DIPLOMADO EN GERENCIA DE PROYECTOS BS GRUPO

INTRODUCCION

• Fuente: Los materiales están basados en las mejores prácticas recopiladas por el Project Management Institute y presentadas en su libro “A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2012”.

• PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

El Project Management Institute (PMI)

• Project Management Institute, con sede en Estados Unidos

• Se fundó en 1969, con 40 voluntarios • Una asociación sin fines de lucro, con cerca de

500, 000 miembros en más de 185 países • Orientada a difundir la profesión de Gerencia de

Proyectos a través de estándares certificaciones reconocidas mundialmente

Certificaciones • Asociado en Gestión de Proyectos Certificado (CAPM®): 1,500 horas

de trabajo en un equipo de proyecto o 23 horas de educación formal en gestión de proyectos para conseguir esta certificación, además de un examen de 150 preguntas.

• Profesional en Gestión de Proyectos(PMP®) 4,500 horas de trabajo en un equipo de proyectos y un examen de conocimientos de 200 preguntas. Adicionalmente, un PMP® debe satisfacer requerimientos de certificación continuos (3 años) a través de PDUs.

• Profesional en Gestión de Programas (PgMP®) es aquel que ha experimentado una educación específica y posee vasta experiencia en dirección de proyectos y programas, también ha aceptado ceñirse al código de ética y conducta profesional del PMI®.

• PMI® Profesional en Programación (PMI-SP)SM • PMI® Profesional en Gestión de Riesgos (PMI-RMP)SM • PMI® Practicante certificado de Agile (PMI-ACP) es un profesional

que aplica en sus proyectos técnicas y metodologías ágiles.

El PMBOK • La Guía del PMBOK® (Project Management Body of

Knowledge) • Estándar en la administración de Proyectos, desarrollado por el

PMI • La misma comprende dos grandes secciones

– Procesos y contextos de un proyecto – Las áreas de conocimiento específico para la gestión de un proyecto.

• Actualmente está en su quinta edición (2012) • Provee de referencias básicas a cualquiera que esté interesado

en la gerencia de proyectos. Posee un léxico común y una estructura consistente

• Se encuentra disponible en 11 idiomas. La versión 2012 por el momento sólo está disponible en inglés

GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN

CAPITULO 1. SESIÓN 1 MARCO CONCEPTUAL DE LA GERENCIA DE

PROYECTOS

¿Qué caracteriza a un Proyecto?

• Es resultado de un trabajo (ejecución del proyecto).

• Hace uso de recursos.

Requiere esfuerzo

Es temporal

• Tiene un comienzo y un fin.

• No es continuo en el tiempo.

¿Qué caracteriza a un Proyecto?

Crea un resultado único

• Producto o artículo cuantificable terminado o componente de otro (nuevo modelo de automóvil, un edificio).

• Capacidad de prestar un servicio (venta de pasajes).

• Resultados no tangibles o documentos (Reporte de una investigación, factibilidad de viajar a Marte).

¿Qué caracteriza a un Proyecto?

¿Por qué se inician los proyectos? Los Proyectos se inician en las Organizaciones debido a múltiples consideraciones, principalmente relacionadas con el Plan Estratégico.

• Oportunidad estratégica / necesidad comercial • Demanda del mercado. • Solicitud de un cliente. • Adelanto Tecnológico. • Requisito legal.

Portafolio

Selección y

Priorización

Programa 1

Programa 2

Proyecto 1

Programa n

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto n

Proyecto n-1

Proyecto 5

Plan Estratégico

Estrategias

Objetivos

Misión

Visión

De donde vienen los Proyectos ?

Proyectos, Programas y Portafolios

Portafolio

Programa Proyecto

Proyecto Proyecto Operaciones

Subproyecto

Programa

Proyecto Proyecto

Subproyecto

Los proyectos implementan la estrategia generando las operaciones de las

entidades

OBJETIVOS

Estrategias de Negocio

IMPLEMENTACION

Proyectos

RESULTADOS

Operaciones

Proyectos y Operaciones Pr

oces

os d

e Pr

oyec

to

• Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.

• Alcanza su objetivo y concluye. • Luego de su culminación, generalmente

se actualizan los procesos operativos.

• Ejemplo: • Implementación del Módulo EREP • Implementación de Sistema de

Trámite Documentario • Implementación de DNI Genético Proc

esos

Ope

rativ

os • Es un flujo de actividades

que logra un producto repetitivo, continuo, repetible y estandarizable.

• Existe personal autorizado para realizar la operación.

• Ejemplo: • Digitalización imágenes • Generación de padrón

electoral

• Planificados ejecutados y controlados

• Compiten por Recursos

¿Qué es la Gestión de Proyectos?

