CAP 2 Análisis de Puesto y Trabajo CO

JOB AND WORK ANALYSIS - CAPITULO 2. / PAUL R. SACKETT AND ROXANNE M. LAZO

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CAPITULO 2 ANÁLISIS DE PUESTOS Y TRABAJO

INTRODUCCION

El análisis de puestos es un término general usualmente usado para describir una variedad amplia de procedimientos sistemáticos para examinar documentar y generar inferencias acerca de las actividades de trabajo, atributos del trabajador y contexto de trabajo.

A la luz de cambios recientes en el lugar de trabajo que le saca el énfasis o reneenfatiza las concepciones tradicionales de puestos rígidamente definidos el término general análisis de trabajo en vez de análisis de puestos es muchas veces propuesto.

Nosotros entendemos que las técnicas y herramientas desarrolladas bajo la categoría análisis de puestos son aplicables a estructura de trabajos cambiantes y que el uso del término análisis de puestos no implica un foco estrecho en trabajos prescritos rígidamente.

Ha habido una crítica en los años recientes del análisis de puestos como un concepto pasado de moda, nuestra impresión es que esta critica esta basada en un análisis de puestos con un propósito estrecho, es decir, la formalización de tareas del puesto a través de descripciones del puesto escritas, lo que resulta en una prescripción rígida de los deberes del puesto. El análisis de puesto es generalmente visto dentro la psicología industrial y organizacional (y/o) como la actividad fundacional que se lleva a cabo para apoyar algunas de las actividades organizacionales que requieren información sobre el trabajo (Por ej. El desarrollo de un sistema de selección o de un sistema de entrenamiento). El hecho de que los puestos se estén volviendo más flexibles y menos prescritos no niega ni tampoco reduce la necesidad del trabajo de los psicólogos industriales organizacionales en estos dominios y no vemos ninguna reducción en la necesidad del análisis de puestos en el trabajo de los psicólogos industriales organizacionales. En este capítulo iniciamos con una visión general conceptual del rango de opciones que los individuos que conducen análisis de puestos de trabajo enfrentan, nosotros no intentamos detallar el rango total de las técnicas de análisis de puestos disponibles. El manual de dos volúmenes de Gael 1988 sigue siendo la fuente de información más detallada disponible, Harvey 1991 y Sanchez y Levin 2001, son otros capítulos de manuales o guías en este tema. Luego discutimos una serie de tópicos que reflejan importantes cambios y desafíos del análisis de puestos que han emergido en la última década, esta discusión es necesariamente selectiva, nosotros no podemos revisar toda la investigación de análisis de puestos en el espacio disponible aquí. El primer tópico es el desarrollo de la red de información ocupacional (ONET) un sistema de análisis de puestos comprensivo diseñado para reemplazar el diccionario de títulos ocupacionales (DOT del departamento de trabajo 1991). El ONET representa un gran esfuerzo para desarrollar un conjunto flexible y comprensivo de descriptores de puesto. Segundo nosotros discutimos la tendencia creciente hacia la incorporación de variables de personalidad en el análisis de puestos, lo que es paralelo al crecimiento del interés en la personalidad dentro del área de la psicología industrial organizacional en general. Tercero, nosotros examinamos el crecimiento en el modelo de competencias que se presenta generalmente como una alternativa o un reemplazo del análisis de puestos. Cuarto, revisamos los desarrollos en el campo del análisis de tareas cognitivas que involucra esfuerzos para entender los procesos cognitivos no observables. Quinto, examinamos el crecimiento en el análisis de puestos estratégicos que se enfoca en el análisis para cambiar situaciones de puestos y hacer proyecciones sobre el trabajo en el futuro. Sexto y último, nosotros discutimos desarrollo reciente que se enfocan en el tema de las fuentes de inexactitud en el análisis de puestos.


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VISIÓN GENERAL:

El análisis de puestos requiere de muchas elecciones, cuando uno se enfrenta al análisis de puestos por primera vez, uno generalmente confronta un rango de métodos y técnicas que parecen desorientadoras, estas técnicas y métodos varían en un numero de dimensiones que vamos a describir brevemente para a continuación preparar el camino a una discusión de por qué y cómo estas elecciones son hechas entre las distintas técnicas.

Actitud v/s atributos: Quizás la distinción fundamental más importante en el análisis de puestos es aquella de un foco en las actividades que son llevadas a cabo por un trabajador v/s un foco en los atributos que se atribuyen al desempeño exitoso de esas actividades. Un foco en las actividades es a veces clasificado como orientado hacia el trabajo e involucra un examen de las tareas y comportamientos desarrollados en el trabajo, un foco en los atributos es a veces clasificado como orientado hacia el trabajador e involucra el examen de características (conocimientos, destrezas y habilidades) que contribuyen al desempeño exitoso en el puesto de trabajo.

Algunas técnicas se enfocan solamente en actividades (un ejemplo: aproximaciones a inventario de tareas) mientras otras técnicas se enfocan solamente en atributos (ej.: la escala de requerimientos de habilidades de Fleishmen de 1984) otros enfoques incorporan análisis separados de ambas actividades y atributos, seguidas por un proceso que vincula las actividades con los atributos (por ej.: determinando que atributos contribuyen al desempeño de actividades especificas) de esta manera la elección puede ser hecha, puede enfocarse solamente en actividades, en atributos o puede incorporar ambas en el análisis.

General V/S Específico:

Tanto en el análisis de puestos de actividades, como en el análisis de puestos orientado al atributo se tienen que realizar decisiones respecto el nivel de detalle y especificidad necesarios, por ej. Las actividades del puesto de una trabajadora social encargada de proteger a los niños, ese puesto puede ser descrito en términos muy específicos (por ej. Conducir Entrevistas a niños para determinar si el niños esta siendo abusado física o sexualmente) En términos más moderados (Por ej. Conducir entrevistas) o en términos muy generales (recolectar información verbalmente) estas tres actividades efectivamente describen el puesto, no el caso que una es más correcta que otra, el grado de detalle necesario puede variar entre una aplicación y otra, entonces una decisión critica a realizarse dentro del análisis de los puestos es la determinación de que posición del continuo especificidad-generalidad, es más apropiada.

Cuantitativo V/S Cualitativo:

Un puesto puede ser descrito cualitativamente, como es el caso de las narraciones descriptivas de las tareas del puesto, o cuantitativamente como es el caso de los métodos que involucran evaluaciones numéricas sobre un conjunto fijo de escalas, por eje. Un cuestionario de análisis de puestos estandarizados es llamado cuestionario de análisis de posiciones (PAQ de 1988) Este cuestionario involucra la evaluación del grado en que 187 afirmaciones son descriptivas del puesto en cuestión, entonces un mismo puesto puede ser descrito cualitativamente a través de la narrativa o enlistando las actividades del puesto, los atributos o ambos, o por otra parte puede ser descrito cuantitativamente como el perfil del rating en estos 187 ítems del PAQ (O en un conjunto más pequeño de estas dimensiones derivadas de los 187 ítems).


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Taxonomía V/S Tabula Rasa (Pizarra En Blanco):

Las aproximaciones cuantitativas al análisis de puestos como fueron introducidos en la sección anterior pueden hacer uso de taxonomías pre establecidas de características de los puestos, alternativamente el análisis puede desarrollarse sin hacer uso de esas taxonomías como se indico anteriormente el PAQ es un ejemplo de una aproximación basada en una taxonomía que trabaja a un nivel relativamente general de actividades del trabajo que es aplicable a través de un amplio rango de puestos, un ej. A nivel de los atributos de trabajo son las escalas de requerimiento de actividad de Fleishman con estas escalas los puestos son evaluados respecto a que tanto de cada una de las actividades son necesarias para el puesto. En contraste están los enfoques que utilizan observadores o informantes (por ej. Los titulares del cargo o los supervisores) para generar listas de actividades o atributos del puesto, una vez que estas listas se desarrollan pueden ser evaluadas en términos de tiempo dedicado a distintas actividades o en términos de otras dimensiones, esto como una manera de reducir la lista a aquellas actividades y atributos que son más críticos para el desempeño en el trabajo, debido a que estas aproximaciones de tabula rasa o pizarrón en blanco desarrollan listas de actividades y atributos para puestos específicos o para familias de puestos, esta aproximación tiene el potencial de desarrollar aproximaciones basadas en taxonomías que tienen un alto grado de detalle y especificidad.

Basado En El Observador S/S Basado En El Informant e:

La información acerca de las actividades y atributos del trabajo a veces se obtiene de observaciones directas del trabajo por un analista entrenado o especializado en el trabajo que luego destila estas observaciones en descripciones cualitativas o evaluaciones cuantitativas de las actividades y atributos del trabajo n otras circunstancias la información proviene directamente de informantes – lo más frecuentemente titulares del cargo o supervisores directos- a quienes se les puede preguntar o pedir que realicen listas de actividades de trabajo y atributos o que evalúen las actividades y atributos en una variedad de escalas (por ej. La frecuencia con que una actividad es realizada o que tan critico es un atributo para el desempeño efectivo en el puesto), el uso de estos últimos informantes (a veces cientos y miles de titulares del cargo) permite el análisis de la consistencia en las respuestas y la identificación de grupos o clúster de respondientes que tienen distintos patrones de actividades en el trabajo.

KSA (conocimientos, destrezas y habilidades) V/S KS AO (conocimientos, destrezas, habilidades y otros):

Hay una larga tradición enfocada en los conocimientos destrezas y habilidades (KSA) al conducir análisis de puestos orientados a los atributos, esta perspectiva es vista por algunos como limitante en el sentido que no incluye otras características personales ligadas al desempeño en el trabajo o valoradas por la organización, como son los atributos de personalidad, los atributos o valores, incorporando otras características personales al sistema KSA nos permite tener un rango más amplio de atributos que son incluidos en la descripción del puesto que emerge del análisis. La ampliación del análisis de puestos para incorporar un rango completo de estas otras características es uno de los rangos críticos o más destacados de técnicas clasificadas como modelo de competencias y han ganado popularidad recientemente, siendo vistas por algunos como un reemplazo al análisis de puestos tradicionales. Nosotros tratamos el modelo de competencias en detalle más tarde en este capítulo.


