2012-9-27

1

版权所有

战略管理的概念和基本框架

曹声容

主要知识点

第一讲战略思维与竞争博弈

第二讲公司战略与公司核心竞争力

第三讲公司战略与商业模式

第四讲公司战略制定与环境分析

第五讲公司战略类型

第六讲公司战略实施与执行力

第一讲

战略思维与竞争博弈

公司战略之WWW

why 为什么要研究与制定公司

战略

what 什么是公司战略

How 如何实施公司战略管理

财务人员为何需要战略管理知识

财务总监的任职资格

财务总监的职责

财务总监的性质

财务总监的任职资格要求 《上海市国有企业财务总监管理暂行规定》第二章第四条

第三款

ldquo具有扎实的企业财会专业知识和现代企业管理基础知识rdquo

高层管理者

(CEOCOO CFO CIOCTO）

中层管理者

（如财务部门经理） 基层管理者 （业务主管）

2012-9-27

2

财务总监的职责

《上海市国有企业财务总监管理暂行规定》第三章第八条第二款

ldquo参与拟订有关公司经营的重大计划方案rdquo

第三章第八条第三款

ldquo参与公司资金使用和调度贷款担保对外投资产权转让资产重组等重大决策活动rdquo

第三章第八条第四款

ldquo对董事会批准的公司重大经营计划方案的执行情况进行监督rdquo

财务总监的性质

《上海市国有企业财务总监管理暂行规定》第一章第二条

ldquo财务总监是指由公司董事会聘任的对公司财务活动和会计活动进行管理和监控的公司高级管理人员rdquo

企业战略与过去的发展规划性质不同内容不同管理过程也不同

战略是什么是进入新领域的机会

从存储芯片制造到微处理器制造 2003年12月全球最大的芯片制造商英特尔承认当初购买DSP通讯公司是一次失败因为英特尔所购买的资产价值现在远远低于当初支付的价格英特尔将从资产负债表中划去6亿美元DSP通讯公司是英特尔在1999年的com泡沫高峰期出资16亿美元收购的当时英特尔希望通过收购为自己进军炙手可热的手机市场站住根基

战略是什么是企业转型的机会

UT斯达康 传统竞争力小灵通 未来的希望小灵通数据业务IPTV3G手机 陆弘亮与吴鹰 专注与分散 传统优势与创新优势 中国市场与国际市场

战略是什么可能是一个陷阱

甲每次投掷硬币正面朝上可得一元每轮如果第一次是反面则可以再投一次

乙每轮投掷一次如果是正面则赢得２元

战略是什么可能是一个阴谋阳谋

波音与空客之争

战略有时是设置一种陷阱有时你需要去破解陷阱

2012-9-27

3

ldquoWithout a strategy the organization

is like a ship without a rudder going

around in circlesrdquo

Joel Ross and Michael Kami

ldquoQuoterdquo

copy 2001 by The McGraw-Hill Companies Inc All rights reserved McGraw-HillIrwin

Copyright

战略是什么是船上的舵 什么是公司战略

ldquo一个企业基本的长期目标和目的的确定以及为实现此目标所必需采取的行动和对资源的分配rdquo（A Chandler)

ldquo有目的目标以及为实现这些目标而采取的主要政策计划组成的模式该模式决定了公司处于或应该处于何种行业以及公司属于或应该属于何种类型rdquo(KAndrews)

战略ldquo决定公司业务活动的框架并对协调活动提供指导以使公司能应付并影响不断变化的环境战略将公司偏爱的环境和它希望成为的组织类型结合起来rdquo（HItami）

什么是公司战略

公司战略是指公司为了谋求长期的生存和发展在预测和把握外部环境和内部条件变化的基础上结合公司经营专长及可得资源高瞻远瞩地对公司目标及其实现途径和手段作出的总体谋划

管理者用以运作组织的一系列竞争行动和方法

是公司通过协调和配置或构造其在多个市场上的活动来创造价值的方式（《公司战略企业的资源与范围》P5）

战略的特性

计划性

全局性

长期性

层次性

16

操作性

竞争性

风险型

战略管理基本三问

三个战略性问题

需要经常思考的三个战略性问题

我们现在在哪里

我们想到哪里去

我们如何到达那里

通过战略管理优化商业模式增强企业的竞争优势奠定稳定的发展基础

18

公司战略管理理论适配论

巴纳德（Chester I Barnard1886-1961）强调企业组织与环境相适应（匹配思想）

肯尼思middot安德鲁斯(Kenneth R Andrews 1916-2005) SWOT分析法的创始人对组织的优势与劣势及市场机会与威胁进行分析将战略定义为公司能做什么与它可以做什么之间的一种配比匹配四要素

市场机会与威胁

公司优势与劣势

个人价值观和渴望

社会责任

2012-9-27

2

财务总监的职责

《上海市国有企业财务总监管理暂行规定》第三章第八条第二款

ldquo参与拟订有关公司经营的重大计划方案rdquo

第三章第八条第三款

ldquo参与公司资金使用和调度贷款担保对外投资产权转让资产重组等重大决策活动rdquo

第三章第八条第四款

ldquo对董事会批准的公司重大经营计划方案的执行情况进行监督rdquo

财务总监的性质

《上海市国有企业财务总监管理暂行规定》第一章第二条

ldquo财务总监是指由公司董事会聘任的对公司财务活动和会计活动进行管理和监控的公司高级管理人员rdquo

企业战略与过去的发展规划性质不同内容不同管理过程也不同

战略是什么是进入新领域的机会

从存储芯片制造到微处理器制造 2003年12月全球最大的芯片制造商英特尔承认当初购买DSP通讯公司是一次失败因为英特尔所购买的资产价值现在远远低于当初支付的价格英特尔将从资产负债表中划去6亿美元DSP通讯公司是英特尔在1999年的com泡沫高峰期出资16亿美元收购的当时英特尔希望通过收购为自己进军炙手可热的手机市场站住根基

战略是什么是企业转型的机会

UT斯达康 传统竞争力小灵通 未来的希望小灵通数据业务IPTV3G手机 陆弘亮与吴鹰 专注与分散 传统优势与创新优势 中国市场与国际市场

战略是什么可能是一个陷阱

甲每次投掷硬币正面朝上可得一元每轮如果第一次是反面则可以再投一次

乙每轮投掷一次如果是正面则赢得２元

战略是什么可能是一个阴谋阳谋

波音与空客之争

战略有时是设置一种陷阱有时你需要去破解陷阱

2012-9-27

3

ldquoWithout a strategy the organization

is like a ship without a rudder going

around in circlesrdquo

Joel Ross and Michael Kami

ldquoQuoterdquo

copy 2001 by The McGraw-Hill Companies Inc All rights reserved McGraw-HillIrwin

Copyright

战略是什么是船上的舵 什么是公司战略

ldquo一个企业基本的长期目标和目的的确定以及为实现此目标所必需采取的行动和对资源的分配rdquo（A Chandler)

ldquo有目的目标以及为实现这些目标而采取的主要政策计划组成的模式该模式决定了公司处于或应该处于何种行业以及公司属于或应该属于何种类型rdquo(KAndrews)

战略ldquo决定公司业务活动的框架并对协调活动提供指导以使公司能应付并影响不断变化的环境战略将公司偏爱的环境和它希望成为的组织类型结合起来rdquo（HItami）

什么是公司战略

公司战略是指公司为了谋求长期的生存和发展在预测和把握外部环境和内部条件变化的基础上结合公司经营专长及可得资源高瞻远瞩地对公司目标及其实现途径和手段作出的总体谋划

管理者用以运作组织的一系列竞争行动和方法

是公司通过协调和配置或构造其在多个市场上的活动来创造价值的方式（《公司战略企业的资源与范围》P5）

战略的特性

计划性

全局性

长期性

层次性

16

操作性

竞争性

风险型

战略管理基本三问

三个战略性问题

需要经常思考的三个战略性问题

我们现在在哪里

我们想到哪里去

我们如何到达那里

通过战略管理优化商业模式增强企业的竞争优势奠定稳定的发展基础

18

公司战略管理理论适配论

巴纳德（Chester I Barnard1886-1961）强调企业组织与环境相适应（匹配思想）

肯尼思middot安德鲁斯(Kenneth R Andrews 1916-2005) SWOT分析法的创始人对组织的优势与劣势及市场机会与威胁进行分析将战略定义为公司能做什么与它可以做什么之间的一种配比匹配四要素

市场机会与威胁

公司优势与劣势

个人价值观和渴望

社会责任

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3

ldquoWithout a strategy the organization

is like a ship without a rudder going

around in circlesrdquo

Joel Ross and Michael Kami

ldquoQuoterdquo

copy 2001 by The McGraw-Hill Companies Inc All rights reserved McGraw-HillIrwin

Copyright

战略是什么是船上的舵 什么是公司战略

ldquo一个企业基本的长期目标和目的的确定以及为实现此目标所必需采取的行动和对资源的分配rdquo（A Chandler)

ldquo有目的目标以及为实现这些目标而采取的主要政策计划组成的模式该模式决定了公司处于或应该处于何种行业以及公司属于或应该属于何种类型rdquo(KAndrews)

战略ldquo决定公司业务活动的框架并对协调活动提供指导以使公司能应付并影响不断变化的环境战略将公司偏爱的环境和它希望成为的组织类型结合起来rdquo（HItami）

什么是公司战略

公司战略是指公司为了谋求长期的生存和发展在预测和把握外部环境和内部条件变化的基础上结合公司经营专长及可得资源高瞻远瞩地对公司目标及其实现途径和手段作出的总体谋划

管理者用以运作组织的一系列竞争行动和方法

是公司通过协调和配置或构造其在多个市场上的活动来创造价值的方式（《公司战略企业的资源与范围》P5）

战略的特性

计划性

全局性

长期性

层次性

16

操作性

竞争性

风险型

战略管理基本三问

三个战略性问题

需要经常思考的三个战略性问题

我们现在在哪里

我们想到哪里去

我们如何到达那里

通过战略管理优化商业模式增强企业的竞争优势奠定稳定的发展基础

18

公司战略管理理论适配论

巴纳德（Chester I Barnard1886-1961）强调企业组织与环境相适应（匹配思想）

肯尼思middot安德鲁斯(Kenneth R Andrews 1916-2005) SWOT分析法的创始人对组织的优势与劣势及市场机会与威胁进行分析将战略定义为公司能做什么与它可以做什么之间的一种配比匹配四要素

市场机会与威胁

公司优势与劣势

个人价值观和渴望

社会责任

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适配性理论的局限

过于强调对外部因素的适应而忽视了引导市场

强调创新对适应市场的作用而忽视了创新所带来的新市场

面对那些规模小等级制度不太严的竞争对手的威胁许多大公司不是遭到毁灭性打击就是进行大规模的改造和重组如80年代的IBMGEGMABB西屋等

20

公司战略管理理论外因论

迈克尔middot波特（ Michael EPorter ）产业结构分析及其定位理论

公司战略制定需要考虑两个方面的因素

企业所处行业的结构

企业在所在行业中的竞争地位

战略就是分析行业的五种竞争力量并制定影响这五种力量的措施

21

公司战略管理理论内因论

斯尔兹尼克(Selznick) 独特能力(distinctive competence)

安德鲁斯安索夫公司使命或战略建立在ldquo独特能力rdquo基础之上它包括企业成长方式有关企业实力与不足的平衡思考以及明确企业的竞争优势和协同效应从而开发新市场和新产品

22

巴尼同一产业内的企业所控制的战略性资源是异质的并且这些异质资源在企业间是不完全流动的因而异质性能够长久保持

Amit amp Schoemaker 战略资产

Peteraf 组织租金和资产

Hamel amp Prahalad 核心能力理论 核心能力是组织内的集体知识和集体学习尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力

战略管理与战略竞争力

外部环境分析 内部条件分析

业务层战略 多元化战略 国际化战略

战略的实施

2006-5-17

战略流程

战略设计和实施必须面对的问题 企业边界的确定公司应该做什么应该处于哪些行业规模应该有多大

市场与竞争分析公司所处的是怎样的市场其面对着怎样的竞争

定位与优势公司如何在竞争中定位竞争优势及其基础是什么如何随着时间推移对定位和竞争优势进行动态调整

内部组织公司应采用怎样的内部组织结构和管理系统

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5

公司愿景

与目标

公司组织架构

公司战略三角形

三角形的三条边构成公司战略的基础当整个系统运作起来并致力于

实现公司愿景时在合理目标的激励下系统就能够创造出竞争优势

从而证实了公司具有作为一个多业务实体而存在的合理性

《公司战略企业的资源与范围》P9

公 司 优 势

出色的公司战略管理中共同的逻辑要素

公司战略三角形中每个项目的品质

各构成要素犹如一个系统一样一起运作的方式

所有要素构成的整体对不断演变的外部环境的适应性

(《公司战略企业的资源与范围》P9)

战略管理

战略管理是企业为实现组织目标而制

定战略和实施战略所进行的一系列决

策和行动

战略管理包括对企业经营的战略决策

和行动的计划组织领导和控制

战略管理的内容

确定企业的愿景和使命

分析企业自身状况（资源与能力）

评价企业外部环境

分析可能的机会

辨别寻求能符合企业任务要求的期望机会

战略管理的内容

对获取机会的一组特定的长期目标和总战略进行战略选择

制定与长期目标和总战略一致的年度（阶段）目标分战略和政策

实施战略决策

检查和评估战略实施过程作为控制的基础和未来决策的投入

战略

地位

分析

战略

方案

识别

优势

劣势

战略

实施

战略

评估

战略

目标

发现

机会

威胁 企业拥有的

战略性资源

战略

环境

分析

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6

战略管理步骤

阶段一

制定战

略愿景

和使命

根据需

要修订

根据需

要修订

阶段二

制定

目标

阶段五

监控发展

评估绩

效并采取

修正

阶段四

实施

战略

阶段三

制定一个

实现目标

的战略

根据需

要修订

根据需

要修订

根据需

要修订

确定公司愿景

愿景指企业的长期愿望及未来状况组

织发展的蓝图体现组织永恒的追求

体现了企业家的立场和信仰是企业最高

管理者头脑中的一种概念是这些最高管

理者对企业未来的设想

确定公司愿景

激发员工的目标感对公司愿景特别重要

德鲁克认为企业要思考三个问题

1 我们的企业是什么

2 我们的企业将是什么

3 我们的企业应该是什么

优秀企业的愿景

愿景的表述往往为公司展开经营活动

定义了一个广阔的领域

20世纪20年代的福特要使每户都拥有一辆小

汽车

20世纪80年代的苹果要使每户拥有一台电脑

20世纪90年代的比尔盖茨要使每张桌子上都

有一台电脑且都使用微软的软件

34

优秀企业的愿景

戴尔计算机公司mdashmdash在市场份额股东回

报和客户满意度三个方面成为世界领先的

基于开放标准的计算机公司

迪斯尼公司mdashmdash成为全球的超级娱乐公司

35

确定公司使命

公司使命是关于企业的基本目标特征和宗旨等方

面意图概括的在相当时期内稳定不变的描述

体现公司的经营宗旨和刻意追求的形象反映企业

自身的价值观念指明主要的产品或服务领域以及

企业将努力去满足的主要消费者需求

是指对自身和社会发展所作出的承诺公司存在的理由和依据是组织存在的原因

36

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5

公司愿景

与目标

公司组织架构

公司战略三角形

三角形的三条边构成公司战略的基础当整个系统运作起来并致力于

实现公司愿景时在合理目标的激励下系统就能够创造出竞争优势

从而证实了公司具有作为一个多业务实体而存在的合理性

《公司战略企业的资源与范围》P9

公 司 优 势

出色的公司战略管理中共同的逻辑要素

公司战略三角形中每个项目的品质

各构成要素犹如一个系统一样一起运作的方式

所有要素构成的整体对不断演变的外部环境的适应性

(《公司战略企业的资源与范围》P9)

战略管理

战略管理是企业为实现组织目标而制

定战略和实施战略所进行的一系列决

策和行动

战略管理包括对企业经营的战略决策

和行动的计划组织领导和控制

战略管理的内容

确定企业的愿景和使命

分析企业自身状况（资源与能力）

评价企业外部环境

分析可能的机会

辨别寻求能符合企业任务要求的期望机会

战略管理的内容

对获取机会的一组特定的长期目标和总战略进行战略选择

制定与长期目标和总战略一致的年度（阶段）目标分战略和政策

实施战略决策

检查和评估战略实施过程作为控制的基础和未来决策的投入

战略

地位

分析

战略

方案

识别

优势

劣势

战略

实施

战略

评估

战略

目标

发现

机会

威胁 企业拥有的

战略性资源

战略

环境

分析

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6

战略管理步骤

阶段一

制定战

略愿景

和使命

根据需

要修订

根据需

要修订

阶段二

制定

目标

阶段五

监控发展

评估绩

效并采取

修正

阶段四

实施

战略

阶段三

制定一个

实现目标

的战略

根据需

要修订

根据需

要修订

根据需

要修订

确定公司愿景

愿景指企业的长期愿望及未来状况组

织发展的蓝图体现组织永恒的追求

体现了企业家的立场和信仰是企业最高

管理者头脑中的一种概念是这些最高管

理者对企业未来的设想

确定公司愿景

激发员工的目标感对公司愿景特别重要

德鲁克认为企业要思考三个问题

1 我们的企业是什么

2 我们的企业将是什么

3 我们的企业应该是什么

优秀企业的愿景

愿景的表述往往为公司展开经营活动

定义了一个广阔的领域

20世纪20年代的福特要使每户都拥有一辆小

汽车

20世纪80年代的苹果要使每户拥有一台电脑

20世纪90年代的比尔盖茨要使每张桌子上都

有一台电脑且都使用微软的软件

34

优秀企业的愿景

戴尔计算机公司mdashmdash在市场份额股东回

报和客户满意度三个方面成为世界领先的

基于开放标准的计算机公司

迪斯尼公司mdashmdash成为全球的超级娱乐公司

35

确定公司使命

公司使命是关于企业的基本目标特征和宗旨等方

面意图概括的在相当时期内稳定不变的描述

体现公司的经营宗旨和刻意追求的形象反映企业

自身的价值观念指明主要的产品或服务领域以及

企业将努力去满足的主要消费者需求

是指对自身和社会发展所作出的承诺公司存在的理由和依据是组织存在的原因

36

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战略管理步骤

阶段一

制定战

略愿景

和使命

根据需

要修订

根据需

要修订

阶段二

制定

目标

阶段五

监控发展

评估绩

效并采取

修正

阶段四

实施

战略

阶段三

制定一个

实现目标

的战略

根据需

要修订

根据需

要修订

根据需

要修订

确定公司愿景

愿景指企业的长期愿望及未来状况组

织发展的蓝图体现组织永恒的追求

体现了企业家的立场和信仰是企业最高

管理者头脑中的一种概念是这些最高管

理者对企业未来的设想

确定公司愿景

激发员工的目标感对公司愿景特别重要

德鲁克认为企业要思考三个问题

1 我们的企业是什么

2 我们的企业将是什么

3 我们的企业应该是什么

优秀企业的愿景

愿景的表述往往为公司展开经营活动

定义了一个广阔的领域

20世纪20年代的福特要使每户都拥有一辆小

汽车

20世纪80年代的苹果要使每户拥有一台电脑

20世纪90年代的比尔盖茨要使每张桌子上都

有一台电脑且都使用微软的软件

34

优秀企业的愿景

戴尔计算机公司mdashmdash在市场份额股东回

报和客户满意度三个方面成为世界领先的

基于开放标准的计算机公司

迪斯尼公司mdashmdash成为全球的超级娱乐公司

35

确定公司使命

公司使命是关于企业的基本目标特征和宗旨等方

面意图概括的在相当时期内稳定不变的描述

体现公司的经营宗旨和刻意追求的形象反映企业

自身的价值观念指明主要的产品或服务领域以及

企业将努力去满足的主要消费者需求

是指对自身和社会发展所作出的承诺公司存在的理由和依据是组织存在的原因

36

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公司使命

彼得middot德鲁克认为要从战略角度明确企业的使命应系统地回答下列问题 1 我们的事业是什么

2 我们的顾客群是谁

3 顾客的需要是什么

4 我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求

5 如何看待股东客户员工社会的利益

37

确定战略目标

战略目标是企业战略构成的基本内容

战略目标应具有可接受性可检验性可实现性和可挑战性

战略目标一般可按四大方面来确定

市场目标

创新目标

盈利目标

社会目标

影响战略目标的要素 决定企业目标形成的基本因素资源+环境+人

影响企业目标形成的利益主体 政府

管理层

股东

员工

消费者

社会公众

影响战略目标的要素

现代企业目标追求利润但不能惟利是图

医药企业的目标 默克ldquo制药是为了医治人类的疾病而不是为了利润rdquo

公司战略的评估

公司远景

内部一致性

外部一致性

灵活性

斗鸡 AB两只斗鸡遇到一起每只斗鸡有两个行动选择一是退下来一是进攻 A退下来而B没有退下来B获得胜利

双方都退下来则双方打个平手

A没退下来而B退下来A胜利对方则失败

AB都前进那么则两败俱伤

对每只公鸡来说最好的结果是对方退下来而自己不退

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无法预知的结果

这个博弈有两个纳什均衡一方前进另一方后退但关键是谁进谁退

博弈如果有唯一的纳什均衡点那么这个博弈是可预测的即这个纳什均衡点就是事先知道的唯一的博弈结果

如果博弈有两个或两个以上的纳什均衡点则任何人无法预测出一个结果来

企业的战略行为在本质上是动态的

竞争性行动和反应决定了各企业的竞争地位

一个企业的竞争性行为会引起竞争者的竞争性反应

竞争性反应则会引起最先采取行动的企业的更多行动

竞争动态

当今世界使竞争更为复杂的因素

由集中关注单一市场或国内市场转而更关注全球市场（市场共性增强）

通讯技术的进步使多个市场之间的协调更为方便

技术进步和创新加剧了中小企业之间的竞争

随着更多更广泛的区域间贸易协定的达成国家间贸易的关税壁垒减少代之而起的是形式多样的非关税壁垒

金融自由化促进了资本在国家间的流动（资源共性增强）

战略性行动

战术性行动

在特定或独特的组织资源方面作出重大承诺

实施难度大

一旦失误难以回复

对现有状况进行ldquo微调rdquo

相对较容易实施

相对较容易收缩

重大购并是典型的战略性行动

降价是典型的战术性行动

竞争行动的类型

估计其它企业作出竞争性反应的可能性

行动的类型 作出反应的难易

作出反应要求的资源的多少

行动者的声誉 市场领导者的行为很可能被别人所模仿

ldquo冒险rdquo企业的行为被别人模仿的可能性不大

ldquo价格杀手rdquo的行为不大可能被模仿

估计其它企业作出竞争性反应的可能性

市场依存度

竞争者的资源

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先行者与后发者 先行者

为了建立竞争优势或获取利润而最早采取某种竞争行动的企业

先行者通常拥有一定的资源和能力使其能够率先推出新产品进入新市场或采用新技术

在竞争者作出反应之前先行者可能获取超额利润

率先行动可能赢得顾客忠诚并可能形成竞争者的进入壁垒

率先行动所能形成的竞争优势的大小取决于模仿的难度

先行者与后发者

后发者

对先行者的行为作出反应的企业

后发者经常模仿先行者的做法

后发者反应的速度通常决定了成败

在采取行动前后发者应先估计顾客的反应

先行者与后发者

后发者

ldquo行动迅捷rdquo的后发者也可能抓住某些早期顾客建立一定程度的品牌忠诚

后发优势避免先行者承受的某些风险避免ldquo拓荒rdquo的大量投入利用先行者的经验

要能成为成功的后发者必须拥有模仿所必需的能力

竞争市场的结果

长慢周期市场

短周期市场

标准周期市场

主要知识点

第一讲战略思维与竞争博弈

第二讲公司战略与公司核心竞争力

第三讲公司战略与商业模式

第四讲公司战略制定与环境分析

第五讲公司战略类型

第六讲公司战略实施与执行力

53

新的竞争时代超强竞争

自由开放的全面竞争

技术进步和更新加快

产业边界模糊

新竞争者不断涌现

客户变得越来越挑剔

54

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超强竞争的后果

1 产品生命周期缩短技术更新速度加快

2 密集快速的竞争行动使企业无法长期维持其已有的优势

3 竞争互动导致产品价格不断下降质量不断提升并不断压缩企业的利润空间

达维尼教授(Drsquoaveni) 55

以价格质量细分市场

价格战

全线出击

寻找新利基

提升价值

重新定义质量

价格mdash质量竞争中的互动

竞争是一个动态的过程 技术加速更新的现实加剧了竞争者之间的互动与博弈创新与技术进步成为不断重复的主旋律

56

从传统竞争模式到现代竞争模式

传统竞争模式

时间

启动 发挥优势

对手反击

现代竞争模式

时间

发挥优势

启动

对手反击

企业已经建立起第二种优势

57

达维尼的建议

1公司要取得优势就必须先摧毁自己的优势

2进入障碍唯有获得他人认同才能发挥功效

3行事无常不按牌理出牌才是合理的方法

4传统的长期规划并不能真正做好长期的准备

5攻击敌人的弱点可能产生反效果

6企业必须能够快速行动从而建立自己的优势和瓦解对手的优势

58

多层次竞争

产品-市场层面

价值活动层面

核心竞争力层面

战略意图层面

变

革

成

本

增

加

灵

活

性

增

加

竞争是一种多层次对抗上一层次的对抗以下一层次为基础深层次对抗的决策决定着战略的稳定性

59

核心竞争力

你所在公司的核心竞争力是什么

Prahalad C K and Hamel Gary 1990 The

Core Competence of the Corporation Harvard Business Review vol 29 1 pp 27-37

Porter Michael E 1990 The competitive advantage of nations New York Free Press

60

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竞争优势企业依靠哪些优势打败竞争者

资金优势

技术优势

人才优势

先发优势速度优势

规模优势

地理位置优势

竞争优势的资源观ldquo如果一家公司拥有一种不可再

生的或供应有限的投入要素那么它就拥有了优势rdquo(科利斯P29)