Es una disciplina con una aceptación cada vez mayor en el ámbito de la gestión.

Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer sus requisitos*

Debe administrar eficientemente: Los esfuerzos. El tiempo. Controlar los bienes o servicios producidos. Y los costos y recursos asociados a todo esto.

Habilidades Gerenciales y

Blandas +

Gestión de la Integración Gestión del Alcance Gestión del Tiempo Gestión del Costo

Gestión de la Calidad Gestión de los Recursos Humanos

Gestión de la Comunicación Gestión del Riesgo

Gestión de Contratos Gestión de Interesados

+ Conocimientos

de la Especialidad

¿Qué conocimientos y habilidades debe tener un Gerente de Proyecto?

¿Cuáles son los beneficios de la Gestión de Proyectos?

• Mejora la relación con los clientes.

• Mejor control financiero, físico y recursos humanos.

• Reduce los tiempos y costos.

• Mejora la calidad y la confiabilidad.

• Mejora la productividad.

• Mejora la coordinación interna.

• Mejora el ambiente de trabajo.

CAPITULO 1 SESIÓN 2 LA PMO Y EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y PRODUCTO

EN LA ORGANIZACIÓN

• Marcos • Estándares • Mejores

prácticas

Fundamentos de la Dirección de

proyectos

Conocimiento, Normas y Regulaciones de las Áreas de

Aplicación

Habilidades Interpersonales

Comprensión del entorno del

proyecto

Conocimiento y habilidades de Administración

general

Una Gestión de Proyectos efectiva requiere el uso de por lo

menos cinco áreas de conocimiento y/o experiencia

• Marcos • Estándares • Mejores

prácticas

Fundamentos de la Dirección de

proyectos

Conocimiento, Normas y Regulaciones de las Áreas de

Aplicación

Habilidades Interpersonales

Comprensión del entorno del

proyecto

Conocimiento y habilidades de Administración

general

Conocimiento propio del campo de la dirección de proyectos

• Ciclo de vida del Proyecto • Procesos de la dirección de proyectos

• Áreas de Conocimiento

• Elementos comunes no necesariamente presentes en

todos los proyectos • Dptos. Funcionales (legal,

logística) • Elementos técnicos (software,

construcción) • Especializaciones de Gestión

(gobierno, comunidades) • Grupos de industria (agrícola,

financiero)

• Contexto social, económico, político

y ambiental. • Entorno cultural y

social (personas) • Entorno

internacional y político

• Entorno físico (ecológico)

Una Gestión de Proyectos efectiva requiere el uso de por

lo menos cinco áreas de conocimiento y/o experiencia

• Marcos • Estándares • Mejores

prácticas

Fundamentos de la Dirección de

proyectos

Conocimiento, Normas y Regulaciones de las Áreas de

Aplicación

Habilidades Interpersonales

Comprensión del entorno del

proyecto

Conocimiento y habilidades de Administración

general

• Planificación, organización , ejecución y control de las operaciones de una empresa

• Gestión financiera y contable • Compras, logística , Ventas, Contratos,

Fabricación y distribución • Planificación estratégica

• Organización, Tecnologías de Información

• Comunicación efectiva • Influencia en la organización

(gestión) • Liderazgo • Motivación

• Negociación y gestión de conflictos • Resolución de problemas

Una Gestión de Proyectos efectiva requiere el uso de por

lo menos cinco áreas de conocimiento y/o experiencia

¿Qué relación guardan los Aspectos involucrados en

un Proyecto?

ASPECTOS DE UN

PROYECTO

1.Alcance

2.Calidad

3.Tiempo

4.Costo

6.Riesgo

5.Recursos

Roles dentro de un Proyecto

Patrocinador Miembro de la alta

dirección que aboga a favor o

promueve el proyecto,

especialmente mientras el

concepto del proyecto se está

armando.

Comité de Gestión del Proyecto

Grupo de funcionarios

responsables de tomar decisiones a nivel directivo ante

desviaciones del proyecto.

Gerente de Proyecto El gestor de proyecto

es la persona responsable mantener

el proyecto encaminado en

términos de presupuesto y cronograma.

Equipo Operativo del Proyecto

Grupo de personas de diferentes Gerencias

que ejecutan o desarrollan el trabajo

del proyecto.

El Gerente de Proyecto es el responsable de que se logre un Proyecto Exitoso

¿Cuál es el rol del Gestor Proyecto?

• Producir el resultado con los recursos disponibles dentro de las restricciones dadas.

• Tomar todas las decisiones requeridas.

• Actuar como el punto focal de comunicación entre el cliente (externo,) altos ejecutivos y gerentes funcionales (internos).

