power und Endress+Hauser sämtliche Ebenen, von der obersten Führungsspitze bis hin zu Abteilungen des operativen Geschäfts, betrifft. Die Grenzen zur Geschäftsstrategie sind fliessend. Dementsprechend sind Marketingstrategie-Entscheide in Unternehmen ab einer gewissen Grösse bereits auf gleichem Level mit der Geschäftsstrategie zu finden, dies sogar, ohne konkret zwischen den Strategietypen zu differenzieren. Der Grad an Vernetzung und Integration des Prozesses der Marketingstrategie-Formulierung wächst mit der Grösse des Unternehmens. Nimmt diese zu, steigt die Notwendigkeit, die Kombination aus Geschäfts- und Marketingstrategie in mehreren Schritten, auf den jeweiligen organisatorischen und geografischen Ebenen, herunterzubrechen und zu spezifizieren. Beide Strategietypen werden bereits auf oberster Ebene eng vernetzt oder explizit als eine einzige Gesamtstrategie entwickelt. Die beobachtete schrittweise Detailausarbeitung der Strategien trägt weiter dazu bei, dass kaum individuelle Punkte im Zuge der Formulierung als konkrete Schnittstelle zwischen Geschäfts- und Marketingstrategie benannt werden können. Die Strategien werden stufenweise verfeinert und auf die einzelnen Unternehmensbereiche, -abteilungen und -ebenen heruntergebrochen. Ein zentraler Aspekt dabei ist, dass den für einen Schritt im Prozess der Feingestaltung verantwortlichen Teams, Business-Unit-Führungsgremien etc. immer eine Person angehört, welche an dem jeweils vorgelagerten Schritt der Strategieausarbeitung beteiligt ist. (vgl. Endress+Hauser, Alstom Power und Aebi Schmidt)
3.5.5.2 Interne Kommunikation
Der hohe Vernetzungsgrad von Geschäfts- und Marketingstrategie in der Praxis stellt extrem hohe Anforderungen an die unternehmensinterne Kommunikation und dementsprechend auch die Kommunikationsfähigkeit der Verantwortlichen. Die untersuchten Beispiele zeigen, dass dieses Kompetenzfeld zum einen oftmals bereits Teil der Mitarbeiterentwicklung ist (z.B Aebi Schmidt und Endress+Hauser) und zum anderen dennoch eine potenzielle Hürde für eine einheitliche interne Sicht auf das Unternehmen darstellt (z.B. Aebi Schmidt).
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Das Ausbleiben oder nicht adäquate Gestalten der Kommunikation strategischer Pläne und Hintergründe führt zu fehlendem Verständnis für auferlegte Aufgaben. Beobachtet werden konnte dies insbesondere bei Alstom Power bezogen auf die Arbeitsbelastung durch (IT-/datenbankbezogene) administrative Tätigkeiten. Ein Teil der Top-down-Kommunikation von Strategien und Zielsetzungen erfolgt über das Setzen von Budgetvorgaben für einzelne Business Units, Länderniederlassungen oder Abteilungen. Budgets werden von der Geschäftsleitung als Führungsmittel eingesetzt, um Rahmenvorgaben für Detailausarbeitungen der Marketingstrategie zu etablieren und an die hierarchisch tiefer angesiedelten Ebenen weiterzureichen. Budgetvorgaben vermitteln Klarheit und legen eindeutige Grenzen fest, was von den Verantwortlichen in den Unternehmen der Fallstudien als positiv erachtet wurde. Ohne weiterführende Kommunikation sind diese jedoch ungenügend. Eine rudimentäre Ausrichtung der Strategie kann und wird aus Budgets interpretativ abgeleitet. Bleibt ein weiterführender Dialog jedoch aus, ergibt sich eine informationstechnische Unterversorgung. Obwohl nicht als direkter Mangel wahrgenommen, entsteht auf Seiten der für die Detailausgestaltung Verantwortlichen ein Vakuum bezüglich einer adäquat ausgearbeiteten und kommunizierten Gesamtstrategie. Der jeweiligen Business Unit, Division oder Abteilung fehlt die Möglichkeit, die eigenen Aktivitäten gezielt der Ausrichtung des gesamten Unternehmens entsprechend zu fokussieren. Als Beispiel hierfür kann Aebi Schmidt aufgeführt werden. In direkter Kombination mit anderen Dialog- und Koordinationsaktivitäten werden Budgetvorgaben jedoch effektiv als Führungs- und Verknüpfungsmittel der Strategiebereiche genutzt, wie dies beispielsweise auch bei Koch Media zu beobachten ist.
3.5.5.3 Einflussnahme des Marketings
Was den Einfluss des Marketings auf die Geschäftsstrategie betrifft, so variiert dieser und nimmt von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedliche Formen an, insbesondere bezogen auf die Art und Weise, wie frequent und in welcher Form dieser Einfluss ausgeübt werden kann. Das Spektrum der Einflussnahme reicht von der Möglichkeit des Marketings, im Zuge jährlicher Meetings Themen und Ideen einbringen zu können (vgl. Koch Media) bis hin zu einer direkten Vertretung in der obersten Geschäftsleitung und Personalunion von Geschäfts- und Marketingstrategie-Verantwortlichen (vgl. Alstom Power). Je näher die Marketing-Verantwortlichen an
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der obersten Geschäftsleitung angesiedelt sind, desto direkter und regelmässiger kann eine Einflussnahme ausgeübt werden. Einheitlichkeit besteht bei einem zentralen Element: der Outside-in-Perspektive. Es ist das Marketing, welches über diese Perspektive und das damit verbundene Know-how verfügt. Markt- und Kundenwissen bestimmen direkt den Einflussgrad auf Entscheide über die (geschäfts- und marketing-) strategische Ausrichtung der Unternehmen. Demgegenüber wird das Vorhanden- oder Nichtvorhandensein spezifischer Erfahrung oder fachlicher Kompetenzen bezüglich der Umsetzung operativer Marketing-Massnahmen als unbedeutend oder irrelevant betrachtet. Die Marketingstrategie-Verantwortlichen können stärkeren und direkteren Einfluss auf geschäftsstrategische Entscheide nehmen, je umfangreicher und detaillierter das Wissen ihrer Abteilungen über den Markt ist. Beispielsweise gilt bei Aebi Schmidt dieses Wissen explizit als ausschlaggebendes Element bei Entscheiden über Markteintritte.
3.5.5.4 Schnittstellennutzung
Bei der Initiierung der Kommunikation und Nutzung der Schnittstellen kann zwischen zwei unabhängigen Auslösern unterschieden werden: geplante, terminlich festgelegte Interaktionen und reaktiver Ad-hoc-Austausch. Die Form sowie die Frequenz der Nutzung von Schnittstellen sowie der Ausübung des Dialogs scheinen in direktem Zusammenhang damit zu stehen, welche Hierarchieebenen involviert sind. Je näher am Verantwortungsbereich der obersten Geschäftsleitung eine Thematik zu liegen kommt und je mehr Teile des Unternehmens davon betroffen sind, desto formeller und strukturierter gestalten sich die Interaktionsabläufe von Geschäfts- und Marketingstrategie. Zeitlich variieren die Nutzung der Schnittstellen und die Ausübung des Dialogs ebenfalls. Über alle Fallstudien hinweg betrachtet steigt mit zunehmender Distanz zur obersten Geschäftsleitung die Häufigkeit der Interaktion. Gleichzeitig sinkt der Formalitäts- und Planungsgrad. Auf oberster Ebene stellen offizielle Meetings, abgehalten im Jahres- oder Halbjahresrhythmus, das dominante Medium dar. Eine Stufe darunter finden sich noch immer dominierende, im Voraus geplante Meetings zum Zwecke der Abstimmung der Strategien. Diese finden dagegen häufiger, in Abständen von zwei Wochen bis zwei Monaten, statt. Der Formalitätsgrad variiert an dieser Stelle stark in Abhängigkeit von der Organisationsstruktur und der Unternehmensgrösse. Spontane Interaktionen aus Eigeninitiative der Verantwortlichen oder als Reaktion auf Umfeldveränderungen nehmen auf dieser Ebene aber bereits zu.
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Auf der untersten Ebene, auf welcher noch strategische Entscheide gefällt oder beeinflusst werden, überwiegt klar der ad-hoc-basierte Dialog. Spontaner gegenseitiger Austausch seitens der Verantwortlichen findet meist in bilateraler informeller Form statt. Dies kann bei Vorhandensein räumlicher Distanz über Telefon, Intranet oder andere Kommunikationshilfsmittel praktiziert werden oder bei persönlichen zufälligen Treffen innerhalb der Unternehmensniederlassung. Es ist zu beachten, dass es sich nicht um klar abgrenzbare Stufen handelt. Die Grenzen bzw. Ausprägungen variieren von Unternehmen zu Unternehmen, folgten in den Fallstudien jedoch immer dieser, in Abbildung 17 dargestellten, grundlegenden Tendenz.
Abbildung 17: Von formeller zu informeller Interaktion (Quelle: eigene Darstellung) Die Evaluation der Zusammenarbeit der Bereiche weist eine vergleichbare Charakteristik auf. Koch Media sowie die Division Schmidt von Aebi Schmidt machen die Auswertung der Koordination teilweise zu einem festen Bestandteil der regelmässigen Meetings. Bei allen anderen Unternehmen und Unternehmensteilen wurde festgestellt, dass eine aktive Diskussion in offiziellen Meetings oder über offizielle Kanäle nur basierend auf spezifischen Vorfällen notwendigkeitsbedingt stattfindet. Wichtiger ist in der Praxis der informelle Austausch unter den beteiligten Mitarbeitenden. In jedem Unternehmen werden spontane Ad-hoc-Diskussionen der an
Operative Ebene
Führungs- ebene n
Führungs- ebene 2
Ge- schäfts- leitung
Führungs- ebene n
Führungs- ebene n
Führungs- ebene 2
Führungs- ebene 1, Business
Unit(s)
Formell
Informell / ad-hoc- basiert
Führungs- ebene 1, Business- Unit(s)
Führungs- ebene 2
Führungs- ebene n
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der Interaktion von Geschäfts- und Marketingstrategie Beteiligten als zentrales Element der Evaluation betrachtet.
3.5.5.5 Kernaufgabenprofil
Die Verantwortung für Entscheide über die Ausrichtung des Unternehmens auf eine Auswahl der Kernaufgaben wird bei allen untersuchten Gesellschaften in der Geschäftsleitung verankert. Ein konkreter Kernaufgaben-Fokus wird jedoch mehr als Konsequenz aus der Struktur und den Eigenschaften der bearbeiteten Märkte gesehen als das Resultat einer strategischen Planung. In der Praxis mangelt es in den Unternehmen an einer bewussten Wahrnehmung des eigenen Kernaufgaben-Fokus. Die Thematik des Kernaufgabenprofils fliesst nicht aktiv in die strategische Planung ein. Die Geschäftsleitungen sind sich der Wichtigkeit der Kernaufgaben bewusst, setzen diese jedoch nicht in den Dialogprozessen zwischen Geschäfts- und Marketingstrategie ein. Des Weiteren konnte in allen Fallstudien das Fehlen einer bewussten Evaluation der kernaufgabenbezogenen Aktivitäten festgestellt werden. Ein einmal aus der Markt- und Branchencharakteristik abgeleiteter und umgesetzter Fokus wird nicht neu betrachtet oder angepasst. Auf Umfeldveränderungen wird reagiert, in verschiedenen Fällen, wie beispielsweise bei Koch Media oder Alstom Power, werden Veränderungen antizipiert und Strategien für verschiedene Szenarios entworfen, eine mögliche Verschiebung der kernaufgabenbezogenen Aktivitäten ist jedoch nicht Teil der aktiven Planung. Derartige Änderungen der Akzentsetzung erscheinen höchstens als Sekundäreffekte, abgeleitet aus anderen Aspekten einer neuen Strategie. Als zentrales Element der Strategie-Formulierung wird das Kernaufgabenprofil jedoch nicht betrachtet.
3.5.6 Allgemeine Beobachtungen
Eine explizite Trennung zwischen Geschäfts- und Marketingstrategie und der entsprechenden Verantwortungsbereiche wirkt im Kontext der Unternehmenspraxis erzwungen. Wird sie dennoch angestrebt, wirken die Schnittstellen hinderlich und würden zusätzlichen Kommunikationsaufwand erzeugen. Die Umsetzung der Kommunikation entlang und innerhalb bestehender Strukturen bleibt jedoch, unabhängig von der vorgefundenen Unternehmensgliederung, das entscheidende
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Element. Die Ausgestaltung der Kommunikation entscheidet über die Transparenz, die Flexibilität und Reaktionsschnelligkeit sowie die diesbezügliche Mitarbeiter-zufriedenheit und -akzeptanz der Koordination zwischen Geschäfts- und Marketingstrategie-Bereichen. Diese Aspekte konnten, wie in Abbildung 18 aufgezeigt, als ein eng verbundenes Netzwerk von sich gegenseitig beeinflussenden Faktoren identifiziert werden, welche in ihrer Gesamtheit die Abstimmung, Verknüpfung und Interaktion der Strategiebereiche formen. Die Häufigkeit der Kommunikation sowie deren Offenheit und Intensität bestimmen den Transparenzgrad. Je häufiger und präziser kommuniziert wird, desto akkurater bilden sich Verständnis und Auffassung der Unternehmensstrategie heraus. Die Umsetzung von Geschäfts- und/oder Marketingstrategie erfolgt präziser und zielgerichteter. Die Möglichkeit, individuell beobachtete Problematiken anzusprechen und falls notwendig Veränderungen bewirken zu können, fördert die Eigeninitiative, die Ad-hoc-Evaluation des Dialogs, und ermöglicht die feedbackbasierte Anpassung der Prozesse. Dies wiederum erhöht das Akzeptanzlevel der Dialogprozesse.
Abbildung 18: Vernetzung der Kommunikationsaspekte (Quelle: eigene Darstellung) In den untersuchten Unternehmen fand sich eine durchgängige Zufriedenheit mit der jeweiligen internen Kommunikationsstrategie. Das Vorhandensein dieser Akzeptanz
Häufigkeit, Offenheit, Intensität der
Kommunikation
Transparenz der strategischen Ausrichtung
Mitarbeiterzufrieden- heit u. Akzeptanz der
Dialogprozesse
Eigeninitiative zur Prozessverbesserung
Präzision und Ziel- orientierung der
Strategieumsetzung
Feedback-Möglichkeit
Flexibilität / Reaktions-
schnelligkeit
Verständnis und Auffassung
der Strategie
102
und das Ausbleiben ausgeprägter Änderungswünsche deuten darauf hin, dass dieser Aspekt der Interaktionsthematik in der Praxis bereits aktiv berücksichtigt wird. Räumliche Nähe spielt hierbei eine wichtige Rolle. Sie ermöglicht es den Beteiligten, nach Notwendigkeit und eigenem Bedarf spontan in informeller Weise Dialogprozesse anzusprechen. Verantwortliche aus Geschäfts- und Marketingstrategie teilweise sogar auf dem gleichen Stockwerk eines Bürogebäudes unterzubringen, führte bei Alstom Power zu einer häufigen, auf Eigeninitiative beruhenden Praktizierung des informellen Dialogs. Durch das Ermöglichen spontaner individueller Interaktionsevaluation kann die Notwendigkeit einer formalen Prüfung der Verknüpfung, Abstimmung und Interaktion der Strategiebereiche drastisch reduziert werden. Die Dominanz der Ad-hoc-Evaluation des Dialogs der Strategiebereiche und das Ausbleiben einer formellen Analyse desselben in faktisch allen Unternehmen stellt einen weiteren Hinweis auf die Verschmelzung von Geschäfts- und Marketingstrategie dar. In der Praxis wird keine klare Trennung der Strategiebereiche gelebt oder wahrgenommen. Entsprechend erscheint den Unternehmen eine klar strukturierte Evaluation diesbezüglicher Interaktionskanäle als sekundär oder nicht notwendig. Abschliessend kann basierend auf den Fallstudien die Aussage gemacht werden, dass in Unternehmen ab einer Grösse von ungefähr 1300 Mitarbeitern
• die Abstimmung von Geschäfts- und Marketingstrategie-Aspekten bereits auf der höchsten Führungsebene stattfindet.
• die Verknüpfung der Strategietypen in der Praxis äusserst eng ausfällt und keine klar erkennbare bewusste Trennung besteht. Je näher eine strategische Entscheidung an der obersten Geschäftsleitung zu liegen kommt, desto stärker fällt die Verschmelzung von Geschäfts- und Marketingstrategie aus.
• die Interaktion der beiden Bereiche mittels direkter Beteiligung von Marketingstrategie-Verantwortlichen auf allen Entscheidungsebenen und deren Eingliederung in einen kontinuierlichen Feedbackprozess verläuft.
Die Überschneidung der beiden Strategieformen manifestiert sich in mehreren Ausprägungen. Das Ausbleiben einer bewussten Trennung erlaubt eine Auffassung bzw. eine Wahrnehmung aller strategischen Entscheide als Teil einer einzigen gesamthaften Unternehmensstrategie, ohne inhärente Typusunterscheidungen. Das Marketing liefert Wissen und Informationen über Märkte und Kundenwünsche und trägt damit substanziell zur Informationsbasis bei, auf deren Grundlage strategische
103
Entscheide getroffen werden. Die Einbindung von Marketing-Verantwortlichen in die Geschäftsleitung erleichtert diesen Bottom-up-Informationsfluss. Top-down zeigt sich die Überschneidung in Form einer schrittweise ausgearbeiteten Detaillierung und Implementierung der Strategien. Im Idealfall war eine Person, welche für einen Schritt in der Detaillierung der Strategie und die Umsetzung in einem Unternehmensteil verantwortlich ist, bereits Teil des Gremiums, das den übergeordneten Planungsschritt ausführte. Dies ist davon unabhängig zu beobachten, ob es sich in einem spezifischen Schritt um horizontale, funktionsübergreifende Kommunikation (z.B. Endress+Hauser) entlang einer Matrixstruktur handelt oder um das Herunterbrechen einer Strategie auf vertikale, tiefer gelegene hierarchische Ebenen.
104
4 Rekapitulation: Vergleich der Theorie mit der Praxis Aufgrund der Komplexität und des Umfangs der relevanten Theorien würde eine detaillierte Rekapitulation, insbesondere vor dem Hintergrund der Praxisorientierung der vorliegenden Studie, zu weit führen. Der direkte Praxisvergleich fokussiert sich entsprechend auf die Kernaussagen der aufgeführten Theorien bezüglich der von dieser Untersuchung behandelten Thematik.
4.1 Definitionen Der in den Fallstudien aufgedeckte vernetzte und verschmolzene Charakter von Geschäfts- und Marketingstrategie war auf der Prozess- und der Wahrnehmungsebene anzutreffen. Die entsprechende Schwierigkeit, von den Interviewpartnern klar abgegrenzte Definitionen zu erhalten, deutet an, dass diese nur in eingeschränktem Masse tatsächlich Anwendung finden.
4.1.1 Geschäftsstrategie
Die zu Beginn der Studie ausgewählten Definitionsansätze beschrieben Geschäftsstrategie als die Gesamtheit der Entscheidungen und Aktionen zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen, unter Miteinbezug der von Slater & Olson (2001) verwendeten Kombination der Ansätze von Miles & Snow (1978) und Porter (1998) sowie Mintzbergs (1987) 5P-Modell. Basierend auf den Erkenntnissen der Fallstudien kommt Mintzberg (1975) der Praxis am nächsten. Wird explizit nach einer vorhandenen abgegrenzten Definition von Geschäftsstrategie gesucht, kann diese allgemein als eine Variation der Kombination von "plan, pattern und position" identifiziert werden, wobei "ploy und perspective" entweder nur untergeordnet oder gar nicht vorkommen. In der Praxis ist sie, in Übereinstimmung mit der Theorie, als Entscheidungs- und Führungsmittel der obersten Geschäftsleitung angesehen.