61

核心竞争力是资源的组合

财务资源 现金及企业的融资能力资金管理能力

物资资源 生产设备厂房原材料及地理位置

通路资源 原材料采购及产成品销售通路体系

技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识巧要

创新资源 技术人员和研究开发所需的设备

信誉资源 顾客和供应商所认可的品牌信誉及合作关系

人力资源 员工的培训水平适应力判断力和工作态度

组织资源 企业文化企业组织结构及其计划控制协调系统

资源种类 主 要 内 容

62

63

资源异质性

有价值性

稀缺性

市场势力

对竞争的事后限制

不完全模仿

有限替代

不完全流动

低交易性

互补性

互相专有性

对竞争的事前限制

法律管制

专利

源于核心资源的租金

核心竞争力

Peteraf Core Resources and Sustained Rents

核心能力与核心产品

核心竞争力1 核心竞争力2 核心竞争力3

核心产品A

核心产品B

最终产品1 最终产品2 最终产品3 最终产品4

64

核心竞争力的本质1990年哈默尔和拉哈拉德

3 员工的知识和技能

4 公司的开发创新能力

5 创造运用品牌能力

6 生产经营管理能力

7 独特的企业文化和价值观

核心竞争力包括

1 企业获得各种资源或技能并将其集成转化成技能或产品的能力

2 企业组织调动各生产要素进行生产经营企业各个环节处于协调统一高效运转的能力

核心竞争力本质是有关知识知识创新和知识管理的综合体

65

核心竞争力之特征

一种能力要成为核心竞争力必须是ldquo从客户的角度出发是有价值并不可替代的从竞争者的角度出发是独特并不可模仿的rdquo 有价性----或者帮助企业把握机会为顾客创造价值或

者帮助企业回避风险 稀缺性----只有极少数现有或潜在的竞争者拥有 难以复制性----由于独特的历史条件因果关系模糊不清

或社会复杂性竞争者不能轻易建立 不可替代性----不存在与此相当的战略性能力如企业独

具的知识或建立在信任基础上的关系

66

2012-9-27

12

核心竞争力的特征

不可替代

难以模仿

有价值

独特性 核心竞争力

67

企业的核心竞争力 产品服务的质量性能的独特性

成本价格优势 销售通路优势

68

例联邦快递

快递业是一种普通的服务业美国联邦快递为何能够长期做强做大

联邦快递的优势重叠（三项技术）

--数学规划

--条码技术

--小型邮件包裹

它们都能被分别复制但是当它们被有效整合在一起的时候就构建了有效的竞争优势

69

培养企业核心竞争力 六大误区

1 不知道自己的核心资源竞争力在哪里

2 热衷于在外四处寻找核心竞争力

3 在发展进程中缺少必要的培植调整和修剪

4 把竞争优势等同于核心竞争力

5 关注资源优势而忽视组织优势

6 将核心竞争力视为静态的

五个问题

1 企业的资源知识技能是不是独特的

2 这些资源能否带来独特竞争优势

3 这些优势能力能否持续

4 这些优势能否被复制

5 顾客能否在该优势中感知价值

四大技法

1推演提炼法

在日常生产经营管理中提炼

2孵化创新法

组成项目团队进行技术攻关

3收购复制法

收购技术产权或专利技术

4结构组合法 通过资本运营实现产权重组产品重组技能重组和市场重组

70

培养企业核心竞争力 六大误区

1 不知道自己的核心资源竞争力在哪里

2 热衷于在外四处寻找核心竞争力

3 在发展进程中缺少必要的培植调整和修剪

4 把竞争优势等同于核心竞争力

5 关注资源优势而忽视组织优势

6 将核心竞争力视为静态的 71

培养企业核心竞争力 五个问题

1 企业的资源知识技能是不是独特的

2 这些资源能否带来独特竞争优势

3 这些优势能力能否持续

4 这些优势能否被复制

5 顾客能否在该优势中感知价值

72

2012-9-27

9

先行者与后发者 先行者

为了建立竞争优势或获取利润而最早采取某种竞争行动的企业

先行者通常拥有一定的资源和能力使其能够率先推出新产品进入新市场或采用新技术

在竞争者作出反应之前先行者可能获取超额利润

率先行动可能赢得顾客忠诚并可能形成竞争者的进入壁垒

率先行动所能形成的竞争优势的大小取决于模仿的难度

先行者与后发者

后发者

对先行者的行为作出反应的企业

后发者经常模仿先行者的做法

后发者反应的速度通常决定了成败

在采取行动前后发者应先估计顾客的反应

先行者与后发者

后发者

ldquo行动迅捷rdquo的后发者也可能抓住某些早期顾客建立一定程度的品牌忠诚

后发优势避免先行者承受的某些风险避免ldquo拓荒rdquo的大量投入利用先行者的经验

要能成为成功的后发者必须拥有模仿所必需的能力

竞争市场的结果

长慢周期市场

短周期市场

标准周期市场

主要知识点

第一讲战略思维与竞争博弈

第二讲公司战略与公司核心竞争力

第三讲公司战略与商业模式

第四讲公司战略制定与环境分析

第五讲公司战略类型

第六讲公司战略实施与执行力

53

新的竞争时代超强竞争

自由开放的全面竞争

技术进步和更新加快

产业边界模糊

新竞争者不断涌现

客户变得越来越挑剔

54

2012-9-27

10

超强竞争的后果

1 产品生命周期缩短技术更新速度加快

2 密集快速的竞争行动使企业无法长期维持其已有的优势

3 竞争互动导致产品价格不断下降质量不断提升并不断压缩企业的利润空间

达维尼教授(Drsquoaveni) 55

以价格质量细分市场

价格战

全线出击

寻找新利基

提升价值

重新定义质量

价格mdash质量竞争中的互动

竞争是一个动态的过程 技术加速更新的现实加剧了竞争者之间的互动与博弈创新与技术进步成为不断重复的主旋律

56

从传统竞争模式到现代竞争模式

传统竞争模式

时间

启动 发挥优势

对手反击

现代竞争模式

时间

发挥优势

启动

对手反击

企业已经建立起第二种优势

57

达维尼的建议

1公司要取得优势就必须先摧毁自己的优势

2进入障碍唯有获得他人认同才能发挥功效

3行事无常不按牌理出牌才是合理的方法

4传统的长期规划并不能真正做好长期的准备

5攻击敌人的弱点可能产生反效果

6企业必须能够快速行动从而建立自己的优势和瓦解对手的优势

58

多层次竞争

产品-市场层面

价值活动层面

核心竞争力层面

战略意图层面

变

革

成

本

增

加

灵

活

性

增

加

竞争是一种多层次对抗上一层次的对抗以下一层次为基础深层次对抗的决策决定着战略的稳定性

59

核心竞争力

你所在公司的核心竞争力是什么

Prahalad C K and Hamel Gary 1990 The

Core Competence of the Corporation Harvard Business Review vol 29 1 pp 27-37

Porter Michael E 1990 The competitive advantage of nations New York Free Press

60

2012-9-27

11

竞争优势企业依靠哪些优势打败竞争者

资金优势

技术优势

人才优势

先发优势速度优势

规模优势

地理位置优势

竞争优势的资源观ldquo如果一家公司拥有一种不可再

生的或供应有限的投入要素那么它就拥有了优势rdquo(科利斯P29)

61

核心竞争力是资源的组合

财务资源 现金及企业的融资能力资金管理能力

物资资源 生产设备厂房原材料及地理位置

通路资源 原材料采购及产成品销售通路体系

技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识巧要

创新资源 技术人员和研究开发所需的设备

信誉资源 顾客和供应商所认可的品牌信誉及合作关系

人力资源 员工的培训水平适应力判断力和工作态度

组织资源 企业文化企业组织结构及其计划控制协调系统

资源种类 主 要 内 容

62

63

资源异质性

有价值性

稀缺性

市场势力

对竞争的事后限制

不完全模仿

有限替代

不完全流动

低交易性

互补性

互相专有性

对竞争的事前限制

法律管制

专利

源于核心资源的租金

核心竞争力

Peteraf Core Resources and Sustained Rents

核心能力与核心产品

核心竞争力1 核心竞争力2 核心竞争力3

核心产品A

核心产品B

最终产品1 最终产品2 最终产品3 最终产品4

64

核心竞争力的本质1990年哈默尔和拉哈拉德

3 员工的知识和技能

4 公司的开发创新能力

5 创造运用品牌能力

6 生产经营管理能力

7 独特的企业文化和价值观

核心竞争力包括

1 企业获得各种资源或技能并将其集成转化成技能或产品的能力

2 企业组织调动各生产要素进行生产经营企业各个环节处于协调统一高效运转的能力

核心竞争力本质是有关知识知识创新和知识管理的综合体

65

核心竞争力之特征

一种能力要成为核心竞争力必须是ldquo从客户的角度出发是有价值并不可替代的从竞争者的角度出发是独特并不可模仿的rdquo 有价性----或者帮助企业把握机会为顾客创造价值或

者帮助企业回避风险 稀缺性----只有极少数现有或潜在的竞争者拥有 难以复制性----由于独特的历史条件因果关系模糊不清

或社会复杂性竞争者不能轻易建立 不可替代性----不存在与此相当的战略性能力如企业独

具的知识或建立在信任基础上的关系

66

2012-9-27

12

核心竞争力的特征

不可替代

难以模仿

有价值

独特性 核心竞争力

67

企业的核心竞争力 产品服务的质量性能的独特性

成本价格优势 销售通路优势

68

例联邦快递

快递业是一种普通的服务业美国联邦快递为何能够长期做强做大

联邦快递的优势重叠（三项技术）

--数学规划

--条码技术

--小型邮件包裹

它们都能被分别复制但是当它们被有效整合在一起的时候就构建了有效的竞争优势

69

培养企业核心竞争力 六大误区

1 不知道自己的核心资源竞争力在哪里

2 热衷于在外四处寻找核心竞争力

3 在发展进程中缺少必要的培植调整和修剪

4 把竞争优势等同于核心竞争力

5 关注资源优势而忽视组织优势

6 将核心竞争力视为静态的

五个问题

1 企业的资源知识技能是不是独特的

2 这些资源能否带来独特竞争优势

3 这些优势能力能否持续

4 这些优势能否被复制

5 顾客能否在该优势中感知价值

四大技法

1推演提炼法

在日常生产经营管理中提炼

2孵化创新法

组成项目团队进行技术攻关

3收购复制法

收购技术产权或专利技术

4结构组合法 通过资本运营实现产权重组产品重组技能重组和市场重组

70

培养企业核心竞争力 六大误区

1 不知道自己的核心资源竞争力在哪里

2 热衷于在外四处寻找核心竞争力

3 在发展进程中缺少必要的培植调整和修剪

4 把竞争优势等同于核心竞争力

5 关注资源优势而忽视组织优势

6 将核心竞争力视为静态的 71

培养企业核心竞争力 五个问题

1 企业的资源知识技能是不是独特的

2 这些资源能否带来独特竞争优势

3 这些优势能力能否持续

4 这些优势能否被复制

5 顾客能否在该优势中感知价值

72

2012-9-27

10

超强竞争的后果

1 产品生命周期缩短技术更新速度加快

2 密集快速的竞争行动使企业无法长期维持其已有的优势

3 竞争互动导致产品价格不断下降质量不断提升并不断压缩企业的利润空间

达维尼教授(Drsquoaveni) 55

以价格质量细分市场

价格战

全线出击

寻找新利基

提升价值

重新定义质量

价格mdash质量竞争中的互动

竞争是一个动态的过程 技术加速更新的现实加剧了竞争者之间的互动与博弈创新与技术进步成为不断重复的主旋律

56

从传统竞争模式到现代竞争模式

传统竞争模式

时间

启动 发挥优势

对手反击

现代竞争模式

时间

发挥优势

启动

对手反击

企业已经建立起第二种优势

57

达维尼的建议

1公司要取得优势就必须先摧毁自己的优势

2进入障碍唯有获得他人认同才能发挥功效

3行事无常不按牌理出牌才是合理的方法

4传统的长期规划并不能真正做好长期的准备

5攻击敌人的弱点可能产生反效果

6企业必须能够快速行动从而建立自己的优势和瓦解对手的优势

58

多层次竞争

产品-市场层面

价值活动层面

核心竞争力层面

战略意图层面

变

革

成

本

增

加

灵

活

性

增

加

竞争是一种多层次对抗上一层次的对抗以下一层次为基础深层次对抗的决策决定着战略的稳定性

59

核心竞争力

你所在公司的核心竞争力是什么

Prahalad C K and Hamel Gary 1990 The

Core Competence of the Corporation Harvard Business Review vol 29 1 pp 27-37

Porter Michael E 1990 The competitive advantage of nations New York Free Press

60

2012-9-27

11

竞争优势企业依靠哪些优势打败竞争者

资金优势

技术优势

人才优势

先发优势速度优势

规模优势

地理位置优势

竞争优势的资源观ldquo如果一家公司拥有一种不可再

生的或供应有限的投入要素那么它就拥有了优势rdquo(科利斯P29)

61

核心竞争力是资源的组合

财务资源 现金及企业的融资能力资金管理能力

物资资源 生产设备厂房原材料及地理位置

通路资源 原材料采购及产成品销售通路体系

技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识巧要

创新资源 技术人员和研究开发所需的设备

信誉资源 顾客和供应商所认可的品牌信誉及合作关系

人力资源 员工的培训水平适应力判断力和工作态度

组织资源 企业文化企业组织结构及其计划控制协调系统

资源种类 主 要 内 容

62

63

资源异质性

有价值性

稀缺性

市场势力

对竞争的事后限制

不完全模仿

有限替代

不完全流动

低交易性

互补性

互相专有性

对竞争的事前限制

法律管制

专利

源于核心资源的租金

核心竞争力

Peteraf Core Resources and Sustained Rents

核心能力与核心产品

核心竞争力1 核心竞争力2 核心竞争力3

核心产品A

核心产品B

最终产品1 最终产品2 最终产品3 最终产品4

64

核心竞争力的本质1990年哈默尔和拉哈拉德

3 员工的知识和技能

4 公司的开发创新能力

5 创造运用品牌能力

6 生产经营管理能力

7 独特的企业文化和价值观

核心竞争力包括

1 企业获得各种资源或技能并将其集成转化成技能或产品的能力

2 企业组织调动各生产要素进行生产经营企业各个环节处于协调统一高效运转的能力

核心竞争力本质是有关知识知识创新和知识管理的综合体

65

核心竞争力之特征

一种能力要成为核心竞争力必须是ldquo从客户的角度出发是有价值并不可替代的从竞争者的角度出发是独特并不可模仿的rdquo 有价性----或者帮助企业把握机会为顾客创造价值或

者帮助企业回避风险 稀缺性----只有极少数现有或潜在的竞争者拥有 难以复制性----由于独特的历史条件因果关系模糊不清

或社会复杂性竞争者不能轻易建立 不可替代性----不存在与此相当的战略性能力如企业独

具的知识或建立在信任基础上的关系

66

2012-9-27

12

核心竞争力的特征

不可替代

难以模仿

有价值

独特性 核心竞争力

67

企业的核心竞争力 产品服务的质量性能的独特性

成本价格优势 销售通路优势

68

例联邦快递

快递业是一种普通的服务业美国联邦快递为何能够长期做强做大

联邦快递的优势重叠（三项技术）

--数学规划

--条码技术

--小型邮件包裹

它们都能被分别复制但是当它们被有效整合在一起的时候就构建了有效的竞争优势

69

培养企业核心竞争力 六大误区

1 不知道自己的核心资源竞争力在哪里

2 热衷于在外四处寻找核心竞争力

3 在发展进程中缺少必要的培植调整和修剪

4 把竞争优势等同于核心竞争力

5 关注资源优势而忽视组织优势

6 将核心竞争力视为静态的

五个问题

1 企业的资源知识技能是不是独特的

2 这些资源能否带来独特竞争优势

3 这些优势能力能否持续

4 这些优势能否被复制

5 顾客能否在该优势中感知价值

四大技法

1推演提炼法

在日常生产经营管理中提炼

2孵化创新法

组成项目团队进行技术攻关

3收购复制法

收购技术产权或专利技术

4结构组合法 通过资本运营实现产权重组产品重组技能重组和市场重组

70

培养企业核心竞争力 六大误区

1 不知道自己的核心资源竞争力在哪里

2 热衷于在外四处寻找核心竞争力

3 在发展进程中缺少必要的培植调整和修剪

4 把竞争优势等同于核心竞争力

5 关注资源优势而忽视组织优势

6 将核心竞争力视为静态的 71

培养企业核心竞争力 五个问题

1 企业的资源知识技能是不是独特的

2 这些资源能否带来独特竞争优势

3 这些优势能力能否持续

4 这些优势能否被复制

5 顾客能否在该优势中感知价值

72

2012-9-27

11

竞争优势企业依靠哪些优势打败竞争者

资金优势

技术优势

人才优势

先发优势速度优势

规模优势

地理位置优势

竞争优势的资源观ldquo如果一家公司拥有一种不可再

生的或供应有限的投入要素那么它就拥有了优势rdquo(科利斯P29)

61

核心竞争力是资源的组合

财务资源 现金及企业的融资能力资金管理能力

物资资源 生产设备厂房原材料及地理位置

通路资源 原材料采购及产成品销售通路体系

技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识巧要

创新资源 技术人员和研究开发所需的设备

信誉资源 顾客和供应商所认可的品牌信誉及合作关系

人力资源 员工的培训水平适应力判断力和工作态度

组织资源 企业文化企业组织结构及其计划控制协调系统

资源种类 主 要 内 容

62

63

资源异质性

有价值性

稀缺性

市场势力

对竞争的事后限制

不完全模仿

有限替代

不完全流动

低交易性

互补性

互相专有性

对竞争的事前限制

法律管制

专利

源于核心资源的租金

核心竞争力

Peteraf Core Resources and Sustained Rents

核心能力与核心产品

核心竞争力1 核心竞争力2 核心竞争力3

核心产品A

核心产品B

最终产品1 最终产品2 最终产品3 最终产品4

64

核心竞争力的本质1990年哈默尔和拉哈拉德

3 员工的知识和技能

4 公司的开发创新能力

5 创造运用品牌能力

6 生产经营管理能力

7 独特的企业文化和价值观

核心竞争力包括

1 企业获得各种资源或技能并将其集成转化成技能或产品的能力

2 企业组织调动各生产要素进行生产经营企业各个环节处于协调统一高效运转的能力

核心竞争力本质是有关知识知识创新和知识管理的综合体

65

核心竞争力之特征

一种能力要成为核心竞争力必须是ldquo从客户的角度出发是有价值并不可替代的从竞争者的角度出发是独特并不可模仿的rdquo 有价性----或者帮助企业把握机会为顾客创造价值或

者帮助企业回避风险 稀缺性----只有极少数现有或潜在的竞争者拥有 难以复制性----由于独特的历史条件因果关系模糊不清

或社会复杂性竞争者不能轻易建立 不可替代性----不存在与此相当的战略性能力如企业独

具的知识或建立在信任基础上的关系

66

2012-9-27

12

核心竞争力的特征

不可替代

难以模仿

有价值

独特性 核心竞争力

67

企业的核心竞争力 产品服务的质量性能的独特性

成本价格优势 销售通路优势

68

例联邦快递

快递业是一种普通的服务业美国联邦快递为何能够长期做强做大

联邦快递的优势重叠（三项技术）

--数学规划

--条码技术

--小型邮件包裹

它们都能被分别复制但是当它们被有效整合在一起的时候就构建了有效的竞争优势

69

培养企业核心竞争力 六大误区

1 不知道自己的核心资源竞争力在哪里

2 热衷于在外四处寻找核心竞争力

3 在发展进程中缺少必要的培植调整和修剪

4 把竞争优势等同于核心竞争力

5 关注资源优势而忽视组织优势

6 将核心竞争力视为静态的

五个问题

1 企业的资源知识技能是不是独特的

2 这些资源能否带来独特竞争优势

3 这些优势能力能否持续

4 这些优势能否被复制

5 顾客能否在该优势中感知价值

四大技法

1推演提炼法

在日常生产经营管理中提炼

2孵化创新法

组成项目团队进行技术攻关

3收购复制法

收购技术产权或专利技术

4结构组合法 通过资本运营实现产权重组产品重组技能重组和市场重组

70

培养企业核心竞争力 六大误区

1 不知道自己的核心资源竞争力在哪里

2 热衷于在外四处寻找核心竞争力

3 在发展进程中缺少必要的培植调整和修剪

4 把竞争优势等同于核心竞争力

5 关注资源优势而忽视组织优势

6 将核心竞争力视为静态的 71

培养企业核心竞争力 五个问题

1 企业的资源知识技能是不是独特的

2 这些资源能否带来独特竞争优势

3 这些优势能力能否持续

4 这些优势能否被复制

5 顾客能否在该优势中感知价值

72

2012-9-27

12

核心竞争力的特征

不可替代

难以模仿

有价值

独特性 核心竞争力

67

企业的核心竞争力 产品服务的质量性能的独特性

成本价格优势 销售通路优势

68

例联邦快递

快递业是一种普通的服务业美国联邦快递为何能够长期做强做大

联邦快递的优势重叠（三项技术）

--数学规划

--条码技术

--小型邮件包裹

它们都能被分别复制但是当它们被有效整合在一起的时候就构建了有效的竞争优势

69

培养企业核心竞争力 六大误区

1 不知道自己的核心资源竞争力在哪里

2 热衷于在外四处寻找核心竞争力

3 在发展进程中缺少必要的培植调整和修剪

4 把竞争优势等同于核心竞争力

5 关注资源优势而忽视组织优势

6 将核心竞争力视为静态的

五个问题

1 企业的资源知识技能是不是独特的

2 这些资源能否带来独特竞争优势

3 这些优势能力能否持续

4 这些优势能否被复制

5 顾客能否在该优势中感知价值

四大技法

1推演提炼法

在日常生产经营管理中提炼

2孵化创新法

组成项目团队进行技术攻关

3收购复制法

收购技术产权或专利技术

4结构组合法 通过资本运营实现产权重组产品重组技能重组和市场重组

70

培养企业核心竞争力 六大误区

1 不知道自己的核心资源竞争力在哪里

2 热衷于在外四处寻找核心竞争力

3 在发展进程中缺少必要的培植调整和修剪

4 把竞争优势等同于核心竞争力

5 关注资源优势而忽视组织优势

6 将核心竞争力视为静态的 71

培养企业核心竞争力 五个问题

1 企业的资源知识技能是不是独特的

2 这些资源能否带来独特竞争优势

3 这些优势能力能否持续

4 这些优势能否被复制

5 顾客能否在该优势中感知价值

72

2012-9-27

13

培养企业核心竞争力 四大技法

1推演提炼法

在日常生产经营管理中提炼

2孵化创新法

组成项目团队进行技术攻关

3收购复制法

收购技术产权或专利技术

4结构组合法

通过资本运营实现产权重组产品重组技能重组和市场重组

73

核心竞争力的动态观

组织必须不断开发（改进更新）其核心竞争力

80年代IBM在大型机领域曾拥有强大的核心竞争力但是

不能快速适应微机市场需求

大型机利润高

全体高管人员均拥有大型机方面的经验

直到股价大幅度下跌后董事会才采取行动

74

核心竞争力的动态观（续）

有时必须用新的竞争力取代旧的竞争力 自我否定和更新

即便是在现有产品仍有市场的情况下英特尔公司也经常开发新产品与现有产品竞争并取代现有产品

实例Kodak

75

核心竞争力

以更经济的手段为顾客创造价值的能力

76

竞争优势企业靠什么在竞争中取胜

顾客价值优势

顾客价值是指由于企业的参与能为其顾客带来的利益 CV=TB-TC

只有当企业能够利用内外部的各种条件形成在为顾客提供利益方面的优势时企业才是在市场竞争中拥有了真正的有效的优势

77

顾客让渡价值的决定因素

产品价值

服务价值

人员价值

形象价值

货币价格

时间成本

精力成本

体力成本

总顾客价值

总顾客价格

顾客让渡价值

78

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14

小汽车的顾客价值

4S店售价

保险保养费税金

汽油

过路费

停车费

驾驶疲劳堵车成本

环境污染

土地占用

牌照费

购物时间精力

代步

身份

炫富

驾驶乐趣

乘坐舒适性

攀比

安全性

79

厂商展示顾客价值的载体

售价

性能

车内装饰

外观

品牌

售后服务

购买便利性 80

基于核心竞争力的成长战略

成长战略是公司有方向的进化程序包括五项相互交叉的内容 描绘公司的远景

明确发展定位

设计经营模式

谋划竞争对策

制定行动计划

81

顾客

产品 市场 技术

单一事业

重点事业

同心多元化

非相关多元化

内部化成长

战略联盟

外部化成长

企业集团

组织架构

业务组合

市场定位

企业成长的三个基本问题

82

1市场定位方向与边界

在竞争环境中企业要根据自己的能力选择自己的成长方向（定位）不能单纯为机会所诱惑

如果一件事情人人都能做就不要想从中获取超额收益

设限与取舍

2成长类型业务组合

根据战略定位选择成长的类型

明确核心竞争力的培养方向

明确核心竞争力与各项业务的关系

针对不同的成长类型设计公司的组织结构

84

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15

3成长方式组织架构

根据战略定位识别公司需要的战略资源

区分需要通过内部开发的资源和需要外取的资源种类

明确核心竞争力的培养方式

如果需要走外部化成长的道路制定外部化成长方案

85

核心竞争力的保护

战略性保护

制度性保护

竞争性保护

86

哪些因素影响企业生存 百年老店美好的愿望与冷酷的现实

为什么企业的生存和发展难以持续

环境变化

领导人更替

缺乏创新

突发性事件

战略失误

体制机制缺陷 87

主要知识点

第一讲战略思维与竞争博弈

第二讲公司战略与公司核心竞争力

第三讲公司战略与商业模式

第四讲公司战略制定与环境分析

第五讲公司战略类型

第六讲公司战略实施与执行力

88

能否界定你的商业模式

1990年的一项调查发现在40多个被调查公司中管理层不能够清楚地阐述公司是怎样为其业务增值的竟然超过了被调查公司的一半（《公司战略企业的资源与范围》P5）

89

美国的商业模式发展与法律保护

美国是商业模式创新的领先者也是率先对商业模式创新通过授予专利的方式给予鼓励与保护的国家

传统上商业模式创新在各国是不能得到专利法保护的而自1998年美国State Street Bank amp Trust Company对 Signature Financial Group一案判决后商业模式被广泛认为在美国是可以申请专利的