• Negociar con todas las disciplinas funcionales para el logro del trabajo dentro de las restricciones dadas.

• Gestionar los conflictos.

• Liderar y administrar la ejecución de los procesos de Dirección.

• Dirigir, gestionar, supervisar y controlar .

Persona asignada por la organización ejecutante para cumplir con los

objetivos del proyecto

¿Qué habilidades debe tener un Gerente de Proyecto?

• Flexibilidad y adaptabilidad

• Iniciativa y liderazgo

• Agresividad, confiabilidad, influencia verbal

• Ambición, actividad

• Amplia gama de intereses personales

• Entusiasmo, imaginación, espontaneidad.

• Organizado y disciplinado

• Dirigido a toma de decisiones, etc. etc.

Qué es una PMO? • PMO es el acrónimo para Project Management Office.

En español significa Oficina de Gestión de Proyectos.

• En términos simples, una PMO es responsable de supervisar los proyectos a fin de que estos sigan un patrón estándar de buenas prácticas y/o metodología.

• Todo lo anterior, con el objetivo de incrementar la probabilidad de éxito de los proyectos y al mismo tiempo proveer a la alta dirección de la organización de una mejor visibilidad del desempeño de los mismos.

PMO

Metodología y Soporte

Entrenamiento y Mentoría

Revisión(QA) y Consultoría

•Competencias •Curricula de

Entrenamiento •Entrenamiento/

Mentoria •Certificación

Portafolio

•Plan Estratégico y presupuesto

•Selección y Priorización

•Seguimiento del Portafolio (scorecard)

•Seguimiento post-producción de beneficios propuestos

•Procesos •Herramientas •Templates •Estándares •Lecciones aprendidas

•Revisión del cump. de la Metodología

•Asesoría y Consultoría

Recursos de Gestión

de Proyectos

Gerencia de Proyectos -Analista de Proyecto -Gerente de Proyecto -Gerente de Proyecto Sr -Gerente de Programa

Servicios de una PMO

Tipos de PMO • Podemos hablar de 3 tipos de PMO:

– PMO de Apoyo – PMO de Control – PMO Directiva

• Una buena PMO no debe limitarse a presentar datos. Esta debe revisarlos, verificarlos y analizarlos para luego entregar la información y recomendar la acción requerida o proveer dirección para que se logren decisiones informadas.

• Las organizaciones deben escoger un modelo de PMO basándose en lo que requieren. Es muy usual empezar con una PMO de Apoyo y luego añadir servicios a medida que la PMO “madura”.

• Las PMO pueden desempeñar un rol muy importante en definir y ejecutar el cambio en la organización.

Iniciación Planificación Cierre

Operaciones

Disposición

Ciclo de vida de producto

Ciclo de vida proyecto

Plan de negocio IDEA

Ejecución Control y Seguimiento

Producto

Relaciones entre el ciclo de Vida del

Producto y del Proyecto

A lo largo del ciclo de vida de un producto se originan distintos tipos de proyectos como se esquematiza en el gráfico a continuación.

Iniciación Planificación Cierre

Operaciones

Disposición

Ciclo de vida de producto

Ciclo de vida proyecto

Plan de negocio IDEA

Ejecución Control y Seguimiento

Producto

Relaciones entre el ciclo de Vida del

Producto y del Proyecto

Ciclo de vida de distintos proyectos

Un ciclo de vida de producto puede tener varios proyectos dentro.

Fases del Proyecto

• Son divisiones dentro del

proyecto. • Son un elemento del ciclo de vida

del proyecto • La estructura en fases divide el

proyecto en subconjuntos lógicos para facilitar la

administración

Fases del Proyecto 1. Gobernabilidad del Proyecto a lo largo del

Ciclo de Vida: Enfoque que da un método integral y

coherente de controlar el proyecto y tener éxito.

Restricciones del enfoque: • Debe describirse en el plan de dirección

del proyecto. • Debe integrase al contexto más amplio

del programa u organización que lo patrocina.

• Hay limitaciones de tiempo y presupuesto. Funciones del Director de Proyecto y del

Equipo de Dirección de Proyectos: • Elegir el método idóneo para realizar el

proyecto. • Decidir quiénes participarán en el

proyecto. • Decidir qué recursos se necesitan para el

proyecto. • Decidir el enfoque general para completar

el trabajo.

• Decidir el nº de fases, como la estructura específica de cada fase para el proyecto individual.

Fases del Proyecto 2. Relación entre Fases: En proyectos de varias fases: ¿De qué tipo de proceso forman parte estas Fases? De un proceso secuencial en general. ¿Qué logra este proceso secuencial? Un control apropiado del proyecto. Obtiene el producto, servicio o resultado deseado. Nota: Pero, hay situaciones en que un proyecto puede beneficiarse al implementar fases superpuestas o simultáneas.