105
4.1.2 Marketingstrategie
Marketingstrategie lässt sich in der Praxis schwieriger abgrenzen und definieren als dies in der Theorie geschieht. Das 4P-Modell wie von Borden (1964) sowie Kotler und Keller (2012) beschrieben, "product, price, place, promotion", findet sich in der Praxis auf strategischer Ebene nur teilweise wieder. Ein gänzlich einheitlicher Ansatz wurde in den Fallstudien nicht angetroffen, es besteht jedoch die Tendenz, die Aspekte product und place in die allgemeinere strategische Planung mit einzubeziehen, während price und promotion primär im operativen Bereich zu finden sind. Die Grenzen, die Abgrenzungen der Marketingstrategie, gestalten sich diesbezüglich fliessend. Der von Slater und Olson (2001) verwendete Ansatz, Marketing als die Gesamtheit der Entscheidungen und Aktionen zur Erreichung der Marketing-Ziele und der Erfüllung der Kundenwünsche zu sehen, verfügt über eine Flexibilität, die auch hier ein teilweises Wiedererkennen in der Praxis möglicht macht. Namentlich die Orientierung auf Kunden(wünsche) ist in der Praxis ein prominentes Element in der Wahrnehmung und dem Verständnis von Marketingstrategie. Gleichzeitig widerspiegelt dieser Ansatz nicht adäquat genug die vorgefundene intensive Einbindung des Marketings in die Geschäftsstrategie.
4.1.3 Synthese der Definitionen
Der von Aebi Schmidt verwendete Ansatz einer "Strategiestruktur" kommt einer Synthese der Definitionen von Geschäfts- und Marketingstrategie nahe. Der Kern einer Gesamtstrategie eines Unternehmens, ohne zwischen den beiden Strategietypen zu differenzieren, besteht in der Praxis beobachtungsgemäss immer aus einer ähnlichen in Abbildung 19 veranschaulichten Kombination von Entscheidungen. Die Gesamtstrategie bestimmt, was, wo, wodurch, für wen Mehrwert generiert und wie dies vom Unternehmen erreicht wird. Die Strategie legt fest, welche Produkte/Produktkategorien oder Dienstleistungen angeboten werden ("was") und welche geografischen Märkte zu bearbeiten sind ("wo"). Es werden bestimmt, worin allgemein und im Vergleich zu Konkurrenzangeboten der Nutzen und Mehrwert für den Kunden besteht ("wodurch") sowie basierend auf bereits vorhandenen oder potenziellen Bedürfnissen in den Märkten, Zielgruppen identifiziert ("wer"/"wen"). Ebenso Teil der Strategie ist die Frage, auf welche Art das Unternehmen dies erreicht, bezogen auf interne Abläufe und
106
Vertriebsweg (Wie)
Vertriebsw
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Vertriebsweg (Wie)
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Abbildung 19: Strategiedefinition (Quelle: eigene Darstellung)
4.2 Aufgabenverteilung Zurückgreifend auf die anfängliche Literaturanalyse zeigt eine weitere Rekapitulation der bestehenden Theoriekonzepte bezüglich Definitionen und konkreter Aufgabenzuordnung die in Abbildung 20 ersichtliche Struktur.
Abbildung 20: Aufgabenverteilung Geschäfts- und Marketingstrategie (Quelle: eigene Darstellung)
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Entscheide über Produkt- Markt Kombinationen
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Prozessen
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Ausrichtung der in-ternen und externen
Kommunikation
Marketingstrategie Geschäftsstrategie
107
Bezogen auf die Geschäftsstrategie widerspiegelt diese Charakterisierung der Aufgabenbereiche die in den Fallstudien angetroffene Praxis akkurat wider. Auf Seiten der Marketingstrategie muss die Verantwortung für Marktbeobachtungen und -analysen hinzugefügt werden. In den Fallstudien kam zum Ausdruck, dass die Beschaffung und Aufarbeitung von Informationen und Wissen über Märkte und das Unternehmensumfeld allgemein mit zu den wichtigsten strategischen Aufgaben des Marketings zählen. Es gehört hierzu auch der direkte Kundenkontakt zwecks Feedbackaufnahme. Alstom Power beispielsweise verfügt über mehrere Business-Intelligence-Abteilungen zur Erfassung und Aufbereitung aller Arten von Marktumfeldinformationen. Endress+Hauser fokussiert in diesem Bereich explizit stark die Miteinbindung der Kunden in Feedbackprozesse. Aebi Schmidt und Alstom Power beziehen die Kunden ebenfalls mit ein, jedoch in vergleichsweise geringerem Ausmass. Mit ihrem Fokus auf die Kunden, die Interessen und Anforderungen des Marktes kann demnach die Outside-in-Perspektive bzw.-Theorie wie in Kapitel 2.3.1 beschrieben, als fester Bestandteil des Marketing-Aufgabenbereichs in der Praxis aufgeführt werden. Aufgrund der bereits mehrfach geschilderten Verschmelzung der Strategiebereiche kann trotz der Übereinstimmung mit der Theorie nur eingeschränkt von einer Aufgabentrennung gesprochen werden. Auf den obersten Führungsebenen eines Unternehmens vermischen sich die Aufgabenbereiche, da bei der Formulierung einer Gesamtstrategie bereits sämtliche Aspekte mit einfliessen und berücksichtigt werden.
4.3 Dialog der Strategiebereiche
4.3.1 Vier Denkschulen der Strategieentstehung
Die Analyse der Praxis brachte hervor, dass die Ausgestaltung der unternehmensinternen Kommunikation und Interaktion direkt den Ablauf der Strategieentstehung beeinflusst. Der unmittelbare Einfluss des Marketings auf strategische Entscheidungen wird lediglich in vier der zehn von Mintzberg, Ahlstrand und Lampel (2007) beschriebenen Denkschulen der Strategieentstehung zumindest rudimentär thematisiert. Wie im Zuge der Literaturanalyse hervorgehoben, sind es die Positionierungs-, Umwelt-, Konfigurations- und Designschule. Deren hohe Gewichtung des Marktes als Einflussfaktor bietet eine akkurate Widerspiegelung des
108
identifizierten Marktfokus der Unternehmen. Die Denkschulen sind jedoch limitiert durch das Ausbleiben einer Diskussion der eigentlichen Interaktion zwischen markt- und unternehmensseitiger Perspektive, da die diesbezüglichen Prozesse in den Fallstudien den Ablauf der Formulierung von Geschäfts- und Marketingstrategie massgeblich bestimmen.
4.3.2 Prozess der Marketingstrategie-Formierung
Mefferts (2008) Drei- bzw. Sechsteilung der Marketingstrategie-Formierung, wie in Abbildung 21 rekapituliert, weist im Vergleich zur Praxis einen zu linearen Charakter auf. Abbildung 21: Strategieplanungssequenz nach Meffert (Quelle: basierend auf Meffert, 2008, S.254)
In den Unternehmen der Fallstudien kann keine exklusive Zuordnung sämtlicher einzelnen Aufgaben zu den zwei strategischen Planungsschritten vorgenommen werden. Die drei der strategischen Unternehmensplanung zugewiesenen Aufgaben, "Festlegung von Unternehmenszweck, -grundsätzen und -identität", "Abgrenzung des Marktes und Definition der strategischen Geschäftsfelder" sowie "Bestimmung der strategischen Stossrichtung und Allokation der Ressourcen auf die strategischen
Analyse der internen und externen Umwelt
Strategische Unternehmensplanung
Strategische Marketingplanung
Operative Marketingplanung
Implementierung
Kontrolle
Rückkoppelung Feedback
109
Geschäftseinheiten" (Meffert, 2008, S. 254), werden von der Geschäftsleitung wahrgenommen, jedoch unter kontinuierlichem Einfluss des Marketings. Dieser Einfluss geht über ein Bottom-up-Feedback basierend auf einer Evaluation vergangener Strategien und deren Umsetzung hinaus. Die Analyse der (externen) Umwelt ist entscheidender Teil des kontinuierlichen Dialogs und Feedbacks zwischen den Strategie-/Planungsbereichen. Mefferts (S. 254, 2008) Aufgaben der strategischen Marketingplanung, "Festlegung von SBU-Zielen", "Entwicklung alternativer SBU-Strategien: Marktbearbeitungsform und Verhalten gegenüber Marktteilnehmern", "Strategiebewertung", "Ableitung der Instrumentalstrategien", "Festlegung der zur Strategierealisation notwendigen Marketingbudgets", können nicht komplett von der Unternehmensplanung abgegrenzt werden. Zusätzlich zu dem Ausbleiben einer expliziten Trennung von Geschäfts- und Marketingstrategie sind diese Aufgaben in der Praxis je nach Unternehmen auf anderen Ebenen angesiedelt. Beispielsweise definieren Aebi Schmidt und in einigen Fällen auch Koch Media Marketingbudgets bereits im Vorfeld, das zur strategischen Unternehmensplanung gezählt werden kann, vor einer weiteren Ausgestaltung der Marketingstrategie. In Fällen wie Endress+Hausers Matrixorganisation und/oder Alstom Powers Ansatz eines globalen Gesamtstrategiemanagements (GPS) gestaltet sich die Strategie-Formierung fliessend und hochgradig vernetzt. Eine genaue Zuordnung der einzelnen Tätigkeiten zu Unternehmens- oder Marketingplanung ist hier nicht möglich. Gesamthaft betrachtet finden sich die von Meffert (2008) definierten sechs Schritte der Strategieplanung und die dazugehörigen Aufgaben in der Praxis durchaus wieder. Aufgrund des vorgefundenen nahtlosen Übergangs von Geschäfts- und Marketingstrategie ist jedoch eine Sequenzierung des Ablaufs sowie eine eindeutige Abgrenzung der Prozesse und jeweiligen Aufgaben nicht praxisnahe. Zusätzlich erhält der Aspekt des Feedbacks, der kontinuierliche Dialog, in den Unternehmen zusätzliches Gewicht. Im Zuge des schrittweisen Herunterbrechens und Ausarbeitens der Strategien entstehen zusätzliche Punkte, an welchen zuvor nicht beteiligte Parteien Feedback bzw. Marktwissen einbringen können. Dieser Aspekt des Dialogs, visualisiert in Abbildung 22 und 23, findet sich in vertikalen sowie horizontalen Abläufen.
110
Geschäftsleitung
Business Unit 1 Führungsebene 1
Business Unit 1 Führungsebene 2
Business Unit n Führungsebene 1
Business Unit n Führungsebene 2
Kommunikation und
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Bereich/ Ressort
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Bereich/ Ressort
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Abbildung 22: Vertikaler Input- und Feedbackprozess (Quelle: eigene Darstellung)
Abbildung 23: Horizontaler Input- und Feedbackprozess (Quelle: eigene Darstellung)
4.3.3 Marketingkompetenzen und Markterfordernisse
George Day's (1992) Aussage kann ebenfalls im weiteren Sinne als praxisnahe bezeichnet werden. Wie von Day postuliert, liegt der grösste über den Einflussgrad bestimmende Faktor beim Marketing selbst. Day macht den Einflussgrad abhängig von der Übereinstimmung der Herausforderungen und Trends des Marktes mit den
111
vorhandenen Marketingkompetenzen. Wird Wissen über den Markt und dessen Akteure als Teil der Kompetenzen des Marketings gewertet, findet sich dieser Zusammenhang direkt in der Praxis wieder. Das Markt- und Umfeldwissen des Marketings fliesst in den Unternehmen kontinuierlich in die Strategiediskussionen mit ein. Die Methodik und die Kanäle variieren, der Umfang, in welchem Marketing die geschäftsstrategische Ausrichtung eines Unternehmens beeinflussen kann, steht jedoch in direktem Zusammenhang damit, welches und wie viel Know-how bezüglich der betroffenen Märkte vorhanden ist.
4.3.4 Inside-out- und Outside-in-Perspektive
Individuell betrachtet bieten die Konzepte Inside-out- und Outside-in-Perspektive keine Beschreibung der Dialogprozesse zwischen den Strategiebereichen wie diese vorgefunden wurden. In der Praxis manifestiert sich jedoch eine Kombination beider Perspektiven. Die Inside-out-Perspektive, das Management der Unternehmens-ressourcen zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen (Wernerfelt, 1984 und Wernerfelt, 1994), stellt den Beitrag der Seite der obersten Geschäftsleitung, der Geschäftsstrategie, zum Strategiedialog dar. Die Outside-in-Perspektive, die Erfassung der Anforderungen des Umfeldes und des Marktes etc. (Porter, 2008), umschreibt den diesbezüglichen Verantwortungsbereich der Marketingstrategie bzw. des Marketings. In einer Synthese beider Perspektiven erarbeiten Unternehmen in der Praxis eine Gesamtstrategie, eine Kombination aus Geschäfts- und Marketingstrategie, wie dies beispielsweise bei Aebi Schmidt explizit betont wird.
4.3.5 Marktorientierte Geschäftsfeldplanung
Die Theorie der marktorientierten Geschäftsfeldplanung von Kuss et. al. (2009) bietet einen Ansatz zur Darstellung des Phänomens des stufenweisen Herunterbrechens und Ausarbeitens der Strategien. In der Praxis konnte beobachtet werden, dass die Unternehmensplanung, die oberste Geschäftsleitung, Rahmenbedingungen, Ziele und andere Vorgaben an untergeordnete Hierarchieebenen weitergibt. In Unternehmen wie Alstom Power und Aebi Schmidt sind die Business Units bzw. Geschäftsfelder die erste dieser Hierarchieebenen, auf welcher eine derartige Detaillierung stattfindet, wo auch die Theorie den Verknüpfungspunkt lokalisiert. Die Umsetzung der Richtlinien in Form von detaillierter gestalteten Strategien, der Grobbudgetierung des Marketing-
112
Mix und gewissen Positionierungsentscheiden entspricht ebenfalls in stark verkürzter Form einer der Kernaussagen der Theorie der marktorientierten Geschäftsfeldplanung.
4.3.6 Kernaufgabenprofil
Bei einem Vergleich der Praxisbeispiele mit der Theorie stechen zwei Aspekte hervor. Die Unternehmen sind sich der Entscheidungsdimensionen Kundenakquisition und Kundenbindung sowie Leistungsinnovation und Leistungspflege (vgl. Kuss et. al., 2009) bewusst, wenngleich das Theoriekonzept an sich nicht explizit bekannt ist. Die Ausgestaltung des Profils nimmt jedoch die Stelle einer sekundären Manifestation der Gesamtstrategie des Unternehmens an. Eine ausdrückliche Entscheidung über einen bewusst gewählten Fokus auf eine Auswahl der Kernaufgaben ist nicht Teil der Strategiediskussion und -entwicklung. Aus dem in der Gesamtstrategie festgelegten Markt- und Produkt(gruppen)-Portfolio, in Kombination mit den Charakteristiken der jeweiligen Märkte, wird abgeleitet, auf welche der vier Kernaufgaben sich das Unternehmen konzentriert. So fokussiert sich beispielsweise Koch Media, aufgrund der strategischen Ausrichtung auf die Vermarktung neuer Produkte, primär auf Kundenakquisition, während im Vergleich dazu Endress+Hauser sowie Alstom Power infolge der Technologie-orientiertheit des jeweiligen Unternehmens die Leistungsinnovation zusätzlich gewichten. Aebi Schmidt kommt auf einer Position dazwischen zu liegen. Aufgrund dieses Sekundärcharakters übt das Kernaufgabenprofil, wenn auch im Bewusstsein der verantwortlichen Mitarbeitenden zumindest implizit präsent, keine aktive Rolle bezüglich der Verbindung von Geschäfts- und Marketingstrategie aus. Basierend auf den Fallstudien kann jedoch von ungenutztem Potenzial gesprochen werden. Selbst wenn davon ausgegangen wird, dass die Branche und der Markt den Kernaufgaben-Fokus bestimmen, könnte eine bewusste Diskussion und Handhabung des Profils einen wichtigen Bestandteil der Koordination der Strategien bilden. Als Repräsentation der Unternehmensausrichtung sowie einer rudimentären Zieldefinition könnte ein Kernaufgabenprofil die Basis einer klar verständlichen internen Kommunikation bilden. Die dem Kernaufgaben-Konzept inhärente Kombination von Aspekten aus Geschäfts- und Marketingstrategie würde es erlauben, die in der Praxis vorgefundene verschmolzene Charakteristik von Geschäfts- und Marketingstrategie weiter zu unterstützen. Die Koordination und Kommunikation der Strategiebereiche könnte durch die in einem Kernaufgabenprofil vorgefundene rudimentäre Synthese
113
von Ziel- und Aufgabendefinition vereinfacht werden. Gleichzeitig würden Unsicherheiten bezüglich des Bestehens oder Nichtbestehens eines Fokus, wie sie in den Unternehmen der Fallstudien mehrfach angetroffen wurden, beseitigt.
114
5 Ein normatives Modell des Strategiedialogs
5.1 Zweck und Anwendungsbereich des Modells Aufbauend auf den Erkenntnissen der Fallstudien wird im Folgenden ein Modell entwickelt, wie der Strategiedialog in Unternehmen strukturiert sein sollte. Zugrunde gelegt werden jene strukturellen Aspekte und Abläufe, welche in den untersuchten Unternehmen die effektivste Zusammenarbeit respektive Verschmelzung der Strategiebereiche ermöglichen sowie eine starke Marktnähe hervorbringen. Die folgenden Ausführungen sind als Hypothese zu werten, wie Unternehmen den Ablauf der Formulierung, Detaillierung und Implementierung von Geschäfts- und Marketingstrategie bzw. einer Gesamtstrategie vornehmen sollten. Das Ziel liegt dabei auf einer optimalen Ausrichtung aller Teile des Unternehmens auf die ausgewählten Märkte, unter Berücksichtigung der gesamthaften Orientierung und Zielsetzungen des Unternehmens. Das Modell richtet sich dabei an international tätige Konzerne einer Grösse, welche eine Aufteilung in Business Units und/oder regionale Strukturen erlaubt. In kleineren Gesellschaften ist eine Anwendung ebenfalls denkbar, jedoch nur in entsprechend reduzierter und simplifizierter Form. Grundsätzlich ist die Anwendung des Modells nicht auf bestimmte Branchen beschränkt. In Abhängigkeit der Charakteristiken der jeweiligen Märkte können jedoch Anpassungen notwendig sein. Insbesondere die Abgrenzung und spezifische Behandlung regionaler Märkte in Kombination mit der Festlegung der Verantwortungsbereiche der Business Units bedarf der Berücksichtigung branchenspezifischer Gegebenheiten.