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Puesto Individual V/S Comparación De Puestos:

EN algunos análisis el foco es un solo trabajo o individual como es el caso de la tarea de desarrollar un sistema de selección para un bombero que recién se inicia en la carrera, en otros casos el foco es documentar similitudes o diferencias entre distintos puestos o posiciones ejemplos de estos casos incluyen la comparación de puestos dentro de la organización para determinar si múltiples puestos pueden ser tratados como equivalentes para algunos propósitos (por ej. Puede un mismo sistema de selección ser usado para múltiples puestos) para documentar la similitud de puestos entre distintas firmas para propósitos de transportar sistemas de recursos humanos (puede un sistema de selección que fue desarrollado en una firma de una gran compañía ser usado en otra firma) y para examinar las similitudes o interrelaciones que existen entre trabajos entre puestos dentro de una misma firma para propósitos de reclutamiento interno o de recursos humanos internos (promociones o desarrollo de carrera dentro de la misma empresa).

Descriptivo V/S Prescriptivo

Hay una larga tradición de entender el análisis de puestos como un conjunto de métodos destinados a describir un puesto tal como se constituye actualmente, es importante también reconocer sin embargo que hay una variedad de situaciones en que la meta es más bien prescriptiva en vez de descriptiva, algunos ejemplos de esto incluyen escenarios en que el trabajo de uno o más trabajadores expertos o destacadados es estudiado con la meta de prescribir procedimientos a ser seguidos por otros o prescripciones acerca de actividades o atributos de un trabajo que esta por se r creado pero que todavía no existe. El análisis de puestos estratégicos que discutimos más tarde en este capítulo es también un ejemplo de una técnica de análisis del trabajo usada con un propósito de predecir requerimientos del puesto futuro.

Los métodos de análisis de puestos deben alinearse con los propósitos del análisis un mismo tamaño no les calza a todos (un método no puede ser usado para distintos propósitos, más bien el método tiene que estar alineado con el propósito). Cualquier aplicación de análisis de puestos debe ser clasificada en términos de las categorías descritas, dese cuenta que muchas de estas elecciones no son independientes unas de las otras, en algunos casos una decisión acerca de una variable constriñe o determina o influencia las decisiones respecto otra categoría, por ej. La distinción entre KSA o KSAO sólo es relevante si uno ha elegido conducir un análisis de puesto orientado a los atributos y no sobre tareas o actividades. Otro ejemplo es el hecho de que una distinción entre una técnica cualitativa y cuantitativa puede ser una decisión cuando el objetivo del analista es analizar un solo trabajo, cuando se comparan múltiples trabajos una aproximación cuantitativa es virtualmente una necesidad, si por ejemplo cada uno de los 50 trabajos son descritos en términos de un perfil o ranking de requerimientos de distintos atributos usando un conjunto común de escalas de requerimientos de atributos, la comparación de varios trabajos es manejable, pero este no sería el caso si 50 análisis cualitativos hubiera sido conducido o llevado a cabo.

Un conjunto de puntos clave que quisiéramos enfatizar temprano en este capítulo es el hecho de que el análisis de puestos no es mecánico, no es rutinario, no esta directamente sacado del estante, tampoco es una actividad donde un tamaño le calce a todos es decir donde el análisis de datos de un tipo de puestos particular una vez que los datos son obtenidos puede ser utilizado para apoyar virtualmente cualquier actividad de recursos humanos, claramente inapropiada es la posición de que uno puede identificar un método preferido de análisis de puestos y aplicarlo en cualquier situación, nosotros que estos productos no son bien apreciados y nosotros desarrollamos


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en la siguiente discusión una serie de ejemplos para ilustrar la complejidad del análisis de puestos y la necesidad de utilizar el juicio profesional cuidadoso en la elección del método de análisis de puestos para una aplicación particular.

El primer ejemplo tiene que ver con el tema de la generalidad v/s la especificidad en la elección de descriptores de puestos e involucra el análisis de puestos del trabajo del psicólogo tal como esta descrito en Sackett 1991, una disputa había surgido respecto a si las especialidades dentro de la psicología, es decir, las especialidades clínicas, de terapia, industrial o educacional eran suficientemente similares de tal manera que un examen de licencia podía ser apropiado para estas cuatro especialidades, el servicio de exámenes educacionales (Educational testing service o ETS) fue comisionado para conducir un análisis de puestos comparativos de estas cuatro áreas, un inventario de 59 responsabilidades y 11 áreas técnicas y de conocimientos puede ser diseñado y distribuido por correo a una muestra cuidadosamente seleccionada de psicólogos licenciados, este estudio encontró un ámbito común de responsabilidades común a estas cuatro especialidades y reprendió a varias áreas prácticas por enfatizar la diferenciación única de su propio grupo.

Nosotros creemos que un instrumento de encuesta o un cuestionario puede haber sido desarrollado de tal manera que produjera distintos resultados, mientras más general es el tipo de datos recolectados es más probable que los trabajos aparezcan como similares, de manera opuesta mientras más especifico es el inventario de ítems es mayor la probabilidad de que los puestos aparezcan como diferentes, el arte del análisis de puestos recae en determinar el nivel de especificidad que cumple los objetivo y propósitos particulares de esa aplicación del análisis de puestos, considere por ejemplo una de las afirmaciones que son parte del inventario de ítems de ETS, la responsabilidad uno era “conducir entrevistas con clientes/pacientes, miembros de la familia y otros para entender el problema percibido por el individuo”, este ítems fue confirmado o aprobado por una gran proporción de los respondentes de todas las especialidades sin embargo este ítems puede significar cosas dramáticamente diferentes, desde entrevistar a un ejecutivo de una corporación para entender el plan de incentivo de salarios de la organización hasta entrevista a un niño de siete años que es posible víctima de un abuso infantil, otros ejemplos de ítems incluyen por ejemplo “observar el comportamiento de individuos que son el foco de preocupación” y “formular una hipótesis de trabajo o diagnostico respecto los problemas y disfuncionalidades que deben ser enfrentadas” nuevamente estos ítems pueden referirse a actividades dramáticamente diferentes, más al punto, dado que el propósito del análisis de puestos debiera haber apoyado o sustentado la creación de uno o más exámenes de certificación o habilitación, estas áreas pueden requerir diferentes destrezas o habilidades, entrenamiento o experiencia, siendo más especifico y reformulando la responsabilidad uno como múltiples tareas (entrevistas a clientes de negocios, a clientes adultos o niños) las probabilidades de concluir que los puestos eran diferentes aumentaba), al ser más general (recolectar información verbalmente) las probabilidades de concluir que los trabajos eran similares aumentaba. Cada uno de estos niveles de especificidad representa información que es correcta, sin embargo, la pregunta respecto que nivel de especificad es apropiado depende del propósito para el cual la información está siendo recolectada.

Un segundo ejemplo de Sackett 1991 ilustra el hecho de que uno puede llegar a distintas conclusiones si se eligen distintas categorías descriptoras de los puestos (por ej. Enfocarse en actividades del puestos v/s enfocarse en habilidades requeridas para el desempeño en el puesto), en un estudio multiorganizacional de cajeros de bancos y puestos de servicio al cliente, un cuestionario con 66 ítems de actividades (por ej. Canjear bonos de ahorro, verificar firmas, ingresar información en forma estandarizada) y un cuestionario de 32 ítems de habilidad (habilidades para rankear y clasificar formas, habilidades para computar información usando decimales, habilidades


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para poner atención a los detalles) fueron administrados aún cuando la mayoría de los titulares de los puestos tenía el título de “cajero de pago y recibos” se encontraron otros 20 títulos adicionales (pre j. representantes de cuentas nuevas, representante de servicio al cliente, cajero de los tramites bancarios que se hacen en auto y la persona encargada d ellos depósitos de seguridad) La pregunta era si estos 20 puestos eran suficientemente similares a los puestos de cajero de pago y recibo de tal manera que el conjunto de test de selección desarrollado para los cajeros de pago de recibos, también podía ser utilizado para los otros puestos, una correlación entre cada puesto y el cajero de pago y recibo puede ser calculada primero basado en las evaluaciones de actividad y luego basado en las evaluaciones de actividad, en un buen número de casos evidencia dramáticamente diferente emergió, los representante s de nuevas cuentas, los representantes de servicio al cliente y los encargados de los depósitos de seguridad, tenían una correlación de .21 .14 y .09 respectivamente con los cajeros de pago-recibo cuando los puestos eran comparados en base a la similitud de las actividades evaluadas, estos mismos tres puestos se correlacionaban en un nivel de .90 .92 y .88 cuando los cajeros de pago y recibo se comparaban con estos puestos basados en la similitud de los requerimientos de habilidad evaluados, de esta manera el uso de distintos descriptores del trabajo por una parte actividades y por otra parte habilidades conllevaron a conclusiones diferentes respecto la similitud de los puestos, conceptualmente se puede argumentar de que para propósitos de desarrollar un conjunto de test de habilidad, los datos de los requerimientos de habilidad son más apropiados, si estos datos sobre los mismos trabajos fuera utilizada para determinar si un mismo programa de entrenamiento para los mismos empleados era posible uno podría argumentar que la información sobre actividad era más apropiada. La pregunta entonces respecto a cuales puestos son suficientemente similares de tal manera que sean tratados de la misma manera no pueden ser entendidos sin información respecto los propósitos para los cuales los puestos están siendo comparados.

Consideremos como un tercer ejemplo un aspecto adicional de la elección del descriptor de los trabajos, particularmente la naturaleza de los datos que tienen que ser recolectados acerca del descriptor utilizado, es común preguntarle a los expertos de puestos o a los que tienen un puesto que rankeen la importancia que tiene cada uno de los componentes del puesto, sin embargo, la importancia puede ser conceptualizada en un sin número de maneras, tres de las cuales discutimos aquí, utilizando habilidades como un ej. Uno puede aproximarse a la distancia en términos de tiempo: ¿Qué proporción del tiempo total del puesto es utilizado en la habilidad en cuestión? Una segunda aproximación examina la contribución a la varianza en el desempeño en el puesto: ¿De que manera la actividad en cuestión contribuye a diferenciar los empleados más exitosos de aquellos que son menos exitosos? Una tercera aproximación es en términos de nivel: ¿En que medida o en que grado la habilidad en cuestión es necesaria para el desempeño exitoso en el puesto? Conceptualmente es claro que estas tres aproximaciones pueden ser completamiento independiente, las habilidades que son utilizadas más frecuentemente pueden ser poseídas por casi todos los empleados y de esa manera no contribuir a la varianza y diferenciación de desempeño en el puesto de trabajo, una misma habilidad puede contribuir de la misma manera a la diferenciación en el puesto de trabajo en dos puestos distintos, sin embargo, el nivel de habilidad requerido puede diferir dramáticamente entre los puestos de trabajo, entonces, aún cuando estemos de acuerdo en que las actividades requeridas es el descriptor apropiado para el puesto para una aplicación de análisis particular operacionalizar esa habilidad como importante, la frecuencia de su uso y la contribución a la varianza o diferenciación en el desempeño o el nivel requerido puede llevar a distintas conclusiones.