Fases del Proyecto 2. Relación entre Fases: Tipos Básicos de Relaciones entre Fases: a) Relación Secuencial: Una fase inicia sólo al completarse la fase anterior. b) Relación de Superposición: Una fase inicia antes de que finalice la anterior. c) Relación Iterativa: sólo se planifica una fase y la planificación de la siguiente es conforme

avanzan el trabajo de la fase actual.

Algunos ejemplos de Interesados 1. Clientes/Usuarios. 2. Patrocinador. 3. Directores del portafolio/Comité de

revisión del portafolio. 4. Directores del programa. 5. Oficina de Dirección de Proyectos

(PMO) 6. Directores del proyecto. 7. Equipo del proyecto. 8. Gerentes funcionales. 9. Gerentes de operaciones. 10.Vendedores/Socios de negocios.

Interesados del Proyecto

Equipo del Proyecto

Otros miembros del Equipo

del Proyecto

Equipo de

Gestión del

Proyecto Gerente del

Proyecto

Patroci-nador del Proyecto

Fuente: PMBOK V.2012

Gerentes de Operaciones

Gerentes Funcionales

Otros Interesados

del Proyecto

Clientes / Usuarios

Vendedores / Socios

de negocio

Gerente del

Portafolio

Gerente del

Programa Oficina de

Gestión del Proyecto

EL PROYECTO

Interesados: Estrechamente relacionados con la ejecución del Proyecto

Influencias de la Organización en la Dirección de Proyectos

Factores que influyen en la forma de ejecución de los proyectos: La cultura, estilo y estructura de la

organización. El grado de madurez de la Dirección

de Proyectos de la organización. Si participan entidades externas

(unión de empresas o convenio para un proyecto específico), el proyecto es influenciado por más de una empresa.

Influencias de la Organización en la Dirección de Proyectos

Culturas y estilos de la Organización:

Son fuerte influencia en el logro de los objetivos del proyecto. Son “normas culturales”, que incluyen: Un conocimiento común del enfoque a usar en el

trabajo. Qué medios son aceptables para este fin. Quién tiene influencia para facilitarlo.

Las organizaciones con culturas únicas, incluyen: visiones, valores, normas, creencias y expectativas

compartidas • políticas, métodos y procedimientos, • percepción de las relaciones de autoridad. • ética laboral y horario de trabajo.

Project Expeditor, Project Coordinator Gerente General

Ingeniería Marketing Finanzas

PE

PC

Expeditor: Poca autoridad Asistente staff Responsabilidad área funcional Comunicaciones y logística Proyectos pequeños

Coordinator: Mayor importancia de proyectos Autoridad mayor con respecto a PE Asistente staff del Gerente General Comparte autoridad y recursos con la Gerencia Funcional

Influencias de la Organización en la Dirección de Proyectos

CAPITULO 1. SESIÓN 3 EL PROYECTO EN LOS

DIFERENTES ESCENARIOS ORGANIZACIONALES

Estructura de la Organización: Es un factor ambiental de la empresa, puede: afectar la disponibilidad de recursos e influir en el modo de dirigir proyectos. Clases de Organizaciones:

1. Organización Funcional Clásica: Jerarquía: Cada empleado tiene un superior definido. Nivel Superior: Miembros del personal agrupados en especialidades. Ej: Producción, Ingeniería. Especialidades: Subdivididas en organizac. funcionales. Ej: Ing. Mecánica, Ing. Eléctrica. Cada departamento así como su trabajo para el proyecto, es independiente de los demás departamentos.

Organización Funcional Clásica

Influencias de la Organización en la Dirección de Proyectos

La Organización Funcional Clásica

Ejecución del Proyecto en la Organización Funcional Clásica

Desventajas:

Personas dan más énfasis a su especialidad que al proyecto

No hay línea de carrera en Dirección de Proyectos

El Director de Proyecto no tiene o tiene muy poca autoridad

Ventajas :

Mejor manejo de especialistas

Equipo reporta a un solo jefe

Recursos similares centralizados. Agrupación por especialistas

Líneas de carrera claramente definidas en áreas de especialización

Estructura de la Organización 2. Organizaciones Matriciales: Muestran una mezcla de las características de las organizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos. Organizaciones Matriciales Débiles: Con muchas características de una organiz. funcional, el rol del Director del Proyecto es el de un coordinador o expedidor. Organizaciones Matriciales Fuertes: Con muchas características de una organiz. orientada a proyectos, pueden tener directores del proyecto (con autoridad considerable) y personal administrativo, ambos dedicados de tiempo completo. Organizaciones Matriciales Equilibradas: Cuentan con un Director del Proyecto; pero no le dan autoridad plena sobre el proyecto ni su financiamiento.