5.2 Strukturelle und prozesstechnische Gestaltungsempfehlungen Eine optimale Verknüpfung, Interaktion und Abstimmung von geschäfts- und marketing-strategischen Aktivitäten setzt eine geeignete Unternehmensstruktur voraus. Strukturell sind vier zentrale Merkmale zu beachten. Die erste für den Dialogprozess entscheidende Stelle ist die Unternehmensleitung, das Executive Board. Die exakte personelle Zusammensetzung, die Beteiligung bzw. Einsitznahme verschiedener Funktionen und Abteilungen des Konzerns kann variieren. Essentiell ist jedoch die Integration der Geschäftsleiter bzw. CEOs aller Business Units sowie des Chief Marketing Officers. Der CMO vertritt das
115
konzernweite Marketing und damit auch die Perspektive des Marktes und der Kunden. Das Konzern-/Unternehmensmarketing konstituiert das zweite Element. Geführt durch den CMO werden an dieser Stelle zentral alle globalen Marketingaufgaben, insbesondere die Zusammenführung aller Business-Intelligence-Informationen koordiniert. Die regional erfassten und analysierten Daten werden hier bezüglich globaler konzernweiter Implikationen aufgearbeitet. Das auf diesem Weg generierte Marktwissen und -verständnis fliesst über den CMO in die Diskussion der Gesamtstrategie innerhalb des Executive Boards ein. Eine Aufteilung in Business Units, basierend auf entwickelten und produzierten Produkten bzw. angebotenen Dienstleistungen, bildet die Fortsetzung der vertikalen Strukturierung des Konzerns. Horizontal finden sich die regionalen, geografisch abgegrenzten Marktsegmente. Abhängig von Unternehmen und Branche, je nach Grad der angestrebten Feinsegmentierung, können dies einzelne Länder oder weiter gefasste Regionen sein. Die Abgrenzungen sind so zu wählen, dass innerhalb der Regionen eine adäquate Homogenität des Marktes besteht, welche eine einheitliche Bearbeitung innerhalb der einzelnen Produkt-/Dienstleistungskategorien durch das regionale Marketing erlaubt. Die Querschnittsfunktion der Marketingregionen kommt in zwei Prozessen zum Ausdruck. Zur Einnahme bzw. Erfassung der Outside-in-Perspektive dienen dem Marketing die unter Business Intelligence subsumierten Aktivitäten. Die Marketingregionen werten über sämtliche Business Units und deren Produkte und Dienstleistungen hinweg die Gesamtsituation des lokalen Marktes aus. Ziel ist es, bestehende und potenzielle Bedürfnisse des kompletten, durch das Unternehmen bearbeiteten Marktes ganzheitlich zu erfassen. Ein zentraler Teil hiervon ist die direkte Aufnahme von Kundenfeedback. Hinzu kommt eine Analyse des Umfeldes, zu welchem auch die Konkurrenzsituation, juristische Gegebenheiten sowie andere unternehmens-/brachenspezifische Umfeldaspekte wie beispielsweise Charakteristiken verfügbarer Lieferanten, Händler oder (möglicher) Vertriebspartner gehören. Bei den Business-Intelligence-Aktivitäten handelt es sich um eine Querschnittsfunktion, an der sowohl Business Units als auch regionales Marketing aktiv beteiligt sind. Das Marketing verfügt über Business Unit übergreifendes Marktwissen, während innerhalb der Business Units Regionen übergreifendes Produktwissen vorhanden ist. Die Kombination beider Perspektiven erlaubt neben zielgerichteter Informationsbeschaffung auch eine akkurate Abschätzung deren Tragweite. Diese
116
wird in Abhängigkeit davon bestimmt, ob lediglich ein Produkt in einer Marktregion betroffen ist, evtl. Business Unit übergreifende, aber auf ein Marktsegment beschränkte Implikationen vorliegen, eine globale, jedoch auf eine Business Unit konzentrierte Relevanz besteht oder auf globaler Ebene alle Business Units tangiert sein könnten. Aufbauend auf dieser Kategorisierung kann das zentrale Konzernmarketing globale Aspekte handhaben und koordinieren, während Lokales durch das regionale Marketing in direkter Zusammenarbeit mit den BUs bearbeitet wird. Das marktorientierte Produktmanagement und -coaching stellt die zweite Querschnittsfunktion ausgehend von den Marketingregionen dar. Die Business Units werden auf regionaler Ebene direkt durch das Marketing beim Prozess des Produktmanagements unterstützt. Dies umfasst gleichzeitig die Ausgestaltung des Vertriebs und der Vermarktung sowie ein Coaching, eine Anleitung, bei der Umsetzung und Integration marktgetriebener Veränderungen. Hierzu können prozess- bzw. produktionstechnische sowie produktspezifikationsbezogene Änderungen zählen. Das regionale Marketing repräsentiert dabei die Markt- bzw. Outside-in-Perspektive, aufbauend auf dem durch Business-Intelligence-Aktivitäten gewonnenen Wissen. Im Kontext von Business Intelligence und dem marktorientierten Produktmanagement und -coaching soll es die regionale Segmentierung ermöglichen, lokale Gegebenheiten zu berücksichtigen und diesen in regionalen Strategien Rechnung zu tragen. Abbildung 24 stellt das normative Modell der Verknüpfung, Interaktion und Abstimmung von Geschäfts- und Marketingstrategie gesamthaft dar. Die Schnitt-stellen, welche in Abbildung 25 sowie im folgenden Kapitel näher beschrieben werden, sind als dargestellt.
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117
Abbildung 24: Dialogmodell (Quelle: eigene Darstellung)
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5.3 Ausgestaltung der Schnittstellen
5.3.1 Schnittstelle A: oberste Geschäftsleitung
An erster Stelle der Koordination von Geschäfts- und Marketingstrategie steht die oberste Geschäftsleitung. Sie bildet den Ausgangspunkt der Formulierung einer unternehmens- bzw. konzernweiten Gesamtstrategie, ohne zwischen Geschäfts- und Marketingstrategie zu differenzieren. Beteiligt sind die Mitglieder des Executive Boards, ausgewählt nach Gegebenheiten und Ermessen des Unternehmens. Entscheidend ist, dass auch der Chief Marketing Officer sowie die CEOs sämtlicher Business Units Teil dieses Gremiums sind, welches die Gesamtstrategie entwirft. Durch die Integration des CMO fliesst das im Konzern-/Unternehmensmarketing erarbeitete Marktwissen in die Strategiediskussion ein. Die BU CEOs steuern in gleicher Form die Perspektive der BUs bei (Produktion, Forschung und Entwicklung etc.). Gleichzeitig ermöglicht die persönliche Teilnahme der CEOs an der Gestaltung der Gesamtstrategie eine reibungslosere Kommunikation und deren Umsetzung auf BU-Ebene. Der Output dieser ersten Schnittstelle ist die strategische Ausrichtung des gesamten Unternehmens/Konzerns. Es wird bestimmt, "was" für Dienstleistungen oder Produkte angeboten werden sollen, "wo", in welchen (geografischen) Märkten dies geschehen soll, "wodurch" für den Kunden konkret ein Mehrwert entsteht, "wer" diese Kunden-/Zielgruppen konkret sind und "wie" diese Ziele umgesetzt werden sollen, intern (operative Prozesse) und extern (Vertrieb etc.). Teil dieser Ausrichtung sollte ebenfalls eine explizite Spezifizierung des Kernaufgabenprofils sein. In Abhängigkeit der Branche und insbesondere des Diversifizierungsgrades des Unternehmens können BU-individuelle Profile erstellt werden oder aber ein einziges gesamthaft gültiges. Bestehen erhebliche Unterschiede zwischen den Charakteristiken der Märkte der Business Units, empfiehlt es sich, mit getrennten Kernaufgabenprofilen zu arbeiten. Besteht eine ausreichende Homogenität zwischen den verschiedenen Märkten, ist ein allgemein gültiges Profil zu bevorzugen. Als erster Schritt einer Umsetzung der strategischen Ausrichtung, inklusive des Kernaufgabenprofils, sollte eine budgetgebundene Ressourcenzuteilung auf die einzelnen (Markt-) Regionen, Business Units und Abteilungen des Konzerns erfolgen. Diese Budgets/Ressourcenallokationen unterstützen die Kommunikation der Strategie
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und die Schaffung eines entsprechenden groben Aktionsrahmens, innerhalb dessen die Gesamtstrategie in den folgenden Schritten weiter verfeinert werden kann.
5.3.2 Schnittstelle B: oberste Führungsebene Business Unit
Auf die Strategie-Formulierung durch die oberste Geschäftsleitung folgt die Konkretisierung innerhalb der einzelnen Business Units. Hierfür verantwortlich sind der jeweilige CEO in Zusammenarbeit mit dem Führungsteam der BU, das aus den Leitern der einzelnen Abteilungen/Bereiche der Business Unit besteht. Da die CEOs bereits Teil der Strategiediskussion auf oberster Ebene waren, wird eine nahtlose Kommunikation der Grundausrichtung und dem damit verbundenen Gesamtrahmen ermöglicht. Dies bedeutet wiederum, dass die CEOs mit ihren Führungsteams die Gesamtstrategie optimal auf ihre jeweilige BU herunterbrechen, detaillieren und ausarbeiten können.
5.3.3 Schnittstelle C: Bereichs- und Abteilungsleitung Business Unit
Auf die Detaillierung durch die Führungsebene der BU folgt die Umsetzung auf der Ebene der einzelnen Abteilungen/Bereiche. Die Abteilungsleiter sind für die Implementierung und Umsetzung der Strategie durch die Mitarbeitenden in ihren jeweiligen Bereichen verantwortlich. Gleich dem vorangegangenen Schritt wird die Kommunikation und Detailausarbeitung bzw. Umsetzung vereinfacht sowie gezielter auf die Unternehmens-/BU-Strategie ausgerichtet, wenn eine Führungsperson (mit)verantwortlich ist, welche bereits an dem vorangegangenen Schritt der Strategieentwicklung beteiligt war.
5.3.4 Schnittstelle D: konzernweites und regionales Marketing
Auf der Führungsebene der einzelnen Marketingregionen findet ein Prozess statt, ähnlich dem innerhalb der Business Units. Der CMO kommuniziert die Gesamtstrategie und Ausrichtung des Konzerns. In Zusammenarbeit mit dem regionalen Marketing werden für die jeweilige Region angepasste Marktbearbeitungs- bzw. Marketingstrategien spezifiziert. Die über den CMO bestehende Verbindung zur Gesamtstrategie bzw. das damit einhergehende Bewusstsein bezüglich der
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Ausrichtung des Konzerns erlaubt auch hier eine gezielte Ausgestaltung der Strategie. Der CMO nimmt eine "coaching"-Position ein und unterstützt das regionale Marketing bei der Ausrichtung der Marketingstrategie(n) auf die Gesamtstrategie des Konzerns.
5.3.5 Schnittstelle E: Business Unit und regionales Marketing
Schnittstelle E repräsentiert die Querschnittsfunktion des regionalen Marketings in Verbindung mit den Business Units. Die Verantwortung für einzelne Produkte liegt üblicherweise innerhalb der BU. Hierzu gehört das Management aller direkt produktbezogenen Aspekte und Prozesse wie gezielte Forschung und Entwicklung, Produktion, Modifikation bestehender/älterer Produkte etc. Um die Bedürfnisse des Marktes und der bestehenden sowie potenziellen Kunden berücksichtigen zu können, wird das Marktwissen, eine Repräsentation der Outside-in-Perspektive, benötigt. Wahrgenommen wird diese Aufgabe durch die Marketing- und Vertriebsmanager, welche im regionalen Marketing verankert sind. An dieser Schnittstelle entsteht somit eine Verbindung von Wissen und Informationen über die BU-/Produkt- sowie Markt-/ Kundenseite. Die Einbringung und Verarbeitung von direktem Kundenfeedback ist dabei ein explizit hervorzuhebender zentraler Aspekt des "Coachings" durch das regionale Marketing bezüglich des Produktmanagements in den Business Units. Die an diesem Punkt entwickelten produktspezifischen Marketingstrategien können somit einen hohen Grad der Marktnähe erreichen, ohne die Aspekte der Forschung und Entwicklung und Produktion sowie die gesamthafte Ausrichtung des Unternehmens ausser Acht zu lassen. Die Ausgestaltung der Vertriebswege und des Vertriebs allgemein kann in diesen Prozess integriert werden oder unabhängig (jedoch über die gleichen Kanäle) gehandhabt werden. Ausschlaggebend sind dabei die individuellen Charakteristiken des Unternehmens/Konzerns, der Produkte und Marktsegmente etc. Droht der Prozess der Produkt- und Marketingstrategie-Formulierung zu komplex zu werden aufgrund von Elementen wie z.B. Grösse der Marktsegmente, Umfang von zu berücksichtigenden Marktanalysen, Herausforderungen bei der Integration von Kundenfeedback etc., empfiehlt es sich, die Entwicklung einer Vertriebsstrategie gesondert vorzunehmen. Sofern handhabbar ist es jedoch zu bevorzugen, die Vertriebsstrategie als Teil der Produkt- und Marketingstrategie zu entwickeln.
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5.3.6 Schnittstelle F: Business Intelligence
Ähnlich der Schnittstelle E handelt es sich auch hier um eine Querschnittsfunktion zwischen Business Units und regionalem Marketing. Produktmanager der BU und Vertreter des regionalen Marketings arbeiten zusammen als Teil des Business-Intelligence-Informationsflusses sowie zur Abschätzung der Tragweite von erfassten Informationen. Wo und von welcher Stelle Daten erfasst werden, ist dabei von untergeordneter Bedeutung. Bei der Ausgestaltung der Erfassungsprozesse ist jedoch zu beachten, dass die Datenerhebung zielorientiert erfolgt, nur Daten erfasst werden, welche tatsächlich von Nutzen sind und dieser Nutzen den für die Erhebung Verantwortlichen kommuniziert wird. Entscheidend ist die Zusammenführung der Perspektive und des Wissens von BU/Produktverantwortlichen und regionalem Marketing. In Abhängigkeit davon, welche Implikationen identifiziert werden und wie weit reichend diese sind, kann eruiert werden, welche Stellen des Konzerns die Formulierung und Umsetzung von Massnahmen vorzunehmen haben. Die Einleitung der dafür notwendigen Interaktions- und Koordinationsaktivitäten sowie die Kommunikation der Informationen an sich kann entsprechend initiiert werden.
5.3.7 Form und Frequenz der Interaktion
Allgemein gilt, dass, je näher sich die an einer Schnittstelle/Interaktion Beteiligten an der obersten Geschäftsleitung befinden, desto grösser die zeitlichen Abstände der Interaktionen werden. Gleichzeitig steigt jedoch der Formalitätsgrad. Umgekehrt erhöht sich die Frequenz der Interaktion, während der Grad an Formalität abnimmt, je näher sich eine Schnittstelle an der operativen Ebene befindet. Auf oberster Geschäftsleitungsebene sind zwei im Voraus terminlich festgelegte formelle, persönliche Meetings pro Jahr zu empfehlen. Eines dient der Erstellung und/oder Anpassung der Gesamtstrategie wie beschrieben. Das zweite Meeting erfüllt den Zweck einer Überprüfung, zur Abklärung und Diskussion, welche Ziele erreicht wurden, ob die Umsetzung der Strategie planmässig erfolgen konnte und ob etwaige Umfeldveränderungen Handlungsbedarf geschaffen haben. Die Schnittstellen B und D sind bereits häufiger zu nutzen. Je nach Grösse und Präferenz des Unternehmens/Konzerns kann auch hier zwischen aktiven
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Planungsmeetings und Überprüfungen unterschieden werden oder es werden beide Aspekte simultan, ohne Trennung, gehandhabt. Eine viertel- oder halbjährliche Frequenz ist an dieser Stelle zu bevorzugen. Situative Vorkommnisse, unternehmensinterner sowie -externer Natur, können spontane, informelle, terminlich nicht vorausgeplante Interaktionen auslösen, sollten jedoch die Ausnahme bilden. Einer deutlich höheren Frequenz unterliegen die Koordinationspunkte C und E. Während Schnittstelle C in Abständen von ein bis zwei Monaten genutzt werden sollte, entspricht E stärker einem kontinuierlichen Prozess. Die Koordination zur Ausrichtung der Abteilungen und deren Prozesse auf die Strategie der Business Unit kann in persönlichen Meetings stattfinden, wobei jedoch insbesondere in global tätigen Konzernen IT-gestützte Kommunikationsmedien in Kombination mit ad-hoc-basiertem gegenseitigem Austausch dominieren sollten. Die Querschnittsfunktion des regionalen Marketings, Schnittstelle E, ist primär von spontaner, individueller Interaktion geprägt. Die Art des Produkts, dessen Lebenszyklusposition und die Eigenschaften des Marktes bestimmen, wie häufig und regelmässig die Koordination auf dieser Ebene vorgenommen werden muss. Bezüglich Frequenz sollten mindestens in zweiwöchentlichem Abstand Updates bezüglich der Auftrags-, Produktions- und Vertriebssituation vorgenommen werden. Bei der Querschnittsfunktion Business Intelligence handelt es sich ebenfalls um einen kontinuierlichen Prozess. Kundenfeedback, Kunden-, Markt- und Umfeldanalysen werden fortlaufend erfasst bzw. durchgeführt. Die Nutzung der Schnittstelle F hängt davon ab, zu welchem Zeitpunkt Informationen bzw. Daten verfügbar werden. Die erfassende Stelle initiiert dementsprechend die Interaktionen. Die Nutzung einer IT-Infrastruktur zum Zwecke des Informationsmanagement sowie der eigentlichen Durchführung der Interaktion wird insbesondere als Teil dieser Schnittstelle unabdingbar.
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6 Zusammenfassung und weiterer Forschungsbedarf
6.1 Fazit In der vorliegenden Arbeit wird die Verknüpfung, Interaktion und Abstimmung der Bereiche Geschäfts- und Marketingstrategie untersucht, wie diese in der Theorie und der Praxis anzutreffen sind. Die in einem ersten Schritt durchgeführte Literaturanalyse zeigt eine klare Unterscheidung der Theorien, Konzepte und Modelle. Geschäfts- und Marketingstrategie werden getrennt behandelt. Dementsprechend konnten kaum Ansätze identifiziert werden, welche diese beiden Strategiebereiche vereinen oder verknüpfen. Die Ausnahme bildet das von Kuss et. al. (2009) vorgestellte Kernaufgabenprofil, welches als Ausgangspunkt für eine ganzheitliche Betrachtung von Geschäfts- und Marketingstrategie bezeichnet werden kann. Im empirischen Teil der Arbeit wurden in vier Fallstudien die Unternehmen Koch Media, Aebi Schmidt, Endress+Hauser und Alstom Power detailliert untersucht. Vor dem Hintergrund der Analyse der bestehenden Literatur wurde erforscht, wie das tatsächliche Zusammenspiel von Geschäfts- und Marketingstrategie in diesen Unternehmen ausgestaltet ist. Die Ergebnisse zeigen eine durchgehend extrem enge Verbindung der Bereiche auf. Es ist zu beobachten, dass in allen Firmen auf der Prozess- sowie der Hierarchieebene eine intensive Verschmelzung der beiden Strategietypen stattfindet. Entgegen der in der Theorie vorgefundenen Aufspaltung und Sequenzierung von Geschäfts- und Marketingstrategie findet sich in der Praxis auch auf Ebene des höchsten Managements eine Einflussnahme des Marketings auf die Strategie des Unternehmens. Es konnte gezeigt werden, dass der Prozess der Strategiebildung in der Praxis mit der Formulierung einer Gesamtstrategie beginnt, welche Aspekte beider Strategietypen vereint. In den darauf folgenden Schritten findet eine kontinuierliche Ausarbeitung und Verfeinerung statt. Auf Ebene der Business Units, (Markt)Regionen und Abteilungen etc. werden die für die jeweilige Stufe relevanten Aspekte der Strategie, ob geschäfts- oder marketingbezogen, im Detail ausgearbeitet und an die nächste Stufe kommuniziert. Dabei ist hervorzuheben, dass im Zuge der gesamten Prozesse dem durch das Marketing erarbeiteten und einzubringenden Kunden-, Markt- und Umfeldwissen explizit besondere Bedeutung beigemessen wird. Basierend auf den Fallstudien konnte ebenfalls dargelegt werden, dass bei der Detailausarbeitung die Involvierung einer (oder mehrerer) Person(en), welche bereits
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Teil der Strategieformulierung auf der nächst höher gelegenen Ebene waren, die erfolgreiche Kommunikation, Ausarbeitung und Implementierung der Strategien erheblich begünstigt. Feedback-Prozesse stellen ebenfalls einen identifizierten hervorzuhebenden Faktor dar. Die regelmässige Evaluation und Anpassung wird von den Unternehmen als einer der zentralen Prozessaspekte konzipiert und praktiziert. Vor diesem Hintergrund wird den Mitarbeitenden allgemein ein Umfeld geboten, in welchem stets die Möglichkeit der Einbringung Feedbacks und Inputs jeglicher Art besteht. Die Untersuchung zeigte, dass die Kombination dieser Aspekte den Unternehmen, welche in der Studie untersucht wurden, ermöglicht, Strategien flexibel, markt- und umfeldgerecht, mit einem hohen Akzeptanzlevel seitens der Mitarbeitenden zu formulieren und zu implementieren.