El uso de una operacionalización de importancia cuando otra parece más apropiada se encuentra en el texto de Arvey y Begalla’s 1975, que examina el puesto de dueña de casa, ellos compararon


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el perfil de PAQ para la posición de dueña de casa con cada uno de un gran número de perfiles de la base de datos PAQ , estas comparaciones fueron hechas para determinar que puestos eran más similares al de dueña de casa, los trabajos más similares en el perfil de PAQ eran aquellos de policía, economista del hogar, un jefe de mantención del aeropuerto y un ayudante de cocina. Otro número de posiciones de supervisión también eran similares (un electricista, un encargado de planta de gas y capitán de bombero), en la lista de casi 20 posiciones más similares al de dueño de casa, estos autores, Arvey y Begalla’s, indicaron que el hilo común a todas estas ocupaciones en la lista eran aquellas con orientación a la solución de problemas y manejo de situaciones de emergencia.

Basada en esta lista de ocupaciones más similares no es claro que la meta de identificar puestos más comunes a aquellas de dueña de casa fue cumplida. Arvey y Begalla’s indica que este potencial problema y la interpretación de sus evidencias o hallazgos tiene que ser hecha con una apropiada cautela. Las escalas de evaluación usadas en PAQ típicamente reflejan el tiempo utilizado, nosotros planteamos la hipótesis de que diferentes patrones de similitud pueden ser encontrados si el nivel requerido en vez del tiempo utilizado, son usados para evaluar los distintos ítems, conceptualmente el nivel requerido parece más apropiado a las tareas de identificar puestos similares a aquellas de dueñas de casa, los trabajos más similares en la cantidad de tiempo utilizado en la dimensión PAQ “Procesar información” puede ser muy diferente en el nivel de información procesada.

En suma, una cuidadosa alineación entre las necesidades de una aplicación de análisis de puestos específicos con las distintas decisiones realizadas al conducir el análisis de puestos esta en el corazón o a la base de un análisis de puestos exitosos, nosotros ahora discutimos la variedad de desarrollos recientes en el análisis de puestos.

DEL DICCIONARIO DE TITULOS OCUPACIONALES (DOT) AL O *NET

Por décadas el DOT era la fuente disponible más comprensiva de información sobre ocupaciones conteniendo información de acerca de casi 12.000 puestos, sin embargo como indico Dunnette en 1999, un numero de características limitaba su uso incluyendo A) Un foco en información narrativa especifica a cada ocupación, lo que limitaba las oportunidades de comparación entre distintos puestos de trabajo B) De un foco en tareas más que de atributos en los trabajadores C) dificultades para mantener información actual debido al tiempo y costo involucrado en actualizar los puestos de trabajo, a principios de los 90 un comité de consejo fue constituido para revisar el DOT.

En 1993 el panel de consejo del diccionario de títulos ocupacionales (APDOT) publico su reporte final ofreciendo una detallada manera de operar para el reemplazo del DOT existente, este panel ofreció un numero de recomendaciones, incluyendo pero no limitándose a recomendaciones respecto a que el DOT debiera cubrir todas las ocupaciones de la economía de estados unidos, que un sistema de clasificación único de ocupaciones debería ser utilizado que en los cuestionarios de análisis de puestos debiera ser la estrategia principal para recolectar información de datos y que una base de datos accesible flexible y automatizada debiera ser creada.

Dos recomendaciones adicionales serán destacadas aquí debido a su excepcional importancia, lo primero es que la información obtenida por cada una de las ocupaciones debiera estar basada en lo que el APDOT llamo modelo de contenidos, el modelo de contenidos pedía que la información sobre cada ocupación se recolectara de manera amplia, información que tenía que ver con cuatro


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categorías A) Los atributos del trabajador (aptitudes, conocimientos específicos de la ocupación y destrezas y cualidades personales b)contexto del trabajo, incluyendo información sobre el contexto organizacional (como la cultura) y del contexto de trabajo (como las condiciones de trabajo físicas) C) Información del contexto sobre el mercado del trabajo incluyendo prospectos de empleo futuro para la ocupación y D) El contenido del trabajo y los logros o resultados incluyendo las tareas desempeñadas, los servicios rendidos y los productos producidos.

Dentro del modelo de contenidos la categoría de atributos del trabajador es de particular importancia debido que refleja las recomendaciones del APDOT respecto cual es la base del clúster o la integración de ocupaciones orientadas al contenido. De particular interés es el conjunto de 5 descriptores que APDOT ofreció como una jerarquía aproximada entre generalidad y especificidad: 1) Actitudes y habilidades, incluyendo habilidades cognitivas, habilidades espaciales perceptuales, psicomotoras, sensorias y físicas 2) Destrezas básicas del lugar de trabajo, definidas como las habilidades desarrolladas, requeridas en algún grado en casi todos los trabajos, incluyendo la escritura, lectura y aritmética, el APDOT reconoció la estrecha relación entre estas destrezas y la categoría de aptitudes habilidades referidas anteriormente en el punto 1 3) Destrezas multifuncionales, definidas como destrezas desarrolladas genéricamente y requeridas en un amplio rango de puestos, algunos ejemplos incluyen la capacidad de recolectar información, negociación, organización y capacidad de planificación 4) Destrezas especificas a la ocupación definidas como la habilidad para desarrollar actividades relativamente especificas al puesto de trabajo tales como leer manuales, reparar instrumentos eléctricos y operar maquinas de moler 5) Conocimientos especifico a la ocupación, incluida la capacidad de comprensión de los hechos, principios, procesos y métodos específicos a un área de contenido particular, algunos ejemplos incluyen el conocimiento de la ley de patentes, de la planificación financiera, el conocimiento de un software como Excel.

Pearlman, 1993 que fue un miembro del APDOT, argumento persuasivamente para la adopción de un modelo de contenidos dentro del APDOT que respondiera preguntas respecto los requerimientos de destrezas. El indico que el término destrezas es utilizado por distintas personas para referirse a casi todas las categorías dentro de la sección de atributos del trabajador del modelo de contenidos. Pearlman clasifico la literatura de las destrezas como una torre de babel en el sentido que el termino destrezas se utilizaba para referirse a casi todo, desde habilidades básica a habilidades más genéricas a habilidades especificas a la ocupación, en muchos casos el término era extendido hacia lo que el modelo de contenidos llamada cualidades personales, como la responsabilidad, la sociabilidad, y la honestidad, de esta manera la adopción de terminología del modelo de contenidos permitiría progresar respecto al asegurar que hay una comprensión común cuando se habla de cerrar la brecha de habilidades o establecer estándares de habilidades.

Es significativo también que en vez de escoger entre distintos niveles de requerimientos de atributos el APDOT llamo a obtener información sobre los requerimientos de atributos en cada uno de estos niveles, esto condujo a la segunda recomendación adoptada por el APDOT y que nosotros sacamos como de particular importancia, específicamente el hecho de que la definición de las ocupaciones debe ser detallada y la base de datos debe ser suficientemente flexible para permitir la diferenciación, agrupación de ocupaciones basado en las necesidades del usuario, de esta manera el APDOT reconoció el punto clave de que el propósito debe conducir la agrupación de ocupaciones y que si el diccionario de títulos ocupacionales DOT va a cumplir distintos propósitos entonces la información sobre los atributos requeridos debe estar disponible en múltiples niveles y la capacidad de que el usuario especifiqué los criterios de agrupación de las ocupaciones debe estar disponible.


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Idealmente una base de datos de ocupaciones puede ser desarrollada de tal manera de permitir agrupaciones infinitamente posible, un usuario puede identificar un conjunto de descriptores que cumple el propósito especifico y genera agrupaciones de ocupaciones basadas específicamente en el conjunto escogido de descriptores, un orientador trabajando con un individuo que busca trabajo puede elegir un conjunto de descriptores que refleja las destrezas, experiencias, educación, e intereses de la persona e identificar las ocupaciones con los requisitos que calzan mejor con el postulante. Una institución educacional que provee entrenamiento para una empresa en particular puede identificar las ocupaciones que requieren esa destreza, un empleador que considera eliminar un puesto de trabajo particular puede identificar trabajos con requisitos similares para determinar si la alternativa viable es más bien redistribuir esos recursos de empleo o simplemente reducir. El desarrollo constante del ONET refleja este continuo esfuerzo para convertir este ideal en una realidad.

Un programa de investigación extensivo que redefinió el modelo de contenidos de APDOT y que desarrollo y evalúo una serie de cuestionarios de análisis de puestos de trabajo para capturar cada uno de los componentes de este modelo, es descrito en un libro que resume en la investigación de ONET y esta editado por Peterson et. Al en 1999. La figura 2.1 presenta el modelo de contenidos del ONET y sirvió para la organización del manual clave de este programa de investigación.

La investigación del ONET ilustra mucho de lo que nosotros vemos como temas cruciales del análisis de puestos de trabajo destacados en la sección inicial de este capítulo. Los investigadores de ONET desarrollaron 9 cuestionarios separados para evaluar habilidades, conocimientos, destrezas, entrenamiento y requisitos de educación, actividades de trabajo requeridas, contexto del trabajo, contexto organizacional, valores ocupacionales y estilo de trabajo, los investigadores reconocieron que la premisa central es el hecho de que el propósito del análisis del puesto de trabajo es lo que determina la información necesaria, de esta manera con tal de servir múltiples propósitos un amplio rango de tipos de información era necesario. Los investigadores también reconocieron la importancia de diferentes escalas dentro del cual las actividades y atributos del puesto pueden ser evaluadas, de esta manera ellos le dieron cuidadosa atención a la elección de las escalas de evaluación utilizadas por cada cuestionario, por ej. Las destrezas fueron evaluadas en tres escalas: El nivel necesario, la importancia y la necesaria destreza en el punto del ingreso al trabajo. Esta aproximación permitió al usuario determinar que descriptor calzaba mejor con las necesidades particulares de la aplicación o el análisis.