90

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16

美国对商业模式法律保护

商业模式专利在美国被归入商业方法(business method)专利类（Class 705）以软件工程为基础和一定的技术有关是这类专利的一个重要特点

1999年美国国会在发明者保护法案中增加了针对商业模式创新保护的条款

如今虽然还有争议不仅美国的本土公司如IBMAmazonPriceline等越来越多的其它国家（如日本法国德国英国加拿大瑞典等）的公司也已经在美国为他们的商业方法创新申请专利

91

商业模式创新的回报

2006年就创新问题对IBM在全球765个公司和部门经理的调查表明有近13的经理们把商业模式创新放在了最优先的地位

相对于那些产品或工艺创新者来说注重商业模式创新的公司在过去5年中经营利润增长率表现得比竞争对手更为出色

92

93

商业模式的定义7W

7W 一 个 组 织 在 何 时 (when) 何 地(where)为何(why)如何(how)和多大程度(how much)地为谁(who)提供什么样(what)的产品和服务并开发和配置资源以持续这种努力的组合

94

哈佛商学院学者的定义

商业模式是 ldquo企业赢利所需采用的核心业务决策与平衡rdquo

商业模式由以下三个要素构成

客户价值主张在既定价格条件下企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务

资源和生产过程支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式

盈利公式企业用以为股东实现经济价值的过程

95

Osterwalder的9要素

价值主张（Value Proposition）

目标消费者群体（Target Customer Segments）

分销渠道（Distribution Channels）

客户关系（Customer Relationships）

价值组态（Value Configurations）

核心能力（Core Capabilities）

合作伙伴网络（Partner Network）

成本结构（Cost Structure）

收入模型（Revenue Model）

96

2012-9-27

14

小汽车的顾客价值

4S店售价

保险保养费税金

汽油

过路费

停车费

驾驶疲劳堵车成本

环境污染

土地占用

牌照费

购物时间精力

代步

身份

炫富

驾驶乐趣

乘坐舒适性

攀比

安全性

79

厂商展示顾客价值的载体

售价

性能

车内装饰

外观

品牌

售后服务

购买便利性 80

基于核心竞争力的成长战略

成长战略是公司有方向的进化程序包括五项相互交叉的内容 描绘公司的远景

明确发展定位

设计经营模式

谋划竞争对策

制定行动计划

81

顾客

产品 市场 技术

单一事业

重点事业

同心多元化

非相关多元化

内部化成长

战略联盟

外部化成长

企业集团

组织架构

业务组合

市场定位

企业成长的三个基本问题

82

1市场定位方向与边界

在竞争环境中企业要根据自己的能力选择自己的成长方向（定位）不能单纯为机会所诱惑

如果一件事情人人都能做就不要想从中获取超额收益

设限与取舍

2成长类型业务组合

根据战略定位选择成长的类型

明确核心竞争力的培养方向

明确核心竞争力与各项业务的关系

针对不同的成长类型设计公司的组织结构

84

2012-9-27

15

3成长方式组织架构

根据战略定位识别公司需要的战略资源

区分需要通过内部开发的资源和需要外取的资源种类

明确核心竞争力的培养方式

如果需要走外部化成长的道路制定外部化成长方案

85

核心竞争力的保护

战略性保护

制度性保护

竞争性保护

86

哪些因素影响企业生存 百年老店美好的愿望与冷酷的现实

为什么企业的生存和发展难以持续

环境变化

领导人更替

缺乏创新

突发性事件

战略失误

体制机制缺陷 87

主要知识点

第一讲战略思维与竞争博弈

第二讲公司战略与公司核心竞争力

第三讲公司战略与商业模式

第四讲公司战略制定与环境分析

第五讲公司战略类型

第六讲公司战略实施与执行力

88

能否界定你的商业模式

1990年的一项调查发现在40多个被调查公司中管理层不能够清楚地阐述公司是怎样为其业务增值的竟然超过了被调查公司的一半（《公司战略企业的资源与范围》P5）

89

美国的商业模式发展与法律保护

美国是商业模式创新的领先者也是率先对商业模式创新通过授予专利的方式给予鼓励与保护的国家

传统上商业模式创新在各国是不能得到专利法保护的而自1998年美国State Street Bank amp Trust Company对 Signature Financial Group一案判决后商业模式被广泛认为在美国是可以申请专利的

90

2012-9-27

16

美国对商业模式法律保护

商业模式专利在美国被归入商业方法(business method)专利类（Class 705）以软件工程为基础和一定的技术有关是这类专利的一个重要特点

1999年美国国会在发明者保护法案中增加了针对商业模式创新保护的条款

如今虽然还有争议不仅美国的本土公司如IBMAmazonPriceline等越来越多的其它国家（如日本法国德国英国加拿大瑞典等）的公司也已经在美国为他们的商业方法创新申请专利

91

商业模式创新的回报

2006年就创新问题对IBM在全球765个公司和部门经理的调查表明有近13的经理们把商业模式创新放在了最优先的地位

相对于那些产品或工艺创新者来说注重商业模式创新的公司在过去5年中经营利润增长率表现得比竞争对手更为出色

92

93

商业模式的定义7W

7W 一 个 组 织 在 何 时 (when) 何 地(where)为何(why)如何(how)和多大程度(how much)地为谁(who)提供什么样(what)的产品和服务并开发和配置资源以持续这种努力的组合

94

哈佛商学院学者的定义

商业模式是 ldquo企业赢利所需采用的核心业务决策与平衡rdquo

商业模式由以下三个要素构成

客户价值主张在既定价格条件下企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务

资源和生产过程支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式

盈利公式企业用以为股东实现经济价值的过程

95

Osterwalder的9要素

价值主张（Value Proposition）

目标消费者群体（Target Customer Segments）

分销渠道（Distribution Channels）

客户关系（Customer Relationships）

价值组态（Value Configurations）

核心能力（Core Capabilities）

合作伙伴网络（Partner Network）

成本结构（Cost Structure）

收入模型（Revenue Model）

96

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15

3成长方式组织架构

根据战略定位识别公司需要的战略资源

区分需要通过内部开发的资源和需要外取的资源种类

明确核心竞争力的培养方式

如果需要走外部化成长的道路制定外部化成长方案

85

核心竞争力的保护

战略性保护

制度性保护

竞争性保护

86

哪些因素影响企业生存 百年老店美好的愿望与冷酷的现实

为什么企业的生存和发展难以持续

环境变化

领导人更替

缺乏创新

突发性事件

战略失误

体制机制缺陷 87

主要知识点

第一讲战略思维与竞争博弈

第二讲公司战略与公司核心竞争力

第三讲公司战略与商业模式

第四讲公司战略制定与环境分析

第五讲公司战略类型

第六讲公司战略实施与执行力

88

能否界定你的商业模式

1990年的一项调查发现在40多个被调查公司中管理层不能够清楚地阐述公司是怎样为其业务增值的竟然超过了被调查公司的一半（《公司战略企业的资源与范围》P5）

89

美国的商业模式发展与法律保护

美国是商业模式创新的领先者也是率先对商业模式创新通过授予专利的方式给予鼓励与保护的国家

传统上商业模式创新在各国是不能得到专利法保护的而自1998年美国State Street Bank amp Trust Company对 Signature Financial Group一案判决后商业模式被广泛认为在美国是可以申请专利的

90

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16

美国对商业模式法律保护

商业模式专利在美国被归入商业方法(business method)专利类（Class 705）以软件工程为基础和一定的技术有关是这类专利的一个重要特点

1999年美国国会在发明者保护法案中增加了针对商业模式创新保护的条款

如今虽然还有争议不仅美国的本土公司如IBMAmazonPriceline等越来越多的其它国家（如日本法国德国英国加拿大瑞典等）的公司也已经在美国为他们的商业方法创新申请专利

91

商业模式创新的回报

2006年就创新问题对IBM在全球765个公司和部门经理的调查表明有近13的经理们把商业模式创新放在了最优先的地位

相对于那些产品或工艺创新者来说注重商业模式创新的公司在过去5年中经营利润增长率表现得比竞争对手更为出色

92

93

商业模式的定义7W

7W 一 个 组 织 在 何 时 (when) 何 地(where)为何(why)如何(how)和多大程度(how much)地为谁(who)提供什么样(what)的产品和服务并开发和配置资源以持续这种努力的组合

94

哈佛商学院学者的定义

商业模式是 ldquo企业赢利所需采用的核心业务决策与平衡rdquo

商业模式由以下三个要素构成

客户价值主张在既定价格条件下企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务

资源和生产过程支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式

盈利公式企业用以为股东实现经济价值的过程

95

Osterwalder的9要素

价值主张（Value Proposition）

目标消费者群体（Target Customer Segments）

分销渠道（Distribution Channels）

客户关系（Customer Relationships）

价值组态（Value Configurations）

核心能力（Core Capabilities）

合作伙伴网络（Partner Network）

成本结构（Cost Structure）

收入模型（Revenue Model）

96

2012-9-27

16

美国对商业模式法律保护

商业模式专利在美国被归入商业方法(business method)专利类（Class 705）以软件工程为基础和一定的技术有关是这类专利的一个重要特点

1999年美国国会在发明者保护法案中增加了针对商业模式创新保护的条款

如今虽然还有争议不仅美国的本土公司如IBMAmazonPriceline等越来越多的其它国家（如日本法国德国英国加拿大瑞典等）的公司也已经在美国为他们的商业方法创新申请专利

91

商业模式创新的回报

2006年就创新问题对IBM在全球765个公司和部门经理的调查表明有近13的经理们把商业模式创新放在了最优先的地位

相对于那些产品或工艺创新者来说注重商业模式创新的公司在过去5年中经营利润增长率表现得比竞争对手更为出色

92

93

商业模式的定义7W

7W 一 个 组 织 在 何 时 (when) 何 地(where)为何(why)如何(how)和多大程度(how much)地为谁(who)提供什么样(what)的产品和服务并开发和配置资源以持续这种努力的组合

94

哈佛商学院学者的定义

商业模式是 ldquo企业赢利所需采用的核心业务决策与平衡rdquo

商业模式由以下三个要素构成

客户价值主张在既定价格条件下企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务

资源和生产过程支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式

盈利公式企业用以为股东实现经济价值的过程

95

Osterwalder的9要素

价值主张（Value Proposition）

目标消费者群体（Target Customer Segments）

分销渠道（Distribution Channels）

客户关系（Customer Relationships）

价值组态（Value Configurations）

核心能力（Core Capabilities）

合作伙伴网络（Partner Network）

成本结构（Cost Structure）

收入模型（Revenue Model）

96

2012-9-27

17

97

商业模式我们的定义

是企业获取收入和利润的基本方式和途径即要回答ldquo我们在这个行业里如何挣钱rdquo

是利益相关者的交易结构包括目标市场定位业务系统收益来源现金流结构和企业价值

98

要素投入

业务系统 分销渠道

企业价值 定位

客户价值

收益来源

现金流结构

99

战略与商业模式

商业模式

金融策略

运营管理

商业机会 公司战略

100

企业获取收入和利润的方式

协同效应

垄断稀缺资源

大规模制造和销售

技术领先

定制

方便

helliphellip 101

如何创新商业模式mdashmdash五大方向

现金流可以被观察 盈利能够保证收款机的出现导致特许经营模式出现

价值能显著地被叠加 汤臣一品地理位置设计品牌服务

需求能爆发性增长 手机个人电脑上网本电子书

成本能破坏性降低 分工合作和流水线作业规模经济

竞争优势能系统锁定 苹果软件下载平台路径依赖

102

2012-9-27

18

商业模式的六大要素

现金流

业务系统 盈利模式

103

商业形态选择

商业形态（Business Pattern）与商业模式有所不同当然国内也有将Business Pattern译成商业模式的

商业形态是指企业或业务明确了产业边界之后所确定或选择的经营形态其正常运营离不开商业模式的支撑

常见的商业形态类型有加工商制造商提供商零售商和运营商等

104

商业生态系统 商业生态系统（Business Ecosystem） 由组织和个人所组成的经济联合体其成员包括核心企业消费者市场中介供应商风险承担者等并在一定程度上包括竞争者这些成员相互之间构成价值链不同的链之间相互交织形成了价值网物质能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环 詹姆士middot穆尔(James FMoore)《竞争的衰亡》1996年

105

商业生态系统

106

产业链定位

波特 Position

基于品类的定位（Variety-based Positioning）

基于需求的定位（Needs-based Positioning）

基于接触途径的定位（Access-based Positioning）

取舍（Trade-offs）

107

定位超越现有需求非顾客的三个层次

第一

层次

第二

层次

第三

层次

你的

市场

第一层徘徊在你市场边界上随时准备换船而走的ldquo准非顾客rdquo

第二层有意回避你的市场的ldquo拒绝型非顾客rdquo

第三层处于远离你的市场的ldquo未探知型非顾客rdquo

问题我们该选哪一块

最大的那块

108

2012-9-27

19

业务系统 为实现目标客户需求而进行的资源配置平衡和协调各个利益相关者利益设计利益相关者的交易结构

价值链与流程再造

109

设计利益相关者交易结构1选择利益相关者

产供销环节需要什么资源能力

研发

品牌

渠道

资质

管理

谁能高性价比提供这些资源能力

110

设计利益相关者交易结构2以何种方式获得这些资源能力

市场关系

长期契约

代理

经销

特许

参股

控股

合营

111

设计利益相关者交易结构3合理分配利益相关者的责权利

设计超出利益相关者预期的利益分配机制

选择谁是股东股份比例收益分享比例

和经营决策权分配

收益分配分配固定收益剩余收益分成

分配当期收益未来预期收益无条件分配

有条件分配

表决权和控制权分配

112

设计利益相关者交易结构4利益相关者交易风险控制机制

控制利益相关者行为风险自利动机导致机会主义偷懒舞弊bdquo等行为

激励机制设计与行为风险管理激励先

进淘汰落后惩罚破坏

转变零和博弈负和博弈为正和博弈

113

资源能力

合理配置企业的核心资源与能力使其转化为产品服务并最终满足目标客户需求

资源能力1 资源能力2 资源能力3 资源能力4

核心产品2

核心产品1

业务

单位1

业务

单位2

业务

单位3 业务

单位4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

核心产品

核心能力 最终产品

114

2012-9-27

20

盈利模式

盈利模式指企业如何获得收入分配成本实现利润

115

盈利模式

盈利模式9 盈利模式10 盈利模式11

盈利模式6 盈利模式7 盈利模式8

盈利模式3 盈利模式4 盈利模式5

盈利模式0 盈利模式1 盈利模式2

成本支付

收入来源

零可变成本

第三方伙伴

企业和第三方伙伴

企业

直接顾客 直接顾客和

第三方顾客 第三方顾客

116

现金流

现金流结构是企业经营过程中产生的现金收入扣除现金投资后的状况其贴现值反映了采用该商业模式的企业的投资价值

117

类金融模式

118

商业模式创新

资源垄断模式 手机入网牌照三大电信公司3G牌照自然资源勘探与

开采权等

产品服务创新模式 第三方支付模式电视台电台免费报刊杂志电子

商务（苹果应用软件商店）等

渠道控制模式 沃尔玛戴尔电脑

金融创新模式 苏宁国美电器

119

物流资金流

回笼 投入 产出 销售

生产

金融创新 资源垄断 产品创新 渠道控制

120

2012-9-27

18

商业模式的六大要素

现金流

业务系统 盈利模式

103

商业形态选择

商业形态（Business Pattern）与商业模式有所不同当然国内也有将Business Pattern译成商业模式的

商业形态是指企业或业务明确了产业边界之后所确定或选择的经营形态其正常运营离不开商业模式的支撑

常见的商业形态类型有加工商制造商提供商零售商和运营商等

104

商业生态系统 商业生态系统（Business Ecosystem） 由组织和个人所组成的经济联合体其成员包括核心企业消费者市场中介供应商风险承担者等并在一定程度上包括竞争者这些成员相互之间构成价值链不同的链之间相互交织形成了价值网物质能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环 詹姆士middot穆尔(James FMoore)《竞争的衰亡》1996年

105

商业生态系统

106

产业链定位

波特 Position

基于品类的定位（Variety-based Positioning）

基于需求的定位（Needs-based Positioning）

基于接触途径的定位（Access-based Positioning）

取舍（Trade-offs）

107

定位超越现有需求非顾客的三个层次

第一

层次

第二

层次

第三

层次

你的

市场

第一层徘徊在你市场边界上随时准备换船而走的ldquo准非顾客rdquo

第二层有意回避你的市场的ldquo拒绝型非顾客rdquo

第三层处于远离你的市场的ldquo未探知型非顾客rdquo

问题我们该选哪一块

最大的那块

108

2012-9-27

19

业务系统 为实现目标客户需求而进行的资源配置平衡和协调各个利益相关者利益设计利益相关者的交易结构

价值链与流程再造

109

设计利益相关者交易结构1选择利益相关者

产供销环节需要什么资源能力

研发

品牌

渠道

资质

管理

谁能高性价比提供这些资源能力

110

设计利益相关者交易结构2以何种方式获得这些资源能力

市场关系

长期契约

代理

经销

特许

参股

控股

合营

111

设计利益相关者交易结构3合理分配利益相关者的责权利

设计超出利益相关者预期的利益分配机制

选择谁是股东股份比例收益分享比例

和经营决策权分配

收益分配分配固定收益剩余收益分成

分配当期收益未来预期收益无条件分配

有条件分配

表决权和控制权分配

112

设计利益相关者交易结构4利益相关者交易风险控制机制

控制利益相关者行为风险自利动机导致机会主义偷懒舞弊bdquo等行为

激励机制设计与行为风险管理激励先

进淘汰落后惩罚破坏

转变零和博弈负和博弈为正和博弈

113

资源能力

合理配置企业的核心资源与能力使其转化为产品服务并最终满足目标客户需求

资源能力1 资源能力2 资源能力3 资源能力4

核心产品2

核心产品1

业务

单位1

业务

单位2

业务

单位3 业务

单位4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

核心产品

核心能力 最终产品

114

2012-9-27

20

盈利模式

盈利模式指企业如何获得收入分配成本实现利润

115

盈利模式

盈利模式9 盈利模式10 盈利模式11

盈利模式6 盈利模式7 盈利模式8

盈利模式3 盈利模式4 盈利模式5

盈利模式0 盈利模式1 盈利模式2

成本支付

收入来源

零可变成本

第三方伙伴

企业和第三方伙伴

企业

直接顾客 直接顾客和

第三方顾客 第三方顾客

116

现金流

现金流结构是企业经营过程中产生的现金收入扣除现金投资后的状况其贴现值反映了采用该商业模式的企业的投资价值

117

类金融模式

118

商业模式创新

资源垄断模式 手机入网牌照三大电信公司3G牌照自然资源勘探与

开采权等

产品服务创新模式 第三方支付模式电视台电台免费报刊杂志电子

商务（苹果应用软件商店）等

渠道控制模式 沃尔玛戴尔电脑

金融创新模式 苏宁国美电器

119

物流资金流

回笼 投入 产出 销售

生产

金融创新 资源垄断 产品创新 渠道控制

120

2012-9-27

19

业务系统 为实现目标客户需求而进行的资源配置平衡和协调各个利益相关者利益设计利益相关者的交易结构

价值链与流程再造

109

设计利益相关者交易结构1选择利益相关者

产供销环节需要什么资源能力

研发

品牌

渠道

资质

管理

谁能高性价比提供这些资源能力

110

设计利益相关者交易结构2以何种方式获得这些资源能力

市场关系

长期契约

代理

经销

特许

参股

控股

合营

111

设计利益相关者交易结构3合理分配利益相关者的责权利

设计超出利益相关者预期的利益分配机制

选择谁是股东股份比例收益分享比例

和经营决策权分配

收益分配分配固定收益剩余收益分成

分配当期收益未来预期收益无条件分配

有条件分配

表决权和控制权分配

112

设计利益相关者交易结构4利益相关者交易风险控制机制

控制利益相关者行为风险自利动机导致机会主义偷懒舞弊bdquo等行为

激励机制设计与行为风险管理激励先

进淘汰落后惩罚破坏

转变零和博弈负和博弈为正和博弈

113

资源能力

合理配置企业的核心资源与能力使其转化为产品服务并最终满足目标客户需求

资源能力1 资源能力2 资源能力3 资源能力4

核心产品2

核心产品1

业务

单位1

业务

单位2

业务

单位3 业务

单位4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

核心产品

核心能力 最终产品

114

2012-9-27

20

盈利模式

盈利模式指企业如何获得收入分配成本实现利润

115

盈利模式

盈利模式9 盈利模式10 盈利模式11

盈利模式6 盈利模式7 盈利模式8

盈利模式3 盈利模式4 盈利模式5

盈利模式0 盈利模式1 盈利模式2

成本支付

收入来源

零可变成本

第三方伙伴

企业和第三方伙伴

企业

直接顾客 直接顾客和

第三方顾客 第三方顾客

116

现金流

现金流结构是企业经营过程中产生的现金收入扣除现金投资后的状况其贴现值反映了采用该商业模式的企业的投资价值

117

类金融模式

118

商业模式创新

资源垄断模式 手机入网牌照三大电信公司3G牌照自然资源勘探与

开采权等

产品服务创新模式 第三方支付模式电视台电台免费报刊杂志电子

商务（苹果应用软件商店）等

渠道控制模式 沃尔玛戴尔电脑

金融创新模式 苏宁国美电器

119

物流资金流

回笼 投入 产出 销售

生产

金融创新 资源垄断 产品创新 渠道控制

120

2012-9-27

20

盈利模式

盈利模式指企业如何获得收入分配成本实现利润

115

盈利模式

盈利模式9 盈利模式10 盈利模式11

盈利模式6 盈利模式7 盈利模式8

盈利模式3 盈利模式4 盈利模式5

盈利模式0 盈利模式1 盈利模式2

成本支付

收入来源

零可变成本

第三方伙伴

企业和第三方伙伴

企业

直接顾客 直接顾客和

第三方顾客 第三方顾客

116

现金流

现金流结构是企业经营过程中产生的现金收入扣除现金投资后的状况其贴现值反映了采用该商业模式的企业的投资价值

117

类金融模式

118

商业模式创新

资源垄断模式 手机入网牌照三大电信公司3G牌照自然资源勘探与

开采权等

产品服务创新模式 第三方支付模式电视台电台免费报刊杂志电子

商务（苹果应用软件商店）等

渠道控制模式 沃尔玛戴尔电脑

金融创新模式 苏宁国美电器

119

物流资金流

回笼 投入 产出 销售

生产

金融创新 资源垄断 产品创新 渠道控制

120

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21

商业模式与战略竞争力

处于不同行业的企业所采用的商业模式可能完全不同

同一行业不同企业的商业模式可能完全不同

121

从成功企业那里能学到成功吗

成功的真正原因很多时候并非显而易见甚至成功企业的管理者也不知道真正的答案

成功企业与模仿者所处的环境条件可能有很大不同

成功也可能归因于一些很难识别也不可能模仿的偶然的个人因素

只看成功企业的战略进而去理解成功可能会产生严重偏差

必须将战略的基本原理与企业的具体实践结合起来

122

商业模式的风险因素

商业模式风险是企业经营过程中最大的风险之一

你的企业获取收入和利润的基本方式与途径可靠吗

哪些因素会危及到你的企业的商业模式

123

主要知识点

第一讲战略思维与竞争博弈

第二讲公司战略与公司核心竞争力

第三讲公司战略与商业模式

第四讲公司战略制定与环境分析

第五讲公司战略类型

第六讲公司战略实施与执行力

124

125

天

宏观环境

产业环境

竞争对手

企业自身

知天知地 知利危

知彼知己 识长短

扬长避短 趋利避害 满足顾客

目标市场

地

彼

己

顾客

内外部环境分析模型

深谙顾客 重价值

外部环境分析

通过分析明确 机会允许企业改进财务绩效的环境条件

威胁可能对财务绩效产生不良影响的环境条件

外部环境分析有助于企业明确自己想做什么机会最大威胁最小的领域

126

2012-9-27

22

外部环境分析

经 济

社会文化 人 口

政治法律 技 术

全 球化

总体环境

行业环境

新进入者的威胁

供应商的力量

购买方的力量

替代品

竞争强度

竞争者环境

127

经济企业经营所在国或地区的总体经济状况

全球化对企业和管理者影响最大的全球力量是全球经济的一体化

技术技术进步不仅给企业自身带来竞争优势有时也影响着竞争对手以及整个社会的经营环境

128

社会文化社会的准则习惯以及整个社会所持有的价值观

政治和法律指的是地方中央政府所制定的政策法律法规及政府的政治活动对企业行为的影响

人口因素人口的数量和质量

129

外部环境分析----总体环境

人口因素

人口总量

年龄结构

地理分布

民族构成

收入分配

130

经济因素

通货膨胀率

利息率

贸易赤字或盈余

预算赤字或盈余

个人储蓄比例

企业储蓄比例

国内生产总值

外部环境分析----总体环境

政治法律因素

反垄断法

税法

放松管制的思想

劳工培训法规

教育思想与政策

131

社会文化因素

工作女性

劳动力多元化

对工作生活质量的态度

对环境的关注

工作和职业偏好的变化

对产品服务特性偏好的变化

外部环境分析----总体环境

技术因素

产品创新

过程创新

知识的运用

民间和政府支持的研发支出的侧重点

新的通讯技术

132

全球环境

重要的政治事件

关键的全球市场

新兴工业化国家

不同文化和制度特征

2012-9-27

23

中国企业战略环境的变迁

因 素 20世纪80年代 20世纪90年代 21世纪00年代

占主导的经济体制 计划经济 计划经济转向市场经济 市场经济

占主导的发展方式 改革 改革开放 开放

宏观经济特征 短缺经济 短缺过剩经济 过剩经济

市场供求关系 供小于求 供求基本平衡 供大于求

市场空白量 大 中 小

竞争范围 基本无竞争 单要素竞争 全面竞争

竞争程度 低 中 高

消费者特征 盲目 半盲目半理性 理性

康荣平柯银斌ldquo中国企业战略20年rdquo《北大商业评论》20046

133

中国企业的战略实践行为

20世纪80年代 20世纪90年代 21世纪00年代

总体战略

竞争战略

智能战略

专业化

无

生产

多元化

一招鲜

营销

归核化

低成本 差别化

研发

康荣平柯银斌ldquo中国企业战略20年rdquo《北大商业评论》20046

134

外部环境分析----产业环境

产业规模分析

当前规模

未来潜力

市场细分

产业吸引力分析

135

内部竞争力分析

战略制订

财务预测

市场环境分析

组织结构及能力

不同环节适用的战略分析方法 ldquo五力模型rdquo

ldquoSWOTrdquo分析

基于价值链的业务模型

战略规划内容

136

内部条件分析

通过内部条件分析界定 优势公司表现比竞争者更为优秀的领域 劣势公司表现不如竞争者的领域

内部条件分析有助于企业明确自己能做什么

137

RBV方法的特点 RBV（resource-based view）方法将公司视为各种有

形与无形资产及其实力的多种不同组合如果一家公司掌握了最适合于它所处的行业及其战略资源那么它就会稳操胜券

将针对公司现象进行的内部分析与针对行业及竞争环境进行的外部分析结合起来

用明确的管理学术语解释为什么某些竞争对手能比别人获得更多的利润将核心竞争能力这一理念付诸于实际行动以及如何开发切实可行的多元化战略

138

2012-9-27

24

内部条件分析

ldquo企业是多种资源能力以及竞争力的混合体这些资源能力及竞争力能为企业创造一种独特的市场地位所以个体企业至少要有一些其他企业所没有的资源和能力至少资源和能力的组合方式要有所不同rdquo（Hitt P93）