6.2 Implikationen für die Praxis Aus den Ergebnissen der Studie lassen sich verschiedene Implikationen für die Praxis ableiten. Die beobachtete inhärente Vernetzung von Geschäfts- und Marketingstrategie ist das Produkt der organischen internen Entwicklung der untersuchten Unternehmen. Dementsprechend ist sie bereits Teil der Auffassung und Definition des Strategiebegriffes. Zur optimalen Handhabung dieser Vernetzung müssen sich die Unternehmen in der Praxis dieser aktiv bewusst sein und sie gezielt nutzen. An oberster Stelle findet sich die Wichtigkeit des Marktwissens, welches durch das Marketing erworben, verarbeitet und dem Unternehmen als Ganzem zur Verfügung gestellt wird. Es liegt in der Pflicht des obersten Managements, dem Marketing nicht nur den Erwerb von Marktwissen zu ermöglichen, sondern auch dessen Einbringung auf allen potenziell davon profitierenden Ebenen des Unternehmens. Besonderes Augenmerk liegt dabei auf der, auf Prozessebene verankerten, Integration des Marketings in die Formulierung und Evaluation der Gesamtstrategie. Konkret bezieht sich dies auf die personelle Einbindung von Marketingverantwortlichen in den Strategiebildungsprozess auf höchster Ebene. Im Prozess der weiteren Bearbeitung der Strategie findet sich ebenfalls ein für Unternehmen der Praxis relevanter Aspekt. Strukturiert eine Firma die Kommunikation und vertiefte Ausarbeitung ihrer Strategien so, dass bei jedem Prozessabschnitt mindestens eine Person beteiligt ist, welche bereits Teil des vorangegangenen Schritts war, kann ein präziseres Verständnis und eine genauere
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Umsetzung der Strategien erreicht werden. Bestehen im gleichen Zug Feedback und Mitsprachemöglichkeiten für die Mitarbeitenden, kann die generelle Zufriedenheit sowie die Akzeptanz der zu implementierenden Strategie weiter erhöht werden. Es ist demnach wichtig, in der Praxis ein Umfeld zu pflegen, welches eine kontinuierliche, aus spontanen wie auch geplanten Vorgängen zusammengesetzte Kommunikation mit und unter den Mitarbeitenden erlaubt und fördert. Zusammenfassend gesagt sollte sich ein Unternehmen des verschmolzenen Charakters von Geschäfts- und Marketingstrategie bewusst sein, diesen aktiv für sich nutzen und fördern, um eine verbesserte Reaktionsfähigkeit auf Marktveränderungen sowie allgemein eine grössere Marktnähe zu erreichen. Dies kann soweit gehen, dass eventuell noch vorhandene explizite Trennungen oder Unterscheidungen bei der Wahrnehmung der beiden Strategiearten gezielt eliminiert werden.
6.3 Kritische Würdigung der Arbeit und weiterer Forschungsbedarf Kritische Würdigung der Arbeit Das Ziel der Studie war, die Ausgestaltung der Verknüpfung, Interaktion und Abstimmung von Geschäfts- und Marketingstrategie zu analysieren, wie diese in der Theorie sowie der Praxis anzutreffen sind und ein praktisch anwendbares normatives Modell zur Formulierung entsprechender Prozesse zu erstellen. Die Analyse der bestehenden Theorien zeigte eine klare Trennung der beiden Strategiearten auf. Die in der Praxis angetroffene Verschmelzung von Geschäfts- und Marketingstrategie erschwerte den direkten Vergleich mit der Theorie und lässt diesen bei gewissen Aspekten stark konstruiert erscheinen. Durch die Fallstudien selbst konnte jedoch eine adäquate Übersicht der in Unternehmen praktizierten eng verbundenen Handhabung der beiden Strategieformen erstellt werden, da zwischen den einzelnen Unternehmen keine erheblichen Diskrepanzen bezüglich der zentralen Fragestellungen zu beobachten waren. Die geringe Anzahl an Fallstudien stellt dennoch ein Problem bezüglich der Repräsentativität der Studie dar. Da lediglich vier Unternehmen untersucht wurden, kann keine weiterreichende Allgemeingültigkeit der Ergebnisse beansprucht werden. In Form des normativen Modells des Strategiedialogs konnte erfolgreich eine Synthese der in den Fallstudien gewonnen Erkenntnisse geformt werden. Das Modell vereinheitlicht die in den untersuchten Unternehmen identifizierten Kernelemente der Verknüpfung, Interaktion und Abstimmung von Geschäfts- und Marketingstrategie,
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ohne dass erhebliche Kompromisse eingegangen werden mussten, um den Managementansätzen aller vier Fallstudienunternehmen Rechnung zu tragen. Probleme ergeben sich bei der praktischen Anwendbarkeit des Modells, insbesondere bezüglich des potenziellen Nutzens einer solchen Anwendung. Da in der Untersuchung der Unternehmenserfolg in keiner Form berücksichtigt wurde, kann die Studie keine Aussage darüber vorweisen, ob die in den Fallstudien vorgefundenen und in Form des normativen Modells vorgeschlagenen Formen der Handhabung von Geschäfts- und Marketingstrategie einen Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens haben, positiv oder negativ. Dementsprechend kann keine wissenschaftlich fundierte Prognose bezüglich des zu erwartenden Nutzens einer möglichen praktischen Anwendung des Modells gestellt werden. Die Allgemeingültigkeit der Ergebnisse wird weiter dadurch eingeschränkt, dass alle analysierten Unternehmen, trotz Situierung in unterschiedlichen Sektoren, einen Fokus auf Technologie und deren (Weiter)Entwicklung aufweisen. Gekoppelt damit, dass von jeder Grössenklasse, basierend auf der Mitarbeiterzahl, nur ein Unternehmen betrachtet wurde, reduziert sich die Anwendbarkeit der Resultate auf Firmen ausserhalb des betrachteten Feldes weiter. Eine Implementierung des Modells würde jedoch durch die Möglichkeit einer schrittweise vorgenommenen Umsetzung vereinfacht. Das Modell, wenn auch als Gesamtkonzept entworfen, kann, beispielsweise in Form von einzelnen Schnittstellen, teilweise angewendet werden. Allgemein betrachtet wurde die vorliegende Arbeit davon ausgehend konzipiert, dass Geschäfts- und Marketingstrategie in der Praxis wie in der Theorie einer erkennbaren Trennung unterliegen. In den Fallstudien konnte dies jedoch nicht oder nur sehr bedingt beobachtet werden. Der daraus abgeleitete neue Ansatz der verschmolzenen, gesamthaften Betrachtung von Geschäfts- und Marketingstrategie sollte demnach im Zuge der weiterführenden Forschung gezielter untersucht werden. Des Weiteren basiert die vorliegende Studie auf der Analyse von vier Unternehmen unterschiedlicher Grösse und Branchen. Aufgrund der damit einhergehenden limitierten Möglichkeit zur Verallgemeinerung der Ergebnisse bietet sich deren quantitative, breiter angelegte Überprüfung als Teil zukünftiger Forschung an. Quantitative Verifizierung der Ergebnisse Der Tätigkeitsbereich, die Branche sowie die Grösse eines Unternehmens könnten bestimmende Faktoren in der Ausgestaltung der Verbindung von Geschäfts- und
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Marketingstrategie sein und den Gültigkeitsbereich der hier gemachten Aussagen beeinflussen. Diese Aspekte konnten nur in geringem Masse berücksichtigt werden. Es ist demnach erforderlich, die vorhandenen Ergebnisse auf einer breiteren Basis zu überprüfen. Aufbauend auf den erarbeiteten Erkenntnissen könnte eine quantitative Studie die Faktoren, welche die konkrete Ausgestaltung der Verschmelzung der Strategiebereiche beeinflussen, detaillierter erfassen. Insbesondere könnten branchenspezifische Untersuchungen es erlauben, den Einfluss des Marktes bzw. des Tätigkeitsfeldes eines Unternehmens auf die internen Dialogprozesse zu bestimmen. Verschmelzung von Geschäfts- und Marketingstrategie Das Vorgehen der Unternehmen, Geschäfts- und Marketingstrategie auf der Planungsebene nur als eine Gesamtstrategie ohne gegenseitige Trennung zu bearbeiten, bedarf weiterer Analyse. Es müssen die Vor- und Nachteile sowie Chancen und Gefahren des Ansatzes der verschmolzenen Strategiebereiche in den Unternehmen identifiziert werden. Der Unternehmenserfolg wurde in den vorliegenden Fallstudien nicht mitberücksichtigt. Ein etwaiger Zusammenhang zwischen internem Vernetzungsgrad und dem Erfolg eines Unternehmens sollte somit ebenfalls gezielt untersucht werden. In enger Verbindung dazu steht der mögliche Einfluss des Vernetzungsgrades auf die Flexibilität und Reaktionsfähigkeit, von einzelnen Business Units oder eines gesamten Konzerns. In einigen der Fallstudien wurde die Reaktionsschnelligkeit bzw. das Fehlen derselben als möglicher Verbesserungspunkt ausgewiesen. Ein mögliches Zusammenspiel mit dem Grad der Vernetzung konnte jedoch nicht spezifisch untersucht werden. In Zuge einiger Fallstudien brachten Interviewpartner Aspekte des operativen Marketings zur Sprache. Der Ausrichtung der Studie entsprechend wurden diese Gesichtspunkte nicht näher beleuchtet. Die unerwartete intensive gegenseitige Integration von Geschäfts- und Marketingstrategie könnte jedoch auch Auswirkungen auf die Gestaltung der operativen Ebene haben. Dementsprechend bietet sich diese, in Kombination mit der etwaigen Verknüpfung mit dem strategischen Bereich, ebenfalls als Fokuspunkt weiterführender Forschung an. Überprüfung und Ausbau des Dialogmodells Das entwickelte Dialogmodell stellt einen ganzheitlichen Ansatz zur optimalen Verschmelzung von Geschäfts- und Marketingstrategie dar. Es wird dabei mit einer spezifischen Kombination von Unternehmensstruktur und Prozessen gearbeitet.
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Untersuchungen über die Anwendbarkeit und Effektivität in der Praxis sollten den nächsten Forschungsschritt bilden. Branchen- und unternehmensgrössenabhängige Studien sowie eine mögliche Differenzierung zwischen Dienstleistungs- und Produktionsfirmen können dabei eine allgemeine gegenüber einer lediglich spezifischen Anwendbarkeit abklären. Die enge Verknüpfung von Struktur und Prozessen zur Unterstützung der Verschmelzung der Strategien bildet ebenfalls einen Ansatzpunkt für die weiterführende Forschung. Es kann die Möglichkeit eruiert werden, ob eine vergleichbare Verschmelzung und damit einhergehende Marktnähe erreichbar ist, ohne auf spezifische strukturelle Gegebenheiten innerhalb eines Unternehmens angewiesen zu sein. Zusammenfassend sollte die weitere Forschung bei dem in der Praxis vorgefundenen Ausbleiben einer Trennung von Geschäfts- und Marketingstrategie ansetzen. Von diesem Ausgangspunkt aus gilt es, die genaue Ausprägung und Ausgestaltung dieses Ansatzes einer "Gesamtstrategie", ohne Separierung der beiden Strategietypen, zu eruieren und in die bestehenden Theoriekonzepte der Strategieentstehung einzuarbeiten.
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Anhang A: Interviewleitfaden Kategorisierung des Unternehmens
• Wie hoch ist der jährliche Umsatz des Unternehmens? • Wie viele Mitarbeitende werden weltweit beschäftigt? • Wie viele Mitarbeitende werden davon im Heimatland beschäftigt? • Welcher Prozentsatz des weltweiten Umsatzes wird im Heimatland
erwirtschaftet? • In welchen Kontinenten (Regionen) verfügt das Unternehmen über feste
• Was wird im Unternehmen unter „GeschäftsStrategie“ verstanden/subsumiert? • Was wird im Unternehmen unter „Marketingstrategie“ verstanden/subsumiert? • Wie kam es zu dieser Aufteilung? • Hat sich diese Aufteilung in der jüngsten Vergangenheit verändert? Durchläuft
sie einen Wandel? o Wenn ja, was waren die Auslöser? Aktive und/oder reaktive?
• Auf welcher hierarchischen Ebene befinden sich der Verantwortungsbereich Geschäfts- bzw. Marketingstrategie?
Aufgaben
• Woher kommen die Ziele des Marketings, wer definiert diese? o Basierend auf welchen Informationen, Gegebenheiten oder
Veränderungen werden sie definiert bzw. angepasst? • Woher kommen die Ziele der Geschäftsstrategie?
o Basierend auf welchen Informationen, Gegebenheiten oder Veränderungen werden sie definiert respektive angepasst?
• Welche zentralen bzw. strategischen Aufgaben fallen dem Marketing zu? • Worüber entscheidet die Geschäftsstrategie (-formulierung)?
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• Verändert sich diese Aufgaben/Verantwortungs- Aufteilung im Verlauf des Produkt- und Marktlebenszyklus?
o Wenn ja, wie? Aktiv oder reaktiv? Dialog
• Werden Geschäfts- und Marketingstrategie sequenziell, parallel oder zeitlich unabhängig entwickelt?
• Wo befinden sich die Schnittstellen bei der Formulierung von Marketing- und Geschäftsstrategie? Sind überlappende Bereiche vorhanden? Sind diese gewollt oder historisch entstanden?
o Innerhalb der Hierarchie? o Auf Prozess-Ebene?
• Wie sind diese Schnittstellen gestaltet? o Wer ist für welche Interaktionen verantwortlich? o Wie sieht der zeitliche Ablauf aus, wie oft werden die Schnittstellen
genutzt? o Welche Ereignisse induzieren die Kommunikation?
• Inwieweit unterstützt die Geschäfts- Strategie die Marketingstrategie? o Bezogen auf inhaltliche Elemente o Beim Prozess der Strategie-Formulierung
• Kann das Marketing Einfluss auf die Geschäftsstrategie nehmen? o Unter welchen Gegebenheiten? o Über welche Wege/Kanäle?
• Welche Rolle spielt die vorhandene Fachkompetenz des Marketings bei der Geschäfts- und Marketingstrategie-Formulierung?
• Findet eine evolutionäre Anpassung der Schnittstelle Geschäfts-/Marketingstrategie unabhängig von situativen Vorkommnissen statt?
• Wird die Qualität der Zusammenarbeit evaluiert? o In welchen Zeitintervallen? o „Ad hoc“ oder mittels vordefinierten Prozessen?
• Wie sollten die Interaktionsprozesse idealerweise aussehen?
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Kernaufgabenprofil
Kundenakquisition, Kundenbindung, Leistungsinnovation, Leistungspflege: • Wie dynamisch wird die Verteilung des Fokus auf diese Elemente begutachtet
und revidiert/angepasst? o Auf welcher Basis finden Anpassungen statt? o Zu welchen (Produkt-/Marktlebenszyklus-) Zeitpunkten?
• Wer/Welche Bereiche sind für die Festlegung und Überarbeitung verantwortlich?
Strategie-Inhalt
• Worin bestehen die Eckpfeiler der Geschäftsstrategie des Unternehmens, in groben Umrissen?
• Worin bestehen die Eckpfeiler der Marketingstrategie des Unternehmens, in groben Umrissen?
• Gibt es eine spezifische interne Kommunikationsstrategie und wenn ja, wie sieht sie aus?
o Abläufe, vordefinierte zeitliche Komponenten, auslösende Ereignisse? („wer, wann, warum?“)
Szenario-Fragen
• Angenommen, der Umsatz/Marktanteil eines direkten Konkurrenten geht drastisch zurück. Wie würde das Unternehmen reagieren (Prozess)?
• Welche Reaktionen (Prozess) wären innerhalb des Unternehmens zu beobachten, brächte ein Konkurrent unerwartet ein neues Produkt/Verfahren auf den Markt?
• Verbesserung der Verknüpfung, Abstimmung und Interaktion zwischen
Geschäftstrategie und Marketingstrategie: o An welchen Stellen und Elementen sollten am ehesten Veränderungen
vorgenommen werden? Wo liegt das grösste Verbesserungspotenzial?
140
Anhang B: Interviewprotokolle Unternehmen: Koch Media AG Interviewpartner: Fabio Gervasi Funktion: Labelmanager, Koch Media Schweiz Ort und Datum: St. Gallen, 9. März 2010 Definitionen, internes Strategieverständnis
• Geschäftsstrategie: Entscheide darüber, welche Märkte generell bearbeitet werden, z.B. Publishing von Musik, Software allgemein, Games, DVD/Filme oder eine Kombination
• Marketingstrategie: Titel/Produkt-abhängig. Aktivitäten bei und mit Vertriebspartnern sind die Ausprägung der Marketingstrategie.
Aufgabenverteilung
• Wichtigster Ausgangspunkt der Marketingstrategie: Vorstellungen und Vorgaben von den Herstellern, für die ein Produkt auf den Markt gebracht werden soll. Je nach Partnerfirma soll ein Produkt einzeln vermarktet oder eventuell eine ganze Produktlinie vorbereitet werden.
• Die Geschäftsstrategie basiert hauptsächlich auf der Analyse von Absatzzahlen und allgemeiner Erfahrungen der Vergangenheit.
• Bestimmung der Ziele für das Marketing: wichtiger Faktor sind, nebst Erwartungen der Partnerfirma, Budgetvorgaben. Diese sind das Resultat von Zukunftsprognosen und Analysen der Marktperformance der Vergangenheit eines etwaig schon vorhandenen Labels.
• Gewinnerwartungen bestimmen, wie viel (prozentualer Anteil) Mittel dem Marketing zur Verfügung gestellt werden. Der Anteil fällt von Produkt zu Produkt unterschiedlich aus, je nachdem, was für die Zukunft des Produktes konkret geplant ist. Planen die Entwickler zum Zeitpunkt des primären Produktlaunch schon Erweiterungen, "add-ons", wird eine umfangreichere Marketingstrategie erstellt.
• Die Verantwortung der Marketing- und der Geschäftsstrategie wird zu keinem Zeitpunkt abgeändert oder verschoben, unabhängig von der Lebenszyklus-Position eines Produktes,.
141
Dialog der Strategiebereiche • Kommunikation und Dialog sind bei Koch Media intensiv und umfangreich.
Grundsätzlich gibt es viele Kommunikationsaktivitäten. Es gehört zur ungeschriebenen internen Unternehmensstrategie.
• Der Informationsaustausch, in jedem Stadium der Formulierung der Marketingstrategie und deren Umsetzung, findet auf verschiedene Arten statt. Es wird mit dem Headoffice, der Holding und anderen Beteiligten über alle vorhandenen Kanäle kommuniziert. Dazu gehört der Austausch von Dokumenten, z.B. Budgetvorgaben, Strategiepapieren etc., Diskussionen in offiziellen Meetings, lokaler Ad-hoc-Austausch, Nutzung von E-Mail, Internet etc.
• Der häufige gegenseitige Austausch, nebst den zweimonatlichen Vertriebsmeetings, macht es möglich, dass praktisch alle im Marketing in irgendeiner Form Einfluss auf die Gesamtstrategie des Unternehmens ausüben können, wenngleich öfters nur indirekt.