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Para cada uno de los 9 cuestionarios listados anteriormente, se recolectaron datos de múltiples titulares de los puestos, en cada uno de casi 30 ocupaciones, para cada cuestionario se examino la correspondencia entre el nivel de acuerdo de los distintos evaluadores, así como también la estructura factorial de los ítems del cuestionario (nivel de consistencia interna de los ítems del trabajo).

El nivel de acuerdo entre los distintos titulares de los puestos y los analistas de trabajo fue examinado en algunos de los cuestionarios a través de estos 9 cuestionarios casi 300 tipos de información sobre los trabajos fue recolectado, diferentes análisis factoriales para cada uno de los cuestionarios, produjo un total de 38 factores, que fueron utilizados como la base de la comparación entre distintos dominios. Un análisis factorial de segundo orden de estos 38 factores produjo 4 factores, capacidad gerencial, logro manual y físico, trabajo de oficina y técnico v/s interpersonal, de esta manera una ocupación puede ser caracterizada en distintos niveles de detalle: 300 ranking individual, 38 puntajes de un análisis factorial de primer orden y 4 grandes categorías más amplias de puntaje de análisis factorial de segundo orden.

Todas esta información esta contenida en una base de datos relacional que es accesible al público general en pagina web www.online.onetcenter.org este sistema tiene considerable flexibilidad, uno puede empezar con un perfil de destrezas o habilidades y encontrar ocupaciones que calcen con ese perfil o alternativamente uno puede empezar con una ocupación y encontrar ocupaciones con características similares.

Varios comentarios respecto la ONET están en orden, primero debido al interés general al comparar ocupaciones la ONET se enfoca en información de los puestos que es aplicable a través de distintas ocupaciones, más que en información ocupacional especifica (por ej. Información detallada respecto las tareas a desarrollar). Además la ONET usa un sistema de clasificación ocupacional que resulta en 1122 ocupaciones en contraste con los casi 12.00o grupos ocupacionales del DOT, de esta manera la información es relativamente general y ciertamente posible que el trabajo dentro de una misma ocupación varié de manera importante dentro de una misma organización para el perfil ocupacional contenido en el ONET y las organizaciones individuales o individuos usando ONET, debieran para una serie d propósitos distintos examinar similitudes y diferencias entre las evaluaciones del ONET y las evaluaciones especificas dentro de la compañía. Algunos de los ítems individuales reflejan características que seguramente van a variar entre organizaciones (Por ej. Los ítems referidos al valor del trabajo “Los trabajadores en este puesto tienen colegas con quienes es fácil llevarse bien”).

Segundo, el ONTEL sigue siendo un trabajo que progresa o no esta terminado. Tal como se describió previamente sólo un número pequeño de ocupaciones han sido examinadas completamente, aún cuando la base de datos actual del ONET tiene la evaluación de 1122 ocupaciones en distintos dominios de contenido, sólo cerca de 30 ocupaciones han sido examinadas exhaustivamente. Las evaluaciones de la gran mayoría de las ocupaciones han sido evaluadas por analistas de puestos de trabajo basadas en información escrita de los puestos de trabajo. Nosotros estamos preocupados de que los analistas pueden haberse basado en parte en estereotipos de los puestos de trabajo y la ausencia de detalles suficientes sobre los puestos de trabajo y de esa manera que los rankings o evaluaciones refleje teorías implícitas de los evaluadores acerca de la estructura de trabajo. Dejando estas preocupaciones al margen, el ONET realmente refleja un logro en el diseño de una estructura comprehensiva para conceptualizar la información ocupacional.


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ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO PARA IDENTIFICAR DIM ENSIONES DE LA PERSONALIDAD RELEVANTES AL DESEMPEÑO DEL TRABAJO.

El bien documentado resurgimiento del interés en la personalidad como un determinante del desempeño en el trabajo dentro de la psicología industrial organizacional también ha tenido un impacto en el análisis de los puestos de trabajo. Al menos un comentador (Jackson 1990) ha indicado que el fracaso de incorporar la personalidad en los esfuerzos analíticos de los puestos de trabajo fue un importante factor que contribuyo al largo periodo de pasividad en el uso de las medidas de personalidad, nosotros discutimos aquí una variedad de maneras en que las variables de la personalidad han sido incorporadas recientemente en el trabajo analítico de los puestos de trabajo.

Lo primero es el uso de herramientas de análisis de puesto de trabajo para evaluar directamente la relevancia de cada una de las dimensiones dentro de un instrumento dimensional, como un ejemplo, el bien documentado inventario de la personalidad de apertura, extraversión y neuroticismo (NEO-PI) tiene un instrumento clasificado denominado como el perfil de trabajo NEO, el NEO-PI tiene 6 subdimensiones para cada uno de las cinco grandes dimensiones de la personalidad resultando en un total de 30 subdimensiones, el perfil del trabajo NEO tiene una lista y define cada subdimension y cada una esta evaluada separadamente en una escala de relevancia dicotómica para el trabajo, las dimensiones relevantes luego son evaluadas en un continuo de más deseable y menos deseable, esta aproximación entonces representa evaluaciones directa de la relevancia de las dimensiones de la personalidad para el puesto de trabajo en cuestión.

Una segunda aproximación esta también vinculada con un instrumento especifico de la personalidad, pero involucra una evaluación acerca de si los comportamientos del trabajo han sido vinculados con las dimensiones de la personalidad de interés que son parte del trabajo en cuestión, un ejemplo de esta aproximación es el uso de una evaluación de comportamiento, es el uso de una forma, como formulario, de evaluación de comportamiento, vinculada al inventario internacional de empleo de decisiones de personal (EI) y los autores (Payamen, Hansen, Mclellan de 1993) las medidas EI del inventario del empleo miden factores en el dominio de la dependabilidad, la responsabilidad, y el nivel de conciencia, una lista exhaustiva o una lista larga de comportamientos del trabajo que reflejan manifestaciones de estos factores ha sido desarrollada, y las evaluaciones de las relevancia de estos comportamientos para el puesto en cuestión ayuda a determinar la aplicabilidad de el inventario de empleo EI a la situación particular a la que no se enfrenta, esta forma de evaluación de comportamiento también se usa para propósitos de desarrollar criterios: El subconjunto de comportamientos evaluados por gerentes como relevantes para el puesto en cuestión se transforma en la base de un instrumento de criterios a través del cual los supervisores evalúan a los empleados en cada uno de los comportamientos de esta manera para propósitos de validación de estos criterios el inventario de empleo del EI esta correlacionado con evaluaciones de un conjunto de comportamientos específicos al trabajo inicialmente evaluados como relevantes para la situación, en suma esta primera aproximación involucra la evaluación directa de la relevancia de las dimensiones de la personalidad, la segunda aproximación que destacamos aquí involucra la evaluación de los gerentes y los supervisores de la relevancia de los comportamientos del trabajo que han sido vinculados por los investigadores ha las dimensiones de la personalidad medidas en el inventarios del empleo EI.

Un tercer ejemplo es el trabajo de Raimah, Schmitd y Won de 1997 sobre el desarrollo del formulario de requisitos de personalidad relacionados con la posición (PPRF) y también involucra la evaluación de comportamientos específicos de trabajo que han sido vinculados a dimensiones de


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la personalidad. La distinción que hacemos acá es que este trabajo no esta diseñado para apoyar la medida especifica de la personalidad, sino es más bien una aproximación general para identificar las características de la personalidad relevantes para un puesto de trabajo, los autores Reimark y otros describen un proceso de investigación de múltiples etapas que concluye en un conjunto de 12 dimensiones de la personalidad estructuradas jerárquicamente bajo las cinco grandes dimensiones de la personalidad, una muestra grande de psicólogos hizo una evaluación que vinculó un conjunto grande de comportamientos a estas 12 dimensiones, el resultado fue una evaluación de comportamientos que contiene 107 ítems, desde la cual, la relevancia de cada uno de de estos 12 factores de la personalidad puede ser inferido. Los autores Reimark y otros documentan que este formulario tiene la capacidad de diferenciar confiablemente entre distintas ocupaciones, estos autores reconocen que la pregunta que todavía no esta respondida por estos factores y estas dimensiones de la personalidad por estos factores es si identificados como relevantes son efectivamente mas predictivos del desempeño en el trabajo que otras dimensiones que son menos relevantes. (nota personal : en el fondo lo que esto dice la pregunta que no esta contestada es si los factores de la personalidad identificados como más relevantes son mas predictivos que los factores de la personalidad indicados como menos relevantes para el desempeño en el trabajo).

Otro ejemplo para esta aproximación es decir el uso de evaluaciones de comportamiento que luego son vinculadas a dimensiones de la personalidad es el trabajo de NET bajo la rúbrica de “estilos de trabajo”.

Todos los ejemplos usados acá están relacionados con lo que nosotros llamamos en la sección inicial de este capítulo como taxonómicos en contraste con las aproximaciones de tabula raza o de pizarrón blanco a los puestos de trabajo. Tal como indicamos en la introducción son específicos al puesto de trabajo e involucran varios mecanismos para producir listas de actividades importantes para el trabajo o atributos del trabajo o ambos, muchas aplicaciones como el trabajo de selección de personal involucra obtener ambas actividades y atributos y luego usando un juicio de expertos en el tema particular o en el dominio de contenido particular (SME) para vincular actividades y atributos es común que este proceso de vinculo también sea usado para inferir la importancia de distintos atributos del puesto de trabajo donde la importancia del atributo es una función de las actividades, del numero y de la importancia de estas actividades que están vinculadas con esos atributos en la medida en que una visión tradicional KSA sea adoptada este proceso no incluirá características de la personalidad dentro de los atributos relevantes para el trabajo si una estructura o guía más amplia que es la estructura de KSAO es adoptada entonces características de la personalidad cuidadosamente definidas pueden ser parte de conjunto de atributos del trabajo bajo consideración muchos trabajos de aplicación hoy en día hacen eso nosotros ofrecemos una nota de precaución la observación de que es muy importante describir todas las actividades con el mismo nivel de detalle y especificidad que uno quiere usar para inferir la importancia relativa de los atributos a partir de los vínculos con las actividades. La tradición del análisis detallado de KSA significa que es probable que actividades de trabajo con alta carga cognitiva sean descritas en considerable detalle en otros contextos nosotros vemos que aspectos del trabajo que más suaves o menos pesados cognitivamente son descritos con un alto nivel de generalidad usando un ejemplo simplificado si por ejemplo las actividades de sumar, restar, multiplicar y dividir números enteros se escriben como 4 afirmaciones de tareas separadas pero por otra parte la actividad de “responder a las preguntas de los colegas, los clientes y los representantes de los medios de comunicación” se escriben como una sola única afirmación resumen la conclusión que se puede llegar respecto a la importancia relativa de los atributos cognitivos puede ser diferente a la que


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hubiéramos usado si hubiéramos tenido un mismo nivel de especificidad y de detalle en ambos dominios.