Organización Matricial

La Organización Matricial Débil

La Organización Matricial Equilibrada

La Organización Matricial Fuerte

Desventajas:

• Administración extra requerida

• Mas de un jefe

• Más compleja de monitorear y controlar

• Problemas con asignación de recursos

• Necesita políticas y procedimientos adicionales

• Los gerentes funcionales tiene otras prioridades

• Alto potencial de conflicto

Ventajas :

• Objetivos del proyecto altamente visibles

• Mejor control del Director sobre los recursos

• Mayor soporte funcional

• Máxima utilización de recursos

• Mejor coordinación

• Mejor diseminación de información horizontal y vertical

• Equipo mantiene su Área

Ejecución del Proyecto en la Organización Matricial

Estructura de la Organización

3. Organización Orientada a Proyectos:

Lo opuesto de la organización funcional.

Características: • Los miembros del equipo están

colocados en un mismo lugar. • La mayor parte sus recursos

participa en el trabajo de los proyectos.

• Los directores del proyecto tienen más independencia y autoridad.

• Cuentan con departamentos (unidades organizacionales), que dependen directamente del director del proyecto o prestan sus servicios a varios proyectos.

4. Organización Combinada: Muchas organizaciones presentan todas

estas estructuras a diferentes niveles.

Organización Orientada a Proyectos

Organización Combinada

La Organización orientada a Proyectos

La Organización combinada

Ejecución del Proyecto en la organización Proyectizada

Desventajas:

No hay área de retorno al fin de proyecto

Falta de profesionalismo en las disciplinas

Duplicación de facilidades y funciones

Use menos eficiente de recursos

Ventajas :

Organización eficiente del proyecto

Lealtad al proyecto

Mejores comunicaciones que en la funcional

Estructura de la Organización Resumen

F ME P 1. Más problemas en la asignación de recursos X 2. Problemas de dualidad (Reportar a “mas de un jefe” ) X 3. Mas fácil la administración del proyecto X 4. Mayor Lealtad al proyecto X 5. Necesidad de mayor uso de políticas y procedimientos X 6. Máxima utilización de recursos escasos X 7. Ninguna ó poca línea de carrera en gerencia de proyecto X 8. Mayor probabilidad de “No lugar de trabajo” cuando termina el proyecto X

9. Mayor comunicación efectiva X 10. Más complejo para monitorear y controlar X 11. Mayor potencial para los conflictos X

Influencia de la Organización

F: Funcional ME: Matricial Equilibrada P: Proyectizada

Factores Ambientales de la Empresa

Procesos, estructura y cultura

Normas de la industria o gubernamentales

Infraestructura

Recursos humanos

Administración de personal

Sistemas de autorización del trabajo

Condiciones del mercado

Tolerancia a riesgo por interesados

Clima político Canales de

comunicación Bases de

datos comerciales

Sistemas de información para la dirección de proyectos

Activos de los Procesos de la Organización

Abarcan alguno o todos los activos relativos a procesos de alguna o todas las organizaciones participantes en el proyecto que pueden usarse para influir en el éxito del proyecto. Activos de Procesos: Abarcan: Planes, políticas, procedimientos y

lineamientos (formales o informales). Las bases de conocimiento de la

organización (lecciones aprendidas e información histórica).

Incluyen cronogramas completados, datos sobre riesgos y datos sobre el valor

ganado. Los miembros del equipo del proyecto

realizan las actualizaciones y adiciones en relación a los activos de procesos de la organización, a lo largo del proyecto.

CAPITULO 1. SESIÓN 4 PROCESOS DE LA

GERENCIA DE PROYECTOS PARA UN PROYECTO

PMBOK 2012 • El propósito principal del PMBOK es identificar el conocimiento de Gestión de

Proyectos que es generalmente aceptado como buena práctica. – Identificar significa que provee una vista general en oposición a una descripción

exhaustiva.

– Generalmente aceptado significa que los conocimientos y las prácticas, son aplicables a la mayoría de proyectos la mayoría de las veces.

– Buena práctica significa que hay un amplio acuerdo de que la aplicación correcta de las herramientas, habilidades y técnicas aumenta la posibilidad de tener existo.

