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Grupo 16Caso de EstudioZARAAgenda I. Introduccin 1.1 Breve historia de la compaa.1.2 Breve anlisis situacional organizacional de la compaa.1.3 5 Fuerzas de Porter + Complementadores.II. Anlisis del caso 2.1 Usando el modelo de las siete llaves de Morosini.2.2 Usando el modelo estrella de Galbraith.III. Anlisis del caso (segn su cronologa actual y/o aplicada al Per) 3.1 Identificacin de estrategias de diseo alternativas 3.2 Seleccin de la mejor alternativa de solucin a base del anlisis de sus ventajas y desventajas comparativas. IV. Conclusiones V. Recomendaciones VI. Referencias

I. Introduccin

196319851989-1990200727 aos, crea empresa de venta de ropaExpansion, Jos MaraCastellano19751era tienda ZARA1984Se crea InditexNew York Pars2001Bolsa de Valores de Madrid(26%)Revista Fortune, 1ro. Europa, Las Mejores EmpresasReino Unido, Turqua, Argentina, Venezuela, Emiratos rabes, Japn, Kuwait y Lbano.19984,000 tiendas73 pases200820156,460 tiendas5 continentes87 pases 1.1 Breve historia de la compaa1.1 Breve historia de la compaa

Empresas que conforman INDITEX:

(1991)(1975)(1998)(2001)(2003)(2008)(1991)(1999)

1.1 Breve historia de la compaaZARA ha pasado de ser un sueo a ser parte de un grupo de Distribucin de Moda que tiene presencia en los CINCO continentes. La misma que ha pasado por diversas etapas de crecimiento, pero su esencia se ha mantenido en el tiempo:

Escuchar atentamente a los clientes

Excelente estrategia de distribucin

Eficiencia y disposicin al cambioNota: adaptado reportes econmicos de Inditexhttp://www.Inditex.com/es/investors/investors_relations/financial_data

1.2 Breve anlisis situacional organizacionalLa organizacin cuenta con una estructura jerrquica plana y funcional.

Fcil adaptabilidad a los cambios.

Comunicacin fluida, empowerment y sincrona entre reas.

La organizacin est basada en el trabajo en equipo y flexibilidad para la toma de decisiones

Cuentan con unidades de negocio y estn integrados con sus proveedores. Lo que les permite ser altamente eficientes a lo largo de la cadena de suministro.1.3. 5 Fuerzas de Porter + ComplementadoresPoder de los proveedoresRivalidad entre competidoresAmenaza de sustitutosPoder de loscompradoresAmenaza de entradaEl Poder de negociacin es bajo por que en este sector los clientes no suelen ser fieles debido a la diversidad existente.Clientes compran de manera individual.Empresas que comercializan fast fashion como H&M, Forever 21, GAP, Mango, etcMarcas de ropa asitica mas barata.Multitud de proveedores.Zara se apoya en sus proveedores para la materia prima y para la costura final, busca que se ajusten a sus necesidades.Poder de negociacin bajo para los proveedores.No hay muchas barreras fuertes, pero se destaca:Inversin fuerte de capital.Economias de escalaDistribucion rapida.Ubicaciones mejores zonasInformacion en tiempo real.

5 Fuerzas de Porter + ComplementadoresRivalidad entre competidoresComplementadoresBuena imagen de la marca.Muchos competidores locales e internacionalesCompetencia agresiva en el sectorLa competitividad del mercado estar definida por factores de precio, calidad, diseos e innovacin y distribucin.Creacin de nuevas marcas de Accesorios.Diversificacin de productos (ZARA Home, Kiddys, Class)II. Anlisis del caso2.1 Modelo de las siete llaves de Morosini.Esta historia de Zara tan real como asombrosa tiene en comn siete elementosesenciales que se han denominado las 7 llaves de la imaginacin.

Las dos primeras llaves, mentalidad superadora y obsesin por el cliente, nos permitenimaginar un futuro radicalmente nuevo.

La tercera llave, misin con propsito profundo conecta el mundo mental con elmundo real.