识别培养开发和保护企业核心竞争力是企业高级经理人必须具备的能力

139

能力

资源的融合

资源

有形

无形

核心竞争力

竞争优势的来源

战略竞争力

超额利润 可持续竞争优势

通过核心竞争力获得

源泉 源泉

基础

路径

内部分析元素

内部条件分析

140

内部资源评估

每个企业都是一个独特的资源聚集体这些资源为战略实施提供了基础（影响核心竞争力）

不同资源在企业发展中所起到的作用不同部分资源组合转化成为核心竞争力的来源部分资源状况则是企业发展的重要制约因素

如果公司的有价资源不能得到充分利用公司的价值就无法实现最大化就可能成为接管目标

141

资源的内涵及其意义 有形资源如接入家庭的有线电视网络独占性土

地对某种投入品的独有垄断等

无形资源如品牌技术性知识特许权等

组织能力特指融入公司日常工作业务和文化中的组织能力等

有效的制度体系

拥有这些有价值的资源就能够让拥有者比竞争对手更好地或成本更低地开展业务

142

内部条件分析----资源

有形资源

财务资源

实物资源

技术资源

组织资源

无形资源

创新

品牌

公司文化

人力资源

企业之所有

企业必须面对的工作对象资产包括人和品牌价值

资源也经常用以指企业在生产过程中的投入如固定资产员工技巧品牌资金和优秀的经理

143

作为竞争优势来源的人力资本

《财富》调查公司最为重要的是发现培养和留住优秀的员工

通用电气公司前CEO杰克韦尔奇ldquo我们所能做的一切就是寄望于我们所挑选的人才因此我的工作就是挑选合适的人rdquo韦尔奇亲自面试通用电气最重要的500个工作岗位的申请者 成功吸引了最优秀的人才而最优秀的人才又续写了成功

144

2012-9-27

25

资源的积累与折旧

技术诀窍存量

研究开发支出

技术诀窍的折旧

145

资源不可模仿(inimitability)的几种情形

不可复制的资源通常是指物理上独特的资源

难以复制的资源即只有通过长期积累不可能立刻获得的资源

因果含糊性(casual ambiguity)即难以弄清实际价值或无法找出准确的复制方法的资源

经济制约或准入门槛从理论上说没有任何资源或能力是不可模仿的关键在于时间和难度

科利斯《公司战略》P37-38

146

案例英国马狮百货公司（Q-V-S-I-T）

147

资源 在英国的竞争优势

有形资产 可终生保有的土地1的占用费而本行业的

平均费用水平为 2mdash5

品牌声誉 广告投入处于最低水平消费者依

然认同

无形资产

雇 人员的忠诚人员离职率低87的人工成本

而本行业平均为 10-20

供应链 说销售商品的成本较低品质较高

组织能力

管理评判 管理等级较少

资源投资

所有的资源都会贬值公司战略必须包括持续的投资以维护和发展公司的关键资源

对什么资源进行投资

持续性和适应性

僵化性和灵活性

148

资源革新

通过提高质量来强化现有资源的能量

增加补充性资源以巩固公司在现有市场上的地位

开发新资源以进入新的更有吸引力的行业

149

资源升级 首先是增加新的资源如英特尔公司为其技术资源体系增加Intel Inside这个品牌

其次是升级到正威胁公司当前实力的其他资源如ATampT公司从电话网络设施升级到多媒体业务

进入在结构上更有吸引力的行业如钢铁公司从一般钢材业务升级到薄钢板

150

2012-9-27

26

资源升级库珀公司案例

1989年当燃料喷射技术被火花塞取代时库珀公司收购了冠军火花塞公司表面的理由是库珀所掌握的资源有利于改进冠军公司所处的位置

对这项收购真正起作用的原因在于库珀缺乏今后开展业务所需要的重要能力mdashmdash处理国际化生产事务的能力

冠军公司有众多的海外工厂为库珀提供了掌握全球管理能力的机会收购冠军公司是库珀进行资源升级的一种方式

151

主要知识点

第一讲战略思维与竞争博弈

第二讲公司战略与公司核心竞争力

第三讲公司战略与商业模式

第四讲公司战略制定与环境分析

第五讲公司战略类型

第六讲公司战略实施与执行力

152

业务层战略

公司目前拥有的任何竞争优势最

终都将会因为强大的竞争者的行

动而丧失

153

ldquoStrategies for taking the hill

wonrsquot necessarily hold itrdquo

占领阵地的战略不一定能

守住阵地

Amar Bhide

McGraw-HillIrwin copy 2004 The McGraw-Hill Companies Inc All Rights Reserved

154

战略的本质在于比那些模仿你今天

拥有的竞争优势的对手们更快地创

造明天的竞争优势

copy 2001 by The McGraw-Hill Companies Inc All rights reserved McGraw-HillIrwin Copyright

Gary Hamel and CK Prahalad

ldquoQuoterdquo

155

战略的层级

公司战略指企业整体战略回答企业希望从事何种业务的问题

业务战略是有关某项业务或战略业务单位（SBU)的战略通常集中于某一市场或行业（SBU战略集中于相关市场）目标是赢得竞争优势

产品战略是有关某一产品或产品线的战略注重赢得市场份额的策略安排

156

2012-9-27

27

常见业务层战略 成本领先战略面向价格敏感型的消费者以较低的单位成本提供标准化的产品或服务

差别化战略提供独特的产品或服务

集中化战略提供能够满足小规模消费者群体需要的产品或服务(市场缝隙）

复合型战略成本领先和差别化的结合以较低的单位成本提供独特的产品或服务

157

成本领先战略

目标 以竞争者难以超越的成本水平提供质量稳定的产品服务

成功的关键 把成本控制在比对手足够的低作为公司战略的主题

提供的产品和服务必须包括购买者认为是必要的特征和服务

158

低成本优势者的选择

选择1 利用低成本优势达到

比竞争者更低的价格吸引足够多的价格敏感的购买者提高总利润

选择2 保持当前价格满足于当前的市场份额利用低成本优势

从每件售出的产品中赚取更高的边际利润从而提高总利润

159

获得成本优势的途径

构造比对手更有效和更有成本效率的价值链

重建价值链减少那些产生成本但不能为用

户增加价值的工作

细查每一项产生成本的工作确定成本驱动因素

根据对成本驱动因素的分析逐年降低每项活动的成本

积极投资于有望降低成本的资源和能力

160

差别化战略 目标

形成差别化特征使购买者更喜欢本公司的产品或服务而不是竞争对手的产品或服务

成功的关键

找到实现差别化的方法既能给购买者创造价值又不会被对手轻松地赶上或廉价地拷贝

为差别化所付出的成本不应超过差别化所能带来的溢价

161

差别化战略

差别化产生的利益

产品或服务具有独特的和吸引人的属性公司便能够 获得溢价和或

提高销量和或

建立品牌忠诚

持续的差别化竞争优势的关键

162

2012-9-27

28

差别化战略

差别化的机会（价值链）

采购工作

产品研发和产品设计工作

生产流程技术相关工作

制造生产工作

与分销相关的工作

营销销售和客户服务工作

163

差别化战略

内部开展的工作成本和边际利润

供应商的工作成本和边际

利润

购买者用

户的价值链

渠道联盟和战略伙伴的工作成

本和边

际利润

164

差别化战略

差别化的途径

形成能够降低购买者使用产品服务的总成本的特征属性（日本汽车与美国汽车）

形成能够提高购买者使用产品服务绩效的特征属性

以卓越能力为基础竞争 核心技术

卓越的管理

优质的服务 165

差别化战略

最理想的差别化途径 最难以被对手赶上或模仿的

最能吸引购买者的

获得更持久的更具盈利性的竞争优势的最佳选择 新产品创新 技术领先 产品质量和可靠性 全面的客户服务（全面解决方案） 独特的竞争能力

166

差别化战略

技术改变差别化格局 削弱现有的差别化手段的威力

使无法差别化的市场能够差别化

波士顿咨询集团估计基因组学技术将可能使发明一种新药的费用减少3亿美元（一般估计为8亿美元）时间缩短2年但是基因药物只适用于有特定基因变异的患者群从而使市场变细给小公司提供了更多的机会(《制药世家默克》P71)

167

差别化战略

日益剧烈的竞争将会促使越来越多的银行采用差别化战略

2002年10月广发推出了国内首张针对女性客户透明卡版设计的ldquo广发真情卡rdquo

招行推出了面积比普通信用卡小43可用作耳环钥匙扣或项坠的国内首款迷你信用卡mdashmdash

VISA MINI

实施差别化首先必须要明确以什么样的顾客作为你的目标顾客确定他们需要怎样的差别化利益

168

2012-9-27

29

集中化战略

集中精力于整体市场中的某一细分市场 适用于资源有限的企业

大企业可能忽视一些市场空隙

集中领域也可能更便于形成竞争优势

169

集中化战略

运用集中化战略可以以两种不同的方式创造价值 注重于低成本向特定客户群体或地理

区域提供低成本的产品或服务 注重于差别化提供能够满足特定客户

群体或地理区域的特殊需要的产品或服务

170

集中化战略

成功的关键 选择特定的市场空隙其中的购买者有与众不同的的偏好特殊的要求或独特的需要

形成能够满足目标购买者需要的独特能力能比对手更好地为特定市场空隙的购买者服务

171

集中化战略

确定市场空隙的方法

地理位置的独特性

在使用产品服务方面有专门要求

仅对市场空隙购买者有吸引力的特殊的产品服务属性

172

低成本差别化复合型战略

综合强调低成本和强调差别化的战略 降低高端产品的成本价格

给消费者以更多实惠使其感觉物超所值

运用复合型战略的企业能够 适应更快 学习新技巧和新技术 在多个业务单元运用核心竞争能力

173

低成本差别化复合型战略

若能成功实施企业能以相对较低的成本向顾客提供他们喜欢的有差别化特色的产品就可能获得超额利润

也是最难实施的战略那些未能成功实施这一战略的企业就ldquo陷入中间困境rdquo 公司的产品可能变得太过昂贵从而无法与低成本厂商的产品竞争

也可能特色不够从而无法象竞争者的差别化产品那样为顾客提供价值

174

2012-9-27

30

175

分类 战略 定义

基本战略

成本领先

企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商

差异化

企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求

集中化

企业选择产业内一种或一组细分市场并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务

多元化

企业同时经营多个市场以分散风险扩大规模获得高利润

主要知识点

第一讲战略思维与竞争博弈

第二讲公司战略与公司核心竞争力

第三讲公司战略与商业模式

第四讲公司战略制定与环境分析

第五讲公司战略类型

第六讲公司战略实施与执行力

176

中国企业战略情景素描

高管层每年花大力气制定的战略规划到头来却被束之高阁或无法很好执行

中基层由于对战略缺乏了解不清楚工作方向资源不能按照战略规划进行配置导致战略与企业日常运作脱节

高管层不能对战略执行进行控制企业无法在重点指标上获得突破年终结果与年初目标相去甚远

战略执行在中国已经沦落成了部门经理们硬着头皮去对付完成的ldquo家庭作业rdquo

177

战略的制定与实施 战略的作用在于消除各部门行为上的矛盾性加强它们之间的互利性

战略的正确并不能保证公司的成功成功的

公司是那些战略选择正确并执行到位的公司

战略可以复制执行很难复制

战略管理过程是战略选择与战略执行积极互

动的过程

178

战略的实施与战略失败

ldquo战略失败常常是因为没有得到良好的实施rdquo

台湾学者汤明哲认为一家企业的成功30

靠战略40靠执行力其余的30靠运气

对很多企业来说执行是目标与结果之间

ldquo缺失的一环rdquo(Missing Link)

179

战略的实施

ldquo如果不能够得到切实的执行突破性的思维将只是胡思乱想再多的学习也无法带来实际的价值人们无法实现自己的目标所谓革命性的变革也最终只能落得胎死腹中你的组织最终只能向着更糟糕的方向发展因为失败会吸干组织中每个人的能量而不断地失败则会毁了整个组织rdquo

（《执行mdashmdash如何完成任务的学问》P16）

180

2012-9-27

31

战略实施之关键因素

有效的公司治理结构

科学的组织结构

战略领导力

培育战略型企业家

能够促进战略执行的公司文化

管理战略实施过程

181

执行力的三大基石

优秀的员工团队

完善的组织架构

有效的制度安排

182

执行力的三大基石

组织

员工

制度

执行力

183

员工

公司高层领导

中低层员工

184

高层领导的执行力

危机意识优秀公司的危机意识比平庸公司更强

领导表率公司领导是企业文化的指针几乎所有的成功企业都只有单一的文化

淘汰机制强者淘汰弱者而不是倒过来

检查监督机制人们不会去做你重视的只会做你检查的

人才储备识人用人与留人

185

负责执行的领导者的七条基本行为

了解企业和员工

坚持以事实为基础

确立明确的目标和实现目标的先后次序

跟进

对执行者进行奖励

提高员工能力和素质

了解自己

《执行mdashmdash如何完成任务的学问》P47 186

2012-9-27

32

人才执行的核心元素

哪所商学院培养的商界管理人才最多

哈佛

MIT

斯坦福

bdquobdquobdquo

187

西点军校毕业生在世界500强公司

董事长〉1000人

副董事长〉2000人

CEO〉5000人

188

西点军校对学生的要求

准时

守纪

严格

正直

刚毅

mdashmdash具有强大执行力的人才素质

189

人才的选择

优秀的员工是免费的

平庸的员工才是最昂贵的

190

GE的执行系统

GE拥有一个高效的制度化的执行系统 所有的重大战略举措一经提出就能在一个月内完全进入操作状态

在第一个循环（一个财务年度）就能够获得很好的财务效果

需要协调 300000多名员工

100多个国家

数十种业务

191

GE的管理理念

Managing less is managing better 重要的是你能做到多少好点子而不是想到多少好点子

GE是一个造就人才的工厂

GE是一家学习型企业我们当今真正的核心竞争力并不在制造业或服务业方面而是在全球范围内吸引和培育全球最优秀的人才并进一步激发他们努力地去学习争创出色的业绩或把事情做得更好

GE的CEO杰克middot韦尔奇 192

2012-9-27

33

GE的人才理念

人才开发的严谨性不亚于产品的开发

不要把精力放在C类人员变成B类而应该把精力放在将B类人员变成A类

虽然每年都要找出10的C类人员变得越来越困难但这样做可以使我们的团队变得越来越优秀

193

具有执行力人才的特征

信守承诺

结果导向

永不放弃

bull 准时

bull 守纪

bull 严格

bull 正直

bull 刚毅

具有强大执行力的人才

194

承担责任

明确自己的责任

对自己

对集体

195

谁的存在最重要

客户为中心

自我为中心

在完成本职工作时是否要体现ldquo我的存在rdquo

196

制度执行力

基本假定人都是自我自私和本位的

ldquo用人要疑rdquo与ldquo用人不疑rdquo

197

制度制定三个假定

假定战略是不会自动自发完成的措施

假定措施不会被完整正确贯彻下去的检查

假定检查也无法达到效果的奖惩

198

2012-9-27

22

外部环境分析

经 济

社会文化 人 口

政治法律 技 术

全 球化

总体环境

行业环境

新进入者的威胁

供应商的力量

购买方的力量

替代品

竞争强度

竞争者环境

127

经济企业经营所在国或地区的总体经济状况

全球化对企业和管理者影响最大的全球力量是全球经济的一体化

技术技术进步不仅给企业自身带来竞争优势有时也影响着竞争对手以及整个社会的经营环境

128

社会文化社会的准则习惯以及整个社会所持有的价值观

政治和法律指的是地方中央政府所制定的政策法律法规及政府的政治活动对企业行为的影响

人口因素人口的数量和质量

129

外部环境分析----总体环境

人口因素

人口总量

年龄结构

地理分布

民族构成

收入分配

130

经济因素

通货膨胀率

利息率

贸易赤字或盈余

预算赤字或盈余

个人储蓄比例

企业储蓄比例

国内生产总值

外部环境分析----总体环境

政治法律因素

反垄断法

税法

放松管制的思想

劳工培训法规

教育思想与政策

131

社会文化因素

工作女性

劳动力多元化

对工作生活质量的态度

对环境的关注

工作和职业偏好的变化

对产品服务特性偏好的变化

外部环境分析----总体环境

技术因素

产品创新

过程创新

知识的运用

民间和政府支持的研发支出的侧重点

新的通讯技术

132

全球环境

重要的政治事件

关键的全球市场

新兴工业化国家

不同文化和制度特征

2012-9-27

23

中国企业战略环境的变迁

因 素 20世纪80年代 20世纪90年代 21世纪00年代

占主导的经济体制 计划经济 计划经济转向市场经济 市场经济

占主导的发展方式 改革 改革开放 开放

宏观经济特征 短缺经济 短缺过剩经济 过剩经济

市场供求关系 供小于求 供求基本平衡 供大于求

市场空白量 大 中 小

竞争范围 基本无竞争 单要素竞争 全面竞争

竞争程度 低 中 高

消费者特征 盲目 半盲目半理性 理性

康荣平柯银斌ldquo中国企业战略20年rdquo《北大商业评论》20046

133

中国企业的战略实践行为

20世纪80年代 20世纪90年代 21世纪00年代

总体战略

竞争战略

智能战略

专业化

无

生产

多元化

一招鲜

营销

归核化

低成本 差别化

研发

康荣平柯银斌ldquo中国企业战略20年rdquo《北大商业评论》20046

134

外部环境分析----产业环境

产业规模分析

当前规模

未来潜力

市场细分

产业吸引力分析

135

内部竞争力分析

战略制订

财务预测

市场环境分析

组织结构及能力

不同环节适用的战略分析方法 ldquo五力模型rdquo

ldquoSWOTrdquo分析

基于价值链的业务模型

战略规划内容

136

内部条件分析

通过内部条件分析界定 优势公司表现比竞争者更为优秀的领域 劣势公司表现不如竞争者的领域

内部条件分析有助于企业明确自己能做什么

137

RBV方法的特点 RBV（resource-based view）方法将公司视为各种有

形与无形资产及其实力的多种不同组合如果一家公司掌握了最适合于它所处的行业及其战略资源那么它就会稳操胜券

将针对公司现象进行的内部分析与针对行业及竞争环境进行的外部分析结合起来

用明确的管理学术语解释为什么某些竞争对手能比别人获得更多的利润将核心竞争能力这一理念付诸于实际行动以及如何开发切实可行的多元化战略

138

2012-9-27

24

内部条件分析

ldquo企业是多种资源能力以及竞争力的混合体这些资源能力及竞争力能为企业创造一种独特的市场地位所以个体企业至少要有一些其他企业所没有的资源和能力至少资源和能力的组合方式要有所不同rdquo（Hitt P93）

识别培养开发和保护企业核心竞争力是企业高级经理人必须具备的能力

139

能力

资源的融合

资源

有形

无形

核心竞争力

竞争优势的来源

战略竞争力

超额利润 可持续竞争优势

通过核心竞争力获得

源泉 源泉

基础

路径

内部分析元素

内部条件分析

140

内部资源评估

每个企业都是一个独特的资源聚集体这些资源为战略实施提供了基础（影响核心竞争力）

不同资源在企业发展中所起到的作用不同部分资源组合转化成为核心竞争力的来源部分资源状况则是企业发展的重要制约因素

如果公司的有价资源不能得到充分利用公司的价值就无法实现最大化就可能成为接管目标

141

资源的内涵及其意义 有形资源如接入家庭的有线电视网络独占性土

地对某种投入品的独有垄断等

无形资源如品牌技术性知识特许权等

组织能力特指融入公司日常工作业务和文化中的组织能力等

有效的制度体系

拥有这些有价值的资源就能够让拥有者比竞争对手更好地或成本更低地开展业务

142

内部条件分析----资源

有形资源

财务资源

实物资源

技术资源

组织资源

无形资源

创新

品牌

公司文化

人力资源

企业之所有

企业必须面对的工作对象资产包括人和品牌价值

资源也经常用以指企业在生产过程中的投入如固定资产员工技巧品牌资金和优秀的经理

143

作为竞争优势来源的人力资本

《财富》调查公司最为重要的是发现培养和留住优秀的员工

通用电气公司前CEO杰克韦尔奇ldquo我们所能做的一切就是寄望于我们所挑选的人才因此我的工作就是挑选合适的人rdquo韦尔奇亲自面试通用电气最重要的500个工作岗位的申请者 成功吸引了最优秀的人才而最优秀的人才又续写了成功

144

2012-9-27

25

资源的积累与折旧

技术诀窍存量

研究开发支出

技术诀窍的折旧

145

资源不可模仿(inimitability)的几种情形

不可复制的资源通常是指物理上独特的资源

难以复制的资源即只有通过长期积累不可能立刻获得的资源

因果含糊性(casual ambiguity)即难以弄清实际价值或无法找出准确的复制方法的资源

经济制约或准入门槛从理论上说没有任何资源或能力是不可模仿的关键在于时间和难度

科利斯《公司战略》P37-38

146

案例英国马狮百货公司（Q-V-S-I-T）

147

资源 在英国的竞争优势

有形资产 可终生保有的土地1的占用费而本行业的

平均费用水平为 2mdash5

品牌声誉 广告投入处于最低水平消费者依

然认同

无形资产

雇 人员的忠诚人员离职率低87的人工成本

而本行业平均为 10-20

供应链 说销售商品的成本较低品质较高

组织能力

管理评判 管理等级较少

资源投资

所有的资源都会贬值公司战略必须包括持续的投资以维护和发展公司的关键资源

对什么资源进行投资

持续性和适应性

僵化性和灵活性

148

资源革新

通过提高质量来强化现有资源的能量

增加补充性资源以巩固公司在现有市场上的地位

开发新资源以进入新的更有吸引力的行业

149

资源升级 首先是增加新的资源如英特尔公司为其技术资源体系增加Intel Inside这个品牌

其次是升级到正威胁公司当前实力的其他资源如ATampT公司从电话网络设施升级到多媒体业务

进入在结构上更有吸引力的行业如钢铁公司从一般钢材业务升级到薄钢板

150

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26

资源升级库珀公司案例

1989年当燃料喷射技术被火花塞取代时库珀公司收购了冠军火花塞公司表面的理由是库珀所掌握的资源有利于改进冠军公司所处的位置

对这项收购真正起作用的原因在于库珀缺乏今后开展业务所需要的重要能力mdashmdash处理国际化生产事务的能力

冠军公司有众多的海外工厂为库珀提供了掌握全球管理能力的机会收购冠军公司是库珀进行资源升级的一种方式

151

主要知识点

第一讲战略思维与竞争博弈

第二讲公司战略与公司核心竞争力

第三讲公司战略与商业模式

第四讲公司战略制定与环境分析

第五讲公司战略类型

第六讲公司战略实施与执行力

152

业务层战略

公司目前拥有的任何竞争优势最

终都将会因为强大的竞争者的行

动而丧失

153

ldquoStrategies for taking the hill

wonrsquot necessarily hold itrdquo

占领阵地的战略不一定能

守住阵地

Amar Bhide

McGraw-HillIrwin copy 2004 The McGraw-Hill Companies Inc All Rights Reserved

154

战略的本质在于比那些模仿你今天

拥有的竞争优势的对手们更快地创

造明天的竞争优势

copy 2001 by The McGraw-Hill Companies Inc All rights reserved McGraw-HillIrwin Copyright