En suma han surgido una variedad de aproximaciones que incorporan factores de la personalidad en el análisis de los puestos de trabajo las ventajas del juicio directo sobre la importancia de la personalidad versus aproximaciones que involucran un juicio respecto a comportamientos del trabajo desde e cual se derivan inferencias sobre la relevancia de las dimensiones de la personalidad todavía se mantiene como un punto no resuelto en la actualidad.

MODELO DE COMPETENCIA

Fácilmente el cambio más visible en el análisis del trabajo en la última década es el asenso o la emergencia de una variedad de aproximaciones bajo la rúbrica o clasificación modelo de competencias, el origen de la aproximación al modelo de competencias en el análisis de los puestos de trabajo puede ser referido al artículo que primero propuso el uso de competencias en contextos organizacionales (McClleland 1973). Este artículo titulado “Testeando competencias y no inteligencia” postulaba que la inteligencia no estaba relacionada con el desempeño en el puesto de trabajo y que un rango más amplio de características denominadas competencias podía ser utilizado para diferenciar entre aquellos que se desempeñaban por sobre el promedio o en el promedio o aquellos que se desempeñaban mejor o peor. Barrett y Depinet 1991, documentan un gran rango de error en la investigación de McClelland, incluida una caracterización equivocada de la investigación que vinculaba la habilidad cognitiva con el desempeño en el trabajo y el error de no reconocer el gran rango de medidas de constructos o dimensiones adicionales a la habilidad cognitiva que se utilizan en los contextos de empleo. A pesar de estas serias limitaciones el paper fue muy influyente, McClelland y una variedad de colegas continuo desarrollando la noción de competencias.

Más recientemente la afirmación de que las aproximaciones basadas en las tareas eran incapaces de capturar la naturaleza cambiante del trabajo a enfatizado aun más el llamado a sistemas basados en competencias dentro de las organizaciones, aun cuando la práctica del modelo de competencias se ha vuelto muy popular y ampliamente usado – en muchos casos reemplazando el análisis de los puestos de trabajo- el campo de la psicología industrial/ organizacional, ciertamente no ha sido quien ha liderado este cambio. Hasta la publicación reciente de un reporte de la sociedad de la psicología industrial organizacional (SIOP) que comparo el modelo de competencias con el análisis de los puestos de trabajo, los esfuerzos por distinguir de manera significativa estos dos métodos generales para el análisis de trabajo eran muy escasos, además, a pesar de la actual popularidad de los modelos de competencias en organizaciones las definiciones consistentes del término competencia no existe e incluso las autoridades en el campo no son capaces de llegar a un significado claro de este término.

En general el modelo de competencias se refiere a la práctica de identificar las características y/o atributos que son necesarios para el desempeño efectivo en el ´puesto de trabajo, específicamente aquellas características que son poseídas por quienes se desempeñan de manera excepcional, aun cuando estas competencias típicamente consisten en las características KSA que son bien conocidas, otros autores también incluyen otras variables como las motivaciones, rasgos de personalidad y actitudes (como Spencer y Spencer 1993). En otras áreas las competencias son definidas como los comportamientos reales que distinguen a los mejores de los peores


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trabajadores, un modelo de competencias idealmente consiste en un conjunto de competencias que han sido consideradas como necesarias para el desempeño exitoso, con indicadores de comportamientos asociados con un alto desempeño en cada una de las competencias especificadas, para ilustrar el desempeño exitoso en esa competencia.

Existen algunos temas importantes asociados con la aproximación del modelo de competencias para a analizar puestos de trabajo. Primero es importante discutir la noción de que el modelo de competencia reemplaza las formas más tradicionales del análisis de los puestos de trabajo, el problema con esta línea de argumentación es la suposición equivocada de que las metodologías del análisis del trabajo sirven sólo para identificar las tareas y actividades asociadas con un puesto de trabajo y que son incorrectas para evaluar las características y atributos personales asociados con el éxito en el trabajo, esta afirmación es simplemente incorrecta; ejemplos de análisis de puestos de trabajo basados en el trabajador que se enfocan en los atributos de los trabajadores son múltiples tal como ha sido ilustrado a través de este capítulo.

Un segundo problema es la falta de claridad respecto a lo que se refiere realmente el término competencias, por ejemplo en un reciente libro detallando la práctica del modelo de competencias, Lucia y Lepsinger 1999, ofrecieron ejemplos de competencias requeridas para distintas posiciones, para un asesor en ventas, las competencias incluían habilidades de comunicación, conocimiento del producto, de computación, sociabilidad, autoconfianza, agilidad mental y habilidades analíticas para nombrar algunas, aun cuando algunas de estas competencias se refieren a características de la personalidad (ej.: sociabilidad) es difícil diferenciar muchas de estas características de las KSA estudiadas en un típico análisis de los puestos de trabajo (Por ej.: Conocimientos del producto y de computación) además las competencias que reflejan características de personalidad como la sociabilidad están ciertamente incluidas en las aproximaciones KSAO al análisis de los puestos de trabajo. Finalmente muchas de las competencias que aparecen en la literatura y en los modelos de competencias, son conceptos mal definidos sin un significado claro (por ej.: el significado de la competencia “Ser visionario”). Pearlman y Barney 2000, también agregan que cualquier deficiencia en el significado de las competencias van a traducirse en deficiencias en las herramientas de selección que hacen uso de esas competencias, de esta manera el significado y la definición de competencias individuales requieren mayor clarificación antes de ser usadas exactamente y antes de que sean puestas en uso en organizaciones.

Finalmente sólo hasta hace poco ha habido un fracaso general para distinguir de manera significativa entre modelo de competencias y análisis de los puestos de trabajo. Lucia y Lepsinger 1999, identifican dos grandes metas del modelo de competencias, la identificación de destrezas, conocimientos y características requeridas para el trabajo y por otra parte la identificación de comportamientos relacionados con el éxito en el trabajo. Es poco claro como estas metas particulares difieren de un análisis de trabajo típico, Lucia y Lepsinger, también identifican distintas necesidades de los negocios o económicas que el modelo de competencias puede resolver o enfrentar, por ej. La clarificación de las expectativas, la contratación de las mejores personas y la maximización de la productividad, nuevamente es difícil imaginar que estas necesidades particulares no pueden ser respondidas a través de procedimientos del análisis de los puestos de trabajo. Finalmente Lucia y Lepsinger describen los beneficios de utilizar sistemas de recursos humanos basados en las competencias por ej.: ellos proponen que en los sistemas de selección los modelos de competencias pueden ayudar a proveer una imagen más completa de los requisitos del trabajo para la planificación de una sucesión, es decir cuando alguien reemplaza a otro, los modelos de competencias clarifican las habilidades, conocimientos y características requeridas por el puesto de trabajo, estos beneficios son paralelos a los beneficios de utilizar un análisis de los


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puestos de trabajo para mejorar los sistemas de recursos humanos. De esta manera aun cuando las organizaciones usan cada vez más el modelo de competencias hay bastantes dudas de que este proceso represente algo único y distinto de lo que los analistas de los puestos de trabajo están pensando actualmente.

Basándonos en sus conclusiones en una revisión de la literatura y entrevistas con expertos en el campo Shippmann y otros autores en el 2000, intentaron clarificar la distinción entre estas dos aproximaciones (análisis tradicional y modelo de competencias). El reporte de ellos identifico 17 variables que podían ser utilizadas para comparar el modelo de competencias y el análisis de puestos de trabajo y ellos evaluaron cada una de estas actividades de acuerdo al nivel de rigor con que eran practicadas. Estas variables son resumidas en la tabla 2.1.

Las primeras 10 variables representan actividades evaluativas principales o primarias que se espera que influyan en la calidad de las inferencias que resultan del análisis, se observo que el análisis de los puestos de trabajo, demostraba mayor rigor en todos los criterios evaluativos, con la excepción de establecer un vínculo entre las metas del negocio y las estrategias del negocio. La ultimas 7 variables están diseñadas para ser no evaluativas y se enfocan en los usos que se le da a la información y en los tipos de características investigadas, en este caso los análisis de los puestos de trabajo fueron generalmente evaluados como menos rigurosos que el modelo de


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competencias, a excepción de el foco en las destrezas técnicas y del desarrollo de prácticas de selección y decisión.

Aún cuando las variables listadas en la tabla 2.1 proveen una comparación útil de estas dos metodologías estas pueden ser resumidas o comprimidas dentro de un numero más pequeño de dimensiones que representan las diferencias más fundamentales entre el modelo de competencias y el análisis de puestos de trabajo. Estas dimensiones son amplitud del análisis, unidad de análisis, tipo de características estudiadas, uso general de la información y rigor metodológica, cada una de estas dimensiones es discutida en los próximos párrafos.

La primera dimensión en la cual el modelo de competencias y el análisis de los puestos de trabajo difieren tiene que ver con que tan completa es la imagen final del trabajo a la que se llega. Como se menciono anteriormente el propósito principal del modelo de competencias es identificar aquellas características que diferencian a los mejores de los peores trabajadores, de esta manera el modelo de competencias se enfoca en atributos más que en actividades, mientras que el análisis de los puestos de trabajo se puede enfocar tanto en atributos, actividades o ambos, más crucialmente cuando el análisis de los puestos de trabajo se enfoca en atributos la meta generalmente es presentar una imagen completa de los requerimientos del puesto de trabajo.