• Der offene Dialog nützt dem Unternehmen und bedarf keiner konkreten Veränderungen. Spontan/individuell, marketingintern wird dennoch ab und an über die Prozesse diskutiert und eine langsame Anpassung kann stattfinden, wenn als nötig empfunden.
Kernaufgabenprofil
• Kein direkter Fokus, vorhandene Orientierung ist von Produkt zu Produkt unterschiedlich.
Szenario-Fragen
• Unerwartete Marktereignisse werden lokal analysiert. Je nach Grösse der betroffenen oder involvierten Konkurrenzfirmen managt der Geschäftsführer der Länderniederlassung die Situation oder es findet eine Absprache mit der Holding statt.
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Unternehmen: Koch Media AG Interviewpartner: Hanspeter Giezendanner Funktion: Geschäftsführer Koch Media Schweiz Ort und Datum: St. Gallen, 9. März 2010 Allgemeine Informationen
• Jahresumsatz in der Schweiz: 15 Mio. CHF, 300 Mio. Euro weltweit • Weltweit ungefähr 250 Mitarbeitende • Regionale Niederlassungen/Vertretungen in Deutschland, England, Italien,
Österreich und der Schweiz. • Kooperationspartner auf der ganzen Welt, auf Absatz- wie Produktions-
• Geschäftsstrategie: langfristige Planung der Ausrichtung und Zielsetzung des Gesamtunternehmens sowie der einzelnen Niederlassungen, grundlegende Entscheide über Markt-/Brancheneintritte.
• Marketingstrategie: praktische Umsetzung der Geschäftsstrategie und dieser untergeordnet und nachfolgend.
• Produktfokus von Koch Media und die Gesamtstrategie, jedes Label individuell vermarkten zu können, führt zu sequenzieller Betrachtung von Geschäfts- und Marketingstrategie.
• Die Geschäftsstrategie unangefochten an der Spitze zu belassen, erlaubt eine weltweite, konstante Ausrichtung des Konzerns.
• Aufteilung und Unterscheidung von Geschäfts- und Marketingstrategie wurde nie verändert.
Aufgabenverteilung
• Die Geschäftsleitung der Holding entscheidet über die Geschäftsstrategie • Durch die Tätigkeit in den Märkten erlangtes Wissen wird an eine Abteilung
der Holding, genannt Headoffice oder an die Führungsspitze der Holding selbst gesendet.
• Das Headoffice erstellt weltweit umzusetzende Marketingstrategien, basierend auf Markt-/Umfeldbeobachtungen der Länderniederlassungen.
• Die Auswertungen seitens des Headoffice bilden die Basis, auf welcher die Holding eine Geschäftsstrategie kreiert.
143
• Einmal ausformuliert, werden die Geschäfts- und Marketingstrategien an die Geschäftsleitungen der Niederlassungen kommuniziert.
• Verantwortlichkeit für die Detailgestaltung der Marketingstrategie befindet sich in Abhängigkeit zu dem bearbeiteten Label und dem damit verbundenen Partnerunternehmen.
• Bei länderübergreifend lancierten Produkten übernimmt das Headoffice die Gestaltung der Marketingstrategie. Länderintern bleiben Länderniederlassungen zuständig.
• Einige Partnerfirmen geben höchst spezifische Vorgaben bezüglich des Marketings ihrer Produkte.
• Die zuständige Niederlassung übt Einfluss aus, indem ihre Kenntnisse aus früheren Aktivitäten in gleichen oder ähnlichen Produktmärkten eine entscheidende Rolle bei der Formulierung der produktspezifischen Marketingstrategie spielen. Marktdaten sind wesentlicher Bestandteil.
• Gesetzte Marketingziele und -strategien werden nach Bedarf angepasst. Je nach Lebenszyklus-Position, Marktentwicklung, Absatzzahlen etc. werden Massnahmen eingeleitet und/oder eingestellt.
• Strategische Verantwortlichkeiten werden ausserhalb der etablierten Trennungen nicht verschoben oder abgeändert.
• Wird als Teil einer Marktentwicklung ein Trend zu neuen Technologien beobachtet, liegt die Verantwortung für die Bearbeitung und Einbindung desselben in die Unternehmensaktivitäten bei der Geschäftsstrategie.
Dialog der Strategiebereiche
• Alle zwei Monate finden Meetings von Geschäftsführung, Länderniederlassungen und der Holding statt. Es handelt sich um einen Mix von Geschäfts- und Marketingstrategie-Verantwortlichen.
• Ebenfalls zentrales Element der Strategie-Kommunikation und -Vorgaben sind Budgetvorgaben und Finanzdaten. Diese Vorgaben fungieren als Rahmenbedingung, als Aktivitäten-Leitplanke für die Marketingstrategie.
• Meetings dienen als Medium für den Informations- und Gedankenaustausch in alle Richtungen und sind das Kernelement der Interaktion.
• Alle denkbaren Themen, Elemente von Geschäfts- und Marketingstrategie betreffend, können eingebracht werden.
• Über dieses Medium geben Länderniederlassungen ihren Input, basierend auf dem gewonnen Marktwissen.
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• Meetings beeinflussen die Geschäftsstrategie höchstens indirekt. Informationen über Märkte seitens des Marketings kann zu späterem Zeitpunkt eine Strategieänderung seitens der Holding auslösen.
• Abgesehen vom Marktwissen spielen vorhandene oder nichtvorhandene Marketingkompetenzen keine Rolle bei den Entscheiden über die Geschäftsstrategie.
• Verantwortlich für die Initiierung nicht im Voraus geplanter Dialogprozesse sind die einzelnen Abteilungen. Wo immer sich Handlungsbedarf zeigt, wird die Kommunikation und Interaktion in Eigenverantwortung ausgelöst. Konkrete Massnahmen werden entschieden und eingeleitet von den Personen, die auch in den normalen/geplanten Interaktionen die Verantwortung tragen.
• Devise bei der unternehmensinternen Kommunikation ist: besser zu viel als zu wenig. Die Mitarbeitenden sind damit sehr zufrieden.
• Die Interaktionsprozesse werden nicht aktiv angepasst oder verändert. Elemente davon können zur Sprache gebracht werden. Nur selten notwendig, da alle mit dem jetzigen Status zufrieden sind.
• Die Dialogprozesse sind praktisch alle historisch gewachsen und finden demnach hohe Akzeptanz auf Seiten der Mitarbeitenden.
Kernaufgabenprofil
• Koch Media arbeitet mit "Produktorientierung". • Es besteht kein spezifischer Fokus auf Kundenbindung, Kundenakquisition,
Leistungsinnovation oder Leistungspflege. • Produktinnovation und -pflege finden in den Entwicklerfirmen statt. • Endkunden verbinden die Produkte mit den Firmen, die sie entwickeln, nicht
mit Koch Media, dem Publisher. Szenario-Fragen
• Auf signifikante Umfeld-/Situationsveränderungen wird als erstes mit Ursachenanalyse im Bereich Marketing reagiert.
• Aufbau von Know-how, regionspezifisch, dient als wichtigstes Mittel, die Konkurrenzsituation adäquat einschätzen zu können und weiterhin wenig Raum für Unvorhersehbares zu lassen.
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Unternehmen: Koch Media AG Interviewpartner: Stefan Kapelari Funktion: Managing Director Koch Media Holding, Deutschland Ort und Datum: St. Gallen/München, 20. Juli 2010 Anmerkung: Telefoninterview Allgemeine Informationen
• Jahresumsatz weltweit 300 Mio. Euro • Gesamthaft 250 Mitarbeitende • Lokale Niederlassungen in ganz Europa • Hauptsitz in Planegg, in der Nähe von München • Die Holding koordiniert die lokalen Niederlassungen in der Schweiz, den USA,
England, Österreich, Deutschland, Spanien, Frankreich, Italien, Skandinavien und den Beneluxstaaten.
• Die Standortwahl der Niederlassungen entspricht der vorgenommenen geografischen Marktsegmentierung
• Die Länderniederlassungen managen alle Aktivitäten und Produkte von Koch Media in ihren jeweiligen Märkten.
• Essenzieller Teil von Koch Media ist die enge Zusammenarbeit mit Entwicklerfirmen und Vertriebspartnerschaften auf der gesamten Welt.
Definitionen, internes Strategieverständnis
• Geschäftsstrategie setzt langfristige Ziele fest und bestimmt die primäre Ausrichtung des Unternehmens. Sie gibt Rahmenbedingungen für die individuellen Niederlassungen vor.
• Marketingstrategie folgt auf die Geschäftsstrategie, zeitlich versetzt. • Gestaltung der Marketing- basierend auf der Geschäftsstrategie sichert eine
gleich bleibende, einheitliche Ausrichtung des Unternehmens und ermöglicht es, Labels und Produkte individuell zu bearbeiten.
• Marketingstrategie ist mitunter die produktspezifische Kommunikation. • Das Begriffsverständnis hat sich intern entwickelt und wurde nie bewusst
abgeändert. Aufgabenverteilung
• Verantwortung für Geschäftsstrategie liegt ausschliesslich bei der obersten Geschäftsleitung der Holding in München.
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• Ziele der Geschäftsstrategie werden erstellt aufbauend auf Finanzdaten aus der Vergangenheit und allgemeinen Analysen der Geschäftsentwicklung einzelner Branchenzweige.
• Zukunftsprognosen in Verbindung mit neuen Technologien und deren Potenzial sind wichtiger Einflussfaktor für Geschäftsstrategie-Entscheide. Dieser Einfluss wird in einem zweiten Schritt an die Länderniederlassungen weitergegeben, um deren Ausrichtung auf (technologisch) neue Märkte zu erreichen. Angewendet werden Budget- und andere Zielvorgaben, um die mit der Geschäftsstrategie übereinstimmende Bearbeitung der neuen Marktsegmente auszulösen.
• Das "Headoffice" am Hauptsitz ist für internationales Marketing zuständig. • Verantwortung für Marketingstrategie variiert. Es kommt auf das Label
und/oder die Partnerfirma an, von der ein Produkt stammt. • Im Headoffice werden weltweite Projekte/Produktlaunches koordiniert. • Übernimmt die Holding/das Headoffice die Gestaltung einer
Marketingstrategie, verringert sich der Einfluss der Länderniederlassungen signifikant.
• Bei jedem Produktlaunch sind eventuelle Vorgaben seitens der Partnerfirma, welche das Produkt entwickelt hat, Ausgangspunkt für eine Marketingstrategie.
• Definiert werden Marketing-Ziele ungefähr ein Jahr vor einem Produktrelease. Dialog der Strategiebereiche
• Es finden Meetings im Quartals- sowie im Zweimonatsrhythmus mit den Länderniederlassungen statt.
• Quartalsmeetings werden in München abgehalten mit Repräsentanten aller Niederlassungen, die Treffen im Zweimonatsabstand vor Ort in den Ländern.
• Dialog wird von der Holding begonnen. Austausch bezüglich spezifischer Projekte wird vom internationalen Marketing-Team koordiniert.
• Produktspezifisch wird top-down mit Rahmenbedingungen, via Budgetvorgaben, seitens Geschäftsleitung der Holding gearbeitet. Dem Marketing bzw. den Länderniederlassungen wird eine Basis, ein Aktionsfeld vorgegeben, innerhalb dessen sich die Detail-Marketingstrategie bewegen soll.
• Situative Problemfälle können von jeder Seite aus zur Initiierung eines Dialogs führen.
• Das Marketing nimmt einen signifikanten Einfluss auf (geschäfts-)strategische Entscheide, indem Marktinformationen und -analysen an die Holding/das
147
Headoffice weitergegeben werden und in die Strategie-Diskussionen in den Meetings einfliessen.
• Der Ablauf und die Gestaltung der Interaktion werden bewusst überprüft und nach Bedarf angepasst. Evaluation ist optionaler Teil der Meetings.
• Zusätzlich zur Ad-hoc-Evaluation: in unterschiedlichen Abständen (länger als ein Jahr), werden "360° evaluations" durchgeführt und Dialog- wie auch andere Prozesse begutachtet. Alle an den Prozessen beteiligte Stellen und Personen können aktiv zu der Evaluation beitragen.
• Evaluation kann Veränderungen nach sich ziehen, oft sind diese aber nur geringer Natur, ohne grossflächige Auswirkungen oder Umstrukturierungen.
• Die Publisher Branche ist im Vergleich mit anderen sehr volatil. Eine regelmässige Evaluation und (inkrementelle) Anpassung, wo benötigt, ist unumgänglich.
• Intern wird grundsätzlich lieber zu viel als zu wenig kommuniziert. Jede Niederlassung, jede Abteilung soll stets auf dem neuesten Stand sein.
• Die offene Kommunikation und die Möglichkeit zu spontanem Austausch zwischen den Ebenen, top-down und bottom-up, sind bewusst auf diese Art strukturiert und funktionieren genau nach Wunsch. Schwierigkeiten sind dabei kaum zu finden.
Kernaufgabenprofil
• Die Holding zielt auf eine strikte Produktorientierung auf allen Ebenen des Unternehmens ab. Entsprechende Vorgaben werden den Länderniederlassungen gemacht.
• Es liegt kein aktiv bestimmter Fokus auf eine Auswahl der so genannten Kernaufgaben vor.
Szenario-Fragen
• Auf abrupte unvorhergesehene Marktveränderungen würde allgemein mit einer Analyse der Chancen und Möglichkeiten des Unternehmens, daraus profitieren zu können, geantwortet. Es würde eine "offensive" Haltung eingenommen werden.
• Diskussionen und Analysen fänden in Zusammenarbeit von Holdinggeschäftsleitung und Länderniederlassungen/Marketing statt.
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Unternehmen: Aebi Schmidt Interviewpartner: Walter Schmitz Funktion: Geschäftsführer, Leitung Division Sales & Service Ort und Datum: St. Blasien, Deutschland, 25. März 2011 Allgemeine Informationen
• Aebi Schmidt verfügt über eigene Gesellschaften in ganz Europa, insgesamt 12 Verkaufsgesellschaften.
• International, ausserhalb Europas, wird mit Distributionspartnern gearbeitet. • Die Gesellschaft besteht aus drei Divisionen, geführt von der Holding. Zwei
Divisionen, Aebi und Schmidt, sind für Entwicklung und Produktion der Produkte verantwortlich, während Sales & Service die Verkaufs- und Vertriebsaktivitäten koordiniert.
Definitionen, internes Strategieverständnis
• Geschäftsstrategie definiert, welche Märkte mit welchen Produkten bearbeitet werden.
• Geschäftsstrategie setzt Schwerpunkte der Tätigkeiten des Unternehmens. • Marketingstrategie ist Teil der Gesamtstrategie, sie definiert die
marktbezogenen Ziele und folgt der Richtung der Geschäftsstrategie. • Diese Unterscheidung bzw. Kombination ist seit der Fusion von Aebi und
Schmidt vorhanden. Sie wurde bewusst gewählt, um dem neuen Unternehmen gesamthaft gerecht zu werden.
• Die Verantwortung für die Entstehung der Strategie liegt im inneren Kreis der Führung, der obersten Geschäftsleitung.
Aufgabenverteilung
• Marketingziele werden durch das Führungsteam der Sales & Service Division definiert.
• Als Informationsbasis für die Zieldefinition dienen alle Arten von verfügbaren Markt- und Kundenanalysen. Das beinhaltet öffentlich zugängliche Statistiken, aber ebenso gezielt intern durchgeführte oder extern in Auftrag gegebene Studien und Analysen.
• Der strategische Gesamtrahmen und damit verbundene Ziele werden von der obersten Geschäftsleitung definiert.
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• Die Rahmenvorgaben basieren auf den Informationen, die vom Marketing kommen.
• Sales & Service ist für das Management des Vertriebs, der Vermarktung, des Marketings, inklusive deren operativen Aspekten und generell für das Marktverständnis verantwortlich.
• Das Produktmanagement ist zwar stark in den Produktdivisionen verankert, aber Sales & Service koordiniert die Produkt- und Produktgruppen-Strategie intensiv mit den Produktdivisionen und deren Produktverantwortlichen.
• Die strategischen Aufgaben bleiben zu jedem Zeitpunkt im Unternehmen gleich verteilt. Eine Ausnahme bildet die Übernahme der Produktverantwortung durch das Produktmanagement nach Abschluss der Entwicklungsphase.
Dialog der Strategiebereiche
• Geschäfts- und Marketingstrategie werden parallel zueinander entwickelt und ausgearbeitet.
• Sales & Service nimmt eine Schnittstellenfunktion wahr. Unter der Gesamtverantwortung des Divisionsleiters werden die Marktaktivitäten der Produktdivisionen geplant und koordiniert. Produktmanager handhaben die Produkte der Divisionen über deren gesamte Lebenszeit.
• Die Produktmanager werden von Applicationmanagern unterstützt. Diese konzentrieren sich auf Kundenfeedback und die verschiedenen Anwendungsmöglichkeiten der einzelnen Produkte. Hierfür wird sehr detailreiches Marktwissen benötigt.
• Sales & Service managt das Produktportfolio des Unternehmens als Ganzes. Aus welcher Division ein Produkt stammt, ist sekundär.
• Allgemein kann interne Kommunikation oder Koordination in jeder Division ausgelöst werden, je nachdem, wer oder was betroffen ist. Marketingseitige Belange werden durch Sales & Services angestossen, Produktspezifisches meist durch die Produktdivisionen.
• Planmässig finden jedes Jahr eine Strategieüberprüfung und ein Strategie- und Zieldefinitionsmeeting der obersten Führungsebene mit der Holding statt.
• Die Präsenz des Sales & Service Divisionsleiters in diesen Meetings gibt dem Marketing direkten Vor-Ort-Einfluss auf die Gesamtstrategie der Gesellschaft.
• Gezielte, festgelegte/geplante Evaluation des Dialogs zwischen den einzelnen Stellen des Unternehmens findet nicht statt.
150
• Prozesse können aber situationsbedingt angepasst werden. Produktmanager halten direkten Kontakt zur Produktion (in den Divisionen) und können dieser gegebenenfalls spontan direkt Feedback liefern. Relativ neu eingeführt ist das Konzept der Applicationmanager, diese als Teil der Sales & Service Division vernetzen das Marketing, den Markt, noch enger mit dem Produkt und dem Produktmanagement.
• Da bei Aebi Schmidt ein zwar kleines, aber eingespieltes Team die Strategieplanung und -koordination übernimmt, sind die Abläufe mittlerweile meistens reibungslos. Die Detailkommunikation innerhalb des Unternehmens bzw. der Divisionen ist aber teilweise schwierig. Eine weitere Verbesserung der Kommunikationskompetenz etc., evtl. unter Zuhilfenahme von dedizierten Prozessverantwortlichen auf diesem Gebiet, wäre ein möglicher Lösungsansatz.
• Eine Problematik besteht in der relativen Grösse des Unternehmens. Aebi Schmidt ist verhältnismässig klein, daher sind operativ tätige Mitarbeitende notwendigerweise stärker in strategische Belange integriert. Viele Marktanalysen etc. stellen eine (zeitliche) Belastungsprobe für das operative Level dar. Der Vorteil ist dabei, dass die operative Ebene näher am Markt ist und so direkt über das nötige Wissen verfügt.
• Zusätzliche Support-/Stabsstellen für diese Zwecke wären jedoch hilfreich. Kernaufgabenprofil
• Sales & Service ist naturgemäss auf Kundenbindung und Kundenakquisition ausgerichtet. Spezifische Vorgaben von der Holding gibt es aber nicht.
• In regelmässigen, monatlichen "Operations-Meetings" wird der aktuelle Stand bezüglich spezifischer Produkte oder Produktgruppen durch Vertriebsleiter, Applicationmanager etc. besprochen und evaluiert. In Absprache mit dem operativen Marketing können darauf aufbauend Massnahmen getroffen werden, um evtl. stärker auf Kundenakquisition oder -bindung zu setzen.