Gary Hamel and CK Prahalad

ldquoQuoterdquo

155

战略的层级

公司战略指企业整体战略回答企业希望从事何种业务的问题

业务战略是有关某项业务或战略业务单位（SBU)的战略通常集中于某一市场或行业（SBU战略集中于相关市场）目标是赢得竞争优势

产品战略是有关某一产品或产品线的战略注重赢得市场份额的策略安排

156

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27

常见业务层战略 成本领先战略面向价格敏感型的消费者以较低的单位成本提供标准化的产品或服务

差别化战略提供独特的产品或服务

集中化战略提供能够满足小规模消费者群体需要的产品或服务(市场缝隙）

复合型战略成本领先和差别化的结合以较低的单位成本提供独特的产品或服务

157

成本领先战略

目标 以竞争者难以超越的成本水平提供质量稳定的产品服务

成功的关键 把成本控制在比对手足够的低作为公司战略的主题

提供的产品和服务必须包括购买者认为是必要的特征和服务

158

低成本优势者的选择

选择1 利用低成本优势达到

比竞争者更低的价格吸引足够多的价格敏感的购买者提高总利润

选择2 保持当前价格满足于当前的市场份额利用低成本优势

从每件售出的产品中赚取更高的边际利润从而提高总利润

159

获得成本优势的途径

构造比对手更有效和更有成本效率的价值链

重建价值链减少那些产生成本但不能为用

户增加价值的工作

细查每一项产生成本的工作确定成本驱动因素

根据对成本驱动因素的分析逐年降低每项活动的成本

积极投资于有望降低成本的资源和能力

160

差别化战略 目标

形成差别化特征使购买者更喜欢本公司的产品或服务而不是竞争对手的产品或服务

成功的关键

找到实现差别化的方法既能给购买者创造价值又不会被对手轻松地赶上或廉价地拷贝

为差别化所付出的成本不应超过差别化所能带来的溢价

161

差别化战略

差别化产生的利益

产品或服务具有独特的和吸引人的属性公司便能够 获得溢价和或

提高销量和或

建立品牌忠诚

持续的差别化竞争优势的关键

162

2012-9-27

28

差别化战略

差别化的机会（价值链）

采购工作

产品研发和产品设计工作

生产流程技术相关工作

制造生产工作

与分销相关的工作

营销销售和客户服务工作

163

差别化战略

内部开展的工作成本和边际利润

供应商的工作成本和边际

利润

购买者用

户的价值链

渠道联盟和战略伙伴的工作成

本和边

际利润

164

差别化战略

差别化的途径

形成能够降低购买者使用产品服务的总成本的特征属性（日本汽车与美国汽车）

形成能够提高购买者使用产品服务绩效的特征属性

以卓越能力为基础竞争 核心技术

卓越的管理

优质的服务 165

差别化战略

最理想的差别化途径 最难以被对手赶上或模仿的

最能吸引购买者的

获得更持久的更具盈利性的竞争优势的最佳选择 新产品创新 技术领先 产品质量和可靠性 全面的客户服务（全面解决方案） 独特的竞争能力

166

差别化战略

技术改变差别化格局 削弱现有的差别化手段的威力

使无法差别化的市场能够差别化

波士顿咨询集团估计基因组学技术将可能使发明一种新药的费用减少3亿美元（一般估计为8亿美元）时间缩短2年但是基因药物只适用于有特定基因变异的患者群从而使市场变细给小公司提供了更多的机会(《制药世家默克》P71)

167

差别化战略

日益剧烈的竞争将会促使越来越多的银行采用差别化战略

2002年10月广发推出了国内首张针对女性客户透明卡版设计的ldquo广发真情卡rdquo

招行推出了面积比普通信用卡小43可用作耳环钥匙扣或项坠的国内首款迷你信用卡mdashmdash

VISA MINI

实施差别化首先必须要明确以什么样的顾客作为你的目标顾客确定他们需要怎样的差别化利益

168

2012-9-27

29

集中化战略

集中精力于整体市场中的某一细分市场 适用于资源有限的企业

大企业可能忽视一些市场空隙

集中领域也可能更便于形成竞争优势

169

集中化战略

运用集中化战略可以以两种不同的方式创造价值 注重于低成本向特定客户群体或地理

区域提供低成本的产品或服务 注重于差别化提供能够满足特定客户

群体或地理区域的特殊需要的产品或服务

170

集中化战略

成功的关键 选择特定的市场空隙其中的购买者有与众不同的的偏好特殊的要求或独特的需要

形成能够满足目标购买者需要的独特能力能比对手更好地为特定市场空隙的购买者服务

171

集中化战略

确定市场空隙的方法

地理位置的独特性

在使用产品服务方面有专门要求

仅对市场空隙购买者有吸引力的特殊的产品服务属性

172

低成本差别化复合型战略

综合强调低成本和强调差别化的战略 降低高端产品的成本价格

给消费者以更多实惠使其感觉物超所值

运用复合型战略的企业能够 适应更快 学习新技巧和新技术 在多个业务单元运用核心竞争能力

173

低成本差别化复合型战略

若能成功实施企业能以相对较低的成本向顾客提供他们喜欢的有差别化特色的产品就可能获得超额利润

也是最难实施的战略那些未能成功实施这一战略的企业就ldquo陷入中间困境rdquo 公司的产品可能变得太过昂贵从而无法与低成本厂商的产品竞争

也可能特色不够从而无法象竞争者的差别化产品那样为顾客提供价值

174

2012-9-27

30

175

分类 战略 定义

基本战略

成本领先

企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商

差异化

企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求

集中化

企业选择产业内一种或一组细分市场并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务

多元化

企业同时经营多个市场以分散风险扩大规模获得高利润

主要知识点

第一讲战略思维与竞争博弈

第二讲公司战略与公司核心竞争力

第三讲公司战略与商业模式

第四讲公司战略制定与环境分析

第五讲公司战略类型

第六讲公司战略实施与执行力

176

中国企业战略情景素描

高管层每年花大力气制定的战略规划到头来却被束之高阁或无法很好执行

中基层由于对战略缺乏了解不清楚工作方向资源不能按照战略规划进行配置导致战略与企业日常运作脱节

高管层不能对战略执行进行控制企业无法在重点指标上获得突破年终结果与年初目标相去甚远

战略执行在中国已经沦落成了部门经理们硬着头皮去对付完成的ldquo家庭作业rdquo

177

战略的制定与实施 战略的作用在于消除各部门行为上的矛盾性加强它们之间的互利性

战略的正确并不能保证公司的成功成功的

公司是那些战略选择正确并执行到位的公司

战略可以复制执行很难复制

战略管理过程是战略选择与战略执行积极互

动的过程

178

战略的实施与战略失败

ldquo战略失败常常是因为没有得到良好的实施rdquo

台湾学者汤明哲认为一家企业的成功30

靠战略40靠执行力其余的30靠运气

对很多企业来说执行是目标与结果之间

ldquo缺失的一环rdquo(Missing Link)

179

战略的实施

ldquo如果不能够得到切实的执行突破性的思维将只是胡思乱想再多的学习也无法带来实际的价值人们无法实现自己的目标所谓革命性的变革也最终只能落得胎死腹中你的组织最终只能向着更糟糕的方向发展因为失败会吸干组织中每个人的能量而不断地失败则会毁了整个组织rdquo

（《执行mdashmdash如何完成任务的学问》P16）

180

2012-9-27

31

战略实施之关键因素

有效的公司治理结构

科学的组织结构

战略领导力

培育战略型企业家

能够促进战略执行的公司文化

管理战略实施过程

181

执行力的三大基石

优秀的员工团队

完善的组织架构

有效的制度安排

182

执行力的三大基石

组织

员工

制度

执行力

183

员工

公司高层领导

中低层员工

184

高层领导的执行力

危机意识优秀公司的危机意识比平庸公司更强

领导表率公司领导是企业文化的指针几乎所有的成功企业都只有单一的文化

淘汰机制强者淘汰弱者而不是倒过来

检查监督机制人们不会去做你重视的只会做你检查的

人才储备识人用人与留人

185

负责执行的领导者的七条基本行为

了解企业和员工

坚持以事实为基础

确立明确的目标和实现目标的先后次序

跟进

对执行者进行奖励

提高员工能力和素质

了解自己

《执行mdashmdash如何完成任务的学问》P47 186

2012-9-27

32

人才执行的核心元素

哪所商学院培养的商界管理人才最多

哈佛

MIT

斯坦福

bdquobdquobdquo

187

西点军校毕业生在世界500强公司

董事长〉1000人

副董事长〉2000人

CEO〉5000人

188

西点军校对学生的要求

准时

守纪

严格

正直

刚毅

mdashmdash具有强大执行力的人才素质

189

人才的选择

优秀的员工是免费的

平庸的员工才是最昂贵的

190

GE的执行系统

GE拥有一个高效的制度化的执行系统 所有的重大战略举措一经提出就能在一个月内完全进入操作状态

在第一个循环（一个财务年度）就能够获得很好的财务效果

需要协调 300000多名员工

100多个国家

数十种业务

191

GE的管理理念

Managing less is managing better 重要的是你能做到多少好点子而不是想到多少好点子

GE是一个造就人才的工厂

GE是一家学习型企业我们当今真正的核心竞争力并不在制造业或服务业方面而是在全球范围内吸引和培育全球最优秀的人才并进一步激发他们努力地去学习争创出色的业绩或把事情做得更好

GE的CEO杰克middot韦尔奇 192

2012-9-27

33

GE的人才理念

人才开发的严谨性不亚于产品的开发

不要把精力放在C类人员变成B类而应该把精力放在将B类人员变成A类

虽然每年都要找出10的C类人员变得越来越困难但这样做可以使我们的团队变得越来越优秀

193

具有执行力人才的特征

信守承诺

结果导向

永不放弃

bull 准时

bull 守纪

bull 严格

bull 正直

bull 刚毅

具有强大执行力的人才

194

承担责任

明确自己的责任

对自己

对集体

195

谁的存在最重要

客户为中心

自我为中心

在完成本职工作时是否要体现ldquo我的存在rdquo

196

制度执行力

基本假定人都是自我自私和本位的

ldquo用人要疑rdquo与ldquo用人不疑rdquo

197

制度制定三个假定

假定战略是不会自动自发完成的措施

假定措施不会被完整正确贯彻下去的检查

假定检查也无法达到效果的奖惩

198

2012-9-27

23

中国企业战略环境的变迁

因 素 20世纪80年代 20世纪90年代 21世纪00年代

占主导的经济体制 计划经济 计划经济转向市场经济 市场经济

占主导的发展方式 改革 改革开放 开放

宏观经济特征 短缺经济 短缺过剩经济 过剩经济

市场供求关系 供小于求 供求基本平衡 供大于求

市场空白量 大 中 小

竞争范围 基本无竞争 单要素竞争 全面竞争

竞争程度 低 中 高

消费者特征 盲目 半盲目半理性 理性

康荣平柯银斌ldquo中国企业战略20年rdquo《北大商业评论》20046

133

中国企业的战略实践行为

20世纪80年代 20世纪90年代 21世纪00年代

总体战略

竞争战略

智能战略

专业化

无

生产

多元化

一招鲜

营销

归核化

低成本 差别化

研发

康荣平柯银斌ldquo中国企业战略20年rdquo《北大商业评论》20046

134

外部环境分析----产业环境

产业规模分析

当前规模

未来潜力

市场细分

产业吸引力分析

135

内部竞争力分析

战略制订

财务预测

市场环境分析

组织结构及能力

不同环节适用的战略分析方法 ldquo五力模型rdquo

ldquoSWOTrdquo分析

基于价值链的业务模型

战略规划内容

136

内部条件分析

通过内部条件分析界定 优势公司表现比竞争者更为优秀的领域 劣势公司表现不如竞争者的领域

内部条件分析有助于企业明确自己能做什么

137

RBV方法的特点 RBV（resource-based view）方法将公司视为各种有

形与无形资产及其实力的多种不同组合如果一家公司掌握了最适合于它所处的行业及其战略资源那么它就会稳操胜券

将针对公司现象进行的内部分析与针对行业及竞争环境进行的外部分析结合起来

用明确的管理学术语解释为什么某些竞争对手能比别人获得更多的利润将核心竞争能力这一理念付诸于实际行动以及如何开发切实可行的多元化战略

138

2012-9-27

24

内部条件分析

ldquo企业是多种资源能力以及竞争力的混合体这些资源能力及竞争力能为企业创造一种独特的市场地位所以个体企业至少要有一些其他企业所没有的资源和能力至少资源和能力的组合方式要有所不同rdquo（Hitt P93）

识别培养开发和保护企业核心竞争力是企业高级经理人必须具备的能力

139

能力

资源的融合

资源

有形

无形

核心竞争力

竞争优势的来源

战略竞争力

超额利润 可持续竞争优势

通过核心竞争力获得

源泉 源泉

基础

路径

内部分析元素

内部条件分析

140

内部资源评估

每个企业都是一个独特的资源聚集体这些资源为战略实施提供了基础（影响核心竞争力）

不同资源在企业发展中所起到的作用不同部分资源组合转化成为核心竞争力的来源部分资源状况则是企业发展的重要制约因素

如果公司的有价资源不能得到充分利用公司的价值就无法实现最大化就可能成为接管目标

141

资源的内涵及其意义 有形资源如接入家庭的有线电视网络独占性土

地对某种投入品的独有垄断等

无形资源如品牌技术性知识特许权等

组织能力特指融入公司日常工作业务和文化中的组织能力等

有效的制度体系

拥有这些有价值的资源就能够让拥有者比竞争对手更好地或成本更低地开展业务

142

内部条件分析----资源

有形资源

财务资源

实物资源

技术资源

组织资源

无形资源

创新

品牌

公司文化

人力资源

企业之所有

企业必须面对的工作对象资产包括人和品牌价值

资源也经常用以指企业在生产过程中的投入如固定资产员工技巧品牌资金和优秀的经理

143

作为竞争优势来源的人力资本

《财富》调查公司最为重要的是发现培养和留住优秀的员工

通用电气公司前CEO杰克韦尔奇ldquo我们所能做的一切就是寄望于我们所挑选的人才因此我的工作就是挑选合适的人rdquo韦尔奇亲自面试通用电气最重要的500个工作岗位的申请者 成功吸引了最优秀的人才而最优秀的人才又续写了成功

144

2012-9-27

25

资源的积累与折旧

技术诀窍存量

研究开发支出

技术诀窍的折旧

145

资源不可模仿(inimitability)的几种情形

不可复制的资源通常是指物理上独特的资源

难以复制的资源即只有通过长期积累不可能立刻获得的资源

因果含糊性(casual ambiguity)即难以弄清实际价值或无法找出准确的复制方法的资源

经济制约或准入门槛从理论上说没有任何资源或能力是不可模仿的关键在于时间和难度

科利斯《公司战略》P37-38

146

案例英国马狮百货公司（Q-V-S-I-T）

147

资源 在英国的竞争优势

有形资产 可终生保有的土地1的占用费而本行业的

平均费用水平为 2mdash5

品牌声誉 广告投入处于最低水平消费者依

然认同

无形资产

雇 人员的忠诚人员离职率低87的人工成本

而本行业平均为 10-20

供应链 说销售商品的成本较低品质较高

组织能力

管理评判 管理等级较少

资源投资

所有的资源都会贬值公司战略必须包括持续的投资以维护和发展公司的关键资源

对什么资源进行投资

持续性和适应性

僵化性和灵活性

148

资源革新

通过提高质量来强化现有资源的能量

增加补充性资源以巩固公司在现有市场上的地位

开发新资源以进入新的更有吸引力的行业

149

资源升级 首先是增加新的资源如英特尔公司为其技术资源体系增加Intel Inside这个品牌

其次是升级到正威胁公司当前实力的其他资源如ATampT公司从电话网络设施升级到多媒体业务

进入在结构上更有吸引力的行业如钢铁公司从一般钢材业务升级到薄钢板

150

2012-9-27

26

资源升级库珀公司案例

1989年当燃料喷射技术被火花塞取代时库珀公司收购了冠军火花塞公司表面的理由是库珀所掌握的资源有利于改进冠军公司所处的位置

对这项收购真正起作用的原因在于库珀缺乏今后开展业务所需要的重要能力mdashmdash处理国际化生产事务的能力

冠军公司有众多的海外工厂为库珀提供了掌握全球管理能力的机会收购冠军公司是库珀进行资源升级的一种方式

151

主要知识点

第一讲战略思维与竞争博弈

第二讲公司战略与公司核心竞争力

第三讲公司战略与商业模式

第四讲公司战略制定与环境分析

第五讲公司战略类型

第六讲公司战略实施与执行力

152

业务层战略

公司目前拥有的任何竞争优势最

终都将会因为强大的竞争者的行

动而丧失

153

ldquoStrategies for taking the hill

wonrsquot necessarily hold itrdquo

占领阵地的战略不一定能

守住阵地

Amar Bhide

McGraw-HillIrwin copy 2004 The McGraw-Hill Companies Inc All Rights Reserved

154

战略的本质在于比那些模仿你今天

拥有的竞争优势的对手们更快地创

造明天的竞争优势

copy 2001 by The McGraw-Hill Companies Inc All rights reserved McGraw-HillIrwin Copyright

Gary Hamel and CK Prahalad

ldquoQuoterdquo

155

战略的层级

公司战略指企业整体战略回答企业希望从事何种业务的问题

业务战略是有关某项业务或战略业务单位（SBU)的战略通常集中于某一市场或行业（SBU战略集中于相关市场）目标是赢得竞争优势

产品战略是有关某一产品或产品线的战略注重赢得市场份额的策略安排

156

2012-9-27

27

常见业务层战略 成本领先战略面向价格敏感型的消费者以较低的单位成本提供标准化的产品或服务

差别化战略提供独特的产品或服务

集中化战略提供能够满足小规模消费者群体需要的产品或服务(市场缝隙）

复合型战略成本领先和差别化的结合以较低的单位成本提供独特的产品或服务

157

成本领先战略

目标 以竞争者难以超越的成本水平提供质量稳定的产品服务

成功的关键 把成本控制在比对手足够的低作为公司战略的主题

提供的产品和服务必须包括购买者认为是必要的特征和服务

158

低成本优势者的选择

选择1 利用低成本优势达到

比竞争者更低的价格吸引足够多的价格敏感的购买者提高总利润

选择2 保持当前价格满足于当前的市场份额利用低成本优势

从每件售出的产品中赚取更高的边际利润从而提高总利润

159

获得成本优势的途径

构造比对手更有效和更有成本效率的价值链

重建价值链减少那些产生成本但不能为用

户增加价值的工作

细查每一项产生成本的工作确定成本驱动因素

根据对成本驱动因素的分析逐年降低每项活动的成本

积极投资于有望降低成本的资源和能力

160

差别化战略 目标

形成差别化特征使购买者更喜欢本公司的产品或服务而不是竞争对手的产品或服务

成功的关键

找到实现差别化的方法既能给购买者创造价值又不会被对手轻松地赶上或廉价地拷贝

为差别化所付出的成本不应超过差别化所能带来的溢价

161

差别化战略

差别化产生的利益

产品或服务具有独特的和吸引人的属性公司便能够 获得溢价和或

提高销量和或

建立品牌忠诚

持续的差别化竞争优势的关键

162

2012-9-27

28

差别化战略

差别化的机会（价值链）

采购工作

产品研发和产品设计工作

生产流程技术相关工作

制造生产工作

与分销相关的工作

营销销售和客户服务工作

163

差别化战略

内部开展的工作成本和边际利润

供应商的工作成本和边际

利润

购买者用

户的价值链

渠道联盟和战略伙伴的工作成

本和边

际利润

164

差别化战略

差别化的途径

形成能够降低购买者使用产品服务的总成本的特征属性（日本汽车与美国汽车）

形成能够提高购买者使用产品服务绩效的特征属性

以卓越能力为基础竞争 核心技术

卓越的管理

优质的服务 165

差别化战略

最理想的差别化途径 最难以被对手赶上或模仿的

最能吸引购买者的

获得更持久的更具盈利性的竞争优势的最佳选择 新产品创新 技术领先 产品质量和可靠性 全面的客户服务（全面解决方案） 独特的竞争能力

166

差别化战略

技术改变差别化格局 削弱现有的差别化手段的威力

使无法差别化的市场能够差别化

波士顿咨询集团估计基因组学技术将可能使发明一种新药的费用减少3亿美元（一般估计为8亿美元）时间缩短2年但是基因药物只适用于有特定基因变异的患者群从而使市场变细给小公司提供了更多的机会(《制药世家默克》P71)

167

差别化战略

日益剧烈的竞争将会促使越来越多的银行采用差别化战略

2002年10月广发推出了国内首张针对女性客户透明卡版设计的ldquo广发真情卡rdquo

招行推出了面积比普通信用卡小43可用作耳环钥匙扣或项坠的国内首款迷你信用卡mdashmdash

VISA MINI

实施差别化首先必须要明确以什么样的顾客作为你的目标顾客确定他们需要怎样的差别化利益

168

2012-9-27

29

集中化战略

集中精力于整体市场中的某一细分市场 适用于资源有限的企业

大企业可能忽视一些市场空隙

集中领域也可能更便于形成竞争优势

169

集中化战略

运用集中化战略可以以两种不同的方式创造价值 注重于低成本向特定客户群体或地理

区域提供低成本的产品或服务 注重于差别化提供能够满足特定客户

群体或地理区域的特殊需要的产品或服务

170

集中化战略

成功的关键 选择特定的市场空隙其中的购买者有与众不同的的偏好特殊的要求或独特的需要

形成能够满足目标购买者需要的独特能力能比对手更好地为特定市场空隙的购买者服务

171

集中化战略

确定市场空隙的方法

地理位置的独特性

在使用产品服务方面有专门要求

仅对市场空隙购买者有吸引力的特殊的产品服务属性

172

低成本差别化复合型战略

综合强调低成本和强调差别化的战略 降低高端产品的成本价格

给消费者以更多实惠使其感觉物超所值

运用复合型战略的企业能够 适应更快 学习新技巧和新技术 在多个业务单元运用核心竞争能力

173

低成本差别化复合型战略

若能成功实施企业能以相对较低的成本向顾客提供他们喜欢的有差别化特色的产品就可能获得超额利润

也是最难实施的战略那些未能成功实施这一战略的企业就ldquo陷入中间困境rdquo 公司的产品可能变得太过昂贵从而无法与低成本厂商的产品竞争

也可能特色不够从而无法象竞争者的差别化产品那样为顾客提供价值

174

2012-9-27

30

175

分类 战略 定义

基本战略

成本领先

企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商

差异化

企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求

集中化

企业选择产业内一种或一组细分市场并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务

多元化

企业同时经营多个市场以分散风险扩大规模获得高利润

主要知识点

第一讲战略思维与竞争博弈

第二讲公司战略与公司核心竞争力

第三讲公司战略与商业模式

第四讲公司战略制定与环境分析

第五讲公司战略类型

第六讲公司战略实施与执行力

176

中国企业战略情景素描

高管层每年花大力气制定的战略规划到头来却被束之高阁或无法很好执行

中基层由于对战略缺乏了解不清楚工作方向资源不能按照战略规划进行配置导致战略与企业日常运作脱节

高管层不能对战略执行进行控制企业无法在重点指标上获得突破年终结果与年初目标相去甚远

战略执行在中国已经沦落成了部门经理们硬着头皮去对付完成的ldquo家庭作业rdquo

177

战略的制定与实施 战略的作用在于消除各部门行为上的矛盾性加强它们之间的互利性

战略的正确并不能保证公司的成功成功的

公司是那些战略选择正确并执行到位的公司

战略可以复制执行很难复制

战略管理过程是战略选择与战略执行积极互

动的过程

178

战略的实施与战略失败

ldquo战略失败常常是因为没有得到良好的实施rdquo

台湾学者汤明哲认为一家企业的成功30

靠战略40靠执行力其余的30靠运气

对很多企业来说执行是目标与结果之间

ldquo缺失的一环rdquo(Missing Link)

179

战略的实施

ldquo如果不能够得到切实的执行突破性的思维将只是胡思乱想再多的学习也无法带来实际的价值人们无法实现自己的目标所谓革命性的变革也最终只能落得胎死腹中你的组织最终只能向着更糟糕的方向发展因为失败会吸干组织中每个人的能量而不断地失败则会毁了整个组织rdquo

（《执行mdashmdash如何完成任务的学问》P16）

180

2012-9-27

31

战略实施之关键因素

有效的公司治理结构

科学的组织结构

战略领导力

培育战略型企业家

能够促进战略执行的公司文化

管理战略实施过程

181

执行力的三大基石

优秀的员工团队

完善的组织架构

有效的制度安排

182

执行力的三大基石

组织

员工

制度

执行力

183

员工

公司高层领导

中低层员工

184

高层领导的执行力

危机意识优秀公司的危机意识比平庸公司更强

领导表率公司领导是企业文化的指针几乎所有的成功企业都只有单一的文化

淘汰机制强者淘汰弱者而不是倒过来

检查监督机制人们不会去做你重视的只会做你检查的

人才储备识人用人与留人

185

负责执行的领导者的七条基本行为

了解企业和员工

坚持以事实为基础

确立明确的目标和实现目标的先后次序

跟进

对执行者进行奖励

提高员工能力和素质

了解自己

《执行mdashmdash如何完成任务的学问》P47 186

2012-9-27

32

人才执行的核心元素

哪所商学院培养的商界管理人才最多

哈佛

MIT

斯坦福

bdquobdquobdquo

187

西点军校毕业生在世界500强公司

董事长〉1000人

副董事长〉2000人

CEO〉5000人

188

西点军校对学生的要求

准时

守纪

严格

正直

刚毅

mdashmdash具有强大执行力的人才素质

189

人才的选择

优秀的员工是免费的

平庸的员工才是最昂贵的

190

GE的执行系统

GE拥有一个高效的制度化的执行系统 所有的重大战略举措一经提出就能在一个月内完全进入操作状态

在第一个循环（一个财务年度）就能够获得很好的财务效果

需要协调 300000多名员工

100多个国家

数十种业务

191

GE的管理理念

Managing less is managing better 重要的是你能做到多少好点子而不是想到多少好点子

GE是一个造就人才的工厂

GE是一家学习型企业我们当今真正的核心竞争力并不在制造业或服务业方面而是在全球范围内吸引和培育全球最优秀的人才并进一步激发他们努力地去学习争创出色的业绩或把事情做得更好