PMBOK 1996 PMBOK 2000 PMBOK 2004 PMBOK 2008 PMBOK 2012

Elementos del PMBOK

47 procesos, agrupados en:

10 Áreas de Conocimiento

5 Grupos de Procesos

t

Integra ción Alcance Tiempo Costo Calidad RRHH Comuni

cación Riesgo Adqui siciones

Iniciación

Cierre

Ejecución

Planificación

Seguimiento y control

Los 5 grupos de procesos y las áreas de conocimiento

PMBOK 2012

Interesa dos

Áreas de Conocimiento

GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Grupo del Proceso de

Iniciación Grupo del Proceso de

Planificación Grupo del Proceso de

Ejecución Grupo del Proceso de Seguimiento y Control

Grupo del Proceso de Cierre

4. Gestión de la Integración del Proyecto

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios

4.6 Cerrar el Proyecto o Fase.

5. Gestión del Alcance del Proyecto

5.1 Planificar el Alcance del Proyecto 5.2 Recopilar Requisitos 5.2 Definir el Alcance. 5.3 Crear la EDT.

5.4 Validar el Alcance 5.5 Controlar el Alcance

6. Gestión del Tiempo del Proyecto

6.1 Planificar la Gestión del Cronograma 6.2 Definir las Actividades 6.3 Secuenciar las Actividades 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades 6.5 Estimar la Duración de las Actividades 6.6 Desarrollar el Cronograma

6.7 Controlar el Cronograma

7. Gestión de los Costos del Proyecto

7.1 Planificar la Gestión de Costos 7.2Estimar los Costos 7.3 Determinar el Presupuesto

7.4 Controlar los Costos

8. Gestión de la Calidad del Proyecto

8.1 Planificar la Gestión de la Calidad

8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad

8.3 Controlar la Calidad

9. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

9.1 Planificar la Gestión de e Recursos Humanos

9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 9.4 Gestionar el Equipo del Proyecto

10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones

10.2.Gestionar las Comunicaciones

10.5 Controlar las comunicaciones

11. Gestión de los Riesgos del Proyecto

11.1 Planificar la Gestión de Riesgos 11.2 Identificar los Riesgos 11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos 11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos 11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos

11.6 Monitorear y Controlar los Riesgos

12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

12.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones

12.2 Efectuar las Adquisiciones

12.3 Administrar las Adquisiciones

12.4 Cerrar las Adquisiciones

13. Gestión de los Interesados del Proyecto

•13.1 Identificar a los interesados 13.2 Planificar la Gestión de

los interesados 13.3 Gestionar el compromiso de los interesados

13.4 Controlar el compromiso de los interesados

Procesos agrupados por Área de Conocimiento

Gestión de la Integración 1. Desarrollar el Acta de Constitución

del Proyecto 2. Desarrollar el Plan de Dirección del

Proyecto 3. Dirigir y Gestionar la Ejecución del

Proyecto 4. Monitorear y Controlar el Trabajo

del Proyecto 5. Ejecutar el Control Integrado de

Cambios 6. Cerrar el Proyecto o Fase

Plan para la Dirección

Del Proyecto

Acta de Constitución Del Proyecto

Áreas de Conocimiento - Integración

Entregables

Cambios

Gestión del Alcance

1. Planificar la Gestión del Alcance 2. Recolectar los Requerimientos

3. Definir el alcance 4. Crear la EDT

5. Validar el alcance 6. Controlar del alcance Estructura de Desglose del

Trabajo

Áreas de Conocimiento - Alcance

Gestión del Tiempo

1. Planificar la Gestión del Cronograma 2. Definir actividades

3. Secuenciar actividades 4. Estimar los recursos de las

actividades 5. Estimar la duración de las

actividades 6. Desarrollar el cronograma 7. Controlar el cronograma

Cronograma

Áreas de Conocimiento - Tiempo

Gestión de los Costos

1. Planificar la Gestión de Costos 2. Estimar los costos

3. Determinar el presupuesto 4. Controlar los costos

Presupuesto

Áreas de Conocimiento - Costos

Gestión de la Calidad 1. Planificar la gestión de calidad

2. Realizar aseguramiento de la calidad 3. Controlar la calidad

Plan de Calidad

Áreas de Conocimiento - Calidad

Gestión de los Recursos Humanos 1. Planificar la Gestión de RRHH

2. Adquirir el equipo del proyecto 3. Desarrollar el equipo del proyecto 4. Gestionar el equipo del proyecto

Equipo de Proyecto

Áreas de Conocimiento - RRHH

Gestión de las Comunicaciones 1. Planificar la Gestión de las

comunicaciones 2. Gestionar las comunicaciones 3. Controlar las Comunicaciones

Comunicaciones

Áreas de Conocimiento – Comunicaciones

Gestión de los Riesgos 1. Planificar la gestión de riesgos

2. Identificar los riesgos 3. Ejecutar el Análisis cualitativo de

riesgos 4. Ejecutar el Análisis cuantitativo de

riesgos 5. Planificar la respuesta a los riesgos

6. Monitorear y control de riesgos

Plan de Respuesta a riesgos

Áreas de Conocimiento - Riesgos

Gestión de las Adquisiciones 1. Planificar la gestión de las

adquisiciones 2. Efectuar las adquisiciones

3. Administrar las adquisiciones 4. Cerrar las adquisiciones

Adquisiciones Externas

Áreas de Conocimiento – Adquisiciones

Gestión de los Interesados del Proyecto 1. Identificar a los Interesados

2. Planificar la Gestión de Interesados 3. Gestionar el compromiso de los

Interesados 4. Controlar el compromiso de los

interesados

Interesados

Áreas de Conocimiento - Interesados

Procesos agrupados por Grupos de Procesos

Los Procesos de la Gerencia de Proyectos se agrupan en cinco Grupos y se ejecutan por cada fase del ciclo de vida

del proyecto

Procesos de Iniciación

Procesos de Planificación

Procesos de Seguimiento

y Control

Procesos de Ejecución

Procesos de Cierre

Define y autoriza un

proyecto o una fase

define y refina los objetivos y las acciones para

lograrlos.

Integra a personas y recursos para

ejecutar el plan del proyecto

Formaliza la aceptación del resultado y termina el

proyecto o fase

Mide y supervisa el avance para

identificar variaciones y poder tomar

acciones correctivas

Procesos -Iniciación Necesidades de

Negocio

Inicio de una nueva fase

Problemas que ocasionan reevaluar

necesidades

Procesos de Iniciación

Procesos de Planificación

1. Autorización formal e identificar a los interesados del proyecto.

2. Generalmente se realizan fuera del ámbito de control del proyecto ó por los procesos del programa ó del portafolio

3. Acta de constitución del proyecto 1. Necesidades del negocio 2. Justificación del Proyecto 3. Asignación del gerente del proyecto y nivel de autoridad 4. Cronograma de hitos 5. Presupuesto resumido 6. Influencias de los interesados 7. Supuestos y restricciones

4. En los proyectos de múltiples fases, este proceso valida o refina el

alcance del proyecto para cada fase y valida la lista de interesados. Acta de Constitución del Proyecto

Procesos de la Gerencia de Proyectos Iniciación

Procesos -Iniciación ¿Qué se debe tener antes de iniciar un proyecto? • Necesidad del negocio • Requerimientos del producto (¿que voy a hacer?) • Relación con el plan estratégico • Quienes serán los interesados • Contrato • Estándar de la industria • Procesos de control de cambios de la empresa • Procesos de negocio de la empresa • Antecedentes del patrocinador o de interesados • Plantillas de proyectos pasados • Estructuras de Desglose de Trabajo (EDTs) históricos • Estimados históricos • Otros proyectos y su relación • Proyecciones de la empresa • Cultura de la empresa • Potenciales miembros del equipo

Procesos – Planificación Iniciación

completada

Acciones Correctivas y preventivas aprobadas

requieren re planificación

Cambios aprobados

requieren re planificación

Procesos de Planificación

Procesos de la Gerencia de Proyectos Planificación

• Desarrolla el PLAN DE DIRECCIÓN DEL PROYECTO (PDP) • Identifica, define, refina y madura alcance, tiempo , costo,

requerimientos, riesgos, oportunidades, supuestos, restricciones.

• Iterar el PDP. • El PDP define cómo se ejecutará, supervisará, controlará y cerrará el proyecto. • El desarrollo del PDP Involucra a los Interesados o

Stakeholders • El PDP es impactado por los cambios aprobados • El PDP es de elaboración progresiva basado en los

procedimientos establecidos por la organización. • Esta conformado por 24 procesos, el equipo debe decidir :

– ¿Qué procesos abordar? – ¿Quién será el responsable de realizar qué proceso?

Project Plan (PDP)

Procesos –Planificación - Acciones 1. Determinar como se planeará el alcance, tiempo, costo, calidad, rrhh, comunicaciones,

mejora de procesos, compras e incluirlo en los planes de gestión 2. Refinar requerimientos 3. Crear el enunciado del alcance 4. Obtener aprobación del alcance 5. Determinar el equipo 6. Crear la Estructura de Desglose del Trabajo o la EDT (“WBS” en ingles) 7. Crear las descripciones de los paquetes de trabajo 8. Crear las listas de actividades a partir de la EDT 9. Secuenciar las actividades 10. Estimar los recursos de las actividades 11. Obtener compromisos de recursos 12. Determinar los niveles de precisión de los estimados 13. Trabajar es estimados de duraciones y costos 14. Determinar el plazo sin compresión 15. Desarrollar el cronograma preliminar 16. Desarrollar presupuesto preliminar

Procesos – Ejecución

Planificación completada

Plan de Proyecto modificado por resultados de control

integrado de cambios

Procesos de Ejecución

¡Siempre se ejecuta el Plan!