Las ltimas 4 llaves, lderes Viracocha, Tinkunacuy, promesas de caballero y aglutinante comn permiten a las personas y a los equipos hacer realidad las imgenesmentales creadas.

2.1 Modelo de las siete llaves de Morosini.Primera Llave: Mentalidad superadoraA mediados de los setenta Amancio Ortega, un sencillo sastre Corus en Espaa ultimaba la apertura de su primera tienda Zara. Empez a soar un modelo de moda, lo que l llamo moda instantnea.

El xito de Zara radica en la capacidad de suministrar de forma eficiente nuevas prendas conbuen diseo, a buen precio y conbuena calidad.

Segunda Llave: Obsesin por el cliente.La clave de Zara fue su asombrosa capacidad de entregar dos veces porsemana artculos de moda de vestir elegantes y econmicos.

2.1 Modelo de las siete llaves de Morosini.

Afn por brindar a sus clientes una respuesta rpida, econmica y atento a los cambios de gusto del consumidor en todo el mundo y atento tambin a las nuevas tendencias emergentes.Tercera llave: Misin con propsito profundoZara conecto el mundo mental de su creador con el mundo real.

2.1 Modelo de las siete llaves de Morosini.

La misin ms importante de Zara fue la de formarparte del estilo de vida de sus clientes.Apuntar a todos los integrantes de la familia, donde todos encuentren Satisfacer sus necesidades y salgan con un buen gusto.Cuarta llave: Lderes ViracochaAmancio Ortega, comenz en el sector textil a muy temprana edad como vendedor de dos empresas de ropa minorista.

2.1 Modelo de las siete llaves de Morosini.

Se trata de un lder con una visin estratgica, siempre involucradoen el negocio y muy cerca de sus colaboradores.Se preocupaba de cada detallelogstico, l fundamentalmente en el taller de diseo para damas.

Quinta llave: TinkunacuyZara present un slido programa de capacitacin, rompiendo con lo tradicional ya que su personal estaba compuesto de un 80% de mujeres y un 20% por hombres.

2.1 Modelo de las siete llaves de Morosini.

Las mujeres clientes de Zara, de todas las edades rivalizaban por probarse la ropa y por comprar los ltimos diseos de moda. Las clientes son atradas por artculos con una relacincalidad-precio, una increble rotacin de las colecciones y publicidad boca a boca.Sexta llave: Promesa de caballeroLa promesa de Zara es el compromiso de la organizacin con el cliente.

2.1 Modelo de las siete llaves de Morosini.

Zara se comprometi a suministrar sus prendas dos veces por semana a nivel global.Otra promesa fue la de mantener un nivel de calidad de sus productos por encima del promedio.Zara tiene la misin dellevar la moda a todos los estratos sociales.Sptima llave: Aglutinante comnEl aglutinante comn de Zara se evidencia por el desarrollo del talento. Zara destac como Las mejores empresas para lderes, ocupando el tercer lugar en Europa dentro de un estudio realizado por la revista Fortune (2007).

2.1 Modelo de las siete llaves de Morosini.

Para el fundador de Zara, cada colaborador de la organizacin es una pieza clave. Asimismo desarroll un lenguaje comn dentro de toda la organizacin y as crear un mejor clima laboral. 2.2 Modelo estrella de GalbraithEl modelo Galbraith sugiere el diseo de organizaciones que tengan como objetivo centrar su gestin y su estrategia en el cliente, basado en una serie de polticas o elementos controlables por la direccin las cuales influyen en el comportamiento de los empleados, dichos elementos son herramientas que la direccin debe administrar con agudeza para as influenciar las decisiones y conductas de sus organizaciones de manera eficaz.

Los elementos del modelo se encuentran totalmente relacionados, de modo tal que un balance correcto de cada uno genera consistencia dentro de una organizacin, promoviendo un alto desempeo y generando una arraigada cultura organizacional.

2.2 Modelo estrella de Galbraith

Estrategia y capacidadesEstrategia logstica para tener una produccin just in time, de tal forma que permite renovar sus tiendas dos veces por semana, combinando economa y elegancia en sus productos.