Segundo el modelo de competencias generalmente se enfoca en cualquier atributo que esta relacionado con el desempeño y de tal manera incluye el rango amplio de KSAO de esta manera el modelo de competencias no es distinguible en su cobertura de dominios de el análisis de puestos de trabajo basados en el trabajador con un foco en el KSAO, en el análisis de los puestos de trabajo dependiendo de las metodologías puede estar basado en el trabajo, enfocándose en las tareas y habilidades involucradas en el puesto de trabajo, el análisis de trabajo puede también basarse en el trabajador, enfocándose en las características KSA necesarias para desempeñarse en el puesto de trabajo (Y por consecuencias el análisis de trabajo es más amplio que el modelo de competencias). O el análisis entre los puestos de trabajo puede incorporar elementos de ambas aproximaciones, es decir, elementos del enfoque en el trabajo y/o en los trabajadores.

Tercero, la unidad de análisis para el modelo de competencias puede variar entre un trabajo particular o una organización completa. Cuando el foco es un trabajo individual o una familia de puestos de trabajo, las diferencias entre los modelos de competencias y el análisis tradicional del puesto de trabajo son muy pequeñas, sin embargo, la noción de modelos de competencia generales a nivel de la organización, es algo conceptualmente muy distinto. Cualquier conjunto de características relevantes a través de toda la organización es por necesidad necesariamente bastante amplio, especificar un conjunto de atributos valorados a través de toda la organización es típicamente un intento de especificar que es lo que la organización valora y que es lo que la organización recompensa.

Note aquí el tiempo verbal futuro: La especificación de lo que la organización va a valorar o recompensar es casi siempre parte de lo que la organización intenta cambiar, el conjunto de atributos especificados en el modelo de competencias no siempre proviene del análisis de los atributos de los empleados actuales, sino más bien, refleja una visión desde arriba del nivel gerencial, respecto que es lo que se va a valorar y recompensar en el futuro.

Por ej. Una organización grande ofreció un modelo de competencias a nivel de toda la organización incluyendo las siguientes 10 competencias: conciencia de negocio, comunicación, trabajo en equipo, resiliencia, influencia en otros, pensamiento crítico, manejo de conflictos y cambios, orientación a los resultados, innovación y excelencia funcional.


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Nosotros no identificamos a la organización con tal de no hacer un caso respecto la naturaleza genérica de estos modelos, si desafiamos al lector a que haga inferencias respecto a que tipo de organización es. Note que es lo que un modelo de este tipo hace, el intento es que todas las actividades posteriores de recursos humanos sean diseñadas con este modelo en mentes, de esta manera estas características serían incorporadas en un sistema de evaluación de desempeño y un sistema de selección, una característica de trabajo en equipo puede tener mayor énfasis en la evaluación de trabajadores actuales o en la selección de futuros empleados comparado con lo que se hacía en el pasado, dese cuenta que lo que usualmente se ve cómo hacer la propia pega o desempeñarse en el puesto de trabajo esta relegado a una competencia general, particularmente lo que se llama excelencia funcional, de esta manera la organización esta enfatizando una serie de características más generales que la simple excelencia en el desempeño de tareas prescritas por el puesto de trabajo para ser evaluadas y recompensadas. En breve cuando el termino modelo de competencias es usado para referirse a un modelo general de la organización, más que a un modelo especifico del trabajo, las diferencias entre el análisis tradicional del trabajo y el modelo de competencias son mucho más que diferencias semánticas.

Cuarto y conectado con el punto anterior, el modelo de competencias es más prescriptivo y orientado hacia el futuro que el análisis de los puestos de trabajo y el modelo de competencias generalmente emerge de valores de la empresa o de la creencia del nivel gerencial mayor y esta basado en inferencias sobre los requerimientos del trabajo futuro. El análisis de los puestos de trabajo es comúnmente, pero no necesariamente descriptivo en su naturaleza proveyendo una imagen del puesto de trabajo tal como se constituye en un punto particular del tiempo, esta distinción es encapsulada por el gran foco que tiene el modelo de competencias en vincular los resultados de la investigación con las estrategias de negocio tal como se describió en la tabal 2.1. Más específicamente el modelo de competencias tiene un mayor énfasis de lo que tiene el análisis de los puestos de trabajo en la integración entre las categorías deseadas de los individuos con las estrategias y metas organizacionales y en usar esta información para informar los sistemas de recursos humanos.

Finalmente, el modelo de competencias y el análisis de los puestos de trabajo pueden diferir grandemente en el nivel de rigor metodológico y validación metodológica que cada uno conlleva, no hay una razón intrínseca para que estas dos aproximaciones o enfoques deban diferir, pero en la práctica las diferencias son generalmente sustanciales. El análisis de puestos de trabajo tradicional, comúnmente involucra múltiples métodos, una cuidadosa selección de SME, una documentación del grado de acuerdo entre múltiples informantes y vínculos entre los atributos y actividades que apoyan los requerimientos hipotetizados de atributos, aún cuando algunos descriptores de los procedimientos del modelo de competencias reflejan un rigor similar en otras instancias, el énfasis esta puesto en la velocidad con la cual un conjunto de competencias puede ser identificado, tal como preguntarle a los supervisores que revisen o chequeen cuales son los atributos que ellos creen son relevantes dentro de una lista predeterminada.

Entonces ¿Que es el modelo de competencias?, a pesar de toda la moda o atención que rodea la práctica del modelo de competencias dentro de las organizaciones, sucede que el modelo de competencias es más bien una forma de análisis de puestos de trabajo basados en el trabajador que se enfoca en características generales o amplias de los individuos y usar estas características para informar las prácticas de recursos humanos, como tal es inapropiado proclamar que el modelo de competencias es un reemplazo del análisis del puesto de trabajo porque cada enfoque tiene un diferente foco y que tan apropiado es una de estas metodologías debiera depender del propósito del análisis. Este punto lleva a la pregunta acerca de ¿Cuál es el valor del modelo de


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competencias para las organizaciones? En algún grado un segundo conjunto de variables no evaluativas de la tabal 2.1 responde esta pregunta. Primero vemos que el modelo de competencias intenta identificar variables relacionadas con el calce organizacional general y también identificar variables de personalidad consistentes con esta visión organizacional. Segundo el modelo de competencias tiene un alto grado de validez cara a cara para la organización y puede ser escrita en términos de lo que los supervisores en la organización entienden. (La validez a la que se refiere el texto es a la face validity o validez de cara que se refiere a la propiedad de un test de medir lo que efectivamente se quiere medir, o medir algo que todo el mundo esta de acuerdo que mide algo más menos igual a lo que uno puede medir).

En conjunto estos dos factores pueden explicar porque los supervisores están más entusiasmados hoy en día acerca del modelo de competencias que lo que están respecto el análisis tradicional de los puestos de trabajo.

Idealmente una integración del rigor del análisis de puestos de trabajo tradicional con un foco más amplio del modelo de competencias puede ser logrado. Aún cuando hemos enfatizado en varios lugares en este capítulo que la expansión o amplitud del análisis de puestos de trabajo, desde un foco en las KSA hacia un foco en las KSAO, los datos presentados por Shippmann y otros muestran que un esfuerzo de análisis de trabajo típico de hoy en día sigue estando enfocado más fuertemente en las habilidades técnicas que en las características de la personalidad y los valores. El mayor énfasis en las KSA que es propio del modelo de competencias es ciertamente consistente con el movimiento dentro de la psicología industrial y organizacional, dentro de la última década para incorporar variables no cognitivas más fuertemente en nuestra investigación y práctica. Los psicólogos industriales organizacionales también debieran poner más atención a la necesidad de ofrecer soluciones a las organizaciones de una manera eficiente en términos de tiempo, o sea de una manera rápida. La práctica del modelo de competencias vuelve clara la necesidad de procedimientos de análisis de trabajo que consumen menos tiempos o más rápidos. Como otros comentaristas han dado cuenta en otros contextos, particularmente en el análisis de puestos de trabajo como selección de personal, el análisis de puestos de trabajo es hecho en gran medida para propósitos de defensa legal: en estos casos el rigor y el detalle se vuelven fines en sí mismo, este nivel de detalle extraordinario que es necesario para cumplir los requerimientos legales en estas instancias no debería traspasarse a la noción de que todos los análisis de puestos de trabajo son procesos de 6 meses de largo. Como siempre el propósito del análisis de los puestos de trabajo debiera mantenerse como una primera prioridad, eso es lo que debiera mantenerse como lo más importante.

ANALISIS DE TAREAS COGNITIVAS.

El termino CTA a veces es referida como análisis de puestos o trabajo cognitivos y ha sido definido de diferentes maneras, generalmente se refiere a un conjunto de aproximaciones que tiene como intención identificar o modelar los procesos cognitivos que subyacen el desempeño de tareas, con particular énfasis en determinantes de un desempeño experto versus principiante de una determinada tarea. Aun cuando CTA, surgió a fines del 70, el campo a crecido sustancialmente en la ultima década, y algunos autores parecen haberse olvidado de que la mayoría de las metodologías son adaptaciones de dominio de la cognición y expertiz. Lo que sucede es que a veces aún cuando la CTA surgió en los 70, en vez de reconocer eso, la CTA es tratada como se hubiera evolucionado en forma independiente, el valor agregado de la CTA no es tanto que representa un conjunto de actividades nuevas para analizar desempeño sino que su valor esta en que representa la aplicación de técnicas cognitivas para la determinación de desempeño experto


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v/s desempeño novicio en el lugar de trabajo facilitando de esa manera altos niveles de conocimientos y destrezas.