GE的CEO杰克middot韦尔奇 192

2012-9-27

33

GE的人才理念

人才开发的严谨性不亚于产品的开发

不要把精力放在C类人员变成B类而应该把精力放在将B类人员变成A类

虽然每年都要找出10的C类人员变得越来越困难但这样做可以使我们的团队变得越来越优秀

193

具有执行力人才的特征

信守承诺

结果导向

永不放弃

bull 准时

bull 守纪

bull 严格

bull 正直

bull 刚毅

具有强大执行力的人才

194

承担责任

明确自己的责任

对自己

对集体

195

谁的存在最重要

客户为中心

自我为中心

在完成本职工作时是否要体现ldquo我的存在rdquo

196

制度执行力

基本假定人都是自我自私和本位的

ldquo用人要疑rdquo与ldquo用人不疑rdquo

197

制度制定三个假定

假定战略是不会自动自发完成的措施

假定措施不会被完整正确贯彻下去的检查

假定检查也无法达到效果的奖惩

198

2012-9-27

24

内部条件分析

ldquo企业是多种资源能力以及竞争力的混合体这些资源能力及竞争力能为企业创造一种独特的市场地位所以个体企业至少要有一些其他企业所没有的资源和能力至少资源和能力的组合方式要有所不同rdquo（Hitt P93）

识别培养开发和保护企业核心竞争力是企业高级经理人必须具备的能力

139

能力

资源的融合

资源

有形

无形

核心竞争力

竞争优势的来源

战略竞争力

超额利润 可持续竞争优势

通过核心竞争力获得

源泉 源泉

基础

路径

内部分析元素

内部条件分析

140

内部资源评估

每个企业都是一个独特的资源聚集体这些资源为战略实施提供了基础（影响核心竞争力）

不同资源在企业发展中所起到的作用不同部分资源组合转化成为核心竞争力的来源部分资源状况则是企业发展的重要制约因素

如果公司的有价资源不能得到充分利用公司的价值就无法实现最大化就可能成为接管目标

141

资源的内涵及其意义 有形资源如接入家庭的有线电视网络独占性土

地对某种投入品的独有垄断等

无形资源如品牌技术性知识特许权等

组织能力特指融入公司日常工作业务和文化中的组织能力等

有效的制度体系

拥有这些有价值的资源就能够让拥有者比竞争对手更好地或成本更低地开展业务

142

内部条件分析----资源

有形资源

财务资源

实物资源

技术资源

组织资源

无形资源

创新

品牌

公司文化

人力资源

企业之所有

企业必须面对的工作对象资产包括人和品牌价值

资源也经常用以指企业在生产过程中的投入如固定资产员工技巧品牌资金和优秀的经理

143

作为竞争优势来源的人力资本

《财富》调查公司最为重要的是发现培养和留住优秀的员工

通用电气公司前CEO杰克韦尔奇ldquo我们所能做的一切就是寄望于我们所挑选的人才因此我的工作就是挑选合适的人rdquo韦尔奇亲自面试通用电气最重要的500个工作岗位的申请者 成功吸引了最优秀的人才而最优秀的人才又续写了成功

144

2012-9-27

25

资源的积累与折旧

技术诀窍存量

研究开发支出

技术诀窍的折旧

145

资源不可模仿(inimitability)的几种情形

不可复制的资源通常是指物理上独特的资源

难以复制的资源即只有通过长期积累不可能立刻获得的资源

因果含糊性(casual ambiguity)即难以弄清实际价值或无法找出准确的复制方法的资源

经济制约或准入门槛从理论上说没有任何资源或能力是不可模仿的关键在于时间和难度

科利斯《公司战略》P37-38

146

案例英国马狮百货公司（Q-V-S-I-T）

147

资源 在英国的竞争优势

有形资产 可终生保有的土地1的占用费而本行业的

平均费用水平为 2mdash5

品牌声誉 广告投入处于最低水平消费者依

然认同

无形资产

雇 人员的忠诚人员离职率低87的人工成本

而本行业平均为 10-20

供应链 说销售商品的成本较低品质较高

组织能力

管理评判 管理等级较少

资源投资

所有的资源都会贬值公司战略必须包括持续的投资以维护和发展公司的关键资源

对什么资源进行投资

持续性和适应性

僵化性和灵活性

148

资源革新

通过提高质量来强化现有资源的能量

增加补充性资源以巩固公司在现有市场上的地位

开发新资源以进入新的更有吸引力的行业

149

资源升级 首先是增加新的资源如英特尔公司为其技术资源体系增加Intel Inside这个品牌

其次是升级到正威胁公司当前实力的其他资源如ATampT公司从电话网络设施升级到多媒体业务

进入在结构上更有吸引力的行业如钢铁公司从一般钢材业务升级到薄钢板

150

2012-9-27

26

资源升级库珀公司案例

1989年当燃料喷射技术被火花塞取代时库珀公司收购了冠军火花塞公司表面的理由是库珀所掌握的资源有利于改进冠军公司所处的位置

对这项收购真正起作用的原因在于库珀缺乏今后开展业务所需要的重要能力mdashmdash处理国际化生产事务的能力

冠军公司有众多的海外工厂为库珀提供了掌握全球管理能力的机会收购冠军公司是库珀进行资源升级的一种方式

151

主要知识点

第一讲战略思维与竞争博弈

第二讲公司战略与公司核心竞争力

第三讲公司战略与商业模式

第四讲公司战略制定与环境分析

第五讲公司战略类型

第六讲公司战略实施与执行力

152

业务层战略

公司目前拥有的任何竞争优势最

终都将会因为强大的竞争者的行

动而丧失

153

ldquoStrategies for taking the hill

wonrsquot necessarily hold itrdquo

占领阵地的战略不一定能

守住阵地

Amar Bhide

McGraw-HillIrwin copy 2004 The McGraw-Hill Companies Inc All Rights Reserved

154

战略的本质在于比那些模仿你今天

拥有的竞争优势的对手们更快地创

造明天的竞争优势

copy 2001 by The McGraw-Hill Companies Inc All rights reserved McGraw-HillIrwin Copyright

Gary Hamel and CK Prahalad

ldquoQuoterdquo

155

战略的层级

公司战略指企业整体战略回答企业希望从事何种业务的问题

业务战略是有关某项业务或战略业务单位（SBU)的战略通常集中于某一市场或行业（SBU战略集中于相关市场）目标是赢得竞争优势

产品战略是有关某一产品或产品线的战略注重赢得市场份额的策略安排

156

2012-9-27

27

常见业务层战略 成本领先战略面向价格敏感型的消费者以较低的单位成本提供标准化的产品或服务

差别化战略提供独特的产品或服务

集中化战略提供能够满足小规模消费者群体需要的产品或服务(市场缝隙）

复合型战略成本领先和差别化的结合以较低的单位成本提供独特的产品或服务

157

成本领先战略

目标 以竞争者难以超越的成本水平提供质量稳定的产品服务

成功的关键 把成本控制在比对手足够的低作为公司战略的主题

提供的产品和服务必须包括购买者认为是必要的特征和服务

158

低成本优势者的选择

选择1 利用低成本优势达到

比竞争者更低的价格吸引足够多的价格敏感的购买者提高总利润

选择2 保持当前价格满足于当前的市场份额利用低成本优势

从每件售出的产品中赚取更高的边际利润从而提高总利润

159

获得成本优势的途径

构造比对手更有效和更有成本效率的价值链

重建价值链减少那些产生成本但不能为用

户增加价值的工作

细查每一项产生成本的工作确定成本驱动因素

根据对成本驱动因素的分析逐年降低每项活动的成本

积极投资于有望降低成本的资源和能力

160

差别化战略 目标

形成差别化特征使购买者更喜欢本公司的产品或服务而不是竞争对手的产品或服务

成功的关键

找到实现差别化的方法既能给购买者创造价值又不会被对手轻松地赶上或廉价地拷贝

为差别化所付出的成本不应超过差别化所能带来的溢价

161

差别化战略

差别化产生的利益

产品或服务具有独特的和吸引人的属性公司便能够 获得溢价和或

提高销量和或

建立品牌忠诚

持续的差别化竞争优势的关键

162

2012-9-27

28

差别化战略

差别化的机会（价值链）

采购工作

产品研发和产品设计工作

生产流程技术相关工作

制造生产工作

与分销相关的工作

营销销售和客户服务工作

163

差别化战略

内部开展的工作成本和边际利润

供应商的工作成本和边际

利润

购买者用

户的价值链

渠道联盟和战略伙伴的工作成

本和边

际利润

164

差别化战略

差别化的途径

形成能够降低购买者使用产品服务的总成本的特征属性（日本汽车与美国汽车）

形成能够提高购买者使用产品服务绩效的特征属性

以卓越能力为基础竞争 核心技术

卓越的管理

优质的服务 165

差别化战略

最理想的差别化途径 最难以被对手赶上或模仿的

最能吸引购买者的

获得更持久的更具盈利性的竞争优势的最佳选择 新产品创新 技术领先 产品质量和可靠性 全面的客户服务（全面解决方案） 独特的竞争能力

166

差别化战略

技术改变差别化格局 削弱现有的差别化手段的威力

使无法差别化的市场能够差别化

波士顿咨询集团估计基因组学技术将可能使发明一种新药的费用减少3亿美元（一般估计为8亿美元）时间缩短2年但是基因药物只适用于有特定基因变异的患者群从而使市场变细给小公司提供了更多的机会(《制药世家默克》P71)

167

差别化战略

日益剧烈的竞争将会促使越来越多的银行采用差别化战略

2002年10月广发推出了国内首张针对女性客户透明卡版设计的ldquo广发真情卡rdquo

招行推出了面积比普通信用卡小43可用作耳环钥匙扣或项坠的国内首款迷你信用卡mdashmdash

VISA MINI

实施差别化首先必须要明确以什么样的顾客作为你的目标顾客确定他们需要怎样的差别化利益

168

2012-9-27

29

集中化战略

集中精力于整体市场中的某一细分市场 适用于资源有限的企业

大企业可能忽视一些市场空隙

集中领域也可能更便于形成竞争优势

169

集中化战略

运用集中化战略可以以两种不同的方式创造价值 注重于低成本向特定客户群体或地理

区域提供低成本的产品或服务 注重于差别化提供能够满足特定客户

群体或地理区域的特殊需要的产品或服务

170

集中化战略

成功的关键 选择特定的市场空隙其中的购买者有与众不同的的偏好特殊的要求或独特的需要

形成能够满足目标购买者需要的独特能力能比对手更好地为特定市场空隙的购买者服务

171

集中化战略

确定市场空隙的方法

地理位置的独特性

在使用产品服务方面有专门要求

仅对市场空隙购买者有吸引力的特殊的产品服务属性

172

低成本差别化复合型战略

综合强调低成本和强调差别化的战略 降低高端产品的成本价格

给消费者以更多实惠使其感觉物超所值

运用复合型战略的企业能够 适应更快 学习新技巧和新技术 在多个业务单元运用核心竞争能力

173

低成本差别化复合型战略

若能成功实施企业能以相对较低的成本向顾客提供他们喜欢的有差别化特色的产品就可能获得超额利润

也是最难实施的战略那些未能成功实施这一战略的企业就ldquo陷入中间困境rdquo 公司的产品可能变得太过昂贵从而无法与低成本厂商的产品竞争

也可能特色不够从而无法象竞争者的差别化产品那样为顾客提供价值

174

2012-9-27

30

175

分类 战略 定义

基本战略

成本领先

企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商

差异化

企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求

集中化

企业选择产业内一种或一组细分市场并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务

多元化

企业同时经营多个市场以分散风险扩大规模获得高利润

主要知识点

第一讲战略思维与竞争博弈

第二讲公司战略与公司核心竞争力

第三讲公司战略与商业模式

第四讲公司战略制定与环境分析

第五讲公司战略类型

第六讲公司战略实施与执行力

176

中国企业战略情景素描

高管层每年花大力气制定的战略规划到头来却被束之高阁或无法很好执行

中基层由于对战略缺乏了解不清楚工作方向资源不能按照战略规划进行配置导致战略与企业日常运作脱节

高管层不能对战略执行进行控制企业无法在重点指标上获得突破年终结果与年初目标相去甚远

战略执行在中国已经沦落成了部门经理们硬着头皮去对付完成的ldquo家庭作业rdquo

177

战略的制定与实施 战略的作用在于消除各部门行为上的矛盾性加强它们之间的互利性

战略的正确并不能保证公司的成功成功的

公司是那些战略选择正确并执行到位的公司

战略可以复制执行很难复制

战略管理过程是战略选择与战略执行积极互

动的过程

178

战略的实施与战略失败

ldquo战略失败常常是因为没有得到良好的实施rdquo

台湾学者汤明哲认为一家企业的成功30

靠战略40靠执行力其余的30靠运气

对很多企业来说执行是目标与结果之间

ldquo缺失的一环rdquo(Missing Link)

179

战略的实施

ldquo如果不能够得到切实的执行突破性的思维将只是胡思乱想再多的学习也无法带来实际的价值人们无法实现自己的目标所谓革命性的变革也最终只能落得胎死腹中你的组织最终只能向着更糟糕的方向发展因为失败会吸干组织中每个人的能量而不断地失败则会毁了整个组织rdquo

（《执行mdashmdash如何完成任务的学问》P16）

180

2012-9-27

31

战略实施之关键因素

有效的公司治理结构

科学的组织结构

战略领导力

培育战略型企业家

能够促进战略执行的公司文化

管理战略实施过程

181

执行力的三大基石

优秀的员工团队

完善的组织架构

有效的制度安排

182

执行力的三大基石

组织

员工

制度

执行力

183

员工

公司高层领导

中低层员工

184

高层领导的执行力

危机意识优秀公司的危机意识比平庸公司更强

领导表率公司领导是企业文化的指针几乎所有的成功企业都只有单一的文化

淘汰机制强者淘汰弱者而不是倒过来

检查监督机制人们不会去做你重视的只会做你检查的

人才储备识人用人与留人

185

负责执行的领导者的七条基本行为

了解企业和员工

坚持以事实为基础

确立明确的目标和实现目标的先后次序

跟进

对执行者进行奖励

提高员工能力和素质

了解自己

《执行mdashmdash如何完成任务的学问》P47 186

2012-9-27

32

人才执行的核心元素

哪所商学院培养的商界管理人才最多

哈佛

MIT

斯坦福

bdquobdquobdquo

187

西点军校毕业生在世界500强公司

董事长〉1000人

副董事长〉2000人

CEO〉5000人

188

西点军校对学生的要求

准时

守纪

严格

正直

刚毅

mdashmdash具有强大执行力的人才素质

189

人才的选择

优秀的员工是免费的

平庸的员工才是最昂贵的

190

GE的执行系统

GE拥有一个高效的制度化的执行系统 所有的重大战略举措一经提出就能在一个月内完全进入操作状态

在第一个循环（一个财务年度）就能够获得很好的财务效果

需要协调 300000多名员工

100多个国家

数十种业务

191

GE的管理理念

Managing less is managing better 重要的是你能做到多少好点子而不是想到多少好点子

GE是一个造就人才的工厂

GE是一家学习型企业我们当今真正的核心竞争力并不在制造业或服务业方面而是在全球范围内吸引和培育全球最优秀的人才并进一步激发他们努力地去学习争创出色的业绩或把事情做得更好

GE的CEO杰克middot韦尔奇 192

2012-9-27

33

GE的人才理念

人才开发的严谨性不亚于产品的开发

不要把精力放在C类人员变成B类而应该把精力放在将B类人员变成A类

虽然每年都要找出10的C类人员变得越来越困难但这样做可以使我们的团队变得越来越优秀

193

具有执行力人才的特征

信守承诺

结果导向

永不放弃

bull 准时

bull 守纪

bull 严格

bull 正直

bull 刚毅

具有强大执行力的人才

194

承担责任

明确自己的责任

对自己

对集体

195

谁的存在最重要

客户为中心

自我为中心

在完成本职工作时是否要体现ldquo我的存在rdquo

196

制度执行力

基本假定人都是自我自私和本位的

ldquo用人要疑rdquo与ldquo用人不疑rdquo

197

制度制定三个假定

假定战略是不会自动自发完成的措施

假定措施不会被完整正确贯彻下去的检查

假定检查也无法达到效果的奖惩

198

2012-9-27

25

资源的积累与折旧

技术诀窍存量

研究开发支出

技术诀窍的折旧

145

资源不可模仿(inimitability)的几种情形

不可复制的资源通常是指物理上独特的资源

难以复制的资源即只有通过长期积累不可能立刻获得的资源

因果含糊性(casual ambiguity)即难以弄清实际价值或无法找出准确的复制方法的资源

经济制约或准入门槛从理论上说没有任何资源或能力是不可模仿的关键在于时间和难度

科利斯《公司战略》P37-38

146

案例英国马狮百货公司（Q-V-S-I-T）

147

资源 在英国的竞争优势

有形资产 可终生保有的土地1的占用费而本行业的

平均费用水平为 2mdash5

品牌声誉 广告投入处于最低水平消费者依

然认同

无形资产

雇 人员的忠诚人员离职率低87的人工成本

而本行业平均为 10-20

供应链 说销售商品的成本较低品质较高

组织能力

管理评判 管理等级较少

资源投资

所有的资源都会贬值公司战略必须包括持续的投资以维护和发展公司的关键资源

对什么资源进行投资

持续性和适应性

僵化性和灵活性

148

资源革新

通过提高质量来强化现有资源的能量

增加补充性资源以巩固公司在现有市场上的地位

开发新资源以进入新的更有吸引力的行业

149

资源升级 首先是增加新的资源如英特尔公司为其技术资源体系增加Intel Inside这个品牌

其次是升级到正威胁公司当前实力的其他资源如ATampT公司从电话网络设施升级到多媒体业务

进入在结构上更有吸引力的行业如钢铁公司从一般钢材业务升级到薄钢板

150

2012-9-27

26

资源升级库珀公司案例

1989年当燃料喷射技术被火花塞取代时库珀公司收购了冠军火花塞公司表面的理由是库珀所掌握的资源有利于改进冠军公司所处的位置

对这项收购真正起作用的原因在于库珀缺乏今后开展业务所需要的重要能力mdashmdash处理国际化生产事务的能力

冠军公司有众多的海外工厂为库珀提供了掌握全球管理能力的机会收购冠军公司是库珀进行资源升级的一种方式

151

主要知识点

第一讲战略思维与竞争博弈

第二讲公司战略与公司核心竞争力

第三讲公司战略与商业模式

第四讲公司战略制定与环境分析

第五讲公司战略类型

第六讲公司战略实施与执行力

152

业务层战略

公司目前拥有的任何竞争优势最

终都将会因为强大的竞争者的行

动而丧失

153

ldquoStrategies for taking the hill

wonrsquot necessarily hold itrdquo

占领阵地的战略不一定能

守住阵地

Amar Bhide

McGraw-HillIrwin copy 2004 The McGraw-Hill Companies Inc All Rights Reserved

154

战略的本质在于比那些模仿你今天

拥有的竞争优势的对手们更快地创

造明天的竞争优势

copy 2001 by The McGraw-Hill Companies Inc All rights reserved McGraw-HillIrwin Copyright

Gary Hamel and CK Prahalad

ldquoQuoterdquo

155

战略的层级

公司战略指企业整体战略回答企业希望从事何种业务的问题

业务战略是有关某项业务或战略业务单位（SBU)的战略通常集中于某一市场或行业（SBU战略集中于相关市场）目标是赢得竞争优势

产品战略是有关某一产品或产品线的战略注重赢得市场份额的策略安排

156

2012-9-27

27

常见业务层战略 成本领先战略面向价格敏感型的消费者以较低的单位成本提供标准化的产品或服务

差别化战略提供独特的产品或服务

集中化战略提供能够满足小规模消费者群体需要的产品或服务(市场缝隙）

复合型战略成本领先和差别化的结合以较低的单位成本提供独特的产品或服务

157

成本领先战略

目标 以竞争者难以超越的成本水平提供质量稳定的产品服务

成功的关键 把成本控制在比对手足够的低作为公司战略的主题

提供的产品和服务必须包括购买者认为是必要的特征和服务

158

低成本优势者的选择

选择1 利用低成本优势达到

比竞争者更低的价格吸引足够多的价格敏感的购买者提高总利润

选择2 保持当前价格满足于当前的市场份额利用低成本优势

从每件售出的产品中赚取更高的边际利润从而提高总利润

159

获得成本优势的途径

构造比对手更有效和更有成本效率的价值链

重建价值链减少那些产生成本但不能为用

户增加价值的工作

细查每一项产生成本的工作确定成本驱动因素

根据对成本驱动因素的分析逐年降低每项活动的成本

积极投资于有望降低成本的资源和能力

160

差别化战略 目标

形成差别化特征使购买者更喜欢本公司的产品或服务而不是竞争对手的产品或服务

成功的关键

找到实现差别化的方法既能给购买者创造价值又不会被对手轻松地赶上或廉价地拷贝

为差别化所付出的成本不应超过差别化所能带来的溢价

161

差别化战略

差别化产生的利益

产品或服务具有独特的和吸引人的属性公司便能够 获得溢价和或

提高销量和或

建立品牌忠诚

持续的差别化竞争优势的关键

162

2012-9-27

28

差别化战略

差别化的机会（价值链）

采购工作

产品研发和产品设计工作

生产流程技术相关工作

制造生产工作

与分销相关的工作

营销销售和客户服务工作

163

差别化战略

内部开展的工作成本和边际利润

供应商的工作成本和边际

利润

购买者用

户的价值链

渠道联盟和战略伙伴的工作成

本和边

际利润

164

差别化战略

差别化的途径

形成能够降低购买者使用产品服务的总成本的特征属性（日本汽车与美国汽车）

形成能够提高购买者使用产品服务绩效的特征属性

以卓越能力为基础竞争 核心技术

卓越的管理

优质的服务 165

差别化战略

最理想的差别化途径 最难以被对手赶上或模仿的

最能吸引购买者的

获得更持久的更具盈利性的竞争优势的最佳选择 新产品创新 技术领先 产品质量和可靠性 全面的客户服务（全面解决方案） 独特的竞争能力

166

差别化战略

技术改变差别化格局 削弱现有的差别化手段的威力

使无法差别化的市场能够差别化

波士顿咨询集团估计基因组学技术将可能使发明一种新药的费用减少3亿美元（一般估计为8亿美元）时间缩短2年但是基因药物只适用于有特定基因变异的患者群从而使市场变细给小公司提供了更多的机会(《制药世家默克》P71)

167

差别化战略

日益剧烈的竞争将会促使越来越多的银行采用差别化战略

2002年10月广发推出了国内首张针对女性客户透明卡版设计的ldquo广发真情卡rdquo

招行推出了面积比普通信用卡小43可用作耳环钥匙扣或项坠的国内首款迷你信用卡mdashmdash

VISA MINI

实施差别化首先必须要明确以什么样的顾客作为你的目标顾客确定他们需要怎样的差别化利益

168

2012-9-27

29

集中化战略

集中精力于整体市场中的某一细分市场 适用于资源有限的企业

大企业可能忽视一些市场空隙

集中领域也可能更便于形成竞争优势

169

集中化战略

运用集中化战略可以以两种不同的方式创造价值 注重于低成本向特定客户群体或地理

区域提供低成本的产品或服务 注重于差别化提供能够满足特定客户

群体或地理区域的特殊需要的产品或服务

170

集中化战略

成功的关键 选择特定的市场空隙其中的购买者有与众不同的的偏好特殊的要求或独特的需要

形成能够满足目标购买者需要的独特能力能比对手更好地为特定市场空隙的购买者服务

171

集中化战略

确定市场空隙的方法

地理位置的独特性

在使用产品服务方面有专门要求

仅对市场空隙购买者有吸引力的特殊的产品服务属性

172

低成本差别化复合型战略

综合强调低成本和强调差别化的战略 降低高端产品的成本价格

给消费者以更多实惠使其感觉物超所值

运用复合型战略的企业能够 适应更快 学习新技巧和新技术 在多个业务单元运用核心竞争能力

173

低成本差别化复合型战略

若能成功实施企业能以相对较低的成本向顾客提供他们喜欢的有差别化特色的产品就可能获得超额利润

也是最难实施的战略那些未能成功实施这一战略的企业就ldquo陷入中间困境rdquo 公司的产品可能变得太过昂贵从而无法与低成本厂商的产品竞争

也可能特色不够从而无法象竞争者的差别化产品那样为顾客提供价值

174

2012-9-27

30

175

分类 战略 定义

基本战略

成本领先

企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商

差异化

企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求

集中化

企业选择产业内一种或一组细分市场并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务

多元化

企业同时经营多个市场以分散风险扩大规模获得高利润

主要知识点

第一讲战略思维与竞争博弈

第二讲公司战略与公司核心竞争力

第三讲公司战略与商业模式

第四讲公司战略制定与环境分析

第五讲公司战略类型

第六讲公司战略实施与执行力

176

中国企业战略情景素描

高管层每年花大力气制定的战略规划到头来却被束之高阁或无法很好执行

中基层由于对战略缺乏了解不清楚工作方向资源不能按照战略规划进行配置导致战略与企业日常运作脱节

高管层不能对战略执行进行控制企业无法在重点指标上获得突破年终结果与年初目标相去甚远

战略执行在中国已经沦落成了部门经理们硬着头皮去对付完成的ldquo家庭作业rdquo

177

战略的制定与实施 战略的作用在于消除各部门行为上的矛盾性加强它们之间的互利性

战略的正确并不能保证公司的成功成功的

公司是那些战略选择正确并执行到位的公司

战略可以复制执行很难复制

战略管理过程是战略选择与战略执行积极互

动的过程

178

战略的实施与战略失败

ldquo战略失败常常是因为没有得到良好的实施rdquo

台湾学者汤明哲认为一家企业的成功30

靠战略40靠执行力其余的30靠运气

对很多企业来说执行是目标与结果之间

ldquo缺失的一环rdquo(Missing Link)

179

战略的实施

ldquo如果不能够得到切实的执行突破性的思维将只是胡思乱想再多的学习也无法带来实际的价值人们无法实现自己的目标所谓革命性的变革也最终只能落得胎死腹中你的组织最终只能向着更糟糕的方向发展因为失败会吸干组织中每个人的能量而不断地失败则会毁了整个组织rdquo