Procesos de la Gerencia de Proyectos Ejecución

• Completa el trabajo definido en el plan de Dirección del Proyecto (PDP)

• Coordina personas y otros recursos • Integra y realiza las actividades del proyecto • Aborda el alcance definido e implementa los

cambios aprobados • Las variaciones en la ejecución normal harán

necesaria cierta replanificación (posible modificación del baseline)

• Mayor parte del presupuesto se invertirá en los procesos de este grupo

Procesos – Ejecución - Acciones 1. Establecer y manejar las expectativas de los interesados 2. Asegurar el entendimiento común del trabajo 3. Implantar el Plan para la Dirección original y revisado 4. Completar los paquetes de trabajo 5. Colectar y documentar lecciones aprendidas 6. Establecer y manejar canales de comunicación 7. Evaluar la efectividad del equipo 8. Implantar solicitudes de cambio aprobadas (cambios, acciones correctivas,

preventivas y reparaciones de defectos) 9. Implantar procedimientos de aseguramiento de la calidad 10. Producir los reportes del proyecto 11. Sostener actividades de desarrollo de equipos 12. Seguir reglas base en las reuniones de equipo 13. Obtener necesidades de entrenamiento para los miembros del equipo 14. Distribuir información 15. Lograr los resultados de acuerdo a los requerimientos

Procesos – Seguimiento y Control

Solicitudes de Cambio

Información del rendimiento del

proyecto Procesos de Seguimiento y

Control Entregables

Procesos de Iniciación. Revisión del Acta

Procesos de Planificación. Re

planificación

Procesos de Ejecución Reparación de defectos

Procesos de Cierre

Procesos de la Gerencia de Proyectos Seguimiento y Control

• Observa la ejecución del proyecto de forma que se puedan identificar los posibles problemas oportunamente y adoptar las acciones correctivas

• Mide regularmente para identificar variaciones del rendimiento del proyecto respecto del plan de gestión del proyecto

• Controla los cambios • Recomienda acciones preventivas • Influye sobre los factores que podrían eludir el control integrado de

cambios de tal forma que solamente se implementen los cambios aprobados

• Recomienda actualizaciones del plan de gestión del proyecto

Procesos – Seguimiento y Control - Acciones 1. Medir el desempeño del proyecto de acuerdo a las medidas establecidas en el plan 2. Medir contra las medias de la línea base de desempeño 3. Determinar variaciones y si implican recomendar acciones correctivas o cambios 4. Ejercer el juicio necesario sobre que variaciones son importantes 5. Recomendar cambios, reparaciones de defectos, acciones correctivas y preventivas 6. Aprobar cambios, reparaciones de defectos, acciones correctivas y preventivas en

control integrado de cambios 7. Facilitar resolución de conflictos 8. Crear proyecciones o predicciones 9. Gestionar la configuración 10. Controlar el cronograma, costo y alcance sobre su línea base 11. Usar los registros de problemas 12. Refinar los límites de control 13. Sostener reuniones de control del proyecto. 14. Identificar la causa raíz de los problemas

Procesos – Cierre La fase esta completada

El proyecto está completado

Procesos de Cierre

El Proyecto está terminado

Procesos de la Gerencia de Proyectos Cierre

• Termina formalmente todas las actividades de un proyecto o fase,

• Entrega el producto terminado a terceros o cierra un proyecto que ha sido cancelado.

• Cierre del contrato – Completar y aprobar cada contrato

• Cerrar Proyecto – Cierre formal del proyecto ó fase

Activos de los procesos

De la organización

Procesos – Cierre - Acciones 1. Confirmar que todos los requerimientos se han cumplido 2. Verificar que se han cumplido los criterios de aceptación del proyecto o fase 3. Obtener la firma del cliente 4. Documentar las razones por terminación temprana (cancelación) 5. Realizar pagos finales y completar registros de costo 6. Recolectar lecciones aprendidas 7. Actualizar los registros del proyecto 8. Asegurarse que se han completado todos los procesos 9. Modificar los procesos y procedimientos corporativos de acuerdo a las lecciones

aprendidas 10. Añadir las habilidades adquiridas a los registros del personal 11. Realizar auditorías a las adquisiciones 12. Desarrollar el procedimiento de cierre 13. Completar cierre de contrato y cierre administrativo 14. Analizar y documentar el éxito y efectividad del proyecto 15. Crear y distribuir reportes finales de desempeño 16. Indexar y archivas los registros del proyecto.