Estrategia de comunicacin informal para identificar tendencias y capacidad para adaptarse en el menor tiempo posible a los gustos del cliente.

2.2 Modelo estrella de Galbraith

EstructuraMantiene una estructura horizontal empoderada, que permite a los distintos equipos trabajar en conjunto y tomar decisiones importantes de forma sincronizada

Factores preponderantes para sostener esta estructura: rapidez y simplicidad.

2.2 Modelo estrella de Galbraith

EstructuraSupervisin humana por encima de la automatizacin, permitiendo flexibilidad para reprogramaciones segn las necesidadesModernizacin de todo el proceso de confeccin. Ambientes minimalistas.Procesos de contratacin y manufactura concebidos para optimizar la flexibilidad de la produccin, orientada a una rpida satisfaccin de la demanda.Confianza en los equipos humanos que permite delegar fases crticas a las personas adecuadas

2.2 Modelo estrella de Galbraith

RecompensasPermanente deteccin y promocin del talento en todos los niveles de la organizacin.

Amplias y constantes capacitaciones para para mejorar las habilidades comerciales del personal y su nivel para actuar en un ambiente internacional.

2.2 Modelo estrella de Galbraith

GenteContratacin de ejecutivos de las mejores escuelas de administracin. Grandes inversiones en programas de capacitacin, con desarrollo de programas personalizados.Estrategia de interiorizacin de la cultura organizacional, orientada en aspectos de delegacin, comunicacin, motivacin y desarrollo de los equipos de trabajo.nfasis en mantener la humildad, para aprender de los errores y aceptar crticas.

2.2 Modelo estrella de Galbraith

El crecimiento econmico que ha tenido el Per en los ltimos 10 aos, ha permitido que ingresen y se desarrollen los centros comerciales, malls y que tiendas como ZARA. Existe gran potencial para que tiendas como ZARA crezcan no slo en Lima sino tambin en Provincias.Los empresarios peruanos deben romper los PARADIGMAS de tener 4 estaciones marcadas a la dinmica de 2 temporadas por mes. Muchos empresarios temen que los productos no roten rpidamente y que sus costos unitarios se eleven.En la actualidad existe una tienda ZARA en Lima (CC Jockey Plaza) y la capacidad de recibir a la gran masa de compradores es limitada. Existen otros Centros Comerciales que estn en pleno crecimiento y son una buena alternativa para la aparicin de nuevos competidores de ZARA.El caso ZARA es posible aplicar en cualquier otro negocio: Just in time, Time to Market, Supply Chain Management, ERP, Empresa Red, Integracin Vertical.

III. Anlisis del caso (segn su cronologa actual y/o aplicada al Per) IV. ConclusionesLa empresa ha establecido un balance perfecto entre sus procesos de produccin y distribucin, manteniendo precios asequibles sin prdida de calidad.El romper con las jerarquas organizacionales, facilita a la compaa en el sentido de que la toma de decisiones sea mas gil e inmediata, partiendo de esto se logra la agilidad en el proceso productivo y logstico.La integracin vertical hace eficiente la cadena de suministro y hace que la organizacin sea eficiente en la administracin del tiempo y los costos.La adaptabilidad al constante cambio permite a cualquier empresa mantener el Liderazgo.Los modelos de Porter, Morosini y Galbraith nos permiten comprender qu le permiti a Zara ser lder en su industria y mantenerse en el tiempo.

Conclusiones

V. RecomendacionesRecomendacionesLos factores de xito de estos casos tipo ZARA deberan ser tomados para adaptarlos a nuestra realidad como empresas.Es necesario un anlisis de la situacin actual de las empresas en las que trabajamos aplicando los modelos estudiados y evaluar la aplicacin del modelo ZARA para ser ms eficientes y adaptarnos a los constantes cambios.

VI. ReferenciasMorosini,P. (2010). Las Siete Llaves de la Imaginacin. Madrid. Espaa: LID Editorial Empresarial, S.L 2010.