（《执行mdashmdash如何完成任务的学问》P16）

180

2012-9-27

31

战略实施之关键因素

有效的公司治理结构

科学的组织结构

战略领导力

培育战略型企业家

能够促进战略执行的公司文化

管理战略实施过程

181

执行力的三大基石

优秀的员工团队

完善的组织架构

有效的制度安排

182

执行力的三大基石

组织

员工

制度

执行力

183

员工

公司高层领导

中低层员工

184

高层领导的执行力

危机意识优秀公司的危机意识比平庸公司更强

领导表率公司领导是企业文化的指针几乎所有的成功企业都只有单一的文化

淘汰机制强者淘汰弱者而不是倒过来

检查监督机制人们不会去做你重视的只会做你检查的

人才储备识人用人与留人

185

负责执行的领导者的七条基本行为

了解企业和员工

坚持以事实为基础

确立明确的目标和实现目标的先后次序

跟进

对执行者进行奖励

提高员工能力和素质

了解自己

《执行mdashmdash如何完成任务的学问》P47 186

2012-9-27

32

人才执行的核心元素

哪所商学院培养的商界管理人才最多

哈佛

MIT

斯坦福

bdquobdquobdquo

187

西点军校毕业生在世界500强公司

董事长〉1000人

副董事长〉2000人

CEO〉5000人

188

西点军校对学生的要求

准时

守纪

严格

正直

刚毅

mdashmdash具有强大执行力的人才素质

189

人才的选择

优秀的员工是免费的

平庸的员工才是最昂贵的

190

GE的执行系统

GE拥有一个高效的制度化的执行系统 所有的重大战略举措一经提出就能在一个月内完全进入操作状态

在第一个循环（一个财务年度）就能够获得很好的财务效果

需要协调 300000多名员工

100多个国家

数十种业务

191

GE的管理理念

Managing less is managing better 重要的是你能做到多少好点子而不是想到多少好点子

GE是一个造就人才的工厂

GE是一家学习型企业我们当今真正的核心竞争力并不在制造业或服务业方面而是在全球范围内吸引和培育全球最优秀的人才并进一步激发他们努力地去学习争创出色的业绩或把事情做得更好

GE的CEO杰克middot韦尔奇 192

2012-9-27

33

GE的人才理念

人才开发的严谨性不亚于产品的开发

不要把精力放在C类人员变成B类而应该把精力放在将B类人员变成A类

虽然每年都要找出10的C类人员变得越来越困难但这样做可以使我们的团队变得越来越优秀

193

具有执行力人才的特征

信守承诺

结果导向

永不放弃

bull 准时

bull 守纪

bull 严格

bull 正直

bull 刚毅

具有强大执行力的人才

194

承担责任

明确自己的责任

对自己

对集体

195

谁的存在最重要

客户为中心

自我为中心

在完成本职工作时是否要体现ldquo我的存在rdquo

196

制度执行力

基本假定人都是自我自私和本位的

ldquo用人要疑rdquo与ldquo用人不疑rdquo

197

制度制定三个假定

假定战略是不会自动自发完成的措施

假定措施不会被完整正确贯彻下去的检查

假定检查也无法达到效果的奖惩

198

2012-9-27

26

资源升级库珀公司案例

1989年当燃料喷射技术被火花塞取代时库珀公司收购了冠军火花塞公司表面的理由是库珀所掌握的资源有利于改进冠军公司所处的位置

对这项收购真正起作用的原因在于库珀缺乏今后开展业务所需要的重要能力mdashmdash处理国际化生产事务的能力

冠军公司有众多的海外工厂为库珀提供了掌握全球管理能力的机会收购冠军公司是库珀进行资源升级的一种方式

151

主要知识点

第一讲战略思维与竞争博弈

第二讲公司战略与公司核心竞争力

第三讲公司战略与商业模式

第四讲公司战略制定与环境分析

第五讲公司战略类型

第六讲公司战略实施与执行力

152

业务层战略

公司目前拥有的任何竞争优势最

终都将会因为强大的竞争者的行

动而丧失

153

ldquoStrategies for taking the hill

wonrsquot necessarily hold itrdquo

占领阵地的战略不一定能

守住阵地

Amar Bhide

McGraw-HillIrwin copy 2004 The McGraw-Hill Companies Inc All Rights Reserved

154

战略的本质在于比那些模仿你今天

拥有的竞争优势的对手们更快地创

造明天的竞争优势

copy 2001 by The McGraw-Hill Companies Inc All rights reserved McGraw-HillIrwin Copyright

Gary Hamel and CK Prahalad

ldquoQuoterdquo

155

战略的层级

公司战略指企业整体战略回答企业希望从事何种业务的问题

业务战略是有关某项业务或战略业务单位（SBU)的战略通常集中于某一市场或行业（SBU战略集中于相关市场）目标是赢得竞争优势

产品战略是有关某一产品或产品线的战略注重赢得市场份额的策略安排

156

2012-9-27

27

常见业务层战略 成本领先战略面向价格敏感型的消费者以较低的单位成本提供标准化的产品或服务

差别化战略提供独特的产品或服务

集中化战略提供能够满足小规模消费者群体需要的产品或服务(市场缝隙）

复合型战略成本领先和差别化的结合以较低的单位成本提供独特的产品或服务

157

成本领先战略

目标 以竞争者难以超越的成本水平提供质量稳定的产品服务

成功的关键 把成本控制在比对手足够的低作为公司战略的主题

提供的产品和服务必须包括购买者认为是必要的特征和服务

158

低成本优势者的选择

选择1 利用低成本优势达到

比竞争者更低的价格吸引足够多的价格敏感的购买者提高总利润

选择2 保持当前价格满足于当前的市场份额利用低成本优势

从每件售出的产品中赚取更高的边际利润从而提高总利润

159

获得成本优势的途径

构造比对手更有效和更有成本效率的价值链

重建价值链减少那些产生成本但不能为用

户增加价值的工作

细查每一项产生成本的工作确定成本驱动因素

根据对成本驱动因素的分析逐年降低每项活动的成本

积极投资于有望降低成本的资源和能力

160

差别化战略 目标

形成差别化特征使购买者更喜欢本公司的产品或服务而不是竞争对手的产品或服务

成功的关键

找到实现差别化的方法既能给购买者创造价值又不会被对手轻松地赶上或廉价地拷贝

为差别化所付出的成本不应超过差别化所能带来的溢价

161

差别化战略

差别化产生的利益

产品或服务具有独特的和吸引人的属性公司便能够 获得溢价和或

提高销量和或

建立品牌忠诚

持续的差别化竞争优势的关键

162

2012-9-27

28

差别化战略

差别化的机会（价值链）

采购工作

产品研发和产品设计工作

生产流程技术相关工作

制造生产工作

与分销相关的工作

营销销售和客户服务工作

163

差别化战略

内部开展的工作成本和边际利润

供应商的工作成本和边际

利润

购买者用

户的价值链

渠道联盟和战略伙伴的工作成

本和边

际利润

164

差别化战略

差别化的途径

形成能够降低购买者使用产品服务的总成本的特征属性（日本汽车与美国汽车）

形成能够提高购买者使用产品服务绩效的特征属性

以卓越能力为基础竞争 核心技术

卓越的管理

优质的服务 165

差别化战略

最理想的差别化途径 最难以被对手赶上或模仿的

最能吸引购买者的

获得更持久的更具盈利性的竞争优势的最佳选择 新产品创新 技术领先 产品质量和可靠性 全面的客户服务（全面解决方案） 独特的竞争能力

166

差别化战略

技术改变差别化格局 削弱现有的差别化手段的威力

使无法差别化的市场能够差别化

波士顿咨询集团估计基因组学技术将可能使发明一种新药的费用减少3亿美元（一般估计为8亿美元）时间缩短2年但是基因药物只适用于有特定基因变异的患者群从而使市场变细给小公司提供了更多的机会(《制药世家默克》P71)

167

差别化战略

日益剧烈的竞争将会促使越来越多的银行采用差别化战略

2002年10月广发推出了国内首张针对女性客户透明卡版设计的ldquo广发真情卡rdquo

招行推出了面积比普通信用卡小43可用作耳环钥匙扣或项坠的国内首款迷你信用卡mdashmdash

VISA MINI

实施差别化首先必须要明确以什么样的顾客作为你的目标顾客确定他们需要怎样的差别化利益

168

2012-9-27

29

集中化战略

集中精力于整体市场中的某一细分市场 适用于资源有限的企业

大企业可能忽视一些市场空隙

集中领域也可能更便于形成竞争优势

169

集中化战略

运用集中化战略可以以两种不同的方式创造价值 注重于低成本向特定客户群体或地理

区域提供低成本的产品或服务 注重于差别化提供能够满足特定客户

群体或地理区域的特殊需要的产品或服务

170

集中化战略

成功的关键 选择特定的市场空隙其中的购买者有与众不同的的偏好特殊的要求或独特的需要

形成能够满足目标购买者需要的独特能力能比对手更好地为特定市场空隙的购买者服务

171

集中化战略

确定市场空隙的方法

地理位置的独特性

在使用产品服务方面有专门要求

仅对市场空隙购买者有吸引力的特殊的产品服务属性

172

低成本差别化复合型战略

综合强调低成本和强调差别化的战略 降低高端产品的成本价格

给消费者以更多实惠使其感觉物超所值

运用复合型战略的企业能够 适应更快 学习新技巧和新技术 在多个业务单元运用核心竞争能力

173

低成本差别化复合型战略

若能成功实施企业能以相对较低的成本向顾客提供他们喜欢的有差别化特色的产品就可能获得超额利润

也是最难实施的战略那些未能成功实施这一战略的企业就ldquo陷入中间困境rdquo 公司的产品可能变得太过昂贵从而无法与低成本厂商的产品竞争

也可能特色不够从而无法象竞争者的差别化产品那样为顾客提供价值

174

2012-9-27

30

175

分类 战略 定义

基本战略

成本领先

企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商

差异化

企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求

集中化

企业选择产业内一种或一组细分市场并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务

多元化

企业同时经营多个市场以分散风险扩大规模获得高利润

主要知识点

第一讲战略思维与竞争博弈

第二讲公司战略与公司核心竞争力

第三讲公司战略与商业模式

第四讲公司战略制定与环境分析

第五讲公司战略类型

第六讲公司战略实施与执行力

176

中国企业战略情景素描

高管层每年花大力气制定的战略规划到头来却被束之高阁或无法很好执行

中基层由于对战略缺乏了解不清楚工作方向资源不能按照战略规划进行配置导致战略与企业日常运作脱节

高管层不能对战略执行进行控制企业无法在重点指标上获得突破年终结果与年初目标相去甚远

战略执行在中国已经沦落成了部门经理们硬着头皮去对付完成的ldquo家庭作业rdquo

177

战略的制定与实施 战略的作用在于消除各部门行为上的矛盾性加强它们之间的互利性

战略的正确并不能保证公司的成功成功的

公司是那些战略选择正确并执行到位的公司

战略可以复制执行很难复制

战略管理过程是战略选择与战略执行积极互

动的过程

178

战略的实施与战略失败

ldquo战略失败常常是因为没有得到良好的实施rdquo

台湾学者汤明哲认为一家企业的成功30

靠战略40靠执行力其余的30靠运气

对很多企业来说执行是目标与结果之间

ldquo缺失的一环rdquo(Missing Link)

179

战略的实施

ldquo如果不能够得到切实的执行突破性的思维将只是胡思乱想再多的学习也无法带来实际的价值人们无法实现自己的目标所谓革命性的变革也最终只能落得胎死腹中你的组织最终只能向着更糟糕的方向发展因为失败会吸干组织中每个人的能量而不断地失败则会毁了整个组织rdquo

（《执行mdashmdash如何完成任务的学问》P16）

180

2012-9-27

31

战略实施之关键因素

有效的公司治理结构

科学的组织结构

战略领导力

培育战略型企业家

能够促进战略执行的公司文化

管理战略实施过程

181

执行力的三大基石

优秀的员工团队

完善的组织架构

有效的制度安排

182

执行力的三大基石

组织

员工

制度

执行力

183

员工

公司高层领导

中低层员工

184

高层领导的执行力

危机意识优秀公司的危机意识比平庸公司更强

领导表率公司领导是企业文化的指针几乎所有的成功企业都只有单一的文化

淘汰机制强者淘汰弱者而不是倒过来

检查监督机制人们不会去做你重视的只会做你检查的

人才储备识人用人与留人

185

负责执行的领导者的七条基本行为

了解企业和员工

坚持以事实为基础

确立明确的目标和实现目标的先后次序

跟进

对执行者进行奖励

提高员工能力和素质

了解自己

《执行mdashmdash如何完成任务的学问》P47 186

2012-9-27

32

人才执行的核心元素

哪所商学院培养的商界管理人才最多

哈佛

MIT

斯坦福

bdquobdquobdquo

187

西点军校毕业生在世界500强公司

董事长〉1000人

副董事长〉2000人

CEO〉5000人

188

西点军校对学生的要求

准时

守纪

严格

正直

刚毅

mdashmdash具有强大执行力的人才素质

189

人才的选择

优秀的员工是免费的

平庸的员工才是最昂贵的

190

GE的执行系统

GE拥有一个高效的制度化的执行系统 所有的重大战略举措一经提出就能在一个月内完全进入操作状态

在第一个循环（一个财务年度）就能够获得很好的财务效果

需要协调 300000多名员工

100多个国家

数十种业务

191

GE的管理理念

Managing less is managing better 重要的是你能做到多少好点子而不是想到多少好点子

GE是一个造就人才的工厂

GE是一家学习型企业我们当今真正的核心竞争力并不在制造业或服务业方面而是在全球范围内吸引和培育全球最优秀的人才并进一步激发他们努力地去学习争创出色的业绩或把事情做得更好

GE的CEO杰克middot韦尔奇 192

2012-9-27

33

GE的人才理念

人才开发的严谨性不亚于产品的开发

不要把精力放在C类人员变成B类而应该把精力放在将B类人员变成A类

虽然每年都要找出10的C类人员变得越来越困难但这样做可以使我们的团队变得越来越优秀

193

具有执行力人才的特征

信守承诺

结果导向

永不放弃

bull 准时

bull 守纪

bull 严格

bull 正直

bull 刚毅

具有强大执行力的人才

194

承担责任

明确自己的责任

对自己

对集体

195

谁的存在最重要

客户为中心

自我为中心

在完成本职工作时是否要体现ldquo我的存在rdquo

196

制度执行力

基本假定人都是自我自私和本位的

ldquo用人要疑rdquo与ldquo用人不疑rdquo

197

制度制定三个假定

假定战略是不会自动自发完成的措施

假定措施不会被完整正确贯彻下去的检查

假定检查也无法达到效果的奖惩

198

2012-9-27

27

常见业务层战略 成本领先战略面向价格敏感型的消费者以较低的单位成本提供标准化的产品或服务

差别化战略提供独特的产品或服务

集中化战略提供能够满足小规模消费者群体需要的产品或服务(市场缝隙）

复合型战略成本领先和差别化的结合以较低的单位成本提供独特的产品或服务

157

成本领先战略

目标 以竞争者难以超越的成本水平提供质量稳定的产品服务

成功的关键 把成本控制在比对手足够的低作为公司战略的主题

提供的产品和服务必须包括购买者认为是必要的特征和服务

158

低成本优势者的选择

选择1 利用低成本优势达到

比竞争者更低的价格吸引足够多的价格敏感的购买者提高总利润

选择2 保持当前价格满足于当前的市场份额利用低成本优势

从每件售出的产品中赚取更高的边际利润从而提高总利润

159

获得成本优势的途径

构造比对手更有效和更有成本效率的价值链

重建价值链减少那些产生成本但不能为用

户增加价值的工作

细查每一项产生成本的工作确定成本驱动因素

根据对成本驱动因素的分析逐年降低每项活动的成本

积极投资于有望降低成本的资源和能力

160

差别化战略 目标

形成差别化特征使购买者更喜欢本公司的产品或服务而不是竞争对手的产品或服务

成功的关键

找到实现差别化的方法既能给购买者创造价值又不会被对手轻松地赶上或廉价地拷贝

为差别化所付出的成本不应超过差别化所能带来的溢价

161

差别化战略

差别化产生的利益

产品或服务具有独特的和吸引人的属性公司便能够 获得溢价和或

提高销量和或

建立品牌忠诚

持续的差别化竞争优势的关键

162

2012-9-27

28

差别化战略

差别化的机会（价值链）

采购工作

产品研发和产品设计工作

生产流程技术相关工作

制造生产工作

与分销相关的工作

营销销售和客户服务工作

163

差别化战略

内部开展的工作成本和边际利润

供应商的工作成本和边际

利润

购买者用

户的价值链

渠道联盟和战略伙伴的工作成

本和边

际利润

164

差别化战略

差别化的途径

形成能够降低购买者使用产品服务的总成本的特征属性（日本汽车与美国汽车）

形成能够提高购买者使用产品服务绩效的特征属性

以卓越能力为基础竞争 核心技术

卓越的管理

优质的服务 165

差别化战略

最理想的差别化途径 最难以被对手赶上或模仿的

最能吸引购买者的

获得更持久的更具盈利性的竞争优势的最佳选择 新产品创新 技术领先 产品质量和可靠性 全面的客户服务（全面解决方案） 独特的竞争能力

166

差别化战略

技术改变差别化格局 削弱现有的差别化手段的威力

使无法差别化的市场能够差别化

波士顿咨询集团估计基因组学技术将可能使发明一种新药的费用减少3亿美元（一般估计为8亿美元）时间缩短2年但是基因药物只适用于有特定基因变异的患者群从而使市场变细给小公司提供了更多的机会(《制药世家默克》P71)

167

差别化战略

日益剧烈的竞争将会促使越来越多的银行采用差别化战略

2002年10月广发推出了国内首张针对女性客户透明卡版设计的ldquo广发真情卡rdquo

招行推出了面积比普通信用卡小43可用作耳环钥匙扣或项坠的国内首款迷你信用卡mdashmdash

VISA MINI

实施差别化首先必须要明确以什么样的顾客作为你的目标顾客确定他们需要怎样的差别化利益

168

2012-9-27

29

集中化战略

集中精力于整体市场中的某一细分市场 适用于资源有限的企业

大企业可能忽视一些市场空隙

集中领域也可能更便于形成竞争优势

169

集中化战略

运用集中化战略可以以两种不同的方式创造价值 注重于低成本向特定客户群体或地理

区域提供低成本的产品或服务 注重于差别化提供能够满足特定客户

群体或地理区域的特殊需要的产品或服务

170

集中化战略

成功的关键 选择特定的市场空隙其中的购买者有与众不同的的偏好特殊的要求或独特的需要

形成能够满足目标购买者需要的独特能力能比对手更好地为特定市场空隙的购买者服务

171

集中化战略

确定市场空隙的方法

地理位置的独特性

在使用产品服务方面有专门要求

仅对市场空隙购买者有吸引力的特殊的产品服务属性

172

低成本差别化复合型战略

综合强调低成本和强调差别化的战略 降低高端产品的成本价格

给消费者以更多实惠使其感觉物超所值

运用复合型战略的企业能够 适应更快 学习新技巧和新技术 在多个业务单元运用核心竞争能力

173

低成本差别化复合型战略

若能成功实施企业能以相对较低的成本向顾客提供他们喜欢的有差别化特色的产品就可能获得超额利润

也是最难实施的战略那些未能成功实施这一战略的企业就ldquo陷入中间困境rdquo 公司的产品可能变得太过昂贵从而无法与低成本厂商的产品竞争

也可能特色不够从而无法象竞争者的差别化产品那样为顾客提供价值

174

2012-9-27

30

175

分类 战略 定义

基本战略

成本领先

企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商

差异化

企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求

集中化

企业选择产业内一种或一组细分市场并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务

多元化

企业同时经营多个市场以分散风险扩大规模获得高利润

主要知识点

第一讲战略思维与竞争博弈

第二讲公司战略与公司核心竞争力

第三讲公司战略与商业模式

第四讲公司战略制定与环境分析

第五讲公司战略类型

第六讲公司战略实施与执行力

176

中国企业战略情景素描

高管层每年花大力气制定的战略规划到头来却被束之高阁或无法很好执行

中基层由于对战略缺乏了解不清楚工作方向资源不能按照战略规划进行配置导致战略与企业日常运作脱节

高管层不能对战略执行进行控制企业无法在重点指标上获得突破年终结果与年初目标相去甚远

战略执行在中国已经沦落成了部门经理们硬着头皮去对付完成的ldquo家庭作业rdquo

177

战略的制定与实施 战略的作用在于消除各部门行为上的矛盾性加强它们之间的互利性

战略的正确并不能保证公司的成功成功的

公司是那些战略选择正确并执行到位的公司

战略可以复制执行很难复制

战略管理过程是战略选择与战略执行积极互

动的过程

178

战略的实施与战略失败

ldquo战略失败常常是因为没有得到良好的实施rdquo

台湾学者汤明哲认为一家企业的成功30

靠战略40靠执行力其余的30靠运气

对很多企业来说执行是目标与结果之间

ldquo缺失的一环rdquo(Missing Link)

179

战略的实施

ldquo如果不能够得到切实的执行突破性的思维将只是胡思乱想再多的学习也无法带来实际的价值人们无法实现自己的目标所谓革命性的变革也最终只能落得胎死腹中你的组织最终只能向着更糟糕的方向发展因为失败会吸干组织中每个人的能量而不断地失败则会毁了整个组织rdquo

（《执行mdashmdash如何完成任务的学问》P16）

180

2012-9-27

31

战略实施之关键因素

有效的公司治理结构

科学的组织结构

战略领导力

培育战略型企业家

能够促进战略执行的公司文化

管理战略实施过程

181

执行力的三大基石

优秀的员工团队

完善的组织架构

有效的制度安排

182

执行力的三大基石

组织

员工

制度

执行力

183

员工

公司高层领导

中低层员工

184

高层领导的执行力

危机意识优秀公司的危机意识比平庸公司更强

领导表率公司领导是企业文化的指针几乎所有的成功企业都只有单一的文化

淘汰机制强者淘汰弱者而不是倒过来

检查监督机制人们不会去做你重视的只会做你检查的

人才储备识人用人与留人

185

负责执行的领导者的七条基本行为

了解企业和员工

坚持以事实为基础

确立明确的目标和实现目标的先后次序

跟进

对执行者进行奖励

提高员工能力和素质

了解自己

《执行mdashmdash如何完成任务的学问》P47 186

2012-9-27

32

人才执行的核心元素

哪所商学院培养的商界管理人才最多

哈佛

MIT

斯坦福

bdquobdquobdquo

187

西点军校毕业生在世界500强公司

董事长〉1000人

副董事长〉2000人

CEO〉5000人

188

西点军校对学生的要求

准时

守纪

严格

正直

刚毅

mdashmdash具有强大执行力的人才素质

189

人才的选择

优秀的员工是免费的

平庸的员工才是最昂贵的

190

GE的执行系统

GE拥有一个高效的制度化的执行系统 所有的重大战略举措一经提出就能在一个月内完全进入操作状态

在第一个循环（一个财务年度）就能够获得很好的财务效果

需要协调 300000多名员工

100多个国家

数十种业务

191

GE的管理理念

Managing less is managing better 重要的是你能做到多少好点子而不是想到多少好点子

GE是一个造就人才的工厂

GE是一家学习型企业我们当今真正的核心竞争力并不在制造业或服务业方面而是在全球范围内吸引和培育全球最优秀的人才并进一步激发他们努力地去学习争创出色的业绩或把事情做得更好

GE的CEO杰克middot韦尔奇 192

2012-9-27

33

GE的人才理念

人才开发的严谨性不亚于产品的开发

不要把精力放在C类人员变成B类而应该把精力放在将B类人员变成A类

虽然每年都要找出10的C类人员变得越来越困难但这样做可以使我们的团队变得越来越优秀

193

具有执行力人才的特征

信守承诺

结果导向

永不放弃

bull 准时

bull 守纪

bull 严格

bull 正直

bull 刚毅

具有强大执行力的人才

194

承担责任

明确自己的责任

对自己

对集体

195

谁的存在最重要

客户为中心

自我为中心

在完成本职工作时是否要体现ldquo我的存在rdquo

196

制度执行力

基本假定人都是自我自私和本位的

ldquo用人要疑rdquo与ldquo用人不疑rdquo

197

制度制定三个假定

假定战略是不会自动自发完成的措施

假定措施不会被完整正确贯彻下去的检查

假定检查也无法达到效果的奖惩

198

2012-9-27

28

差别化战略

差别化的机会（价值链）

采购工作

产品研发和产品设计工作

生产流程技术相关工作

制造生产工作

与分销相关的工作

营销销售和客户服务工作

163

差别化战略

内部开展的工作成本和边际利润

供应商的工作成本和边际

利润

购买者用

户的价值链

渠道联盟和战略伙伴的工作成

本和边

际利润

164

差别化战略

差别化的途径

形成能够降低购买者使用产品服务的总成本的特征属性（日本汽车与美国汽车）

形成能够提高购买者使用产品服务绩效的特征属性

以卓越能力为基础竞争 核心技术

卓越的管理

优质的服务 165

差别化战略

最理想的差别化途径 最难以被对手赶上或模仿的

最能吸引购买者的

获得更持久的更具盈利性的竞争优势的最佳选择 新产品创新 技术领先 产品质量和可靠性 全面的客户服务（全面解决方案） 独特的竞争能力

166

差别化战略

技术改变差别化格局 削弱现有的差别化手段的威力

使无法差别化的市场能够差别化

波士顿咨询集团估计基因组学技术将可能使发明一种新药的费用减少3亿美元（一般估计为8亿美元）时间缩短2年但是基因药物只适用于有特定基因变异的患者群从而使市场变细给小公司提供了更多的机会(《制药世家默克》P71)