Szenario-Fragen
• Bei signifikanten Marktverschiebungen oder -veränderungen wird zuerst Ursachenforschung betrieben. Insbesondere das Marketing wird die Situation genauestens untersuchen. Übernahmeszenarien sind im Zusammenhang mit direkten Konkurrenten Teil der strategischen Überlegungen.
• Verbesserungen wären möglich im Bereich der besseren, genaueren Umsetzung der Strategien im Tagesgeschäft. Dies ist verknüpft mit der noch immer
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benötigten stärkeren Akzeptanz der Strategien und deren Verständnis seitens der Mitarbeitenden. Bereits laufende Seminare ("lead the change") zur Strategievermittlung und -umsetzung helfen hier.
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Unternehmen: Aebi Schmidt Interviewpartner: Holger Stehling Funktion: Geschäftsführer, Leitung Division Schmidt Ort und Datum: St. Blasien, Deutschland, 25. März 2011 Anmerkung: inklusive Nachträge aus persönlicher Kommunikation Allgemeine Informationen
• Division Schmidt erwirtschaftete 189 Millionen Euro Umsatz im Jahr 2010. • Die Mitarbeiterzahlen fluktuieren wegen saisonalen Schwankungen.
Definitionen, internes Strategieverständnis
• Geschäftsstrategie wird jährlich festgelegt, sie ist ein Leitfaden dazu wie, in welchem Rahmen gewisse Ziele (z.B. Marktführerschaft im Bereich X) erreicht werden sollen.
• Marketingstrategie ist marktgetrieben, die Marktperspektive in direkter Verknüpfung mit der Produktentwicklung, dem Produktmanagement. Dazu kommt die Sicht des Vertriebs als Teil des Marketings und die damit verbundenen Markt- und Wettbewerbsanalysen.
• Diese Aufteilung wurde als Konzern-/Holdingvorgabe vorgenommen, als logische Anpassung an die vorhandene Marktsituation.
Aufgabenverteilung
• Das Marketing verbindet die interne Produktperspektive mit der Marktseite, den Anforderungen und Wünschen der Kunden.
• Definiert werden die Ziele des Marketings durch die Divisionsleiter, basierend auf der Produktepipeline, dem Produktplan.
• Die Holding gibt einen Rahmen vor in Form von Budgets. Die zugeteilten Ressourcen dienen als Orientierungspunkt dafür, worauf der Fokus gesetzt werden kann und soll.
• Nebst anderen Tätigkeiten fällt der Divisionsleitung die strategische Aufgabe des Produktmanagement zu. Eng damit verbunden ist die Ausrichtung der Marktbearbeitung, in Zusammenarbeit mit Sales & Services. Es obliegt dem Divisionsleiter, die "Disziplinen" Forschung/Entwicklung, Einkauf, Produktion, Standort-/Werksleitung optimal auf das Produktmanagement auszurichten.
• Die Aufgabenzuteilung ist seit der Implementierung der fusionsgebundenen Restrukturierung gleich geblieben.
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Dialog der Strategiebereiche • Die Strategieentwicklung findet kontinuierlich, parallel, statt, auf Holdinglevel
jährlich, innerhalb der Divisionen jeden Monat. • Die auf Holdinglevel mit Beteiligung der Divisionsleiter erarbeiteten Strategien
werden divisionsintern durch die Divisionsleiter mit ihren Führungsteams genauer ausgestaltet und verfeinert.
• Vorgaben und Rahmen werden auch durch den Divisionsleiter via Budgets z.B. an das Produktmanagement kommuniziert.
• Grundsätzlich kann jede Stelle im Unternehmen einen gegenseitigen Austausch in Gang setzen. Der Hauptteil der Kommunikation läuft nach vorgefertigten Plänen ab, über regelmässige Überprüfungen, Strategiemeetings, auf Holding- und Divisionsebene.
• Das Marketing nimmt Einfluss auf die Formulierung von Strategien, z.B. kann dies sogar Vorschläge an die Geschäftsleitung bezüglich möglicher Unternehmensakquisitionen beinhalten.
• Ob das Marketing Wissen über bestimmte Märkte und Kundengruppen etc. hat, ist ein "go/no-go"-Kriterium bei weit reichenden strategischen Entscheiden.
• Angepasst wird der Dialogprozess innerhalb des Produktmanagements und divisionsintern.
• Bereichs- und Divisionsleiter evaluieren Koordinationsprozesse in Reaktion auf konkrete Vorkommnisse, nach Notwendigkeit.
• Die ISO-9000-Zertifizierung verlangt bestimmte Evaluationen der Unter-nehmensprozesse.
• Es wäre ein Vorteil, wenn die Division (Schmidt) eigenständiger strategische Entscheide treffen könnte, die Notwendigkeit der Rücksprache mit der Holding reduziert würde.
• Die Kultur des Unternehmens und dessen Werte wie Vertrauen und Ehrlichkeit sollten weiter gefördert werden. Sie unterstützen den Dialogprozess und erhöhen die Akzeptanz der Abläufe. Weiterführendes Empowerment könnte zu mehr Dynamik im Unternehmen führen, Empowerment in Verbindung mit einer stärkeren Einbindung von z.B. Innovationsverantwortlichen in den gesamten Produktprozess könnte die Engagementslevel weiter erhöhen. Einige Programme hierzu sind bereits angelaufen, beispielsweise Change-Management-Seminare.
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Nachtrag in persönlicher Kommunikation: • Dialogprozesse werden gezielt nach vordefiniertem Plan von fix definierten
Arbeitsgruppen konstant evaluiert. Dies ist keine spontane Ad-hoc-Evaluation. Kernaufgabenprofil
• Die Budgetvorgaben auf den unterschiedlichen Ebenen (Holding, divisionsintern, operativer Bereich) zeigen die zu setzenden Schwerpunkte auf.
• Die Aktivitäten in den einzelnen Tätigkeitsfeldern sind stark abhängig von der Auslastung der Mitarbeitenden. Sind entsprechende Ressourcen frei/verfügbar, können und werden zusätzliche Projekte gestartet oder im umgekehrten Fall eingestellt/gestoppt.
• Die Position im Lebenszyklus eines Produkts spielt eine grosse Rolle. Bei auslaufenden Produkten wird nur noch auf Kundenbindung und nicht Kundenakquisition gesetzt.
• Je nach Anwendungsgebiet und damit verbundenen Kundengruppen werden unterschiedliche Anforderungen an Produkte gestellt. Das bestimmt, wie notwendig kontinuierliche Veränderungen und Verbesserungen sind. Jedes Kundensegment muss von den Divisionen individuell gehandhabt werden.
• Da Sales & Service die Marktaktivitäten koordiniert, findet hier eine direkte gegenseitige Abstimmung statt, was konkrete Projekte in Sachen Marktauftritt bzw. Kundenakquisition/Kundenbindung betrifft.
Nachtrag in persönlicher Kommunikation:
• Die Divisionsstruktur bewirkt automatisch eine eindeutige klare Fokussetzung. Der Divisionszweck gibt vor, auf welche Kernaufgaben sich die Einheit zu konzentrieren hat.
Szenario-Fragen
• Ursachenforschung in Kombination mit gezielter Marktforschung dominiert bei unvorhergesehenen Ereignissen. Der weitaus überwiegende Teil aller Vorkommnisse kann aber innerhalb der normalen geplanten Wege, wie den jährlichen Meetings zur Strategieplanung, gehandhabt werden.
• Verbessert wird die Verortung der Verantwortung für das Produktmanagement. Einerseits sind die Produktdivisionen zuständig, gleichzeitig nimmt aber der Vertrieb (Sales & Service) Einfluss.
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• Eine Aufstockung des qualifizierten Personals im Bereich Marketing könnte weiter zu besserer Kommunikation, intern und marktbezogen, verhelfen. Einige neue Stellen sind dafür schon genehmigt worden.
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Unternehmen: Aebi Schmidt Interviewpartner: Walter Vogel Funktion: CEO Ort und Datum: Zürich, 28. Februar 2011 Allgemeine Informationen
• 316 Millionen Euro Jahresumsatz, 2010. Ca. 55 Mio. davon in der Schweiz und 85 Mio. in Deutschland. Total entfallen 189 Millionen auf Produkte der Division Schmidt.
• Ungefähr, abhängig von Saisonschwankungen, verfügt das Unternehmen über 1315 Beschäftigte, 120 davon in der Schweiz
• Aebi Schmidt ist auf Europa konzentriert, ist aber global aktiv und verfügt auch über (Vertriebs-)Partner in z.B. den USA. Der Verkauf der Produkte wird über Distributionspartner, eigenständige Händlerunternehmen abgewickelt, in den USA wie auch in anderen Ländern ausserhalb Europas.
• Über Europa verteilt sind 12 unternehmenseigene Verkaufsgesellschaften vorhanden.
• Das Unternehmen ist in drei Divisionen unterteilt: "Aebi", "Schmidt", "Sales & Service". Aebi bearbeitet die Produktgruppe "Landtechnik", Schmidt die anderen: Winterdienst, Sommerdienst, Flughafentechnik und die projektbasierte Bahntechnik. In der Flughafentechnik gibt es einige technologische Überlappungen mit anderen Bereichen, z.B. der Landtechnik.
• Die Divisionen sind für die Produktion und die Forschung und Entwicklung selbst verantwortlich.
Definitionen, internes Strategieverständnis
• Strategie wird in der Holding ganzheitlich definiert. Sie besteht aus neun Themenkreisen, verteilt auf drei Ebenen.
o An erster Stelle sind die Marktsegmentdefinition, die Produkte und die Märkte.
o Darauf folgen die Entwicklungen/Technologien, die für die Produkte benötigt werden, die Produktion/Wertschöpfung bzw. die entsprechenden Abläufe, die Vertriebswege sowie die anzubietenden Aftersales Services
o Zuäusserst liegen Fragen über die Organisation und deren Prozesse und evtl. benötigte externe Ressourcen und Partnerschaften.
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• Diese Struktur, der bei der Formulierung von Strategien gefolgt wird, unterscheidet nicht zwischen Geschäfts- und Marketingstrategie. Vertreten sind Elemente beider Seiten.
• Marketingspezifisch ist das Produktmanagement. Das Marketing richtet sich komplett auf den Markt aus und repräsentiert dessen Perspektive und Anliegen. Der direkte Kundenkontakt und die intensiven Marktanalysen erlauben es, Produkte/Produktgruppen gezielt auf den Markt und die Kundenbedürfnisse auszurichten.
• Die interne Definition von Strategie, die Herangehensweise an die Formulierung von Strategien wurde mit der Fusion von Aebi Schmidt implementiert und seither nicht mehr verändert.
Aufgabenverteilung
• Formuliert wird die ganzheitliche Strategie in der Holding von der obersten Geschäftsleitung. Sie setzt sich zusammen aus CEO, CFO und den drei Divisionsleitern.
• Jährlich überprüft die Geschäftsleitung die Zielorientierung, die Strategie, und nimmt eventuell Änderungen vor.
• Die Divisionen definieren individuelle Marketingziele, aber die Definition findet in Absprache mit der (Holding-)Geschäftsleitung statt. Die Ziele basieren direkt auf den Inputs und Informationen des Verkaufs, von der "frontline", den "Applicationmanagern", die alle möglichen Anwendungsfelder der Produkte genau kennen und beobachten.
• Die Holding ist auch für die Vorgabe von Budgets verantwortlich. Sie gibt so den Divisionen eine grobe Richtungsweisung vor.
• Das Marketing, das Produktmanagement, beobachtet und analysiert Märkte, Kunden, Kundengruppen, den Wettbewerb, das Umfeld allgemein. Das meiste wird intern getan, es können aber auch gezielte Marktforschungsaufträge an externe Partner erteilt werden.
• Wichtige Aufgabe des Marketings ist das "frontline business" (der Verkauf), hier werden konkrete Kundeninputs aufgenommen, verarbeitet und weitergeleitet. Das Produktmanagement verwaltet diese und koordiniert entsprechende Aktionen mit der Produktion und/oder der Forschung und Entwicklung. Die Ausrichtung, die Definition, der Anwendungsfelder der Produkte kann so konstant angepasst oder überarbeitet werden.
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• Das Produktmanagement kann divisionsübergreifend agieren, je nach Notwendigkeit.
• Sales & Service übernimmt von den anderen Divisionen die Verantwortung über ein Produkt, wenn die Entwicklung abgeschlossen und die Marktreife erreicht ist und managt von da an den Verkauf bzw. das Produkt allgemein.
Dialog der Strategiebereiche
• Nach der Formulierung der Strategie und der Ziele auf Holdingebene arbeiten die Divisionsleiter in ihren Divisionen, mit ihren Führungsteams, sie für ihre Zwecke genauer aus. Die (Holding-)Geschäftsleitung ist dafür verantwortlich, dass die Vorgaben an die Divisionen klar strukturiert weitergegeben werden.
• Jeweils acht Monate nach den Meetings zur Strategie-Formulierung finden Überprüfungen statt. Es werden die Positionierung und die Detailstrategien und deren Implementierung in den Divisionen überprüft.
• Am Sitz der Holding wird so gemeinsam mit den Divisionsleitern festgestellt, ob eventuell Marktveränderungen eine Anpassung der Strategien und der Ausrichtung nötig machen und ob der Umsetzungszeitplan der Strategien eingehalten werden kann.
• Das Produktmanagement nimmt konstanten Einfluss auf alle strategischen Entscheide. Das Wissen über den Markt und die Anwendungsmöglichkeiten der einzelnen Produkte bestimmt wesentlich, wie sich das Unternehmen und die Divisionen ausrichten. Ob das Produktmanagement genaue Kenntnisse über mögliche neue Märkte, Kundengruppen und Anwendungsfelder besitzt oder nicht, ist ein dominantes Entscheidungskriterium beispielsweise bei Markteintrittsentscheiden.
• Die Koordination mit dem Marketing findet auf mehreren Ebenen statt. Sales & Service agiert in einer Querschnittsfunktion. Die Division managt die Produkte des ganzen Konzerns, in direkter Zusammenarbeit mit den Produktdivisionen.
• Die häufige Koordination kann oft spontan stattfinden, wo immer benötigt, ausgelöst durch irgendeine beteiligte Partei. Die fest geplanten Meetings sind jedoch die Dreh- und Angelpunkte.
• Die Koordination an sich, die Abläufe, können während den Strategieüberprüfungen angesprochen werden, wann immer nötig. Meist wird dies aber ad hoc, spontan, getan, eine vordefinierte geplante Evaluation existiert nicht.
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• Grundsätzlich sind die jetzigen Prozesse zufrieden stellend. Dank der bewussten Gestaltung der Abläufe bei der Neustrukturierung nach der Fusion sind die Strukturen und Prozesse gezielt auf das Unternehmen zugeschnitten.
• Trotz der allgemein guten Kommunikation könnten die Divisionen noch enger zusammenarbeiten und ein gegenseitig stärker integriertes gesamthaftes Unternehmen bilden.
• Der Dialog stösst oftmals auf das "not invented here"-Problem, bei dem (divisions-)externe Inputs auf Widerstand treffen. Das Ausmass ist begrenzt, aber es existiert.
• Teil des Problems ist partieller Mangel an "Methodenkompetenz", im Produktmanagement, aber auch generell, was zu suboptimaler Kommunikation führen kann. Bereits laufende Führungsprogramme zur Weiterbildung arbeiten an dieser Problematik.
Kernaufgabenprofil
• Die Gesamtstrategie beinhaltet keine konkreten Vorgaben, was eine Fokussierung auf Kernaufgaben angeht.
• Die Produktdivisionen setzen eigenständig Schwerpunkte gemäss ihrer eigenen Ausarbeitung der Strategie.
• Im Vergleich zu anderen Branchen ist die Gesamtheit aller potenziellen Kunden überschaubar. Das führt zu einem impliziten Fokus auf Kundenbindung im Gegensatz zur limitierten Kundenakquisition. Eine Ausnahme ist der Eintritt in neue Märkte und Anwendungsfelder.
• Produkt-/Leistungsinnovation und Produkt-/Leistungspflege sind grundsätzlich getrennt. Die Produktdivisionen sind für Entwicklung (und Produktion) zuständig. Danach übernimmt das Produktmanagement, Sales & Service, und handhabt das Produkt von da an. Die für die Entwicklung Verantwortlichen nehmen dann keinen direkten Einfluss mehr.
• Die Holding weist den entsprechenden Divisionen ihre eigenen Ressourcen zu, worüber während den Strategiemeetings auf Holdingebene entschieden wird.
Szenario-Fragen
• "Notfälle" können immer unplanmässige Interaktion und Koordination auslösen. Der Markt und die Konkurrenzsituation sind jedoch sehr überschaubar, das lässt die Zahl der unvorhergesehenen Vorkommnisse gering bleiben.
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• Grundsätzlich wird vorderhand an bestehenden Strategien festgehalten, während Marktveränderungen genau beobachtet werden. Wünschenswert wäre jedoch eine verstärkte Untermauerung der Strategieentscheide durch "hard facts", Zahlen, Fakten und detailliertere numerische Daten.
• Je nach Fall/Szenarios können Akquisitionsstrategien durchgespielt werden.
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Unternehmen: Endress+Hauser Interviewpartner: Nikolaus Krüger Funktion: Corporate Director Sales and Marketing, Member of the
Executive Board Ort und Datum: Reinach, 11. November 2010 Allgemeine Informationen
• Endress+Hauser besitzt Vertretungen in 42 Ländern. • Die Vertretungen sind rechtlich unabhängig und arbeiten als individuelle P&L
(Profit & Loss)-Einheiten. • Diese Product-/Sales-Center bearbeiten ihre Märkte hauptsächlich eigenständig.
Definitionen, internes Strategieverständnis
• Die Geschäftsstrategie ist die langfristige Ausrichtung des Unternehmens, konkret sind dies 5-Jahres-Ziele
• Marketingstrategie ist flexibler als die Geschäftsstrategie, sie wird jährlich überarbeitet.
• Die Marktziele verkörpern die Marketingstrategie und sind wiederum Ausdruck der Ausrichtung von Endress+Hauser auf den Markt und die Kundenwünsche.
Aufgabenverteilung
• Die 5-Jahres-Ziele der Geschäftsstrategie formen einen Rahmen, grundlegende Ziele für das Marketing, z.B. allgemeiner Ausbau gewisser Kundengruppen, definiert durch das Executive Board zusammen mit den operativen Einheiten (Product-/ Sales Centers).
• Teil des Gesamtrahmens sind Vorgaben über grundlegende Ausrichtung und Ziele der individuellen Geschäftsfelder in den einzelnen Märkten.
• Markteintrittsentscheide für konkrete Produkt-Länderkombinationen können genauso Teil des strategischen Rahmens sein und basieren auf detaillierten Analysen der betroffenen Märkte. Für diese Analysen ist das Marketing verantwortlich.
• Abhängig von diesen Entscheiden werden den einzelnen Einheiten entsprechende Ressourcen zugeteilt.
• Bei der Strategie-Formulierung auf oberster Ebene nehmen die CEOs aller Teilunternehmen des Konzerns teil. Es werden dabei Inputs von allen Ebenen
162
berücksichtigt, inklusive grundlegende Umfeldanalysen sowie allgemeines Kundenfeedback. Das sind die jährlichen Überprüfungen der Strategien.
• Regionspezifische Inputs können ebenso eine grosse Rolle spielen, vor allem wenn rechtliche Veränderungen die Tätigkeiten der Unternehmensgruppe beeinflussen könnten.
• Das Marketing richtet seine spezifischen Ziele stark an den Kundenanforderungen aus.
• Die jährliche Überprüfung und Überarbeitung der lokalen Marketing-Ziele findet intern innerhalb der Product- und Sales Centers statt.