La CTA a veces es contrastada con el análisis de comportamiento en tareas, mientras la CTA busca capturar el conocimiento no observable y el proceso de pensamiento que guía el comportamiento (como la gente realiza sus trabajos), el análisis de tareas de comportamiento busca capturar comportamiento observable en términos de actividades y tareas reales que son desempeñadas en el trabajo ( lo que la gente hace en sus puestos de trabajo) los proponentes de la CTA argumentan que debido al uso cada vez mayor de tecnología , en el lugar de trabajo, los trabajos se hacen cada vez más complejos y desafiantes, lo que hace necesario una aproximación mas cognitiva al análisis de las tareas del trabajo, de esta manera ellos creen que las metodologías de análisis de las tareas pueden ser procedimientos inadecuados para capturar de que manera las personas se desempeñan en tareas que requieren destrezas cognitivas, sin embargo separar las funciones cognitivas no observables de un trabajo de las funciones de comportamiento observable de los trabajos, puede limitar la utilidad del análisis general, y ambos tipos de información son generalmente necesarias para completar la comprensión de las tareas involucradas ,de este modo, más allá de considerar las aproximaciones del análisis de tareas como reemplazo, la CTA debería ser considerada como un suplemento, dado que ningún método por si mismo es capaz de proveer toda la información necesaria para analizar como un individuo se desempeña en su trabajo.

Al mismo tiempo, probablemente existen situaciones en las cuales la CTA no es necesaria para una comprensión completa del desempeño de la tarea, debido a que las aproximaciones de la CTA son generalmente muy consumidoras de tiempo, requieren de mucho tiempo y trabajo y son en general proyectos caros sería razonable primero considerar la naturaleza y propósito del análisis antes de elegir una metodología CTA sobre una metodología de análisis de puesto de trabajo diferente, aún cuando la mayoría de los ejemplos de CTA han sido conducidos para trabajos altamente complejos (ej.: controladores de tráfico de aviones o los técnicos de la FAreas) algunas investigaciones han sido conducidas para trabajos más comunes fuera del dominio militar (asistente médicos dentales, jueces de.. ) es fácil de imaginar una aplicación de las técnicas de CTA a cualquier trabajo que requiera algún grado de decisión o destreza cognitiva, sin embargo, es posible que este análisis no sea necesario para entender o lograr una mejor comprensión de lo constituye un desempeño efectivo.

Tal como el análisis de puesto de trabajo tradicional, diferentes metodologías de CTA existen y aun cuando estas metodologías comparten la meta de entender los procesos cognitivos que subyacen al desempeño, hay poca información comparativa disponible acerca de cuál es el método mas apropiado, bajo que circunstancia, bajo que tipo de contexto de trabajo, además parece no haber evidencia respecto a que un tipo de aproximación sea útil para todos los dominios o que haya diferentes métodos resulten en una misma base de datos, de esta manera el uso de aproximaciones múltiples con múltiples expertos probablemente va a conducir a tener información más significativa y más útil. Shipmann y otros en el año 2000 sugieren que los siguientes temas deberían ser considerados al escoger una metodología CTA:

1.-El propósito del análisis.

2.- La naturaleza de la tarea y conocimientos al ser analizados.

3.- Los recursos disponibles para conducir el análisis, incluido el personal relevante.


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Algunas de las técnicas más comunes de la CTA incluyen:

• El Modelo Pari (predicción, acción, resultados e interpretación)

• El DNA (descomposición, redes y evaluación)

• El modelo GOMS (metas, operadores, métodos y selección) y

• El modelo COGNET (Cognición como una red de tareas)

Ejemplos de técnicas prestadas del dominio de la expertiz incluye, análisis de entrevistas y protocolos, información acerca de estos y otros procedimientos están disponibles en ...Autores.

Debido a que el uso de la CTA como una técnica de análisis de trabajo es todavía reciente, hay una serie de temas que están aún por resolver. Primero para alguien nuevo en el campo de la CTA, hay poca información documentada disponible respecto a cómo llevar a cabo las distintas técnica haciendo la replicación difícil, además los procedimientos son de alguna manera complejos y difíciles, no están refinados de tal manera que existan métodos estandarizados y se requiere que el analista se vuelva familiar con los detalles técnicos del dominio particular ha ser estudiado, de esta manera la cantidad de tiempo y esfuerzo requerido por cada individuo involucrado en el análisis y la falta de información sobre cómo conducir un análisis de CTA limita potencialmente la utilidad de estos procedimientos en contextos operacionales, esta limitación es evidentes en limitado número de CTA que son llevados a cabo por un número limitado de personas que generalmente tienen experiencia en el dominio de la ciencia cognitiva.

Hay poca información disponible sobre cómo usar los datos recogidos durante el análisis de CTA, específicamente como ir de un nivel de datos a una solución, como por ejemplo diseñar un programa de entrenamiento u otros sistemas dentro de la organización. La gran cantidad de información generada por CTA, hace que el desarrollo de una solución de diseño sea aún más difícil.

Hay falta de información, respecto a la calidad de los datos generados por las técnicas de CTA, de esta manera los investigadores tienen que evaluar las relativas fortalezas y debilidades de las diferentes técnicas, para determinar las condiciones bajo las cuales el uso de cada técnica es óptima y finalmente para evaluar la confiabilidad y validez de las distintas técnicas.

La confiabilidad puede ser evaluada al comparar los resultados de los distintos análisis, utilizando métodos y procedimientos equivalentes y la evaluación de la validez requeriría comparar los resultados de múltiples expertos que utilizan múltiples procedimientos. La falta de este tipo de información es probablemente el resultado de la naturaleza intensiva del proceso de recolección de datos.

Para concluir, la CTA representa una manera intrigante de analizar los trabajos, sin embargo la falta de información disponible relativa a los posibles meritos de las distintas metodologías para conducir el análisis de CTA, limita su aplicabilidad en el momento presente o actualmente. Un área interesante que esta ganando estudio o campo, es la aplicación de las metodologías de CTA a tareas de equipos y al proceso de decisión que determina el conocimiento compartido por los miembros de un equipo y como utilizarlo para generar un desempeño más efectivo.


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ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO ESTRATEGICO

Las formas tradicionales del análisis de puestos de trabajo, generalmente asumen que un puesto de trabajo es una entidad estática y los SMEs son generalmente escogidas basadas en la suposición de que ellos tienen experiencia o conocimiento del puesto de trabajo en cuestión, sin embargo, debido al cambio en los puestos de trabajos y en las organizaciones algunos pueden argumentar que la noción de un puesto de trabajo estático y no cambiante ya no es apropiado, además nuevos puestos de trabajo son creados todo el tiempo, parcialmente como resultado de la reducción de las organizaciones, la globalización y el aumento del uso de la tecnología computacional, de esta manera el uso de las SMEs con conocimiento previo y expertiz puede no ser posible y nuevos métodos para determinar las tareas y habilidades requeridas en trabajos futuros se ha vuelto necesaria. La meta del análisis de trabajo estratégico es determinar las tareas que deberán ser desempeñadas y las habilidades que serán requeridas para un desempeño efectivo en los puestos de trabajo (que pueden o pueden no existir en estos momentos) y que se espera existan en el futuro. Los analistas de puestos de trabajo estratégicos de esta manera representan un cambio de un análisis de puestos de trabajo descriptivos (lo que actualmente se hace en el trabajo) hacia un análisis de puestos de trabajo predictivo (lo que se hará o desempeñara en ese trabajo en el futuro).

Pocos ejemplos empíricos de análisis de trabajo estratégico existen actualmente y la mayoría de los ejemplos en la literatura esta basada en experiencias de negocios personales o en sugerencias acerca de lo que constituyen técnicas de predicción efectiva.

Arvey y otros en 1992, sugirieron que las relaciones existentes entre la información analítica de los puestos de trabajo basado en la tarea y la información analítica del puesto de trabajo basado en las habilidades pueden ser utilizadas para predecir los requerimientos de destrezas de los trabajo futuros, asumiendo una estructura de covarianza estable de las matrices de tareas-habilidades que adecuadamente capturen el dominio de destrezas- habilidades que tienen que se predichas, ellos encontraron que sólo un número limitado de tareas eran conocidos, que los requerimientos de destreza futuro podían ser predichos en base al conocimiento actual acerca de cuáles tareas predecían cuales habilidades, sin embargo, tal como Arvey y otros indican la habilidad para predecir los requerimientos de trabajo futuros no asumen que esas destrezas o habilidades sean realmente esenciales para ese trabajo.

Utilizando una metodología bastante diferente Bruskiewicz y Bosshardt 1996, compararon las evaluaciones de análisis de trabajo de un grupo de SMEs involucrados en crear una nueva posición (un proceso inmediatamente anterior a que la posición fuera llenada por alguien) para evaluar un grupo de poseedores del título o trabajadores actuales que había estado trabajando en esa posición por nueve meses. Los altos niveles de acuerdo entre los SMEs y aquellos empleados actuales fue encontrado y los SMEs con experiencia más directa en el proceso de diseño del trabajo proveyeron las evaluaciones más similares a aquellas de los que ocupaban el cargo actualmente sin embargo debido a que los SMEs estaban involucrados en el proceso de rediseño, es posible que ellos estuvieran completamente familiarizados con lo que el trabajo iba a requerir y de esa manera ellos no proveyeron una predicción realmente futura, un estudio más informativo involucraría a SMEs que completaran dos cuestionarios de análisis de trabajo al mismo tiempo antes de ser informados de que ellos van a estar involucrados en el proceso de rediseño. Un cuestionario para el trabajo que existe con anterioridad al rediseño y otro para el trabajo que ellos


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pueden predecir que existirá en el futuro. Después de que el proceso de rediseño ocurra, las evaluaciones de aquellos que ocupan actualmente ese puesto de trabajo deberían ser recolectadas y comparadas con las predicciones previas de los SMEs con tal de evaluar la precisión de sus predicciones.

Aún cuando el análisis empírico del análisis de los trabajos estratégicos es limitado en su número la información prescriptiva es provista en la literatura.

Las técnicas de discusión grupal es la metodología más comúnmente recomendada para conducir un análisis de puestos de trabajo estratégico. Estas técnicas generalmente involucran juntar o reunir a un grupo de SMEs (por ej. Personas que ocupan actualmente el cargo, gerentes y analistas estratégicos) y dejarlos que ellos hagan como una lluvia de ideas acerca de las tareas esperadas y los requerimientos de habilidad esperados en los trabajos futuros. Los SMEs se les pueden preguntar o pedir que identifiquen posibles condiciones organizacionales y ambientales que pueden afectar los desarrollos futuros (por ej. Mercados de trabajos cambiantes, tecnologías, tendencias de tecnología, tendencias demográficas, políticas o económicas). Con tal de pensar sobre los aspectos del trabajo, los aspectos de los puestos de trabajo que más probablemente van a cambiar y las habilidades y los atributos que son importantes para esos aspectos. O para visualizar de que manera las tareas futuras pueden ser desarrolladas, particularmente en consideración de los cambios tecnológicos que son probables de ocurrir.