167

差别化战略

日益剧烈的竞争将会促使越来越多的银行采用差别化战略

2002年10月广发推出了国内首张针对女性客户透明卡版设计的ldquo广发真情卡rdquo

招行推出了面积比普通信用卡小43可用作耳环钥匙扣或项坠的国内首款迷你信用卡mdashmdash

VISA MINI

实施差别化首先必须要明确以什么样的顾客作为你的目标顾客确定他们需要怎样的差别化利益

168

2012-9-27

29

集中化战略

集中精力于整体市场中的某一细分市场 适用于资源有限的企业

大企业可能忽视一些市场空隙

集中领域也可能更便于形成竞争优势

169

集中化战略

运用集中化战略可以以两种不同的方式创造价值 注重于低成本向特定客户群体或地理

区域提供低成本的产品或服务 注重于差别化提供能够满足特定客户

群体或地理区域的特殊需要的产品或服务

170

集中化战略

成功的关键 选择特定的市场空隙其中的购买者有与众不同的的偏好特殊的要求或独特的需要

形成能够满足目标购买者需要的独特能力能比对手更好地为特定市场空隙的购买者服务

171

集中化战略

确定市场空隙的方法

地理位置的独特性

在使用产品服务方面有专门要求

仅对市场空隙购买者有吸引力的特殊的产品服务属性

172

低成本差别化复合型战略

综合强调低成本和强调差别化的战略 降低高端产品的成本价格

给消费者以更多实惠使其感觉物超所值

运用复合型战略的企业能够 适应更快 学习新技巧和新技术 在多个业务单元运用核心竞争能力

173

低成本差别化复合型战略

若能成功实施企业能以相对较低的成本向顾客提供他们喜欢的有差别化特色的产品就可能获得超额利润

也是最难实施的战略那些未能成功实施这一战略的企业就ldquo陷入中间困境rdquo 公司的产品可能变得太过昂贵从而无法与低成本厂商的产品竞争

也可能特色不够从而无法象竞争者的差别化产品那样为顾客提供价值

174

2012-9-27

30

175

分类 战略 定义

基本战略

成本领先

企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商

差异化

企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求

集中化

企业选择产业内一种或一组细分市场并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务

多元化

企业同时经营多个市场以分散风险扩大规模获得高利润

主要知识点

第一讲战略思维与竞争博弈

第二讲公司战略与公司核心竞争力

第三讲公司战略与商业模式

第四讲公司战略制定与环境分析

第五讲公司战略类型

第六讲公司战略实施与执行力

176

中国企业战略情景素描

高管层每年花大力气制定的战略规划到头来却被束之高阁或无法很好执行

中基层由于对战略缺乏了解不清楚工作方向资源不能按照战略规划进行配置导致战略与企业日常运作脱节

高管层不能对战略执行进行控制企业无法在重点指标上获得突破年终结果与年初目标相去甚远

战略执行在中国已经沦落成了部门经理们硬着头皮去对付完成的ldquo家庭作业rdquo

177

战略的制定与实施 战略的作用在于消除各部门行为上的矛盾性加强它们之间的互利性

战略的正确并不能保证公司的成功成功的

公司是那些战略选择正确并执行到位的公司

战略可以复制执行很难复制

战略管理过程是战略选择与战略执行积极互

动的过程

178

战略的实施与战略失败

ldquo战略失败常常是因为没有得到良好的实施rdquo

台湾学者汤明哲认为一家企业的成功30

靠战略40靠执行力其余的30靠运气

对很多企业来说执行是目标与结果之间

ldquo缺失的一环rdquo(Missing Link)

179

战略的实施

ldquo如果不能够得到切实的执行突破性的思维将只是胡思乱想再多的学习也无法带来实际的价值人们无法实现自己的目标所谓革命性的变革也最终只能落得胎死腹中你的组织最终只能向着更糟糕的方向发展因为失败会吸干组织中每个人的能量而不断地失败则会毁了整个组织rdquo

（《执行mdashmdash如何完成任务的学问》P16）

180

2012-9-27

31

战略实施之关键因素

有效的公司治理结构

科学的组织结构

战略领导力

培育战略型企业家

能够促进战略执行的公司文化

管理战略实施过程

181

执行力的三大基石

优秀的员工团队

完善的组织架构

有效的制度安排

182

执行力的三大基石

组织

员工

制度

执行力

183

员工

公司高层领导

中低层员工

184

高层领导的执行力

危机意识优秀公司的危机意识比平庸公司更强

领导表率公司领导是企业文化的指针几乎所有的成功企业都只有单一的文化

淘汰机制强者淘汰弱者而不是倒过来

检查监督机制人们不会去做你重视的只会做你检查的

人才储备识人用人与留人

185

负责执行的领导者的七条基本行为

了解企业和员工

坚持以事实为基础

确立明确的目标和实现目标的先后次序

跟进

对执行者进行奖励

提高员工能力和素质

了解自己

《执行mdashmdash如何完成任务的学问》P47 186

2012-9-27

32

人才执行的核心元素

哪所商学院培养的商界管理人才最多

哈佛

MIT

斯坦福

bdquobdquobdquo

187

西点军校毕业生在世界500强公司

董事长〉1000人

副董事长〉2000人

CEO〉5000人

188

西点军校对学生的要求

准时

守纪

严格

正直

刚毅

mdashmdash具有强大执行力的人才素质

189

人才的选择

优秀的员工是免费的

平庸的员工才是最昂贵的

190

GE的执行系统

GE拥有一个高效的制度化的执行系统 所有的重大战略举措一经提出就能在一个月内完全进入操作状态

在第一个循环（一个财务年度）就能够获得很好的财务效果

需要协调 300000多名员工

100多个国家

数十种业务

191

GE的管理理念

Managing less is managing better 重要的是你能做到多少好点子而不是想到多少好点子

GE是一个造就人才的工厂

GE是一家学习型企业我们当今真正的核心竞争力并不在制造业或服务业方面而是在全球范围内吸引和培育全球最优秀的人才并进一步激发他们努力地去学习争创出色的业绩或把事情做得更好

GE的CEO杰克middot韦尔奇 192

2012-9-27

33

GE的人才理念

人才开发的严谨性不亚于产品的开发

不要把精力放在C类人员变成B类而应该把精力放在将B类人员变成A类

虽然每年都要找出10的C类人员变得越来越困难但这样做可以使我们的团队变得越来越优秀

193

具有执行力人才的特征

信守承诺

结果导向

永不放弃

bull 准时

bull 守纪

bull 严格

bull 正直

bull 刚毅

具有强大执行力的人才

194

承担责任

明确自己的责任

对自己

对集体

195

谁的存在最重要

客户为中心

自我为中心

在完成本职工作时是否要体现ldquo我的存在rdquo

196

制度执行力

基本假定人都是自我自私和本位的

ldquo用人要疑rdquo与ldquo用人不疑rdquo

197

制度制定三个假定

假定战略是不会自动自发完成的措施

假定措施不会被完整正确贯彻下去的检查

假定检查也无法达到效果的奖惩

198

2012-9-27

29

集中化战略

集中精力于整体市场中的某一细分市场 适用于资源有限的企业

大企业可能忽视一些市场空隙

集中领域也可能更便于形成竞争优势

169

集中化战略

运用集中化战略可以以两种不同的方式创造价值 注重于低成本向特定客户群体或地理

区域提供低成本的产品或服务 注重于差别化提供能够满足特定客户

群体或地理区域的特殊需要的产品或服务

170

集中化战略

成功的关键 选择特定的市场空隙其中的购买者有与众不同的的偏好特殊的要求或独特的需要

形成能够满足目标购买者需要的独特能力能比对手更好地为特定市场空隙的购买者服务

171

集中化战略

确定市场空隙的方法

地理位置的独特性

在使用产品服务方面有专门要求

仅对市场空隙购买者有吸引力的特殊的产品服务属性

172

低成本差别化复合型战略

综合强调低成本和强调差别化的战略 降低高端产品的成本价格

给消费者以更多实惠使其感觉物超所值

运用复合型战略的企业能够 适应更快 学习新技巧和新技术 在多个业务单元运用核心竞争能力

173

低成本差别化复合型战略

若能成功实施企业能以相对较低的成本向顾客提供他们喜欢的有差别化特色的产品就可能获得超额利润

也是最难实施的战略那些未能成功实施这一战略的企业就ldquo陷入中间困境rdquo 公司的产品可能变得太过昂贵从而无法与低成本厂商的产品竞争

也可能特色不够从而无法象竞争者的差别化产品那样为顾客提供价值

174

2012-9-27

30

175

分类 战略 定义

基本战略

成本领先

企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商

差异化

企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求

集中化

企业选择产业内一种或一组细分市场并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务

多元化

企业同时经营多个市场以分散风险扩大规模获得高利润

主要知识点

第一讲战略思维与竞争博弈

第二讲公司战略与公司核心竞争力

第三讲公司战略与商业模式

第四讲公司战略制定与环境分析

第五讲公司战略类型

第六讲公司战略实施与执行力

176

中国企业战略情景素描

高管层每年花大力气制定的战略规划到头来却被束之高阁或无法很好执行

中基层由于对战略缺乏了解不清楚工作方向资源不能按照战略规划进行配置导致战略与企业日常运作脱节

高管层不能对战略执行进行控制企业无法在重点指标上获得突破年终结果与年初目标相去甚远

战略执行在中国已经沦落成了部门经理们硬着头皮去对付完成的ldquo家庭作业rdquo

177

战略的制定与实施 战略的作用在于消除各部门行为上的矛盾性加强它们之间的互利性

战略的正确并不能保证公司的成功成功的

公司是那些战略选择正确并执行到位的公司

战略可以复制执行很难复制

战略管理过程是战略选择与战略执行积极互

动的过程

178

战略的实施与战略失败

ldquo战略失败常常是因为没有得到良好的实施rdquo

台湾学者汤明哲认为一家企业的成功30

靠战略40靠执行力其余的30靠运气

对很多企业来说执行是目标与结果之间

ldquo缺失的一环rdquo(Missing Link)

179

战略的实施

ldquo如果不能够得到切实的执行突破性的思维将只是胡思乱想再多的学习也无法带来实际的价值人们无法实现自己的目标所谓革命性的变革也最终只能落得胎死腹中你的组织最终只能向着更糟糕的方向发展因为失败会吸干组织中每个人的能量而不断地失败则会毁了整个组织rdquo

（《执行mdashmdash如何完成任务的学问》P16）

180

2012-9-27

31

战略实施之关键因素

有效的公司治理结构

科学的组织结构

战略领导力

培育战略型企业家

能够促进战略执行的公司文化

管理战略实施过程

181

执行力的三大基石

优秀的员工团队

完善的组织架构

有效的制度安排

182

执行力的三大基石

组织

员工

制度

执行力

183

员工

公司高层领导

中低层员工

184

高层领导的执行力

危机意识优秀公司的危机意识比平庸公司更强

领导表率公司领导是企业文化的指针几乎所有的成功企业都只有单一的文化

淘汰机制强者淘汰弱者而不是倒过来

检查监督机制人们不会去做你重视的只会做你检查的

人才储备识人用人与留人

185

负责执行的领导者的七条基本行为

了解企业和员工

坚持以事实为基础

确立明确的目标和实现目标的先后次序

跟进

对执行者进行奖励

提高员工能力和素质

了解自己

《执行mdashmdash如何完成任务的学问》P47 186

2012-9-27

32

人才执行的核心元素

哪所商学院培养的商界管理人才最多

哈佛

MIT

斯坦福

bdquobdquobdquo

187

西点军校毕业生在世界500强公司

董事长〉1000人

副董事长〉2000人

CEO〉5000人

188

西点军校对学生的要求

准时

守纪

严格

正直

刚毅

mdashmdash具有强大执行力的人才素质

189

人才的选择

优秀的员工是免费的

平庸的员工才是最昂贵的

190

GE的执行系统

GE拥有一个高效的制度化的执行系统 所有的重大战略举措一经提出就能在一个月内完全进入操作状态

在第一个循环（一个财务年度）就能够获得很好的财务效果

需要协调 300000多名员工

100多个国家

数十种业务

191

GE的管理理念

Managing less is managing better 重要的是你能做到多少好点子而不是想到多少好点子

GE是一个造就人才的工厂

GE是一家学习型企业我们当今真正的核心竞争力并不在制造业或服务业方面而是在全球范围内吸引和培育全球最优秀的人才并进一步激发他们努力地去学习争创出色的业绩或把事情做得更好

GE的CEO杰克middot韦尔奇 192

2012-9-27

33

GE的人才理念

人才开发的严谨性不亚于产品的开发

不要把精力放在C类人员变成B类而应该把精力放在将B类人员变成A类

虽然每年都要找出10的C类人员变得越来越困难但这样做可以使我们的团队变得越来越优秀

193

具有执行力人才的特征

信守承诺

结果导向

永不放弃

bull 准时

bull 守纪

bull 严格

bull 正直

bull 刚毅

具有强大执行力的人才

194

承担责任

明确自己的责任

对自己

对集体

195

谁的存在最重要

客户为中心

自我为中心

在完成本职工作时是否要体现ldquo我的存在rdquo

196

制度执行力

基本假定人都是自我自私和本位的

ldquo用人要疑rdquo与ldquo用人不疑rdquo

197

制度制定三个假定

假定战略是不会自动自发完成的措施

假定措施不会被完整正确贯彻下去的检查

假定检查也无法达到效果的奖惩

198

2012-9-27

30

175

分类 战略 定义

基本战略

成本领先

企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商

差异化

企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求

集中化

企业选择产业内一种或一组细分市场并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务

多元化

企业同时经营多个市场以分散风险扩大规模获得高利润

主要知识点

第一讲战略思维与竞争博弈

第二讲公司战略与公司核心竞争力

第三讲公司战略与商业模式

第四讲公司战略制定与环境分析

第五讲公司战略类型

第六讲公司战略实施与执行力

176

中国企业战略情景素描

高管层每年花大力气制定的战略规划到头来却被束之高阁或无法很好执行

中基层由于对战略缺乏了解不清楚工作方向资源不能按照战略规划进行配置导致战略与企业日常运作脱节

高管层不能对战略执行进行控制企业无法在重点指标上获得突破年终结果与年初目标相去甚远

战略执行在中国已经沦落成了部门经理们硬着头皮去对付完成的ldquo家庭作业rdquo

177

战略的制定与实施 战略的作用在于消除各部门行为上的矛盾性加强它们之间的互利性

战略的正确并不能保证公司的成功成功的

公司是那些战略选择正确并执行到位的公司

战略可以复制执行很难复制

战略管理过程是战略选择与战略执行积极互

动的过程

178

战略的实施与战略失败

ldquo战略失败常常是因为没有得到良好的实施rdquo

台湾学者汤明哲认为一家企业的成功30

靠战略40靠执行力其余的30靠运气

对很多企业来说执行是目标与结果之间

ldquo缺失的一环rdquo(Missing Link)

179

战略的实施

ldquo如果不能够得到切实的执行突破性的思维将只是胡思乱想再多的学习也无法带来实际的价值人们无法实现自己的目标所谓革命性的变革也最终只能落得胎死腹中你的组织最终只能向着更糟糕的方向发展因为失败会吸干组织中每个人的能量而不断地失败则会毁了整个组织rdquo

（《执行mdashmdash如何完成任务的学问》P16）

180

2012-9-27

31

战略实施之关键因素

有效的公司治理结构

科学的组织结构

战略领导力

培育战略型企业家

能够促进战略执行的公司文化

管理战略实施过程

181

执行力的三大基石

优秀的员工团队

完善的组织架构

有效的制度安排

182

执行力的三大基石

组织

员工

制度

执行力

183

员工

公司高层领导

中低层员工

184

高层领导的执行力

危机意识优秀公司的危机意识比平庸公司更强

领导表率公司领导是企业文化的指针几乎所有的成功企业都只有单一的文化

淘汰机制强者淘汰弱者而不是倒过来

检查监督机制人们不会去做你重视的只会做你检查的

人才储备识人用人与留人

185

负责执行的领导者的七条基本行为

了解企业和员工

坚持以事实为基础

确立明确的目标和实现目标的先后次序

跟进

对执行者进行奖励

提高员工能力和素质

了解自己

《执行mdashmdash如何完成任务的学问》P47 186

2012-9-27

32

人才执行的核心元素

哪所商学院培养的商界管理人才最多

哈佛

MIT

斯坦福

bdquobdquobdquo

187

西点军校毕业生在世界500强公司

董事长〉1000人

副董事长〉2000人

CEO〉5000人

188

西点军校对学生的要求

准时

守纪

严格

正直

刚毅

mdashmdash具有强大执行力的人才素质

189

人才的选择

优秀的员工是免费的

平庸的员工才是最昂贵的

190

GE的执行系统

GE拥有一个高效的制度化的执行系统 所有的重大战略举措一经提出就能在一个月内完全进入操作状态

在第一个循环（一个财务年度）就能够获得很好的财务效果

需要协调 300000多名员工

100多个国家

数十种业务

191

GE的管理理念

Managing less is managing better 重要的是你能做到多少好点子而不是想到多少好点子

GE是一个造就人才的工厂

GE是一家学习型企业我们当今真正的核心竞争力并不在制造业或服务业方面而是在全球范围内吸引和培育全球最优秀的人才并进一步激发他们努力地去学习争创出色的业绩或把事情做得更好

GE的CEO杰克middot韦尔奇 192

2012-9-27

33

GE的人才理念

人才开发的严谨性不亚于产品的开发

不要把精力放在C类人员变成B类而应该把精力放在将B类人员变成A类

虽然每年都要找出10的C类人员变得越来越困难但这样做可以使我们的团队变得越来越优秀

193

具有执行力人才的特征

信守承诺

结果导向

永不放弃

bull 准时

bull 守纪

bull 严格

bull 正直

bull 刚毅

具有强大执行力的人才

194

承担责任

明确自己的责任

对自己

对集体

195

谁的存在最重要

客户为中心

自我为中心

在完成本职工作时是否要体现ldquo我的存在rdquo

196

制度执行力

基本假定人都是自我自私和本位的

ldquo用人要疑rdquo与ldquo用人不疑rdquo

197

制度制定三个假定

假定战略是不会自动自发完成的措施

假定措施不会被完整正确贯彻下去的检查

假定检查也无法达到效果的奖惩

198

2012-9-27

31

战略实施之关键因素

有效的公司治理结构

科学的组织结构

战略领导力

培育战略型企业家

能够促进战略执行的公司文化

管理战略实施过程

181

执行力的三大基石

优秀的员工团队

完善的组织架构

有效的制度安排

182

执行力的三大基石

组织

员工

制度

执行力

183

员工

公司高层领导

中低层员工

184

高层领导的执行力

危机意识优秀公司的危机意识比平庸公司更强

领导表率公司领导是企业文化的指针几乎所有的成功企业都只有单一的文化

淘汰机制强者淘汰弱者而不是倒过来

检查监督机制人们不会去做你重视的只会做你检查的

人才储备识人用人与留人

185

负责执行的领导者的七条基本行为

了解企业和员工

坚持以事实为基础

确立明确的目标和实现目标的先后次序

跟进

对执行者进行奖励

提高员工能力和素质

了解自己

《执行mdashmdash如何完成任务的学问》P47 186

2012-9-27

32

人才执行的核心元素

哪所商学院培养的商界管理人才最多

哈佛

MIT

斯坦福

bdquobdquobdquo

187

西点军校毕业生在世界500强公司

董事长〉1000人

副董事长〉2000人

CEO〉5000人

188

西点军校对学生的要求

准时

守纪

严格

正直

刚毅

mdashmdash具有强大执行力的人才素质

189

人才的选择

优秀的员工是免费的

平庸的员工才是最昂贵的

190

GE的执行系统

GE拥有一个高效的制度化的执行系统 所有的重大战略举措一经提出就能在一个月内完全进入操作状态

在第一个循环（一个财务年度）就能够获得很好的财务效果

需要协调 300000多名员工

100多个国家

数十种业务

191

GE的管理理念

Managing less is managing better 重要的是你能做到多少好点子而不是想到多少好点子

GE是一个造就人才的工厂

GE是一家学习型企业我们当今真正的核心竞争力并不在制造业或服务业方面而是在全球范围内吸引和培育全球最优秀的人才并进一步激发他们努力地去学习争创出色的业绩或把事情做得更好

GE的CEO杰克middot韦尔奇 192

2012-9-27

33

GE的人才理念

人才开发的严谨性不亚于产品的开发

不要把精力放在C类人员变成B类而应该把精力放在将B类人员变成A类

虽然每年都要找出10的C类人员变得越来越困难但这样做可以使我们的团队变得越来越优秀

193

具有执行力人才的特征

信守承诺

结果导向

永不放弃

bull 准时

bull 守纪

bull 严格

bull 正直

bull 刚毅

具有强大执行力的人才

194

承担责任

明确自己的责任

对自己

对集体

195

谁的存在最重要

客户为中心

自我为中心

在完成本职工作时是否要体现ldquo我的存在rdquo

196

制度执行力

基本假定人都是自我自私和本位的

ldquo用人要疑rdquo与ldquo用人不疑rdquo

197

制度制定三个假定

假定战略是不会自动自发完成的措施

假定措施不会被完整正确贯彻下去的检查

假定检查也无法达到效果的奖惩

198

2012-9-27

32

人才执行的核心元素

哪所商学院培养的商界管理人才最多

哈佛

MIT

斯坦福

bdquobdquobdquo

187

西点军校毕业生在世界500强公司

董事长〉1000人

副董事长〉2000人

CEO〉5000人

188

西点军校对学生的要求

准时

守纪

严格

正直

刚毅

mdashmdash具有强大执行力的人才素质

189

人才的选择

优秀的员工是免费的

平庸的员工才是最昂贵的

190

GE的执行系统

GE拥有一个高效的制度化的执行系统 所有的重大战略举措一经提出就能在一个月内完全进入操作状态

在第一个循环（一个财务年度）就能够获得很好的财务效果

需要协调 300000多名员工

100多个国家

数十种业务

191

GE的管理理念

Managing less is managing better 重要的是你能做到多少好点子而不是想到多少好点子

GE是一个造就人才的工厂

GE是一家学习型企业我们当今真正的核心竞争力并不在制造业或服务业方面而是在全球范围内吸引和培育全球最优秀的人才并进一步激发他们努力地去学习争创出色的业绩或把事情做得更好

GE的CEO杰克middot韦尔奇 192

2012-9-27

33

GE的人才理念

人才开发的严谨性不亚于产品的开发

不要把精力放在C类人员变成B类而应该把精力放在将B类人员变成A类

虽然每年都要找出10的C类人员变得越来越困难但这样做可以使我们的团队变得越来越优秀

193

具有执行力人才的特征

信守承诺

结果导向

永不放弃

bull 准时

bull 守纪

bull 严格

bull 正直

bull 刚毅

具有强大执行力的人才

194

承担责任

明确自己的责任

对自己

对集体

195

谁的存在最重要

客户为中心

自我为中心

在完成本职工作时是否要体现ldquo我的存在rdquo

196

制度执行力

基本假定人都是自我自私和本位的

ldquo用人要疑rdquo与ldquo用人不疑rdquo

197

制度制定三个假定

假定战略是不会自动自发完成的措施

假定措施不会被完整正确贯彻下去的检查

假定检查也无法达到效果的奖惩

198

2012-9-27

33

GE的人才理念

人才开发的严谨性不亚于产品的开发

不要把精力放在C类人员变成B类而应该把精力放在将B类人员变成A类

虽然每年都要找出10的C类人员变得越来越困难但这样做可以使我们的团队变得越来越优秀

193

具有执行力人才的特征

信守承诺

结果导向

永不放弃

bull 准时

bull 守纪

bull 严格

bull 正直

bull 刚毅

具有强大执行力的人才

194

承担责任

明确自己的责任

对自己

对集体

195

谁的存在最重要

客户为中心

自我为中心

在完成本职工作时是否要体现ldquo我的存在rdquo

196

制度执行力

基本假定人都是自我自私和本位的

ldquo用人要疑rdquo与ldquo用人不疑rdquo

197

制度制定三个假定

假定战略是不会自动自发完成的措施

假定措施不会被完整正确贯彻下去的检查

假定检查也无法达到效果的奖惩

198

2012-9-27

34

制度实施的三化

流程化

明晰化

操作化

199

建立严谨科学的制度

制度将人们的行为区分为ldquo符合企业利益的行为rdquo和ldquo不符合企业利益的行为rdquo

企业持续增长的源泉在于制度与文化对ldquo人性中善的弘扬与恶的抑制rdquo

依靠制度将领导者个人的执行力转化放大为企业的执行力延续为持久的执行力

200

建立严谨科学的制度（续）

用制度管人而不是人管人有助于增加管理的公平性和透明度从而增强执行力

借助于制度可以规范执行力的标准统一员工和组织的执行力并通过激励机制提升或放大执行力

不合理的制度会严重降低组织的执行能力

制度的制定必须严谨调整必须遵从规范

201

实施有效的监督检查

监督是执行力的灵魂监督能够确保组织按照规划的进度实现预定的目标

监督主要是发现问题防范惰性和纠偏

要避免监督缺位也要避免监督失当（方法不对）

监督方式领导者到基层跟踪检查明确执行者汇报的规则由相关职能人员进行监控回馈

根据监督情况及时采取后续措施肯定成功之处追究违规责任解决潜在问题

202

制度变形

制度缺失还是制度变形

制度在熟人面前变形

生人讲规矩讲制度

熟人讲义气讲情面

203

组织执行力

ldquo意识思想改造中国rdquo与ldquo执行力富裕中国rdquo

速度比完美更重要ldquo让一部分人先富起来rdquo

目标比过程更重要ldquo不管黑猫白猫抓到老鼠就是好猫rdquo

结果比理由更重要ldquo发展就是硬道理rdquo

204

2012-9-27

35

组织架构

扁平化组织VS结构化组织

效率还是混乱

秩序还是制度官僚

205

提升执行力的五大原则

锁定目标专注重复

决心第一成败第二

胜利第一理由第二

速度第一完美第二

结果第一自我第二

206

版权所有

谢谢

上海国家会计学院远程教育网

2012-9-27

35

组织架构

扁平化组织VS结构化组织

效率还是混乱

秩序还是制度官僚

205

提升执行力的五大原则

锁定目标专注重复

决心第一成败第二

胜利第一理由第二

速度第一完美第二

结果第一自我第二

206

版权所有

谢谢

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