• Obwohl die Center ihre eigenen Ziele definieren, kommt das komplette Marketing-Netzwerk des Konzerns, die Communities, zum Einsatz. Dieses Netzwerk sammelt und analysiert das ganze Marktumfeld.
• Die Integration von Kundenfeedback spielt eine zusätzliche wichtige Rolle im Aufgabenkreis der Marketing Communities. Die Perspektive des Marktes einzunehmen steht im Zentrum der Aufgaben des Marketings. Das schliesst Kunden und das allgemeine Marktumfeld gleichermassen mit ein.
• Im Weiteren ist es die Aufgabe des Marketings, gemeinsam mit den Vertriebsgesellschaften die Einführung neuer Produkte zu gestalten und zu koordinieren.
Dialog der Strategiebereiche
• Geschäfts- und Marketingstrategie werden teils parallel und teils sequenziell erstellt.
• Die Matrixstruktur der Gruppe wurde seit ihrer Einführung nicht verändert. Dialogprozesse können aber allgemein bei allen Strategieüberprüfungen besprochen werden, wenn jemand dies wünscht. Gezielt untersucht werden sie aber nicht. Dies ist auch kaum notwendig, da die Abläufe sehr gut funktionieren und eingespielt sind. Ausnahme bildet ab und an die Abstimmung auf die Gruppenstrategie. Eine bessere Abstimmung von z.B. Timing, bzw. Synchronisation (von z.B. Produktlaunches durch Länderniederlassungen) wäre wünschenswert.
• Der "Corporate Director Sales and Marketing" gehört fest zum Executive Board, der höchsten Führungsebene der Holding.
• Die Corporate-Marketing-Abteilung gehört zur Struktur der Holdinggesellschaft und verbindet diese mit den Sales Centers in allen Ländern. Die dortigen Marketingverantwortlichen sind die Kontaktpersonen.
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• Rahmen- bzw. Geschäftsstrategie-Vorgaben werden von den CEOs in den Ländern klarer ausgearbeitet und umgesetzt. Die marketingbezogenen Vorgaben und Aktivitäten beeinflussen diese nochmals auf der lokalen Ebene.
• Alle diese beteiligten Personen können nach eigenem Bedarf Interaktionen und Abstimmungstätigkeiten auslösen, genauso wie deren Evaluation.
• Die Gruppen-(Holding-)Strategie beschäftigt sich aber nicht mit Details in den einzelnen Regionen, diese werden in Eigenregie geregelt. Sie behandelt überregionale Veränderungen und evtl. nötige Neuausrichtungen, aber basierend auf Inputs der unteren Marketingebenen.
• Auf die gleiche Art regeln die Länder lokale Anpassungen. Wenn Marktbeobachtungen des Marketings es nahe legen, können auch geringe Anzeichen zur Anregung einer (lokalen) Strategie- und/oder Zielanpassung führen.
• Veränderungen der (Marketing-)Strategie sind sehr oft stark kundengetrieben. Die Marketing Communities allgemein und die lokalen Marketingabteilungen ebenfalls gewinnen einen entscheidenden Teil ihrer Einsichten z.B. von so genannten Customer Councils, der direkten Einbindung der Kunden in die Unternehmenstätigkeit.
• Egal, ob es die grundlegende Ausrichtung, allgemeine Marktorientierungs-entscheide oder deren lokale Implementierung und Ausgestaltung betrifft, ob bestimmte Marketing-Kompetenzen vorhanden sind oder nicht, ist kein ernsthaftes Kriterium bei der Entscheidung.
Kernaufgabenprofil
• Die Gruppen-Strategie, kombiniert mit den Eigenschaften der Industrie, impliziert, dass Kundenbindung und -akquisition und vor allem die Leistungsinnovation betont werden sollen.
• In den Überprüfungen der Strategie könnte eine Umorientierung besprochen werden.
• Da die Subunternehmen viel Eigenständigkeit haben, können sie auch individuell eigene Schwerpunkte setzen.
• Eine Einführung von einem neuen Produkt ist naturgemäss mit dem Versuch verbunden, neue Kunden dafür zu akquirieren, es sei denn, es ist eine gezielte (Weiter)Entwicklung für bestehende Kunden, aber davon abgesehen hat die Lebenszyklus-Position keinen eindeutigen oder festgelegten Einfluss auf die Wahl der Kernaktivitäten.
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Szenario-Fragen
• (Unerwartete)Vorkommnisse im Markt werden als erstes durch den Vertrieb wahrgenommen, entweder eigenständig oder in Zusammenarbeit mit Kunden. Spezielles wird an die Marketingleitung weitergeleitet. Je nach Tragweite werden CEOs und die Holding informiert. Als Teil der alle drei Monate abgehaltenen CEO-Meetings wird von da aus bestimmt, ob die neue Situation Möglichkeiten bietet, die ausgenutzt werden sollten oder könnten.
• Allgemein gesprochen gibt es zwei Dinge, die verbessert werden könnten oder sollten. Grundsätzlich gilt es, die Reaktionszeit auf (Markt-/Umfeld-) Veränderungen zu verkürzen. Aspekte der Unternehmensstruktur und Abläufe lassen teilweise kein schnelles Reagieren auf Veränderungen zu.
• Das Know-how-Management ist etwas zu stark personengebunden. Die Ressource Wissen könnte gezielter und zentraler gehandhabt werden.
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Unternehmen: Endress+Hauser Interviewpartner: John Salusbury Funktion: Director Corporate Marketing Ort und Datum: Reinach, 28. Oktober 2010 Anmerkung: Aus dem Englischen übersetzt durch den Verfasser Allgemeine Informationen
• 2009 erwirtschafteter Gesamtumsatz: 1.1 Milliarden Euro • Beschäftigt weltweit 8500 Mitarbeitende, davon 1000 bis 1500 in der Schweiz,
saisonal fluktuierend • Der Konzern hat in über 40 Ländern Vertretungen
Definitionen, internes Strategieverständnis
• Geschäftsstrategie ist die "Gruppen-Strategie", die Grundausrichtung des Konzerns, die alle 5 Jahre überprüft und erneuert wird.
• Regionale (Geschäfts-)Strategien der operativen Einheiten (Product-/Sales Centers) werden jährlich oder in Abständen von anderthalb Jahren erstellt und angepasst.
• Marketingstrategie ist die Umsetzung der regionalen Marktanalysen, die Integration der Kundenwünsche in die jährlich diskutierte Strategie des Unternehmens.
• Diese Unterteilung, bzw. die Kombination der Strategien wurde bewusst gewählt, um auf die stetig steigende Dynamik der Weltwirtschaft zu reagieren und um die Fähigkeit zu haben, die selbst gesetzten Wachstumspläne realisieren zu können.
• Anpassungen der Abläufe finden statt, um den Einsatz der Ressourcen des Unternehmens noch besser fokussieren zu können.
• Die höchste Strategieebene wird vom Executive Board gestaltet. Diesem gehören Vertreter aller Bereiche an: Marketing, Human Resources, Projekte, Controlling, Verkauf, Services, Logistik.
Aufgabenverteilung
• Die Ziele des Marketings werden vom Executive Board erstellt. Sie basieren auf der Analyse der Aktivitäten der Konkurrenz und des Marktes. Durchgeführt werden die Analysen vom internen Marketing-Netzwerk.
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• Geschäftsstrategie-Ziele, das "Management des Business", werden in der Konferenz aller 42 Länder-CEOs festgelegt. Als Vorbereitung finden während des Jahres häufig länderintern Überprüfungen statt, alle zwei Monate, zum Teil sogar alle drei Wochen, wenn notwendig. So werden die operativen Tätigkeiten fortlaufend dem Markt angepasst.
• Die so definierten strategischen Ziele geben dem Unternehmen und dem Marketing im Besonderen einen Rahmen vor. Das Marketing feilt diese Stossrichtung(en) dann auf Länderebene genauer aus, immer mit starkem Fokus auf die Perspektive des Marktes, die Kundenbedürfnisse.
• Die Aufgabenzuordnung wurde bei der Einführung der Matrixstruktur definiert und auf die Prozessorientierung ausgerichtet.
• Zusätzlich zur konstanten Marktanalyse ist das Marketing auch verantwortlich, den Prozess der Produkteinführung in die Märkte zu koordinieren. Dazu gehört auch die Ausgestaltung des Marketing-Mix (product, place, promotion, price)
• Diese Verantwortungsteilung unterliegt keiner dynamischen Anpassung. Dialog der Strategiebereiche
• Die Ausgestaltung der erfolgten Strategie-Implementierung wird auch während der jährlichen Überprüfungen betrachtet.
• Die eigentliche Implementierung wird unterstützt durch fachspezifische "coaches". Z.B. unterstützt der in der Holding angesiedelte Marketing-verantwortliche die Implementierung der marketingbezogenen Elemente in den einzelnen Ländern. Dasselbe Prinzip wird in den anderen sechs Abteilungen gleich angewendet. Die CEOs der Länder unterstehen dabei direkt dem Executive Board der Holding.
• Die Formulierung der Strategien läuft tendenziell parallel ab. • Die Unternehmensgruppe nutzt verschiedenste Medien für die Interaktion:
vordefinierte Meetings sind sehr wichtig, aber auch die Nutzung von Software/IT ist ein wichtiger Punkt. Hinzu kommen der persönliche, direkte Austausch mit anderen sowie das unternehmensinterne Personennetzwerk, die Communities. Alles ist stark abhängig von der geografischen Nähe der Beteiligten.
• Es wird oft angestrebt, die geografische Distanz zu überbrücken und deshalb wird viel Zeit in persönliche Vor-Ort-Besuche investiert.
• Mitunter dank den Netzwerken besteht grosses gegenseitiges Vertrauen und eine enge Verbindung der Aktivitäten. Das unterstützt die generelle
167
Innovationskultur. Gleichzeitig erhöht der laufende gegenseitige Austausch den Einfluss, den das Marketing auf die Orientierung der Geschäftsstrategie hat.
• Die Netzwerke verlangen neuen Beteiligten eine Eingewöhnungszeit ab, aber erweisen sich sehr schnell als nützlich, da zusammen mit der Matrixorganisation klar erkennbar ist, wer wofür zuständig ist.
• Die Kultur des Vertrauens und die Zufriedenheit mit den Interaktionsprozessen sind eng miteinander verknüpft.
• Der eigentliche Einfluss des Marketings baut auf dem detaillierten Wissen über den Markt und die Kunden auf.
• Der Einfluss kann dabei spontan, als Reaktion auf (Markt-)Beobachtungen erfolgen oder als Teil der formellen Interaktion/Meetings.
• Verbessert werden könnte der globale Dialog. Synchronisation, die Abstimmung der Subunternehmen auf die Gruppenstrategie, läuft nicht immer so rund oder präzise, wie man es sich wünschen könnte.
Kernaufgabenprofil
• 10% des jährlichen Umsatzes wird in Forschung und Entwicklung investiert. • Es wird die Philosophie verfolgt "more customer" und nicht "more customers". • Bei der Einführung neuer Produkte steht anfangs die Gewinnung neuer Kunden
im Vordergrund, ab einem gewissen Punkt tritt dies jedoch in den Hintergrund. • Darüber hinaus gibt es keine allgemein gültigen Tendenzen. • Die regionalen Vertretungen, die Subunternehmen, entscheiden selbst über ihre
strategischen Fokuspunkte, wenn auch unter Berücksichtigung der Gruppenstrategie.
Szenario-Fragen
• Die "demokratisch" organisierte Unternehmensstruktur wird manchmal hinderlich, sie verlangsamt den Entscheidungsprozess. "Time to market" könnte hier verbessert werden.
• Die Interaktionsprozesse könnten beschleunigt werden, um die Reaktionszeit auf Marktveränderungen zu reduzieren, die schnelles Handeln erfordern. So könnte das Unternehmen öfters von gewissen Marktchancen profitieren.
• Viel des Wissens, das für eventuelle Reaktionen auf Marktveränderungen benötigt werden könnte, ist in den Communities und/oder einzelnen Personen verankert. Um diese Situation zu verbessern, sind bereits Projekte zum Thema Wissensmanagement initiiert worden.
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Unternehmen: Endress+Hauser Interviewpartner: Michael Ziesemer Funktion: Chief Operating Officer Ort und Datum: Reinach, 18. November 2010 Allgemeine Informationen
• Die Gruppe ist in über 40 Ländern aktiv tätig, mit eigenen Vertretungen. • Der Wachstumsfokus liegt in "emerging markets", Osteuropa etc.
Definitionen, internes Strategieverständnis
• Die (Geschäfts-)Strategie bestimmt das "was" und das "wo". Sie sagt auch "was nicht". Sie setzt die Schwerpunkte der Unternehmensaktivitäten.
• Marketing(-Strategie) fokussiert sich auf die Kunden, das Kundenverständnis. • Eine eindeutige Abgrenzung und Unterscheidung von Geschäfts- und
Marketingstrategie ist für Endress+Hauser nicht zutreffend bzw. kann nicht vorgenommen werden.
• Die bestehende Betrachtung von "Strategie" entstand, um den Marktgegebenheiten gerecht zu werden. Die globale Vernetzung, die Internationalisierung, der Wettbewerbsdruck haben alle zu der jetzigen Sichtweise beigetragen.
• Verantwortlich ist für Geschäfts- und Marketingstrategie-Dinge das Executive Board, es definiert die "Gruppenstrategie".
Aufgabenverteilung
• Das Executive Board beteiligt sämtliche CEOs aller Ländervertretungen an der Formulierung der Gruppenstrategie. Die Product- und Sales Centers definieren aber auch regional individuelle Strategien.
• Damit eine Identifikation mit strategischen Zielen entsteht, sind die, die sie am Ende erfüllen müssen, in den Formulierungsprozess integriert.
• Product- und Sales Centers bestimmen und evaluieren jährlich Ziele. Die Gruppenstrategie tut dies alle fünf Jahre. Anpassungen finden statt sofern benötigt.
• Marketingbezogene Ziele werden enorm von aussen, durch das externe Umfeld, beeinflusst. Kunden, Technologie(entwicklungen) und Marktsituation allgemein tragen dazu bei.
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• Eine Geschäftsstrategie gibt einen Gesamtrahmen vor, woran sich das Unternehmen ausrichtet.
• Das Marketing ist für die Betrachtung "von aussen" zuständig, es repräsentiert die Kunden und deren Wünsche im Unternehmen. Gleichzeitig ist es die Aufgabe des Marketings, eine "value proposition" an den Kunden zu vermitteln. Das Marketing muss bestehenden und möglichen Kunden aufzeigen, worin der Wert der Produkte des Unternehmens für sie liegt.
• Die Planung und Durchführung von Produkteinführungen fallen auch unter die Zuständigkeit des Marketings.
Dialog der Strategiebereiche
• Das Executive Board hat das letzte Wort über die Gruppenstrategie. Das Marketing ist dabei direkt vor Ort vertreten.
• Die CEOs in den Ländern sind für ihre lokalen Strategien verantwortlich. Sie greifen bei der Formulierung aber direkt auf das Wissen des Marketings und besonders der Marketing Communities zurück.
• Die Matrixstruktur unterstützt dieses Vorgehen. Die Länder arbeiten ihre eigenen Strategien aus, berücksichtigen dabei die Gruppenstrategie, die Rahmenvorgaben. An der Ausarbeitung und Implementierung sind Vertreter aller Abteilungen auf Holding-Ebene vertreten: Marketing, Logistik, Human Resources, Projekte, Controlling, Services, Logistik, Verkauf.
• Diese Vertreter coachen vor Ort die CEOs und die lokalen Marketing-, Logistik- etc. -Verantwortlichen bei der Ausarbeitung und Umsetzung der Strategien.
• Kommunikation, ein gegenseitiger Austausch, kann zu jeder Zeit begonnen werden, auf individueller Basis, zielgerichtet. Auf jeden Fall wird in der terminlich festgelegten Jahresplanung und damit verbundenen Überprüfungen miteinander kommuniziert und eine gegenseitige Abstimmung betrieben.
• Bei allen Dialogen, die sich mit den Strategien befassen, ist der Einfluss des Marketings äusserst gross. Es ist das Marketing, das die Marktkenntnis beiträgt und die Richtung der Strategien mitbestimmt.
• Diese Dialoge werden nicht direkt oder gezielt unter die Lupe genommen und bewertet. Wenn es die Situation erfordert, können Anpassungen gemacht werden, aber sie sind nicht Teil des festen Überprüfungsprozesses.
• Am ehesten verbesserungswürdig ist der globale Kommunikationsprozess. Die Kommunikationstätigkeiten könnten zielorientierter ablaufen.
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• Das Wissen wird bei Endress+Hauser stark über die Unternehmenskultur gehandhabt. Der Austausch und das Management des Know-hows läuft in den Communities ab. Es wird von der Vertrauens- und Innovationskultur gefördert. Ein gezielteres Wissensmanagement könnte aber an einigen Stellen von Vorteil sein.
Kernaufgabenprofil
• Man fokussiert sich branchengemäss stark auf Leistungsinnovation. • Dem Unternehmen ist die Kundenbindung sehr wichtig, was auch ein Grund für
die starke direkte Einbindung des Kundenfeedbacks ist. • Bei neuen Produkten wird gleichermassen angestrebt, möglichst viele
potenzielle neue Kunden(gruppen) zu identifizieren. Es liegt am Marketing, geeignete "value propositions" zu definieren.
Szenario-Fragen
• Unerwartete Vorkommnisse im Markt führen zu hektischer Betriebsamkeit an allen Stellen. Das "Kampfgeschehen" kann etwas chaotisch werden.
• Je nach Tragweite können Entscheide, Reaktionen, etwas zu lange dauern.
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Unternehmen: Alstom Power Interviewpartner: Robert Gleitz Funktion: Vice President, Business Intelligence & Marketing Ort und Datum: Baden, 25. August 2010 Anmerkung: Aus dem Englischen übersetzt durch den Verfasser Allgemeine Informationen
• Alstom Power erwirtschaftete in der Abrechnungsperiode 2009 14 Milliarden Euro Umsatz.
• Der Sektor verfügt über 50'000 Mitarbeitende, wovon 5'000 in der Schweiz beschäftigt sind, während die anderen 45'000 auf weltweit 70 verschiedene Länder verteilt sind.
Definitionen, internes Strategieverständnis
• Die Geschäftsstrategie positioniert das Unternehmen im Markt. Sie entscheidet über das "what and where" (das "was und wo") und die damit verbundene und benötigte Wertschöpfungskette der Unternehmensaktivitäten.
• Die Positionierung und Unternehmensentwicklungsplanung, die alle Business Units betrifft, ist Teil der übergeordneten Sektorstrategie.
• Marketingstrategie ist vielfältig. Global Power Sales (GPS) managt Sales & Marketing, geht aber auch darüber hinaus. GPS arbeitet mitunter auch Pläne für New Product Introductions (NPI) regionspezifisch aus und koordiniert und handhabt die Teilnahme an öffentlichen Ausschreibungen.
• Nur mit der übergreifenden Koordination und weit reichenden Aktivitäten von GPS kann der markttechnisch dynamische Power-Sektor gehandhabt werden.
• Die BU behalten eine gewisse strategische Unabhängigkeit. Sie entwickeln eigene Strategien zur Positionierung in ihren Märkten. Sie arbeiten als Profit Centers, sind aber trotzdem in der Lage, von den Aktivitäten der anderen BUs des Sektors zu profitieren wie z.B. von Technologieentwicklungen, Kundenbeziehungs-Managementprogrammen und den Produktvermarktungs-strategien von GPS.
Aufgabenverteilung
• Die GPS-Regionalstrukturen sind verantwortlich für das Zusammentragen aller Business-Intelligence-Aspekte, Führung des Sektor - Produkt Portfolios, die Entwicklung und Überwachung der Unterstützungsprozesse sowie das
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Management der Marketing Community. Die Mitarbeiterweiterbildung ist Teil davon.