Aún cuando una herramienta que parece útil para el desarrollo de la estrategia de negocio y para la predicción de las funciones de recursos humanos futuras, el análisis de puestos de trabajo estratégico representa un campo de estudio relativamente nuevo y muchos temas están todavía por resolverse aún cuando las técnicas de discusión grupal mencionadas anteriormente, están actualmente en uso por distintos autores, no existe evidencia respecto a su utilidad como herramientas de predicción, de esta manera una preocupación de primer orden se refiere a la evaluación de la validez de la información de análisis de puestos de trabajo estratégicos, especialmente como examinar precisamente y como describir los trabajos actuales en el futuro o que trabajos actualmente no existen. Debido a que el mundo del trabajo ha experimentado tantos cambios en el presente, la posibilidad de un cambio aún mayor en el futuro es alta, lo que hace más difícil la tarea de predecir precisamente las variables que van a afectar de que manera el trabajo y los puestos de trabajo van a ser concebidos, o las destrezas o habilidades que serán requeridas por los puestos de trabajo futuros. Si las predicciones futuras pueden mostrar que son predictores validos de los requerimientos y actividades reales entonces será posible defender el desarrollo de por ejemplo, sistemas de selección basados en este tipo de información. Sin embargo, hasta que no exista más evidencia empírica respecto la validez de la información del análisis de puestos de trabajo estratégico, la utilidad de este método no puede ser determinada.

Un segundo punto que debe hacerse es que algunas de las actividades descritas bajo la rúbrica o clasificación de análisis de puestos de trabajo estratégica, son actividades que cualquier analista competente de los puedes de trabajo puede esperar desempeñar, por ej. Es razonable esperar que un analista de trabajo vaya a preguntar acerca de cuáles son las metas futuras de un puesto de trabajo, particularmente si ese trabajo ha experimentado cambios recientes o si se puede esperar algún cambio predecible de alguna manera. Una tercera preocupación potencial tiene que ver con determinar quienes son los jueces más preciso de las habilidades y destrezas futuras, como es el caso del análisis de puestos de trabajo tradicional, la mejor práctica es siempre recolectar información desde tantas fuentes como sea posible, finalmente también es posible que otras técnicas además de los grupos de discusión sea una manera útil de recolectar información para el


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futuro, por ejemplo las técnicas de CTA pueden ser útiles para predecir los puestos de trabajo que involucran tareas complejas o habilidades técnicas, claramente el énfasis en la estructura cambiante del trabajo y los procesos, va a implicar que el análisis de los puestos de trabajo estratégicos va a continuar siendo una actividad significativa.

PRECISIÓN EN EL ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO.

Morgeson y Campion (1997) presentaron un importante desafío al campo, con un provocativo artículo que utilizó una amplia gama de literaturas para proponer una estructura que identificó 16 fuentes sociales y cognitivas potenciales de falta de precisión en el análisis de los puestos de trabajo. La palabra potencial es crítica; en muchos casos los autores estaban haciendo un argumento conceptual de que una potencial fuente de falta de precisión era posible, más que ofrecer documentación de los efectos reales. Morgeson y Campion sugirieron que los investigadores habían en gran medida ignorado los temas de precisión; dado que el rol central del análisis de los puestos de trabajo es una actividad fundacional para mucho del trabajo de los psicólogos industriales ocupacionales, ellos creían que esta falta de atención era un problema serio. Nosotros proveemos un resumen general de las fuentes de falta de precisión de Morgeson y Campion y ofrecemos una variedad de comentarios.

Nosotros no desarrollaremos aquí los 16 temas del trabajo de Morgeson y Campion. Estos 16 temas son agrupados en 4 categorías amplias; nosotros ofrecemos ejemplos para cada una de las categorías.

- La primera categoría son los procesos de influencia social, que ocurren en gran medida en contextos donde los juicios del análisis del trabajo son hechos en grupos más que por individuos. Si el consenso grupal es requerido, la presión a la conformidad o la presión para el acuerdo puede ser una fuente de error o una fuente de falta de precisión. Si un producto grupal es requerido, la falta de identificabilidad individual puede disminuir la motivación para dedicarle recursos atencionales a la tarea.

- Una segunda categoría es el proceso de presentación personal, lo que involucra el manejo de impresiones por parte del resto, la deseabilidad social y los efectos de la demanda. Las preocupaciones que pueda tener una persona que ocupa un puesto (un titular de un cargo) para aumentar la importancia de sus trabajos es una preocupación permanente y resulta en la práctica común de utilizar múltiples fuentes de información para el análisis de un puesto de trabajo.

- Una tercera categoría es la limitación en los sistemas de procesamiento de la información de aquellos que responden. La demanda por un número grande de evaluaciones o la demanda por diferenciaciones finas entre las características de los puestos de trabajo, puede resultar en una sobrecarga de información, lo que puede ser resuelto a través de procesos heurísticos para simplificar la tarea de evaluación.

- La última fuente es la falta de precisión en los sistemas de información y procesamiento, cuyos ejemplos incluyen efectos exógenos como la satisfacción o insatisfacción en el trabajo de aquellos que responden.

Nosotros ofrecemos un número de comentarios respecto a estos temas. Lo principal es el tema de el criterio que se usa para medir la precisión del análisis de los puestos de trabajo: cómo uno va a saber si un análisis es preciso o no es preciso? Un argumento es que uno debido a conclusiones acerca de la precisión del análisis de los puestos de trabajo de los resultados de los sistemas de


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recursos humanos o de los programas desarrollados en base al análisis de los puestos de trabajo (Sanchez & Levine, 1999). Si el análisis de los puestos de trabajo es usado para seleccionar predictores y estos predictores resultan exhibir validez, entonces uno utiliza esto para inferir de que el análisis de los puestos de trabajo fue preciso. Esto no es plenamente satisfactorio - por ejemplo, uno puede nunca saber si un predictor importante fue excluido de el estudio de validación debido a la omisión del análisis de los puestos de trabajo. Note también que hay una serie de instancias donde no existe un criterio externo como es la afectividad de un sistema de recursos humanos desde el cual hacer esta inferencia. En algunas aplicaciones - como es el caso del uso de evidencia orientada por el contenido en la selección de un sistema de validez - la información del análisis de los puestos de trabajo en sí misma, es la evidencia desde el cual uno llega a una conclusión sobre el sistema de selección.

Harvey y Wilson (2000) enfrentan este problema de la precisión en el análisis de los puestos de trabajo argumentando que el término “análisis de los puestos de trabajo” debería estar restringido a la documentación de actividades de trabajo observables. La verificación de la información por parte de aquellos que actualmente ejercen en el trabajo acerca de las actividades de trabajo, permite que las conclusiones a las cuales llegan los analistas de trabajo sean inferidas a partir de análisis de trabajo precisos. Ellos proponen “la especificación de los puestos de trabajo” como el término para el proceso de hacer inferencias acerca de los atributos de los puestos de trabajo. Nosotros estamos de acuerdo en que la documentación de las actividades del trabajo es una verificación independiente más simple y conveniente que el proceso de hacer inferencias acerca de los atributos requeridos en el trabajo. Nosotros hacemos ver, sin embargo, de que el análisis de los puestos de trabajo es usado ampliamente como un término amplio (término paragua) para un amplio rango de actividades que involucran el estudio sistemático del trabajo, incluyendo tanto las actividades como los atributos, y nosotros no vemos esta restricción en el uso del término como algo viable.

Nosotros vemos un considerable valor (valoramos mucho) la perspectiva tomada por Guion (1998). Guion plantea que el análisis de los puestos de trabajo no es ciencia: Es una herramienta de recolección de información destinada a ayudar a los investigadores a tomar decisiones respecto a que hacer a continuación. Esta herramienta siempre refleja un juicio subjetivo con decisiones cuidadosas respecto a las decisiones sobre que información recolectar y como recolectar esa información, uno va a poder obtener información confiable y útil. Una atención cuidadosa a los tipos de temas levantados por Morgeson y Campion puede aumentar la probabilidad de que información útil se derive del análisis de los puestos de trabajo. Pero nosotros no vemos que esté disponible una estándar para probar la precisión del análisis de los puestos de trabajo. La documentación de las selecciones que uno hace y el uso de juicio profesional razonable en las decisiones del análisis de trabajo es lo mejor que uno puede esperar.

CONCLUSIÓN.

El análisis de los puestos de trabajo ha sido por largo tiempo una herramienta fundacional importante para los psicólogos industriales ocupacionales. La última década ha experimentado nuevos desarrollos más significativos de lo que ha sido el caso por muchas décadas. El modelo de contenidos subyacentes a la O*NET refleja un gran esfuerzo hacia un modelo comprensivo de los puestos de trabajo y de las características de los trabajadores, y representa una manifestación


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altamente visible de la noción de que hay múltiples propósitos que requieren múltiples tipos de información sobre los puestos de trabajo. El redescubrimiento que han hecho los psicólogos industriales organizacionales sobre la personalidad, ha llevado al desarrollo de una variedad de herramientas dedicadas (o exclusivas) a la identificación de los requerimientos de la personalidad en los puestos de trabajo y ha llevado a una ampliación de la estructura tradicional de KSA para incluir las características de la personalidad bajo la rúbrica de KSAO. El entusiasmo del mundo de los negocios hacia el modelo de competencias, refleja el cambio en que las organizaciones tienen una visión sobre la información de los puestos de trabajo; el desafío es como unir la extensión (la amplitud) y el foco estratégico del modelo de competencias con el rigor de los métodos de análisis tradicionales de los puestos de trabajo. El análisis de tareas cognitivas es sujeto de mucha (de considerable) investigación y todavía está por decidirse cuál es el valor de la posibilidad de estas aplicaciones muy utilizadas de la psicología industrial organizacional. El análisis de trabajos estratégicos puede ser parte importante de estas herramientas a medida que las organizaciones miran crecientemente hacia el futuro. A medida que el trabajo y las organizaciones continúan su cambio, nosotros estamos muy contentos y entusiasmados para continuar el desarrollo del análisis de los puestos de trabajo y del trabajo.

Date post:	01-Jan-2016
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CAP 2 Análisis de Puesto y Trabajo CO

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