• Als Teil der Market Intelligence werden Kunden- wie auch Marktentwicklungen allgemein beobachtet. Fuel Intelligence beschäftigt sich mit allen Arten der für die Energieerzeugung relevanten Brennstoffe. Electricity Intelligence fokussiert sich auf die Aspekte Stromnetz und -verteilung und deren Betreiber, "downstream" genannt.
• Competitor Intelligence beobachtet detailliert jegliche Aktivitäten und Engagements von Konkurrenten.
• Die Entwicklung von Markt-Strategien, basierend auf den Intelligence-Daten, obliegt jeweils der Ebene, dem Verantwortungsbereich, für den Handlungsbedarf besteht. Weit reichendes, den ganzen Sektor Betreffendes wird von GPS global gehandhabt, lokal begrenzte Aspekte von den Regionen oder unter Umständen von einzelnen BUs.
Dialog der Strategiebereiche
• Die Hauptinformationsschnittstelle liegt zwischen BUs und GPS bzw. den regionalen GPS-Strukturen. Dort werden gesammelte Informationen ausgetauscht, von beiden Seiten, und bilden das Fundament für die Formulierung von Strategien.
• Die eigentliche Ausarbeitung der (Gesamt)Strategien kann auf jeder Ebene stattfinden. Die Verortung hängt von der Tragweite der Strategien ab, ob global, regional oder BU-spezifisch.
• Wenn innerhalb einer BU "what and where" ("was und wo")-Entscheide getroffen werden, sind alle strategisch wichtigen Bereiche involviert. Das Marketing liefert entscheidende Informationen und Daten.
• Von allen Aktivitäten ist die Definition der Produktstrategien die am stärksten über alle Ebenen (GPS global, GPS regional, BUs) integrierteste, alle Beteiligten tragen auf eine Art zu der Formulierung bei. Speziell das Marketing ist signifikant beteiligt, ob bestimmte Marketingkompetenzen vorliegen, ist jedoch kein zentrales Entscheidungskriterium.
• Benötigt eine Strategie spezifisches Know-how, werden Know-how-Transfers, Weiterbildungen etc. im Vorfeld initiiert. Dabei werden wenn immer möglich an anderen Stellen des Unternehmens vorhandene Ressourcen, vorhandenes Wissen genutzt, zur Maximierung der Synergien.
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• Im Allgemeinen sind die Interaktionsprozesse zufrieden stellend. Es könnten höchstens einige Teile simplifiziert und direkter ausgestaltet werden, mit weniger "Umwegen" über IT-Hilfsmittel.
• Diverse Verbesserungen sind schon geplant. Z.B. wird das OTMS (Order Tracking and Management System) gezielt überarbeitet, zusätzlich zur Einführung neuer IT- Hilfsmittel, die eine grössere Flexibilität aufweisen.
Kernaufgabenprofil
• Alstom Power legt Wert auf ein unternehmensweites Leveraging der Technologien und Entwicklungen. Zusammen mit den Eigenschaften des Power Marktes ergibt sich eine Tendenz zur Technologie- bzw. Leistungsinnovation.
• NPIs (New Product Introductions) verfügen ebenso naturgemäss über eine gewisse inhärente Ausrichtung auf die Akquisition neuer Kunden.
• Da die Business Units viele strategische Freiheiten besitzen, gibt das Sektormanagement keine genauen Vorgaben, was die Ausrichtung auf die vier Aktivitätsbereiche angeht.
Szenario-Fragen
• Ob erwartet oder unerwartet, Markt- oder Umfeldveränderungen werden als erstes durch die Business Intelligence Units aufgegriffen, sprich durch das Marketing.
• Somit ist der Leiter der jeweiligen Intelligence- resp. Marketing-Einheit für eventuelle Kommunikation und Koordination mit anderen Bereichen, BUs oder Regionen etc. verantwortlich.
• Es entsteht nur sehr selten aufgrund unerwarteter Vorkommnisse kurzfristiger Handlungsbedarf. Der Power-Sektor ist geprägt von mittel- und langfristigen Entwicklungszyklen. Deshalb finden die meisten Interaktionen und Koordinationen gemäss im Vorfeld definierten Zeitplänen statt.
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Unternehmen: Alstom Power Interviewpartner: Pascal Schweitzer Funktion: Vice President Marketing, Global Power Sales, Vice President
Strategy, Thermal Services Ort und Datum: Baden, 22. Juli 2010 Anmerkung: Aus dem Englischen übersetzt durch den Verfasser Allgemeine Informationen
• Der jährliche Umsatz von Thermal Services betrug 2009 4,5 Milliarden Euro. Alstom Power erreichte 13,9 und Alstom insgesamt 19,7 Milliarden.
• Die Business Unit Thermal Services beschäftigt weltweit 14'000 Personen. • Gesamthaft sind 76'500 Mitarbeitende bei Alstom angestellt, 48'200 davon in
Europa. • Der Konzern besteht aus drei Sektoren: Alstom Power, Transportation und
Grid. Alstom Power verfügt über 6 Business Units: Thermal Services, Thermal Products, Thermal Systems, Hydro Power, Wind Power und Automation & Controls, mit jeweils eigenen regionalen Vertretungen.
Definitionen, internes Strategieverständnis
• Global Power Sales, GPS, ist eine alle Regionen und Länder umfassende Organisationsstruktur. Sie ist für die Koordination und Planung der weltweiten strategischen Aktivitäten zuständig. Entscheide auf GPS-Ebene können alle Business Units von Alstom Power beeinflussen.
• Geschäfts- und Marketingstrategie sind beide innerhalb von GPS anzutreffen. • Wenn auf eine Unterscheidung bestanden wird: Geschäftsstrategie entspricht
der Gestaltung der Wertschöpfungskette, den Entscheidungen darüber, wie und wo durch das Unternehmen Mehrwert generiert werden soll. Somit trifft die Geschäftsstrategie auch die Entscheidung über die rudimentäre Positionierung der Business Units.
• Marketing wäre in dem Fall die klassische Kombination der 4 P: product, place, price, promotion.
• Die Auffassung von Geschäfts- und Marketingstrategie bzw. die Kombination davon innerhalb von GPS wurde von Alstom bewusst gewählt.
• Veränderung ist eine Konstante, es findet eine ständige evolutionäre Anpassung statt, gleichermassen ausgelöst durch interne oder externe Faktoren. An erster Stelle steht bei Restrukturierungen der Fokus auf qualitativ hochwertige
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Ausführung der operativen Tätigkeiten, die eigentliche Wertschöpfung, darauf folgen interne Details bezüglich Verantwortungsbereiche etc.
• Aufgrund der GPS-Struktur ist die Verantwortlichkeit für Geschäfts- oder Marketingstrategie nicht klar festzulegen.
Aufgabenverteilung
• Geschäftsstrategie handhabt die Identifikation von Gebieten mit Wachstumspotential, produkt- und marktbezogen, ebenfalls die Identifikation der entsprechenden vorhandenen oder fehlenden Kernkompetenzen im Unternehmen.
• GPS handhabt die weltweiten Sales & Marketing-Bestrebungen • Regionspezifische NPIs, new product introductions, Sicherung neuer Aufträge
über Ausschreibungen, Biddingverfahren oder andere Kanäle werden von GPS gemanagt.
• Wichtige Aufgabe des Marketings bzw. von GPS sind alle Business-Intelligence-Bestrebungen. Sie machen einen bedeutenden Teil der Aktivitäten aus, da die Industrie extrem informations- und know-how-lastig ist. Marktanalysen und -prognosen, einkaufs- und verkaufsseitig, und vor allem Competitor Intelligence, das Monitoring der Konkurrenz und deren Aktivitäten, sind wichtige Aufgabenfelder.
• Know-how, Technologien, Research und Development und andere Ressourcen werden wenn möglich durch den gesamten Power-Sektor synergetisch genutzt. Aber um auf lokale Bedingungen wie Kultur und andere marktbeeinflussende Aspekte spezifisch eingehen zu können, ist GPS in 10 Regionen unterteilt. Die Regionen werden zum grössten Teil unabhängig gehandhabt, damit die Gesamtstruktur praktikabel bleibt.
• Die einzelnen Business Units agieren unter der Koordination von GPS, verfügen aber über viel strategischen Freiraum. Sie können eigene, marktspezifische Strategien entwickeln, Produkte einführen und weiterentwickeln und Kunden eigenständig akquirieren und managen. Sektorweite Synergien bleiben aber zu berücksichtigen.
• Besonders wichtig: die Business Units sind selbst für Business Intelligence, ihre Produkte betreffend, ihr Produktportfolio- und Kundenmanagement verantwortlich.
• Die Kombination von GPS und Eigenständigkeit der BU ist notwendig, um den Energiesektor handhaben zu können.
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Dialog der Strategiebereiche • Jährlich findet ein grosses Update über alle Regionen und Aktivitäts-
/Produktbereiche hinweg statt. Innerhalb der einzelnen Regionen geschieht dies monatlich. So werden Strategien, die alle Teile des Sektors betreffen, diskutiert und eventuell abgeändert.
• Meetings helfen, die Business Units über die Projekte und Aktivitäten der jeweils anderen ins Bild zu setzen. So werden mögliche Synergien frühzeitig erkannt.
• Von Business-Intelligence-Abteilungen gesammelte Informationen werden an höhere Stellen übermittelt. Eventuell bereits abgeleitete Handlungsempfehlungen werden gleichermassen weitergeleitet. Bei regionalen oder globalen Implikationen nimmt die entsprechende GPS-Ebene alle benötigten Strategieanpassungen vor.
• Grosse Veränderungen der Interaktionsprozesse wurden letztmals vor 5 Jahren vorgenommen, als Teil der Unternehmensrestrukturierung. Aktiv neu begutachtet werden diese eigentlich nicht.
• Unterstützungsprozesse werden öfters evaluiert, z.B. die Nutzung des IT-basierten Kundenmanagements und damit verbundene Informationsflüsse.
• Zusätzliche Evaluation wird nicht benötigt. Die Prozesse haben sich bewährt, die Zusammenarbeit verläuft gut, auch dank der Präsenz vieler Verantwortlicher an derselben Niederlassungsstelle (Baden, Schweiz). Kommunikation kann direkt, wenn benötigt oder gewünscht, spontan vor Ort, z.B. auf dem Flur derselben Etage des Gebäudes, stattfinden. So wird die Koordination eins zu eins, von Person zu Person besprochen und wenn nötig direkt verbessert.
Kernaufgabenprofil
• Alstom Power GPS gibt Produktstrategien vor, aber keine direkte Vorgabe eines Fokus auf bestimmte kernaufgabenbezogenen Aktivitäten.
• Business Units passen ihre Ausrichtung eigenständig an, allerdings immer mit Augenmerk auf die relevanten Produktstrategien und unternehmensweite Technologieprojekte und -entwicklungen.
• Veränderungen im Markt können auch entsprechende Verschiebungen der Ausrichtung der BU auslösen.
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• Die Branche, in der Alstom Power arbeitet, ist extrem technologieabhängig. Es findet ein ständiger Innovationswettbewerb statt. Deshalb investiert Alstom Power naturgemäss stark in den Bereich Leistungsinnovation.
• Technologieinnovation und die Technologiestrategie sind langfristig angelegt. Fehlinvestition oder Versäumnisse rächen sich auf lange Distanz. Rechtzeitige Identifikation von neuen Technologien mit Zukunftspotenzial ist deshalb eine Kernaufgabe für Alstom. Enge Zusammenarbeit mit Universitäten und daraus folgenden Start-up-Unternehmen spielt dabei eine sehr wichtige Rolle.
Szenario-Fragen
• In erster Linie sind Business Units selbst verantwortlich, Marktverschiebungen etc. zu erkennen und zu analysieren.
• BUs können eigenständig auf Umfeldveränderungen reagieren, es sei denn, die Veränderungen betreffen eine ganze Region oder haben globale Auswirkungen. Dann kommt GPS, regional oder global, zum Einsatz.
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Unternehmen: Alstom Power Interviewpartner: Peter Wollschlegel Funktion: Vice President Country Sales Director Switzerland Ort und Datum: Baden, 13. August 2010 Allgemeine Informationen
• Die Alstom Power Organisation besteht aus einer Dreiteilung. Erstens die P&L-Einheiten, die Business Units, welche eigenständige Gewinn- und Verlust-Verantwortung tragen. Die BUs übernehmen ein Geschäft, sobald die genauen Produkt- oder Auftragsspezifikationen vorliegen.
• An zweiter Stelle stehen regionale BU-übergreifende Marketingstrukturen (GPS Regionen).
• An dritter und oberster Stelle befindet sich die übergeordnete, globale "Global Power Sales"-Struktur.
Definitionen, internes Strategieverständnis
• Global Power Sales ist für übergreifende Strategien zuständig und kann als Marketingstrategie angesehen werden, da GPS auch für Kundenakquisition verantwortlich ist.
• Strategien zur Marktpositionierung und der internen Wertschöpfungskette liegen in der Verantwortung der einzelnen Business Units.
• Als Ganzes gehört Business Intelligence dem Bereich Sales & Marketing an. Aufgabenverteilung
• Die Prä-Auftragsakquisitionsphase läuft über GPS, nach Auftragsannahme geht die Verantwortung über an die Business Unit. Die BU steigt aktiv ein, sobald Details eines Auftrags festgelegt werden. GPS ist anfangs zuständig, mitunter, um die spezialisierten BUs optimal in Verbindung mit einzelnen Aufträgen einsetzen zu können.
• Davon ausgenommen wird die Verantwortungsaufteilung im Unternehmen nicht verschoben oder verändert.
• Regionen übergreifende Strategien, genauso wie regionale, jedoch BU-übergreifende, werden von GPS entwickelt.
• Business Intelligence verläuft fliessend. "Market Intelligence", "Fuel Intelligence", "Competitor Watch" und "Product Portfolio Management" sind
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Teile davon. Bestandteile wie marktspezifische Analysen werden in und von den BUs erfasst.
• Konkrete Marktziele werden von den BUs selbst definiert, ohne grosse Vorgaben von oben. Genauso verläuft unter Regie der BU-Leiter die Implementierung der Strategien zum Erreichen der Ziele eigenverantwortlich.
• GPS und speziell die Business Intelligence liefern den BUs Unterstützung bei der Strategiebestimmung.
• GPS global überwacht und steuert die weltweite Entwicklung und grundlegende Ausrichtung des Power-Sektors allgemein.
• Ebenfalls zentral gemanagt werden die Marketing Communities. Dazu gehört die Koordination aller Marketingaktivitäten und die Mitarbeiterschulung bezüglich Marketing als Teil der internen Weiterentwicklung unter GPS-Verantwortung.
• Das Produktportfolio-Management durch GPS verläuft in Zusammenarbeit mit Produktmanagern aller einzelnen BUs.
Dialog der Strategiebereiche
• Seit der Neustrukturierung vor 5 Jahren sind die Prozesse hauptsächlich gleich geblieben. Wie die Zusammenarbeit verläuft, wird aber trotzdem weiterhin evaluiert. Die Überprüfung findet in unterschiedlichen Zeitintervallen statt, je nachdem, welche Support- oder Unterprozesse evaluiert werden. Es besteht immer die Möglichkeit, während offiziellen Meetings und Koordinationsaktivitäten eventuelle Schwachpunkte der gegenseitigen Abstimmung vorzubringen.
• Entscheide über Produkt-/Auftragsannahme finden im Dialog zwischen GPS-Region und potenziell zuständigen BUs statt.
• Bei der Strategiefindung kommen alle Informationen der Business Intelligence Abteilungen zum Einsatz, egal, ob sie innerhalb der BUs gesammelt wurden oder durch GPS. Es werden alle möglichen Elemente berücksichtigt, alle Akteure, Konkurrenten, die supply chain (Belieferungskette) des eigenen Unternehmens sowie des Kunden, technologische Trends usw.
• Innerhalb einer BU kommen Analysen zum Einsatz, die andernorts im Konzern erstellt wurden. Gleichzeitig werden BU-intern erfasste Informationen je nach potenzieller Relevanz an GPS weitergeleitet, wo wiederum falls nötig die Strategien angepasst werden. Wer für Geschäfts- und wer für
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Marketingstrategie verantwortlich ist, ist dabei nicht spezifisch getrennt oder festgelegt.
• Bei der Festlegung von Strategien ist es nicht speziell relevant, ob evtl. benötigte Marketingkompetenzen vorhanden sind oder nicht, obwohl es zu einem kleinen Teil mit einfliesst. Die Analyse der Möglichkeiten und Zukunftsaussichten in einem Sektor, einer Region, einem Markt, sind wesentlich ausschlaggebender.
• Was das Timing des Dialogs angeht, so findet dieser informationstechnisch permanent, "on demand" (auf Anfrage), statt. Im IT System werden alle Informationen erfasst und sind von allen Beteiligten oder Betroffenen abrufbar.
• Alles in allem sind die Abläufe zufrieden stellend. Vorteilhaft ist die Möglichkeit, wenn gewünscht direkt an Ort und Stelle (Bürogebäude/Etage) mit anderen in die Dialogprozesse Involvierten zu sprechen.
• Mehr "Streamlining" (Optimierung) könnte bei den Prozessen betrieben werden, die den Akteuren keinen direkten Nutzen bringen. Beispielsweise wird viel Zeit für Datenerfassung aufgewendet, ohne dass sichtbar ist, wofür der entsprechende Aufwand effektiv benötigt wird.
Kernaufgabenprofil
• Richtlinien betreffend Konzentration auf bestimmte Kernaufgaben gibt es nicht. • Alstom Power arbeitet in einer Industrie, die naturgemäss technologie- und
innovationslastig ist. Deshalb ist dem Konzern ein starker Innovationsfokus bereits inhärent gegeben.
• Die Business Units entscheiden selbst, wie und worauf sie ihre Aktivitäten konzentrieren. Sie sind auch selbst für die Marktanalysen und ihr Produktportfolio verantwortlich.
Szenario-Fragen
• Unerwartete, nicht geplante oder reaktive Koordination gibt es nur selten oder gar nicht. Alstom Power ist enorm pro-aktiv in der Markt- und Umfeldanalyse. Deshalb sind praktisch immer schon im Vorfeld Indikatoren für mögliche Veränderungen sichtbar. Antizipierten potenziellen Vorkommnissen wird mit der Hilfe von im Vorfeld angefertigten Szenarios Rechnung getragen.
• Für die verbleibenden reaktiven Anpassungen genügen die normalen Interaktionsformen, die stagegates, "go/no-go"-Entscheidungspunkte etc.
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• Weitere IT- Hilfsmittel wie z.B. das "Order Tracking and Management System" (OTMS) und die "Market Assessment and Competitor Analysis" (MACA) Datenbank wirken ebenfalls unterstützend in diesen Prozessen.
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Lebenslauf von Daniel Gamper Gatterstrasse 13 9010 St.Gallen Schweiz Tel. +41 71 223 21 87 [email protected] Geboren am 25. November 1981 in Basel, Schweiz 1997 – 2000 Gymnasium Oberwil/Schweiz Maturität Typus E, Wirtschaft 2001 – 2004 Bachelor Studium Universität St.Gallen/Schweiz Bachelor of Arts in Betriebswirtschaftslehre 2004 – 2006 Master Studium Universität St.Gallen/Schweiz Master of Arts in Strategy and International Management 2006 – 2012 Doktorandenstudium Universität St.Gallen/Schweiz
![Strategie der Übersetzung und Beurteilung der ... · Anna Pavlova trans-kom 7 [2] (2014): 256-271 Strategie der Übersetzung und Beurteilung der Übersetzungsqualität Seite 257](https://static.documents.pub/doc/80x56/5b9772e109d3f206218c9103/strategie-der-uebersetzung-und-beurteilung-der-anna-pavlova-trans-kom-7.jpg)
